Nieuwe Hollandse Waterlinie: To be or not to be? Effectief positioneren, beschermen, ontwikkelen en fondswerven t.b.v. Panorama Krayenhoff

zorgvuldige communicatie

Nieuwe Hollandse Waterlinie: To be or not to be?

Effectief positioneren, beschermen, ontwikkelen en fondswerven t.b.v. Panorama Krayenhoff 1. INLEIDING Om te komen tot een optimale positionering en fondswerving rond de Nieuwe Hollandse Waterlinie (en de daaruit voortvloeiende consequenties voor de organisatie) heeft het Projectbureau NHW aan Communicareful opdracht gegeven een aantal adviezen uit te brengen. Dat hebben wij gedaan in de periode januari - augustus 2006. Op grond daarvan zijn de onderliggende stukken1 besproken met het Projectbureau (directie cq stafleden). Deze notitie is bedoeld als overall visie en advies waarbij alle door Communicareful aangedragen elementen samenkomen. Dat zijn: Hoe succesvol te opereren op de private markt, zowel bij het algemeen publiek als de institutionele markt; aan welke voorwaarden moet zijn voldaan om dit traject in te gaan; welke organisatievorm en welke attitude horen daarbij. Plus een (voorzichtige) schatting van de te verwachten resultaten. Omdat niet iedereen de íns and outs´ van communicatie- en marketingtechnieken in de vingers heeft, lichten wij ook in deze notitie bepaalde strategieën en tactieken toe. Tevens maken wij hier en daar een uitstapje naar de theorie. Dat maakt deze notitie uitgebreider dan voor het doel strikt noodzakelijk. Dat voorkomt echter misverstanden over gehanteerde begrippen en geeft achtergrondinformatie over onze manier van denken en handelen. Ook geven wij een indruk van activiteiten die de basis zijn voor een succesvolle benadering van de vraagstelling. Dit alles om een evenwichtig besluitvorming mogelijk te maken. Legitimatie Onze adviezen zijn gebaseerd op interviews met interne betrokkenen (Projectbureau) en met belangrijke stakeholders. Uiteraard ligt daaraan ook ten grondslag het bestuderen van uitgebreide documentatie zoals Panorama Krayenhoff, diverse rapporten, studies en notities (van Hoofdkwartier tot Vrienden van de Waterlinie) plus eigen inzicht in recente ontwikkelingen van communicatie- en marketingtechnieken. Die hebben wij reeds diverse malen met succes ingezet bij andere non-profit organisaties. Tevens zijn onze adviezen gebaseerd op de ervaring van Communicareful met het bewust ombouwen van een subsidie-afhankelijke non-profit organisatie naar een nietgouvernementele organisatie (NGO). Die wordt gekenmerkt door het functioneren op basis van private geldmiddelen met een strategische reserve, waarbij het subsidiepalet wordt ingezet als extra financieringsbron. 1

Documentdefinities onderliggende stukken, uitgebracht door Communicareful aan Projectbureau NHW: 060317 Plan van aanpak advisering Waterlinie 060524 Gespreknotitie bevindingen Waterlinie (plenair overleg 1 juni 2006) 060607 Gesprekspunten NHW gaat Private 060811 Ontwikkeling Forten Fietsroute Waterlinie 060816 Accountstrategie NHW

061002 Overall advies fondswerving NHW

Pag: 1


Ook brengen wij kennis en ervaring in rond het begeleiden van een ambtelijk initiatief met daarbij behorende detachering en Europese subsidies op het gebied van een semicommercieel spaarproduct (zoals Air Miles). Doel daarvan was het stimuleren en belonen van milieuvriendelijke en biologische producten bij de reguliere detailhandel, inclusief het verkrijgen van distributiekanalen, kaarthouders (consumenten) en uitgeefarrangementen. In organisatorisch opzicht zou dit moeten leiden tot een zelfstandig opererende onderneming op commerciële basis. Uitgangspunten Het is de vaste overtuiging van Communicareful dat strategische samenwerkingsvormen van de Nieuwe Hollandse Waterlinie met (private) partners, van welke aard of gerichtheid dan ook, hun grondslag vinden in de volgende vier factoren. 1.1. Een duidelijke identiteit van het Projectbureau met betrekking tot haar eigen positie, nu en in de toekomst. Dit is van groot belang voor haar imago bij de stakeholders en het algemene publiek. En daarmee essentieel voor de mate waarin de stakeholders en publiek zullen participeren in activiteiten, zowel financieel als qua ondersteuning. 1.2. De perceptie van de stakeholders met betrekking tot de Nieuwe Hollandse Waterlinie (en haar activiteiten) in het algemeen en de persoonlijke ervaringen met het project / Projectbureau in het bijzonder. 1.3. Alle interne en externe activiteiten van het Projectbureau zijn een middel om de doelstellingen van de Nieuwe Hollandse Waterlinie te realiseren. Daarbij worden die middelen ingezet in lijn met de aard van de organisatie. 1.4. Een langdurige samenwerking rond de projectrealisatie tussen interne en externe betrokkenen. Het is van essentieel belang om zo veel mogelijk van (toekomstige) partners en het algemeen publiek te weten, duidelijke doelstellingen per potentiële doelgroep te hebben, evenals een actieplan voor een systematische bewerking van stakeholders en publiek.

2. STATUS QUO (EXTERN EN INTERN) Om de aangeduide situatie rond het Projectbureau / van de Nieuwe Hollandse Waterlinie te onderzoeken, heeft Communicareful een discussienota geschreven. Die is plenair besproken met het Projectbureau op 1 juni jl. Vervolgens hebben wij een gespreksronde gehouden met diverse stakeholders, betrokken bij de Nieuwe Hollandse Waterlinie. 2.1. Extern perspectief Ondanks het feit dat de geraadpleegde stakeholders zeer divers van aard zijn, zowel qua organisatie als belangen, hebben wij – dankzij de input van het Projectbureau – een goed beeld kunnen krijgen van de diversiteit aan meningen en wensen. De uitkomsten van deze interviews zijn samengevat. Zoals toegezegd aan de betrokkenen, zijn de reacties niet gepersonifieerd. Daardoor waren zij bereid, naast het verkondigen van het standpunt van hun organisatie, ook hun persoonlijke mening te geven. 061002 Overall advies fondswerving NHW

