› Voor verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0167
Interventies: wat zijn dat? Interveniëren: wat is dat?
Léon de Caluwé
Eten met je vijand, een ‘beeldenstorm’ tussen groepen of een causale kaart van de innerlijke werkelijkheid: het scala van mogelijke interventies bij veranderingsprocessen is veel breder dan het voorkeurslijstje op de mentale harde schijf van de veranderingsmanager. Léon de Caluwé schetst een caleidoscopisch overzicht van alle interventiemogelijkheden (inclusief zijn eigen kleurenbenadering), plus de onderliggende verschillen in benadering, mensbeeld en aanpak, om veranderaars te helpen bij een weloverwogen keuze in de vorm van een samenhangend interventieplan. 12
Management EXECUTIVE NOVember/DECEMBER 2009 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Interventies: wat zijn dat? Interveniëren: wat is dat?
H
et woord ‘interventies’ en het woord ‘interveniëren’ worden door managers, consultants en veranderaars meerdere malen per dag gebruikt. Ze hebben het dan bijvoorbeeld over: ‘Wij moeten een interventie plegen’, ‘Ik ga interveniëren op dat vraagstuk’, ‘Wat gebeurt er als ik nu niet intervenieer?’, ‘Welke interventie kan ik hier gebruiken?’ Het is de hoogste tijd voor een handig artikel waar interventies worden gedefinieerd en waar je een compleet overzicht krijgt van wat er zoal aan interventies mogelijk is. We hebben het hier over interventies voor (organisatie)verandering. Een interventie is: één of een serie geplande veranderingsactiviteiten die erop gericht zijn de effectiviteit van een organisatie te helpen vergroten. Het zijn bewuste activiteiten, ondernomen door één of meer veranderaars, teneinde veranderingen tot stand te brengen. Een aantal interventies samen, naast elkaar of na elkaar, vormen een interventieplan. Elke interventie kent idealiter zes bouwstenen: • De historie is de interventies of gebeurtenissen die aan de interventie voorafgingen; de context waarin de interventie plaatsvindt. Het is ook de aanleiding: geen enkele interventie komt uit de lucht vallen. • De uitkomst gaat over wat we willen bereiken. Wat zijn de beoogde effecten? Wat willen we direct bereiken? Welke condities willen we scheppen? • Rollen gaan over wie coördineert of stuurt. Over wie de slachtoffers zijn. Wie staan op de tribune en zijn toeschouwers? • Fasen gaan over de ordening in stappen of deelprocessen. Wat komt eerst en wat komt later? • Communicatie en betekenisgeving. Mensen praten erover; zij ontvangen en zenden boodschappen. Hoe betrek je mensen? Hoe geven ze betekenis aan wat er gebeurt? • En ten slotte evaluatie. Hoe sturen we? Hoe stellen we bij? Wat steken we ervan op?
Deze zes bouwstenen horen bij elke interventie en kunnen voor elke interventie anders zijn (zie figuur Bestanddelen van elke interventie). Aan deze zes bouwstenen moet je denken wanneer je een interventie ontwerpt. Hoe kun je interventies ordenen? In het basisartikel in de Management Executive Base
geven we een overzicht aan de hand van drie ordeningsprincipes met een uitgebreide lijst van voorbeelden. Het is immers de professionele plicht voor veranderaars dat zij een breed spectrum van interventies kennen. Het kan je op nieuwe ideeën brengen en letterlijk tot ongekende mogelijkheden. We ordenen de interventies op drie dimensies. De eerste ordening is naar het object van de
Het ultieme interventieplan Introductie op het basisverhaal in de Management Executive Base De effectiviteit van elke veranderstrategie staat of valt met een interventieplan: welke interventies passen bij het specifieke veranderdoel, wat is de juiste timing of volgorde en waar versterken of bijten ze elkaar? Léon de Caluwé schetst in het basisartikel een compleet overzicht van alle interventiemogelijkheden. Hij doet dat aan de hand van de aangegeven drie dimensies: het object van de interventie (individu, groep of organisatie(netwerk)), de gekozen veranderaanpak (volgens De Caluwé’s eigen kleurenmodel) en de onderliggende paradigma’s over mens en omgeving (functioneel, radicaal, humanistisch en