Návrh nové strategie konkrétního podniku. Bakalářská práce

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Návrh nové strategie konkrétního podniku Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Zuzana Toufarová

Eliška Hrbková

Brno 2010

Chtěla bych velmi poděkovat vedoucí bakalářské práce Ing. Zuzaně Toufarové za odborné vedení, rady a vstřícný přístup při konzultacích, které mi věnovala při zpracovávání práce. Děkuji také Mgr. Jance Paulerové, ředitelce zkoumaného podniku, za poskytnutí mnoţství cenných informací.

Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci na téma Návrh nové strategie konkrétního podniku vypracovala zcela samostatně a výhradně za pouţití pramenů citovaných a vyjmenovaných v seznamu zdrojů. V Brně dne 25.5.2010

_________________

Abstract Hrbková, E. New strategy project for a concrete company. Bachelor thesis. Brno: MENDELU in Brno, 2010. The bachelor thesis is dealing with the situation analysis of a concrete company merchandising with elevators and related components in the Czech republic and it is aiming to find congruent occasions for further development. In the first theoretical part there are explained the basic terms for marketing, planning, competitive environment and methods of analysis. The following practical part is focused on the evolution leading to the current situation in the branch, presents the analysis of actual situation of the chosen company and its competitors. On the strength of these information suggestions for reinforcement of the company market position are presented and rated.

Keywords Competition analysis, marketing mix, SWOT analysis, planning, strategy

Abstrakt Hrbková, E. Návrh nové strategie konkrétního podniku. Bakalářská práce. Brno: MENDELU v Brně, 2010. Bakalářská práce se zabývá rozborem situace konkrétní firmy podnikající v oboru výtahů a výtahových komponentů v České republice a klade si za cíl najít vhodné moţnosti pro její zlepšení. V úvodní teoretické části jsou objasněny základní pojmy marketingu, plánování, konkurenčního prostředí a moţných způsobů jeho analýzy. Následující praktická část vymezuje vývoj a stav v odvětví, věnuje se vybrané společnosti a jejím konkurentům, analýze marketingového mixu a prostředí. Na jejich základě jsou vypracovány a zhodnoceny návrhy na posílení pozice daného podniku. Klíčová slova analýza konkurence, marketingový mix, SWOT analýza, plánování, strategie

Obsah 1

Úvod

11

2

Cíl práce

12

3

Literární přehled

13

3.1

Plánování ................................................................................................. 13

3.2 Marketing, marketingový mix a strategie ............................................... 14 3.2.1 Marketingový mix ............................................................................ 14 3.2.2 Marketingová strategie .................................................................... 16 3.3 Konkurence .............................................................................................. 17 3.3.1 Marketingové prostředí ................................................................... 18 3.3.2 Analýza podniku a konkurence ....................................................... 18 3.3.3 Další faktory, ovlivňující podmínky na trhu ...................................22 4

Metodika

24

5

Vlastní práce

25

5.1

Profil a historie společnosti .....................................................................25

5.2

Stavebnictví ............................................................................................. 27

5.3

Výtahy ......................................................................................................33

5.4

Vnitřní analýza společnosti pomocí rozboru marketingového mixu ......39

5.5 Vnější analýza dle Portera .......................................................................43 5.5.1 Konkurence uvnitř oboru (odvětví) .................................................43 5.5.2 Hrozba vstupu nových konkurentů ................................................ 49 5.5.3 Hrozba substitučních výrobků ....................................................... 49 5.5.4 Vyjednávací síla kupujících (zpětná integrace) .............................. 50 5.5.5 Vyjednávací síla dodavatelů (dopředná integrace) ........................ 50 5.6

SWOT analýza.......................................................................................... 52

6

Výsledky a návrhy pro společnost

54

7

Diskuze

58

8

Závěr

59

9

Literatura

62

Seznam obrázků Obr. 1 Obr. 2 Obr. 3 Obr. 4 Obr. 5 Obr. 6 Obr. 7 Obr. 8 Obr. 9 Obr. 10 Obr. 11 Obr. 12 Obr. 13 Obr. 14 Obr. 15 Obr. 16 Obr. 17 Obr. 18 Obr. 19 Obr. 20

Schéma Porterova modelu 5 konkurenčních sil ................................... 20 Vývoj měsíčního obratu společnosti v letech 2007 a 2009 .................. 26 Souhrnný roční objem stavebních prací v ČR v milionech Kč ............. 27 Průměrná roční míra inflace v ČR v letech 1994–2008 ....................... 28 Míra celkového procentního růstu stavební produkce za roky 2002–2006 ........................................................................................... 29 Struktura stavebních prací v roce 1994 ................................................ 30 Struktura stavebních prací v roce 2007 ................................................ 30 Vývoj stavební produkce a pozemního stavitelství v roce 2009 ...........31 Schéma principu lanového výtahu s různými typy zavěšení a protizávaţí .......................................................................................... 34 Schéma principu hydraulického výtahu ............................................... 34 Vývoj objemu bytové výstavby dle vlastnictví od r. 1948 ..................... 36 Vývoj sledovanosti webových stránek společnosti na přelomu let 2009–2010 ........................................................................................... 43 Logo společnosti Otis, a.s. ..................................................................... 45 Logo společnosti Schindler CZ, a.s. ...................................................... 45 Logo společnosti ThyssenKrupp Výtahy s.r.o....................................... 46 Logo společnosti KONE, a.s. ................................................................. 46 Logo společnosti Tramontáţ, spol. s r.o. .............................................. 47 Logo společnosti EL–VY, spol. s r.o. .................................................... 47 Logo společnosti Výtahy VOTO Plzeň, s.r.o. ........................................ 48 Logo společnosti DELTA CVS s.r.o. ...................................................... 48

Seznam tabulek Tab. 1 Tab. 2 Tab. 3

Vývoj přepočtených výnosů a ztrátovosti stavebních podniků v letech 1997 – 2006 .......................................................................................... 29 Předpokládaný procentní vývoj struktury stavebních prací do roku 2015 ....................................................................................................... 32 Trvale obydlené domy s byty podle vybavení domu výtahem v roce 2001 ...................................................................................................... 35

"Existují tři druhy podnikatelských subjektů: Jedny jsou příčinou, že se něco děje, některé sledují, co se děje, a další se ptají, co se stalo." Philip Kotler

Úvod

11

1 Úvod Bakalářská práce se zabývá postavením konkrétní malé obchodní firmy se zahraniční účastí, podnikající na českém trhu v oblasti importu výtahové techniky. Sleduje její aktuální pozici ve vztahu k vývoji na trhu a na základě zjištěných informací o stávajících podmínkách a konkurenci se snaţí najít vhodné moţnosti a východiska jejího rozvoje. Stavebnictví a strojírenství jsou řazeny mezi stěţejní sektory průmyslu většiny států světa. Jejich důleţitost pro hospodářství přímo souvisí s nepostradatelností produktů těchto odvětví v kaţdodenním ţivotě. Velké objemy investic, které jimi tradičně protékají, se dlouhodobě podílely na jejich atraktivitě i stabilitě. S příchodem globální finanční krize v roce 2008 se však projevila negativní stránka této provázanosti: stavebnictví a strojírenství se zařadily mezi nejvíce postiţené sektory ekonomiky. V České republice se dopad krize začal projevovat s menším zpoţděním. Jako jedna z postkomunistických zemí s poměrně kvalitní infrastrukturou, dobrou úrovní vzdělanosti obyvatelstva a nízkými mzdovými i provozními náklady se udrţovala mezi preferovanými investičními destinacemi i poté, co západní státy jiţ naplno ovládala vlna recese. Bylo však pochopitelné, ţe se jedná pouze o dočasný jev; i díky otevřenosti české ekonomiky se naší republice krize nemohla zcela vyhnout. Statistiky za druhé pololetí jasně dokumentují strmými poklesy všech základních hospodářských ukazatelů razanci, s níţ udeřila, i rychlost jejího postupu. Zatímco propad objemu výroby byl téměř okamţitý, časový horizont pro alespoň mírné zlepšení je i podle analytiků bohuţel prozatím v nedohlednu. Výtahářství jako sektor na pomezí stavebnictví a strojírenství nemohl zůstat tímto kritickým vývojem nepoznamenán. Zmrazení investic do výstavby se stalo pro řadu firem osudným. Ty zbývající jsou nuceny k mnohdy drastickým redukčním opatřením, zahrnujícím sniţování marţí aţ na samou mez únosnosti, propouštění zaměstnanců či zkracování pracovního týdne. Původně relativně lukrativní český trh s výtahy se scvrknul na arénu pro několik málo nejsilnějších hráčů, navíc vystavených tlaku různých více či méně legálních lobby. Danou situaci si ve vlastním zájmu nemůţe ţádný podnik dovolit přehlíţet. Probíhající významné změny přímo vyţadují aktivní přístup k úpravě firemní politiky a vypracování nových strategických plánů. Je stále více patrné, ţe pouze společnosti, které dokáţou skutečně flexibilně zareagovat, odhadnout budoucí trendy a přizpůsobit jim jiţ dnes svoje počínání, mají šanci přeţít a uspět.

12

Cíl práce

2 Cíl práce Hlavním cílem bakalářské práce je připravit vhodnou a v praxi uplatnitelnou strategii pro upevnění pozice konkrétní společnosti a zhodnotit možnosti její realizace. V závěrech je vycházeno jak z externích tak z interních zdrojů firmy, v níţ autorka jiţ několik let pracuje. Vzhledem k problematické aktuální situaci na trhu a faktu, ţe v bakalářské práci jsou pouţity údaje převzaté z databází a vnitřního systému podniku, byla autorka poţádána vedením, aby název firmy zůstal utajen, proto bude vyuţíváno fiktivního obchodního jména GEKON s.r.o. Dílčí cíle práce byly stanoveny následující: vyhledat a analyzovat sekundární data, týkající se stavebnictví a výtahářství, stanovit důvody, které podnik vedou k poţadavku vypracování nové strategie, individualizovat základní faktory, působící ve stavebnictví, analyzovat vlivy, kterým je podnik vystaven na českém trhu s výtahy, sestavit stručnou prognózu předpokládaného vývoje, rozhodnout, která slabá místa v podniku je nutno odstranit a jakým způsobem, zvolit silné stránky společnosti, které je třeba rozvíjet a stanovit, jak, vymezit překáţky realizace navrţené strategie.


13

3 Literární přehled 3.1 Plánování Plánování je nedílnou součástí podnikových aktivit kaţdé společnosti, ať uţ se nachází v kterémkoliv stádiu ţivotního cyklu: při zahájení podnikání pomáhá účelně zhodnotit vlastní moţnosti a dostupné zdroje a připravit postup, jakým dosáhnout vytyčených cílů, v průběhu existence podniku tento postup pozměňuje v reakci na podmínky trhu, v případě špatného vývoje představuje vhodné korekce, jeţ povedou k nápravě (Cozzi, Ferrero, 2004). Můţe však být cennou pomůckou téţ v situaci likvidace či prodeje společnosti. Schematicky lze libovolné plánování shrnout do tří základních jednoduchých kroků (Koráb, Peterka, Reţňáková, 2007): 1.

zjištění aktuálního stavu (PROČ chceme provádět nějakou změnu),

2.

rozhodnutí, kam se chceme dostat (CO má být cílem),

3.

výběr způsobu realizace (JAK jej dosáhneme).

1. Zjištění aktuálního stavu lze popsat jako poměrně obsáhlou mnoţinu operací. Na prvotní uvědomění si potřeby provést změnu by měla navazovat analýza současné situace, obsahující její přesný a podrobný popis (Kotler, 2005). Je zde vhodné postihnout všechny oblasti, které by se na daných podmínkách mohly nějakým způsobem podílet (Košturiak, Cháľ, 2008). 2. Rozhodnutí, kam se chceme dostat, znamená volbu správného zacílení našich záměrů. Pro budoucí zhodnocení výsledků realizace plánu je vhodné si vytvořit specifická měřítka, jeţ nám později napoví, zda a nakolik bylo cílů dosaţeno (Cozzi, Ferrero, 2004). V rámci manaţerských teorií se na tomto místě často pouţívá akronymu SMART, jehoţ jednotlivá písmena poukazují na vlastnosti správně zvoleného cíle (Košturiak, Cháľ, 2008): Specifický: konkrétní, přesně vyjádřený. Měřitelný: pro zjištění splnění plánu; je třeba určit i prostředky měření. Akceptovatelný: odsouhlasený všemi, kdo se budou na něm podílet. Realizovatelný: proveditelný v rámci našich moţností. Termínovaný: časově limitovaný s konkrétní dobou splnění.

14


3. Výběr způsobu realizace představuje stanovení strategií, jejichţ pomocí dosáhneme vytyčených cílů. Všechny dotčené oblasti podniku, tedy marketing, procesy, zaměstnanci a finance vyţadují koordinaci (Praţská, Jindra, 2002). Měli bychom také připravit marketingový plán zahrnující jednotlivé sloţky marketingového mixu (viz dále). Součástí by měl být i finanční rozpočet, zahrnující odhad zisku a obratu, jenţ nám umoţní udělat si představu o finanční náročnosti plánu. Z důvodu omezeného rozsahu bakalářské práce bohuţel tuto stránku strategie pro zvolený podnik bude nutno pominout.

3.2 Marketing, marketingový mix a strategie Marketingem rozumíme dle Stávkové, Dufka (2006) společenský a řídící proces, který umoţňuje lidem získávat to, co potřebují nebo po čem touţí, na základě výroby a směny komodit nebo jejich výměnou za peníze. Kotler, Armstrong (2004) jej povaţují za sociální proces, kdy jednotlivci a skupiny naplňují své potřeby a přání prostřednictvím tvorby, nabídky a směny hodnotných produktů s ostatními. Horáková (2003) pojem marketingu vysvětluje na základě definice, vytvořené Americkou asociací pro studium marketingu z roku 1985. Charakterizuje jej jako proces plánování a realizace koncepce rozvoje cenové tvorby, stimulování výroby a rozdělování myšlenek, výrobků a sluţeb za účelem formování výměnných vztahů, které zajistí uspokojení individuálních i společenských potřeb. Kotler, Armstrong (2004) tuto definicí ještě dále rozvíjejí. Marketing v jejich pojetí je uskutečňován pomocí souboru aktivit, nazývaných marketingovým mixem. 3.2.1 Marketingový mix Marketingový mix řadíme mezi nástroje marketingu, které napomáhají podnikům dosahovat jejich marketingových cílů na trhu (Kotler, 2005). Za otce marketingového mixu je povaţován americký profesor Neil H. Borden, který jako první vyslovil myšlenku, ţe jednotlivé marketingové nástroje je zapotřebí uţívat ve správné a harmonické kombinaci s ohledem na jejich vzájemné vazby (Cozzi, Ferrero, 2004). Bordenův koncept byl následně zjednodušen profesorem Richardem Clewettem a jeho ţákem Jeromem McCarthym, kteří mix upravili do podoby tzv. 4P. Název vychází z počátečních písmen anglických názvů jeho sloţek (Kotler, 2005): product: označuje nejen výrobek nebo sluţbu, ale také jeho značku, kvalitu, design, obal, sortiment, jeho postavení na trhu, ţivotní cykly,