Pag: 2


2.1.1. Geraadpleegde representanten: a) Beheerders: - Staatsbosbeheer - Natuurmonumenten - Brabants Landschap - Privé eigendom b) Overheid: - Gemeente Utrecht c) Promotors - Utrecht Toerisme & Recreatie - Stichtingen ter exploitatie van een fort 2.1.2. Uitgangspunten voor de interviews Onderwerp van gesprek was de vraagstelling van het huidige Projectbureau Nieuwe Hollandse Waterlinie: "Wat moet er gebeuren / wat is er nodig om te bereiken dat de Waterlinie als geheel (als ´merk´) in de toekomst een marktpartij van betekenis wordt en blijft". Feitelijk betekent dit een brainstormen over de toekomst van de Waterlinie met de betrokkenen. De kernvraag was of er naast / in plaats van het huidige publiekrechtelijke Projectbureau een privaatrechtelijke organisatie in het leven kan / moet worden geroepen, die zich richt op: a) kwaliteitszorg en belangenbehartiging, b) merkbeheer en productontwikkeling, c) sponsoring en fondswerving. Daarbij is ingegaan op twee elementen: a) wat is er nodig om dat te bereiken en b) welk soort organisatie is gewenst. 2.1.3. De resultaten en conclusies Het eerste wat opviel bij de benadering van de diverse partijen, was de bereidwilligheid om aan dit – toch tijdvragende – interview mee te werken. Ten tweede waren er de positieve uitlatingen over de werkzaamheden, deskundigheid en inzet van de medewerkers van het Projectbureau. Ten derde bleek dat – wie we ook interviewden, wat de verwachtingen voor de toekomst ook waren, of welke belangen men ook diende – alle stakeholders in elk geval één ding hard nodig hebben: “een pot met geld”. Algemene conclusie Alle gesprekspartners, zowel in de publieke als de private sector, zijn er van overtuigd dat bij opheffing van het Projectbureau er op Linieniveau een “verwatering” optreedt van de Nieuwe Hollandse Waterlinie. Zowel op het niveau van samenhangend cultureel erfgoed, bouwkundig / architectonisch, ecologisch / landschappelijk als qua exploitatie / gebruik / recreatieve mogelijkheden. Kortom: “het merk” kan niet zonder koepel. In aansluiting hierop stelde een enkele stakeholder dat “als zij het niet doen, dan doen wij het”. Dit lijkt in eerste instantie op het uitgangspunt bij de installatie van het Projectbureau. Dat zou als aanjager en vliegwiel gaan functioneren om processen op te starten, om die daarna aan de partijen zelf over te laten. Echter, bij doorvragen naar wat onder het doen 061002 Overall advies fondswerving NHW

Pag: 3


wordt verstaan, bleek dat men daarbij vooral vanuit eigen visie en belang zou opereren. Wij kregen daarbij de indruk dat dit handelen niet zou leiden tot een synergie effect ten bate van de linie als geheel. Naast individuele behoeften van respondenten, die medewerkers van het Projectbureau NHW goed blijken te beantwoorden, wordt in algemene zin de noodzaak van blijvende ondersteuning gevoeld. Er loopt een rode draad door alle reacties. Die staat in de volgende opsomming van functies voor de nieuwe / toekomstige organisatie: 

Bescherming en bewaking van het nationaal erfgoed De Nieuwe Hollandse Waterlinie, op provinciaal, landelijk en internationaal niveau.



Een ´koepel` die boven de individuele partijen staat (zowel politiek, ambtelijk als qua locatiebezit).



Specialist en vraagbaak op het gebied van forten en andere verdedigingswerken, hun historie en bouwkundige problematiek.



Lichtpunt in de duisternis van ambtenarij, bestemmingsplannen en vergunningen.



Adviseur op het gebied van publiciteit, nationale en internationale fondsen / subsidies.



Ook in uitvoerende zin optredend als fondswerver / sponsorfinder.



Ontwikkelaar van (aantoonbaar) maatschappelijk draagvlak.



Promotor van het gedachtegoed Waterlinie, initiator van liniebrede activiteiten, hulp bij individuele activiteiten.



Coördinator van alle fortgerelateerde activiteiten op het gebied van cultuur, natuur, gebruiksmogelijkheden en recreatie, zodat synergie ontstaat i.p.v. individualisme en concurrentie.



Actieve lobbyist in politieke kringen – landelijk en regionaal – voor (onder)steun(ing) van de Waterlinie als geheel, met oog voor lokale kansen en problemen.



Centraal informatiecentrum / vraagbaak voor politiek, publiek, pers en bij het onderwerp betrokken ambtenaren.



Beheerder van een op te richten Nationaal Waterlinie Fonds, zo mogelijk uit te breiden tot alle daarbij passende verdedigingswerken (zie constructie Nationaal Groenfonds).



Elke eigenaar van een fort of ander verdedigingswerk, elke beheerder, elke stichting, elke vrijwilliger heeft z’n eigen expertise. Het bundelen en het versterken van deze krachten en kennis moet de ultieme bijdrage van de nieuwe organisatie zijn.



Of de toekomstige ´koepel` een overheidsorgaan moet zijn of een private organisatie wordt zeer divers beantwoord. Soms zelfs in één reactie zowel bevestigd als ontkend.


Pag: 4


2.2. Intern perspectief Het linieperspectief zoals neergelegd in Panorama Krayenhoff, wordt door het Projectbureau professioneel vormgegeven. Ten behoeve van (7) voorbeeldprocenten zijn zogeheten Projectenveloppen gemaakt en begroot. Aan de managementdossiers wordt voortvarend gewerkt. Echter, de medewerking van de betrokken partijen / stakeholders aan de realisering daarvan laat (vooral financieel) te wensen over. 2.2.1. Menskracht en prioriteiten Het dossier financiering en fondsvorming loopt tegen wezenlijke problemen op. Die betreffen – naar onze mening – vooral de beschikbare menskracht in relatie tot de door het Projectbureau / de Liniecommissie gestelde prioriteiten. De inhoudelijk adequaat en vaktechnisch gedegen aangepakte onderwerpen lijken te zijn gebaseerd op strategische keuzes. Het is echter de vraag of die op uitvoeringsniveau bewust gemaakt zijn door de organisatie en of die door het management worden gezien / gedragen. Het lijkt van wel, maar aan de hand van de besprekingen met betrokkenen zetten wij daar vraagtekens bij. Het volgorderlijk kader van één en ander is onvoldoende. Het ontbreekt aan helderheid m.b.t. 1e identiteit – 2e positionering – 3e marketing/communicatie. Daardoor worden niet (altijd) op basis van deze volgorde inhoudelijke en uitvoeringsgerichte stappen gezet ter realisering van de doelstellingen (cq. keuzes gemaakt en prioriteiten gesteld). 2.2.2. Veelkoppige betrokkenheid Dé bedreiging voor een toekomstvaste ontwikkeling van de Waterlinie ligt naar onze mening in de veelheid van bij het project betrokken partijen. De bedreigingen liggen op het gebied van (met name) - regionaal verschillende politieke / ambtelijke invulling van ruimtelijke ordening zaken, - de bewaking van de uitvoering van de geadresseerde Enveloppen, - de vorm en inhoud van de door alle betrokken partijen te omarmen positionering en - daarop gebaseerde communicatie / activiteiten. Daarnaast speelt bij alle partijen de vraag, wie welke personele en financiële middelen (en voor hoe lang) moet inzetten. En wie daarvoor de verantwoordelijkheid draagt. En wat de respectievelijke inhoudelijk (bestuurlijk) en pragmatisch (zakelijk) betrokkenen daarvoor terug mogen verwachten. Een feitelijke ´probleemeigenaar´ is er niet. In aansluiting op het voorgaande blijkt het (extern) niet goed helder te maken, wat de rol van (het Projectbureau) de Nieuwe Hollandse Waterlinie nu en in de toekomst kan zijn. Denktank? Ontwikkelaar van strategie? Fondswerver? Uitvoerend bureau? De huidige rol van het Projectbureau bestaat uit taken en hoedanigheden die soms aanvullend, soms tegenstrijdig zijn. Aspecten waaraan met overgave wordt gewerkt zijn: initiëren, dienen, bewaken, beeldvormen, makelen, etc. Dat probleem speelt ook in de verhouding met de inhoudelijk betrokkenen, al is dat minder pregnant dan voor de zakelijk betrokkenen. Maar ook voor hen is helderheid vereist. 2.2.3. Oplossingsrichtingen Er zijn tal van pogingen ondernomen, haalbaarheidstudies verricht en rapporten verschenen om tot een oplossing te komen van de hiervoor geschetste problematiek. Het is goed te stellen dat in deze problematiek ook tal van kansen worden herkend. Echter, om 061002 Overall advies fondswerving NHW

