Návrh metodiky kontroly rozpočtu neziskové organizace

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA ÚSTAV PODNIKOVÉ EKONOMIKY

Návrh metodiky kontroly rozpočtu neziskové organizace Diplomová práce

Vedoucí práce:

Vypracoval:

Ing. Michaela Beranová, Ph.D.

Bc. Michal Wasserbauer

Brno 2010

Zadání diplomové práce

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci vypracoval samostatně a uvedl v seznamu literatury všechny pouţité literární a odborné zdroje. V Brně dne 15. února 2010

__________________

Poděkování Rád bych poděkoval vedoucí své diplomové práce Ing. Michaele Beranové, Ph.D. za cenné rady, připomínky a pomoc poskytnutou při zpracování diplomové práce.

Abstrakt Wasserbauer, M. Návrh metodiky kontroly rozpočtu neziskové organizace, Brno, 2009. Cílem diplomové práce je na základě poznatků pouţité odborné literatury poukázat na význam rozpočtu při řízení neziskové organizace a jejích projektů. Zanalyzovat stávající situaci v oblasti rozpočtu a průběţné kontroly při plnění plánovaných nákladů a výnosů. Navrhnout metodiky kontroly rozpočtu a vymezení ekonomických přímosů navrhovaných metodik kontroly rozpočtů v neziskové organizaci AIESEC. Klíčová slova Rozpočet, rozpočetnictví, výnosy, náklady, controlling, metodiky kontroly.

Abstract Wasserbauer, M. Methodical proposal of a budget control of a non-profitable organization AIESEC, Brno, 2009. The objective of the diploma thesis is to refer to a meaning of budget in nonprofitable organization and its projects, based on the information from a technical literature. Further, it analyses the current state of the budget sphere and continuous control in fulfillment of planned costs and revenues. In the end, the thesis deals with the methodical proposal of a budget control and specification of economic benefits of designed budget control methodic in non-profitable organization AIESEC. Key words Budget, budgeting, budgeting, revenues, costs, controlling, methodics of control.

6

Obsah

Obsah 1

Úvod a cíl diplomové práce…………………………………………………… 8

2

Metodika…………………………………………………………………………… 9

3

Nezisková organizace…………………………………………………………. 10

4

Výnosy a náklady………………………………………………………………...12

5

6

7

4.1

Vztah mezi výnosy a náklady...................................................................... 12

4.2

Pojetí nákladů .............................................................................................. 13

4.3

Klasifikace nákladů ..................................................................................... 13

Rozpočetnictví a finanční plánování…………………………………….. 15 5.1

Důleţitost rozpočtu pro organizaci, projekt .............................................. 16

5.2

Trendy v rozpočetnictví ..............................................................................18

5.2.1

Tradiční systémy rozpočtování a jejich omezení ..............................18

5.2.2

Fáze rozpočtovacího procesu ............................................................ 20

5.2.3

Nedostatky tradičních způsobů tvorby a hodnocení rozpočtů ....... 22

5.2.4

Nové přístupy k rozpočetnictví ......................................................... 24

5.2.5

Motivační role rozpočtu organizací .................................................. 25

Strategická kontrola výsledků podniku………………………………… 29 6.1

Proces kontroly rozpočtu ........................................................................... 29

6.2

Srovnávací výpočty v rozpočetnictví organizací ....................................... 31

6.3

Provádění analýzy odchylek ...................................................................... 33

6.4

Hodnotová analýza a kontrola plnění rozpočtu reţijních nákladů ........ 35

Návrh metodiky kontroly rozpočtu……………………………………… 38 7.1

Charakteristika organizace AIESEC ......................................................... 38

7.2

Analýza stávajícího stavu v oblasti rozpočetnictví................................... 40

7.3

Kritické zhodnocení stávajícího stavu ....................................................... 51

7.4

Návrh a doporučení v oblasti rozpočetnictví ........................................... 53

7.4.1

Struktura rozpočtů ............................................................................. 53

7.4.2

Nové indikátory pro kontrolu plnění rozpočtu ................................ 58

7.4.3

Kontrola pomocí přepočtené formy rozpočtů .................................. 60

Obsah

7

7.4.4 7.5

Frekvence provádění kontroly .......................................................... 63

Diskuse navrţené metodiky kontroly rozpočtů ....................................... 65

8

Závěr…………………………………………………………………………………66

9

Literatura…………………………………………………………………………. 68

10 Seznamy…………………………………………………………………………… 68 10.1 Seznam grafů, obrázků, schémat a tabulek .............................................. 69 10.2 Seznam pouţitých zkratek ......................................................................... 70 A

Struktura rozpočtu včetně podsekcí…………………………………….. 73

B

Navržené indikátory zpětné vazby……………………………………….. 78

C

Organizační struktura pobočky…………………………………………… 80

8

Úvod a cíl diplomové práce

1 Úvod a cíl diplomové práce Rozpočetnictví a následná kontrola patří mezi klíčové faktory úspěchu kaţdého podniku. Bez těchto sofistikovaných činností je v dnešním konkurenčním prostředí, které vyţaduje stálé zkvalitňování finančního managementu, velmi obtíţné obstát. Včasné vyhodnocení podnikových procesů obsaţených v rozpočetnictví, pak můţe pro podnik znamenat vysoký zisk, finanční stabilitu a v neposlední řadě dobře řízený, výkonný podnik. Na druhé strně podceňování těchto činností můţe podniku přinézt neefektivitu ve vynakládání nákladů či dokonce finanční nestabilitu. Ţe tato skutečnost platí i pro neziskové organizace jsem měl příleţitost si ověřit po seznámení se s mezinárodní studentskou organizací AIESEC, jejíţ jsem se stal členem. Od samotného začátku mého působení v této organizaci jsem se zajímal především o oblast financí. Teoretické znalosti získané během studia jsem uplatnil v oblasti vedení účetnictví neziskové organizace, v daňové problematice (tvorbě daňového přiznání pro daň z přidané hodnoty, v daňovém přiznání z příjmu právnické osoby, atd.), aţ po samotný finanční management jednotlivých týmů, aţ po finanční vedení celé jedné pobočky v Brně. V průběhu mého působení ve finanční oblasti AIESEC jsem narazil na mnoho otázek z oblasti rozpočetnictví a jeho kontroly, které povaţuji pro chod této organizace za zásadní. Chci na ně najít odpověď, protoţe prozatím organizační vedení AIESEC nepřisuzovalo oblasti rozpočetnictví dostatečnou důleţitost a nevyuţívaly se zcela všechny moţnosti, které rozpočetnictví a jeho kontrola organizaci nabízí. Na základě poznatků získaných z odborné literatury chci poukázat na význam rozpočtu při řízení neziskové organizace a jejích projektů. Provézt analýzu současné metody kontroly plnění plánovaných nákladů a výnosů rozpočtu organizace a na základě ní navrhnout novou metodiku kontroly rozpočtu. Tato práce bude slouţit jako pomocný materiál pro zavedení nové metodiky kontroly rozpočtů na všech pobočkách AIESEC v České republice s plánovaným zavedením od následujícího rozpočtového roku organizace, který začíná 1. 7. 2010.

Metodika

9

2 Metodika Diplomová práce se skládá z teoretické a praktické části. Úvod teoretické části se věnuje charakteristice neziskových organizací a vymezení tohoto sektoru v ekonomice. Na tuto část navazuje kapitola charakterizující základní pojmy vyuţívané v oblasti rozpočetnictví, jako jsou výnosy, náklady a jejich dělení. Následující kapitola věnovaná rozpočetnictví a finančnímu plánování vysvětluje pojem rozpočet, jeho důleţitost pro organizaci, fáze rozpočtového procesu, tradiční a nové přístupy k rozpočetnictví. V poslední kapitole teoretické části se pak zaměřiji na moţné přístupy k procesu kontroly rozpočtu, přibliţuji kontrolu plnění rozpočtu reţijních nákladů a provádění srovnávacích výpočtů a analýz odchylek v rozpočtech organizací. Základním pramenem pro vypracování teoretické části diplomové práce je odborná literatura českých a zahraničních autorů věnující se problematice rozpočetnictví, controllingu, manaţerského účetnictví. Všechny tyto zdroje jsou uvedeny v kapitole literatura. Pro zpracování teoretické části práce jsem vyuţil metody rešerše odborné literatury s metodami kompilace a komparace odborných pramenů. V praktické části práce na základě zvolených metod posuzuji stávající situaci v oblasti kontroly rozpočtů organizace AIESEC. Vymezuji její nedostatky a navrhuji novou metodiku kontroly rozpočtu. Metodický postup řešení pro dosaţení stanovených cílů:  Studium příslušné odborné literatury.  Studium interních materiálů a procesů organizace AIESEC.  Strukturované konzultace s vedoucí controllingového oddělení společnosti ING Ţivotní pojišťovna N.V., Ing. Alenou Novákovou. Kdy dvě takto řízená setkání proběhla osobně přímo v centrále společnosti v Praze a další konzultace probíhaly prostřednictvím emailové komunikace.  Charakteristika neziskové organizace AIESEC.  Vymezení postavení rozpočetnictví v organizace AIESEC.  Absolutní a relativní odchylky kontroly.  Zhodnocení pevného rozpočetnictví.  Implementace lineárního přepočtu pevného rozpočtu.  Analýza flexibilního rozpočtu za věcné analýzy.  Kontrola na základě zpětné vazby (feed-back).  Kontrola na základě dopředné vazby (feedforward). Při řešení praktické části práce je vyuţita metoda analýzy, syntézy, deskripce, které patří mezi logické metody, vyuţívající pro dosaţení ţádoucího cíle principu logiky a logického myšlení autora.

10

Nezisková organizace

3 Nezisková organizace Výraz „nonprofit–organisation“, převzatý z angličtiny, přispívá k četným nedorozuměním, pokud jde o charakteristiku formy organizace, která se pod tímto výrazem chápe. Je široce rozšířen názor, ţe nezisková organizace nesmí dosáhnout svou činností ţádného zisku, respektive přebytku.1 Toto chybné mínění je v první řadě podporováno jednoduše chybným pojmem. Při přesnější úvaze se jeví absurdní, ţe organizace by mohla dlouhodobě plnit své úlohy bez tvorby nových zdrojů. Definice pojmu musí zůstat velmi obecná, protoţe tyto organizace, které zahrnuje, jsou velmi rozmanité. Neziskové organizace mohou být označeny stejně jako podniky za cílově zaměřené, produktivní, sociální, otevřené, dynamické, komplexní systémy, jejichţ cílem je uspokojení zájmů různých skupin (stakeholders) tím, ţe se poskytují určité věcné výkony a sluţby. Na rozdíl od praxe v podnicích nesmí být docílené přebytky vypláceny členům organizace, ale musí být opět reinvestovány do neziskové organizace ke splnění stanoveného hlavního cíle. Nedá se tedy hovořit o zákazu zisku, nýbrž o omezení použití přebytku. Díky obecné definici neziskových organizací se pod pojmem nezisková organizace můţe skrývat velmi mnoho různých typů organizací. Rozpětí sahá od veřejné správy přes druţstva, sportovní kluby, sdruţení zájemců aţ k charitativním organizacím. Aby se strukturovala tato sloţitá oblast předmětů činnosti, byly vyvinuty tomu odpovídající mnohé přístupy k rozčlenění neziskových organizací podle typů, respektive znaků. Nejschůdnější členění se orientuje na různé výměnné vztahy typů organizace. Na základě takovéto typizace lze provést pouze hrubé přiřazení jednotlivých neziskových organizací. Přesnější zařazení jednotlivých neziskových organizací je moţné pomocí katalogu projevů znaků ve formě morfologických mříţek, kdy z kaţdého znaku se hodí jeden nebo více projevů na typ neziskové organizace. Nezisková organizace se neomezuje pouze na to, aby docílila uznání, nýbrţ podle typu si musí zajistit svůj příjem z nejrůznějších zdrojů. V oblasti human– ressources–management je třeba u mnoha typů organizací stanovit oblast vztahů mezi různými typy zaměstnanců (např. placených nebo čestných pracovníků). Schopnost inovace neziskové organizace je často ztíţena organizačními strukturami, které jsou nepřátelské k inovacím (demokratická výstavba, byrokratické prvky atd.), a prosazení inovací vyţaduje silný management. Mnoho subjektů v neziskové sféře si stále neuvědomuje, ţe neziskové organizace neţijí v bezkonkurenčním okolí, ale ţe konkurenční vztahy jsou naopak často mnohem subtilnější a pro management obtíţněji poznatelné neţ v podniku. Na základě této definice lze organizaci AIESEC charakterizovat jako organizaci, která nevznikla s cílem dosahovat zisk, ale má portfolio produktů, díky kte1

ESCHENBACH, R. und hrsg. Controlling, 1996. str. 649-652

Nezisková organizace

11

rému je schopna se z větší části sebefinancovat a pro získávání dalších finančních prostředků se snaţí dále vyuţívat národní a mezinárodní dotace různého druhu. Velkou část jejích zákazníků, coţ vyplývá i z vize organizace, tvoří její členové.

12

4 Výnosy a náklady

Výnosy a náklady

2

Dříve neţ se začnu zabývat problematikou rozpočetnictví v organizacích a její kontrolou, je třeba si charakterizovat určité základní pojmy, jako jsou výnosy, náklady, které se v této problematice vyskytují, a vysvětlit si vzájemné vztahy mezi nimi, aby byly vytvořeny základní předpoklady pro vymezení jejich úlohy a pochopení jejich náplně v dané problematice.

4.1 Vztah mezi výnosy a náklady SYNEK (2003) uvádí, ţe výnosy podniku jsou peněţité částky, které podnik získává na základě veškeré své činnosti za určité účetní období (měsíc, čtvrtletí, rok) a to bez ohledu na to, zda v tomto období došlo k jejich inkasu (tzv. aktuální princip). Výnosy se tímto hlavním znakem odlišují od příjmů a náklady od výdajů a zisk zase od peněţního toku, který se nazývá cash flow. Hlavními výnosy podniku bývají trţby za prodej vlastních výrobků, sluţeb a tak dále. Podle současné právní úpravy účetních výkazů a vedení finančního účetnictví jsou výnosy podniku tvořeny:  Provozními výnosy získanými na základě provozně-hospodářské činnosti podniku, tedy zejména trţbou z prodeje.  Finančními výnosy vzniklými z finančních investic, vkladů, účastí a cenných papírů.  Mimořádnými výnosy, kterých bylo docíleno mimořádně, jako například prodejem odepsaného majetku. Náklady podniku představují peněţní částky, které podnik v průběhu své existence účelně vynaloţil na získání svých výnosů. Rozdíl mezi výnosy a náklady pak tvoří hospodářský výsledek podniku. Jsou- li výnosy vyšší neţ náklady, jde o podnikový zisk, je- li tomu naopak, jde o podnikovou ztrátu. Aby bylo moţno správně řídit náklady, je zapotřebí znát jejich členění. Existuje pak celá řada způsobů, jak se dají náklady členit. Provozně-hospodářská činnost podniku je činnost, za jejímţ účelem byl podnik zaloţen. Náklady podniku pak tvoří:  Běţné provozní náklady.  Ostatní provozní náklady.  Odpisy investičního majetku.  Finanční náklady (úroky a jiné finanční náklady).  Mimořádné náklady (dary, mimořádné odměny).

2

SYNEK, M. a kolektiv. Manažerská ekonomika, 2003. str. 69-70

Výnosy a náklady

13

Provozní náklady jsou vynaloţeny na získání provozních výnosů. Patří k nim běţné provozní náklady, odpisy i ostatní provozní náklady. Rozdíl mezi provozními výnosy a provozními náklady tvoří provozní hospodářský výsledek (zisk nebo ztrátu).

4.2 Pojetí nákladů V podstatě je dvojí pojetí nákladů. Jedno ve finančním účetnictví, které je určené pro externí uţivatele, a druhé ve vnitropodnikovém také tzv. manaţerském účetnictví, kterého se vyuţívá při řízení podniku a je určené především pro manaţery, kteří jsou za toto řízení zodpovědní. Náklady vţdy musí souviset s výnosy příslušného období. To pak zabezpečuje tzv. časové rozlišení nákladů a výnosů, coţ je jedna z věcí, za kterou je zodpovědné účetnictví. Na jedné straně k sobě tedy patří výnosy, náklady a zisk. Na druhé straně peněţní příjmy, peněţní výdaje a hotovostní tok peněz cash flow.

4.3 Klasifikace nákladů3 Náklady jsou důleţité syntetické ukazatele kvality hospodářské činnosti podniku. Úkolem kaţdého managementu podniku je náklady dostatečně usměrňovat a řídit. Řízení takovýchto nákladů vyţaduje jejich podrobné třídění a znalost. Kromě třídění ve výkaze zisku a ztrát existují i další třídění: Z druhového hlediska se náklady dělí na:  Spotřebu surovin a materiálu.  Odpisy (hmotného majetku, atd.).  Mzdové a ostatní osobní náklady (mzdy, platy, provize).  Finanční náklady (pojistné, poplatky aj.).  Náklady na sluţby (opravy, údrţba, cestovné). Z účelového hlediska se náklady dělí na:  Útvary (hospodářské středisko hlavní činnosti, ostatní činnosti, středisko správy, zásobování a odbytu).  Výkony (neboli kalkulační třídění nákladů), které slouţí k zjišťování nákladů na jednotlivé výkony a má dvě hlavní skupiny nákladů:  Jednicové (přímé) náklady, které jsou vynaloţeny v souvislosti s konkrétním výkonem či střediskem, kterému lze tyto náklady přiřadit.  Reţijní (nepřímé) náklady, které se vztahují k několika výkonům či střediskům, jsou přiřazovány pomocí rozvrhových základen (klíčů).

3

SYNEK, M. a kolektiv. Manažerská ekonomika, 2003. str. 76-81

14

Výnosy a náklady

Podle objemu výroby se náklady dělí na:  Fixní náklady, které jsou na změnách objemu výroby nezávislé a jsou vyvolány nutností zabezpečit chod podniku jako celek.  Variabilní náklady, které se v závislosti na změnách objemu mění. Mohou se vyvíjet buď stejně rychle jako objem výroby, pak se jedná o proporcionální náklady, nebo rychleji neţ objem výroby, pak se hovoří o neproporcionálních nákladech, nebo podproporcionální náklady, pokud jsou typické svým pomalejším růstem neţ objem výroby.

