Návrh marketingové strategie společnosti Slavona s.r.o.
Vedoucí práce: Ing. Dana Skálová
Eva Úšelová
Ráda bych poděkovala vedoucí své bakalářské práce Ing. Daně Skálové za její odborné vedení a připomínky, dále paní Zoře Stupňánkové a panu Mirku Rozehnalovi za poskytnutí informací o společnosti a jejich odbornou pomoc.
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Návrh marketingové strategie společnosti Slavona s.r.o. vypracovala samostatně za použití zdrojů uvedených v seznamu literatury a pod vedením své vedoucí bakalářské práce. V Brně dne 16. května 2013
__________________
Abstract Úšelová, E. Proposal of marketing strategy of company Slavona s.r.o..Bachelor thesis. Brno: Mendelu, 2013. Keywords Marketing strategy, marketing, marketing mix, aim, customer, PESTE analysis, SWOT analysis, company. This Bachelor thesis is concentrated on the proposal of the marketing strategy of Company Slavona s.r.o. Theoretical part consists of processing issues of marketing strategy for a selected business entity. The second, practical part is focused on the analysis of the macroenvironment using PESTE analysis and the analysis of the microenvironment which evaluated the strengths and weaknesses of the company and the company and its surroundings. In the last part are suggested proposals and recommendations.
Abstrakt Úšelová. E. Návrh marketingové strategie společnosti Slavona s.r.o. Bachelor thesis. Brno: Mendelu, 2013. Klíčová slova Marketingová strategie, marketing, marketingový mix, cíle, zákazník, analýza PESTE, SWOT analýza, společnost. Bakalářská práce je zaměřena na návrh marketingové strategie společnosti Slavona s.r.o. Teoretická část se skládá ze zpracování problematiky marketingové strategie vybraného podnikatelského subjektu. Druhá, praktická část se věnuje analýze makroprostředí pomocí PESTE analýzy a analýze mikroprostředí, které hodnotí silné a slabé stránky společnosti a samu společnost a její okolí. V poslední části jsou předneseny návrhy a doporučení.
Obsah
9
Obsah 1
2
3
4
Úvod a cíl práce
13
1.1
Úvod ......................................................................................................... 13
1.2
Cíl práce ................................................................................................... 13
Přehled literatury
15
2.1
Strategie podniku ..................................................................................... 15
2.2
Strategický marketingový proces ............................................................ 16
2.3
Marketingové strategie ........................................................................... 20
2.4
Zdokonalení marketingového plánovacího procesu .............................. 25
2.5
Realizační etapa ...................................................................................... 27
2.6
Kontrolní etapa ....................................................................................... 28
2.7
Marketing a marketingové nástroje ....................................................... 29
Metodika
31
3.1
Makroprostředí ........................................................................................ 31
3.2
Mikroprostředí ........................................................................................ 32
3.3
Analýza SWOT ........................................................................................ 33
3.4
Finanční analýza ..................................................................................... 34
Vlastní práce
35
4.1
Charakteristika společnosti .................................................................... 35
4.2
Analýza makroprostředí ......................................................................... 36
4.3
Analýza mikroprostředí .......................................................................... 40
4.4
Průběh přijetí nové zakázky.................................................................... 48
4.5
Zhodnocení současného marketingového mixu ..................................... 48
4.6
Návrh marketingové strategie ................................................................ 56
5
Diskuze
63
6
Závěr
65
7
Zdroje
67
10
Seznam obrázků
Seznam obrázků Obr. 1
Strategický marketingový proces
16
Obr. 2
Porterův model pěti sil
24
Obr. 3
BCG matice
26
Obr. 4
SWOT analýza
33
Obr.6
Tržby za prodej zboží 2007-2011
41
Obr.7
Tržby za prodej vlastních výrobků 2007-2011
42
Seznam tabulek
11
Seznam tabulek Tab. 1
Ansoffova matice
21
Tab. 2
Marketingové plány a strategie/marketingová realizace 28
Tab. 3
Cíle společnosti zhodnoceny SMART metodou
36
Tab. 4
Vybrané makroekonomické ukazatele
38
Tab. 5
Finanční ukazatele podniku
42
Tab. 6
Swot analýza společnosti Slavona s.r.o.
47
Tab. 7
BCG matice
50
Tab. 8
Množstevní slevy dle velikosti zakázky
51
Tab. 9
Příklad tvorby ceny
52
Tab. 10
Náklady na účast na stavebním veletrhu
54
Tab. 11
Charakteristika PPC kampaně Sklik
55
Tab. 12
Charakterisika PPC kampaně Google Adwords
56
Tab. 13
Náklady na marketingovou strategii
62
12
Úvod a cíl práce
13
1 Úvod a cíl práce 1.1
Úvod
V současnosti je trendem českého obyvatelstva žít ve vlastním domě či bytě. Vzhledem k vysokým nákladům na vlastní obydlí se společnost zajímá o stavbu domů, které přinášejí úspory energií. Takové domy se nazývají pasivní či nulové stavby. Velký důraz je kladen na tepelnou izolaci, snížení nákladů v podobě neprůvzdušnosti oken, dveří a veškerých otvorů ve stavbě. Bakalářská práce se zabývá návrhem marketingové strategie společnosti Slavona s.r.o. Podnik se se svým sortimentem oken a dveří zaměřuje na pasivní a nízkoenergetické stavby. Předmětem práce je analýza prostředí podniku, vnějších vlivů, které podnik ovlivňuje a nedokáže je měnit, a analýza vnitřního podniku, tedy samotného podniku a jeho okolí, určení slabých a silných stránek, příležitostí a hrozeb. V teoretické části práce je nastíněna strategie podniku, strategický marketingový proces a jeho fáze, marketingová strategie a její druhy, rovněž je zmíněno, jakým způsobem se dá marketingová strategie zlepšit. V kapitole Metodika je uveden postup při analýze vnějšího prostředí na základě PESTE analýzy, vnitřního prostředí, je sestavena analýza SWOT a popsány finanční ukazatele. V praktické části je zahrnuto představení společnosti, vize, poslání a podnikové cíle. V následující části je popsána analýza politických, ekonomických, sociálních, technologických a ekologických faktorů. Je zhodnoceno firemní prostředí v rámci finančních ukazatelů podniku, konkurence, která může ohrozit podnik, jaké má podnik dodavatele a odběratele, jakým způsobem distribuuje svůj sortiment, jací jsou jeho zákazníci a jaké vztahy udržuje s veřejností. Na základě provedené situační analýzy je sestavena analýza SWOT. Pro představu je uvedeno, jak vypadá přijetí nové zakázky. Je zhodnocen současný marketingový mix společnosti, produkt a jeho hodnocení dle BCG matice, cena a platební podmínky a tvorba ceny, distribuce a její formy a způsob propagace. V další kapitole je vlastní návrh marketingové strategie společnosti v podobě výrobkové, cenové, distribuční, komunikační a konkurenční a ostatní doporučení. V kapitole Diskuze jsou zhodnoceny zjištěné výsledky autorky a na závěr je zhodnocena celá práce.
1.2 Cíl práce Hlavním cílem bakalářské práce je navrhnutí marketingové strategie společnosti Slavona s.r.o. a zhodnocení současné marketingové strategie, navržení doporučení pro inovaci marketingové strategie a vytvoření rozpočtu pro navrhovanou strategii.
14
Úvod a cíl práce
Vedle hlavního cíle byly stanoveny i další dílčí cíle: • Analýza vnitřního a vnějšího prostředí společnosti, • Sestavení SWOT analýzy, • Zhodnocení současné marketingové strategie společnosti a složek marketingového mixu.
Přehled literatury
15
2 Přehled literatury 2.1 Strategie podniku 2.1.1
Strategie
Termín strategie pochází z řeckého jazyka ze slova strateg (vynalézavost, lest, trik). Lze jej volně přeložit jako umění velitele, generála. V obecném slova smyslu vyjadřuje prostředky, díky kterým se dá dosáhnout vytyčených cílů (Horáková, 2003). Dedouchová (2001) ve své knize vysvětluje strategii jako dokument obsahující dlouhodobé cíle podniku a stanovující průběh jednotlivých operací a alokací zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů. Zamazalová (2009) uvádí, že marketingová strategie se zaměřuje na řízení činností podniku a bere ohled na dosažení cílů a respektuje principy marketingu. Podle Srpové, Svobodové, Skopala a Orlíka (2011) se marketingová strategie věnuje výběru cílového trhu, určení tržní pozice produktu a rozhodnutí o marketingovém mixu. „Strategie je marketingová logika, s jejíž pomocí chce podnikatelská jednotka dosáhnout svých marketingových cílů. Ukazuje, jak strategie pro cílové trhy a positioning (tržní umístění) staví na rozdílových výhodách společnosti (Kotler, Amstrong, 2007, s.112).“ 2.1.2
Strategie podniku
Strategie podniku je způsob, jakým dosáhnout stanovené cíle podniku. Jedná se o systém pružně reagující na změny v okolí společnosti, a to především na nové možnosti. Díky rychlé reakci může být podnik stabilnější, efektivnější a více prosperující (Horáková, 2003). 2.1.3
Strategický marketing
Dle Horákové (2003) se jedná o proces zahrnující: • Analýzu vnitřních podmínek a stránek podniku, • Analýzu faktorů příležitostí a ohrožení podniku, • Analýzu faktorů konkurence.
16
Přehled literatury
2.2 Strategický marketingový proces
Obr. 1
Strategický marketingový proces
Zdroj: Horáková, H., Strategický marketing, 2003, s.34
Strategický marketingový proces prezentuje strategické marketingové řízení. Jak je patrné z obrázku č. 1, skládá se z plánovací, realizační a kontrolní etapy. Bere ohled na cíle a omezení vyplývající ze strategického řídícího procesu a vychází z toho, co již bylo v rámci procesu na úrovni vrcholového řízení provedeno. Jeho zaměřením jsou aktivity uskutečňované na úrovni vztahu výrobektrh (Kotler, Keller, 2001). Oproti tomu Horáková (2003) uvádí, že strategický marketingový proces zachycuje snahu podniku umístit existující zdroje co nejúčinněji a pomáhá podniku pochopit složitosti marketingových aktivit, vyrovnat se s nimi a snaží se poskytnout základ pro jejich řízení a koordinaci. Z obrázku č. 1 vyplývá, že je nutné před zahájením první etapy určit vizi a misi podniku, cíle podniku (následující kapitola) a příležitosti a hrozby podniku (viz kapitola 3 Metodika).
Přehled literatury
17
2.2.1.1 Definování vize podniku Vize podniku odráží filozofii podniku, jeho míry a hodnoty. Obsahuje to, čím chce společnost v budoucnosti být (Švandová, 1997). Jedná se o vymezení budoucího směřování firmy, toho, čeho chce dosáhnout. Vize podniku je motivací a zdůrazněním toho, v čem je firma jiná a výjimečná (Zamazalová, 2009). Jakubíková (2008) uvádí, že vize má tři základní cíle, a to vyjasnit obecný směr podniku, motivovat lidi k vykročení správným směrem a rychle a účinně koordinovat úsilí mnoha lidí. 2.2.1.2 Definování poslání podniku Je doplňkem vize podniku. Každá společnost by měla před formulací poslání znát odpovědi na otázky, v jakém odvětví podniká, jakým zákazníkům chce sloužit a jak by chtěla rozvíjet své schopnosti a na co zaměřit své úsilí (Solomon, Marshall, Stuart, 2006). Poslání stanovuje smysl podnikání, zahrnuje podnikovou filozofii, obsahuje obecné cíle, se kterými je spjat účel podnikání a základní hodnoty podniku. Poslání podniku by mělo být dobře zapamatovatelné, inspirující, přesvědčivé a reálné. Horáková (2003) uvádí, že v praxi je možné se setkat s vyjádřením poslání podniků následovně: • Pomocí výrobků a služeb, které poskytuje, • Pomocí technologí, které využívá, • Pomocí svého vztahu k trhu, • Pomocí 4 C (customer, company, competiton, channel).1 2.2.2
Plánování
Z obrázku č. 1 plyne, že se jedná o první etapu ve strategickém marketingovém procesu, které se skládá z následujících kroků: • Marketingová situační analýza, • Stanovení marketingových cílů, • Formulování marketingových strategií. Plánování vede ke spolupráci všech složek podniku při budování budoucích aktivit v podmínkách tržního procesu (Horáková, 2003).
4 C je pojem, který se používá pro složky komunikačního mixu, který je úzce spjat s marketingovým mixem (Pelsmacker, Geuens, Van den Berth).
1
18
Přehled literatury
[Plánování] „…je proces manažerského rozhodování, které usiluje o sladění zdrojů (finanční aktiva a lidské zdroje) a schopností (odbornost a zkušenost) organizace na straně jedné, a tržních příležitostí na straně druhé (Solomon, Marshall, Stuart, 2006, s.35).“ „Plánování může být chápáno také jako kontinuální proces rozhodování, jenž je pro firmu vodítkem v krátkodobém i dlouhodobém měřítku (tamtéž).“ Se strategickým plánováním se pojí termín strategický plán. Jedná se o písemný dokument, ve kterém jsou uvedeny cíle společnosti, přičemž u každého z nich je uvedena kompetentní osoba za něj zodpovědná. Švandová (1997) uvádí, že každý strategický plán má mít tyto vlastnosti: • Permanentnost – neustálá práce na splnění plánu, • Variantnost – mít plán ve více variantách, • Interdisciplinární tvůrčí přístup – propojování informací v rámci podniku, • Vědomí práce s rizikem. 2.2.2.1 Marketingová situační analýza Podle Kotlera a Kellera (2001) poskytuje marketingová analýza informace o tom, jak je trh definován, jak je rozlehlý a jakým tempem roste. Zabývá se tím, jak jsou vysoké tržby a náklady, kdo jsou konkurenti daného podniku apod. Horáková (2003) zdůrazňuje, že marketingová situační analýza neboli marketingový audit, je kritické, systematické, nestranné i důkladné zkoumání vnitřní situace podniku (důraz na marketingové činnosti), jakož i analýza trhu. Následuje ve třech časových horizontech: • Dosavadní vývoj, • Současný stav, • Odhad možného budoucího vývoje (Horáková, 2003). Výsledky z provedené analýzy pomáhají podniku dospět k určení marketingových cílů, formulování marketingových strategií a sestavení marketingového plánu (více v kapitole Metodika práce). 2.2.3
Stanovení cílů
Cíle jsou úzce spjaty s posláním podniku, neboť z něj přímo vycházejí a dávají mu smysl. Určují, čeho chce podnik dosáhnout v rámci určitého časového období. Organizace si zpravidla stanoví krátkodobé a dlouhodobé cíle (Solomon, Marshall a Stuart, 2006). Cíle se týkají příjmů a objemu prodeje, míry zisku, postavení firmy na trhu, návratnosti investic, produktivity, vývoje produktů, spokojenosti zákazníků a vztahů s nimi, společenské zodpovědnosti apod. (Solomon, Marshall, Stuart;2006,s.39).
Přehled literatury
19
Cíl musí splňovat čtyři kritéria (Kotler, Keller, 2001): • Hierarchicky uspořádaný dle důležitosti - nižší cíle odvozeny od vyšších, • Měl by být kvantitativně určen, • Být realistický – schopnost firmy plnit cíl, • Konzistentní (sourodý). Švandová (1997) vedle čtyř výše uvedených kritérií přidává, že by měl být cíl srozumitelně formulovaný a kontrolovatelný. Další definicí, která je používána pro formulací cílů, je tzv. SMART přístup, ve kterém je kromě výše vyjmenovaných principů důležité i to, aby podnik dosahoval co nejlepších výsledků. Navíc by měly být cíle akceptovatelné pro všechny důležité zájmové skupiny (Hanzelková, Keřkovský, Odehnalová, Vykypěl, 2009). Marketingové cíle se liší od podnikových v tom, že jsou konkrétnější a jsou určovány vrcholným managementu ve strategickém řídícím procesu. Základní podmínkou marketingových cílů je to, že nesmí být v rozporu s cíly podniku (Horáková, 2003). 2.2.3.1 Formulování marketingových strategií Jak je patrné z obrázku č. 1, v plánovací etapě dochází k formulování marketingových strategií. „Strategie je hrací plán, jak se k cílům dostat (Kotler, Keller; 2001, s.94).“ Marketingová strategie je dlouhodobá koncepce činnosti podniku. Má na starost účelně rozvrhnout zdroje podniku tak, aby byl zákazník spokojený a aby firma dosáhla konkurenční výhody (Švandová, 1997). Marketingové strategie pomáhá při těchto aktivitách: • Jak konkurovat s výrobky nebo službami podniku, • Jak dosáhnout stanovených cílů, • Do kterých výrobků a na jaký trh vložit podnikové zdroje, • Určení cílového trhu a jeho marketingového mixu (Horáková, 2003). Správný postup pro výběr marketingové strategie se skládá z (Hooley, Nigel, Nicolaud, 2008): • Respektování mise podniku, • Určení podnikového strategického směru, • Znalosti výsledků situační analýzy, • Respektování primárních a odvozených cílů.