Pag: 5


een hoeveelheid van moverende redenen zijn deze niet (of nog niet) gestart of is de aanpak daarvan gestaakt. Denk daarbij aan de onderwerpen `Vrienden` en `Hoofdkwartier`. Onafhankelijk van wat is neergelegd in alle notities, beleidsuitspraken en organisatorische samenwerkingsmogelijkheden is het van wezenlijk belang dat de medewerkers van het Projectbureau als collectief hun eigen visie hebben op de toekomst. Wie zal de kar trekken? En hoe moet dat vorm krijgen? Via een voortzetting van de huidige of door middel van een nog op te richten organisatie? Welke partijen moeten daar een stem in hebben? Krijgt die een publiekrechtelijke (ambtelijke) of een privaatrechtelijke (zelfstandige) vorm? Er zijn nog zoń twee jaar te gaan voordat het huidige Projectbureau volgens de huidige afspraken formeel aan haar `houdbaarheidsdatum` komt. Communicareful is van mening dat helderheid rond de organisatorische toekomst van fundamenteel belang is voor het welslagen van alle verdere activiteiten. Deze beslissing zal moeten plaatsvinden, voordat intern en extern een effectieve aanscherping van de beleidsmatige strategie kan worden ingezet. Vervolgens kan op grond van verdere beleidsvoorbereiding en besluitvorming (en zodoende verkregen helderheid) worden gewerkt aan marketing/communicatie en fondswerving. Dan is het ook voor potentiële steun/geldgevers duidelijk wat nu en in de toekomst de rol van het Projectbureau (of diens opvolger) zal zijn.

3. PERSPECTIEF ORGANISATIEMODEL NIEUWE HOLLANDSE WATERLINIE Naar het oordeel van Communicareful hangt de toekomst van de organisatie Waterlinie af van het antwoord op de vraag, of men in staat is aan te tonen dat er voldoende maatschappelijk draagvlak bestaat om het toekomstig perspectief vorm en inhoud te geven. Met de daarvoor noodzakelijke financiële middelen en steun. De discussie zal moeten gaan over de mogelijkheden van een zelfstandige, (ook financieel) onafhankelijke ´probleemeigenaar´ die de belangen van de Waterlinie, haar stakeholders en het publiek optimaal kan dienen (´to serve and protect´). Een organisatie, gekoppeld aan een bron voor het verkrijgen van inkomsten uit fondsen, sponsoring en ter verdeling van subsidies / overheidsbijdragen. `To serve`zoals aangegeven in de notitie Hoofdkwartier en ´To protect´ door – naast de overdracht van het dossier Bescherming en Handhaving aan het ministerie van VROM – als zelfstandige organisatie de gangmaker en waakhond te blijven van de Projectenveloppen. 3.1. Twee samenhangende organisaties Om dit optimaal te bereiken en te voldoen aan alle wensen en behoeften van zowel interne als externe betrokkenen, adviseren wij te kiezen voor het beste van beide modellen. Zijnde een publiekrechtelijke en een privaatrechtelijke combinatie. Te verwezenlijken via 1) een doorstart / voortzetting van het huidige Projectbureau met daaraan gekoppeld 2) een op te richten Fonds Waterlinie. Dat fonds vorm te geven in een stichting die verantwoordelijk is voor het acquireren, beheren, administreren en vergeven van de


Pag: 6


financiële baten verkregen uit donaties, fondswerving, acties, sponsoring, loterijen, nationale en internationale subsidies en structurele overheidssteun. Het Projectbureau krijgt dan als hoofdfunctie het creëren van maatschappelijk, politiek, ambtelijk en stakeholders draagvlak. Voor de hele Waterlinie, inclusief de afzonderlijke forten en hun activiteiten. Als bewaker van de voortgang in de Enveloppen en als initiator van verdere ontwikkelingen rond de linie als geheel. Zorgdragend voor weergave daarvan via pers en publiciteit, voor synergie in de activiteiten van de individuele forten en voor hulp bij problemen en kansen. Het Fonds dient deze inspanningen te kapitaliseren. 3.1.1. Taakverdeling tussen Projectbureau en Fonds Waterlinie 3.1.1.1. Binnen het Projectbureau nieuwe stijl zien wij de functies: a) afdeling Bescherming en Services, met de kerntaken:  Probleemeigenaar in algemene zin.  Accountmanager Enveloppen.  Adviseur t.b.v. mogelijke uitbating, exploitatie en (mede)gebruik van de verdedigingswerken.  Coördinator fortwachten via een netwerk van vrijwilligers die de ontwikkelingen, kansen en bedreigingen van individuele forten bijhouden en signaleren. Wat leidt tot een jaarlijkse rapportage van de status-quo voor de stakeholders.  Lobbyist inzetbaar voor lokale, provinciale en nationale overheid bij problemen of kansen.  Fortenspecialist, voor zowel de historische als bouwkundige kanten van de verdedigingswerken.  Administratie en secretariële / personele ondersteuning. b) afdeling Communicatie, met als kerntaken:  Voorlichting naar pers en publiciteit.  Promotie voor de Fortenmaand en ter ondersteuning en coördinatie van de diverse activiteiten van de forten (inclusief huisstijl).  Informatie centrum, zowel telefonisch aanspreekpunt voor vragen van het publiek en donateurs als de website. 3.1.1.2.Voor het Fonds Waterlinie zien wij de functies:  Fondswerver voor publieke middelen, zowel op donateurniveau als op actieniveau.  Accountmanager voor fondsen, loterijen en bedrijfsleven.  Subsidiespecialist voor het aanvragen en afwikkelen van gemeentelijke, provinciale, nationale en internationale bijdragen.  Database manager.

4. COMMUNICATIESTRATEGIE, POSITIONERING EN IMAGO Strategie definiëren wij hier als: “De weg die moet worden afgelegd (met daarbij horende middelen) om het doel (structurele financiering uit het private markt) te verkrijgen”. Uitgangspunt voor de marktbenadering is de huidige creatieve uitwerking, weergegeven in de marketingrichtlijn met als slogan “Het geheime wapen van Nederland”. 061002 Overall advies fondswerving NHW

