OASE of Fata Morgana? Anticipatie door ondernemers op noodopvolging bij familiebedrijven

OASE of Fata Morgana?

BDO CampsObers Accountants & Adviseurs Adviesgroep Familiebedrijven Winthontlaan 2 3526 KV Utrecht

Anticipatie door ondernemers op noodopvolging bij familiebedrijven

Postbus 4053 3502 HB Utrecht Telefoon 030 - 2 849 771 Fax 030 - 2 849 735 E-mail [email protected] Internet www.bdo.nl/familiebedrijven

www.bdo.nl

BO0523

OASE of Fata Morgana? Anticipatie door ondernemers op noodopvolging bij familiebedrijven

Gr ip op groei


Een onderzoek in opdracht van BDO CampsObers Accountants & Adviseurs, uitgevoerd door het Centrum voor Innovatie en Maatschappelijk verantwoord Ondernemen (CIMO) van de Vrije Universiteit Amsterdam.

Persoonlijke noodsituaties in familiebedrijven worden vaak samengevat met de afkorting OASE, die staat voor Overlijden, Arbeidsongeschiktheid, Stoppen met werken en Echtscheiding. Vaak is de anticipatie op dergelijke noodsituaties, die leiden tot noodopvolging, niet erg goed. Veel ondernemers denken dat ze er wel degelijk op voorbereid zijn, maar in de praktijk blijkt dat zij zich niet in een OASE bevinden, maar eerder een Fata Morgana voor ogen hebben.

Hoofdstuk 1 Groeifasen

OASE of Fata Morgana? Anticipatie door ondernemers op noodopvolging bij familiebedrijven Een onderzoek in opdracht van BDO CampsObers Accountants & Adviseurs, uitgevoerd door het Centrum voor Innovatie en Maatschappelijk verantwoord Ondernemen (CIMO) van de Vrije Universiteit Amsterdam.

Persoonlijke noodsituaties in familiebedrijven worden vaak samengevat met de afkorting OASE, die staat voor Overlijden, Arbeidsongeschiktheid, Stoppen met werken en Echtscheiding. Vaak is de anticipatie op dergelijke noodsituaties, die leiden tot noodopvolging, niet erg goed. Veel ondernemers denken dat ze er wel degelijk op voorbereid zijn, maar in de praktijk blijkt dat zij zich niet in een OASE bevinden, maar eerder een Fata Morgana voor ogen hebben.

3

Voor eventuele fouten of onvolkomenheden in deze publicatie kan de uitgever niet aansprakelijk worden gesteld.

is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk.

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op enige andere wijze, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever.

CampsObers is een op naam van BDO CampsObers Holding B.V. te Eindhoven geregistreerd merk.

Eerste druk, juni 2005

In deze publicatie worden BDO en BDO CampsObers gebruikt ter aanduiding van de organisatie die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het gebied van de zakelijke dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy). BDO CampsObers Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO CampsObers Holding B.V. te Eindhoven geregistreerde handelsnaam en wordt gebruikt ter aanduiding van een aantal met elkaar in een groep verbonden rechtspersonen, die ieder afzonderlijk onder de merknaam ‘BDO’ actief zijn op een bepaald terrein van de zakelijke dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy). © 2005 BDO CampsObers Accountants & Adviseurs ISBN 90 73412 77 3

Inhoudsopgave 6 7

Voorwoord Inleiding

Hoofdstuk 1 Het familiebedrijf 9 1.1 Kenmerken van familiebedrijven 10 1.2 Definities 11 1.3 Economisch belang van familiebedrijven 8

12 Hoofdstuk 2 Persoonlijke noodsituaties 13 2.1 Begripsbepaling 13 2.2 Soorten noodsituaties

14 Hoofdstuk 3 Ervaringen van ondernemers met noodsituaties 15 3.1 Een op de drie maakt noodsituatie mee 15 3.2 Vaker bedreiging voor bedrijfscontinuïteit dan voor familieharmonie 16 3.3 Arbeidsongeschiktheid en overlijden 16 3.4 Anticipatie in het verleden

18 Hoofdstuk 4 Eigen oordeel over anticipatie op noodsituaties 19 4.1 Merendeel anticipeert niet of slechts gedeeltelijk 19 4.2 Anticipatie op arbeidsongeschiktheid volgens ondernemers het best 20 4.3 Vaker anticiperen na noodsituatie 21 4.4 Redenen om wel te anticiperen 23 4.5 Redenen om niet te anticiperen 25 4.6 Motieven om beter te anticiperen

26 Hoofdstuk 5 Een goede anticipatie: mogelijkheden en grenzen 27 5.1 Leiding, eigendom, zeggenschap 27 5.2 Vastleggen 28 5.3 Communiceren 28 5.4 Expertise

30 Hoofdstuk 6 Feitelijke anticipatie door ondernemers 31 6.1 Hooguit een derde anticipeert goed 31 6.2 Het eigen oordeel versus de praktijk 31 6.3 Communicatie in de praktijk 32 6.4 Vastlegging minder vaak bij volledig eigendom

34 Hoofdstuk 7 Conclusies en aanbevelingen

36 Geraadpleegde literatuur 37 Dankwoord 38 Over BDO CampsObers Accountants & Adviseurs

Voorwoord Ondernemen is risico’s nemen. Dat geldt voor iedere onderneming, en dus ook voor familiebedrijven. De organisatievorm, waarbij bedrijfs- en familiebelangen elkaar overlappen, maakt dat het familiebedrijf specifieke risico’s kent. Deze hangen vooral samen met de bepalende rol die de directeur-grootaandeelhouder speelt in familiebedrijven. Een goed risicobeheer is voor elke onderneming van groot belang, dus ook voor het familiebedrijf. Hier is het zaak om vooral goed te anticiperen op de risico’s die samenhangen met de positie van de directeur-grootaandeelhouder, op het snijvlak van bedrijf en familie. Het onderzoek dat de Vrije Universiteit Amsterdam in opdracht van BDO CampsObers naar dit onderwerp uitvoerde, levert een interessant beeld op. Niet alleen over hoe ondernemers in familiebedrijven goed kunnen anticiperen, maar vooral ook over de praktijk van alledag.

Persoonlijke noodsituaties in de toekomst zijn niet de zaken waarbij een ondernemer voortdurend stilstaat. Vaak zijn de uitdagingen en bedreigingen van vandaag omvangrijk genoeg om de directie van een familiebedrijf meer dan voldoende werk te bezorgen. Toch is het op gezette tijden in kaart brengen van kansen en bedreigingen in de toekomst, ook op het persoonlijke vlak, een aan te raden strategie. Voor veel ondernemers is het de basis van toekomstig succes en groei van hun onderneming. Daarom ben ik blij met deze publicatie die diverse interessante feiten en adviezen bevat over de anticipatie op noodsituaties. Vanzelfsprekend wens ik u als lezer van harte toe dat u niet met een noodsituatie te maken krijgt. En mocht dat onverhoopt wel het geval zijn: zorg er dan voor dat u adequaat heeft geanticipeerd, zodat de continuïteit van uw onderneming en de harmonie in uw familie bewaard blijven. M. (Martin) van Roekel voorzitter Raad van Bestuur BDO CampsObers Accountants & Adviseurs

