Normy ISO, jakost, kvalita, QMS systém managementu kvality, nástroje a metody jakosti

Anotace Tato bakalářská práce pojednává o zlepšení systému managementu kvality. Předmětem teoretické části je seznámení se se základními pojmy vztahujících se k managementu kvality, jsou zde představeny ISO normy a nástroje neustálého zlepšování. V praktické části je analýza nedostatků z auditu QMS a konkrétní problémy v oblasti řízení jakosti ve vybraném podniku. Dále praktická část uvádí alternativní řešení problémů, tedy zavedení konkrétních opatření. Závěrečná část bakalářské práce obsahuje zprávu pro vedení podniku s navrženými doporučením vedoucími k odstranění nedostatků z auditu QMS a návrh opatření ke zlepšení QMS firmy. Klíčová slova Normy ISO, jakost, kvalita, QMS – systém managementu kvality, nástroje a metody jakosti

Annotation This bachelor thesis deals with the improvement of the quality management system. The subject of the theoretical part is to introduce the basic concepts related to quality management are presented ISO standards and tools of continuous improvement. The practical part describes the audit QMS failure analysis of specific problems on the field of quality management in the selected company. Furthermore, the practical part presents alternative solutions to problems, namely the introduction of specific measures. The final part of the bachelor thesis contains a report for the company top management with the proposed recommendations leading to the QMS audit failure rejection and proposed measures how to improve the QMS of the company. Keywords ISO norms, quality, QMS – quality management system, tools and methods of quality

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Petru Tyráčkovi, Ph.D., MBA za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji firmě MODIA, a.s. za poskytnuté informace.

1

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 10.05.2013 ………………………………………….

2

OBSAH 1

ÚVOD ....................................................................................................................................................... 5

2

TEORETICKÁ ČÁST .............................................................................................................................. 6 2.1

KVALITA A MANAGEMENT KVALITY ............................................................................................. 6

2.1.1

Kvalita .................................................................................................................................................... 6

2.1.2

Management kvality............................................................................................................................... 6

2.1.3

Systémy managementu kvality .............................................................................................................. 7

2.1.3.1

Principy systémů managementu kvality........................................................ 8

2.1.3.2

Koncepce systémů managementu kvality ................................................... 11

2.1.4

Organizační kultura podporující kvalitu .............................................................................................. 14

2.1.5

Komunikace ve společnosti ................................................................................................................. 15

2.1.5.1

Porady.......................................................................................................... 15

2.1.5.2

Práce v týmu ................................................................................................ 16

2.1.6

Náklady na nekvalitu (Cost of Poor Quality) ....................................................................................... 16

2.1.7

Audity v systémech managementu kvality .......................................................................................... 16

2.1.8

Kritické faktory úspěšnosti .................................................................................................................. 17

2.2

NORMY ŘADY ISO 9000 ..................................................................................................................... 18

2.2.1

Obecně ................................................................................................................................................. 18

2.2.2

ISO 9000:2005 Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník ................................... 19

2.2.3

ISO 9001:2008 Systémy managementu kvality – Požadavky.............................................................. 19

2.2.4 2.3 2.3.1

2.2.3.1

Požadavky normy ISO 9001 ....................................................................... 19

2.2.3.2

Přínosy certifikace podle ISO 9001 ............................................................ 20

ISO 9004:2009 Systémy managementu kvality – Směrnice pro zlepšování výkonnosti ..................... 21 PŘÍSTUPY, METODY, MĚŘENÍ A NÁSTROJE ZLEPŠOVÁNÍ ....................................................... 21 KAIZEN............................................................................................................................................... 21

2.3.1.1 2.3.2

Nástroje řízení kvality .......................................................................................................................... 23

2.3.2.1 2.3.3

Metoda 5S ................................................................................................... 22 Paretův diagram........................................................................................... 24

Měření spokojenosti a loajality zákazníka ........................................................................................... 24 PRAKTICKÁ ČÁST ............................................................................................................................... 25

3 3.1

PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI .......................................................................................................... 26

3.1.1

Historie a vznik společnosti ................................................................................................................. 26

3.1.2

Zaměření společnosti ........................................................................................................................... 26

3.1.3

Zákazníci .............................................................................................................................................. 26

3.1.4

Hodnoty společnosti............................................................................................................................. 27

3.1.5

Politika kvality ..................................................................................................................................... 27

3.1.6

Přezkoumání systému managementu ................................................................................................... 28

3.2

DOZOROVÝ AUDIT ............................................................................................................................. 29

3

3.2.1

3.2.2

POZITIVNÍ ASPEKTY ....................................................................................................................... 29

3.2.1.1

IDENTIFIKACE A SLEDOVATELNOST VÝROBKŮ ........................... 29

3.2.1.2

MEZIOPERAČNÍ A FINÁLNÍ KONTROLA VÝROBKŮ ...................... 31

3.2.1.3

KVALITATIVNÍ KLÍČOVÉ UKAZATELÉ - VNITŘNÍ NEKVALITA . 31

DROBNÉ NEDOSTATKY ................................................................................................................. 33

3.2.2.1 3.2.3

NEDOSTATKY Z DOZOROVÉHO AUDITU .................................................................................. 38

3.2.3.1 3.2.4

3.3

4

Kooperace.................................................................................................... 33 Matice odpovědnosti ................................................................................... 38

PŘÍLEŽITOSTI PRO ZLEPŠENÍ ....................................................................................................... 41

3.2.4.1

Reklamace - externí neshody ...................................................................... 41

3.2.4.2

Nedodržování termínů ................................................................................. 46

3.2.4.3

Zakázky automatizace ................................................................................. 48

3.2.4.4

Hodnocení spokojenosti zákazníka ............................................................. 52

3.2.4.5

Nedostačující dokumentace......................................................................... 57

3.2.4.6

Personalistika .............................................................................................. 57

3.2.4.7

Informační systém ....................................................................................... 60

ZAVEDENÍ NÁSTROJŮ A METOD NA ZLEPŠENÍ .......................................................................... 60

3.3.1

Poka-yoka ............................................................................................................................................ 60

3.3.2

KAIZEN............................................................................................................................................... 61

3.3.3

5S ......................................................................................................................................................... 62 ZÁVĚR ................................................................................................................................................... 63

4

1 ÚVOD Cílem bakalářské je zpráva pro vedení firmy o zavedení opatření k odstranění nedostatků z auditu QMS a návrh opatření ke zlepšení QMS firmy. Bakalářskou práci jsem rozdělila na dvě části, teoretickou a praktickou. V teoretické části jsem vymezila klíčové pojmy na základě odborné literatury. V praktické části je nejprve představena společnost, následně je popsán výsledek auditu QMS a je poukázáno na nedostatky v systému řízení kvality. Mnoho podniků má v současné době zaveden systém managementu kvality podle norem ISO řady 9000. Tento strategický krok vede ke konkurenční výhodě certifikované organizace. Certifikací je potvrzeno, že stávající systém managementu kvality odpovídá předepsaným normám. Je ale potřeba neustále sledovat jeho efektivitu, předcházet nedostatkům a neustále hledat příležitosti pro jeho zlepšení. Opačný přístup může vést k neefektivnímu fungování systému kvality, tento jev se projeví např. neuspokojivými finančními výsledky, zákaznickou nespokojeností, atd. V mé práci analyzuji systém managementu kvality podle normy ISO 9001 v konkrétním podniku s certifikovaným systémem managementu kvality. V tomto podniku jsem se během své praxe podílela na přezkoumání QMS, účastnila jsem se dozorového auditu a provedla analýzu systému pomocí vlastního pozorování. Analyzovaný podnik víceméně splňuje požadavky stanovené normou. Zavedený systém řízení vyžaduje proces neustálého zlepšování vedoucí k trvalému zvyšování a zlepšování výkonnosti podniku. V podniku analyzuji nedostatky v systému managementu kvality vycházejících z dozorového auditu nebo z mého pozorování a navrhnu několik opatření, které povedou k jejich odstranění a ke zlepšení stávajícího QMS firmy. Tím bude splněn požadavek normy na neustálé zlepšování systému řízení.

5

2 TEORETICKÁ ČÁST 2.1 KVALITA A MANAGEMENT KVALITY 2.1.1 Kvalita Pojem kvalita je synonymem pro jakost. Existuje mnoho definic, které se snaží, co nejlépe vystihnout obsah těchto pojmů. Ukažme si, jak pojem kvalita vymezovali různé významné oblasti managementu kvality: „Kvalitou (poiotés)1 rozumím to, při čem je něco nějaké.“ Aristotelés2, Kategorie VIII. 8.-11. ,,Kvalita je způsobilost k užití.“ Josef M. Juran „Kvalita výrobku je souhrn všech jeho konstrukčních a výrobně technických charakteristik, které určují úroveň, jakou produkt naplní očekávání zákazníka.“ Armand Valoun Feigenbaum ,,Kvalita je shoda s požadavky.“ Philip B. Crosby ,, Stupeň splnění požadavků souborem inherentních charakteristik.“ ČSN EN ISO 9000:2006 Kvalita představuje komplexní vlastnost výrobků, služeb, informací, lidí a systému, projevující se určitou mírou schopnosti plnit požadavky, které jsou na ně kladeny. Umožňuje nám rozlišovat od sebe dva různé produkty podobného charakteru, přiřazuje jim rozdílnou hodnotu. S kvalitou se setkáváme každý den, ovlivňuje naše vnímání, naše životy.

3

2.1.2 Management kvality Pro potřeby řiditelnosti kvality, vznikl management kvality. Norma ČSN EN ISO 9000:2006 definovala tento pojem jako „koordinované činnosti pro vedení a řízení společnosti, pokud se týče jakosti“. Těchto činností je celá řada a mohou se členit do čtyř skupin: plánování, řízení, prokazování a zlepšování, jak je tomu na obrázku č.1.

Řecké slovo  - POION vychází z řeckého substantiva ženského rodu   - HE POIOTÉS, tedy povaha, jakost. 2 Aristotelés definoval pojem kvality a vymezil jeho obsah. 3 NENADÁL JAROSLAV A KOL. Moderní management jakosti, s. 14. 1

6

Obrázek 1: Činnosti managementu kvality (Zdroj: NENADÁL JAROSLAV A KOL. Moderní management jakosti, s. 15)

Tyto čtyři skupiny činností a požadavků nemohou ve společnostech fungovat bez vzájemné koordinace a souladu v rámci systémů managementu kvality. 4

2.1.3

Systémy managementu kvality

Systémy managementu kvality jsou považovány za soustavu na sebe navazujících procesů, obsahují procesy nezbytné k zajištění výrobku nebo služby, které jsou vysoce kvalitní a v souladu s požadavky zákazníků. Jejich zavedení by mělo být strategickým rozhodnutím organizace.

Pro zajištění schopnosti konkurovat a zachovat si dobrou ekonomickou

výkonnost nemůže zůstat systém managementu kvality neměnný. 5

4 5

NENADÁL JAROSLAV A KOL. Moderní management jakosti, s. 14 – 15. NENADÁL JAROSLAV A KOL. Moderní management jakosti, s. 15.

7

Tabulka 1: Přínosy zavedení systému managementu kvality pro všechny zúčastněné strany (Zdroj: NENADÁL JAROSLAV A KOL. Moderní management jakosti, s. 21)

ZAINTERESOVANÁ STRANA OČEKÁVANÉ PŘÍNOSY Zlepšení včasnosti dodávek Zvýšená důvěra v dodavatele Zákazníci Snížení nákladů na životní cyklus Snížení objemu stížností a reklamací apod. Vyšší spokojenost s dosahovanou výkonností organizace Vlastníci/ Lepší perspektivy na trzích vrcholové vedení organizace Jasné vymezení pravomocí a odpovědností Vyšší transparentnost systému managementu apod. Zlepšené pracovní prostředí Jasné vymezení odpovědností a pravomocí Zaměstnanci Vyšší sociální jistoty a rozsáhlejší sociální programy Zlepšená úroveň interní komunikace Zlepšení v procesech řízení lidských zdrojů apod. Zlepšená komunikace o požadavcích odběratelů Dodavatelé Dlouhodobé partnerské vztahy s odběrateli Sdílení nejlepší praxe v oblasti managementu jakosti apod. Zlepšená výkonnost organizací (tj. vyšší objem odvedených daní) Snižování nezaměstnanosti Společnost Respektování legislativních požadavků Snazší orientace při výběrových řízeních apod. 2.1.3.1 Principy systémů managementu kvality Aby byl systém managementu kvality efektivní, musí být postaven na pevných zásadách. Tyto zásady představují určité principy, které staví základní pravidla pro fungování systémů managementu kvality. Základní principy efektivního systému managementu kvality: 6 1) Zaměření na zákazníka Podstatou tohoto principu je uvědomit si, kdo je zákazník: ,,Je to organizace nebo osoba, která přijímá produkt.“ (ČSN EN ISO 9000:2006).

Zákazníci rozhodují o existenci

společnosti a jsou hodnotiteli kvality výrobků a služeb. Společnost by proto měla udělat vše pro trvalé uspokojení požadavků zákazníků. „Zákazníkem“ však nejsou pouze uživatelé výrobků a služeb. Vystupují zde i jiné subjekty, které mají různé požadavky – akcionáři, státní správa, zaměstnanci a jiní. Vztahy s těmito subjekty utváří dobré jméno firmy.

6

VEBER JAROMÍR A KOL. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce, s. 221-230.

8

2) Vůdcovství Tento princip je jedním z klíčových pro fungující systém managementu kvality. Vrcholový management vytváření a prosazuje firemní kulturu, musí být pozitivním příkladem ostatním zaměstnancům organizace svým chováním, postoji a jednáním, které garantuje stálost účelu organizace a její strategické směřování. Řídící pracovník by měl informovat o záměrech a požadavcích zákazníků po celé společnosti. Je důležité, aby se zaměstnanci cítili být zapojeni do tohoto procesu. 3) Zapojení pracovníků Znalosti zaměstnanců a jejich aktiva jsou pro společnost tím nejcennějším kapitálem. Společnosti by měla zaručit zaměstnancům podporu a možnost odhalování jejich potenciálu a podporovat jejich aktivní zapojení do všech činností podniku. 4) Procesní přístup Procesem se myslí, soubor dílčích činností, které mění vstupy na výstupy za spotřeby zdrojů v regulovaných podmínkách. Organizace pracuje efektivněji a výsledky jsou dosahovány s vyšší účinností, pokud vzájemně související činnosti jsou chápany a řízeny jako procesy. Každý produkt je výsledkem nějakého procesu. Chceme-li něco měnit na produktu, musíme provést odpovídající změnu procesu. V procesech, jejichž průběh není dostatečně identifikován lze jen obtížně najít místa, kde vznikají neshody – ty jsou objevovány až na hotovém produktu. 5) Systémový přístup k managementu Systém managementu kvality musí být souborem na sebe navazujících procesů. Přesná identifikace, pochopení a řízení souvisejících procesů jako systému vede k vyšší efektivnosti a účinnosti při dosahování cílů společnosti. 6) Neustálé zlepšování Zlepšovacími činnostmi jsou myšleny všechny aktivity společnosti, které vedou k nové výkonnosti zaměstnanců, procesů, produktů i systému managementu. Rozlišujeme dva základní přístupy ke zlepšování:

9

a) Postupné zlepšování Změny ve společnosti jsou zaváděny v postupných krocích. Smyslem postupného zlepšování je kromě jiného garantovat to, aby se lidé nevraceli ke starým chybám a stereotypům. Tento přístup je často označován jako KAIZEN. b) Zlomové revoluční zlepšování Jsou zaváděny dramatické změny celých výkonnostních systémů. Stav systému managementu kvality se v čase mění a smyslem každého učiněného rozhodnutí je změna dosavadního stavu k lepšímu. Zlepšení by se měla týkat procesů a tvorby nových hodnot pro všechny zúčastněné strany. V rámci zlepšování je nejznámější metoda PDCA7. Obrázek 2: Metoda PDCA (Zdroj: Management BOZP: Quality managent a uvádění výrobků na trh. QM profi [online]. 2013 [cit. 2013-0326]. Dostupné z: www.qmprofi.cz)

7

PDCA (plan – Do – Check – Act). Cyklus čtyř fází zlepšování kvality, který nemá konec a měl by se pro zajištění neustálého zlepšování stále opakovat.

