Niet alle grote ict-leveranciers. blijven bestaan ICT. Bart Hogendoorn, directeur HP Nederland CONSUMERIZATION IS DE TREND. RABOBANK HEEFT meer

management

‘Niet alle grote ict-leveranciers blijven bestaan’ Bart Hogendoorn, directeur HP Nederland

RABOBANK HEEFT meer contact met de klant

BERNHARD VAN ORANJE commissaris en sociale media

nr. 12 / 2011 / € 9,65

dossier

ICT

bring your own

CONSUMERIZATION IS DE TREND

De nieuwe De nieuwe De nieuwe TwinPower TwinPower TwinPower TurboTurbo Turbo motormotor motor

www.bmw.nl www.bmw.nl www.bmw.nl

BMWBMW maakt BMW maakt maakt rijdenrijden geweldig rijden geweldig geweldig

HET HETGAAT GAATNU NUWEL WELHEEL HEELHARD HARD MET METDIE DIEZUINIGE ZUINIGEAUTO’S. AUTO’S. Vooruitgaan Vooruitgaan is één. is één. Maar Maar vooruitgang vooruitgang is toch is toch weer weer ietsiets heelheel anders. anders. DatDat is namelijk is namelijk watwat BMW BMW beweegt. beweegt. MetMet als resultaat als resultaat de nieuwe de nieuwe TwinPower TwinPower Turbo Turbo motor. motor. DatDat is meer is meer vermogen vermogen metmet eeneen lager lager verbruik. verbruik. Dynamiek Dynamiek metmet minder minder CO2CO -uitstoot. 2-uitstoot. EenEen BMW BMW 5 Serie 5 Serie metmet A-labels. A-labels. En daarmee En daarmee heeft heeft de BMW de BMW 520i520i de titel de titel Zakenauto Zakenauto vanvan het het JaarJaar 2012 2012 verdiend. verdiend. HetHet kankan hardhard gaan, gaan, als ualsbijude bij BMW de BMW dealer dealer bentbent geweest. geweest. Daar Daar is de is BMW de BMW 520i520i verkrijgbaar verkrijgbaar vanaf vanaf € 45.950,-. € 45.950,-.

WiltWilt u meer u meer weten weten overover de nieuwe de nieuwe BMW BMW TwinPower TwinPower Turbo Turbo motor, motor, kijktkijkt u dan u dan op www.bmw.nl/twinpowerturbo. op www.bmw.nl/twinpowerturbo.

DE DE BMW BMW 520i 520i MET MET DE DE NIEUWE NIEUWE TWINPOWER TWINPOWER TURBO TURBO MOTOR. MOTOR. MEER MEER VERMOGEN. VERMOGEN. MINDER MINDER VERBRUIK. VERBRUIK. 520iA X3 520iA X3

135(184 kW pk) (184 pk)A 6,7 l/100 6,7 l/100 km 135 km kW

A

BMW BMW 5 Serie: 5 Serie: verbruik verbruik gemiddeld gemiddeld vanvan 4,5 4,5 tot 11,0 tot 11,0 liter/100 liter/100 km km (22,2 (22,2 tot 9,1 tot 9,1 km/liter) km/liter) metmet eeneen CO2CO -emissie vanvan 119119 tot 256 tot 256 g/km. g/km. 2-emissie

BMW BMW Group: BMW Group: zeven Group: zeven jaar zeven op jaarrij jaar op derij op meest de rij meest deduurzame meest duurzame duurzame autofabrikant autofabrikant autofabrikant ter wereld ter wereld ter wereld De nieuwe De nieuwe DeBMW nieuwe BMW 520i BMW 520i is verkrijgbaar 520i is verkrijgbaar is verkrijgbaar vanafvanaf € 45.950,vanaf € 45.950,€ 45.950,of voor of voor het of voor leasetarief het het leasetarief leasetarief van €van 869,van € 869,per € 869,maand. per per maand. Het maand. leasetarief Het Het leasetarief leasetarief is excl. is excl. btw, is excl. btw, brandstof btw, brandstof brandstof en vervangend en vervangend en vervangend vervoer vervoer en vervoer gebaseerd en gebaseerd en gebaseerd op een op full een opoperational een full operational full operational leaselease met lease een metmet looptijd eeneen looptijd van looptijd 48 vanmaanden van 48 maanden 48 maanden en een en kilometrage een en een kilometrage kilometrage van 20.000 van van 20.000 km 20.000 per kmjaar per kmBMW per jaar jaar BMW Operational BMW Operational Operational Lease Lease is Lease een is product een is een product van product BMW van van BMW Financial BMW Financial Financial Services. Services. Services. Tarieven Tarieven Tarieven onderonder alleonder voorbehoud. alle alle voorbehoud. voorbehoud. Stand: Stand: 16.09.11 Stand: 16.09.11 16.09.11 S.E.&O. S.E.&O. S.E.&O.

vakkennis

22

29

‘VERRUIL VERGADERCULTUUR VOOR VRIJDENKERSCHAP’ Bernhard van Oranje, directeur Levi9, pagina 22.

10 BART HOGENDOORN De directeur van HP Nederland over de ontwikkelingen in de ict-branche en in zijn eigen organisatie. 18 WAT MAG ARBEID KOSTEN? Loonkosten moeten op de bestuursagenda. Bedrijven kijken naar marktconforme salarissen en vergeten de totale loonkosten. 22 BERNHARD VAN ORANJE Commissarissen moeten niet te veel op de rem staan en sociale media gaan gebruiken. 29 ONAFHANKELIJK We zijn ervan overtuigd dat onafhankelijkheid belangrijk is, meent hoogleraar governance Mijntje Lückerath. Maar wat is het precies? nr. 12 / 2011 . 5

Mark Uyl

Een vakman als Sander is goud waard. Ook voor uw bedrijf. Daarom is het deze maand bij UWV actiemaand 50-plus. Sander heeft al een baan, maar wilt u een medewerker als Sander in dienst nemen? Ga dan naar uwv.nl/50plus voor andere ervaren kandidaten en voor aantrekkelijke regelingen.

10

suzanne karsters

Bij de HoutBrox zagen ze gedegen kennis. Gaat het om pasvorm en een kundig advies, dan kan niemand tegen Sander op. Daar komen de klanten voor terug bij HoutBrox. Wat wil je, na 40 jaar in het modevak.

Ad Nuis

Ziet u een 50-plusser of gedegen vakkennis?

inhoud

dossier

ICT bring your own

Sebastiaan Westerweel

32

32 RENÉ STEENVOORDEN De Rabobank heeft meer contact met klanten dan ooit, maar niet fysiek. 38 BRING YOU OWN Gebruik van privéapparatuur vergt een nieuw ict-beleid.

Yvonne Kroese

38

42 HET NIEUWE WERKEN Een discussie over veiligheid, techniek en leidinggeven. 49 KEUKENKABINET  et wie deelt Timo Huges, ceo M van FloraHolland, zijn ideeën, dilemma’s en problemen?

Marcel Bakker

42

50 ONDERZOEK  onsensus over de strategie C belangrijker dan de juiste strategie. 54 MANAGEMENTDENKER  enig ceo lag bij Manfred Kets M de Vries op de sofa. ‘Leiders zijn handelaren in hoop.’

Matthew Lloyd

54

60 VERBETER DE KETEN  e klant als uitgangspunt D bij het efficiënt maken van de productieketen. 62 ANDERS TRAINEN Leren van een bergtocht.

Yvonne Kroese

60

6 . manage m e nt

scope



6 8 9 17 50 29 65

Elke maand

colofon kort editorial wandelgangen onderzoek column lezen

colofon

nr. 12 / 2011

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media. Kerkstraat 54, 1191 JB Ouderkerk a/d Amstel directeur/uitgever Walter Vesters Hoofdredactie Quinty Danko Eindredactie Nicole Gommers, Jacqueline Hoefnagels REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie WEBREDACTIE Louella de Graaf ARTDIRECTION Marian Konings Vormgeving Thielenpeters ADVERTENTIEVERKOOP Anouska Steenland, Simone Wismans ADMINISTRATIE Lilian Koenders MEDEWERKERS Marcel Bakker, Ron van Gelderen, Maurits Giesen, Paul Groothengel, Rob Hartgers, Jacqueline Hoefnagels, Suzanne Karsters, Leo Klaver, Yvonne Kroese, Matthew Lloyd, Ad Nuis, Mark Uyl, Sebastiaan Westerweel, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (Commissariaat voor de Media), Peter Bakker, Hendrik Jan Biemond (Allen & Overy), Cees de Boer (Deloitte), Herman Bol (UMC Utrecht), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Hans Hemels (Hay Group), Bart Hogendoorn (HP), Gert van der Houwen (Nive), Twan van de Kerkhof (European leadership Platform), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen (Eiffel), Harry Starren (De Baak), Jeanine van der Vlist (Alcatel-Lucent), Maarten Vijverberg (Boer & Croon), Hans Wijers (AkzoNobel), Caroline Zegers (Deloitte) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 96,50 per jaar. Losse nummers € 9,65 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. [email protected] ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, F 020 696 48 74 © 2011 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Zorgeloos doorwerken Dankzij Simone Stegers Schadebehandelaar

Een haastige spoedkoerier is zelden goed. Maar niet in het geval van Ronnie Semijn. Een kundiger koerier kom je bijna nergens tegen. Maar ook kundige koeriers komen weleens een vangrail tegen. En die 24-uursgarantie wacht op niemand. Gelukkig was daar Simone van de afdeling Schadebehandeling Zakelijk van Nationale-Nederlanden. Zij begrijpt dat ook de klant van de klant koning is. Daarom regelde ze met koeriersspoed een bergingstruck die Ronnie en z’n pakketje toch nog op tijd afleverden. Wilt u dat uw bedrijf ook zorgeloos vooruit kan bij een ongeluk, bij schade of bij diefstal? Bel dan uw verzekeringsadviseur of de schade-afdeling van Nationale-Nederlanden. U krijgt dan uw eigen casemanager, zoals Simone, die uitgebreide kennis van uw branche- en bedrijfsrisico’s heeft en ervoor zorgt dat u gewoon kunt blijven doen waar u goed in bent: ondernemen. Als u nog niet verzekerd bent bij NationaleNederlanden, ga dan voor meer informatie naar nn.nl of bel uw verzekeringsadviseur. Simone zou het leuk vinden.

kort ICT

gad get

Tekst Rob Hartgers

Oplader

Exit Geld maakt niet gelukkig, luidt de volkswijsheid. Zakelijk succes ook niet, blijkt uit een Duits onderzoek onder 441 oprichters van succesvolle technologiebedrijven. In de start-upfase gaan groei van het bedrijf en tevredenheid van de oprichter gelijk op. Groeit het bedrijf verder, dan raken deze factoren ontkoppeld. De oprichter haalt dan geen voldoening meer uit het succes van zijn bedrijf. Daarom doen oprichters er goed aan om voor zichzelf tijdig een exitstrategie te bedenken, stelt onderzoeker Arndt Lautenschläger. Personal happiness and employment growth in new technology-based firms. International Journal of Entrepreneurial Venturing.

Windows Het is tien jaar geleden dat Microsoft haar besturingssysteem Windows XP introduceerde. En nog steeds draait 39 procent van alle pc’s op dit systeem. Pas onlangs werd die koppositie overgenomen door Windows 7. Het minst populaire product van Microsoft is Vista, met een marktaandeel van elf procent. Apple’s MacOSX is bezig aan een opmars, maar komt met een aandeel van ruim zeven procent nog altijd niet in de buurt.

Microsoft 90%

Marktaandeel besturingssystemen

7% 3%

8 . manage m e nt

scope

Hoe slimmer ze worden, hoe groter onze afhankelijkheid van smartphones. En des te vervelender als de batterij onverwacht leeg blijkt te zijn. Duracell biedt uitkomst. Het ontwikkelde een Oplaadbare Mobiele Oplader. Deze gadget laad je op via USB, waarna het apparaatje je smartphone in een mum van tijd oppept met drie tot vier uur extra tijd van leven. De oplader is geschikt voor alle micro- en mini-USB gevoede smartphones en iPods. Vanaf november in de winkel, prijs bij het ter perse gaan nog niet bekend.

op merke lijk

Game over?

De Japanse spelletjesfabrikant Nintendo zit diep in de problemen. In de eerste helft van dit jaar boekte het bedrijf een nettoverlies van 670 miljoen euro. Nintendo had veel verwacht van een nieuwe spelcomputer waarmee driedimensionale spellen gespeeld kunnen worden, maar het gamepubliek toonde daarvoor weinig interesse.

Gezakt op it-ranglijst Nederland is vijf plaatsen gezakt op de wereldranglijst van meest concurrerende it-landen. Tijdens de vorige editie van de it Industry Competitiveness Index (2009), bekleedde ons land de vijfde plaats, dit jaar staan we op nummer tien. De onderzoekers vergeleken het itklimaat in 66 landen op basis van zes indicatoren. De lagere notering van Nederland is vooral te wijten aan de slechte beoordeling van ons

R&D-klimaat. Ook geeft de index dit jaar een lager cijfer aan de ondersteuning van it-ontwikkelingen door de overheid. Het algehele zakelijke klimaat van Nederland scoort nog steeds wel goed. De grote stijgers zijn vooral afkomstig uit Azië: Singapore, Maleisië en India. Net als in 2009 wordt de lijst aangevoerd door de Verenigde Staten en Finland. http:/globalindex11.bsa.org

‘In oktober voor het eerst even veel mobiele pageviews als ‘vaste’ pageviews’ Nu.nl hoofdredacteur Laurens Verhagen (Webwereld)

quote

1%

De demonstranten van de Occupybeweging die hun tenten hebben opgeslagen op Wall Street en het Amsterdamse Beursplein noemen zichzelf ‘de 99 procent’. Het is een verwijzing naar de kleine elite (de ‘1%’) die volgens de demonstranten in de wereldeconomie aan de touwtjes trekt. Een data-analyse door onderzoekers van de Zwitserse Federal Institute of Technology bewijst dat deze gedachte geen totale onzin is. De onderzoekers analyseerden de eigendomsstructuren van 43.000 multinationals. Ze concluderen dat slechts 147 bedrijven direct of indirect controle uitoefenen over 17.200 bedrijven, veertig procent van het netwerk. Stefania Vitali, James B. Glattfelder en Stefano Battiston. The network of global corporate control. PLoS One.

Bring your own

edito rial

De term bring your own ken ik uit Australische restaurants, waar een bordje met BYO op het raam aangeeft dat je je eigen drank mee moet brengen omdat ze geen alcoholvergunning hebben. Best lekker omdat je dan je favoriete wijn mee kunt nemen. Daar moest ik direct aan denken toen de term BYO in een ict-artikel voorbij kwam. Lekker je eigen iPad gebruiken op kantoor. Vooral jongere werknemers vinden het prettig om met hun eigen apparatuur te kunnen werken. Het liefst wel betaald door de werkgever natuurlijk. En ook met dezelfde toegankelijke programma’s die ze thuis gewend zijn. De consument is tegenwoordig namelijk trendsetter als het gaat om nieuwe ict-toepassingen. Voor bedrijven is het lastig om aangesloten te blijven. ‘De nieuwste ontwikkelingen komen ondermeer bij ons binnen via de jonge medewerkers die ons bedrijf binnenstromen’, zegt HPdirecteur Nederland Bart Hogendoorn. ‘Jonge mensen maken gemakkelijk gebruik van ict en netwerkmogelijkheden.’ Bij de Rabobank wordt gewerkt aan een BYO-beleid. Cio René van Steenvoorden heeft geen eigen werkplek meer en zit regelmatig in de centrale hal in het Rabobank-gebouw. ‘Ik zie daar ict veel meer mensen dan op mijn eigen kantoor. In de toekomst kan iedereen zijn eigen apparatuur meebrengen, maar we moeten rekening houden met de vele veiligheidsrestricties.’ Kosten en veiligheid zijn de belangrijkste bezwaren tegen het meebrengen van eigen apparatuur die toegang geeft tot dezelfde programma’s en bestanden als de kantoor-pc. Als een medewerker thuis met de iPad inlogt om op het systeem van het bedrijf te werken en vervolgens naar de Starbucks loopt om een zakenrelatie een presentatie te laten zien, is het van belang dat het systeem goed beveiligd is voor het geval een vreemde toegang tot die iPad zou bemachtigen. Het werken op deze manier gebeurt steeds vaker en noemen we het nieuwe werken. Volgens de drie experts Maarten Hillenaar (Rijks-cio), Aloys Kregting (cio DSM) en BT-manager Joost van Hest, is het nieuwe werken technisch gezien goed mogelijk. Alleen moeten de werknemers er mee om kunnen gaan en moeten de werkprocedures, leiderschapsstijlen en beloningsmethoden er op worden aangepast. En dat is nog niet zo eenvoudig als het meebrengen van de eigen laptop.

De consument zet de trend in

Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope nr. 12 / 2011 . 9

inter view

‘ICT wordt zeker niet makkelijker’ Directeur van HP Nederland Bart Hogendoorn

Bart Hogendoorn heeft een hekel aan gemakzucht en zelfgenoegzaamheid. ‘Dat wil ik niet zien, zeker niet binnen HP.’ Want stilstaan kan niet. ‘De grootste ictleveranciers kunnen niet allemaal blijven bestaan.’ Interview Marco Gianotten Tekst Leo Klaver Fotografie Ad Nuis

10 . manage m e nt

scope

nr. 12 / 2011 . 11

interview

eg Whitman, voormalig ceo bij eBay, heeft eind september Léo Apotheker opgevolgd. De nieuwe ceo moet Hewlett-Packard in rustiger vaarwater brengen en de koers van het aandeel weer laten stijgen nadat het in nog geen jaar tijd zo ongeveer de helft van zijn waarde heeft verloren. Aan de strategie wordt niet getornd, zo heeft het bedrijf laten weten. Het is nog steeds de bedoeling dat HP – omzet vorig jaar 126 miljard dollar, winst 8,8 miljard – naast infrastructuur en hardware zijn focus zal leggen op services en software. Inmiddels heeft Whitman bekend gemaakt dat de laptopdivisie onderdeel zal blijven uitmaken van HP; Apotheker had deze divisie de deur gewezen. Ook lijkt de deur naar een tablet nog steeds open te staan. Bart Hogendoorn, eerder ceo van ictdienstverlener Ctac, is sinds anderhalf jaar directeur HP Nederland.

‘Veel energie is bij HP intern gericht, dat moet anders’ 12 . manage m e nt

scope

°

In hoeverre kunt u vanuit Nederland sturing geven aan de strategie van HP? ‘Het is onze taak om de internationaal geformuleerde strategie te vertalen naar Nederlandse omstandigheden. De strategie zelf ontstaat doordat ieder land informatie doorgeeft over hoe de markt zich ontwikkelt of hoe ze denken dat de markt zich gaat ontwikkelen. Ook wij geven door wat er leeft bij onze klanten en wat hun wensen zijn. En we geven de informatie door die naar voren komt uit marktonderzoeken, bijvoorbeeld over de ontwikkeling van de outsourcingmarkt.’

°

Wat zegt u dan over de outsourcingmarkt? ‘Dat cloudcomputing in deze markt een dominante rol kan spelen. Cloudcomputing is de ultieme vorm van outsourcing. Maar het is geen remedie voor alle problemen. Als uitbesteding van ict er bij een organisatie toe leidt dat men blijft vasthouden aan wat er aan technologie is op het moment van uitbesteden en niet innoveert, bijvoorbeeld in cloudcomputing, dan helpt outsourcing niet. Zelf praten we daarom liever over best sourcing in plaats van outsourcing. Bovendien maakt het uit met wie je praat als je het hebt over cloudcomputing. Je kunt deze technologie vanuit verschillende invalshoeken bekijken. Een ict-afdeling zal dat doen vanuit het oogpunt van beheer, een cio zal het bezien vanuit contractmanagement, terwijl een gebruiker alleen maar kijkt of hij ermee op een veilige, goedkope en makkelijke manier toegang kan krijgen tot zijn applicaties of informatie. We geven wat onze klanten vanuit deze verschillende invalshoeken wensen.’