6

Inleiding Familiebedrijven hebben veel sterke punten, maar ook een aantal typerende zwakheden. De meeste daarvan hangen samen met de sterke afhankelijkheid die deze bedrijven kennen ten opzichte van de persoon van de ondernemer en zijn familie. Dit kan leiden tot een gecentraliseerde besluitvorming, afwezigheid van goed middelmanagement en onduidelijkheid over de opvolging. De genoemde afhankelijkheid maakt familiebedrijven kwetsbaar voor noodsituaties waarin de ondernemer plotseling wegvalt. Dit gebeurt met enige regelmaat. Zo blijkt uit eerder onderzoek van R.H. Flören (1997) dat 18 procent van de betreffende ondernemers niet vrijwillig stopt met werken. Persoonlijke noodsituaties kunnen ook grote gevolgen hebben voor werknemers en andere stakeholders. De bestuurders van familiebedrijven dragen daarmee een extra zware verantwoordelijkheid. Deze vaststelling was voor de Adviesgroep Familiebedrijven van BDO CampsObers de belangrijkste reden om een onderzoek te laten verrichten naar de mate waarin familiebedrijven anticiperen op (plotselinge) persoonlijke noodsituaties. In het onderzoek, waarvan deze publicatie de resultaten samenvat,* is uitgegaan van de volgende begripsbepalingen: Noodsituaties Op basis van literatuuronderzoek en diepte-interviews met ondernemers zijn vijf noodsituaties onderscheiden: arbeidsongeschiktheid, overlijden, echtscheiding, langdurige ziekte en verslaving.

Anticiperen Onder anticiperen verstaan we het nemen van maatregelen die tot doel hebben om de bedrijfscontinuïteit en de harmonie in de familie te garanderen indien een eventuele noodsituatie zich in de toekomst voordoet. Deze anticipatie kan subjectief worden beoordeeld (in hoeverre vindt de ondernemer zelf dat hij goed heeft geanticipeerd) of objectief (welke feitelijke, ondubbelzinnige maatregelen heeft de ondernemer getroffen). Het onderzoek brengt ook in kaart waarom een ondernemer op een bepaalde manier anticipeert, en welke invloed eerdere ervaringen daarop hebben. Het onderzoek omvatte naast literatuurstudie en diepte-interviews een schriftelijke enquête onder familiebedrijven. In totaal zijn 4.366 enquêteformulieren verstuurd, de respons bedroeg 8,5 procent. De uitvoering van het onderzoek was in handen van het Centrum voor Innovatie en Maatschappelijk verantwoord Ondernemen (CIMO) en het Economisch en Sociaal Instituut (ESI-VU), beide van de Vrije Universiteit Amsterdam. In hoofdstuk 1 beschrijven we eerst de kenmerken van het familiebedrijf. De verschillende persoonlijke noodsituaties komen in hoofdstuk 2 aan bod. De subjectieve oordelen van ondernemers over hun eigen anticipatie op noodsituaties zijn samengevat in hoofdstuk 3 en 4. Na een overzicht van de mogelijkheden om goed te anticiperen (hoofdstuk 5), vergelijken we in hoofdstuk 6 de subjectieve oordelen van de ondernemers met hun feitelijke situatie op het punt van anticipatie. Hoofdstuk 7 bevat conclusies en aanbevelingen. *

Van het onderzoek is ook een uitgebreid verslag beschikbaar; geïnteresseerden kunnen con-

tact opnemen met BDO CampsObers.

7

Hoofdstuk 1 Het familiebedrijf


Familiebedrijven vertonen een aantal specifieke kenmerken. Op basis hiervan worden verschillende definities van het begrip familiebedrijf gehanteerd. We behandelen enkele daarvan, inclusief de in dit onderzoek gevolgde definitie. Ook komt in dit hoofdstuk het economisch belang van familiebedrijven aan de orde.

1.1 Kenmerken van familiebedrijven Welke kenmerken onderscheiden familiebedrijven van andere ondernemingen? Over deze vraag lopen de meningen sterk uiteen. Waar diverse onderzoekers het wel over eens zijn is de unieke verstrengeling van familie en bedrijf. In figuur 1.1 is een veel gehanteerde schets weergegeven, met drie overlappende domeinen. Met het bedrijfsdomein wordt hier vooral gedoeld op de bedrijfsleiding. Typerend voor een familiebedrijf is dat de familie een significante invloed uitoefent binnen het bedrijf. Deze invloed kan zich manifesteren in diverse vormen, bijvoorbeeld vanwege een meerderheidsbelang in het bedrijf of omdat familieleden sleutelposities binnen het bedrijf innemen. Vaak zijn ook bepaalde aspecten uit de familiecultuur terug te vinden in de bedrijfscultuur.

Eigendom

Familie

Bedrijf

Het management van een familiebedrijf blijft gemiddeld veel langer aan dan dat van niet-familiebedrijven. Volgens Flören en Wijers (1996) is 30 procent van de directeuren van familiebedrijven minstens 20 jaar in functie. Dit lange aanblijven zorgt voor meer oog voor het langetermijnperspectief van de onderneming. Mede hierdoor hebben veel familiebedrijven een langere historie dan niet-familiebedrijven. Typerend voor familiebedrijven is ook dat er maar weinig aandeelhouders in de onderneming zijn. Volgens onderzoek heeft ongeveer 80 procent van de familiebedrijven maximaal twee aandeelhouders. Ook de directie van het familiebedrijf kent weinig leden en bestaat veelal (bijna 74 procent) uit een of twee personen. Dit kan verklaard worden uit de vaak gevonden leiderschapsstijl van de directeur/eigenaar van een familiebedrijf: autoritair, autonoom, centralistisch, inflexibel en daardoor niet echt gericht op teamwerk (Flören en Wijers, 1996). Sterke punten van het familiebedrijf zijn betrokkenheid, toewijding, loyaliteit, specifieke kennis, specialismen, flexibiliteit, langetermijngerichtheid en stabiliteit. Daarnaast kent het familiebedrijf ook typische zwakke punten: rigiditeit (vanwege de neiging om aan beproefde zaken vast te houden), soms opvolging (niet tijdig treffen van maatregelen of verkeerde mensen voordragen), geslotenheid voor buitenstaanders en emotionele kwesties. Het laatstgenoemde aspect komt bij voorbeeld tot uiting in een negatieve doorwerking van verstoorde familieverhoudingen, die op hun beurt weer veroorzaakt kunnen zijn door spanningen tussen familie- en bedrijfsbelangen.

9


1.2 Definities Op het gebied van wetenschappelijk onderzoek onder familiebedrijven binnen Nederland neemt Flören (hoogleraar Familiebedrijven & Bedrijfsoverdracht aan de Universiteit van Nyenrode) een prominente positie in. Hij publiceerde hierover in onder meer ESB, Familiebedrijf, Family Business Annual; ook voerde hij meerdere onderzoeken uit in opdracht van BDO CampsObers. Typerend is zijn uitspraak dat er net zoveel definities van familiebedrijven zijn als er onderzoekers zijn. Met andere woorden: de definitie bepaalt de uitkomst, in dit geval het aantal familiebedrijven.

‘Het bedrijfsbelang gaat altijd voor, ook voor de privé situatie.’

