Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta
Návrh marketingové strategie společnosti biTech.CZ s.r.o. Bakalářská práce
Vedoucí práce: Bc. Ing. Marta Pisarská
Veronika Novotná
Brno 2011
Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta ZADÁNÍ PRÁCE
Brno 2011
Na tomto místě bych ráda poděkovala panu Karlu Neubergerovi, řediteli společnosti biTech.CZ, za poskytnutí cenných informací, které mi pomohly při vypracování bakalářské práce. Ráda bych poděkovala i svým rodičům za neutuchající podporu ve studiu.
Prohlašuji, že jsem tuto práci vyřešila samostatně za použití literatury, kterou uvádím v seznamu. V Brně dne 2/1/2011
___________________
Abstract Novotná, V., Design marketing strategy of biTech.CZ s.r.o. Bachelor thesis. Brno: PEF MENDELU v Brně, Czech republic. 2011. The bachelor thesis deals with design of marketing strategy for the company biTech.CZ Ltd., which focused on distribution of products designed for heating and hot water. The marketing strategy has been used in enviromental analysis company, SWOT analysis and marketing mix of the company. At the end were completed suggestions and recommendations arising mainly from the SWOT analysis. Keywords Marketing strategy, enviromental analysis, marketing mix, SWOT analysis, wholesale.
Abstrakt Novotná, V., Návrh marketingové strategie společnosti biTech.CZ s.r.o. Bakalářská práce. Brno: PEF MENDELU v Brně, 2011. Bakalářská práce se věnuje návrhu marketingové strategie pro společnost biTech.CZ s.r.o., který se zabývá především distribucí produktů zaměřených na vytápění a ohřev vody. K vytvoření marketingové strategie byla použita analýza prostředí firmy, SWOT analýza a marketingový mix firmy. Na závěr byly doplněny návrhy a doporučení vyplývající především ze SWOT analýzy. Klíčová slova Marketingová strategie, analýza prostředí, marketingový mix, SWOT analýza, velkoobchod.
Obsah
6
Obsah 1 Úvod a cíl práce...............................................................................8 1.1 Úvod................................................................................................................8 1.2 Cíl práce .........................................................................................................8 2 Literární rešerše.............................................................................9 2.1 Marketingová strategie...................................................................................9 2.1.1 Strategické plánování...............................................................................9 2.1.2 Cíle a poslání firmy.................................................................................11 2.2 Analýza vnějšího prostředí firmy.................................................................13 2.2.1 Makroprostředí......................................................................................14 2.2.2 Mikroprostředí.......................................................................................15 2.3 Vnitřní prostředí...........................................................................................17 2.4 Nástroje k hodnocení prostředí firmy.........................................................18 2.4.1 SWOT analýza........................................................................................18 2.5 Marketingová segmentace............................................................................21 2.5.1 Segmentace spotřebních trhů................................................................21 2.6 Marketingový mix........................................................................................24 2.6.1 Strategie založené na marketingovém mixu.........................................26 2.7 Velkoobchod.................................................................................................27 2.7.1 Typy velkoobchodních prodejců...........................................................28 3 Metodika práce .............................................................................31 4 Vlastní práce.................................................................................32 4.1 Charakteristika firmy...................................................................................32 4.1.1 Poslání a cíle společnosti.......................................................................33 4.2 Analýza makroprostředí..............................................................................33 4.2.1 Demografické prostředí.........................................................................33 4.2.2 Ekonomické prostředí...........................................................................35 4.2.3 Politické a právní prostředí..................................................................36
Obsah 7 4.2.4 Technologické a technické prostředí....................................................37 4.2.5 Ekologické prostředí.............................................................................38 4.3 Analýza mikroprostředí...............................................................................38 4.3.1 Dodavatelé.............................................................................................38 4.3.2 Konkurence............................................................................................41 4.3.3 Zákazníci................................................................................................45 4.4 Analýza vnitřního prostředí.........................................................................47 4.5 SWOT analýza..............................................................................................47 4.6 Marketingový mix........................................................................................49 4.6.1 Produkt..................................................................................................49 4.6.2 Cena........................................................................................................51 4.6.3 Distribuce..............................................................................................53 4.6.4 Propagace..............................................................................................53 4.7 Návrhy a doporučení....................................................................................55 4.7.1 Maxi – Maxi...........................................................................................55 4.7.2 Maxi – Mini...........................................................................................57 4.7.3 Mini – Maxi ..........................................................................................58 4.7.4 Mini – Mini............................................................................................59 5 Diskuze..........................................................................................61 6 Závěr.............................................................................................63 7 Literatura......................................................................................64
Úvod a cíl práce
8
1 Úvod a cíl práce 1.1 Úvod Již od pradávna se říká, že oheň je pro člověka v podstatě to nejdůležitější. Oheň přináší člověku teplo, světlo, dříve zaháněl divokou zvěř a pohled do ohně má také uklidňující účinky. V minulosti by lidé bez ohně nepřežili. V dnešní době plní oheň modifikovaně svou praktickou funkci. Stále přináší teplo a také pohodu a klid domova. Při zařizování domu nebo bytu i toto hraje svou roli. Spotřeba energie na vytápění a ohřev vody činí v celkovém „energetickém účtu“ domácnosti tu největší položku. Při stavbě nového domu nebo koupi bytu je potřeba brát tyto údaje v potaz. Je velmi důležité dbát na výběr vhodného zařízení k vytápění domu nebo bytu a k ohřevu vody. Správný výběr může výrazně ušetřit náklady na energie. Zařízení na vytápění se postupem času stala také otázkou designu. Moderní krbová kamna mohou být ozdobou a výrazným doplňkem bytu nebo domu. Zároveň plní svou základní funkci, vytápění. Také koupelnová tělesa už neslouží pouze pro vytápění koupelen, ale v některých variantách se dají pořídit vyloženě jako designový prvek. Téměř samostatnou kapitolou je již vytápění a ohřev vody spojené s ekologií a obnovitelnými zdroji energie. Výrazně se prosazuje využívání sluneční energie na vytápění a ohřev vody většinou v domech. Dalším ekologickým prvkem jsou například biobrikety, které se používají jako palivo do krbů a v neposlední řadě také využívání odpadního tepla k ohřevu vody.
1.2 Cíl práce Cílem bakalářské práce je navržení marketingové strategie pro nově vzniklou společnost biTech.CZ, která se zaměřuje na vytápění a ohřev vody. Pro splnění cíle je potřeba zjistit stávající situaci ve firmě a podat návrhy a doporučení, které vytvoří marketingovou strategii firmy. K dosažení cíle práce byly zvoleny dílčí cíle práce. Mezi dílčí cíle práce lze zařadit: • nastudování teoretických východisek pro zpracování tématu • analýza vnějšího a vnitřního prostředí firmy se zaměřením na analýzu konkurence s ohledem na cílový segment • analýza marketingového mixu firmy a jeho porovnání s konkurencí • vypracování konkrétních návrhů marketingové strategie včetně kalkulace nákladů.
Literární rešerše
9
2 Literární rešerše 2.1 Marketingová strategie Marketing obecně je založen hlavně na vztahu podniku se zákazníky. Podle Kotlera (1998) je marketing společenský a řídící proces, kterým jednotlivci a skupiny získávají to, co potřebují, prostřednictvím tvorby, nabídky a směny hodnotových produktů s ostatními. Armstrong a Kotler (2004) definují marketing jako společenský a manažerský proces, jehož prostřednictvím uspokojují jednotlivci i skupiny své potřeby a přání v procesu výroby a směny výrobků či jiných hodnot. Marketing a jeho nástroje lze uplatňovat i v malých a středních podnicích, aniž by při tom byly utráceny velké částky. Kotler (2005) uvádí, že pokud malá společnost vyrobí nějaký osobitý produkt a chce ho propagovat, není nejlepší řešení zapojovat okamžitě reklamní agenturu. Přiklání se spíše k šíření informací mezi úzkým okruhem potenciálních zákazníků. Znamená to podle něj pečlivě definovat cílové zákazníky a zjistit nejlepší způsob, jak se k nim dostat, ať už by to bylo prostřednictvím prodejních setkání, reklam, inzerce, telemarketingu, zásilkové služby, faxu nebo emailu. Dále doporučuje marketing s využitím nějaké události než použití vysokých nákladů za plošné vysílání reklam. Malé společnosti mohou také uvažovat o využití Internetu jako reklamního a prodejního média. Výhody malých společností nad velkými jsou především: specializace na tržní mezeru, flexibila v navrhování svých nabídek, poskytování nadstandardních služeb, personalizace vzájemných vztahů s kupujícími. 2.1.1 Strategické plánování Termín strategie má svůj původ v řečtině – volně přeloženo znamená umění velitele vést boj. V terminologii obchodníků a výrobců původně termín znamenal schopnost rozhodovat na základě vysoké odbornosti a profesionality. V obecném slova smyslu se strategií rozumí určité schéma postupu, které naznačuje, jak za daných podmínek dosáhnout vytyčených cílů. V rámci marketingu strategie charakterizuje směr, který bude organizační jednotka sledovat v určitém časovém období a který vede k nejúčinnější alokaci zdrojů pro dosažení vytyčených marketingových cílů (Horáková, 2003). Firmy obvykle sestavují roční plány, dlouhodobé plány a strategické plány. Roční a dlouhodobé plány se vztahují k oboru, v němž v současné době pracují, naznačují, jak se v tomto druhu podnikání mají i nadále úspěšně udržet, či svou
Literární rešerše 10 pozici zlepšit. Naopak strategické plánování se zabývá příležitostmi, které poskytuje stále se měnící prostředí. Strategické plánování je definováno jako proces tvorby a realizace firemní strategie, která vychází z firemních cílů a možností v měnícím se marketingovém prostředí. Podstatou je stanovení jasného poslání a hlavních firemních cílů, určení nosných podnikatelských aktivit (portfolia) a koordinace dílčích strategií na operativní úrovni řízení (Armstrong, Kotler 2004). Podle Kotlera (2005) se marketingový plán skládá ze šesti kroků: situační analýza, cíle, strategie, taktika, rozpočet a kontrola. Během situační analýzy společnost prověřuje makro síly (ekonomické, politicko-právní, sociálněkulturní, technologické) a všechny hráče (společnost, konkurenty, distributory, dodavatele), které kolem sebe má. Dále firma provádí SWOT analýzu. Situační analýzu uzavírá pojmenování hlavních problémů, kterým obchodní jednotka čelí. V další části firma rozpoznává nejlepší příležitosti uvedené v situační analýze a seřadí je, určí cílové trhy, stanoví cíle a časový plán k jejich dosažení. Firmy stanovují cíle také s ohledem na své podílníky, pověst firmy, technologii a další významné faktory. Stanovené cíle lze uskutečnit mnoha způsoby. Úkolem strategie je, aby vybrala nejefektivnější směr kroků potřebných k dosažení cílů. Strategie musí být detailně vysvětlena s ohledem na systém 4P a jednotlivé činnosti jsou zahrnuty do pracovních rozvrhů konkrétních osob, které budou plán uskutečňovat. Naplánované činnosti a aktivity vyžadují určité výdaje, o které se zvyšuje rozpočet firmy potřebný k dosažení cílů. Nakonec musí firma stanovit revizní periody a měření, která prokážou, jestli v plánu došlo k pokroku. Když výkonnost pokulhává, firma musí přehodnotit své cíle, strategie nebo činnosti, aby situaci napravila. Za realizování strategického plánovacího procesu je zodpovědné vrcholové vedení společnosti. Vrcholové vedení, určením poslání, politiky, strategie a cílů, vytváří východiska, v jejichž rámci divize a podnikatelské jednotky připravují své strategické plány. Některé firmy poskytují svým podnikatelským jednotkám značnou volnost pro určování svých ekonomických cílů a strategií. Jiné firmy určují svým podnikatelským jednotkám jednoznačné ekonomické cíle i strategie. Ostatní určují svým podnikatelským jednotkám pouze ekonomické cíle a dávají jim volnost pro určování strategií. Vrcholové vedení všech firem musí provádět čtyři plánovací činnosti: • definovat poslání firmy; • identifikovat strategické obchodní jednotky (SBU – strategic business unit); • všem strategickým obchodním jednotkám přiřazovat zdroje; • plánovat nové podnikatelské aktivity (Kotler, 1998).
Literární rešerše 2.1.2 Cíle a poslání firmy
11
Každá firma musí nejdříve vyjádřit jaká je její role v oblasti podnikání, účinně představit základní provozované aktivity – tedy odpovědět na otázku, „kdo jsme a o co usilujeme“. Poslání bývá formulováno na obecné úrovni, nejsou zde vysloveny měřitelné cíle (jejich časový rámec), pouze orientace a postoje. Poslání firmy také stanoví firemní pozici odlišující tuto organizaci od ostatních stejného typu a prezentuje užitky, kterými chce uspokojovat zákaznické potřeby. „Formulací poslání podnik vlastně zdůvodňuje oprávněnost své existence, hlásí se k podnikové filozofii zahrnující obecné cílové představy, ze kterých vychází účel podnikání a základní hodnoty podniku,“ (Horáková, 2003). Podnik by na své poslání neměl zapomínat ani po delší době existence. Stává se, že firmy občas zapomínají, proč od nich zákazníci výrobky kupují, protože bývají zaujaté samy sebou. Toto platí zejména tehdy, pokud se výrobek nebo služba nepřetržitě vyvýjí, až se zapomene na jejich původní funkci (Knight, 2007). Jasně formulované poslání firmy představuje „neviditelnou“ ruku, která usměrňuje všechny pracovníky firmy při jejich činnosti (Armstrong, Kotler 2004). Poslání každé firmy je vytvořeno pěti prvky: • historie; • aktuální preference majitelů a manažerů; • tržní prostředí; • zdroje; • charakteristické kompetence. Poslání firmy musí být rozpracováno do podrobných cílů pro každou úroveň řízení firmy. Je potřeba stanovit dva druhy cílů: finanční a marketingové. Finanční cíle musejí být transformovány do cílů marketingových. Například chce-li firma dosáhnout zisku ve výši 1 000 000 dolarů a její ziskové rozpětí je 10 % z objemu prodeje, pak musí vytyčit finanční cíl 10 000 000 dolarů v tržbách. Aby firma na tento obrat dosáhla, musí si vytyčit jisté cíle pro přesvědčování spotřebitelů, zdokonalení distribuce, zvýšení povědomí o značce atd (Kotler, 1998). Marketingové cíle popisují podle Bednáře (2003), kam se má firma dostat, tj. popisují její požadovaný budoucí stav. Dosažení cílů zajišťuje zdravý růst a prosperitu firmy. Marketingové cíle by se proto měly týkat zejména podílu na trhu, objemu prodeje a hrubého zisku. Firma by měla mít na paměti, že bude pracovat jak se stávajícími zákazníky, tak bude hledat i nové zákazníky. Marketingové cíle se tak mohou vztahovat buď k celé firmě, nebo mohou být rozděleny do následujících oblastí:
Literární rešerše Tab. 1
12
Rozdělení oblastí pro stanovení marketingových cílů (Bednář, 2003)
Prodej stávajících produktů stávajícím zákazníkům
Prodej stávajících produktů novým zákazníkům
Prodej nových produktů stávajícím zákazníkům
Prodej nových produktů novým zákazníkům
Podnikový cíl představuje podle Blažkové (2007) informace o stavu, kterého má být dosaženo v určitém časovém období. Firmy většinou sledují více cílů, avšak jeden bývá vždy hlavní cíl. Z podnikových cílů vychází marketingové cíle a další cíle, například cíle jednotlivých výrobkových skupin. Mluví se o tzv. hierarchii cílů. Mělo by platit, že si cíle vzájemně neodporují. Blažková (2007) dále píše, že veškeré cíle, ať už podnikové nebo marketingové musí být tzv. SMART. Slovo SMART je složeno ze zkratek anglických slov a znamená: • Specific = Specifické (jednoznačné) – musí být jasně stanoveno, čeho má být dosaženo; • Measurable = Měřitelné – cíle musí být měřitelné, aby mohlo být stanoveno, zda vůbec nebo nakolik bylo cíle dosaženo; • Achievable = Realizovatelné – cíle musí být realizovatelné v daných podmínkách a se svěřenými zdroji; • Relevant = Důležité – cíle musí být akceptovatelné pro toho, kdo je realizuje; • Time bound = Terminované – cíle musí být stanoveny v rámci určitého časového období, které musí být také reálné. Nejčastější marketingové strategie Lze formulovat mnoho typů strategií, ale k nerozšířenějším patří: • Strategie minimálních nákladů – u této strategie podnik tvrdě usiluje o to, aby dosáhl co nejnižších nákladů na výrobu a distribuci a tak nabídl produkty či služby za nižší cenu než konkurence. Tím získal větší podíl na trhu. Firmy, které používají tuto strategii, musí být výborné v technologiích, v nákupech, ve výrobě a distribuci, avšak nepotřebují velkou zručnost v marketingu. • Strategie diferenciace produktu – firma se soustřeďuje na dosažení dokonalého výkonu v některé důležité oblasti přínosu pro zákazníka, která je oceňována trhem jako celkem. Firma může například usilovat o to, aby se stal vůdcem v oblasti servisu, poskytování doplňkových služeb, které konkurence nenabízí, v oblasti jedinečnosti produktu, stylu, technologie, atd. Strategii diferenciace uplatňují hlavně menší a střední podniky.
Literární rešerše 13 • Strategie tržní orientace – při uplatnění této strategie se firmy zaměřují spíše na jeden či více úzkých segmentů trhu, místo toho, aby usilovala o celý trh. Firma se soustřeďuje na to, aby co nejlépe poznávala potřeby těchto segmentů, a usiluje o vedoucí postavení v určité konkrétní oblasti zájmu zákazníků. Podniky často kombinují strategii tržní orientace se strategií diferenciace nebo strategií nízkých nákladů. Strategie diferenciace se navzájem spíše vylučuje se strategií minimálních nákladů. Existují také firmy, které nesledují žádnou strategii (Foret, 2001).