15

price: cena, v širším pojetí představuje posouzení cenové politiky vůči zákazníkům, partnerům, platební podmínky, slevy, promotion: propagace, postihuje různé moţnosti zvýšení povědomí o výrobku jako reklamu, podporu prodeje, public relations, osobní prodej, direkt marketing, place: místo, způsob distribuce, dostupnost dodání všem zákazníkům, zásobování, doprava. O něco později bylo k základnímu marketingovému mixu přidáno páté P: people: lidé, pracovníci, jsou zástupci a představiteli podniku, zprostředkovávají kontakt se zákazníkem a jsou nezastupitelným faktorem ve všech aktivitách společnosti. Aby byl marketingový mix skutečně účinný, měl by kombinovat všechny prvky tak, ţe zákazník získá maximální hodnotu a zároveň budou splněny marketingové cíle podniku (Kotler, 2005). Ačkoliv smyslem kaţdého podnikání je samozřejmě vytvoření zisku a tedy zdánlivě by za těţiště všech úvah a strategických plánů mohl být povaţován podnik, uţ Kotler, Armstrong (2004) upozornili, ţe naopak je nezbytné se zaměřit na zákazníka, neboť jsou to jeho tuţby a přání, které chceme našimi produkty uspokojit. Obdobně Praţská, Jindra (2002) zdůrazňují pojem zákaznické dominance, projevující se tak, ţe pouze klient sám rozhoduje, co a kde hodlá nakoupit. I na marketingový mix musíme proto nazírat z pohledu kupujícího. Tím se nám otevírá cesta k transformaci tradičního marketingového mixu 4P do aktuálnější podoby označované 4C (Cozzi, Ferrero, 2004): customer value (zákaznická hodnota) vychází z produktu, cost (zákazníkovy náklady) jsou odvozené od ceny, convenience (zákaznické pohodlí) jako důsledek dostupnosti, communication (komunikace se zákazníkem) souvisí s propagací. Dojdeme tedy k zjištění, ţe klienti poţadují především hodnotu, dále co nejniţší cenu, pohodlí a trvale bezproblémovou komunikaci s prodávajícím. V modernějších východiscích marketingových teorií lze nalézt známky stále většího důrazu kladeného na zákazníka. Například Cozzi, Ferrero (2004) uvádějí, ţe primárním cílem podniku by mělo být vţdy především uspokojení zákazníka, neboť je nezbytnou a postačující podmínkou k vytváření zisku v delším období. Schéma klientské orientace, zaloţené opět na známých 4P marketingového mixu, tentokrát však transformovaných na 4S má podobu následující [11]:

16


segmentace je zaloţena na práci se zákaznickou databází, kterou pak dále člení do skupin podle potřeb a poţadavků klientů, umoţňuje tak nabízet jim výrobky, které by skutečně mohli potřebovat, stanovení užitku znamená být schopen zákazníkům dostatečně srozumitelně vysvětlit, proč si daný produkt zakoupit, jaké výhody a uţitky jim přinese; pokud je dokáţeme přesvědčit o přínosu našeho výrobku, je pravděpodobné, ţe budou ochotni zaplatit i vyšší cenu, spokojenost klientů vychází z jednoduchého pravidla, ţe spokojený zákazník zůstává; její sledování nám poskytuje cennou zpětnou vazbu a umoţňuje lépe se přizpůsobit poţadavkům zákazníka, soustavná péče je proces, vystavěný na faktu, ţe zákazník potřebuje cítit náš zájem, ne touhu mu pouze prodat výrobek; péče má velký podíl na spokojenosti a věrnosti klientely. Snad nejzajímavější shrnutí vztahů mezi zákazníky a podnikem nalezneme u Bureše (2007), který nám přináší následující výčet tvrzení: 1. „…na prvním místě je ten, kdo nás živí, 2. zákazník je především člověk, 3. vztah se buduje komunikací, 4. nejspokojenější zákazník je „obskakovaný“ zákazník, 5. obranný val proti nájezdům konkurence se buduje z drobných kaménků, 6. služby zákazníkům jsou více než servisní zákrok, 7. k péči o zákazníka patří také přemýšlení za zákazníka, 8. ztráta zákazníka je proces, který začíná ztrátou jeho důvěry, 9. nejlepším prodejcem je spokojený zákazník, 10. investice do péče o zákazníka je investicí s nejvyšší hodnotou návratnosti…“

3.2.2 Marketingová strategie „...Strategie je program, jak řídit podnikové zdroje (lidské, materiální, technické a finanční) k dosaţení zisku…“ citují Koráb, Peterka, Reţňáková (2007) dílo C. Rice Strategic planning for the small business. Kotler, Armstrong (2004) uvádějí, ţe je to základní strategie, ze které vycházejí jednotlivé podnikatelské jednotky při plnění vlastních marketingových cílů. Klíčovým faktorem úspěchu však podle nich není plánování a příprava marketingové strategie ale její realizace, neboť teprve při ní se mohou plně projevit všechny faktory a vlivy, jejichţ působení jsme v teoretickém plánování


17

opomněli nebo podcenili a výrazně tak změnit výsledek oproti našim očekáváním. Cílem na konkurenci zaměřených strategií je nápadně se vyčlenit v realizaci uţitku pro klienta a určit zásady chování vůči konkurenci [1]. Vlastní místo na trhu lze nejlépe získat prostřednictvím vytvoření konkurenční výhody, neboť metody, vedoucí přes přímý boj společností (často s ilegálním podtextem) vedou pouze ke komplikaci podmínek a vztahů a zneprůhlednění situace na trhu [1]. Podnik, který ţádnou zřejmou konkurenční výhodou nedisponuje, se obvykle uchyluje k jedné z následujících strategií [1]: Strategie kooperace – chybějící konkurenční výhodu podnik supluje uzavřením aliance s jiným subjektem formou funkčních, rámcových či licenčních smluv, kapitálových investic ap. Strategie vůdcovství – firma vyuţije vlastních silných stránek, trţních příleţitostí a za pomoci zavádění inovací postupně získává majoritní trţní podíl. Strategie úhybná – podnik se snaţí aplikací inovací získat nový segment trhu na úkor konkurence. Strategie přizpůsobení – firma sleduje chování konkurence a snaţí se o udrţení pozice na trhu jejím napodobováním. Navzdory ztíţené pozici taková společnost můţe dosáhnout úspěchu v boji s ostatními subjekty na trhu, správně zvolená taktika totiţ do jisté míry dokáţe zastínit absenci konkurenční výhody.

3.3 Konkurence Trh je v základním obecně ekonomickém pojetí definován jako místo styku nabídky a poptávky (Košturiak, Cháľ, 2008). Existence těchto vztahů naznačuje, ţe ţádný subjekt obvykle na trhu není sám a mezi jednotlivými účastníky lze pozorovat mnoţství různých typů vazeb [1]. Vzhledem k tomu, ţe hlavním účelem kaţdého podnikání je vytváření zisku, čemuţ ve velké míře napomáhá i míra zastoupení na trhu, snaţí se jednotlivé podniky získat co nejsilnější pozici na úkor konkurence. Kotler, Armstrong (2004) uvádějí, ţe konkurencí jsou pro firmu všechny ostatní subjekty, které působí na stejném trhu a nabízejí podobné produkty a mají zájem získat si stejnou určitou skupinu zákazníků, prodat jim své produkty. Uţ při prvních ryze laických úvahách o konkurenci nás napadne řada otázek, které nám mohou pomoci ji lokalizovat, zjistit její stav, strukturu, záměry, chování a plány [3]: Kdo jsou vlastně naši konkurenti?

18


Čím se od nás odlišují? Jaké je jejich postavení na trhu a proč? Jak komunikují se zákazníky? Jaké mají silné/slabé stránky? Jak budou reagovat na určité naše chování? Jaká je úroveň jejich technické vybavenosti? Jaké pouţívají technologické postupy? Nakolik jsou flexibilní ve vztahu ke změnám na trhu? Soubor odpovědí, které takto získáme, je však značně nepřehledný a snadno by se mohlo stát, ţe nám uniknou některé důleţité informace. Je proto zapotřebí dát zkoumání pevný rámec podle určitých pravidel a zvolit vhodné prostředky. 3.3.1 Marketingové prostředí Marketingové prostředí je prostor, tvořený faktory a silami, podstatným způsobem ovlivňujícími podnik a jeho vztahy s cílovým trhem (Kotler, 2005). Zapletalová (2006) jej dále dělí na: makroprostředí: podnik jako subjekt není schopen jeho působení ovlivnit; jedná se o faktory jako makroekonomické trendy, strukturální změny hospodářství, ekonomické cykly, vývoj ceny peněz, situace na trhu práce, platná legislativa, technologické trendy, vývoj cen komodit, politické dění a další, mezoprostředí: síly, které firma můţe sama ovlivnit, mikroprostředí: podnik sám; Horáková (2003) i Koráb, Peterka, Reţňáková (2007) do mikroprostředí zahrnují i nejbliţší okolí společnosti jako přímé dodavatele, známé konkurenty, vlastní zákazníky a dealery apod., avšak tento zjednodušený systém dělení většina ostatních autorů povaţuje za zavádějící a vedoucí k nepřesnostem při následné analýze.

3.3.2 Analýza podniku a konkurence Základním úkolem analýzy konkurence dle Korába, Peterky, Reţňákové (2007) je identifikace hlavních konkurentů operujících na našem trhu a posouzení velikosti jejich trţních podílů (kolik procent trhu reálně obsazují), jejich strategií (tedy chování a postupů, v podstatě konkurenčních výhod, kterých vyuţívají k prosazení se na trhu), popřípadě jejich ziskovosti (posouzení jejich finanční síly a postavení na trhu).


19

Lošťáková (2005) naopak zdůrazňuje důleţitost odhadnutí budoucího chování konkurentů na trhu. Firma by měla být stále ve střehu, porovnávat svoji nabídku s nabídkou konkurence a zároveň sledovat, zda koresponduje s poptávkou a přáním zákazníků. Takto můţe management podniku zjistit vlastní silné stránky a na jejich základě si vytvořit konkurenční výhodu. V dílech většiny autorů, zabývajících se danou problematikou, lze nalézt primární členění analýzy na vnitřní a vnější. Koráb, Peterka, Reţňáková (2007) vymezují následující formy analýzy: 1. Vnitřní analýza podniku – zkoumá základní části struktury společnosti, oblasti její aktivity, portfolio výrobků. Volba nástroje k této analýze závisí zejména na jejím budoucím vyuţití. Mezi metody vnitřní analýzy řadí Koráb, Peterka, Reţňáková (2007) např. následující: model 7S, monitorující sedm základních oblastí firmy, označených názvy začínajícími písmenem S (strategie, systémy, struktura, spolupracovníci, styl managerské práce, schopnosti, sdílené hodnoty), zkoumání firemních funkcí/faktorů, sledující jednotlivé funkční oblasti podniku (obchod a marketing, financování, personální zdroje, výrobu, technologie atd.), portfoliové matice (BCG matice), jejichţ cílem je vyhodnocení produktů, jejich přínosů a moţného scénáře dalšího vývoje. Mezi nástroji vnitřní analýzy je také často uváděna analýza marketingového mixu 5P, ačkoliv neodpovídá zcela striktně uvedené definici. Zkoumání těchto 5P nedokáţe (ovšem ani nemá za cíl) postihnout a charakterizovat celý podnik, nicméně můţe být přesto velmi platnou pomůckou ke zhodnocení aktuálního stavu z hlediska produktu a přípravy budoucích strategií (Kotler, 2005). 2. Vnější analýza podniku – zahrnuje veškeré okolní vlivy a subjekty mimo podnik, které na něj v různých formách působí. a) STEPPKE (SLEPT, PESTE, PEST LIED, STEPPLED) analýza zkoumá dle Kotlera, Armstronga (2004) následující sféry: sociální (demografické ukazatele jako růst populace, věková a sociální struktura, vzdělanost, dále trh práce, regionální odlišnosti vnímání některých sociálních jevů apod.), legislativní (platné zákony, jejich interpretace a dodrţování, vliv vlády a politických organizací, ochrana spotřebitele), ekonomickou (makroekonomické ukazatele, trţní trendy, daně), politickou (politická situace, stabilita poměrů, přístup k podnikání),

20


technologickou (vývoj techniky a technologií a jeho důsledky, dostupnost technologií), ekologickou (klima, prostředí a vliv podniků na jeho proměny), kulturní (lokální odlišnosti v rámci států i regionů).

b) Porterův model konkurenčních sil: americký ekonom Michael E. Porter vysvětluje konkurenční chování prostřednictvím trţních okolností (Praţská, Jindra, 2002). Jeho schéma vyčleňuje pět skupin, na jejichţ sledování doporučuje se při zkoumání zaměřit:

Obr. 1

Schéma Porterova modelu 5 konkurenčních sil (Zdroj: [3])

1. Konkurence uvnitř oboru (odvětví) Jde o firmy v rámci jednoho odvětví, které lze ještě dále specifikovat např. podle lokality působení. V závislosti na trţním podílu, struktuře nákladů či diferenciaci produktu je pak moţno určit míru koncentrace oboru [1].


21

2. Hrozba vstupu nových konkurentů Záludnost této skupiny konkurentů spočívá ve faktu, ţe v daný moment ještě reálně na trhu není přítomna, neboť se jedná o subjekty, jejichţ vstup do odvětví teprve očekáváme. Závisí tedy ryze na našich schopnostech, nakolik přesně budeme schopni určit atraktivitu daného sektoru pro nové podniky, odhadnout dokonalost vstupních bariér [3]. 3. Hrozba substitučních výrobků Substituční výrobky jsou produkty příbuzné, které se mohou vzájemně nahradit, ačkoliv kromě výsledného účelu nemusejí mít společného vůbec nic–typické je, ţe mohou být produkovány pomocí zcela jiných technologií. Při sledování hrozeb z této oblasti konkurence je nezbytný široký přehled o trendech ve výrobě a výzkumu (Kotler, Armstrong, 2004). 4. Vyjednávací síla kupujících (zpětná integrace) Potenciálním konkurentem se můţe stát kaţdý odběratel, jestliţe si začne výrobky či sluţby, dodávané naším podnikem, opatřovat vlastními silami [1]. 5. Vyjednávací síla dodavatelů (dopředná integrace) Podobně jako u moci kupujících, i v tomto případě se konkurentem stává subjekt, který původně byl součástí našeho distribučního řetězce, konkrétně je to – na rozdíl od předchozího – dodavatel [3]. Obě posledně jmenované skupiny úzce souvisí s rizikem substitučních výrobků a s aktuálními bariérami vstupu na trh (Praţská, Jindra, 2002). c) Rozbor dle možnosti substituce výrobku je čtyřstupňová koncepce předloţená Lošťákovou (2005): Konkurence značky se zaměřuje na produkt shodných či blízkých charakteristik a podobné ceny, nabízený konkurentem témuţ segmentu zákazníků. Konkurence odvětví všechny podniky, nabízející typově podobné výrobky, vnímá jako konkurenční. Konkurence druhová představuje podstatně širší pojetí, kdy za konkurenta je povaţován i podnik, jehoţ produkty (byť co do vlastností odlišné) mají slouţit k uspokojení týţ potřeby zákazníka; zde vstupuje do hry problematika substitutů – jednak jako moţné příleţitosti pro podnik a zároveň jako potenciální hrozby.

22


Konkurence v rámci rozpočtu – nejvšeobecnější skupina, zahrnující společnosti, zaměřené na určitý konkrétní zákaznický segment, od kterého hodlají inkasovat; v rámci posouzení konkurence nemá příliš velkou vypovídací hodnotu, neboť se jedná o rozsáhlý a poměrně nepřehledný soubor. d) SWOT analýza: přináší zhodnocení vlivu faktorů z pohledu silných (strenghts) a slabých stránek (weaknesses) konkrétního podniku či organizace, příleţitostí (opportunities) a hrozeb (threats) (Kotler, Armstrong, 2004). Všechny zjištěné prvky mohou být poté přeneseny pro přehlednost například do tabulky, rozčleněné na čtyři sektory. Ve druhé fázi potom propojujeme tyto čtyři dimenze mezi sebou a na základě vytvořených vazeb můţeme formulovat podnikové strategie (Praţská, Jindra, 2002). Je důleţité si uvědomit, ţe rozpor mezi levou a pravou polovinou tabulky za určitých okolností vzniká přirozeně a netřeba hledat jeho příčiny v chybném zápisu [11]. Právě rozhodování, ke které straně se přiklonit, zda upřednostnit maximalizaci silné stránky či minimalizaci nedostatku, patří v celém procesu k nejobtíţnějším. Přesto však SWOT analýza zůstává na špičce prostředků strategické analýzy firem díky své všestrannosti i účinnosti (Cozzi, Ferrero, 2004). 3.3.3 Další faktory, ovlivňující podmínky na trhu Rozvoj techniky Stavebnictví a strojírenství jsou odvětví jiţ tradičně velmi úzce spojená s technikou. Výrobní i obchodní podniky bedlivě sledují její vývoj a aplikují ty nejnovější trendy, ať uţ se jedná o moderní vybavení a pokrokové technologie produkce nebo systémy, zajišťující plnění funkcí firmy a materiální i nehmotné zázemí podniku. Činí tak nejen pro dosaţení lepší konkurenceschopnosti, ale také kvůli legislativním omezením, ošetřujícím bezpečnost provozu, maximální energetickou úspornost a v neposlední řadě také tolik diskutovanou šetrnost k ţivotnímu prostředí [16]. Hyperkonkurence Aktuální překotný společenský i technický vývoj postupně ještě dále komplikuje situaci podniků. Díky rostoucí globalizaci dochází k propojení jednotlivých lokálních trhů, vyspělé komunikační technologie podporují lepší informovanost spotřebitelů. Na jedné straně tak dochází k otevření nových, dříve nepřístupných trhů, coţ poskytuje podnikům nové moţnosti uplatnění. Na straně druhé je však nutno počítat s přítomností vyššího počtu konkurentů. Tato konkurence na globálních trzích, soutěţ oborů, skupin výrobků a prodejních systémů, bývá označována jako hyperkonkurence [1]. Pro vytvoření úspěšné marketingové strategie je v dnešní době zcela nevyhnutelné brát v úvahu příleţitosti a hrozby vznikající v mezinárodním měřítku.