Rozpočetnictví a finanční plánování

5 Rozpočetnictví a finanční plánování

15

4

Úkolem finančního plánování pro potřeby rozpočetnictví je finančně zajistit splnění cílů podniku a drţet jeho finanční rovnováhu. Ve finančních plánech se promítá veškerá činnost podniku. Současně finanční plány zpětně působí na tyto činnosti tím, ţe je finančně zabezpečují. Dlouhodobé cíle podniku zajišťují dlouhodobé finanční plány, krátkodobé cíle (roční a kratší) zabezpečují krátkodobé finanční plány (roční, čtvrtletní, měsíční, denní). V průběhu roku dochází jak ve finančních potřebách, tak i ve zdrojích jejich financování ke značným výkyvům. Za této situace udrţet finanční rovnováhu podniku, tj. soulad mezi potřebami (výdaji) a zdroji jejich financování (příjmy), je často značně obtíţné a vyţaduje dokonalou znalost nejen podnikové ekonomiky, ale i různých právních norem a předpisů (obchodní vztahy, daňové předpisy, mzdové předpisy atd.). K udrţení finanční rovnováhy podniku slouţí finanční plánování. Jeho součástí je:  Plánování aktiv a pasiv (plánová nebo rozpočtová rozvaha).  Plánování výnosů, nákladů a zisku (plánová, rozpočtová výsledovka).  Plánování peněţních příjmů a výdajů (rozpočet peněţních příjmů a výdajů, plán cash flow). Nutnost plánování peněţních příjmů a výdajů vyplývá z rozdílu mezi příjmy a výnosy, výdaji a náklady a mezi peněţními toky (cash flow) a ziskem. Výnosy, náklady a zisk jsou plánovány v tzv. plánové výsledovce. Nástrojem krátkodobého plánování peněţních příjmů a výdajů je peněţní rozpočet (téţ plán peněţních příjmů a výdajů, v některých podnicích plán cash flow, platební kalendář nebo pokladní rozpočet). Peněţní rozpočet se skládá z rozpočtu všech příjmů a rozpočtu všech výdajů. Rozdíl příjmů a výdajů (saldo) je hlavní informací, kterou rozpočet poskytuje. Signalizuje především nedostatek (manko) peněţních zdrojů, které podnik musí nějakým způsobem získat, a to například zvýšením peněţních příjmů vyšším prodejem nebo účinnějším vymáháním pohledávek, prodejem nepotřebného majetku, sníţením peněţních výdajů, sníţením nákladů, odloţením investičních akcí a to vše jsou vnitřní zdroje, nebo půjčkou od banky, vydáním dluhopisů, odloţením plateb a to jsou vnější zdroje. Vykáţe-li rozpočet přebytek peněţních prostředků, můţe jej podnik umístit na peněţním trh, nebo jej převést do dalšího období. V rozpočtu by podnik měl počítat i s určitou peněţní rezervou pro nepředvídané výdaje. Peněţní rozpočet se většinou sestavuje na rok a na jednotlivé měsíce, v některých podnicích na týdny i dny. Rozpočetnictví je hlavním nástrojem finančního a vnitropodnikového říze5 ní. Zaměřuje se zejména na stanovení budoucích plánovaných nákladů, výnosů, výsledku hospodaření, příjmů a výdajů, které vyplývají z dlouhodobých i krát4 5

SYNEK, M. a kolektiv. Manažerská ekonomika, 2003. str. 359-360 SYNEK, M. a kolektiv. Manažerská ekonomika, 2003. str. 117-119

16


kodobých cílů podniku, a dále pak na kontrolu plnění těchto cílů. Stanovuje konkrétní úkoly jak pro celý podnik (rozpočet nebo plán výnosů, nákladů a zisku podniku), tak pro jednotlivé zodpovědné vnitropodnikové útvary (rozpočet střediska). Rozpočetnictví tak navazuje na všechny ostatní nástroje podnikového a operativního plánování jako jsou: nákladové účetnictví, strategické řízení podniku, kalkulace, normy aj. Nezastupitelné místo pak mají také rozpočty v řízení reţijních nákladů. Organizace celého rozpočetnictví je závislá na systému vnitropodnikového řízení. Jeho základem pak je soustava rozpočtů nákladů a výnosů. Rozpočet je plán na základě jehoţ pomoci se zjišťují náklady a výnosy podniku nebo jednotlivých vnitropodnikových útvarů na jejich plánovanou činnost za určité plánované období. Jde ve své podstatě o porovnávání skutečných a plánovaných (rozpočtovaných) nákladů s provedením tzv. odpočtu, na základě kterého se vyčíslí odchylky.

5.1

Důležitost rozpočtu pro organizaci, projekt6

Na to, proč jsou rozpočty pro organizace důleţité, je velmi jednoduchá odpověď. Rozpočet je základním nástrojem řízení, bez kterého se dnes těţko jakýkoli manaţer dokáţe rozhodnout. Publikace od Civicus s názvem Budgeting doslova uvádí: „Bez rozpočtu jste jako velitelský pilot bez letadla a ve tmě“. Dalšími důvody vyuţívání rozpočtu je, ţe:  Rozpočet říká, kolik peněz je potřeba pro provádění činnosti.  Rozpočet nutí stále myslet na důsledky plánování.  Rozpočet umoţňuje sledovat výnosy a náklady a identifikovat jakýkoli problém.  Rozpočet je základem pro finanční odpovědnost a transparentnost.  Nelze financovat své aktivity od dárců, nemáte- li rozpočet, protoţe dárci pouţívají rozpočet jako základ pro své rozhodování. Funkce rozpočtu Funkcí , které rozpočet plní jako nástroj pro finanční řízení, je celá řada, některé z nich jsem zde jiţ uvedl, protoţe jsou natolik významné, ţe se jim nelze v jakékoli charakteristice rozpočtu vyhnout. Těmi dalšími jsou:  Ukládání úkolů v nákladech jednotlivým vnitropodnikovým útvarům.  Kontrola hospodárnosti v jednotlivých vnitropodnikových útvarech a spojení výsledků kontroly s hmotnou zainteresovaností pracovníků.

6

Civicus.org,[ online ], [2010–03–09] http://www.civicus.org/new/media/Budgeting.pdf


17

 Poskytování podkladů pro stanovení sazeb (přiráţek) reţií v předběţných kalkulacích nákladů a pro zúčtování nákladů v účetnictví.  Motivace příslušných pracovníků zodpovědných za daná střediska k dosaţení dílčích cílů v souladu s rozpočtovými cíli.  Vymezení pravomocí a odpovědností jednotlivých pracovníků uvnitř podniku. Třídění rozpočtů Rozpočty lze dělit dle mnoha různých hledisek a kritérií. Těmi nejznámějšími a nejpouţívanějšími v praxi je členění podle:  Období, na které se sestavují  dlouhodobé rozpočty finančních zdrojů,  roční rozpočty výnosů, nákladů a zisků,  krátkodobé (čtvrtletní, měsíční) rozpočty a rozpočty peněţních příjmů a výdajů.  Podle stupně řízení, za který se sestavují  základní (za jednotlivá hospodářská střediska nebo výkony),  souhrnné (za vyšší stupně řízení).  Podle rozsahu zachycovaných nákladů a výnosů  rozpočty zachycující všechny náklady a výnosy,  rozpočty zachycující jen část nákladů a výnosů (obvykle reţijní náklady, náklady pomocných a vedlejších výrob, pro něţ nejsou k dispozici spolehlivé technickohospodářské normy, rozpočet prodeje, rozpočet výroby, rozpočet investic aj.).  Podle počtu variant plánu  pevné (pro jednu variantu plánu výkonů),  pohyblivé, pruţné, variantní (pro více variant plánu výkonů nebo pro různé stupně vyuţití výrobní kapacity). Hlavní rozdíly mezi rozpočtem a kalkulací Rozpočet:  vypočítává se pro určité časové období,  je zaměřen na náklady a výnosy podniku, projektu,  u nákladů je prvořadé hledisko odpovědnosti, tj. hledisko organizačně místní,  týká se vnitropodnikového útvaru,  můţe být podrobnější v reţijních nákladech.

18


Kalkulace:  vypočítává se pro určitý počet výrobků,  je zaměřena na náklady,  u nákladů je prvořadé hledisko účelu jejich vynaloţení a místa vzniku,  týká se výkonů (výrobků, sluţeb),  reţijní náklady shrnuje do globálních poloţek (tím nevypovídá, kolik reţie výrobek skutečně vyvolal, ale kolik mu bylo přiřazeno).

5.2 Trendy v rozpočetnictví Důvod, proč se ve své teoretické části práce věnuji také této oblasti jako jsou přístupy k plánování, sestavování rozpočtů, porovnávání tradičních metod s novými trendy v rozpočetnictví a další, je spojen s tím, ţe prostřednictvím těchto podnikových procesů vzniká rozpočet organizace, který je pak teprve následovně podrobován své pravidelné kontrole plnění. Tedy i přes sebelépe propracovanou fázi kontroly s existencí různých kvalitních metodik kontroly rozpočtu nemá takováto metodika dostatečný efekt, pokud bude vyhodnocovat sestavený plán, který v sobě obsahuje některé nedostatky z procesu plánování. Cílem mé práce není popsat a navrhnout metodiku sestavování plánu, rozpočtu organizace, ale rád bych zde na tomto místě upozornil na jejich důleţitost a provázanost v celém procesu finančního řízení organizace. 5.2.1

Tradiční systémy rozpočtování a jejich omezení7

Tak jak se vyvíjí a mění charakter celé výroby podniku, informačních technologií, rozvoj automatizace, která sniţuje celkové náklady, tak se vyvíjí a mění i přístupy v rozpočetnictví a vznikají nové trendy. A to vše proto, aby se stále více sniţovaly náklady, sniţovala náročnost výroby, zvyšovala transparentnost procesů a tak dále. Jak popsal POPESKO (2009) ve své studii, v tradičním pojetí je tvorba rozpočtů relativně zdlouhavým a náročným procesem, který se v podniku pravidelně periodicky opakuje a podléhá tak velmi častým stereotypům. Pokud má být v budoucnu rozpočet dostatečně přesný a má plnit svoje funkce, musí být sestaven v souladu s co nejvíce přesnými odhady a předpoklady všech faktorů, které na náklady a výnosy podniku mají v průběhu rozpočtovaného období nějaký vliv. Výchozím bodem takové tvorby rozpočtů je odhad objemu a struktury výkonů, jejichţ provádění se v plánovaném období předpokládá. Proto, aby se mohlo dané mnoţství výroby výrobků správně odhadnout, je nutné vyjít 7

POPESKO, B. Moderní metody řízení nákladů : jak dosáhnout efektivního vynakládání nákladů a jejich snížení. 2009. str. 199-200.


19

z předpokládané poptávky po takovéto produkci. U výrobního podniku jde o odhad poptávaného objemu jednotlivých výrobků, které bude nabízet v příštím období. Na základě takovéto analýzy se sestavuje plán odbytu, který stanovuje objem realizovatelných výkonů z pohledu zákazníka. Při sestavení plánu odbytu se často vyuţívá a vychází z marketingového plánu. Tedy z jakési analýzy poptávky, jejímţ cílem je stanovit jaké produkty, v jakém mnoţství a za jakou cenu budou odběratelé ţádat. Sestavení plánu odbytu na období následujícího roku je často obtíţně proveditelné z důvodu těţko dostupných vstupních informací, které podnik můţe vyuţít, a to i v tom případě, ţe podnik je schopen si tyto vstupní informace opatřit. Existuje vysoké riziko, ţe skutečnost bude v rozpočtovaném období odlišná od plánu. Plán odbytu tak představuje jedno ze základních rizik přesnosti budoucích rozpočtů. V okamţiku, kdy je znám objem výkonů, který je moţné na určitý trh dodat, je třeba se ujistit, zda kapacita výrobních zařízení, technologie, infrastruktura, dodavatelské termíny apod. těmto poţadavkům odpovídají. Na základě posouzení moţností výroby a dodavatelů se pak sestavuje plán výroby. Plán výroby a plán odbytu představují základní zdroje dat pro tvorbu plánu tržeb a plánu jednicových nákladů, tedy plánu materiálu a plánu práce. Pokud existují takovéto plány obsahující informace o jednotlivých druzích nákladů a výnosů, není jiţ tvorba rozpočtu výnosů a jednicových nákladů ničím brzděna. Zcela jiný postup se tradičně uplatňuje při tvorbě rozpočtu režijních nákladů nebo nákladů reţijních středisek. Tyto náklady mají většinou fixní charakter a jsou na objemu a struktuře výkonů nezávislé. Znalost objemu výroby a struktury výrobků v plánovaném období při tvorbě tohoto typu rozpočtu moc nepomohou. Základem rozpočtu reţijních nákladů tak zpravidla bývá objem a struktura těchto nákladů v minulém období, které jsou korigovány na základě předpokládaných změn určitých druhů nákladů, nebo často jen pomocí indexování (např. nárůst nákladů o 3 % oproti minulému období).

20


Obr. 1 Vývoj plánů v tradičním systému rozpočtování

Zdroj: Vlastní zpracování dle odborné literatury, Popesko, 2009, s. 200

5.2.2

Fáze rozpočtovacího procesu8

Fáze tvorby rozpočtů jsou obecně povaţovány za notorické rituály, probíhající zpravidla v posledních čtyřech měsících roku. Proces rozpočtování začíná počátkem září, kdy jsou vedením podniku definovány základní rozpočtové priority a postupy, podle kterých se mají jednotlivé útvary při tvorbě rozpočtu řídit a které reflektují současnou situaci a taktické cíle podniku. Na základě těchto vydaných priorit sestaví jednotlivé útvary své návrhy pro tvorbu rozpočtu, které jsou pravidelně konzultovány s vedením podniku. V říjnu nebo v listopadu jsou pak na úrovni útvarů sestaveny detailnější základní rozpočty, které jsou vedením opět přezkoumány a vráceny k případnému zpřesnění či opravám. V prosinci se poté sejde širší vedení podniku či představenstvo a takto sloţený rozpočet z jednotlivých útvarů jako organizační rozpočet na následující rok schválí. 8

POPESKO, B. Moderní metody řízení nákladů: jak dosáhnout efektivního vynakládání nákladů a jejich snížení. 2009. str. 200-2001.


21

Tvorba rozpočtů se značně komplikuje v situacích, kdy podnik obsluhuje mnoho zákaznických segmentů, má vysoký počet útvarů, středisek a podniká ve značně konkurenčním a turbulentním prostředí. To jsou jen některé z faktorů, které mohou sestavení rozpočtu a jeho funkční vyuţití velmi zkomplikovat. Rozpočtovací proces se ovšem neskládá jen ze samotné tvorby rozpočtů. V tradičním pojetí v sobě zahrnuje celé čtyři základní fáze: 1. Příprava rozpočtu: obsahuje úkony nezbytné pro sběr dat a informací potřebných pro tvorbu rozpočtů. 2. 3.

4.

Sestavení rozpočtu: jde o samotné vytvoření jednotlivých základních rozpočtů a souhrnných podnikových rozpočtů. Kontrola plnění rozpočtu a identifikace odchylek: spočívá v průběţném srovnávání skutečných a rozpočtovaných hodnot ekonomických veličin a identifikaci jejich odchylek jak v průběhu období, kterého se rozpočet týká, tak po jeho skončení. Odstranění odchylek: odstraňují se negativní dopady odchylek a případně se přijímají opatření, která mají slouţit k eliminaci jejich budoucího vzniku.

Obr. 2 Proces přípravy rozpočtu

Zdroj: Vlastní zpracování dle odborné literatury, Popesko, 2009, s. 201

22


Obr. 3 Plánovací a kontrolní fáze rozpočtu podniku

Zdroj: ttp://www.colorado.edu/pba/budget/training/budgetofficefintrainingupdatedjan09.pdf

5.2.3

Nedostatky tradičních způsobů tvorby a hodnocení rozpočtů9

Nedostatky tradičních způsobů tvorby rozpočtů se stávají z pohledu svého charakteru jedním z hlavních důvodů neefektivního hospodaření podniků se zdroji. Významnou roli zde hraje zejména časové hledisko. Ţivotní cyklus rozpočtu v současné době do značné míry neodpovídá turbulentnímu vývoji podnikatelského prostředí. Tradiční rozpočet totiţ ve své podstatě představuje statický a neměnný dokument. Díky rychlým změnám uvnitř i vně podniku se často stává, ţe data, na jejichţ základě byl rozpočet sestaven, se stanou neaktuálními dříve, neţ rozpočet vstoupí v platnost. V dosavadním pojetí je tvorba plánů pracným a nákladným procesem. Časově náročná a automatizovaná činnost, která odčerpává značnou část odborných kapacit manaţerů a výkonných pracovníků. Výsledným produktem těchto aktivit je plán s řadou zásadních nedostatků, coţ má za následek, ţe jen s obtíţemi můţe plnit funkci klíčového nástroje řízení. Tradičnímu rozpočetnictví je vytýkána celá řada základních nedostatků (Doyle, 2006), jako:  Strnulost, kdy během realizace nejsou tyto rozpočty často schopné pruţně se přizpůsobovat neočekávaným změnám. Tento nedostatek je ještě umocňován značným důrazem na odpovědnostní hledisko. Rozpočet zkrátka musí být schválen vedením podniku a jakékoli zásahy do něj jsou v průběhu období, jehoţ se týká, nepřípustné. Rozpočty jsou tak často jiţ v krátké době po schvále9



23

ní neaktuální, protoţe skutečný vývoj veličin, jeţ sledují, probíhá odlišně od plánu. Stávají se tak jen nástrojem k obecným rozpravám o ekonomickém vývoji a plnění obecných cílů.  Podpora a konzervace zastaralých stereotypů myšlení organizace ve stylu „příkaz kontrola“. Tato skutečnost pak brání změnám, jako například orientace podniku na týmovou práci, přenesení části odpovědnosti na niţší organizační stupeň řízení.  Obvyká vázanost rozpočtu na roční cyklus finančního výkaznictví, tedy zejména na sestavování základních výkazů finančního účetnictví, jakými jsou rozvaha a výkaz zisků a ztrát. V oblastech činnosti, které jsou charakteristické rychlými změnami, je pro většinu podniků takový cyklus výkaznictví nevhodný.  Neprovázanost rozpočtů mezi sebou. V podniku existují často vedle sebe různé typy rozpočtů a plánů, které se týkají různých podnikových činností a které se vztahují k různým časovým horizontům. Tyto pracně sestavované výkazy pak často netvoří jeden konzistentní celek, ale ţijí si svým vlastním izolovaným ţivotem, bez schopnosti podávat komplexní a manaţersky vyuţitelné informace.  Orientace plánů a rozpočtů, která bývá často orientována spíš na výsledek neţ na příčiny. V plánovacích modelech nebývají dostatečně vyuţívány vztahy příčiny a důsledku mezi ukazateli, které měří podnikatelské procesy. Mnohdy chybí jednotlivým „číslům“ v rozpočtu dostatečně zdůvodnění, chybí jasné definice strategií, jimiţ chce vedení naplánovaných hodnot dosáhnout.  Rozpočtové potlačování příleţitostí pro vyuţití synergických efektů mezi jednotlivými podnikovými útvary. Podnikové útvary mají tendence bránit si své činnosti, raději neţ aby spojily síly s ostatními útvary a získaly lepší podmínky od dodavatelů, lépe vyuţily svá zařízení, vybudovaly nové obchodní příleţitosti pro podnik, apod. Tradiční rozpočetní systémy jsou svázány s celou řadou nedostatků a omezení, která znesnadňují jejich vyuţitelnost jako efektivního nástroje řízení nákladů, který by vedl k optimalizaci a sniţování nákladů. Problematická je zejména oblast spojená s rozpočtem reţijních nákladů. V tradičních podmínkách rozpočtování je velká část reţijních nákladů, jako jsou výdaje na marketing, IT, reporting a personalistiku, řešena pouze při příleţitosti tvorby rozpočtu. Rozhodnutí, která při sestavování rozpočtu v této oblasti padnou, pak manaţery zavazují na další celý rok a někdy i déle.

