Obsah. 1 Analýza aktuálního stavu 3. 2 SWOT analýza 11 3 Strategický plán rozvoje organizace v oblastech 12

Obsah 1

Analýza aktuálního stavu

3

1.1

Charakteristika organizace

3

Organizační struktura

4

Organizační schéma

6

Materiálně technické zázemí organizace

7

Zdroje financování (v %)

9

1.2

Doplňková činnost

10

2

SWOT analýza

11

3

Strategický plán rozvoje organizace v oblastech

12

3.1

Oblast poskytování služby

12

3.2

Personální zabezpečení

13

3.3

Řízená kvalita služby

13

3.4

Rozvoj materiálně technického zázemí

15

3.5


16

4

Finanční zajištění

17

5

Zhodnocení přínosu změn

17

6

Závěr

17

Plán rozvoje organizace pro období 2016 – 2018

strana 2

1

Analýza aktuálního stavu

název/právní forma

Domov Štíty-Jedlí, příspěvková organizace

sídlo:

Na Pilníku 222, 789 91 Štíty

IČ:

750 04 003

zřizovatel:

Olomoucký kraj, Jeremenkova 40a, 779 11 Olomouc

datum vzniku:

1. 1. 2003

zápis v OR:

oddíl Pr, vložka 768, OR vedený u Krajského soudu v Ostravě

bankovní spojení:

číslo účtu 27328831/0100 u KB Přerov

předmět činnosti:

poskytování sociální služby „domov pro seniory“ dle § 49 zákona č. 108/2006 Sb. o sociálních službách, kapacita 53 míst poskytování sociální služby „domov se zvláštním režimem“ dle § 50 zákona č. 108/2006 Sb. o sociálních službách, kapacita 45 míst

kontakty:

www.domovstityjedli.cz; [email protected]; [email protected]

datová schránka:

1.1

právnická osoba – h5ikh5i

Charakteristika organizace

Domov Štíty-Jedlí je příspěvkovou organizací Olomouckého kraje, která v souladu s rozhodnutím o registraci představuje koncept kvalitní pobytové sociální služby pro seniory a pro osoby s Alzheimerovou chorobou. Jde o Domov Štíty – domov pro seniory a Domov Jedlí – domov se zvláštním režimem. Na základě rozhodnutí Zastupitelstva Olomouckého kraje č. UZ/13/35/2014 byla organizace pověřena poskytováním služby obecného hospodářského zájmu, tak, aby byl naplněn čl. 106 odst. 2 Smlouvy o fungování Evropské unie na státní podporu ve formě vyrovnávací platby za závazek veřejné služby poskytované určitým podnikům pověřeným poskytováním služeb obecného hospodářského zájmu (2012/21/EU). Služby obecného hospodářského zájmu jsou ze své podstaty odkázány na dotace veřejných subjektů (kraj, stát), jež zpravidla financují provoz poskytovatelů těchto služeb.


strana 3

Organizační struktura Počet a struktura pracovníků domova se odvíjí od charakteru poskytované služby, současného i předpokládaného složení uživatelů služby, jejich potřeb a zdravotního stavu, platné legislativy, finančních zdrojů a možností organizace. Každý z obou Domovů se člení dle charakteru činností na 4 úseky: úsek sociální práce a aktivizace, zdravotně-ošetřovatelský, ekonomicko-stravovací a úsek provozní. Domov Štíty Název úseku Ekonomicko-stravovací

Sociálně-aktivizační

Zdravotně-ošetřovatelský

Provozní úsek

Pracovní pozice

Počet úvazků Počet pracovníků

ředitelka

0,5

1

ekonomka, účetní, správce rozp.

0,5

1

mzdová účetní

0,5

1

vedoucí kuchyně

0,5

1

kuchařky

2

2

pomocnice v kuchyni

3

3

vedoucí úseku

1

1

sociální pracovnice

1

1

sociálně aktivizační pracov.

2

2

vedoucí úseku

1

1

všeobecná sestra

5

5

pracovník v soc. službách

11

11

pradlena

1

1

správce, zástupce ředitelky

0,5

1

údržbář

1

1


strana 4

Domov Jedlí Název úseku

Pracovní pozice ředitelka

Ekonomicko-stravovací

Sociálně-aktivizační

Zdravotně-ošetřovatelský

Provozní úsek

celkem počet úvazků

Počet úvazků Počet pracovníků 0,5

1

ekonomka, účetní, správce rozp.