Pag: 7


Dit betekent strategisch dat de organisatie moet komen tot ´HET CLAIMEN VAN DE TOTALE NIEUWE HOLLANDSE WATERLINIE´. Dit zal een gunstig effect hebben op het resultaat en de mogelijkheden tot het uiteindelijke kapitaliseren (bestuurlijk en maatschappelijk draagvlak in de vorm donateurs en geld). De focus van de communicatiestrategie van de Waterlinie moet naar de mening van Communicareful liggen op het uiteindelijke, of reeds behaalde, resultaat. Het in dat kader te hanteren communicatiemodel geeft de mogelijkheid te kiezen uit elementen waarop de organisatie Waterlinie wil focussen. Dat model communiceert bij de meeste non-profits gewoonlijk: het probleem (het laten zien van bedreiging, ziekte, honger, vervuiling, dode dieren); het middel (denk aan het overlegmodel van ondermeer Natuurmonumenten en het Wereld Natuur Fonds, actiemodellen van Milieudefensie en – vooral vroeger ook – Greenpeace of aan participatiemodellen zoals de NOVIB methode); het uiteindelijk resultaat (prachtige natuurbeelden; vrolijke weldoorvoede lerende of ondernemende kindertjes) of een combinatie ervan. Het grote voordeel van de Waterlinie is, dat mensen zelf kunnen ervaren dat het om een prachtig natuur- en cultuurerfgoed gaat. Het gaat om tastbare, herkenbare en bezoekbare objecten en terreinen. In samenwerking met alle betrokkenen zal de organisatie Waterlinie er voor zorgdragen dat dàt erfgoed voor de toekomst behouden wordt. De inhoudelijke communicatieboodschap is daarbij: “De Waterlinie is het beschermen waard. U kunt daar aan bijdragen door donateur te worden of een donatie te geven. De Nieuwe Hollandse Waterlinie doet het werk.” 4.1. Positionering Zonder zich te over te geven aan de waan van de dag (c.q. de problemen op korte termijn), zal de Waterlinie in het brein van het publiek (bestuurders, beheerders, ondernemers, particulieren) een factor van betekenis moeten worden, zijn en blijven: De organisatie Waterlinie stáát als bindende factor – als spin in het web – voor de bescherming van de Nieuwe Hollandse Waterlinie (als nationaal en internationaal erkend cultuur/natuurmonument). De organisatie Waterlinie houdt daarbij rekening met de belangen van anderen; zowel in recreatieve als in economische zin. 4.1.1. Positionering van de Waterlinie en hetgeen zij beschermt Huidige situatie: positieve basisvoorwaarden. De marktsector / branche waarin de Waterlinie actief is (natuur-, monumenten- en cultuurbescherming in brede zin) is in ons land goed ontwikkeld. Het roept in zń algemeenheid een positief beeld op bij het publiek. De in de sector aanwezige organisaties zijn van een onberispelijke snit. De werkzame elementen (beheer en ontwikkeling van gebouwen en installaties, natuur en landschap) zijn van een oerHollandse degelijkheid en wordt door velen zonder twijfel gezien als het ondersteunen waard. Vanuit de positie van de Waterlinie gezien, zijn alle in de sector aanwezige elementen al geclaimd door natuur-, monumenten- en


Pag: 8


cultuurorganisaties. Het is dus van groot belang om niet te gaan concurreren op deze elementen, maar deze te laten afstralen op de eigen organisatie. Toekomstige situatie: omarm het voor de hand liggende. Dat betekent dat de Waterlinie zich positioneert als de bovenregionale, overkoepelende organisatie die de cultuur en de natuurgebieden in de gehele Waterlinie veilig stelt en verder ontwikkelt. Uiteraard samen met de daarbij betrokken Landschappen, Natuurmonumenten, Staatsbosbeheer, Domeinen, Waterschappen, provincies, gemeenten, particulieren en bedrijven. 4.1.2. Positionering plus… Herkenbaar en dichtbij Het unieke karakter van de Waterlinie krijgt vorm door regionale herkenbaarheid. Dit betekent concreet voor de consument, met name de bewoners van aanliggende gemeenten, dat er aandacht is voor natuur en cultuur óm de hoek´. Dat betekent het behoud van de leefomgeving, herkenbaar van belang voor nu en later. Ook voor de publieke betrokkenheid biedt het directe nut (gedefinieerd als het vermogen van een product om in een behoefte te voorzien) voor de consument / de donateur van de Waterlinie als regionale organisatie qua positionering meer dan een landelijke. Voor de te kapitaliseren achterban van de Waterlinie liggen er ´dicht bij huis´ terreinen / objecten die het beschermen waard zijn. Ook biedt de Waterlinie recreatieve mogelijkheden in en rond de gebieden/objecten. De Waterlinie toont zich direct betrokken bij haar ondersteuners en is bereikbaar en aanspreekbaar. Met open oog voor de belangen en activiteiten waaraan de ondersteuners waarde hechten. Uiteraard dit alles binnen de mogelijkheden / met inachtname van de primaire doelstellingen van de organisatie. plus Cultuur en Landschap Steeds meer mensen neigen naar de waardering van culturele uitingen van het Nederlander zijn. Streektaal is weer geaccepteerd, ook in de moderne muziek; klederdracht wordt zelfs weer populair. Het verlangen naar die ´goeie ouwe tijd´ zou een onderdeel moeten zijn van de positionering van de Waterlinie. Maar zonder ouderwets of nostalgisch te worden. Het behoud van wat mensenhand ooit tot stand bracht, verdient extra aandacht. Zeker gezien de ontwikkeling dat cultuurlandschap en daarbij behorende elementen een steeds belangrijkere plaats innemen. Dat biedt niet alleen mogelijkheden voor natuur maar ook voor cultuur, inclusief gebouwde elementen. Dan lijkt het logisch dat voor die meerwaarde ook een meerprijs gerechtvaardigd is (voor die heerlijke Hollandse vergezichten; niet alleen te zien in Booymans). plus onderdeel historische verdedigingswerken In de toekomst kunnen verdere allianties worden aangegaan met diverse historische verdedigingswerken in ons land. Unieke monumenten van cultuur en natuur die hun oorspronkelijke doel hebben overleefd maar die het behouden meer dan waard zijn. Op inhoudelijk vlak kan dit leiden tot een werkbare situatie, zoals blijkt uit de activiteiten in de Fortenmaand 2006 met de Stellingen van Amsterdam. Daar kunnen andere verdedigingswerken ńaadloos´ op aansluiten, zoals de Grebbelinie etc. Dit militair historische netwerk is ook internationaal verder uit te bouwen. 061002 Overall advies fondswerving NHW

Pag: 9




Deze positionering wordt ervaren als een volwassen, geloofwaardige houding richting samenleving. Daarbij zal de Waterlinie bereid moeten zijn om tot actie over te gaan (zowel hard als zacht; zowel juridische als publiekelijk) mochten de omstandigheden daarom vragen. Dergelijke acties dan bij voorkeur te ondernemen samen met anderen. 4.2. Primaire doelgroep