20
Přehled literatury
2.3 Marketingové strategie Základní marketingové strategie vycházejí z marketingového mixu. Tyto strategie jsou výrobkové, cenové, distribuční, komunikační a konkurenční (Švandová, 1997). Všechny etapy marketingového procesu jsou propojeny s marketingovými strategiemi. Nejprve probíhá formulace strategie v plánovací etapě, která vychází z potřeby zákazníka a podnikové politiky. Následuje realizace strategie. V této části by měl podnik znát, co je potřeba splnit a jakých výsledků chce dosáhnout. Posledním bodem je kontrola uvedení marketingové strategie do praxe. 2.3.1
Výrobkové strategie
Společnost musí pro každý výrobek, který nabízí, vytvořit výrobkovou marketingovou strategii. Výrobkové strategie se dělí na výrobkovou inovaci, variaci, eliminaci a diverzifikaci (Švandová. 1997). Podle Horákové (2003) se tyto výrobkové strategie liší v případě individuálního výrobku, výrobkové řady a výrobkového mixu. • Individuální výrobek – určený pro zákazníka, • Výrobková řada - výrobky ve vzájemných vztazích s podobnou funkcí, • Výrobkový mix – kombinace individuálního výrobku a řady. 2.3.1.1 Základní výrobkové strategie Výrobková inovace Všechny činnosti podniku, které vedou ke změně u příležitosti vývoje nového výrobku (Kotler, Keller, 2001). Výrobková variace V této strategii dochází k tomu, že se mění design produktu. Zahrnuje fyzikální, funkční, estetickou a symbolickou změnu stávajícího výrobku (Švandová, 1997). Výrobková eliminace Vzhledem k nízkému prodeji a rentabilitě výrobku je nutné, aby podnik eliminoval (vyřadil) ztrátové výrobky (Švandová, 1997). Výrobková diverzifikace Podstatou výrobkové diverzifikace je zavádění dodatečných doplňkových výrobků, které nabízí na doplňkových trzích. Výrobková diverzifikace se používá často, když se nachází výrobek v etapě poklesu. Řadí se sem (Švandová, 1997):
Přehled literatury
21
• Horizontální – odvozování výrobků z dosavadního programu, • Vertikální – prohlubování výrobkové programu, • Laterální – pronikání do zcela nových oblastí bez vazby na dosavadní. 2.3.1.2 Výrobkové strategie dle životního cyklu výrobku Při tvorbě výrobkových strategií je třeba dbát na to, že každý výrobek má svoji omezenou životnost. Podnik by neměl zapomínat na to, že výrobek je v jednotlivých etapách provázen rozdílnými marketingovými průvodními jevy a je možné dosáhnout rozdílného zisku. Je třeba myslet na to, že v jednotlivých etapách vyžaduje výrobek rozdílné strategie (Horáková, 2003). Marketingová strategie v etapě zavádění „Jde o strategické rozhodnutí, s jakou intenzitou zajistit vstup na trh a zda se orientovat na relativně úzký či široký tržní segment (Tomek, 1991, s.119).“ Marketingová strategie v etapě růstu Podnik v této etapě využívá strategii růstu (výrobky jsou před fází zralosti). Důraz je kladen na vytvoření spotřebitelských preferencí pro výrobek. Společnost se rozhoduje, jestli pozici na trhu stabilizovat a posílit, nebo uvažovat nad rozvojem nové primární poptávky na základě nového použití výrobku (Mallya, 2007). V této fázi je vhodné použití Ansoffovy matice. Jak je patrné z první tabulky, Ansoff uvedl čtyři alternativy založené na orientaci firmy, na její trh a výrobek. Tab. 1
Ansoffova matice
Existující trh
Existující produkty Tržní penetrace
Nové produkty Rozvoj výrobku
Nový trh
Rozvoj trhu
Diverzifikace
Zdroj: Mallya, Základy strategického řízení a rozhodování, 2007, s.120
• Strategie penetrace trhu – hledá řešení, jakým způsobem dosáhnout zvýšení prodeje existujícího výrobku na existujících trzích (Mallya, 2007). Podle Blažkové (2007) podnik usiluje o nové zákazníky získané od konkurence díky lepší propagaci, nižší ceně apod., • Rozvoj trhu – Zamazalová (2010) uvádí, že se společnost snaží nalézt se svými stávajícími produkty nové trhy, kde by je mohla nabídnout,
22
Přehled literatury
• Rozvoj výrobku – podle Ansoffovy matice v této části dochází k tomu, že podnik přichází na trh s novými výrobky za účelem nahrazování stávajících produktů (Mallya, 2007). Současné modely mohou být nahrazeny nebo inovovány. • Diverzifikace – nové produkty na nové trhy. Marketingová strategie v etapě zralosti V této etapě je vhodné inovovat výrobek a chránit tržní podíl. Podnik se může pokusit rozšířit trh pro své značky, a to využitím dvou faktorů: • Počet uživatelů značky – získání zákazníků od konkurence, změna uživatele na neuživatele, vstup na nové tržní segmenty, • Míra užití uživatelem – zdokonalení kvalit, vlastností a stylu (Tomek, 1991). Marketingová strategie v etapě poklesu V této poslední fázi životního cyklu výrobku se podnik rozhoduje, zdali se mu vyplatí uvádět výrobek na trh nebo přistoupit k diverzifikaci (Blažková, 2007). 2.3.2
Cenová strategie
V rámci formulování cenové marketingové strategie je potřeba si uvědomit, že cena nesmí být stanovena izolovaně, musí být v souhře s externími a interními faktory. Mezi externí faktory se počítá charakter trhu, poptávky, konkurence, zákazníci a faktory makroprostředí (Blažková, 2007). Do externích faktorů spadají strategické cíle podniku a jeho finance, návratnost investic a v neposlední řadě fáze životního cyklu výrobku. Před tím, než firma dospěje k výběru cenové strategii, měla by znát cenové cíle, jakých chce dosáhnout (Blažková, 2007): • Přežití: generovat takové cash flow, aby se firma udržela, • Proniknutí na trh: vytvoření podílu na trhu, cena je závislá na zamýšlené rychlosti proniknutí na trh, • Udržení a zlepšení pozice: ceny se odvíjí od konkurence (nižší, stejné, vyšší), • „Sbírání smetany“: nasazení vyšších cen a snaha o maximalizaci ziskovosti nového výrobku, • Vyjádření odlišnosti výrobku: vynikající výrobky s příplatkem. Horáková (2003) uvádí, že pro dosažení podnikových cílů jsou zpravidla používány strategie diferenční ceny, konkurenční ceny, strategie pro výrobkovou řadu a rovněž strategie psychologické ceny.
Přehled literatury
23
• Strategie diferenční ceny – podnik uplatňuje prodej stejné kvality a kvantity za rozdílné ceny. Prodejní ceny se liší dle jednotlivých trhů a závisí na tržních podmínkách, rozdílech v nákladech na obsluhu jednotlivých zákazníků a na způsobu, jak zákazníci hodnotí nabídku firmy (Horáková, 2003). • Konkurenční cenová strategie – nízká zaváděcí cena, předpokládají se nízké náklady, snaha o vysoký objem prodeje a získání konkurenční výhody pomocí ceny (Blažková, 2007). • Strategie ocenění výrobkové řady – společnost stanoví soubor cen vedoucí k maximalizaci zisku za celou řadu, případně za celý mix (Horáková, 2003). • Strategie psychologické ceny – jsou využívány emocionální složky působením ceny, a s tím spojené zákaznické preference (Blažková, 2007). 2.3.3
Distribuční strategie
Zabývá se vytvořením co nejefektivnější cesty mezi výrobkem, výrobcem a zákazníkem (Švandová, 1997). Horáková (2003) uvádí, že úkolem distribuční strategie je minimalizace nákladů, určení vhodné distribuce dle přání zákazníků a typů výrobku a výběr distribuce pro každý cílový trh v souladu s tržním prostředím. Rozlišují se tři základní typy strategií. Jedná se o strategii intenzivní, selektivní a exkluzivní. Intenzivní distribuce Intenzivní distribuce umožňuje, aby se výrobek prodával ve velkém množství, a výrobky jsou snadno dostupné. Hodí se pro zboží každodenní spotřeby (Blažková, 2007). Selektivní distribuce Selektivní distribuce se používá pro takové zboží, které je dostupné na omezeném počtu míst. Vytváří se tak díky tomu hlubší vztahy výrobce s vybranými distributory věnující se atraktivnímu umístění zboží na trhu (Kotler, Amstrong, 2007). Exkluzivní distribuce V protikladu intenzivní distribuce je exkluzivní distribuce. Je příznačná pro takové výrobky, které se nacházejí pouze na omezeném počtu míst. S tímto typem distribuce je spjata vyšší cena a nadstandardní služby personálu (Solomon, Marshall, Stuart, 2006). 2.3.4
Komunikační strategie
Komunikační strategie slouží jako nástroj informovanosti zákazník, užívá se k úspěšnému prodeji zboží. Slouží k upevnění dlouhodobých vztahů se zákazníky a veřejností (Švandová, 1997).
24
Přehled literatury
Rozlišují se dvě základní komunikační strategie „push“ a „pull.“ Jsou odlišné v důrazu na určité komunikační nástroje (Kotler, Amstrong, 2004). • Strategie push marketingové činnosti výrobce zaměřené na prostředníky, měly by stimulovat k objednávkám a nákupu výrobku a k jeho podpoře u konečných uživatelů, • Strategie pull: „marketingové činnosti výrobce zaměřené na konečné uživatele, snaží se je stimulovat k tomu, aby se poptávali u prostředníků po určitém výrobku, a tak nepřímo přiměli prostředníky k objednání výrobku u výrobce (Foret; 2006, s.78).“ 2.3.5
Konkurenční strategie
Konkurenční strategie staví na znalosti hlavních konkurentů podniku. Společnost by měla co nejlépe umístit svůj výrobek na trh oproti konkurenci. Konkurenční strategie nejsou univerzální, liší se v odvětví, příležitostech či zdrojích (Kotler, Amstrong, 2004). Porterův model pěti sil (viz obrázek č. 2) pomáhá společnosti určit, jakou pozici má v konkurenčním prostředí. Jakou pozici má společnost oproti konkurenci ovlivňuje dle Portera pět základních faktorů. Konkurence vyplývá z konkurence mezi podniky, z hrozby substitutů, hrozby vstupu nových konkurentů do odvětví, z pozice dodavatelů a pozice kupujících.
Obr. 2
Porterův model pěti sil
Zdroj: Kovář, F., Štrach, P. Strategický marketing, 2003 s. 45
Přehled literatury
25
Podle Portera existují čtyři základní konkurenční strategie positioningu, jsou tři vítězné a jedna strategie poraženého. • Celkové prvenství v nákladech: společnost se snaží o co nejnižší výrobní a distribuční kanály, nižší cena než konkurence za účelem většího podílu na trhu, • Diferenciace: vytvoření odlišných produktových řad a marketingových programů, na zákazníky, vede k pozici lídru v daném odvětví, zákazníci tedy preferují tento produkt v případě, že cena je přijatelná, • Zaměření: společnosti se zaměří jen na určité cílové skupiny, ne na celý trh a uzpůsobí produkt dle toho (Kotler, Amstrong, 2004).
2.4 Zdokonalení marketingového plánovacího procesu Podniky, které se zabývají prodejem různých výrobků či poskytují různé druhy služeb na mnoha trzích, mohou využít analýzu portfolia. Solomon, Marshall, Stuart (2006) uvádí, že analýza je nástroj, který pomáhá managamentu k vyhodnocení potenciálu firemního portfolia. Podle Horákové (2003) vede analýza portfolia k posouzení výrobku nebo skupiny výrobků mezi ostatními v rámci podniku. Nejčastěji se využívá model BCG. Funguje na základě rozdělení podnikatelských jednotek podle toho, jakou zaujímají pozici na trhu. Dále se posuzuje výše prostředků, které strategické obchodní jednotky (SPJ) ve sledovaném časovém období vyprodukují nebo budou vyžadovat. 2.4.1
Model BCG
Tento model, pod jiným názvem matice růstu/podílu na trhu, vytvořila společnost Boston Consulting Group, odtud tedy oficiální pojmenování „BCG growth market share matrix“ (Solomon, Marshall, Stuart, 2006). Jak je viditelné z obrázku č. 3, matice je složena ze čtyř částí hvězdy, dojné krávy a psa. Model předpokládá, že každá SPJ zaujímá místo v jednom ze čtyř kvadrantů a je pro něj specifická. Z modelu lze vypozorovat, že vychází z toho, že výše hotových peněžních prostředků vytvořených jednotlivými SPJ je těsně spojena s tempem růstu trhu a relativním tržním podílem.
26
Přehled literatury
Obr. 3
BCG matice
Zdroj: Vectorstudy.com
Svislá osa na obrázku č. 3 znázorňuje tempo růstu trhu a vodorovná představuje relativní podíl na trhu. Nejlepší je ten produkt, který má největší podíl na trhu a má potenciál růstu. • Hvězdy: dominantní jednotky, mají vysoký tržní podíl a rostou nejrychleji, hlavní zdroj zisku, intenzivní financování, • Dojné krávy: dominantní podíl na trhu s nízkým potenciálem růstu, vytváří značné množství peněžních prostředků, využívány pro růst ostatních jednotek, měly by být dlouhodobě udržovány, • Otazníky: nízký podíl na trhu s vysokým tempem růstu, neschopné bojovat s konkurencí, vyžadují investice pro udržení či zvýšení podílu (mohou přejít do kvadrantu hvězd), • Psi: nízký podíl s nízkým tempem růstu, neperspektivní, předurčeni k likvidaci. Pro každý segment je nutné zvolit pouze jednu strategii. Postavení SPJ se postupem času mění a má svůj cyklus životnosti. Dobře vyrovnané portfolio se skládá z dojných krav a hvězd s vysokým prodejem, z několika perspektivních otazníků s možností nahradit hvězdy, a malým počtem psů. Matice slouží podniku k tomu, aby se rozhodl, jakou strategii využít pro své výrobky či služby. Je žádoucí určit, jakou roli budou hrát v budoucnosti podniku a kolik bude podnik investovat do jednotlivých SPJ (Kotler, Amstrong, 2004). Podle Horákové (2003) pro každou strategickou obchodní jednotku přichází v úvahu čtyři strategie:
Přehled literatury
• Budování – zvýšení tržního podílu SPJ na hvězdu),
27
(otazníky s možností přeměny
• Udržení – stabilní tržní podíl (dojné krávy), • Sklízení – zvýšení krátkodobého peněžního toku bez uvažování dlouhodobých účinků, zpravidla snižování nákladů apod. (dojné krávy, otazníky, psi), • Zbavování se – likvidace či prodej strategických obchodních jednotek, uvolnění finančních prostředků do jiných jednotek. Model BCG je výhodný z toho důvodu, že podnik může dobře odhadnout postavení zkoumaných SPJ vzhledem k relativnímu tržnímu podílu a růstu trhu. Díky tomu může také předvídat, jaké peněžní prostředky budou produkovat nebo vyžadovat strategické obchodní jednotky v budoucím časovém období. Naproti tomu s sebou nese i nevýhody v podobě časové náročnosti, nákladnosti a obtížnosti určení (Tomek, 1991).
2.5 Realizační etapa Podle Horákové (2003) realizační etapa jako celek zahrnuje faktickou realizaci marketingového plánu a vytvoření vhodné marketingové organizace sloužící k nasměrování marketingových aktivit k realizaci. 2.5.1
Faktická realizace marketingového plánu
Podle Blažkové (2007) je marketingový plán písemný dokument, ve kterém jsou obsaženy výsledky marketingového plánování. Jeho cílem je dosažení zlepšení obchodních výsledků firmy. Faktická realizace marketingového plánu obsahuje vlastní realizaci kooperaci, koordinaci, vhodnou a dostatečnou komunikaci. 2.5.2
Vhodná marketingová organizace
Aby se marketingové aktivity mohly realizovat, je nutné, aby se marketingová oddělení organizovala dle funkcí, výrobků apod. (Blažková, 2007). Rovněž předpokládá, že se marketingovým činnostem bude věnovat odborný personál, který bude schopen reagovat na změny v rámci realizace a bude systematicky a trvale pracovat.
28
Přehled literatury
Tab. 2
Marketingové plány a strategie/marketingová realizace
Marketingové Dobrá plány a strategie/ marketingová realizace Dobrá Úspěch (dobré plány, dobrá realizace) Marketingový program vedoucí k dosažení marketingových cílů. Špatná
Špatná (nevhodná)
Potíže (špatné plány, dobrá realizace) Řešení spočívá v pochopení, že plány jsou chybné a je nezbytné přijmout určitá opatření. Potíže (špatná realizace, Nezdary (špatná dobré plány) realizace, špatné plány) Řešení spočívá Marketingový plán je v pochopení, že realizace nevhodný a nevede je chybná a je nezbytné k dosažení přijetí určitých opatření. marketingových cílů.