10

7) Management na základě faktů Efektivní a správná rozhodnutí manažerů jsou založena na faktech (analýza dat a informací), ke správným rozhodnutím napomáhají informační technologie a budování integrovaných podnikových informačních systémů. 8) Vzájemně prospěšné vztahy s dodavateli Každá společnost je ovlivňována svými dodavateli, např. spolehlivost dodavatelů výrazně ovlivňuje reálnou výkonnost organizace. Je proto velmi důležité rozvíjet se svými dodavateli vztahy partnerství založené na vzájemné důvěře a sdílení znalostí. 2.1.3.2 Koncepce systémů managementu kvality8 V současné době se vyskytují tři základní koncepce rozvoje systému managementu kvality: koncepce odvětvových standardů, koncepce ISO, koncepce TQM. Tyto koncepce se liší náročností na zdroje a znalosti lidí, na jaké zainteresované strany se orientují. Z tohoto pohledu je možné je znázornit na obrázku č.3 Obrázek 3: Koncepce managementu kvality

8

NENADÁL JAROSLAV A KOL. Moderní management jakosti, s. 41 – 48.

11

(Zdroj: NENADÁL JAROSLAV A KOL. Moderní management jakosti, s. 42)

12

1) Koncepce dle norem ISO Normy poprvé zveřejnila Mezinárodní organizace pro normy ISO v roce 1987 a velmi razantně vstoupili do obchodních vztahů na celém světě. Normy ř. 9000 mají univerzální charakter, při aplikaci nezáleží na charakteru procesů, na povaze výrobků, ani na velikosti podniku. Jsou nezávazné, pouze doporučují (výjimkou jsou organizace certifikovány dle normy ISO 9001). Normy řady ISO je potřeba chápat jako minimum možného, které už začíná být z pohledu vývojových trendů překonané. Proto dochází k nárůstu odvětvových standardů. 2) Koncepce odvětvových standardů Tato historicky nejstarší koncepce vychází z požadavků ISO 9001, které dále rozšiřuje, z hlediska náročnosti se nachází mezi koncepcí ISO a TQM. Užívá se především ve vybraných odvětvích: automobilový průmysl, farmaceutická výroba a těžké strojírenství. 3) Koncepce TQM Koncepce Total Quality Management (TQM) je velmi otevřenou filozofií managementu organizací. Byla formulována v 2. polovině 20. Století především v Japonsku. Pod pojmem totální management kvality si můžeme představit struktury, příkazy, pravidla, nařízení a opatření, která slouží k zabezpečení kvality při výhodných nákladech a spolupráci pracovníků s cílem uspokojení potřeb zákazníků. Na podporu TQM byly vyvinuty různé modely, označované jako modely excelence organizací (např.: Demingova cena za jakost, model americké Národní ceny Malcoma Baldrige (MBNQA), EFQM Model Excelence). Model Excelence EFQM, který je v Evropě nejrozšířenější, má 9 kritérií. Prvních pět kritérií označovaných jako „Nástroje a prostředky“ poskytují návod na dosažení nadprůměrných výsledků. Zbylá čtyři kritéria posuzují výsledky „Inovace a vzdělávání“ představují zpětnou vazbu.

13

Obrázek 4: Kritéria Modelu Excelence EFQM (Zdroj: NENADÁL JAROSLAV A KOL. Moderní systémy řízení jakosti, s.31)

Nástroje a prostředky

Výsledky

Lidé 90b (9%)

Výsledky vzhledem k zaměstnancům 90b (9%)

Vedení 100b (10%)

Politika a strategie 80b (8%)

Procesy 140b (14%)

Partnerství a zdroje 90b (9%)

Výsledky vzhledem k zákazníkům 200B (20%)

Klíčové výsledky výkonnosti 150b (15%)

Výsledky vzhledem ke společnosti 60b (6%)

Inovace a učení se

2.1.4 Organizační kultura podporující kvalitu Organizace zaměřená na kvalitu je taková organizace, „ve které je snaha pracovníků a jejich aktivit soustředěna na trvalé zvyšování kvality organizačních vstupů, procesů a výstupů (a z toho plynoucí zvyšování účinnosti procesů a snižování nákladů)“. 9 Cílem každé společnosti je uspokojovat požadavky zákazníků, které se neustále mění a jsou stále náročnější. Firmy přitom chtějí zůstat konkurenceschopnými dosahováním vysoké efektivity organizace a angažovaností pracovníků. Klíčem k úspěchu je správné stanovení politiky a cílů kvality, jejich rozpracování do postupů, metod a nástrojů, které jsou v podniku používány a realizovány. V případě, že jsou pracovníci motivováni a podporováni k jejich používání, chovají se pak podle definovaných pravidel a postupů.

9

LUKÁŠOVÁ, NOVÝ, A KOL. Organizační kultura: Od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 2004, str.129.

14

Pokud toto chování přináší podniku viditelné výsledky, považují je zaměstnanci za samozřejmost, za to „jak se věci u nás dělají – vznikly tak neformální normy chování podporující kvalitu“. 10

2.1.5 Komunikace ve společnosti Komunikace ve společnosti je velmi důležitá, technická norma ISO/TS16949 ve svých požadavcích uvádí „vrcholové vedení je povinno zajistit vytvoření příslušných komunikačních cest v organizaci a fungování komunikace týkající se efektivnosti systému managementu kvality.“ 11 Existují různé směry komunikace: a) sestupná (tok informací od vyšších stupních hierarchie po nižší stupně), b) vzestupná (schůze, porady, možnosti předat návrhy a připomínky), c) horizontální (mezi pracovníky na stejné úrovni), d) diagonální (tok informací mezi útvary bez ohled na hierarchii). 12 Komunikace a informovanost je v podnicích často nevyhovující. Úkoly se zaměstnancům zadávají bez znalosti vzájemných vazeb a až po očekávaném termínu realizace. Informování zaměstnanců by měl být kontinuální proces založený na podporování zaměstnanců k přemýšlení, motivaci, komunikaci s vedením a společné řešení problémů. Zaměstnanci musí vědět, co se od nich očekává a jak jejich činnost souvisí s výsledky firmy. Vedení podniku má za úkol zajistit volný tok informací celým podnikem. 13 2.1.5.1 Porady Velmi důležitá je efektivní komunikace během porad či schůzek. Čas zahájení porady a doba jejího trvání by měla být předem známa a důsledně dodržována. Musí být stanovena pravidla se strukturovaným programem a všichni účastníci porady musí mít možnost zapojit se do diskuze. Samozřejmostí je vyžadování odpovědnosti jednotlivců, musí vědět, co následuje,

10

SKOPAL, Český normalizační institut. Česká technická norma ISO/TS 16949, 2002. GRYNA, CHUA, DEFEO. Juran´s Quality Planning and Analysis:For Enterprise Quality, 2007. 12 DUCHOŇ, ŠAFRÁNKOVÁ. Management: Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení, s. 284. 13 NENADÁL JAROSLAV A KOL. Moderní systémy řízení jakosti, s.150. 11

15

pokud nesplní zadaný úkol. Při porušení pravidel následuje sankce. Vstupy a výstupy porad jsou připravovány zpracovány s ohledem na řešené téma.14 2.1.5.2 Práce v týmu Kvalita lidských vztahů ovlivňuje ekonomické výsledky podniků. Filozofie Kaizen (viz kapitola 2.3.1.) je založena na týmovém způsobu řízení lidských zdrojů v podobě zvyšování výkonnosti podniku neustálým zlepšováním v malých krocích, nikoliv ve velkých jednorázových inovacích. Při práci v týmu se lépe nacházejí nové nápady a je větší pravděpodobnost vyhnutí se špatným rozhodnutím. Výkonnost skupiny je větší než jednotlivce a vzbuzuje nadšení. 15

2.1.6 Náklady na nekvalitu (Cost of Poor Quality) Cost of Poor Quality (COPQ) je roční peněžní ztráta výrobků a procesů, které nedosahují svých kvalitativních cílů. Důvody zavádění tohoto ukazatele ve společnosti: a) Analýzou pomocí tohoto ukazatele jsou odhaleny problematické oblasti, které dříve nebyly jako problematické vnímány. Zjištěné náklady na nekvalitu jsou většinou mnohem větší, než se očekává, v některých firmách dokonce přesahují 20 % obratu. b) Identifikace nejvýznamnější příležitosti k redukci nákladů na nekvalitu (při využití Paterova principu). c) Zjištění důvodu nespokojenosti zákazníků – odstranění hrozeb prodejnosti konkrétního produktu. d) Měřením nákladů na nekvalitu vzniká možnost hodnocení vývoje neustálého zlepšování kvality. 16

2.1.7 Audity v systémech managementu kvality Audity slouží k průběžnému ověřování funkčnosti systému kvality. Hlavním cílem každého auditu musí být zjišťovaní faktů, nikoliv chyb. Na základě získaných dat se zavádí nezbytná

14

KAŇÁKOVÁ. Jak efektivně vést porady, 2008, s. 40-46. NENADÁL JAROSLAV A KOL. Moderní systémy řízení jakosti, s. 160. 16 GRYNA, CHUA, DEFEO. Juran´s Quality Planning and Analysis:For Enterprise Quality, 2007. 15

16

opatření vedoucí ke zlepšení fungování systému kvality s cílem zlepšit úroveň plnění požadavků zákazníka, při co nejmenší spotřebě a využívání zdrojů. 17

2.1.8 Kritické faktory úspěšnosti Kritickými faktory úspěšnosti se myslí: jakost, náklady, čas a znalosti. Kvalita je nám známá. Náklady zde reprezentují snahu splnit požadavky s co nejmenší spotřebou zdrojů. Čas představuje schopnost dosažení cíle co nejrychleji. Poslední faktor ukazuje, že organizace splní očekávání a požadavky zainteresovaným stranám, co nejrychleji a co nejlevněji, za předpokladu dostatečného počtu skutečně odborně způsobilých a vhodně motivovaných zaměstnanců. 18 Obrázek 5: Kritické faktory úspěšnosti (Zdroj: NENADÁL JAROSLAV A KOL. Moderní management jakosti, s. 18)

Současný význam efektivního a účinného managementu kvality spočívá v následujících bodech: 19 a) Kvalita je rozhodujícím faktorem stabilní ekonomické výkonnosti podniku. Firmy s moderními systémy managementu kvality dosahují dlouhodobé podstatně lepších výsledků oproti ostatním firmám. Systémy managementu jakosti se projevují pozitivními výsledky jak uvnitř podniku (pokles neshod, větší výtěžnost materiálních vstupů,…), tak i v jeho okolí (stoupající míra spokojenosti zákazníků, plnění požadavků zákazníků).

17

NENADÁL JAROSLAV A KOL. Moderní systémy řízení jakosti, s. 174 – 175. NENADÁL JAROSLAV A KOL. Moderní management jakosti, s. 18 – 21. 19 NENADÁL JAROSLAV A KOL. Moderní management jakosti, s. 18 – 21. 18

17

b) Management kvality je nejdůležitějším ochranným faktorem před ztrátami trhů. Výzkumy provedené v minulých letech na území Evropské unie ukázaly, že asi 66% všech příčin ztrát trhu bylo způsobeno nízkou kvalitou výrobků a služeb, nedostatky byly hlavně v předvýrobních etapách. c) Kvalita je velmi významným zdrojem úspor materiálů a energií. Například stroje a zařízení v poruchovém prostoji přirozeně nepřináší žádné pozitivní efekty, naopak pohlcují náklady na opravy, vážou neproduktivně kapitál apod. d) Kvalita ovlivňuje makroekonomické ukazatele. Významné světové firmy mají vypracovány postupy pro podrobné sledování dopadů zlepšování kvality svých produktů na makroekonomické ukazatele (tvorba domácího produktu, devizová bilance,…). e) Kvalita je limitujícím faktorem trvale udržitelných zdrojů. f) Kvalita a ochrana spotřebitele jsou spojité nádoby.

2.2 NORMY ŘADY ISO 9000 2.2.1 Obecně Normy řady ISO 9000 poskytují návody a nástroje pro organizace, které chtějí zajistit, aby jejich výrobky a služby plnili požadavky zákazníka. Mezi 4 základní soubory norem patří: a) ISO 9000:2005 Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník. b) ISO 9001:2008 Systémy managementu kvality – Požadavky. c) ISO 9004:2009 Systémy managementu kvality – Směrnice pro zlepšování výkonnosti. d) ISO 19011:2002 Směrnice pro auditování systému managementu jakosti a systému environmentálního managementu.20

20

ISO. ISO 9000 - Quality management [online]. 2013 [cit. 2013-03-27]. Dostupné z: http://www.iso.org

18

2.2.2 ISO 9000:2005 Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník Norma obsahuje výklad zásad managementu kvality a výkladový slovník termínů používaných v tomto oboru. Zásady managementu byly zformulovány na základě zkušeností shromážděných a analyzovaných v celosvětovém měřítku. Norma definuje osm hlavních principů managementu kvality. Principy jsou zahrnuty v kapitole 2.1.3.1. patří sem: Orientace na zákazníky, vedení lidí , angažovanost zaměstnanců, orientace na procesy, systémový přístup k managementu, kontinuální zlepšování, příprava rozhodnutí na základě faktů, vzájemně výhodné vztahy s dodavateli. 21

2.2.3 ISO 9001:2008 Systémy managementu kvality – Požadavky Norma ISO 9001 vydaná v ČR jako ČSN EN ISO 9001:2008 (dále jen ISO 9001) poskytuje organizacím soubor doporučení a minimálních požadavků pro implementaci efektivního systému managementu kvality. Norma podporuje používání procesního přístupu při vytváření, implementaci a zvyšování efektivnosti systému managementu kvality s cílem zvýšit spokojenost zákazníka prostřednictvím plnění jeho požadavků. Odsud pramení požadavek normy na neustálé zlepšování. 2.2.3.1 Požadavky normy ISO 9001 Norma specifikuje požadavky na systém managementu kvality pro organizace, které chtějí prokazovat schopnost plnit požadavky zákazníků, zákonů, předpisů a následně mají v plánu zvýšit spokojenost zákazníka pomocí aplikace tohoto systému. 22 Systémy managementu kvality jsou v normě ISO 9001 považovány za soustavu na sebe navazujících procesů. Procesní přístup je zřetelný v procesním modelu, znázorněný na obrázku č.6 23

21

NENADÁL JAROSLAV A KOL. Základy managementu jakosti, str.17.

