Nieuwe business modellen: Wat zijn dat? Prof. dr. Ard-Pieter de Man
De verkoop van CDs is in korte tijd ingestort • Napster opende de aanval, maar werd verboden • Nieuwe diensten als Spotify doen het goed, evenals iTunes • Platenmaatschappijen ontwikkelen nieuwe vormen zoals het 360 graden contract • Voor artiesten zijn optredens, sponsoring, youtube, merchandising • De CD en DVD winkel heeft echter geen goed alternatief
De tekenen dat business modellen verouderd zijn:
– Er zijn alleen nog incrementele verbeteringen te bedenken – Klanten stappen over naar alternatieven – Dalende marges Bron: McGrath (2011)
In hoeverre gelden die voor u? -3-
Business modellen • ‘A Business Model describes the rationale of how an organization creates, delivers and captures value’ (Osterwalder en Pigneur, 2010) • Het is niet zozeer het product dat ertoe doet, maar het business model • Echter: Business modellen moeten in de tuinbouw op ketenniveau worden gezien: het complete systeem van (al dan niet) samenwerkende partijen gaat over de creatie, levering en toe-eigening van waarde • De business modellen van individuele organisaties zijn daarvan afgeleid • Deze gedachte is met name in een gefragmenteerde sector als de tuinbouw relevant, maar is ook terug te vinden in bijvoorbeeld high tech
Zelfde technologie, andere business modellen
• Point to point in plaats van hub and spoke; geen niet renderende bestemmingen vs. niet renderende bestemmingen leveren passagiers aan renderende bestemmingen • Betalen voor diensten in plaats van inbegrepen in de prijs (eten/drinken, bagage) • Secundaire steden betalen low cost airlines om te landen; op grote hubs moet je betalen • Alles gericht op snelheid (geen vaste zitplaatsen of business class) • Obsessieve focus op kosten ipv diensten • Weekendtripper vs zakenreiziger/intercontinentaal
Het business model canvas Key partners (belangrijke partners: wie levert wat?)
Key activities (belangrijke activiteiten om waardeprop. en kanalen, klant-relaties te bedienen)
Value proposition (waardepropositie: meetbare waarde voor klant)
Key resources (belangrijke middelen om rechterkant te bedienen; tastbaar en ontastbaar) Cost structure (kostenstructuur van de resources en activiteiten; vast/variabel; schaal/scope)
Customer relationships (aard klantrelaties: persoonlijk, online, cocreatie)
Customer segments (klantsegmenten: voor wie is de waardepropositie bedoeld)
Channels (kanalen om consument te bereiken, te verleiden om te kopen, aftersales) Revenue streams (opbrengsten: pricing, betaalwijze, verdienmodel) Osterwalder en Pigneur, 2010
Waardeproposities • Bij voorkeur: meetbare waarde voor de klant • Welke wensen en behoeften van de klant worden bevredigd? • Welke angsten, risico’s, problemen worden weggenomen? • Welke investering moet de klant doen om de waarde te krijgen en weegt die op tegen de voordelen? • Hoe onderscheidend is de waardepropositie ten opzichte van concurrenten?
Dit zijn de belangrijkste verdienmodellen #
Model
1
Abonnement
2
Lokaasmodel (Baite & Hook, Gile8e model, Vendor lock)
3
Verbruiksmodel
4
Instapmodel (Freemiummodel (free en premium))
5
Koppelverkoop
6
Servicemodel (vendor lock in)
7
Reclamemodel
8
Makelaarsmodel
9
MarkNnformaNemodel
10
Lenen en Leasen
11
LicenNeverlening
Voorbeeld
Hoe kan deze keten beter? -
Telers
D
Daghandel: supermarkt moet kopen wat er is, zelfs als er vraag is naar iets anders
Veiling
D
Supermarkt
D
Consument
-
IT-systemen passen niet bij die van supermarkt - Wel goede logistieke afhandeling - - -
Onzekere prijzen Hogere kwaliteit leveren beperkt zinvol Geen marktkennis (product push)
- - - - -
Verkeerd assortiment Slecht gepresenteerd 10% afval Weinig kennis Speelt niet in op regionale verschillen
Ziet u een marktkans?
• Stel je wil als intermediair deze keten gaan verbeteren • Waar is geld te verdienen in de keten? Wat is de waardepropositie? • Wat zijn belangrijke nieuwe elementen in het business model canvas?
Scenario 1: Re-intermediatie L Telers
L FloraProvider
D Retailketens
Consument
• Ontzorgen en adviseren retailers; versterken match vraag en aanbod • FloraProvider levert diensten met hoge toegevoegde waarde aan retailketens • Voorbeeld: RoseLife • Big Data: betere afstemming vraag-aanbod • Langetermijnrelatie met telers nodig; veiling als aanvullend • Meer omzet, minder afval • Veiling verdwijnt als marktmaker; wellicht nog logistieke functie? 11
Scenario 2: Disintermediatie D Telers
D Virtueel platform
Retailketens
D
D
D
Consument
Detailhandel
• Kostenverlaging doordat schakels verdwijnen • Voorbeeld: KOA • Doorontwikkeling van virtueel platform naar omzetverhogende activiteiten is een kans voor groei. Waardevolle data kunnen worden verzameld, geanalyseerd en tot nieuwe business leiden • Een Google van de sierteelt
12
Scenario 3: Voorwaartse integratie Telers
L
Webshop coöp.
D
Consument
• Telers(verenigingen) zetten eigen webshop op • Voordeel: Minder tussenschakels, snellere levering, directe koppeling vraag en aanbod, opbouw van kennis over de klant die je vervolgens met gericht aanbod kan benaderen, cross-selling (vazen potten, bloemschikcursussen) • Nadeel: logistieke kosten • Voorbeelden: tuinflora.com; 24flower.nl
13
Scenario 4: Franchise Retailketens
L Telersfranchise
Lokale telers
Consument Groothandel
L
Detailhandel Retailketens
Lokale telers
Consument Groothandel
Detailhandel
• Telersverenigingen franchisen hun merk, kennis, teeltreglementen aan buitenlandse producenten • Gestructureerde kennisopbouw (bijv. databases over teeltomstandigheden) en kennisuitwisseling leiden tot continue verbetering • Nederland als R&D afdeling van internationaal netwerk aan productiegebieden • Veiling, handel, logistiek volgen de productie 14
Traditionele versus coöperatieve business modellen
Traditionele benadering
Coöperatieve business modellen
Business model en organisatie vallen samen: • Kosten en baten zijn transparant • Volledige informatie over de interne waardeketen bij één partij • Belangentegenstellingen bij implementatie zijn door hiërarchische interventie te doorbreken
Business model gaat over organisaties heen: • Kosten en baten zijn niet transparant • Geen partij heeft volledige informatie over de keten • Implementatie afhankelijk van onafhankelijke partijen
15
Nieuwe business modellen in de sierteelt vragen om samenwerking
• De samenwerking op ketenniveau is in de sierteelt meer transactiegedreven dan relatiegedreven • Duurzamer relaties maken nieuwe manieren van waardecreatie mogelijk • Op onderdelen is er wel samenwerking per schakel (telersvereniging) maar weinig over schakels heen • Daardoor is de keten sterk aanbodgedreven en niet vraaggedreven
16
Lessons learned
• Gebaseerd op vanmiddag: - Wat is de belangrijkste les hieruit voor je eigen organisatie?