23

Faktor času Při sledování konkurence nesmíme opominout ani prvek času, neboť – jak uvádí mimo jiné také Košturiak, Cháľ (2008): „..Konkurenční výhody se znehodnocují v čase..“. Je tedy nezbytné nebrat v potaz pouze současné konkurenty, ale zamyslet se nad tím, kam se bude ubírat vývoj ekonomiky, trhu i jednotlivých odvětví, kdo by se mohl stát potenciálním soupeřem a co by to pro nás znamenalo. Nepodlehnout tzv. marketingové slepotě se můţe v dlouhodobějším horizontu pro společnost stát aţ ţivotně důleţitým.

24

Metodika

4 Metodika Úvodním krokem při zpracování byla volba hlavního cíle práce a následná specifikace za pomocí cílů dílčích. Ty vymezily okruhy problémů, k jejichţ řešení bude práce směřovat. První dílčí cíl zahrnoval objasnění základních pojmů z oblasti marketingu, konkurenčního prostředí a strategického plánování. To bylo provedeno na základě studia odborné literatury, přičemţ se autorka neomezila pouze na tuzemské autory, ale pracovala i se zdroji zahraničními, aby bylo moţno dosáhnout co největší šíře pohledu. Praktická část vychází z analýzy sekundárních dat, získaných z interního systému společnosti, z dostupné literatury a webových stránek, zabývajících se danou problematikou. Velmi platným zdrojem informací obecného makroekonomického charakteru a údajů o stavebnictví byly zejména stránky Českého statistického úřadu, obsahující mnoţství dat upravených do přehledných tabulek a grafů. Pro naplnění dílčích cílů, týkajících se vývoje a aktuální situace výtahářského odvětví byl konzultován především portál TZB–info, poskytující aktuální články celé řady odborníků působících v sektoru a databáze zvoleného podniku. Nedílnou součástí byla také diskuze o těchto tématech s ředitelkou společnosti a pracovníky, disponujícími dlouholetou praxí v oboru. Výrazným pramenem poznatků bylo téţ studium interních firemních materiálů, týkajících se jak obchodní politiky koncernu a jeho české pobočky, tak i konkrétních marketingových záměrů a plánů. Shromáţděná data byla vyhodnocena a popsána, čímţ se podařilo vytvořit poměrně přesný nástin stavu sektoru i daného podniku a vymezit některé z hlavních příčin nutnosti přípravy nové strategie. Konkurence s jejími silnými stránkami a slabinami byla popsána na základě údajů z jejích internetových stránek a z informací, získaných v průběhu praxe autorky ve zkoumané společnosti GEKON s.r.o. Na základě zjištěného bylo moţno vypracovat vnější analýzu dle Portera, stanovující, jaké konkurenční skupiny a jakou silou v odvětví působí. Pro konečné vyhodnocení bylo pouţito SWOT analýzy, v níţ byly zjištěné faktory ovlivňující výsledky společnosti shrnuty do čtyřsektorové tabulky vyplněné heslovitými odkazy. Jejich vzájemnou konfrontací pak byly poloţeny základy pro návrh nové strategie podniku. Finálně autorka zhodnotila moţná omezení realizace těchto doporučení.

Vlastní práce

25

5 Vlastní práce 5.1 Profil a historie společnosti Společnost GEKON s.r.o. byla zaloţena v roce 1993 jako filiálka německého podniku NOVA Aufzugbauteile GmbH pro Českou republiku pod původním názvem Hydronova, s.r.o. Hlavním předmětem činnosti bylo obchodování s výtahy a výtahovými komponenty ve velkoobchodním měřítku. Ačkoliv byla firmou co do kapacity malou (od svých počátků měla pouze tři zaměstnance), dokázala během poměrně krátké doby získat dobrou pozici na trhu. Na úspěchu měl svůj podíl zejména velký boom stavebnictví po roce 1989, liberalizace podmínek na trhu, změna norem a legislativy. V prvních letech po pádu ţelezné opony navíc v tehdejší ČSFR (později ČR) byla přítomna silná poptávka po výrobcích ze západoevropských zemí, které představovaly technologicky značně vyspělejší a kvalitnější alternativu k domácí produkci. Roku 1996 byl majoritní majetkový podíl NOVA Aufzugbauteile GmbH skoupen italskou firmou GEKON S.r.l. a všechny stávající pobočky v Evropě tedy spolu s ní postupně přešly pod italského vlastníka. GEKON S.r.l. byla v té době jiţ mezinárodní společností s filiálkami v mnoha státech světa, proto oproti NOVA Aufzugbauteile GmbH měla proto mnohem sloţitější systém řízení výroby a dodávek, coţ v konečném důsledku představovalo pro českou GEKON s.r.o. nutnost přizpůsobení se novým procesům. Další zásadní změna, kterou přechod vlastníka společnosti přinesl, spočívala v produktu, respektive způsobu výroby. Vzhledem k velkým objemům produkce nebylo moţné dosahovat původní kvalitativní úrovně, kupříkladu certifikace kvality ISO byla získána aţ roku 2001. Nemalou roli na proměnách sehrál i přesun výroby mezi státy, neboť lokální kultura, zvyklosti a mentalita zaměstnanců výrazným způsobem poznamenávají výstupy podniku. Přesto se však společnost dokázala s novými podmínkami dobře vyrovnat. Hospodářské výsledky konce 90. let se udrţovaly na stabilní úrovni, podnik trvale vykazoval zisk a obdobný vývoj pokračoval i v následujícím desetiletí. O předzvěstech nastupující ekonomické krize byla česká filiálka díky úzké provázanosti s italskou centrálou a potaţmo i ostatními pobočkami informována ještě v době, kdy výkony ekonomik zemí střední a východní Evropy dosahovaly vrcholu. Bohuţel tato zpráva nenalezla patřičnou odezvu u vedení a namísto přípravy vhodných opatření česká pobočka GEKON pokračovala v dosavadní obchodní politice. Následky se projevily téměř okamţitě s nástupem krize v České republice. V níţe uvedeném grafu č. 2 je dobře patrný propad měsíčních obratů společnosti GEKON s.r.o. ve srovnání let 2007, kdy české hospodářství bylo na vrcholu výkonnosti, a 2009, kdy jiţ útlum zasáhl všechna jeho odvětví. Průměrný pokles hodnoty objednaného materiálu byl kolem 116 %,

26

Vlastní práce

v nejkritičtějších měsících však dosáhl i 285 %, coţ pro společnost představovalo velké ztráty oproti výsledkům předchozích období.

6 000 000 Kč 5 000 000 Kč 4 000 000 Kč 3 000 000 Kč 2 000 000 Kč

Rok 2007 Rok 2009

1 000 000 Kč 0 Kč

Obr. 2 Vývoj měsíčního obratu společnosti v letech 2007 a 2009 (Zdroj: zpracováno autorkou na základě interních materiálů společnosti)

Na základě zhodnocení vykazovaných výsledků bylo generálním řízením GEKON S.r.l. rozhodnuto v roce 2009 o odvolání dosavadního managera pobočky. V zájmu zachování další existence bylo dále GEKON s.r.o. doporučeno vypracovat na základě analýzy lokálního trhu strategický plán změn, které by vedly k posílení její pozice. Vzhledem k problematické situaci na trhu bylo za základní poţadavek stanoveno dosaţení alespoň 70 % úrovně průměrného měsíčního obratu z roku 2008, získání minimálně tří nových dealerů a navýšení mnoţství zakázek o 15 %, vše v horizontu 18 měsíců.

Vlastní práce

27

5.2 Stavebnictví Výtahářský sektor je velmi úzce spojen se stavebnictvím, neboť jakékoliv zřízení či úpravy výtahů s sebou nesou nutnost souvisejících stavebních prací, ať uţ se jedná o budování šachty v novostavbě nebo drobnější zásahy k uzpůsobení stávající budovy modernějším technologiím. Pro poznání moţností na trhu a budoucích trendů tedy výtahářské společnosti musejí bedlivě sledovat jeho vývoj. Stavebnictví náleţí mezi důleţitá odvětví hospodářství, je moţno jej označit za jeden z pilířů kaţdé národní ekonomiky. Jeho situace se odvíjí především od demografického vývoje populace, klimatických změn, stavu ekonomiky, ţivotního stylu a technického pokroku. Aktuálně tvoří u nás 7 % hrubé přidané hodnoty, coţ je úroveň, srovnatelná se zeměmi EU. Je významné i z hlediska zaměstnanosti, neboť v něm pracuje kolem 9 % osob civilního sektoru. Při zkoumání struktury rozdělení všech 438 tisíc pracovníků zjistíme, ţe překvapivě pouze 65 % z nich je v pozici zaměstnanců, 28,5 % tvoří ţivnostníci a 6,5 % jsou podnikatelé, kteří zaměstnávají další zaměstnance [19]. Zatímco v západoevropských zemích byl počátek 90. let ve stavebnictví poznamenán stagnací, Česká republika po prvotním šoku ze skokového zvýšení cen, na němţ mělo podíl zejména zdraţení vstupů, surovin, pracovní síly a pozemků, vydala na cestu postupného permanentního růstu. 600 000 Kč 500 000 Kč 400 000 Kč 300 000 Kč 200 000 Kč 100 000 Kč - Kč

Obr. 3 Souhrnný roční objem stavebních prací v ČR v milionech Kč (Zdroj: zpracováno autorkou na základě údajů z databáze ČSÚ)

Jak dokumentuje uvedený graf č. 3, objem stavební výroby v ČR v letech 1994–2008 vykazoval trvale rostoucí tendenci. Tento fakt nelze přičítat stou-

28

Vlastní práce

pající inflaci, neboť míra inflace v uvedených letech měla značně kolísavý charakter (viz graf č. 4). 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00%

Obr. 4 Průměrná roční míra inflace v ČR v letech 1994–2008 (Zdroj: zpracováno autorkou na základě údajů z databáze ČSÚ)

Vzhledem k tomu, ţe počet zaměstnanců v odvětví se v daném období nijak výrazně nezměnil, lze za hlavního činitele povaţovat růst produktivity práce. Její úroveň v roce 2008 dosahovala kolem 70 % hodnoty západoevropských států, coţ ji řadilo do spodní poloviny pomyslného ţebříčku států EU, nicméně vykazovala trvale rostoucí charakter. Vstup ČR do Evropské unie v roce 2004 přinesl mnoţství zahraničního kapitálu do českého hospodářství, stavebnictví nevyjímaje. Vzrostly příleţitosti nových zakázek pro stavební podniky, došlo k zapojení soukromého kapitálu do veřejných investic. Další významný přínos se projevil v podobě přístupu k fondům EU pro financování programů a projektů, např. na budování infrastruktury, obnovy památek i rozvoj podnikání. Určitou daní za tyto nové moţnosti bylo zvýšení míry regulace odvětví, neboť bylo zapotřebí harmonizovat český právní řád s komunitárním evropským a zároveň unifikovat platné technické normy. Nicméně vliv na stavebnictví u nás byl pozitivní, jiţ tak dostatečně nastartovaný sektor získal další pobídky a díky tomu se stavebnictví v ČR zařadilo mezi nejrychleji rostoucí v Evropě. V následujícím grafu č. 5 nalezneme srovnání míry celkového procentního růstu stavebnictví ve vybraných evropských zemích za období 2002–2006. Česká republika se zařadila na první místo, následována některými dalšími postkomunistickými zeměmi (Slovensko, Polsko, Maďarsko). Růst v převáţné většině vyspělých trţních ekonomik ve sledovaném období byl pouze minimální, na hranici unijního průměru.

Vlastní práce

29

Nizozemsko Itálie Švédsko Belgie Francie Spojené království Rakousko Dánsko Švýcarsko Finsko Polsko Španělsko Maďarsko Norsko Slovensko Irsko ČR

0,8 2,2 4,3 5,4 6,3 6,7 7,3 8,1 8,8 9,1 9,5 14,9 18,8 20,8 22,3 22,5 25 0

5

10

15

20

25

30

Obr. 5 Míra celkového procentního růstu stavební produkce za roky 2002–2006 (Zdroj: upraveno autorkou dle [18])

Kaţdoroční nárůst stavebního sektoru se projevil také na ekonomických výsledcích na podnikové úrovni. V rozpětí desíti let mezi roky 1997–2006 se objem výnosů, přepočtených na počet zaměstnanců, více neţ ztrojnásobil. S tím souvisí i pokles zastoupení ztrátových firem v oboru: zatímco ještě v roce 1999 jich byla přibliţně třetina, do roku 2006 se jejich podíl sníţil na 13,7 %. Paradoxně nejlepších hodnot ekonomické výnosnosti dosahovaly velké společnosti se zahraniční kapitálovou účastí o 100–300 zaměstnancích, ačkoliv jejich mnoţství na trhu se neustále sniţuje. Tab. 1

Vývoj přepočtených výnosů a ztrátovosti stavebních podniků v letech 1997 – 2006

1997 1998 1999 2000

2001 2002

Výnosy/počet zaměstnanců 1253 1460 1732 2000 2411 (tis. Kč) Podíl ztrátových podniků (%)

35,5

31,8

29,7

23,4

18,4

2003

2004

2005

2006

2465

2830

3146

3385

3899

18,2

16,5

16,9

14,2

13,7

(Zdroj: zpracováno autorkou na základě údajů z databáze ČSÚ)

30

Vlastní práce

Z konkrétních faktorů, ovlivňujících pozitivně rozvoj stavební produkce v ČR i po roce 2006 můţeme zahrnout zejména: další nárůst pozemního stavitelství, intenzivní bytovou výstavbu, podpořenou výrazně rozmachem úvěrů ze stavebního spoření a hypoték, realizaci projektů zahraničních investorů a multifunkční centra).

(převáţně administrativní

Stavební boom a změna struktury stavebních prací je dobře patrná ze srovnání následujících grafů č. 6 a č. 7: zatímco v roce 1994 dosahovaly opravy a údrţba stávajících budov téměř jedné třetiny celkových prováděných prací, o 13 let později převaţovala nová výstavba, mírně se také zvýšilo procento prací, prováděných tuzemskými subjekty v zahraničí.