interpretatief ). Elke draai aan de veranderkundige caleidoscoop toont weer een ander beeld, met nieuwe interventiemogelijkheden. De Caluwé geeft bij elke dimensie een groot aantal voorbeelden van interventies, variërend van cultuurverandering, zelfsturing en large group interventions tot en met spiegelen, spelsimulaties en het creëren van open space. Bij de bespreking van de vier onderliggende paradigma’s werkt De Caluwé de genoemde interventies uit voor zowel toepassing op algemeen niveau, als voor individuen, groepen en organisaties. De as van het gehanteerde veranderingsobject en de as van het gehanteerde mensbeeld worden hier dus gekruist tot een meerdimensionale implementatie van de veranderstrategie. Bij het radicaal paradigma bijvoorbeeld (dat organisaties ziet als politieke instituties waarin gevochten wordt om macht en leidende denkbeelden) kunnen de volgende interventies horen: het creëren van tijdsdruk (algemeen), eten met je vijand (individu), verdeel en heers (groepen) en kartelvorming (organisaties). Speciale aandacht besteedt De Caluwé aan het interpretatieve paradigma, vanwege de sterk groeiende belangstelling voor deze categorie interventies. Het interpretatieve paradigma gaat uit van zes principes: 1. gelijkwaardigheid, 2. zelfontwikkeling en eigen verantwoordelijkheid, 3. geloofwaardigheid en authenticiteit, 4. vrijheid, vrijwilligheid en respect, 5. zingeving, betekenisgeving en interactie en 6. een niet-instrumentele visie op interventies. Ook hier weer een aantal voorbeelden, waaronder: het maken van causale kaarten (algemeen), het vertellen van verhalen (individu) en het creëren van een collectief geheugen via Learning History (groepen). Het basisartikel in de Management Executive Base geeft de verandermanager zicht op interventies die wellicht minder dicht bij de eigen ervaring of voorkeur liggen en kan daarmee de basis vormen voor beter gefundeerde en weloverwogen interventieplannen.
Management EXECUTIVE NOVember/DECEMBER 2009 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
13
interventie: individu, groep, organisaties of samenwerkende organisaties. Een paar voorbeelden: het ontwikkelen van zelfkennis is een interventie gericht op een individu. Een functioneringsspiegel voor een team is een interventie voor een groep. Herontwerp van een werkproces is een interventie voor een organisatie. Ketensamenwerking is een interventie voor samenwerkende organisaties. De tweede ordening gaat over de werkzame bestanddelen en de effectiviteitscriteria van de interventies. We gebruiken hier de zogenaamde veranderkleuren (zie tabel Gekleurde effectiviteits- en succescriteria). Gele interventies maken gebruik van macht
en van mechanismen van macht. Het gaat om het irrationele spel van dominantie, coalities vormen, beleid ontwikkelen. En tegenstanders dreigen en bang maken natuurlijk. Blauwe interventies hebben rationaliteit in zich. Alles moet duidelijk helder en aangetoond zijn. Het gaat dan om projectmanagement, controleren, auditing en structureren. Rode interventies hebben het aspect van verleiden, stimuleren, belonen en straffen in zich. Het doet beroep op cohesie en wijgevoel. Als je aandacht geeft dan gaat het goed. Groene interventies hebben als werkzaam bestanddeel: leren en ontwikkelen. Mensen, groepen en organisaties moeten kunnen
Gekleurde effectiviteits- en succescriteria Geel Blauw Rood Groen Wit
14
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
Draagvlak is aanwezig We zijn het eens: er is consensus We hebben elkaar kunnen vinden De sleutelfiguren staan erachter Harde afspraken, een goede ‘deal’ Geen verzet (meer) De output is gehaald Het plan is gevolgd Het is meer efficiënt/effectief Het is duidelijk Grip op de materie Verantwoordelijkheden zijn helder Mensen voelen zich verbonden / thuis Mensen voelen zich serieus genomen en gewaardeerd We kunnen mensen perspectief bieden De sfeer is goed; men is trots De ontwikkeling van mensen brengt onze organisatie verder Goede samenwerking Mensen experimenteren en onderzoeken Mensen vragen om feedback De deuren en ramen staan open Mensen willen leren en reflecteren Mensen verleggen hun grenzen De goede voorbeelden worden gedeeld Mensen spelen in op nieuwe situaties Er is ondernemerschap Mensen willen weer Mensen organiseren zichzelf dwars over afdelingsmuurtjes heen Er zit energie/leven in Dingen hebben een heel andere betekenis dan voorheen