22

ČSN EN ISO 9001:2008, s.14.

23

NENADÁL JAROSLAV A KOL. Moderní management jakosti, s. 45.

19

Obrázek 6: Procesní model systému managementu kvality v koncepci ISO (Zdroj: ČSN EN ISO 9001:2008)

Tento procesní model umožnil v normách ISO 9001:2008 definovat požadavky a doporučení, jež se týkají systému managementu jakosti v kapitolách 4 -8. Kapitola 4 – Požadavky na dokumentaci Kapitola 5 – Odpovědnost managementu Kapitola 6 – Management zdrojů Kapitola 7 – Realizace produktu Kapitola 8 – Měření, analýza a zlepšování 2.2.3.2 Přínosy certifikace podle ISO 9001 K přínosům zavedení systému managementu kvality podle normy ISO 9001 patří: 24 a) Vysoká úroveň výrobních procesů - stabilní a vysoká kvalita poskytovaných služeb a výrobků.

24

ČSN EN ISO 9001:2008

20

b) Konkurenční výhoda - držení certifikátu ISO 9001 zlepšuje image společnosti. c) Redukce výskytu neshod – to znamená šetření nákladů na reklamaci. d) Zvýšení exportních možností. e) Zvýšení výkonnosti celé organizace. f) Vytvoření systému pružně reagujícího na změny požadavků zákazníků.

2.2.4 ISO 9004:2009 Systémy managementu kvality – Směrnice pro zlepšování výkonnosti Norma je východiskem k budování a rozvoji systému managementu kvality. Je určena k interní aplikaci organizacích, slouží jako návod k prosazování principů managementu kvalit do praxe. Norma nabízí doporučení, které mohou společnosti dále zavést nad rámec požadavků v ISO 9001 za účelem zlepšení systému managementu kvality. Součástí normy je i sebehodnocení. Jedná se o hodnocení systému managementu kvality. Norma ISO 9004 není kritériem pro certifikaci, proto je v Čechách ve většině případů zcela ignorována. 25

2.3 PŘÍSTUPY, METODY, MĚŘENÍ A NÁSTROJE ZLEPŠOVÁNÍ 2.3.1 KAIZEN Slovo Kaizen je japonského původu a v překladu znamená neustálé zdokonalování, které se týká každého, od řadových zaměstnanců po manažery, a zahrnuje minimální náklady. „Kaizen začíná přiznáním skutečnosti, že každý podnik má problémy.“ 26 Evropský styl managementu je zaměřený na výsledek, Kaizen se soustředí na lidské úsilí, aby se zdokonalil výsledek, musí se zdokonalit procesy, jež k nim vedou. Selhání snahy dosáhnout plánovaných výsledků je selháním procesů, takové procesní chyby musí management odhalit a opravit. K hlavním výhodám zavedení myšlení Kaizen patří snižování nákladů, zvyšování kvality a produktivity, zlepšení komunikace, pracovního prostředí, bezpečnosti práce a v neposlední řadě i zlepšení podnikové kultury.

25 26

ČSN EN ISO 9004:2009 MASAAKI IMAI. Kaizen. Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku, s. 17

21

Pro efektivní fungování systému zlepšování je nutné: 27 

Zapojit pracovníky. Každý pracovník musí dostat příležitost zlepšit stávající systém. Pracovníkům je nutné vytvořit podmínky pro zlepšování.



Dostat rychlou zpětnou vazbu. Zdali bych jeho zlepšovací návrh přijat či nikoliv, by se měl pracovník dozvědět do jednoho měsíce, delší čekání je nemotivující.



Motivovat. Organizace musí vytvořit pravidla pro odměňování zlepšovacích návrhů a vytvořit systém motivace pracovníků.



Nastavit ukazatele úspěšnosti a pravidla systému. Ukazatelem úspěšnosti může být například počet podaných návrhů nebo počet přijatých návrhů. Zároveň musí být stanovena pravidla, kdo všechno může návrh podat.

Kaizen sám o sobě nenabízí návod jak zlepšit procesy v podniku, tento problém řeší následující konkrétní metody, např. metoda 5S. 2.3.1.1 Metoda 5S Metoda 5S se vztahuje k počátečním písmenům pěti japonských slov, která popisují správné hospodaření. Tabulka č. 2 detailně tato slova popisuje.

27

Kaizen v českých podmínkách. Academy of Productivity and Innovations (online) (cit.2013-03-28).

22

Tabulka 2: Metoda 5S (Zdroj: "5S" kvalita je pořádek. Vlastní cesta [online] [cit. 2013-03-28])

Seiri (sortovat)

Seiton (setřídit)

Cílem je oddělit potřebné věci od těch nepotřebných. Odstranění nepotřebných věcí (pomůcky, materiál atd.) zvýší pružnost a využitelnost míst a pracovišť. Musíme brát na zřetel, že počet věcí možných umístit např. na pracovní stůl je omezen. Můžeme aplikovat i na nepotřebné dokumenty. Tuto zásadu je vhodné opakovat alespoň jednou měsíčně. Potřebné a užitečné věci, které projdou sítem v prvním kroku metody se umístí tak, aby byly vždy po ruce a co nejrychleji je bylo možné použít. Logicky budou častěji používané věci umístěny blíže. Jejich umístění je dobré vhodně označit, aby každý věděl, kde dané věci hledat (např. zásuvky s formuláři pro zápis o kontrole kvality). Na toto místo se nástroje/formuláře mají po použití opět vracet.

Seiso (stále čistit)

V tomto kroku jde o udržování čistoty na pracovišti a v jeho okolí. K důsledkům nečistého prostředí patří vyšší pravděpodobnost nemoci a zranění, větší poruchovost a zmetkovitost výrobních strojů apod. Je nutné určit, kdo bude úklid vykonávat, kdy a jak často a jaké prostředky k tomu použije.

Seiketsu (standardizovat)

Standardizace znamená neustálé a opakované zlepšování předchozích tří kroků metody 5S. Jde i o upravenost pracovníků a jejich hygienu (např. na pracovištích výroby zdravotnických prostředků).

Shitsuke (sebedisciplína)

Disciplinovanost je pro tuto metodu základním kamenem úspěchu, vzorem by měli být vedoucí pracovníci. Všichni pracovníci by měli být seznámeni s firemními pravidly a se zásadami 5S. Cílem je vytvořit u zaměstnanců vhodné návyky v rámci požadavků metody.

Nepřítomnost 5S v podniku znamená nevýkonnost, plýtvání, nedostatek sebedisciplíny, nízkou pracovní morálku, špatnou kvalitu, vysoké náklady a neschopnost plnit dodávky. 28

2.3.2 Nástroje řízení kvality Nástroje řízení kvality pomáhají podniku procesy optimalizovat. Mezi sedm základních nástrojů managementu kvality patří: 29 a) vývojový diagram: zobrazuje posloupnosti a vzájemné návaznosti kroků v procesu b) formulář pro sběr údajů: používá se k systematickému shromažďování údajů

28 29

MASAAKI IMAI. Gemba Kaizen, řízení a zlepšování kvality na pracovišti, s. 36. NENADÁL JAROSLAV A KOL. Základy managementu jakosti, s. 112-125.

23

c) histogram: vyjadřuje rozdělení četnosti hodnot ve vhodně zvolených intervalech d) bodový diagram: využívá se pro studium vztahů mezi dvěma proměnnými e) diagram příčin a následků: slouží pro analýzu všech příčin určitého následku f) regulační diagram: umožňuje odlišit variabilitu procesu vyvolanou zvláštními příčinami od variability vyvolané náhodnými příčinami g) Paterův diagram: analyzuje využití zdrojů, tak aby byl dosažen maximální efekt. 2.3.2.1 Paretův diagram Vilfredo Paret, italský sociolog a ekonom, zjistil, že 80 % bohatství vlastní 20 % obyvatelstva. J. M. Juran na základě tohoto zjištění, zformuloval závěr, že 80–90 % problémů s jakostí je způsobeno malým počtem příčin (5-20 %). Tyto příčiny se nazývají ,,životně důležitou menšinou´´ pro zbytek činitelů se používá označení „užitečná většina“. Výsledkem analýzy pomocí Paretova diagramu je identifikace „životně důležité menšiny“. Cílem analýzy je oddělit podstatné faktory od méně podstatných a ukázat, kam přednostně zaměřit úsilí při zlepšování procesů. 30

2.3.3 Měření spokojenosti a loajality zákazníka Měření spokojenosti a loajality zákazníka je jedním ze systémových měření. Jsou to nejefektivnější činnosti při uplatňování tzv. zpětné vazby v systémech managementu kvality a při konkurenčním boji. Informace získané měřením spokojenosti a loajality a jejich následné vyhodnocování umožňuje vedení organizace poznat a sledovat i jiné ukazatele výkonnosti a to i ekonomické. Vývoj těchto měření by měl být jedním z důležitých impulsů pro procesy neustálého zlepšování. 31

30 31

NENADÁL JAROSLAV A KOL. Moderní systémy řízení jakosti, s. 225 – 226. NENADÁL JAROSLAV. Měření v systémech managementu jakosti, s. 62-70.

24

3 PRAKTICKÁ ČÁST MODIA, a.s. má od svého vzniku integrovaný systém řízení kvality, který je vystaven a implementován v souladu s požadavky mezinárodní normy ISO 9001:2008 a) plnění a překračování očekávání zákazníka b) zefektivnění všech činností firmy směřující ke štíhlé výrobě c) komunikaci nejen uvnitř firmy, ale především mezi firmou MODIA a zákazníkem d) neustálé zlepšování dosahovaných cílových kvalitativních ukazatelů Jejich plnění a provádění není vždy nejoptimálnější. Na základě výsledku auditu a svých poznatků po dobu působení ve společnosti MODIA,a.s. jsem vytvořila několik analýz a nápravných opatření pro zlepšení stávajícího systému řízení kvality. Po celou dobu procesu řešení nedostatku v podniku, budu k problémům přistupovat dle strategie KAIZEN: ,,Aby byl problém správně pochopen a vyřešen, musí se na něj nejdříve přijít a je potřeba shromáždit o něm dostupné informace a analyzovat je.“ Proto budu pro zlepšení současného stavu systému managementu kvality postupovat následovně: a) Analýza současného stavu V tomto bodě představím současný stav ve společnosti. b) Identifikace nedostatku Po analýze současného problému identifikuji nedostatky a uvedu, s kterou normou nebo metodou a v kterém bodě se společnost rozchází. c) Návrhy na zlepšení Za předpokladu, že známe současný stav ve společnosti i jeho nedostatky, můžeme navrhnout kroky pro zlepšení. d) Nápravná opatření Uvedu body, vycházející se z návrhů na zlepšení, které by po zavedení v podniku MODIA, a.s. odstranily uvedené nedostatky.

25

Na konci své práce předložím několik návrhů pro zavedení nástrojů a metod používaných pro zlepšení systému managementu kvality. Žádoucí cílový stav je zlepšit systém řízení kvality.

3.1 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI 3.1.1 Historie a vznik společnosti Modia, a.s. vznikla v roce 2007, kdy se vyčlenila z a.s. TESLA. Historie je tedy společná a sahá až do roku 1958, MODIA převzala z TESLY činnost středisek automatizace a nástrojárna. Svým zákazníkům nabízí své dlouholeté zkušenosti s výrobou jednoúčelových strojů a přesných nástrojařských dílů.

3.1.2 Zaměření společnosti Společnost se zabývá konstrukcí, stavbou a dodávkou montážník zařízení a linek v oboru automatizace výroby a dále také kusovou a malosériovou zakázkovou výrobou dílů a nástrojařskou výrobou. Záměrem společnosti MODIA, a.s. je spokojenost stávajících i budoucích zákazníků s důrazem na jakost a logistiku.

3.1.3 Zákazníci Zákazníci společnosti MODIA, a.s. se dělí na 2 základní skupiny, totožné s výrobou podniku: a) Nástrojařská výroba b) Automatizace výroby

26

Graf 1: Rozložení zákazníků v poměru k tržbám (Zdroj: autor)

3.1.4 Hodnoty společnosti Ve společnosti MODIA,a.s. je základem všech činností kvalita. Mottem společnosti je: ,,Musí se vracet zákazník ne výrobek!” Spokojenost zákazníka, zvyšování flexibility společnosti a prohlubování rozsahu služeb, které poskytuje zákazníkům jsou hlavními kvalitativními cíli a.s. MODIA. Vizí společnosti je stát se automatizací a nástrojárnou s včasným termínovým plněním a nejlepším poměrem cena / kvalita v České republice.

3.1.5 Politika kvality Příručka kvality je dokument, který definuje politiku kvalitativního řízení a popisuje systém řízení ve společnosti. Obsahuje základní ustanovení ke všem kapitolám normy ISO 9001:2008. Příručka kvality ve společnosti MODIA,a.s. je následující: Zaměření na zákazníka: a) společnost si je vědoma, že je závislá na zákaznících, proto je jejím prvotním zájmem orientace na zákazníka. b) společnost musí poznávat a porozumět současným i budoucím potřebám zákazníků. c) společnost musí plnit požadavky zákazníků a snažit se překonat jejich očekávání.

27

Vedení a řízení zaměstnanců: a) společnost trvale rozvíjí znalosti a dovednosti svých zaměstnanců formou školení, kurzů a jiných aktivit. Od zaměstnanců očekává aktivní přístup k růstu osobní kvalifikace. b) vedení společnosti vytváří zdroje a podmínky tak, aby všichni zaměstnanci společnosti mohli plnit stanovené cíle kvality. c) vedení společnosti vytváří účinný a efektivní systém pro vnitřní komunikaci. Zapojení zaměstnanců: a) zaměstnanci jsou klíčovým faktorem rozvoje společnosti. b) společnost podporuje a využívá schopnosti zaměstnanců. c) zaměstnanci jsou zapojeni do procesu získávání podnětů a navrhování opatření k trvalému zlepšování. Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy: a) společnost a její dodavatelé jsou na sobě vzájemně závislí a jejich partnerství musí přinášet prospěch oběma stranám. b) vzájemně výhodné vztahy zvyšují schopnost společnosti a jejího dodavatele vytvářet užitnou hodnotu pro obě strany. c) společnost přenáší na své dodavatele požadavky svých zákazníků.

3.1.6 Přezkoumání systému managementu Přezkoumávání systému řízení kvality je prováděno pravidelně 1x ročně. Výstupem je zpráva, tzv. Management Review. Poslední zpráva je z období od 1.1.2012 – 30.9.2012, tato zpráva byla předložena při dozorovém auditu konaném 10.1.2013. Data při analýzách současného stavu budou v některých případech použita ze zprávy (na tvorbě zprávy jsem se při působení v podniku z velké části podílela).