0,5

1

mzdová účetní

0,5

1

vedoucí kuchyně

0,5

1

kuchařky

2

2

pomocnice v kuchyni

3

3

vedoucí úseku

1

1

sociální pracovnice

1

1

sociálně aktivizační pracov.

2

2

vedoucí úseku

1

1

všeobecná sestra

6

6

pracovník v soc. službách

20

20

správce, zástupce ředitelky

0,5

1

údržbář

1

1

pradlena

2

2

k 1.2.2016

72

72


strana 5

Organizační schéma organizační schéma účinné k 1.2.2016


strana 6

Materiálně technické zázemí organizace Domov pro seniory Štíty Domov je situován ve 3 podlažích budovy, spojené s budovou Kulturního domu, který vlastní MěÚ Štíty, oba objekty jsou odděleny, každý má vlastní vchod. Budova je kompletně bezbariérově uzpůsobena. Uživatelé mají k dispozici i venkovní prostory – malý dvorek se zahrádkou. I. patro domova – zde se nachází pouze dvoulůžkové pokoje. Každý pokoj je vybaven následujícím zařízením: polohovatelným lůžkem, nočním stolkem, šatní skříní opatřenou trezorem pro úschovu cenných věcí uživatele, stolem, dvěma židlemi, stropním světlem, lampičkami, policemi a většinou i zástěnou. Na všech pokojích jsou rovněž umyvadla. V prvním patře domova je centrálně instalováno zařízení pro imobilní uživatele – roomer, s možností transportu do centrální koupelny (která je vybavena speciální stavitelnou vanou a zvedákem pro imobilní osoby, samostatnou sprchou s bezbariérovým přístupem) a na některé pokoje. II. patro domova – zde se nachází jeden třílůžkový pokoj, zbytek jsou dvoulůžkové. Každý uživatel má k dispozici toto zařízení pokoje: lůžko s úložným prostorem (při zhoršení zdravotního stavu uživatele, ho lze vyměnit za polohovatelné lůžko), noční stolek, šatní skříň opatřenou trezorem pro úschovu cenných věcí uživatele, stůl, židli, stropní světlo, lampičku a prosklenou polici. Jídelna pro uživatele je situována v přízemí budovy. V budově se nachází ještě další provozní prostory a zázemí organizace: pro sociálně aktivizační a volnočasové aktivity jsou určeny 2 místnosti (atelier a tělocvična), dále2xpracovna personálu (využívá úsek zdravotně-ošetřovatelské péče), kancelář vedoucí sociálně aktivizačního úseku, kancelář vedoucí zdravotně ošetřovatelského úseku, kancelář vedoucí kuchyně, 2x sklad zdravotního materiálu, 2x čistící místnost/myčka na podložní mísy/+sklad špinavého prádla, sklad technického zabezpečení, prádelna, 2x úklidová místnost, dílna provozního úseku Celková kapacita Domova Štíty je 53 uživatelů.


strana 7

Domov se zvláštním režimem Jedlí Domov nabízí celoroční ubytování v 1 - třílůžkovém pokoji a ve 21 - dvoulůžkových pokojích. Celková kapacita domova je 45 uživatelů. Budova je moderní, bezbariérová o půdorysu 30 x 30 metrů, je rozdělena na část ubytovací a část provozní (kuchyň-vývařovna, jídelna a výdej stravy, prádelna, údržba, kotelna atp.). Skládá se z: ▪

přízemí (jídelna, výdejna stravy, hala, prádelna, kotelna)

▪

tři nadzemní podlaží barevně odlišné – žluté, zelené a oranžové patro, na každém patře jsou pokoje, pracovna personálu, kuchyňka, centrální koupelna, místnost čistící a místnost na čisté a špinavé prádlo.

▪

na žlutém patře (2. NP) - kancelář vedoucího provozního úseku a dvě denní místnosti pro uživatele, pracovna personálu.