°

Over veiligheid gesproken, externe datacentra spelen in cloudcomputing een cruciale rol. Zo’n datacentrum kan ook zomaar in Amerika staan. De Amerikaanse overheid heeft sinds 1 au-

gustus 2010 het recht om bankgegevens van bedrijven en burgers te bekijken als de overheid denkt deze gegevens nodig te hebben in hun strijd tegen terrorisme. Via een Amerikaanse rechter of Patriot Act hebben Amerikaanse autoriteiten zelfs toegang tot alle data. Amerikaanse bedrijven die in Europa bij klanten cloudoplossingen implementeren en de data in een Europees datacentrum opslaan, moeten deze Europese data ook overhandigen aan Amerikaanse autoriteiten en geheime diensten als deze daarop staan. Microsoft heeft al toegegeven dat het niet de garantie kan geven dat data binnen hun Europese datacenters blijft. Hoe gaat HP hier mee om? ‘We hebben nog niet van klanten gehoord dat dit voor hen een item is. Er is in de tien jaar dat deze Act bestaat nog nooit een beroep op HP gedaan om gegevens te delen. De Amerikaanse overheid heeft bovendien andere, meer voor de hand liggende wegen om gegevens te verkrijgen dan het toepassen van de Patriot Act op bedrijven.’

°

Wat viel u op toen u anderhalf jaar geleden bij HP begon? ‘Niet alleen dat HP een prachtig technologiebedrijf is met een brede portfolio, maar ook dat het een vriendelijk bedrijf is waar mensen ontspannen met elkaar werken. Die sfeer zie en proef je heel goed in ons bedrijfsrestaurant. Dat heb ik wel eens anders gezien. Wat me ook opviel is dat dit bedrijf er naar streeft om binnen de workforce een zo breed mogelijke diversiteit te hebben. Er lopen hier maar liefst 75 verschillende nationaliteiten rond.’

°

Was het u ook direct duidelijk wat er beter kan? ‘We zijn een grote speler in de ict-branche, we hebben onze plek verworven binnen het ict-ecosysteem, we hebben een duidelijke invloed daar waar het gaat om het ontwikkelen van standaarden, maar we kunnen nog meer

waarde toevoegen bij onze klanten als we er beter in slagen om onze focus extern te richten. Veel energie is nu nog naar binnen gekeerd. Dat moet anders. We moeten nog meer naar onze klanten gaan en nog beter naar hen luisteren om erachter te komen wat ze nu en in de toekomst willen. Een goede accountmanager is in dit proces van het grootste belang. Een goede accountmanager kan een portfolio beter dan wie ook naar onze klanten uitdragen. In de praktijk zien we nog wel eens dat een businessunit binnen HP teveel naar zijn eigen productfolio kijkt en dan vergeet dat de klant ook zijn concurrentiekracht kan vergroten door gebruik te maken van producten van andere units.’

°

Wanneer bent u tevreden? ‘Het gaat uiteindelijk om marges en marktaandelen. Daar moet je een gezonde balans in vinden. We willen een goede marge en een substantieel marktaandeel in een bepaald segment waarin we actief zijn. Het is niet zo moeilijk om tevreden klanten te krijgen door je marges omlaag te brengen, maar we zien liever dat klanten om andere redenen tevreden zijn. Door je marge omlaag te brengen kun je ook je marktaandeel laten stijgen, maar we willen geen marktaandeel kopen. Dat moet organisch ontstaan doordat klanten onze producten goed weten in te zetten.’

°

Wat is uw persoonlijke rol in dit alles? ‘Het is voor mij natuurlijk niet mogelijk om iedere businessunit te managen, of om coach van iedereen te zijn. Mijn rol binnen de matrixorganisatie van HP is om een extern gerichte en dynamische cultuur te stimuleren. Verder heeft de samenwerking tussen de verschillende bedrijfsonderdelen mijn aandacht. We willen het verschil maken. Klanten moeten onze toegevoegde waarde zien. Nu en straks. En dus mogen we niet stil blijven

staan. Daarom heb ik een absolute hekel aan gemakzucht en zelfgenoegzaamheid. Dat wil ik niet zien, zeker niet binnen HP. De wereld om ons heen verandert snel en wij moeten daarin meegaan.’

°

Hoe wilt u HP laten meegaan? ‘Klanten in de ict-branche zijn tevreden als de computeroplossingen die hen worden geboden veilig zijn, als de complexiteit van de systemen goed te managen valt en als de verkregen gegevens uit de systemen uiteindelijk leiden tot informatie die een bijdrage kan leveren aan het realiseren van de gewenste bedrijfsresultaten. Dit alles is, zo blijkt vanaf het begin van de ict, moeilijker te realiseren dan gedacht. Mensen die denken dat de ict in de toekomst makkelijker en minder complex wordt, zullen teleurgesteld worden. Er zullen nog steeds tools nodig zijn om de nog steeds toenemende complexiteit in goede banen te leiden. Een bedrijf als HP investeert daar veel in. Zo zal het ook lastig blijven om van data informatie te maken. Ook daarin maken we stap voor stap vorderingen. Zo hoorde ik onlangs van een HP-oplossing die door Shell wordt gebruikt in boorkoppen. Gegevens worden tijdens het boren verzameld door sensoren en zodanig bewerkt dat het voor Shell mogelijk wordt om de oliebron langer te exploiteren of om olie te winnen die daarvoor economisch gezien niet gewonnen kon worden.’

Bart Hogendoorn (50) Opleiding 1985 - NIMA A en B. Trainingen op het gebied van sales, investor relations en business strategies (University of Cranfield UK) Loopbaan 2010-heden- directeur HP Ned. 2008-2010 - ceo Ctac N.V 2006-2008 - SVP EMEA SAP 2003-2006 - Directeur SAP Ned. 2001-2003 - VP Business Development Financial Services Industry SAP, Duitsland. 1998-2001 - Directeur Financial Services Sector, SAP, Zuid-Afrika. 1997-1998 - Directeur Group Marketing & Sales, ABSA Group Thuis Bart Hogendoorn is getrouwd en heeft vier kinderen.

°

Hoe zou u uw stijl van leidinggeven willen omschrijven? ‘Ik ben eerlijk en direct. En ik probeer lopende zaken beter te maken. Ik zie mezelf als een katalysator van veranderingen die blijven plaatsvinden. Het is ongeëvenaard hoe ict ons leven, onze welvaart op een hoger niveau heeft gebracht. Kijk, een auto van vijftig jaar geleden reed ook wel, maar was minder snel, minder veilig, had een minder efficiënt brandstofgebruik, was minder

Meer over Bart Hogendoorn op www.managementscope.nl Bart Hogendoorn wordt interviewer voor Management Scope nr. 12 / 2011 . 13

interview

‘Ik blijf op de hoogte van trends via klanten en jonge medewerkers’

wel een dilemma. Natuurlijk wil je omzet realiseren, maar tegelijkertijd moet je je verantwoordelijkheid in projecten voelen en nemen. Van ons mag verwacht worden dat we de business van de klant in hoofdlijnen kennen. Van de klant mag verwacht worden dat ze de toegevoegde waarde van ict inzien en kunnen aangeven waar ze deze waarde in de organisatie kunnen realiseren. Als daar geen sprake van is, moet je met elkaar in gesprek gaan. Wij van onze kant proberen in ieder geval te begrijpen wat een organisatie drijft om vervolgens goede oplossingen te kunnen aanbieden, bijvoorbeeld een cloudconstructie.’

°

comfortabel en had een hogere milieubelasting dan de auto’s van nu. Technologie heeft ons leven zeer verrijkt, en dat geldt ook voor ict die zeer geholpen heeft om producten verder te optimaliseren en om op andere manieren met elkaar in contact te komen, bijvoorbeeld via videoconferencing of Facebook. Het leven voor de jeugd van nu is geheel anders dan vroeger.’

°

De ontwikkelingen gaan dermate snel dat je je als bedrijf of als persoon nauwelijks nog een voorstelling kunt maken van hoe de wereld er over vijf jaar uit zal zien, laat staan dat je goed kunt inschatten hoe ict in te zetten. Hoe gaat u daarmee om? ‘Als klanten geen goed beeld hebben op welke manier ict voor hen waarde kan toevoegen, dan is het voor ons natuurlijk lastig om verwachtingen waar te maken. Ze hebben dan alleen een algemeen gevoel dat ict hen kan helpen. Nu is dat altijd een lastige situatie om mee te werken, maar ik denk wel dat we dat beter kunnen doen. Als een bedrijf of een organisatie of een projectmanager niet of slechts ten dele in staat is om aan te geven wat ict in hun situatie zou kunnen betekenen, dan moeten we daar niet omheen draaien en hen tegen zichzelf in bescherming nemen. Dat is soms 14 . manage m e nt

scope

Hoe krijgt deze verantwoordelijkheid in de praktijk vorm? ‘Door klanten sturing te geven in het nemen van ictbeslissingen. Voorbeeld: als een klant uit kostenoverwegingen bestaande servicecontacten naar beneden wil bijstellen waardoor er minder onderhoud kan worden uitgevoerd, dan moeten we in beeld kunnen brengen wat dat betekent voor de kwaliteit van de ict-systemen. Als die omlaag blijkt te gaan, dan moet je dat adresseren en daar samen een oplossing voor zien te vinden. Ik ben voor open communicatie, je moet voorkomen dat je de ander te veel wilt pleasen.’

°

Hoe blijft u op de hoogte van ontwikkelingen om de waarde van ict te kunnen blijven duiden? ‘Ik krijg nog steeds veel informatie binnen via de mail. Verder spreek ik vaak met klanten. En informatie komt ook binnen via de jongeren die ons bedrijf binnenstromen. Jonge mensen maken gemakkelijk gebruik van ict en zijn netwerkmogelijkheden. We proberen deze kennis bij klanten uit te nutten door hen in projecten nadrukkelijk uit te dagen hun kennis in te brengen. Gelukkig weten we voldoende jongeren te interesseren in een functie binnen HP. Het helpt ook dat onze workforce internationaal van samenstelling is, waardoor bijvoorbeeld ook ict-kennis van mensen die zijn afgestudeerd in India ter beschikking van onze klanten kan komen. De Voice of our Workforce, een enquête onder onze medewerkers, laat zien dat

jongeren in HP een goede werkgever zien. Deze jongeren zitten overigens niet alleen op sales. Slechts tien procent van onze medewerkers zitten in de sales. De rest zit op fulfillment bij klanten.’

°

Hoe is het gesteld met het kennisniveau van studenten die van Nederlandse universiteiten komen? ‘Ik ben nauw betrokken bij brancheorganisatie ict-Office en dit onderwerp is zeker een punt van aandacht. Om het kennisniveau van afgestudeerden op peil te houden is het niet alleen zaak om het curriculum aan te passen. Er moet meer interactie komen tussen onderwijs en bedrijfsleven om het gewenste niveau blijvend te kunnen bereiken.’

°

HP is op 1 januari 1939 gestart door William Hewlett en David Packard die wetenschappelijke instrumenten maakten in hun garage in Palo Alto. Het is een mooie anekdote dat de volgorde eerst Hewlett en dan Packard is bepaald door het opgooien van een muntje. HP Nederland bestaat dit jaar vijftig jaar. Behoort het bedrijf tot de blijvers in de ict-branche? ‘Dat feest hebben we inderdaad gevierd met ons sponsorschap van de HP Beach Open in Scheveningen deze zomer. We zijn nu de grootste ictdienstverlener ter wereld, onze resultaten zijn uitstekend en ons productfolio is afgestemd op de wensen van onze klanten. Daarmee behoren we tot de blijvers. Als ik kijk naar de grootste ict-leveranciers dan denk ik overigens niet dat deze allemaal kunnen blijven bestaan. Wat betreft de toekomst is mij duidelijk dat consumenten steeds meer eisen zullen stellen aan vorm en esthetiek. Producten moeten er ook gewoon mooi uitzien.’

Marco Gianotten is ceo van Giarte Media Group.

Overzicht door integratie van uw vast en mobiel Met Vodafone OneVoice heeft u in één keer uw vaste en mobiele telefonie geïntegreerd. Of uw medewerkers nu werken vanaf 1 locatie, veel onderweg zijn of over meerdere vestigingen verdeeld zijn. Dat betekent onbeperkt onderling bellen zonder extra kosten en één overzichtelijke factuur. Kijk voor deze en andere slimme communicatie-oplossingen van Vodafone en ervaringen van andere bedrijven op startsmartbusiness.nl

komen & gaan

Bestuurders

wandel gangen

IN

Bruno Chabas

Sjoerd Galema

Peter Terium

Hans Stöcker

(per januari 2012) Bedrijf SBM Offhore Functie ceo

Bedrijf KLM Air-France Functie adjunct ceo

Ton Büchner

(per april 2012) Bedrijf Aalberts Industries Functie ceo

(per januari 2012) Bedrijf AkzoNobel Functie ceo Voorheen ceo Sulzer (SULZF)

Ronald Kasteel

Commissarissen

Wim Pelsma

Bedrijf KwaliteitsZorg in de Automatisering (KZA) Functie algemeen directeur

Bedrijf Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. Functie voorzitter rvb

Bedrijf Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. Functie lid rvb

Petra van Hoeken

(per januari 2012) Bedrijf NIBC Functie chief risk officer (cro)

Henk Brouwer

(per januari 2012) Bedrijf ABP Functie voorzitter rvb

David Doyle

(per januari 2012) Bedrijf Atrium European Real Estate (ATRS) Functie cfo 16 . manage m e nt

scope

Jan Holsboer (per mei 2012) Bedrijf ING Functie lid rvc

Erik van der Merwe

Hans Wijers

Victoria Haynes

Nico Blom

Eileen Kennedy

Commissarissen

Jan Zegering Hadders

Bedrijf Telegraaf Media Groep (TMG) Functie voorzitter rvc

(per mei 2012) Bedrijf Eureko/Achmea Functie voorzitter rvc

Jan Aalberts

(per april 2012) Bedrijf Aalberts Industries Functie president

Michiel Boersma

Bedrijf Telegraaf Media Groep (TMG) Functie voorzitter rvc

Alexander van Puijenbroek

Rokus van Iperen

Bedrijf Grontmij Functie voorzitter rvc

Jaap Blokhuis Bedrijf Redevco Functie ceo

Bedrijf Telegraaf Media Groep (TMG) Functie commissaris

Mark Armour

Frank Schreve

Kees Wantenaar

Bedrijf Fugro Functie voorzitter rvc

Piet Boer

Bedrijf Koninklijke FrieslandCampina N.V. Functie voorzitter rvc

Kees van Lede uit

Bestuurders

Bedrijf Reed Elsevier Functie cfo

(per januari 2012) Bedrijf AkzoNobel Functie ceo

(per januari 2012) Bedrijf KAS Bank Functie coo

(per mei 2012) Bedrijf DSM Functie lid rvc

Sjoerd Galema

Hans Stöcker

Bedrijf Koninklijke FrieslandCampina N.V. Functie Lid rvc

(per mei 2012) Bedrijf DSM Functie lid rvc

Piet Boer

Bedrijf Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. Functie lid rvb

Bedrijf Schiphol Group Functie cfo

yvonne kroese

Leo van Wijk

(per januari 2012) Bedrijf RWE Functie ceo Voorheen ceo Essent

Pieter Verboom

Bedrijf Koninklijke FrieslandCampina N.V. Functie Lid rvc

(2013) Bedrijf Heineken Functie voorzitter rvc

Jan Michiel Hessels (per april 2012) Bedrijf Heineken Functie commissaris

Kin Wah Loh Bedrijf BESI Functie lid rvc

Bedrijf Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. Functie voorzitter rvb

Frank Meysman

Tony Mace

Sjoerd Eisma

Bedrijf SBM Offhore Functie ceo

Bedrijf Grontmij Functie voorzitter rvc

Bedrijf Grontmij Functie vice-voorzitter rvc

Afscheidsbiertjes Bierig is niet het eerste woord dat je te binnen schiet bij Hans Wijers. Toch wordt de scheidend AkzoNobel-topman commissaris bij bierbrouwer Heineken en volgt hij in 2013 Kees van Lede op als president-commissaris. Van Lede heeft overigens een nóg minder bierig profiel dan Wijers. Maar misschien is het juist wel een aanbeveling dat er geen gerstenat door d’aadren van de toezichthouders van de bierfabrikant stroomt. Het mag immers niet té gezellig worden in de bestuurskamer. Wijers’ volgde Van Lede krap tien jaar geleden trouwens ook al op, als topman bij AkzoNobel. Van Lede maakte daarna een grootse tweede carrière als beroepscommissaris. Jarenlang voerde de man met het fabuleuze netwerk met afstand de top-100 machtigste commissarissen aan. Een dergelijke gouden loopbaanherfst is voor Hans Wijers niet weggelegd. De volle commissariatenkruinen van captains of industry in ruste verliezen immers bijna al hun blad door orkaan Ewout. Aan Wijers’ boom mogen straks nog maar vijf blaadjes hangen. Het Maximum van Morris (waarmee de in oktober overleden Tabaksblat de Hilton-opstand veroorzaakte) geldt immers niet meer alleen voor beursgenoteerde bedrijven, maar ook voor andere grote rechtspersonen. Aangezien Wijers ook al commissaris is bij Shell en het Concertgebouw,

zijn de meeste blaadjes al gekleurd als hij straks voorzitter bij Heineken wordt. Tip voor organisaties die Hans alsnog willen strikken: vorm een adviesraad! Het lidmaatschap daarvan telt niet mee voor het maximum. Voordat Wijers zijn bestuurskamer bij AkzoNobel definitief verlaat, haalt hij nog even de bezem door de verffabrikant. Eigenlijk is zo’n grote schoonmaak het prerogatief van opvolger Ton Büchner, waarmee AkzoNobel overigens andermaal kiest voor een topman van buiten. Opvolgers mogen tijdens hun eerste honderd dagen immers graag hun daadkracht laten zien door afstand te nemen van het beleid van hun voorganger. Zie Frans van Houten bij Philips die meteen de tv uitzette nadat Gerard Kleisterlee de kamer had verlaten en het mes zette in banen en overhead. Of Eelco Blok, de opvolger van Ad Scheepbouwer, die na zijn aantreden bij KPN begon met een winstwaarschuwing en een massaontslag. Met zijn reorganisatie maait Wijers dus eigenlijk het gras voor de voeten van zijn opvolger weg. Als Wijers april 2012 opstapt bij AkzoNobel kan hij mooi een afscheidsbiertje drinken met Jan Aalberts, die dan eveneens terugtreedt als ceo. Een Aalberts Industries zonder haar charismatische naamgever lijkt ondenkbaar. Gelukkig heeft de oprichter gezorgd voor

een zachte landing. Allereerst maakte hij zijn terugtreden op tijd bekend. ‘Ik heb altijd gezegd: zes maanden voor ik wegga, zal ik het laten weten’, zei hij eerder in een interview voor dit blad. Ten tweede selecteerde hij een interne opvolger: coo Wim Pelsma. ‘Ik zou het een blamage vinden als mijn vervanger van buiten moet komen’, zei hij het in hetzelfde interview. Aalberts haalde nog een derde stootkussen uit de kast: de 71-jarige grootaandeelhouder, beleggerslieveling en overnamekoning blijft betrokken bij de dagelijkse leiding. Strategie, dealmaking en beleggers en banken charmeren: het blijft allemaal in zijn portefeuille. Voorlopig blijft Aalberts dus nog wel even synoniem met ‘AI’, zoals hij het bedrijf eigenlijk had willen noemen om overidentificatie met zijn persoon te vermijden. De banken drongen bij de beursgang echter aan op voluit Aalberts Industries. ‘Die naam is de foutste beslissing die ik heb genomen’, zei hij daarover. Ach: Philips en Albert Heijn hebben hun oprichters en naamgevers ook overleefd. Het topmaneffect op de beurs – 1,8 procent koersverlies na de bekendmaking van de bestuurswissel – is dan ook overtrokken beleggerssentiment. Zeker nu Jan voorlopig nog geen fulltime wielrenner wordt, maar puur voor de lol trajecten met een snelheid van gemiddeld 32 kilometer per uur blijft fietsen. nr. 12 / 2011 . 17

analyse

Wat mag arbeid kosten? Een andere benadering kan heel verhelderend zijn: vraag niet wat de kosten van arbeid zijn, maar wat het rendement op de loonsom is. Tekst Heleen Cocu-Wassink en Jeroen Kirch

