nvtz toezichthouders in de zorg
gids nvtz voor
evaluatie raden van toezicht van
Zorginstellingen augustus 2012
Gids Evaluatie voor de raden van toezicht van zorginstellingen Als toezichthouder van een zorginstelling heeft u een complexe en veelzijdige taak. U oefent uw taak in relatief beperkt beschikbare tijd uit (‘parttime’) terwijl u wel ‘fulltime’ verantwoordelijk bent voor adequaat toezicht op de zorgorganisatie. Daarom zijn evaluatiemomenten nuttig en nodig om te reflecteren op de effectiviteit van uw raad en uzelf. De Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorginstellingen (nvtz) heeft als missie het functioneren van raden van toezicht in zorginstellingen te verbeteren en ondersteunt daarom haar leden. Zo biedt de nvtz scholing aan en organiseert zij conferenties over actuele thema’s. De interactieve website, digitale nieuwsbrieven en de ledenservice geven de mogelijkheid het werk van onze leden van dag tot dag te begeleiden. Tijdschrift en publicaties gaan in op meer fundamentele vraagstukken in de zorg en op toezicht in de zorg. Ook al maakt de raad van toezicht goed gebruik van dit uitgebreide aanbod dan is een goede performance van de raad nog geen vanzelfsprekendheid. Niet voor niets zijn in alle governance-codes regels voor evaluatie opgenomen. Evaluatie van uw raad is bedoeld om inzicht te geven in het feitelijk functioneren. De uitkomst van de evaluatie en het resultaat van het evaluatieproces vormen daarbij de input voor concrete verbeteringen in het functioneren van uw raad. Deze gids gaat in op de diverse aspecten van evaluatie en is een handleiding bij de keuze voor een goede evaluatie. In de ledenvergadering van juni 2011 is het nieuwe Profiel Toezichthouder Zorg 2.0 2.0 vastgesteld. De in dit profiel benoemde ambities zijn een belangrijk uitgangspunt geweest bij de samenstelling van deze gids. Om een beter inzicht te geven in de gelaagdheid van het evalueren van een raad van toezicht wordt een vergelijking gemaakt die is ontleend aan de muziek:
• De partituur staat hierbij voor de diverse formele eisen die de wetten en codes aan de raad van toezicht stellen. • De muzikale interpretatie staat voor de visie van de raad op het toezicht in de betreffende instelling en de rolopvatting over bijv. agendering en de interactie met de raad van bestuur. • Het samenspel staat voor de samenstelling van de raad en de onderlinge rolverdeling, onder leiding van een dirigent (de voorzitter) • De uitvoering staat voor de daadwerkelijke performance en hoe die zijn weerslag heeft op het functioneren van de instelling, op de interactie met de diverse stakeholders en op het grotere belang van de zorg in bredere zin. De gids is ook digitaal beschikbaar. Op basis van deze gids komen concrete hulpmiddelen voor evaluatie beschikbaar (checklists, vragenlijsten, concepten etc.) die te vinden zijn op het deel van de website van de nvtz dat alleen voor leden toegankelijk is. Wij wensen u veel inspiratie bij het gebruik van de gids. Indachtig het lid Henk Rengelink die vlak voor afronding plotseling overleed, is deze gids tot stand gekomen in de werkgroep evaluatie nvtz bestaande uit: Bas Baanders Marius Buiting Jacques Gerards Sierk ter Horst Henk Rengelink † Theo Schraven Everardus Togtema De werkgroep Evaluatie
2
3
Gids voor evaluatie 1. Het waarom van evaluatie Evaluatie van uw raad is bedoeld om inzicht te geven in het feitelijk functioneren van uw raad. De uitkomst van de evaluatie en het resultaat van het evaluatieproces vormen daarbij de input voor concrete verbeteringen in het functioneren van uw raad. Huis op orde Het is van groot belang de goede performance van uw raad van toezicht niet als een vanzelfsprekendheid te beschouwen. De verleiding daartoe is met name groot wanneer er sprake is van een uitgebreide staat van dienst van de meeste leden, die kan leiden tot zelfgenoegzaamheid. Daarnaast kan er gemakkelijk sleet ontstaan door bijvoorbeeld vergaderroutine of door het gegeven dat de leden van de raad met elkaar en met de raad van bestuur meerdere jaren een team vormen. Een goed evaluatieproces begint aan het eind. Evalueer nooit aspecten die u op voorhand niet wenst aan te pakken. Goed samengevat door de quote van de evaluatiedeskundige Stufflebeam: “Evaluation is not to prove but to improve”.