24

5.2.4


Nové přístupy k rozpočetnictví10

Stejně jako u jiných manaţerských nástrojů a metod, tak i v oblasti rozpočetnictví vyvolalo v posledních letech uvědomění si některých nedostatků tradičních postupů potřebu hledání nových přístupů rozpočetnictví k jejich efektivnějším a vhodnějším metodám. Tyto metody mají na jedné straně pomoci eliminovat identifikované nedostatky tradičních rozpočtů, ale na druhé straně by také měly nabídnout nové širší moţnosti ve vyuţití informačních výstupů. Některé zahraniční organizace šly při eliminaci negativních dopadů klasického ročního rozpočtování naprosto radikální cestou. Rozhodly se přestat tvořit rozpočty tradiční cestou úplně. Tím se jim podařilo odstranit běţné postupy přípravy, odesílání, vyhodnocování, schvalování rozpočtu na úrovních oddělení, funkčních útvarů, divizí a nakonec na úrovni celé organizace. Prvním viditelným výsledkem tohoto kroku bylo, ţe tyto organizace uspořily obrovská kvanta práce. Rozpočty v těchto organizacích jiţ netvořily pevný plán toho, co musí organizační jednotky do písmene plnit. Rozpočty uţ nenařizovaly všem podnikovým jednotkám, co mají vyrábět a musí prodávat. A v neposlední řadě rozpočty jiţ dále nedefinovaly, jakým způsobem bude hodnocena a odměňována výkonnost jednotek a jejich pracovníků. Co se tedy tyto organizace rozhodly dělat odlišně od tradičních organizací, jejichţ ekonomické řízení je zaloţeno na existenci tradičních ročních rozpočtů a plánů? Některé z těchto organizací povaţují tradiční rozpočtování za neefektivní proces, který je příliš zdlouhavý a nákladný a který nedokáţe poskytnout uţivatelům informace adekvátní hodnoty. Tyto organizace viděly příleţitost v moţnosti rozvinout energii a tvořivost stovek řadových pracovníků směrem ke sniţování nákladů a zvyšování výkonnosti. Základní charakteristikou takovýchto organizací je, ţe netvoří roční rozpočty tradiční cestou, ale překonávají tento zaţitý systém směrem k pruţnějšímu a efektivnějšímu systému plánování a hodnocení nákladů a výnosů. Takovéto systémy se obecně vyznačují několika základním charakteristikami:  Využití volných (klouzavých) rozpočtů místo pevných. Efektivní plánovací systém je tak více schopen se přizpůsobit případným změnám a výkyvům v hospodaření organizace. Zastávají názor, ţe nelze přece hodnotit negativně útvar, který nedodrţel své rozpočtové cíle například z důvodu odřeknutí významné zakázky odběratelem těsně před jejím zahájením nebo z důvodu změn vstupních cen materiálu nebo práce. Rozpočetnictví by se mělo změnám, ke kterým v podnikatelském prostředí dochází téměř neustále, plynule přizpůsobovat. Rozpočty by měly být tak co nejvíce flexibilní.  Hodnocení organizačních jednotek na základě ukazatelů výkonnosti: V tradičních rozpočetnických systémech jsou organizační útvary podniku 10



25

hodnoceny na základě striktního dodrţení rozpočtovaných nákladů, výnosů a jiných ekonomických veličin, které často nejsou ani s vedením těchto organizačních jednotek důsledně diskutovány. Veškeré úsilí těchto útvarů pak je orientováno na plnění fixního plánu v průběhu celého sledovaného období se všemi negativními důsledky takovéhoto počínání. Útvary jsou často schopny fungovat efektivněji, pokud budou více decentralizovány a dostanou moţnost přímo ovlivňovat faktory své výkonnosti. V progresivních organizacích pak jsou tyto organizační jednotky hodnoceny pouze na základě několika jasně charakterizovaných ukazatelů výkonnosti označovaných jako KPI (key performance indicators), které mohou být definovány jako ukazatele rentability, nebo mohou být zaloţeny na jiných ukazatelích významných z pohledu výkonnosti útvaru, které je vedení útvaru schopno svojí činností ovlivňovat.  Aplikace progresivních systémů odměňování: tradiční systémy pouţívají v oblasti odměňování pracovníků fixní bonusy, postavené na plnění základních finančních ukazatelů, které sami zainteresovaní pracovníci často neměli ani moţnost přímo ovlivňovat. Moderní přístupy se snaţí motivovat pracovníky na základě objektivních kritérií výkonnosti pomocí benchmarků, srovnání s předešlými lety a ukazatelů s konkrétními vazbami na faktory, které jsou pracovníci svojí činností schopni ovlivnit.  Změna procesu plánování: tradičně byl plánovací proces zaloţen na ročních cyklech a byl plně v kompetenci vrcholového managementu. Plány a úkoly byly pak předávány odshora dolů aţ k jednotlivým pracovníkům, kteří měli jejich plnění v kompetenci. V progresivních přístupech je operativní a taktické plánování, odvozené od podnikové strategie, ponecháno na jednotlivých organizačních jednotkách a v některých případech aţ na pracovních útvarech. Ty jsou pak odpovědné nikoli za plnění předem definovaného plánu a rozpočtu, ale za dosahování strategických cílů a maximalizaci hodnot poskytovaných zákazníkům a vlastníkům. V rámci moderních přístupů v oblasti rozpočetnictví je moţné definovat celou řadu dalších efektů a trendů, které se v rámci progresivních organizací v současnosti prosazují jako reakce na začarovaný kruh tradičních ročních rozpočtů. Jejich obecným cílem je decentralizace za účelem vytváření podmínek pro vznik vysoce výkonných organizačních jednotek. V uplynulých desetiletích se v oblasti rozpočetnictví objevilo několik manaţerských konceptů, které nabídly alternativní cesty k řízení výkonnosti útvarů a umoţnily aplikaci výše uvedených zásad pro efektivní plánování a rozpočetnictví v komplexní podobě. 5.2.5

Motivační role rozpočtu organizací11

Pokud má rozpočet plnit funkci nástroje, který motivuje jednání manaţerů ke splnění úkolů a slouţí jako základ hmotné zainteresovanosti, měl by být jeho 11

ŠOLJAKOVÁ, L. Manažerské účetnictví pro strategické řízení, 2003. str. 130–131.

26


obsah v souladu s pravomocemi a odpovědností daného pracovníka. Velitelský rozpočet bude většinou úkolem pro vrcholové vedení. Rozpočty reţijních nákladů představují úkol pro vnitropodnikové útvary na všech úrovních podnikové hierarchie. Zájem manažerů neodchylovat se od rozpočtu Nedílnou součástí fungování plánů a rozpočtů jako úkolu je kontrola plnění rozpočtu, která prostřednictvím analýzy odchylek poskytuje zpětnou vazbu. Pokud rozpočet není přijat jako závazný úkol, sniţuje se jeho role jako nástroje řízení, který ovlivňuje jednání manaţerů i ostatních zaměstnanců. Pokud je rozpočet striktně chápán jako úkol, můţe docházet k iracionálnímu jednání. Zvláště manaţeři střední úrovně řízení mohou například ve snaze dodrţet rozpočet nákladů odkládat opravy a údrţbu výrobního zařízení nebo dopustit zhoršení pracovních podmínek, aby se sníţily náklady. Takové přístupy jsou účinné obvykle jen krátkodobě, z dlouhodobého hlediska pak přinášejí celou řadu problémů. Zároveň manaţeři střední úrovně řízení obvykle nemají zájem na dosaţení výrazné pozitivní odchylky od rozpočtu (vysoké úspory nákladů nebo vysoké překročení rozpočtu výnosů), protoţe si tím stanovují tvrdší podmínky pro následující období. Zájem manaţerů neodchylovat se od rozpočtu byl i závěrem výzkumu, který provedla National Association of Accountants (USA). Graf 1 Odpovědi manaţerů na otázku týkající se úspor nákladů Úspora nákladů bude znamenat snížení rozpočtu v následujícím období (33 %).

Úspora nákladů ovlivní pozitivně mé hodnocení (17 %).

Úspora nákladů neovlivní mé hodnocení (30 %).

Pokud dosáhnu výrazné úspory nákladů, bude mi vytýkáno špatné stanovení rozpočtu (20 %).

Zdroj: Manaţerské účetnictví pro strategické řízení (2003), vlastní zpracování


27

Z výše uvedeného grafu 1 na straně 26 je zřejmé, ţe manaţeři nemají zrovna příliš velký zájem se výrazně odchýlit od rozpočtu pozitivně ani negativně. Rozpočet očividně podporuje jednání lidí podle předem připraveného scénáře, ale nikoli pruţnou reakci na změnu podmínek. S vyjádřením rozpočtu jako úkolu souvisí i obtíţnost splnění rozpočtu, resp. stanovení správné hranice, aby rozpočet ovlivňoval chování. Pokud je rozpočet velmi snadno splnitelný, nefunguje jako nástroj řízení. Pokud je rozpočet na první pohled nesplnitelný, ztrácejí manaţeři zájem a snahu rozpočet splnit. Konfliktní role rozpočtů12 V souvislosti s tím, ţe rozpočty plní celou řadu funkcí, existuje nebezpečí, ţe jednotlivé funkce rozpočtu mohou být ve vzájemném rozporu. V rozporu je zpravidla zejména plánovací funkce na straně jedné a motivační funkce s měřením výkonnosti na straně druhé. Plán by bylo například moţné sestavit v takzvané optimistické variantě. Pokud by však takové splnění úkolů středisek ve vazbě na takto ambiciózně sestavený plán mělo být málo pravděpodobné, je z hlediska motivačního takovýto rozpočet konfliktní. Je ověřeno praktickou zkušeností, ţe pokud řídící pracovníci mají stanoveny úkoly, u kterých není reálné jejich splnění, jejich skutečné výsledky, jako jsou například vynaloţené náklady, jsou horší, neţ by tomu tak bylo v opačném případě, kdy stanovené úkoly, u kterých by bylo moţné očekávat jejich splnění, dokonce překročí. Pozitivní odchylka (úspora nákladů) a s tím spojená pozitivní motivace (odměna) působí zpravidla mnohem lépe neţ odchylka negativní (překročení nákladů) a s tím spojené sankce. Ve skutečnosti by se tedy měření výsledků činnosti středisek mělo zakládat na porovnání skutečně vynaloţených nákladů s „přizpůsobeným“ rozpočtem, který bere v úvahu okolnosti, za kterých ve skutečnosti středisko svou činnost provádělo.

Controlling v neziskových organizacích13 Zatímco v soukromé sféře se stal controlling jiţ dávno pouţívaným pojmem, v neziskové sféře se k tomuto nástroji řízení hospodaření nepřihlíţelo ještě dlouho po jeho objevení. Skutečnost, ţe tyto organizace dostávají od společnosti méně finančních prostředků, vede k tomu, ţe jsou v rostoucí míře nuceny svoji existenci před společností ospravedlňovat a ve svém důsledku vedou k otevírání tohoto sektoru i controllingu. Od zavedení controllingu v neziskovém sektoru je očekáváno především zvýšení průhlednosti směrem dovnitř organizace, zajištění 12

FIBÍRALOVÁ, J., ŠOLJAKOVÁ, L. Hodnotové nástroje řízení a měření výkonnosti podniku, 2005. str. 185.

13

HORVÁT & PARNERS. Nová koncepce controllingu: Cesta k účinnému controllingu, 2004. str. 27-28.

28


profesionálního ekonomického vedení, dále sniţování nákladů dosaţením efektivní kontroly a zabezpečení přeţití i při poklesu příspěvků. Ve studii (Weber, Hamprecht 1995, s. 126) publikované jako Porozumění controllingu v neziskovém sektoru byl zkoumán stav a moţný směr vývoje controllingu v neziskovém sektoru a podle zjištěných výsledků lze největší příleţitost controllingu v tomto sektoru vidět v zakotvení provozně hospodářského myšlenkového bohatství a vyvedení těchto spolků ze současné krize v příjmech a výdajích, respektive v kritickém posouzení některých sluţeb a jejich staţení z nabídky. Největší překáţkou pro controlling je podle této studie pak nedostatek personálních a vědomostních zdrojů. Výchozími body při zavádění controllingu v neziskovém sektoru by mělo být vybudování strategického plánování know-how a všeobecné strategické zaměření, zlepšování orientace na zákazníky a analýza interních výkonových procesů. Také zde platí, ţe přednost mají jednoduchá řešení před nákladnými, protoţe velké náklady na pořízení perfektního systému mohou ohrozit motivaci lidí.

Strategická kontrola výsledků podniku

29

6 Strategická kontrola výsledků podniku Strategická kontrola je kontrola, která obsahuje různá opatření k přizpůsobení podnikového strategického plánování měnícímu se okolí a poskytuje tak primární podněty ke zlepšování procesu strategického plánování.14 Operativní kontrola pak primárně podporuje zlepšování organizačních procesů realizace. Pravidelné průběţné uskutečňování strategické kontroly výsledků je indikátorem pro institucionalizaci a formalizaci strategického controllingu. Protoţe dle výzkumu pouze 22 % podniků pravidelně provádí kontrolu strategického zadání, lze tak předpokládat, ţe strategický proces controllingu není vţdy ve větší části dotazovaných podniků institucionalizován a tedy formalizován.

6.1 Proces kontroly rozpočtu V podnikové praxi se proces kontroly v podstatě jasně vymezil na porovnávání skutečnosti proti plánu a zajištěn je jiţ velkou měrou zkušeností. Na určené podnikové cíle plánu a na něj časově následující zajištění docíleného stavu je obecný průběh kontroly, na základě které jsou zjištěny vyskytující se odchylky a z něho je posléze odvozeno potřebné další jednání.15 Takto uvaţovaný proces kontroly je zápornou zpětnou vazbou, která můţe být zjednodušeně vymezena jako opakování úspěšných, vyzkoušených návodů v podobných situacích. Takovéto záporné zpětné vazby vedou pak ke stabilizaci existujících procesů. Sledují se odchylky, aby se následně pomocí odpovídajících opatření ještě přece jen dosáhlo plánovaných nebo alespoň přijatelných cílů. Dopředné a zpětné vazby strategických procesů jsou oproti tomu kladné zpětné vazby, které v sobě zahrnují úvahy o moţných scénářích a posilují (často exponenciálně) právě probíhající podnikové procesy. Tím obsahují tyto kladné zpětné vazby moţnosti a pravděpodobnosti moţných scénářů budoucnosti (proces strategické dopředné vazby), které mají opět vést k utvoření závěrů a tím k opatřením v současnosti (a tím ke zpětným vazbám z budoucnosti do přítomnosti), aby se zabránilo odchylkám, které se ještě nevyskytly, nebo aby se tyto odchylky zeslabily. Tak vzniká potřeba v dynamických situacích propojit podnik s okolím, tj. dosáhnout optimalizace odchylek. Optimalizace proto, ţe odchylkám není třeba zabraňovat, naopak odchylky jsou bezpodmínečně nutné pro proces vývoje. V procesu řízení musejí být zajištěny trendy odchylek, aby se mohl optimalizovat úspěch podniku.

14 15

ESCHENBACH, R. und hrsg. Controlling, 1996. str. 153–156. ESCHENBACH, R. und hrsg. Controlling, 1996. str. 315–316.

30


Management pak podle STEINMANNA (1993) charakterizuje 3 základní typy strategických dopředných a zpětných vazeb, jako:16  Strategický dohled zachycující trendy vzniklé v jeho okolí a informující o tom příslušné zodpovědné útvary podniku.  Strategická kontrola promis, kdy si management podniku volí strategie, které charakterizují pravděpodobné scénáře. Odhady z těchto scénářů dávají vznik rámcovým podmínkám pro premisy strategického plánování. Zkonstruované scénáře a premisy jsou posléze pravidelně kontrolovány.  Strategická kontrola provádějící porovnávání skutečnosti s budoucností. V průběhu se zaznamenávají vzniklé či jasně odhadnuté odchylky od stanovených cílů. To, ţe dojde ke stanovení podnikových cílů a z nich vyplývajících opatření pro jejich dosaţení, ještě vůbec nezaručuje, ţe plánované veličiny budou skutečně realizované. K takovéto realitě, jak bylo uţ uvedeno v předchozím textu, by měla přispět důsledná kontrola, která ve své podstatě neustále porovnává plán a skutečnost. Veličiny, které se na základě plánování stanovily, se budou porovnávat s těmi, které skutečně v realitě nastaly. Tím se plánování a kontrola navzájem podmiňují a mají vzájemně na sebe doplňující charakter. Kontrolu lze provádět jako kontrolu výsledků a kontrolu procesů. Zatímco kontrola výsledků se primárně soustředí na výsledky plánovacího procesu, tak kontrola procesů se zaměřuje a kontroluje povahu a způsob vzniku tohoto výsledku nebo průběh procesu jeho realizace. Na základě takovýchto porovnání se pak dají zjišťovat jednotlivé odchylky, které mohou mít svoji příčnu ať uţ v oblasti plánování, nebo v realizaci těchto plánů. Je také klidně moţné, ţe odhad relevantního okolí nebyl proveden zcela správně, a nebo ţe byly stanoveny nerealistické cíle. Je však také moţné, ţe stanovené cíle nebyly dodrţeny, nebo ţe přijatá opatření nebyla následně správně pochopena příslušnými útvary. Tyto všechny plánované veličiny by v podstatě mohly být detailně kontrolovány a analyzovány. Ale takováto úplná analýza se však většinou neprovádí, protoţe náklady na ni jsou často pak vyšší neţ uţitek plynoucí z takové kontroly. Co se četnosti kontrol týká, lze konstatovat, ţe by pro ně mělo být zvoleno období jednoho měsíce, neboť zvláště pro menší podniky jsou kratší období většinou nehospodárná a delší období pak zase silně sniţují schopnost reagovat na vývoj potřebnými nápravnými opatřeními.

16

STEINMANN, H., SCHREYÖGG, G. Management : Grundlagen der Unternehmensführung, 1993. str. 221.


31

6.2 Srovnávací výpočty v rozpočetnictví organizací17 Pojem kontroly z hlediska obsahu se zakládá na porovnávání dvou nebo více veličin, kde jedna z nich je stanovena jako závazná porovnávací hodnota. Nezávisle na tom, které hodnoty se mezi sebou porovnávají, mohou být uplatněny následující kontrolní metody:  Porovnávání v čase (tzv. jest-jest).  Odvětvové porovnávání.  Porovnávání plánu se skutečností (tzv. býti-jest). U porovnávání v čase, kde jsou skutečné veličiny dodatečně navzájem porovnávány, neexistuje ţádný přímý vztah k plánování. Odvětvové srovnávání, při kterém jsou porovnávány údaje vlastního podniku s podnikem jiným pro podporu vypovídací schopnosti, je problém zase v rozdílných strukturách a rozdílném řízení podniků, které sniţují přesnost informací. Toto porovnávání, nazývané někdy jako benchmarking, zaţívá v posledních letech svoji renesanci. Kromě porovnávání s konkrétním jiným podnikem lze podnikové údaje porovnávat s průměrnými odvětvovými údaji, moderní se pak stává srovnání podnikových funkcí s „nejlepšími ve třídě“ i mimo odvětví. Výhoda vůči tradičnímu porovnávání v rámci odvětví nebo konkurence spočívá v tom, ţe se porovnává s podnikem, který určitou funkci vykonává nejlépe, a nikoli s tím, kdo je v celkové úvaze největším konkurentem. Tak je moţné snadněji překonat své největší konkurenty a vyuţít svého celého potenciálu. Pro dílčí funkční kontrolu cílově orientované kontroly přichází v úvahu pak tedy hlavně porovnání skutečnosti a plánu. Zde jsou porovnávány předepsané veličiny jako například plánovaný obrat, náklady, zisk a další se skutečnými veličinami. Porovnávání skutečnosti s plánem je dalším moţným aspektem časového a odvětvového srovnání. Předepsané cíle pak představují plánované hodnoty. Zda jednotlivých cílů bylo v podniku dosaţeno, ukáţe porovnání skutečnosti s plánem, coţ se ukazuje jako dobrý kontrolní nástroj v průběhu hospodářského roku. Charakterizuje - li se pojem kontrola a porovnávání v čase šířeji, jako ji popisuje ve své knize například ESCHENBACH (1996) 18, patří ke kontrole téţ porovnání veličin s předpokládanými skutečnými veličinami (výhledovými veličinami) a lze rozšířit kontrolu o:  Porovnávání přepočtený plán – přepočtený plán.  Porovnávání výhled – výhled.  Porovnávání přepočtený plán – skutečnost. 17 18

VOLLMUTH, H. J., VYSUŠIL, J. Controlling – nový nástroj řízení, 1990. Str. 33–36. ESCHENBACH, R. und hrsg. Controlling, 1996. str. 483–485.