M

et de komende schaarste op de arbeidsmarkt kijken veel organisaties naar hun strategische personeelsplanning. Dit doen zij in termen van aansluiting bij hun strategische richting, bij het businessmodel en bij de capaciteiten en competenties van mensen. Over kosten wordt nog weinig gesproken. Dat is vreemd, want de loonsom is een resultante van aantal maal prijs. De prijs van de productiefactor arbeid is in Nederland aan de onderkant van de arbeidsmarkt vastgesteld in de vorm van minimum(jeugd)lonen. Voor een groot deel van de arbeidsmarkt hebben bedrijfstakken voor functies die veel voorkomen collectief de prijs vastgesteld in een cao. Onderzoek laat zien dat de meerderheid van de functies boven dat afgesproken minimum wordt betaald. De bovenkant van de arbeidsmarkt lijkt oneindig, maar ligt in Nederland ongeveer op twee miljoen euro voor een topman in loondienst. Voor functies in de publieke sector hebben we in Nederland een maximumprijs bedacht: de Balkenendenorm van 188 duizend euro. 18 . manage m e nt

scope

In Europa laat de prijs van arbeid grote verschillen zien. Oost-Europeanen zijn veel goedkoper, helemaal als we hen naar Nederland halen tegen de gangbare prijs van hun land van herkomst. Zo werken Poolse vrachtwagenchauffeurs tegen Poolse cao-voorwaarden voor Nederlandse opdrachtgevers. In grote delen van de wereld is arbeid nog goedkoper dan in Oost-Europa. Organisaties zoeken stelselmatig naar de laagste prijs van de arbeid en zijn ondertussen diep in de binnenlanden van Azië door gedrongen. Die arbeid wordt overigens niet naar Nederland gehaald, maar het werk wordt naar hen toegebracht. Dat is nog goedkoper. Maar er komt een moment dat deze weg doodloopt als ook die binnenlanden zich economisch ontwikkelen door de bedrijvigheid die wij hen hebben ‘gegeven’. BEPAAL DE PRIJS VAN ARBEID

Voor het gemak beperken we ons tot Nederland om de prijs van arbeid te bepalen. Zoals aangegeven zijn er harde wettelijk vastgelegde minima. Voor grote groepen andere functies zijn er ook regels, voorschriften en besluiten. Ook secundaire voorwaarden zijn soms

vastgelegd of verplicht, zoals pensioen. Dat is de makkelijke kant. Sommige organisaties doen een schepje bovenop de gemaakte minimumafspraken om extra aantrekkelijk te zijn. Zodra aan de vereisten wordt voldaan, blijkt dat er geen andere universele normen zijn voor de prijs van de arbeid. Organisaties richten zich op wat anderen voor die arbeid betalen in de vorm van een marktconform salaris. Liefst in het begin van de carrière wat lager en bij goede prestaties mag het ook wat meer kosten. De betere salarisonderzoeken laten de gangbare totale kosten van arbeid per functie zien. De betere organisaties verdelen die kosten vervolgens op een manier die goed bij hen past: in vast inkomen, variabel inkomen, pensioen en overige secundaire voorwaarden. Dat vormt dan het beloningsbeleid. De prijs van de arbeid wordt voornamelijk bepaald op basis van hygiënefactoren, die mensen niet extra stimuleren, afgeblust met een sausje bedrijfseigenheid. Er wordt vooral gekeken naar functies en mensen. Daar hoort een aanvullend perspectief bij in de vorm van de totale loonsom. Die is het resultaat van beleid, keuzes en de praktische invulling daarvan door managers in de vorm van

salarisstijgingen, beoordelingen, bonussen en promoties. Hier is de vraag wat de juiste prijs van een totale loonsom is. Dat antwoord lijkt nog lastiger dan de juiste prijs voor een mens in een functie, maar er is hoop. Er kan worden gekeken naar de historische meerjarenontwikkeling van de loonsom in relatie tot het aantal medewerkers en de omzet. Het beste is echter om naar de concurrentie te kijken. Uit onderzoek blijkt overigens dat de World’s Most Admired Companies gemiddeld vijf procent minder betalen dan anderen. Bij het bekijken van de concurrentie moet niet alleen naar de arbeidskosten (de loonsom) gekeken worden. Bij die analyse moet natuurlijk ook de productiviteit in ogenschouw worden genomen. Een goede analyse van de concurrentie gaat in op drie factoren: • Nettoproductiviteit per werknemer • Gemiddelde kosten per werknemer • Winst per werknemer Het principe hierbij is eenvoudig: de werknemer genereert (netto)inkomsten voor de organisatie. Daar worden zijn kosten op in mindering gebracht. Het verschil is het rendement van de medewerker. Met die analyse ontstaat er ineens een aantrekkelijk perspectief. Met de winst per werknemer komt dit vraagstuk van de strategische personeelsplanning in het domein van de C-suite. De raad van bestuur benadert de factor arbeid immers hetzelfde als de andere investeringsvraagstukken: hoe rendeert onze loonsom? Een wereldwijde onderneming in fast moving consumer goods doet het prima in termen van winst op geïnvesteerd kapitaal. De productiviteit van de factor arbeid bevindt zich met zestigduizend euro per werknemer bij de besten in de branche. De prijs van de factor arbeid ligt met veertigduizend euro per werknemer echter zo’n veertig procent boven het branchegemiddelde. Is dat slecht? Nee, het levert veel tevreden medewerkers op die misschien daardoor wel zo’n goede productiviteit behalen. De keerzijde is dat de winst per werknemer uitkomt op twintigduizend euro terwijl de belangrijkste concurrent een rendement van

37.000 euro per werknemer behaalt. Dit is ook een analist van een bank niet ontgaan en hij spreekt daarover met de media. Hij stelt dat de onderneming haar personeelskosten niet onder controle heeft. Ook voor deze onderneming is de economie lastig en de resultaten lopen terug. Het makkelijkste is om wat personeel te ontslaan. Maar aannemende dat de juiste prijs van de factor arbeid rond het branchegemiddelde ligt, ontstaat er een financiële ruimte van zevenhonderd miljoen. Stel dat de helft daarvan bespaard kan worden, dan is dit een kwart van de laatst behaalde jaarwinst. Daarmee staat dit deel van de strategische personeelsplanning direct vooraan op de agenda van de directie. Het managen van de loonsom

De problemen bij deze onderneming maken duidelijk dat het actief managen van de loonsom om substantiële bedragen kan gaan. Maar de meeste organisaties managen hun loonsom op basis van wettelijke vereisten en marktconforme prijzen. Als zij in zwaar weer komen, nemen zij hun toevlucht tot personeelsreductie. Tegen tijdelijk hogere afvloeiingskosten wordt de loonsom voor volgend jaar verlaagd. Ze moeten toch wat en het is goed om zo nu en dan wat overtollig vet uit de organisatie te snijden. Organisaties die werk maken van hun strategische personeelsplanning doen het veel beter. Zij vragen zich af hoe lang het nog door kan gaan met het verwerken van de inflatie in hogere lonen. Zij bereiden zich goed voor op cao-onderhandelingen waarbij zij weten wat de arbeid in hun beoogde bedrijfsmodel mag kosten. Deze organisaties kijken goed naar hun return on incentives. Als de bonussen omhoog gaan, maar de bedrijfsresultaten niet, dan moeten ze terug naar de tekentafel. Zij hebben ook goed zicht op de relatie tussen beoordeling en salarisgroei. Zij weten de inflatie in het functiegebouw tot een minimum te beperken. Dat gebouw is er immers voor bedoeld om de juiste prijs voor de door hen gewenste arbeid te betalen. Ook houden zij hun vinger goed aan de pols bij de uitgaven aan secundaire arbeidsvoorwaar-

Hoe marktconformiteit mis kan gaan Een wereldwijde Asset Managementonderneming is gebaat bij goede mensen en moet concurreren bij het binnenhalen en binden van talent. De beloningsmarkten in Nederland en de Europese financiële centra worden nauwkeurig gevolgd om steeds de gangbare prijs te kunnen bieden. De bonussystematiek wordt steeds verfijnder. Het is lastig om iedereen een carrière te bieden, maar managers en hr-medewerkers verhogen stelselmatig functieniveaus om iedereen binnenboord te houden. Plotseling gaat het slecht. Twee grote joint ventures van de onderneming zijn altijd een goudmijn geweest, maar hun winstbijdrage valt ineens weg. Er worden adviesbureaus bijgehaald en die leggen twee pregnante zaken bloot: het kernbedrijf rendeert al jaren marginaal en de kosten per miljard beheerd vermogen blijken twintig procent hoger te liggen dan elders in de branche. De focus heeft gelegen op functies en marktsalarissen en er is vergeten om ook de loonsom (prijs van arbeid) in totaliteit in de gaten te houden.

den en de uitvoeringskosten daarvan, in combinatie met de waardering die het oplevert. Pensioenuitvoeringskosten zijn daarvan het leeuwendeel. Zij vragen zich ook af of twee personen met een functie van ieder van vijftigduizend euro misschien vervangen kunnen worden door één persoon met een functie van tachtigduizend euro die efficiënter en slimmer werkt. Organisaties met een goede strategische personeelsplanning monitoren ook stelselmatig de ontwikkeling van de gehele salarissom én die van hun concurrenten. Het is net als bij het bonnetje van de supermarkt: allemaal kleine bedragen, maar de hoogte van het totaalbedrag verrast!

Jeroen Kirch is Practice Leader Reward Strategies en Heleen Cocu-Wassink Director Financial Services bij Hay Group. nr. 12 / 2011 . 19

Peter de Heer, CEO HG Cleaning and Maintenance Products

Zien wat Nederland groter maakt

Internationaal zakendoen zit ons in Nederland in het bloed. Het is onderdeel van ons DNA. Onze kracht. Al eeuwen. Met onze voeten stevig in de vochtige klei verleggen we onze grenzen naar nieuwe markten. Maken we ons kleine land zo steeds een stukje groter. Er is een bank die de internationale uitdagingen van ondernemingen als HG heel goed begrijpt. Doorziet en doorvoelt. Noem het een ondernemend hart. Dat is onze kracht. En die delen we graag. Laat u inspireren door ondernemers als Peter de Heer op ING.nl/commercialbanking

Commis saris 3.0

BERNHARD VAN ORANJE

‘Nieuw leiderschap vraagt een ander klankbord’ Commissarissen staan teveel op de rem, vindt Bernhard van Oranje, directeur van Levi9 en commissaris bij Antonov en Jitscale. Hij ruilt vergadercultuur graag in voor vrijdenkerschap en zet sociale media in als informatiekanaal. Interview Caroline Zegers Tekst Marike van Zanten Fotografie Mark Uyl

H

‘Commissarissen moeten ondanks de risico’s vrij blijven denken’ 22 . manage m e nt

scope

ij was al een serial entrepreneur en lijkt zich nu ook te ontwikkelen tot serial nonexecutive director. Dit voorjaar werd Bernhard van Oranje, de tweede zoon van Prinses Margriet en Pieter van Vollenhoven, benoemd tot commissaris bij het beursgenoteerde Antonov, dat zich al jaren bezighoudt met het ontwerpen van geavanceerde versnellingsbakken met een laag brandstofverbruik. Tot nu bleef het bij prototypes. De eerste productieversnellingsbakken moeten volgend jaar op de markt komen. Het bedrijf heeft sinds de oprichting in 1991 nog geen winst laten zien en staat bekend om de vele aandelenemissies. Al snel na de bekendmaking van zijn eerste commissariaat volgde zijn tweede: bij Jitscale, een aanbieder van cloud computing. Hij treft er Willem Vermeend als medecommissaris, ook lid van de raad van advies van zijn eigen Levi9. Dat bedrijf richtte Van Oranje samen met twee studievrienden op, na het innovatieve Ritzen Koeriers en internetbedrijf Clockwork, dat uiteindelijk verkocht werd aan Ordina. Levi9 werd genoemd naar de komeet Shoemaker-Levy 9

die bij botsing met de planeet Jupiter een deep impact veroorzaakte. Het bedrijf is een nieuw soort it-dienstverlener, waarbij het grootste deel van de capaciteit zich in Oost-Europa bevindt (ook wel nearshoring genoemd), voor bedrijven die kosten willen besparen maar de cultuur- en taalbarrières van outsourcing naar Azië te hoog vinden ‘en een it-partner zoeken in plaats van een urenfabriek’, aldus Van Oranje. Augustus 2009 trad hij terug als algemeen directeur om opgevolgd te worden door ex-Logica Nederland-ceo Paul Schuyt. Hij maakt nog wel deel uit van het managementteam, samen met medeoprichter Menno de Jong. OMGAAN MET REPUTATIERISICO dingen durven doen Waarom stapt een rasondernemer met een zichtbare positie als lid van het Koninklijk Huis – Prins Bernhard junior is elfde in lijn voor de troonopvolging – in een commissariaat met een hoog reputatie- en aansprakelijkheidsrisico? ‘Antonov is een klein bedrijf met een tweetal mooie uitvindingen waarin ik vertrouwen heb’, antwoordt hij in de vergaderkamer van zijn kantoorvilla in Amsterdam-Zuid. ‘Als je nr. 12 / 2011 . 23

Commissaris 3.0

geen vertrouwen in een bedrijf hebt, moet je er geen commissaris worden. Natuurlijk heeft Antonov een zeker imago: het heeft nog niet veel laten zien aan successen. Als je het potentieel versus het reputatierisico sec tegen elkaar afweegt, zijn er dus misschien wel meer redenen om er geen commissaris te worden. Maar er zijn altijd tien redenen te bedenken waarom je iets niét zou moeten doen. Als ondernemer vind ik dat je soms juist dingen wél moet durven doen.’ Bovendien wordt het steeds moeilijker om goed zicht te krijgen op de risico’s bij welk bedrijf dan ook, benadrukt hij. ‘Hoe groter het bedrijf, hoe meer het een black box wordt. De volatiele beurskoersen, het afbrokkelen van zekerheden en de grillige economie maken bedrijven vergankelijker. Vroeger dacht je dat grote bedrijven als ING of Philips voor de eeuwigheid waren, nu is niets meer heilig.’

landse toezichtmodel, dat vind ik leuk. Als je maar vier keer per jaar vergadert, dan ben je alleen maar over de cijfers aan het praten en zit je er vooral voor formeel toezicht en controle. Maar volledige audits, dat kunnen accountants beter, zeker bij beursgenoteerde bedrijven. Hoe groter het bedrijf is… ze kunnen je van alles wijsmaken. Je creëert een schijncontrole: met een paar keer per jaar vergaderen weet je echt niet wat er in een groot bedrijf gebeurt. Ik vind het belangrijker dat je als commissaris een bijdrage kunt leveren vanuit je expertise. Antonov bijvoorbeeld was van oorsprong een techneutenbedrijf en maakt nu een omslag naar marktgerichtheid. Bij Levi9 hebben we met onze IT-dienstverlening ook een vertaalslag moeten maken naar de markt. Dus ik heb ervaring met conceptueel denken over het vercommercialiseren van een idee. Op dat gebied kan ik als commissaris dus wel een bijdrage leveren.’

NIET ACHTERUIT KIJKEN of alleen maar op de rem staan Een commissariaat aanvaarden lijkt dus per definitie een riskante bezigheid te worden, waarbij aansprakelijkheid altijd op de loer ligt, hoe gedegen de due diligence ook is. ‘De risico’s voor commissarissen zullen alleen maar groter worden’, beaamt Van Oranje. ‘Maar daar mag je je niet door laten verlammen. Je moet vrij blijven denken. Net als bij het runnen van je eigen onderneming: vooruit blijven kijken. Als je alleen maar achteruit kijkt en je probeert in te dekken, heb je geen toegevoegde waarde voor de directie. Ik praat wel eens met een directeur van een beursgenoteerde onderneming en die zegt: aan vier van mijn vijf commissarissen heb ik helemaal niets. Ze staan alleen maar op de rem, omdat ze bang zijn dat er iets fout gaat. Een commissaris die er alleen voor eigen behoud zit, vertel je als directeur alleen het hoognodige. Want als je je risico’s of nachtmerries gaat delen, krijg je vervolgens e-mailtjes met de strekking: nu ik dit weet, moet ik dat doen. We moeten niet een vergadercultuur creëren waarin mensen alleen maar bezig zijn zichzelf in te dekken. De commissarissenvergadering moet bestaan uit een formeel deel, maar ook uit een informeel deel, waarin er bij wijze van spreken niet genotuleerd wordt en iedereen vrij is om te zeggen waar het met de organisatie heen moet. Anders kun je in een negatieve spiraal terechtkomen.’

TOEZICHT VERSUS ADVIES kort praten over cijfers, lang over business ‘Bij start-ups of andere internetbedrijven zie je vaak een nieuw type leider: ze beschouwen zichzelf niet als het middelpunt, maar creëren gezamenlijk succes. Het team is belangrijker dan het individu. Dat nieuwe type ondernemer zoekt mensen om zich heen voor feedback. Ik zie het commissariaat dan ook vooral als een klankbord, een verlengstuk van de directie. Natuurlijk moeten commissarissen bewaken dat er niet wordt afgeweken van het businessplan, of ingrijpen als de directeur niet functioneert. Maar sec toezicht houden, waarbij een aantal mensen van naam en faam dingen afvinkt, dat zou niet bij mij passen. Het belangrijkste is dat de directie kan sparren.’ Zelf heeft Van Oranje bij Levi9 dan ook geen commissarissen, maar een raad van advies. ‘Wij hebben geen externe mensen nodig voor toezicht op ons bedrijf, wel inspiratie en een klankbord. We begonnen destijds met Levi9 in een markt die nieuw voor ons was. Roel Pieper had ervaring in it en Willem Vermeend had contacten in de financiële wereld waarin we graag een foothold wilden. Zo’n raad van advies heeft bovendien een goede uitstraling naar de markt. We komen een paar keer per jaar bij elkaar. Dan houden we het cijferstuk kort en gaan we snel over tot waar we met de business naar toe willen. Mijn mededirecteuren en ik proberen ook één keer per jaar te eten met mijn vader, ja. Ik ga het zeker niet met mijn vader hebben over de toekomst of de strategie van Levi9, maar wel bijvoorbeeld over: hoe werk je met elkaar samen? Daar kun je van leren. Moderne ondernemers en commissarissen halen die klankbordfunctie ook steeds vaker uit hun eigen

ONE-TIER BOARD IS LEUKER en voorkomt schijncontrole ‘Ik heb een voorkeur voor het Angelsaksische model, zoals bij Antonov. Als non-executive ben je meer betrokken bij de onderneming dan in het Neder24 . manage m e nt

scope

Bernhard van Oranje (41)

Opleiding: Economie, Rijksuniversiteit Groningen en Georgetown University Washington Loopbaan 2005-heden Medeoprichter en directeur Levi9 Global Sourcing 2002-heden Partner Vondel Capital 2003 Verkoop Clockwork aan Ordina 2002 Verkoop Shop.nl 2001 Terugkoop Clockwork via managementbuy-out 1999-2000 Directeur Wish NokNok @ Scaramea 1999 Verkoop Clockwork aan Achmea 1996 Medeoprichter Shop.nl 1995 Medeoprichter Clockwork 1990-1999 Medeoprichter Ritzen Koeriers

Nevenfuncties

Commissaris Antonov Commissaris Jitscale Lid raad van toezicht Blijdorp Erelid IICD (International Institute for Communication and Development) Lid commissie van aanbeveling VSO Nederland Lid bestuur Ubbo Emmius Fonds

TOEZICHT 2020 volgens Bernhard van Oranje

V

oor mij betekent duurzaamheid dat een bedrijf over tien jaar nog bestaat. Commissarissen kunnen daar een belangrijke bijdrage aan leveren. Bijvoorbeeld door hun klankbordrol serieus te nemen en de directie te wijzen op het feit dat een langetermijnvisie in dit informatietijdperk belangrijker is dan ooit. Als organisaties niet oppassen, zijn ze straks door de komst van nieuwe media eenzijdig gericht op vandaag de dag. Managers en medewerkers zijn dan alleen nog maar bezig met het beantwoorden van hun mail in plaats van na te denken wat ze die dag, die maand of dat jaar moeten doen. Laat staan over een paar jaar. Door het grote aantal impulsen dat op ons afkomt en de cyclische markt neigen mensen achteruit te kijken en alleen nog op de korte termijn te denken. Dus is het belangrijk dat commissarissen de directie blijven uitdagen: waar moet het bedrijf over vijftien jaar staan, wat gebeurt er om ons heen en wat is de impact daarvan voor de toekomst?’