Zdroj: Horáková, H. Strategický marketing, 2003, s.165
Tabulka č. 2 ukazuje vzájemnou souvislost mezi marketingovými plány a strategiemi společně s jejich realizací. Z tabulky vyplývá, že podnik při výběru dobré strategie musí myslet i na realizaci, která mu pomůže k dosažení marketingových cílů (Horáková, 2003).
2.6 Kontrolní etapa V poslední etapě strategického marketingového procesu se posuzuje, zdali použité strategie byly vhodně a správně využity (Veber, Srpová, 2012). Hodnotí se, jestli byly zvoleny nejlepší možné kroky pro dosažení zvolených cílů. Z kontrolní činnosti vyplyne: • Ujištění, že realizace skutečně proběhla, • Potvrzení, že zvolené výchozí premisy jsou platné/neplatné, • Porovnání výsledkům standardy plánu, • Identifikace odchylek mezi předpokládanými a skutečnými výsledky, • Přijetí příslušných nápravných opatření, • Zpětná vazba vedoucí v plánovací a realizační etapě k příslušným modifikacím, • Ověření vybraných strategií,
Přehled literatury
29
• Zjištění, že vybrané strategie je třeba modifikovat (Horáková, 2003).
2.7 Marketing a marketingové nástroje Marketing je soubor činností vedoucí k předvídání a optimálnímu uspokojování zákazníka s maximálním ziskem a minimálním rizikem. Základním marketingovým úkolem je tedy uspokojování potřeb a vytváření užitku (Švandová, 1997). Marketingové nástroje (marketingový mix) slouží k povzbuzení poptávky po produktu. Podnik se díky tomu snaží oslovit zákazníky a přijít na nejlepší variantu, která by cílové skupině vyhovovala. Základní marketingový mix se skládá z produktu, ceny, distribuce a propagace (Zamazalová, 2009). Vedle základního marketingového mixu existuje i rozšířený, který je obohacen o další „P.“ Rozšířený mix se používá například ve službách. (Jakubíková, 2008) Marketingové nástroje úzce souvisí s marketingovou strategií, poněvadž se strategie promítají do každého z nástrojů. Složky marketingového mixu musí být vzájemně provázány (Pelsmacker, Geuens, Van den Bergh, 2003). 2.7.1
Produkt
Produkt (product) bývá často předchůdcem samotné značky, protože zaujímá jedinečné místo v paměti spotřebitele. Produkt (product) se skládá ze tří vrstev. První je jádro produktu, kterým je samotný výrobek či služba. Jádro obsahuje jeho vlastnosti. Další částí je samotná kvalita, design, balení, chování zaměstnanců apod. Poslední vrstva („servisní vrstva“) je složena ze služeb jako rychlost dodání, instalace zařízení, poprodejní servis atd. (Pelsmacker, Guens, Van den Bergh, 2003). 2.7.2
Cena
Z ekonomického hlediska je tato složka faktorem ovlivňujícím nejvíce poptávku. Cena je vyjádřena v penězích. Je jediným marketingovým nástrojem, který nic nestojí, ale poskytuje prostředky na výrobu či provoz a marketingové aktivity. K tomuto nástroji patří i slevy či podmínky platby (Pelsmacker, Guens, Van den Bergh, 2003). 2.7.3
Distribuce
„Distribuce v tradičním marketingovém pojetí znamená, že firmy distribuují zákazníkům hodnotu v podobě produktů (Storback, Lehtinen, 2002, s.23).“ „V novém marketingovém pojetí se firmy soustřeďují na vytvoření takového vztahu se zákazníky, ve kterém bude povýšena distribuce na tvorbu hodnoty (Jakubíková, 2008, s.188).“ Distribuce zahrnuje přepravu z místa výroby k zákazníku, výběr velkoobchodníků a maloobchodníků, způsob dopravy apod. (Pelsmacker, Guens, Van den Bergh, 2003).
30
2.7.4
Přehled literatury
Propagace
Je nejviditelnějším prvkem marketingového mixu. Obsahuje všechny nástroje, díky kterým společnost komunikuje se svými cílovými skupinami (Pelsmacker, Geuens, Bergh, 2010). Propagace je informací pro zákazníka o dostupnosti, exkluzivnosti a užití produktu. Dobrá propagace může být nejen garancí úspěchu, ale i dobrým výchozím bodem pro dosažení lepších výsledků (Staňková, 2007). 2.7.5
Rozšířený marketingový mix
Zamazalová (2008) přidává k „čtyřem P“ pojem lidé (People). Lidé zjednodušují vzájemnou interakci mezi poskytovatelem služeb. (Vaštíková, 2008). Podle Ryglové, Buriana a Vajčnerové (2011) se skládá jak ze samotných zákazníků, tak ze zaměstnanců. Ve službách je znám model 7 P, který obohacuje „5P“ o proces (process) a o fyzický důkaz (physical evidence). Process zlehčuje a je řídícím prvkem pro poskytování služeb zákazníkům. Je součástí různých mechanismů a postupů, které pomáhají k přesunu výrobku na cílový trh (Rama, Rao, 2011). Keller, Keller (2001) uvádí, že fyzický důkaz může představovat prostředí nákupu, hudbu, vůni, chuť, hmat apod. Model 8 P, který je používán v hotelnictví, přidává k „5P“ ještě balíčky služeb (packaging), programování (programming) a partnerství (partnership). Packaging zahrnuje komplexní balíček služeb. Z hlediska výrobku je důležitý z toho důvodu, že zákazník vidí, co si kupuje (složení, způsob použití apod.), a může být i iniciátorem ke koupi. Z hlediska služeb je packaging komplexnějším pojmem. Spojuje k jádru produktu dodatečné a doplňkové služby upravené dle přání zákazníků (klientů), např. zájezd (Ryglová, Burian, Vajčnerová, 2011). Programming se věnuje časovému harmonogramu jednotlivých akcí, je spjata s baličky služeb. Obsahuje postupy, rozvrhy, mechanismy, časové rutiny činnosti, skrze které je klientovi služba poskytnuta (Vaštíková, 2008). Partnerství (patrnership) se snaží o vzájemnou spolupráci mezi jednotlivými subjekty, může se jednat o propagaci určité destinace. (Ryglová, Burian, Vajčnerová, 2011).
Metodika
31
3 Metodika V úvodní kapitole byla zpracována problematika marketingové strategie vycházející z literárních zdrojů. Byla vysvětlena strategie podniku, části strategického marketingového procesu, druhy marketingových strategií a jakým způsobem se dá dosáhnout zlepšení dané strategie. V rámci vlastní práce byla použita metoda PESTE, analýza mikroprostředí, SWOT analýza a finanční analýza podniku. Analýza makroprostředí (PESTE) hodnotí vnější vlivy působící na společnost z hlediska politicko-regulačního, ekonomického, sociálního a demografického technického a technologického a ekologického Do mikroprostředí spadají faktory bezprostředně ovlivňující možnosti podniku uspokojit potřeby a přání zákazníků (Kotler, Amstrong, 2004). V analýze mikroprostředí bylo uvedeno firemní prostředí, vztahy s dodavateli a odběrateli, konkurence, distribuční články a prostředníci, zákazníci a kontakt podniku s veřejností. SWOT analýza je základním nástrojem pro hodnocení vnějšího a vnitřního prostředí. Byla tedy sestavena na základě PESTE analýzy a rozboru mikroprostředí. Finanční analýza podniku poskytuje informace o stavu podniku a jeho celkovému finančnímu zdraví. Základními nástroji jsou poměrové ukazatele, které se zabývají rentabilitou, likviditou, aktivitou a zadlužeností.
3.1 Makroprostředí K analýze makroprostředí se nejčastěji využívá metoda PESTE2, která hodnotí tyto faktory (Kubíčková, Rais, 2012): • Politicko-regulační faktory (zákony, opatření, omezení apod.), • Ekonomické faktory (stav ekonomiky a její změny, nezaměstnanost, inflace, míra ekonomického růstu apod.), • Sociální a demografické faktory (věk populace, věková struktura atd.), • Technické a technologické faktory (inovace atd.), • Ekologické faktory (zdroje, klimatické podmínky), Podle Kotlera a Amstronga (2004) se hodnotí i kulturní faktory (společenské třídy, názory, hodnoty). Švandová (1997) přidává i hodnocení v celosvětovém prostředí (internacionalizace, akcelerace, ekologizace apod.)
2
Tato metoda je známá i pod jiným názvem PESTLE (PEST, STEEPLED, STEER).
32
Metodika
3.2 Mikroprostředí Do mikroprostředí se řadí sama společnost a její okolí. Každý podnik by měl své mikroprostředí znát a porozumět roli, která mu v ní náleží (Horáková, 2003). Do okolí podniku patří konkurence, dodavatelsko-odběratelské vztahy, distribuční články a prostředníci a zákazníci (Zamazalová, 2010). Kotler a Amstrong přidávají ještě kontakt s veřejností. Firemní prostředí Zahrnuje výzkum a vývoj, finanční oddělení, vrcholový management, finanční oddělení, výzkum a vývoj, výrobu apod. (Kotler, Amstrong, 2004). Do firemního prostředí se řadí finanční ukazatele podniku, které udávají obraz o jeho finančním zdraví. Hodnotí se podle ukazatelů, rentability, likvidity, aktivity a zadluženosti (Financni-analyza.webnode.cz). Ukazatelé rentability ukazují efektivnost podnikání společnosti, ukazatelé likvidity hodnotí, jak rychle je společnost schopna dostát svým závazkům, ukazatelé aktivity hodnotí, jak účinně společnost hospodaří se svými aktivy, zadluženost je zaměřena na úvěrové zatížení podniku (Ipodnikatel.cz). Konkurence Zamazalová (2010) uvádí, že na trhu existují i jiné podniky se stejným či podobným sortimentem. Pro společnost je velice prospěšné zjistit, kdo jsou její konkurenti (Solomon, Marshall, Stuart, 2006). Díky tomu může pozorovat vývoj u konkurence, zaměřit se především na zvýšení efektivity díky změnám v organizaci a technologický vývoj konkurenčních produktů. „Základní marketingové pravidlo říká, že aby firma dosáhla úspěchu, je nutné uspokojení potřeb a přání zákazníku lépe než konkurence (Kotler, Amstrong, 2004; s.175).“ Dodavatelsko-odběratelské vztahy Podle Kotlera a Amstronga (2004) hrají tyto vztahy velice důležitou roli v rámci celku. Pomáhají zajišťovat uspokojení potřeb a přání zákazníků díky produkci výrobků a služeb podniku. Pokud se vyskytnou problémy v těchto obchodních vztazích, může to společnost poškodit. Distribuční články a prostředníci Jedná se o konečné distribuční prostředníky a organizace spolupracující s nimi. Spadají sem tedy i přímí zákazníci jako velkoobchody i maloobchody, prostřednící, kteří prodávají na cizí účet, marketingové a reklamní agentury zabývající se komunikací, umístěním i odbytem apod. (Zamazalová, 2010).
Metodika
33
Zákazníci Kotler (2000) tvrdí, že existují různé trhy zákazníků a spotřebitelů (výrobní sféry, trh zprostředkovatelů, trh vládní apod.). Firma by se každému trhu měla přizpůsobit a vnímat každý trh dle jeho charakteristik. Vztahy s veřejností Marketingové prostředí společnosti tvoří i vztahy s veřejností (zájmové skupiny). Tyto skupiny se snaží ovlivňovat aktivity dané firmy, patří mezi ně média, vládní a finanční instituce, občanské iniciativy, zaměstnanci firmy apod. (Kotler, Amstrong, 2004).
3.3 Analýza SWOT
Obr. 4
SWOT analýza
Zdroj: Investiganswers.com
Jak je patrné z obrázku č. 4, SWOT analýza se skládá ze čtyř faktorů, a to ze silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb. Silné a slabé stránky jsou vnitřní vlivy, které je společnost schopna ovlivnit. Společnost by si měla být vědoma, jaké přednosti má, a měla by se starat o jejich stále udržitelný rozvoj. Oproti tomu by měla dbát také na to, jaké stránky ji oslabují a přemýšlet nad tím, jestli je možné je nějakým způsobem eliminovat. Příležitosti jsou pro společnostem faktorem, který je nezbytný pro dosažení cílů a splnění poslání, a tím faktorem nutným pro dosažení jeho prosperity. Identifikace příležitostí představuje poměr mezi eventualitami přicházejících v úvahu ve vnějším prostředí, kde jsou vhodné pro podnik, a mezi schopnostmi a zdroji podniku. Každý podnik se setkává s mnoha tržními příležitostmi a musí pozorně zhodnotit, kterou vybrat, protože ne každá je přínosná. Měl by se zaměřit
34
Metodika
na takovou, která není v rozporu se stanovenými cíli a kterou je schopen plně využít (Horáková, 2003). Vedle správného využití příležitostí by měla společnost dbát na to, aby objevila hrozby, které by na ni mohly mít negativní dopad. Jedná se o vlivy z vnějšího a vnitřního prostředí, například změny v zákoně, konkurence či hospodářská krize (Kotler, Keller, 2001).
3.4 Finanční analýza Finanční analýza se skládá ze čtyř částí likvidity, rentability, aktivity a zadluženosti a s jednotlivých poměrových ukazatelů. Likvidita podniku značí schopnosti podniku dostát včas svým platebním závazkům. Rentabilita přináší informace o tom o ziskovosti podniku. Ukazatelé aktivity jsou obrazem efektivního hospodaření s podnikovými aktivy, tzn. jakoü dobu jsou v nich vázány finanční prostředky. Sledovaný je obrat a jeho doba. U zadluženosti dochází k posouzení cizích a vlastních zdrojů. Ukazatelé likvidity ěžná likvidita = oběžná aktiva ÷ krátkodobé závazky ℎ á ! " = (ěž#á " " − %á&') ÷ (á . %á "% ' "+ž á ! " = , #"#č#í +"/0 0 ÷ (á . %á "% '
(1) (2) (3)
Ukazatelé rentability (0# " " . " á 2 (345) = % & (% (á ") ÷ . " á (0# " " " (347) = % & (% (á ") ÷ 80 á " " (0# " " (ž0 (34:) = % & (% (á ") ÷ (ž'
(4) (5) (6)
Ukazatelé aktivity (" " = (ž' ÷ 80 . " " (" %á& = (ž' ÷ %á&' (" ℎ . = (ž' ÷ ℎ . !" (" 2 %á . = %á "% ' ÷ (ů+. !0##í (ž' !" (" 2 %á& = %á&' ÷ (ů+. !0##í (ž' !" (" 2 ℎ 0!á 0 = ℎ 0!á ' ÷ (ů+. !0##í (ž'
(7) (8) (9) (10)
(11) (12)
Ukazatelé zadluženosti ú( é (' í = (% & ř0! %!"#ě#í+ + #á . ) ÷ #á . ú( ' +í(" %"! 2ž0#& = 8 %í %!(/0 ÷ "& #í " á +í(" 80 é %"! 2ž0#& = 8 %í %!(/0 ÷ 80 á " "
(13) (14) (15)
Vlastní práce
35
4 Vlastní práce 4.1 Charakteristika společnosti Motto společnosti: Les. Vůně dřeva. Okno do dětství. Jako z jiného světa. Pohádka pro dospělé.
Obr. 5 Logo společnosti Zdroj: Slavona.cz
Předmětem podnikání společnosti Slavona s.r.o. je truhlářská a tesařská činnost a koupě zboží za účelem dalšího prodeje. Společnost se zabývá výrobou dřevěných oken a dveří na zakázku. Jejím hlavním zaměřením jsou nízkoenergetické a pasivní domy. Jednatelem společnosti je Libor Kamír. Vznikla v roce 1991 ve Slavonicích pod názvem Truhlářství Kamír. O osm let později se změnila z řemeslné živnosti ve společnost Slavona s.r.o. V současnosti má podnik své hlavní působiště ve Slavonicích a dvě vzorkovny v Brně a Praze. Produkty od Slavony nabízí prodejny v Humpolci, Třeboni, Pelhřimově a Rychnově u Jablonce nad Nisou. V německém Sinsheimu (AS Fenster) se nachází externí zastoupení Slavony, které funguje od roku 2012. Společnost se věnuje výrobě oken, balkónových, posuvných a vchodových dveří. Vyrábí je v několika profilových řadách, Solid Comfort, ve dvou provedeních: SC78, SC92, dřevohliníková okna a moderní okna Progression. Okna a dveře jsou vyráběny ze dřeva. Měly by splňovat požadavky na tepelnou izolaci, dlouhou životnost, architektonické členění, komfortní obsluhu a propracované detaily. Okna a dveře splňují požadavky ČSN EN ISO 90013 pro výrobu a montáž výplní stavebních otvorů. 4.1.1
Vize a poslání společnosti
Vizí společnosti je udržet si vstřícný postoj ke svým zákazníkům, být součástí moderního designu a mít okna a dveře šité na míru pasivním a ostatním domům. Posláním firmy je výroba kvalitních oken a dveří s dlouhou životností s důrazem na využití moderních technologií ve výrobě.