2.2 Analýza vnějšího prostředí firmy Vnější prostředí firmy se člení na makroprostředí a mikroprostředí. Makroprostředí obsahuje faktory (vlivy nebo síly), které působí na mikroprostředí všech aktivních účastníků trhu, ovšem s různou intenzitou a mírou dopadu (Jakubíková, 2008). Podle Cravense (1997) vnější prostředí zahrnuje vlivy, které působí na zákazníka. Mezi tyto vlivy patří vláda, sociální změny, ekonomický posun, technologie a další faktory prostředí, které se mění a které kupující chtějí a potřebují. Během posledního desetiletí došlo ke změně tržních příležitostí v důsledku nekontrolovatelných faktorů prostředí.
Obr. 1
Vnější a vnitřní prostředí firmy (Zdroj: Jakubíková, 2008)
Literární rešerše 2.2.1 Makroprostředí
14
Podle Jakubíkové (2008) zahrnuje marketingové makroprostředí okolnosti, vlivy a situace, které firma svými aktivitami nemůže nebo lze jen těžko ovlivnit. Pojmem makroprostředí se dle Armstronga a Kotlera (2004) označuje vnější prostředí, ve kterém se firma pohybuje. Faktory, ze kterých se skládá, mohou na jedné straně nabídnout firmě nové příležitosti, na druhé straně ji mohou ohrozit. V rámci rychle se měnícího celosvětového prostředí musí firmy neustále sledovat vývoj šesti hlavních faktorů makroprostředí. Patří sem: demografické, ekonomické, přírodní, technologické, politické a legislativní, sociální a kulturní faktory (Kotler, 1998). Podle Horákové (2003) patří k makroprostředí ekonomické, demografické činitele, politická situace a její předpokládaný vývoj, kulturní a sociální podmínky, technologické a přírodní činitele. Při analýze vlivů makroprostředí je nutné vycházet z analýzy vzdáleného prostředí, kterým je globální makroprostředí, a poté postupovat směrem dolů, až k lokálnímu prostředí a vybrat ze všech faktorů pouze ty, které jsou pro konkrétní podnik důležité (Jakubíková, 2008). Demografické prostředí Do demografického prostředí patří činitele jako počet obyvatel, věková struktura, zaměstnání, hustota osídlení, atd. Ekonomické prostředí Mezi ekonomické činitele náleží podle Horákové (2003) hospodářské změny země a její vývoj, tempo růstu, inflační tendence, nezaměstnanost, úroveň příjmů, struktura výdajů, dostupnost zdrojů, úrokové sazby, daňové a celní podmínky a další. Podle Jakubíkové (2008) k ekonomickým faktorům patří například vývoj HDP, fáze ekonomického cyklu, úrokové sazby, měnové kurzy, míra nezaměstnanosti, inflace, koupěschopnost, aj. Z ekonomického prostředí získávají podniky výrobní faktory a kapitál. Přírodní prostředí Podle Armstronga a Kotlera (2004) zahrnuje přírodní prostředí především surovinové zdroje, které jsou nezbytnými vstupy výrobního procesu, a ovlivňují tak marketingové aktivity. Neustále ubývá přírodních zdrojů, rostou náklady na energii, zvyšuje se hladina znečištění životního prostředí a mění se legislativní opatření, které představují nejen potenciální hrozby, ale i nové příležitosti. Mezi činitele přírodního prostředí se řadí klima, přírodní zdroje, výše exploatace přírodních zdrojů, znečišťování ovzduší, půdy a vody, atd (Horáková, 2003).
Literární rešerše 15 Technologické prostředí) Jakubíková (2008) uvadí, že technologické faktory představují trendy ve výzkumu a vývoji, rychlost technologických změn, výrobní, dopravní, skladovací, komunikační a informační technologie aj. Technologické prostředí a jeho změny jsou pro podniky zdrojem technologického pokroku, který jim umožňuje dosahovat lepších hospodářských výsledků, zvyšovat konkurenceschopnost a humanizovat práci. Politické a právní prostředí Horáková (2003) řadí mezi činitele politicko-právního prostředí například prokonkurenční a antimonopolní opatření, legislativní úpravy vztahů, zákonné normy, ochrana spotřebitele apod. Podle Jakubíkové (2008) patří do politického prostředí hlavně politická stabilita, stabilita vlády, členství země v různých politicko-hospodářských seskupeních, daňová politika, sociální politika, zákony, ochrana životního prostředí aj. Politicko-právní prostředí vytváří rámec pro všechny podnikatelské a podnikové činnosti. Sociální a kulturní prostředí Sociokulturní faktory, které tvoří toto prostředí, působí ve dvou rovinách: 1. faktory spojené s kupním chováním spotřebitelů • kulturní – spotřební zvyky, kulturní hodnoty, jazyk, řeč těla, osobní image, chování žen a mužů (sbližování jejich spotřebního chování), • sociální – sociální stratifikace společnosti a její uspořádání (třídy), sociálněekonomické zázemí spotřebitelů, příjmy, majetek, vývoj životní úrovně, životní styl, úroveň vzdělání, mobilita obyvatel aj. 2. faktory podmiňující chování organizací – je možné sledovat kulturní a sociální vlivy působící na jednání organizací (Jakubíková, 2008). 2.2.2 Mikroprostředí Mikroprostředí je dle Armstronga a Kotlera (2004) dáno faktory, které bezprostředně ovlivňují možnosti firmy uspokojovat potřeby a přání zákazníků. Mezi tyto faktory patří vnitrofiremní prostředí, dodavatelé, poskytovatelé služeb, charakter cílového trhu, konkurence a vztah k veřejnosti. Jakubíková (2008) popisuje marketingové mikroprostředí jako odvětví, ve kterém firma podniká nebo také mikrookolí. Toto zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které firma svými aktivitami může významně ovlivnit. Horáková (2003) píše, že mikroprostředí je to „nejbezprostřednější“ okolí podniku a podnik sám je jeho základním prvkem. Kromě podniku samotného se do mikroprostředí řadí dodavatelé, distribuční mezičlánky, zákazníci,
Literární rešerše 16 konkurence a veřejnost. I když je mikroprostředí do jisté míry ovlivnitelné a kontrolovatelné, přesto i mikroprostředí diktuje řadu parametrů, které je nezbytné uvažovat a zahrnout do marketingových plánů. Firemní prostředí Firemní prostředí se podle Armstronga a Kotlera (2004) skládá ze skupin, jako jsou například vrcholový management, finanční oddělení, výzkum a vývoj, nákupní oddělení, výroba nebo účetní oddělení. Vrcholový management pak stanovuje globální cíle, strategie a politiky firmy. Marketingová rozhodnutí pak musí zapadat do těchto globálních plánů a zpravidla bývají před realizací schvalována vrcholovým managementem. Podle Zamazalové (2008) může spolupráce všech oddělení, kde marketingové oddělení funguje jako koordinátor a integrující prvek, zajistit firmě naplňování jeho cílů. Jak úspěšná firma bude, záleží na jejím finančním zázemí, na dovednostech orientovat se v prostředí a prodávat zboží na základě potřeb zákazníků a na schopnostech vlastního rozvoje firmy. Konkurence Základní marketingové pravidlo říká, že pokud má být firma úspěšná, tak musí uspokojovat potřeby a přání zákazníků lépe než konkurence (Armstrong, Kotler 2004). Vítězit v dnešní konkurenci je velmi těžké. Zamazalová (2008) sleduje, že na trh přichází velké množství firem s podobnou nabídkou a zákazníků je omezený počet. Snahou firem je obstát v boji s konkurencí, udržet se na trhu a v optimálním případě být lepší než konkurent. U konkurenčních podniků je třeba sledovat kromě jiného, jaké marketingové nástroje používají. Čím je nabídka konkurence podobnější, tím se klade vyšší důraz na cenovou politiku. Důkladná analýza konkurence a jejího chování na trhu je předpokladem použití vhodné strategie vůči konkurenci. Dodavatelsko-odběratelské vztahy Tyto vztahy hrají velmi důležitou roli v celkovém systému, zajišťujícím uspokojení potřeb a přání zákazníků, protože umožňují firmě produkovat její vlastní výrobky a služby. Problémy s dodavateli mohou marketing firmy vážně ohrozit. Výpadky nebo zpoždění dodávek, stávky a jiné problémy mohou v krátkodobém horizontu snížit objem prodeje firmy a v dlouhodobém horizontu se mohou odrazit na spokojenosti zákazníků. Marketingové oddělení musí také sledovat trendy cenového vývoje u klíčových vstupů firmy. Zvýšení vstupních cen může způsobit zvýšení cen vlastních produktů, a tím snížit objem prodeje (Armstrong, Kotler 2004).
Literární rešerše 17 Zákazníci a spotřebitelé Zákazníci jsou klíčovým bodem veškerého podnikatelského snažení firmy. Spotřebitelské trhy se dělí na několik skupin: trh spotřebitelský, trh průmyslový, trh obchodních mezičlánků, státní zakázky, mezinárodní trh. Každý jednotlivý trh vyžaduje specifický přístup. Pro obchodní firmy je relevantním trhem spotřebitelský trh. I v rámci spotřebitelského trhu se nachází odlišné skupiny, které je třeba oslovovat s ohledem na jejich charakteristické vlastnosti. K tomu slouží obchodníkům segmentace cílových trhů (Zamazalová, 2008). Vztahy s veřejností Do marketingového prostředí firmy se zahrnuje také veřejnost a vztahy s veřejností (public relations). Vztah s veřejností je snaha o budování pozitivních vztahů veřejnosti k dané firmě, vytváření dobrého institucionálního image a snaha o minimalizaci následků nepříznivých událostí, popřípadě pomluv, které se o firmě mohou šířit. Veřejností se rozumí zájmové skupiny, které jsou schopny ovlivňovat aktivity dané firmy. Mezi tyto zájmové skupiny se řadí: finanční instituce, média, vládní instituce, občanské iniciativy, místní samospráva a občané, široká veřejnost, zaměstnanci firmy (Armstrong, Kotler 2004).
2.3 Vnitřní prostředí Podle Jakubíkové (2008) tvoří vnitřní prostředí firmy zdroje firmy (materiálové, finanční, lidské): management a jeho zaměstnanci (jejich kvalita), organizační struktura, kultura firmy, mezilidské vztahy, etika, materiální prostředí. Vnitřní prostředí se vztahuje na faktory, které mohou být firmou přímo řízeny a manažery ovlivňovány. Analýza vnitřního prostředí se skládá z hodnocení realizace strategických cílů firmy, finanční situace a schopností, vstupní logistiky firmy, výrobních operací, techniky a technologie uvnitř firmy, výstupní logistiky, marketingu, prodeje, poprodejního servisu, vědeckovýzkumných a vývojových zdrojů, lidských zdrojů, úrovně řízení a organizace práce, infrastruktury firmy, image a goodwillu firmy, hodnocení silných a slabých stránek podle nástrojů marketingového mixu a hlavních operací s nimi a podle schopností firmy. Každý faktor by měl být ohodnocen z hlediska vlivu na budoucí prosperitu firmy (Jakubíková, 2008). Zamazalová (2008) vysvětluje, že cílem analýzy vnitřního prostředí je odhalení silných a slabých stránek firmy. Tato analýza se uskutečňuje zároveň ve třech časových horizontech: minulost (kde se firma nacházela v minulosti), současnost (současná pozice firmy), budoucnost (kam se chce firma v budoucnosti dostat).
Literární rešerše
18
2.4 Nástroje k hodnocení prostředí firmy V praxi se používají různé nástroje, které pomáhají lépe zhodnotit situaci firmy a vybrat vhodné marketingové strategie. Nejčastěji používané nástroje jsou na obrázku č. 2.
Obr. 2 str. 141)
Nejčastěji používané marketingové nástroje situační analýzy (Zdroj: Blažková, 2007,
Tyto nástroje jsou používané v malých a středních firmách v určitých modifikacích. I malé firmy musí vědět, jak jsou její výrobky či služby ziskové či jaké jsou její silné a slabé stránky. V případě positioningu spousta malých firem nebude zjišťovat, jak si stojí oproti konkurenci, ale na druhé straně musí mít jasno, jak chtějí svůj výrobek či službu zapsat v myslích svých zákazníků. V případě větších (středních) firem se doporučuje využít všech nástrojů pro přesnější naplánování a zjištění informací důležitých pro strategické rozhodování (Blažková, 2007). 2.4.1 SWOT analýza Název SWOT je odvozen od prvních písmen anglických slov: • S = Strengths = silné stránky; • W = Weaknesses = slabé stránky; • O = Opportunities = příležitosti; • T = Threats = hrozby. SWOT analýza může být prováděna jako součást komplexní analýzy, kdy se podklady získávají z provedené komplexní analýzy nebo jako samostatný krok. Při SWOT analýze se zjišťují právě uvedené silné a slabé stránky (vnitřní prostředí firmy) a příležitosti a hrozby (vnější prostředí firmy) (Blažková, 2007).
Literární rešerše
Obr. 3
19
Využití výsledků komplexní analýzy pro SWOT analýzu (Zdroj: Blažková, 2007)
Marketingovou příležitostí je podle Kotlera (1998) oblast zákaznických potřeb, jejichž uspokojováním může firma profitovat. Příležitosti by měly být klasifikovány z hlediska jejich přitažlivosti a pravděpodobnosti úspěchu. Podle Horákové (2003) jsou příležitostí takové možnosti podniku, s jejichž realizací stoupají vyhlídky na lepší využití disponibilních zdrojů a účinnější splnění vytyčených cílů. Příležitostí může být například neexistence domácí nebo zahraniční konkurence, snadný vstup na nové trhy, moderní trendy v technologiích země a další. Hrozbu popisuje Kotler (1998) jako výzvu vzniklou na základě nepříznivého vývojového trendu ve vnějším prostředí, která by mohla v případě absence účelných marketingových aktivit vést k ohrožení prodeje nebo zisku. Hrozby by měly být klasifikovány z hlediska jejich závažnosti a pravděpodobnosti výskytu. Ohrožení (hrozbu) představuje rovněž externí prostředí a jeho nevýhodné trendy ve vývoji. Ohrožením může být například volný příchod zahraniční konkurence na domácí trhy, silné postavení klíčových konkurentů a zákazníků, neschopnost konkurovat na trzích, nepříznivé legislativní normy apod. (Horáková, 2003). Jsou-li pro specifickou obchodní jednotku matice příležitostí a hrozeb sestaveny, je možné charakterizovat přitažlivost daného podnikání. Podle Kotlera (1998) existují čtyři možnosti: • ideální obchodní jednotka – má velké příležitosti a malé hrozby; • spekulativní obchodní jednotka – velké příležitosti, ale také velké hrozby; • vyzrálá obchodní jednotka – malé příležitosti a malé hrozby; • znepokojivá obchodní jednotka – malé příležitosti, ale velké ohrožení. Po analýze příležitostí a hrozeb následuje analýza vnitřního prostředí, tedy silných a slabých stránek (SW) firmy. V rámci analýzy vnitřního prostředí jde o identifikaci silných stránek podniku, které ho zvýhodňují v jeho postavení v tržním prostředí. Dále o identifikaci slabých stránek, které jsou překážkou v efektivním vývoji firmy a měly by být co nejdříve eliminovány. I při této
Literární rešerše 20 analýze je třeba se zaměřit na faktory, které mají co největší význam (Zamazalová, 2008). Silné stránky představují podle Horákové (2003) pozitivní faktory, které přispívají k úspěšné podnikové činnosti a výrazně ovlivňují její prosperitu. Jsou to odlišné způsobilosti (schopnosti, dovednosti, zdroje), které zvýhodňují podnik vzhledem k trhu a konkurenci. Mezi silné stránky mohou patřit například kvalitní výrobky, tradice značky, nízké výrobní náklady, dobrá finanční situace, kvalifikovaná pracovní síla, atd. Pravým opakem jsou slabé stránky, které znamenají určitá omezení nebo nedostatky, které brání plnému efektivnímu výkonu podniku. Slabou stránkou může být například zastaralý strojní park, omezené výrobní kapacity, nepříznivá finanční situace, nízký prodejní obrat, špatná pověst podniku, obtížná diferenciace od konkurenčních výrobků apod. (Horáková, 2003). Aby se analýza SWOT nestala pouze výčtem vnitřních a vnějších pozitivních a negativních faktorů, tak je potřeba obě analýzy – příležitostí a hrozeb (OT) i silných a slabých stránek (SW) – provést ve vzájemném kontextu. Vnitřní prostředí musí být sledováno ve vztahu k příležitostem a hrozbám z okolí včetně rizika, které je s nimi spojené.
Obr. 4
Využití analýzy SWOT při tvorbě strategií (Zamazalová, 2008)
Podle Zamazalové (2008) lze na základě kombinace převažujících vnitřních a vnějších faktorů rozlišit čtyři typy výchozích strategických situací: 1. WT = mini-mini, dominují-li slabé stránky v podniku a hrozby ve vnějším okolí; 2. WO = mini-maxi, dominují-li slabé stránky v podniku, ale příležitosti ve vnějším okolí;
Literární rešerše 21 3. ST = maxi-mini, dominují silné stránky ve vnitřní situaci podniku, ale hrozby z vnějšího okolí; 4. SO = maxi-maxi, dominují-li silné stránky v podniku a příležitosti ve vnějším okolí.