Nová výstavba 68,5 % Opravy a údržba 27 % Práce v zahraničí 2,7 % Ostatní práce 1,8 %

Obr. 6 Struktura stavebních prací v roce 1994 (Zdroj: zpracováno autorkou na základě údajů z databáze ČSÚ)

Nová výstavba 85,2 % Opravy a údržba 10,2 % Práce v zahraničí 3,5 % Ostatní práce 0,4 %

Obr. 7 Struktura stavebních prací v roce 2007 (Zdroj: zpracováno autorkou na základě údajů z databáze ČSÚ)

Závěr roku 2008 však s sebou přinesl ekonomickou krizi a související změny pro všechna odvětví, stavební sektor nevyjímaje. Hodnota nově uzavřených zakázek (u firem s 50 a více zaměstnanci) poklesla mezi roky 2008 a 2009 o jednu čtvrtinu, konkrétně mnoţství zakázek v pozemním stavitelství se sníţilo dokonce na polovinu. Jediným odvětvím, kde byl postup krize částečně zpomalen, bylo budování inţenýrských staveb, a to pouze díky rozsáhlým veřejným investicím

Vlastní práce

31

dle dlouhodobých plánů. Velmi negativně se projevil pokles objemu poskytnutých nových hypotečních úvěrů, který se od roku 2007 sníţil o téměř 40 %; zejména na bytovou výstavbu měl tento fakt paralyzující vliv. Obdobný trend pokračoval i dále do roku 2009, ukazatele v ČR kopírovaly vývoj v Evropě. Níţe uvedený graf č. 8 naznačuje procentní změnu výkonu stavebnictví a sektoru pozemních staveb ve srovnání s příslušným měsícem předcházejícího roku. Strmý propad na začátku roku 2009 koliduje s obdobím nejtvrdšího zásahu ekonomické krize do českého průmyslu. Její důsledky na stavebnictví (jakoţto obor výkonnostně závislý na meteorologické situaci) ještě zhoršily extrémně nepříznivé klimatické podmínky, neboť průměrná teplota v prvních měsících byla 5,5ºC pod dlouhodobým průměrem. V průběhu roku se situace jen velmi pozvolna zlepšovala. Poslední měsíce roku 2009 pozitivně poznamenalo mírné a teplé počasí, proto konečné výsledky stavebního sektoru nedosáhly tak kritických čísel, jak se předpokládalo. Nicméně celková stavební produkce klesla meziročně o 23,6 %, z toho pozemní stavitelství o 7,6 % a bytová výstavba o celých 33,2 %. 10% 5% 0% -5% -10%

Stavebnictví Pozemní stavitelství

-15% -20% -25% Obr. 8 Vývoj stavební produkce a pozemního stavitelství v roce 2009 (Zdroj: zpracováno autorkou na základě údajů z databáze ČSÚ)

Prognózy odborníků, co lze v rámci stavebnictví očekávat do budoucna, se různí. Meziroční míra poklesu produkce se sice značně sníţila, je však zapotřebí vzít v úvahu, ţe se jedná pouze o efekt srovnání s nejkritičtějšími měsíci předchozího roku. Aktuální výsledky průmyslu i stavebnictví zatím stále setrvávají na úrovni zlomkových hodnot objemů z let 2006–2007. Jednu z nejpodrobnějších vizí vývoje vypracoval Svaz podnikatelů ve stavebnictví ve spolupráci s inţenýrsko– poradenskou společností ÚRS Praha. Nastiňuje v ní tři moţné scénáře, jeţ mohou v následujících letech českou ekonomiku a stavebnictví potkat. Tyto varianty se odlišují zejména v očekávané délce trvání útlumu hospodářství a jeho síle, kdy nejoptimističtější z variant předpokládá zahájení růstu HDP jiţ

32

Vlastní práce

v roce 2011, zatímco ta nejvíce katastrofická očekává stabilizaci aţ od roku 2013. Vzhledem k známému multiplikačnímu efektu stavebnictví na zaměstnanost (tvorba pracovních příleţitostí ve stavebním sektoru podporuje vznik násobně více míst v jiných odvětvích), pozitivnímu působení na vývoj HDP, státních příjmů z daní, pojištění a poplatků, lze první ze scénářů označit jako nejvíce pravděpodobný. Stavebnictví je totiţ jedním z mála odvětví, jehoţ prostřednictvím můţe stát (popř. kraje, obce) významněji ovlivňovat dynamiku ekonomického rozvoje. Co se týká změn ve struktuře stavebních prací, předpokládá se i nadále vývoj směrem k zvýšení mnoţství projektů, realizovaných v zahraničí, díky rostoucímu propojení mezi evropskými státy a nadále příznivé ceně české pracovní síly i dalších vstupů. Bytová výstavba by měla v následujícím období opět začít stoupat, zatímco mnoţství nových zakázek na nebytové výrobní budovy se začne postupně sniţovat, neboť jiţ nelze očekávat tak masivní rozvoj podnikání, jaký bylo moţno sledovat od 90. let do nástupu světové finanční krize. V závislosti na politické situaci v zemi lze počítat s více či méně výraznou podporou inţenýrských a vodních staveb, jakoţto oblastí, zaostávajících za evropskou úrovní. Tab. 2

Předpokládaný procentní vývoj struktury stavebních prací do roku 2015

Ukazatel Stavby v ČR Stavby v zahraničí Z toho: Bytové budovy Nebytové budovy nevýrobní Nebytové budovy výrobní Inženýrské a vodní stavby

2008

2009

2012

2015

98,8 1,2

97,0 3,0

96,5 3,5

95,5 4,5

20,1 14,0 39,8 24,2

22,1 15,2 21,7 27,0

25,2 14,1 20,9 36,3

27,0 15,5 18,0 35,0

(Zdroj: [18])

V rámci trendů v průmyslu je moţno jiţ dnes sledovat působení určitých konkrétních tendencí, které při přípravě strategií nelze ponechat stranou. Stále větší důraz je kladen zejména v těchto směrech: -

územní plánování,

-

ochrana ţivotního prostředí,

-

zadávání veřejných zakázek,

-

technické poţadavky,

Vlastní práce

-

33

kvalita a etika obchodních vztahů.

Konečná reálná podoba situace na trhu však bude sloţena z výsledků působení celé řady různě silných faktorů, jejichţ predikce není vţdy zcela snadná a jednoznačná. Kromě připravenosti k plnění dlouhodobých plánů tak podniky musejí vykazovat i jistou míru flexibility a schopnosti adaptovat se na neočekávané směry vývoje.

5.3 Výtahy Výtah je zařízení pro přepravu osob nebo nákladu v pohyblivé kabině, jízdním koši nebo na plošině, a to buď vertikálně nebo šikmo, přičemţ minimální výška zdvihu činí 180 cm a nástupní místa jsou pevně dána. Podle způsobu vyuţívání jsou dále rozlišovány na výtahy osobní, smíšené osobo–nákladní, nákladní, autovýtahy, stavební výtahy a lodní zdvihadla. Výtahy jako přepravní prostředek provází lidstvo odnepaměti. Výtahářský sektor se začal vyčleňovat v rámci stavebnictví překvapivě jiţ ve starověku: pozůstatky pohyblivých konstrukcí v kamenných šachtách byly nalezeny v římském Colosseu, různých variant systémů kladek, lan a kolejnic vyuţívaly při stavbách všechny velké civilizace té doby. Přesto však aţ do konce 19. století představovalo výtahářství pouze velmi okrajovou součást odvětví, slouţící nanejvýš k usnadnění práce. Výrazný rozvoj techniky a s ním i zcela průlomové technologie přinesla aţ průmyslová revoluce. Nejdůleţitější objev pro výtahářství si nechal patentovat v New Yorku roku 1853 Elisha G. Otis: jednalo se o první bezpečnostní systém zachycovačů, které v případě selhání nosných lan zabrání v pádu kabiny. Díky omezení bezpečnostních rizik provozu se vývoj výtahů značně urychlil a výtahářství se zakrátko vymezilo na samostatný obor. Stálo také za počátkem výstavby výškových budov a mrakodrapů, jejichţ pouţívání by bylo bez zdvihacích zařízení zcela nereálné. 20. století přineslo high–tech revoluci, miniaturizaci elektroniky a počítačové technologie, které napomohly ještě více zdokonalit výtahy z pohledu bezpečnosti, snadnosti ovládání i komfortu jízdy. V současné době odborníci pouţívají základní dělení výtahů dle funkčního principu. Historicky starší jsou výtahy lanové, označované také jako trakční nebo elektrické. Jejich kabina je zavěšena na lanech, procházejících přes kladku, poháněnou elektrickým motorem. Váha kabiny a uţitečného nákladu je vyrovnávána tzv. protizávaţím. Výhodou tohoto systému je nízká spotřeba energie při větším provozu, vyšší rychlost a moţnost uplatnění i ve výrazně vysokých budovách. V posledních letech je však přítomnost protizávaţí často kritizována v souvislosti s nebezpečím, jeţ představuje v případě zemětřesení nebo výbuchu. V seismicky aktivních oblastech se proto od uţití trakčních výtahů původního typu ustupuje.

34

Obr. 9

Vlastní práce

Schéma principu lanového výtahu s různými typy zavěšení a protizávaţí (Zdroj: [2])

Naproti tomu modernější hydraulické výtahy fungují na bázi přenosu hybné síly z hydraulických pístů. U varianty přímé je kabina pevně spojena s pístem. Nepřímý hydraulický výtah naopak vyuţívá kombinace pístu se systémem kladek a lan, coţ mu navíc umoţňuje dosahovat i vyšších zdvihů. Hydraulické výtahy jsou levnější, mají tišší chod a díky absenci protizávaţí jsou konstrukčně odolné vůči otřesům. Nezanedbatelnou přednost představuje také jejich prostorová úspornost. Strojovna můţe totiţ být umístěna aţ 10 m od šachty, k přečerpání hydraulické kapaliny a uvedení výtahu do pohybu slouţí potrubní vedení mezi pístem (v šachtě) a agregátem (ve vzdálené strojovně). Díky tomu samotná šachta získá více volného místa a lze v ní umístit aţ o třetinu větší kabinu. Vyšší prostornost kabiny znamená důleţitý krok vstříc poţadavkům zákazníků, neboť dle výzkumů jedním z nejzásadnějších důvodů, proč lidé odmítají cestovat výtahem, je právě stísněnost prostoru.

Obr. 10 Schéma principu hydraulického výtahu v přímé (vlevo) a nepřímé variantě (Zdroj: [2])

Vlastní práce

35

Vývoj moderního výtahářského trhu v ČR Trh s výtahy v České republice není velký a vyznačuje se poměrně vysokou koncentrací firem jak výrobních tak dovozních. Jelikoţ dobrá znalost trţních podmínek je jedním z klíčů k vytvoření kvalitní strategie pro podnikání, vyplatí se informovat se nejen o současné situaci v odvětví, ale také o historickém vývoji. Lze v něm odhalit mnohé z příčin momentálního stavu, ale také můţe být cenným vodítkem při odhadování budoucích trendů. V českých zemích počátky masovějšího rozšíření výtahů kopírují světový vývoj, výroba zpočátku probíhala přidruţeně ve strojírenských závodech (ústecký Breitfeld–Daněk, praţský Prokopec a ČKD, brněnský J. Bílek). Růst městských i průmyslových aglomerací znamenal potřebu velkého počtu výtahů, coţ vedlo ke vzniku celé řady specializovaných společností, z nichţ většina se zabývala jak výrobou, tak i poskytováním údrţby a oprav. Zatímco v meziválečném období se instalované výtahy v Československu daly počítat ve stovkách, kolem roku 1945 jich bylo jiţ 20 tisíc (z toho 6 tisíc jen v Praze), symetricky k uvedeným počtům rostlo i mnoţství odborných výtahářských firem. Představu o tomto skokovém růstu si lze udělat na základě následující tabulky č. 3, jeţ znázorňuje počet výtahů, instalovaných v trvale obydlených budovách s byty podle jejich stáří. Data jsou vztaţena k situaci v roce 2001, kdy proběhlo poslední sčítání. Tab. 3

Trvale obydlené domy s byty podle vybavení domu výtahem v roce 2001 Období výstavby

Domy celkem Trvale obydlené domy s byty Výtah v domě

do 1899

1900– 1919

1920– 1945

1946– 1970

1971– 1990

1991– 2001

1626789 156783 124933 320613 353813 500199 170448 47398

591

757

2938

10766

28067

4279

(Zdroj: zpracováno autorkou na základě údajů z databáze ČSÚ)

Znárodňování roku 1948 však znamenalo konec soukromého podnikání. Větší společnosti byly začleněny do národního podniku TMS, menší, převáţně středočeské, soustředěny do komunálního podniku Sdruţená řemesla se sídlem v Praze, obdobné komunály či druţstva byly v pozdějších letech zakládány i v ostatních okresech. Navzdory tomu si však produkce dokázala uchovat svou předválečnou kvalitu, československé výtahy v 50. a 60. letech patřily k evropské špičce. S nástupem 70. let ovšem sektor utrpěl dva výrazné zásahy, které na něm zanechaly negativní následky patrné dodnes. Jednak byla zahájena finanční politika komplexní bytové výstavby, zaloţená na masové stavební produkci se snahou o minimalizaci nákladů. Byly tedy instalovány výhradně

36

Vlastní práce

nejlevnější typy výtahů s konstrukcí, jeţ v daný moment vykazovala přinejmenším desetiletou technickou zastaralost [23]. Druhým zlomovým faktorem bylo zrušení Ústavu technického dozoru v roce 1968. Odborný dohled nad bezpečností práce a provozu přešel dle zákona č. 174/1968 do rukou státu. Nově zavedené principy stanovovaly mimo jiné následující: „…bezpečnost technických zařízení s vysokým stupněm provozního rizika se dá "vykontrolovat" a použité konstrukční řešení není rozhodující, pokud technické zařízení odpovídá požadavkům předpisů platných v době jeho uvedení do provozu, jedná se o zařízení bezpečné a stupeň technického poznání v pozdější době nehraje žádnou roli…“ [23] Zmíněné principy byly aplikovány do vyhlášek Českého úřadu bezpečnosti práce č. 18–21/1979 Sb., jeţ ve výsledku umoţňovaly jen formální plnění poţadavků na zajištění bezpečnosti provozu technických zařízení. Provádění preventivní údrţby a odstraňování nebo limitování výskytu riskantních situací u výtahů tak neprobíhalo plánovitě a kontrolovaně, ale pouze sporadicky, místy dokonce vůbec. Pro formální korektnost ověření bezpečnosti plně postačovala přítomnost razítka revizního technika v záznamech daného zařízení.

1 – Státní, podniková a ostatní bytová výstavba 2 – Družstevní bytová výstavba 3 – Byty v rodinných domech Obr. 11 dle [4])

Vývoj objemu bytové výstavby dle vlastnictví od r. 1948 (Zdroj: upraveno autorkou

Vlastní práce

37

Po roce 1989 došlo k otevření hranic zemí někdejšího východního bloku a s tím souvisejícím změnám ve struktuře národních ekonomik. Příliv investičního kapitálu ze zahraničí ovlivnil jak rozvoj výstavby, tak i výroby. Na českém trhu se objevily nové silné mezinárodní společnosti s dlouholetými zkušenostmi, schopné nabízet doposud nedostupné produkty, raketově narostla konkurence. Původní státní podniky byly privatizovány, coţ se projevilo i ve výtahářském sektoru fragmentací oněch několika velkých závodů do mnoţství menších soukromých podniků. Z bezpečnostního hlediska přinesla 90. léta předzvěst významného posunu k lepšímu, neboť přípravy na vstup do EU zahrnovaly i poţadavek harmonizace platných předpisů s unijní legislativou. Cílem společné technické politiky EU je vytvořit jednotný evropský prostor, v němţ by technické charakteristiky provozovaných výtahů v jednotlivých státech byly shodné nebo velmi blízké, coţ vzhledem k specifickým podmínkám, panujícím na československém trhu před listopadovou revolucí, představovalo nutnost velkého mnoţství změn. Pro ilustraci lze uvést doporučení Evropské komise členským státům 95/216/ES o zvýšení bezpečnosti provozovaných výtahů [23]: 1.“… Kde jsou existující zákony nedostatečné, podniknout veškerá nezbytná opatření pro splnění požadavků tohoto doporučení: zajistit přiměřenou údržbu pro existující výtahy, zvýšit bezpečnost těchto výtahů na základě zásad uvedených v příloze tohoto doporučení. 2. Podniknout i další opatření, která nejsou uvedena v příloze, jestliže je to v zájmu bezpečnosti. Evropská norma EN 81–1, 2 má být uplatněna, kdykoliv je to možné, za účelem dosažení shodných číselných hodnot, zejména rozměrů, tolerancí, rychlosti nebo rychlostních poměrů. Zásady týkající se zvýšení bezpečnosti existujících výtahů: 1. Vybavit klec výtahu klecovými dveřmi a ukazatelem polohy klece. 2. Prohlédnout lana zavěšení klece a poškozená lana nahradit. 3. Upravit řízení zastavování klece výtahu za účelem dosažení vysokého stupně přesnosti úrovně zastavení klece a postupného zpomalování. 4. Vytvořit pochopitelné a uživatelsky snadné ovládání výtahu v klecích a nástupištích pro osoby se sníženou pohyblivostí a orientací, které jsou bez doprovodu. 5. Samočinné dveře vybavit detektory přítomnosti osob nebo zvířat. 6. Výtahy, jejichž rychlost je větší než 0,6 m/s, vybavit zachycovači se systémem dovolujícím přijatelné zpomalení při vybavení.