Alle interventies zijn gebaseerd op onderliggende denk patronen
groeien en beter worden. Maak mensen nieuwsgierig. Witte interventies doen een beroep op de durf, het ondernemend vermogen, de energie, vitaliteit van mensen. Het creëert zelfsturing. De derde ordening gaat over de achterliggende denkpatronen die ten grondslag liggen aan de interventies. We gebruiken hiervoor het model van Burrell & Morgan. Zij onderscheiden vier veranderkundige benaderingen en verbinden die aan de erbij horende basisveronderstellingen over de mens en de relatie tussen de mens en zijn omgeving. 1. De functionele benadering streeft naar een ordelijke en voorspelbare wereld. Ze kennen interventies die beproefd en onderzocht zijn en die worden beschreven in protocollen en stappenplannen. Een voorbeeld van een interventie is: het bedenken van een nieuwe strategie voor een organisatie. 2. De radicale benadering richt het oog op conflicten en belangentegenstellingen. Netjes en ordentelijk omgaan met macht en machtsverschillen, het in balans houden van machtscentra, balans zoeken in macht, coalities en compromissen maken. Dat zijn de kernideeën. Een voorbeeld van een interventie is: het creëren van tijdsdruk of een gevoel van urgentie. 3. Bij de humanistische benadering willen mensen zelf actie ondernemen om radicaal de eigen omstandigheden te verbeteren. Mensen bevrijden van bronnen van overheersing van vervreemding en onderdrukking is hier het ideaal. Conflicten zijn gezond en horen erbij. Een voorbeeld van een interventie is: het zoeken van een gelijkwaardige dialoog en onderzoek op basis van onderling vertrouwen.
Management EXECUTIVE november/december 2009 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Interventies: wat zijn dat? Interveniëren: wat is dat?
4. De interpretatieve benadering ziet mensen die zoeken naar de waarheid vanuit subjectieve ervaringen en waarnemingen. Mensen construeren de werkelijkheid zelf in interactie. Gedeelde betekenisgeving ontstaat door processen van leren, reflecteren en handelen. Een voorbeeld van een interventie is: introspectie ten einde de eigen veronderstellingen en vooroordelen op het spoor te komen en te vermijden. De overzichten en de voorbeelden in het basisartikel in de Management Executive Base zijn bedoeld om een overzicht te geven over het scala aan mogelijkheden en om aan veranderaars zicht te geven op interventies waar ze niet zo vertrouwd mee zijn of die niet dicht bij de eigen ervaringen of voorkeuren liggen. Het meest relevant is dat de lezer begrijpt dat alle interventies gebaseerd zijn op onderliggende denkpatronen, en dat er grote verschillen zijn tussen interventies in hun werkzame principes, hun effectiviteitscriteria, hun benadering, hun mensbeeld en
Bestanddelen van elke interventie Omgeving
Fasen/processen
Aanleiding
Rollen/actoren
Filosofie
Communicatie/betekenisgeving
Beoogde uitkomsten/ bestemming
Sturing/reflectie
dus in de achterliggende waarden, normen en overtuigingen. Vanuit dit besef kan een veranderaar een weloverwogen en beredeneerde keuze maken voor specifieke interventies en de samenhang daartussen in een veranderingsproces.
Prof. dr. L.I.A. de Caluwé is hoogleraar Advieskunde aan de Faculteit der Economische Wetenschappen en
Management EXECUTIVE november/december 2009 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Bedrijfskunde van de Vrije Universiteit te Amsterdam en tevens senior organisatieadviseur bij Twynstra Gudde te Amersfoort.
[email protected];
[email protected]
› Verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0167 Het basisverhaal in de Management Executive Base geeft een zeer compleet overzicht van alle interventiemogelijkheden voor organisatieverandering.
15