▪

na zeleném patře (3. NP) – se nachází kancelář sociálních pracovnic a pracovna personálu. Toto patro je vybaveno transportním systémem pro imobilní - Roomer.

▪

na oranžovém patře (4. NP) – kancelář ředitelky, vedoucí zdravotně ošetřovatelského úseku, pracovna personálu a archiv

Pokoje jsou standardně vybaveny následujícím zařízením: lůžko (polohovatelné), noční stolek, stůl jídelní, židle s područkami, skříňka pod TV, stěna věšáková, světlo nástěnné, polička. Před pokojem je předsíň se šatní skříní, WC a sprchový kout. Po dohodě s poskytovatelem si může uživatel pokoj vybavit také vlastním drobným nábytkovým příslušenstvím. Mimo pokoj a prostory výše uvedené mohou uživatelé využívat také jídelnu, společenskou místnost a zahradu. Celková kapacita Domova Jedlí je 45 uživatelů


strana 8

Zdroje financování (v %) Financování sociální služby probíhá v souladu se zákonem č. 108/2006 Sb. o sociálních službách především z těchto zdrojů: tržby od uživatelů služby (včetně dohod s rodinnými příslušníky o spoluúčasti na úhradě), příspěvek na péči (PnP), dotace MPSV na provoz zařízení, tržby od zdravotních pojišťoven za provedené výkony, neinvestiční dotace od zřizovatele – odpisy a dotace na provoz, dotace z úřadu práce, sponzorské dary a ostatní příjmy (nájemné, ostatní strávníci, úroky, aj.). Dotace MPSV tvoří 24% našich příjmů a dotace od zřizovatele 18%. Tržby od obyvatel tvoří 30% příjmů (strava, pobyt), příspěvek na péči 24% příjmů, úhrady od zdravotních pojišťoven tvoří 2% příjmů a ostatní příjmy tvoří 2% (např. dotace úřadu práce). Z toho je zřejmé, že jsme na výši poskytnutých dotací z MPSV a od zřizovatele, kterým je Olomoucký kraj, (v celkové výši 42% tvoří významnou část našich příjmů) existenčně závislí.

Financování služby 2% dotace od mpsv

2% 24%

24%

18% 30%

dotace od zřizovatele

příjmy od uživatelů (pobyt,strava) příspěvek na péči

úhrady od zdravotních pojišťoven ostatní příjmy


strana 9

1.2


V souladu se Zřizovací listinou, za účelem lepšího využití svých hospodářských možností (volné kapacity strojního vybavení) a odborností svých zaměstnanců, může organizace vykonávat tuto doplňkovou činnost: ▪

pronájem nemovitého majetku a poskytování služeb zajišťujících jejich řádný provoz

▪

výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona: výroba, obchod a služby jinde nezařazené; mimoškolní výchova a vzdělávání, pořádání kurzů, školení a lektorská činnost; praní pro domácnost, žehlení, opravy a údržba oděvů, bytového textilu a osobního zboží; ubytovací služby

▪

hostinská činnost

Hlavním zdrojem financování doplňkové činnosti jsou příjmy z doplňkové činnost (zisk) a provozní prostředky organizace. Materiálně technické zázemí je shodné s hlavní činností a týká se úseku především ekonomicko-stravovacího úseku (hostinská činnost – vaření obědů pro cizí strávníky, kuchyň Štíty). Kapacita doplňkové činnosti je na základě aktuálního personálního obsazení a kapacity výrobního zařízení stanovena na 40 osob – cizí strávníci obědy. Doplňkovou činnost jsme zahájili teprve v říjnu 2015, nemáme ještě do současné doby stanovenou kapacitu zcela naplněnu. Vzhledem k tomuto faktu, vedení organizace o rozšíření kapacity doplňkové činnosti v této oblasti neuvažuje.


strana 10

2

SWOT analýza

Silné stránky

Slabé stránky

▪

tradice a dobré jméno domova

▪

nevýhodná a nedostupná geografická poloha

▪

materiální a technické vybavení, bezbariérovost,

▪

vyhledávání vhodných zaměstnanců v regionu

moderní zázemí (dvoulůžkové pokoje, pouze 1

▪

nízká kvalifikace pracovníků přímé péče

třílůžkový)