28

3.2 DOZOROVÝ AUDIT MODIA, a.s. vlastní certikát ISO 9001. Dozorový audit konaný 10. ledna 2013 dopadl velmi dobře. Zpráva z auditu obsahovala tyto informace: Tabulka 3: Zpráva z auditu (Zdroj: Autor)

NEDOSTATKY

Nesplnění jednoho nebo více požadavků normy, která vyvolávají značné pochyby ŽÁDNÉ NENALEZENY o schopnosti společnosti plnit své zamyšlené výsledky.

Některé požadavky normy nejsou zcela splněny, nicméně to neohrozuje prvky sytému managementu. Požadavky byly splněny. Jsou zde uvedena doporučení, která by vedla k PŘÍLEŽITOSTI PRO ZLEPŠENÍ optimalizaci systému vzhledem k požadavkům standardu. DROBNÉ NEDOSTATKY

POZITIVNÍ ASPEKTY

Kladné hodnocení management systému.

DOPLNIT HODNOCENÍ KOOPERANTŮ

ŽÁDNÉ NENALEZENY

DOBŘE ŘÍZENÁ IDENTIFIKACE, ZPĚTNÁ SLEDOVATELNOST VÝROBKŮ A MEZIOPERAČNÍ/FINÁLNÍ KONTROLA VÝROBKŮ. POZITIVNÍ KVALITATIVNÍ KLÍČOVÉ UKAZATELE (POČET ZÁKAZNICKÝCH REKLAMACÍ, NÍZKÉ NÁKLADY NA NEKVALITU).

3.2.1 POZITIVNÍ ASPEKTY 3.2.1.1 IDENTIFIKACE A SLEDOVATELNOST VÝROBKŮ Identifikace a sledovatelnost je ve společnosti ,,zajištěna pomocí konstrukční a technologické dokumentace včetně ostatní dokumentace příslušné zakázky.“ (Příručka kvality). Po celou dobu výroby je výrobek identifikován pomocí pracovních lístků a přiloženého výkresu. Pracovní lístek obsahuje: a) Čárový kód: jedinečný specifický údaj b) Osobní číslo a jméno zaměstnance c) Číslo pracoviště, na kterém byl krok proveden d) Popis výrobního postupu e) Normo minuty (technologem stanovené minuty na příslušný výrobní krok) f) Označení kontroly

29

a) údaje totožné s údaji na výkresu – zamezení záměny výrobků (č. zakázky, název zakázky, č. dílce, evidenční č. v IS). Každá výrobní operace je zaznamenaná. MODIA, a.s. v průběhu celého výrobního procesu, postupuje dle následujícího diagramu. Diagram 1: Výroba (Zdroj: Příloha příručky kvality společnosti MODIA, a.s.)

30

Záznamy uvedené na pracovním lístku slouží k hlubším analýzám výroby. MODIA a.s. sleduje: a) Normo minuty odvedené zaměstnancem: mzdový podklad b) Stav normo minut: jejich ušetření, popř. překročení. c) Přesná identifikace vnitřní nekvality: viz bod Vnitřní nekvalita d) Využití strojů Audit prokázal, že důsledné dodržování dokumentů stávajícího systému managementu kvality a provádění podrobných analýz získaných dat vede k neustálému zlepšování systému. Doporučení: a) Pokračovat v trendu sledování výroby b) Zanést tyto postupy do směrnic a do nového IS 3.2.1.2 MEZIOPERAČNÍ A FINÁLNÍ KONTROLA VÝROBKŮ a) Nástrojařská výroba Každý výrobní krok je kontrolován, kontrola je zaznamenána na výrobním lístku. Všechny výrobky podléhají 100% kontrole. Doporučení: Pokračovat b) Automatizace a formy Dále rozvedu v bodě: 3.2.4.3. 3.2.1.3 KVALITATIVNÍ KLÍČOVÉ UKAZATELÉ - VNITŘNÍ NEKVALITA Pro interní potřeby slouží statistiky o vývoji zmetkovitosti, tzv. listy nekvality, které vede plánovač výroby. Tyto statistiky jsou vedeny v podnikovém systému.

31

Tabulka 4: Náklady na vnitřní nekvalitu v porovnání se ziskem (Zdroj: Autor)

Měsíc leden únor březen duben květen červen červenec srpen září Celkem 2012 průměr měsíc Celkem 2011 průměr měsíc Celkem neshod 2012 Celkem neshod 2011

Náklady v Kč 12 489 Kč 15 394 Kč 22 806 Kč 6 203 Kč 22 727 Kč 12 281 Kč 6 266 Kč 9 783 Kč 860 Kč 108 809 Kč 9 067 Kč 109 602 Kč 9 133 Kč 101 102

Fakturováno 3 659 346 Kč 2 896 595 Kč 2 596 560 Kč 3 329 507 Kč 2 753 569 Kč 3 750 535 Kč 2 254 147 Kč 4 216 528 Kč 2 690 988 Kč 28 147 775 Kč 2 345 648 Kč 36 050 633 Kč 3 277 330 Kč -

Kalkulované N 2 342 227 Kč 2 353 612 Kč 2 111 685 Kč 2 625 127 Kč 3 085 329 Kč 3 488 690 Kč 2 339 392 Kč 4 265 318 Kč 2 581 204 Kč 25 192 584 Kč 2 099 382 Kč 32 062 820 Kč 2 914 802 Kč -

Zisk 1317118,55 542982,68 484875,69 704380,25 -331759,46 261844,56 -85244,53 -48790,04 109783,48 2 955 191 Kč 246 266 Kč 3 987 813 Kč 362 528 Kč -

Graf 1: Náklady na vnitřní nekvalitu (Zdroj: Autor) 25 000 Kč

20 000 Kč 15 000 Kč Náklady v Kč

10 000 Kč 5 000 Kč

0 Kč leden

únor

březen

duben

květen

červen červenec srpen

září

Ve sledovaném období bylo registrováno 101 interních neshod a náklady na interní neshody v posuzovaném období dosáhly 108 809 Kč. V minulém období bylo registrováno 102 neshod a náklady činily 109 602 Kč. Hlavní důvody neshod: 

91 případů - lidský faktor, chyba obsluhy



11 případů - technická příčina, zalomení nástroje

a) Hodnocení Celkové náklady na nekvalitu jsou v poměru k finančním výsledkům firmy velmi příznivé. A také je shledávám jako příznivý aspekt.

32

b) Doporučení 

Pro lepší přehled výsledků statických metod doporučuji sledovat i počet celkových vyprodukovaných kusů. Tzn., například když podnik dodá za jeden měsíc sto kusů a z toho jeden je reklamovaný, znamená to, že stupnice kvality má hodnotu 99%.



Statistika je vedena, ale není stanoven cíl, resp. procentuální podíl, který by podnik neměl překročit. Doporučuji tento cíl stanovit na začátku nového sledovacího období.

3.2.2 DROBNÉ NEDOSTATKY 3.2.2.1 Kooperace Kvalita výrobků společnosti MODIA, a.s. je také závislá na kvalitě nakupovaných dílů, proto požaduje od dodavatelů nejvyšší kvalitu. A) ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU Společnost neprovádí žádné hodnocení dodavatelů kooperace. V příloze ,,Nákup“ příručky kvality společnosti je uveden diagram, ve kterým je zaznamenána povinnost referenta nákupu hodnotit dodavatele i kooperace. Digram je přiložen jako příloha č.3. Vytvořila jsem tabulku o padesáti nejdůležitějších kooperantech za kalendářní rok 2012. Celkový počet je kolem 90, avšak svým objemem jsou pro společnost zanedbatelní. Tabulka 5: ABC analýza subdodavatelů (Zdroj: Autor)

A dodavatelé

Dodavatel

Částka

Kumulováno

%

Součet

1

970 117,00

970 117,00

27,85

27,85

2

240 610,00

1 210 727,00

6,91

34,76

3

200 000,00

1 410 727,00

5,74

40,51

4

187 158,00

1 597 885,00

5,37

45,88

5

148 958,00

1 746 843,00

4,28

50,16

6

126 000,00

1 872 843,00

3,62

53,77

7

122 950,00

1 995 793,00

3,53

57,3

8

118 153,00

2 113 946,00

3,39

60,7

9

96 450,00

2 210 396,00

2,77

63,47

10

87 500,00

2 297 896,00

2,51

65,98

11

78 030,00

2 375 926,00

2,24

68,22

12

74 830,00

2 450 756,00

2,15

70,37

13

69 570,00

2 520 326,00

2

72,37

14

68 640,00

2 588 966,00

1,97

74,34

15

66 160,00

2 655 126,00

1,9

76,24

16

56 360,00

2 711 486,00

1,62

77,85

33

B dodavatelé C dodavatelé

17

50 010,00

2 761 496,00

1,44

79,29

18

47 577,51

2 809 073,51

1,37

80,66

19

46 960,00

2 856 033,51

1,35

82

20

44 195,00

2 900 228,51

1,27

83,27

21

43 143,00

2 943 371,51

1,24

84,51

22

41 810,00

2 985 181,51

1,2

85,71

23

36 900,00

3 022 081,51

1,06

86,77

24

32 686,17

3 054 767,68

0,94

87,71

25

29 401,32

3 084 169,00

0,84

88,55

26

28 488,32

3 112 657,32

0,82

89,37

27

28 340,00

3 140 997,32

0,81

90,19

28

26 839,60

3 167 836,92

0,77

90,96

29

21 168,00

3 189 004,92

0,61

91,56

30

20 000,00

3 209 004,92

0,57

92,14

31

19 900,00

3 228 904,92

0,57

92,71

32

19 232,69

3 248 137,61

0,55

93,26

33

18 800,00

3 266 937,61

0,54

93,8

34

16 262,00

3 283 199,61

0,47

94,27

35

13 023,99

3 296 223,60

0,37

94,64

36

12 461,67

3 308 685,27

0,36

95

37

11 800,00

3 320 485,27

0,34

95,34

38

11 791,00

3 332 276,27

0,34

95,68

39

11 641,51

3 343 917,78

0,33

96,01

40

10 500,00

3 354 417,78

0,3

96,31

41

9 158,30

3 363 576,08

0,26

96,58

42

9 000,00

3 372 576,08

0,26

96,84

43

8 495,00

3 381 071,08

0,24

97,08

44

7 840,00

3 388 911,08

0,23

97,3

45

7 480,10

3 396 391,18

0,21

97,52

46

7 096,00

3 403 487,18

0,2

97,72

47

6 250,00

3 409 737,18

0,18

97,9

48

5 832,99

3 415 570,17

0,17

98,07

49

5 400,00

3 420 970,17

0,16

98,23

50

5 335,00

3 426 305,17

0,15

98,38

MODIA, a.s. by měla věnovat největší úsilí dodavatelům ze skupiny A. a snažit se neustále zlepšovat mezipodnikové vztahy. Ve společnosti nesmí chybět vysoká informovanost o dodavatelích a kooperantech, jejich výrobkách, certifikátech, poskytovaném servisu ale i inovacích a dalších důležitých informací. Klíčovými subdodavateli pro rok 2012 byli firmy 1 - 5. Tyto firmy dodávaly do MODIE hlavně díly na zakázky automatizace. Dosažení úspor subdodavatelů znamená snížení celkových nákladů společnosti, zkvalitnění nakupovaných vstupů atd.

34

B) IDENTIFIKACE NEDOSTATKU Společnost nesplňuje požadavky dle normy ISO 9001 (7. 4. 1.). Všichni dodavatelé musí být hodnoceni a vybíráni podle schopností dodávat produkty v souladu s požadavky organizace. Musí být stanoveny kritéria pro jejich výběr a hodnocení. Vytváření, evidence záznamů a nezbytných opatření vyplývajících z hodnocení je samozřejmostí. Při dozorovém auditu bylo zjištěno chybějící hodnocení kooperace a navrhnuto jeho doplnění. C) NÁVRHY NA ZLEPŠENÍ Pro hodnocení dodavatelů společnost MODIA, a.s. využívá IS Workplan, kde výkony dodavatelů měří v 6-ti kritériích: a) Termín dodání b) Jakost výrobku c) Reklamace d) Cenová úroveň e) Pružnost plnění požadavků f) Vzájemné vztahy, způsob jednání Kritériím jsou přiděleny známky v 5-ti stupňové škále od 1 do 5, kdy 1 je nejlepší a 5 je nejhorší. Dosavadní přidělování bodů probíhá na základě posudku referenta nákupu. Posudek není podložený žádnými daty. Navrhuji používat tyto základní výpočty pro hodnocení dodavatelů: a) Termín dodávek b) Hodnocení jakosti c) Cenová úroveň d) Hodnocení služeb Pro ukázku hodnocení zvolím dodavatele kooperací pod číslem 1, od kterého MODIA odebírala hlavně zboží pro problémovou zakázku automatizace. Zakázku považuji za problémovou z důvodu nesplnění termínu a to o 121 dnů viz bod 3.2.4.2. Kooperant č.1 pro tuto zakázku dodal výtah, transfer a provedl programování. MODIA, a.s. od něho odebrala

35

zboží v hodnotě 970 117,- Kč. Data potřebná pro výpočty jsem získala z dokumentů uložených u referenta nákupu. a) Hodnocení ukazatele ,,termíny dodávek“ Tabulka 6: Termíny dodávek (Zdroj: PERROTIN, R. HEUSSCHEN, P. Jak nakupovat se ziskem, 1999, str. 58)

% zpožděných dodávek

Hodnocení ukazatele ,,termíny dodávek´´

Počet týdnů zpoždění méně než 1týden

méně než 5 %

1-2 týdny

2-3 týdny

3-4 týdny

více jak 4 týdny

100

90

85

80

70

od 5-25 %

90

80

70

60

50

od 25-50 % od 50-75 % více než 75 %

85 80 75

70 65 60

60 50 40

40 30 20

30 20 0

Hodnocený subdodavatel se pohybuje v polích vyznačených modrou barvou a dosáhl 40 bodů v kritériu hodnocení termínů dodávek. b) Hodnocení jakosti Vzorec, který použijeme pro získání číselné hodnoty, charakterizující kvalitu jakosti vyráběných výrobků: (

)

Kde: J

jakost

AUJ

akceptovaná úroveň patné jakosti v % (1–3 %) (úroveň 100 % je maximum)

Do vzorce doplníme 2 proměnné: 

Procento vyřazených (vadných) kusů:

20



Akceptovaná úroveň špatné jakosti v %:

3

Kvalita jakosti zvoleného kooperanta je na úrovni 93,3 bodů. c) Hodnocení služeb Při hodnocení tohoto kritéria je důležité jednotlivé poskytované služby ohodnotit objektivně. Musí se vyhledat informace týkající se služeb, které jsou vyhodnocovány bez subjektivního

36

náhledu hodnotitele. Následující tabulka hodnotí dodavatele kooperace č.1 z pohledu poskytnutých služeb. Tabulka je vytvořena za pomoci referenta nákupu. Tabulka 7: Hodnocení služeb (Zdroj: PERROTIN, R. HEUSSCHEN, P. Jak nakupovat se ziskem, 1999, str. 59) Kritéria

Není 0

Podprůměrná 2

Průměrná 5

Dobrá 8

Dokonalá 10

x

Jednání

x

Dosažitelnost prodejce pro RN Informování RN v případě výrobního problému Nabízení rychlých služeb v případě, kdy jsou nutně potřebné Význam připisovaný prodejním službám

x x x

Spolupráce s RN

x

Výzkum a vývoj

x

Návrhy úprav jdoucí ve směru snižování nákladů

x

Kooperace při řešení problémů

x

Přijímání odpovědnosti při sporech

x 0x 0=0

4x 2=8

5 x 5 = 25

1x 8=8

0 x 10 = 0

Hodnocení Celkem 41 bodů

Čím je delší seznam kritérií pro posuzování tohoto ukazatele, tím více objektivní se stává jeho hodnocení, proto doporučuji kritéria popřípadě doplnit o nová. d) Hodnocení ceny Výpočet se provádí dle jednoduchého vzorce:

Nabízená a nejnižší cena je v tomto případě stejná, proto hodnocený dodavatel získal 100 b.