32


 Porovnávání přepočtený plán – výhled.  Porovnávání výhled – skutečnost. Porovnávání přepočtený plán – přepočtený plán se provádí ex ante a prověřuje konzistence přepočtených plánových veličin. Porovnávání výhled – výhled je zanalyzování konzistence prognózovaných veličin. Pod porovnáváním přepočtený plán – skutečnost se rozumí kontrola porovnání naplánovaných veličin (přepočtený plán) s realizovanými skutečnými veličinami a tento druh kontroly je podstatnou součástí principu zpětné vazby. U porovnávání přepočtený plán – výhled jsou naplánované směrné veličiny jiţ během fáze realizace konfrontovány s předpokládanými veličinami. Jde vlastně o předpovědi, které se týkají pozdější realizace plánu. Tento druh kontroly je podstatnou součástí principu dopředné vazby. Porovnávání výhled – skutečnost zjistí, zda předpoklady (prognóza hodnot) se shoduje se současnými skutečnými veličinami. Pokud by neplatily výchozí údaje, plány by se tak mohly stát nepouţitelnými. Takováto kontrola by měla slouţit jako podklad k rozpoznání chyb v plánování, realizaci plánů, aby následně mohlo dojít k odpovídající nápravě a odstranění. Fáze kontroly:  Určení kontrolních měřítek.  Vedení dosaţených reálných hodnot.  Určení odchylek mezi kontrolními měřítky (přepočítané naplánované hodnoty) a výsledky (skutečné hodnoty).  Zanalyzování odchylek.  Provedení nápravných opatření. Kontrola musí splňovat také tři základní funkce: Funkce kontroly:  Funkce sledování, která získává informace o reálném stavu plnění.  Funkce posuzování, která zajišťuje vyhodnocení skutečných veličin dle určených cílů (přepočtené plánované veličiny) pro podporu poţadovaných způsobů chování a zajištění opatření do budoucna.  Funkce prevence pro podporu výkonů orientované na plnění cílů pouhou existencí kontroly. Následující obrázek 4 na straně 33 popisuje vztah mezi kontrolou a controllingem a rozděluje ho do tří na sebe navazujících částí: na kontrolu v uţším pojetí, kontrolu v širším pojetí a controlling jako takový.


33

Určení odchylek

Analýza odchylek

Controlling

Vedení požadovaných veličin

Kontrola v širším slova smyslu

Stanovení kontrolních hodnot

Kontrola v užším slova smyslu

Obr. 4 Vztah mezi kontrolou a controllingem

Navrhnutí nápravných opatření k dosažení cíle (zpětná vazba), oprava cíle (dopředná vazba) Zdroj: ESCHENBACH, R. und hrsg. Controlling, 1996. str. 485, vlastní zpracování

Nositel kontroly Nositelem kontroly se myslí osoba, která kontrolu provádí a je k ní tedy kdykoli kompetentní. Rozlišuje se mezi autokontrolou (vlastní) a kontrolou cizí. Autokontrolu provádějí pracovníci, skupiny pracovníků, kteří zodpovídají za danou činnost (proces), která má být kontrolována. Takováto kontrola je mnohem méně nákladná a vykazuje vyšší kvalitu kontroly neţ cizí kontrola, protoţe zpravidla ten, kdo kontrolu provádí, disponuje většími znalostmi,které se týkají kontrolované činnosti. Autokontrolou však na druhou stranu nelze odstranit jednání, jako je vědomě poškozování podniku (zpronevěra, podvod, sníţení výkonnosti). Cizí kontrolu provádí pracovníci, kteří nejsou zahrnuti do provádění kontrolované činnosti. Její výhody a nevýhody vyplývají z výhod a nevýhod vlastní kontroly. Je vyuţívána především pro svoji: větší objektivitu, neutralitu a tlak na sniţování nákladů díky nezainteresovanosti do kontrolovaného procesu. To, v jakém poměru jsou tyto kontroly v podniku aplikovány, je dáno především kulturou podniku (důvěra versus kontrola)a druhem kontroly.

6.3 Provádění analýzy odchylek Pokud se porovnávají hodnoty plánované a se skutečnými, tak se zpravidla určité odchylky objeví. Úkolem osoby, která je za tuto činnost zodpovědná (většinou controller), je pak tyto odchylky včas zjistit. Na základě odchylek se musí vypracovat analýza odchylek, která by měla být dána k dispozici vedení podniku a také oddělení, kterého se tato odchylka týká. Vedení podniku a příslušná oddělení pak mohou přijmout a provádět nápravná opatření. Kromě toho se zjišťují příčiny jak kladných, tak záporných odchylek. Odchylky mohou mít následující příčiny:

34


 chybné plánování,  špatná organizace,  nesprávná realizace plánu,  nereálně stanovené cíle,  nepředvídatelné externí vlivy,  organizační změny,  zavedení nových inovací,  zvýšení cen,  časový posun vzniku nákladů,  chybné zaúčtování,  zvýšení mzdových tarifů,  chybný způsob řízení příslušného vedoucího oblasti,  výpadky strojů,  a další. Tyto odchylky vzniklé z výše uvedených příčin se dají shrnout do 3 základních oblastí:  odchylky cenové,  odchylky ve spotřebě,  odchylky v zaměstnanosti. Cenové odchylky vznikají změnami cen na trhu u surovin, pomocných a základních materiálů a tak dále. Odchylky ve spotřebě mají svou příčinu ve skutečné větší nebo menší spotřebě, patří sem rovněţ i zmetky ve výrobě. Odchylky v zaměstnanosti pak vznikají tím, ţe fixní náklady jsou rozdělovány na základě vyšší nebo niţší zaměstnanosti na méně nebo více výrobků. Analýza odchylek musí být provedena tak, aby byla přijata vedením podniku a řídícími pracovníky jako závazná. Kontrola má v podniku smysl pouze tehdy, vyvodí-li se z této analýzy patřičné důsledky. Rozhodování o nápravných opatřeních by se mělo uskutečňovat na poradách s jednotlivci i skupinami. Porady by se měly konat co nejdříve po provedení odchylkové analýzy. Tyto porady o odchylkách by se měly konat měsíčně a měli by se jí účastnit všichni řídící pracovníci podniku. Jednou z cest sniţování nákladů můţe být jejich limitování. 19 Limit je omezení (met, hranice) určené řídícím subjektem. Můţe představovat horní nebo dolní hranici, popř. obě (pak se nazývá tolerance). Při limitování nákladů jde téměř vţdy o horní hranici. Například ekonomický útvar podniku můţe pomocí limitů 19

SYNEK, M. a kolektiv. Manažerská ekonomika, 2003. str. 120.


35

nákladů vést hospodářská střediska k trvalému sniţování nákladů. Pracovníci hospodářských středisek pak musí hledat cesty sniţování nákladů a navrhnout taková racionalizační opatření, aby stanovený limit nákladů nepřekročili. To se týká středisek hlavní a pomocné výroby i ostatních útvarů. Běţná kontrola reţijních nákladů se zaměřuje na zjišťování vznikajících odchylek (úspor nebo překročení) od rozpočtu. Nevyuţité reţijní činnosti (např. pracovníky) je třeba vytíţit (např. přemístěním), nedostatečně zabezpečené činnosti je třeba rozšířit. Následná kontrola zjistí skutečně vzniklé reţijní náklady s rozpočtovanými náklady, přihlíţí ke změněným podmínkám ve výrobě i ke skutečnému objemu výroby. Úspora reţijních nákladů nemusí být také vţdy účelná, byly-li přesunuty tyto náklady například jinam nebo odloţeny na pozdější dobu (např. údrţba a opravy strojů).

6.4 Hodnotová analýza a kontrola plnění rozpočtu režijních nákladů Reţijní náklady spjaté s vrcholovým vedením a s podpůrnými činnostmi jsou většinou tou nejhůře identifikovatelnou sloţkou nákladů podniku pro řízení. 20 Nejen ţe jsou obtíţně chápány a nedostatečně měřeny, ale také jejich neustálé sniţování ze strany vedení je pro ně omezením jejich účinnosti. Jsou tedy charakteristické:  Obtíţností oddělování, protoţe obvykle vznikají z mnoha činností, které spolu navzájem nesouvisí. Snaha o jejich přiřazení k jednotlivým činnostem, produktům a zákazníkům podle příčiny je nesnadný úkol. Výsledkem je jednostranné lineární sniţování nákladů, které postihne všechno a všechny, ale ne skutečný problém.  Obvyklá neopakovatelnost povahy aktivit, které tyto reţijní náklady vyvolávají, zpravidla vyţaduje spolupráci napříč útvary. Protoţe výstup těchto činností je obtíţně měřitelný a vyjádření v kvantitativních či peněţních jednotkách není snadné, je předmětem subjektivního hodnocení. Konečným důsledkem je neúčinnost při řízení těchto nákladů a rozpočty reţií jsou povaţovány za fixní či limitní. To redukuje rozpočtování do série individuálních jednání mezi kaţdým střediskovým manaţerem a finančním ředitelem či controllerem, coţ je jen zřídkakdy nejlepší východisko pro úspěšné omezování nákladů. Mnoho podniků zjišťuje, ţe takto existuje jen omezená objektivita v rozhodovacím procesu, ve kterém je nejvyšší prioritou vyuţití zdrojů. Klesající zisky a sniţující se dividendy vyvíjejí tlak na podniky, aby přijaly více tvrdých opatření při oklešťování těchto aktivit. Nejlépe je se jich zbavily úplně. A to rozhodnutím managementu o moţnosti předat činnosti, které nejsou non-core, nasmlouvaným externím dodavatelům těchto sluţeb. 20

DOYLE, D. P., MATYÁŠ, O., MENŠÍK, M. Strategické řízení nákladů : Cost Control, a strategic quide, 2002. str. 122-124.

36


Hodnotová analýza režijních nákladů V posledním desetiletí se pak rozšířil přístup zaloţený na větší spolupráci při řešení těchto klíčových otázek. Tento přístup je známý jako hodnotová analýza reţijních nákladů (Overhead Value Analysis – OVA). OVA řeší tuto problematiku tak, ţe přiřazuje a kvantifikuje toky, které vznikají v ostatních částech podniku v souvislosti s tvorbou finálního výkonu. Koncept OVA navrhuje radikální odklon od tradiční dvoustranné diskuse mezi podnikovým vedením a uţivatelskými a poskytujícími útvary jako oddělenými jednotkami. Místo toho zavádí trojstranný přístup všech zúčastněných: poskytovatele (právní oddělení, IT, lidské zdroje, atd.), uţivatele (marketing, finance, výroba) a zástupce vedení. Jejich úkolem je dohlédnout na tyto uvedené kroky:  Identifikovat „produkty“ a sluţby, které jsou uvnitř podniku předávány.  Odhadnout náklady a úsilí, která vstupují do těchto činností na obou koncích.  Prověřit způsoby sníţení potřeby těchto vnitropodnikových dodávek a poměřit jejich náklady a přínosy.  Společně se dohodnout na současném sníţení produkce a vyuţívání těchto sluţeb Pravděpodobně nejdůleţitějším faktorem, který vyjde najevo, je pro poskytující i odebírající útvary skutečnost, ţe i ten nejjednodušší výsledný produkt můţe vyvolat vysoké reţijní náklady a ţe nejsou vyuţity zcela efektivně. Kontrola plnění rozpočtu režijních nákladů 21 Takováto kontrola plnění rozpočtu spočívá ve srovnání rozpočtovaných reţijních nákladů se skutečnými reţijními náklady, coţ lze uskutečnit různým způsobem. 1. Srovnání neupravených plánovaných nákladů se skutečností Je to nejjednodušší moţný způsob. Rozpočtované náklady se přebírají z rozpočtu a skutečné náklady z účetnictví, které je vyuţito pro reálné zobrazení nákladů v rozpočtu. Při srovnání celkových nákladů se zjistí odchylka, která však můţe nastat i v jednotlivých poloţkách. Tato zjištěná odchylka však stále ještě nic neříká o tom, kdo či co má zásluhu na tomto stavu. To je způsobené tím, ţe podmínky, v nichţ organizace reálně uskutečňovala svojí činnost, se mohly lišit od těch, se kterými počítala při sestavování rozpočtu. Z tohoto důvodu není výše uvedený způsob zcela účinný. 2. Lineární přepočet pevného rozpočtu Tímto způsobem lze vyloučit výše uvedený nedostatek. Pevný rozpočet, sestavený na plánované vyuţití kapacity lineárně přepočteným indexem, je vypočtený z poměru skutečného a plánovaného vyuţití kapacity. Tento přepočet je zdůrazněním reprodukčního pohledu na reţijní náklady. Zjištěnou

21

HRADECKÝ, M., KRÁL, B. Řízení režijních nákladů, 1995. str. 65-68.


3.

37

výši reţijních nákladů si tu lze představit tak, ţe původní podíl reţijních nákladů „obsaţený“ v ceně příslušného výkonu se podniku navrací tolikrát, kolik výkonů bylo vyrobeno a prodáno odběrateli. Porovnáním skutečně vynaloţených reţijních nákladů s pevným rozpočtem lineárně přepočteným na skutečný objem aktivity se zjišťuje tzv. celková globální odchylka, která je pak předmětem další analýzy. Respektování vlivu objemu výroby při srovnávání Pokud se respektuje vliv objemu výroby při srovnávání, lze zjištěnou globální odchylku rozloţit dále na další dvě odchylky. Odchylku spotřební (hospodářskou) a objemovou (kapacitní). Předpokladem pro jejich zjištění je ovšem existence, nebo alespoň následující propočet flexibilního (variantního) rozpočtu. Při jeho stanovení se postupuje tak, ţe se jednotlivé poloţky rozpočtu zvýší (sníţí) úměrně k plnění plánovaného objemu výkonů (vyuţití kapacity) a to při respektování fixního či variabilního charakteru příslušné nákladové sloţky. Vypočtený součet rozpočtovaných nákladů se srovná se skutečností a rozdíl vyjadřuje tzv. spotřební odchylku. Rozdíl od pevného propočtu lineárně přepočteného na skutečný objem aktivit se pak vyjadřuje objemovou odchylkou. Kaţdá z odchylek se v zásadě týká jiné skupiny nákladů a vyjadřuje jiný způsob prosazované hospodárnosti. Spotřební odchylka se týká spíše variabilní sloţky nákladů. Je výrazem tzv. úspornostní formy hospodárnosti a projevuje se tak, ţe uspořené nebo překročené náklady bezprostředně ovlivňují velikost disponibilních zdrojů i zisk podniku. Objemová odchylka se naopak týká fixních, nevyhnutelných nákladů, vynaloţených v souvislosti se zajištěním určité kapacity. Je výrazem tzv. účinnostní formy hospodárnosti, která se neprojevuje reálnou úsporou kapacitních nákladů, ale tím, ţe tyto náklady lze „rozloţit“ do většího či menšího objemu výkonů, neţ se předpokládalo. Uvedený rozklad celkové globální odchylky na odchylku spotřební a objemovou je základem podrobnější analýzy, která má řadu odpovědnostních aspektů. Tímto způsobem lez kontrolovat jak plnění celého rozpočtu jako celku, tak i jednotlivých poloţek rozpočtu. Údaje takto získané při kontrole plnění rozpočtu reţijních nákladů ukazují podrobně na to, jak organizace hospodařila s rozpočtovanými náklady.

38

Návrh metodiky kontroly rozpočtu

7 Návrh metodiky kontroly rozpočtu V této části práce se jiţ zaměřuji na zhodnocení stávající situace v oblasti kontroly rozpočtů studentské neziskové organizace AIESEC, definování jejích nedostatků a navrhnutí nové metodiky kontroly rozpočtu pro transparentnější odhalení skutečných odchylek od rozpočtovaného plánu pro zdokonalení kontroly finančního řízení organizace. Nejdůleţitějším zdrojem informací pro zpracování praktické části práce byly interní materiály neziskové mezinárodní organizace AIESEC, propojené pomocí metod analýzy, syntézy a deskripce s teoretickou částí práce. Dalším zdrojem informací pro tuto část práce byly strukturované rozhovory s vedoucí controllingového oddělení společnosti ING Ţivotní pojišťovna N.V., Ing. Alenou Novákovou, které proběhly formou řízných setkání v centrále společnosti, a následně dalšími konzultacemi prostřednictvím emailové komunikace.

7.1

Charakteristika organizace AIESEC

AIESEC je globální, nepolitická, nezávislá nezisková organizace, která je vedena studenty a absolventy vysokých škol. Je to největší studenty řízená organizace na světě. Organizace AIESEC působí ve více neţ 107 zemích, kde sdruţuje přes 35 000 studentů, kterým umoţňuje získávat zahraniční odborné zkušenosti. Organizace byla zaloţena v roce 1948, působí na 1 700 univerzitách, ročně organizuje aţ 470 konferencí a vytvoří průměrně 7 700 vedoucích pozic ročně po celém světě. AIESEC přistupuje inovativním způsobem k angaţování a rozvoji mladých lidí. Kromě toho, ţe jim umoţňuje budovat širokou síť osobních kontaktů, také mladým lidem pomáhá určit cestu, kterou se ve svém ţivotě do budoucna vydají, a stanovit si ambice, kterých chtějí dosáhnout. AIESEC je otevřen pro všechny studenty, kteří chtějí aktivně pracovat na svém osobním rozvoji, jsou flexibilní, komunikativní, zajímají se o různá světová témata, leadership, management, rádi pracují v týmu a nemají problém s kulturním porozuměním. Jednoduše řečeno, AIESEC rozvijí mladé lidi. Organizace v České republice je zaregistrována jako organizace s mezinárodním prvkem pod ministerstvem vnitra. 22 V současné době se na základě zákona však řídí úpravou zákona o občanském sdruţení. V České republice působí AIESEC od roku 1966. Československo bylo společně s Jugoslávií první zemí bývalého východního bloku, která se do AIESEC zapojila.

22

http://www.aiesec.org/cms/aiesec/AI/Central%20and%20Eastern%20Europe/CZECH%20R EPUBLIC/AIESEC%20ZLIN/aiesec/


39

AIESEC Česká republika vznikl v roce 1993 rozdělením AIESEC Československo. V současné době se profiluje AIESEC v České republice s 9 pobočkami při 11 univerzitách ekonomického směru, a to v Plzni, Ostravě, Olomouci, Brně, Zlíně, Karviné a na VŠE a ČZU v Praze. Zpočátku bylo poboček 10, ale z důvodů finanční nestability bylo rozhodnuto o uzavření pobočky v Pardubicích. S více neţ 160 aktivními členy a více jak 50 spolupracujícími organizacemi je AIESEC jednou z nejvýznamnějších studentských organizací v České republice. Díky české organizaci AIESEC kaţdý rok vyjíţdí více neţ 100 vysokoškolských studentů na odbornou stáţ do více neţ 40 zemí a více neţ 100 zahraničních praktikantů z více neţ 30 zemí pracuje v českých podnicích. Schéma 1

Národní struktura AIESEC AIESEC INTERNATIONAL

Africa

Ibero-America

Asia Pacific

Central & Eastern Europe

W. Europe & N America

Middle East & North Africa

Botswana, Cameroon, Ghana, Kenya, Nigeria, atd.