▪

příjem klientů v těžkém zdravotním stavu (vysoké nároky

▪

profesionalita a odbornost zaměstnanců

▪

rozšířená nabídka služeb (DS i DZR)

▪

časté změny v organizaci

▪

žádaná služba, poptávka mnohonásobně a trvale

▪

syndrom vyhoření u dlouholetých zaměstnanců domova,

▪

na personál - počet pracovníků)

převyšuje nabídku

profesionální slepota a neochota pracovníků přijímat

kvalitně poskytovaná sociální služba (zajímavé

změny

volnočasové aktivity, možnost výběru stravy, zavádění

▪

nezájem obcí o bližší spolupráci

moderních metod sociální práce a ošetřovatelské

▪

nemožnost uspokojit poptávku po službě v reálném čase

péče: Bazální stimulace, Smyslová aktivizace,

(kvůli charakteru služby a značnému převisu poptávky

biograficky orientovaná péče, individuální přístup ke

nad nabídkou)

klientům)

▪

potřeba modernizace bydlení ve Štítech

▪

soběstačnost zařízení (vlastní prádelna, kuchyně)

▪

regulace v oblasti investic zřizovatelem

▪

uplatňování etických principů v praxi

▪

dobré pracovní podmínky, možnost dalšího vzdělávání, rozvoje, učení se, potenciál k růstu

▪

zkušenosti a stabilita kmenových zaměstnanců

▪

pružná reakce na změny a individuální potřeby uživatelů

▪

spolupráce s dobrovolníky

Příležitosti ▪

demografický vývoj ČR i v Olomouckém kraji (rostoucí

Ohrožení ▪

zájem o poskytovanou službu v důsledku demografických změn)

systém financování, závislost na dotacích MPSV, na příspěvcích zřizovatele

▪

možná ztráta zdravotnických pracovníků z rozhodnutí

▪

přístup k informacím a zdrojům

▪

nové zdroje financování (dotace, granty, ESF,

▪

nedostatek financí, finanční nejistota,

sponzoring, fundraising aj.)

▪

politická nestabilita

zaměření na kvalitu, řízení kvality a zisk značky

▪

nedostatek kvalitních, kvalifikovaných a vysoce

▪

zřizovatele či legislativní změnou

kvality v rámci asociace poskytovatelů sociálních služeb (hvězdy) ▪

zapojení do komunitního plánování

▪

dostupnost moderních technologií (ICT, PC, SW

motivovaných pracovníků na trhu práce ▪

nemožnost motivačního způsobu finančního ohodnocování

▪

nesolventnost uživatelů služby, právní úprava

pečovatelských a ošetřovatelských atp.)

neukládající povinnost hradit plnou úhradu či povinnost

▪

vícezdrojové financování

finanční spoluúčasti rodiny/obce

▪

výkon odborné praxe, spolupráce se školami, úřady

▪

likvidační přístup VZP, špatná spolupráce

práce a jinými institucemi ▪

stáže


strana 11

3

Strategický plán rozvoje organizace v oblastech

Rozvojové cíle organizace jsou rozčleněny do několika specifických oblastí - cílů. Každý cíl je rozpracován do jednotlivých opatření, pomocí kterých bude uvedeného cíle dosaženo. U každého opatření je určena osoba, odpovědná za realizaci aktivit vedoucích k naplnění stanovených opatření a také je uveden termín pro dosažení stanoveného cíle.

3.1

Oblast poskytování služby Cíl 1

Podpora kvality a rozvoj poskytování sociální služby

Opatření 1.1

Rozvoj moderních přístupů práce - aktivizace, sociální práce, ošetřovatelská péče

charakteristika opatření

zavedení moderních konceptů sociální práce (bazální stimulace, práce s biografickým modelem péče, smyslová aktivizace, …) uživatelé

předpokládaný dopad

zaměstnanci profesionalita, odbornost

aktivity vedoucí k naplnění opatření realizátoři a partneři

vzdělávání zaměstnanců zajištění finančních zdrojů vzdělávací instituce všichni zaměstnanci organizace 2016-2018