2.5 Marketingová segmentace Solomon, Marshall, Stuart (2006) uvádějí definici segmentace jako proces rozdělení většího trhu do menších částí sdílejících jednu nebo více významných společných vlastností. Segmentace je podle nich pro výrobce a prodejce v podstatě způsobem života. Pravdou podle nich zůstává, že není možné chtít neustále uspokojovat všechny spotřebitele, takže je nutné si mezi nimi vybrat svůj nejlepší cíl. Kaňovská (2009) označuje segmentaci jako proces plánování, který rozdělí velký (heterogenní) trh na menší homogenní celky neboli cílové skupiny. Cílové skupiny se vzájemně liší svými potřebami, charakteristikami a nákupním chováním. Proces segmentace je tak nutné provádět pravidelně vzhledem ke změnám segmentů. Armstrong a Kotler (2004) uvádějí podobnou definici jako Kaňovská (2009) a to, že segmentace je rozčlenění trhu do homogenních skupin, které se vzájemně liší svými potřebami, charakteristikami a chováním. Na tyto skupiny je možné působit modifikovaným marketingovým mixem. Každý trh je možné rozdělit na segmenty. Tržní segment představuje skupinu spotřebitelů, kteří obdobným způsobem reagují na používané marketingové nástroje. Většina firem si pečlivě vybírá zákazníky, které hodlá oslovit svými výrobky. Upouští se dnes od masové reklamy a orientuje se spíše na rozčlenění trhu a na výběr cílového trhu – targeting. Targeting je podle Armstronga a Kotlera (2004) proces vyhodnocování atraktivity jednotlivých segmentů a výběr jednoho či více cílových segmentů. Posledním krokem po targetingu je positioning trhu. Positioning podle Kumara (2008) zahrnuje tvorbu jedinečné prodejní propozice, která by měla být jak jedinečná, čili odlišující se od ostatních konkurentů, tak i prodejní, tedy působící na cílové zákazníky. 2.5.1 Segmentace spotřebních trhů Segmentace je často nutná jak v případě spotřebního, tak mezipodnikového trhu. V obou případech se musí výrobce nebo prodejce rozhodnout pro jednu nebo více užitečných segmentačních proměnných. Solomon, Marshall, Stuart (2006) definují segmentační proměnné jako proměnné, které rozdělí celkový trh
Literární rešerše 22 na víceméně homogenní skupiny, z nichž každá má rozdílné potřeby a požadavky. Požadavky, které musí daný segment splňovat jsou podle Kaňovské (2006) následující: • velikost; • měřitelnost; • rozdílnost a homogennost; • dostupnost běžnými komunikačními prostředky; • akceschopnost. Mezi základní segmentační kritéria řadí Koudelka (2005) demografická, etnografická, fyziografická a geografická kritéria. Segmentace podle demografických charakteristik Demografické charakteristiky jsou podle Solomona, Marshalla a Stuarta (2006) měřitelné údaje, například pohlaví a věk, které jsou stěžejní pro definici nejlepších potenciálních zákazníků daného zboží nebo služby. Tyto objektivní údaje jsou obvykle snadno identifikovatelné a oslovení takto definovaných trhů je tedy pouze záležitostí vhodného zacílení propagačních sdělení a produktů na správné skupiny spotřebitelů. Mezi demografické charakteristiky, které výrobci a prodejci obvykle berou v úvahu, patří věk, pohlaví, rodinná struktura, výše příjmů, sociální postavení, rasová, etnická a geografická příslušnost, vzdělání, povolání, a další (Koudelka, 2005). Segmentace podle geografických charakteristik Na základě zjištění, že přání a touhy lidí se často liší v závislosti na tom, kde žijí, přizpůsobují výrobci a prodejci svou nabídku tak, aby ji učinili atraktivní pro různé zeměpisné oblasti. Výchozí myšlenkou této metody je podle Solomona, Marshalla a Stuarta (2006) to, že lidé, kteří bydlí ve vzájemné blízkosti, sdílejí podobné vlastnosti. Podle Koudelky (2005) je trh tvořen segmenty s určitými geografickými charakteristikami, které pomáhají odlišit zákazníky s různým tržním chováním a které toto odlišné tržní chování mohou i podmiňovat. Mezi nejčastěji využívané polohy při geografické segmentaci patří území, hustota osídlení, mobilita, klima, podnebí, atd. Segmentace podle etnografických charakteristik Zapojení etnografických kritérií do segmentace trhu vychází z předpokladu, že odlišnosti v kulturním zázemí spotřebitelů se promítají do diferencí ve spotřebním chování. Kulturou se pak rozumí umělé životní prostředí. Tato segmentace se uvažuje především na úrovni národních kultur, kdy tyto vnášejí významná specifika do spotřebního chování v souvislosti s vymezeným trhem.
Literární rešerše 23 Segmentovat se dá podle kultury, subkultury, dále také podle rasy, etnických skupin, náboženství, atd. (Koudelka, 2005). Segmentace podle fyziografických charakteristik Podle Koudelky (2005) je základem při této segmentaci předpoklad změny chování při změně fyzických, fyziologických a dalších podobných rysů. Tato segmentace je překvapivě málo využívaná. Mezi fyziografické segmentační proměnné se řadí fyziologická kritéria (fyzická zdatnost zákazníka, kvalita pleti, vlasů, atd.) a kritéria zdravotního stavu. Segmentace podle psychografických údajú Podle Armstronga a Kotlera (2004) rozděluje psychografická segmentace kupující podle příslušnosti ke společenským třídám, životního stylu nebo osobních charakteristik. Lidé ve stejné demografické skupině mohou mít odlišné psychografické rysy. Psychografické údaje rozdělují trh na základě sdílených aktivit, zájmů a názorů. Tyto údaje se obvykle opírají o základní demografické charakteristiky jako je věk nebo pohlaví, avšak poskytují pestřejší popis, který demografické charakteristiky přesahuje (Solomon, Marshall, Stuart, 2006). Segmentace podle chování Podle Solomona, Marshalla, Stuarta mohou lidé použít stejný produkt různými způsoby, při různých příležitostech a v rozdílném množství. Proto se jeví jako užitečné se vedle demografie a psychografie zaměřit také na to, jak spotřebitelé ve skutečnosti s produkty nakládají. Na základě toho byl zaveden pojem Behaviorální segmentace. Tato marketingová technika rozděluje spotřebitele na základě toho, jak k produktům přistupují: jaký pro ně mají význam a jakými způsoby je využívají. Jednou z možností segmentace založené na chování je rozdělení trhu na ty, kdo produkt kupují, a ty kdo ho nekupují. Lidé z první skupiny (uživatelé) produkt zakoupili, což je akt označovaný jako chování. Poté se výrobci a prodejci mohou pokusit odměnit stávající uživatele produktu nebo získat pro jeho zakoupení nové spotřebitele. Vedle rozdělení na uživatele a na ty, kteří o produkt neprojevili zájem, lze skupiny uživatelů rozdělit na věrné, pravidelné a příležitostné zákazníky. Podle Kotlera (1998) se zákazníci rozdělují do skupin podle jejich znalostí výrobku, postoje k výrobku, jeho užití nebo podle reakce na výrobek. Mnoho manažerů se domnívá, že proměnné charakterizující chování patří mezi nejlepší východiska k segmentaci trhu. Mezi ně patří například příležitosti, užitky, uživatelský status, stupeň používání, status věrnosti, stupeň připravenosti ke koupi a postoje.
Literární rešerše
24
2.6 Marketingový mix „Marketingový mix spolu s výběrem tržních segmentů a cílových trhů vytvářejí marketingovou strategii firmy,“ (Jakubíková, 2008). Kotler (1998) definuje marketingový mix jako soubor marketingových nástrojů, které firma používá k tomu, aby dosáhla marketingových cílů na cílovém trhu. Souborem marketingových nástrojů shledává Armstrong a Kotler (2004) výrobkovou, cenovou, distribuční a komunikační politiku, která firmě umožňuje upravit nabídku podle přání zákazníků na cílovém trhu. Zamazalová (2008) definuje marketingový mix jako souhrn vnitřních činitelů podniku (soubor nástrojů), které umožňují ovlivňovat chování spotřebitele. Tyto marketingové nástroje – produkt (Product), cena (Price), distribuce (Place) a komunikace (Promotion) – musejí být vzájemně kombinovány a harmonizovány tak, aby co nejlépe odpovídaly vnějším podmínkám, tedy trhu. Pak mohou efektivně plnit svou funkci. (Zamazalová, 2008) Podle Kotlera (1998) existují doslova tucty nástrojů marketingového mixu. McCarthy ale popularizoval roztřídění těchto nástrojů do čtyř faktorů nazývaných 4P: produkt (Product), cena (Price), distribuce (Place) a propagace (Promotion). Obrázek č. 8 znázorňuje marketingové nástroje používané pod jednotlivými symboly P.
Literární rešerše Obr. 5
25
4 P marketingového mixu (Zdroj: Armstrong, Kotler, 2004)
Základním nástrojem je produkt, který představuje konkrétní nabídku firmy na trhu zahrnující jakost, design, vlastnosti, značku, balení, velikosti, služby, záruky, výnosy a rozmanitost produktu (Kotler, 1998). Pod pojmem produkt rozumí Armstrong a Kotler (2004) výrobky i návazné služby, které firma nabízí zákazníkům na cílovém trhu. Na produktu se rozlišuje jeho jádro (co přináší zákazníkovi, jaký užitek z něj má), vlastní (skutečný, reálný zahrnuje takové aspekty jako kvalitu, provedení, design, značka, obal) a rozšířený produkt (něco navíc, lepší služby, výhodnější platební podmínky, delší záruční lhůty apod.) (Foret, 2001). Pojem cena představuje sumu peněz, kterou musí zákazník vynaložit, aby výrobek získal (Armstrong a Kotler, 2004). Cena v sobě podle Kotlera (1998) zahrnuje ceník, slevy, srážky, dobu splatnosti a platební podmínky. Cena je jediným prvkem marketingového mixu, který produkuje příjmy, zatímco ostatní složky tvoří náklady (Foret, 2001). Pod pojmem distribuce se nachází veškeré aktivity směřující k tomu, aby se výrobek stal pro cílové zákazníky fyzicky dostupným. Distribuce zahrnuje distribuční cesty, pokrytí trhu, sortiment, dislokace, zásoby a dopravu (Kotler, 1998). Distribuci ovšem nelze podle Foreta (2001) chápat pouze jako pohyb zboží ve fyzickém stavu, ale zahrnuje i nehmotné toky, které k distribuci patří. Součástí distribuce jsou také procesy fyzického přemístění, změny vlastnických vztahů a doprovodné činnosti. Čtvrtým nástrojem marketingového mixu je propagace. Propagace zahrnuje nejrůznější činnosti, které firma realizuje, aby zákazníky na cílovém trhu seznámila se svými produkty. Mezi tyto činnosti se řadí prodejní propagace, reklama, prodejní síly, public relations a přímý marketing (Kotler, 1998). V marketingovém přístupu nejde podle Foreta (2001) pouze o výrobu produktu, ale také o informování zákazníků, o to produkt náležitě představit. Úlohou těchto činností je vyvolání zájmu o firmu a její produkci, udržení stávajících zákazníků a získání dalších, ovlivnění jejich nákupního chování. Důležitou informací je, že všechny prvky marketingového mixu se svými příjemci nějakým způsobem komunikují. Výrobek nebo služba špatné kvality svému uživateli řekne mnohem více než jakákoliv reklama. Komunikuje i cena, například vysoká cena znamená něco jiného než cena nízká, a kvůli tomu používá řada kupujících cenu jako ukazatel kvality. I místo prodeje sděluje informace – jinak působí nákup ve značkové prodejně než stánkový prodej. Čtvrtý prvek – propagace – má svůj vlastní mix komunikačních nástrojů, který se nazývá komunikační mix (Smith, 2000).
Literární rešerše 26 Zamazalová (2008) uvádí, že označení 4P je uváděno kvůli jednoduchosti a stručnosti. Ve skutečnosti může být marketingových nástrojů mnohem více. Ke zvýraznění úlohy dalších marketingových nástrojů pro dosahování podnikatelských cílů ve specifických oborech podnikání bývají zmiňovány modely rozšířené o další P. Jako 5. P bývají označování Lidé (People). Pro služby je typický model 7 P, kde přidanými proměnnými jsou: zaměstnanci (Personnel), proces (Process) a fyzický důkaz (Physical evidence). Jakubíková (2008) uvádí, že někteří autoři například Morrison (1992) používají další prvky marketingového mixu. Mezi ně patří: lidé (People), balíky služeb (Packaging), tvorba programů (Programming) a spolupráce, partnerství (Partnership). Autoři jako Armstrong a Kotler (2004) říkají, že koncepce 4P bere v úvahu pouze pohled prodávajícího, nikoliv kupujícího. Z hlediska spotřebitele by měl být marketingový mix popsán jako 4C. Mezi koncept 4 C patří: řešení potřeb zákazníka (Customer solution), náklady, které vznikají zákazníkovi (Customer cost), dostupnost řešení (Convenience) a komunikace (Communication). Marketingoví odborníci jsou v pozici těch, kteří prodávají výrobky, zákazníci se naopak vidí v pozici těch, kdo získávají při řešení svého problému hodnotu. Zákazníci se zajímají nejen o cenu, ale také o to, jaké budou jejich celkové náklady spojené se získáním výrobku, s jeho užíváním a případnou likvidací. Zákazníci vyžadují, aby výrobek nebo služba byla co nejdostupnější a především vyžadují intenzivní oboustrannou komunikaci. Tab. 2
Marketingový mix 4P versus 4C (Zdroj: Zamazalová, 2008)
2.6.1 Strategie založené na marketingovém mixu Podle Blažkové (2007) jsou definovány strategie podle jednotlivých složek marketingového mixu a to jako: • výrobkové, • cenové, • distribuční, • komunikační.
Literární rešerše 27 Jednotlivé výrobkové strategie se odvíjejí od životní fáze výrobku, protože v každé fázi jsou jiné příležitosti a problémy. Rozdíly jsou také ve strategii již zavedeného výrobku na rozdíl od výrobku, který se teprve chystá firma zavést na trh. Součástí výrobkové strategie je rozhodnutí o aspektech jako jsou například design výrobku, kvalita a vlastnosti výrobku, značka a další aspekty (Blažková, 2007). Cenová politika v sobě zahrnuje cenovou politiku, rabatovou politiku, politiku dodacích a platebních podmínek a financování prodeje. Cílem cenové politiky bývá návratnost investic, dosažení určitého podílu na trhu, dosažení určitého objemu prodeje, získání rychlého a nepřerušovaného toku hotovosti pomocí dosažení zvýšení tržeb, získání nových zákazníků a udržení si stávajících zákazníků (Jakubíková, 2008). Distribuce se zaměřuje na bezproblémové doručení výrobku ke spotřebitelům. Protože ne všechny firmy dodávají své výrobky přímou cestou, existuje mezi výrobcem a zákazníkem řada distribučních článků, které cestu prodlužují, komplikují a zdražují. Cílem distribuce jsou minimalizace distribučních nákladů, určení vhodné distribuce pro každý cílový trh v souladu s tržním prostředím, určení vhodné distribuce podle typu výrobku, určení vhodné distribuce podle přání zákazníků (Blažková, 2007). Komunikační strategie přispívají k dobré informovanosti zákazníka a k úspěšnému prodeji zboží. Důležité je zvolit si jasný komunikační cíl. Komunikační strategie jako písemný dokument obvykle obsahuje: úvod, cíle, cílové skupiny, prostředky, sdělení, načasování, zpětná vazba, rozpočet a zodpovědnost (Blažková, 2007).
2.7 Velkoobchod „Velkoobchod se liší od maloobchodu svými funkcemi v oběhu zboží, ekonomickým charakterem zákazníků a jejich kupní motivací. Liší se též od maloobchodu rozsahem operací, jeho obchodní transakce jsou obvykle větší než maloobchodní a pokrývají větší územní oblast. Velkoobchod je vlastně zprostředkovatel obchodních činností,“ (Starzyczná, 2003). Podle Kotlera (1998) zahrnuje velkoobchod veškeré činnosti spojené s prodejem zboží nebo služeb těm, kdo je prodávají dále nebo těm, kteří je potřebují pro obchodní účely. Armstrong a Kotler (2004) definují velkoobchodní firmy jako ty, které nakupují převážně od výrobců a prodávají většinou maloobchodním prodejcům, firmám a jiným velkoobchodníkům. Velkoobchodníci přináší určité výhody: • pro malé výrobce s omezenými finančními zdroji, kteří si nemohou vybudovat svou vlastní organizace pro přímý prodej,
Literární rešerše 28 • pro velké výrobce, kteří dávají přednost použití volných finančních prostředků na rozvoj výroby než na zajišťování obchodních činností, • pro specializaci obchodní činnosti, která vede k efektivnosti, • pro tvorbu širokého sortimentu s velkým množstvím obchodních kontaktů (Starzyczná, 2003). Velkoobchodníci jsou podle Armstronga a Kotlera (2004) schopni lépe plnit jednu nebo více následujících funkcí: • Prodej a propagace zboží – prodejní síla velkoobchodníků pomáhá výrobcům dostat se při nízkých nákladech k velkému počtu zákazníků. • Nákup a ovlivňování sortimentu – velkoobchodní prodejci mohou vybírat jednotlivé druhy zboží a ovlivňovat sortiment podle přání zákazníků, tím spotřebitel ušetří mnoho práce. • Dělení nákupu ve velkém na menší objemy – velkoobchodní prodejci šetří zákazníkům peníze tím, že nakupují ve velkém množství a toto množství dělí na menší. • Skladování – velkoobchodníci skladují zásoby zboží, snižují tím náklady na skladování a riziko dodavatelů i zákazníků. • Doprava zboží – velkoobchodní prodejci mohou nabídnout rychlejší dodání zboží. • Financování – velkoobchodní prodejci financují své zákazníky tím, že jim poskytnou úvěr a financují své dodavatele tak, že zadávají objednávky s předstihem a platí včas. • Přebírání rizika – velkoobchodníci přebírají riziko tím, že přijímají zboží do svého vlastnictví, nesou riziko krádeže, poškození, zničení nebo zastarání zboží. • Poskytování informací o situaci na trhu – podávají informace dodavatelům i zákazníkům o konkurenci, nových výrobcích a vývoji cen. • Manažerské služby a poradenství – často pomáhají maloobchodníkům školit jejich prodavače, zdokonalovat uspořádání prodejen a způsoby vystavení zboží, zavádět systémy účetnictví a kontroly zásob. 2.7.1 Typy velkoobchodních prodejců Velkoobchodní prodejce lze rozdělit do několika skupin: na klasické velkoobchody, na zprostředkovatele (brokery) a obchodní zástupce (agenty) a na nákupní a prodejní pobočky a kanceláře výrobních firem (Armstrong a Kotler, 2004). Starzyczná (2003) rozděluje velkoobchody také na několik skupin a to: překupní velkoobchodníci, dohodci a zástupci, pobočky a kanceláře výrobců a maloobchodníků a ostatní.