Nederland vergrijst (wordt ouder, rijker, mondiger). Het opleidingsniveau is hoog en de welstandsklassen A, B1 en B2 groeien. Binnen de segmentering ´vermogen/inkomen´ versus ´tijd´ is er een toename van ouderen waarbij meer vrij besteedbaar budget is gekoppeld aan veel vrije tijd. Minstens de helft van de Nederlandse bevolking woont of werkt in de provincies Noord-Holland, Zuid-Holland of Utrecht. Deze interessante doelgroep wordt steeds groter. Het zich nadrukkelijk richten op deze doelgroep zal (bij aanslaan daarvan) de Waterlinie geen windeieren leggen. Een goede strategie voor het werven van donateurs en het begeleiden van deze ondersteuners (zeker in het eerste jaar) biedt ruime mogelijkheden voor aantoonbaar maatschappelijk draagvlak en daaruit voortvloeiende inkomsten. Daarbij is het van belang de database te optimaliseren en de op grond daarvan mogelijke direct marketingactiviteiten te ontwikkelen (testen!) en goed te benutten. Een rationele aanpak, rekening houdend met alle belanghebbenden, zal in deze doelgroep aanslaan. Daarnaast zal de houding “Wij doen het werk en u kan er van genieten; nu en in de toekomst” tot steun leiden. De organisatie Waterlinie als ´verzekeringsmaatschappij´ voor het behoud van de aloude en toch zo Nieuwe Hollandse Waterlinie. 4.3. Perceptie, imago Marketing en communicatie vormen ´de strijd rond de perceptie´ van de consument cq de beslisser. Perceptie en imago vereisen een gestructureerde aanpak. Het gaat om het beeld dat de potentiële donateur, subsidieverstrekker of beleidsbeslisser in zijn brein heeft van de desbetreffende organisatie. Het gaat in eerste instantie om het beeld dat de consument heeft van een sector goederen of diensten (van natuur tot milieu, van koffie tot tandpasta) in relatie tot de in de sector aanwezige spelers (van Natuurmonumenten tot Milieudefensie en van Douwe Egberts tot Colgate). Die perceptie vormt de basis voor een besluit om al dan niet in actie te komen. Kortom: heeft de donateur / beslisser / klant er iets voor over om het onderwerp in het algemeen en deze organisatie in het bijzonder te steunen? Door bijdragen te leveren in geld, in tijd; door persoonlijke inzet of activiteiten; praktisch en/of bestuurlijk? Wij onderscheiden drie communicatie elementen: a) De basiscommunicatie met als doelstelling het gewenste beeld bij het publiek en stakeholders in te branden. Hierbij maken we gebruik van massamedia, aangevuld met op specifieke doelgroepen gerichte campagnes. b) Specifieke, vooraf geplande activiteitgerichte communicatie waarbij we elementen uit de boodschap vertalen naar een activiteit. b) Door derden of gebeurtenissen ontstane incidenten, ongepland en incidenteel. Daarbij zal het uitgangspunt zijn, het item te herleiden tot ofwel de basiscommunicatie danwel een activiteit van de organisatie. 061002 Overall advies fondswerving NHW

Pag: 10


5. MARKETINGSTRATEGIE DONATEURMARKT 5.1. Aanpassing attitude Voor het betreden van de charitasmarkt is een attitudeverandering nodig van de vooral ambtelijk geschoolde medewerkers van het Projectbureau. Dit betekent niet dat zij opeens commercieel moeten gaan denken en handelen. Dat is immers de primaire taak van het Fonds Waterlinie. Wel moeten zij bereid zijn mee te werken aan de randvoorwaarden voor een succesvolle benadering van de (donateur)markt. Zij moeten beseffen dat het marketingproces twee kanten kent, als het gaat om bevrediging van behoeften en wensen van de klant / consument: a) Ga uit van aantoonbare behoeften en wensen van de klant en ontwikkel van daar uit het strategische aanbod. b) Ga uit van het bestaande aanbod van producten en diensten en vertaal dat naar de behoeften en wensen van de klant. 5.2. Uitgangspunten voor fondswerving Alvorens je, als organisatie, succesvol op de private markt te begeven, moet een aantal basisvoorwaarden helder en uitgekristalliseerd zijn: a) Wat is de Ùniqe Selling Proposition` (USP) waarmee de organisatie de markt op gaat en zich onderscheidt van de rest van het krachtenveld binnen de markt? Deze propositie hoeft per definitie niet uniek te zijn. Andere organisaties kunnen dat ook; maar waarmee profileert déze organisatie zich. Ofwel: “hoe claim ik de totale linie?” b) Wat is de positionering t.o.v. de overige spelers en stakeholders in de markt; zowel direct als indirect (locatie-eigenaren, natuurbeheerders, recreatie- en cultuurorganisaties, gemeenten en provincies)? Tevens: wat is de positionering in de markt ten aanzien van het geefgedrag in het algemeen (gezondheid, natuur en milieu, cultuur, noodhulp en ontwikkelingshulp). c) Hoe vul ik voor de consument het ´whats in it for me principe´ in? Wat kan ik concreet aan mijn ondersteuners bieden op de korte termijn (doel: “Ja, ik steun”) en op de lange termijn (gevolg: “Ja, ik blijf donateur”). 5.3. Plan van aanpak (transitieperiode 2 jaar) Het eerste jaar van een mogelijke overgang van de publieke naar de private sector moet de nieuwe organisatie Waterlinie (cq. het Fonds) zien als een periode van testen en voorbereiden op het kapitaliseren van marketing- en communicatie-inspanningen. Tijdens die testen wordt zodanig effectief gewerkt, dat ook op korte termijn de nodige wervingsresultaten zijn te behalen. Ervaring leert, dat een transitieperiode van 2 jaar gebruikelijk is. Vertaald naar de huidige strijd om het geefgedrag betekent dit, dat (medewerkers van) het Projectbureau en het Fonds dan de effecten van het één op één verkoopgesprek moet(en)


Pag: 11


kennen, gezien vanuit de gewenste relatie tussen de organisatie en de doelgroep(en). Dan kan de meest succesvolle wervingsstrategie worden bepaald en gehanteerd. Hiervoor komen drie methodieken in aanmerking. 5.3.1. Basis: directmarketing Gedurende het eerste testjaar houdt het Projectbureau (of het reeds opgerichte Fonds Waterlinie) de controle over de informatievoorziening van de testgroep volledig in de hand. Met mailings, nieuwsbrieven en overige uitingen. Zodoende valt te beoordelen: - wàt er in de doelgroep gebeurt met de betrokkenheid en de inhoudsbekendheid; - hoe snel zich dat ontwikkelt en - op welke manier dit kan worden gestimuleerd. Om inzicht te krijgen in de benodigde, basale marktgevoelens van de doelgroep zijn de volgende stappen aan te bevelen, die elkaar continu beïnvloeden (onderzoek / test / leer / pas aan / test): - Een groepsdiscussie met potentiële donateurs over hun motieven en reacties op de basisboodschap. - De zodoende verzamelde argumenten vervolgens testen in vriendelijke gesprekken aan de telefoon (telemarketing). Het doel daarvan is het verbeteren van de kwaliteit van de contacten, het toetsen van de argumentatie en het oplossen van gerezen bezwaren. - Vervolgens het maken van een basis voor gesprekken (telefoonscript) plus een mini verkooptraining op basis van kernargumenten en variabelen. 5.3.2. Communicatie en marketing in een ´proefomgeving´. Op basis van postcode analyse en geefgedrag wordt een testbare selectie gemaakt van meest wenselijke donateurs. Dat zijn mensen die in een stedelijke omgeving wonen. Of in de omgeving van een verdedigingswerk. In deze proefomgeving wordt informatie verspreid. Deze doelgroepen krijgen een VIP-behandeling. -

Na het informatiejaar wordt deze groep getest op de bereidheid om donateur / vriend te worden of voor een eenmalige gift. Testvarianten zijn daarbij onder meer: het in te zetten premium, het niveau van de financiële bijdrage en de manier van betalen (acceptgiro, machtiging, periodiciteit van de inning). Ook is daarbij onderscheid aan de orde in segmenten (kind / student / huishouden / 65+). Met de resultaten van deze testbatterij is meer te bereiken dan met incidentele acties.

-

Op basis van de verkregen informatie (motieven, argumenten, knelpunten, wensen) wordt een direct mail gestuurd, gevolgd door nabellen. Dit geeft een optimaal beeld van de potentie voor schriftelijke werving van donateurs en giften als de doelgroep bekend is met de naam en de inhoud van de organisatie. Al naar gelang het resultaat is een groepsdiscussie noodzakelijk. Op grond daarvan worden nieuwe doelgroepen geselecteerd, de mate van naam- en inhoudbekendheid vastgesteld, waarna ze volgens beproefd concept worden benaderd.