časový horizont

stále, průběžně

finanční náklady a finanční zdroje

podán projekt "Pomoz mi, ať zvládnu sám"

předpokládané výstupy

aplikace moderních metod práce se seniory v každodenní praxi

odpovědná osoba

ředitelka

dotace ESF (celková výše cca 2 mil. Kč)


znalost a využívání metod vedoucí zaměstnanci

strana 12

3.2

Personální zabezpečení Cíl 2

Profesní a personální rozvoj, řízení lidských zdrojů

Opatření 2.1

Systematické vzdělávání a odborný rozvoj


Stálé, průběžné vzdělávání, s ohledem na legislativní změny a novinky v jednotlivých oborech.

předpokládaný dopad aktivity vedoucí k naplnění opatření realizátoři a partneři

poskytování sociálních služeb, pružně reagující na měnící se podmínky, kvalita služby

časový horizont finanční náklady a finanční zdroje předpokládané výstupy

2016-2018

zaměstnanci, uživatelé Individuální vzdělávací plány vytvoření vzdělávacího plánu organizace všichni zaměstnanci vzdělávací instituce

vlastní zdroje, dotace, granty vzdělávací plán organizace Individuální vzdělávací plány ředitelka

odpovědná osoba

3.3

vedoucí zaměstnanci

Řízená kvalita služby Cíl 3

Řízení kvality

Opatření 3.1

Vážka


obhájení a udržení získaného certifikátu Vážka (Česká alzheimerovská společnost, o.p.s.)


zaměstnanci DZR Jedlí uživatelé prohlubovat moderní metody práce s uživateli DZR,

časový horizont finanční náklady a finanční zdroje předpokládané výstupy odpovědná osoba


vzdělávání zaměstnanců zaměstnanci DZR Jedlí Česká alzheimerovská společnost, o.p.s. 2017 vlastní zdroje (certifikace), projekty, dary kvalita služby, profesionalita, prestiž dobré jméno Domova ředitelka vedoucí zaměstnanci DZR

strana 13

Cíl 3

Řízení kvality

Opatření 3.2

Certifikát kvality "Hvězdy" udělovaný APSS


Získání certifikátu kvality "Hvězdy" udělovaný APSS získat odbornou zpětnou vazbu na poskytování služby DS

předpokládaný dopad

získat doporučení, ve kterých oblastech se zlepšovat zvýšení prestiže Domova seniorů Štíty demonstrace kvality zařízení pro veřejnost

aktivity vedoucí k naplnění opatření realizátoři a partneři časový horizont

2016 - nezávislý audit služby, výstupy a opatření 2017- vlastní realizace Hvězdy vedoucí zaměstnanci Domova Štíty, ostatní zaměstnanci Domova APSS, nezávislý expert 2016- posouzení služby nezávislým expertem 2017- vlastní realizace Hvězdy


cca 50 tis Kč (audit, certifikace)


zpráva nezávislého experta

vlastní zdroje audit služby v rámci Hvězd APSS ředitelka

odpovědná osoba

vedoucí zaměstnanci Domova Štíty

Cíl 3

Řízení kvality

Opatření 3.3

Tena expert - značka profesionality oš. péče


Moderní model péče o inkontinentní uživatele


všichni pracovníci přímé péče uživatelé vzdělávání vedoucí Zdravotně-ošetřovatelského úseku DZR spolupráce s praktickou lékařkou uživatelů vedoucí Zdravotně-ošetřovatelského úseku DZR lektoři

časový horizont

2016 - vzdělávání, 2017 -2018 aplikace do praxe


vlastní zdroje

předpokládané výstupy odpovědná osoba

sponzorský dar každý uživatel individuální nastavený systém používání inko pomůcek udržení kontinence co nejdelší dobu snížení provozních nákladů (praní prádla, ...) vedoucí Zdravotně-ošetřovatelského úseku DZR


všichni pracovníci přímé péče

strana 14

3.4

Rozvoj materiálně technického zázemí Cíl 4

Modernizace technického zázemí

Opatření 4.1

zrušení třílůžkového pokoje Domov Štíty


ideálně vytvoření 1x dvoulůžkového a 1x jednolůžkového pokoje

předpokládaný dopad aktivity vedoucí k naplnění opatření

uživatelé rychlejší obsazování uvolněných míst - pozitivní ekonomický dopad do rozpočtu 1. aktivita projektant - zpracování návrhu, cenová kalkulace 2. aktivita zajištění finančních zdrojů, projednání se Zřizovatelem 3. aktivita vlastní realizace přestavby 4. aktivita vytvoření nových pokojů projektant, organizace Domov Štíty-Jedlí, p.o.

realizátoři a partneři

zřizovatel 2016- aktivita 1.