38

Vlastní práce

7. Upravit systémy alarm zřízením stálého dorozumívacího zařízení se servisem odstraňujícím poruchy. 8. Odstranit azbest z brzdových systémů. 9. Střechu klece vybavit zařízením zabraňujícím neřízeným pohybům klece výtahu. 10. Zajistit bezpečnostní osvětlení klecí, které působí v případě selhání hlavního zdroje elektrické energie. Musí fungovat normálním způsobem do doby zásahu servisní služby…“ Více obsáhlým a vyčerpávajícím dokumentem byla pak Evropská směrnice o výtazích z roku 1995. Na ni navázala technická komise EU CEN/TC10 projektem na zvýšení bezpečnosti výtahů na základě analýzy škod způsobených při jejich provozu. Výsledkem zkoumání bylo pak vypracování obecně závazné evropské normy EN 81–80 pod názvem Bezpečnostní předpisy pro konstrukci a montáţ výtahů, taxativně vymezující moţná provozní rizika s jejich rozčleněním podle stupně závaţnosti. Její uvedení do praxe se však v podmínkách České republiky prozatím jeví jako poměrně problematické, zejména z finančních důvodů. Na našem území se v současné době nachází kolem 100.000 dopravních výtahů, z nichţ 80 % je starších 20 let a spadají tedy z provozního hlediska do sféry středních aţ vyšších rizik [23]. Bohuţel většina z nich je umístěna v bytových a panelových domech v majetku druţstev či seskupení vlastníků, pro které jsou náklady na tento typ generální rekonstrukce zcela nad úroveň jejich moţností. Orientační cena komplexní výměny výtahu se pohybuje kolem 100.000 Kč na patro podle pouţívanosti, míry opotřebení, periodicity prováděné údrţby ap. Svůj vliv na pomalém postupu modernizace zdvihacích zařízení má i relativně nízká informovanost veřejnosti. Pouze zlomek vlastníků nemovitostí s výtahem je dostatečně zpraveno o povinnostech i zodpovědnosti, plynoucí z jeho provozu. Často tak ani netuší, ţe v případě vzniku škod nebo újmy na zdraví či ţivotě by mohli podléhat právnímu postihu společně se servisní firmou i oni, pokud by příčina havárie byla klasifikována jako zanedbání zákonné povinnosti, porušení závazku, plynoucího ze smlouvy se servisní společností nebo zanedbání péče řádného hospodáře.

Vlastní práce

39

5.4 Vnitřní analýza společnosti pomocí rozboru marketingového mixu 1) Product (výrobek) Sortiment Nabídka společnosti GEKON s.r.o. zahrnuje všechny základní komponenty výtahu, mezi nimiţ převládají díly pro hydraulická zařízení. Do sortimentu náleţí mimo jiné: písty klasické i teleskopické se zdvihem aţ do 18 m, agregáty pro pohon, řídící bloky, rámy kabin, šachetní materiál, kabiny včetně stěnových panelů a dalšího vybavení, dveře kabinové i šachetní, komponenty pro elektrické ovládání. GEKON s.r.o. dodává také standardizované kompletní výtahy v nosnostech 320–1000 kg, nákladní výtahy, autovýtahy a speciální výtahy pro rodinné domy s omezenými prostorovými moţnostmi. Sortiment je trvale rozšiřován díky navazování aktivní spolupráce s dalšími silnými strojírenskými společnostmi. Například partnerství s General Electric z roku 1999 přineslo moţnost výroby součástek pro lanové výtahy, kterými se do té doby skupina GEKON nezabývala. Kvalita Z kvalitativního hlediska dosahují výrobky GEKON S.r.l. vysoké úrovně. Společnost je drţitelem certifikátu ISO 9001, který ji zavazuje k aplikaci systému managementu jakosti s cílem trvale poskytovat produkt, který splňuje poţadavky zákazníka a příslušné předpisy a zároveň neustále pracovat na zvyšování kvality. Garancí z pohledu zákazníka je i prodlouţená záruční lhůta v délce 10 let, v případě kompletních výtahů zahrnující i veškeré servisní náklady na opravy a náhradní díly. Životní cykly výrobků Ţivotní cyklus strojírenských výrobků je velmi úzce spojen s vývojem technologií. Vzhledem k relativně vysoké nákladnosti instalace nového výtahu nebo rekonstrukce stávajícího nelze říci, ţe by produkty podléhaly výrazněji módním vlnám. Pouze co se designu kabin týká, lze sledovat o něco rychlejší změny zákaznických preferencí, tato část však představuje pouze malé procento celkového prodeje. V hrubém měřítku tak rozpětí trţní ţivotnosti jednotlivých typů nabízených výrobků můţe dosahovat i několika desetiletí, coţ z výrobního

40

Vlastní práce

hlediska znamená nespornou výhodu. Skupina GEKON věnuje značné investice do výzkumu a přípravy moderních zařízení, díky čemuţ se dlouhodobě udrţuje mezi světovou špičkou v oboru výtahových komponentů. Servis Vzhledem k tomu, ţe převáţnou většinu klientely tvoří odborné výtahářské firmy, servis a kontrolní revize výrobků po montáţi jiţ zajišťují koncovému zákazníkovi samy. V doposud spíše ojedinělých případech přímé dodávky je servis dojednáván s některou z lokálních výtahářských společností. Na bázi těchto dvou skutečností skupina v minulém roce vypracovala projekt Dealer, jenţ si klade za cíl přiblíţit se i koncovým laickým zákazníkům a zároveň rozšířit moţnosti odbytu. Koncepce spočívá v uzavření smluv s výtahářskými firmami, které se zaváţou fungovat za procentní provizi z prodeje jako dealeři materiálu GEKON s tím, ţe budou zajišťovat také veškerý servis. Zákazník tak získá výrobky významného světového producenta s mnohaletou historií a přitom bude mít jistotu, ţe v případě poruchy bude zásah proveden bezodkladně známou a důvěryhodnou místní firmou, která se orientuje v poţadavcích a podmínkách lokálního trhu. Značka Problematika značky a jejího povědomí u zákazníků je komplikovaná faktem, ţe původně měla pobočka GEKON v České republice fungovat pouze jako velkoobchod. Cílovou skupinou klientů byly tehdy výhradně odborné firmy, které komponenty GEKON pouţívaly při sestavování vlastních výtahů. Logo GEKON se proto na hotovém výtahu nikdy neobjevilo a není tedy na rozdíl od těch konkurenčních širší veřejnosti u nás vůbec známo. Jak je uvedeno dále, propagace doposud probíhala v minimální míře, coţ vzhledem k zhoršujícím se podmínkám na trhu bude nutno co nejrychleji změnit. 2) Price (cena) Tvorba cen a platební podmínky Cenová politika se odvíjí od nákupních cen stanovených výrobcem, koncernem GEKON S.r.l. Marţe na kompletní dodávku výtahu nesmí dle stanov GEKON S.r.l. přesahovat 20 %, zatímco pro samostatné komponenty je hranice stanovena na 40 % a pro drobné náhradní díly má společnost volnou ruku v cenové tvorbě. Do přiráţky pro odběratele jsou kromě ziskové marţe započítávány i náklady na dopravu. Podnik nemá jednotný ceník, ale vyuţívá tzv. individuální cenové tvorby, při níţ je konečná cena stanovena na základě poţadovaného provedení zakázky, časového omezení dodávky, bonity klienta, struktury a frekvence jeho objednávek. V současné době je všem zákazníkům zboţí poskytováno na fakturu se splatností 30 dnů v souladu se zvyklostmi na českém trhu. Na rozdíl od jiných poboček skupiny GEKON, které mnohdy akceptují i šeky nebo udělují zákazníkům benevolentní lhůty splatnosti ve výši tří aţ šesti měsíců, se tento

Vlastní práce

41

postup jeví poměrně tvrdý. Avšak ve světle nastálé všeobecně špatné finanční situace na světových trzích, způsobené ekonomickou krizí, rozhodně nemůţe být vnímán jako nepřiměřený. Platební schopnost zákazníků se totiţ v posledních měsících trvale sniţuje, narůstá objem kapitálu vázaného na neuhrazené faktury i celková doba od vystavení faktur po reálné splacení závazků. Z důvodu přímé vazby na zahraniční výrobní závod je společnost vystavena velkému riziku kurzových ztrát, neboť mezi zadáním zakázky a doručením materiálu uplyne několik týdnů aţ měsíců, během nichţ kurz české koruny a eura můţe značně zakolísat. Ceny konkurence Údaje o cenách konkurenčních firem je v tomto oboru velmi obtíţné získat, neboť se obvykle jedná o komplexní dodávky materiálu pro konkrétní projekt, nabídky tedy bývají kalkulovány na míru dle zadaných parametrů a o cenách je informován pouze zákazník. Investoři nebo developeři, zadávající stavby, často vyuţívají této skutečnosti a vyjednáváním s více moţnými dodavateli, které mylně informují o nabídce konkurentů, se snaţí minimalizovat konečnou částku. Pro ilustraci lze zmínit mediálně známý případ tzv. evropského výtahářského kartelu, odhaleného v roce 2004. Podílelo se na něm pět největších výrobců výtahů a eskalátorů, společnosti Otis, ThyssenKrupp, Kone, Schindler a Mitsubishi Elevators Europe. V letech 1995–2004 zejména na území Německa a států Beneluxu kartel svým působením ovlivňoval výši cen za pomoci manipulace nabídek na veřejné zakázky, prováděním nekalých komerčních praktik si rozděloval trhy a díky sdílení důvěrných obchodních informací prakticky bránil konkurenci v účasti na trhu. Evropská komise pro hospodářskou soutěţ udělila těmto podnikům doposud největší pokuty v historii: ThyssenKrupp: 479,67 mil. Euro1, Otis: 224,93 mil. Euro, Schindler: 143,75 mil. Euro, Kone: 142,12 mil. Euro, Mitsubishi: 1,84 mil. Euro. Zmíněný příklad naznačuje krajně vyostřenou atmosféru, jeţ na trhu výtahů a zdvihací techniky panuje jiţ delší dobu.

Dvojnásobná výše penalizace pro ThyssenKrupp byla odůvodněna předchozí účastí tohoto koncernu v ocelářském kartelu z roku 1998. 1

42

Vlastní práce

3) Place (místo) GEKON s.r.o. jako výhradní zástupce pro Česko odebírá převáţnou většinu materiálu od mateřského závodu v Itálii. Přepravu provádí smluvně vázaná dopravní firma Nákladní doprava Grof Bylany, jeţ s výhledem na dlouhodobou spolupráci v podobě pravidelných zakázek v přibliţně desetidenních intervalech byla schopna nabídnout velmi výhodné ceny a zároveň maximální flexibilitu termínů jízd. Vzhledem k hmotnosti a rozměrům materiálu byl vznesen poţadavek na minimální manipulaci a překládání. Distribuce je tedy přímá, jednotlivé zakázky jsou podle poţadavků zákazníků přepravovány rovnou na místo určení, obvykle přímo na stavbu, kde mají být montovány. Kontrolu přejímky provádí pracovník GEKON s.r.o., který tak ihned můţe zajistit fotodokumentaci pro případné reklamace. Toto řešení se jeví jako nejúspornější, neboť společnost díky němu nepotřebuje pronajímat skladové plochy a pro vlastní provoz si vystačí pouze s kancelářskými prostorami. 4) People (lidé) Zaměstnanecká základna podniku je úzká, kaţdá z hlavních provozních sloţek – tedy management, administrativa a technická podpora – je pokryta pouze jedním zaměstnancem, coţ však vzhledem k objemům prodeje nepředstavuje v ideálních podmínkách výraznější problém. Ostatní podpůrné činnosti jako vedení účetnictví, právní poradenství a technické sluţby na provozovně jsou zajišťovány externě. Jednoduchá struktura společnosti má výhodu ve snadném řízení a kontrole. Díky přímé zodpovědnosti kaţdého zaměstnance za svěřenou oblast je zajištěn jeho maximální výkon. Slabinou tohoto systému je ale právě stoprocentní vytíţení zaměstnanců. Jednak je kaţdý z nich prakticky nepostradatelný a v případě delší absence (např. z důvodu nemoci) daná část procesů zůstává nekrytá. Druhá související nevýhoda se projeví v momentě, kdy vznikne potřeba rozšířit sféru činností v rámci podniku. Jako typický příklad můţe poslouţit situace, kdy by firma chtěla zvýšit důraz na kontakt se zákazníky a zavést oslovování nové potenciální klientely. V plně vytíţeném kolektivu jiţ ale není komu tyto úkoly přidělit. S personální stránkou je úzce spojena i problematika realizace vnitrofiremních procesů. Překvapivě ještě v současné době je mnoţství činností administrativního a výkaznického charakteru ve společnosti zpracováváno duplicitně, tedy ručně a zároveň na počítači, coţ představuje zbytečně vyšší časovou zátěţ na zaměstnance. Navíc např. originální dokumentace pro zakázky je od výrobce zasílána v papírové podobě (faxem či poštou). Následné převádění obsaţených dat do českých verzí certifikátů je tím zbytečně komplikováno, dochází téţ ke ztrátě přehledu o obdrţených dokumentech. Mimoto stále více zákazníků upřednostňuje dostávat dokumentaci v digitální formě.

Vlastní práce

43

5) Promotion (propagace) Propagace podniku probíhá spíše sporadicky formou distribuce katalogů aktuálním zákazníkům a pasivní účasti na veletrzích na lokální úrovni. Na mezinárodních akcích je skupina GEKON zastoupena italskou centrálou, česká pobočka tedy v tomto směru nemá příliš moţností k prezentaci. Zcela schází také vyhledávání a oslovování potenciálních klientů, ať uţ prostřednictvím médií či přímo, vyuţití nástrojů marketingového mixu. Prvním nedávno provedeným opatřením směřujícím k nápravě v oblasti propagace bylo předplacení pozice v několika nejznámějších internetových vyhledávačích. Jak je patrné z níţe uvedeného grafu, mělo za následek okamţité zvýšení původně téměř nulové návštěvnosti stránek společnosti, které trvale pokračuje. 1200 1000 800 600 Celkový počet návštěv 400

Opakované návštěvy

200 0

Obr. 12 Vývoj sledovanosti webových stránek společnosti na přelomu let 2009–2010 (Zdroj: Zpracováno autorkou dle interních materiálů společnosti GEKON s.r.o.)

Průměrná návštěva na stránkách však trvá do 30 sekund, coţ nelze povaţovat za dostatečný čas k upoutání zájmu potenciálního zákazníka, k seznámení s nabízenými výrobky a filozofií společnosti.