ČSN ISO 9001 je systém managementu kvality. Jedná se o nezávislé posouzení toho, zda-li je organizace schopna plnit požadavky této normy. 3
36
Vlastní práce
4.1.2
Cíle společnosti
Hlavním cílem společnosti je zvýšení objemu tržeb z vlastních výrobků. Tržby za rok 2011 dosáhly výše 42 milionů Kč, v roce 2012 je očekávaná podobná výše. V roce 2013 by ráda společnost utržila sumu 46 milionů korun, což odpovídá desetiprocentnímu navýšení. Další stanovený cíl je vyšší návštěvnost internetových stránek a dostat se tak více do povědomí současných a potencionálních zákazníků. Průměrný počet návštěvníků je 400 denně. Společnost se chce dostat více do povědomí současných a potencionálních zákazníků. Cíle jsou zhodnoceny dle metody SMART, která udává, že cíle by měly být specifické, měřitelné, dosažitelné, reálné a časově orientované.
Smart S M
A R T Tab. 3
Objem tržeb
Návštěvnost stránek
Zvýšení objemu tržeb z vlastních výrobků. Větší objem tržeb, více zakázek, vyšší prodej vlastních výrobků. Větší propagace u potencionálních zákazníků. Využití podpory pasivních domů. Do konce roku 2013.
Zvýšení návštěvnosti na 600 osob za den. Z výsledků PPC kampaně, webu TOPLIST. Vyšší investice do PPC kampaně. Větší povědomí o pasivních domech. Do konce roku 2013.
Cíle společnosti zhodnoceny SMART metodou
Zdroj: Vlastní zpracování
4.2 Analýza makroprostředí Analýza makroprostředí je vytvořena na základě PESTE analýzy, která zkoumá politické, ekonomické, sociální, technické a technologické a ekologické faktory, které působí na společnost. Je vyhodnocena pro český trh. Na závěr je zhodnocen současný stav na českém trhu oken a dveří a jsou uvedeny trendy v tomto druhu podnikání. 4.2.1
Politicko-regulační faktory
Okna a dveře, souhrnně nazvány jako výplně otvorů, musí splňovat požadavky na stavební výrobky (Tzb-info.cz). Společnost musí sledovat zákony a nařízení, které se neustále mění. Působení společnosti nesmí být v rozporu s vyhláškami v místech, kde působí.
Vlastní práce
37
Z českých zákonů a vyhlášek musí znát například: Zákon o dani z příjmů (586/1992 Sb.), Zákon o ochraně spotřebitele (634/1992), Občanský zákoník (40/1964 Sb.), Obchodní zákoník (513/1991 Sb.), Vyhláška o technických požadavcích na stavby (268/2009 Sb.), Zákon o územním plánování a stavebním řádu (183/2006 Sb., Zákon o ochraně přírody a krajiny (114/1992 Sb.), Zákon o technických požadavcích na výrobky (22/1997 Sb.) aj. (Ceskestavebnictvi.cz). Ve výrobě Slavony s.r.o. hrají důležitou roli technické normy. Od roku 2004 je ČR členem Evropské unie a mnohem důležitější je dodržování evropských a mezinárodních norem. Díky nim může evropská politika vytvořit konkurenční výhody pro své podniky a zjednodušit jim tak jejich umístění na trhu (Tzbinfo.cz). Na informačním portálu Úřadu pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví je možné dohledat v sekci „Předpisy a normy“ právní a technické dokumenty týkající se stavebních výrobků. Portál má za úkol usnadnění orientace v předpisech (Tzb-info.cz). První část portálu obsahuje výrobky, které jsou ošetřeny nařízením vlády č.190/2002 Sb. Jedná se o stavební výrobky, které jsou označované jako CE4. Druhá je věnována stavebním výrobkům bez označení CE, tzv. neharmonizované oblasti a spadají do nařízení vlády č.163/2002 Sb. Poslední části je doplnění a upřesnění dvou předchozích (Tzb-info.cz). 4.2.2
Ekonomické faktory
Jedním z nejvýraznějších ekonomických faktorů ovlivňujících chod společnosti, je vývoj ceny smrku jako hlavního materiálu. Cena smrku se rok od roku zvyšuje. V roce 2008 byla vyšší v průměru o 2,6 % ve srovnání s rokem předchozím a od roku 2009 se cena zvyšuje v průměru o 0,2% za rok (ČŠÚ1). Společnost spolupracuje s některými státy EU, jejichž měnou je EURO. Ke dni 31. 3. 2013 je kurz vůči EURU 25,73 Kč (ČNB1). V roce 2009 došlo ke světové finanční krizi, kvůli které se zpomalil chod ekonomiky. Výrazně zasáhla do vývoje hlavních ukazatelů, které mají vliv na chod společnosti. V tabulce č. 4 je zachycen vývoj vybraných makroekonomických ukazatelů, které mohou měnit poptávku po produktech společnosti Slavona s.r.o. Jedná se o vývoj HDP5, spotřebu domácností a míru inflace. Dále je sledována průměrně hrubá měsíční mzda a míra nezaměstnanosti. V roce 2008 zaznamenal růst HDP v ČR tříprocentní hranici a o rok později se propadl o téměř 8%. Jak je možné vypozorovat z tabulky č. 4, v roce 2010 vzrostl hrubý domácí produkt na 2,5 % ročně. Dva roky po finanční krizi se zvýšilo HDP na 1 obyvatele, meziroční růst začal klesat. V roce 2012 HDP kleslo ve všech čtvrtletích. CE se používá pro výrobky, pro které platí harmonizovaná česká technická norma anebo evropské technické schválení (Tzb-info.cz)
4
38
Vlastní práce
V současné době HDP klesá již pět čtvrtletí v řadě a nachází se v recesi. Ta je způsobena hlavně poklesem spotřeby domácností (VUPSV.cz). Česká národní banka předpokládá pokles i v roce 2013. O rok později ČNB očekává nárůst ekonomického růstu na 2,1% ročně (ČNB2). Výdaje na konečnou spotřebu jsou ovlivňovány vývojem HDP. Z tabulky je možné zjistit, že rok 2008 se jevil jako nejlepší mezi porovnávanými. O rok později spotřebitelé více šetřili kvůli krizi. V roce 2010 činily výdaje na celkovou spotřebu domácností 1 871 mld. Kč. Tato suma byla k poměru k celkovému HDP 50% (ČSÚ2). Tak jako u ostatních pozorovaných, míra inflace zaznamenala nejlepší výsledky v roce 2008. Následující léta se inflace dostala na jednoprocentní hranici a v roce 2011 činila 1,9%. Ve čtvrtém čtvrtletí roku 2012 inflace vzrostla na 3%. Byla ovlivněna růstem pohonných hmot, potravin, nealkoholických nápojů a poklesem alkoholických nápojů, tabáku a oblečení (Kurzy.cz). Podle nejnovějších ekonomických údajů ČSÚ inflace činí 3% (11. 3. 2013, ČSÚ3). Tab. 4
Vybrané makroekonomické ukazatele
Ekonomick é ukazatele HDP na 1 obyvatele v PPS/obyv., b. PPS c. HDP %, r/r, reálně Výdaje na konečnou spotřebu %, r/r, reálně z toho: spotřeba domácností %, r/r, reálně Míra inflace %, r/r, průměr
2008
2009
2010
2011
20 227 19 406 19 536 20 230 3,1
-4,5
2,5
1,9
2,3
1,3
0,9
-0,3
3,0
0,2
1,0
0,7
6,3
1,0
1,5
1,9
Zdroj: Český statistický úřad (ČSÚ4)
V rozmezí let 2008-2012 průměrná hrubá měsíční mzda rostla. V roce 2008 činila 22 592 Kč, o rok později byla vyšší o 752 Kč. V roce 2010 zaznamenala růst na necelých 24 000 Kč. Průměrná hrubá měsíční mzda v roce 2011 byla 24 436 Kč a v roce 2012 překročila hranici 25 000 Kč. Dalším ekonomickým ukazatelem, který může ovlivnit vybranou společnost, je míra nezaměstnanosti. V roce 2008 činila obecná míra nezaměstnanosti 4,4%. O rok později vzrostla na 6,7% a s následujícími lety došlo k jejímu další-
Vlastní práce
39
mu zvýšení. Jeden z hlavních důvodů byl úbytek pracovních míst kvůli krizi. V roce 2010 se dostala míra nezaměstnanosti za hranici 7 %. Rok 2011 a 2012 se držela na 8% hranici (ČSÚ5). Ke dni 8. 3. 2013 činí míra nezaměstnanosti podle ČSÚ (ČSÚ3) 8,1%. 4.2.3
Sociální a demografické faktory
Ze sociálních a demografických faktorů byly vybrány ty, které mohou nejvíce ovlivňovat společnost. Je uveden počet obyvatel České republiky, složení domácností, ekonomická míra obyvatelstva, vzdělání a počet bytů v osobním vlastnictví, počet vlastních domů, nájemních bytů a družstevních bytů. Počet obyvatel České republiky v roce 2010 činil 10,5 milionu obyvatel. Nejvíce lidí v ČR dosahuje stáří 50 a více let (ČSÚ6). ČSÚ předpokládá, že v budoucnosti bude počet obyvatel starších 65 let zaujímat třetinu celku . V roce 2011 činil počet hospodařících domácností 4 375 tis. Průměrný počet lidí žijících v jedné domácnosti je 2,1 osob ve velkých městech nad 100 tisíc obyvatel, v menších obcích6 2,6 osob (ČSÚ7). Dle nejnovějších údajů míra ekonomické aktivity u českého obyvatelstva dosahuje 59%, u žen je polovina ekonomicky aktivních, u mužů činí 68%. Nejlépe se zaměstnaností je na tom Praha s celkovými 62,7%, následuje Karlovarský, Středočeský a Jihomoravský kraj. Nejméně ekonomicky aktivních obyvatel se nalézá v Ústeckém, Jihočeském a Moravskoslezském kraji (ČSÚ5). Nejvíce Čechů (3 mil) má střední odborné vzdělání, následuje skupina (1,9 mil) s úplným středním vzděláním. 1,5 milionu obyvatel má základní vzdělání7 a skupina českých vysokoškoláků činí 1,1 milionu8 (ČSÚ8). Podle sčítání lidu, domu a bytů bylo zjištěno, že přibývá bytů v osobním vlastnictví. V uplynulých deseti letech se zvýšil počet domů ve vlastnictví fyzických osob o více než 130 tisíc. Od roku 2001, kdy bylo v osobním vlastnictví 12% bytů, se podíl těchto typů bytů více než zdvojnásobil a z posledního sčítání lidu vyplývá, že činí 30% z celkového počtu bytů. Nárůst je způsoben převodem obecních bytů do soukromého vlastnictví a převodem družstevních bytů do vlastnictví jednotlivých členů (ČSÚ9). Největší podíl se 40 % tvoří vlastní domy, 20 % jsou nájemní byty a zbylé procento tvoří družstevní byty (Hypoindex.cz). 4.2.4
Technické a technologické faktory
Při výrobě se dbá na celkový součinitel prostupu tepla celého okna9, na průvzdušnost, na odolnost proti nebezpečným látkám. Je důležité, aby okna a dveře plnily další vlastnosti, a to vodotěsnost, radiační vlastnosti (solární faktor), únosnost bezpečnostních zařízení a akustické vlastnosti (Slavona.cz). Od 200 do 1 999 obyvatel. včetně neukončeného 8 Podle sčítání lidu v roce 2011. 9 Měrná jednotka při stanovení tepelných ztrát stavebního dílce. 6 7
40
Vlastní práce
Aby byla dosažena maximální kvalita výrobků, je nutné využívat moderní stroje a technologie a investovat do nich prostředky. V technologii dochází neustále k nějakým změnám a inovacím, a to například u obráběcích strojů (CNC frézky). Je zapotřebí dbát na zvlhčování výrobních prostor, například klimatizovaný prostor v lakovně (Tzb-info.cz). 4.2.5
Ekologické faktory
Společnost musí neustále sledovat stav životního prostředí, změny zákonů a norem, které jsou s ním spojeny. V současné době je velký důraz na co nejmenší zatížení životního prostředí, společnost by tedy měla přemýšlet nad tím, jak jej co nejméně poškodit, jak co nejšetrněji používat materiál, jakou dopravu bude využívat, co může při své činnosti znečistit a jak tomuto znečištění zamezit. Společnost používá při výrobě oken a dveří dřevo. V případě nedostatku tohoto obnovitelného zdroje surovin, může být ohrožena celá marketingová politika společnosti. 4.2.6
;Současný trend a vývoj v oblasti oken a dveří
Výroba společnosti Slavona s.r.o. je úzce spojena se stavebnictvím a jeho vývojem. Od začátku roku 2009 dochází k výraznému poklesu celkové stavební produkce, který je patrný dodnes. Staví se méně bytů, vydává se méně stavebních povolení, pokles je zaznamenán u stavebních zakázek. V roce 2008 byla hodnota odvedených stavebních prací 550 miliard korun, v roce 2013 je očekávána hodnota o 130 miliard menší (ČSÚ10). Podle nejnovějších údajů (ČSÚ3) stavební úřady vydaly o 8,8 % méně stavebních povolení, celková hodnota nově uzavřených stavebních zakázek klesla o 18,4 %. Od roku 2013-2012 poběží program Nová Zelená úsporám. Program, nástupník programu Zelená úsporám, se bude věnovat finanční podpoře rekonstrukcí a novostaveb. (Tzb-info.cz). Vláda si od programu slibuje nárůst ve stavebnictví a celkový pozitivní vliv na českou ekonomiku. Program je výhodný jak pro domácnosti, tak společnosti spjaté se stavebnictvím (Nova-zelenausporam.cz). Program nebyl doposud zaveden z důvodu nedostatku financí. Od roku 2020 se dle směrnice Evropské unie o energetické závislosti 2010/31/EU budou všechny domy stavit tak, aby plnily vlastnosti pasivních staveb či nulových staveb10 (Ihned.cz).
4.3 Analýza mikroprostředí Analýza prostředí hodnotí podnik a jeho okolí, které může sám podnik ovlivnit. Faktory, které jsou posuzovány: firemní prostředí, konkurence, dodavatelsko-
10
Bez potřeby energie.
Vlastní práce
41
odběratelské vztahy, distribuční články a prostředníci, zákazníci a vztahy s veřejností. Poslední část je věnována analýze SWOT, která se zajímá o silné a slabé stránky společnosti, její příležitosti a hrozby. 4.3.1
Firemní prostředí
Firemní prostředí je zaměřeno na finanční analýzu podniku, která slouží pro určení finančního zdraví podniku. Analýza je zhodnocena na základě účetních výkazů z roku 2011 a 2010. Je rozdělena podle ukazatelů likvidity, rentability, aktivity a zadluženosti. V prvním grafu je možné sledovat vývoj tržeb za prodej zboží v rozmezí pěti let. Pozorování začíná v roce 2007 a končí rokem 2011. Jak je možné vidět, společnost měla své nejnižší tržby za prodej zboží v roce 2007 ve výši 960 000 Kč. V dalších letech překročila hranici milionu korun. Nejúspěšnější tržby byly v roce 2010 - 1 148 000 Kč.
tržby za prodej zboží (Kč) 1 200 000 1 150 000 1 100 000 1 050 000 1 000 000 950 000 900 000 850 000 2007
2008
2009
2010
2011
tržby za prodej zboží (Kč) Obr.6
Tržby za prodej zboží 2007-2011 (Zdroj: účetní výkazy)
Z druhého grafu vyplývá, že společnost má vyšší tržby za prodej svých vlastních výrobků, oken a dveří. Její tržby jsou každoročně vyšší než 33 milionů korun. Výsledků okolo 36 milionů korun společnost dosáhla v roce 2007 a 2008. Rok 2009 znamenal propad o téměř 3 miliony, způsoben byl finanční krizí, která dosáhla i na stavebnictví. Roky 2010 a 2011 znamenaly pro společnost vysoké tržby, které byly vyšší než 42 milionů korun.