5.3.3. Introductieprogramma nieuwe donateurs. Het eerste jaar is essentieel voor de trouw en giftbereidheid van nieuwe donateurs. Dan kunnen de respondenten ook hun betrokkenheid tonen. Nieuwe beschermers worden als het ware bij de hand genomen om de Waterlinie beter te leren kennen. 061002 Overall advies fondswerving NHW

Pag: 12


Naast het welkomstpakket ontvangt de donateur een enquête met het verzoek deze in te vullen zodat het Projectbureau (cq het Fonds Waterlinie) hem / haar beter kan leren kennen. In aansluiting daarop reageert de Waterlinie met een introductiepakketje dat (naast algemene informatie en gegevens over de actuele situatie) aan de wensen van de donateur gerelateerde onderwerpen bevat. Denk aan excursies of vrijwilligerswerk. De volgende stappen zijn: 1e. Uitnodiging voor een activiteit. 2e. Aanbieding voor aankoop van een specifiek product. 3e. Laten tonen van zijn / haar giftbereidheid door de donateur. Het introductiejaar wordt afgesloten met een verzoek tot voortzetting van het donateurschap plus een extra bijdrage. 5.4. Voorwaarden voor het slagen van het Plan van aanpak 5.4.1. Database Voor het selecteren van groepen donateurs waarop specifieke programma’s kunnen worden toegepast, het optimaliseren van het introductieprogramma en het effectief fondswerven onder de bestaande donateurs, is een goed functionerende database van levensbelang. Want verkeerde mailings en verkeerde doelgroepen zijn catastrofaal voor de uitkomst van de actie en fnuikend voor het imago. Het is goed om in dit kader steeds de drie algemene toepassingen van de database voor ogen te houden: - Data warehouse (´kaartenbak´). - Statististische bron voor monitoring en beslissingen als `management informatie systeem` (MIS). - Instrument voor uitvoering en resultaatmeting van direct marketing, zoals direct mail en telemarketing. 5.4.2. Omgaan met de database In de strijd om het geefgedrag van het publiek is het een vereiste dat het management goed geïnformeerd is, zodat op basis van feiten beslissingen kunnen worden genomen. Dit betekent naar onze mening dat het MIS op maandelijks basis (en in actieperioden wekelijks of desnoods dagelijks) aan het management moet kunnen rapporteren. Door dergelijke rapportages te institutionaliseren kan snel worden ingegrepen op basis van feiten of kan nader onderzoek plaatsvinden. 5.4.3. Resultaat op de middellange termijn Wij gaan er van uit dat de potentie voor de Waterlinie gelijk is aan de verhouding tussen grote natuurbeschermingsorganisatie t.o.v. gespecialiseerde organisaties (zoals Vogelbescherming, Waddenvereniging en Provinciale Landschappen). Als wordt uitgegaan van het aantal donateurs per sector in de direct betrokken provincies, is er een potentieel van 55.000 tot 75.000 donateurs voor het Fonds Waterlinie. Die geven potentieel € 3,5 miljoen per jaar aan inkomsten, gebaseerd op een gemiddelde bijdrage per donateur van € 65. Dit jaarlijks te verwerven totaalbedrag is opgebouwd uit donatieresultaten (reguliere bijdrage / extra gift), specifieke acties (twee maal per jaar) en opbrengsten merchandising. 061002 Overall advies fondswerving NHW

Pag: 13


6. STRATEGIE VOOR FONDS- EN SPONSORWERVING 6.1. Algemeen Voor alle duidelijk is het goed hier de algemeen geldende opvatting over het verschil tussen fondswerving en sponsoring te verklaren. Bij sponsoring (in de beleving van de verstrekker) moet altijd sprake zijn van een gelijkwaardige tegenprestatie t.o.v. de verkregen middelen. Bij fondswerving staat centraal de uitvoering van het te financieren project en de verantwoording daarvan naar de verstrekker. De laatste jaren zie je echter bij (subsidie)fondsen en loterijen dat tegenprestaties steeds vaker een belangrijke rol innemen. Ook is in de non-profit wereld een trend waar te nemen, die reeds langere tijd binnen het bedrijfsleven bestaat, met name in de sector ´fast moving consumer goods´. Daar blijkt dat de verschillen tussen een vragende en aanbiedende partij zijn terug te voeren tot een verschil in vertrekpunt2. Nonprofit organisaties gaan uit van hun projecten en fondsen gaan uit van hun fondsformule. Langzaam maar zeker zie je echter organisaties en fondsen naar elkaar toe groeien, waarbij een wederzijdse afhankelijkheid ontstaat. Bij fondswerving en sponsoring is het niet altijd mogelijk een duidelijk beeld te scheppen over wie vraagt en wie aanbiedt. Onderhandelingen vinden steeds vaker plaats vanuit een behoefte tot wederzijdse versterking i.p.v. uitsluitend over het te financieren project. Accountmanagement is een goed instrument voor organisaties die gericht zijn op èchte samenwerking. Accountmanagement gaat er immers van uit, dat behoeften van de klant (fonds / bedrijf) worden vertaald naar mogelijkheden van de organisatie en visa versa. Tenslotte de algemene kanttekening dat het accountmanagement geen methode is voor het behalen van snelle successen. Je kunt zelfs het tegengestelde beweren. De benodigde gedegen voorbereiding, een optimale introductie en een adequaat onderhoudsprogramma geven resultaten op de middellange termijn. Zij leggen daarbij ook de basis voor goede resultaten op langere termijn. Immers, er ontstaat een optimale verstandhouding tussen de partners. Niet op basis van incidentele projecten of persoonlijke verhoudingen, maar op basis van wederzijdse afhankelijkheid en een voor partijen profijtelijke samenwerking. 6.2. Inleiding tot de strategie -

In hoofdlijnen is er rond de Waterlinie een duidelijk beeld van de te financieren projecten en de prioriteiten in de vorm van Enveloppen en Vaandelprojecten.

-

Er blijkt besef bij de medewerkers van het Projectbureau dat continuering van liniebrede ondersteuning (in welke organisatievorm dan ook) noodzakelijk is voor het optimaal blijvend beschermen en ontwikkelen van de Waterlinie.

2

Om het verschil in beleving rond samenwerking tussen nonprofit organisaties en het bedrijfsleven door betrokkenen in ´beide werelden´ zelf te laten ervaren, heeft Communicareful een dagdeel durend seminar ontwikkeld: Stakeholder management en de gevolgen van de krachtsverhoudingen. Doel daarvan is te komen tot een attitudeverandering die moet leiden tot “zoeken naar wat ons bindt i.p.v. wat ons scheidt”. 061002 Overall advies fondswerving NHW

Pag: 14


-

Dit is ook het beeld dat zal worden ingezet naar de diverse stakeholders (cq het schrikbeeld, als er geen voorziening als ´probleemeigenaar´ zou komen). Daarbij zal steun aan de organisatie en haar projecten direct worden vertaald naar het behoud van dit unieke verdedigingswerk: “Het geheime wapen van Nederland heeft meer gebracht dan ooit verwacht". Zeker op het gebied van cultuur en natuur.