Een veelgebruikte definitie, mondiaal maar ook binnen het Nederlandse familiebedrijvenonderzoek, is die van de London Business School. Die luidt dat er sprake is van een familiebedrijf wanneer aan ten minste één van de volgende criteria is voldaan: • meer dan 50 procent van de aandelen is in eigendom van één familie; • leden van één familie hebben een substantiële invloed op de bedrijfsvoering; • een significant aantal van de leden van de raad van commissarissen is afkomstig uit dezelfde familie. Flören heeft deze definitie verder uitgewerkt, met name voor de Nederlandse situatie. Volgens zijn definitie is een bedrijf een familiebedrijf indien voldaan is aan ten minste twee van de volgende drie kenmerken:

• meer dan de helft van het eigendom is in handen van één familie; • één familie heeft een beslissende invloed op de bedrijfsstrategie of op opvolgingsbeslissingen; • een meerderheid of ten minste twee leden van de ondernemingsleiding zijn afkomstig uit één familie. Verder voegde hij toe dat in het geval een bedrijf minder dan tien jaar bestaat, in het bedrijf ten minste een familielid van de directeur werkzaam moet zijn of (een gedeelte van) het bedrijf in eigendom moet hebben. In de literatuur komen nog diverse andere criteria voor familiebedrijven naar voren, zoals: • de mate waarin werknemers van buiten de familie accepteren dat het om een familiebedrijf gaat; • de mate waarin naasten van de oprichter controle hebben over management of eigendom; • het aantal generaties dat betrokken is (geweest) bij de onderneming; • intentie van bedrijfsoverdracht naar de volgende generatie; • het aantal families dat betrokken is binnen het bedrijf. In de praktijk gaat het niet altijd om een zwart/wit-onderscheid tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven. Er is sprake van een continue of glijdende schaal, met een ‘echt’ familiebedrijf als het ene extreem en een ‘echt’ niet-familiebedrijf als het andere extreem; de meeste ondernemingen zullen zich ergens tussen die twee extremen bevinden. In dit onderzoek gebruiken we de Flören-definitie als uitgangspunt,* omdat deze voor de Nederlandse situatie het meest wordt erkend en gehanteerd. *

We hebben drie mogelijke kenmerken toegevoegd, namelijk ‘ten minste één familielid van

de directeur is werkzaam in de onderneming’ en ‘ten minste één familielid van de directeur is aandeelhouder van/heeft eigendom in de onderneming’ en ‘u ziet uw bedrijf als een familiebedrijf’; een familiebedrijf voldoet aan minimaal twee van de zes kenmerken.

10


C&A, Van Bommel en Burgers’ Zoo. Veel familiebedrijven behoren echter tot het midden- en kleinbedrijf (MKB); zij spelen vooral regionaal of lokaal een belangrijke rol, maar hun impact is niet altijd even duidelijk.

‘Het bedrijf is geen familie… familie, daar trouw je mee.’

1.3 Economisch belang van familiebedrijven Familiebedrijven spelen een belangrijke rol in de Nederlandse economie. Maar de omvang van hun bijdrage aan de welvaart en de werkgelegenheid is moeilijk exact vast te stellen, vanwege de verschillende gehanteerde definities. Er zijn grote, landelijk bekende familiebedrijven waarvan het belang redelijk kan worden ingeschat, zoals Bavaria,

Aantal werknemers

1-9 10-99 100 en meer

Totaal

Op basis van de eerder genoemde definitie van Flören zijn ongeveer 55 procent van de ondernemingen in Nederland een familiebedrijf. Uitgaande van de in totaal 353.000 bedrijven die het CBS per 1 januari 2005 in Nederland telde, komen we uit op zo’n 200.000 familiebedrijven in Nederland (zie figuur 1.2). Gezamenlijk hebben deze bedrijven een groot belang voor zowel de werkgelegenheid als het Bruto Nationaal Product. Volgens Flören (2002) zijn familiebedrijven gezamenlijk verantwoordelijk voor 42,6 procent van de private werkgelegenheid en 53,9 procent van het Bruto Nationaal Product.

Aantal

Percentage

Aantal

bedrijven

familiebedrijven

familiebedrijven

284.400

55%

156.400

62.300

60%

37.400

6.800

45%

3.100

353.500

55,7%

196.900 Bron: CBS

11

Hoofdstuk 2 Persoonlijke noodsituaties

Hoofdstuk 2 Persoonlijke noodsituaties

Wat verstaan we onder een persoonlijke noodsituatie in het familiebedrijf en welke noodsituaties kunnen we onderscheiden? Aan de hand van de literatuur (zie pagina 36) en van de interviews met ondernemers uit het familiebedrijf definiëren we het begrip.

2.1 Begripsbepaling Door de sterke onderlinge verbondenheid van ondernemer, familie en bedrijf zijn situaties waarin de ondernemer plotseling wegvalt vaak acute noodsituaties. De continuïteit van de onderneming komt in het geding en de harmonie binnen de familie kan ernstig worden ontregeld. Een persoonlijke noodsituatie definiëren we hier als volgt: een onverwachte gebeurtenis in de persoonlijke sfeer van (één van) de ondernemer(s), die de continuïteit van de onderneming en/of de harmonie in de familie kan bedreigen. De noodsituatie kan de ondernemer(s) zelf betreffen of in zijn/hun directe omgeving plaatsvinden. De ondernemer is de aandeelhouder/eigenaar én directeur/lid van de directie.

in de regel onvoldoende kunnen voorbereiden. Van de directeuren die zijn opgevolgd vóór hun zestigste levensjaar is 41 procent hiertoe gedwongen door een slechte gezondheid of door overlijden. Onderzoek naar de reden van vertrek van de vorige directeur van het familiebedrijf wijst uit dat leeftijd (54 procent) en willen stoppen met werken (28 procent) de voornaamste redenen zijn. Maar ook gezondheidsredenen vormen een belangrijke reden om te vertrekken (26 procent). Overlijden vormt in negen procent van de gevallen de ‘vertrekreden’. Slecht functioneren komt in drie procent van de gevallen als reden naar voren.

2.2 Soorten noodsituaties In hoeverre de persoonlijke noodsituatie invloed heeft op de bedrijfscontinuïteit en de familieharmonie, hangt sterk af van de situatie rondom de opvolging. Een verantwoord opvolgingsproces start minstens zeven jaar voor de daadwerkelijke overdracht. Gedurende deze periode wordt de opvolger steeds nauwer betrokken bij de onderneming, totdat deze het roer definitief overneemt; eigendom en leiding gaan dan definitief over op de opvolger. Regelmatig worden directeuren van familiebedrijven echter geconfronteerd met gebeurtenissen die de opvolging onverwacht versnellen of zelfs abrupte opvolging vereisen. Deze gebeurtenissen worden door Flören samengevat met de term ‘OASE’, wat staat voor Overlijden, Arbeidsongeschiktheid, Stoppen met werken en Echtscheiding. Uit eerder onderzoek van Flören (1997) blijkt dat 18 procent van de ondernemers uit familiebedrijven niet vrijwillig is gestopt met werken. Deze ondernemers hebben hun opvolging

Op basis van het verrichte literatuuronderzoek en de interviews met ondernemers uit het familiebedrijf onderscheiden we de volgende vijf noodsituaties: • arbeidsongeschiktheid; • overlijden; • echtscheiding; • langdurige ziekte; • verslaving. Ten opzichte van het overzicht van Flören is stoppen met werken weggelaten, omdat dat zonder nadere toevoeging strikt genomen geen noodsituatie is. Het is eerder een mogelijke consequentie van een noodsituatie of een vrijwillige keuze van de betreffende ondernemer. Langdurige ziekte en verslaving zijn als mogelijke noodsituaties toegevoegd, op basis van de gehouden interviews en de aandacht die managementtijdschriften besteden aan verslaving in relatie tot topmanagement.