42
Vlastní práce
44 000 000
42 475 000
42 602 000
2010
2011
42 000 000 40 000 000 38 000 000
36 762 000
36 579 000
36 000 000 33 820 000
34 000 000 32 000 000 30 000 000 2007
2008
2009
tržby za prodej vlastních výrobků (Kč) Obr.7
Tržby za prodej vlastních výrobků 2007-2011 (Zdroj: účetní výkazy)
Tab. 5
Finanční ukazatele podniku
Období Minulé Běžné Běžná 0,62 0,78 Pohotová 0,12 0,58 Okamžitá 0,02 0,5 Rentabilita Minulé Běžné Vl. Kap (ROE) 0,29 -0,24 Aktiv (ROA) 0,04 -0,06 Tržeb (ROS) 0,02 -0,03 Aktivita Minulé Běžné Obrat aktiv 2,79 2,29 Obrat stálých aktiv 3,64 4,1 Obrat zásob 15,86 21,44 Doba obratu zásob 23 17 dní Doba obratu pohledávek 5 8 dní Doba obratu závazků 46 88 dní Zadluženost Minulé Běžné Celková zadluženost 0,69 0,8 Míra zadluženosti 2,18 3,92 Úrokové krytí 3,07 -3,92 Zdroj: vlastní zpracování na základě účetních výkazů Likvidita
Ukazatelé likvidity Běžná likvidita je oproti doporučeným hodnotám velmi malá. Tento ukazatel je nejvíce ovlivněn krátkodobými zálohami od odběratelů, které jsou započítány
Vlastní práce
43
stále v závazcích, ale vliv na něj má také malá míra pohledávek. Z výsledku plyne, že je pro společnost tento vývoj pozitivní, neboť drží většinu svých financí na pokladně či účtech. Další ukazatele hraničí s optimálními hodnotami, kdy je možné sledovat nárůst pohledávek v roce 2011 a spolu s ní i prudké zvýšení pohotové likvidity na 0,58. Oproti předchozímu roku se výrazně zvýšila okamžitá likvidita. Zpočátku měla společnost k dispozici kolem 200 000 Kč vůči 8 milionům z roku 2011. Ukazatelé rentability Rentabilita vlastního kapitálu zhodnocuje výnosnost vlastních investovaných peněz do podniku. Z výsledků plyne, že společnosti se vrátily stejné peníze, jaké obdržela. K tomu asi nejvýznamněji pomohly vysoké odpisy, kvůli kterým se poté společnost dostala do skoro 2milionové ztráty. Díky zápornému výsledku hospodaření jsou ovlivněny i další ukazatele efektivnost s jakou tvoříme zisk (ROA) a procentuální podíl VH na tržbách (ROS). Ukazatelé aktivity Obraty obecně udávají, jak moc se ve společnosti zhodnocují jednotlivé ukazatele. U obratů aktivity je prakticky vše s hodnotou vyšší než 1 pozitivní. Stálá aktiva v roce 2011 dosáhla obratu čtyřikrát, což je více než dobrým výsledkem. Obrat zásob je závislý na počtu zakázek a demonstruje, jak moc likvidní jsou zásoby společnosti. V roce 2011 se tedy každá položka zásob asi 21× prodala a naskladnila. U výrobních společností toto není nic zvláštního. Za povšimnutí stojí ukazatele doby obratu. Zde je možné vypozorovat, že společnost snížila oproti předchozímu roku dobu, po jakou leží položka na skladě o 6 dní. Znamená to tak rychlejší cestu ke konečnému zákazníkovi a dobré znamení pro budoucí vývoj. Stejně tak společnost dostává svým pohledávkám dříve, než je nucena hradit své závazky, a proto nemusí mít strach z nedostatku financí z důvodu neplacení od zákazníků. Ukazatelé zadluženosti Zadluženost podniku se pohybuje kolem 70 až 80%, ale to hlavně díky vysokým závazkům. Společnost tak může mít kvůli vyššímu riziku problém při vyjednávání úvěrů. Přesto má podnik zhruba stejně vysoký úvěr jako vlastní kapitál. To vše se odráží na míře zadlužení, která je také hodně vysoká, i když v reálu společnost nemá prakticky žádný větší dluh. Na ukazatel úrokového krytí má pak opět negativní dopad VH z roku 2011, a tudíž úroky nebyly prakticky vůbec ničím kryté.
44
Vlastní práce
4.3.2
Konkurence
Zákazní volí konkurenci kvůli jejím výhodám (silným stránkám).Silné stránky obsahují nízkou cenu, předchozí zkušenosti zákazníka, doporučení od stavebních společností, projektantů a známých, nabídka většího sortimentu a příslušenství (sítě prosti hmyzu, žaluzie apod.). Výhodou je více poboček než má Slavona, a tudíž snadnější přístup k zákazníkům. Zákazníci společnosti Slavona si ji volí z důvodu pozitivních referencí, osobního přístupu, kvality, použitých technologií, záruky na povrchovou úpravu, prezentace na výstavách a odborných portálech. Konkurence společnosti Slavona s.r.o. může být posuzována z hlediska konkurentů, kteří se věnují dřevěným či plastovým produktům. Jedná se o společnosti Albo, Internorm, Josko, Stolařství Vašíček, Eurookna Pražák, TP Euro okna a Dare. Jedním z největších konkurentů je Window Holding a.s., který je v současnosti největším výrobcem oken na českém trhu. Sdružuje značky Vekra, TWW a Otherm a má pobočky po celé ČR. Dalším konkurentem jsou výrobci plastových a hliníkových oken a ze zahraničí je patrný import z Polska, který ovlivňuje český trh s okny a dveřmi. • Albo, sídlo Osek nad Bečvou, český výrobce dřevěných oken EURO, vchodových dveří, zimních zahrad, sekčních vrat a posuvných výrobků, firemní pobočka Praha, Brno a Olomouc, • Internorm, sídlo v Rakousku, výrobce plastových oken, dlouhá tradice, pobočky v Německu, Švýcarsku, Itálii, Francii, Slovensku, Slovinsku, Chorvatsku, Maďarsku, Velké Británii a České republice (Praha, Brno), • Josko, rakouská společnost, výrobce oken a dveří, pobočky v Rakousku, Německu, Maďarsku, ČR (Praha, Znojmo), • Stolařství Vašíček, sídlo ve Skalici nad Svitavou, výrobce dřevohliníkových oken a dveří n s bezrámovou konstrukcí, • Eurookna Pražák, sídlo Milotice u Kyjova, výrobce eurooken, dřevěných oken, vchodových a posuvných dveří, zimních zahrad a dřevěných vrat, pobočka ve Zlíně, • TP Euro okna, sídlo Velké Karlovice, výrobce dřevohliníkových oken, dřevěných oken a dveří, pobočky v ČR a na Slovensku • Dare okna, sídlo Rajhrad u Brna, výrobce dřevěných eurooken, vchodových dveří a zimních zahrad, pobočky v Praze a Brně.
Vlastní práce
4.3.3
45
Dodavatelsko-odběratelské vztahy
Společnost Slavona s.r.o. má dodavatele, kteří poskytují materiál, kompozitní materiál11, sklo, kování a výplně, vložky, izolaci, strojní zařízení, dřevní polotovary a dopravu. Se svými partnery má dlouhodobé kontakty. Jejich vyjednávací síla se odvíjí od velikosti a renomé společnosti. Z nejvýznamnějších partnerů je to LESSs & TIMBER, Tor Cheb, Prokom (Prefa kompozity, Adler, Saint-Gobain Glass Solutions CZ, Isosklo, VBH, Twin Assa Abloy, CIUR, Okentěs, Homag, HAPex. Z českých dodavatelů: • Tor Cheb, s.r.o., Františkovy Lázně, dodávky materiálu pro výrobu a montáž oken a dveří v ČR, • LESS & TIMBER, s.r.o., Bohdaneč (Kutná Hora), dceřiná společnost LESS a.s., komplexní zpracování dřeva s většinovým zastoupením smrku, • Prokom R & S, s.r.o., Opava, výhradní dovoz finského tepelně upraveného dřeva, • Prefa Kompozity, a.s., Brno, výrobce kompozitních profilů a polotovarů, z nichž jsou sestaveny části a příslušenství staveb, Isosklo, s.r.o., Děbotín (Jindřichův Hradec), hlavní zaměření jsou nadrozměrná izolační a jednoduchá skla, dvojskla, trojskla apod., • Twin, s.r.o. Plzeň, nabízí kompletní sortiment dveřního a okenního kování, • CIUR, a.s., Brandýs nad Labem, dodavatel tepelných čerpadel, klimatizací a větrání, výroba celulózových vláken, • Okentěs s.r.o., Krásno nad Bečvou, její hlavní činností jsou těsnící prvky oken, dveří, vrat a bezbariérových vstupů, kování aj., • HAPex, s.r.o., Hradec Králové, dodavatel eurohranolů, spárovek, palubovek, PUR desek, OSB desek, Ze zahraničních dodavatelů: • Adler, Brno, rakouská společnost se zaměřením na ochranu dřeva a laků na dřevo, • VBH s.r.o., Tábor, Praha, Brno, Hradec Králové, společnost působící ve 40 zemích světa, zabývá se celoobvodovým kováním, vodou ředitelnými barvami na dřevo, uzávěry na vchodové dveře aj.,
11
Směs dvou materiálu s odlišnými vlastnostmi.
46
Vlastní práce
• Assa Abloy Czech & Slovakia, přední světový výrobce uzamykatelných systémů s komplexním dveřním vybavením, • Saint-Gobain Glass Solutions CZ, Brno, výrobce izolačních a interiérových bezpečnostních skel, • Homag a.s., Kostelec nad Orlicí, výrobce dřevoobráběcích strojů. 4.3.4
Distribuční články a prostředníci
Díky svému zaměření na pasivní domy je jedním ze zakládajících členů Centra pasivního domu. Centrum pasivního domu je nezávislým sdružením, které podporuje pasivní domy a zajišťuje jejich kvalitu. Společnost je součástí projektu SENUB sdružujícího firmy dodávající stavební materiály na stavbu pasivních domů. V současnosti má podnik své hlavní působiště v jihočeských Slavonicích a dvě vzorkovny v Brně a Praze. V německém Sinsheimu se nachází externí zastoupení Slavony, které funguje od roku 2012. Produkty od Slavony nabízí tyto prodejny: • THOD, s.r.o., Humpolec, oficiální obchodní zastoupení firmy Slavona, společnost dále nabízí hliníková okna a dveře společnosti Schüco a AR Okenní techniky s.r.o., • Dveře okna U Světa Třeboň, s.r.o., dodávky dřevěných a plastových dveří a oken po celé ČR, nabízí sortiment od společnosti Prüm, CAG s.r.o. a Slavona, • Domah Pelhřimov, s.r.o., ve svém sortimentu má plastová a dřevěná okna a dveře, ploty a garážová vrata, • Terra Felix, s.r.o., Rychnov u Jablonce nad Nisou, nabízí dřevěná a dřevohliníková okna, plastová okna a dveře, • Intoza s.r.o., Ostrava, stavební společnost. • Rigi stavební společnost, s.r.o. Hradčany, stavební práce. 4.3.5
Zákazníci
Společnost se zaměřuje na zákazníky, kteří se zajímají o šetrný styl bydlení jsou příznivci pasivních a nízkoenergetických domů. Z větší části se jedná olidi s vysokoškolským vzděláním a zákazníky, kteří mají povědomí o tom, co kupují. Cílové segmenty si vyhledávají společnost na základě svých odborných znalostí, na internetových stránkách a portálech a v časopisech o bydlení. Jedná se o lidi, kteří vyznávají šetrný a moderní styl bydlení, preferují vyšší kvalitu a nevadí jim vyšší cena, za kterou jsou ochotni si zaplatit. Vedle zájmu o nízkoenergetické domy se někteří z nich zajímají o šetrnost k životnímu prostředí. Zákazníky je možno rozdělit do dvou skupin.
Vlastní práce
47
Do prvního segmentu spadají mladší lidé zakládající si rodinu. Tento cílový segment je ve věku kolem 30 let a staví si nové domy či renovují své byty. Další skupinu tvoří segment lidí ve věku 40-50 let. Tito lidé se připravují na rekonstrukci svého stávajícího bydlení, staví nový dům či dům pro volnočasové aktivity. 4.3.6
Vztahy s veřejností
Společnost Slavona se snaží o propagaci svých výrobků v médiích. Díky tomu se její výrobky objevily v některých televizních pořadech a rádiu, např. v Poradnách pro kutily (Český rozhlas 2, 2012), pořadu Chalupa je hra (ČT1, 2010), Dům snů (2009, TV Nova). Společnost se účastní výstav na území Německa: Bauen-WohnenRenovieren-EnergieSparen v Sinsheimu a Fachausstellung Passivhaus PLUS ve Frankfurtu nad Mohanem), Rakouska (Haus & Bau - v Ried im Innkreis V České republice má stánky na těchto veletrzích: ForArch12, ForPasive, WINDOORexpo, Stavební veletrh IBF, Dřevostavby a Pasivní domy. 4.3.7
SWOT analýza společnosti
Tab. 6
Swot analýza společnosti Slavona s.r.o.
Zdroj: vlastní zpracování
Silné stránky
Slabé stránky
Pozitivní reference,
Vysoká cena,
Osobní přístup,
Nedostatek poboček.
Kvalita, Inovace, Záruka 10 let na povrchovou úpravu, Prezentace na výstavách, Nové pobočky v zahraničí. Příležitosti
Hrozby
Podpora pasivních domů,
Sezónnost v odvětví,
Program úsporám,
Normy a zákony,
Nová
Zelená
Substituty, Krize ve stavebnictví.
12
V roce 2012 získalo cenu okno Progression za moderní design.
48
Vlastní práce
4.4 Průběh přijetí nové zakázky Po přijetí nové poptávky je zkontaktován zákazník a jsou probrány jeho požadavky. Poté se vypracuje cenová nabídka a upřesňují se detaily nabídky. Po vypracování cenové nabídky se předá zaměřovací protokol servisnímu technikovi s výpisem oken, adresou a kontaktem na zákazníka. Servisní technik se spojí se zákazníkem, domluví se na přesném datu a času zaměření na stavbě. Proběhne zaměření, prohlídka stavby (přístupová cesta pro montáž apod.), kontroly otevírání (otvírání dveří a oken doprava či doleva). Po předání zaměřovacího protokolu je upravena nabídka, která je poslána zákazníkovi. Jsou doladěny poslední detaily, jako barva oken, kliky aj. Po odsouhlasení obou stran je nachystána smlouva, která obsahuje její technické specifikace, místo stavby, splatnost zálohové faktory, termín dodávky, osobu oprávněnou převzít dílo apod. V příloze smlouvy je čestné prohlášení DPH13, návod na údržbu okenního kování, podmínky pro ochranu oken a dveří během stavebních prací, stavební připravenost, štítek CE na okna dveře, podmínky záruky Adler HighRes® a podmínky záruky montáže oken a připojovací spáry. Ke smlouvě je vystavena zálohová faktura. Podpis smlouvy podepisuje zhotovitel (Slavona) a objednatel (odběratel). Podpis za Slavonu může stvrdit pouze jednatel Libor Kamír. Jakmile přijdou peníze od zákazníka, je předána zakázka řediteli výroby a začíná se s výrobou. Standardní výroba trvá 6 týdnů. Týden před termínem je kontaktován zákazník a je domluven den montáže.
4.5 Zhodnocení současného marketingového mixu 4.5.1
Produkt
Okna společnosti Slavona se dělí na okna dřevěná Solid Comfort a dřevohliníková okna Progression. Firma vyrábí dva typy vchodových dveří Klasik a Trend, dále balkonové a posuvné dveře. Společnost využívá povrchové úpravy Adler HighRes® s desetiletou zárukou na povrch. Povrchová úprava se provádí dílcovou metodou14, která slouží k dokonalé ochraně proti vnějším vlivům. Ovládání oken je zajištěno celoobvodovým bezpečnostním kováním. Okenní křídlo je přitaženo do rámu díky uzavíracím bodům po celém obvodu a slouží tak k těsnění. Technologie Solid Comfort je odlišná od standardně používaných eurooken. Nemá zafrézovanou rámovou okapnici, proto nedochází k úbytku materiálu na spodní části rámu okna. Okna se dodávají se třemi těsněními, konkurence má pouze dvě. 13 14
Kvůli snížené sazbě 15% dle paragrafu 48 zákona č.235/2004sb. o dani z přidané hodnoty. Namáčení jednotlivých dílců před slepením do impregnace.