37

e) Celkové hodnocení subdodavatele č. 1 Celkové hodnocení vypočítáme pomocí výsledných hodnot z předcházejících výpočtů a stanovením relativní důležitosti jednotlivých kritérií. Relativní důležitost je v našem výpočtu zvolena dle požadavků společnosti MODIA. Součet výsledných vážených hodnot reprezentuje celkové hodnocení kooperanta č. 1.

Tabulka 8: Celkové hodnocení dodavatele kooperace č.1. (Zdroj: Autor)

Ukazatel Termín dodání Jakost Služby Cena Celkové hodnocení

Hodnota získaná v jednotlivých kritériích 40,0 93,3 41,0 100,0

Relativní důležitost

Vážená hodnota

25% 30% 15% 30% 74,1

10,0 28,0 6,2 30,0

Pro objektivní posouzení výsledku bychom museli ohodnotit i ostatní

subdodavatele a

výsledky porovnat. Vzhledem k náročnosti na sběr dat a časovému vytížení referenta nákupu v případě hodnocení ostatních kooperantů toto posouzení nebudu provádět. Dle mého názoru celkové hodnocení 74,1 není zcela uspokojivé. Kooperant č. 1 neposkytuje kvalitní služby a nedodržuje sjednané termíny. V případě další spolupráce s tímto kooperantem bych firmě MODIA, a.s. doporučila vyžádat si nápravná opatření, která zamezí opakování chyb. D) NÁPRAVNÁ OPATŘENÍ a) Zefektivnit hodnocení dodavatelů dle vzoru. b) Zavést hodnocení kooperace dle hodnocení dodavatelů.

3.2.3 NEDOSTATKY Z DOZOROVÉHO AUDITU Dozorový audit nenalezl žádný nedostatek v systému řízení kvality v podniku MODIA, a.s. Nedostatkem je myšleno nesplnění požadavků normy. Na základě mého pozorování jsem v podniku shledala následující nedostatek: 3.2.3.1 Matice odpovědnosti A) ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU

38

Ve společnosti MODIA, a.s. není vytvořena matice odpovědnosti. To vede k dezinformaci zaměstnanců, prolínání činností a absence odpovědnosti za prováděné činnosti. Požádala jsem administrativní zaměstnance společnosti MODIA (4 osoby), aby mi vypracovali svojí náplň práce. Po obdržení informací, jsem je zpracovala a výsledek potvrdil mojí hypotézu. Činnosti se skutečně prolínají a to tak, že některé práce vykonávají 3 osoby, některé naopak nahodile jakýkoliv zaměstnanec. Ve výsledku chybí zodpovědnost za určité činnosti a narůstají problémy spojené s nedostatečnou informovaností a specifikací. Je potřeba specifikovat činnosti, které má zaměstnanec vykonávat. Samozřejmostí by mělo být určení odpovědnosti za konkrétní činnost. B) IDENTIFIKACE NEDOSTATKU Nalezeny nedostatky v kapitole 5 normy ISO 9001: 5.4.2. Plánování QMS: ,,Vrcholové vedení musí zajistit, aby byly v rámci celé organizace stanoveny a sdělovány odpovědnosti a pravomoci.“ C) NÁVRHY NA ZLEPŠENÍ Matice zodpovědnosti je stěžejní dokument v organizaci, který jednoznačně upravuje odpovědnosti a pravomoci zaměstnanců týkající se naplňování cílu řízení kvality vedoucí ke spokojenosti zákazníků a ke zvyšování výkonnosti podniku. Na základě procesního modelu společnosti a popisu činností procesu v příručce kvality jsem vytvořila návrh matice odpovědnosti.

39

Obrázek 7: Procesní model (Zdroj: Příručka kvality)

Vedení organizace (Q1)

Plánování zakázky (Q2)

Zákazník Kooperant Dodavatel

Projekty (Q3)

Opravy(Q4)

Obrázek 8: Matice odpovědnosti (Zdroj: Autor)

Činnosti

ŘS / Vedoucí kvality

Vedoucí výroby

Vedoucí technologie

Vedoucí konstrukce

Referent nákupu

Vedení organizace zajištění všeobecných požadavků QMS Z

S

S

S

S

odpovědnost managementu Z management zdrojů Z řízení monitorovacího a měřícího Z zařízení zajištění obecných požadavků pro Z měření, analýzu a zlepšování monitorování a měření Z analýza dat Z zlepšování Z Plánování zakázky plánování realizace produktu S procesy týkající se zákazníka Z Projekty návrh I vývoj I nákup I výroba a poskytování služeb I řízení neshodného produktu Z Opravy nákup I výroba a poskytování služeb I Z řízení neshodného produktu Z-zodpovídá, S-spolupracuje, I-informuje

S S

S S

S S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S S S

S S S

S S S

S S S

Z S

S S

S S

S I

S S I Z S

S Z S S S

Z S S S S

I I Z I S

I Z S

S S S

S S S

Z I S

40

Tento model matice zodpovědnosti splňuje

požadavky normy. Pro upřesnění stanovení

odpovědností navrhuji vytvořit podrobné matice k důležitým činnostem podniku. Tabulka č.9 reprezentuje návrh na stanovení odpovědnosti v řízení projektu. Tabulka 9: Matice odpovědnosti – řízení projektu (Zdroj: Autor) Matice odpovědnosti Řízení projektu Činnosti

Příprava projektu

Jmenování vedoucího projektu Jmenování projektového týmu Cíle projektu (technické, ekonomické) Prověření požadavků zákazníka Stanovení potřebných zdrojů Poskytnutí potřebných zaměstnanců a kapacit Vypracování harmonogramu Vypracování nabídky pro zákazníka Organizace schůzek týmu Řízení zpracování úkolů podle termínového plánu Hodnocení projektu - uvolnění pro další fázi - Milníky Výběr dodavatelů Spravování dokumentů týkajcích se projektu Identifikace odchylek od cílů projektu a rozhodnutí o nich. Z - zodpovídá; S - spolupracuje, I - je informován

Ředitel Vedoucí Vedoucí Vedoucí Vedoucí Vedoucí Referent společnosti projektu proj. týmu výroby technologie konstrukce nákupu Z I S

I I

I Z Z Z Z S Z Z Z Z Z S Z Z

I I S S I S S I S

S S Z S

S S S S

S S S S

S

S

S

I S

D) NÁPRAVNÁ OPATŘENÍ 

Zavedení matice odpovědnosti

3.2.4 PŘÍLEŽITOSTI PRO ZLEPŠENÍ Audit nemůže pokrýt každý detail systému řízení. Proto v management systému existují stále problémové oblasti (slabé stránky), které nejsou řešeny. V případě příležitostí pro zlepšení jsou požadavky normy ISO 9001 splněny. Ve společnosti však neprobíhají činnosti, které by vedly k optimalizaci systému vzhledem k požadavkům standardu. Tyto slabé stránky identifikuji a navrhnu způsoby vedoucí ke zlepšení současného stavu. Při následném zavádění nápravných opatření managementu podniku musíme postupovat dle myšlení KAIZEN (pomalými kroky). 3.2.4.1 Reklamace - externí neshody Společnost chce spokojené zákazníky. Proto je vysoká kvalita výrobků a služeb jedním s nejvyšších podnikových cílů. MODIA, a.s. má nízký počet zákaznických reklamací a s tím i spojené nízké náklady na nekvalitu (tato skutečnost je zaznamenána v Audit reportu jako

41

Z

pozitivní aspekt). V období od 1.1.2012 - 30.9.2012 společnost přijala celkem 7 reklamací, což je o 2 více než v roce předchozím. Přehled reklamací je uveden níže. Tři reklamace se týkají jedné zakázky. Celkové náklady na reklamace vzniklé ve sledovaném období dosáhly 93 260,- Kč. Tabulka 10: Přehled reklamací za období 1.1.2012 - 30. 9. 2012 (Zdroj: Server společnosti MODIA) Č. rekl.

Zákazník

Přijetí

Vada

Uznáno

Příčina

ano

Kooperace

ano

Špatný program

ano

Špatný program

Špatně 1.2.12 nabroušený vnitřní průměr Nedodržené 24.2.12 rozměry Poloha tvaru 12.3.12 mimo toleranci

R16

Zákazník A

R17

Zákazník A

R18

Zákazník B

R19

Zákazník A

27.3.12

Poloha kolík otvoru

ano

Špatný program

R20

Zákazník A

20.4.12

Nedodržené rozměry

ano

Špatný program

R21

Zákazník A

ano

Špatný program

R22

Zákazník A

ano

Kooperace

Poloha 30.7.12 vodícího otvoru Malá vrstva povrchové 15.5.12 úpravy(tvrdý elox)

Postup Uzavření řešení Výroba nového 29.2.12 dílu Oprava Výroba nového dílu Výroba nového dílu Výroba nového dílu Výroba nového dílu Výroba nového dílu

Náklady 12 899 Kč

30.3.12

2 732 Kč

31.5.12

10 727 Kč

30.4.12

6 860 Kč

30.4.12

2 371 Kč

31.8.12

9 842 Kč

31.5.12

47 829 Kč 93 260 Kč

Celkem

Měřítko pro kvalitu určuje zákazník, mínění zákazníků o kvalitě je tedy rozhodující. Pokud se ve společnosti vyskytnou nedostatky, je třeba je analyzovat a odstranit jejich základní příčinu. I přes malý počet reklamací, je důležité všechny reklamované výrobky evidovat, zkoumat a jejich příčiny analyzovat. A) ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU Řízení reklamací se ve společnosti MODIA,a.s. provádí dle směrnice Q3.8.3_S Řízení neshodného výrobku. Činnosti týkající se řízení interního neshodného výrobku jsou zde popsány přehledně a do detailů. Externí neshody jsou zde popsány následujícím způsobem: ,,Reklamace zákazníků přijímá ředitel společnosti a posuzuje je dle místa vzniku vedoucí výroby nebo konstruktér a v případě oprávněné reklamace se postupuje podle činností pro řízení interní neshody."

42

Diagram 2: Jednání se zákazníkem při řešení reklamací (Zdroj: Server společnosti.)

B) IDENTIFIKACE NEDOSTATKU Tento stav nesplňuje požadavky normy ISO 9001 v kapitole 8.3. Řízení neshodného produktu. (8. 5. 2.) a) Směrnice řízení neshodného výrobku je nedostačující. Proces reklamace je zde velmi zjednodušen a pro potřeby společnosti nevyhovující.

43

b) Absence řízení jakékoliv dokumentace týkající se reklamací a způsobu jednání se zákazníkem při řešení problému. C) NÁVRHY NA ZLEPŠENÍ a) Postup reklamací od zákazníka Aby bylo vyhověno zákazníkovi, musí být jeho požadavky specifikovány. Doporučuji, aby reklamace od zákazníků přijímal ŘS pouze v případě, kdy bude reklamace od zákazníka obsahovat následující údaje: 

označení reklamovaného výrobku (dle faktury)



číslo faktury



reklamované množství



popis reklamované vady



požadavek na vyřízení reklamace



termín dokdy má být reklamace vyřízena

V případě neúplnosti dat, vedoucí kvality (ŘS) potřebné údaje se zákazníkem doplní. Po objasnění reklamace u zákazníka, v případě potřeby ŘS zavede nutná okamžitá opatření. Nápravná a preventivní opatření a požadovaná vyjádření jsou prováděna v týmu vytvořeném za účelem vyřešení reklamace. Informace jsou předány vedoucímu výroby nebo konstruktérovi, ten dále reklamaci vyřizuje z technického hlediska. Neoprávněné reklamace se odmítají. Důvody odmítnutí se zákazníkovi vysvětlí. V případě oprávněné opravitelné reklamace společnost vystavuje list nekvality v IS Workplan, podle IS eviduje náklady spojené s reklamací (systém vystavování listů nekvality je ve společnosti zaveden). Každá reklamace musí být zaevidována a řešena. Reklamace musí být evidovaná v tabulce s přehledem reklamací. Původní tabulka, kterou společnost vedla, byla před dozorovým auditu doplněna o položky: PŘÍČINA a POSTUP ŘEŠENÍ. Tento krok vedl ke zlepšení stavu evidence reklamace. Do evidenční tabulky doporučuji dále přidat položku 8D report s datumem odeslání zprávy zákazníkovi (používání 8D reportu ve společnosti dále rozvedu).

44

V konečné verzi bude tabulka obsahovat: č. zakázky, jméno zákazníka, datum přijetí reklamace, popis vady, zda-li byla reklamace uznána, kdy byl odeslán 8D report, příčina problému, postup řešení, datum uzavření zakázky a náklady na nekvalitu. Analýzou reklamací, sepsáním vad, provedenými opravami atd. se identifikují opakované chyby. Tabulka s přehledem reklamací slouží jako indikátor pro případná zlepšení výrobků a procesů. b) Zavedení 8D reportu Společnost MODIA, a.s. nemá popsaný postup řešení reklamací se zákazníkem. Doporučuji zavést 8D report (formulář rozdělený do osmi částí - disciplín), nástroj pro řešení problémů, využívaný pro komunikaci se zákazníkem v případě obdržení zákaznické reklamace. Návrh 8D reportu je přiložen v příloze č. 1. Po obdržení reklamace se vypracuje 3D report a je zaslán zákazníkovi. Po činnostech vedoucích k uzavření reklamace, zákazník obdrží 8D report a je seznámen s výsledkem reklamace. Reporty jsou ukládány do složky spolu s korespondencí se zákazníkem, popřípadě fotografií řešeného problému nebo jinou související dokumentací. Složku má na starosti představitel pro kvalitu, který zakládá i všechny dokumenty týkající se reklamace. Analýzou interních a externích reklamací, sepsáním vad, provedenými opravami atd. se identifikují opakované chyby, jejichž příčiny se analyzují, zavádějí se nápravná a preventivní opatření a sleduje se účinnost opatření pomocí výkazů o jakosti. D) NÁPRAVNÁ OPATŘENÍ a) Vytvořit směrnici ohledně kvality na řízení reklamace, která bude obsahovat všechny výše uvedená doporučení. b) Sledovat trendy počtu reklamací. c) Zavést ve společnosti 8D report.