onderneming en bij de klant, bijvoorbeeld via de sociale media. Dat zorgt voor verbreding en verrijking, omdat je een diversiteit aan meningen binnenhaalt.’ DIVERSITEIT multidisciplinair team Die diversiteit ziet Van Oranje ook graag in raden van commissarissen terug. ‘Je moet niet één type commissaris hebben, maar meerdere disciplines in het team. Zo kun je de directie het best aanvullen. In de board van Antonov bijvoorbeeld, hebben we iemand uit de bankwereld voor de financiële rol, een ingenieur die het product goed kent en mijn eigen ervaring uit de it- en marketinghoek. Ik zou trouwens ook geen commissaris bij Antonov zijn geworden als het team niet zo’n goede mix had gehad. Ik weet dat de financiële expert serieus naar de cijfers en de risico’s kijkt. Dan zit ik gerust, omdat hij dat stuk doet. Ik zie diversiteit dus breder dan alleen de man/vrouw-problematiek. Ik geloof ook niet in positieve discriminatie, je moet afgaan op waar mensen goed in zijn. En hopelijk leidt dat dan vanzelf tot gemengde teams’, lacht hij hoopvol. ZELF INFORMEREN sociale media als tool Commissarissen moeten zich naast de directie ook altijd door andere kanalen laten informeren, aldus Van Oranje. ‘Dat is essentieel om voeling te krijgen met het bedrijf: niet alleen door intern met mensen te praten, maar ook met klanten: wat vinden zij van nr. 12 / 2011 . 25

Commissaris 3.0

een product? Tegelijkertijd moet je oppassen met die contacten: n = 1. Bij iedere koffieautomaat wordt weer wat anders besproken. Dus je moet het nuanceren en institutionaliseren. Sociale media vormen ook een goed middel om de beeldvorming over een bedrijf te volgen, feedback te krijgen op je product of je dienstverlening, een schare fans om je heen te verzamelen of je visie te delen. Een zorgpunt is dat de oudere garde geen verstand heeft van it of sociale media. Dat kun je je niet meer veroorloven. Sociale media en internet moeten gewoon onderdeel zijn van je totale strategie. Ik zie daar veel dingen fout gaan en vaak verkeerde beslissingen genomen worden. Je hebt trouwens ook genoeg mensen die zeggen te weten wat Twitter of Facebook inhoudt, maar als je doorvraagt, houdt het op.’ Commissarissen krijgen vaak het verwijt dat ze niet transparant genoeg zijn. Zo hielden de commissarissen zich stil bij alle commotie rond de bonus van ING-topman Jan Hommen. Twittert Van Oranje vanuit de boardroom van Antonov? Hij lacht. ‘Het zou niet goed zou zijn als ik zomaar zou gaan twitteren wat ik van dingen vind. Bedrijven moeten een gedragscode hebben voor wat wel en niet naar buiten mag, zeker beursfondsen. Als een bedrijf onder druk staat, is het helemaal lastig, vooral voor commissarissen. Ga je als individu iets zeggen, of heb je als raad een spokesperson? Op zich is het altijd beter om eerlijk en transparant te zijn, maar dan moet de maatschappij ook bereid zijn om fouten te accepteren. Bovendien ontstaat er negatieve beeldvorming als je alleen maar transparant bent over wat fout gaat. Je moet ook communiceren wat goed gaat. Dat vereist systematisch beleid: wat brengen we naar buiten en door wie? ING liet externe mensen het verhaal over de beloning op tv doen. Maar je moet niet een extern bureau iets goed laten praten, of laten beargumenteren. Dat komt niet goed over. Ik denk dan: wat voor adviseurs heeft die directie of raad van commissarissen om zich heen? Het werd gewoon niet goed gecommuniceerd.’ BELONING opties voor commissarissen ‘Ik heb niets tegen hoge beloningen. De hoogte van de beloning heeft te maken met de mate van risico die je als manager neemt. Als je nu een directeur voor Saab zoekt, dan zul je daar een hoge upside tegenover moeten zetten. Ik vind dus niet dat je bonussen moet afschieten, anders krijg je de goede mensen niet binnen. Het is wel slecht als iemand zonder hoge exposure of goede bedrijfsresultaten toch een bonus krijgt. Ik vind het trouwens moeilijk om de juiste triggers voor een bonus vast te stellen. 26 . manage m e nt

‘Je moet als commissaris altijd bereid zijn je eigen stoel ter discussie te stellen’

Waar reken je iemand op af? Als je vijf dingen beloont, wat gebeurt er dan met die andere tien?’ Van Oranje zelf kreeg als commissaris bij Antonov opties op 200.000 aandelen van het bedrijf met een uitoefenprijs van 22 pence per stuk. Volgens het Rijnlandse model tast een honorering met aandelen de onafhankelijkheid van commissarissen aan, volgens het Angelsaksische model vergroot het juist hun betrokkenheid. ‘Ik heb er geen problemen mee als commissarissen aandelen hebben’. ‘Als je stelt dat commissarissen daardoor alleen nog maar geïnteresseerd zijn in kortetermijnsucces, dan ga je er vanuit dat die persoon niet integer is. Je moet het anders zien: als het goed gaat met het bedrijf, worden commissarissen beter beloond en als het slecht gaat, voelen ze dat óók.’ EVALUATIE niet aan je stoel vastzitten Evalueren is absoluut noodzakelijk, vindt Van Oranje. ‘Dat hoeft niet per se met een extern bureau: je kunt tussentijds ook zelf de discussie aangaan. Als je merkt dat je jezelf gaat herhalen en geen waarde meer toevoegt, moet je niet vastzitten aan je stoel. Of als de directie besluit niets met je adviezen te doen. Dat moet je respecteren, want je zit nu eenmaal aan de zijlijn, maar je moet wel kijken of je nog verschil kunt maken. Commissarissen moeten niet te lang blijven zitten. Misschien zou je de zittingstermijn moeten verkorten naar drie jaar. Vers bloed is altijd goed. Bovendien heb je andere mensen nodig als het bedrijf een andere richting inslaat, of in slecht weer terechtkomt. Ik kan me voorstellen dat je dan ook je commissarissen vervangt. Toen ons bedrijf twee jaar geleden in een andere fase kwam, hebben we Paul Schuyt aangetrokken als directeur. Vervolgens wil je als medeaandeelhouders en ouddirecteur niet als een blok aan iemands been blijven hangen. Dus hebben we regelmatig discussies: voegen we als managementteam nog waarde toe? Je moet altijd bereid zijn je eigen stoel ter discussie te stellen. Als bijvoorbeeld bij Dexia de commissarissen blijven zitten nu de bank staatssteun krijgt, dan zou ik dat echt vreemd vinden.’

Caroline Zegers is partner bij Deloitte.

str

Sterke beveiliging Houd onbevoegden buiten met HP Drivelock technologie

ger

Sterk ontwerp Zeer dunne aluminium behuizing met metallic finish en een verlicht toetsenbord

Sterke geluidsbeleving Muziek luisteren zoals de artiest het bedoeld heeft met Beats AudioTM by Dr. DreTM

Met de HP ProBook 5330M met Intel® Core™ i3-2310M Processor kunt u als ondernemer uitstekend uit de voeten. Hij is namelijk perfect geschikt voor intensief gebruik. De aluminium behuizing is ontworpen om de meest extreme omstandigheden te kunnen weerstaan. Stof, hitte of een val doen hem niks. Ondanks zijn robuustheid weegt hij slechts 1,8 kg en is hij zeer dun (2,6 cm). Ideaal dus voor mobiele topprestaties!

www.centralpoint.nl/hppromo

scope

©2011 Hewlett-Packard Development Company, L.P. Alle rechten voorbehouden. Intel, het logo van Intel, Intel Inside, Intel Core en Core Inside zijn handelsmerken van Intel Corporation in de Verenigde Staten en andere landen. Voor meer informatie over de Intel processor rating, gaat u naar www.intel.nl/stars. Producten zijn afhankelijk van beschikbaarheid. Prijs-, druk- en zetfouten voorbehouden. Het is mogelijk dat de gefotografeerde producten niet overeen komen met de omschrijving.

column

The Floor is Yours

State of mind

DESSO AirMaster® Goed voor het milieu en het binnenklimaat

Alonzo Mourning zevenvoudig NBA All Star en astma-patiënt

8x

Minder fijnstof in de lucht dan bij harde vloeren*

DESSO AirMaster® is het tapijt dat de lucht zuivert van fijnstof. Het helpt mensen vrijer te ademen en beter te presteren. Het wordt gemaakt van pure materialen die eindeloos veilig te hergebruiken zijn. Oud tapijt wordt nieuw tapijt. Desso is een 100% Cradle to Cradle® bedrijf.

Eenvoudig in onderhoud Betere akoestiek Voor drukke locaties

Desso BV | T 0416 68 41 30 | www.desso.com * Gebaseerd op testen van GUI, waarbij DESSO AirMaster® werd vergeleken met een standaard harde PVC-vloer.

fotografie suzanne karsters

‘Kies voor DESSO AirMaster® tapijt en adem schonere lucht in. Surprising, isn’t it?’

O

Prof.dr. Mijntje Lückerath-Rovers is hoogleraar Corporate Governance aan Nyenrode Business Universiteit. Daarnaast is ze verbonden aan de Erasmus Universiteit en commissaris bij Achmea/ Eureko en de ASN Beleggingsfondsen.

nafhankelijkheid is één van de buzzwoorden in toezicht. Kenmerk van een buzzwoord: iedereen praat erover, het heeft geen duidelijke betekenis en er wordt veel van verwacht. Neem onafhankelijkheid. De codes, richtlijnen, analyses en kranten staan er vol van. Onafhankelijk toezicht, onafhankelijke accountants, onafhankelijke commissarissen, onafhankelijke adviseurs. We zijn er van overtuigd dat het belangrijk is, maar wat is het precies? En wanneer ben je als toezichthouder onafhankelijk? De Code Frijns lijkt uitsluitsel te geven met zeven harde criteria voor onafhankelijkheid, waaronder geen familiebanden met de bestuurder, geen aandelenbezit van meer dan tien procent en geen zakelijke of financiële banden met de onderneming. Maar dat zijn slechts minimale eisen en daarmee zijn we er niet. Onafhankelijkheid is namelijk eerder een state of mind dan een hard gegeven. Deze state of mind kan per persoon, per functie en na verloop van tijd anders zijn. Het onafhankelijkheidscriterium wordt nu te gemakkelijk zonder verdere toelichting gebruikt. Zo moet je als commissaris onafhankelijk zijn van de bestuurder waar je toezicht op houdt, zodat je altijd bereid bent je kritisch tegenover hem op te stellen. Onafhankelijk van de prestaties van de onderneming zodat je je niet laat leiden door je eigen financiële gewin. Onafhankelijk van de financiële vergoeding die je krijgt voor je toezichtfunctie waardoor je niet gehinderd wordt de knuppel in het hoenderhok te gooien. Onafhankelijk van de belanghebbende door wie je bent voorgedragen zodat je altijd alle belanghebbenden in gedachte houdt. In codes en richtlijnen is onafhankelijkheid ook niet altijd hetzelfde. In de Code Banken wordt van meerdere functionarissen vereist dat ze onafhankelijkheid zijn. De commissarissen moeten in algemene zin onafhankelijk zijn, de bestuurder belast met risicobeheer dient onafhankelijk te zijn van commerciële activiteiten, de interne auditfunctie dient onafhankelijk gepositioneerd te zijn en het functioneren van de commissarissen dient eens in de drie jaar geëvalueerd te worden onder onafhankelijke begeleiding. Voor de Code Banken zelf is er ook nog eens een onafhankelijke monitoringscommissie. Er worden geen richtlijnen gegeven voor wat onafhankelijkheid op de verschillende plekken in de code betekent. Ik ben zeker niet voor meer harde criteria op het gebied van onafhankelijkheid. Maar als het zo belangrijk wordt gevonden, is het wenselijk en noodzakelijk om duidelijker te verwoorden wat met onafhankelijkheid wordt bedoeld. Nu is het te vaak een etiket dat overal opgeplakt wordt zonder naar de inhoud en houdbaarheidsdatum te kijken.

nr. 12 / 2011 . 29

U wilt kosten besparen én duurzamer ondernemen. dossier

ict

Daarom hebben wij Nicolette.

bring your own

Nicolette is expert op het gebied van energie besparen en duurzaamheid. Samen met een team van besparingsexperts geeft zij u inzicht in het energieverbruik van uw organisatie. Vervolgens worden alle besparingsmaatregelen voor u in kaart gebracht, waarbij niet alleen gekeken wordt naar kosten, maar ook naar CO 2-uitstoot. En onze experts ondersteunen u graag bij het uitvoeren van de door u gekozen maatregelen. Wilt u ook besparen en duurzaam ondernemen? Mail naar [email protected] of kijk op nuon.nl/energiebesparing

Consumerization en bring your own (BYO). Twee trends in ict. Werknemers willen op het werk net zo makkelijk met ict omgaan als thuis. Soms zelfs met hun eigen apparatuur. Hoe houd je als management de kosten en de veiligheid in de gaten?

32 RABOBANK

verbinding tussen ict en commercie

38 analyse

Privéapparatuur risico’s & kosten

Dossier in samenwerking met Citrix

42 ronde tafel

veiligheid, techniek en leiderschap

dossier

inter view

’Fysiek ontmoeten wordt moeilijker’ Hoe kan een bedrijf ict inzetten? Dat is wat René Steenvoorden boeit. De cio van de Rabobank heeft het dan niet zozeer over de techniek, maar over wat je er commercieel en bedrijfskundig mee kunt doen. Interview Rob van der Hoeven Tekst Leo Klaver Fotografie Sebastiaan Westerweel

K René Steenvoorden (44) Opleiding Bedrijfskunde

Loopbaan IT-manager Procter & Gamble, consultant McKinsey & Company, cio Essent, cio Rabobank Nevenfuncties Voorzitter CIO Platform, lid Cyber Security Raad, raad van advies www.stophersentumoren.nl, lid adviesraden IBM en HP Thuis gehuwd, drie kinderen 32 . manage m e nt

scope

lanten van de Rabobank staan zo ongeveer eens in de twee jaar oog in oog met een medewerker van hun lokale bank. Door de komst van de geldautomaat, elektronisch bankieren, mobiel bankieren en alles wat er nog aan zit te komen, zal dat in de nabije toekomst nog maar eens in de vier jaar zijn. Fysiek contact neemt verder af, maar virtueel contact neemt sterk toe en wordt steeds makkelijker, ook tussen de verschillende ketens. Daar ligt een wereld aan kansen, maar ook aan zorgen, weet de cio.

°

U heeft bedrijfskunde gestudeerd en daarna zes jaar gewerkt voor Procter & Gamble om vervolgens de overstap te maken naar McKinsey. Waarom juiste deze twee bedrijven? ‘ict in combinatie met commercie is de rode draad in mijn leven. Procter & Gamble is én zeer commercieel én weet ict goed toe te passen. McKinsey sloot daar mooi op aan. Het is een adviesbureau dat uitdraagt scherp te willen zijn op basis van feiten. Waar

instinctmatig handelen voor Procter & Gamble meer op de voorgrond treedt, heeft voor McKinsey een gestructureerde aanpak de grootste relevantie. Van deze laatste ervaring heb ik nog steeds veel profijt in mijn rol als cio.’

°

Wat is het belangrijkste in deze rol? ‘Het zoeken naar verbindingen tussen ict en commercie. En natuurlijk het intern ondersteunen van het operationele team. Techniek zelf wordt steeds meer standaard en kan steeds makkelijker van buiten worden gehaald. Maar het leggen van verbindingen tussen ict en commercie wordt steeds belangrijker en is moeilijk te realiseren.’

°

Wat is de uitdaging voor de Rabobank op ict-gebied? ‘De ontwikkelingen laten niemand ongemoeid, dus ook de bank niet. De ict moet niet alleen op orde zijn, maar vervlochten met alles wat deze bank is en dus ook met de 141 zelfstandige Rabobanken en hun klanten. Dat is de uitdaging in een periode waarin

je ziet dat het fysieke contact met klanten sterk afneemt. De klanten zoeken steeds minder fysiek contact met de bank maar aan de andere kant nemen de digitale contacten juist enorm toe, onder meer door internetbankieren. We hebben nu al 300.000 klanten die mobiel bankieren. Dat is veel. Daar zitten klanten tussen die vier tot vijf keer per dag inloggen. Er is dus meer contact met de bank dan ooit, maar wel anders dan vroeger.’

°

Als het contact met klanten verandert, wordt het werken ook anders. Hoe ziet de werkplek van de toekomst bij de bank eruit? ‘We zitten hier in Utrecht in een prachtig gebouw, met veel ontmoetingsplekken en een schitterende hal waar voortreffelijke cappuccino’s worden geschonken en waar mensen elkaar graag ontmoeten. In de centrale hal mag ik zelf ook graag zitten. Sterker, ik zie beneden veel meer mensen dan hier op mijn kantoor. Iedereen kan daar werken met zijn laptop of tablet. In de toekomst kan iedereen zijn eigen apnr. 12 / 2011 . 33

interview

elkaar samenwerken en welke resultaten ze willen boeken. Dat gaat dan niet over het aantal uren dat iemand achter zijn bureau moet zitten, maar over hoe toegevoegde waarde voor de klant is te genereren. En de teams moeten met elkaar tot overeenstemming komen over wat werkt en wat niet. Als iedereen vrijdag thuis gaat werken, en dat is nu juist de dag dat er veel klanten aan de balie komen, dan werkt dat dus niet en moet je dat ook niet doen. Thuiswerken is geen recht, het is een optie. Een roostervrije dag is een recht.’

°

Hoe is de output van zo’n team in zo’n veranderende werkomgeving te meten? ‘Het beter sturen op resultaten werkt alleen als je beter je output meet. Teams worden sterk gestimuleerd om hierover betere afspraken te maken. Maar we hebben voor het concept van het nieuwe werken geen harde businesscase gemaakt. Het is geen exacte wetenschap. Als je medewerkers duidelijke doelen en vertrouwen geeft, dan komen de resultaten zeker. Om hier een interne projectleider te citeren: het is niet zien en dan geloven, nee het is geloven en dan zul je het vanzelf wel zien.’ paratuur meebrengen. We gaan zeker richting bring your own, maar we moeten rekening houden met de bancaire applicaties en ict-systemen die veel veiligheidsrestricties kennen. Het is bij een bank zo eenvoudig nog niet om het BYO-concept te implementeren. Ik kan niet zo snel zijn als bijvoorbeeld een bedrijf als Schiphol.’

°

En het gebruik van sociale media op de werkplek? ‘Een werkplek in de toekomst zonder toegang tot Twitter, Yammer en Facebook kan ik me niet voorstellen. Yammer, onze interne Twitterdienst waar iedereen korte berichten op kan achterlaten, groeit veel sneller dan gedacht.’

°

Is het gebruik van Yammer ook ten voordele van de bank of wordt er alleen maar gecommuniceerd over zaken die er niet echt toe doen? ‘Dat zal ongetwij34 . manage m e nt

scope

feld gebeuren, maar het tegendeel is ook waar. Zo hebben werknemers elkaar via Yammer recent geïnformeerd hoe iPhone en iPads op een veilige manier binnen ons interne netwerk zijn te gebruiken. Sociale media zoals Yammer maakt virtueel ontmoeten makkelijker. Nu we allemaal werken met flexibele werkplekken, is elkaar fysiek ontmoeten minder vanzelfsprekend. Daarom zijn we ook bezig met de introductie van een lokaal soort TomTom om te kunnen duiden waar een collega zich in het gebouw bevindt. Er komen hier vijfduizend mensen te werken, vind dan elkaar maar eens.’