Vlastní práce
49
Je vytvořena ve dvou provedeních SC78 a SC92 dle stavební hloubky. Využívá nový systém na propojení více okenních prvků do sestavy, je zde umožněno odvětrávání skel otevíravých i neotevíravých oken. Vstupní dveře jsou nabízeny v profilu Solid Comfort SC78 a SC92 s rámovou nebo sendvičovou konstrukcí křídla. Pro výrobu dveří se může použít smrk, modřín, meranti a dub. Dveře mají bezpečnostní vícebodové zámky a masivní závěsy zafrézovány v rámu i křídle dveří. Masivní závěsy brání svěšování křídla a slouží k lepšímu seřízení. Dveře se dodávají s prahy, které jsou dělené s přerušeným mostem a těsní ve dvou úrovních. Základní výbavu lze rozšířit o dodání více vložek se stejným klíčem nebo dodání uzamykacího systému s různými přístupovými právy. • Model SC78 složen ze dvou těsnících profilů s teplou spodní části rámu, vyšší hodnotu vnitřních povrchových teplot se stavební hloubkou 78 mm, nabízeno s izolačním dvojsklem a trojsklem, • Model SC92, stavební hloubka 92 mm, navržen s ohledem na energeticky úsporné domy, těsnění z venkovní i vnitřní strany, zamezení pronikání vlhkosti, spodní řešení okna bez zafrézované rámové okapnice a dosažení izolačních vlastností, použití korku do profilu okna vedoucí k nižší tepelné vodivosti než při použití dřeva, povrchová úprava Adler HighRes® s desetiletou zárukou na povrch, • Progression lepší tepelně izolační vlastnosti, estetická stránka oken, z exteriéru je viditelné pouze sklo, rám oken se schová za zateplenou fasádu, technickou kvalita oken potvrzena Passive House Institut v Darmstadtu pro energetickou třídu A, • Dřevohliníková okna HA 110, extrémně dlouhá životnost, složena z dřevěných částí o síle 92 mm, dřevěná vrstva chráněna hliníkovým opláštěním, díky opláštění z vnější strany je zde vyšší odolnost proti působení vnějších vlivů, čtyři celoobvodové těsnění, • Francouzská okna (balkonové dveře), lepší tepelně izolační vlastnosti, použití trojskel a dřevěných rámů v zesílených profilech SC78, SC92 a Progression, jednokřídlé, dvoukřídlé varianty či jako součást sestav, základní provedení stejné jako u oken se spodním rámovým dílem a provedení s bezbariérovým prahem, • Dveře Klasik, rámová konstrukce křídla, • Dveře Trend, sendvičová konstrukce křídla, nabízena hladká křídla se vsazeným sklem či frézováním • Balkonové a posuvné dveře, dobré tepelně izolační vlastnosti.
50
Vlastní práce
4.5.1.1 Hodnocení produktů dle BCG matice Tab. 7
BCG matice
Vysoký tržní podíl Vysoká Okna Progression míra růstu (hvězdy) Nízká míra Dřevěná okna SC92 růstu (dojné krávy)
Nízký tržní podíl Dřevohliníková okna HA110 (otazníky) Dřevěná okna SC78 (psi)
Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních dokumentů
Z tabulky č. 7 je patrné rozdělení jednotlivých produktů dle BCG matice. Produkty byly rozděleny na základě tempa růstu trhu a tržního podílu. Vysoký tržní podíl a míru růstu má okno Progression, které bylo představeno v roce 2012. Po uvedení na trh byl zaznamenán velký nárůst prodeje. O toto okno je největší zájem z důvodu splnění minimalistického designu, zdokonalení technologie v podobě vynikajících tepelně izolačních vlastností. Předpokládá se, že tendence růstu bude i nadále pokračovat. Dojné krávy jsou okna SC92. Mají vysoký tržní podíl, ale nízkou míru růstu, která je způsobena velkou konkurencí. Díky svému postavení se využívají jako zdroj financování ostatních produktů. Dřevohliníková okna Ha110 jsou na českém trhu považována za luxusní zboží, oproti jiným typům oken mohou být až o polovinu dražší. Jejich největší výhodou je delší životnost oproti jiným. Daří se jim spíše na zahraničních trzích, na českém trhu je po nich nízká poptávka. Jakožto nejztrátovější položkou se jeví dřevěná okna SC78. Na tento typ produktu není téměř žádná poptávka, poněvadž nesplňuje zaměření na pasivní domy. 4.5.2
Cena
Cenová strategie společnosti Slavona s.r.o. se opírá o strategii „sbírání smetany,“ s vyššími cenami za účelem maximalizace ziskovosti nového produktu (Progression) a o strategii vyjádření odlišnosti výrobku, tzn. vynikající výrobky s příplatkem (ostatní sortiment). Zákazník Slavony si rád zaplatí, protože ví, že se jedná o kvalitu, která se odvíjí od použitých technologií. Tvorba ceny je komplexním procesem. Cena produktů se odvíjí od nákladů, ziskové marže a toho, kolik je schopen zákazník zaplatit. K ceně patří veškeré platební podmínky, zejména podmínky placení zálohy, výše DPH, sleva na platbu předem apod. Společnost poskytuje i množstevní slevu (tabulka č. 6), která závisí na výši zakázky. Cena je závislá na materiálu, který je použit při výrobě, např. použití dvojskla či trojskla. Při výrobě je nutno počítat i s odpadem materiálu a jeho zahrnu-
Vlastní práce
51
tím do nákladů. Dalším faktorem, který ovlivňuje cenu, je kurz Eura (zahraniční dodavatelé). Na závěr je třeba zhodnotit, o který produkt se jedná a stanovit tak jeho konečnou cenu pro zákazníka. Cenová nabídka je platná čtyři týdny od jejího vyhotovení. V ceně montáže není zapojení elektroinstalace (elektrické zámky, klika apod.), lešení, jeřáb a další speciální manipulační technika. V případě předsazení montáži15 je nutné využití lešení, které obstarává objednatel. V ceně není započtena demontáž, likvidace, zednické zapravení, dodávka parapetů a stínící techniky. Standardní platební podmínky: • První záloha 50 % před zahájením výroby, druhá 40 % po dokončení, zbylá částka do 7 kalendářních dní od termínu předání a převzetí díla, • Snížená sazba DPH pro účely sociálního bydlení16, • Záruka na okna a dveře 60 měsíců, příslušenství k oknům a dveřím 24 měsíců, povrchová úprava Adler HighRes® 10 ket, • Sleva na platbu předem 7 % na kompletní servis a sortiment, • Zimní sleva 5% (od listopadu do února). Množstevní sleva Odvíjí se od velikosti zakázky bez DPH, platí pouze na výrobky (nevztahuje se na příslušenství, práci, platbu předem, dopravu). Jak je zřejmé z tabulky č. 6, sleva začíná na 4 % v případě zakázky ve velikosti 30-50 000 Kč. Pokud je dodávka ve výši 50-80 000 sleva je dvojnásobná. Od 80 000 je poskytnuta sleva ve výši 10 %. Další slevy se pohybují nad desetiprocentní hranicí a nejvýše může zákazník dostat 18 % množstevní slevu na zakázku ve výši 750 000 Kč a více. Tab. 8
Množstevní slevy dle velikosti zakázky
velikost zakázky sleva velikost zakázky sleva (tis. Kč) (tis. Kč) 30-50 4% 190-230 14% 50-80 8% 230-300 15 % 80-120 10% 300-500 16% 120-160 12% 500-750 17% 160-190
13 %
750 a více
18%
Zdroj: vlastní zpracování na základě interních dokumentů
Kotvení mimo zdivo. Splnění zákona č.235/2004 Sb. o dani z přidané hodnoty, čestné prohlášení a dodání kopie stavebního povolení. 15
16
52
Vlastní práce
Příklad tvorby ceny Nabídka na sedm oken a jedny vstupní dveře profilu SC92, materiál dřevina smrk napojovaný, izolační trojsklo. Nová okna budou v ložnici, obývacím pokoji, koupelně a toaletě a budou dodány jedny vstupní dveře. Tabulka č. 9 pojednává o jednotlivých položkách, které jsou použity na fiktivní nabídku. V tabulce je v prvním sloupci název položky, množství, které bylo použito, a přepočtená cena. Nabídka se sestává z okenní kliky, madélka pro balkonové dveře, bezpečnostního kování, vložky, montáže oken a balkonových dveří do připravených otvorů, montáž utěsnění připojovací spáry, a součet jednotlivých oken a dveří. Suma všech položek činí 152 479 Kč. Je poskytnuta sleva za platbu předem ve výši 10 673,50. Doprava byla vyčíslena na 5 200 Kč.17 V nabídce jsou udány dvě sazby DPH, snížená sazba DPH je 21 173 Kč a základní 12 229 Kč. Po konečném vyčíslení činí částka k zaplacení 169 407, 50 Kč. Tab. 9
Příklad tvorby ceny
Položka Okenní klika Maco Harmony – Titan Madélko světlý bronz pro balkonové dveře Bezpečnostní kování Hoppe Marseille Vložka MUL-T-Lock 7x7 45/75 mm Montáž oken a balkonových dveří do připravených otvorů Montáž utěsnění připojovací spáry systémem Ciur (vnější + vnitřní) Udržovací sada na okna a dveře Okna a dveře Suma položek Sleva za platbu předem Dodávka na stavbu Lužkovice18 Suma netto Snížená sazba DPH (15%) Základní sazba DPH (21%) Částka brutto Částka k zaplacení
Množství 9 ks 1 ks
Cena 742,5 101,5
1 ks 1 ks 17,49 m2
1 687,5 1 880 8 745
47 m
9 000,5
Zdroj: vlastní zpracování na základě interních dokumentů
17 18
Doprava ze Slavonic do Lužkovic. Lužkovice jsou zlínskou městskou částí.
1 ks 8 ks
702 129 620 152 479 -10 673,5 5 200 147 005,5 21 173 12 229 169 407,5 169 407, 5
Vlastní práce
4.5.3
53
Distribuce
Společnost využívá pro distribuci firmu Thod s.r.o. a živnostníky Radka Kulhana, Petra Padrtu a Františka Heřmánka, kteří okna a dveře odvážejí a zároveň i montují. Slavona nemá dostatečné skladové prostory, proto si najímá skladové místo od firmy Heltos. Ve výrobně se nechávají pouze okna a dveře, které mají být do druhého dne u zákazníka. V případě distribuce záleží na velikosti zakázky a místě, kam se dováží. Pokud se jedná o větší zakázku, okna dováží František Heřmánek s nákladním autem. V ostatních případech se o rozvážku a montáž dělí společnost Thod, Kulhan a Padrta. Zákazník musí předem zaplatit za dopravu, která se počítá ze Slavonic do místa montáže a zpět. Za nákladní auto je sazba 18 Kč/km, za ostatní 12 Kč/km. Standardní dodací lhůty jsou 6-10 týdnů na dřevěná okna a dveře, 12 týdnů na dřevohliníková okna a dveře od podpisu smlouvy a zaplacení zálohy. 4.5.4
Propagace
Rozpočet na propagaci společnosti není pevně dán, řeší se operativně v průběhu roku. Propagace společnosti Slavona s.r.o. probíhá v rámci tematických veletrhů (stavební veletrhy, veletrhy o pasivním bydlení apod.). Využívá PPC reklamy19 Seznam Sklik a Google AdWords. Další způsob propagace je na internetových stránkách, které se věnují bydlení (Domov, Bydleni, Dům a zahrada, Dřevostavby). Dále má společnost sjednanou reklamní kampaň na portálu TZB-INFO.CZ. V minulém roce byla vytvořena nová kampaň na okno Progression. Náklady na účast na stavebním veletrhu IBF20 V tabulce č. 10 je zachycen příklad nákladů na stavební veletrh IBF 2013 konaný ve dnech 23. - 27. 4. 2013. Náklady se skládají z výstavního kryté plochy, spotřeby energie, čtyř kusů židlí, jednoho nastavitelného stolu, jednoho kulatého stolu, jedné stolové vitríny a dvou stojanů na prospekty. Celkové náklady činí 39 850 Kč. Cena je uvedena pro spoluvystavovatele Centra pasivního domu, jež některé náklady hradí samo za své sdružené společnosti, zdarma má společnost např. sdílený sklad a jeho vybavení, příplatek za ostrovní expozici, umístění vzorku, propagace na webu zdarma apod.
19
Platba za kliknutí.
54 Tab. 10
Vlastní práce Náklady na účast na stavebním veletrhu
Výstavní krytá plocha ostrovního typu Spotřeba energie
28 710
Židle 4 ks
2 800
Stůl nastavitelný Stůl kulatý Vitrína stolová Stojan na prospekt 2 ks Celkové náklady
900 1 250 2 190 1 500
2 500
39 850 Kč
Zdroj: vlastní zpracování na základě interních dokumentů
Seznam Sklik V tabulce č. 11 jsou popsány jednotlivé ukazatele, které byly zhodnoceny v únoru a březnu roku 2013. Jak je již patrné z tabulky, měsíc únor byl úspěšnější, co se týče návštěvnosti i hodnoty poptávek. První ukazatel je počet zobrazení reklam. V únoru kliklo na reklamu 57 191 lidí, v březnu o více než 20 000 lidí méně. Počet prokliků, neboli kliknutí uživatele na cílovou stránku bylo v únoru 1 223, v březnu 863. Míra prokliku21 v únoru i březnu přesáhla 2,3 %. Celková cena, kterou společnost zaplatila za tento způsob reklamy, byla 9 629,80 Kč v únoru a o měsíc později 7 526, 90. Průměrná cena za proklik dosáhla ceny 7,87 Kč v únoru a březnu o necelou korunu více. Průměrně společnost vydala za Sklik 343,90 Kč v únoru a 242,80 v březnu. Průměrná pozice reklam zaujímala v průměru 3,39 místo v druhém kalendářním měsíci, ve třetím 2,86 místo. Díky Skliku společnost získala 15 nových poptávek v únoru v hodnotě 1 022 000 Kč, 6 v únoru 233 000 Kč. Konverzní poměr22 dosáhl v únoru 1,22 % a březnu 0,69 %
21 22
Míra prokliku se vypočítá jako poměr počtu prokliků k zobrazení reklamy. Statistická pravděpodobnost, že se z návštěvníka stane zákazník.
Vlastní práce Tab. 11
55
Charakteristika PPC kampaně Sklik
Charakteristika Počet zobrazení reklam Počet prokliků Míra prokliku Cena celkem Průměrná cena za proklik Průměrně utraceno za den
Únor 2013
Březen 2013
57 191 1 223 2,36 %
35 449 863 2,43 %
9 629,80 Kč
7 526,90 Kč
7,87 Kč
8,72 Kč
343,90
242,80
Průměrná pozice reklam
3,39
2,86
Počet poptávek
15
6
Hodnota poptávek Konverzní poměr
1 022 000 Kč
233 000 Kč
1,22 %
0,69 %
Zdroj: vlastní zpracování na základě interních dokumentů
Google Adwords V tabulce č. 12 jsou popsány jednotlivé ukazatele, které byly zhodnoceny v únoru a březnu roku 2013. Jak je již patrné z tabulky, měsíc únor byl úspěšnější. V únoru se reklama zobrazila 176 330 uživatelům, v březnu 101 606. Počet prokliků činil v únoru i březnu kolem 1 700. Míra prokliku byla výrazně nižší než na Skliku, v únoru 1 % a březnu 1,69 % Celkem společnost uhradila za reklamu 8 999,48 Kč v únoru, 10 112,77 Kč v březnu. Průměrná cena za proklik činila 5,11 Kč v druhém kalendářním měsíci, v třetím 5,90 Kč. Průměrně společnost utratila za den více než 320 Kč v obou měsících. Průměrná pozice reklamy zaujímala v průměru 1,7 místo v únoru a 2,2 místo v březnu. Počet poptávek dosáhl čísla 20 v hodnotě 1 133 000 Kč v únoru a 18 s vyšší hodnotou 1 262 000 Kč. Konverzní poměr se pohyboval přes 1 %. Podle portálu Toplist za den stránky navštíví v průměru 420,93 uživatelů internetu. Za rok 2012 si prohlédlo web 158 407 lidí. 8,7 % z návštěvníků se dostalo na stránky přímo, 80,2 % z provozu z vyhledávání a 11,1 % z odkazujících stránek (Toplist.cz).
56
Vlastní práce
Tab. 12
Charakterisika PPC kampaně Google Adwords
Charakteristika
Únor 2013
Počet zobrazení reklam
176 330
Počet prokliků
1 762
Míra prokliku Cena celkem
1% 8 999,48 Kč
Průměrná cena za proklik
5,11 Kč
Průměrně utraceno za den
321,40
Průměrná pozice reklam
1,7
Počet poptávek Hodnota poptávek
Březen 2013
20 1 133 000 Kč
Konverzní poměr
1,14 %
101 606 1 715 1,69% 10 112,77 Kč 5,90 326,20 2,2 18 1 262 000 Kč 1,0 %
Zdroj: vlastní zpracování na základě interních dokumentů
4.6 Návrh marketingové strategie Návrh marketingové strategie společnosti je založen na provedené situační analýze. Z té bylo zjištěno, že má společnost pozitivní reference, osobní přístup ke svým zákazníkům, nabízí kvalitu a svůj sortiment neustále inovuje. Oproti tomu je její slabinou nedostatek poboček a vysoká cena. Co může využít, jsou její získaná ocenění, podpora pasivních domů a programu Nová Zelená úsporám. Hrozbou se jeví sezónnost v odvětví, normy a zákony, substituty a krize ve stavebnictví. Cílem marketingové strategie je zvýšení povědomí o společnosti s důrazem na komunikační strategii. Díky tomu může dosáhnout vyšších tržeb, zvýšení počtu zakázek, tržeb a navázat nové obchodní vztahy. Zvolený cíl je v souladu s hlavními cíly společnosti. V návrhu marketingové strategie byly zpracovány tyto body: • Doporučení strategií na základě BCG matice, • Udržení vztahu s distributory, • Větší stimulace koncového zákazníka, • Spolupráce se stavebními společnostmi, • Konkurenční strategie na základě získaných ocenění.