13

Hoofdstuk 3 Ervaringen van ondernemers met noodsituaties


In de afgelopen tien jaar heeft gemiddeld bijna een op de drie familiebedrijven een persoonlijke noodsituatie meegemaakt. Het vaakst gaat het om overlijden of arbeidsongeschiktheid. In de praktijk wordt het overlijden van (een van) de directeur(en) als het meest bedreigend ervaren voor de continuïteit van de onderneming.

3.1 Een op de drie maakt noodsituatie mee In de enquête is aan de familiebedrijven gevraagd of men in de afgelopen tien jaar een van de beschreven persoonlijke noodsituaties heeft meegemaakt. Het blijkt dat 80 van de 260 respondenten (31 procent) een of meer van deze noodsituaties heeft ervaren (zie figuur 3.1). Anders gezegd: in een periode van tien jaar wordt een op de drie ondernemingen getroffen door een persoonlijke noodsituatie. Deze schatting is aan de voorzichtige kant, omdat een aantal bedrijven de noodsituatie niet overleeft. Deze ondernemers, die hun bedrijf bij voorbeeld failliet hebben zien gaan, zijn in de steekproef immers niet vertegenwoordigd. Ruim driekwart van de ondernemers in de groep van 80 hebben slechts eenmaal een noodsituatie meegemaakt. Veel minder familiebedrijven, namelijk 15, hebben dit tweemaal meegemaakt, terwijl enkelen (drie) in de afgelopen tien jaar drie keer een noodsituatie hebben ervaren. Een van de respondenten heeft dit vier keer meegemaakt.

260

200 4 80

3 2

60

100

40 1 20

0

3.2 Vaker bedreiging voor bedrijfscontinuïteit dan voor familieharmonie

0

Aan de ondernemers is ook gevraagd in hoeverre de noodsituatie een bedreiging was voor familie en bedrijf. Het blijkt dat in het merendeel van de gevallen hier geen sprake van was, ofwel: de noodsituatie is uiteindelijk op eigen kracht overwonnen.

15


63,5%

20,2%

9,6% 6,7%

Als we kijken naar de mate waarin de verschillende noodsituaties als bedreigend zijn ervaren voor bedrijfscontinuïteit en familieharmonie, dan springt overlijden er duidelijk uit. Zowel voor de continuïteit (42 procent), als voor de harmonie (29 procent) wordt deze noodsituatie het vaakst als bedreigend ervaren. Dit is goed verklaarbaar, omdat het overlijden van (een van) de ondernemer(s) zowel privé als zakelijk verstrekkende en onherroepelijke consequenties heeft. Als bedreiging van de bedrijfscontinuïteit is langdurige ziekte de op een na belangrijkste noodsituatie. Voor de familieharmonie blijkt echtscheiding de tweede belangrijkste bedreigende noodsituatie te zijn (zie figuur 3.3).

Ondernemers die in het verleden een noodsituatie hebben meegemaakt anticiperen beter op toekomstige noodsituaties.

Maar in ruim een kwart van de gevallen was de noodsituatie wel degelijk bedreigend voor de continuïteit van de onderneming (zie figuur 3.2). Dit is in mindere mate het geval voor de harmonie in de familie: hiervoor is 17 procent van de noodsituaties als bedreigend ervaren.

3.4 Anticipatie in het verleden

3.3 Arbeidsongeschiktheid en overlijden

Hadden de familiebedrijven eigenlijk geanticipeerd op de persoonlijke noodsituaties die zich in de afgelopen tien jaar voordeden? Uit de antwoorden op die vraag blijkt dat bijna de helft van de betreffende respondenten vaststelt dat men niet, slecht of matig had geanticipeerd op de noodsituatie (zie figuur 3.3).

De meest voorkomende persoonlijke noodsituaties zijn arbeidsongeschiktheid en overlijden (zie figuur 3.3). Beide zijn elk goed voor 28 procent van de in totaal 104 ervaren noodsituaties in de afgelopen tien jaar. Daarna komen langdurige ziekte met 22 procent en echtscheiding met 19 procent. Ervaringen met verslaving worden weinig genoemd (drie procent).

De percentages fluctueren slechts licht per type noodsituatie. Op langdurige ziekte had 56,5 procent van de ondernemers zich naar eigen zeggen goed ingesteld, bij arbeidsongeschiktheid en overlijden ging het om 55,5 en bij echtscheiding om 55 procent. Verslaving is hier, vanwege het beperkte aantal respondenten, buiten beschouwing gelaten.

16


Aandeel

Noodsituaties

Bedreiging continuïteit

Bedreiging harmonie

Anticipatie (zeer) goed

100%

28%

Arbeidsongeschiktheid

80%

Overlijden 60%

28% Echtscheiding

40%

19% 20%

22%

Langdurige ziekte

0%

3% Verslaving

0%

20%

Ja

40%

60%

80% 100%

0%

20%

40%

60%

80% 100%

0%

20%

40%

60%

80% 100%

Nee

Figuur 3.3 Noodsituaties in afgelopen tien jaar naar aard, effect op de continuïteit van de onderneming/harmonie in de familie en mate van anticipatie.

Overigens blijkt dat ondernemers die in het verleden een noodsituatie hebben meegemaakt beter anticiperen op toekomstige noodsituaties (zie verder hoofdstuk 4.3). Toelichting figuur 3.3 Aandeel geeft aan hoe vaak de betreffende noodsituatie relatief voorkomt binnen alle door ondernemers meegemaakte noodsituaties in de afgelopen tien jaar (totaal 104 noodsituaties genoemd). Per specifieke noodsituatie is vervolgens aangegeven

welk deel ervan door de ondernemers als bedreigend is ervaren voor de continuïteit van de onderneming en de harmonie in de familie. In de laatste kolom is weergegeven in welk deel van de genoemde noodsituaties in de ogen van de ondernemers (zeer) goed was geanticipeerd. De noodsituatie verslaving wordt door de respondenten weinig genoemd (drie procent). Vanwege dit beperkte aantal waarnemingen is hier geen nadere onderverdeling aangebracht.

17

Hoofdstuk 4 Eigen oordeel over anticipatie op noodsituaties


Als het gaat om de actuele situatie, dan vindt slechts een klein deel van de familiebedrijven dat men goed anticipeert op alle mogelijke noodsituaties. Met eventuele toekomstige arbeidsongeschiktheid wordt nog het meeste rekening gehouden. En ondernemers die in de afgelopen tien jaar zelf een noodsituatie hebben meegemaakt, anticiperen nu vaker.