Een normatieve evaluatie is bedoeld om te allen tijde te voldoen aan de eisen die minimaal aan een raad van toezicht mogen worden gesteld. Bij grote calamiteiten in zorginstellingen bleek achteraf dat ook wat betreft het functioneren van de raad van toezicht vragen konden worden gesteld. Dit kan er zelfs toe leiden dat de Inspectie een onderzoek instelt waarbij ook het functioneren van de raad van toezicht aan de orde is. Voorkomen is beter dan genezen.
De voornaamste redenen om regelmatig te evalueren zijn: 1. Voldoet de raad van toezicht in zijn functioneren aan de actuele eisen die aan de raad gesteld mogen worden? Dit kan men de normatieve vorm van evaluatie noemen. 2. In welke aspecten zou het functioneren van de raad van toezicht kunnen worden verbeterd? Dit kan men de lerende vorm van evaluatie noemen. ad. 1. In paragraaf 2 wordt ingegaan op een aantal documenten die kaderstellend zijn voor uw conformiteit aan de governance-eisen. Van elke raad van toezicht mag verwacht worden dat ze regelmatig checkt of nog steeds wordt voldaan aan de eisen, die aan een raad van toezicht in de zorg worden gesteld. Mocht er aan een eis of aanbeveling niet kunnen worden voldaan, dan zal in ieder geval moeten worden uitgelegd waarom hiervan is afgeweken (pas toe of leg uit). Let wel: pas toe of leg uit is niet vrijblijvend. Er moeten echt goed onderbouwde redenen zijn om van een governanceregel af te wijken. Daar komt bij dat (wettelijke) eisen en codes regelmatig veranderen of worden bijgesteld en dat mede daarom aanbevolen wordt deze vorm van evaluatie regelmatig te herhalen.
4
ad. 2. Het feitelijk functioneren van raden van toezicht kent gradaties: van ‘onder de maat’ via ‘het voldoen aan de eisen’ tot ‘bovengemiddeld’ of zelfs ‘uitstekend’. Het is een goed idee als u zich eens afvraagt welk rapportcijfer u uzelf en uw raad van toezicht zou geven. Als u dit doet, zult u al snel concluderen dat er op sommige aspecten beter wordt gescoord dan op andere. Wij maken ons sterk dat een toezichthouder/raad van toezicht die zichzelf recht in de ogen kijkt nooit zal kunnen concluderen dat er geen verbetering meer mogelijk is. In het vervolg zal op diverse aspecten van het functioneren worden ingegaan. Wij hopen dat een regelmatige en een gevarieerde evaluatie u en uw raad van toezicht tot de categorie van tenminste ‘bovengemiddeld’ zal doen laten behoren.
5
2. Kaders voor evaluatie Afhankelijk van de gekozen vorm van evaluatie (zie hierna onder 4) kunnen verschillende kaders behulpzaam zijn. Hieronder volgt een korte beschrijving van deze kaders. Gebaseerd op deze kaders zullen op de website van de nvtz handreikingen worden gedaan die bij de concrete evaluaties kunnen worden gebruikt. Zie Checklist A: Voldoen aan kaders.
Het goede voorbeeld Noblesse Oblige. De raad van toezicht vormt samen met de raad van bestuur de ‘hoogste’ bestuurslaag van de zorginstelling. In die rol mag de raad van toezicht/toezichthouder nooit vergeten zelf het goede voorbeeld te geven: als wij van de raad van bestuur en van de medewerkers in de instelling verwachten dat zij zich toetsbaar opstellen en hopen dat zij zich continu verbeteren dan verplicht ons dat moreel aan onszelf dezelfde eisen te stellen.