5.5 Vnější analýza dle Portera 5.5.1 Konkurence uvnitř oboru (odvětví) Prvním krokem při analýze vnějšího prostředí podniku dle Porterovy strategie je zkoumání konkurence přímo uvnitř daného oboru. Pro lepší přehlednost lze

44

Vlastní práce

firmy rozčlenit na základě jejich původu a působnosti na podniky nadnárodní a tuzemské. První skupina je charakteristická zejména svou velikostí (jak co do počtu zaměstnanců tak i ročního obratu), silou kapitálového potenciálu a známostí značky. Ve druhé najdeme naopak společnosti lokálního významu s osobnějším přístupem k zákazníkovi a jeho potřebám. Velké internacionální koncerny sice zabírají převáţnou část trhu, přesto však je zapotřebí zmapovat i menší místní konkurenční firmy, neboť často nabízejí jiné produkty a odlišná řešení v oblasti sluţeb, často více přizpůsobené podmínkám a zvyklostem na lokálním trhu. Vzhledem k vzájemným vazbám mezi výtahářskými podniky, vedoucími k situaci, kdy odběratel se často stává zároveň i konkurentem, je u kaţdé ze jmenovaných firem uveden kromě její charakteristiky také její vztah k analyzovanému podniku GEKON s.r.o. a) Nadnárodní podniky Otis, a.s. Největší výrobce výtahů, eskalátorů, pohyblivých chodníků a dalších vertikálních dopravních systémů na světě. Působí ve více neţ 200 zemích. Otis náleţí do skupiny United Technologies Corporation, která je čelním představitelem ve stavebnictví a leteckém a kosmickém průmyslu. Vzhledem k velkému počtu poboček, zaměstnanců a sloţitosti systému uplatňuje Otis zásadně moderní nástroje řízení a usiluje dlouhodobě o efektivizaci interních procesů. Část původně vnitropodnikových činností je proto v současné době řešena outsourcingem: jedná se např. o správu dokumentačních toků. Z produktového hlediska společnost Otis nabízí kompletní řadu lanových a hydraulických výtahů osobních, nákladních, lůţkových a jídelních, pouţívaných pro nízké, střední a výškové budovy obytného, průmyslového, obchodního, administrativního nebo hotelového charakteru ve standardním nebo luxusním provedení s různými rychlostmi pro všechny druhy hustoty dopravy, eskalátory a pohyblivé chodníky. V rámci servisních sluţeb poskytuje zákazníkům 3 varianty pravidelné údrţby výtahů a eskalátorů podle rozsahu poţadovaných prací. V současné době kontroluje v ČR 15.600 jednotek, z toho 450 hydraulických. Výrazná konkurenční výhoda spočívá ve známosti obchodního jména firmy a historii. Jak jiţ bylo zmíněno, iniciátorem výtahářského boomu v 19. století byl vynález bezpečnostního prvku zachycovačů kabiny, který si připsal právě Elisha G. Otis, zakladatel značky. Faktor tradice je v prostředí českého trhu velmi ceněn, stejně jako mezinárodní působnost společnosti. Prestiţ značky podporuje i fakt, ţe výtahy společnosti Otis jezdí v mnoha slavných budovách; nejaktuálnějším úspěšným projektem Otisu je dodávka výtahů a eskalátorů pro věţ Burj Chalifa v Dubaji, kde společnost dosáhla několika zajímavých primátů: nejdelší výtah na světě (504 m), nejrychlejší dvoupatrový výtah (10 m/s), nejvýše poloţená zastávka výtahu (638 m).

Vlastní práce

45

Otis a.s. je jedním významných zákazníků GEKON s.r.o., odebírá pravidelně kompletní výtahy, hydraulické komponenty i náhradní díly.

Obr. 13

Logo společnosti Otis, a.s. (Zdroj: [13])

Schindler CZ, a.s. Schindler CZ, a.s. působí na českém trhu od ledna roku 1993. Je dceřinou společností mezinárodního koncernu Schindler s centrálou ve Švýcarsku. Ten drţí světové prvenství v prodeji eskalátorů a je na druhém místě, co se týká výtahů. Firma Schindler nabízí kompletní sortiment hydraulických i lanových výtahů pro obytné domy i budovy komerčního charakteru. Současně také zavedla standardizovanou výrobní sérii pro nákladní a speciální výtahy a program modernizace výtahů. Schindler je první firmou západního světa, která vstoupila v roce 1980 do Číny, kde bylo zaloţeno průmyslové joint venture (Peking). Na českém trhu trvale posiluje svoji pozici, mj. skupováním drobných výtahářských firem (roku 2004 Výtahy Olomouc, s.r.o., roku 2005 Eletec výtahy spol. s r.o.). I díky těmto úspěšně aplikovaným obchodním strategiím vykazoval koncern od počátku 21. století stále rostoucí zisky. Schindler je s více neţ 240 techniky největší servisní společností v ČR; díky centrálnímu non–stop dispečinku v Praze a spojení s regionálními středisky je schopen zajistit okamţitou odezvu na potřeby zákazníka. Vynakládá nemalé investice do školení a zvyšování praktických dovedností zaměstnanců: všichni servisní pracovníci absolvují kaţdý rok pravidelná teoretická a praktická školení, jejichţ cílem je zvyšovat jejich profesní znalost a prohlubovat jejich kontakt s nejmodernějšími výsledky vývoje v oboru. Od GEKON s.r.o. nakupuje Schindler CZ, a.s. výhradně drobné náhradní díly.

Obr. 14

Logo společnosti Schindler CZ, a.s. (Zdroj: [17])

ThyssenKrupp Výtahy s.r.o. Třetí největší producent v oboru, spadající pod německého vlastníka. Na českém trhu výtahů působí od roku 1994. Výrobkový sortiment zahrnuje osobní

46

Vlastní práce

a nákladní výtahy, eskalátory a pojízdné chodníky, schodišťové výtahy a plošiny, nástupní mosty do letadel. Zajišťuje servis a modernizace všech zmíněných výrobků. Díky vysoce kvalitnímu technickému zázemí provádí také servis výtahů ostatních výrobců. Dispečink servisní linky je zákazníkům k dispozici 24 h denně. Od GEKON s.r.o. nakupuje ThyssenKrupp Výtahy s.r.o. výhradně drobné náhradní díly.

Obr. 15

Logo společnosti ThyssenKrupp Výtahy s.r.o. (Zdroj: [21])

KONE, a.s. Společnost KONE, a.s. je finského původu, sídlí v Praze a několika dalších městech ČR. Disponuje silnou značkou se stoletou tradicí. Její výrobkové portfolio zahrnuje výtahy pro residenční domy i kancelářské budovy, dále eskalátory a pohyblivé chodníky. Důraz, kladený na péči o zákazníka, je pro tento koncern typický: nabízí nejen non–stop servis pro všechny své výrobky, ale také celou řadu doplňkových nadstandardních sluţeb. Klient má tak moţnost si objednat např. monitorovací sluţbu, která jej pomocí pravidelných extranetových zpráv informuje o veškerých zásazích na daném zařízení v budově a zároveň podává přehled o jeho výkonu. Jiné řešení Remote Monitoring Services sleduje stav vybavení přímo na místě a pokud je potřeba zasáhnout, je do lokality odeslán servisní technik s potřebnými informacemi o problému. Sluţba zahrnuje i trvalou obousměrnou komunikaci kabiny výtahu se zákaznickým centrem. Zajímavou moţností pro klienty je program Monospace Toolbox, zdarma ke staţení na webu společnosti, určený pro snadné vytváření upravených technických výkresů a výpočtu parametrů výtahů. Společnost KONE, a.s. vydává vlastní občasník s informacemi o novinkách a zajímavostech v nabídce, distribuovaný zdarma. Velkou pozornost věnuje také internetové prezentaci, kromě pravidelně aktualizovaných a velmi přehledných webových stránek má zakoupena i přední místa v nejpouţívanějších vyhledávačích. Silnou světovou pozici skupiny KONE dokazuje účast na ambiciózních projektech, jakým byla např. dodávka bezmála 900 výtahů a eskalátorů pro Olympijské hry v Pekingu v roce 2008. Od GEKON s.r.o. nakupuje KONE, a.s. výhradně drobné náhradní díly.

Obr. 16

Logo společnosti KONE, a.s. (Zdroj: [10])

Vlastní práce

47

b) Tuzemští konkurenti Tramontáž, spol. s r.o. Výrobní firma s dlouholetou tradicí, jeţ vznikla v roce 1953 pod jménem Tramontáţ Chrudim jako jeden ze závodů známého socialistického podniku Transporta. Zatímco původní mateřská společnost doplatila na nepříliš kontrolovanou privatizaci a její majetek byl v 90. letech vytunelován, Tramontáţ si dokázala udrţet dobré postavení na trhu a její obrat od dob zaloţení kaţdoročně roste. Sortiment zahrnuje autovýtahy, osobní, panoramatické, atypické a nákladní výtahy na bázi lanové i hydraulické. Servis společnost nezajišťuje. Tramontáţ, spol. s r.o. patří k nejvýznamnějším zákazníkům GEKON s.r.o., odebírá pravidelně hydraulické komponenty a náhradní díly.

Obr. 17

Logo společnosti Tramontáţ, spol. s r.o. (Zdroj: [22])

EL–VY, s.r.o. Výrobně–obchodní společnost EL–VY s.r.o. je dalším podnikem, zaloţeným částí někdejších zaměstnanců montáţního závodu Transporta Chrudim počátkem roku 1993. Disponuje bohatými zkušenostmi v oblasti dodávek a montáţí dopravní a manipulační techniky, zdvihacích zařízení, výtahů, skladových a garáţových systémů, dopravníků. Kromě kompletních zařízení se zabývá také výrobou a distribucí jejich komponentů. Dále zajišťuje autorizovaný servis poháněcí techniky Nord GmbH a regálových systémů SSI Schäfer v České republice. Je zřejmé, ţe firma si uvědomuje důleţitost referencí pro rozhodnutí potenciálních zákazníků, a proto na svých webových stránkách i v propagačních materiálech věnuje výčtu uskutečněných projektů velkou pozornost. U GEKON s.r.o. odebírá EL–VY s.r.o. převáţně kompletní výtahy a hydraulické komponenty, náleţí mezi nejdůleţitější zákazníky.

Obr. 18

Logo společnosti EL–VY, spol. s r.o. (Zdroj: [9])

Výtahy VOTO Plzeň s.r.o. Firma Výtahy VOTO Plzeň s.r.o. byla zaloţena v roce 1995 a zabývá se výrobou, dodávkami a montáţemi všech typů výtahů. Do jejího sortimentu spadají

48

Vlastní práce

i výtahové šachty, plošiny pro imobilní osoby a menší výtahy vhodné do rodinných domů. Společnost zajišťuje non–stop servis 365 dní v roce, který vlastním zákazníkům garantuje v rámci uzavřených smluv, pro ostatní je k dispozici po předchozí objednávce. Podnik klade velký důraz na propagaci své značky. Kromě velmi přehledných, graficky kvalitních a obsáhlých webových stránek se pravidelně prezentuje na českých stavebních veletrzích For Arch a For Habitat. Zviditelnění značky napomáhá také sponzoring fotbalového druţstva SK SENCO Doubravka a automobilového závodního teamu DEFRS rallye. U GEKON s.r.o. odebírá hydraulické komponenty ve větším mnoţství.

Obr. 19

Logo společnosti Výtahy VOTO Plzeň, s.r.o. (Zdroj: [25])

DELTA CVS s.r.o. Společnost DELTA CVS s.r.o. byla zaloţena v roce 1997 v Jablonci nad Nisou, následně otevřela pobočky v Praze a Ústí nad Labem. Věnuje se projekci, výrobě a komplexní dodávce všech typů výtahů, vyrábí výtahové komponenty i pro potřeby dalších firem. Sortiment obsahuje osobní, nákladní a lůţkové výtahy, autovýtahy, plošiny pro imobilní osoby, ocelové šachetní konstrukce. Do výrobního programu náleţí také zakázková kovovýroba. Podnik provádí také modernizace starých zařízení, dle moţností zákazníka buď jednorázové nebo postupné. V nabídce nechybí ani servisní program pro výtahy, eskalátory, autoparkery i jeřáby, členěný podle rozsahu prováděné údrţby na 3 moţné úrovně. Servis je spojený s non–stop servisním dispečinkem pro případ poruchy. Společnost je od roku 2007 majitelem certifikace ISO 9001:2000 (systém managementu kvality), ISO 14001:2004 (sytém managementu ochrany ţivotního prostředí), OHSAS 18001:1999 (systém managementu bezpečnosti). Od GEKON s.r.o. DELTA CVS s.r.o. nakupuje hydraulické komponenty a kompletní výtahy.

Obr. 20

Logo společnosti DELTA CVS s.r.o. (Zdroj: [6])

Vlastní práce

49

5.5.2 Hrozba vstupu nových konkurentů Kaţdý nový konkurent, jenţ by měl zájem vstoupit na český výtahářský trh, bude nucen čelit celé řadě překáţek. Tato omezení v konečném důsledku napomáhají sniţovat mnoţství vstupujících firem, neboť zdaleka ne všechny podniky je dokáţou úspěšně překonat a přizpůsobit se podmínkám a poţadavkům trhu. Výrazný je zejména vliv v následujících oblastech: Diferenciace produktu – faktor tradice a loajality značce hraje na českém trhu významnou roli, lze pozorovat stabilní preferování jiţ osvědčených firem ze strany zákazníka. I z důvodu úrovně cenové hladiny výrobků a souvisejících stavebních prací zákazníci nejsou obvykle nakloněni riskování, spojenému s volbou neznámého dodavatele. Nově vstupující konkurent musí počítat s delším časovým horizontem a vyššími náklady k zavedení a prosazení své značky na trh. Kapitálová vybavenost – zřízení nového podniku, obchodujícího se strojírenskými výrobky, vyţaduje nemalé investice. Jak je patrné z předchozího bodu, překonání zákaznických stereotypů vyţaduje masivní propagaci. V případě vlastní produkce je třeba počítat navíc s vysokými počátečními náklady na nákup a zařízení výroben, materiálovou vybavenost, skladové prostory a většími mzdovými výdaji z důvodu širší personální základny. Zajištění sluţeb – vzhledem k charakteru výrobků patří mezi poţadavky zákazníků i zajištění servisu a revizních kontrol. Podnik je nucen buď zaměstnat odborníky a zajistit jejich průběţné proškolování nebo najít vhodného partnera mezi servisními firmami, s nímţ bude na základě smlouvy spolupracovat. Druhá varianta se jeví jako finančně výhodnější, avšak nově vstupující společnost bude vystavena i ze strany servisních techniků jisté počáteční skepsi, spojené s neznalostí jejích produktů. Velké podniky s vlastním servisním personálem navíc představují v očích klientů větší jistotu, ţe veškeré zásahy budou provedeny erudovanými specialisty za pouţití originálních náhradních dílů. Technologická úroveň – trvalé sledování vývoje nejnovějších trendů a plynulé zavádění inovací do výroby představuje v daném trţním prostředí s velkou koncentrací konkurenčních podniků jednu z nutných podmínek přeţití. Firma musí být schopná nejen pracovat s moderními technologiemi, ale také mít zajištěny dostatečné zdroje pro financování výzkumu a vývoje. 5.5.3 Hrozba substitučních výrobků Výtahy jsou natolik specifickým produktem, ţe riziko ze strany substitutů je minimální. Určité soupeření se projevuje pouze na úrovni pouţité funkční technologie, kdy za substitut hydraulických lze povaţovat výtahy lanové. Nicméně obě skupiny se odlišují výhodností aplikace dané technologie v konkrétních podmínkách budovy, proto je důleţité především správně