Literární rešerše 29 Klasické velkoobchodní firmy Tyto firmy tvoří největší skupinu velkoobchodních prodejců, připadá na ně přibližně 50 % veškeré velkoobchodní činnosti. Dělí se na dva typy – subjekty poskytující plné služby a subjekty, které svým dodavatelům a zákazníkům poskytují vybrané služby v menším rozsahu. Jednotlivé typy velkoobchodních firem poskytujících vybrané služby nabízejí různé specializované služby v rámci distribučních cest (Armstrong, Kotler, 2004). Velkoobchody poskytující plné služby jsou dvojího typu: velkoobchodní překupníci a průmysloví distributoři. Jako plné služby jsou považovány – skladování, udržování prodejní síly, nabízení obchodních úvěrů, zabezpečování dodávek a manažerských služeb, poradenské služby (Kotler, 1998). Velkoobchodní překupníci zabezpečují zboží především maloobchodníkům. Mezi sebou se liší zejména šířkou sortimentu, některé nabízejí pestrý sortiment, jiné se specializují pouze na určitou komoditu. Průmysloví distributoři nabízejí své zboží hlavně výrobcům. I tyto firmy mohou nabízet buď široký, nebo specializovaný sortiment (Starzyczná, 2003). Mezi subjekty poskytující vybrané služby se řadí: • velkoobchodní prodejny (cash-and-carry) – nabízejí omezený výběr rychloobrátkového zboží a prodávají spíše malým maloobchodním firmám, které platí v hotovosti, • truck wholesalers (přepravní velkoobchodníci) – firmy, které se soustřeďují na prodej a dodávky většinou zboží s omezenou trvanlivostí (např. mléko, chléb,...), • drop shippers (zajišťovatelé zásilek) – neskladují zboží ani nerealizují dodávky. Po obdržení objednávky naleznou příslušného dodavatele, který zboží doručí zákazníkovi, • rack jobbers – dodávají většinou nepotravinářské zboží, zajišťují nakládku kamionů a dopravu, • družstevní velkoobchodní firmy – jsou vlastněny zemědělskými družstvy a organizují prodej produktů dodávaných jednotlivými farmami na místním trhu, • zásilkové velkoobchodní firmy (Armstorng a Kotler, 2004). Zprostředkovatelé a obchodní zástupci Od klasických velkoobchodních firem se liší tím, že nepřebírají zboží do svého vlastnictví a zajišťují pouze některé funkce. Jejich činnost je zaměřena na usnadnění nákupu a prodeje. Specializují se na určité komodity. Mohou působit i na různých aukcích, burzách, veletrzích, aj. (Starzyczná, 2003).
Literární rešerše 30 Nákupní a prodejní pobočky a kanceláře výrobních firem Velkoobchodní činnost je zde podle Armstronga a Kotlera (2004) zajišťována vlastními silami prodávajících a kupujících firem. Samostatné prodejní a nákupní pobočky a kanceláře jsou pověřeny realizací obchodních operací. • Prodejní pobočky a kanceláře – jsou zakládány výrobními podniky, aby zlepšily kontrolu nabídky, prodej a komunikaci se zákazníky. • Nákupní kanceláře – vyvíjejí podobnou činnost jako zprostředkovatelské a zastupitelské firmy, ale jsou organizační součástí firmy.
Metodika práce
31
3 Metodika práce Bakalářská práce vychází z literatury a internetových pramenů, které jsou uvedeny v kapitole Literatura. Pro vypracování bakalářské práce bylo nutné tyto prameny důkladně prostudovat. Nejdříve bude uvedeno, co vůbec marketingová strategie obnáší. Dále budou prostudovány materiály týkající se marketingového prostředí a to, jak vnějšího, tak vnitřního. Pro zhodnocení vlivů prostředí se používá několik nástrojů, ale v bakalářské práci bude podrobněji použita analýza SWOT. Pro návrh marketingové strategie je nutné věnovat pozornost také marketingovému mixu a segmentaci trhu. Po nastudování literatury týkající se výše uvedených témat, přistoupí autorka k provedení vlastní práce. Vlastní práce bude založená především na analýzách, které budou realizovány po krátkém představení a stručné charakteristice společnosti. Důležité je začít stanovením poslání a cílů firmy. Následně bude provedena analýza vnějšího prostředí firmy. Proběhne analýza makroprostředí věnovaná především demografickému, ekonomickému, politicko-právnímu, technickému a ekologickému prostředí. V rámci vnějšího prostředí bude zhodnoceno také mikroprostředí firmy, a to zejména dodavatelé, konkurence a zákazníci. Nutná je rovněž analýza vnitřního prostředí firmy. Z provedených analýz vnějšího a vnitřního prostředí bude možné následně provést analýzu příležitostí a hrozeb, silných a slabých stránek, tedy SWOT analýzu. Po těchto provedených analýzách bude realizována segmentace trhu podle vybraných segmentačních kritérií. Nedílnou součástí bude také provedení marketingového mixu firmy, kde bude věnován prostor pro zhodnocení čtyř základních nástrojů marketingového mixu, čili produkt, distribuce, cena a propagace. Na závěr budou sepsány konkrétní návrhy a doporučení marketingové strategie, které budou vyplývat z výše uvedených analýz, segmentace a marketingového mixu. U konkrétních návrhů a doporučení budou stanoveny předběžné náklady na jejich realizaci.
Vlastní práce
32
4 Vlastní práce 4.1 Charakteristika firmy „Naše společnost je výhradním oficiálním dovozcem a prodejcem celé řady produktů se zaměřením na vytápění a ohřev vody. V letošním roce jsme rozšířili náš sortiment o drobnou stavební techniku a příslušenství. Jsme mladá společnost a našim cílem je nabídnout českému trhu zajímavý sortiment, který uspokojí široké spektrum zákazníků. Naší strategií je, rozvíjení obchodních vztahů s našimi partnery, jejich podpora a nabídka nejlepších podmínek, které povedou ke spokojenosti zákazníka.“ (biTech.CZ, 2010) Vizitka společnosti: biTech.CZ s.r.o. Husova 28/1 693 01 Hustopeče u Brna IČO: 28330706, DIČ: CZ28330706 email:
[email protected] tel/fax: +420 547 216 582 www: www.bitech.cz Společnost biTech.CZ s.r.o. vznikla v roce 2009. Zakladatelé firmy jsou pan Karel Neuberger a Ing. Zdeněk Mrhal. Sídlo společnosti je v Hustopečích u Brna, avšak provozovna a prodejna je umístěna v Modřicích u Brna v průmyslové zóně U Vlečky 592, 664 42. Společnost je zapsaná v Obchodním rejstříku ČR. Organizační struktura firmy je funkcionální. Do vedení patří ředitel společnosti Karel Neuberger a finanční ředitel Ing. Zdeněk Mrhal. Společnost se dále dělí na obchodní oddělení a sklad. Do obchodního oddělení patří manažer obchodu Jiří Kadlec, referentka prodeje Olga Novotná, obchodní zástupce Miroslav Vaněk a asistentka Pavlína Zálešáková.
Vlastní práce
33
Obr. 6 Organizační struktura společnosti biTech.CZ s.r.o. (Zdroj: www.bitech.cz, vytvořeno autorkou)
4.1.1 Poslání a cíle společnosti Posláním společnosti je nabídka sortimentu z oblasti vytápění, krbových kamen a krbových vložek, a to v širokém spektru provedení pro nejširší skupinu koncových spotřebitelů se zaměřením na využití paliv z obnovitelných zdrojů. Vrcholové vedení společnosti by chtělo v časovém horizontu tří let dosáhnout především těchto cílů: • dosáhnout významného a pevného postavení společnosti na trhu, • udržovat a posilovat tržní podíl i přes širokou konkurenci, • stát se pro konkurenci silným protihráčem, se kterým je v konkurenčním boji nutné počítat.
4.2 Analýza makroprostředí Jak už je napsané v literární rešerši, vnější prostředí je takové prostředí, které firma nemůže ovlivnit. Společnost biTech.CZ se nachází v České republice. Každá země má svá specifika, která se projevují i v podnikání. S Českou republikou je spojena i Evropská Unie a její zákony a nařízení, které musí firmy respektovat. 4.2.1 Demografické prostředí V České republice bylo v roce 2008 na 10 468 000 obyvatel. Z toho ekonomicky aktivního obyvatelstva je 5 232 300. To znamená, že ze všech obyvatel ČR je cca 50 % možných kupujících. Osoby, které nejsou ekonomicky aktivní nevydělávají peníze, tím pádem ani nemohou sami kupovat výrobky. Hustota zalidnění je 133
Vlastní práce 34 2 obyvatel na 1 km . Společnost biTech.CZ působí v Jihomoravském kraji, kde je hustota obyvatel vyšší než celorepublikový průměr a to 159 obyvatel na 1 km2. Co se týče věkového složení obyvatelstva, je největší podíl obyvatel střední generace, tedy osob ve věku 30 – 44 let. Z celkového počtu obyvatelstva tvoří tato střední generace 23,5 %. Střední generace je výhodná, protože je většinou ekonomicky aktivní, lidé zakládají rodiny, staví si domy, rekonstruují byty, pořizují si potomky apod. Utrácí tím pádem větší množství peněz než například studenti. Firma biTech.CZ se věnuje podnikání v oblasti stavebnictví, proto tato generace pro ni může být příležitostí. Dlouhodobým problémem v České republice je stárnutí obyvatelstva. Lidé se v posledních letech více zaměřují na budování své kariéry a pořízení dítěte odkládají na pozdější dobu. Tím pádem klesá přirozený přírůstek obyvatelstva. V roce 2008 byl tento přírůstek 16,92 %. Tento trend je pro ČR velmi nevýhodný do budoucnosti, protože hrozí převaha obyvatel v důchodovém věku, kteří již nepracují, tudíž mnohem více zatěžují státní pokladnu. Pro podnikání je důležitá také nezaměstnanost. V České republice není nezaměstnanost až takový problém jako například v sousední Slovenské republice, kde se míra nezaměstnanosti pohybovala v roce 2009 kolem 12 %. V České republice je situace příznivější, míra nezaměstnanosti byla v roce 2009 průměrně 6,7 %. Nejvyšší míra nezaměstnanosti byla v únoru 2010 a to 9,9 %, v současné době i díky sezónním pracím v létě nezaměstnanost klesla na 8,5 %. (Finance media, a.s., 2010a) Tabulka č.3 popisuje vývoj míry nezaměstnanosti v posledních deseti letech. Podle této tabulky se dá zhodnotit, že míra nezaměstnanosti v ČR je poslední léta v uspokojivé výši i přes probíhající ekonomickou krizi. Trend je však rostoucí, což znamená, že pracovních míst ubývá a firmy se potýkají s otázkou, jestli propouštět nebo pracovní místa zachovat. Se stoupající nezaměstnaností, přibývá počet uchazečů o zaměstnání. Pokud firmy hledají nové pracovníky, mají tím pádem mnohem větší výběr z kvalifikované síly než dříve. Tab. 3
Míra nezaměstnanosti v ČR v letech 1999 – 2009 (Zdroj: ČSÚ, 2010)
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 8,7% 8,8% 8,1% 7,3% 7,8% 8,3% 7,9% 7,1% 5,3% 4,4% 6,7% Když stoupá míra nezaměstnanosti, logicky klesá míra zaměstnanosti. V ČR bylo ke konci roku 2008 zaměstnáno cca 5 mil osob, což je míra zaměstnanosti ve výši 56 %. V roce 2009 se průměrná míra zaměstnanosti uvádí ve výši 54,9 %. Je tedy vidět zmiňovaný pokles zaměstnanosti. V Jihomoravském kraji je míra
Vlastní práce 35 zaměstnanosti ještě nižší než republikový průměr a to 53,5 %. Což může znamenat nedostatek volných pracovních míst v Jihomoravském kraji. 4.2.2 Ekonomické prostředí Česká republika se nachází ve středu Evropy a od roku 2003 patří do Evropské Unie. Měna je Česká koruna. Kurz podle České národní banky ke dni 29.11.2010 je vůči EUR 24,76 Kč a k USD 18,835 Kč. V roce 2009 vpadla do celého světa hospodářská krize, která donutila podniky šetřit, propouštět, snižovat výrobu atd. Některé podniky dokonce zkrachovaly. V tomto těžkém období je těžké se na trhu udržet. Je však potřeba i v recesi hledat nové příležitosti trhu. V třetím čtvrtletí roku 2010 se však již zdá, že se ekonomika začíná pomalu probouzet z krize a začíná růst. Česká ekonomika tak vzrostla ve 3. čtvrtletí meziročně překvapivě o 3 %, což je oproti 2. čtvrtletí růst HDP o 1,1 %. (Finance media, a.s., 2010b). Dá se předpokládat, že pokud bude ekonomika i nadále růst začnou se postupně zvyšovat spotřebitelské ceny, poroste inflace a postupně mohou růst i průměrné mzdy. Inflace je v tuto chvíli ve výši 2,0 %. Oproti roku 2008 je to obrovský pokles o 4,3 %. Ceny v České republice tak rostou pomalejším tempem, což je také způsobeno světovou hospodářskou krizí. Průměrné mzdy v České republice stále rostou, v krizi však pomaleji. Níže uvedená tabulka č. 4 ukazuje růst mezd od roku 2000. Průměrná hrubá mzda narostla od roku 2009, kdy byla ve výši 23 488 Kč na 23 513 Kč v roce 2010, což je nárůst pouze o 25 Kč. Tab. 4
2000
Vývoj průměrné hrubé mzdy (v Kč). Zdroj: www.kurzy.cz/makroekonomika
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
13 219 Kč 14 378 Kč 15 524 Kč 16 430 Kč 17 466 Kč 18 344 Kč 19 546 Kč 20 957 Kč 22 691 Kč 23 488 Kč 23 513 Kč Firma biTech.CZ se pohybuje v oblasti stavebnictví. Tento sektor do roku 2008 rostl, avšak hospodářská krize jej postihla silně a k 1.9.2010 byla meziroční změna produkce ve stavebnictví -7,30 %.(Kurzy.cz, 2010) Znamená to, že toto odvětví je ve velkém úpadku, lidé si žádají mnohem méně o stavební povolení, stavby jsou v nižší nominální hodnotě než před krizí. Stejně tak méně kupují a rekonstruují byty. Této nepříznivé situaci se musely firmy podnikající ve stavebnictví přizpůsobit. Po jejich výrobcích je nižší poptávka i ceny hledají zákazníci v krizi co nejnižší. Stavebnictví je velmi sezónní odvětví, čehož mohou
Vlastní práce 36 firmy využít, mnohem více se staví v létě než v zimě. Firmy zaměřené na vytápění a ohřev vody jako například firma biTech.CZ mají nejvyšší sezónu od konce léta do konce zimy. 4.2.3 Politické a právní prostředí Firmy musí dodržovat určité právní normy. Při vstupu České republiky do Evropské unie se ČR zavázala dodržovat i nařízení EU 1. Legislativa se mění velmi rychle, neustále jsou přijímány nové zákony a nařízení. Firmy musí také dodržovat místní vyhlášky úřadů obcí, ve kterých působí. Vstupem do EU se značně zjednodušil obchod se státy v Eurozóně. EU podporuje volný obchod mezi členskými státy a liberalizaci obchodu. Konkurence ze zahraničí přináší zákazníkům větší výběr výrobků, snižuje ceny a zvyšuje kvalitu. EU vydává mnoho vyhlášek a nařízení, které kontrolují a zvyšují kvalitu výrobků a služeb. Členské státy v rámci volného obchodu mezi sebou zrušili cla a zároveň také sjednotili cla uplatňovaná při dovozu ze třetích zemí. Firma biTech.CZ dováží své výrobky ze zemí: Bulharsko, Chorvatsko a Rakousko. Pro dovoz výrobků platí aktualizovaný zákon z roku 2004 s názvem Regulation (EC) No 2200/2004. Pro dovoz z třetích zemí platí aktualizovaný zákon Regulation (EC) No 427/2003. (Portál evropské unie, 2010) Firmy musí samozřejmě dodržovat i zákony a nařízení České republiky. V každodenní činnosti musí dodržovat například tyto zákony: • Zákoník práce (262/2006 Sb.) • Obchodní zákoník (513/1991 Sb.) • Občanský zákoník (40/1964 Sb.) • Ústava České republiky (1/1993 Sb.) • Zákon o ochraně spotřebitele (634/1992 Sb.) • Zákon o ochraně osobních údajů (101/2000 Sb.) • Zákon o obalech (477/2001 Sb.) • Zákon obecné bezpečnosti výrobků (102/2001 Sb.) • Zákon o daních z příjmů (586/1992 Sb.) • Zákon o účetnictví (563/1991 Sb.) • Zákon o dani z přidané hodnoty (235/2004 Sb.) • Zákon o státním odborném dozoru nad bezpečností práce (174/1968 Sb.) • a další. (Portál veřejné správy ČR, 2010) Zákonů je opravdu velmi mnoho a jsou neustále aktualizovány, měněny nebo přijímány nové. Důležité jsou pro firmy také daňové zákony. Sazby DPH, daně z příjmů, výpočet mezd apod. se mění každým rokem. V roce 2010 platily tyto 1
EU = Evropská unie
Vlastní práce 37 hodnoty: snížená sazba daně je 10 %, standardní sazba 20 %. Tyto hodnoty by podle novely zákona o DPH měly platit i v roce 2011. Sazba daně z příjmu právnických osob se od roku 2008 snižuje z 24 % na stávajících 19 % v roce 2010. Sazba daně z příjmů právnických osob by v roce 2011 měla zůstat ve výši 19 %. Firma biTech.CZ je společnost s ručením omezeným. Pro tento typ společnosti samozřejmě existují pravidla. Společnost musí mít základní kapitál minimálně 200 000 Kč. Společnost může založit i 1 osoba a statutární orgánem se stává jednatel. Výhodou společnosti s ručením omezeným je, že společníci neručí za závazky společnosti a je to tak pro společníky bezpečná forma podnikání. Společnost s ručením omezeným musí být zapsaná v Obchodním rejstříku. Mezi vlivy, které nemůže firma ovlivnit, patří i politická situace. S každou novou vládou přichází různé změny, nové zákony, novely zákonů a nařízení a také očekávání. V květnu 2010 se konaly volby do poslanecké sněmovny Parlamentu ČR. Volby vyhrála ČSSD2 s 22,08 % hlasy, avšak koalice byla utvořena z pravostředově orientovaných politických stran ODS3, TOP 09 a VV4. Tyto strany zvolily jako volební program spíše škrty ve státním rozpočtu, protože je nutné snížit jeho schodek. 4.2.4 Technologické a technické prostředí Do této oblasti se dají zařadit technické pokroky. Výzkum a vývoj jdou neustále dopředu. Jako velkou výhodu autorka shledává počítačovou techniku a internet. V dnešní době si už ani nelze představit, že by jakákoliv firma fungovala bez počítače. Počítač usnadňuje a zefektivňuje práci a to nejen kancelářskou, ale i průmyslovou. Technika proniká do všech odvětví. Další technickou vymožeností, která je s vynálezem počítače spojená, je internet. Internet nabývá velmi rychle na důležitosti. Pokud má firma internetové stránky, kde se prezentuje, mají k ní potenciální zákazníci lepší přístup. Jedná se tedy i o formu propagace. Vznikají i internetové obchody, které fungují vyloženě pouze na internetu. Dalším usnadněním pro kamenné pobočky mohou být například online objednávky. Technické prostředí se také liší odvětví od odvětví. V oblasti, ve které podniká firma biTech.CZ jde především o nové trendy ve vytápění a ohřevu vody. Například dříve byly typické klasické radiátory, v současné době je stále více oblíbené podlahové vytápění, které tak vytlačuje klasické radiátory. 2
Česká strana sociálně demokratická
3
Občanská demokratická strana
4
Věci veřejné
Vlastní práce 38 Novinkou je také stěnové vytápění. Do popředí se dostává také solární vytápění a ohřev vody. Dříve se využívaly spíše neobnovitelné zdroje, avšak v současnosti se spíše dbá na šetření životního prostředí a používají se například solární panely. Solární panely lze umístit i na rodinný dům, čímž si pak rodina topí nebo ohřívá vodu. 4.2.5 Ekologické prostředí Dá se říci, že ekologie je poslední desetiletí velmi rozebírané téma. Ekologie se dostala do popředí zájmu nejen politiků a občanů, ale i firem a medií. Lidé začali víceméně přemýšlet o tom, jak ušetřit planetu Zemi pro další generace. Propaguje se třídění odpadu, recyklace, využívání obnovitelných zdrojů, alternativní energie, cestování hromadnou dopravou atd. I firmy jsou tlačeny se tomu trendu podřídit. Mezi hlavní oblasti podnikové ekologie patří především chemické látky a přípravky, prevence závažných havárií, odpady, využívání a ochrana vod, ochrana ovzduší, integrovaná prevence a také obaly. Tyto oblasti bývají kontrolovány Českou inspekcí životního prostředí. Existuje také řada vyhlášek, zákonů a nařízení, které jsou s životním prostředím spojené a musí se dodržovat. Evropská unie, které je ČR členem zavádí čím dál přísnější normy pro výrobky, které se týkají mimo jiné i oblasti ochrany životního prostředí. (ENVI Group, 2010) Pokud se firmy zaměřují na ekologii a ukazují zákazníkům, že o životní prostředí dbají, mohou tak získat konkurenční výhodu, zvýšit prestiž firmy a v neposlední řadě také ušetřit náklady.