4.1 Merendeel anticipeert niet of slechts gedeeltelijk Aan de respondenten is gevraagd in hoeverre zij naar hun eigen oordeel op dit moment voldoende anticiperen op mogelijke noodsituaties. Het gaat hier dus om de mening van de ondernemers zelf, oftewel de zogenoemde gepercipieerde anticipatie. Voor de vijf onderscheiden situaties is gevraagd aan te geven of men daarop niet, slecht, matig, goed of zeer goed anticipeert (zie figuur 4.1). Het blijkt dat het overgrote merendeel, namelijk 82,2 procent, van mening is dat men zelf niet op alle vijf de genoemde noodsituaties goed of zeer goed anticipeert. Bijna een derde van de respondenten (30,3 procent) geeft aan dat men op geen enkele noodsituatie goed of zeer goed anticipeert.

12,5% 12,5%

17,3%

9,6%

30,3% 17,8%

4.2 Anticipatie op arbeidsongeschiktheid volgens ondernemers het best Gevraagd naar het eigen oordeel over de anticipatie per noodsituatie, blijkt dat de ondernemers van familiebedrijven zelf vinden dat ze het beste rekening houden met eventuele arbeidsongeschiktheid. Hierop anticipeert naar eigen zeggen 60,1 procent goed of zelfs zeer goed (zie figuur 4.2). Een reden hiervoor kan zijn het ruime aanbod van verzekeringspakketten op dit terrein. Overigens betekent het voorgaande dat 40 procent van de ondernemers zelf vindt dat zij niet of onvoldoende antici-

peren op arbeidsongeschiktheid. Bijna 20 procent meldt dat men in het geheel niet anticipeert op deze noodsituatie. Dit betekent dat in de praktijk ten minste één op de vijf familiebedrijven niet (goed) is voorbereid op eventuele arbeidsongeschiktheid van de ondernemer. De anticipatie op overlijden en langdurige ziekte ligt in de ogen van de respondenten op een vergelijkbaar niveau, respectievelijk 52,3 en 51,7 procent antwoordt hier ‘goed’ of ‘zeer goed’. Op deze beide noodsituaties zegt bijna 20 procent (overlijden) en bijna een kwart (langdurige ziekte) dat men helemaal niet anticipeert.

19


Zeer goed

Goed

7,5%

52,6%

8,5%

43,7%

3,7%

2,4%

0%

14,7%

44,7%

19,7%

10,6%

20%

Slecht

17,1%

3,1%

21,4%

32,1%

7,1%

Matig

Niet

19,7%

7,6%

6,9%

18,8%

42,6%

21,4%

5,8%

3,6%

23,2%

61,5%

40%

60%

80%

100%

Figuur 4.2 Anticipatie per noodsituatie naar eigen oordeel ondernemers.

Opvallend is dat zeer weinig ondernemers zeggen te anticiperen op een eventuele echtscheiding: 42,7 procent zegt hier op geen enkele manier rekening mee te houden, slechts 35,8 procent meent hierop goed of zeer goed te anticiperen. Dit is een opmerkelijke uitkomst, gegeven het feit dat in Nederland gemiddeld ongeveer één op de drie huwelijken eindigt in een echtscheiding. Het lijkt niet aannemelijk dat het derde deel van de gestrande huwelijken overeenkomt met de ruim eenderde die zegt hierop goed te anticiperen. Op verslaving wordt vrijwel niet ingespeeld; ruim 60 pro-

20

cent van de respondenten zegt hier geen rekening mee te houden.

4.3 Vaker anticiperen na noodsituatie Ondernemers die in de afgelopen tien jaar zelf een noodsituatie meemaakten, anticiperen vandaag de dag beter. Dit geldt voor de verschillende onderscheiden noodsituaties. Zo zegt 76 procent van degenen die arbeidsongeschiktheid meemaakten, hier nu (zeer) goed op te anticiperen. Bij de respondenten die deze noodsituatie niet eerder meemaak-


ten is dat slechts 64,3 procent. Het verschil is nog groter bij de andere noodsituaties (zie figuur 4.3).

‘In het familiebedrijf zit de kennis en expertise vaak alleen in het hoofd van de ondernemers. Dan is er te weinig gedelegeerd.’

Ook uit de antwoorden op de vraag ‘waarom anticipeert u op een noodsituatie (zie paragraaf 4.4) blijkt dat het meemaken van een noodsituatie de alertheid van de ondernemers vergroot. Zo noemt 14,6 procent van alle respondenten als reden om te anticiperen ‘eerder met noodsituatie(s) geconfronteerd’. Binnen de groep van ondernemers die daadwerkelijk een noodsituatie hebben meegemaakt is dit veel hoger, namelijk 31 procent.

4.4 Redenen om wel te anticiperen Toelichting figuur 4.3 Aandeel van de respondenten dat nu (zeer) goed anticipeert. Voor ondernemers die geen noodsituatie hebben meegemaakt (linkerkolom) en ondernemers die wel een noodsituatie hebben meegemaakt (rechterkolom)

Gevraagd naar de redenen om wel te anticiperen op een noodsituatie, noemen de respondenten het vaakst ‘verantwoordelijkheid voor het personeel’ (53,6 procent, zie fi-

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Langdurige ziekte

21


Wel anticiperen vanwege … e

j

r n

r s

d

a

n j m o

e

e

e

e

m

t

a

e

t

h

e

s

s

a

0%

20%

40%

guur 4.4). Andere veelgenoemde redenen zijn ‘gerust gevoel dat het geregeld is’ en ‘financiële zekerheid voor nabestaanden’. De ondernemer die anticipeert blijkt een duidelijke verantwoordelijkheid naar zijn personeel, partner (40,6 procent) en kinderen (34,9 procent) te ervaren. Opvallend is ook dat de inschatting om al of niet te anticiperen kennelijk grotendeels door de ondernemer alleen wordt genomen. Externe beïnvloeding speelt een ondergeschikte rol, want

22

60%

80%

100%

redenen als ‘vanwege behoefte bij het personeel’ en ‘vanwege behoefte bij externe relaties’ scoren met respectievelijk 6,3 en 2,1 procent laag.

Twee van de vijf ondernemers vinden dat zij niet goed anticiperen op arbeidsongeschiktheid.


4.5 Redenen om niet te anticiperen De belangrijkste reden die de respondenten noemen om juist niet te anticiperen op een noodsituatie, is dat men er ‘geen behoefte aan heeft bij zichzelf’ (48 procent, zie figuur 4.5). Een ander belangrijk motief is hier ‘nooit eerder met noodsituatie geconfronteerd’. Ook hier is het weer opvallend dat bijna vier

op de tien ondervraagden aangeven dat ze eerst met een noodsituatie moeten zijn geconfronteerd, voordat men beter wil anticiperen. Hieruit blijkt wellicht enige angst om dergelijke maatregelen te treffen. Individuele perceptie en ervaring blijken doorslaggevend. Argumenten als ‘voldoende veronderstelde financiële zekerheid’, ‘gebrek aan tijd’ en ‘vind mezelf nog te jong’ illustreren dat.

Niet anticiperen

o

n

e

u

a

e

o

e d

e

u t

e

t

l

t

t

n

w

o

n

r r

e

d o

x

n n

0%

20%

40%

60%

80%

100%

23


Opvallend is ook dat 3,1 procent van de respondenten meent dat anticiperen op noodsituaties ‘conflicten oplevert binnen de familie’; alsof door het niet treffen van voorzorgsmaatregelen conflicten worden voorkomen. Uit het

feit dat bijna acht procent aangeeft nooit te zijn geattendeerd op de mogelijkheden voor anticipatie, kan geconcludeerd worden dat de betrokken adviseurs hun signaleringstaak onvoldoende invullen.