50

Vlastní práce

přednosti obou typů výtahů interpretovat zákazníkovi. Skupina GEKON v reakci na poptávku postupně zařazuje do výroby i některé typy lanových zařízení a jejich komponentů, není tedy v tomto směru výrazněji ohroţena. 5.5.4 Vyjednávací síla kupujících (zpětná integrace) Odběratelé mají ve výtahářském odvětví silnou vyjednávací pozici, protoţe na trhu je přítomno velké mnoţství firem s různorodou nabídkou, která dokáţe uspokojit téměř bezvýhradně přání zákazníků. Zavedeným standardem se stává kombinace výrobku a souvisejících sluţeb. Všechny společnosti usilují o maximální zákaznickou orientaci, neboť postava odběratele je pro jejich existenci klíčová. Uvědomují si, ţe nákup výtahové techniky není impulzivní akcí opakovanou v úzkém časovém horizontu a ţe na kaţdém konkrétním prodaném výrobku závisí, zda zákazník bude ochoten zachovat svou loajalitu společnosti. Kupující zde můţeme obecně rozdělit do dvou základních skupin: na odborné firmy a koncové laické zákazníky (bytová druţstva, majitelé domů, subjekty vlastnící budovy). Jejich odlišnost spočívá v míře znalosti problematiky a rozdílných potřebách a poţadavcích. Specializované výtahářské společnosti jsou náročnější na rychlost zpracování nabídek, dodací lhůty, kvalitativní úroveň materiálu a provedení, zajištění nezbytné dokumentace. Oproti tomu koncoví zákazníci vyţadují osobnější přístup, pomoc s výběrem vhodného zařízení, odborné poradenství, moţnost vytvoření vysoce personalizovaných projektů tzv. šitých na míru. V případě, ţe podnik chce pokrýt oba tyto zákaznické segmenty, jako je tomu právě u společnosti GEKON, dostává se do značně komplikované situace. Nejen, ţe musí čelit skutečně širokému spektru poţadavků, ale ocitá se i ve velmi nebezpečné pozici, kdy dodávkami zařízení pro koncové zákazníky se stává konkurentem svých odběratelů z řad výtahářů. Mnoţství a struktura kupujících jsou podmíněny mnoha okolnostmi, ne vţdy ovlivnitelnými přímo podnikem. Vzhledem ke kapitálové náročnosti investice do rekonstrukce či výměny výtahu závisí rozhodnutí o jejím provedení a načasování na dostupném objemu financí odběratele. Jako celý stavební sektor, i odvětví zdvihací techniky podléhá vlivu sezónních a konjunkturních výkyvů. Poptávka je velmi často podmíněna také přidělením dotací ze státních podpůrných programů či evropských fondů. V aktuálním stavu celosvětové ekonomické krize, kdy je zahajováno jen minimum nových projektů výstavby, se proto klientská orientace a péče o zákazníka stává jedním z mála účinných prostředků k prosazení podniku na trhu. 5.5.5 Vyjednávací síla dodavatelů (dopředná integrace) Společnost GEKON s.r.o. je výhradním zástupcem značky GEKON na českém trhu, produkty jiných výrobců smí nabízet pouze ve výjimečných případech. Vzhledem k tomu, ţe 100 % jejího kapitálu náleţí do vlastnictví mateřského podniku, je nucena akceptovat a aplikovat s minimálními změnami stanovenou

Vlastní práce

51

obchodní politiku. Vyjednávací síla hlavního dodavatele, GEKON S.r.l., je tedy téměř absolutní. Na druhé straně by však pobočka jako jediný prodejce výrobků této značky ve střední a východní Evropě neměla být při vyjednávání a tvorbě strategií ignorována. Charakter a struktura těchto trhů se totiţ nepodobá těm, s nimiţ má skupina dlouholeté zkušenosti na Západě a jejich znalost tak přináší cenné informace.

52

Vlastní práce

5.6 SWOT analýza Zjištěná fakta jsou syntetizována do stručných výstiţných odkazů, které pomohou lépe rozhodnout o charakteru jednotlivých faktorů a způsobu jejich ovlivňování společnosti a trhu. Strengths (silné stránky) silný mezinárodní koncern zahraniční kapitál tradice a zkušenosti značky v zahraničí

Weaknesses (slabé stránky) značka na českém trhu téměř neznámá závislost na centrálním rozhodování koncernu složitost a nízká efektivita vnitrofiremních toků

znalost lokálního trhu

absence propagace

kvalitní výrobky

zákazníci jsou zároveň konkurenty

pokrokové technologie a jejich trvalá modernizace

servis není prováděn vlastními zaměstnanci nedostatečná kapacita zaměstnanců pro rozšíření aktivit společnosti Threats (hrozby)

výhodné ceny Opportunities (příležitosti) nutná modernizace výtahů v ČR

malý a přesycený trh

očekávaný nárůst výstavby po skončení krize

krizi přežijí jen velké firmy

podpora státu a fondů EU pro modernizace bytových domů

změna politické situace, jež by přinesla např. daňovou reformu nebo snížení státních investic do rozvoje průmyslu a stavebnictví

program Dealer

růst cen vstupů

nové neobsazené trhy – Slovensko, Maďarsko, … zvýšení orientace na koncového zákazníka

pomalejší ústup finanční krize oproti předpokladům, blokovaná výstavba konkurence disponující širším sortimentem výrobků i služeb příliš malá personální základna podniku, nedostatečná flexibilita

Vlastní práce

53

Konfrontace konkrétních prvků tabulky (zejména levých a pravých stran navzájem) a zváţení jejich významu poloţí základy pro vytvoření hledané nové strategie podniku. Záměrem přitom vţdy musí být maximalizace pozitivního efektu silných stránek a plné vyuţití příleţitostí za minimalizace dopadu hrozeb a působení slabých míst.

54


6 Výsledky a návrhy pro společnost Situační analýza stavebnictví a výtahářského sektoru vymezuje podstatné aspekty, podílející se na vývoji trhu, v jehoţ rámci daná společnost usiluje o prosazení. Napomáhá individualizovat některé z hlavních trendů i rizika, která mohou ohroţovat realizaci dlouhodobých plánů firem. Analýza, zaměřená na rozbor situace, silných a slabých stránek podniku dále specifikuje podmínky tvorby poţadované strategie. Na jejich základě lze vypracovat strategii pro následující období, s cílem naplnění poţadavků, stanovených generálním vedením koncernu. Navrţená doporučení se týkají zejména těchto oblastí: výrobková politika, zákaznický segment, propagace, organizace. Výrobková politika Příleţitosti pro společnost GEKON je moţno vidět zejména v oblasti rekonstrukce výtahů a modernizace stávajících budov, neboť jejich provádění nebude moţno z bezpečnostního hlediska příliš odkládat, bez ohledu na vývoj hospodářství. Stále častější případy nehod, způsobených nevyhovující zastaralou či příliš opotřebenou technikou, jsou dostatečně pádným argumentem, hovořícím ve prospěch zahájení těchto aktivit. Do hry vstupuje také tlak ze strany EU, jejíţ legislativní opatření jsou přísnější neţ ta česká a kladou navíc i časové limity na provedení prací. Buď vláda nebo i samotní vlastníci nemovitostí budou velmi záhy nuceni najít prostředky na financování rekonstrukcí instalovaných zdvihacích zařízení nebo alespoň dovybavení poţadovanými bezpečnostními prvky. Koncernu se zde otevírá dobrá moţnost uplatnění zkušeností s výtahovými komponenty a náhradními díly, na jejichţ výrobu byl původně orientován. Vzhledem k finanční náročnosti kompletní výměny stávajících starých výtahů, které se většinou nacházejí v budovách ve vlastnictví skupin fyzických osob nebo druţstev, pro něţ je značně obtíţné shromáţdit naráz dostatečné prostředky, jsou částečné opravy pro zákazníky prakticky snáze realizovatelné. Navíc se zde udrţuje i otevřená příleţitost kompletní výměny v budoucnu, neboť parciální rekonstrukce nezaručuje prodlouţení ţivotnosti výtahu tak, aby byla ekvivalentní ţivotnosti výtahu nového. Při provádění modernizací GEKON s.r.o. můţe lépe prohloubit také realizaci projektu Dealer: skupiny drobných vlastníků a podobné subjekty jsou více nakloněny spolupráci s menšími lokálními firmami. Zanedbatelná pro ně není ani cenová hladina, ať uţ se jedná o samotný materiál nebo provádění servisních sluţeb; a právě v jejím rámci se jeví dealerské řešení jako výhodnější


55

oproti nabídkám nadnárodních koncernů, jejichţ nabídky zdraţuje cena pracovní síly. Dalším produktovým segmentem, pro který situace vhodně připravuje pole, jsou kompletní bezstrojovnové výtahy se sníţenou hlavou a prohlubní. Tím, ţe mají omezené prostorové nároky, jsou vhodné právě pro montáţ do stávajících šachet, přičemţ vycházejí vstříc i zákaznickému poţadavku větší kabiny. Produkce nákladních výtahů se podle hypotéz vývoje trhu nejeví jako maximálně perspektivní vzhledem k faktu, ţe je očekáván pokles výstavby nebytových výrobních budov. Zájem o ně závisí na rychlosti a stupni rozběhu ekonomiky po ústupu finanční krize; obdobně je tomu i s autovýtahy. Nabídka těchto dvou prvků sortimentu bude vyţadovat přinejmenším výraznější a dlouhodobější propagaci s přesným zacílením. Potenciálně nadějnou skupinou produktů by se naopak mohly stát lůžkové výtahy a výtahy pro imobilní osoby, zatím nabízené pouze okrajově. Uplatnění prvních jmenovaných souvisí s prováděním rekonstrukcí, neboť převáţná většina zdravotnických zařízení u nás je starších 30 let, čemuţ odpovídá i stav instalovaných výtahů. V blízké budoucnosti bude tedy nutná jejich výměna. Ve výběrových řízeních na dodávku mají nejvyšší šance na úspěch právě společnosti, schopné nabídnout specializovaný výrobek, připravený na míru potřebám uţivatelů. Výtahy obsahující speciální vybavení pro tělesně postiţené na základě evropských norem pak stále více vytlačují běţné typy zdvihacích zařízení bez bezbariérových úprav, jejich pouţití ve veřejných budovách se stává standardem. V oblasti sluţeb se společnost začala angaţovat zahájením projektu Dealer, zaloţeným na spolupráci s drobnými servisními firmami. Z pohledu zákazníků sice nejde o preferované řešení, neboť zapojením dalšího článku distribučního řetězce se komplikuje a zneprůhledňuje informační tok mezi klientem a výrobcem. Zejména pro realizaci velkých projektů důleţitých investorů jsou tradičně voleni spíše dodavatelé schopni zajistit i montáţ, kontroly a nutné servisní opravy. Myšlenka je však jedinou optimální variantou k servisu, jenţ si zajišťují velcí konkurenti v rámci vlastních poboček, vzhledem k faktu, ţe společnost nemá prostředky pro najmutí skupiny dalších pracovníků k provádění této sluţby. Navíc se tímto způsobem značka GEKON dostává lépe do povědomí zákazníků, neboť dealeři sice fungují pod vlastním obchodním jménem, ale nemají důvod značku výrobce produktů tajit, jako je tomu často v případě velkých výrobních firem. Zákaznický segment Co se týká zákazníků, je patrné, ţe mezinárodní koncerny od společnosti GEKON s.r.o. odebírají pouze zanedbatelné mnoţství materiálu, převáţně náhradní díly. Jejich význam pro podnik proto není nijak výrazný, převaţuje jejich role konkurenta. Z toho důvodu není zapotřebí, aby firma GEKON odkládala účast na výběrových řízeních na velké zakázky z etického hlediska, aby nepoškodila vzájemné vztahy. Naopak by měla usilovat o zviditelnění a prosazení vedle známých světových značek. Jediným zástupcem

56


takzvané Velké čtyřky2, který představuje pro společnost GEKON s.r.o. odbyt větších objemů materiálu, je OTIS a.s. Pro tohoto zákazníka by měl podnik zváţit určitou formu individuálního přístupu na bázi vzájemných dohod. Spolupráce s menšími lokálními subjekty by naopak měla být posílena, aby se vytvořila určitá protiváha trţní dominanci zmíněné Velké čtyřky. Konkrétní kroky pro stimulaci uvedených zákaznických segmentů včetně třetí skupiny, tj. laických zákazníků, jsou uvedeny v následujícím oddíle. Propagace Zásadním bodem všech strategií společnosti by ovšem mělo být naplánování a trvalé rozvíjení marketingových aktivit. Propagace značky, která v současné době zcela chybí, je pro další setrvání podniku na trhu klíčová. Z moţných nástrojů propagace se nabízí jako vhodná především reklama, rozvoj public relations a publicita. Vzhledem k tomu, ţe podnik hodlá zaujmout dvě cílové skupiny s velmi rozdílnými charakteristikami, lze doporučit vypracovat pro kaţdou oddělený postup, vyuţívající jiných prostředků. Odborná veřejnost klade důraz zejména na kvalitu a technické inovace. Koncern GEKON by proto měl naplánovat svoji pravidelnou účast na některém z významnějších stavebních či strojírenských veletrhů v ČR, kde by mohl s úspěchem prezentovat své novinky. Na rozdíl od podobných akcí v západní Evropě a USA, kde jsou jiţ všichni významní konkurenti coby nositelé trvalé inovace na podobné technologické úrovni, by v podmínkách českého prostředí měl větší šanci zaujmout. I z důvodu neznámosti značky na českém trhu by demonstrace síly a technologické vyspělosti skupiny GEKON byla velkým přínosem. Samozřejmostí by měla být také reklama v odborných časopisech; ačkoliv firma prozatím nedisponuje mnoha referencemi z realizace zakázek ve významných budovách, je moţné zviditelnit ji alespoň publikací odborných článků. V rámci zacílení na laickou veřejnost, těţko se orientující v nabídce, mnoţství norem a technických řešení by bylo vhodné připravit prezentace v jednoduché a přehledné formě. Obvykle prvním médiem, které potenciální zákazníci při uvědomění si potřeby pouţívají, je v dnešní době internet, proto těţiště propagace pro tento klientský segment by se mělo opírat o webovou prezentaci. Jak bylo zjištěno, aktuální stránky společnosti mají zcela nevyhovující úroveň, první investice by tedy měla vést tímto směrem s cílem upravit firemní web do zajímavé a systematicky utříděné podoby. Větší důraz by měl být kladen zejména na rozšíření obrazové části, uvedení referencí, poutavější popis nabídky společnosti. Zakoupení pozic ve vyhledávačích, provedené v minulém roce, se ukázalo jako velmi efektivní, tuto sluţbu tedy lze doporučit i do budoucna. Lokalizaci propagačních akcí není nutno omezovat pouze na český trh. Vzhledem k mnoha obdobným charakteristikám ve vývoji středoevropských zemí lze v nich očekávat i podobné podmínky v oblasti výtahářského odvětví. „Velká čtyřka“ je označována čtveřice největších mezinárodních výtahářských koncernů, splečnosti KONE, Schindler, OTIS a ThyssenKrupp. 2


57

Jelikoţ ČR je jediným státem někdejšího východního bloku, v němţ koncern GEKON působí, mohl by vyuţít znalostí, nabytých za 17 let působení v této lokalitě a pokusit se proniknout i do dalších zemí jako je např. Slovensko, Polsko, Maďarsko. Expanze by ovšem vyţadovala podrobnou analýzu tamního trhu, neboť, jak bylo uvedeno, výtahářský sektor se vyznačuje poměrně výraznými bariérami proti vstupu nových konkurentů. Organizace Pouze pasivní prezentace však v situaci boje o kaţdou novou zakázku, jaká v současnosti na trhu panuje, není dostačující: podnik nemůţe čekat, aţ si klient uvědomí potřebu materiálu, měl by se aktivně snaţit sám jej oslovit a vhodným uvedením svých nabídek vyvolat zájem. Vzhledem ke specifickému charakteru výrobků (nejde o předměty běţné potřeby) je ale nutno vymezit skupinu potenciálních kupujících, aby oslovování bylo skutečně efektivní bez zbytečného plýtvání časem a prostředky. Vyplatí se proto vyuţít zde např. sluţeb některé ze společností, nabízejících aktualizované databáze s údaji o plánovaných stavebních zakázkách. Jejich prostřednictvím lze nejen získat informace o moţnosti uplatnění na konkrétních projektech, ale také kontaktní údaje značného mnoţství investorů, developerů, stavebních firem i architektů. Jediným problémem je nedostatečná zaměstnanecká základna, která jiţ nemá další volné kapacity pro zřízení takového callcentra. Vedení by mělo zváţit rozšíření teamu alespoň o jednoho pracovníka. Vhodný adept na tuto pozici bude disponovat technickým vzděláním, aby byl schopen jednak erudovaně hovořit se zákazníky o struktuře nabídky a zodpovídat případně dotazy, ale také vypracovat cenové nabídky, jejichţ mnoţství při oslovení většího počtu potenciálních klientů pravděpodobně vzroste. Jeho přijetí by sice pro podnik představovalo další mzdové náklady, ale zároveň by pomohlo vyřešit jak provádění propagační akce, tak i eventuální pokrytí absencí dalších zaměstnanců. V rámci vnitropodnikových toků byla zaznamenána jejich nadměrná komplikovanost a provádění duplicitních aktivit při zpracování dat. Řešením by bylo postupně ustoupit od zbytečného vedení ručně psané agendy a zavést jednotný systém ve firemní databázi. Ideální se jeví aplikace některého ze známých programů, jako je např. Pohoda 2010, umoţňující přehledné zaznamenávání účetnictví, vypracování fakturace, knihy jízd, seznamu objednávek, skladové evidence, mezd, správy majetku či výkazů pro Intrastat. Zakoupení licence by znamenalo pouze jednorázový náklad s nesrovnatelně většími přínosy v podobě úspory času zaměstnanců. Druhým problémem, týkajícím se administrativní stránky činnosti společnosti, bylo zpracování obdrţených dokumentací. I zde lze vřele doporučit přechod k digitalizaci, ideálně v součinnosti s dodavatelem, který by v zájmu vlastní úspory měl zavést scannování veškerých certifikátů.