Vlastní práce
4.6.1
57
Výrobková strategie
Na základě BCG matice bylo zjištěno, jaké mají produkty tempo růstu na trhu a jaký je jejich tržní podíl. Na základě toho může společnost vyhodnotit použití strategií: • Budování – společnost vyhodnotila dle BCG matice otazníků dřevohliníková okna, která mají obrovský potenciál, zatím je však po nich malá poptávka, společnost by se měla snažit o jejich zviditelnění na českém trhu (reklamní kampaň), nebo je na českém trhu nenabízet a spíše se zaměřit na budování této strategické obchodní jednotky na zahraničních trzích (větší poptávka), • Udržení – model SC92 mí stabilní tržní podíl a jsou zdrojem financování ostatních produktů, • Sklízení – tato strategie vyznávající snižování nákladů není vhodná pro sortiment společnosti, Zbavování se – společnost již model SC78 nenabízí ani ve svých propagačních materiálech. Vzhledem ke zvolené strategii zvýšení povědomí není přínosné, budovat dřevohliníková okna v ČR z důvodu nízké poptávky. Spíše by se tento typ oken měl přesunout na zahraniční trhy, kde je o ně větší zájem (Německo, Rakousko). O model SC92 by se společnost měla více starat, protože jsou „stálící“ společnosti a držet jej v paměti zákazníků. Definitivně by se měla zbavit modelu SC78, protože neplní požadavky na nízkoenergetické domy a není pro společnost nijak výhodný. Díky tomu tak může své finance přesunout jinam a lépe je využít. 4.6.2
Cenová strategie
Cenová strategie je vzhledem k tomu, že je v souladu s posláním podniku a jeho vizí, správná. Společnost se snaží nabídnout přidanou hodnotu zákazníkům: nejmodernější technologie a zakázky „šité na míru.“ Její zákazníci jsou ochotni si za vyšší kvalitu zaplatit vyšší cenu. Není zde potřeba žádných úprav. 4.6.3
Distribuční strategie
Společnost by měla více využívat strategie pull, díky kterým může komunikovat skrze distributory se svými zákazníky za účelem prodeje svého sortimentu. Na nich z velké části záleží, jestli její sortiment doporučí zákazníkům dostatečně. Pokud distributoři věří společnosti a jejím produktům, snadněji a účinněji je tak doporučuje koncovým zákazníkům. V případě neustálého kontaktu s partnery, lepší prezentace u koncových zákazníků.
58
4.6.4
Vlastní práce
Komunikační strategie
Společnost se spoléhá na své obchodní partnery (strategie pull) a způsobu, jakým ji doporučí, a propagaci, díky které si zákazník hledá informace na internetu. Slavona by měla více oslovit nové zákazníky a najít nové spolupracující články. Doposud nevyužívá dostatečně tradiční a netradiční formy reklamy a nespolupracuje s žádnou stavební společností. Hlavním úkolem komunikační strategie je prezentace společnosti, která přináší kvalitu a šetří energii, větší propagace modelu SC92 jako nejziskovějšího produktu a typu Progression s vynikajícími technickými vlastnostmi, spolupráce se stavebními společnostmi a dodavateli příslušenství oken a dveří. Propagace byla zvolena v rádiu, v deníku, v podobě letáků, ve vnitřním prostoru MH a na firemním autě. Společnosti může pomoci spolupráce s novými obchodními partnery. Byla zvolena reklama v rádiu Impuls. Tento typ reklamy je účinný z hlediska zviditelnění společnosti a budování značky. Společnost nemá žádný slogan, který by ji vystihoval, pouze motto, která nemá žádné vypovídací schopnosti. Autorka tedy vymyslela tři slogany, které by se daly použít v rádiu i na jiných místech. Inzerce na internetovém portálu IDNES je výhodná pro propagaci celé společnosti a jejich produkůt a může dobře zasáhnout cílovou skupinu i nové zákazníci. Firemní letáky na veletrhu ForArch by mohly společnosti pomoci zvýšit návštěvnost stánku. Reklama ve vnitřním prostoru městské hromadné dopravy byla zvolena vzhledem k cílovému segmentu zákazníků. Ti se zajímají o nízkoenergetické domy a část z nich inklinuje k šetření životního prostředí, proto upřednostňuje tento druh dopravy. Reklama na firemním autě byla vybrána jako levná varianta propagace, která může zasáhnout potencionální zákazníky na více místech. Chybí spolupráce se stavebními společnostmi a dodavateli příslušenství oken a dveří, díky kterým by mohla dostávat více zakázek. Reklama v rádiu Impuls Radio Impuls bylo zvoleno, protože je jedno z nejposlouchanějších rádií v ČR a má posluchače různých věkových skupin, nejvíce u lidí ve věku 25-55 let, což spadá do cílové skupiny společnosti. Reklama by se vysílala po celý rok, V každém měsíci by byla zveřejněna 14x. Spot by byl spuštěn jednou denně po celém území České republiky v časovém pásmu od 19 do 22 hodin. V chladnějších měsících by v reklamě uvedena, že společnost poskytuje zimní slevu. Reklamní kampaň v rádiu byla zvolena na prezentaci společnosti na základě tří sloganů:
Vlastní práce
59
• Varianta 1: „Dveře okna Slavona, fortelnosti poklona. Vytvoření cenové nabídky zdarma. www.slavona.cz“ • Varianta 2: „Dveře okna na míru zaplácnou kdejakou škvíru. Vytvoření cenové nabídky zdarma. www.slavona.cz“, • Varianta 3: „Ušetřete na energiích hned. Slavona-kupujte českou kvalitu. Vytvoření cenové nabídky zdarma. www.slavona.cz.“ • Stopáž 10 sekund23, Spot si společnost nahraje sama, využije při namluvení jednoho ze zaměstnanců v rámci pracovní doby. 80 á " 2 "80 = 2 500 × 0,6 × 14 × 12 = FGF HHH Kč
(16)
Inzerce na portálu IDNES Inzerce na internetových stránkách Idnes byla zohledněna pro cílový segment zákazníků. Třetina uživatelů jsou vysokoškoláci s příjmem vyšším než 30 tisíc korun. Nejvíce čtenářů patří do věkové skupiny 20-39 let. Reklama by začala v březnu a trvala by šest měsíců (dva týdny každý měsíc) z důvodu nejvíce zakázek v tomto období a doby, kdy se zákazníci rozhodují, u které společnosti si pořídí okna a dveře. Byla by umístěna v sekci Bydlení ve formátu tzv. HyperTextu se 70 znaky. Byl by použit jeden z navrhovaných reklamních sloganů a po kliknutí by to uživatele přesměrovalo na stránky společnosti. Reklama by se mohla použít i na propagace okna Progression a SC92 s krátkým uvedením produktu: • Propracované detaily oken a dveří (SC92), • Nová dimenze v konstrukci oken (Progresssion). 80 á " 2 "80 = 45 900 × 6 × 2 = GGH IHH Kč Kč
(17)
Firemní letáky na veletrhu Podnik se účastní několika tematických veletrhů, má svůj stánek a jsou k dispozici dva obchodní zástupci, případně jednatel společnosti, kteří poskytují informace. Může využít nadcházejíc veletrhu ForArch v Praze a dvou hostesek, které budou stát před budovou výstaviště a budou rozdávat letáky (příloha č.3) s kontaktem na společnost, krátkým představením a místem, kde se nachází stánek. • Firemní letáky ve formátu 216×139 mm, množství 10 000 ks (jeden veletrh)
23
Obě dvě varianty mají stopáž do 10 sekund.
60
Vlastní práce
dvě hostesky po dobu dvou dní (pátek-sobota, pracovní doba od 10-17 (7 hodin) mzda hostesek = 2 × 7 × 100 × 2 ×= 2 800 Kč (18)
výroba letáků = 12 432 Kč
(19)
celková kalkulace = 2 800 + 12 432 = RG FSF Kč Kč
(20)
Vnitřní reklama v městské hromadné dopravě Pro města Brno a Prahu by bylo možné využít vnitřního prostoru v městské hromadné dopravě. Letáky by byly ve velikosti A4 a nacházely by se u madel pro cestující, nad jejich hlavami. Společnost by propagovala okno Progression a SC92. V Brně by vyvěšení započalo prvního června tohoto roku a trvalo by dva měsíce (nejvíce zakázek), v Praze po dobu jednoho měsíce od prvního června do prvního července. V prvním měsíci by bylo v Brně 50 letáku, v druhém dalších 50. V Praze 100 letáků po dobu jednoho měsíce. Letáky by byly vyvěšeny ve všech druzích městské hromadné dopravy. umístění letáků v MHD (Brno) = 5 082 × 2 = 10 164 Kč
(21)
umístění letáků v MHD (Praha) = 13 794 Kč
(22)
výroba letáků = 2 116 Kč
(23)
celková kalkulace = 20 328 + 2 116 + 13 794 = SY FSI Kč Kč
(24)
Reklama na firemním autě Společnost užívá pro své firemní účely čtyři osobní automobily a dvě dodávková auta. Všechny z nich, kromě dvou osobních, jsou polepeny. Společnost může využít všech, které vlastní. Na každé nepolepené auto stačí dva reklamní magnety (příloha č.4), které budou obsahovat logo společnosti, kontakt a slogan. kalkulace magnetů =485+919=1 404 Kč (25) 1 404 Kč Spolupráce se stavebními firmami a ostatními dodavateli Společnost doposud nespolupracuje s žádnou stavební společností. Může je tak buď oslovit přímo na některém z veletrhu, kterého se účastní, nebo si je vyhledat na internetu a poslat jim email s představením společnosti a poskytnutím informací o sortimentu. Případná spolupráce by mohla být ve formě určitého podílu z domluvené zakázky. Společnosti může také nabídnout slevu na okna a dveře výměnou za umístění reklamních prospektů společnosti či možné návštěvy klientů Slavony.
Vlastní práce
61
Spolupráci může navázat s dodavateli příslušenství na okna a dveře. Společnost se může ústně zmínit klientovi o firmě nabízející žaluzie, sítě apod. a naopak spolupracující podnik doporučí společnost Slavona. Je možná i reklama na webových stránkách partnera v podobě přímého odkazu na stránky společnosti. Konkurenční strategie S konkurencí může společnost bojovat na základě získaných ocenění. Společnost by měla zdůraznit svůj německý certifikát pro okno Progression a tento produkt prezentovat jako jediné okno s tímto označením v České republice a jako 16. na světě. Nabídne tak oproti konkurenci něco zcela jiného. Okno vhodné do pasivních a nulových staveb, jednoduché, s inovativní technologií. Může tak zákazníkovi zajistit pocit, že oproti konkurenci kupuje něco jedinečného. 4.6.5
Další doporučení
Odborné přednášky na stavební fakultě V rámci odborných předmětů (Energetické hodnocení budov, Stavby s nízkou energetickou náročností apod.) na stavební fakultě v Brně, Praze, Ostravě, Plzni by mohly (po domluvě se školami) proběhnout odborné přednášky na téma pasivní domy. Obchodní zástupci Slavony by mohli studenty seznámit s touto problematikou a doporučit společnost a její produkty. Přínosem pro ni bude zvýšení povědomí o společnosti a možné navázání obchodních vztahů se studenty, kteří začnou pracovat ve stavebnictví. 4.6.6
Náklady na marketingovou strategii
V tabulce jsou rozepsány jednotlivé položky, které se vztahují k navrhované marketingové strategii. Reklama v rádiu byla vyčíslena na hodnotu 252 000 Kč a trvala by celý rok. Dalším způsobem zviditelnění je inzerce v internetovém deníku, která dosáhla hodnoty 550 800. Byla zvolena z důvodu velké působnosti novin a jako dobrou kombinací dalších forem propagace. Začne v březnu a bude končit v říjnu. Společnost se chystá na stavební veletrh v Praze ForArch, který se bude konat v září. Na tuto událost může společnost vytvořit letáky a najmout hostesky, které je budou rozdávat. Celkové náklady jsou 15 232 Kč. Reklama v MHD byla zpracována pro měsíc červen a července pro Brno a v Praze pro červen. Náklady na tento způsob propagace dosáhly částky 36 238 Kč. Reklama na dvou firemních autech v podobě firemních magnetů stojí 1 404 Kč. Odborné přednášky na stavebních fakultách by spolčenost přišly na 7 400 Kč. Celková částka činí 863 074 Kč. Nebyla započítána spolupráce se stavebními společnostmi a dodavateli, protože záleží na tom, jak se s nimi společnost domluví.
62 Tab. 13
Vlastní práce Náklady na marketingovou strategii
Reklama v rádiu Inzerce na portálu
252 000 550 800
Letáky na veletrhu
15 232
Reklama v MHD
36 238
Reklama na autě
1 404
Odborné přednášky
7 400
Celkem
863 074 Kč
Zdroj: Vlastní zpracování
4.6.7
Kontrola
Při realizaci výše uvedené marketingové strategie je žádoucí zjistit, jestli navrhované změny pomáhají podniku dostat se do většího povědomí veřejnosti a splnily tak cíl, který byl zvolen. Společnost by měla strategii analyzovat po dobu, kdy bude kampaň probíhat. Kontrola se bude odvíjet od počtu zakázek, které společnost získá. Může začít sledovat, jestli dosahuje navýšení objemu třžeb či nikoliv. Svých zákazníků se může dotazovat, kde se o ní dozvěděli a proč si společnost vybrali. V případě příznivých výsledků může společnost ve zvolené strategii pokračovat, modifikovat ji nebo vymyslet nový způsob, jak se může zviditelnit..
Diskuze
63
5 Diskuze Cílem bakalářské práce bylo navrhnutí marketingové strategie vybraného podnikatelského subjektu. Na základě provedené analýzy vnějšího a vnitřního prostředí byla provedena SWOT analýza společnosti. Informace o vnitřním prostředí byly nalezeny na internetových stránkách společnosti a na základě poskytnutých informací obchodního zástupce pro Brno Mirka Rozehnala a vedoucí marketingu Zory Stupňánkové. Informace o vnějších vlivech byly zpracovány z internetových zdrojů. Byl rozebrán marketingový mix společnosti a na základě toho byla sestavena marketingová strategie společnosti. Z BCG matice bylo zjištěno, jak si na tom stojí produkty společnosti Slavona, jak velký mají tržní podíl a jaké mají tempo růstu. Z hlediska cenové strategie je vše v pořádku, odvíjí se od poslání a vize společnosti. Cenová strategie má vlastnosti „sbírání smetany“, tzn. zavedení vyšší ceny pro nové produkty a ostatní sortiment se veřejnosti představuje jako jedinečný, ale za vyšší cenu. Co se týče distribuce, společnost má pouze jeden výrobní prostor a pronajímá si sklad, odkud se odváží veškerá výroba k zákazníkům. Může tak nastat problém s dopravou, kterou si hradí zákazník sám. Slabou stránkou společnosti je i nedostatek poboček na území České republiky, a s tím i problém cesty zákazníka na pobočku, který nemusí být ochoten ji absolvovat a raději si vybere konkurenci. V současnosti by se měla společnost starat o udržování stálých a dobrých obchodních vztahů s distributory. U propagace bylo zjištěno, že společnost využívá reklamy na odborných portálech, účastní se veletrhů, její články se objevují na internetových stránkách o bydlení a využívá PPC kampaně. Ve vlastním návrhu marketingové strategie byl přednesen řešení za účelem zvýšení povědomí společnosti s důrazem na komunikační strategii. Z BCG matice bylo zjištěno, že že by se společnost měla nejvíce starat o okno Progression, která spadá do matice hvězd a o okno SC92 jako dojné krávy. Na základě toho je doporučena pro tyto produkty větší propagace. Do otazníků se zařadila dřevohliníková okna, která však kvůli nízké poptávce a zvolené strategii nejsou přínosná a jejich produkce by se mohla přesunout spíše na zahraniční trhy. Jako nejztrátovější se jeví typ SC78, po kterém je malá poptávka, bylo by tedy vhodné tento produkt stáhnout z prodeje a finance, které jsou s tímto produktem spojené přesunout jinam. Na komunikační strategii byl kladen největší důraz. Byla vybrána reklama v rádiu, v internetovém deníku, ve vnitřním prostoru MHD, na firemním autě a firemní letáky v rámci veletrhu. Reklama v rádiu by trvala celý rok a sloužila by k oslovení většího počtu potencionálních zákazníků a k zviditelnění společnosti. Do reklamy se využije jeden z navrhovaných sloganů a bude vysílána celoplošně.