Beter anticiperen als … k

a

m

t

o a

o

e z

r

n

r i k

n

e

k

o

a

k

l

o

t

re

e

b

e

m

e

w

e

m

e

j

t

v

40%

60%

80%

e

0%

24

20%

100%


4.6 Motieven om beter te anticiperen Ook bij de motieven om een betere anticipatie te overwegen staat de individuele ondernemer centraal. Hier is ‘als ik er behoefte aan krijg’ het meest gegeven antwoord (33,7 procent, zie figuur 4.6). Bijna net zo belangrijk is de feitelijke confrontatie met een noodsituatie. Dit gegeven illustreert de ook in 4.3 en 4.5 gevonden uitkomst dat veel ondernemers pas anticiperen als men al een noodsituatie heeft meegemaakt.

Andere veelgenoemde redenen zijn hier ‘als ik er advies over heb gekregen’, ‘behoefte aan financiële zekerheid voor nabestaanden’ en ‘als mijn bedrijf groeit’. Uit figuur 4.5 en 4.6 blijkt ook dat een aantal ondernemers de handschoen van anticipatie op zou pakken als de statuten daartoe zouden verplichten.

25

Hoofdstuk 5 Een goede anticipatie: mogelijkheden en grenzen


Hoe kan een familiebedrijf anticiperen op persoonlijke noodsituaties? Welke maatregelen zijn mogelijk en hoe dient het proces van anticiperen eruit te zien? Over vastleggen en communiceren.

5.1 Leiding, eigendom, zeggenschap Bij een persoonlijke noodsituatie in een familiebedrijf zijn drie zaken in het geding. Als de eigenaar/directeur (tijdelijk) wegvalt heeft dat consequenties voor zowel leiding, eigendom als zeggenschap (stemrecht) in het familiebedrijf. Onder leiding verstaan we de directie of het bestuur van de onderneming, benoemd door de aandeelhouders. Deze ondernemingsleiding bepaalt het beleid binnen het bedrijf en is verantwoordelijk voor de uitvoering ervan. In een noodsituatie is het belangrijk om te weten wie het stokje (tijdelijk) overneemt. Bij een noodsituatie is het ook van groot belang om te weten wie de eigendom van de onderneming (meestal de aandelen) krijgt, met de daarbij behorende verantwoordelijkheden. Vanzelfsprekend gelden voor de eigenaar de financiële aspecten, zoals waardestijging en -daling van de onderneming en eventueel uitkering van dividend. De meest in het oog springende (wettelijke) verantwoordelijkheden van de eigenaar zijn het benoemen, schorsen of ontslaan van de directie en de goedkeuring van de jaarrekening. In de statuten kunnen uitgebreidere bevoegdheden van de eigenaar worden opgenomen. De zeggenschap ligt niet per se bij de eigenaren (aandeelhouders). Het stemrecht kan bij voorbeeld worden toegewezen aan slechts één of enkele eigenaren (zogenoemde prioriteitsaandeelhouders) of aan het bestuur van een stichting administratiekantoor. Een dergelijk bestuur kan (deels) uit anderen dan de aandeelhouders bestaan. Bij deze variant worden de aandelen gecertificeerd, waardoor

eigendom en zeggenschap (stemrecht) van elkaar worden losgekoppeld. Een goede anticipatie heeft betrekking op deze drie onderwerpen leiding, eigendom en zeggenschap. Vanzelfsprekend kan een van de genoemde onderwerpen in een specifieke situatie meer aandacht krijgen dan de andere, maar een goede anticipatie besteedt aandacht aan alle drie.

5.2 Vastleggen De afspraken die worden gemaakt voor de aspecten leiding, eigendom en zeggenschap dienen te worden vastgelegd, zodanig dat op het moment van de noodsituatie onduidelijkheden en discussies zoveel mogelijk worden voorkomen. Een goede vastlegging zorgt ervoor dat alle betrokken partijen weten waar ze aan toe zijn. Voor dit vastleggen kan de notaris worden ingeschakeld, maar dit is niet altijd noodzakelijk. Documenten die hiervoor kunnen worden gebruikt zijn onder andere: • NoodOpvolgingsPlan; vastlegging van afspraken over opvolging bij een noodsituatie, betreft zowel leiding als eigendom en zeggenschap; • Familiestatuut®; regelt de belangenafweging tussen familie en onderneming, bevat afspraken over zowel leiding als eigendom en zeggenschap; • Bestuursreglement; afspraken inzake bestuur, betreft leiding en zeggenschap; • Directiereglement; afspraken inzake directie, betreft (dagelijkse) leiding;

27


• Statuten van de vennootschap; kan zaken vastleggen over eigendom, zeggenschap en leiding, onder andere door middel van een aanbiedingsplicht van aandelen en de benoeming van het bestuur en het regelen van haar bevoegdheden; • Aandeelhoudersovereenkomst; afspraken tussen verschillende aandeelhouders, kan zowel eigendom als zeggenschap betreffen; • Testament; wilsbeschikking van eigenaar, betreft eigendom; • Huwelijkse voorwaarden/echtscheidingsconvenant; betreft eigendom van de onderneming. Hiernaast zijn er nog verschillende verzekeringen die kunnen worden afgesloten, zoals een arbeidsongeschiktheidsverzekering of een keymanverzekering. De laatste regelt een vervanger voor de eigenaar/directeur als deze door een noodsituatie (tijdelijk) uitvalt.

5.3 Communiceren Anticipatie op noodsituaties die alleen bekend is bij de ondernemer zelf, heeft geen zin. Alleen als de verschillende aspecten zowel bij de voorbereiding als bij de vastlegging zijn besproken met betrokkenen, kan de anticipatie effectief zijn. Kortom: communicatie - zowel vooraf, maar zeker ook achteraf - is een essentieel onderdeel van een goede anticipatie. Als doelgroepen voor deze communicatie kan worden gedacht aan de partner, andere directieleden, andere eigenaren, familieleden, adviseurs, management en externe relaties. Zij dienen, in meer of mindere mate – afhankelijk van de concrete situatie – te worden betrokken bij de voorbereiding en de daadwerkelijke vastlegging van de afspraken rondom noodsituaties. Het is belangrijk dat betrokkenen die met een noodsituatie geconfronteerd kunnen worden,

28

goed op de hoogte zijn. Als zij weten wat van hen wordt verwacht en bij wie ze hulp kunnen inroepen, is gewaarborgd dat er zo weinig mogelijk problemen ontstaan in het bedrijf en de familie. Extra aandacht voor de communicatie is bij familiebedrijven zeker geen luxe. Vaak is communicatie in familiebedrijven nog een sluitpost, zo constateert H.S. van der Meulen van Universiteit Nyenrode in zijn rapport ‘Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven’ uit 2000. ‘De sleutel tot het optimaliseren van de communicatie ligt in het benutten van de sterke kanten van het familiebedrijf, namelijk de grote betrokkenheid en directe aanwezigheid van de directeur en meewerkende familieleden. Zij kunnen deze kwaliteiten gebruiken als hefboom voor het motiveren van werknemers en anderen. Nog te vaak vertaalt de betrokkenheid van de directeur zich in ‘alles-zelf-willen-doen’ en een autoritaire manier van communiceren,’ aldus de onderzoeker. Ontbreken van voldoende heldere communicatie leidt in veel gevallen tot onbegrip. Dit kan conflicten tot gevolg hebben, vooral waar het gaat om de interpretatie van hetgeen is vastgelegd. Met name de verschillende uitleg die partijen geven over de kennelijke motieven achter de anticipatie, vormen dan vaak een bron van discussie en strijd.