4.3 Analýza mikroprostředí Jak již bylo popsáno v literární rešerši, mikroprostředí je bezprostřední okolí firmy, které se k ní vztahuje. Patří sem například dodavatelé, konkurence, vztahy s veřejností a zákazníci. Mikroprostředí již firma může svou činností ovlivnit. 4.3.1 Dodavatelé Společnost biTech.CZ je především velkoobchod, který svým zákazníkům nabízí své produkty. Společnost však své produkty sama nevyrábí, je tedy odkázána na obchodní partnery, kteří jí produkty vyrobí a dopraví. Společnost spolupracuje celkem s 8 dodavateli. Jedná se o 2 tuzemské dodavatele a 6 zahraničních, z toho pouze dva jsou ze země mimo Evropskou Unii. Dovoz zboží ze zemí Evropské Unie je jednodušší a levnější. Dovoz ze třetích zemí je zatížen přinejmenším cly a úřední dokumentací. Při dovozu zboží
Vlastní práce 39 se musí dodržovat legislativa EU, zejména celní kodex a společný celní sazebník. Celní sazby určuje právě společný celní sazebník, který se vydává každoročně formou nařízení. Celní sazebníky jsou dostupné jak v papírové formě, tak i na internetu. Zásadní změnu pociťují čeští dovozci u celního řízení. Protože ČR nemá vnější hranici s „nečlenem“ EU, musí po vstupu minimálně jednu jeho část provádět u zahraničního celního úřadu. Výjimkou je pouze případ dovozu zboží letecky na letiště v Praze – Ruzyni. Z tuzemských dodavatelů se jedná o firmu Exprover, spol. s r.o., která působí v Blansku a firmu Morafis-Sever, spol. s r.o., která má pobočku v Ústí nad Labem. Do skupiny dodavatelů z Evropské unie patří firmy z Bulharska – Skladová technika, Viktoria 05 a Tesy a dále rakouská firma M.Lienbacher, Gmbh. Zbylí dodavatelé jsou z Chorvatska a jedná se o firmy Slavona, d.o.o. a Limex, d.o.o. 1. Exprover, spol. s r.o. - tato společnost je výrobce koupelnových těles. U této společnosti probíhá outsourcing výroby pro společnost biTech.CZ. Exprover, spol. s r.o. je velmi důležitý dodavatel, protože pro společnost biTech.CZ vyrábí koupelnová tělesa podle jejich podmínek a pod jejich registrovanou značkou Sanistar. Objem dodaných koupelnových těles je několik tisíc kusů ročně. Dodávky probíhají podle potřeby společnosti biTech.CZ a jsou plněny na 99 % včetně požadovaného termínu. Cena dodávek osciluje podle aktuální potřeby. Dodané zboží standardně pokrývá poptávku zákazníků. Vztahy se společností Exprover, spol. s r.o. jsou na dobré a velmi profesionální úrovni. 2. Morafis-Sever, spol. s r.o. - pobočka Ústí nad Labem - jedná se o firmu, která pro společnost biTech.CZ dodává doplňky ke krbovým kamnům a krbovým vložkám, například kouřovody. Tento dodavatel není klíčový, proto i dodávky se pohybují pouze ve stovkách kusů ročně. Cena za dodávané zboží opět osciluje podle objednávek. Objednávky plní dodavatel na 99 % včetně dodání v požadovaném termínu. Dodané zboží uspokojuje poptávku. Vztahy se společností Morafis-Sever, spol. s r.o. jsou na dobré a profesionální úrovni. 3. Skladová technika (Bulharsko) – firma Skladová technika vyrábí krbová kamna a krbové vložky a je pro společnost biTech.CZ nejdůležitějším dodavatelem v této oblasti z důvodu exkluzivní smlouvy na dodávky pro Českou a Slovenskou republiku. Společnost biTech.CZ je také představitelem firmy Skladová technika v ČR5 a SR6. Objem dodaných výrobků v roce 2010 činil cca 5 000 krbových kamen a vložek. Dodávky plní 5
ČR = Česká republika
6
SR = Slovenská republika
Vlastní práce 40 firma Skladová technika dle předpokladů a plánů, které se vypracovávají v několikaměsíčním předstihu, výrobce je však schopen také pružně reagovat na potřeby společnosti v případě enormních výkyvů v poptávce. Vzhledem k tomu, že se zboží dováží v kamionových objemech, cena každé dodávky se pohybuje řádově mezi 20 – 25 tis. EUR. Dodávky plní na 90 %, stejně tak i termíny dodání. Dodané výrobky však v roce 2010 nestačily plně pokrýt poptávku. Důvodem byl především neočekávaný enormní nárůst poptávky právě v roce 2010, proto docházelo k dílčím prodlevám v dodávkách a to především kvůli nutnosti zařadit další požadavky do výroby, což je bez předchozího plánování vždy velmi obtížné. Vztahy jsou na velmi dobré a vysoké profesionální úrovni. 4. Viktoria 05 (Bulharsko) – dceřiná společnost Skladové techniky. Firma se zabývá výrobou stejných produktů jako Skladová technika, tedy krbovými kamny a krbovými vložkami, avšak v jiném provedení. Spolupráce s firmou je na podobné úrovni jako se Skladovou technikou a to včetně objemů dodávek i vztahů. 5. Tesy (Bulharsko) – výrobce elektrických ohřívačů vody, elektrických radiátorů, konvektorů a solárních systémů. Firma má velmi široký sortiment. Objem dodávek je několik tisíc kusů ročně v celém spektru dodávaného sortimentu zboží. Dodávky jsou přiváženy v kamionech, kde se cena dováženého zboží pohybuje podle objednávky mezi 20 – 30 tis. EUR. Výroba a výhled odběrů jsou plánovány v kvartálním předstihu. Plnění dodávek podle plánovaných kvartálních předpokladů je ve výši 95 %, avšak flexibilita na aktuální výkyvy poptávky je nízká, a to především z důvodu výroby velmi širokého sortimentu. Termíny dodání jsou víceméně dodržovány. Vztahy jsou na standardní úrovni. 6. M.Lienbacher, Gmbh (Rakousko) – výrobce krbového nářadí a příslušenství ke krbům a kamnům. Objem dodávek je několik set kusů za rok. Vzhledem k lepší dostupnosti a kratší vzdálenosti se dodávky realizují v menších objemech za to s větší četností s ohledem na skladové zásoby. Průměrná cena dodávky je cca 10 – 12 tis. EUR. Dodávky plní firma na 90 % v zásadě ve stanovených termínech. Dodávky stačí pokrýt poptávku po zboží. Vzájemné vztahy jsou na profesionální úrovni. 7. Slavona, d.o.o. (Chorvatsko) – výrobce krbových kamen. Objem dodávek je ve výši několik set kusů za rok. Objednávky jsou plněny podle stanovených plánů odběrů, které jsou tvořeny s několikaměsíčním předstihem. Při případných výkyvech v poptávce je flexibilita výroby spíše průměrná. Dodávky plní firma dle předpokladů a plánů včetně termínů dodání na cca 90 %. Vzhledem ke kamionové přepravě je cena jedné
Vlastní práce 41 dodávky cca 25 – 30 tis. EUR. Dodané zboží stačí pokrývat poptávku. Vztahy jsou standardní. 8. Limex, d.o.o. (Chorvatsko) – výrobce stavební a manipulační techniky – stavební míchačky, stavební kolečka, přepravní vozíky a další. Tyto výrobky byly do sortimentu společnosti biTech.CZ zahrnuty na rok 2011. V roce 2010 bylo realizováno pouze malé množství dodávek mimo stavební kolečka. Stavební kolečka byly hojně poptávány a do sítě obchodních řetězců jich bylo dodáno na 2000 ks za rok 2010. Vztahy s firmou Limex, d.o.o. jsou standardní. 4.3.2 Konkurence V demokratické společnosti je konkurence velice důležitou složkou podnikání. Konkurence může firmě překazit její plány na bezproblémové podnikání. Zároveň však konkurenční prostředí nutí firmy do neustálého zlepšování se a hledání konkurenčních výhod, což je přínosem pro zákazníky. Společnost biTech.CZ je na trhu nová, což pro ni znamená, že se musí propracovat, aby byla pro konkurenci vnímaná jako silný protihráč. Někteří konkurenti působí na trhu již několik desetiletí, jsou vnímáni jako firmy s dobrou tradicí a kvalitou, a znamená to pro ně obrovskou konkurenční výhodu. Pro společnost biTech.CZ to naopak znamená, zaměřit se na sledování konkurence, její analýzu a stále zlepšovat svou kvalitu, nabídku produktů a služeb. Mezi svou konkurenci řadí společnost biTech.CZ dvě skupiny firem. První skupinou jsou tuzemští výrobci stejného sortimentu a druhou skupinou jsou dovozci (importéři) stejného sortimentu. Tyto skupiny se dále dělí podle druhu sortimentu na konkurenci v oblasti krbových kamen a vložek, koupelnových těles a ohřívačů vody. Dále bude analyzována nejdůležitější konkurence pro společnost biTech.CZ. Tuzemští výrobci krbových kamen a vložek • Romotop spol. s r.o. - výrobce krbových kamen a vložek. Firma vznikla v roce 1992 a z malosériové výroby se propracovala na pracoviště s moderním technologickým zázemím a silným konstrukčním a obchodním potenciálem. Firma spolupracuje s evropskými zákazníky a vyrábí na ploše 30 000 m2 s velkým podílem robotizace. Romotop vlastní také skladové prostory o ploše 10 000 m 2 a zajišťuje dopravu vlastním kamionovým parkem. Firma zaměstnává na 450 zaměstnanců a snaží se celkově o rozvoj a inovátorství v odvětví. • ABX, s.r.o. - výrobce krbových kamen. Společnost vznikla již v 80. letech 20. století, avšak došlo k privatizaci v roce 1992. Své výrobky dodává do
Vlastní práce 42 mnoha zemí Evropy a samozřejmě také v rámci ČR. Produkce kamen dosahuje objemu 25 000 ks ročně a vyrábí se ve třech závodech. Podnik zaměstnává na 300 zaměstnanců a dbá na zdokonalování svých výrobků a inovaci. • Haas & Sohn Rukov, s.r.o. - výrobce krbových kamen a vložek. Firma vznikla v roce 1995 spojením tradiční Rumburské firmy Rukov a rakouské společnosti Reischl Gmbh. Podnik zaměstnává cca 200 zaměstnanců a podílí se na sponzorské činnosti v kraji, ve kterém působí. V nabídce podniku jsou jak krbová kamna, tak krbové vložky, krbové sestavy, příslušenství a náhradní díly. Podnik se snaží inovovat technologické postupy výroby a zavádět nové trendy a také splňovat evropské normy. • BeF Home, s.r.o. - výrobce krbových kamen a vložek. Firma vznikla v roce 1998. Nabízí široké spektrum produktů – krbové kamna, vložky, krbové stavebnice, příslušenství, krbové nářadí, krbové tvarovky, teplovodní výměník, kamenictví a zahradní krby a grily. Firma se zaměřuje na moderní technologie a design a také poskytování komplexních služeb pro zákazníky. Tuzemští výrobci koupelnových těles • Hurta – Thermal Trend spol. s r.o. – firma byla založená v roce 1990 jako vůbec první výrobce koupelnových radiátorů v tehdejším Československu. Firma dodává své produkty do velkooobchodů a prodejen zaměřených na topenářství jak v ČR, tak i do zahraničí. Vyrábí standardně 12 typů radiátorů v různých úpravách. Zaměřuje se na krátké dodací lhůty, příznivé ceny, moderní technologie a volbu jiných barevných variací radiátorů (za poplatek). Sídlo v Hustopečích u Brna. • Abdo Trade, s.r.o. – firma se zabývá výrobou a prodejem koupelnových radiátorů. Sídlo je v Brně. • Očenášek, a.s. - výrobce koupelnových otopných těles. Na českém i zahraničním trhu funguje od roku 1994. Firma se snaží vyvíjet nové technologie výroby se zaměřením na ekologické zpracování používaných materiálů. Sortiment výrobků se snaží každoročně rozšiřovat. Sídlo v Podivíně. • ISAN Radiátory, s.r.o. - největší výrobce trubkových radiátorů v ČR. Tato firma exportuje 90 % svých výrobků do zahraničí, především do zemí EU. Působí na trhu již více než 50 let. Zaměřuje se především na kvalitu, spokojenost zákazníka a výrobu podle přísných pravidel certifikátů ISO. Firma sídlí v Blansku. • Korado, a.s. – výrobce otopných těles. Firma byla založena v roce 1990 a během let se stala jedním z předních evropských výrobců. Úspěšně
Vlastní práce 43 provozuje svou činnost v ČR, ale také na zahraničních trzích. Důležitá jsou pro ni nejmodernější technologie, neustálý výzkum a vývoj, vlastní knowhow a zaměstnanci. Výroba probíhá v České Třebové. Tuzemští výrobci ohřívačů vody • Družstevní závody Dražice – největší výrobce ohřívačů vody v České republice. Působí na trhu již od roku 1956, je známý po celé Evropě také díky tomu, že vyváží své výrobky do více než 20 zemí celého světa. Podíl na českém trhu je cca 50 %, jedná se o tradičního výrobce, jehož značka je velmi známá a žádaná. Firma si cení svých věrných zákazníků. Firma do svého sortimentu řadí kombinované, elektrické, nepřímotopné a solární ohřívače, akumulační nádrže, příslušenství, solární komplety, tepelná čerpadla a nerezové ohřívače vody. • Rolf Antikor, s.r.o. – výrobce nerezových ohřívačů vody, solárních zásobníků, bojlerů, akumulačních nádrží, atd. Jedná se o rodinnou firmu s více než 15ti letou tradicí. Výroba probíhá ve zmodernizované hale a snaží se o používání nejmodernějších technologií. Firma se zaměřuje na výrobu velmi kvalitních produktů a až pětiletou záruku na své produkty. • HAKL spol. s r.o. - výrobce elektrických průtokových ohřívačů vody. Sídlo firmy je v Ivanke pri Dunaji na Slovensku. Výrobní prostory mají v současné době velikost cca 1000 m 2. Firma působí na trhu již více než 10 let a snaží se také o zvyšování kvality života a životního prostředí. Druhou konkurenční skupinou jsou dovozci (importéři) stejného sortimentu. Je nutné je opět rozčlenit do podskupin podle nabízených produktů. Ovšem jsou také firmy, které nabízí téměř stejný sortiment jako společnost biTech.CZ. Takovým konkurentem je například firma PechaSan spol. s r.o. PechaSan spol. s r.o. - velkoobchod, který se zaměřuje na vytápění a ohřev vody. Firma vznikla v roce 2001. V sortimentu lze najít krbová kamna, ohřívače vody, kotle, radiátory, podlahové topení, a další. Firma do svého sortimentu dále řadí také sanitární výrobky a instalační výrobky (hadice, ventily, atd.). V současnosti firma zaujímá přední pozici v oblasti velkoobchodů s vodoinstalačním a topenářským zbožím. Dováží výrobky z různých evropských zemí a nabízí je pod vlastní značkou PechaSanLine. Firma disponuje vlastními sklady o velikosti 12 000 m2 a vlastním vozovým parkem (cca 10 kamionů) a využívá také služeb externí přepravní společnosti. Je zde zaměstnáno cca 100 zaměstnanců. Pobočky firmy se nachází v Jihočeském, Královéhradeckém, Olomouckém kraji a v kraji Praha a Vysočina.