6
• • • • • •
Wettelijke Kaders (BW en WTZi) Zorgbrede Governance Code Codes NVTZ/NVZD, zoals beloningscodes Model Statuten en reglementen Profiel Toezichthouder Zorg 2.0 2.0 nvtz Toezichtkader ‘Bestuurlijke verantwoordelijkheid voor kwaliteit en veiligheid’, Inspectie voor de Gezondheidszorg
7
3. Evaluatie in zijn gelaagdheid Om een beter inzicht te geven in de gelaagdheid van het evalueren van een raad van toezicht maken wij een vergelijking met de muziek. De relatie tussen de muziekmetafoor in deze gids en het Profiel Toezichthouder Zorg 2.0 2.0 kan als volgt worden gelegd: PROFIELDIMENSIE
EVALUATIEGIDS
Dimensie 1 Verantwoordelijkheden, bevoegdheden, functies en taken toezichthouder
PARTITUUR
Dimensie 2 Componenten van de doelbewaking
INTERPRETATIE
Dimensie 3 Competenties, betrokkenheid, onafhankelijkheid
UITVOERING
Dimensie 4 Rollen en schakelen tussen rollen
INTERPRETATIE
Dimensie 5 Collectief & individu
SAMENSPEL met dirigent
Dimensie 6 Context zorg en zorgverlening
UITVOERING
8
De partituur De partituur staat voor de diverse formele eisen die wetten en codes aan de raad van toezicht in de zorg stellen. Hierop is in het voorgaande ingegaan. Vergelijk ook dimensie 1 van het Profiel Toezichthouder Zorg 2.0.2.0. De muzikale interpretatie De muzikale interpretatie staat voor de visie van de raad op het toezicht in de betreffende instelling en de rolopvatting, bijvoorbeeld over agendering en de interactie met de raad van bestuur. Zoals gesteld in het Profiel Toezichthouder Zorg 2.0 2.0 dimensie 2, kent het toezichthouderschap een vijftal functionele componenten. Deze verdienen het regelmatig en in voldoende mate aan de orde te worden gesteld. Ook de interactie met de raad van bestuur is van groot belang. De kunst van toezicht houden is gelegen in een goede timing in de afwisseling van distantie en betrokkenheid. (vgl. dimensie 4 van het profiel). De nvtz staat voor een rijke en vertrouwensvolle relatie tussen toezichthouder en bestuurder waarbij ook het onzegbare zegbaar wordt. Het samenspel Het samenspel staat voor de samenstelling van de raad en de onderlinge rolverdeling. Kortgezegd gaat het hier om het functioneren van de raad van toezicht als een ondeelbaar maar divers samengesteld team. Relevante aspecten van dit samenspel worden beschreven in de Zorgbrede Governance Code en in dimensie 5 van het Profiel Toezichthouder Zorg 2.0 2.0. De aandachtsvelden, de commissies én de rollen richting interne (medewerkers, cliënten) en externe stakeholders (bijv. accountant) moeten niet uit het oog verloren worden. Bijzondere aandacht is wenselijk voor het samenspel binnen het team (is het coherent; wordt er naar elkaar geluisterd; wordt er op elkaar ‘afgestemd’?).
9
De dirigent De dirigent heeft een cruciale rol in de muzikale interpretatie en het samenspel. ‘The chairman makes or breaks the board’, zo luidt de titel van een boek. Bijzondere aandacht moet daarom worden besteed aan het functioneren van de voorzitter. En aan de functie en rol van de vicevoorzitter. De uitvoering De uitvoering staat voor de daadwerkelijke performance en hoe die zijn weerslag heeft op het functioneren van de instelling, op de interactie met de diverse stakeholders en op de zorg in bredere zin. Alle aspecten van het toezicht houden, en daarmee ook alle dimensies (met name ook dimensie 3 en 6) van het Profiel Toezichthouder Zorg 2.0 2.0, komen hierbij samen. Hierbij is het van belang ook in te gaan op elementen van toetsing van resultaat en toegevoegde waarde. Durf in de uitvoering ook buiten bestaande evaluatiekaders te treden, bijvoorbeeld een vorm van 360° feedback. Hoe appreciëren de leden van de raad van toezicht de toegevoegde waarde? Hoe apprecieert de raad van bestuur/het managementteam de toegevoegde waarde van de raad van toezicht? Hoe appreciëren interne stakeholders de toegevoegde waarde van de raad van toezicht en hoe appreciëren relevante externe stakeholders de toegevoegde waarde van de raad van toezicht? Focus op het publiek en passie Van belang is het om bij een evaluatie na te gaan hoe het zit met de verhouding tussen focus op lange en korte termijn en de verhouding tussen een smalle blik en brede blik. In de bevraging en beoordeling van de raad van bestuur en het beleid van de instelling heeft het afgelopen decennium een verschuiving plaatsgevonden naar het verkrijgen van groter inzicht in het korte termijn beleid (denk aan de plan en control cyclus) en een smalle blik (het directe belang van de instelling en haar medewerkers en klanten). Er zijn echter grote veranderingen in de zorg gaande, die leiden tot behoefte aan transformatie en hernieuwde 10