5.4 Expertise Kennis en ervaring op het gebied van noodsituaties en de anticipatie daarop is bij veel ondernemers in familiebedrijven niet of slechts zeer gedeeltelijk voorhanden. Soms vergroot de ervaring van een eerdere noodsituatie de alertheid van de ondernemer (zie hoofdstuk 4). Maar parate kennis over de te treffen maatregelen is veelal niet voorhanden. Dit betekent dat ondernemers die (beter) willen anticiperen op noodsituaties een beroep zullen willen doen op externe


Ondersteuning door … o n

c e

u

c i e

0%

20%

40%

ondersteuning. Dit blijkt ook uit de enquête. Van de respondenten geeft bijna de helft (43,6 procent) te kennen behoefte te hebben aan deze externe ondersteuning. Overigens geeft een bijna even grote groep (42,7 procent) aan hier geen behoefte aan te hebben. Van de ondernemers die overwegen om externe expertise in te schakelen, noemt bijna de helft de RA-accountant als een aangewezen partij. Ook de AA-accountant wordt hier relatief vaak genoemd, evenals notaris, jurist en de gespe-

60%

80%

100%

cialiseerde familiebedrijvenadviseur (zie figuur 5.1). Het feit dat deze laatste expert zo vaak wordt genoemd is opvallend, omdat ruim tien jaar geleden de familiebedrijvenadviseur nog niet bestond in Nederland.

Anticipatie op noodsituaties die alleen bekend is bij de ondernemer zelf, heeft geen zin.

29

Hoofdstuk 6 Feitelijke anticipatie door ondernemers


Op basis van de in hoofdstuk 5 beschreven eisen waaraan een goede anticipatie moet voldoen, kunnen we nu nagaan in hoeverre de respondenten daadwerkelijk goed anticiperen. Daartoe is in de enquête gevraagd om de genomen stappen te vermelden. Op basis van de antwoorden kunnen we ook nagaan in hoeverre het eigen oordeel van de ondernemers (de ‘gepercipieerde anticipatie’) overeenkomt met de daadwerkelijke anticipatie.

6.1 Hooguit een derde anticipeert goed In de enquête is aan de ondernemers gevraagd om voor de in hun ogen meest bedreigende noodsituatie aan te geven in hoeverre ze daarop anticiperen door: • afspraken over zowel leiding, eigendom als zeggenschap; • relevante partijen te betrekken bij de voorbereiding; • schriftelijke vastlegging van afspraken; • communicatie naar betrokken partijen. Het blijkt dat 32,4 procent aan deze criteria voldoet, wat betreft de anticipatie op de noodsituatie overlijden. Deze noodsituatie wordt het vaakst genoemd als de meest bedreigende. Het ligt voor de hand dat de anticipatie op minder bedreigende noodsituaties eerder minder goed, dan beter zal zijn. Dit betekent dus dat ruwweg ruim tweederde deel van de familiebedrijven in Nederland niet goed anticipeert op noodsituaties in de toekomst.

perende maatregelen te hebben genomen. Hier doet zich de situatie voor dat velen zich in een oase van goede anticipatie wanen, terwijl zij in werkelijkheid een fata morgana voor ogen hebben.

Ruim tweederde deel van de familiebedrijven in Nederland anticipeert feitelijk niet goed op noodsituaties in de toekomst.

6.3 Communicatie in de praktijk Communicatie is een essentieel onderdeel van een goede anticipatie, zowel bij het opstellen van de maatregelen als bij het betrekken van de belanghebbenden bij de eenmaal opgestelde afspraken. In de enquête is aan de ondernemers gevraagd in hoeverre hiervan sprake is.

6.2 Het eigen oordeel versus de praktijk Voor de noodsituatie overlijden kunnen we het eigen oordeel van de ondernemers over hun anticipatie vergelijken met de daadwerkelijk genomen maatregelen. Helaas is dat vanwege te kleine aantallen niet goed mogelijk voor de andere noodsituaties. Van de ondernemers die zelf vinden dat ze (zeer) goed anticiperen op overlijden, blijkt minder dan de helft, namelijk 48 procent, daadwerkelijk afdoende antici-

Meer dan de helft van de ondernemers die denken goed te anticiperen, doen dit daadwerkelijk onvoldoende.

31


Het blijkt dat in de voorbereidende fase met name wordt overlegd met een adviseur (vooral over leiding), de eigen partner (vooral over eigendom en zeggenschap), de directie, aandeelhouders/eigenaren en de familie (zie figuur 6.1). Nadat de maatregelen zijn vastgelegd communiceren de ondernemers vooral naar de partner (vooral eigendom), familie, directie (vooral leiding) en aandeelhouders/eigenaren. Personeel en externe relaties worden relatief weinig op de hoogte gesteld. 50%

40%

30%

20%

10%

0%

32

6.4 Vastlegging minder vaak bij volledig eigendom Er blijkt een opmerkelijk verband te bestaan tussen het aandelenbezit van de ondernemer en de mate waarin de afspraken inzake anticipatie worden vastgelegd. Opvallend genoeg is de voorbereiding niet beter naarmate men meer aandelen in bezit heeft. Van de ondernemers die het bedrijf volledig in eigendom hebben, blijkt slechts 65,1 procent de anticipatie op de meest bedreigende noodsituatie te heb-


ben vastgelegd. Dit percentage stijgt naarmate men een kleiner aandeel in de onderneming bezit. Bij een aandeel tussen 50 en 100 procent bedraagt het 69,0, terwijl het op 73,0 uitkomt voor ondernemers met exact de helft van de aandelen. Bij een aandeel van minder dan de helft van de aandelen ligt het zelfs op 83,8 procent.

‘Voor mensen met een familiebedrijf moet er veel meer voorlichting komen. Vaak denken ze dat het hen niet overkomt.’

33

Hoofdstuk 7 Conclusies en aanbevelingen

Hoofdstuk 7 Conclusies en aanbevelingen

Het is van groot belang dat ondernemers in familiebedrijven beter anticiperen op mogelijke persoonlijke noodsituaties in de toekomst. Het plotseling wegvallen van de eigenaar-directeur kan immers verstrekkende consequenties hebben voor zowel de continuïteit van de onderneming als de harmonie in de familie.

Als we deze cijfers over het verleden extrapoleren naar de toekomst, blijkt dat van de huidige bijna 197.000 familiebedrijven in Nederland er in de komende tien jaar ongeveer 61.000 worden geconfronteerd met een noodsituatie; die zal voor 22.000 familiebedrijven bedreigend zijn voor de continuïteit en/of de harmonie.

Op het terrein van de anticipatie op noodsituaties is bij familiebedrijven in Nederland nog veel verbetering mogelijk. Zo blijkt in de praktijk dat ruim 80 procent van de ondernemers zelf vindt dat men niet op álle vijf de voorgelegde noodsituaties adequaat heeft geanticipeerd.

