National Conference on Management Research 2008 ISBN: Makassar, 27 November 2008

National Conference on Management Research 2008___________________

ISBN: 979-442-242-8

Makassar, 27 November 2008

Apakah Intensi Implementasi Strategi Memediasi Pengaruh Komitmen Ganda Manajemen atas Kinerja Strategis pada Perusahaan Joint Venture Internasional di Indonesia ? Oleh Syukri Lukman Universitas Andalas-Indonesia [email protected]

ABSTRAK Penelitian ini mempelajari pengaruh dari komitmen ganda pada berbagai pihak terhadap kinerja strategis dari perusahaan joint venture internasional di Indonesia. Disamping itu, studi ini juga ingin menguji apakah intensi mengimplementasikan strategi dari tim manajemen berperan sebagai mediator dalam hubungan antara komitmen ganda di perusahaan joint venture internasional tersebut. Studi ini menggunakan data dari 113 perusahaan joint venture internasional. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa hampir seluruh hipotesis yang diturunkan berdasarkan kerangka teoritiknya diterima dalam penelitian ini. Implikasi, limitasi, dan beberapa saran untuk penelitian selanjutnya dikemukakan dalam studi ini. Keywords: Commitment, Team’s Management, Intention to Implementing Strategy, Strategic Performance, Multiple Parties, International Joint Ventures, Indonesia Pendahuluan Globalisasi dalam dunia bisnis telah memaksa banyak perusahaan membentuk kolaborasi atau melakukan aliansi strategis dengan perusahaan lainnya untuk bisa mempertahankan eksistensinya. Pernyataan ini sesuai dengan apa yang telah disampaikan oleh Kenichi Ohmae’s (1989), yang mengemukakan bahwa “no company can stay competitive in the world today single-handedly” (p. 144). Dalam kata lain, bagi perusahaan yang masih ingin berusaha dan bersaing secara internasional, perusahaan tersebut harus melakukan strategic alliances. Perusahaan joint-venture internasional (selanjutnya disingkatkan dengan JVI) adalah salah satu bentuk kerjasama internasional yang popular dan banyak digunakan oleh para pengelola bisnis. JVI ini beroperasi sama halnya dengan perusahaan biasa (stand-alone firm) dan menjalankan bisnisnya dengan berbagai macam kegiatan yang juga dipengaruhi oleh berbagai faktor baik internal maupun eksternal. Namun perusahaan ini menghadapi masalah internal yang lebih kompleks jika dibandingkan dengan perusahaan biasa, karena JVI ini melibatkan banyak pihak-pihak yang terkait dengan pendirian JVI ini (Yan & Luo, 2001). Pihak-pihak yang terkait tersebut meliputi para pendiri atau pemiliknya yang berasal dari lokal (local parent) maupun dari luar negeri (foreign parent). Dalam mengelola JVI, salah atu tantangan

Apakah Intensi Implementasi Strategi……


ISBN: 979-442-242-8


yang utama bagi para manager JVI adalah mengurus permasalah yang menyangkut dengan “komitmen ganda” karena JVI ini didirikan dan dikembangkan oleh dua atau lebih pemilik (parent companies) yang secara bersama-sama memiliki ekuitas, sumber-sumber lainnya, dan ikut dalam proses penegambilan keputusan strategik. Penggunaan kompetensi, keahlian dan sumber lainnya secara bersama-sama yang diperoleh dari berbagai pihak pemilik (parent company) membantu manajemen untuk menciptakan effek sinergi dari penggabungan sumber-sumber tersebut (Yan & Luo, 2001). Namun, kepemilikan yang berasal dari berbagai induk perusahaan (multiple ownerships) dapat pula menimbulkan permasalahan dalam menilai kinerja JVI karena masing-masing induk perusahaan dalam mendirikan JVI mungkin memiliki sasaran atau agenda yang terselubung (Harigan, 1985; Hamel, 1991). Telah banyak penelitian tentan manajemen JVI ini telah dilakukan di negara-negara maju, seperti di USA (Anderson, 1990; Herbert & Beamish, 1994; Johnson, 2000; Johnson, Korsgaard, & Sapienz, 2002) dan di Eropah (Brouthers & Bamossy, 1997; Newburry & Zeira, 1999). Selain di USA dan Eropah, penelitian tentang JVI telah banyak pula dilakukan di negara-negara Asia Timur (Beamish, 1993; Makino & Delios, 1996; Luo & Park, 2004; Yan, 2000). Walaupun penelitian tentang JVI telah banyak dilakukan, namun penelitian yang mengkaji tentang hubungan komitmen tim manajemen pada berbagai pihak dengan kinerja strategik pada JVI belum atau relatif sedikit diteliti atau dipublikasikan. Disamping itu, penelitian sebelumnya lebih banyak menggunakan konstruk komitmen dalam membahas tentang keberhasilan dalam pembentukan dan pengendalian manajemen dari sudut pandang pendiri atau pemilik, tetapi belum banyak yang mengkaji tentang komitmen manajemen secara tim dalam pengelolaan strategi JVI dari sudut pandang manajemen sendiri sebagai eksekutor strategi tersebut. Selain itu, pihak manajemen JVI menghadapi komitmen ganda dalam mengimplementasikan strategi perusahaan, sehingga efektifitas dari kinerja strategik JVI kurang terkendali. Oleh karena itu, studi mencoba untuk mempelajari: (1) effek dari komitmen ganda dalam organisasi terhadap kinerja strategik JVI di Indonesia, dan (2) mengkaji apakah intensi tim manajemen dalam melaksanakan strategi akan memediasi dalam hubungan antara kedua variabel yang dihipotesiskan tersebut. Tinjauan Pustaka Dalam penelitian organisasi dan manajemen komitmen telah banyak dipelajari dan diteliti dan mendapat perhatian (Bloomer & Schroder, 2003; Kuvaas, 2006; Miner, 1992; Mowday, Porter & Steers, 1982, Riketta, 2002). Di banyak studi, penggunaan konstruk komitmen