-

Het accountmanagement van het Projectbureau heeft tot op heden vooral vorm gekregen in het voeren van oriënterende gesprekken, waarbij de nadruk lag op stakeholders in de publieke sector.

-

Er is tot op heden geen systematische marktverkenning uitgevoerd. Evenmin een relatieanalyse met bijbehorende verslaglegging plus actieplan. Daardoor is het op dit moment niet mogelijk concrete (organisatie gerichte) accountplannen te maken.

-

Er is bij de medewerkers van het Projectbureau geen specifieke kennis van het verkoopproces; de benodigde vaardigheden en instrumentaria ontbreken.

-

De betrokken medewerkers beseffen dat voor het succesvol benaderen van de private markt een andere manier van denken is vereist dan voor de publieke markt (andere wetmatigheden, belangen en vaardigheden).

6.3. Accountstrategie voor de Institutionele markt Op grond van de bevindingen en inzichten m.b.t. de toekomst van de Waterlinie zal de te volgen strategie voor fondsen sponsorwerving vooral het karakter hebben van een (hernieuwde) introductie en van het aanbieden van concrete projecten uit de Enveloppen bij potentiële partners. Tot op heden zijn er door of namens het Projectbureau geen structurele contacten gelegd met financieel ondersteunende fondsen, loterijen of het bedrijfsleven. Het gaat er nu om de Waterlinie te introduceren als betrouwbare partner bij de geldschieters, per account de mogelijkheden te onderzoeken, concrete doelstellingen en een actie- / benaderingsplan te maken. Zodra die praktische werkzaamheden zijn verricht, kan op projectniveau financiële ondersteuning voor Enveloppen worden aangevraagd. 6.3.1. Probleem / kans There are no problems, just opportunities. Via een goede introductie plus een herkenbaar en tastbaar productpakket wordt de Waterlinie een vaste marktpartij voor loterijen, fondsen en het bedrijfsleven. Het resultaat is een financieel fonds voor de direct belanghebbenden bij de Waterlinie. 6.3.2. Doelstelling Het verkrijgen van optimaal inzicht bij de betrokken marktpartijen van hun doelstellingen en hun manier van werken. Zodoende kan via een planmatige aanpak de benodigde financiering worden verkregen voor de organisatie zelf, liniebrede initiatieven en de door haar beheerde projecten. Dit in nauwe samenwerking met de direct betrokkenen bij de Waterlinie. 061002 Overall advies fondswerving NHW

Pag: 15


6.3.3. Te volgen strategie 6.3.3.1.voor de Organisatie 6.3.3.1.1. Intern - Via workshops komen tot het verkrijgen van verkoopvaardigheden, plus het vertalen van projecten naar sponsorabele en verkoopbare producten. - Opzetten van een kennismanagement systeem voor het registreren, actualiseren en het beschikbaar stellen van accountinformatie. 6.3.3.1.2. Extern - Presentatie ter introductie van de Waterlinie bij toekomstige financiers als betrouwbare partner, met een brede basis voor samenwerking, nu en in de toekomst. - Format opstellen voor het eenvoudig invullen van specifieke voorstellen op liniebreed- of projectniveau, met de daarbij behorende prijsindicatie. - Productpakket samenstellen zowel op liniebreed- als enveloppenniveau, aangepast aan de belangrijkste behoeften van sponsors / loterijen en fondsen. Als behoeften te denken aan: a) naambekendheid generen danwel verhogen; b) imago creëren, opbouwen of bevestigen; c) publiciteit genereren; d) hospitality verschaffen; e) relatiebevestiging danwel –onderhoud; f) stimuleren van interne motivatie programma’s; g) invulling van motieven van het individu achter de functie en/of organisatie als geheel. - Overeenstemming verkrijgen met de belangrijkste stakeholders van de Waterlinie m.b.t de tegenprestaties (cq aanvulling op de voorstellen). 6.3.3.2.naar het Bedrijfsleven -

Via het te initiëren en te ontwikkelen evenement de ´Forten Fietstocht Waterlinie´ ervaring opdoen met het organiseren van een liniebrede promotie met alle betrokkenen. - De samenwerking wordt uitgewerkt met een fietsfabrikant, met name Koga Miyata te Heerenveen. Daartoe heeft Communicareful een separate notitie opgesteld: “Ontwikkeling Forten Fietsroute Waterlinie”. Nadruk ligt daarbij op het institutionaliseren van de activiteit op de lange termijn. Hierbij wordt (gelet op het karakter van Koga) ervaring opgedaan met o het onderhandelen, o het omgaan met de behoeften in publicitaire zin van de sponsor (op de locaties dan wel in de regionale en nationale media), o het realiseren van verkoop bevorderende activiteiten (inclusief database management), o relatiemanagement zoals informatieverstrekking en hospitality, o maatwerk promoties op de winkelvloer en o hoe deze activiteiten elkaar te laten versterken. 061002 Overall advies fondswerving NHW

Pag: 16


6.3.3.3.naar Fondsen en Loterijen -

-

De Waterlinie richt zich in eerste instantie op organisaties waarmee eerder contact is gelegd, zoals het ANWB Fonds en het Fortis Fonds. Andere fondsen zijn zeker mogelijk. Daarna kan zij zich richten op loterijen voor het verkrijgen van een jaarlijkse bijdrage aan het werk van de Waterlinie (waarbij het einddoel is, te worden toegelaten als vaste beneficiant). o De te benaderen Fondsen zijn onderdeel van de actiepunten ´Marktverkenning, relatieanalyse, verslaglegging´ en Ópbouw accountplan´. Zij zullen als voorbeeld dienen voor de private marktbenadering van de Waterlinie. o Daarmee kunnen, in samenwerking met de accountmanager van het Projectbureau, accountplannen voor de betreffende organisaties worden geproduceerd. Zo wordt de aanbieding voor ondersteuning van de partners geformuleerd, in combinatie met een bezoekplan. o De daaruit voortkomende gegevens vormen de basis voor het op te zetten Account Informatie Systeem (AIS) in de vorm van een database met accountinformatie, gekoppeld aan het huidige relatie beheersysteem van het Projectbureau.

6.4. Opbouw van het accountplan 6.4.1. Accountanalyse Er wordt altijd naar gestreefd om zoveel mogelijk te weten van het account. Dit is een continu proces dat voor een eerste kennismaking start en/of na het eerste verkenningsbezoek vorm krijgt. Daarbij moeten in elk geval de volgende vragen worden beantwoord en constant geactualiseerd: Wat zijn de belangrijkste kenmerken van het account en hoe verhoudt zich dat tot soortgelijke accounts en / of concurrenten van het account. Wat zijn de budgetten van het account. Zijn deze stijgend of dalend. Hoe ziet het bestedingspatroon aan projecten en goede doelen er uit? Wat is het imago van het account. Welke ontwikkelingen kunnen van invloed zijn op de budgetten en activiteiten van het account. Welk beleid voert het account met betrekking tot toewijzing. Hoe zien de interne uitvoerende diensten er uit. Wat is het percentage dat het account bijdraagt aan projecten ten opzichte van de eigen inbreng van de projecteigenaar. Op welke terreinen kunnen, samen met het account, de doelstellingen van de Waterlinie worden bereikt. Hoe verloopt de procedure (ook in tijd), wie neemt daar de beslissing over en wie zijn daar van invloed op (Decision Making Units). Wie is er verantwoordelijk voor een lopend project. Hoe verloopt de fiattering van rekeningen. Wat zijn de betalingscondities. Als het account op deze manier wordt verkend, dan kan pro-actief worden gereageerd op diens wensen en behoeften. Op deze manier valt te bouwen aan een goede samenwerking en is een voorsprong te creëren op (eventuele) concurrenten. 061002 Overall advies fondswerving NHW