45

3.2.4.2 Nedodržování termínů Zákazníci posuzují nejen kvalitu výrobků, nýbrž i služby. Z tohoto důvodu se dodávky musí uskutečňovat včas. Poptávky, nabídky, vzorky, reklamace atd. musí být důkladně a rychle zpracovány. Slíbené termíny musí být bezpodmínečně dodržovány. A) ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU Cílem kvality pro období od 1.1.2012-30.9.2012 bylo plnit potvrzené termíny zákazníka u výroby dílů minimálně u 75 % zakázek. Plnění termínu zákazníka bylo ve sledovaném období vyhodnocováno v tabulce zakázek. Tabulka zakázky obsahuje souhrnný přehled všech zakázek firmy za kalendářní rok. Je zde datum obdržení nabídky, objednávky, číslo v IS, číslo zakázky, jméno zákazníka, název výrobku a jeho popis, termín dokdy má být zakázka hotová a skutečný termín dodání. Porovnáním dvou posledních položek společnost získává třetí velmi důležitý údaj a to je zpoždění dodávky. Graf 2: Zpoždění dodávek dílů v % za sledované období. (Zdroj: Zpráva o přezkoumání systému za období od 1.1.2012 – 30.9.2012)

Zpoždění dodávek v %

80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

68,12%

Zpoždění dodávek v % 19,89% 6,81% od ∞ do -6

5,18% od -5 do 5

od 6 do 30

od 31 do ∞

Z grafu můžeme vyčíst, že 68,12 % zakázek bylo splněno v intervalu od -5 do 5 kalendářních dnů. Dalších 6,81 % zakázek bylo splněno v předstihu minimálně 6 dnů, tyto zakázky byly uvolněny po domluvě se zákazníkem, důvod předstihu byl ve všech případech momentální kapacitní převis. Tyto termíny činí dohromady 75% zakázek. Cíl byl splněn. Cílem bylo plnit termíny u výroby dílů, nikoliv automatizace. Stav plnění termínů pro automatizace již takto pozitivní není.

46

Tabulka 11: Zpoždění dodávek automatizace v % za sledované období. (Zdroj: Autor.)

Poř.č.

Zakázka

Požadovaný termín dodání

Skutečný termín dodání

Zpoždění ve dnech

1

110425

5.4.2012

12.6.2012

68

2

120110

31.8.2012

31.8.2012

0

3

120111

21.5.2012

22.5.2012

1

4

120206

22.8.2012

10.9.2012

19

V tomto trendu společnost bohužel pokračuje. Zpoždění dodávek od 1.10.2012 – 12.4.2013:

Tabulka 12: Zpoždění dodávek automatizace v % v současném období.. (Zdroj: Autor.)

Poř.č.

Zakázka

Požadovaný termín dodání

Skutečný termín dodání

Zpoždění ve dnech

1

120321

16.10.2012

28.11.2012

43

2

120377

12.11.2012

30.11.2012

18

3

120406

21.12.2012

4.3.2013

73

4

120376

12.12.2012

NEDODÁNO

121

5

120438

18.3.2013

NEDODÁNO

25

6

120364

15.3.2013

NEDODÁNO

28

*Poslední tři zakázky nebyly do 12.4.2013 převzaty zákazníkem.

B) IDENTIFIKACE NEDOSTATKU a) Nesoulad s normou ISO 9001: kapitola 7.1. – Plánování realizace produktu. b) Absence sledování zpoždění dodávek automatizace. C) NÁVRHY NA ZLEPŠENÍ a) Ve společnosti MODIA, a.s. chybí sledování zpoždění dodávek v automatizaci. Navrhuji tento nedostatek odstranit a to samostatným sledováním zakázek automatizace v tabulce podle vzoru Zakázky.

47

b) Nedodržování termínů si vyžaduje mnohem hlubší analýzu. Samostatné sledování zpoždění je až výsledkem následujícího nedostatku, kterým jsou Zakázky automatizace. D) NÁPRAVNÁ OPATŘENÍ a) Samostatné sledování zakázek automatizace v tabulce. b) Zanesení sledování zpoždění zakázek do cílů kvality pro další období. 3.2.4.3 Zakázky automatizace A) ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU Řízení projektů je ve společnosti upraveno Příručkou kvality v kapitole V.3 PROCES PROJEKTY. Tato kapitola byla upravena před dozorovým auditem. Cílem bylo zlepšení řízení projektů automatizace a forem. Ve společnosti se zavedli Milníky, přehled milníku je uveden na obrázku č.9. Obrázek 9: Vývoj výrobku. (Zdroj: Příručka kvality společnosti MODIA)

Milník I: Před zahájením konstrukce Milník II: Před vydáním výrobní dokumentace Milník III: Po odzkoušení výrobku Milník IV: Totožný s předávacím protokolem výrobku. Zakázky automatizace a forem jsou vedeny ve složkách, každá zakázka obsahuje harmonogram, vypracované milníky, předávací protokol a dokumenty týkající se projektů. Toto nápravné opatření je dobře provedeno a má smysl. Bohužel se z jeho zavedením nevydala směrnice a zaměstnanci s ním nebyly dostatečně seznámeni. Z tohoto důvodu se místo zlepšení systému objevilo spoustu papírování, které bohužel v tuto chvíli k ničemu nevedou. Společnost MODIA, a.s. v cílech kvality za sledované období měla: ,,Dodržovat ziskovost zakázek na 15% při zachování požadovaných užitných vlastností zařízení.“

48

Graf 3: Plnění cílu kvality za sledované období. (Zdroj: Autor)

Ve sledovaném období byly uzavřeny 4 zakázky automatizace. Zakázky byly, až na jednu výjimku, ziskové, byť nikoli v plánovaném objemu. Nejziskovější zakázka byla zakázka číslo 120206. Na druhou stranu nejztrátovější byla zakázka č. 120111. Ziskovost zakázek se v podniku vypočítává dle vzorce: á

á čá

á

Z důvodu nesplnění cíle společnost navrhla následující opatření: ,,Zlepšení kalkulace ve fázi rozhodovacího procesu o přijetí zakázky.“ Bohužel, opatření se neprovedlo, následující tabulka zobrazuje přehled uzavřených zakázek automatizace za aktuální období: Graf 4: Ziskovost zakázek automatizace v %. (Zdroj: Autor)

* Zakázka č. 120406 do dne 12.4.2013 nebyla vyfakturována. * Problematická zakázka č. 120376 nebyla zákazníkem převzatá, avšak je již vyfakturovaná.

Konkurenční boj nutí firmu nabízet výrobky s minimální cenou za minimální čas dodání. Z tohoto důvodu byla zakázka č. 120111 ze sledovaného období ztrátová. U této zakázky se se ztrátou počítalo a to z důvodu vyhovění požadavků zákazníka pro navázání další spolupráce s firmou Modia. Doposud firma nedostala žádnou jinou zakázku od tohoto zákazníka, ani se o žádný nejedná.

49

Společnost MODIA, a.s. chce spokojené zákazníky, snaží se plně vyhovět všem jejich požadavkům. Mezi nejdůležitější kritéria zákazníků patří termín dodání. Jak jsem již uvedla v bodě 3.2.4.2. Zpoždění dodávek, společnosti se dlouhodobě nedaří plnit požadovaný termín dodání. To na sebe kumuluje další problém, kterým je nedostatečná, v horších případech žádná zkouška provozu z důvodu časového presu. Zákazníkovi je překládán neodzkoušený výrobek. Projevené vady u zákazníka jsou na opravu nákladově náročnější než v areálu společnosti MODIA, a.s. V příloze č. 4 je uveden skutečný harmonogram zakázky, kde byl problém s funkčností stroje zjištěn až v případě zkoušky u zákazníka. B) IDENTIFIKACE NEDOSTATKU a) Plánování realizace produktu není v souladu s požadavky systému managementu kvality ISO 9001 nalezeny kapitole 7.1. 

Nejsou specifikovány požadavky na produkt



Nevytváří se dokumenty potřebné pro realizaci produktu



Nerealizují se záznamy potřebné pro poskytnutí důkazů, že realizační procesy a výsledný produkty splují požadavky.

b) Dále je nesoulad s kapitolou 7.2.2 Přezkoumání požadavků týkajících se produktu: Organizace nepřezkoumává požadavky týkající se produktu před přijmutím objednávky ani před dodáním zákazníkovi. c) V kapitole 7.3.4 Přezkoumání návrhu a vývoje je stanoven požadavek na systematické přezkoumání návrhu a vývoje, aby byly identifikovány všechny problémy a v případě potřeby byla navržena nezbytná opatření.

Firmě MODIA, a.s. při realizaci

přezkoumání chybí systematičnost. d) V bodech 7.3.5, 7.3.6. se společnost taky nesjednocuje s normou ISO 9001. Tyto body se týkají ověřování a validace návrhu a vývoje. Pro společnost je velmi náročné dodržovat termíny a udržet zakázky automatizace na požadované míře ziskovosti. Nedodržování termínu požadovaných zákazníkem jsem uvedla v bodě 3.2.4.2. Současný stav řízení projektů automatizačních zařízení a kontrola požadavků zákazníka je nedostačující.

50

C) NÁVRHY NA ZLEPŠENÍ a) Stanovení týmu Pro každý výrobek je zřízen dočasný projektový tým. Očekávám, že projektové týmy budou rozvíjet partnerské pracovní postupy na podporu tohoto procesu. Za projekt odpovídá vedoucí projektu (v případě společnosti MODIA, a.s. ředitel), který nese odpovědnost za odbornou a obsahovou stránku projektové práce. Vedoucí projektu má oprávnění udělovat členům projektového týmu pokyny ve všech záležitostech týkajících se projektu. Profesionálně vedení projektu je účinní cesta k dosažení cílu. b) Provádění pravidelných porad týmu - zlepšení toku informací Vedoucí projektu provádí koordinaci projektového týmu. Zodpovídá za řešení stanovených úkolů, dodržování termínů, nákladů a předepsané kvality. Za tímto účelem jsou svolávány pravidelné schůzky týmu a o dosažených výsledcích se účastníci informují, popř. se informuje i zákazník. Pro optimální výsledek by se schůzky týmu měly konat minimálně 1x týdně a z porad dělat zápisy. c) Zlepšení stávajícího řízení zakázek automatizace Každá práce musí být od začátku správně prováděna. To zlepšuje nejen kvalitu, ale také snižuje náklady. Úspěšná spolupráce se zákazníky je založena na znalosti jejich speciálních požadavků. Základem je správně vystavená objednávka, popř. kupní smlouva, ve které jsou obsaženy všechny požadavky zákazníka. Před zahájením výroby jsou všichni účastníci týmu detailně informováni o zakázce a je schválen harmonogram projektu. Členové týmu koordinují jimi pověřené činnosti a zodpovídají za jejich včasné vyřízení. Je nutné striktně dodržovat schéma projektu. Po ukončení každé fáze projektu se posuzuje dosažení cílů a vydává se uvolnění pro navazující fáze, tzv. MILNÍKY. V případě negativního hodnocení je zpracování projektu podpořeno dodatečnými opatřeními. Poznatky z průběhu projektu jsou se všemi zúčastněnými osobami projednány, shrnuty a ve smyslu „neustálého procesu zlepšování“ využity jako podnět ke zlepšení.

51

d) Zkouška zařízení před dodáním zákazníkovi V současné době zkouška zařízení většinou probíhá až u zákazníka. To s sebou nese obrovské riziko a v případě nalezených neshod i nárůst nákladů: odvezení stroje, náklady na opravu mimo výrobu MODIA, a.s., sankce za nesplnění požadavků zákazníka a další, samozřejmě nesmíme opomenout ani zhoršení zákazníkova mínění o celé společnosti. V příloze předkládám návrh na zkoušku zařízení v prostorách společnosti MODIA, a.s. Po zavedení tohoto návrhu se minimalizují případná zjištění nedostatku zařízení u zákazníka a s tím spojené náklady na nekvalitu. Zkouška zařízení je přiložena v příloze 6. D) NÁPRAVNÁ OPATŘENÍ a) Stanovovat projektový tým ke každé zakázce automatizace b) Zavést porady projektových týmů v rámci zlepšení interní komunikace c) Zavést zkoušky zařízení v prostorách společnosti do praxe d) Provést školení zainteresovaných zaměstnanců na používání milníků v řízení projektů, dodržování harmonogramů a zavedení protokolu o Zkoušce zařízení 3.2.4.4 Hodnocení spokojenosti zákazníka A) ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU Spokojenost zákazníků se ve společnosti zjišťuje 1x ročně u pro firmu nejdůležitějších zákazníků. Za období od 1.1.2012 – 30.9.2012 byla zaměřena především na zákazníky v oblasti automatizace a výroby nástrojařských dílů. Byla použita metoda získávání dat pomocí rozeslání dotazníků emailem (dotazník přiložen v příloze). Dotazníky byly odeslány 6 zákazníkům, návratnost 100%. Hodnoceným oblastem byly přiděleny tazatelem známky v 5-ti stupňové škále od 1 do 5, kdy 1 je nejlepší a 5 je nejhorší.

52

Tabulka 13: Hodnocení spokojenosti zákazníků za období 1.1.2012 – 30.9.2012. (Zdroj: Autor) Zákazník

A

B

C

D

E

F

2,3

2,7

1,3

2,3

3,0

1,7

3 2 2

2 3 3

2 1 1

3 2 2

3 3 3

2 1 2

1,6

2,4

1,4

1,4

2,2

1,4

kvalita poskytovaných info.

2 2 1 1 2

3 3 2 2 2

2 1 1 1 2

2 1 1 1 2

2 2 3 2 2

2 2 1 1 1

3.Hodnocení technické úrovně

3,5

2

2

2

2

1,5

3 4

2 2

2 2

2 2

2 2

1 2

2,5

2,4

1,6

1,9

2,4

1,5

1.Všeobecné hodnocení Ceny odpovídají kvalitě Plnění termínů flexibilita 2.Hodnocení úrovně komunikace čas reakce na poptávku čas reakce na zprávu ochota řešit problémy vystupování/jednání

technická pomoc/poradenství kvalita výrobků Průměr

Hodnocení ve zprávě přezkoumání systému je následující: ,,Nejlépe nás ohodnotila firma F, dobré ohodnocení jsme obdrželi i od firem C a D. Firma B vytýká zejména plnění termínů a flexibilitu, ostatní aspekty hodnotí spíše kladně. Firma A je nespokojena s kvalitou dodaných výrobků, což koresponduje s reklamacemi, které jsme od této firmy obdrželi. Dále vyjadřují mírnou nespokojenost s cenou výrobků této kvalitativní úrovně. Na druhé straně velice kladně hodnotí přístup MODIE k problémům a ochotu řešit problémy.“ B) IDENTIFIKACE NEDOSTATKU MODIA, a.s. spluje požadavky normy ISO 9001 uvedené v bodě 8.2.1 Spokojenost zákazníka. Nicméně si musíme uvědomit, že se jedná o požadavky, které jsou minimální. V rámci hodnocení spokojenosti zákazníka jsem analyzovala následující nedostatky: a) Nevyhovující počet oslovených respondentů, intenzita dotazování a způsob získávání dat. b) Nedostatečná analýza výsledků. c) Nevyhovující hodnocení spokojenosti zákazníků. C) NÁVRHY NA ZLEPŠENÍ a) Počet oslovených respondentů, intenzity dotazování a způsob získávání dat

53

Norma ISO 9001 neukládá povinnost měřit spokojenost u všech zákazníků a ani způsob sběru dat.