maatschappelijke arrangementen. Daarom mag het lange termijn beleid, dat mede gericht is op een meer integraal belang van de burger bij goede zorg, niet ontbreken. Een goede balans tussen brede en smalle blik, korte en lange termijn is dus van groot belang. Korte termijn
Brede blik
Smalle blik
Lange termijn
Naar Van
Kortom, een zekere verlegging van aandacht naar lange termijn en een bredere visie van de raad van toezicht verdient aanbeveling. Ook dit vraagstuk dient bij de evaluatie te worden betrokken. Passie voor steeds betere zorg Muziek krijgt pas betekenis in de interactie met de luisteraar. Passie (Leidenschaft) betekent ergens zoveel voor over hebben dat moeite en soms zelfs ‘pijn’ voor lief worden genomen. Is de zorg de afgelopen jaren niet te zeer verzakelijkt en schuwen we niet te veel bloed, zweet en tranen? Gepassioneerde zorg vraagt om gepassioneerde leiders en dus ook om gepassioneerde toezichthouders. De liefde voor mensen, die zich in hun kwetsbaarheid en afhankelijkheid tot zorgverleners wenden én tegelijkertijd als volwaardig en onafhankelijk mens bejegend willen worden, inspireert ongetwijfeld toezichthouders. Vraagt u zich eens af of u een van uw dierbaren of uzelf de zorg en bejegening toewenst die door de instelling waarop u toezicht houdt wordt geleverd. Ongetwijfeld zal het antwoord op die vraag ten dele positief, ten dele negatief zijn. Passie voor steeds betere zorg betekent dat we daar naar moeten blijven streven, ook als toezichthouders, zeker daar waar we die vraag negatief voor onze instelling beantwoorden. 11
4. Vormen van evaluatie Zelfevaluatie versus externe evaluatie Vanzelfsprekend valt elke vorm van evaluatie toe te juichen. Wilt u uw raad van toezicht laten groeien naar een bovengemiddelde of zelfs uitstekende performance dan zult u merken dat sommige onderdelen, aspecten of elementen uitstekend geëigend zijn voor zelfevaluatie en andere meer geëigend zijn voor een evaluatie met externe ondersteuning. De diagonaal in het midden van onderstaande figuur symboliseert dat hoe meer de lagen van interpretatie en uitvoering in het geding zijn, hoe meer externe evaluatie geëigend is. Het oude gezegde: ‘vreemde ogen dwingen’ is wellicht te sterk,maar juist daar waar de kans op blinde vlekken of gewoontevorming groter wordt is het zaak een externe en onafhankelijke observator te betrekken. Hoe zeer een eigen interne evaluatie ook wordt toegejuicht, een raad van toezicht die zich niet regelmatig met behulp van een externe begeleider laat evalueren neemt de noodzaak van groeien in kwaliteit te gemakkelijk op.
Partituur De conformiteitseisen die voortvloeien uit wetten en codes kunnen in de regel door zelfevaluatie worden geverifieerd. Hiervoor worden in de bijlagen van deze gids checklists aangereikt. Er is natuurlijk geen bezwaar tegen het aantrekken van een externe begeleider, met name daar waar de raad van toezicht zich onzeker voelt over de concrete beoordeling van wetten en codes. Het samenspel De samenstelling van de raad, de rolverdeling op papier en het reilen en zeilen van commissies zijn geschikt om in een zelfevaluatie onder de loep te nemen. Het feitelijk functioneren van de raad als team is veeleer geschikt voor externe begeleiding. Met name speelt daarbij ook een rol dat de voorzitter van de raad van toezicht zich vrij kan voelen actief aan de evaluatie deel te nemen en zich niet ook verantwoordelijk hoeft te voelen voor het proces van evaluatie.
Als leidraad kan onderstaand schema dienen: De Interpretatie De agendering van de raad van toezicht zou door zelfevaluatie kunnen worden afgewogen. Het is verstandig om niet te snel te concluderen dat de agenda voldoende in evenwicht is. Het gaat er niet alleen om om wat geagendeerd wordt, maar ook om de diepgang waarmee dit gebeurt en hoe dit bijdraagt aan het wel en wee van de instelling op de korte en lange termijn. Hierbij kunnen gemakkelijk interpretatieverschillen bestaan tussen de diverse leden van de raad van toezicht en tussen de raad van toezicht en de raad van bestuur. Een externe, meer objectieve beoordeling is daarom op zijn plaats.
Zelf-evaluatie
Partituur
Samenspel
Externe evaluatie
Interpretatie
Om de interactie binnen de raad en met de raad van bestuur te kunnen evalueren is een vorm van externe begeleiding in het algemeen gewenst. Met behulp van een externe begeleider kan een boardroomevaluatie worden uitgevoerd. Verschillende vormen zijn mogelijk. De dirigent Voor de evaluatie van de voorzittersfunctie is een format beschikbaar dat ingaat op de acht rollen van de voorzitter.