Vlastní práce 44 Importéři koupelnových těles • Geos AGT, s.r.o. - firma vznikla v roce 1993. Ve svých začátcích se zaměřila především na dovoz kulových kohoutů a bytových armatur. Prodejní sortiment se rozšiřoval a to především v oblasti plyn-voda-topení. Postupně vybudovala firma sídlo, sklad, vzorkovou prodejnu a specializované koupelnové studio, celkově o rozloze více než 3000 m 2 v Liberci a Olomouci. Sortiment je zajišťován od evropských, zejména italských výrobců a také od tuzemských výrobců. Firma dodává své zboží po celé ČR do 48 hodin a zaměstnává cca 55 zaměstnanců. Firma umožňuje objednávání zboží online na svých webových stránkách. • Novaservis, a.s. - firma vznikla v roce 1990, kdy se zaměřila na prodej v oblasti koupelen. V roce 1995 se firma spojila s výrobcem mosazných koupelnových doplňků METAL Znojmo, a.s. Firma má v portfoliu nejen vlastní výrobky, ale také produkty zahraničních značek jako La Torre, Nadia Rubinetterie a další. Firma umožňuje objednávání svých produktů online v e-shopu na svých webových stránkách. Firma Novaservis sídlí v Brně. • PELA.CZ, a.s. - jedná se o odborný velkoobchod, který se zaměřuje na oblast voda-topení-plyn. Firma vznikla v roce 1998 a sídlí v Novém Jičíně. Do sortimentu firmy se řadí sanitární zařízení, koupelny, topení a ohřev vody, rozvody vody, topení a plynu, solární ohřev, tepelná čerpadla a další. Firma neumožňuje online objednání přes internet a její webové stránky nejsou ještě zcela funkční. Importéři ohřívačů vody • Ariston Thermo CZ, s.r.o. - jedná se o dceřinnou pobočku firmy Ariston Thermo Group. Tato nadnárodní společnost je pevně zabydlena v Evropě, Blízkém Východě, Asii a Africe. Pobočka pro ČR byla založena v druhé polovině 90.let za účelem vytvoření široké prodejní a servisní sítě. Firma sídlí v Praze a zajišťuje distribuci výrobků Ariston pro Českou a Slovenskou republiku z centrálního skladu v Budapešti. Ariston Thermo CZ patří k předním dovozcům a distributorům v oblasti elektrických ohřívačů vody, plynových zásobníkových ohřívačů vody a plynových kotlů značky Ariston. • TATRAMAT – ohřívače vody, s.r.o. - tradiční slovenský výrobce s bohatou historií, který představuje 160 let výroby strojírenského spotřebního zboží. TATRAMAT je členem skupiny Stiebel Eltron – přední dodavatel tepelných čerpadel. Skladba sortimentu představuje především elektrické ohřívače vody, kombinované ohřívače, plynové ohřívače, ohřívače s nepřímým ohřevem a solární ohřívače v rozsahu 5 až 500 litrů. Firma působí na celosvětovém trhu, s největším podílem zejména v evropských zemích. Po úspěšných atestech firma obdržela certifikáty ISO 9001 a také
Vlastní práce 45 ISO 9001:2000. Sídlo firmy je v Praze pod společností Stiebel Eltron spol. s r.o. • AEG Home Comfort – tato německá značka působí na trhu již více než sto let. Firma se věnuje elektrické energii a jejímu využití pro lidi. Od začátku se AEG zaměřovalo také na design a dlouhá léta zaměstnávala známého designéra Behrense. AEG Home Comfort se zaměřuje právě na ohřívače vody (beztlakové malé zásobníky, průtokové ohřívače, tlakové zásobníky), topné kabely, podlahové topení a akumulační kamna. Tyto produkty lze zakoupit ve všem krajích ČR a to ve specializovaných obchodech a prodejnách. 4.3.3 Zákazníci Zákazníci jsou pro firmy velmi důležití. To oni si kupují jejich výrobky a tvoří tak zisk společnosti. Zákazníci tvoří poptávku a pokud není poptávka po výrobcích, neprobíhá ani samotný prodej. I marketing je zaměřený hlavně na zákazníka. Nejdříve je nutné zjistit, co zákazníci chtějí, jaké jsou jejich potřeby a ty pak mohou firmy uspokojovat. Mezi zákazníky společnosti biTech.CZ se řadí tři skupiny odběratelů. Jedná se o obchodní řetězce, odborné velkoobchody a maloobchody. Velmi malé procento tvoří samotný konečný spotřebitel.
14%
1%
25% 60%
obchodní řetězce
odborné velkoobchody
maloobchody
koncový spotřebitel
Obr. 7 Podíl jednotlivých skupin zákazníků na obratu společnosti biTech.CZ v roce 2010 (Zdroj: K.Neuberger, ředitel biTech.CZ, vytvořeno autorkou)
V grafu č.7 je vidět podíl jednotlivých skupin zákazníků na obratu společnosti biTech.CZ. Jedná se o průměrná data z roku 2010. Největší podíl na obratu společnosti mají obchodní řetězce a to ve výši cca 60 %. Druhou největší skupiny
Vlastní práce 46 tvoří odborné velkoobchody, které tvoří 25 % obratu společnosti. Třetí v pořadí jsou maloobchody s cca 14 %. Nepatrné 1 % obratu tvoří nákupy samotných konečných spotřebitelů. Společnost se ze začátku zaměřovala především na velké obchodní řetězce, ale postupně se chce orientovat více i na odborné velkoobchody, maloobchody a samozřejmě také na jednotlivé konečné spotřebitele. Do první skupiny, tedy obchodních řetězců patří tyto firmy : Obi ČR, Baumax ČR, Baumax SR, Baumax Austria, Baumax HR, Baumax Slovinsko, Hornbach ČR, Hornbach SR, Bauhaus ČR, Globus – Baumarkt ČR, Makro ČR, Metro SR. Celkem se jedná o cca 115 obchodních domů uvedených řetězců, odkud přichází objednávky na produkty společnosti biTech.CZ zhruba 1 x týdně. Termíny dodávek do obchodních domů se pohybují od 5 – 10 pracovních dnů. Vztahy se všemi obchodními řetězci jsou vesměs na dobré, profesionální úrovni. Odborných velkoobchodů, které odebírají výrobky od společnosti biTech.CZ je velké množství. Mezi nejvýznamější zákazníky v této skupině se řadí Gienger, s.r.o., Gienger Bohemia, s.r.o., Gienger Centron, s.r.o., Neuman Group, Marešvelkoobchod, KTO a další. Jednotlivé velkoobchody objednávají od společnosti biTech.CZ také cca 1 x týdně z celého sortimentu výrobků. Termíny dodání jsou stanoveny na 14 pracovních dnů. Vztahy s velkoobchody jsou také na dobré úrovni. Maloobchody v tuto chvíli nemají tak velký podíl na obratu společnosti, ale objednávají si výrobky většinou 1 x za 14 dnů z celého sortimentu zboží podle zaměření maloobchodu a poptávky konečných spotřebitelů. Termíny dodání jsou také do cca 14 pracovních dnů a vztahy s maloobchodníky jsou na profesionální úrovni. Segmentace trhu Při podnikání je potřeba rozdělit velký trh na menší, pokud možno co nejvíce vnitřně homogenní skupiny. Rozdělením trhu na menší skupiny se pak firma může zaměřit na cílové zákazníky a lépe uspokojovat jejich potřeby. Společnost biTech.CZ se zaměřuje především na trh s vytápěním a ohřevem vody. Z geografického hlediska se zaměřuje především na tuzemský trh. Své výrobky dodává zákazníkům v České republice, okrajově také na Slovensko. Jejich potenciálními zákazníky jsou obchodní řetězce, odborné velkoobchody a maloobchody zaměřené na vytápění domů, bytů a chat, na ohřev vody, na solární vytápění, koupelnová tělesa a stavební nářadí. Další skupinou zákazníků mohou být také koneční spotřebitelé z ČR nebo SR ve věku od 18 let. Nejčastěji se jedná o muže, kteří staví dům, byt nebo provádí rekonstrukci.
Vlastní práce
47
4.4 Analýza vnitřního prostředí Jak již bylo popsáno v základní charakteristice společnosti, uspořádání ve firmě je funkcionální. Na pobočce v Modřicích se nachází obchodní oddělení, kancelář ředitele firmy a skladové prostory. Většina činností společnosti tedy vychází z tohoto místa. Příjem objednávek, faktur a dalších činností obstarává paní Olga Novotná, která má nyní i asistentku. Jednání se zástupci dodavatelů a odběratelů zajišťuje pan Kadlec. Vedení společnosti má na starosti ředitel pan Neuberger. Všichni zaměstnanci jsou vysoce kvalifikovaní a s tímto oborem podnikání mají velmi bohaté zkušenosti. Pracovní doba je stanovena od 8 – 16 hodin. Na pobočce v Modřicích jsou i menší skladové prostory o velikosti cca 300 2 m . Tyto prostory slouží především ke skladování a expedici ohřívačů vody. Ve skladu pracuje 1 skladník. Ostatní sortiment je skladován v externím skladu společnosti Geis.cz v Rajhradě. Tento externí sklad má velikost cca 1 000 m 2. Společnost biTech.CZ je začínající firma, která využívá dnes moderního outsourcingu skladování a expedice právě ve firmě Geis.cz. Obrátka zboží na skladě je 45 dnů. Evidence skladování probíhá automaticky v ekonomickém a skladovém programu na firemním počítači. Jelikož je společnost biTech.CZ na trhu nová od roku 2009, je pro ni důležité zisk investovat především do rozvoje firmy. Pokud se chce firma na trhu udržet a získat si zde stabilní místo mezi konkurencí, je nutné investovat zisk právě do dalšího rozvoje, případně do marketingu a propagace firmy, zajištění pozitivních vztahů s dodavateli a zákazníky atd.
4.5 SWOT analýza SWOT analýza je analýza příležitostí, hrozeb, slabých a silných stránek podniku. Příležitosti a hrozby vychází z vnějšího prostředí firmy. Silné a slabé stránky se vztahují k vnitřnímu prostředí, které může firma svou činností ovlivnit. V níže uvedených tabulkách jsou uvedeny hlavní příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky společnosti biTech.CZ.
Vlastní práce Tab. 5
48
Příležitosti a hrozby společnosti biTech.CZ (vytvořeno autorkou)
PŘÍLEŽITOSTI
HROZBY
Vývoj nových technologií
Snížení kupní síly obyvatelstva v důsledku zvyšování nezaměstnanosti
Velká poptávka v sezónním období
Ekonomická krize
Volný obchod v rámci EU
Celní zatížení při obchodování s 3. zeměmi
Opětovný pomalý růst ekonomiky ČR
Silná recese v oblasti stavebnictví
Nízká míra inflace (2 %)
Sezónnost v odvětví
Zvyšování oblíbenosti nakupování přes internet Nové trendy ve vytápění spojené s ekologií – např. solární panely Největší podíl střední generace (30-44 let) Větší výběr z kvalifikované pracovní síly Požadavek komplexních služeb pro zákazníky
Silná konkurence, velké množství konkurence jak z ČR, tak i ze zahraničí Přísné normy na výrobky, kvalitu, obaly, ... Tlak na šetření životního prostředí Možné problémy v dopravě Daňové zatížení podnikatelů ze strany státu
Vlastní práce Tab. 6
49
Silné a slabé stránky společnosti biTech.CZ (vytvořeno autorkou)
SILNÉ STRÁNKY
SLABÉ STRÁNKY
Silná dodavatelská síť
Velká přepravní vzdálenost od dodavatelů
Dobré vztahy s dodavateli
Absence internetového e-shopu
Vlastní skladové prostory
Slabší internetové stránky
Outsourcing činností, na které se nespecializují
Krátká působnost společnosti na trhu
Kvalifikovaná pracovní síla
Nutnost předem plánovat odběr zboží od dodavatelů
Dodávání zboží k zákazníkovi v požadovaném termínu
Slabší flexibilita dodavatelů na změnu poptávky oproti plánu
Široký sortiment výrobků
Nepravidelné objednávky od zákazníků
Smlouvy na odběr zboží od většiny velkých obchodních řetězců v ČR
Malá nabídka mimosezónního zboží
Dobré vztahy se zákazníky
Nákup zákazníků na odběratelský úvěr s dlouhou dobou splatnosti
Investování do rozvoje firmy
Malé množství zaměstnanců
4.6 Marketingový mix Marketingový mix je souhrn marketingových nástrojů, které přispívají ke splnění strategie firmy. Nejčastěji se mezi tyto nástroje řadí produkt, cena, distribuce a propagace. Jednotlivé složky jsou blíže popsány v literární rešerši. 4.6.1 Produkt Sortiment zboží, které společnost biTech.CZ nabízí se dá rozdělit do čtyř skupin. První skupinou s nejširším sortimentem zboží jsou krbová kamna. Druhou skupinu tvoří ohřívače vody a solární panely. Třetí skupinou jsou koupelnová tělesa a čtvrtou skupinou je stavební nářadí. Ke každé skupině má firma vytvořený speciální katalog zboží s fotkami jednotlivých výrobků a technickými parametry.