Bolivia, Argenitina , Brasil, Chile, Colombia, atd.

Afghanistan, Australia, China, India, Japan, Singapore, atd.

Czech Repbulic, Estonia, Poland, Russia, Turkey, atd.

Austria, Belgium, Canada, Finland, Germany, atd.

Bahrain, Egypt, Marocco, United Arab Emirates, Qatar, atd.

AIESEC Brno

AIESEC ČZU Praha

AIESEC Plzeň

AIESEC Praha

AIESEC Ostrava

AIESEC Zlín

AIESEC Karviná

Zdroj: Vlastní zpracování dle interních materiálů organizace

Kromě organizační struktury má tato organizace i jiné specifické znaky, které ji značně odlišují od ostatních organizací a které mají značný vliv na fungování celé organizace a tudíţ i na oblast rozpočetnictví. Všichni členové organizace, včetně celého vedení na lokální úrovni (úroveň poboček), pracují v této organizaci zdarma, bez nároku na odměnu. Dalším specifickým znakem je, ţe všechny leadership pozice (vedoucí pozice) jsou vţdy pouze na jednoleté funkční období, které začíná 1. 4. 20xx a končí 31.3. 20xx. To má za následek, ţe během jednoho roku se na kaţdé pobočce v organizaci obmění veškeré pozice a je tedy nutné předat veškeré znalosti a informace o stávajícím stavu budoucím nástupcům. Tito nástupci pak po dobu následujících 3 měsíců stále pracují na základě plánu a rozpočtu, které sestavilo předcházející vedení pobočky. Svůj nový plán a rozpočet sestavují na plánovací období aţ od 1. 7. 20xx do 30.6. 20xx.

40

7.2


Analýza stávajícího stavu v oblasti rozpočetnictví

Pomocí analýzy stávajícího stavu v oblasti rozpočetnictví se zaměřuji jiţ na klíčové téma své práce, kterým je rozpočetnictví, respektive kontrola plnění rozpočtů. V první části této podkapitoly charakterizuji místo rozpočtu ve finančním řízení organizace, strukturu stávajícího rozpočtu pobočky a projektů. Po této charakteristice přecházím k systému současné kontroly plnění rozpočtů, kde provádím standardní rozsah prováděné kontroly v organizaci na zvoleném období. K metodice kontroly rozpočtu pobočky zahrnuji také metodiku kontroly rozpočtů projektů. A to z toho důvodu, ţe se kontrola rozpočtů projektů nikterak neliší od metodiky kontroly rozpočtu pobočky a národní vedení pohlíţí na jednoletý rozpočtovací plán pobočky jako na jednoletý projekt. V závěru na základě zanalyzovaného stávajícího stavu kontroly hodnotím její nedostatky před navrhnutím a zavedením nové metodiky kontroly a práce s rozpočty. Po celou část své práce vycházím z předpokladu, ţe rozpočty byly sestaveny na základě kvalitně provedeného plánování a tedy všechny cíle pobočky, které jsou do rozpočtů převedeny na výnosy a náklady, jsou pro pobočku reálné. V části práce, kde pro názornost aplikovaných postupů provádím výpočty, byla pouţita data z rozpočtu organizace AIESEC Brno za období 1. 7. 2009 aţ 30. 9. 2009 (druhé čtvrtletí). Pro zpracování bylo vybráno toto období záměrně z důvodu nejvyšší realizace zahraničních praxí (největší aktivitě) v roce. Na základě vysledované několikaleté časové řady jde o období, kdy dochází k největším odchylkám plán versus realita díky velkému mnoţství proměnlivých faktorů působících na organizaci v tomto období a přispívá se tím k větší přehlednosti celé práce, coţ nikterak neovlivňuje dané zpracování, protoţe po celý rok se na práci s rozpočety a jejich kontrolu aplikuje stále stejný postup, který se nikterak nemění. Tato data jsou brána záměrně z neaktuálního období z důvodu nezveřejňování aktuální situace pobočky. Místo rozpočtu ve finančním managementu Jak uţ bylo výše zmíněno, AIESC je organizace, která nevznikla za účelem zisku, to však neznamená, ţe by ţádné zisky nevytvářela. Právě finanční zdroje velmi výrazně ovlivňují finanční stabilitu celé organizace a její rozvoj. Získané finanční prostředky, které organizace získává, pak pokrývají jak nutné základní provozní výdaje na chod, tak náklady na realizaci její hlavní činnosti tj. zahraničních praxí a samozřejmě investice do lidského potenciálu ve formě vzdělání členů. Všichni členové na lokální (pobočkové) úrovni zde pracují zdarma, bez jakékoli odměny. To je fakt, který ovlivňuje jak celý chod organizace, tak i její způsob řízení. Nelze zde uplatňovat jakékoli nařizovací způsoby vedení a jiné direktivní metody běţné pro jinak externí prostředí. Proto je velmi důleţité, aby všichni členové dostatečně chápali důvody všech rozhodnutí a byli s nimi ztotoţněni.


41

Celou oblast financí včetně sestavování rozpočtu má v AIESEC Brno na starosti pouze jedna osoba (vicepresident pro finance). Ta přímo zodpovídá za to, aby byla zajištěna dostatečná transparentnost všech finančních toků. To souvisí s tím, ţe za neexistence finančního odměňování členů tu je pouze jeden z mála motivačních prvků, který členy spojuje s financemi, a to jsou náklady pobočky vzniklé investicemi do vzdělávání členů. To je skutečnost, která je z pohledu celé pobočky velmi důleţitá, protoţe tyto náklady hrají nejvýznamnější část nákladů celé pobočky a tak jde o to, aby si samotní členové uvědomovali, ţe jejich členství a aktivita v organizaci stojí nemalé finanční prostředky i bez toho, ţe jim není vyplácena ţádná mzda, a proto je třeba i s těmito prostředky nakládat hospodárně. Hierarchie jednotlivých rozpočtů v AIESEC je pak patrná na níţe uvedeném obrázku 5. Rozpočet pobočky je tvořen součtem hospodářských výsledků týmů (týmových rozpočtů) a rozpočtů národních konferencí pořádané pobočkou. Všechny rozpočty poboček včetně rozpočtu národního vedení tvoří pak tvoří jeden národní rozpočet dané země. Obr. 5 Hierarchie rozpočtů

Zdroj: Vlastní zpracování

Klíčové produkty poskytované organizací AIESEC23 International internships (mezinárodní výměnný program): produkt, který nabízí studentům získat praktické pracovní zkušenosti a umoţňuje se dozvědět něco o cizí kultuře v některé ze 107 zemí světa, kde AIESEC působí. AIESEC poskytuje 4 druhy praxí:  Manaţerská praxe určená na práci v komerčním sektoru se zaměřením na projekty v oblasti marketingu, financí, účetnictví, managementu, ekonomie a tak podobně. 23

http://www.aiesec.org/cms/aiesec/AI/Central%20and%20Eastern%20Europe/CZECH%20RE PUBLIC/students/

42


 Technická praxe určená pro studenty informatiky pro podniky zaměřené na informační a operační systémy, počítačové sítě a programování.  Rozvojová praxe, kde jde o práci v neziskovém a státním sektoru na projektech převáţně v rozvojových zemích.  Vzdělávací praxe zaměřená na výuku cizích jazyků na základních, středních, jazykových školách, univerzitách a v podnicích. Rozpočet pobočky Rozpočet lokální pobočky je sestavován jednou ročně na rozpočtové období jeden rok vţdy od 1. 7. 20xx do 30. 6. 20xx (funkční období národního vedení). Zodpovědná osoba za tento proces je Vicepresident pro finance. Konkrétně to znamená, ţe k 31. 3. 20xx se vymění celé vedení pobočky a tato osoba má přesně 3 měsíce, aby na základě cyklu plánování sestavila rozpočet, podle kterého se začne vedení řídit od 1. července. Společně s rozpočtem se sestavuje výkaz Cash Flow, tak zvaný tok peněţních prostředků, který eviduje příjmy a výdaje. Sestavuje se na stejné období jako rozpočet. Tento výkaz se společně s rozpočtem sestavuje z důvodu podpory rozpočetu pro situace, kdy je například v některém z měsíců naplánována ztráta, a na základě tohoto výkazu zjišťujeme, zda jsou finanční prostředky na to, aby se pokryla, či je potřeba sníţit náklady v tomto období, případně zvýšit výnosy. Dále se vyuţívá pro únosnost při sestavování různých splátkových kalendářů, které nesouvisí s aktuálním rozpočtovým rokem. CF tak zajišťuje likviditu pobočky za určitá období. Základní principy sestavování rozpočtu pobočky jsou následující:  Všechny částky v rozpočtu jsou uvedeny včetně DPH.  Vyuţívání principu opatrnosti, kdy jsou všechny plánované výnosy podhodnoceny a náklady nadhodnoceny.  Rozpočet je sestavován vţdy se ziskem.  Součástí plánovaných nákladů je 7 % rezerva na případné výkyvy.  Za finančně stabilní pobočku se povaţuje stav, kdy je vytvořena finanční rezerva, převyšující tří měsíční náklady pobočky určené na provoz.  Rozpočty všech týmů, rozpočty velkých konferencí a jiných souvisejících aktivit jsou součástí pobočkového rozpočtu.


43

Struktura rozpočtu pobočky je členěna na nákladovou a výnosovou stránku. Struktura rozpočtu se následně v těchto dvou kategoriích řadí dle jednotlivých funkčních oblastí:  Incomming Exchange Tato oblast spadá pod vicepresidenta pro spolupráci s podniky. Ten je zodpovědný za spolupráci s podniky, které zaměstnávají zahraniční praktikanty v českých společnostech, a následně spravuje tyto navázané kontakty.  Talent management Tato oblast spadá pod vicepresidenta pro lidské zdroje, který je zodpovědný na pobočce za procesy jako nábor nových členů, alokace členů do týmů a tak podobně.  Exchange delivery Tato oblast spadá pod vicepresidenta pro realizaci zahraničních stáţí. Je zodpovědný za studenty vyjíţdějící přes AIESEC na zahraniční stáţ a za péči o studenty, kteří přijeli na stáţ do České republiky.  External relations Tato oblast spadá pod vicepresidenta pro externí vztahy, který zodpovídá za spolupráci s podniky mimo produktů spojených se zahraniční výměnou, vyhledávání partnerů na konference, účast na Career Days, projektu Tvoje kariéra a další.  Finance Oblast spadající pod vicepresidenta pro finance, který zodpovídá za finanční hospodaření organizace, vedení účetnictví, legislativy a daňových povinností jako jsou podání přiznání z příjmu pro právnickou osobu, přiznání k DPH a tak dále.Zodpovídá za sestavování a kontrolu všech rozpočtů pobočky.  President Oblast spadající pod Presidenta pobočky, který je statutárním orgánem pobočky a koordinuje práci všech vicepresidentů.  Human resources, office, flat trainees, extraordinary cost Nejsou přímo zařazeny pod ţádnou z funkčních oblastí.  Other revenues Oblast bez přímého zařazení pod některou z funkčních oblastí a nemá za ni nikdo z vicepresidentů přímou zodpovědnost.

44


Níţe uvedená schéma 2 představuje základní úroveň struktury celého rozpočtu, tyto jednotlivé oblasti se dále člení na své podoblasti a ty se následně dále ještě podrobněji člení. Z důvodu přehlednosti zde uvádím pouze tuto základní strukturu. Kompletní rozpočet se svými podoblastmi a dalším dílčím členěním je uveden v příloze A. Schéma 2 Struktura rozpočtu pobočky pro rozpočtové období 2009/2010 Term 2009/2010 (CZK)

COSTS (Náklady)

REVENUES (Výnosy)

Incomming exchange

Incomming Exchange

Talent management

Talent management

Exchange delivery

Exchange delivery

External relations

Finance

Finance

External relations

President

Other revenues

Human resources

TOTAL REVENUES Profit/Loss

Office Flat trainees Extraordinary cost

TOTAL COSTS Reserve (7 %) TOTAL COSTS Ztroj: Vlastní zpracování dle interní materiály organizace

Rozpočet týmů Týmové rozpočty se sestavují dvakrát do roka a to vţdy na půlroční fázi. Vychází to z funkčního období teamleaders (vedoucích týmů), kteří mají své funkční období na půl roku. Tato osoba zodpovídá za celý proces přípravy projektu a sestavení následného rozpočtu projektu. Vicepresident financí zde hraje roli konzultační osoby ve fázi přípravy projektu a jako schvalovací orgán při rozběhnutí projektu. Rozpočet týmu je součástí rozpočtu pobočky jak na příjmové, tak výdajové straně. Základní principy sestavování rozpočtu projektu jsou následující:  Náklady a výnosy rozpočtu jsou začleněny do rozpočtu pobočky.  Všechny částky v rozpočtu jsou uvedeny včetně DPH.  Vyuţívání principu opatrnosti, kdy jsou všechny výnosy projektů podhodnoceny a náklady projektů nadhodnoceny.  Rozpočet projektů je sestavován se ziskem.


45

Struktura projektových rozpočtů se téměř neliší od struktury rozpočtu pobočky. Je stejně tak členěn na náklady a výnosy a nepatrný rozdíl je pouze ve vynechání některých hlavních oblastí pobočkového rozpočtu, které nemají pro projekt opodstatnění. Členění dle funkčních oblastí tedy zůstává zachováno z důvodu začlenění týmových rozpočtů do rozpočtu pobočky. Toto členění však nemá jiţ v týmovém rozpočtu ţádný význam, protoţe ho neovlivňují vicepresidenti ale teamleader. Schéma 3 Struktura týmového rozpočtu pro rozpočtové období 2009/2010 Term 2009/2010 (CZK) COSTS (Náklady)

REVENUES (Výnosy)

Incomming exchange

Incomming Exchange

Exchange delivery

Exchange delivery

Human resources

Finance

Extraordinary cost

External relations

TOTAL COSTS

Other revenues TOTAL REVENUES Profit/Loss

Ztroj: Vlastní zpracování dle interní materiály organizace

Kontrola rozpočtů Kaţdý rozpočet v organizaci by měl fungovat jako nástroj řízení. Aby tuto funkci plnil, je nezbytné kontrolovat jeho plnění z pohledu plnění naplánovaného rozpočtu. Tato analýza všech odchylek se na pobočce provádí ve všech poloţkách naplánovaného rozpočtu versus skutečný vývoj. Taková kontrola napomáhá pobočce reagovat na měnící se situaci a uzpůsobovat tomuto vývoji dané strategie a plán. Kontrola se pravidelně opakuje v čtvrtletních intervalech. Pro takovouto kontrolu jsou téţ zcela nezbytá vstupní data, která se zaznamenávají do rozpočtu a vychází z účetnictví organizace. Tento datový update provádí finančník prostřednictvím výkazů z účetnictví. Tato kontrola se v AIESEC provádí porovnáním skutečné výše nákladů s rozpočtovanou výší těmito způsoby:  Porovnání skutečné absolutní výše s pevným plánovaným rozpočtem pomocí odčítací metody.  Porovnání skutečné absolutní výše s pevným plánovaným rozpočtem pomocí podílu ukazatelů. Cílem této kontroly je podpořit základní poţadavky na jejich vyuţívání a to:  Zajistit dostatečnou efektivnost ve vynakládání nákladů.  Snadná interpretace výsledků kontroly.

46


 Zajištění dostatečné transparentnosti finančního řízení pro členy.  Podpora řízení nákladů na všech úrovních a v oblastech. Tento update finančního plánu pobočky se provádí kaţdé tři měsíce na konci čtvrtletí. Výsledkem jsou pak vyčíslené odchylky od plánu a probíhá následné jednání executive board (vedení pobočky) o příslušných nápravách a podpůrných strategiích k dosaţení cílů v dalším období. V této tab. 1 lze vidět, jak takový report o výsledcích pobočky vypadá, postupně jsou zde zachyceny plánované výsledky, reálné výsledky, absolutní rozdíl mezi plánem a realitou a v posledním sloupci % naplnění plánovaných nákladů a výnosů. Samozřejmě nestačí jen zjistit dané ukazatele, ale je třeba je také umět dostatečně dobře interpretovat, protoţe ne vţdy nelichotivý stav musí znamenat špatné výkony pobočky. Někdy můţe dojít třeba jen k posunu realizace aktivity z jednoho týdne na druhý a ten třeba jiţ spadá do následujícího měsíce. Z toho vyplývá, ţe pro správnou analýzu odchylek je třeba si také všímat významných strategických kroků. Tab. 1 Model kontroly rozpočtu pobočky za 2. čtvrtletí 2009

Term 2009/2010 (CZK)

1. 7. - 30. 9. 2009 Plan

Real

Real vs. plan

% plan vs. Real

COSTS Incomming exchange Talent management Exchange delivery External relations Finance President Human resources Office Flat trainees Extraordinary cost

25 850 Kč 1 000 Kč 24 200 Kč 26 829 Kč 115 850 Kč 4 000 Kč 112 170 Kč 22 100 Kč 36 000 Kč 0 Kč

9 672 Kč 0 Kč 9 288 Kč 21 571 Kč 58 637 Kč 36 Kč 52 075 Kč 14 181 Kč 36 000 Kč 0 Kč

-16 178 Kč -1 000 Kč -14 912 Kč -5 258 Kč -57 213 Kč -3 964 Kč -60 095 Kč -7 920 Kč 0 Kč 0 Kč

37,42% x 38,38% 80,40% 50,61% 0,89% 46,42% 64,17% 100,00% 100,00%

TOTAL COSTS

367 999 Kč

201 459 Kč

-166 540 Kč

54,74%

Reserve (7 %)

25 760 Kč

0 Kč

-25 760 Kč

0,00%

TOTAL COSTS

393 759 Kč

201 459 Kč

-192 300 Kč

51,16%

REVENUES Incomming exchange Talent management Exchange delivery Finance External relations

88 060 Kč 5 000 Kč 155 630 Kč 30 000 Kč 222 700 Kč

17 255 Kč 0 Kč 80 920 Kč 3 570 Kč 3 570 Kč

-70 805 Kč -5 000 Kč -74 710 Kč -26 430 Kč -219 130 Kč

19,59% x 52,00% 11,90% 1,60%


47

13 800 Kč

1 018 Kč

-12 783 Kč

7,37%

TOTAL REVENUES

515 190 Kč

106 333 Kč

-408 858 Kč

20,64%

Profit/Loss

121 431 Kč

-95 127 Kč

-216 557 Kč

-78,34%

Other revenues

Ztroj: Vlastní zpracování

Následující grafy na straně 47-50 ilustrují vývoj výnosů, nákladů a kumulovaných výsledků za jednotlivé měsíce ve sledovaném prvním období druhého čtvrtletí roku 2009. Z grafu 2 lze vyčíst vývoj plánovaných versus reálných výnosů. Je patrné, ţe reálné výnosy se po celou dobu sledovaného období pohybují hluboko pod plánem a tento plán se vzdaluje stále více realitě. Nedošlo zde pouze k překlenutí výnosů z jednoho měsíce do následujících, ale čistě k nesplnění cíle pobočky za dané období. Graf 2 Vývoj plánovaných a reálných výnosů za měsíce červenec, srpen, září


Z grafu 3 je patrný vývoj nákladu a to v opačném trendu neţ vývoj výnosů. V průběhu července byly reálné náklady téměř o 192 000 Kč niţší neţ plánované. Kdyţ půjdu více do hloubky dané situace, zjistím, ţe to bylo způsobeno niţším odvodem na DPH a niţšími odvody národnímu vedení za zprostředkování praxí (odvody jsou stanoveny jako určité procento z prodejní ceny praxe), coţ bylo způsobeno niţšími skutečnými výsledky. V průběhu následujících dvou měsíců se tyto reálné náklady začínají pomalu přibliţovat plánovaným i za situace, kdy ve vývoji výnosů je tento trend opačný, coţ lze komentovat jako situaci, kdy i přes to, ţe pobočce nerostou výnosy (neroste počet realizovaných praxí), rostou náklady, které nejsou způsobeny pouze jejich fixní částí.