Pro společnost MODIA, a.s., která má malý počet zákazníků je však lepší měřit

spokojenost u všech a to hlavně z důvodu pozdějších věrohodnějších výsledků. Dotazník je po obsahové stránce v pořádku (viz příloha č. 2), četnost rozesílání bych zvýšila na min. 2 x ročně. b) Analýza výsledků Následující analýzy vychází z odpovědí oslovených zákazníků za sledované obdobé. Celkový počet oslovených zákazníků bylo 6, jejich značení je pomocí písmen A-F. Tento počet respondentů je nedostačující, i přesto budu tato data vyhodnocovat a analyzovat. Nejlépe zákazníci hodnotili úroveň komunikace dle následujícího grafu: Graf 5: Hodnocení zákazníků - úroveň komunikace. (Zdroj: Autor)

čas reakce na poptávku čas reakce na zprávu ochota řešit problémy vystupování/jednání kvalita poskytovaných info.

Jedná se o analýzu jak zákazníci hodnotí komunikaci se společností MODIA. Otázky jsou velmi pozitivně hodnoceny a vyplývá z nich, že jsou zákazníci s těmito službami spokojeny, až na rychlost reakce na poptávku a zprávu. Reakce na poptávku je závislá na toku informací ve společnosti, tento stav by měl zlepšit nový informační systém. Celkově tuto oblast i přesto hodnotím kladně a předpokládám, že zůstane zachován současný trend. V porovnání výsledků na základě otázek z dotazníku jasně vyplývají problematické oblasti.

54

Graf 6: Hodnocení zákazníků - porovnání výsledků. (Zdroj: Autor)

kvalita výrobků

Ceny odpovídají kvalitě 3,0

Plnění termínů

2,0

technická pomoc/porade nství

1,0

flexibilita Hodnocení zákazníků

0,0

kvalita poskytovaných info.

čas reakce na poptávku

vystupování/je dnání

Požadovaná spokojenost

čas reakce na zprávu

ochota řešit problémy

Největší pozornost si zaslouží analýza ceny odpovídající kvalitě a s tím související kvalita výrobků. Graf 7: Hodnocení zákazníků - ceny odpovídající kvalitě, kvalita výrobků. (Zdroj: Autor)

100% 75% 50% 25% 0%

cena odpovídající kvalitě Velmi spokojen

spokojen

ani nespokojen velmi spokojen nespokojen ani nespokojen

kvalita výrobků

Odpovědi se liší zejména v kvalitě výrobků. Vzhledem ke skutečnosti, že zákazník který je nespokojen s kvalitou výrobku, odebírá od firmy přes 50 % všech zakázek, měl by se tento problém analyzovat do hloubky. V období od 1.1.2012 do 30.9.2012 MODIA, a.s. eviduje celkem 7 reklamací, z toho 6 reklamací se týká právě nespokojeného zákazníka. Spokojený zákazník je předpokladem úspěšných prodejů výrobků. Musí se najít příčina nedostatku, je nutné ji odstranit a zavést opatření, která zajistí aby se již problémy neopakovaly. Jedná se o proces, který vyžaduje osobní nasazení celého vedení podniku a Doporučuji informovat zákazníka o probíhajícím auditu a jeho výsledku.

55

všech zaměstnanců.

Doporučení: 

Dvě reklamace vznikly pochybením kooperantů. Je potřeba zajistit dostatečnou kvalitu vzhledem k nákladům výběrem správných dodavatelů, resp. kontrolou kvality současných dodávek.



U ostatních reklamací byly příčinou špatné rozměry a polohy kolíků, tedy pochybení ze strany zaměstnanců. Navrhuji do budoucna podrobnou analýzu příčiny a stanovení viníka.

c) Hodnocení spokojenosti zákazníka MODIA, a.s. hodnotí spokojenost zákazníků na základě dotazníků. Hodnocení je jedním ze zdrojů pro systematické přijímání preventivních a zlepšovacích opatření, z tohoto důvodu je důležitá co největší vypovídací hodnota. Pro příští hodnocení spokojenosti zákazníků navrhuji zavést vliv reklamací a výsledek zákaznických auditů na konečný výsledek spokojenosti zákazníka. Hodnocená kritéria budou následující: 

Počet reklamací jednotlivých zákazníků.



Výsledek zákaznického auditu.



Data získaná z dotazníků.

Při kritériu počet reklamací bych postupovala dle následujícího pravidla: Za sledované období: 

Nebyla evidována žádná reklamace od dotazovaného zákazníka: hodnocení:

1



Byla evidována 1 reklamace: :

hodnocení

3



Byl zaznamenán opakovaný výskyt reklamací od zákazníka:

hodnocení:

5

V případě zákaznického auditu konaného ve sledovaném období bude hodnocení spokojenosti zákazníka výsledkem auditu ovlivněno. V opačném případě se toto kritérium vynechá. Při obdržení známky A v zákaznickém auditu, kritérium získává hodnocení 1, v případě známky B je hodnocení 3 a u C a horších známkách je číslo ovlivňující konečnou spokojenost zákazníka rovno 5. Z odpovědí v dotazníků je vypočítán průměr, který je použit jako výsledné číslo tohoto kritéria. 56

Výsledný vzorec pro výpočet spokojenosti zákazníka bude následující:

D) NÁPRAVNÁ OPATŘENÍ a) Změna počtu oslovených respondentů, intenzity dotazování a způsob získávání dat b) Zlepšení analýzy výsledků c) Změna způsobu hodnocení spokojenosti zákazníka 3.2.4.5 Nedostačující dokumentace A) ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU Při analýzách nedostatků ve společnosti jsem zdůrazňovala potřebu zaznamenat nebo zaktualizovat postupy jednotlivých činností do dokumentace systému řízení kvality, jmenovitě směrnice a školení zaměstnanců. Je zapotřebí aktualizace dokumentů a jejich sjednocení s praxí podniku. B) IDENTIFIKACE NEDOSTATKU Dokumentace není ve všech případech aktualizovaná dle požadavků ISO 9001:2008, kap. 4. C) NÁPRAVNÁ OPATŘENÍ 

Aktualizace dokumentace systémů řízení kvality a to zejména směrnic, dokumentů, údajů a záznamů, které potřebuje společnost pro zajištění efektivního provozu.



Jmenování zaměstnance (zmocněnce pro kvalitu) zodpovědného za udržování dokumentů ve stavu dle normy ISO 9001:2008.

3.2.4.6 Personalistika A) ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU Při stáži ve společnosti MODIA, a.s. jsem měla příležitost pracovat nebo se podílet na činnostech různých administrativních pozic. Jako zásadní problém vidím jmenování představitele pro kvalitu v podobě ŘS a neobsazení pozice projektový manažer, kterou rovněž vykonává ŘS. Činnosti spojené s kvalitou jsou rozsáhlé a časově náročné. ŘS se nemůže 57

věnovat naplno činnostem týkající se kvality, z tohoto důvodu jsou dokumenty týkající se kvality na požadovaném minimum, které udává certifikace. To ale v případě společnosti, která chce být v konkurenčním boji úspěšná a vyhovovat požadavkům zákazníků nestačí. Zvolení nového představitele pro kvalitu by jistě přineslo zlepšení i v řízení projektu. Dalším nedostatkem v této oblasti je informovanost zaměstnanců o stavu organizace a jejich přínosu k dosahování stanovených cílů. Zaměstnanci při přijetí do zaměstnání projdou tzv. vstupním školením zahrnujícím poučení o bezpečnosti práce a environmentální politikou podniku. Chybí vstupní školení v oblasti kvality a následné školení všech zaměstnanců, které by mělo probíhat dle následujícího harmonogramu: Tabulka 14: Plán školení. (Zdroj: Příkaz ředitele.)

Měsíc

Č.

Téma - název

leden únor březen duben květen červen červenec srpen září říjen listopad prosinec

1 2 3 4 5 6 7

Měření, kontrola, kalibrace měřidel Cíle kvality na rok 2012 Ekologie Dodržování technologické kázně Pracovněprávní předpisy Balení a manipulace Identifikace

8 Nápravná a preventivní opatření 9 Údržba strojů a zařízení 10 Neshodný výrobek

Největší nedostatek pak vidím zejména v aktuálnosti dokumentech školení zaměstnanců z roku 2007. B) IDENTIFIKACE NEDOSTATKU Nalezeny nedostatky v kapitole 5 normy ISO 9001: 5.5.2 Představitel managementu: ,,Vrcholové vedení musí jmenovat člena managementu organizace, který zajistí, že jsou vytvářeny, implementovány a udržovány procesy potřebné pro QMS, dále předkládá zprávy vrcholovému vedení o výkonnosti QMS a jejich zlepšování, zároveň podporuje povědomí o požadavcích zákazníka v rámci celé organizace.´´

58

5.5.3 Interní komunikace: ,,Vrcholové vedení musí zajistit vytváření příslušných komunikačních cest v rámci organizace a fungování komunikace týkající se efektivnosti systému managementu kvality. A v kapitole 6 téže normy: 6.2.2. Kompetence, výcvik a vědomí závažnosti: ,, Organizace musí podle okolností poskytovat výcvik pro dosažení nezbytných kompetencí zaměstnance a vytvářet a udržovat záznamy o vzdělávání, výcviku,…´´ C) NÁVRHY NA ZLEPŠENÍ a) Oddělení činností ředitele společnosti a představitele pro kvalitu 



Ředitel -

Stanovuje pravomoci a odpovědnosti zaměstnanců společnosti

-

Jmenuje představitele pro kvalitu a vede jednání k přezkoumání systému řízení

Představitel pro kvalitu -

Zodpovídá za zavádění, udržování, zlepšování a propagaci systému řízení

-

Předkládá zprávy, které se týkají výkonnosti systému řízení kvality

-

Dbá na plnění požadavků předpisů a zákazníků

-

Kontroluje naplňování ročních cílů systému řízení kvality.

Spolupráce ředitele s představitelem kvality spočívá ve společném projednávání výsledků prověrek systému, změny koncepce a cílů kvality. b) Informovanost zaměstnanců Pro ucelenou informovanost zaměstnanců a jejich seznámení se současným stavem podniku, navrhuji změnit obsah nástěnek v prostorách výroby. Současné vyvěšené příkazy ředitele starší 1 měsíce vyměnit za přehled aktuálních informací, které budou zahrnovat oblasti dalšího vzdělávání zaměstnanců, stav pracovního prostředí, kvality dodávaných výrobků a služeb.

59

c) Školení Je potřeba aktualizovat obsahy školení a sjednocení skutečnosti s dokumentací. D) NÁPRAVNÁ OPATŘENÍ a) Jmenování nového představitele pro kvalitu b) Vytvoření matice zodpovědnosti a aktualizace popisu pracovních pozic c) Zavedení informačních tabulí ve výrobních prostorách d) Aktualizace obsahu školení 3.2.4.7 Informační systém Vzhledem ke skutečnosti, že Modia, a.s. bude přecházet na nový informační systém, tento významný nedostatek nebudu hlouběji identifikovat a analyzovat. Nový informační systém jistě povede ke zlepšení stávajícího systému řízení kvality. Doporučení: Informační systém sebou přinese mnoho změn, např. přepracování směrnic, nové pracovní náplně zaměstnanců, nový pohled na sledování a analýzy dat, atd. Ke změnám MODIA, a.s. přistupuje v rámci myšlení KAIZEN pomalými kroky. V současnosti probíhají procesy, které zaměstnance připravují na nový informační systém a změny jsou projednávány se zaměstnanci. Doporučuji pokračovat v tomto trendu.

3.3 ZAVEDENÍ NÁSTROJŮ A METOD NA ZLEPŠENÍ 3.3.1 Poka-yoka Hlavní myšlenkou metody Poka-Yoka je dosahovat nuly vadných kusů. Téměř všem chybám lze předejít. Je nutno identifikovat kdy, kde a proč vznikají a následně přijmout rozhodnutí a stanovit vhodný způsob, jak jim předcházet. Vady jsou způsobeny převážně chybami pracovníků. Nejčastější chyby způsobené pracovníky ve společnosti MODIA, a.s: a) Neúmyslné chyby: v případě nesoustředěnosti na pracovní povinnosti Způsob ochrany: zvýšit pozornost zaměstnanců, standardizace práce

60

b) Úmyslné chyby: chyby způsobené ignorací stanovených pravidel Způsob ochrany: pravidelné školení zaměstnanců, seznámení s kárným řízením při porušení stanovených pravidel c) Chyby způsobené nedorozuměním Způsob ochrany: standardizování pracovních postupů d) Chyby prováděny nezkušenými zaměstnanci Způsob ochrany: standardizace práce, vytvoření návodů na používání strojů, na místo rozsáhlých popisů obsluhy stroje vytvořit jednoznačné přehledné ucelené schéma činností pomocí obrázků. Tyto obrázky doplnit krátkými texty popisující vyobrazenou činnost. e) Chyby způsobené neexistencí norem Způsob ochrany: standardizace práce - dostupnost vhodných instrukcí a pracovních norem Společnost MODIA, a.s. v současné době používá některé prostředky Poka-Yoka, např.: snímací prvek při 100% kontrole, snímač barevně rozlišuje toleranci naměřených hodnot. Navrhuji aplikovat více prostředků Poka-Yoka, které sníží vnitropodnikovou zmetkovitost a počet možných reklamací od zákazníka. Zejména bych se zaměřila na prostředky zabraňující vzniku nejčastěji se vyskytující vady (viz tabulka), například zavedení blokovacího kolíku, aplikace koncového spínače,aj. Tabulka 15: Nejčastěji vyskytující se vady (období od 1.1.2012 - 30.9.2012). (Zdroj: Autor)

Vada Nedodržené rozměry Zalomení nástroje Špatný program Problémové kalení Záměna materiálu

Výskyt 76 5 2 2 2

Náklady v Kč 68275 7965 4251 1520 895

3.3.2 KAIZEN Společnost by si měla osvojit koncepci KAIZEN a to zejména teď, když bude přecházet na nový IS a stěhovat se do nových prostor. Vše se musí pečlivě naplánovat, zorganizovat a provést. Zaměstnanci musí být na nadcházející změny důkladně připraveni a proškoleni.

61

3.3.3 5S ,,Nepřítomnost 5S na pracovišti znamená nevýkonnost, plýtvání, nízkou pracovní morálku, špatnou kvalitu, vysoké náklady a neschopnost plnit dodávky.“ Masaaki Imai Vedení společností se obecně snaží dosáhnout co nejrychleji výsledku a přeskakují životně důležité procesy. V případě analyzované organizace bych doporučila při zavádění 5S postupovat následovně: -

Vytvořit čisté, příjemné a bezpečné pracovní prostředí

-

Zlepšit pracovní morálku – motivovat k práci

-

Usnadnit práci – zlepšit přístup k nástrojům, pracovním návodům, atd.

62

4 ZÁVĚR Závěr mé práce je formulován do zprávy pro ředitele společnosti. Ředitele společnosti informuji o nalezených nedostatkách v systému řízení kvality a navrhuji způsoby řešení vedoucí k odstranění nedostatků.