De ondernemers die een noodsituatie aan den lijve hebben ervaren, blijken in de praktijk vaker te anticiperen op mogelijke noodsituaties in de toekomst. Ook op de vraag wanneer men beter zou anticiperen wordt verrassend vaak geantwoord dat men dit gaat doen als men een noodsituatie heeft meegemaakt. Dit leidt tot de enigszins cynische vaststelling dat de put kennelijk nog steeds pas wordt gedempt als het kalf al verdronken is…

Als de maatregelen die wel zijn genomen worden gelegd langs de criteria die gelden voor een goede anticipatie, blijkt dat bij ongeveer tweederde van de familiebedrijven deze anticipatie niet goed is. Uitgaande van bijna 197.000 familiebedrijven in Nederland, betekent dit dat bij ruim 133.000 familiebedrijven de anticipatie op een noodsituatie niet of in onvoldoende mate aanwezig is. Van de ondernemers die zelf menen dat ze goed anticiperen, blijkt in de praktijk iets meer dan de helft niet daadwerkelijk de noodzakelijke maatregelen hiervoor te hebben genomen. Hier blijkt meer dan de helft van de ondernemers die denken dat ze in een oase van voorzorgsmaatregelen leven, feitelijk in een fata morgana leven. Dit geeft te denken, zeker nu blijkt dat een noodsituatie zich met enige regelmaat voordoet. Uit het onderzoek blijkt dat een op de drie ondernemers in de afgelopen tien jaar een of meerdere keren is geconfronteerd met een van de volgende noodsituaties: arbeidsongeschiktheid, overlijden, echtscheiding, langdurige ziekte of verslaving. Op deze noodsituaties in het verleden had naar eigen zeggen ongeveer 45 procent van de ondernemers niet tot matig geanticipeerd. Wel waren deze situaties in ruim een derde deel van de gevallen bedreigend voor de continuïteit van de onderneming en/of voor de harmonie binnen de familie.

Om dergelijke situaties zoveel mogelijk te voorkomen is het van belang om het bewustzijn over persoonlijke noodsituaties, en de mogelijke consequenties hiervan voor onderneming en familie, bij ondernemers op familiebedrijven te vergroten. Vooral voorlichting over volledige anticipatie op de drie essentiële thema’s eigendom, zeggenschap en leiding is van groot belang, evenals meer aandacht voor de doorslaggevende rol van goede communicatie. Ook kan worden overwogen om een goede anticipatie onderdeel te maken van de statuten van familiebedrijven. Hier ligt een taak voor adviseurs van familiebedrijven, het notariaat en juristen, maar ook voor brancheorganisaties - met name in het MKB -, Kamers van Koophandel en de diverse overheden. Natuurlijk kunnen niet alle potentiële gevaren worden afgewend. Risico nemen is de essentie van het ondernemerschap, ook in familiebedrijven. Maar het is goed om risico’s niet te onderschatten en daar waar mogelijk zo goed mogelijk af te dekken. Hierbij moeten ook andere belangen dan alleen die van de ondernemer worden meegewogen, bij voorbeeld die van medewerkers en andere leden van de familie.

35

Geraadpleegde literatuur • Brunenberg, L.E.G., Flören, R.H., 1994, Familiebedrijven in het Midden- en Kleinbedrijf. Breukelen, Nyenrode Business Universiteit.

• Meulen, H.S. van der, 2000, Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven. Breukelen, Nyenrode Business Universiteit.

• Claessens, L., 2004, De emotie de baas: emotiemanagement bij de overdracht van het familiebedrijf, Uitgeverij Business Contact, Amsterdam/Antwerpen.

• Uhlaner, L.M., 2002, The use of the Guttman Scale in Development of a family business index. SCALES, Zoetermeer, Nederland.

• Flören, R.H., 2002, Cijfers en feiten van het familiebedrijf. Utrecht, BDO Accountants & Adviseurs.

• Uhlaner, L.M., Goor-Balk, H.J.M. van and Masurel, E., 2004, Family Business and Corporate Social Responsibility in a Sample of Dutch Firms, Journal of Small Business and Enterprise Development, 11, 2, 186-194.

• Flören, R.H., Karssing, E.D., 2000, Goed-versus-goed dilemma’s en de opvolgingsparadox in familiebedrijven. In: M&O, nr.1, pp. 45-62. • Flören, R.H., Wijers, E.J., 1996, Handboek van het Familiebedrijf. Hoorn, Walgemoed Accountants & Adviseurs. • Hulshoff, H., 2001, Family business in the Dutch SME sector Definitions and characteristics. Zoetermeer, EIM Business & Policy Research.

36

• Uhlaner, L.M., Dekkers, E., Verheul, I., 2003, De ondernemer in het familiebedrijf. In: Risseeuw, P.A., Thurik, A.R. (eds.), Handboek ondernemers en adviseurs - management en economie van het midden- en kleinbedrijf. Deventer, Kluwer, pp. 279-299. • Stoy Hayward, 1989, Staying the Course. Londen, London Business School.

Dankwoord Deze publicatie is het resultaat van een onderzoeksproject waaraan vanuit de Vrije Universiteit Amsterdam aan meewerkten: • Hilke Brouwers (CIMO); • Jan Holleman (ESI-VU); • Els Kleijn (ESI-VU); • Enno Masurel (CIMO). Tevens waren Esther Lub-Hilgers en Onno Zonneveld (studenten van de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde van de VU) betrokken.

Met de begeleiders vanuit de Adviesgroep Familiebedrijven van BDO CampsObers is op een nuttige en prettige manier samengewerkt. Het gaat om Jan Duitman, Timo Corporaal, Dorothee de Jong-de Haan en Ed van de Vijver. Onze dank gaat ten slotte uit naar de ondernemers in familiebedrijven: voor hun bereidwilligheid om mee te werken aan de interviews en aan de enquête, en vooral voor hun openheid om hun inzichten met ons te delen.

37

Over BDO CampsObers Accountants & Adviseurs Met ruim 2.000 medewerkers en ruim 30 kantoren in Nederland is BDO CampsObers Accountants & Adviseurs marktleider in haar branche voor het Nederlandse middenbedrijf. Met een werkwijze die een meerwaarde toevoegt waar onze klanten (veelal de entrepreneurs onder de ondernemers) ons voor inschakelen. Als gids en als vertrouwenspersoon in de wereld van het middenbedrijf. Een groot deel van onze klanten bestaat uit (groeiende) familiebedrijven. Op basis van het BDO Groeimodel ontvangen ondernemers advies op maat.

38

Naast accountants en belastingadviseurs heeft BDO CampsObers Accountants & Adviseurs professionals in huis op het gebied van onder andere Corporate Finance, Personeel & Organisatie, Informatietechnologie en Business Control. Wereldwijd is BDO operationeel met ruim 25.000 medewerkers in ruim 100 landen.


BDO CampsObers Accountants & Adviseurs Adviesgroep Familiebedrijven Winthontlaan 2 3526 KV Utrecht

Anticipatie door ondernemers op noodopvolging bij familiebedrijven

Postbus 4053 3502 HB Utrecht Telefoon 030 - 2 849 771 Fax 030 - 2 849 735 E-mail [email protected] Internet www.bdo.nl/familiebedrijven

www.bdo.nl

BO0523


Gr ip op groei

OASE of Fata Morgana? Anticipatie door ondernemers op noodopvolging bij familiebedrijven

Recommend Documents