°

In ‘het nieuwe werken’ zijn altijd drie factoren te onderscheiden: fysiek en virtueel en er wordt ook altijd een mentale factor genoemd. Is die hier ook aanwezig? ‘Dat is zelfs de belangrijkste factor. Teams moeten in een veranderende omgeving met elkaar afspreken hoe ze met

°

Virtualisatie ofwel vanaf iedere computer gebruik kunnen maken van softwareapplicaties en data van je werk, is een eerste stap richting flexibel werken. Cloudcomputing gaat weer een stapje verder. Hoe denkt de Rabobank over de toepassing van deze technologie? ‘Cloudcomputing is zonder meer een interessant concept, maar we moeten er ook weer niet spannender over doen dan het is. We bieden tenslotte al jaren internetbankieren aan onze klanten aan en dat is eigenlijk ook een vorm van cloudcomputing. Het concept cloudcomputing is interessant omdat het ict goedkoper en flexibeler kan maken. Bovendien kunnen veranderingen in applicaties wereldwijd snel worden doorgevoerd. Maar we hebben bij de bank al veel gevirtualiseerd, waardoor de bestaande cloudtechnieken ons momenteel niet veel extra kunnen brengen. En er zijn nog legio zorgen. Hoe staat het met de veiligheid en be-

interview

trouwbaarheid van de opgeslagen data in datacenter? Wie heeft daar allemaal toegang toe? En hoe zit het met de contracten? Stel, ik geef de e-mail aan Microsoft of Google, de salesautomatisering aan salesforce.com, financiën aan SAP. Dat moet geïntegreerd met elkaar werken, hoe gaan deze cloudleveranciers met elkaar samenwerken? Hoe ga je om met de enorme afhankelijkheid van deze leveranciers? Daar is nog een wereld aan discussies te voeren. Daar waar het kan, gaan we wel van deze technologie gebruikmaken.’

‘ICT is volgens de politiek geen topsector. Onbegrijpelijk’

°

Hoe zijn dan toch de eerste stappen te zetten? Dat leren we in pilots, zoals we nu bijvoorbeeld al nauw samenwerken met de Belastingdienst en notarissen, waarin we onderling veel data uitwisselen. Dat type samenwerking kan ook heel goed op termijn plaatsvinden in een beveiligde public cloud. Cloudcomputing kan, maar als groot bedrijf moet je dat stapje voor stapje doen. Als ik een MKB-bedrijf zou zijn, dan zou ik geen moment twijfelen en echt geen beheerder hebben voor mijn tweehonderd werkplekken, maar allang zijn overgestapt op cloudcomputing. Voor een groot bedrijf ligt dat anders.’

°

Binnen de Rabo-organisatie hebben de lokale bestuurders een dominante rol. Waar sturen zij de ict naar toe? ‘Er is geen discussie over het belang van ict en of de ict centraal of decentraal moet worden geregeld. Dat is allemaal duidelijk. Een discussie is nog wel hoe ict nog beter is toe te passen en hoe het besluitvormingsproces aangaande innovatieprogramma’s is te optimaliseren. In zo’n programma zitten lokale en centrale belangen. Dat moet zijn weerslag vinden in die programma’s en de besluitvorming daarover. Dat is een kwestie van naar elkaar luisteren en met en van elkaar leren. Dat doen we onder meer in masterclasses die we organiseren voor commissarissen en directies van lokale besturen. We willen optimaal de verbinding leggen tussen iedereen opdat we optimale keuzes kunnen maken.’ 36 . manage m e nt

scope

°

Is er geen discussie over het fenomeen dat ontwikkelingen in de ict zo snel gaan, dat gebruikers de corporate ict inhalen? ‘Ik vind dat een volstrekt oninteressante discussie. Het gaat er niet om of Corporate IT over drie jaar nog bestaat. Waar het mij om gaat is of een organisatie slim gebruik kan maken van wat er allemaal mogelijk is. Misschien kan Corporate IT over enige tijd geen waarde meer op een werkplek toevoegen, nou, prima toch! Dan gaan we naar bring your own. Als we maar meer tijd kunnen besteden aan de klant. Alles verandert, dus dit ook. Overigens mag de technische kant niet onderschat worden. Diginotar heeft weer eens laten zien hoe kwetsbaar je ook aan de kant van de techniek kunt zijn. Maar de discussie moet gaan over wat je er mee kunt doen.’

° Wat denkt u dat er behalve virtualisatie, cloudcomputing en mobiel inter-

netten nog meer met ict kan worden gedaan? ‘Zeer interessante mogelijkheden bieden de interne en externe databases met daarin opgeslagen gestructureerde ongestructureerde data. Deze Big Data kan aan de basis liggen van veel nieuwe diensten en producten voor de klant, tenminste, als we in staat zijn de opgeslagen informatie goed te bewerken. De data kunnen we daarnaast ook inzetten in onze optimaliseringsprocessen. Nu al houden we Twitter heel goed in de ga-

ten bij verstoringen. Doet er ergens een betaalautomaat het niet, dan komt dat heel snel via Twitter naar voren.’

°

Zo krijgt alles steeds meer een relatie met elkaar… ‘Precies. Ketens zullen steeds verder in elkaar schuiven. Ik noemde net al onze keten tussen bank, Belastingdienst en notarissen. Dat zal overigens weer nieuwe aandachtspunten opleveren, bijvoorbeeld hoe klanten in een keten zijn te herkennen. De overheid gebruikt daarvoor DigiD, maar een centrale oplossing voor dit soort problemen is wenselijk. Daar wordt de hele keten en daarmee BV Nederland beter van. Mobiel betalen wordt zeker een nieuwe keten. De chipknip en chipper heeft ons geleerd dat het niet verstandig is om een eigen variant in de markt te zetten dus doen we dat samen met andere grootbanken en telecomproviders. We gaan samen een infrastructuur neerzetten waarop we niet gaan concurreren, maar vervolgens gaan we services introduceren en daar gaan we vol met elkaar in de slag.’

° En als Google dan komt met een mobiele telefoon met een betaaldienst?

Wordt dat een concurrent? Of een partij om mee samen te werken? ‘Er zijn veel initiatieven op dat terrein. Google is actief omdat het betaalinformatie wil koppelen aan lokale informatie van winkeliers. Als deze informatie aangeeft dat je tot een bepaalde doelgroep behoort, dan kun je zomaar een melding krijgen op je mobiele telefoon dat er in de winkel waar je voorbij loopt voor jou een mooie aanbieding ligt. Dat is een ander soort concurrent, maar je moet als bank wel innovatief blijven en zien te voorkomen dat je een soort Kodak wordt. Dat bedrijf wist al heel lang dat de digitale camera eraan zat te komen, maar ze hebben er niet tijdig op weten in te spelen en lang omtrekkende bewegingen gemaakt.’

° Hoe zit het met het management van dergelijke ketens? Wie neemt de ver-

antwoordelijkheid voor welk stuk? Van wie is zo’n keten eigenlijk? ‘Brede vraag. Wie is verantwoordelijk voor internet?

Niemand dus. Denk je aan ketens, dan denk je allereerst aan veiligheid. Ik denk dat er op nationaal niveau een autoriteit moet komen die de leiding neemt in het opstellen van voorwaarden, eisen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Dat kun je niet aan afzonderlijke partijen overlaten, daarvoor is het te belangrijk. Het zal duidelijk zijn dat als er iets mis is in de keten, je als klant de partij moet kunnen aanspreken die daarover logischerwijs de verantwoordelijkheid heeft. Gaat er iets mis met het mobiel betalen en je bent klant bij de Rabobank, dan moet de bank je daar natuurlijk mee helpen.’

°

Zo komen er dus steeds meer mooie interne- en externe ict-oplossingen die je plug and play kunt toepassen. Die moet je wel goed in samenhang kunnen brengen met interne en externe processen. Wordt er al opgeleid om ketens goed te kunnen

managen? ‘Helaas is het kunnen verbinden van commercie en techniek, het kunnen verbinden van interne- en externe processen, het kunnen verbinden van processen en mensen, geen vaardigheid die wordt aangeleerd op universiteiten en hbo’s. Toch is deze vaardigheid van groot belang. We weten in Nederland studenten helaas nog onvoldoende te overtuigen dat ze een studie in die richting moeten volgen. Ik ben daarom ook zeer bezorgd over de ict-arbeidsmarkt. Ik hoor dat universiteiten hun ict-opleidingen willen sluiten, terwijl we weten dat er over een paar jaar een gigantisch tekort zal zijn. Met het leggen van verbindingen tussen ict en commercie kunnen we geld verdienen, maar ict is volgens de politiek geen topsector. Onbegrijpelijk. ict is in alle sectoren hard nodig, maar aan de universiteiten en hbo-instellingen daalt de instroom aan informaticastudenten. In die opleidingen wordt niet

geïnvesteerd opdat ict meer een bedrijfskundige inbedding kan krijgen en het denken in ketens meer gestalte kan krijgen. Nederland is van nature sterk in innovatie, Nederland is ook een prima testmarkt voor nieuwe producten, maar we doen er te weinig mee. Er zijn mogelijkheden genoeg, maar daar moet je wel met elkaar aan werken. ict-leveranciers en -afnemers, onderwijs en overheid moeten hierin gezamenlijk optrekken.’

Rob van der Hoeven is Area Vice President & Managing Director bij Citrix Systems.

Advertentie

Zwitserse kwaliteit betekent ook ervaring. Voor uw succes bij wereldwijde postzendingen.

Swiss Post biedt u een groot scala aan internationale verzendmogelijkheden voor uw postzendingen, die uw bedrijf nog succesvoller maken. Of het nu gaat om dagelijkse correspondentie, Direct Mailings, kranten, tijdschriften of kleine pakketten, op ons kunt u rekenen. Met onze flexibiliteit, innovatieve mogelijkheden en betrouwbaarheid staan wij u ter zijde als partner bij internationale zendingen. Meer informatie kunt u krijgen via het gratis nummer 0800 swisspost (794 777 678) of kijk op www.swisspost.nl

Excellence delivered.

dossier

analyse

Mooi meegenomen Privéapparatuur meenemen naar het werk is de trend. Dat maakt de invoering van desktopvirtualisatie noodzakelijk. Hoe kun je dat als cio in goede banen leiden; technisch, juridisch en financieel? Tekst Rob van der Hoeven Illustratie Yvonne Kroese

• Stapsgewijs invoeren

Het stapsgewijs invoeren van desktopvirtualisatie bevordert de acceptatie. De eerste groep die over zou moeten gaan betreft medewerkers die gebruikmaken van relatief eenvoudige tekstverwerkingsapplicaties of bedrijfssoftware, zoals hr-, accounting of servicemedewerkers. Als meer applicaties naar het web worden verplaatst, zijn de werknemers aan de beurt die vaker online werken. Met desktopvirtualisatie kunnen zij hun browser-bookmarks, wachtwoorden, geschiedenis, cookies en andere configuraties meenemen, waar ze ook inloggen. De meest uitdagende groep wordt gevormd door de medewerkers die gebruikmaken van ‘zware’ programma’s als 3D-graphics en rich media, zoals ontwerpprogramma’s.

• Het meenemen van instellingen

Minstens zo belangrijk in de acceptatie van desktopvirtualisatie is de eerste indruk die werknemers hebben van hun virtuele desktop. Mensen zijn gehecht aan hun eigen, vertrouwde instellingen. Als ze voor het eerst inloggen op hun virtuele computer en een compleet onbekend scherm zien, zal dat de populariteit van de virtuele desktop weinig goed doen. Met desktopvirtualisatie kunnen complete gebruikersprofielen worden meegenomen van een lokale pc naar de virtuele desktop; van het achtergrondscherm tot wachtwoorden, bestands- en folderstructuren, iconen en shortcuts.

• Voordelen laten zien

E

en werkgever koopt een computer waarmee medewerkers op kantoor kunnen werken. Dat klinkt logisch, en toch verandert het snel. Een groeiende groep werknemers brengt eigen apparaten mee (smartphones, tablets en laptops) en steeds meer bedrijven zien hier de voordelen van in. Het verbieden van privéapparaten op de werkvloer wordt langzaam maar zeker vervangen door het stimuleren hiervan. En waarom ook niet? Het kan veilig, het hoeft niet meer te kosten en het houdt werknemers tevreden. Bovendien kunnen bedrijven hierdoor de nieuwste technologieën binnen de bedrijfsmuren halen. De opkomst van deze bring your own (BYO)-trend vergt wel een nieuwe technologie: desktopvirtualisatie. Daarmee kunnen programma’s, bestanden en complete besturingssystemen vanuit een datacenter aan elke 38 . manage m e nt

Werknemers overtuigen

scope

pc, laptop of tablet worden geleverd. Zo kan een werknemer zijn Windowsdesktop die hij gewend is van zijn pc op kantoor, ook oproepen op de iPad thuis. Kostenbesparingen, eenvoudiger itbeheer en meer continuïteit; de voordelen zijn voor de it-afdeling en het management meestal duidelijk, maar niet alle werknemers zijn direct enthousiast over het werken op hun eigen apparatuur. Vaak wordt gedacht dat het de werkgever puur om een kostenbesparing gaat, omdat voor de gebruikers de voordelen nog niet altijd helder zijn. Al helemaal niet als de prestaties achteruit gaan of als ze ineens moeten werken met een ander bureaublad. Wat zij vaak niet weten, is dat een virtuele desktop juist een vooruitgang kan zijn. Als consument weten veel mensen precies wat ze willen. De consumerization van de ict – consumenten bepalen de trends en

de veranderingen binnen de bedrijfsmuren – zal volgens analistenbureau Gartner de komende tien jaar meer veranderingen op gang brengen dan welke trend dan ook. Dat is nogal ingrijpend: het bedrijfsleven is gewend om nieuwe ontwikkelingen te domineren. Consumerization

Het beste voorbeeld van consumerization is het lezen van werkmail op de privé smartphone. Ook laten werknemers wel eens presentaties zien op hun eigen tablet. Met name de opkomst van mobiele apparaten is verantwoordelijk voor deze revolutie. Een recent rapport van IDC wijst uit dat tachtig procent van de consumenten internettoegang heeft via een smartphone en 36 procent via een tablet. Dat is indrukwekkend, als je bedenkt dat deze apparaten zo’n vier en anderhalf jaar op de markt zijn.

Het is verstandig om niet alleen te laten zien dat een virtuele desktop hetzelfde kan als een fysieke, maar om ook de nieuwe mogelijkheden te laten zien. Eén van de bekendste voordelen is dat gebruikers op elk apparaat binnen het bedrijf kunnen inloggen en hun eigen, persoonlijke desktop krijgen. Dat geldt ook voor medewerkers die thuis werken. Door desktopvirtualisatie hoeven ze niet meer te onthouden op welke computer ze een bepaalde applicatie hebben, of waar de laatste versie van een document staat; door in te loggen op een virtuele desktop kunnen ze thuis de draad weer oppikken waar ze op kantoor zijn opgehouden. Mobiele werkers kunnen zelfs op elke computer – ook een gehuurde of geleende – hun volledige desktopomgeving oproepen.

• BYO stimuleren

Nu de grenzen tussen werk en privé steeds meer vervagen door moderne communicatiemiddelen, kunnen werknemers door bring your own programma’s in de pauze persoonlijke zaken regelen, ’s avonds thuis nog even doorwerken, of tijdens de ochtendspits thuis de e-mail checken en daarna pas naar kantoor rijden. De zakelijke en privéomgeving kunnen naast elkaar draaien op één apparaat, zonder beveiligingsproblemen en gebruikers kunnen naadloos switchen tussen deze omgevingen. nr. 12 / 2011 . 39

analyse

Het komt steeds vaker voor dat bedrijven een apparaat deels of helemaal bekostigen. De werknemer heeft vervolgens de keuze wat hij doet met dit budget: een laptop, tablet of pc aanschaffen. Om zo’n beleid te laten werken, zijn goede afspraken nodig. Het gaat erom een balans te vinden tussen de wensen van de gebruikers en de voorwaarden van de cio. Werknemers willen een eenvoudige toegang tot hun desktoptoepassingen, vanaf elk persoonlijk apparaat, zoals een tablet of smartphone. Cio’s willen volledige controle over de beveiliging en de prestaties, terwijl ze de kosten voor it-support willen minimaliseren. Naast de technische kant, zitten er aan het gebruik van privéapparaten op kantoor ook financiële en juridische kanten. Er zijn zeven factoren die kunnen bijdragen aan het succesvol invoeren van een BYO-programma:

1

Beoordeel werknemers

Voor wie is BYO geschikt? Niet alle werknemers zullen bereid zijn om mee te doen aan een BYO-programma. Het is daarom belangrijk om te toetsen wie er geïnteresseerd is en er ook daadwerkelijk voordelen uithaalt.

2

Ontwikkel beleid met stakeholders

Een voorwaarde voor het implementeren van een BYOprogramma in de gehele organisatie is dat alle stakeholders zoals ict, hr en de juridische afdeling, het eens zijn over een overkoepelend beleid om het resultaat te optimaliseren. Het beleid moet ingaan op toegankelijkheid, eigendom van apparaten, contractuele verplichtingen en omstandigheden waaronder werknemers verantwoordelijk gehouden worden bij contractbreuk.

40 . manage m e nt

scope

3

Bescherm bedrijfsdata

Beveiligingskwesties rondom BYO vloeien voort uit het feit dat het apparaat zelf geen eigendom is van het bedrijf, maar van de werknemer. Dit beveiligingsprobleem is niet nieuw voor de ictafdeling; elke organisatie die haar werknemers van een laptop van het bedrijf voorziet, heeft te maken met zaken als het verlies van data, diefstal of beveiligingsissues buiten het werk. Om een BYO-programma zinvol te maken, moet een organisatie haar werknemers altijd en overal toegang verlenen tot virtuele en bedrijfsoverkoepelende desktops, toepassingen en data. Dit betekent dat sommige data waarschijnlijk op het apparaat van de gebruiker opgeslagen worden. Essentieel is echter dat bij een BYO-oplossing de ict-afdeling de mogelijkheid behoudt om bedrijfsdata te beveiligen, te controleren en om, indien nodig, zakelijke data op apparaten van werknemers te wissen als er sprake is van een beveiligingsbreuk. Dit kan het geval zijn als de werknemer weg gaat, of als het apparaat gestolen wordt.

4

Managers en werknemers op één lijn

Managers en werknemers moeten het eens zijn met alle BYOregels, zodat het programma zowel aansluit op de bedrijfsstructuur als op de toenemende vraag naar een virtuele levensstijl door flexibel gebruik van apparatuur door werknemers te ondersteunen.

5

te verminderen die verbonden zijn aan het gebruik van bedrijfsapparatuur.

6

Moedig gebruik van eigen apparaten aan

Organisaties moeten hun werknemers stimuleren om hun eigen apparaten te kopen en te gebruiken voor zowel persoonlijke als zakelijke doeleinden. Aangezien het apparaat eigendom is van de werknemer, moet er een verantwoordelijkheidsgevoel ontwikkeld worden voor de zakelijke data die er op staan.

7

Investeer in desktopvirtualisatie

Desktopvirtualisatie maakt het mogelijk om vanuit een centraal punt de desktop van werknemers te beheren en toepassingen op aanvraag te leveren. Het werken op een eigen apparaat zal de tevredenheid van de gebruiker doen toenemen, aangezien werknemers de vrijheid krijgen om hun persoonlijke mix samen te stellen van opties, kenmerken en stijlen die bij hun persoonlijkheid en individuele behoefte past. Het geeft hen ook de optie om hun device te personaliseren, wat meestal de voorkeur heeft bij de generatie ‘digital natives’.

Overweeg een sponsorprogramma

Om werknemers aan te moedigen hun eigen apparaten te gebruiken, zouden bedrijven een sponsorprogramma moeten overwegen om zo de langetermijnkosten

Rob van der Hoeven is Area Vice President & Managing Director bij Citrix Systems.

Van zorg tot retail. Onze 509 consultants zijn van alle markten thuis. WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

Interview Rob van der Hoeven Tekst Leo Klaver Fotografie Marcel Bakker

dossier

ronde tafel

Het nieuwe werken heeft een enorme potentie, maar de gewenste veranderingen komen bepaald niet vanzelf. De techniek is namelijk een stuk meegaander dan de mens.

W

erken kun je tegenwoordig overal. Thuis, op kantoor, in het vliegtuig, maakt niet uit. Wat dat betreft is het nieuwe werken al lang en nagenoeg overal ingevoerd. Discussie gesloten? Niet helemaal. Het kan allemaal nog een stuk beter. En veiliger. Thuis werken op een tablet of de pc is toch wat anders dan op kantoor werken op een computer die rechtstreeks is aangesloten op een beveiligde server in een datacenter. En dan is er nog het probleem dat de hoeveelheid informatie alsmaar toeneemt. Wat moet de mens met al die informatie? Aan tafel zitten Maarten Hillenaar (cio Rijk), Aloys Kregting (cio DSM) en Joost van Hest (General Manager BT Professional Service). Antwoord: de mens zal zijn eigen weg in deze omgeving moeten vinden, stap voor stap. Het nieuwe werken is een metafoor die slechts aangeeft dat anders tegen werken, leidinggeven en het behalen van resultaten wordt aangekeken. Net zoals dat ten tijde van de Industriële Revolutie werd gedaan. Het nieuwe werken is daarmee van allen tijde.