48


Graf 3 Vývoj plánovaných a reálných nákladů za měsíce červenec, srpen, září


Graf 4 na straně 49 ukazuje vyčíslené absolutní stavy plánovaného zisku či ztráty za jednotlivé měsíce. Je zde patrné, ţe dva ze tří měsíců skončily ve ztrátě, tj. výnosy daného měsíce nedokázaly pokrýt své měsíční náklady. Je třeba ale uvést, ţe v srpnu byla plánovaná ztráta, která v realitě nebyla tak vysoká. Z výše uvedených grafů lze konstatovat, ţe to bylo především řízením nákladů, které se podařilo srazit o více jak 100 000 Kč. Konkrétně se jednalo o škrty na vzdělání, kdy se zúčastnilo mezinárodní konference méně členů, neţ bylo plánováno. Tento měsíc je nákladově nejnáročnějším měsícem celého roku. Jde o období, kdy má vedení pobočky po celé letní prázdniny na náklady organizace zajištěné ubytování a účastní se různých mezinárodních konferencí. Rozpočtový gap bylo plánováno pokrýt finanční rezervou, tu se vedení však nakonec rozhodlo zachovat. Měsíc září pak jako jediný ze zkoumaného období skončil se ziskem, ale proti plánovanému však skoro o 164 000 Kč niţším.


49

Graf 4 Vývoj plánovaných a reálných profit/loss za měsíce červenec, srpen, září


Na grafu 5 pod textem jsou znázorněny všechny ukazatele, které AIESEC Brno v souvislosti s kontrolou plnění rozpočtu eviduje. Je z něho patrný vývoj jednotlivých ukazatelů. Graf 5 Vývoj plán vs. realita nákladů, výnosů, profit/loos za měsíce červenec, srpen, září


50


Na grafu 6 jsou patrné kumulované stavy za celé sledované období. Z plánovaných 515 190 Kč výnosů bylo realizováno pouze 106 333 Kč, reálné náklady byly niţší téměř o 192 300 Kč a tak dále. Graf 6 Kumulovaný vývoj plánu a reality nákladů, výnosů, profit/loos


Jak je z první čtvrtletní kontroly od sestavení rozpočtu patrné, reálné plnění rozpočtu je od toho plánovaného velmi značně odlišné. Ve finančním plánu byl za první čtvrtletí naplánován zisk 121 431 Kč, ale ve skutečnosti byla realizována ztráta ve výši 95 127 Kč, coţ způsobuje v tomto období rozpočtový gap -216 557 Kč. Pokud se podívám na tuto ztrátu, aniţ bych analyzoval, co konkrétně zapříčinilo tuto ztrátu, dojdu k závěru, ţe náklady v absolutní výši nepřevýšily celkové plánované náklady, ale ani výnosy nedosáhly svého plánu. Základním faktem je, ţe zatímco se náklady realizovaly ve výši 51,16 % svého plánu, tak výnosy byly realizovány pouze ve výši 20,64 %. Lze tedy konstatovat, ţe náklady nerostou zcela proporcionálně s růstem výnosů a je tedy v rozpočtu významná část fixních nákladů, které nejsou závislé na velikosti objemu výkonu, a nebo zde také došlo ve sledovaném období k neefektivitě vynaloţených nákladů. Na základě takto vypracovaného updatu finančního plánu se sejde vedení pobočky a řeší nastalou situaci. Další updaty za 3. a 4. čtvrtletí roku 2009 a 1. čtvrtletí 2010 se opakují a provádí stejným postupem, a tak pro účely této práce není nutné další updaty pro zvýšení přehlednosti analyzovat. Model kontroly rozpočtu projektů Model kontroly rozpočtu projektů v AIESEC, jak jsem jiţ uvedl na začátku této podkapitoly, probíhá na základě stejných nástrojů jako kontrola rozpočtu po-


51

bočky. Liší se pouze nepatrně v odlišně kontrolované struktuře rozpočtu projektů, kterou jsem jiţ představil. Tím, ţe ţivotnost projektu v AIESEC je plánována na půl roku, se tato kontrola stihne provést v průběhu realizace projektu pouze jednou a pak dojde aţ ke konečnému vyhodnocení celého projektu. Z toho důvodu si dovolím vynechat názornou ukázku této kontroly, protoţe se nijak metodicky neliší od kontroly rozpočtu pobočky uvedené na stranách 45 aţ 50. Kontrolu rozpočtu provádí vicepresident pro finance na základě aktualizovaného rozpočtu vypracovaného týmovým vedoucím, který má povinnost do rozpočtu týmů zanést všechny náklady a výnosy nejpozději do tří týdnů od jejich vzniku. V případě nedodrţení takovéhoto pravidla tu však nelze jakékoli přísné postihy realizovat, protoţe jak jiţ bylo uvedeno výše, všichni členové organizace zde pracují dobrovolně bez nároku na jakoukoli odměnu a ne vţdy je pravidlem, ţe poptávka po takovéto pozici převyšuje nabídku.

7.3 Kritické zhodnocení stávajícího stavu Vzhledem k velikosti zjištěných odchylek ve sledovaném období v rozpočtu a dalším faktorům, jako je malý počet sledovaných podpůrných ukazatelů, které by napomáhaly k lepší, přesnější interpretaci vzniklých odchylek od plánovaného stavu plnění rozpočtu, povaţuji dosavadní rozsah metodiky kontroly na pobočce za velmi nedostačující. Tyto nedostatky pak velmi podstatně komplikují včasné upozorňování na vychýlení rozpočtu z plánovaného stavu a staví vedení pobočky do postavení, kdy musí řešit jiţ v plné výši vzniklé odchylky a nutí je pak k velmi razantním rozhodnutím, která jsou způsobena váţnou situací (velké rozptyly od plánu). Stávající metodika kontroly vyuţívá pouze zpětné vazby, ex post analyzuje dané období aţ po jeho skončení, aniţ by před jeho započetím či v jeho průběhu analyzovala reálnost a stav dosaţeného plánu. Postup kontroly tak nedostatečně napomáhá k finančnímu řízení pobočky bez nutných velkých represí. Nedostatky současné metodiky kontroly spatřuji zejména v následujících bodech:  Struktuře celého rozpočtu Zůstaly v ní nelogicky a rozdílně přiřazeny některé výnosy a náklady z pře chozích let, kdy se měnila organizační struktura a rozpočet se tomu nepřizpůsobil. Jde o výnosy a náklady, které spolu funkčně souvisí (má za ně zodpovědnost stejná osoba), ale nacházejí se v odlišných funkčních oblastech. Jako například oblast „incomming exchange“, pod kterou spadá celý proces přijíţdějících studentů ze zahraničí. Výnosy za přijíţdějící studenty ze zahraniční jsou pod touto oblast zařazeny, ale náklady za realizaci tothoto procesu jsou vedeny v oblasti exchange delivery. Náklady za tento proces, který spadá pod oblastí „incomming exchange“, by tedy také měl být pod touto oblastí veden, aby rozpočet sledoval přímé vazby jednotlivých produktů, sluţb a procesy rea-

52


lizace, coţ zvýší i jejich následnou transparentnost. Těchto nesouladů je v současném rozpočtu celá řada.  Osobě zodpovědné za danou oblast Tento nedostatek souvisí s prvním bodem (struktura celého rozpočtu). Díky této nelogičnosti přiřazení některých nákladů dochází k tomu, ţe zodpovědné osoby za danou oblast nemohou ovlivnit výši některých nákladů, které jsou do této oblasti zahrnuty. Toto je skutečnost, kterou za současné struktury nelze změnit.  Kontrole zaloţená pouze na srovnání neupravených (nepřepočtených) rozpočtových veličin se skutečnými Při takovémto srovnání celkových veličin zjistím odchylku, která mohla nastat pouze v nějaké jednotlivé poloţce a tato odchylka nedokáţe zjistit vliv změny objemu a je v podstatě údajem, který nevyjadřuje zásluhu či zavinění útvaru, protoţe podmínky, ve kterých organizace vykonávala reálné veličiny, mohly být úplně odlišné, neţ se kterými se plánovalo při sestavování rozpočtu. Z toho důvodu nepovaţuji tento způsob za zcela účinný a rozšířil bych ho o další přepočtená srovnání.  V dělení týmových rozpočtů do rozpočtu pobočky Oddělit týmové rozpočty od pobočkového a udělat z těchto rozpočtů samostatná profit/cost centra, za která je zodpovědný pouze teamleader, stejně tak, jak je vedení pobočky respektive vicepresident financí zodpovědný za finanční stabilitu pobočky. Aby ale teamleader za projekt mohl být plně zodpovědný, musím mít pod kontrolou jak všechny výnosy, tak všechny náklady projektu. Za situace, kdy o části nákladů v projektu, jako jsou například náklady na vzdělávání členů projektu, rozhoduje vedení pobočky, aniţ by bylo na rozdíl od vedoucího týmu v přímém kontaktu s členy týmu a bez předchozí komunikace s teamleadrem, dojde ke sniţování motivace teamleadra, k dosahování rentability projektu a k demotivaci ze ztráty části svých pravomocí o rozhodování o nákladech projektu.  V oddělení organizace velkých národních konferencí od rozpočtu pobočky Oddělením organizace národních konferencí, které připravuje pobočka, nedojde ke zkreslení hospodářských výsledků. Nutností je tyto operace očišťovat, aby se zjistily výnosy, náklady z běţné činnosti pro vyuţití srovnávacích kontrolních metod jako jen například „porovnávání skutečnost - skutečnost“, které je provedeno ex post, či při benchmarkingu, srovnání s předchozími obdobími, s budoucími obdobími. Za situace, kdy pro pobočku představuje organizace takové konference aţ 1/3 všech nákladů rozpočtu povede poţadované oddělení ke sníţení zkreslení sledovaného období.


53

 V nedostatečném počtu indikátorů, ukazatelů, které sledují vývoj plnění rozpočtu Stávající metodika kontroly vyuţívá pouze zpětné vazby s absolutním a podílovým porovnáním rozpočtovaného plánu se skutečně dosaţenými výsledky. Nevyuţívá ţádné jiné moţnosti srovnání a analýzy jiných moţných odchylek či srovnání.  V nedostatečné frekvenci v provádění kontrol Zmíněná nedostatečná frekvence provádění kontrol má dopad v tom, ţe můţe dojít k mnohem větším gapům, které se následně musí řešit razantnějšími nařízeními, neţ by při častější kontrole mohlo dojít. Z pohledu týmových rozpočtů je tato kontrola pak zcela nedostatečná, protoţe za celou ţivotnost projektu (období půl roku) se provádí pouze jedna kontrola v průběhu a pak aţ na konci projektu se provádí konečné zhodnocení úspěšnosti.  V práci a zodpovědnosti více osob za finanční situaci Struktura rozpočtu je sice členěna pod různé funkční oblasti, ale jednotliví členové vedení s tímto rozpočtem dostatečně nepracují, jediná součinnost tu je v aktualizaci při finančním čtvrtletním updatu uběhlého období. V současné situaci je tedy bohuţel sestavení rozpočtu, kontroly jeho plnění a zodpovědnosti za vyrovnaný rozpočet víceméně pouze věcí finančníka na pobočce, ostatní členové vedení jsou do tohoto procesu zapojeni jen sporadicky. To následně vede k tomu, ţe všichni ostatní se neřídí zcela efektivně a při realizaci nákladů utrácejí, protoţe nemají motivaci šetřit.

7.4 Návrh a doporučení v oblasti rozpočetnictví Návrh a doporučení v oblasti rozpočetnictví pro parciální zlepšení stávajícího stavu metodiky kontroly plnění rozpočtů provedu na základě dvou předchozích podkapitol, kde jsem představil současný stav metodiky provádění kontroly plnění rozpočtů a kde jsem tuto metodiku kriticky zhodnotil. Ve svých návrzích se chronologicky sestupně věnuji jednotlivým bodům předchozí podkapitoly, které jsem podrobil kritice. 7.4.1

Struktura rozpočtů

Současná struktura rozpočtu, tak jak uvádím v podkapitole o kritice stávajícího systému, má určité nedostatky v přiřazování nákladů a výnosů spolu souvisejících do odpovídající oblasti. Tato skutečnost pak sniţuje jak vypovídající schopnost kontroly rozpočtu, tak odpovědnost jednotlivých osob za funkční oblasti. Řešení této situace vidím ve vytvoření nové struktury jak pobočkového, tak týmového rozpočtu a to dle produktů, které organizace nabízí. Při vytváření této struktury vycházím ze základních otázek, které jsou charakteristické pro rozpočtování s nulovým základem:  Co jsou cíle poskytovaných činností, sluţeb.

54


 Kteří lidé a jak jsou za poskytované sluţby zodpovědní.  Jaké vstupy jsou spotřebovávány.  Jak bude měřen její výkon a průběh činnosti. Základní členění nákladů a výnosů je dle produktů (poskytovaných sluţeb). Dále je upravena struktura tak, aby pod jednotlivé tyto oblasti spadaly všechny procesy, které se daného produktu týkají, a to jak na straně nákladů, tak na straně výnosů. Na základě této struktury navrhuji následně upravit analytickou evidenci některých účtů v účetnictví, aby byla aktualizace rozpočtu co nejsnadněji proveditelná a snadná. Schéma 4 na straně 55 zobrazuje základní strukturu nového pobočkového rozpočtu. Tyto základní oblasti se stejně tak jako starý rozpočet dále člení na své podoblasti, které spadají pod tento produkt, a některé z nich se následně dále ještě podrobněji člení dle potřeby. Kromě jiţ výše zmíněných změn jsem rozpočet očistil o náklady a výnosy z týmových rozpočtů a konferencí, aby nadále nedocházelo díky těmto jednorázovým akcím (konference) ke zkreslování. Tyto aktivity se tím osamostatní a budou mít své vlastní separátní rozpočty, za které bude nést plnou zodpovědnost příslušný teamleader, který tak získá také svobodu nad rozhodováním o všech nákladech souvisejících s realizací projektu a jeho finanční úspěšnost nebude ovlivněna některými rozhodnutími vedení pobočky. Další změnou související s rozpočtem je podpora dostupnosti rozpočtu jako nástroje finančního řízení všem zodpovědným osobám prostřednictvím vedení všech rozpočtů pobočky v sdílené online verzi prostřednictvím aplikace google docs. Tím se zajistí přístup k rozpočtu z jakéhokoli místa přístupného k internetu. Osoby zodpovědné za svoji oblast tak budou mít přístup k té nejaktuálnější verzi vedeného rozpočtu kdykoli a nedojde k riziku chyb prostřednictvím duplikátů, záměnám nových verzí rozpočtu za staré a podobně. Vicepresident pro finance má také díky této novince moţnost přístupu a kontroly kdykoli, i mimo naplánované kontroly realizovaných projektů. Můţe také sledovat projekty stejného typu jiných poboček a porovnávat jejich náklady a výnosy s výsledky vlastní pobočky. Z důvodu přehlednosti uvádím pouze základní strukturu tohoto navrţeného rozpočtu. Celé podrobné rozdělení do podoblastí a dalšího členění lze vidět na schéma číslo 6 umístěném na straně 76 v příloze A. Díky této struktuře kaţdá osoba, která je zodpovědná za část rozpočtu, získá kontrolu nad celou oblastí, za kterou je zodpovědná, bude moci přímo ovlivňovat jak všechny výnosy, tak náklady a bude tak moci přímo ovlivnit finanční stav své produktové oblasti.


55

Kaţdý vicepresident má tedy svůj rozpočet, za který je plně zodpovědný:  Trainee nominee Jde o produkt poskytovaný českým podnikům, které chtějí zaměstnat praktikanta. Zodpovědný za tento produkt je vicepresident pro spolupráci s podniky.  Exchange participants Jde o produkt poskytovaný studentům, kteří jedou na zahraniční praxi. Zodpovědný za tento produkt je vicepresident pro realizace zahraničních stáţí.  Employers branding, funds and grants Jde o produkt poskytovaný podnikům, které chtějí zvýšit povědomí o své značce a o aplikování do různých podpůrných grantů podporujících neziskové organizace. Zodpovědný za tento produkt je vicepresident pro externí vztahy.  Members development, Members Jde o rozvoj členů pobočky a výnosy za příspěvky členů za konference. Zodpovědnou osobou je vicepresident pro lidské zdroje.  Office, Extraordinairy payments, Financial revenues Jde o náklady na provoz kanceláře, všechny ostatní zvláštní náklady a výnosy, výnosy z finančních investic. Zodpovědnou osobou za tuto oblast je vicepresident pro finance. Schéma 4 Návrh nové sptruktury rozpočtu Term 201x/201x (CZK)

COSTS Trainee nominee Exchange participants Employers branding Members development Office Extraordinairy payments TOTAL COSTS

REVENUES Trainee nominee Exchange participants Employers branding Funds and grants Members Financial revenues Extraordinairy payments

Reserve (7 %)

TOTAL REVENUES

TOTAL COSTS

Profit/Loss


Takto strukturovaný rozpočet podle produktů a procesů, které s nimi souvisí, podporuje snadnější tvorbu kalkulací, mnohem snáze a logicky jsou zřejmé fixní a variabilní náklady a je moţné sledovat přímo náklady související s produktem, ziskovost produktů, sledovat významné investice mimo produktové aktivity. Moţné je i sledovat, v jaké výši a kde byly vyuţity náklady na rozvoj členů organizace, porovnávat ziskovost aktivit ostatních poboček.

56


Graf 7 ukazuje výši naplánovaných výnosů organizace pro rok 2009/ 2010 podle nové struktury navrţeného rozpočtu, na základě kterého lze vidět, jak se na daném plánu podílí jednotlivé produkty. Graf 7 Podíl produktů na celkových plánovaných výnosech pro roku 2009/ 2010


Graf 8 ukazuje výši naplánovaných nákladů organizace pro rok 2009/ 2010 věnovaných na rozvoj členů a jejich alokaci do jednotlivých aktivit vzdělání podle nové struktury navrţeného rozpočtu. Graf 8 Podíl vzdělávacích aktivit na celkových nákladech na rozvoj členů pro rok 2009/ 2010



57

Na grafu 9 je znázorněna alokace plánovaných nákladů do jednotlivých produktů pro rok 2009/ 2010 podle nové struktury navrţeného rozpočtu. Z tohoto grafu lze vysledovat například sezónnost jednotlivých produktů, která odráţí rozloţení nákladů do jednotlivých časových období. Na první pohled je také zřejmé to, co má organizace AIESEC ve své vizi, a to, ţe jeden z hlavních cílů organizace je rozvoj jejích členů. Graf 9 Alokace měsíční naplánovaných nákladů pro rok 2009/ 2010


Struktura rozpočtu projektů se nikterak nebude lišit od nového konceptu nastaveného pro pobočku pouze s tím rozdílem, ţe se k projektům soustředícím se na zprostředkování praxí (zaměření na podniky, které chtějí praktikanta, a studenty, kteří chtějí vyjet na zahraniční praxi) připojí další nástroj k rozpočtu, který bude hodnotit aktivitu členů v týmu. Na základě tohoto trackingu lze vyhodnocovat, jak se skutečná aktivita rovná té plánované a z jaké části byly vynaloţené náklady na přímé dosaţení cílů projektu. Tento nástroj sleduje:  Počet telefonátů, které si jednotliví členové týmu naplánovali v jednotlivých týdnech, měsíci na zkontaktování. Výsledkem je počet plánovaných hovorů do podniků versus počet reálně provedených hovorů.  Počet schůzek v podnicích u jednotlivých členů týmu za jednotlivé týdny, měsíce. Výsledkem je plán versus realita.  Počet plánovaných podpisů smlouvy na zahraničního praktikanta versus reálný počet podepsaných smluv za týden, měsíce členy týmu.  Počet plánovaných podpisů smlouvy na zahraničního praktikanta versus reálný počet podepsaných smluv za týden, měsíce členy týmu.  Počet plánovaných zahraničních studentů, kteří přijeli do českého podniku na praxi versus reálný počet těchto studentů za týden, měsíce členy týmu.  Počet plánovaných aktivit jako vzdělávací, nábor nových studentů, promo kampaně versus reálný počet těchto aktivit za týden, měsíc.