časový horizont

2017- aktivita 2., 3., 4. nechat zpracovat nabídku

finanční náklady a finanční zdroje předpokládané výstupy

Investiční fond organizace, Zřizovatel modernizace Domova Štíty rychlejší obsazování uvolněných míst-pozitivní ekonomický dopad do rozpočtu ředitelka

odpovědná osoba

vedoucí zaměstnanci- Ekonomka, vedoucí Provozního úseku

Cíl 4


Opatření 4.2

systém roomer do všech pokojů v Domově Štíty


zavedení systému roomer do všech pokojů 1. NP v Domově Štíty uživatelé

předpokládaný dopad aktivity vedoucí k naplnění opatření

zaměstnanci přímé péče Domova 1. aktivita projektant - zpracování návrhu, cenová kalkulace 2. aktivita zajištění finančních zdrojů, projednání se Zřizovatelem 3. aktivita vlastní realizace projektant, organizace Domov Štíty-Jedlí, p.o.

realizátoři a partneři

zřizovatel 2016 - aktivita 1.

časový horizont

2017 - aktivita 2., 3., 4.


nechat zpracovat aktuální nabídku (odhad cca 200 tis. Kč)


modernizace Domova Štíty

odpovědná osoba

Investiční fond organizace, Zřizovatel lepší manipulace s imobilními uživateli ředitelka Ekonomka, vedoucí Provozního úseku, vedoucí Zdravotně-ošetřovatelského úseku


strana 15

Cíl 4


Opatření 4.3

údržba obou budov organizace


Průběžná údržba a opravy obou budov Domovů organizace uživatelé - kvalita bydlení


dle potřeb aktualizovat Plán oprav a investic

časový horizont

2016-2018


vlastní zdroje (Investiční fond), Zřizovatel


ekonomika - rozpočet organizace

vedoucí provozního úseku, ekonomka firmy, zaměstnanci - pracovníci údržby

náklady: dle zpracovaných cenových nabídek dobrý stav budov, zahrady včasná reakce na závady - minimalizace důsledků

odpovědná osoba

3.5

ředitelka vedoucí provozního úseku, ekonomka


Viz bod 1.2 Plánu rozvoje organizace


strana 16

4

Finanční zajištění

Financování většiny rozvojových aktivit bude probíhat prostřednictvím vlastního rozpočtu, dotací od zřizovatele a MPSV, u některých provozních činností prostřednictvím vícezdrojového financování, využívání dotačních titulů v rámci Evropských strukturálních fondů, Evropského sociálního fondu, využívání dalších grantových schémat a výzev.

5

Zhodnocení přínosu změn

Naplnění stanovených cílů a opatření, definovaných v rozvojovém plánu, přinese organizaci větší atraktivitu a prestiž jak pro zájemce o službu, tak pro zaměstnance a neposlední řadě i zřizovatele. Aplikací nových konceptů péče, jako je Smyslová aktivizace®, Bazální stimulace® a Biografický model péče, se domov stane moderním a odborným pracovištěm, ale též příkladem dobré praxe v rámci Olomouckého kraje. Další definované cíle a opatření, zvláště profesní a osobnostní rozvoj pracovníků, obnova a údržba materiálně technického zázemí, slouží především k naplnění hlavního cíle a poslání organizace, kterým je kvalitní poskytování odborné, bezpečné a moderní pobytové sociální služby.

6

Závěr

Plán rozvoje organizace je dokumentem, který má umožnit a nastavit celkové směřování organizace k trvale udržitelnému rozvoji, v návaznosti na měnící se vnější i vnitřní podmínky a potřeby. Nelze jej proto chápat jako neměnný a striktně daný rozpis přesně stanovených akcí.


strana 17

Obsah. 1 Analýza aktuálního stavu 3. 2 SWOT analýza 11 3 Strategický plán rozvoje organizace v oblastech 12

Recommend Documents