42 . manage m e nt

scope

De spagaat van het nieuwe werken nr. 12 / 2011 . 43

RONDE TAFEL

°

‘Bedrijven moeten zich voorbereiden op een toekomst waarin mensen meer dan één werkgever hebben’

Joost van Hest (35)

is sinds 2010 directielid bij BT Benelux. Daarvoor was hij hoofd it Services BT, salesdirecteur bij Atos Origin, salesmanager bij Finntax Telecom en salesmanager en mede-eigenaar van Goodfellas Online BV. 44 . manage m e nt

scope

Welke eerste stappen heeft de overheid gezet als we het hebben over de inrichting van werk in de toekomst? Hillenaar: ‘De Rekenkamer heeft een aantal spraakmakende onderzoeken uitgevoerd naar de implementatie van ict binnen het Rijk. Dat heeft geleid tot onder meer de benoeming van een cio per departement. Ik ben voorzitter van het interdepartementale overleg van cio’s van al deze departementen. De eerste stap die we met elkaar hebben gezet is dat we vrij snel van start zijn gegaan met het zoeken naar een andere manier van werken. Let wel, iedere cio houdt de verbinding met zijn eigen departement vast, maar we hebben ook een eigen agenda, die we gemeenschappelijk gaan uitvoeren. ‘Onze agenda, onze ict-strategie voor de komende vier jaar, ligt op het ogenblik bij de ministerraad om daarna naar de Tweede Kamer te gaan. Het doel is ambtenaren een werkomgeving te bieden die past bij wat de maatschappij van hen vraagt. Daarvoor is het nodig dat we onze panden en onze vaste werkplekken loslaten en op zoek gaan naar flexibiliteit en samenwerking. Daarvoor is een gestandaardiseerde en uniforme informatieinfrastructuur nodig waarbinnen iedereen veilig toegang tot informatie kan hebben. Daar begint alles mee. Als je geen informatie kunt delen, dan kun je ook niet goed samenwerken.

‘ict moet vooral de kerncompetenties van de overheid faciliteren. Er is bij de overheid een enorme verandering gaande, maar deze verandering gaat niet vanzelf. ict faciliteert weliswaar de verandering naar flexibel en geïntegreerd werken, maar er zijn ook dilemma’s. Aan de ene kant is er een groep binnen de overheid voor wie veranderingen niet snel genoeg kunnen aan. Maar er zijn ook mensen die meer traditioneel zijn ingesteld en die graag ‘s morgens naar dezelfde werkplek gaan als de dag daarvoor en op dezelfde computer werken, en niet zozeer uit zijn op verandering. Beide groepen moet je meenemen in de gewenste en gaande veranderingen. Je kunt geen groep aan zijn lot overlaten. Dat is een geweldige spagaat.’

°

Samenwerken vereist dat er procedures zijn... Van Hest: ‘Bij BT gaan we ervan uit dat alles wat we klanten aan mogelijkheden bieden, ook intern moeten kunnen. Eat your own dogfood is onze stelling. Het nieuwe werken is ook het ontwikkelen van beleid hierover, met bijbehorende regels. Met de procedures die we voor intern gebruik ontwikkelen, kunnen we ook onze klanten helpen. ‘Uiteraard willen we gewenste veranderingen ook technisch faciliteren. Dat kan op veel verschillende manieren. Zoals de ruimtes waarin onze medewerkers videoconferenties kunnen houden met andere vestigingen en samen aan projecten kunnen werken. Het is opvallend dat vooral mensen die niet al te ver van elkaar werken – bijvoorbeeld in Amsterdam en Brussel – en elkaar kennen meer via videoconferentie doen. ‘Beleid en procedures zijn ook nodig voor gebruik van apparatuur of sociale media als Yammer en Twitter. We zitten nu in de fase dat we accepteren dat medewerkers hun eigen apparatuur meenemen om daarop te kunnen werken, maar dat nog niet volledig faciliteren. Zo posten we via Twitter vacatures, maar eenmaal aangenomen kunnen ze met de zakelijke Blackberry niet meer twitteren. Dat kan dus niet.’ Kregting: ‘DSM wil het nieuwe werken internationaal doorvoeren. Dan dien je met drie aspecten rekening te houden: werkplek, technologie en mens. Voor alle aspecten geldt dat het nieuwe werken aantrekkelijk moet worden gemaakt. Anders doen mensen het niet. Wat betreft de werkplek, niemand in onze Sittardse vestiging bijvoorbeeld heeft nog een eigen kamer. Ik ook niet. Alleen de secretaresses hebben een vaste werkplek. Vaste telefonie is er eigenlijk ook niet meer. Deze aanpak heeft in Sittard geleid tot een vloerreductie van dertig procent. Daarmee hebben we een grote verbouwing in hetzelfde jaar terugverdiend.

‘Dat ik geen eigen kamer meer heb, was aanvankelijk een aparte ervaring, maar daarna een verademing. Ik hoef nu niet meer de hele dag in hetzelfde hok te zitten, niet elk gaatje in mijn agenda wordt onmiddellijk opgevuld, ik hoef niet meer als een machine te worden geoptimaliseerd. Ik houd meer tijd en ruimte over, heb wat minder meetings, minder e-mails te verwerken en kan nu met behulp van collaboration tools meer met anderen samenwerken waardoor er meer kennis van buiten naar binnen komt.’

Aloys Kregting (43)

is sinds 2008 cio bij DSM. Daarvoor was hij cio bij Numico, it-manager bij Unilever, directeur bij Unisource en itmanager bij KPN. Hij is lid van de Global CIO Group en van het CIO Platform Nederland.

°

Het wordt steeds zichtbaarder dat de gebruiker zelf wil bepalen op welke apparatuur hij wil werken. Betekent deze ontwikkeling niet het einde van de traditionele it-afdeling? Hillenaar: ‘Dat een ict-afdeling niet alles hoeft te leveren, betekent nog niet dat er geen rol meer voor deze afdeling is. Wat blijft is de zorg voor grote delen van de infrastructuur, zoals de netwerken, de opslag van de informatie, de applicaties. Daarnaast moet er aandacht blijven voor de wijze waarop medewerkers maar ook anderen met het nieuwe werken of sociale media omgaan. Een politicus moet vanwege zijn eigen veiligheid niet twitteren waar hij naar toe gaat, maar als hij dat wil alleen melden waar hij vandaan komt en wat hij daar heeft gedaan. ‘Medewerkers moeten een grote betrokkenheid hebben bij de manier van werken en snappen wat ze aan het doen zijn. Ze moeten snappen dat er veilig gewerkt moet worden, omdat vertrouwelijkheid van gegevens bij de overheid heel zwaar weegt. Het is inmiddels een vanzelfsprekendheid geworden om te werken met een iPad en Blackberry, maar voor veilig werken is meer nodig. Medewerkers moeten bijvoorbeeld snappen dat ze hun apparatuur moeten wipen, gegevens eraf moeten halen voordat ze het wegdoen opdat er geen vertrouwelijke gegevens op straat komen te liggen. Dat proces moet je sturen en begeleiden.’ Kregting: ‘Bij DSM hanteren we het triple Aprincipe: elke werkplek moet anytime, any place, en met any device toegang hebben tot onze webmail, applicaties en informatie. Bovendien willen we dat alle applicaties via een browser (internet centric) te benaderen zijn. ict blijft ook nodig om op een veilige en gestructureerde manier toegang te geven tot de infrastructuur en om basiszaken zoals identity and access management zo te regelen dat iedereen toegang krijgt tot informatie en applicaties die hij in zijn functie mag en moet gebruiken. Wie is wie en wat mag hij doen met welke apparatuur? De apparatuur aan de voorkant maakt slechts tien procent uit van de gehele infrastructuur.’

‘Jonge mensen willen helemaal niet thuis werken, die willen van collega’s leren’

Hillenaar: ‘Precies. De achterkant van ict groeit nog steeds. Zo stijgt de behoefte aan opslagcapaciteit behoorlijk. We hebben nu 64 datacentra die met elkaar 18.250 vierkante meter vloeroppervlakte innemen. Door te standaardiseren en te rationaliseren kunnen we dit terugbrengen naar 2500 vierkante meter, maar ik weet zeker dat de vraag naar opslagcapaciteit veel groter wordt de komende vijf jaar.’ Van Hest: ‘Je zult altijd randvoorwaarden moeten opstellen voor het gebruik van apparatuur, maar ook voor het gebruik van WIFI, wipen, sociale media et cetera. IT Governance blijft nodig, ook in een consumerized omgeving. In de toekomst zul je je als bedrijf moeten voorbereiden op een situatie waarin mensen bij meer dan één werkgever gaan werken. Dan zijn goede afspraken onontbeerlijk. ‘Overigens is apparatuur die draait op het Android open source-platform van Google net als een iPad technisch gezien goed te beveiligen. Ik ben natuurlijk een echte gadgetman die weet hoe je dat moet doen. Ais je een apparaat hebt dat goed werkt, dan heb je zo een community van zestig man om je heen die er ook alles van willen weten. Goed voorbeeld doet goed volgen. Beveiligingsissues zijn goed in en door communities op te lossen.’ Kregting: ‘Je hebt een ict-afdeling ook altijd nog nodig om gesprekken te voeren over licentievergoedingen. Wat dat betreft staan we ook aan de vooravond van mogelijke grote veranderingen waarin licenties steeds meer een vergoeding moeten zijn nr. 12 / 2011 . 45

Kiest u manager 1 of manager 2?

RONDE TAFEL

Maarten Hillenaar (53)

°

‘Er is zo véél informatie, zelf vind ik e-mail een absoluut drama’

46 . manage m e nt

voor het gebruik, in plaats van een vergoeding per gebruiker. Dat is natuurlijk een bedreiging voor de vendors. Zij moeten in het kader van de flexibilisering van arbeid en software gaan nadenken over nieuwe verdienmodellen.’

°

Is het denkbaar dat in de toekomst het nieuwe werken geheel kan worden ondersteund door middel van cloudcomputing? Van Hest: ‘Nee, het zal voorlopig een combinatie zijn van cloudcomputing en traditionelere vormen van automatisering. Vergeet niet dat veel bedrijven en zeker ook de overheid nog veel legacy-systemen kennen. Het omschakelen naar een volledige cloudomgeving zou te prijzig zijn.’ Kregting: ‘DSM denkt ook dat hybride-oplossingen voorlopig de toekomst zullen zijn. Wat betreft cloudcomputing zijn overigens twee zaken nog niet goed geregeld: security en interoperabiliteit ofwel het kunnen samenwerken van verschillende ictsystemen.’ Hillenaar: ‘Ik gebruik een stuk of vijf apparaten dwars door elkaar, privé en op kantoor, Androidtelefoon, Android-tablet, pc, iPad. Dat gaat prima. Daar zit natuurlijk al een stuk cloud in. Verder zijn we bij de overheid vooral bezig met standaardisatie en bekijken we de infrastructuur vanuit de noodzaak om gegevens met elkaar te delen. Die standaardisatie is nodig om ons vervolgens vrijheden als cloudcomputing te kunnen veroorloven.’

Rob van der Hoeven is Area Vice President & Managing Director bij Citrix Systems.

Het invullen van vacatures kost u veel tijd en geld. Met RECCEN is dat verleden tijd. Werving RECCEN Wij plaatsen uw vacature met bedrijfsnaam op alle relevante vacaturebanken. Label B is inclusief Internet-search. Label C omvat tevens een advertentie in een vakblad.

Selectie RECCEN Op basis van uw specifieke criteria, voeren onze recruiters de selectie uit. Alleen de geselecteerde kandidaten komen bij u op gesprek. Binnen 60 dagen is uw vacature ingevuld! Zo niet, dan ontvangt u 25% van het Labelbedrag terug.

Manager 2 Wervingskosten:

Manager 1 Wervingskosten:

Label C

Ander bureau

RECCEN

¤ 4.000

Tarieven zijn excl. BTW

is sinds 2009 directeur informatievoorziening Rijk (cio). Daarvoor was hij consultant bij Expertise Centrum, algemeen directeur bij Pink Roccade en hoofd informatiebeleid bij Vereniging Nederlandse Gemeenten.

Zitten er ook nadelen aan het nieuwe werken? Kregting: ‘Of je nu thuis werkt of op kantoor of waar dan ook, je moet doen wat van je wordt verwacht. In tegenstelling met wat vaak wordt geschreven, willen juist veel jonge mensen helemaal niet graag thuiswerken. Die werken graag fysiek in teamverband en willen juist van andere en meer ervaren collega’s leren. Die moeten hun plek nog vinden in deze maatschappij, leren begrijpen wat hun eigen toegevoegde waarde is ten opzichte van de strategie van DSM en dat gaat in een virtuele wereld wat moeilijker dan in een fysieke. We besteden daarom binnen DSM veel tijd aan virtuele teamworking en cultural awareness. Er zijn virtuele teamcoaches die mensen begeleiden en meetings helpen opzetten opdat men elkaar kan ontmoeten. Zo wordt er bijvoorbeeld per team gedefinieerd hoe vaak dat team minimaal fysiek bij elkaar moet komen. ‘Een nadeel is ook dat het nieuwe werken goed werkt voor een grote middengroep, de mensen die tevreden zijn in hun huidige baan. Maar voor collega’s die of niet zo positief zijn of juist heel erg positief zijn over een bedrijf, is er een groot risico. De eerste groep zou wel eens heel andere dingen kunnen gaan doen dan werken voor de baas. De andere groep zou zo maar eens dagen kunnen gaan maken van zeven uur ‘s ochtends tot elf uur ‘s avonds. In die laatste groep zitten veel high potentials die het gevaar lopen een burn-out te krijgen. Die beide groepen moet je heel goed in de gaten houden. Dit betekent voornamelijk veel voor het management: dat moet echt op output gaan managen in plaats van aanwezigheid.’ Hillenaar: ‘Privé en werk lopen tegenwoordig volledig door elkaar. Het feit dat je altijd bij informatie kunt komen, heeft zo zijn voordelen, maar ook zijn nadelen. Zelf vind ik e-mail een absoluut drama, zeer frustrerend. En er is zo véél informatie, het volgen daarvan is al lastig. Je zult daarin je eigen weg moeten vinden. Of je nu directeur bent of een zzp’er. Iedereen zal op zoek blijven naar zingeving. Wat wil en kun je doen? Het nieuwe werken is voor mij dan ook meer een metafoor voor verandering en anders met elkaar samenwerken.’

¤ 12.000 Label C

Label A

Label B

8 Vacaturebanken Selectie

12 Vacaturebanken Selectie I-Search

12 Vacaturebanken Selectie I-Search Advertentie vakblad

¤ 2.000

¤ 3.000

¤ 4.000

scope

Stationspark 704-708 | 3364 DA Sliedrecht | T 0184 - 42 51 41 | E [email protected]

RECCEN.NL Baanbrekend in recruitment!

Reageren op een nieuwe realiteit De agenda van de cfo

Het is eenzaam aan de top. Toch delen ook bestuurders hun ideeën, dilemma’s en problemen vaak met een kleine kring vertrouwelingen. De Amerikanen noemen dit een ‘kitchen cabinet’, naar het selecte clubje informele adviseurs dat samen met de zevende Amerikaanse president Andrew Jackson het kabinetsbeleid vormgaf, in de keuken van het Witte Huis. Wie zitten er in het keukenkabinet van de Nederlandse topmanager?

keuken kabinet

‘Moet ik versnellen of juist niet?’ Timo Huges (46), ceo FloraHolland. De grootste bloemenveiling ter wereld heeft een omzet van vier miljard euro, 4200 medewerkers en 5000 ledentelers.

Een tijd waarin de wereldeconomie de weg kwijt is, vergt het uiterste van het richtingsgevoel van bestuurders. Hoe houden de cfo’s hun bedrijf op de juiste weg? Wat is hun strategie, op de korte maar vooral op de lange termijn? Op zoek naar antwoorden op deze vragen heeft Deloitte gesproken met 14 gezaghebbende cfo’s van (internationaal) veelal beursgenoteerde ondernemingen. Deze gesprekken hebben geresulteerd in een publicatie met interviews en opinieartikelen getiteld ‘Reageren op een nieuwe realiteit – De agenda van de cfo.’ Benieuwd hoe cfo’s reageren op de nieuwe realiteit? Ga naar www.deloitte.nl/cfoagenda en lees meer.

‘Waar ben je, wat doe je en hoe zijn de marges? Die drie vragen kreeg ik soms zeven dagen per week van Henk Benjamins, mijn manager en later bestuursvoorzitter bij transportbedrijf Frans Maas, waar ik mijn carrière begon. Hij fungeerde als mijn mentor en kon elk moment van de dag bellen, ook als ik op zaterdagavond thuis met mijn gezin aan tafel zat. Dat houdt je scherp en gefocust. Mijn eerste opdracht was een verkoopkantoor in Engeland op te zetten; hij gaf me een enkele reis Bristol en 1500 pond mee. Uiteindelijk heb ik het gered. Ik heb er een down-to-earth-mentaliteit aan overgehouden. Toen ik ceo werd van FloraHolland heb ik Carel van den Driest, oud-bestuursvoorzitter van Vopak, gevraagd mij te coachen. Ik was nooit eerder eerste man geweest. Het was een positie die ik ambieerde, maar als je het dan ineens bent, zoek je bevestiging voor je aanpak. Bovendien zat ik midden in een fusieproces. Ik ben twee jaar lang ieder kwartaal twee uur bij hem thuis geweest. Zeven kwartier liep ik leeg en in het laatste kwartier gaf hij feedback en lichte tips, bijvoorbeeld of ik het fusieproces moest versnellen of juist niet, of hoe ik moest omgaan met de achterban. Hij zei het niet voor, want je moet het zèlf doen. Heel soms bel ik nog met beide heren. Ik heb een blind vertrouwen in ze en dat is ook een absolute voorwaarde. Je stelt je tenslotte kwetsbaar op. Voor specifieke vraagstukken leg ik mijn oor af en toe te luisteren in mijn netwerk van zowel vrienden als zakelijke relaties, verbonden aan AEX-genoteerde bedrijven of eigen ondernemers. Maar ik vertrouw ook praktisch alles toe aan mijn eigen directieteam, inclusief ingewikkelde uitdagingen.’ • Interview Marike van Zanten Fotografie Maurits Giesen

© 2011 Deloitte The Netherlands nr. 12 / 2011 . 49

onder zoek

Een organisatie zonder strategie is gedoemd tot falen. Maar een strategie heeft pas zin als deze door de gehele organisatie wordt begrepen. Een nieuw meetinstrument kan dat controleren. Tekst Rob Hartgers

E

en strategie is meer dan het papieren plan’, zegt Marco de Haas. ‘Als er binnen de organisatie geen significante consensus is over de strategie, kun je als topmanagement moeilijk volhouden dat je überhaupt een strategie hebt. Als iedereen zijn eigen ding doet run je geen bedrijf, maar een sociale werkplaats.’ De Haas promoveerde aan de TU Eindhoven op een onderzoek naar de toepassing van strategie in organisaties. Sinds 2003 doet hij aan de Erasmus Universiteit onderzoek naar strategische alignment, ofwel de mate waarin er in een organisatie consensus bestaat over de voorgenomen strategie. Hij ontwikkelde een instrument waarmee deze alignment kan worden ge50 . manage m e nt

scope

meten, de S-ray Alignment Scan. Begin dit jaar richtte De Haas samen met de Erasmus Universiteit het bedrijf S-ray Diagnostics op. Met zijn team ‘diagnosticeert’ hij bij organisaties de strategische alignment. De resultaten van die diagnoses worden gebruikt voor verder onderzoek. Ontkoppeling