Zpráva pro ředitele společnosti Na základě stáže ve Vaší společnosti jsem nalezla několik nedostatku v systému řízení kvality. Tyto nedostatky jsem analyzovala, identifikovala a navrhla několik řešení pro jejich odstranění. Moje práce vytvořená na základě poznatků ve Vaší společnosti obsahuje podrobnější informace a je přiložena jako příloha této zprávy. V této zprávě Vám předkládám tabulku, která obsahuje souhrn nalezených nedostatků a návrhy na jejich odstranění.

Č.

NEDOSTATKY V SYSTÉMU ŘÍZENÍ KVALITY Popis nedostatku Chybějící hodnocení kooperantů. Společnost nesplňuje požadavky dle normy ISO 9001 (7. 4. 1.). Návrhy na odstranění nedostatku

1

Zavést hodnocení dodavatelů dle následujícího postupu: a) Vytvoření ABC analýzy b) Hodnocení ukazatele ,,termíny dodávek´´ c) Hodnocení jakosti d) Hodnocení služeb e) Hodnocení ceny Popis nedostatku Reklamace - externí neshody. Tento nedostatek nesplňuje požadavky normy ISO 9001 v kapitole 8.3.

2 Návrhy na odstranění nedostatku Změna postupu v řízení externích reklamací. Sledování trendu počtu reklamací. Zavedení 8D reportu.

63

Č.

NEDOSTATKY V SYSTÉMU ŘÍZENÍ KVALITY Popis nedostatku Nedodržování termínů.

3

Nesoulad s normou ISO 9001: kapitola 7.1. Návrhy na odstranění nedostatku Samostatné sledování zakázek automatizace v tabulce. Zanesení sledování zpoždění zakázek do cílů kvality pro další období. Popis nedostatku Zakázky automatizace. Nedostatky v normě ISO 9001 nalezeny kapitole 7.1., 7.2.2., 7.3.4., 7.3.5., 7.3.6. Návrhy na odstranění nedostatku Stanovovat projektový tým ke každé zakázce automatizace.

4

Zavést porady projektových týmů v rámci zlepšení interní komunikace. Zavést zkoušky zařízení v prostorách společnosti do praxe. Provést školení zainteresovaných zaměstnanců na používání milníků v projektech. Dodržování harmonogramů. Zavedení protokolu o Zkoušce zařízení. Popis nedostatku Hodnocení spokojenosti zákazníka.

5

Návrhy na odstranění nedostatku Změna počtu oslov. respondentů, intenzity dotazování a způsob získávání dat. Zlepšení analýzy výsledků. Změna způsobu hodnocení spokojenosti zákazníka. Popis nedostatku Nedostačující dokumentace. Dokumentace není ve všech případech aktualizovaná dle požadavků ISO 9001:2008. Návrhy na odstranění nedostatku

6

Aktualizace dokumentace QMS a to zejména směrnic, dokumentů, údajů a záznamů, které potřebuje spol. pro zajištění efektivního provozu. Jmenování zaměstnance zodpovědného za udržování dokumentů ve stavu dle normy ISO 9001.

64

Č.

NEDOSTATKY V SYSTÉMU ŘÍZENÍ KVALITY Popis nedostatku Personalistika. Nalezeny nedostatky v kapitole 5.4.2., 5.5.2., 5.5.3. a 6.2.2.

7

Návrhy na odstranění nedostatku Jmenování nového představitele pro kvalitu. Vytvoření matice zodpovědnosti a aktualizace popisu pracovních pozic. Zavedení informačních tabulí ve výrobních prostorách. Aktualizace obsahu školení. Popis nedostatku

8

Informační systém. Návrhy na odstranění nedostatku V současné době již probíhají kroky k odstranění nedostatku.

Č.

NÁVRHY NA ZAVEDENÍ NÁSTROJŮ A METOD NA ZLEPŠENÍ

1

Poka-Yoka

2

Kaizen

3

5S

Zavedení těchto doporučení v organizace MODIA, a.s. povede k odstranění nedostatků a tím i ke zlepšení stávajícího systému řízení kvality.

65

SEZNAM ODBORNÉ LITERATURY Odborné publikace: ČSN EN ISO 9001:2008 Systémy managementu kvality – Požadavky ČSN EN ISO 9004:2009 Řízení udržitelného úspěchu organizace – Přístup managementu kvality DUCHOŇ, Bedřich. Management: integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2008, xii, 378 s. ISBN 978-80-7400-003-4. GRYNA, Frank M, Richard Chim Hai CHUA, Joseph A DE FEO a J JURAN. Juran's quality planning and analysis: for enterprise quality. 5th ed. Boston: McGraw-Hill, c2007, xxvi, 774 p. ISBN 978-007-2966-626. IMAI, Masaaki. Gemba Kaizen: [řízení a zlepšování kvality na pracovišti]. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2005, viii, 314 s. ISBN 80-251-0850-3. IMAI, Masaaki. Kaizen: metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, vi, 272 s. Business books (Computer Press). ISBN 978-80251-1621-0. KAŇÁKOVÁ, Eva. Jak efektivně vést porady. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008, 169 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-1625-1. LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, 174 s. ISBN 80-247-0648-2. NENADÁL, Jaroslav. Měření v systémech managementu jakosti. 2. dopl. vyd. Praha: Management Press, 2004, 335 s. ISBN 80-726-1110-0. NENADÁL, Jaroslav. Moderní management jakosti: principy, postupy, metody. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2008, 377 s. ISBN 978-80-7261-186-7. NENADÁL, a kol. – Moderní systémy řízení jakosti, II.vydání, Management Press, Praha 2005, ISBN:80-7261-071-6 NENADÁL, Jaroslav. Základy managementu jakosti. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská Technická univerzita Ostrava, 2005, 142 s. ISBN 80-248-0969-9.

66

PERROTIN, Roger. Jak nakupovat se ziskem: příprava na jednání, vyvracení námitek, případové studie. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 1999, ix, 177 s. ISBN 80-722-6253-X. VEBER, Jaromír. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce: legislativa, systémy, metody, praxe. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2006, 358 s., viii s. barev. obr. příl. ISBN 80-726-1146-1. Internetové zdroje ISO. ISO 9000 - Quality management [online]. 2013 [cit. 2013-03-27]. Dostupné z: http://www.iso.org Kaizen v českých podmínkách. Academy of Productivity and Innovations (online) (cit.201303-28

67

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Činnosti managementu kvality ................................................................................ 7 Obrázek 2: Metoda PDCA........................................................................................................ 10 Obrázek 3: Koncepce managementu kvality ............................................................................ 11 Obrázek 4: Kritéria Modelu Excelence EFQM ........................................................................ 14 Obrázek 5: Kritické faktory úspěšnosti .................................................................................... 17 Obrázek 6: Procesní model systému managementu kvality v koncepci ISO ........................... 20 Obrázek 7: Procesní model ...................................................................................................... 40 Obrázek 8: Matice odpovědnosti .............................................................................................. 40 Obrázek 9: Vývoj výrobku ....................................................................................................... 48 SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Přínosy zavedení systému managementu kvality pro všechny zúčastněné strany ... 8 Tabulka 2: Metoda 5S .............................................................................................................. 23 Tabulka 3: Zpráva z auditu ....................................................................................................... 29 Tabulka 4: Náklady na vnitřní nekvalitu v porovnání se ziskem ............................................. 32 Tabulka 5: ABC analýza subdodavatelů .................................................................................. 33 Tabulka 6: termíny dodávek ..................................................................................................... 36 Tabulka 7: Hodnocení služeb ................................................................................................... 37 Tabulka 8: Celkové hodnocení dodavatele kooperace č.1. ...................................................... 38 Tabulka 9: Matice odpovědnosti – řízení projektu .................................................................. 41 Tabulka 10: Přehled reklamací za období 1.1.2012 - 30. 9. 2012 ............................................ 42 Tabulka 11: Zpoždění dodávek automatizace v % za sledované období ................................. 47 Tabulka 12: Zpoždění dodávek automatizace v % v současném období. ................................ 47 Tabulka 13: Hodnocení spokojenosti zákazníků za období 1.1.2012 – 30.9.2012. ................ 53 Tabulka 14: Plán školení .......................................................................................................... 58 Tabulka 15: Nejčastěji vyskytující se vady (období od 1.1.2012 - 30.9.2012) ........................ 61 SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Náklady na vnitřní nekvalitu ........................................................................................ 32 Graf 3: Zpoždění dodávek dílů v % za sledované období. ....................................................... 46 Graf 4: Plnění cílu kvality za sledované období ....................................................................... 49 Graf 5: Ziskovost zakázek automatizace v % ........................................................................... 49

68

Graf 6: Hodnocení zákazníků - úroveň komunikace ................................................................ 54 Graf 7: Hodnocení zákazníků - porovnání výsledků ............................................................... 55 Graf 8: Hodnocení zákazníků - ceny odpovídající kvalitě, kvalita výrobků. ........................... 55 SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: 8D report .................................................................................................................. 70 Příloha 2: Dotazník - spokojenost zákazníků ........................................................................... 71 Příloha 3: Digram nákup .......................................................................................................... 72 Příloha 4: Harmonogram zakázky .............................................................................................. 0 Příloha 5: Organizační struktura MODIA, a.s. .......................................................................... 1 Příloha 6: Kontrola zařízení ....................................................................................................... 2

69

Příloha 1: 8D report Modia, a. s. Adresa

8D - REPORT Zpráva č.: Název zařízení: 1. Vedoucí týmu Jméno Zdeněk Dvořák Oddělení ředitel společnosti Kontakt 2. Popis problému

Datum vystavení: Číslo dílce: Tým Sklenička - konstrukce Augustýn - technologie Šimková - výroba

Číslo obj.: Množství:

3. Okamžitá opatření Zodpovídá Termín Kontrola Termín 4. Příčina vady, stat.rozbory, atd.

5. Návrh opatření k nápravě Zodpovídá Termín

6. Zavedená nápravná opatření vč.vedlejších, plánovaných kontrol k zajištění výsledku Zodpovídá Termín Kontrola Termín 7. Preventivní opatření zamezující opakování problému (FMEA, změny v systému řízení,..) Zodpovídá Termín Kontrola Termín 8. Poznámky

Zpracoval Jméno Podpis

Datum ukončení

Zdroj: Autor

70

Příloha 2: Dotazník - spokojenost zákazníků

Hodnocení spokojenosti zákazníka Vážení obchodní přátelé, vzhledem k tomu,že nám není lhostejná Vaše spokojenost s našimi výrobky a službami, dovolujeme si Vás požádat o vyplnění následujícího dotazníku, který přispěje ke zkvalitnění vzájemné spolupráce. Za projevenou ochotu předem děkujeme.

1. Všeobecné hodnocení ceny odpovídají kvalitě plnění termínů flexibilita 2. Hodnocení úrovně komunikace čas reakce na poptávku čas reakce na zprávu ochota řešit problémy vystupování / jednání kvalita poskytovaných informací 3. Hodnocení technické úrovně technická pomoc / poradenství kvalita výrobků 1 – výborný, 5 - nedostatečný

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Návrhy a připomínky

Vyplnil (jméno a příjmení) Funkce Datum Děkujeme za Váš čas, který jste věnovali vyplnění tohoto formuláře

MODIA, a.s. Hruškové Dvory 53 586 01 Jihlava

Zdroj: Příloha příručky kvality společnosti MODIA, a.s.

71

Příloha 3: Digram nákup

Zdroj: Příloha příručky kvality společnosti MODIA, a.s.

72

Příloha 4: Harmonogram zakázky Činnost

Zodpovídá

Kalendářní týden

39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 X

Objednání Milník I - úplnost podkladů

X

Zpracování 3D koncepce

X

Objednávky hlavních subdodávek

X

Konstrukce strojní 3D

X

X

X

X

Milník II - uvolnění konstrukce Vydávání výkresů + technologie

X

Konstrukce elektro

X

X

Dodání elektro - čidla

X

Výroba dílů

X

Výkresy sestavy

X

X X

Dodání rámu

X

Kompletace rozvaděče X

Montáž strojní

X

X X

Montáž elektro

X X

Testování

X

Milník III - funkčnost Předpřejímka

X

Oživení u zákazníka

X

Milník IV - přejímka zákazníkem

Legenda:

Zdroj: Autor

plán splněno

X

zpoždění

X

bez vlivu na konečný termín

zpoždění plánovaný milník splněný milník

X

s vlivem na konečný termín

X

1 2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15

Příloha 5: Organizační struktura MODIA, a.s.

ŘEDITEL SPOLEČNOSTI

ZMOCNĚNEC PRO JAKOS T

PROVÁDÍ ŘS

ADMINISTRATIVA asistentka ředitele referent nákupu referent nákupu

1 1 1

AUTOMATIZACE projektant - elektro projektant - automatizace

1 4

VÝROBA vedoucí výroby 1

VÝROBA DÍLŮ NEOBSAZENO mistr výroby OBCHODNÍ MANAZER

PROVÁDÍ ŘS plánovač technický kontrolor

1 1

Kooperant výroby

1

Zdroj: Server společnosti

1

elektroerozívní obrábění třískové obrábění broušení nástrojař strojní zámečník

5 9 6 2 1

progr.elektroer.obrábění technolog-střihy technolog-automatizace

1 1 3

nástrojař - montér mechanik el.zařízení

2 1

Příloha 6: Kontrola zařízení

Kontrola zařízení

Účel: Ověření výrobku – splnění požadovaného výkonu

Zakázka č.: 513 886 Název projektu: Zařízení pro montáž kolíků Zkoušku provedl: Jan Novák, Petr Pokorný, Pavel Novotný

Zákazník: Tesla Jihlava, a.s.

Vyhodnocení kontroly Kontrolní body (kritéria) Počet vzorků (požadavek zákazníka) Výkon Funkčnost - mechanizmus Spolehlivost - efektivita Bezpečnost Čas přestavení na jiný typ Rozměry

Plán 100 ks 50 ks/hod.

Skutečnost 100 ks 50 ks/hod.

30 min 180cm x 120cm

28 min 180 cm x 120 cm

Hodnocení, poznámky OK OK OK Zjištěné vady při zkušebním provozu byly odstraněny OK - 96 % OK OK OK

Specifické požadavky zákazníka Popis

Splněno

Nesplněno

Modré zařízení

Výsledek zkoušky:

prošel kontrolou prošel kontrolou s připomínkami neprošel kontrolou

Podpisy: Novák, Pokorný, Novotný Schválil: Zd.Dvořák 2

Poznámky

Příloha: Kontrola zařízení

Zakázka číslo: 513 866

Datum zkoušky: 20.2.2013

Zahájení: 05 h 45 min

Ukončení:

13 h 45 min

Doba trvání zkoušky: 8 hodin (ranní směna)

Záznam závad při zkušebním provozu Stav počítadla 0 ks 500 ks 520 ks 700 ks 960 ks

Závada Zahájení provozu Zaseknutí vzorku v drahách Nedojetý válec Zaseknutý díl Ukončení provozu

Vady dílů: Připomínky:

10 min

Příčina Nekvalitní vzorek Chyba snímače Vada konstrukce -

Vady stroje:

Návrh řešení Odstranění vadného vzorku Seřídit Nutno předělat -

10 min

Efektivita:

Zdroj: autor

Zdroj: Autor 3

96%

Čas prostoje 05:45 11:02 – 11:12 11:24 – 11:28 12:42 – 12:48 13:45