Uitvoering
12
13
5. Het proces van evaluatie De uitvoering Eerder is hierbij gesproken over een vorm van 360° feedback. Het moge duidelijk zijn dat hierbij meerdere stakeholders, de raad van bestuur en eventueel ook externe partners bij de beoordeling betrokken worden. Een begeleiding door een onafhankelijke evaluator is daarbij vanzelfsprekend. Ook andere, inspirerende of zelfs spannende vormen zijn denkbaar zoals: • Als visitatiemiddel: raden van toezicht gaan bij elkaar op bezoek en doen een vorm van visitatie; • In de accreditatie of certificatie van de instelling (NIAZ, HKZ) ook (vrijwillig) het onderdeel ‘governance’ meenemen • Peer review, intervisie en onderlinge evaluatie van twee of meer raden van toezicht • Betrekken van Inspectie in evaluatie (op toezicht kwaliteit van zorg).
Om uw evaluatieproces in te richten adviseren wij het volgende stappenplan. A. Jaarlijks een vorm van evaluatie toepassen. Laat de vorm van evaluatie aansluiten bij het aspect van uw functioneren dat u onder de loep wilt nemen. Laat een dergelijk aspect na 3 jaar opnieuw de revue passeren. B. Besluit of het aspect beter geëigend is voor interne of externe evaluatie en kies een eventueel externe evaluatiebegeleider (lees in 6 hoe de nvtz u daarbij behulpzaam kan zijn) C. Bereid een evaluatie goed voor en denk daarbij aan de volgende zaken: •
De visitatie en accreditatie zijn meer beoordelend en peer review is meer lerend. • • •
•
•
14
Welke schriftelijke informatie wilt u vooraf door de leden van de raad van toezicht laten bestuderen? Welk onderzoek wilt u voorafgaand aan de evaluatie doen? Trek voldoende tijd uit voor de evaluatie (afhankelijk van de hoeveelheid aspecten halve tot hele dag). Bepaal wie bij een interne evaluatie de vergadering voorzit; bij een externe evaluatie is het verstandig de externe evaluator ook de procesbegeleiding van de vergadering te laten doen. Zorg bij de feitelijke evaluatie voor een evenwichtige inbreng van alle leden van de raad van toezicht en eventueel andere aanwezigen (leden raad van bestuur en stakeholders). Leg schriftelijk de verbeterpunten vast en bepaal wie verantwoordelijk is voor de implementatie van de verbetering en voor welke datum deze moet zijn gerealiseerd.
15
6. Hoe kan de nvtz u van dienst zijn bij de evaluatie van uw Raad van Toezicht? Regelmatig bereiken de nvtz verzoeken om externe begeleiders bij de evaluatie van de Raad van Toezicht. Om aan deze vraag tegemoet te komen wil de nvtz een nieuwe service aan haar leden aanbieden.
Wat doet de nvtz voor u? • •
Wat kunt u zelf doen ter voorbereiding? • Bespreek deze gids in uw raad van toezicht en kom naar aanleiding daarvan tot wensen en gedachten met betrekking tot de evaluatie. • Kies met behulp van de persoonsprofielen op onze website voor een externe evaluator. Met deze begeleider kunt u zelf afspraken maken over de voorbereiding en feitelijke evaluatie. • De nvtz zou het op prijs stellen om u een webformulier te mogen toesturen dat u (anoniem) samen met de begeleider kunt invullen. Dit zal vooral ingaan op de verbeterpunten die voortvloeien uit de evaluatie. Deze verbeterpunten zijn voor de nvtz van belang om nieuwe thema’s te selecteren voor de nvtz-Academie en voor nieuwe adviesproducten van de nvtz.
16
• • • •
De nvtz selecteert vakkundige begeleiders voor evaluatie Deze begeleiders zijn vertrouwd met de methoden die de nvtz voor evaluatie beschikbaar heeft. De nvtz faciliteert de begeleiders bij hun intervisie. De nvtz informeert via de website over de profielen van de geselecteerde begeleiders evaluatie. De nvtz blijft toezien op de kwaliteit van de begeleiders en zal hen periodiek opnieuw “contracteren”. De leerervaringen van de evaluaties en van de begeleiders zullen door de nvtz worden gebruikt voor het selecteren van thema’s voor de nvtz-Academie en voor het verbeteren van de geselecteerde evaluatiemethodieken.