58

Diskuze

7 Diskuze Výrazným úskalím, na němţ bohuţel troskotá velká část podnětů a zlepšujících návrhů ze strany české pobočky, překvapivě není faktor externího původu. Společnost je schopna se poměrně dobře vypořádat s legislativními změnami norem pro daný produkční segment, patřičnou úpravou cen limituje vliv zdraţení vstupů, v případě zahájení propagačních aktivit bude pravděpodobně schopná překonat i období ekonomické recese. Nebezpečnou se jí však můţe stát závislost na centrálním rozhodování v rámci skupiny GEKON. Jednak podléhá přísné kontrole hospodaření a má stanovenu povinnost dodrţovat schválený roční rozpočet, z jehoţ překročení jí plynou sankce v podobě sníţení povolených marţí. Druhá komplikace vyplývá z centralizované tvorby obchodní politiky a strategií koncernu. Česká pobočka je limitována rozhodnutími generálního managementu v Itálii, který nedisponuje vţdy přesnými informacemi o situaci na lokálních trzích, na nichţ jednotlivé filiálky působí. Projevuje se zde určitá strnulost a nízká ochota přizpůsobovat se konkrétním podmínkám, coţ v konečném výsledku negativně ovlivňuje ekonomické výsledky poboček včetně české. Lze tedy předpokládat, ţe ani navrhnutá opatření na zlepšení pozice společnosti GEKON s.r.o. nebudou přijata bez výhrad. Ozdravující efekt na podnik tak zřejmě nedosáhne očekávaných hodnot. Cestou k nápravě by mohlo být pouze posílení vyjednávací pozice a samostatnosti pobočky na základě změny vlastnictví kapitálových podílů ve prospěch české strany.

Závěr

59

8 Závěr Bakalářská práce se zaměřila na zkoumání podmínek na trhu s výtahy v ČR s cílem nalézt vhodné moţnosti rozvoje pro obchodní společnost, působící v jeho rámci. Návrhy, uvedené v této práci, nelze povaţovat za obecně aplikovatelné, neboť vycházejí ze situace konkrétního podniku ve specifickém období. Analýza stavebnictví jako sektoru vytvářejícího podmínky pro realizaci výtahů naznačila, ţe po permanentním růstu výkonnosti v posledním desetiletí se odvětví aktuálně nachází ve fázi značného útlumu. Jeho pokračování lze očekávat i v příštích několika letech, přičemţ následné nastartování bude pouze pozvolné a pravděpodobně se jiţ v prostředí českého trhu nepodaří dosáhnout původních výkonnostních objemů z doby před globální ekonomickou krizí. Tento vývoj s sebou přináší nutné změny ve struktuře uskutečněných stavebních prací. Celkové zpomalení průmyslové produkce a rozvoje podnikání v České republice zřejmě povede k omezení výstavby nebytových budov, jejichţ zastoupení mezi nově zahajovanými projekty do roku 2008 převaţovalo nad všemi ostatními typy staveb. Oproti tomu bytová zástavba by měla zaznamenat postupný nárůst a počítá se i s výraznějšími investicemi do inţenýrských a vodních staveb. Podobně také prozatím spíše okrajový sektor výstavby prováděné tuzemskými subjekty v zahraničí v nejbliţších letech posílí. Výtahářský obor náleţí u nás k odvětvím s dlouhou tradicí. V uplynulém období měl díky zmíněnému masivnímu růstu výstavby dobré moţnosti rozvoje, coţ vedlo k vzniku celé řady nových firem. V momentální fázi recese však jiţ dále nejsou vhodné podmínky pro přeţití všech podniků, neboť mnoţství zakázek významně pokleslo a při jejich rozdělení mezi velký počet firem se celkový realizovatelný zisk pro jednotlivé subjekty minimalizuje. Situace ohroţuje zejména menší společnosti s niţším podílem zastoupení na trhu a méně známou značkou. Konkurenční boj mezi výtahářskými podniky tak graduje, někdejší pasivní obchodní politika, profitující ze stavebního boomu zejména rozsáhlých výrobních a kancelářských objektů, jiţ není dostačující. Do centra zájmu se paradoxně aţ nyní dostává zákazník se svými mnohdy velmi specifickými poţadavky, jimţ se společnosti snaţí co nejvíce přizpůsobit a vyhovět, ať uţ se jedná o provedení produktu, pouţité technologie a materiály, cenovou hladinu nebo poprodejní servis. Vzhledem ke specifickému charakteru nabízeného zboţí (jeho zakoupení obvykle představuje jednorázovou investici) a nepříliš pozitivním prognózám vývoje sektoru je kladen stále větší důraz na stimulaci poptávky prostřednictvím propagace. Zkoumaná společnost GEKON s.r.o. jako pobočka stejnojmenného italského koncernu na českém trhu působí jiţ 17 let. Navzdory svým zkušenostem a vysoké kvalitě výrobků i ona v současné době silně pociťuje zmíněné dopady ekonomické krize. Nezanedbatelný pokles obratu, zaznamenaný v letech 2007–2009, kdy se měsíční hodnoty objednaného materiálu sníţily meziročně

60

Závěr

o desítky procent, se stal jasným signálem svědčícím o nutnosti vypracování nové strategie podniku. Analýzy vnitřního a vnějšího prostředí odhalily slabá místa, jejichţ odstranění můţe společnosti napomoci ke stabilizaci pozice na trhu a lepší připravenosti na budoucí vývoj. Výrazné nedostatky byly shledány zejména ve sféře propagace. Téměř absolutní absence jakýchkoliv marketingových aktivit GEKON s.r.o. staví trvale do stínu jejích konkurentů. Výrobek, ač moderní a kvalitní, jen stěţí pronikne k zákazníkovi. Klientské portfolio firmy není natolik obsáhlé, aby bylo moţno udrţet za současné situace dostatečný obrat, proto jedním z nejdůleţitějších opatření v rámci nové strategie by mělo být jeho rozšíření. Způsob oslovení potenciálních zákazníků je třeba zvolit v závislosti na charakteristice daného klientského segmentu: zatímco odborným firmám se lze prezentovat na stavebních a strojírenských veletrzích a publikací v odborných periodikách, laické koncové zákazníky se podaří snáze zaujmout prostřednictvím internetu, např. webových stránek a bannerů. Pro rozšíření záběru při vyhledávání nových odběratelů je moţno doporučit také kontaktování subjektů (investoři, stavební firmy, architekti, soukromé osoby), plánujících zahájení stavebních projektů, jejichţ databázi dodávají specializované společnosti. Výrobky značky GEKON se jeví jako konkurenceschopné, coţ potvrzuje i úspěch koncernu v zahraničí. S ohledem na podmínky českého trhu, kde se očekává vbrzku rozsáhlá generální výměna nebo alespoň modernizace většiny starých výtahů, by bylo vhodné orientovat nabídku zejména na komponenty pro rekonstrukce a ty typy kompletních výtahů, jeţ jsou vyuţitelné pro svou neobvyklou technologii právě ve stávajících šachtách. Podobně rostoucí uplatnění naleznou také lůţkové výtahy a zdvihací zařízení s bezbariérovou úpravou dle norem EU. Oblast sluţeb byla firmou v minulosti zcela opomíjena, aktuálně však pod tlakem poptávky byl vypracován plán na navázání spolupráce s menšími výtahářskými subjekty. Tento projekt, nazvaný Dealer, by měl zajistit zákazníkům poskytování poprodejního servisu k výrobkům GEKON místními odborníky, podpořit rozvoj distribuce produktů společnosti a zároveň vytvořením jistého druhu aliance přinést na trh protiváhu mezinárodním gigantům tzv. Velké výtahářské čtyřky. Jeho myšlenku lze označit za přínosnou, pro plné vyuţití jejího potenciálu by však bylo vhodné zintenzivnit oslovování potenciálních dealerů a usilovat o prohloubení vzájemných vztahů. Samostatnou velmi problematickou kapitolou je organizace a interní systém podniku. Česká filiálka GEKON nedisponuje dostatečnou zaměstnaneckou kapacitou pro nutné rozšíření sféry činností. Ačkoliv přijetí nového pracovníka bude představovat zvýšení nákladů, je jediným řešením pro realizaci záměru posílení propagace značky. Zásadní změnou by měly projít i zbytečně komplikované administrativní procesy společnosti. Doporučené zjednodušení datových toků a modernizace nástrojů vyuţívaných při jejich správě by přineslo jak úsporu času zaměstnanců, které by proto bylo moţno vyuţít efektivněji, tak také zvýšení přehlednosti celého systému a lepší flexibilitu s ohledem na poţadavky trhu.

Závěr

61

Česká pobočka GEKON s.r.o. je díky kapitálové provázanosti s italskou centrálou koncernu ve velké míře závislá na jejím rozhodování a stanovené obchodní politice, která ne vţdy zohledňuje situaci na lokálních trzích. Přesto však by bylo vhodné prosadit alespoň v částečné míře navrhovaná opatření, neboť právě země střední a východní Evropy představují díky své niţší rozvinutosti a odlišné struktuře zástavby i do budoucna dobré moţnosti odbytu.

62

Literatura

9 Literatura Monografie BUREŠ, I. 10 zlatých pravidel prodeje: prodávat je snazší než dávat. 7. vyd. Praha: Management Press, 2007. 142 s. ISBN 978–80–7261–171–3. COZZI, G., FERRERO, G. Principi ed aspetti evolutivi del marketing aziendale. 1. vyd. Torino: Giappichelli, 2004. 442 s. ISBN 978–88–348–4584–4. HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. vyd. Praha: Grada Publishing 2003. 200 s. ISBN 80–247–0447–1. KORÁB, V., REŢŇÁKOVÁ, M., PETERKA, J. Podnikatelský plán. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 216 s. Praxe podnikatele. ISBN 978–80–251–1605–0 KOŠTURIAK, J., CHAĽ, J. Inovace: vaše konkurenční výhoda! 1. vyd. Brno: Computer Press, 2008. 164 s. ISBN 978–80–251–1929–7. KOTLER, P. 300 risposte su marketing. 2. vyd. Milano: Tecniche nuove, 2005. 184 s., ISBN 978–88–481–1747–0. KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 855 s. Expert. ISBN 80–247–0513–3. LOŠŤÁKOVÁ, H. B–to–B marketing: strategická marketingová analýza pro vytváření tržních příležitostí. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2005. 186 s. ISBN 80–86419–94–0. POLÁK, J., SLÍVA, A. Dopravní a manipulační zařízení III. 1. vyd. Ostrava: VŠB – Technická univerzita Ostrava, 2005. 133 s. ISBN 80–248–0963–X. PRAŢSKÁ, L., JINDRA, J. Obchodní podnikání: retail management. 2. vyd. Praha: Management Press, 2002. 874 s. ISBN 80–7261–059–7. STÁVKOVÁ, J., DUFEK, J. Marketingový výzkum. Brno: MZLU v Brně, 2006. 181 s. ISBN 80–7157–795–2. ZAPLETALOVÁ, Š. Marketing a marketingové dovednosti I. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola podnikání, a.s. v Ostravě, 2006. 73 s. ISBN 80–86764–46–X.

Literatura

63

Internetové zdroje [1] ANALÝZA KONKURENCE A JEJÍ ÚSKALÍ [online] 2009 [cit. 2010–03–10] Dostupné na www: [2] AUFZUGSANLAGE [online] 2010 [cit. 2010–04–05] Dostupné na www: [3] BUSINESS INFO [online] 2009 [cit. 2009–2–10] Dostupné na www: [4] ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD [online] 2010 [cit. 2010–4–10] Dostupné na www: [5] COMPETITION: COMMISSION FINES MEMBERS OF LIFTS AND ESCALATORS CARTELS OVER €990 MILLION [online] 2007 [cit. 2010–03–22] Dostupné na www: [6] DELTA CVS [online] 2010 [cit. 2010–4–10] Dostupné na www: [7] DLOUHODOBÝ VÝVOJ BYTOVÉ VÝSTAVBY OD ROKU 1948 [online] 2010 [cit. 2010–04–05] Dostupné na www: [8] EKONOMICKÁ KRIZE – POHLED ODBORŮ III [online] 2009 [cit. 2010–01– 10] Dostupné na www: [9] EL–VY [online] 2010 [cit. 2010–4–10] Dostupné na www: [10] KONE [online] 2010 [cit. 2010–4–10] Dostupné na www: [11] MARKETING PODNIKU [online] 2003 [cit. 2010–2–10] Dostupné na www: [12] NÁSTROJE PROPAGACE [online] 2010 [cit. 2010–04–05] Dostupné na www:

64

Literatura [13] OTIS [online] 2010 [cit. 2010–4–10] Dostupné na www: [14] PRŮMYSL ROSTE Z ABSOLUTNÍHO DNA LONI V ÚNORU, STAVEBNICTVÍ DÁL V HLUBOKÉM PROPADU [online] 2010 [cit. 2010–04–05] Dostupné na www: [15] PRŮMYSL VZROSTL, STAVEBNICTVÍ SPADLO [online] 2009 [cit. 2010–03– 12] Dostupné na www: [16] SDRUŢENÍ PODNIKATELŮ VE STAVEBNICTVÍ [online] 2007 [cit. 2010–04– 05] Dostupné na www: [17] SCHINDLER CZ [online] 2010 [cit. 2010–4–10] Dostupné na www: [18] STRATEGIE, VIZE ČESKÉHO STAVEBNICTVÍ DO ROKU 2015 [online] 2007 [cit. 2010–04–05] Dostupné na www: [19] STAVEBNICTVÍ [online] 2007 [cit. 2010–03–15] Dostupné na www: [20] STAVEBNICTVÍ – STAVEBNÍ PRÁCE, ZAMĚSTNANOST [online] 2010 [cit. 2010–03–10] Dostupné na www: [21] THYSSENKRUPP VÝTAHY [online] 2010 [cit. 2010–4–10] Dostupné na www: [22] TRAMONTÁŢ [online] 2010 [cit. 2010–4–10] Dostupné na www: [23] VÝTAHY PROVOZOVANÉ NA ÚZEMÍ ČR V ROCE VSTUPU ČR DO EU, MÝTY A SKUTEČNOST [online] 2004 [cit. 2010–04–05] Dostupné na www: [24] VÝVOJ EVROPSKÉHO STAVEBNICTVÍ [online] 2007 [cit. 2010–4–5] Dostupné na www:

Literatura [25] VOTO [online] 2010 [cit. 2010–4–10] Dostupné na www:

65

Návrh nové strategie konkrétního podniku. Bakalářská práce

Recommend Documents