58


 Počet plánovaných podpisů smlouvy se studenty, kteří chtějí vyjet do zahraničí na stáţ versus reálný počet těchto studentů za týden, měsíc.  Počet plánovaných studentů, kteří odjeli do zahraničí na stáţ, versus reálný počet těchto studentů za týden, měsíc. Zodpovědný za správné vyplnění tohoto nástroje je teamleader. Jsou to právě tyto aktivity, které mají velký vliv na variabilní sloţku nákladů realizovaných projektů, tento nástroj tak bude slouţit jako podpůrný nástroj pro řízení těchto nákladů a pro vyhodnocování odchylek v rozpočtu. Tato čísla se budou stanovovat na základě statistických výsledků projektových týmů z minulých let. Tab. 2 Kontrola aktivity členů týmu Name of the team: Date:

Goal 1. 2. 3. 4. 1. Plann PBoX wee wee wee wee mon goal TOTAL k k k k th Q1

Real goal Q1

% plan vs. real Q1

Trainee nominee # of phone calls Name # of company meetings Name # of raised TNs Name # of realized TNs Exchange participants # of activities # of raised EPs # of realized EPs Zdroj: Vlastní zpracování

7.4.2

Nové indikátory pro kontrolu plnění rozpočtu

Kromě jiţ výše pouţívaných indikátorů pro zajištění míry plnění rozpočtu, které se jiţ na pobočce vyuţívají a jsou popsány v podkapitole věnující se analýze současného stavu, navrhuji tento systém kontroly rozšířit o další sledované ukazatele, které napomůţou odstranit nedostatky, které tento současný kontrolní stav má. Tato nově navrhovaná metodika kontroly analyzuje:  Na základě zpětné vazby (feed-back)  Celkové plánované náklady versus celkové reálné náklady.  Celkové plánované výnosy versus celkové reálné výnosy.


59

 Celkové reálné náklady v roce (měsíci) t versus celkové reálné náklady v roce (měsíci) t-1.  Celkové reálné výnosy v roce (měsíci) t versus celkové reálné výnosy v roce (měsíci) t-1.  Celkové plánované náklady jednotlivých produktů versus celkové reálné náklady jednotlivých produktů.  Celkové plánované výnosy jednotlivých produktů versus celkové reálné výnosy jednotlivých produktů.  Celkové reálné náklady v roce (měsíci) t jednotlivých produktů versus celkové reálné náklady jednotlivých produktů v roce (měsíci) t-1 .  Celkové plánované výnosy jednotlivých produktů v roce (měsíci) t versus celkové reálné výnosy jednotlivých produktů v roce (měsíci) t-1.  Celkové reálné náklady v roce (měsíci) t versus celkové reálné náklady v roce (měsíci) t jiné pobočky.  Celkové reálné výnosy v roce (měsíci) t versus celkové reálné výnosy v roce (měsíci) t jiné pobočky.  Na základě dopředné vazby (feedforward)  Celkové plánované náklady v roce (měsíci) t na rok (měsíc) t+1 versus celkové výhledové (pozdější reálnost plánu) náklady v roce (měsíci) t na rok (měsíc) t+1.  Celkové plánované výnosy v roce (měsíci) t na rok (měsíc) t+1 versus celkové výhledové (pozdější reálnost plánu) výnosy v roce (měsíci) t na rok (měsíc) t+1.  Celkové výhledové (pozdější reálnost plánu) náklady v roce (měsíci) t versus celkové reálné náklady v roce (měsíci) t.  Celkové výhledové (pozdější reálnost plánu) výnosy v roce (měsíci) t versus celkové reálné výnosy v roce (měsíci) t. Na obrázku 6 na straně 60 je znázorněn proces navrţené kontroly, která se skládá z kontroly prováděné na základě minulosti (Feed back) a kontroly s pohledem do budoucnosti (Feed forward). Kombinací zpětné vazby, která zajišťuje porovnání skutečnosti s plánem a signalizuje stav, který jiţ nastal, a dopředné vazby, která hledí do budoucnosti a říká, jak se má organizace s pohledem do budoucna rozhodnout a jednat, dává komplexní nástroj, který i přes výskyt odchylek vede organizaci k cíleným veličinám s pohledem do budoucna. Zde je ještě třeba říci, ţe pro porovnání celkových nákladů a výnosů jednotlivých produktů je třeba dle vhodné metodiky (teorie kalkulací) rozpočítat a přidělit část fixních a variabilních nákladů, která je zahrnuta do oblastí office a members development jednotlivým produktům, jako jsou například náklady za telefony, aby tento ukazatel měl vypovídajícího hodnotu.

60


V příloze B jsou uvedeny první čtyři indikátory z navrhované metodiky zpětné vazby. Obr. 6 Pojetí kontroly organizace AIESEC


7.4.3

Kontrola pomocí přepočtené formy rozpočtů

Kontrola pomocí neupraveného (nepřepočteného) rozpočtu není zcela ideální a nedává úplně jasný obraz skutečnosti. V této podkapitole bych se tak ještě jednou rád vrátil k metodě kontroly pomocí pevného rozpočtu, kterou doposud vyuţívají české pobočky, a rád bych ji názorně doplnil o další dvě doplňkové metody kontroly a to pomocí lineárního převodu pevného rozpočtu a pomocí flexibilního rozpočtu zjištěného věcnou analýzou. Pro názornost a snadnější pochopení ji aplikuji znovu na dosaţené výsledky z 2. čtvrtletí roku 2009 na pobočce AIESEC Brno. Pro vyuţití těchto metod bylo dále zapotřebí rozlišit celou strukturu nově navrţeného rozpočtu na variabilní a fixní náklady pro potřeby metod a vyčíslit je. Při tomto rozdělení jsem striktně postupoval podle definic, které charakterizují variabilní náklady, které se mění se změnami objemu, zatímco fixní náklady zůstávají na stejné úrovni bez ohledu na měnící se objem výroby (podrobnější charakteristika je uvedena v teoretické části práce).

Návrh metodiky kontroly rozpočtu Tab. 3

61

Plánované a reálné výsledky pobočky za období 2. čtvrtletí 2009 Plán

Podpis smlouvy

Trainee nominee Exchange participants Realita

Příjezd studenta

14 7 Podpis smlouvy

Trainee nominee Exchange participants Náklady

Fixní náklady Variabilní náklady Celkové náklady Celkem realizovaných lidí Zdroj: Vlastní zpracování

9 2 Příjezd studenta

5 3 Plán

236 255 Kč 157 504 Kč 393 759 Kč 32

5 1 Realita

120 875 Kč 80 584 Kč 201 459 Kč 14

Kontrola pomocí pevného rozpočtu Tak, jak jsem tuto metodu aplikoval v kapitole „Zhodnocení stávající situace,“ provedu ji nyní. Tabulka číslo 3 zobrazuje všechny potřebné údaje pro výpočet. Kontrola spočívá v porovnání rozpočtovaných nákladů se skutečnými a výsledkem je výše odchylky.

Výše odchylky  393759  201459  192300 Kč Z výpočtu vyplývá, ţe celková odchylka nákladů dosahuje výše 192 300 Kč, coţ na první pohled ukazuje na „úsporu“ nákladů. Takováto zjištěná odchylka však nemá moc velký význam, nepodívám- li se, při jakých výsledcích bylo nákladů dosaţeno. Z tabulky 3 lze vidět, ţe bylo naplánováno realizovat celkem 32 lidí, ale realita byla pouze 14. Kontrola pomocí lineárního přepočtu pevného rozpočtu Provedením kontroly pomocí lineárního přepočtu pevného rozpočtu lze výše uvedené nedostatky první metody vyloučit. Pevný rozpočet, který byl plánován na vyuţití kapacit dle názvu kapitoly lineárně, je přepočtený indexem. Ten se vypočítá jako poměr skutečného a plánovaného naplnění realizovaných lidí, kteří odjedou na praxi. Takovýto přepočet pak zdůrazňuje reprodukční pohled na náklady. Z výše uvedené tabulky 3 lze vyčíst, ţe jak celkové reálné náklady, tak naplánované výsledky bylyniţší neţ plán. Následujícím výpočtem zjistím, kolik by měly činit plánované náklady v souvislosti se skutečně dosaţenými výsledky. Prvním výpočtem zjistím, kolik stojí dle plánovaných nákladů a cílů zajištění jednoho studenta.

62


Výše nákladů na 1 realizovaného studenta  393759 / 32  12305 Kč Pomocí takto přepočítaných nákladů na studenta nyní spočítám, jaké by byly celkové plánované náklady, kdyby se rovnaly naplánované výsledky skutečným.

Celkové plánované náklady  14 *12305  172270 Kč Tento výpočet říká, jak vysoké by měly být plánované celkové náklady, pokud by byl naplánovaný plán realizovat 14 studentů.

Výše odchylka  172270  201459  29189 Kč Tato nová odchylka se ve srovnání s odchylkou z předešlého způsobu kontroly jiţ velmi značně liší. Říká, ţe při stávajících výsledcích by skutečné náklady měly být o 29 189 Kč niţší, neţ v současnosti jsou. Díky této metodě přepočtu dle skutečných výsledků lze dostat více reálný stav odchylky. Kontrola pomocí flexibilního rozpočtu za věcné analýzy Ve výše uvedené tabulce 3 jsem na základě definic z teoretické části práce rozlišil za sledované období náklady na variabilní část ve výši 157 504 Kč a fixní část 236 255 Kč. Suma všech fixních a variabilních nákladů pak dává celkové náklady 393 759 Kč. Variabilním přepočtem získám plánované variabilní náklady při skutečně dosaţených výsledcích pobočky. Tento přepočet získám jako podíl plánovaných variabilních nákladů a plánovaných výsledků, který pak vynásobím skutečně dosaţenými výsledky. Po sečtení takto vypočítaných nových plánovaných variabilních nákladů a neměnných fixních nákladů dostanu celkové přepočtené náklady.

Plánované variabilní náklady  157504 / 32 *14  68908 Kč

Plánované celkové přřepočten náklady  68908  236255  305163 Kč Na základě tohoto výpočtu pak dojdu v pořadí ke třetí rozdílné výši odchylky.

Výše odchylky  305163  201459  103704 Kč Dle této metody došlo k výše vyčíslené úspoře nákladů. Kdyţ ale tuto metodu srovnám se základní metodou, kterou jsem pouţil jako první, zjistím, ţe tato výše odchylky je o 46 % niţší. Výše nově navrţené dva způsoby řízení a kontroly nákladů názorně ukázaly, ţe organizace má moţnost kromě standardní kontroly pomocí pevného rozpočtu vyuţívat i jiné metody jako svůj doplněk, které zobrazují odchylky více reálně.


63

Tyto metody jsou však více pracné, tudíţ bych je zahrnul a aplikoval během kontroly Quarterly finance control, která se provádí jednou za čtvrtletí a kterou vysvětlím v podkapitole 7.4.4. 7.4.4

Frekvence provádění kontroly

Ve frekvenci provádění kontroly vidím jeden z nejpodstatnějších nedostatků celého systému kontroly. Na odchylky v rozpočtu vedení pobočky přichází velmi pozdě. Čtyři kontroly za rok z pohledu pobočky a jedna kontrola v průběhu fungování projektu je velmi málo. Kontrolní proces je třeba více detailně rozpracovat. Pravidelnější měsíční kontrola všech oblastí pomůţe dříve a přesněji odhalit odchylky. Lze se tak dříve zaměřit na problematické oblasti a zamezit případné neefektivitě v plýtvání finančními zdroji, ale také i případnému nedostatku zdrojů. Navrhuji tak kontrolu, která bude probíhat v průběhu roku každý měsíc s pevně stanoveným datem k 15. dni následujícího měsíce, to je na základě zkušeností doba, kdy by organizace měla mít všechny potřebné doklady za předcházející měsíc v účetnictví, a kontrole by tak nemělo nic bránit. Finančník má pak povinnost každý měsíc k 20. dni následujícího měsíce podat report z provedené kontroly vedení pobočky. Tento výstupní doklad slouţí jako podklad pro jednání o jednotlivých odchylkách. Dále je stanovena 5% tolerovaná mez odchýlení se od plánu na základě doporučení prostudované odborné literatury. Tento pravidelný měsíční kontrolní update se dále ještě dělí dle své důleţitosti na měsíční a čtvrtletní, dle zvyků mezinárodní organizace pouţívat anglické názvosloví na Monthly finance control a Quarterly finance control.  Monthly finance control Dle názvu se tato kontrola provádí kaţdý měsíc, jde o kontrolu na lokání úrovni. Na základě vypracovaného reportu z kontroly se schází celé leadershipbody (vedení pobočky a všichni vedoucí týmů), kde se zodpovídají jednotlivé osoby zodpovědné za své oblasti (produkty) a probíhá diskuse nad případnými odchylkami. Tato diskuse a navrhnutá řešení se stávají součástí reportu. Tato kontrola je pouze pasivní, tj. nedochází při ní k ţádné změně v plánovaném rozpočtu. Kontrola probíhá na základě navrţených indikátorů kontroly zpětné vazby (feed back) i s porovnáním výsledků s jinými pobočkami. Pro pobočku Brno přichází nejvíce v úvahu největší pobočka v Praze.  Quarterly finance control Jde o komplexní, úplnou kontrolu, která v sobě zahrnuje Monthly finance control prováděnou jednou za čtvrtletí. Tento report je předkládán národnímu vedení, kde se konzultuje daná finanční situace. Osoba z národního vedení zodpovědná za oblast financí zhodnotí navrhnutá řešení pro odstranění odchylek a porovnání s ostatními pobočkami. Z této druhotné kontroly vzniká druhý report s případnými doporučeními na řešení vzniklé situace.

64


Čtvrtletní kontrola plánu je na rozdíl od měsíční kontroly proces aktivní, kdy dochází ke zhodnocení aktuálního výhledu na příští čtvrtletí (pomocí navrţených indikátorů kontroly dopředné vazby) a případným úpravám plánu na základě informací od osob zodpovědných za dané oblasti. Tento update plánu se provádí výhledově pouze na následující období, nikdy ne zpětně. I přesto je ale stále prioritou organizace zpětná vazba, tj. ţe se přijímají taková opatření, která napomáhají naplňování cílů organizace a jen výjimečně dochází k dopředné vazbě tj. ke změně cílů. Pokud k takovému updatu dojde, je důleţité zjistit, zda je pobočka po takovém updatu stále ještě likvidní a schopna nadále bez problému fungovat a zda všechny cíle jsou stále reálné. Součástí čtvrtletního updatu je také důleţitá prezentace současného stavu celé pobočce. Obr. 7 Roční časový harmonogram kontroly rozpočtu


Součástí kaţdé provedené kontroly je tzv. report o odchylkách. Tato zpráva informuje o současném stavu k plánu a obsahuje návrhy na jeho řešení. Je vypracována na základě kontrolního procesu a doplněna o probíhající další diskusi vedení pobočky a týmových vedoucích. Tyto zápisy se evidují pro zpětnou analýzu situace pobočky pro následující roky a pro informování národního vedení o aktuálním stavu. Report obsahuje:  Období, za které je report vypracován.  Plánované hodnoty a skutečné hodnoty.  Analýza stavu pomocí navrţených indikátorů zpětné a dopředné vazby.  V quarterly finance control je vypracována kontrola pomocí přepočtených rozpočtů.  Oblast vzniku odchylky a její vyčíslení.  Jméno odpovědné osoby za oblast s odchylkou.  Příčiny vzniku odchylky.  Návrhy případných opatření.


65

7.5 Diskuse navržené metodiky kontroly rozpočtů Kromě těchto metod výše zmíněných se v praxi vyuţívá celá řada jiných alternativních postupů měření a analyzování plnění rozpočtů a hledání odchylek. Všechny tyto metody však mají vţdy jedno společné a to, ţe se snaţí kvantifikovat rozdíl skutečnosti od plánu. Některé z těchto metod jdou pak ještě dál a snaţí se zjišťovat a měřit výkony jednotlivých strojů, středisek, jejich kapacitní vyuţití a maximalizaci zisku z tohoto zařízení. To je cesta, kterou jsem se rozhodl dále nenásledovat a to hned z několika důvodů. Předmětem činnosti organizace je zprostředkování zahraničních praxí, produktem je sluţba (moţnost), kterou organizace nabízí všem vysokoškolským studentům. Tito studenti jsou z různých končin celého světa, mají jiné zvyklosti, kulturu a ţijí v jiném prostředí. Kromě toho v organizaci AIESEC tuto činnost vykonávají také studenti. Ti pracují v této organizaci dobrovolně, kromě této aktivity studují na vysoké škole. I to pak způsobuje velmi často různé výkyvy v jejich výkonu, způsobené například zkouškovým obdobím a přípravou na průběţné testy. Za svou práci nejsou finančně odměňováni. Tyto všechny aspekty a mnoho dalších, jako různá legislativní náročnost při vyřizování víz pro studenty z různých zemí a výjezdy českých studentů do zahraničí, má za následek, ţe je velmi obtíţné na základě těchto skutečností „co student, to jiná realita“ dostatečně věrohodně kvantifikovat různé podpůrné ukazatele, jako časové normy na proces výkonu, normohodin a další ukazatele finanční kontroly kapacitního vyuţití, které by měly dostatečnou vypovídaící schopnost.