Pag: 17


6.4.2. Formuleren doelstellingen, strategie en actieplan Op basis van een gedegen accountanalyse kunnen vervolgens voor het benaderen van het account de doelstellingen worden geformuleerd, de strategie bepaald en een actieplan opgesteld. Dit kan bestaan uit een voorbewerking (informatiefase) d.m.v. mailings en nieuwsbrieven, kleine aanvragen voor ondersteuning en (in de introductie / onderhoudsfase) persoonlijk contact en een bezoek/uitnodigingsplan. Dit alles moet leiden tot een confrontatiefase voor het grotere werk. 6.4.3. Accountbewaking Minimaal eens per kwartaal moeten de resultaten van de samenwerking aan een nauwkeurige analyse worden onderworpen. De resultaten worden getoetst aan de geformuleerde doelstellingen. Op deze manier kunnen afwijkingen snel worden onderkend en valt er snel bij te sturen. De vergaarde feitelijke gegevens vormen onderdeel van het AIS. 6.5. Accountportfolio Na enige tijd ontstaat, bij het optimaliseren van de accountplannen, een accountportfolio bestaande uit vier groepen: a) Topaccounts, waarmee een optimale relatie tussen de organisaties is ontstaan op basis van wederzijdse afhankelijkheid. b) Incidentele projectaccounts, waar zeer specifieke projecten kunnen worden aangevraagd maar waar geen relatie mee is. c) Groeiaccounts, waar op basis van de analyse en de contacten veel potentie blijkt te liggen, maar die nog niet in voldoende mate worden verzilverd. d) Probleemaccounts, waar het maar niet lukt om een ingang te vinden voor een redelijke bijdragen aan het werk van de Waterlinie en die ook in potentie weinig soelaas bieden. De vier accountgroepen zijn gebaseerd op aandeelpercentage en accountbijdragen. Dat wil zeggen: hoeveel van het totale budget van het account wordt aan de Waterlinie besteed en wat is het aandeel van het account in het totale budget van de Waterlinie. Deze informatie aan te vullen met een analyse van potentie en benaderingsproblematiek. Aan de hand van de accountportfolio is het mogelijk om strategische en objectieve beslissingen te nemen over de diverse fondsen, loterijen, subsidiegevers en sponsors (zoals bedrijven en de bedrijfsgroepen / branches). 6.6. Resultaat middellange termijn Voor projecten buiten de Enveloppen, dus voor promotionele activiteiten en versterking van de eigen organisatie, ziet Communicareful een potentie van € 2,5 miljoen. Dit bedrag is ´slechts´ een gedeelte van de reguliere jaarlijkse opbrengsten aan loterijbijdragen en sponsoring van specifieke organisaties zoals Vogelbescherming, de Landschappen en de Waddenvereniging. Algemener / breder georiënteerde organisaties zoals het Wereld Natuur Fonds en de Vereniging Natuurmonumenten verwerven jaarlijks een veelvoud.


Pag: 18


7. ADVIES BESLUITVORMING In de voorliggende overall notitie biedt Communicareful handvaten voor een gedegen en op positief effect gerichte positionering, bescherming, ontwikkeling en fondswerving van de Waterlinie t.b.v. realisatie van Panorama Krayenhoff. De beslispunten op een rij: 7.1. Kiezen voor de optimale combinatie van een inhoudelijke publiekrechtelijke organisatie, gelieerd aan een privaatrechtelijke stichting voor het genereren van fondsen. De navolgende taken zijn daarbij aan de orde. 

Beschermen, ontwikkelen en bewaken van het nationale erfgoed Waterlinie via beïnvloeding van politiek, gemeenten, provincie en rijk op linieniveau en als ondersteuning voor de afzonderlijke locaties.



Bundelen en versterken van de expertise van allen die werken aan de instandhouding en verdere ontwikkeling van de Waterlinie.



Promoten van de Waterlinie op linieniveau en het brengen van synergie en professionaliteit binnen de individuele activiteiten gericht op het publiek.



Genereren van aantoonbaar maatschappelijk draagvlak (donateurs) en het werven van fondsen voor de Enveloppen, plus het assisteren bij individuele projecten van de verschillende stakeholders en verdedigingswerken.



Ontwikkelen en beheren van het Fonds Waterlinie.

7.2. Om het bovenstaande te realiseren, wordt de volgende werkwijze geadviseerd: 

Het Projectbureau blijft actief in het uitvoeren van haar huidige taken en verdiept en verbreedt deze met als doel een langdurige samenwerking met de stakeholders van de Waterlinie. Hierbij is communicatief het uitgangspunt: het claimen van de totale Waterlinie zoals geschetst in de communicatiestrategie.



Het Projectbureau coördineert de oprichting van de stichting Fonds Waterlinie d.m.v. het aantrekken van vakkennis t.b.v. het Fonds. In de toekomst zou die de leiding en verdere ontwikkeling van het Fonds kunnen realiseren.



De coördinator start met uitwerking van het Fonds Waterlinie met behulp van de huidige medewerkers van het Projectbureau, ondersteund door externe experts op gebied van maketing/communicatie, leden- en fondswerving. De noodzakelijke activiteiten zijn geschetst in deze overall notitie als strategieën voor het benaderen van donateurs en institutionele markten.

7.3. Bij handhaving van de status quo Het kan zijn dat de directie van het Projectbureau Nieuwe Hollandse Waterlinie en/of de Liniecommissie besluit de huidige situatie rond de organisatie te handhaven (zijnde het opheffen van het Projectbureau eind 2008). In dat geval ligt het niet voor de hand 061002 Overall advies fondswerving NHW

Pag: 19


gebruik te maken van de door Communicareful in deze notitie omschreven strategieën en bijbehorende tool’s en skill’s, daar deze vooral gericht zijn op ontwikkelingen voor de middellange en lange termijn. Het is desondanks verstandig om in de huidige organisatie, bij daarvoor in aanmerking komende medewerkers, ´verkoopgerichte´ vaardigheden en wijzigingen in de ´mindset´ te bewerkstelligen. Om het in de huidige situatie voorziene activiteitenpakket zo goed mogelijk over het voetlicht te krijgen en uit te voeren, kan Communicareful praktische cursussen en coaching leveren. Naast maatwerk, persoonlijk advies en begeleiding, zijn algemene tools beschikbaar zoals de kortdurende trainingen: - `Presenteren, verkopen en onderhandelen`, het - `Stakeholder management`, het - Àccount management` en het - Èffectief benaderen van en omgaan met sponsors`. Deze activiteiten zijn niet alleen zinvol voor ´verkopers´ maar werken efficiency verhogend bij iedereen die ´derden´ moet beïnvloeden om te komen tot een voor de organisatie en haar doelstellingen positieve actie (ook op de korte termijn).

Amsterdam / Maarn, 2 oktober 2006 Jon Blok en Fred Fiechter


Pag: 20

Nieuwe Hollandse Waterlinie: To be or not to be? Effectief positioneren, beschermen, ontwikkelen en fondswerven t.b.v. Panorama Krayenhoff

Recommend Documents