17
Bijlage Samenvatting 1.
Profiel Toezichthouder Zorg 2.0.2.0 De toezichthouder in de zorg heeft te maken met nieuwe ontwikkelingen. Ontwikkelingen binnen de zorg, maar ook op het vakgebied van governance. Toezichthouders willen hierop inspelen. De verwachtingen richting de toezichthouder zijn ook hoog gespannen. De nvtz heeft een begin gemaakt om een vernieuwde vorm van toezicht gestalte te geven. Hiertoe is in 2011 het Profiel Toezichthouder Zorg 2.0.2.0 tot stand gebracht. Het profiel bevat een duidelijke visie op het toezichthouderschap voor de komende jaren. Het toezichthouderschap in de zorg kent veel deelfacetten. Veel facetten zijn in het verleden ook geïnstrumenteerd. Dit kan worden beschouwd als het toezicht 1.0. Noodzakelijk, maar fragmentarisch. Wat ontbrak was een samenhangend kader waarbinnen de toezichthouder zijn werk kan doen. Het nieuwe profiel biedt dit samenhangende kader. Het is een eerste, vernieuwende stap die in onze vereniging zijn verdere uitwerking moet krijgen.
2.
Voor de nvtz is het profiel de basis voor het beleid. Het profiel heeft betekenis voor de manier waarop de nvtz de toezichthouders wil professionaliseren. Het betekent ook iets voor de manier waarop de nvtz haar bijeenkomsten vormgeeft en de belangenbehartiging ter hand neemt. De nvtz vindt een intensieve participatie van de leden belangrijk. Dit is ook bij de totstandkoming van het profiel gebeurd.
18 3.
4. Het Profiel Toezichthouder Zorg 2.0.2.0 beschrijft zes dimensies: 1. De verantwoordelijkheid van de toezichthouder, zijn bevoegdheden en taken Toezicht houden vereist distantie en betrokkenheid en ontvankelijkheid voor het brede maatschappelijke belang en het individuele belang van de cliënt. 2. De functionele componenten van toezicht De toezichthouder ziet toe op de resultaten en onderliggende processen van zorginstellingen. Hij vindt daarbij houvast bij de functionele componenten, besturing, transparantie en strategie, maar met name ook bij de waarde component en transformatiecomponent. 3. De competentie van de toezichthouder Een goede toezichthouder heeft een warm hart voor de zorg en een ontvankelijke, (zelf) reflectieve, onafhankelijke en moedig houding. 4. De rollen van de toezichthouder en het schakelen tussen die rollen Naast de wettelijke rollen die een toezichthouder vervult (werkgever, adviseur, controleur, goedkeurder) heeft hij ook diverse zogenaamde ‘softe’rollen: de verbinder, de inspirator, de brainstormer en het geweten van de organisatie. 5. De verhouding van de individuele toezichthouder tot de toezichthouder als collectief (raad van toezicht) Een rijk en krachtig collectief optreden van een raad van toezicht wordt mogelijk door de verscheidenheid van de individuele raadsleden in termen van hun achtergronden, ervaringen, expertisegebieden en perspectieven. 6. De context waarbinnen de toezichthouder acteert De kwetsbaarheid van de zorgvrager en zorgverlener, het relationele karakter en de complexiteit van de zorg, maken de zorg een specifieke sector en daarmee het toezicht houden in de zorg een bijzondere opdracht.
5.
19 6.
nvtz toezichthouders in de zorg Directeur De heer mr. J.M. (Marius) Buiting, arts E-mail:
[email protected] Senior Beleidsmedewerkster Mevrouw mr. M.M.L. (Marjan) Konings, mediator Telefoon: (0575) 544167 E-mail:
[email protected] Beleidsmedewerker De heer H. (Henk) den Uijl, MA Telefoon: (030) 737 00 85 Communicatie & Ledenwerving Mevrouw drs. J.M. (Jolanda) de Heer - Verheij Telefoon: (030) 737 00 85 E-mail:
[email protected] Officemanager Mevrouw M.M. (Mariëtte) Vermeulen Telefoon: (030) 737 00 85 E-mail:
[email protected] E-mail
[email protected] Bezoekadres Churchilllaan 11, etage 12 3527 GV Utrecht Postadres Postbus 30512 3503 AH Utrecht Telefoon (030) 737 00 85 Bereikbaar maandag tot met donderdag: 9.00 - 16.00 uur www.nvtz.nl 20