Onderzoek naar strategische alignment is niet nieuw. Er wordt al zeker veertig jaar onderzoek gedaan naar de relatie tussen consensus en performance. Dat onderzoek beperkte zich tot het management. Uit al die onderzoeken blijkt dat de organisatie beter presteert naarmate de consensus binnen het management in verband met de voorgenomen bedrijfsstrategie beter

is ontwikkeld. Vreemd genoeg is nooit gekeken naar de strategische alignment in de rest van de organisatie. Die vraag bleef liggen omdat er geen methode was om dat te meten. Met het meetinstrument van de Erasmus Universiteit kan dat wel.’ De eerste onderzoeksresultaten stemmen somber: Misalignment is eerder regel dan uitzondering. ‘Als ik een bedrijf binnenloop en tien managers vraag of ze mij de belangrijkste doelen van de strategie kunnen vertellen, krijg ik tien verschillende antwoorden. De operatie is vaak ontkoppeld van het topmanagement. Een misser, want als je wilt dat je strategie echt wordt uitgevoerd, moet je ervoor zorgen dat iedereen in de organisatie – op alle niveaus – weet wat die strategie behelst.’

iStockphoto

PERSONEEL SNAPT DE STRATEGIE NIET

Consensus over de te volgen strategie blijkt zelfs belangrijker dan de juistheid van de strategie. Eerdere onderzoekers hebben vastgesteld dat organisaties waar het gemeenschappelijke begrip van de strategie minimaal is, slecht presteren. Omgekeerd gaat een hoge mate van consensus hand in hand met goede prestaties. ‘Het zou toch wel heel toevallig zijn als in alle gevallen van sterke consensus en sterke performance de strategie goed is en in de andere gevallen de strategie altijd slecht.’ zegt De Haas. Daar geloof ik niet in. Onze conclusie is dat organisaties per definitie succesvoller zijn als iedereen dezelfde kant op loopt. In welke richting ze lopen doet er minder toe. Maak een heldere keuze, zodat iedereen snapt wat de strategie is en daar ook naar handelt.’ strategie op een A4-tje

Het is niet noodzakelijk voor het topmanagement om de organisatie in een vroege fase te betrekken bij de strategievorming. In grote organisaties is dat onmogelijk. Het begint bij het senior management. Als het management vervolgens wil dat je strategie wordt begrepen moet die heel eenvoudig zijn. Het moet een gefocust en

gecondenseerd verhaal zijn dat op één A4-tje past. In de kern draait het in een strategische visie om twee vragen: ‘Waar willen we naartoe en hoe denken we daar te komen? Die vragen moeten beantwoord worden met maximaal zeven doelstellingen elk. Uit onderzoek blijkt dat het cognitieve vermogen van mensen beperkt is. Meer dan zeven informatie-eenheden vindt ons brein lastig om te bevatten. Als je een strategie nastreeft met vijftig doelstellingen werkt het gegarandeerd niet. De Haas: ‘Ik zie soms managementdashboards met

Consenus over de strategie blijkt belangrijker dan de juiste strategie

honderden Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI’s). Medewerkers gaan dan voor zichzelf uitmaken welke KPI’s ze belangrijk vinden.’ Behandeladvies

Het onderzoek beoogt ook de oorzaken van de misalignment bloot te leggen. ‘Naast de mate van alignment wordt ook een aantal onderliggende indicatoren gemeten. Dat zijn condities waarop een organisatie goed hoort te scoren. Een belangrijke indicator is de ‘strategic awareness’ in een organisatie. Een slechte score betekent dat er slecht is gecommuniceerd over de strategie. Een andere onderliggende factor is het vermogen tot transformationeel leiderschap van de directie. Als dat niet goed is ontwikkeld, luistert het management slecht en dringt het medewerkers de eigen visie op. In sommige gevallen scoort een organisatie goed op alle onderliggende factoren, terwijl er toch weinig consensus is over de strategie. In de meeste gevallen is er dan inhoudelijk iets mis met de gekozen strategie. Medewerkers op de lagere niveaus van de organisatie hebben blijkbaar totaal andere strategische ideeën, of ze snappen de ideeën van het management simpelweg niet.’ nr. 12 / 2011 . 51

www.bose.nl

Volgens Bose is dit

geen tv.

Bose VideoWave entertainment-systeem. ®

®

Hd-beeld. Home cinema-geluid. Geen zichtbare luidsprekers. De complete home cinema-ervaring bestaat uit haarscherpe beelden én omringt u met meeslepend geluid. Veel hd-flatscreen-tv’s leveren een prima beeldkwaliteit, maar het geluid laat vaak te wensen over. Om te kunnen opgaan in het sensationele gebulder van een F1-race of het knakken van een takje in een bloedstollende thriller hebt u een apart home cinema-geluidssysteem nodig. Tot nu toe. Het Bose VideoWave entertainment-systeem is het enige hd-scherm met een compleet ingebouwd ®

®

home cinema-geluidssysteem. Dankzij exclusieve Bose-technologieën wordt geluid gereproduceerd op plaatsen waar geen luidsprekers staan, met als resultaat een ervaring die u niet voor mogelijk hield. Eén compleet en gebruiksvriendelijk home entertainment-systeem dat een resolutie van 1080p combineert met Bose home cinema-geluid. Zoveel meer dan zomaar een tv.

Als u denkt aan een nieuwe tv, kom dan eerst kennismaken met het Bose VideoWave -systeem. ®

®

manage ment denker

Managementdenker

Manfred Kets de Vries:

‘Al die aandacht voor leiderschap is pure angst’ Menig ceo heeft bij hem op de divan gelegen. En dat lag lang niet altijd lekker. Maar ze leerden er wel van, en staan voor Manfred Kets de Vries in de rij. Een gesprek over de geheimen van goed leiderschap en het nut van zelfreflectie. Interviewer Gert van der Houwen Tekst Paul Groothengel Fotografie Matthew Lloyd

‘Vrouwen zijn lang niet zo narcistisch als mannen’

Z

ijn jaarlijkse leiderschapsseminars zijn steevast ruim van tevoren volgeboekt. En dat terwijl topbestuurders op geen enkel ontzag hoeven te rekenen. Want de vermaarde psychoanalyticus, ondermeer oprichter van INSEAD’s Global Leadership Center in Fontainebleau, Singapore en Abu Dhabi, is scherp en kritisch. Hij betitelt veel leiders als narcisten, die weinig kaas hebben gegeten van de zo broodnodige zelfreflectie. Als haantjes die slecht kunnen luisteren. Maar er is hoop, zo is zijn ervaring: tegen groepsdruk van collega’s zijn ze minder bestand, waardoor ze toch hun gedrag kunnen aanpassen.

We spreken Manfred Kets de Vries op een hotelkamer in Londen, de dag nadat Merkel en Sarkozy in Brussel, op de zoveelste Top der Toppen, de euro hebben geprobeerd te redden. Kets de Vries – aimabel, geestig en een intrigerende spraakwaterval – volgt de politieke schermutselingen nauwgezet, want ook hier gaat het over zijn passie: leiderschap. Of beter, het gebrek daaraan. Alleen het leiderschap van Merkel kan er in zijn ogen nog mee door. Het probleem: ook politieke leiders worden gegijzeld door het o zo schadelijke kortetermijndenken, oordeelt Kets de Vries. nr. 12 / 2011 . 55

managementdenker

Manfred Kets de Vries (69)

°

Welk onderscheid maakt u tussen managers en leiders? ‘Managers zijn eerder bureaucraat, zijn transactioneel ingesteld. Goede leiders halen het beste uit hun mensen, maken ze beter dan ze denken te zijn. Ze kunnen creative destructors zijn, zoals Steve Jobs. Maar goed leiderschap is ook teamwork, want niemand kan het alleen af. Het imago van leiders is beter dan dat van managers en dat is niet altijd terecht. Een organisatie heeft beide even hard nodig. De een voor de dagelijkse controlefuncties, de ander voor de strategie van de toekomst.’

°

Is leiderschap een rol of een persoonlijkheidskenmerk? ‘Dan refereer je aan het aloude debat nature-nurture. Het is duidelijk een combinatie. Er is ook een relatie tussen iemands persoonlijkheidskarakteristieken en zijn stijl van leiderschap. Daarnaast speelt een heel pakket aan ontwikkelingservaringen een grote rol. Vooral de ervaringen in de kindertijd zijn essentieel, plus je positie in het gezin, de

‘Goede leiders halen het beste uit hun mensen, maken ze beter dan ze denken te zijn’ 56 . manage m e nt

scope

rolmodellen van je ouders en andere belangrijke familieleden. Vervolgens je ervaringen op school, liep je daar bijvoorbeeld een inspirerende leraar tegen het lijf die voor jou als rolmodel fungeerde? Zo rond het dertigste levensjaar is een groot deel van iemands persoonlijkheid wel gevormd. Daarna kun je er nog wel wat aan doen, maar dan gaat het eerder om de details.’

°

Leiderschap kan gevaarlijke kanten hebben. Mijn stelling is dat bijna honderd procent van de leiders slecht zijn voor hun omgeving, voor hun organisatie. ‘Nou nou, dat vind ik wel erg hoog, erg pessimistisch. Ik zeg altijd: tussen de veertig en vijftig procent van de leiders zou niet in die positie moeten zijn. Inderdaad, dat is nog steeds een flink percentage. Hoe dan ook, leiders moeten twee rollen vervullen die gebalanceerd moeten zijn. Een van de rollen is de charismatische, waarbij ze hun mensen inspirerend en strategisch de weg wijzen, als het ware regisseren; leiders zijn dan handelaren in hoop, om Napoleon te citeren. En daarnaast de rol van de architect, van designer van structurele performance systems, waar Henry Mintzberg veel over heeft geschreven.’

°

Hoe verklaart u die enorme aandacht voor leiderschap? ‘Die aandacht is inderdaad ongelooflijk. Amazon biedt een slordige 70.000 boeken aan over leiderschap, onwaarschijnlijk veel. Simpel gezegd kunnen we al die aandacht verklaren door het fenomeen angst. Pure angst. We schijnen allemaal een big papa of big mama nodig te hebben die voor ons zorgt. Die afhankelijkheidsrelatie zit in ieder van ons. Dus ook in journalisten en wetenschappers die leiderschap bestuderen en de aandacht daarvoor blijven aanjagen. Veel is altijd hetzelfde gebleven; ik heb geschreven over grote leiders

zoals Alexander de Grote en Shaka Zoeloe. Als je kijkt naar hun karakteristieken zoals hun gezinsachtergrond, waarbij je opvallend vaak een afwezige vader en een dominante moeder ziet, is er vergeleken met de leiders van nu weinig veranderd. Onze huidige leiders hebben grofweg vaak dezelfde karakteristieken. Maar de praktijk van organisaties is wel veranderd, structuren zijn gekanteld van een model van Command, Control en Compartimenzation naar een model van Interaction, Innovation en Information. De klassieke, hiërarchische organisaties worden langzaam maar zeker vervangen door platte netwerkorganisaties. De organisaties van de toekomst zijn veel meer horizontaal dan verticaal. Dat heeft enorme gevolgen voor leiderschap. Leiders moeten hierdoor veel lateraler gaan denken en doen.’

°

Zijn ze daartoe in staat? ‘Ja, maar vaak met moeite. Met de kanttekening dat vrouwen dat veel beter kunnen. Het suggereert dat we meer vrouwelijke leiders nodig hebben, want die kunnen beter en sneller lateraal denken. En ze zijn lang niet zo narcistisch. Helaas zijn mannen vaak een beetje bang voor vrouwen, als die hun baas zijn. Veel mannen hebben daar nog steeds moeite mee, hoewel het in de loop der jaren langzaam beter wordt. Maar het gaat mij te traag, ik zie nog te weinig vrouwelijke topleiders. Ik ben dan ook voorstander van een quotering zoals in Noorwegen.’

Opleiding Economie, UVA MBA en DBA in management aan Harvard Business School. Psychoanalyse, Canadian Psychoanalytic Society en de International Psychoanalytical Association.

Loopbaan Hoogleraar aan McGill University, de Ecole des Hautes Etudes Commerciales te Montreal en de Harvard Business School. Sinds 1987 leerstoel voor leiderschap aan de INSEAD businessschool in Fontainebleau, Singapore en Abu Dhabi. Oprichter van het INSEAD Global Leaderschip Center. Vijf onderscheidingen voor excellent docentschap van INSEAD. 2008 Lifetime Achievement Award van de International Leadership Association. Vision of Excellence Award van de Institute of Coaching, Harvard Medical School. Kets de Vries schreef meer dan dertig boeken waaronder De Neurotische Organisatie (1984), Organisaties op de divan (1991), The New Global Leaders (1999), Wat leiders drijft (2006) en de essaybundel Seks & Geld, Geluk & Dood (2008). Zijn boeken zijn in 31 talen vertaald. Thuis Manfred Kets de Vries is getrouwd en leeft in het centrum van Parijs.

°

Ontvangt u in uw leiderschapsseminars veel vrouwen? ‘Ja, we moeten daar wel hard ons best voor doen, maar het lukt. In ons programma ‘Consulting and Coaching for Change’ bijvoorbeeld, bestaat inmiddels de helft uit vrouwen. Ik geloof in diversiteit, niet alleen in de zin van geslacht, ook in de zin van leeftijd, culturele

Meer over Manfred Kets de Vries op www.managementscope.nl

achtergrond, et cetera. Goed gemengde teams zijn veel creatiever dan nietgemengde teams, blijkt uit onderzoek van de London Business School.’

°

Uw jaarlijkse ceo-seminar ‘The Challenge of Leadership’, waarin u twintig ceo’s tegelijk begeleidt, zijn beroemd. Met welke problemen komen deze leiders bij u, en wat leert u hen? ‘Die problemen, of vraagstukken, lopen uiteen. Denk aan een gebrek aan zelfwaardering, continue hoge stress, of slechte relaties in de organisatorische en persoonlijke sfeer. Soms realiseren leiders zich dat hun organisatie een probleem heeft, maar weten ze niet wat ze ermee aan moeten. Of ze worstelen met existentiële levensvragen: ik sta nu zeven jaar aan de top als ceo, wat moet ik hierna nog? Eigenlijk verveel ik me een beetje. Ik leer hen meer over henzelf, leer ze écht te praten. Daarmee bedoel ik een gesprek dat nou ‘ns niet gaat over hun glorieuze successen, het weer, de politiek, voetbal of de beurskoers van hun onderneming. Elke ceo krijgt in ons programma bijvoorbeeld meer dan een uur de tijd om voor de hele groep een

presentatie over zijn leven te geven, waarbij de andere deelnemers aandachtig luisteren. Dat vindt zo’n leider moeilijk want dat is hij helemaal niet gewend. Want waar gaat hij over praten? Over zijn perverse kanten? The more you tell, the more you get. Zo’n sessie kan ook ervaren worden als een catharsis maar heeft vaak, en dat hangt af van de discussie die erop volgt, een enorm effect op zo’n leider. Door de feedback van de groep kan hij ervaren dat hij niet alleen is in zijn ellende, en dat geeft hem hoop. En de andere deelnemers helpen hem die hoop waar te maken.’

°

U ontmoet deze leiders in dit seminar bij elkaar vier weken, verspreid over een jaar. Ik kan me niet voorstellen dat dit leidt tot interessante, blijvende gedragsveranderingen. ‘Daar vergist u zich schromelijk in. Mijn ervaring is anders. Ik ben een groot aanhanger van groepscoaching. Onder druk van een door hem gerespecteerde peer group is een leider wel degelijk in staat te veranderen. Dat werkt veel beter dan individuele coaching, is mijn ervaring. Met die opvatting is INSEAD uitgegroeid tot het wereldwijd grootste instituut nr. 12 / 2011 . 57

managementdenker

in groepscoaching, en de tweede ter wereld in leiderschapscoaching. Om een simplistisch voorbeeld te geven: als jij in een groep aankondigt te stoppen met roken, en je vraagt dezelfde mensen de volgende dag toch om een sigaret, krijg je zóveel commentaar dat je het wel uit je hoofd laat. De groep is in staat je tot ander gedrag te dwingen. En dan helpt herhaling natuurlijk wel, daarom haal ik hen na een half jaar weer terug op ons instituut om te zien of alle beloften zijn gerealiseerd.’

°

Wat moet een goede leider kunnen? ‘Ik ben niet alleen beïnvloed door de psychoanalyse, maar ook door de evolutionaire psychologie. Ik mag leiders dan ook graag vergelijken met zilverruggorilla’s. De vergelijking is treffend. De eerste taak en verantwoordelijkheid van de leider van de gorilla’s is: vind de bananen! Dus geeft hij de andere gorilla’s richting en focus om naar die bananen te zoeken. In de jungle komen ze vervolgens allerlei andere beesten tegen die mogelijk de jonge gorilla’s willen aanvallen, denk aan luipaarden. Dus de leider moet ook bescherming bieden. Verder moet hij de conflicten tussen de mannetjes en vrouwtjes in de gaten houden, hij moet dus orde kunnen houden. Dat zijn de drie pijlers van leiderschap: richting geven, beschermen en controleren.’

°

In uw werk hecht u veel waarde aan de kwaliteit van reflecteren. Waarom is zelfreflectie zo belangrijk voor leiders? ‘Als je niet alleen kunt zijn, ben je heel alleen. Ik ken een Australische ceo van een zeer groot bedrijf, die iedere dag dertig minuten in zijn dagboek schrijft. Hij maakt dan de balans op van wat hij die dag heeft gedaan en of dat zinvol was. Heel goed. Niet voor niets stond er op het voorportaal van Apollo’s tempel in Delphi “Ken uzelf ”. Zoals de indianen zeggen: als je 58 . manage m e nt

scope

op een dood paard rijdt, kun je maar beter afstappen. Maar veel leiders blijven gewoon op dat dode paard zitten, in de hoop dat er iets anders gebeurt. Ze denken niet na, hebben geen zelfreflectie, weten niet waar ze naartoe rennen en met welke reden.’

°

Kunt u mensen zelfreflectie aanleren? ‘Jazeker, als je ze op de juiste manier aanpakt. Het is niet altijd makkelijk omdat veel leiders narcisten zijn. Bovendien luisteren ze opvallend slecht, hoe vaak hoor je medewerkers niet verzuchten dat hun baas niet naar hen luistert? Een goed leider heeft gevoel voor introspectie, kan luisteren en meevoelen. Dat soort leiderschap is in veel organisaties nog een utopie. Daar heerst vooral de angst. Ik geloof totaal niet in management by fear; een beetje spanning mag wel, maar angstige mensen kunnen onmogelijk creatief zijn. Een organisatie moet niet verworden tot een concentratiekamp, toch? Mijn ideale organisatie is de wat ik noem authentizotische organisatie. Dat heb ik samengesteld uit de Griekse woorden authentikos en zotikos en staat voor het soort organisaties waar mensen het beste van zichzelf geven. Je moet als leider een authentieke organisatie bouwen, waarbij je mensen energie putten uit hun werk, waar mensen elkaar vertrouwen. Dat draagt bij aan hun geluk, en zo bouw je aan betere resultaten. In leiderschapscoaching houd ik leiders altijd twee regels voor: je moet het ijzer smeden als het koud is; daarmee bedoel ik dat je als leider goed moet timen wanneer je iemand wat zegt. Doe je dat op een verkeerd moment, als het ijzer nog te heet is, dan schiet iemand in de verdediging en bereik je je doel niet. En de tweede regel, afkomstig van Hippocrates, is heel simpel: do no harm. Makkelijk gezegd, maar leiders hebben er in praktijk vaak veel moeite mee.’

‘Tussen de veertig en vijftig procent van de leiders zou niet die positie moeten hebben’

MASTER

THE CLOUD

met HP en haar partners

In een dynamische markt heeft u behoefte aan een IT-omgeving waarmee u snel de beste IT-diensten aan uw medewerkers en klanten kunt leveren. Een omgeving die flexibel, schaalbaar en minder complex is, waarbij de kosten inzichtelijk zijn. En waarbij u optimaal profiteert van de mogelijkheden van Cloud. HP en haar partners hebben alle hardware, software, diensten, kennis en ervaring in huis om samen met u de (cloud)omgeving samen te stellen die het beste past bij uw organisatie. Wat blijft u zelf doen en welke IT-functies koopt u in? Kiest u voor een private, public of hybride cloud? Onze cloudoplossingen stellen u in staat om exact de juiste IT-functionaliteit aan te schaffen en op elk gewenst moment capaciteit en applicaties toe te voegen of te verwijderen. Waarbij u alleen betaalt voor wat u ook echt gebruikt. Alles met als doel een flexibele en schaalbare omgeving die zo efficiënt mogelijk functioneert, qua techniek én kosten.

www.hp.nl/cloud

ONDERDEEL VAN CSN GROEP

Eenvoud in ICT

Gert van der Houwen is algemeen directeur van Nive, de Nederlandse Vereniging voor Managers.