Vlastní práce 50 Krbová kamna V katalogu krbová kamna je v nabídce 36 druhů krbových kamen různých technických parametrů a různých designů. Základním dělením jsou krbová kamna s výměníkem nebo bez výměníku. Krbová kamna bez výměníku se používají na vytápění jedné místnosti nebo přilehlých místností bytů, chat nebo rekreačních objektů. Výměník pomáhá využít odpadní teplo z krbové vložky, které vzniká při spalování dřeva nebo briket. Taková krbová kamna pak lze využít pro ohřev teplé užitkové vody. Do většiny krbových kamen se jako topivo používají brikety nebo dřevo, pro ekologičtější provoz se používají ekobrikety. Samozřejmostí už jsou krbová kamna se sekundárním spalováním. Jde o systém spalování, jehož podstatou je sekundární spalování kouřových plynů a prachových částí, které by jinak nevyužité unikaly do komína a znečišťovaly tak životní prostředí. Princip je založen na přisávání studeného vzduchu do spalovací komory. Při tomto procesu, kdy shoří prachové částice a těkavé plyny při teplotách nad 600 °C, se zvyšuje až dvojnásobně účinnost krbové vložky. Dochází k úspoře až 40 % paliva a emise zplodin se sníží na minimum. Díky tomuto způsobu se maximálně využije energie spalovaného dřeva nebo briket a doba hoření se prodlužuje bez přikládání o 40 – 50 %. Do skupiny krbových kamen je zahrnuto i krbové nářadí, příslušenství ke krbovým kamnům a kouřovody. Toto doplňkové zboží je nabízeno v různých variantách a provedeních. Ukázka z nabídky krbových kamen společnosti biTech.CZ je v kapitole Přílohy. Koupelnová tělesa Druhou skupinou jsou koupelnová tělesa. V nabídce má společnost lamelová tělesa vertikální, lamelová tělesa horizontální, trubková koupelnová tělesa (oblé nebo rovné provedení), design panely, trubková koupelnová tělesa v chromovaném provedení a topné tyče. Všechna koupelnová tělesa jsou vyráběna pod registrovanou značkou Sanistar. Dodávka obsahuje: samotné těleso, odvzdušňovací zátky, zavěšovací konzole, montážní příslušenství. U designových panelů také integrovaný ventil. Všechna tělesa jsou na výběr v různých velikostech a o různých topných výkonech. Některá lamelová tělesa vertikální je možné opatřit i zrcadlem. Ohřívače vody a solární panely Ohřívače vody TESY splňují požadavky i nejnáročnějších zákazníků. Vynikají svou funkčností a kvalitou zpracování. Technologie plazmového svařování zajišťuje nejvyšší stupeň svařovacího procesu a automatizovaná kontrola zaručuje nejvyšší kvalitu svařování vnitřní nádoby. Patentovaný RTS plus termostat dodávaný standardně u všech ohřívačů zajišťuje přesnou kontrolu teploty vody a jejího ohřevu. Vodní ohřívače využívají vysoce moderní
Vlastní práce 51 technologii antikorozního smaltovaného povrchu, který zaručuje spolehlivou ochranu proti korozi a garantuje dlouhodobou životnost a užitnou hodnotu. Do sortimentu ohřívačů vody patří produkty Base line vertikální nebo horizontální, Compact line, Base line - kombinované vertikální, Premium line – vertikální. Dále nabízí i ohřívače se zvýšeným výkonem výměníku, akumulační zásobníky. Jako doplňkový sortiment jsou zde zařazené elektrické nástěnné konvektory. V současnosti se velmi dbá na udržování kvality života a životního prostředí. To přispělo k rozvoji využívání energie z obnovitelných zdrojů. Jedním z těchto zdrojů je i slunce, které lze využít i při ohřevu vody v domácnostech. V nabídce společnosti jsou i moderní solární panely pro ohřev vody. Tyto moderní vysoce selektivní absorbéry s optimální pohltivostí intenzity slunečního svitu jsou vyrobeny z mědi. Absorpční fólie ETA plus je vysoce tepelně odolná s vysokým ziskem energie a za dobu své životnosti dosahuje výkonu až 20 000 kWh. Hliníkový rám s kvalitní izolací a prizmatickým sklem zaručuje minimální teplotní ztráty a odolnost kolektoru. V této oblasti jsou v nabídce společnosti nejen solární panely, ale také kombinované solární ohřívače vody se dvěma výměníky tepla a vysokokapacitní kombinované a solární ohřívače vody se dvěma zásobníky tepla. Na tyto výrobky se vztahuje 5ti letá záruka a je možné využít dotace z programu Zelená úsporám. Stavební nářadí Poslední skupinou je stavební nářadí. Toto zboží bylo do sortimentu společnosti zahrnuto na konci roku 2010 a počítá se s ním především do roku 2011. Toto doplňkové zboží přijala společnost do svého sortimentu hlavně z důvodu vysoké sezónnosti odvětví. V katalogu stavebního nářadí se nabízí 5 druhů stavebních míchaček, 4 druhy koleček a 2 druhy ručních vozíků. 4.6.2 Cena Tvorba ceny je velmi důležitý a především komplikovaný proces. Cena se odvíjí od současné kupní síly obyvatelstva (za kolik Kč jsou ochotni spotřebitelé výrobek zakoupit), od ceny obdobných nabízených výrobků na trhu (za kolik Kč prodává konkurence), od užitných vlastností výrobku, kvality výrobku a případné míry komfortu, který výrobek spotřebiteli nabízí. Všechny tyto aspekty je nutné zahrnout do procesu tvorby ceny. Společnost biTech.CZ provádí cenotvorbu směrem od poptávky spotřebitele k výrobci. Příklad tvorby ceny Popis výrobku: Krbová kamna o nominálním výkonu 6 kW, vyrobená z ocelového plechu o rozměru (výška, šířka, hloubka) – 950 mm, 460 mm,
Vlastní práce 52 360 mm, hmotnost 65-75 kg, prosklení dvířek 300 x 300 mm, šamotová výplň spalovací komory, přívod vzduchu primární i sekundární. Krbová kamna s výše popsanými parametry jsou na trhu v ČR nabízena průměrně v ceně 6 000 Kč. Proto výrobek nabízený společností biTech.CZ obdobných či stejných vlastností musí cenově odpovídat a v tvrdém konkurenčním prostředí nesmí cenově vybočovat. Společnost biTech.CZ tak stanoví cenu buď stejnou, tedy 6 000 Kč, nebo nižší. Jestliže chce společnost obdobný výrobek umístit na trh a na jeho prodeji generovat patřičnou marži k pokrytí nákladů a samozřejmě zisk, je nutné najít dodavatele (výrobce), který splní požadavky na kvalitu, záruky, dodávky zboží a nabídne cenu za zboží takovou, která umožní požadovanou marži a zisk generovat při dodržení na trhu obvyklé ceny. V současné době je tento proces velmi obtížný. Najít dodavatele (výrobce), který uspokojí veškeré požadavky na výrobek, kvalitu, cenu i servis, znamená pro společnost malou výhru. Srovnání cen ohřívačů vody s konkurencí Pro srovnání cen byl autorkou vybrán elektrický ohřívač vody Base Line – vertikálního typu GCV804520A03R, který nabízí společnost biTech.CZ a elektrický ohřívač vody OKCE 80 - vertikální, který nabízí a vyrábí Družstevní závody Dražice. Srovnání technických parametrů a ceny je popsáno v níže uvedené tabulce. Jak lze vidět, společnost biTech.CZ má výrazně nižší cenu téměř stejného typu ohřívače vody, cena je nižší o více než 20 %. Tato skutečnost pro ni může znamenat konkurenční výhodu. Tab. 7 Technické parametry a cena porovnávaných ohřívačů vody (vytvořeno autorkou, zdroj: biTech.CZ, DZ Dražice)
Technické parametry
BASE – line
OKCE 80
Objem (l)
80
80
Maximální provozní tlak (Mpa)
0,8
0,6
Napětí (V)
230
230
Příkon (W)
2000
2000
Výška ohřívače (mm)
830
736
Průměr ohřívače (mm)
450
524
Maximální hmotnost (kg)
27,8
36
Cena (v Kč bez DPH)
4343
5668
Vlastní práce 4.6.3 Distribuce
53
Distribuce zboží od výrobce ke spotřebiteli probíhá v tomto případě nepřímo. Jako prostředník funguje právě společnost biTech.CZ. Jak již bylo popsáno výše, společnost má vlastní skladové prostory na pobočce v Modřicích, ale pouze pro skladování ohřívačů vody. Ostatní zboží je skladováno v Rajhradě, ve skladu společnosti Geis.cz. Tato firma zajišťuje společnosti biTech.CZ také veškerou logistiku. Geis.cz expeduje dodávky vlastním vozovým parkem. Outsourcing logistiky v plném rozsahu je pochopitelný, protože společnost biTech.CZ je začínající firma. Společnost Geis.cz je přední přepravní a logistická společnost, která působí na trhu už do roku 1991. Společnost nabízí velké množství svých služeb od samotného skladování, až po komplexní logistiku. Společnost biTech.CZ využívá tzv. Cross-dockingu. Cross-docking je proces, který probíhá v distribučním středisku, kde je příchozí zboží okamžitě rozbaleno a následně zabaleno do palet podle objednávek odběratelů nebo přesunuto do dočasného úložiště. Výrobky jsou následně naloženy na již čekající nákladní automobily, aniž by byly skladovány. Hlavními výhodami cross-dockingu je snížení nákladů na skladování, zvýšení dostupnosti výrobku, možnost mixovat a konsolidovat dodávky, a zvýšení spokojenosti zákazníků. Společnost biTech.CZ využívá Cross-dockingu do 24 hod, kdy je zboží od nakládky dodáno na místo určení právě do 24 hodin, a to jak po celé ČR, tak i na Slovensko. Společnost Geis.cz je plně zodpovědná za naskladnění a vyskladnění zboží ve svém logistickém centru, a to do 24 hod od obdržení pokynů k naskladnění či vyskladnění od společnosti biTech.CZ. Obě společnosti mají mezi sebou výborné až nadstandardní vztahy a biTech.CZ patří mezi významné klienty společnosti Geis.cz. Distribuce zboží je velmi důležitým procesem ve firmě. Společnost biTech.CZ má velkou konkurenci, která se skládá spíše ze zaběhnutých firem. Tyto firmy, jako například PechaSan, AEG, Tatramat nebo Ariston Thermo CZ, mají dostatek finančních prostředků a skladových prostor, proto si logistiku zajišťují samy. Firma PechaSan vlastní také silný vozový park a dopravuje si tak svoje zboží k zákazníkům sama. Menší firmy většinou využívají specializované logistické firmy. 4.6.4 Propagace Poslední složkou základního marketingového mixu je propagace. Aby bylo firmu vidět, je potřeba právě propagace. Propagací se firma dostává do povědomí zákazníků. Pokud se o firmě neví, nemůže být ani poptávka po jejích výrobcích.
Vlastní práce 54 Společnost biTech.CZ v roce 2010 investovala do propagace řádově cca 1 mil. Kč. Společnost využívá různých nástrojů propagace. Například v dubnu roku 2010 prezentovala svoje výrobky a činnost na stavebním veletrhu v Brně. Zde měla společnost dvoupatrový reprezentativní stánek, kde vystavovala své zboží. Na vystavené zboží byla v rámci veletrhu nabízena 20% sleva. Společnost zaznamenala velmi pozitivní ohlasy od zákazníků a značně překvapila také svou konkurenci. V rámci výstavy zaměstnanci firmy samozřejmě poskytovali odborné informace o svém sortimentu a celkově o vytápění a dalších oblastech. V roce 2011 se plánuje společnost biTech.CZ opět prezentovat na stavebním veletrhu v Brně. Kalkulace nákladů na Stavební veletrh 2010 Tab. 8 Náklady na stavební veletrh společnosti biTech.CZ v roce 2010 (Zdroj: Veletrhy Brno, a.s., vytvořeno autorkou) Položka Pronájem v ý stav ní plochy (50 m2)
Cena v Kč 159 500
Příplatek za rohov ý stánek
20 000
Stánek a montáž
80 000
Registrační poplatek za v ystav ov atele
5 000
Stůl (4ks)
2 200
Židle (12ks)
3 600
Barov ý pult
1 500
Barov á židle(4ks)
2 400
Informační pult
1 200
Regál (2ks)
1 280
Lednička
1 445
Věšák (2ks)
640
Pokládka koberce
7 000
Přív od el.energie
10 820
Elektrický rozv aděč
2 532
Přív od a odpad v ody
8 400
Kuchy ňka
4 000
Úklid expozice
2 055
Hosteska
3 000
Vstupní průkaz (6ks)
2 7 48
Vstup pro montáž a demontáž Občerstv ení Celkem cena
37 5 15 000 334 695
Vlastní práce 55 Další formou propagace je videoreklama na světelných LED panelech v Brně a Znojmě. Tato reklama běží pouze od října do konce roku 2010. Jeden z panelů je umístěn u obchodního centra Tesco v Králově Poli v Brně. Náklady na tento desetisekundový spot jsou 18 500 Kč/měsíc. Tedy za dva měsíce, kdy reklama běží, jsou náklady 37 000 Kč. Tato cena obsahuje přehrání reklamního spotu 126 krát za týden, který se promítá 18 hodin denně. Společnost využívá také reklamních akcí obchodních řetězců, do kterých dodává své zboží. Pokud obchodní řetězce vydávají leták s akčními výrobky, je možné u jednotlivých výrobku vidět logo společnosti biTech.CZ. Okrajově se společnost prezentuje také pomocí sponzorství různých akcí. V poslední době je velmi důležitá také propagace na internetu. Stále více lidí i firem má přístup k internetu a i nakupování přes internet je čím dál oblíbenější, hlavně kvůli většímu pohodlí. Společnost biTech.CZ má v provozu webové stránky na adrese www.bitech.cz, které jsou však v současné době v úpravě u profesionální firmy IT studio. IT studio se specializuje na tvorbu webových prezentací, firemních webových stránek a také na tvorbu internetových e-shopů. Nové internetové stránky společnosti biTech.CZ by měly být spuštěny počátkem roku 2011. Konkurenční firmy samozřejmě také využívají různé nástroje pro svou propagaci. Na stavebním veletrhu v Brně v roce 2010 se z konkurence představila například firma Haas + Sohn Rukov, Romotop, ABX, BeF Home, Stiebel Eltron, Novaservis, Ariston Thermo CZ, Pela.cz a Družstevní závody Dražice. Všechny konkurenční firmy, popsané v kapitole Konkurence, provozují také webové stránky. Některé firmy mají na svých stránkách také možnost využít e-shop, například Novaservis a Geos AGT.
4.7 Návrhy a doporučení V této kapitole budou podány konkrétní návrhy a doporučení, které budou vyplývat z výše uvedených analýz a především ze SWOT analýzy. Ze SWOT analýzy lze vyvodit čtyři druhy strategií, které byly popsány v Literární rešerši. 4.7.1 Maxi – Maxi Spojením příležitosti vývoje nových technologií a silné stránky podniku, kterou je investování zisku do rozvoje firmy, lze vyvodit doporučení investovat do nových technologií, které zajistí rozvoj firmy. Takto je možné investovat například do nových nebo aktualizovaných účetních nebo skladových softwarů, do nových webových aplikací nebo nových forem propagace jako je například internetová reklama.
Vlastní práce 56 • Účetní a ekonomický program POHODA SQL Komplet – tato varianta programu POHODA je určena především středním firmám. Program umožňuje zpracovávat účetnictví, daňovou evidenci, homebanking, práci s cizími měnami, objednávky, fakturace, adresář, sklady, majetek, knihu jízd, mzdy, poštovní sestavy, internetové obchody a další. • PPC reklama – PPC reklama (pay per click) je jedna z nejefektivnějších forem internetové reklamy, protože firmy platí pouze za uživatele, kteří kliknou na odkaz prezentující stránky firmy a ty se jim skutečně zobrazí. Tuto formu reklamy lze umístit na světové i lokální vyhledávače, různé portály a obsahové stránky. Reklama se zobrazí zákazníkům, kteří aktivně vyhledávají výrobek, který firma nabízí a tím pádem je tato forma reklamy zaměřená přímo na cílový trh. Optimalizaci webových stránek bude zajišťovat profesionální firma IT studio, která se již věnuje tvorbě nových webových stránek pro společnost biTech.CZ. • Sociální sítě – v poslední době se velmi rozmáhají i reklamy na sociálních sítích. Na těchto sítích se shromažďuje velké množství lidí různého věku, z různých zemí a různých povolání. Nejpopulárnější sociální sítí je Facebook, dále My Space nebo Friendster. Na těchto sítích je možné si založit fanouškovský profil společnosti, kde lze prezentovat svou činnost, případně odkazovat na své webové stránky. Tato forma je bezplatná. Na sociálních sítích je však také možnost umístit placenou reklamu. Kalkulace nákladů uvedených forem investice POHODA SQL Komplet Síťová licence pro 2-3 počítače 25 170 Kč (bez DPH) Nesíťové přídavné licence pro 1 počítač 6 780 Kč (bez DPH) Instalace systému POHODA zdarma Odborné konzultace a servisní služby 980 Kč/hod (bez DPH) Vzdálená správa 1 880 Kč/hod (bez DPH) Firemní školení (max 8 osob) 1 780 Kč/hod (bez DPH) Čas strávený na cestě 980 Kč/hod (bez DPH) PPC reklama od firmy Marketing for you 1. Klient si nabije kredit do jednotlivých systémů (například Google AdWords a Sklik). 2. Do tří dnů zasílá agentura první návrh kampaně ke schválení, tento návrh je zdarma. Po odsouhlasení se může kampaň spustit. 3. Na začátku dalšího měsíce si agentura účtuje za své služby cenu za klik:
Vlastní práce 57 Do 5000 kliků – 1 Kč ke každému prokliku Nad 5000 kliků – O,80 Kč ke každému prokliku (ceny jsou bez DPH) 4. Nabíjenou částku, maximální cenu za klik a denní limit si zákazníci volí sami. Nabíjená částka je převoditelná do dalších měsíců při nevyužití. Sociální síť Facebook 1. Fanouškovský profil – bezplatně 2. Placená reklama – účtuje se také cena za proklik, nejnižší cena za proklik je 0,01 USD. Částku, kterou chce firma investovat do této reklamy, si může zvolit sama. Čím více peněz, tím vyditelnější reklama je. 4.7.2 Maxi – Mini V této strategii autorka zvolila silnou stránku investice do rozvoje firmy a hrozbu tlak na kvalitu výrobků. Navrhuje investovat do procesu certifikace ISO. Pod pojmem ISO se skrývá zavedení systému řízení společnosti podle některé systémové normy (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001), nejčastěji se tento termín používá ve spojitosti managementu kvality. Základní normou je ISO 9001. Hlavními přínosy, které zavedení systému norem ISO přináší jsou: • celkové posílení stávajícího systému managementu organizace • zvýšení konkurenceschopnosti • plnění požadavků zákazníků a zvyšování jejich spokojenosti • zvýšení hodnoty organizace • zlepšení image organizace • snížení organizačních nákladů • zvýšení exportních možností • efektivnější alokace zdrojů • aplikace principu neustálého zlepšování • lepší interní komunikace • snížení reklamací, atd. Zavedení systému norem ISO je možné vlastními silami nebo za pomoci konzultační firmy. Po zavedení a získání certifikátu ISO 9001 jsou ještě možná další doplňující školení, jak pro zaměstnance, tak i pro vedení firmy. Kalkulace nákladů při zavedení systému ISO Pokud při zavádění pomáhá konzultační firma, může proces trvat delší dobu, ale odborná pomoc by měla být zárukou úspěšného zavedení ISO. Pro příklad kalkulace byla autorkou vybrána konzultační firma Final AGM pana Šulce.