64
Diskuze
Další formou propagace je inzerce na internetovém zpravodajském portálu Idnes, který je volně dostupný, který je vhodně cílen na zákazníky společnosti a může zasáhnout i jiné skupiny. Propagace se týká celé společnosti a modelů Progression a SC92. Ve vnitřním prostoru MHD chce autorka využít prostory nad hlavami cestujících, a to pomocí instalací letáků velikosti A4 s reklamou na okna Progression a SC92. Vyvěšení letáků bude v městské hromadné dopravě v Brně a Praze. Společnost vlastní dvě firemní auta, která jsou nepolepená. Na auta se mohou umístit firemní magnety, které budou umístěny na bocích auta. Tato forma reklama je velice levná a může oslovit zákazníky všude. Návštěvníci veletrhu ForArch by se o společnosti mohli dozvědět od dvou hostesek, které budou stát před budovou výstaviště. Jejím úkolem bude rozdávání letáků s kontaktem na společnost, krátkým představením a umístěním stánku. Společnost se může účastnit odborných přednášek na stavebních fakultách. Přednášky by byly o pasivních domech. Prezentující by měl poskytnout studentům informace o této problematice a zmínit se o společnosti Slavona a jejím sortimentu. Zvýší se tak povědomí o společnosti a nabízí se možnost navázání nových obchodních vztahů. Co společnosti schází, je spolupráce se stavebními firmami. Tito partneři by mohli pomoct společnosti získat více zakázek a domluvit více klientů za smluvený podíl z domluvené zakázky. Další možné využití je i dodavatelů příslušenství na okna a dveře. Podnik může navázat úzkou spolupráci, doporučit produkty partnerů a naopak nebo umístit reklamy na svých webových stránkách. Případně jim poskytnout slevu na okna a dveře. S konkurencí společnost může bojovat díky svým získaným oceněním, především na okno Progression. Celkové náklady na novou marketingovou strategii činí 863 074 Kč. Na základě výsledků, které by společnost monitorovala po skončení a v průběhu kampaně, se může rozhodnout, jestli je pro ni tato strategie vhodná či nikoliv.
Závěr
65
6 Závěr Bakalářská práce se věnovala návrhu marketingové strategie společnosti Slavona s.r.o a zhodnocení stávající strategie společnosti. Cílem bylo doporučení pro inovaci stávající marketingové strategie a vytvoření rozpočtu pro navrhovanou marketingovou strategii. Spolu s hlavním cílem byly určeny i dílčí cíle: analýza vnitřního a vnějšího prostředí společnosti, sestavení SWOT analýzy a zhodnocení složek marketingového mixu. V teoretické části byla popsána strategie podniku, fáze plánovací, realizační a kontrolní strategického marketingového procesu, marketingové strategie a její druhy a způsob, jakým se dá marketingová strategie změnit. V metodice se autorka seznámila s postupem práce. Byla představena PESTE analýza, způsob analýzy vnějšího prostředí, analýza mikroprostředí, sestavení analýzy SWOT a finanční ukazatele podniku. Ve vlastní práci došlo k představení společnosti, uvedení její vize, poslání a cílů, kterých chce dosáhnout. Její hlavní cíle je zvýšení objemu tržeb z vlastních výrobků a zvýšení počtu návštěvnosti internetových stránek. V analýze vnějšího prostředí byly uvedeny faktory, které se společnosti dotýkají z ekonomického, politického, sociálního, technologického a ekologického hlediska. Bylo vyhodnoceno firemní prostředí se zaměřením na finanční ukazatele podniku za účelem zhodnocení finančního zdraví podniku. Byli uvedeni hlavní konkurenti společnosti nabízející podobný sortiment, substituty (plastová okna a dveře) a zahraniční konkurence. Podnik spolupracuje s nejrůznějšími dodavateli skla, kompozitního materiálu, eurohranolů, kování, laků aj. Její dodavatelé pochází z tuzemska a zahraničí, společnost je ovlivňována kurzem €. Podnik má své pobočky v Praze, Brně a Slavonicích a její produkty nabízí i jiné prodejny v Humpolci, Třeboni, Pelhřimově, Rychnově, Ostravě a Hradčanech. V zahraničí má svoji prodejnu v německém Sinsheimu. Zakázky jsou dopravy zákazníkovi ze Slavonic, kde se nachází výrobní prostor a sklad. Vztahy s veřejností udržuje pomocí televizních programů zabývající se bydlením či pomocí rádia. Je účastníkem několika tematických veletrhů v ČR, Německu a Rakousku. Ze situační analýzy SWOT vyplynulo, že má pozitivní reference, udržuje si osobní přístup, má kvalitní výrobky, neustále inovuje své technologie, nabízí kvalitu, desetiletou záruku na povrchovou úpravu, prezentuje se na výstavách a má pobočku v zahraničí. Na druhou stranu je nevýhoda vysoká cena a nedostatek poboček. Společnost může využít podpory pasivních domů a programu Nová Zelená úsporám. Ohrozit ji může sezónnost v odvětví, poněvadž je jako ostatní stavební produkce závislá na počasí. Další překážkou můžou být nové normy a zákony a substituty v podobě plastových oken. Co společnost může velice zasáhnout, je současná krize ve stavebnictví. Pro představu bylo uvedeno, jak vypadá přijetí nové zakázky podniku a z čeho se skládá.
66
Závěr
Další část je věnována zhodnocení marketingovému mixu společnosti. Byly uvedeny jednotlivé produkty a jejich základní vlastnosti a hodnocení dle BCG. U ceny byla zmíněna strategie, kterou se společnost řídí, příklad tvorby ceny, výše množstevní slevy a platební podmínky. Bylo zjištěno, že společnost si vyhledávají zákazníci s vysokoškolským vzděláním, kteří jsou ochotni do oken a dveří investovat a zajímají se o šetrný styl bydlení. Reklama společnosti se nachází na odborných portálech a webových stránkách věnující se bydlení. Společnost využívá dvě PPC reklamy a investuje do nich měsíčně 20 000 Kč. Ve vlastní navrhované strategii byl zvolen cíl zvýšit povědomí o společnosti s důrazem na komunikaci. Tato strategie by měla pomoci při dosažení vyšších tržeb a počtu zakázek a navázání nových obchodních vztahů. Vlastní navrhovaná strategie se skládá s doporučení strategií na základě BCG matice, udržení vtzahu s distributory, větší stimulace koncového zákazníka, spolupráce se stavebními společnostmi a konkurenční strategie První výrobková strategie se zabývala tím, co s jednotlivými produkty dělat, jak je dále rozvíjet, udržovat, budovat či vyřadit. U cenové strategie nebyly navrhnuty jiné strategie, než které společnost využívá.U distribuční strategie se kladl důraz na udržení dobrých vztahu s distributory. Komunikační strategie se zaměřila na oslovení více potencionálních zákazníků a budování značky s využitím rádiové reklamy, reklamy v deníku, reklamy v městské hromadné dopravě, rozdávání reklamních letáků na veletrhu a spolupráce s ostatními stavebními a jinými společnostmi. Společnost je schopna bojovat s konkurencí díky svým oceněním. Slavona by se mohla na základě doporučení účastnit odborných přednášek na stavebních fakultách. Celková kalkulace byla vyčíslena na 863 074 Kč. Výsledky by byly monitorovány v průběhu kampaně a po jejím konci a z nich by se společnost rozhodla, jestli bude v kampani pokračovat nebo ne.
Přílohy
67
7 Zdroje Literární zdroje [1] BLAŽKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha: Grada Publishing, 2007. 280 s. ISBN 978-80-247-1535-3 [2] DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001, 256 s. ISBN 80-717-9603-4. [3] FORET, M. Marketingová komunikace. 2. aktualiz. vyd. Brno: Computer Press, c2008, xvii, 451 s. ISBN 80-251-1041-9. [4] HANZELKOVÁ, Al. Strategický marketing: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2009, 170 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7400-120-8. [5] HOOLEY, G. J. –NIGEL, P. –NICOULAUD, B. Marketing strategy and competitive positioning. Harlow: Financial Times Prentice Hall, 2008, 614 s. ISBN 978-0-273-70697-7. [6] HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2., rozš. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2003, 200 s. ISBN 80-247-0447-1. [7] JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing: [strategie a trendy]. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8. [8] KOTLER,P. – AMSTRONG, G. Marketng.1. vyd.Praha: Grada, 2004, 855 s. Expert. ISBN 80-247-0513-3. [9] KOTLER, P. – KELLER, K.L. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5. [10] KOVÁŘ, F. – ŠTRACH, P. Strategický management. Vyd. 1. V Praze: Vysoká škola ekonomická v Praze, nakladatelství Oeconomica, 2003, 96 s. ISBN 80-245-0504-5. [11] KUBÍČKOVÁ, L. – RAIS, K. Řízení změn ve firmách a jiných organizacích. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 133 s. Expert (Grada). ISBN 97880-247-4564-0. [12] MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 246 s. ISBN 978-80-247-1911-5. [13] PELSMACKER, P.D .– GEUENS, M. – BERGH, J.V.D. Marketing communications: a european perspective. 4 vyd. Harlow [u.a.]: Financial Times Prentice Hall, 2010, 660 s. ISBN 978-273-72138-3.
68
Přílohy
[13] RAO, By Rama, M.K. Services marketing. New Delhi: Pearson, 2004, 372 s. ISBN 978-813-1732-250. [14] RYGLOVÁ, K. – BURIAN, M. – VAJČNEROVÁ, I. Cestovní ruch podnikatelské principy a příležitosti v praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 213 s. ISBN 978-80-247-4039-3. [15] SAUNDERS, J.-AMSTRONG, G. – Kotler, P.Moderní marketing.Praha: Grada, 2007, 1048 s. ISBN 978-80-247-1545-2 [16] SOLOMON ,M.R. – MARSHALL, G.W. –STUART, E.W. Marketng očima světových marketingových manažerů.1.vyd. Brno: Computer PRess, 2006, 572 s. ISBN 80-251-1273-X. [17] SRPOVÁ, J.– SVOBODOVÁ,I. – SKOPAL,P. – Orlík, T. Podnikatelský plán a strategie. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 194 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4103-1. [18] STAŇKOVÁ, A. Podnikáme úspěšně s malou firmou. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2007, 199 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7179-926-9. [19] STORBACK, J. – LEHTINEN, J. Řízení vztahů se zákazníky.Praha: Grada Publishing, 2002, 167s. ISBN 80-7169-813-X. [20] ŠVANDOVÁ, Z. Marketingová strategie. Vyd. 1. Liberec: Technická univerzita, 1997, 89 s. ISBN 80-708-3202-9. [21] TOMEK, J. Marketing podniku – marketingové aktivity a tvorba marketingové strategie podniku. 1. vyd. Praha: Aleko 1991, 115 s. ISBN 8085341-02-6. [22] VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb: efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 232 s. Marketing. ISBN 978-802-4727-219. [23] VEBER, J. – SRPOVÁ, J.Podnikání malé a střední firmy. 3. aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 332 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-2474520-6. [24] ZAMAZALOVÁ, M.. Marketing. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2010, 499 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-1154.
Přílohy
69
Internetové zdroje [1] Adler [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: <www.lakyadler.cz> [2]
Albo [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupné z:
[3]
Assa Abloy [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: < http://<www.vbh.cz/l1/vbh/CZ/products/product_range/index.html>
[4]
Ciur [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupné z:
[5]
Česká národní banka [online]. 2013 [cit. 2013-04-30]. Dostupné z:
[6]
ČNB1 : Kurzy devizového trhu. Česká národní banka [online]. 2013 [cit. 2013-0331]. Dostupné z:
[7]
ČNB2 : Aktuální prognóza ČNB. Česká národní banka [online]. 2013 [cit. 201303-11]. Dostupné z:
[8]
Český statistický úřad [online].2013 [cit. 2013-04-30]. Dostupné z:
[9]
ČSÚ1: Index cen v lesnictví. Český statistický úřad [online]. 2008 [cit. 2013-0430]. Dostupné z: Index cen v lesnictví. Český statistický úřad [online]. 2009 [cit. 2013-0430]. Dostupné z: Index cen v lesnictví. Český statistický úřad [online]. 2010 [cit. 2013-0430]. Dostupné z:
70
[9]
[10]
Přílohy
ČSÚ2: HDP, národní účty. Český statistický úřad [online]. 2013 [cit. 2013-03-31]. Dostupné z: ČSÚ3: Nejnovější ekonomické údaje. Český statistický úřad [online]. 2013 [cit. 2013-03-11]. Dostupné z:
[11] ČSÚ4: Makroekonomické údaje. Český statistický úřad [online]. 2013 [cit. 201303-31]. Dostupné z: [12] ČSÚ5: Zaměstnanost, nezaměstnanost. Český statistický úřad [online]. 2013 [cit. 2013-03-31]. Dostupné z: [13] ČSÚ6: Obyvatelstvo. Český statistický úřad [online]. 2013 [cit. 2013-03-31]. Dostupné z: [14] ČSÚ7: ŠKRABAL, J. Jaké je složení domácností v ČR?. Český statistický úřad [online]. 2013, 2013-03-07 [cit. 2013-03-31]. Dostupné z: [15] ČSÚ8: Vzdělávání. Český statistický úřad [online]. [cit. 2013-05-01]. Dostupné z: [16] ČSÚ10: KUBALA, O. Předběžné výsledky Sčítání lidu, domů a bytů 2011. Český statistický úřad [online]. [cit. 2013-05-01]. Dostupné z:
Přílohy
71
[17] ČSÚ11: POKLES STAVEBNICTVÍ V ROCE 2012 POKRAČOVAL. Český statistický úřad [online]. 2013, 2013-02-06 [cit. 2013-04-01]. Dostupné z: [18] Čtenáři serverů skupiny iDNES.cz: Internetové servery mediální skupiny MAFRA, a.s. Mafra [online]. 2013 [cit. 2013-05-16]. Dostupné z: [19] Dare eurookna [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: [20] Dveře okna U Světa [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: [21] Eurookna Pražák [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: [22] Finanční analýza podniku v praxi. IPODNIKATEL.CZ [online]. 2012, 22.3. [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: [23] Hapex [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: <www.hapex.cz/> [24] Homag [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: [25] Inflace. Kurzy.cz [online]. 2013. vyd. [cit. 2013-05-01]. Dostupné z: [26] Internorm [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: [27] Intoza [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: [28] Isosklo [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: [29] JADVIŠČÁK, D. Finanční analýza. [online]. 2011 [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: [30] Josko [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupné z:
72
Přílohy
[31] LESS [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: [32] Mediální skupina Mafra: Pro inzerenty. Mafra [online]. 2013 [cit. 2013-0516]. Dostupné z: http://www.mafra.cz/cs/default.asp?y=mafra_all\cs_proinzerenty_idnes-cz.htm&menu= [32] Nová Zelená úsporám [online]. 2013 [cit. 2013-04-01]. Dostupné z: [33] Okentěs [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: [34] Portál českého stavebnictví: Legislativa. [online]. 2013 [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: [35] Prokom [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: [36] Rádio Impuls: Ceník reklamního vysílání. Rádio Impuls [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: [37] Rigi [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: [38] Saint-Gobain Glass Solutions CZ [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: [39] Sancar [online]. 2013 [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: [40] Slavona [online]. 2013 [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: [41] Stolařství Vašíček [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: [42] SWOT Analysis: A Practical Guide to Analyzing Companies. STERMAN, D. Investing Answers: Building and protecting your health through education [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: [43] Technické zařízení budov. TZB-info.cz [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupné z:
Přílohy
73
[44] Terra Felix [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: [45] Thod [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: <www.thod.cz/> [46] Tor Cheb [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: [47] Toplist [online]. 2013 [cit. 2013-04-01]. Dostupné z: [48] TP Euro okna [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: [49] Twin [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: <www.twin.cz/> [50] VBH [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: [51] Vectorstudy [online]. 2013 [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: [52] Vistaprint [online]. 2013 [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: [53] Výzkumný ústav práce a sociálních věcí [online]. 2013 [cit. 2013-05-01]. Dostupné z: [54] ZÁMEČNÍK, P. Sčítání lidu: Přibylo bytů v osobním vlastnictví. Hypoindex.cz [online]. 2011-12-20 [cit. 2013-04-01]. Dostupné z:
74
Přílohy
Přílohy
Přílohy
Příloha č.1 Návrh letáku na okno Solid Comfort Zdroj: Vistaprint.cz
75
76
Příloha č.2 Návrh letáku na okno Progression Zdroj: Vistaprint.cz
Přílohy
Přílohy
77
Příloha č.3 Návrh letáku na veletrh Zdroj: Vistaprint.cz
Příloha č.4 Reklamní magnet na auto Zdroj: Vistaprint.cz