© 2011 Hewlett-Packard Development Company, L.P. Alle rechten voorbehouden. Prijs-, druk- en zetfouten voorbehouden.

analyse

Van korrel tot borrel In tijden van crisis wordt de broekriem aangehaald en de klant centraal gesteld, maar daarmee ben je er niet. Het gaat erom de gehele productieketen te verbeteren met de klant als uitgangspunt. Tekst Bart van Ingen Illustratie Yvonne Kroese

W

e gaan van de kredietcrisis bijna naadloos over in de eurocrisis nu Griekenland haar schulden niet meer kan betalen. Deze economische instabiliteit heeft zijn weerslag op de economie en vraagt om adequaat reageren van organisaties. Enerzijds zie je dat er meer focus komt op de klant, dat het belang van de klant weer centraal gesteld wordt – customer centricity wordt in de bancaire sector zelfs gestimuleerd door toezichthouders als de Autoriteit Financiële Markten. Anderzijds reageren organisaties door kostenbesparingen. Als reactie op lagere beurskoersen tonen ondernemingen hun goede wil aan hun aandeelhouders door op kosten te besparen. De kaasschaaf gaat er overheen of de regel ‘alles met twintig procent minder’ gaat van kracht. Deze twee maatregelen worden vaak separaat van elkaar ingezet, terwijl de kansen liggen in het integraal benaderen van beide om zo de waardepropositie voor de klant weer winstgevend te maken. 60 . manage m e nt

scope

Succesvolle ondernemingen hebben een manier gevonden om waarde te creëren voor hun klanten. Ze leveren een product dat een probleem oplost voor een klant in een specifieke situatie. Hoe beter een organisatie hierin slaagt, tegen zo laag mogelijke kosten, des te hoger de waarde voor de klant. De bedrijfsprocessen spelen hierin een centrale rol. Het zijn de werknemers die het gevraagde product of de dienst binnen het bedrijfsproces realiseren en de verwachtingen van de klant weten te overtreffen. Wat doen deze succesvolle bedrijven anders? Bij het optimaliseren van hun bedrijfsprocessen nemen ze de klant als uitgangspunt en niet de kostenbesparing. De kracht van deze techniek is om samen met de medewerkers waardeverspillingen binnen het proces te elimineren en processen te verbeteren. Als dit niet leidt tot gedwongen ontslagen, zal de motivatie om hier als medewerker mee aan de slag te gaan groter zijn. Het gaat mis als verbeteringen te veel binnen functies of teams worden uitgevoerd – de silobenadering – en onvol-

doende over de gehele keten. Van ‘korrel tot borrel’ of van ‘koetje tot toetje’. De doorlooptijd binnen je eigen afdeling verbeteren kan veel voldoening geven, maar als de ontvangende partij vervolgens onvoldoende capaciteit heeft om het te verwerken, is er per saldo niets gewonnen. Beter is het om gezamenlijk naar het proces te kijken en bijvoorbeeld de bottlenecks op te lossen. Kijk naar emotie

Een andere valkuil is dat het optimaliseren van bedrijfsprocessen vanuit de rationele kant – het IQ – wordt gestuurd en er onvoldoende aandacht is voor de menskant, het emotionele quotiënt. De effectiviteit van de oplossing is afhankelijk van de kwaliteit en de acceptatie. Dit vraagt om leiderschap, om commitment van het management, om leiders die de medewerkers centraal stellen en draagvlak creëren om de reis gezamenlijk te beleven en tot een succes te maken. De klant centraal stellen, is niet alleen kijken naar de verspillingen, zoals wachttijden en voorraden. Het gaat ook om

het zoeken naar de mogelijkheden die de ontwikkelingen in de markt met zich mee brengen om waarde te vergroten. Denk bijvoorbeeld aan de technologische ontwikkelingen op het gebied van smartphones. Een mooi voorbeeld van het centraal stellen van de klant is een regionaal ziekenhuis dat groei wist te realiseren in combinatie met klanttevredenheid. Dit is bereikt door vanuit de bril van de patiënt naar de processen te kijken: waar wordt waarde toegevoegd en wat is verspilling? De patiënt is betrokken bij het proces. Er is gevraagd naar zijn ervaringen, welke activiteiten voor hem waardevol zijn en wat verbeterd kan worden. Dit leverde informatie op over het belang van vriendelijkheid en informatieverstrekking en tips om de wachttijd te verkorten. Het resultaat was een afname van de wachttijd met veertig procent. En voor het ziekenhuis een groei van de bezetting van de OK van acht procent. Swirl’s, het softijsje op maat, is ook een voorbeeld van een concept waarbij vanuit de bril van waardecreatie voor de

consument naar het bedrijfsproces is gekeken. Swirl’s, een franchiseconcept voor ijsjes onder de Ola-vlag, combineert een standaardproces met de perceptie van maatwerk bij de klant. Als je bij Swirl’s een ijsje bestelt, kun je kiezen uit vier smaken ijs, vijf soorten fruit erin en negen soorten toppings. Hiermee maakt Swirl’s voor de liefhebber een op maat gesneden ijsje zonder dat dit veel extra kost. In procesmanagementtermen ligt het klantorderontkoppelpunt (KOOP) in de keten heel dicht bij de klant en de finale assemblage vindt op het verkooppunt plaats. Op deze manier wordt zo efficiënt mogelijk gewerkt vóór het ontkoppelpunt om de kosten laag te houden. Op het KOOP worden voorraden aangelegd die de basis vormen voor klantgerichtheid.

persoonlijke situatie bepaalde vaste modules – ingrediënten – kan kiezen om zo tot een maatproduct te komen. En bij enkele verzekeraars is het mogelijk om de voorwaarden van de zorgverzekering op maat samen te stellen en deze periodiek te wijzigen. Hoe lekker chocolade-ijs met aardbeien en witte chocoladesnippers ook smaakt, soms heb je als klant behoefte aan iets anders. Door de wereld van de klant te verankeren in de bedrijfsprocessen, kunnen organisaties de klantwaarde vergroten tegen lagere kosten en daarmee succesvoller inspelen op de huidige marktomstandigheden. Het gaat erom tegelijkertijd tot een tevreden klant en een excellente operatie te komen.

Advies op maat

Het succesvolle Swirl’s-concept is prima toe te passen in andere branches. Een voorbeeld hiervan is modulair financieel advies waarbij de klant zelf onderdeel uitmaakt van de keten en op basis van de

Bart van Ingen is commercieel directeur van Eiffel. nr. 12 / 2011 . 61

Expeditie in Schotland Axel van Willigenburg laat managers een berg op lopen in de ruige natuur. ‘Over gedrag kun je lang praten, maar je kunt het beter laten zien.’ Tekst Jacqueline Hoefnagels Fotografie eigen beeld

Auke van Dijk en Axel van Willigenburg 62 . manage m e nt

scope

Een berg op lopen in Schotland als metaDaar kun je lang en breed over praten, maar het foor van het bedrijfsleven biedt vele leermomenis beter om elementen van dit gedrag van elkaar te ten, aldus Axel van Willigenburg van DuxTrail. zien.’ Van Willigenburg hanteert de trits richting Hij begeleidt managers op trips van maandag tot geven, betrokkenheid stimuleren en veiligheid en met vrijdag naar een bergtop in de Schotse creëren als belangrijkste aandachtspunten. ‘We hooglanden. ‘Managers moeten steeds sneller en doen oefeningen waarbij duidelijk wordt welke steeds meer presteren. Daarbij zijn er altijd fricgedragspatronen er zijn. Het zou kunnen dat een ties en schurende prioriteiten op de weg naar het deelnemer na afloop een gesprek met de hr-madoel. Die zijn er ook als je met een groep naar die nager aanvraagt omdat hij een niet-passende functop wilt lopen. De weersomstandigheden slaan in tie blijkt te hebben. Maar in verreweg de meeste Schotland snel om, je moet het beste pad kiezen, gevallen zijn er positieve eyeopeners voor allen.’ er moet genoeg te eten zijn en niet iedereen Gedragsregels worden niet aangeboden. ‘Gezit altijd even goed in zijn vel. Toch moet drag is geen schakelkast, het komt nu eenhet hele gezelschap op tijd en veilig maal van binnenuit. Het gaat erom dat aankomen.’ het zichtbaar en bespreekbaar wordt.’ anders Van Willigenburg heeft heel wat ‘buiHet verloop van de week wordt altijd trainen tenervaring’, zo doorliep hij zijn carrière aangepast aan de samenstelling van de grotendeels bij het Korps Mariniers en is deelnemers. Zo was Van Willigenburg op hij militair berggids. Maar de trainingen pad met een ceo met als standplaats New van DuxTrail zijn géén survivaltochten. ‘Het York, die de training deed met zijn leidinggegaat mij om de stimulerende werking die van bevenden uit allerlei landen. ‘Hij zei bij de intake: “Al wegen in de natuur uitgaat. Bij een survivaltocht mijn mensen doen hun werk afzonderlijk uitstenemen mensen al snel niets meer op in hun hoofd kend, maar ze zien het grote plaatje niet, ze zien en dat is nu juist niet de bedoeling. Daarom gaan niet waar we heen willen met het bedrijf.” Toen we uit van de fysieke kracht van de zwakste in het heb ik ze ter plekke samen laten beslissen welke team. Die wordt daarin als het goed gaat vooruitgeberg we zouden nemen en waarom. Dat gesprek holpen door de anderen en heeft zelf ongetwijfeld heeft drie uur geduurd en veel opgeleverd. Zo zei weer eigen andere capaciteiten die het hele team iemand tegen de ceo dat hij bang was na afloop in ten goede komen. De groep zorgt voor zichzelf en Londen bij het koffieapparaat terug te horen wat slaapt in tenten. Het eten gaat in rugzakken mee. hij in Schotland had gepresteerd. Er waren dus veiDe nabesprekingen vinden vooral ’s avonds plaats ligheidsissues en daar is aan gewerkt in die week. en om tien uur zijn de deelnemers hard aan rust Uiteindelijk stonden ze als hecht team op de top toe. Een mooie bijkomstigheid van dat schitterende van de gezamenlijke keuze.’ natuurgebied is dat telefoons er geen bereik hebNa drie en na zes maanden wordt in een perben.’ soonlijk gesprek met de deelnemers besproken wat Wat leer je daar dat je elders niet leert? ‘Het gaat ze in de praktijk hebben gedaan met hun nieuw bij leidinggeven om taak- en teamgericht gedrag. verworven inzichten. nr. 12 / 2011 . 63

Tekst Ron van Gelderen

LEZEN

Natuurlijk wilt u de beste! (wij zorgen voor de klik)

Vergelijken

ConsultancyReview.nl ‘Waar opdrachtgevers en adviesbureaus elkaar vinden’

Saartje zoekt man Saartje is begin vorige eeuw geboren in Leeuwarden en geniet nu volop van haar tweede jeugd. Hoewel van alle moderne gemakken voorzien (elektrisch toilet, koelkast, boegschroef etc.) is aan de oorspronkelijke inrichting niet getornd. Alle moderne aanvullingen zijn op natuurlijke wijze in het authentieke interieur opgenomen, dan wel weggewerkt. Saartje heeft een slank (2,60 x 9,70) uiterlijk, goede vaareigenschappen, een kloeke 60 pk diesel (recent van nieuwe geluidsisolatie voorzien) en beschikt over een up-to-date garderobe (houtwerk vorig jaar gelakt, achterkap door Fred Schot). Zij zal iedere keuring moeiteloos doorstaan. Vraagprijs € 42.500

iSteve

Houd het simpel

Een fraaie foto in de biografie van Steve Jobs spreekt boekdelen. Jobs zit eenzaam op een matje naast een grote Tiffany-lamp, opgesloten in zijn eigen wereld, zo compromisloos perfectionistisch dat hij in geen enkele winkel een geschikte stoel voor zijn nagenoeg lege huis kon vinden. De foto is gemaakt in 1982, het jaar waarin Jobs ten onrechte dacht dat weekblad Time hem zou uitroepen tot man van het jaar, tevens het jaar waarin hij harteloos ontkende dat het dochtertje van zijn ex zijn kind was, dus een van de jaren waarop biograaf Walter Isaacson doelt als hij schrijft dat Jobs ‘van tijd tot tijd een klootzak’ was. De boeiende biografie, die de laatste weken door meer mensen is gekocht dan gelezen, geeft een evenwichtig beeld van de overleden Appleoprichter. Lees vooral de hoofdstukken 10 tot en met 17 en 39 tot en met 41. Leer van de successen en schrik van de fouten van de gedreven ondernemer, een zakelijk geslaagde en privé beschadigde man die een uitspraak van Bob Dylan tot zijn levensmotto maakte: ‘Als je niet bezig bent geboren te worden, dan ben je bezig dood te gaan.’

IT-adviseurs Klaas Jung en Gerard van de Looi analyseren in hun boek kritisch het geklungel van hun collega’s: ‘Vaak wordt een it-project al als succesvol betiteld wanneer er überhaupt iets werkend wordt opgeleverd.’ Op basis van de it-projecten die ze de afgelopen jaren voor grote organisaties uitvoerden, komen ze tot vier belangrijke adviezen. Bondig samengevat: 1. benoem het gemeenschappelijke doel; 2. kies het juiste gereedschap; 3. blijf in gesprek; 4. beperk de complexiteit. Vooral het vierde advies zal veel lezers de ogen openen. ‘In it-projecten hebben we met z’n allen vaak de neiging om zaken onnodig complex te maken’, schrijven de auteurs. Een ingewikkelde oplossing geeft de ontwerpers meer status, brengt de bouwers meer geld en schenkt de opdrachtgevers meer schijnzekerheid. ‘Regelmatig zien wij in organisaties de situatie dat er meer mensen baat hebben bij een ingewikkelde oplossing dan bij een simpele oplossing. Een trieste constatering’, aldus Jung en Van de Looi. De twee adviseurs schreven een zeer lezenswaardig boek. Het is ze bijzonder goed gelukt het belang van eenvoud te belichten zonder de ingewikkelde praktijk onnodig te versimpelen. Lees!

Steve Jobs

100% succes met IT-projecten

Steve Jobs vond in oud-CNN-topman Walter Isaacson een goede, breedsprakige biograaf.

Auteur Walter Isaacson Uitgeverij Spectrum Pagina’s 719 ISBN 9789000302727 Prijs € 25

Voor meer informatie: Orange Nautical Services • Sluispolderweg 8A • 1505 HK Zaandam • T. +31 (0) 75 670 30 23 • F. +31 (0) 75 670 88 64 [email protected] • www.nauticalservices.nl

Hoed u voor ingewikkelde it-oplossingen, waarschuwen twee adviseurs.

Auteur Klaas Jung en Gerard van de Looi Uitgeverij Pearson Education Pagina’s 176 ISBN 9789043023740 Prijs € 24,95 nr. 12 / 2011 . 65

LEZEN

Shop less, live more

Vrouw met mannenmacht

Oud-Greenpeace-leider Paul Gilding vloog gedurende vijftien jaar de hele wereld over voor gesprekken met tal van ceo’s over de dreigende klimaatcrisis. Even dacht de Australiër dat deze gesprekken effect zouden sorteren. Tot hij tot de ontdekking kwam dat zijn ‘doorgaans keurige’ en ‘zeer slimme’ gesprekspartners meedraaien in een systeem dat ze onmogelijk eenzijdig kunnen veranderen. De milieugoeroe is ervan overtuigd geraakt dat belangrijke veranderingen eerder worden ingezet door kritische consumenten, alternatieve ondernemers en verstandige investeerders dan door topmanagers. Natuurlijk zullen goede managers goede daden verrichten, stelt Gilding, ‘maar ze zullen dat doen als een reactie op het veranderende systeem’, niet leidend, maar volgend. Mocht hij gelijk hebben, dan is het zaak de trendsettende klanten nauwlettend in de gaten te houden. Gilding verwacht dat het gedrag van consumenten als gevolg van de klimaatcrisis radicaal zal veranderen. Stel dat zijn motto ‘Shop less, live more’ de komende jaren richtinggevend wordt, dan heeft dat voor menig bedrijf grote gevolgen. We zullen noodgedwongen moeten afkicken van ‘onze verslaving aan economische groei’, stelt Gilding, een betweter die we graag ongelijk zouden geven, ware het niet dat hij op diverse punten het gelijk aan zijn zijde heeft.

Wat maakt Neelie Kroes tot een geslaagde overlevingskunstenaar? Deze intrigerende vraag trachten journalisten Stan de Jong en Koen Voskuil te beantwoorden in hun biografie van de nu 70-jarige Kroes. Gesprekken met ruim honderd mensen in haar omgeving resulteerden in een boeiend, goed geschreven, iets te lijvig boek. Hoewel de twee journalisten allerminst een hagiografie schreven, ontlokt hun boek op z’n minst enige bewondering voor de Rotterdamse ondernemersdochter die uitgroeide tot een van de machtigste vrouwen van Europa. Kroes doorbrak gedurende haar carrière keer op keer het mannenkartel. Ze ging in 1958 als een van de weinige meisjes economie studeren, was vanaf 1971 de jongste vrouw in de Tweede Kamer, werd in 1977 de eerste bewindsvrouw op het verkeersministerie en bemachtigde in 2004 als eerste Nederlandse een toppost in de Europese Commissie. Spraakmakende affaires, zoals haar vriendschap met de veroordeelde Jan-Dirk Paarlberg, hebben haar carrière nooit noemenswaardig geschaad. Ook in de biografie worden geen tegels gelicht die haar alsnog zullen doen struikelen. Lezers leren Kroes kennen als een slimme, gehaaide politica, volgens ex-partner Bram Peper instrumenteel in haar vriendschappen en volgens kennis Ciska Dresselhuys nog steeds vol werklust uit angst voor eenzaamheid.

The Great Disruption

Neelie Kroes

Milieugoeroe Paul Gilding boetseert een groene wereld zonder groei.

Auteur Paul Gilding Uitgeverij Bloomsbury Pagina’s 293 ISBN 9781408815410 Prijs € 17,99 66 . manage m e nt

scope

Eurocommissaris Neelie Kroes zet door waar anderen zouden struikelen.

Auteur Stan de Jong en Koen Voskuil Uitgeverij Nieuw Amsterdam Pagina’s 416 ISBN 9789046810941 Prijs € 19,95

www.citroen.nl

DE CITROËN C5 LIGNE BUSINESS MET HET INTERACTIEVE eTOUCH

GEÏNTEGREERD NAVIGATIESYSTEEM PARKEERSENSOREN LICHTMETALEN WIELEN HALFLEDEREN BEKLEDING REGEN- EN LICHTSENSOREN

Gemiddeld brandstofverbruik (1999/100/EG): Citroën C5 van 4,6 - 7,3 l/100 km (1 op 13,7-21,7) CO2 -emissie 120 -169 g/km. Prijs is incl. BTW en BPM, excl. verwijderingsbijdrage, leges en kosten rijklaar maken. Leaseprijs is excl. BTW, Full Service Operational Lease excl. brandstof, inclusief metallic lak, via Citroën Business Finance op basis van 48 maanden, 20.000 km per jaar. Afgebeeld model kan afwijken van het standaardmodel. Prijs-, model- en fiscale wijzigingen voorbehouden. Bel 0800-CITROEN (0800-2487636) voor meer informatie of kijk op www.citroen.nl.

Een slimme zakenrijder kiest nu voor de rijk uitgeruste CITROËN C5 Ligne Business. Vanaf € 27.490 en met een totaalvoordeel van € 4.200. Gunstig voor u als leaserijder aangezien u over het voordeel geen bijtelling hoeft te betalen. U least hem al vanaf € 565. Naast de zeer complete uitrusting is ook het interactieve communicatiesysteem Citroën eTouch standaard. Via 1 druk op de knop geeft dit systeem een noodhulpoproep of pechhulp-oproep met lokalisatiefunctie door, bij een ernstige aanrijding stuurt het systeem zelf een bericht. Ook stuurt uw auto gegevens naar uw persoonlijke MyCITROËN pagina: daar kunt u o.a. tips krijgen over hoe u uw brandstofverbruik en CO2 -uitstoot kunt beperken, maar ook informatie over eventuele technische problemen of onderhoudsbeurten. Dankzij Citroën eTouch rijdt u zorgeloos en veilig.