66

Závěr

8 Závěr Propracované rozpočty ani plánování nemůţou vyřešit všechny problémy manaţerů organizací ani garantovat stoprocentní úspěch. Mnohdy mohou nastat neočekávané události, které zapříčiní problémy navzdory kvalitě rozpočtů a plánů. S důkladným systémem však organizace vţdy dosáhne pravděpodobněji lepších výsledků, neţ bez takovýchto podkladů. Plány a rozpočty jsou, jedním ze základních zdrojů informací pro rozhodování v kaţdé organizaci. Nedílnou součástí procesu rozpočtování je pak jejich kontrola, která zajišťuje plnění a dodrţování rozpočtů. Takto správně nastavená kontrola rozpočtů umoţňuje pomocí srovnání rozpočtovaných a skutečných veličin upozornit na změny jednotlivých faktorů a přijmout tak příslušná opatření, čímţ napomáhá ke stabilitě a usměrňuje vývoj podniku. Takovouto kontrolu lze provádět různými způsoby, jak jsem ve své praktické části na konkrétním případě vybraného časového období v organizaci AIESEC a konkrétní navrţené metodice ukázal. Kontrola rozpočtů a celé finanční řízení má úzkou vazbu na další subsystémy manaţerského účetnictví jako jsou kalkulace, nákladové účetnictví, samotné metody sestavování rozpočtu a plánování, coţ také ukázala má teoretická část práce. Na základě provedené analýzy stávajícího stavu jsem zjistil, ţe oblast rozpočetnictví se samotnou kontrolou navrţených rozpočtů není stále na tak vysoké úrovni, jak by mohla být. Praktická část ukázala, ţe kontrola plánu neměla moc jasný řád a fungovala spíše jako formální kontrola v omezené míře. Nalezené nedostatky v oblasti kontroly jsem na základě teoretických zdrojů teoretické části práce podrobil dalšímu zkoumání a navrhl nové a doplňující způsoby kontroly. Ta je zaloţena na zvýšení frekvence provádění kontroly, větší zainteresovanosti ostatních vedoucích pracovníků na výši nákladů a výnosů za pomocí změny struktury celého rozpočtu a dále o doplnění současné kontroly pomocí pevného rozpočtu o kontrolu pomocí flexibilního rozpočtu zjištěného věcnou analýzou a metodou lineárního přepočtu pevného kurzu. Tyto metody zajistí ještě přesnější stanovení odchylek neţ v základním srovnání nepřepočtených veličin. Na základě stanoveného cíle diplomové práce za pomoci nastudované teorie z dostupné literatury, interních materiálů organizace a zhodnocení stávající situace byla navrţena nová metodika kontroly rozpočtu, která je totoţná jak pro rozpočet organizace, tak pro její projekty. Tato práce byla vypracována pro potřeby pobočky AIESEC Brno z důvodu nedostatečné provázanosti kontroly rozpočtů s ostatními procesy prováděnými v organizaci. Kromě toho docházelo k nedostatečné zainteresovanosti všech vedoucích osob na kontrole rozpočtu a k nedostatečnému vyuţívání moţných výstupů z kontroly plnění rozpočtu jako podkladu pro následná opatření pro plnění plánu.

Závěr

67

Na základě zpracování této práce organizace bude moci implementovat nový systém kontroly rozpočtů, který má jasně specifikovaný, předepsaný postup. (proces), vymezené identifikátory, které se v průběhu měsíců a čtvrtletí vyhodnocují, co je odchylka do normy (tolerovaná), kdo je za dané odchylky a kroky v procesech kontroly zodpovědný a co bude následovat po odhalení případného nesouladu mezi plánem a realitou. Organizace tak získá nově konstruovaný rozpočet, detailně rozpracovaný proces kontroly probíhající na čtvrtletní (aktivní), měsíční (pasivní) bázi s kontrolou prováděnou na základě minulosti (feed back) a kontrolou s pohledem do budoucnosti (feed forward). Kromě standardní kontroly pomocí pevných rozpočtů vyuţití také rozpočtů přepočtených, které zobrazují odchylky více reálně. Díky těmto změnám kaţdá osoba v organizaci, která je zodpovědná za část rozpočtu, získá kontrolu nad tou oblastí, za kterou zodpovídá, a bude tak moci přímo ovlivňovat všechny výnosy a náklady s dopadem na podporu motivace vedoucích chovat se více finančně efektivně. Pravidelnější měsíční kontrola všech oblastí pomůţe dříve a přesněji odhalit odchylky, díky kterým se tak lze dříve zaměřit na problematické oblasti a zamezit případné neefektivitě spočívající v plýtvání finančními zdroji, ale také i případnému nedostatku zdrojů. Organizace tak získá komplexní nástroj pro podporu řízení organizace, který včas upozorní na finanční nestabilitu pobočky.

68

Literatura

9 Literatura Monografické publikace [1]

DOYLE, D. P. -- MATYÁŠ, O. -- MENŠÍK, M. Strategické řízení nákladů: Cost Control, a strategic guide, 1. vyd. Praha: ASPI, 2006. 228 s. ISBN 80-7357-189-7

[2]

ESCHENBACH, R. und hrsg. Controlling. 2. überarbeitete und erweiterte Auflage. Stuttgart: Schäffer–Poeschel, 1996. 755 s. ISBN 3-7910-1078-6

[3]

FIBÍRALOVÁ, J. -- ŠOLJAKOVÁ, L. Hodnotové nástroje řízení a měření výkonnosti podniku, 1. vyd. Praha: Aspi, a. s., 2005. 264 s. ISBN 80-7357-084-X

[4]

HORVÁT & PARNERS. Nová koncepce controllingu: Cesta k účinnému controllingu, 1. české vyd. Praha: Profess Consulting s. r. o., 2004. 288 s. ISBN 80-7259-002-2

[5]

HRADECKÝ, M. -- KRÁL, B. Řízení režijních nákladů. 1. vyd. Praha: Prospektrum, 1995. 104 s. ISBN 80-7175-025-5

[6]

POPESKO, B. Moderní metody řízení nákladů : jak dosáhnout efektivního vynakládání nákladů a jejich snížení. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2009. 240 s. ISBN 978-80-247-2974-9

[7]

STEINMANN, H. -- SCHREYÖGG, G. Management : Grundlagen der Unternehmensführung. 3. überarbeitete und erweiterte Auflage. Wiesbanden: Gabler, 1993. 730 s. ISBN 3-409-33312-6

[8]

SYNEK, M. a kolektiv. Manažerská ekonomika. 3. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2003. 472 s. ISBN 80-247-0515-X

[9]

STEINER, G. A. Strategic Planning. New York: Free Press, 1989. 371 s. ISBN 0-68483245-3

[10]

ŠOLJAKOVÁ, L. Manažerské účetnictví pro strategické řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, 2003. 145 s. ISBN 80-7261-087-2

[11]

VOLLMUTH, H. J. -- VYSUŠIL, J. Controlling – nový nástroj řízení, 2. vyd. Praha: Profess consulting s. r. o., 1990. 136 s. ISBN 80-85235-54-4

Internetové zdroje [12] [13]

Civicus.org,[ online ]. [2010–01–09]. Dostupné z: AIESEC.ogr, [ online ]. [2010–01–09]. Dostupné z:

Ostatní zdroje [14]

Interní materiály organizace

Seznamy

69

10 Seznamy 10.1 Seznam grafů, obrázků, schémat a tabulek Graf 1

Odpovědi manaţerů na otázku týkající se úspory nákladů

26

Graf 2

Vývoj plánovaných a reálných výnosů za měsíc červenec, srpen a září

47

Vývoj plánovaných a reálných nákladů za měsíc červenec, srpen a září

48

Graf 3 Graf 4

Vývoj plánovaných a reálných profit/ loss za měsíc červenec, srpen a září 49

Graf 5

Vývoj plánovaných vs. reálných nýkladů, výnosů, profit/ loss za měsíc červenec, srpen, září

49

Kumulovaný vývoj plánovaných vs. reálných nýkladů, výnosů, profit/ loss za měsíc červenec, srpen, září

50

Podíl produktů na celkových plánovaných výnosech pro rok 2009/ 2010

56

Graf 6 Graf 7 Graf 8

Podíl vzdělávacích aktivit na celkových nákladech na rozvoj členů pro rok 2009/ 2010 56

Graf 9

Alokace měsíčních naplánovaných nákladů pro rok 2009/ 2010

57

Obr. 1

Vývoj plánů v tradičním systému rozpočtování

20

Obr. 2

Proces přípravy rozpočtu

21

Obr. 3

Plánovací a kontrolní fáze rozpočtu podniku

22

Obr. 4

Vztah mezi kontrolou a controllingem

33

Obr. 5

Hierarchie rozpočtů

41

Obr. 6

Pojetí kontroly organizace AIESEC

60

Obr. 7

Roční časový harmonogram kontroly rozpočtu

64

70

Seznamy

Schéma 1 Národní struktura AIESEC

39

Schéma 2 Struktura rozpočtu pobočky pro rozpočtové období 2009/2010

44

Schéma 3 Struktura týmového rozpočtu pro rozpočtové období 2009/2010 45 Schéma 4 Návrh nové struktury rozpočtu

55

Schéma 5 Struktura rozpočtu pro rok 2009/ 2010

73

Schéma 6 Návrh struktury nového rozp

76

Schéma 7 Organizační struktura pobočky

80

Tab. 1

Model kontroly rozpočtu pobočky za 2. čtvrtletí 2009

46

Tab. 2

Kontrola aktivity členů týmu

58

Tab. 3

Plánované a reálné výsledky pobočky za období 2. čtvrtletí 2009

61

Tab. 4

Celkové plánované náklady, výnosy versus reálné náklady, výnosy organizace 78

Tab. 5

Srovnání celkových reálných nákladů a výnosů organizace za jiné období 79

10.2 Seznam použitých zkratek AC

Assessment centr

BoA

Board of edvisers

BoP

Board of presidents

CD

Career Days

EB

Executive board

EP

Exchange participants

ICX

Incomming Exchange

KAM

Key account manager

KPI

Key performance indicators

LC

Local commite

MC

Members commite

NEP

National partner

Seznamy

71

OPS

Outgoing preparation seminar

PR

Public relations

TN

Trainee nominee

TtT

Train to trainers

TVK

Kvoje kariéra

XD

Xchange delivery

72

Přílohy

Přílohy

Struktura rozpočtu včetně podsekcí

73

A Struktura rozpočtu včetně podsekcí Schéma 5 znázorňující rozpočet pobočky pro rok 2009/ 2010 a návrh nového rozpočtu s členěním podle produktů (subjektů na které se organizace zaměřuje) se všemi pod oblastmi a s dalším kompletním podrobným členěním. Schéma 5 Struktura rozpočtu pro rok 2009/ 2010 Term 2009/2010 (CZK) COSTS

Trainees Receptions

Incomming exchange

Learning activities

JR

Welcome package

Company meetings

Others

Presentation materials

Exchange funds

Payments to MC for TN and NEP (KAM) Functional meetings TN payments

VP XD education

NEP payments

Others

Exchange funds

External relations

Functional meetings

ER products

VP ICX education

CD payments

Others

CD payments

Talent management

TVK payments

RCTM (members + EPs)

Development fund

Propagation materials

Presentation materials

Promotion

Representation

EP selection process

PR activities

language tests

PR events

AC

Advertisements, presentation

training on AC

Business cards

OPS

Christmas cards

Functional meetings

Notice boards

VP TM education

ER team

Others

Functional meetings

Exchange delivery

VP ER education

Realization

Others

Visa (transport, other costs)

Finance

DHL + postal for visa

AI fees

Work permit

Investments

Conversions and authentication

Taxes - VAT, Income tax

EP deposits returned

Bank fees

74


Audit

NEXT

Functional meetings

April NatCo

VP F education

SuCSess

Alumni

International opportunities

Alumni meetings, involvment

Functional

Others

Trainers

President

Leadership

International conferences for LCP

Anatolia Congress

EuroCo

Other international conferences

IC

CEEDs outgoing, incoming

EuroExpro

International opportunities (OC, faci)

BoP, PTC

Elections

LCP education

LCP elections

Others

EB selections + approval

Human resources

Spring legislation

Members

Office

Corporates

Rent

Trainings

Office material

Motivational gifts, etc.

Print (paper+tonner)

Exchange teams (TMBLDG)

Postal

LC events

Others

EB and TLs

Phones

TL education

Investments

Planning + update

Repairs

TtT for EB/TL

Flat trainees

NTM

Rent for services

EB education (BoA)

Investments

EB tmbl

Repairs

TL tmbl

Tax +Insurance+estate agency fee

EB corporate

Exteraordinary cost

TL corporate

Organising of national conferences

Summer accomodation

Law Advisory

EB Holiday

Others TOTAL COSTS

Local Conferences

REVENUES

LTC LCC

Incomming exchange

Local TtT

TN raising

National Conferences

NEP raising

October NatCo

KAM


Others Talent management EP raised - TT, MT, ET EP raised - DT Others Exchange delivery TN realization NEP realization EP realization Other realization Trainee flat income Finance Grants Money investment Others External relations Income from partners (CD+TVK+other) Career Days TVK Fundraising Others Other revenues Payments from organising conferences Fees for conferences from members Others TOTAL REVENUES Profit/Loss Ztroj: Vlastní zpracování dle interní materiály organizace

75

76


Schéma 6 Návrh struktury nového rozpočtu Term 201x/201x (CZK) COSTS

PR events PR team

Trainee nominee

Business cards

Jobraising

MC payments

Traveling costs

CD payments

Selling materials

TVK payments

Realizations

Other payments for ER products

Visa

Development fund

Work permit

Other

Conversions and authentication

Members development

Reception

National conferences

MC payments

International opportunities

TN raising

Conferences

NEPs

Outgoing CEEDers

Exchange fund

Incomming CEEDers

Other

Local conferences


Functional meetings

EP promotion

Incomming Exchange

Promotion materials

Exchange delivery

PR events

Talent management

EP selection

Public relations

Selection tests

Coorporate relations

Assessment centra

Finance

Outgoing preparation seminar

BoP

Exchange participants deposit

Common costs

MC payments

Contribution for education

Exchange fund

Incomming Exchange

Other

Exchange delivery

Public & Corporate relations

Talent management

Promotion among students

Public relations

Members promotion

Coorporate relations

Brand promotion

Finance

Advertisements

Local committe president

PR events

Learning activities

Promotion among companies

Trainings

Advertisements

TtT

Promotion materials and representation

Others


77

TLs education

REVENUES

Alumni

Trainee nominee

Elections/selections

TN raising

Planning and updates

NEP rasing

BoA

KAM

Corporates

TN realizations

EB

NEP realizations

LC

Trainees flat income

Teambuildings

Other

EB + holiday


LC

EP raising

Summer accomodation

EP realizations

Motivation, gifts etc.

Other

Other

Public & Corporate relations

Office

Carrer Days

Rent

TVK

Office material

Fundraising

Print

Other

Postage

Funds and grants

Others

Exchange

Phones

Development

Investments & repairs

External

AI fees

Members

Financial investments

Fee for conferences

Taxes - VAT, Income tax

Contribution for corporates

Bank fees

Financial revenues

Audit

Bank interests

Other

Incomes from investments

Rent for services

Extraordinairy payments

Investments & repairs

Other

Tax +Insurance TOTAL COSTS Reserve (7 %) TOTAL COSTS Zdroj: Vlastní zpacování

TOTAL REVENUES Profit/Loss

78

Navrţené indikátory zpětné vazby

B Navržené indikátory zpětné vazby Tabulka 4 znázorňuje první dva základní navrhované indikátory, které se shodují s dosavadní vyuţívanou metodikou kontroly, liší se ve členění nákladů, které vychází z nově sestavené struktury rozpočtu organizace. Jsou zde sledovány:  Celkové plánované náklady versus celkové reálné náklady.  Celkové plánované výnosy versus celkové reálné výnosy. Tab. 4 Celkové plánované náklady, výnosy versus reálné náklady, výnosy organizace

1. 7. - 30. 9. 2009 Term 2009/2010 (CZK)

Plan

Real

Real vs. plan

% plan vs. real

COSTS Trainee nominee

30 350 Kč

18 936 Kč

-11 414 Kč

62,39%


10 700 Kč

0 Kč

-10 700 Kč

x

Employers branding

26 829 Kč

21 571 Kč

-5 258 Kč

80,40%

Members development

147 020 Kč

52 375 Kč

-94 645 Kč

35,62%

Office

153 100 Kč

108 578 Kč

-44 523 Kč

70,92%

0 Kč

0 Kč

0 Kč

0,00%

TOTAL COSTS

367 999 Kč

201 459 Kč

-166 540 Kč

54,74%

Reserve (7 %)

25 760 Kč

TOTAL COSTS

393 759 Kč

201 459 Kč

-192 300 Kč

51,16%

226 190 Kč

98 175 Kč

-128 015 Kč

43,40%

22 500 Kč

0 Kč

-22 500 Kč

x

222 700 Kč

3 570 Kč

-219 130 Kč

1,60%

Funds and grants

30 000 Kč

0 Kč

-30 000 Kč

x

Members

13 800 Kč

4 588 Kč

-9 213 Kč

33,24%

Financial revenues

0 Kč

0 Kč

0 Kč

0,00%


0 Kč

0 Kč

0 Kč

0,00%

TOTAL REVENUES

515 190 Kč

106 333 Kč

-408 858 Kč

20,64%

Profit/Loss Zdroj: Vlastní zpacování

121 431 Kč

-95 127 Kč

-216 558 Kč

-78,34%


x

REVENUES Trainee nominee Exchange participants Employers branding

Navrţené indikátory zpětné vazby

79

Následující tabulka 5 znázorňuje druhou dvojci navrhovaných indikátorů z podkapitoly „Návrhy a doporučení z oblasti rozpočetnictví. Jsou zde sledovány:  Celkové reálné náklady v za druhé čtvrtletí roku 2009 versus celkové reálné náklady za druhé čtvrtletí roku 2008.  Celkové reálné výnosy v za druhé čtvrtletí roku 2009 versus celkové reálné výnosy za druhé čtvrtletí roku 2008. Tab. 5 Srovnání celkových reálných nákladů a výnosů organizace za jiné období Term 2009/2010 (CZK)

1. 7. - 30. 9. 2009

1.7. - 30. 9. 2008

Rozdíl II. Q. roku 2008 a 2009

Podíl II. Q. roku 2008 a 2009

Term 2008/2009 (CZK)

Real Budget

Real Budget

Reality vs. plan

% plan vs. reality

18 936 Kč

4 989 Kč

-13 947 Kč

26,35%

0 Kč

18 183 Kč

18 183 Kč

x

Employers branding

21 571 Kč

17 700 Kč

-3 871 Kč

82,06%

Members development

52 375 Kč

98 294 Kč

45 920 Kč

187,68%

108 578 Kč

67 927 Kč

-40 651 Kč

62,56%

0 Kč

2 000 Kč

2 000 Kč

x

201 459 Kč

209 094 Kč

7 635 Kč

103,79%

98 175 Kč

73 340 Kč

-24 835 Kč

74,70%

0 Kč

18 488 Kč

18 488 Kč

0,00%

3 570 Kč

3 570 Kč

0 Kč

100,00%

0 Kč

13 832 Kč

13 832 Kč

x

4 588 Kč

4 588 Kč

19 524 Kč

100,00%

Financial revenues

0 Kč

15 Kč

15 Kč

0,00%


0 Kč

245 083 Kč

245 083 Kč

0,00%

TOTAL REVENUES

106 333 Kč

358 916 Kč

252 583 Kč

337,54%

Profit/Loss Zdroj: Vlastní zpracování

-95 127 Kč

149 822 Kč

244 949 Kč

-157,50%

COSTS Trainee nominee Exchange participants

Office Extraordinairy payments TOTAL COSTS REVENUES Trainee nominee Exchange participants Employers branding Funds and grants Members

80

Organizační struktura pobočky

C Organizační struktura pobočky Pobočka AIESEC Brno je jedna ze současných 9 poboček v ČR působící na 3 největších univerzitách v Brně. Pro lepší porozumění všech procesů a následné struktuře rozpočtu organizace je třeba pochopit strukturu, která se skládá z presidenta pobočky a 7 členného týmu vedení pobočky. Schéma 7

Organizační struktura pobočky

Zdroj: Vlastní zpracování dle interních materiálů organizace

Návrh metodiky kontroly rozpočtu neziskové organizace

Recommend Documents