Vlastní práce 58 Prvních 6 měsíců provádí konzultační firma tyto činnosti: analýza funkce firmy, analýza stávající dokumentace firmy, deklarace firemní politiky a cílů kvality, vytvoření firemní dokumentace a dokumentace požadované normou ISO formou základních směrnic (Organizační řád, mzdový řád, vznik pracovního poměru, …), identifikace procesů, příručka kvality apod. Od sedmého měsíce až po certifikaci probíhají následující činnosti: implementace systému, provádění interních auditů, poradenství a příprava certifikačního auditu. Po certifikaci až do konce doby platnosti certifikátu (platnost standardně na 3 roky) je možné si zaplatit od konzultační firmy ještě tyto činnosti: poradenství, trvalé zlepšování managementu kvality, vyhodnocování efektivnosti měřitelných cílů, spoluúčast na stanovování cílů a politiky kvality, provádění interních auditů, zajištění přípravy na kontrolní návštěvy certifikačního auditu, příprava recertifikačního auditu. Cena: 1. - 6. měsíc od 12 000 Kč/měsíc podle velikosti firmy 7. měsíc až certifikace od 10 000 Kč/měsíc podle velikosti firmy po certifikaci do konce platnosti od 10 000 Kč/měsíc podle velikosti firmy Celkem za celý tří letý proces: 372 000 Kč (ceny jsou bez DPH) 4.7.3 Mini – Maxi Pro další návrh byla použita slabá stránka – absence internetového e-shopu, ve spojení s příležitostí – zvyšování oblíbenosti nakupování přes internet. Jasně vyplývajícím návrhem je tedy zřízení internetového obchodu. Tímto se firma může vyrovnat i konkurenci, která je na trhu již dlouhou dobu. Na internetu je objednání zboží mnohem pohodlnější. Zákazník si v klidu z tepla domu nebo kanceláře prohlédne nabízené zboží, jeho parametry a ceny, a pokud mu zboží vyhovuje, nemusí na nic čekat a rovnou si jej objednat, případně rovnou zaplatit. Kalkulace zřízení a provozu e-shopu Pro stanovení kalkulace byla autorkou vybrána firma Sunlight software, s.r.o. Tato firma se zabývá tvorbou webových stránek, grafikou a také tvorbou a provozem internetových obchodů. Pokud by společnost zakoupila licenci na internetový obchod, nabízí firma v ceně tyto výhody: neomezený počet zboží a kategorií zboží v e-shopu, zprovoznění e-shopu na vlastní internetové doméně, dynamické prvky pro zkvalitnění SEO 7 optimalizace, až 2 měsíce webhostingu zdarma, automatické exporty z e-shopu pro vyhledávače zboží, výběr 7
SEO = Search Engine Optimization – optimalizace internetových stránek pro internetové
vyhledávače
Vlastní práce 59 webdesignu z předchystaných šablon, možnost změny barvy šablony pro úsporu nákladů, a další. Pro společnost biTech.CZ by postačovala varianta A, která je vhodná pro začínající a menší e-shop. Tato varianta v ceně kromě výše uvedeného zahrnuje: tisk objednávek, dodacích listů a faktur, parametry u zboží, varianty zboží, související, alternativní a doplňkové zboží, hromadné akce pro práci se zbožím, anketa, emailový zpravodaj,... Další podrobnosti o této variantě jsou dostupné na webových stránkách firmy Sunlight software. Od firmy Sunlight software lze objednat také kompletní správu e-shopu, která zahrnuje ve variantě Comfort kompletaci informací o produktech, vytvoření databáze produktů, jejich roztřídění a provázanost, import produktů do e-shopu, aktualizaci informací o produktech v e-shopu, rozesílání hromadných emailů s novinkami zákazníkům přibližně 1 krát měsíčně, export produktů a práce s daty a základní SEO optimalizaci. Cena: Licence e-shopu - Varianta A 26 990 Kč (bez DPH) Kompletní správa e-shopu – Varianta Comfort 5 990 Kč/měsíčně (bez DPH) Hotový webdesign od 2 490 Kč (bez DPH) Webdesign na míru od 8 900 Kč (bez DPH) 4.7.4 Mini – Mini Poslední návrh spojuje slabou stránku, kterou je malý sortiment mimosezónního zboží, s hrozbou sezónnosti odvětví. Strategií je tedy rozšířit nabídku mimosezónního zboží. Společnost biTech.CZ odebírá mimosezónní zboží jako jsou stavební míchačky a stavební kolečka od firmy Limex, d.o.o. z Chorvatska. Tato společnost má v nabídce produktů také přenosné žebříky. Pokud by je chtěla společnost biTech.CZ zařadit do svého sortimentu, bude to mít lehčí, protože už od firmy odebírá jiné zboží. Zároveň i dovoz může být spojen v rámci dodávek míchaček a koleček. Před zařazením do sortimentu je však lepší udělat průzkum trhu, jestli bude o žebříky poptávka ze strany zákazníků. Kalkulace nákladů rozšíření mimosezónního zboží do sortimentu Pro stanovení těchto nákladů by autorka potřebovala dokumentaci o ceně dovozu zboží od firmy Limex, zároveň také ceny žebříků od firmy Limex. Tyto informace bohužel autorka neměla k dispozici, tudíž kalkulace nákladů této strategie není možná. Na českém trhu se hliníkový žebřík pětistupňový o nosnosti 150 kg prodává za cenu 1 759 Kč/kus. Firma Limex, d.o.o. takové žebříky nabízí i v různých provedeních, různých velikostech a hmotnostech. Na svých webových stránkách
Vlastní práce 60 ale bohužel nemají uvedené ceny svých výrobků. Bylo by tudíž na společnosti biTech.CZ, jestli by si sjednala takové podmínky výroby a dovozu, aby mohla žebříky nabízet za podobnou cenu na trhu, jako má konkurence.
Diskuze
61
5 Diskuze V bakalářské práci byly podány určité návrhy a doporučení. Tyto návrhy vyplývají především ze SWOT analýzy firmy. Důležité bylo důkladně analyzovat vnější (makroprostředí a mikroprostředí) a vnitřní prostředí firmy. Většina potřebných informací o vnějším prostředí byla získána z internetových zdrojů. Další informace zejména o mikroprostředí a vnitřním prostředí firmy poskytl autorce pan Karel Neuberger řízeným rozhovorem. Ze SWOT analýzy byly vytvořeny čtyři strategie. První strategií je investování do nových technologií, které by měly zajistit rozvoj podniku. Jedná se o účetní a ekonomický systém POHODA SQL Komplet, PPC reklamu a reklamu na sociálních sítích. Účetní a ekonomický systém firmě zajistí lepší a kvalitnější administrativu, umožňuje správu účetnictví, daní, skladové evidence, bankovnictví a dokonce i internetového obchodu. PPC reklama je v poslední době stále modernější formou propagace, protože po zvolení správných klíčových slov, je zaměřená na cílový segment zákazníků. Nevýhodou může být nutnost připojení na internet, tedy tato reklama nepokrývá veškeré potenciální zákazníky firmy. Největší výhodou reklamy na sociálních sítích shledává autorka v tom, že je zdarma. Nevýhodou je, že na sociálních sítích se neobjevuje velké množství cílových zákazníků společnosti. Tato forma propagace tedy není tak účinná. Je však zdarma a nabízí se otázka, proč toho nevyužít. Další strategií je investování do procesu certifikace ISO. Hlavní výhodu vidí autorka v možnosti lepší konkurenceschopnosti, snížení organizačních nákladů, lepším uspokojování potřeb zákazníků, snížení počtu reklamací a také zlepšení image firmy. Pokud potenciální zákazníci, kteří se o firmu zajímají, uvidí, že vlastní certifikát kvality ISO, znamená to pro ně příslib vyšší kvality výrobků i služeb, mělo by to zvýšit jejich očekávání a zájem o firmu. Nevýhodou této strategie jsou vyšší náklady na zavedení certifikátu ISO a také více administrativy. S procesem certifikace ISO by měli souhlasit všichni zaměstnanci firmy a měli by se aktivně podílet na dodržování norem a jejich implementaci, aby byl proces úspěšný. Třetí strategií je zřízení internetového obchodu. Internetové obchodování se stává stále populárnějším a může firmě přílákat nové zákazníky i z řad koncových spotřebitelů a také ji odlišit od konkurence. Důležité je, aby byl internetový obchod přehledný, aktuální a funkční. Pro zřízení je potřeba pečlivě si vybrat firmu, která je schopná takový e-shop zřídit i spravovat. E-shop by měl být pro zákazníky především pohodlnou formou nakupování. Je proto tedy
Diskuze 62 nutné, aby měl zákazník dostupné veškeré informace, které mu pomohou při rozhodování a samotné koupi výrobku. Poslední strategií je rozšíření sortimentu o další mimosezónní zboží. Autorka navrhuje přidání stavebních žebříků do sortimentu stavebního nářadí. Společnost zaznamenává od ledna do června menší poptávku po svém zboží, naopak od července do konce roku pak prudký nárůst. Aby byla poptávka více vyrovnaná, snaží se nabízet také mimosezónní zboží. Právě rozšířením sortimentu mimosezónního zboží je možné poptávku vyrovnat. Nevýhodou této navrhované strategie je neschopnost výpočtu předběžné kalkulace nákladů z důvodu nedostupnosti potřebných informací. Firma by tedy musela kontaktovat přímo svého zahraničního partnera o kalkulaci nákladů pro rozšíření sortimentu o stavební žebříky. Důležité by bylo také provedení průzkumu trhu, zda by o žebříky byl dostatečný zájem. Tento průzkum však nebyl cílem bakalářské práce, proto se zde neobjevuje.
Závěr
63
6 Závěr Cílem bakalářské práce bylo vytvoření marketingové strategie pro nově vzniklou společnost biTech.CZ. K dosažení cíle byly zvoleny dílčí cíle práce z důvody lepší strukturovanosti práce. V literární rešerši byly vysvětleny zejména termíny marketingová strategie, analýza prostředí, SWOT analýza, segmentace trhu, marketingový mix a velkoobchod. Tyto termíny byly osvětleny zejména pro jejich využití v praktické části práce. V praktické části byly realizovány dílčí cíle práce. Nejdříve byla popsána stručná charakteristika firmy, poslání a cíle firmy. Autorka dále pokračovala analýzou prostředí. Vnější prostředí bylo rozděleno na makroprostředí a mikroprostředí. Makroprostředí bylo analyzováno z hlediska demografického, ekonomického, technologicko-technického, politicko-právního a ekologického. Tyto oblasti firma jako taková sama ovlivnit nemůže, ale jejich sledování jí pomáhá v pružnější reakci na změny trhu. Do mikroprostředí byly zahrnuti dodavatelé, zákazníci a především konkurence. Mikroprostředí už se dá činností firmy mírně ovlivnit a je potřeba jej důkladně analyzovat a znát. Autorka se v rámci jednoho z dílčích cílů práce zaměřila především na analýzu konkurence. V neposlední řadě bylo analyzováno také vnitřní prostředí firmy. Analýza prostředí souvisí s následně provedenou SWOT analýzou. Silné a slabé stránky firmy byly definovány z popsaného vnitřního prostředí firmy, příležitosti a hrozby naopak z vnějšího prostředí firmy. Spojením silných a slabých stránek s příležitostmi a hrozbami byly vyvozeny dílčí návrhy a doporučení. Strategií maxi-maxi byla zvolena investice do nových technologií, které budou firmu vnitřně rozvíjet. Investování do procesu certifikace ISO je strategie maxi-mini, která se zaměřuje především na zvýšení kvality výrobků a procesů ve firmě. Strategií mini-maxi bylo autorkou navrženo zřízení a provoz e-shopu, který by firmu odlišil od konkurence a využil tak příležitosti rozvoje internetového obchodování. Poslední strategií mini-mini je rozšíření sortimentu zboží o mimosezónní výrobky. Firma se potýká se silnou sezónností v odvětví a pro vyšší poptávku i v první polovině roku by bylo přínosem rozšířit nabídku právě mimosezónního zboží. U navržených strategií byly vyčísleny předběžné náklady, které se ovšem mohou lišit od reálných nákladů při případné implementaci návrhů. Při předběžné kalkulaci nákladů byly autorkou vybrány modelové firmy, které nemusí být využity při samotném zavádění navrhovaných strategií.
Přílohy
64
7 Literatura BLAŽKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha : Grada, 2007. 278 s. ISBN 978-80-247-1535-3(brož.). CRAVENS, David W. Strategic Marketing. 5th ed. Boston : McGraw-Hill, 1997. 18670 s. ISBN 0-256-21438-7. FORET, Miroslav. Marketing. Vyd. 1. Brno : B.I.B.S., 2001. 88 s. ISBN 8086575-01-2. JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha : Grada, 2008. 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8(váz.). HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2., rozš. a aktualiz. vyd. Praha : Grada, 2003. 200 s. ISBN 80-247-0447-1(váz.). KAŇOVSKÁ, L. Základy marketingu. 1.vyd. Brno: VUT Brno. Akademické nakladatelství CERM, s.r.o. 2009. ISBN 978-80-214-3838-5 KOTLER P., Marketing v otázkách a odpovědích. 1. vyd. Brno : CP Books, a.s. 2005. ISBN 80-251-0518-0 KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Marketing. 1. vyd. Praha : Grada, c2004. 855 s. ISBN 80-247-0513-3(váz.). KNIGHT P., Vysoce efektivní marketingový plán : 15 kroků k úspěchu v podnikání. 1. vyd. Praha : Grada, 2007. 143 s. ISBN 978-80-247-1999-3 (brož.) KOTLER, P. Marketing management : Analýza, plánování, využití, kontrola. 9.vyd. /. Praha : Grada Publishing, 1998. 710 s. ISBN 80-7169-600-5. KOUDELKA, Jan. Segmentujeme spotřební trhy. 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2005. 145 s. ISBN 80-86419-76-2(brož.). KUMAR N., Marketing jako strategie vedoucí k úspěchu. 1.vyd. Praha: Grada, 2008. 236 s. ISBN 978-80-247-2439-3 (váz.) SMITH, Paul. Moderní marketing. 1.vyd. Praha : Computer Press, 2000. 518 s. ISBN 80-7226-252-1 SOLOMON, M. MARSHALL, G. STUART, E. Marketing očima světových marketing manažerů. 1.vyd. Computer Press, a.s. 2006. ISBN 80-251-1273-X ZAMAZALOVÁ M., Marketing obchodní firmy. Praha, Grada Publishing, a.s. 2008. ISBN 978-80-247-2049-4
Přílohy 65 STARZYCZNÁ, H. Ekonomika obchodu. Vyd. 1. Karviná : Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, 2003. 165 s. ISBN 807248-192-4. Řízený rozhovor s ředitelem společnosti Karlem Neubergerem dne 7.12.2010 Internetové zdroje: ABX,s.r.o. 2010.[cit.2010-12-11]. Dostupné z: < www.abx.cz> AEG, s.r.o. 2010. [cit.2010-12-17]. Dostupné z:
Ariston Thermo CZ, s.r.o. 2010. [cit.2010-12-17]. Dostupné z:
BEDNÁŘ J., TEORIE MARKETINGU. 2003. ODBORNÝ ČLÁNEK. [CIT.2010-11-07]. DOSTUPNÉ Z: http://www.marketingovenoviny.cz/index.php3? Action=View&ARTICLE_ID=1529&Print_Able=Yes biTech.CZ s.r.o., 2010. [cit.2010-11-22]. Dostupné z: <www.bitech.cz> biTech.CZ, s.r.o. 2010. [cit.2010-12-20]. Dostupné z:
Družstevní závody Dražice – strojírna, s.r.o. 2008. [cit.2010-12-12]. Dostupné z: / DZ Dražice, s.r.o. 2010. [cit.2010-12-20]. Dostupné z: DZ Dražice, s.r.o. 2010. [cit.2010-12-20]. Dostupné z: ENVI GROUP, s.r.o. 2010.[cit.2010-11-30]. Dostupné z: Euro servis plus, s.r.o. 2010. [cit.2010-12-27]. Dostupné z: Facebook, 2010. [cit.2010-12-19]. Dostupné z: S Final AGM poradenství, s.r.o. 2010. [cit.2010-12-19]. Dostupné z: Finance media, a.s., 2010a [cit.2010-11-30]. Dostupné z:
Přílohy Finance media, a.s., 2010b [cit.2010-11-30]. Dostupné z: Finanční portál pro odborníky a laiky. 2010. [cit.2010-12-01]. Dostupné z: GEOS, spol. s r.o. 2010 [cit.2010-12-11]. Dostupné z: HAAS+SOHN Rukov, s.r.o. 2008.[cit.2010-12-12].Dostupné z: HAKL, spol. s r.o. 2004. [cit.2010-12-17]. Dostupné z: Hurta Thermal Trend, s.r.o. 2001. [cit.2010-12-12]. Dostupné z: ISAN Radiátory, s.r.o. 2006. [cit.2010-12-11]. Dostupné z: KORADO, s.r.o. 2010. [cit.2010-12-12]. Dostupné z: Limex, d.o.o. 2006. [cit.2010-12-20]. Dostupné z: Marketing for YOU, s.r.o. 2010. [cit.2010-12-19]. Dostupné z: Mikosoft Praha, s.r.o. 2009. [cit.2010-12-20]. Dostupné z: NOVASERVIS, a.s. 2006. [cit.2010-12-13]. Dostupné z: Očenášek, a.s. 2007. [cit.2010-12-12]. Dostupné z: PechaSan, spol. s r.o. 2010. [cit.2010-12-11]. Dostupné z: <www.pechasan.cz> PELA CZ, a.s. 2010. [cit.2010-12-17]. Dostupné z: Portál Evropské unie. 2010. [cit.2010-12-01]. Dostupné z: Portál veřejné správy ČR.[cit.2010-11-30]. Dostupné z:
66
Přílohy Providence.cz, s.r.o. 2010. [cit.2010-12-19]. Dostupné z: Romotop, spol. s r.o. 2007. [cit.2010-12-11]. Dostupné z: <www.romotop.cz> Rolf ANTIKOR, s.r.o. 2010. [cit.2010-12-11]. Dostupné z: STIEBEL ELTRON, spol. s r.o. 2010. [cit.2010-12-17]. Dostupné z: STORMWARE, s.r.o. 2010. [cit.2010-12-19]. Dostupné z: Sunlight software, s.r.o. 2010. [cit.2010-12-30]. Dostupné z: Veletrhy Brno, a.s. 2010. [cit.2010-12-27]. Dostupné z:
67