ISBN: 979-442-242-8


berikut dengan definisi dan ukurannya telah digunakan definisi dan ukuran yang dikembangkan oleh Porter, Mowday dan Steer (Porter, Steers, Mowday, & Boulian, 1974; Mowday, Porter, & Steers, 1982; Mowday, Steers, & Porter, 1979). Secara spesifik, komitmen organisasi didefinisikan sebagai “the relative strength of an individual’s identification with and involvement in a particular organization” (Mowday et al., 1982: p.27). Komitmen ini dicirikan oleh sekurang-kurangnya oleh tiga unsure, yaitu: (a) sebagai suatu keyakinan dan penerimaan atas tujuan dan nilai-nilai organisasi, (b) kemauan untuk melaksanakan usaha dalam mewujudkan tercapainya tujuan tersebut, dan (c) keinginan yang kuat untuk memelihara keanggotaan dalam organisasi. Komitmen organisasional merupakan konstruk yang dapat dipahami dengan baik sebagai suatu kumpulan dari berbagai komitmen pada berbagai pihak yang terlibat dalam operasional organisasi tersebut. Karena organisasi bukan monolitik dan dibentuk sebagai kompromi dari koalisi yang mempunyai tujuan masing-masing yang disatukan dalam satu organisasi dan mempunyai nilai-nilai yang mungkin berbeda satau dengan yang lainnya (Reichers, 1985). Dalam organisasi JVI, manajer harus komit pada empat pihak-pihak yang potensial yaitu: komit kepada JVI itu sendirif, komit pada perusahaan induk asing, komit kepada perusahaan induk lokal, dank omit kepada tim manajemen. Kompleksitas manajemen di JVI cenderung lebih rumit jika dibandingkan dengan anak perusahaan multinasional (MNEs), karena (1) manajer JVI, dalam pengambilan keputusan strategik, berunding dengan sekurang-kurangnya dengan dua perusahaan induk, (2) perusahaan induk berasal dari negara yang berbeda sehingga latar belakang budayanyapun berbeda-beda dan berbeda pula gaya manajemen serta bahasanya, (3) adanya perbedaan motif dan agenda terselubung dalam pendirian JVI di antara perusahaan induk sehingga mengakibatkan penilaian kinerja keberhasilan JVI berbeda pula. Sesuai dengan exchange theory (Blau, 1964) dan konsep komitmen (e.g Mowday, Steers dan Porter, 1979), manajer JVI diharapkan akan memperlihatkan level komitmen yang seimbang kepada masing-masing perusahaan induk, karena perusahaan induk atau pendiri JVI mempunyai sedikit banyaknya otoritas dalam pengambilan keputusan strategik. Tingkat komitmen individual pada masing-masing organisasi mungkin bervariasi. Komitmen individual tersebut merupakan refleksi dari pengenalannya pada organisasinya (Kelman, 1958). Sedangkan teori identitas sosial (Ashforth and Mael, 1989; Deaux, 1996; Dutton, Dukerich and Harquil, 1994; Kogut and Zender, 1996) mengemukakan bahwa kekuatan ikatan yang terbentuk oleh individu dalam organisasi atau kelompok tergantung dengan Apakah Intensi Implementasi Strategi……


ISBN: 979-442-242-8


bagaimana erat atau dekatnya mereka mengenal dirinya dalam organisasi atau kelompok tersebut. Dengan mengenal organisasi, dapat mendatangkan rasa loyalitas dan komitmen yang lebih besar dan kuat bagi organisasi, (Kogut and Zander, 1996; dan Mowday, Steers, and Porter, 1979). Berdasarkan penjelasan di atas, manager JVI yang belum pernah bekerja pada perusahaqan induk akan mempunyai hubungan yang lemah dengan perusahaan induk tersebut sehingga memperlihatkan taraf komitmennya juga rendah bila dibandingkan dengan dengan koleganya yang berasal dari perusahaan induk atau telah

pernah diperbantukan pada

perusahaan induk. Karena mereka mempunyai ikatan karir pada perusahaan itu atau yang mempunyai interaksi yang kuat dengan perusahaan induk tersebut (Buchel, et al. 1998; Johnson, 1999). Diskusi dan kajian literatur tentang komitmen telah memusatkan perhatiannya terhadap komitmen organisasional yang analisisnya hanya dilakukan pada tingkat individu. Karena memang biasanya komitmen organisasional dipandang sebagai suatu variabel dalam level komitmen individual. (Meyers and Allen, 1997). Beberapa studi telah menyelidiki hubungan antara komitmen organisasional baik pada tingkat kelompok atau organisasi dengan kinerja organisasi. Pengukurannya berdasarkan skor aggregatif dari skor komitmen individual untuk ukuran komitmen organisasional pada tingkat kelompok atau tim (Angle & Perry,1981; Mowday, Porter & Dubin, 1974; Ostroff 1992) Tim manajemen JVI berfungsi sebagai satu tim, sehingga diharapkan bahwa manager JVI mempunyai persepsi yang sama tentang komitmen tim terhadap JVI dan perusahaan induknya. Hal ini bukan menyatakan bahwa masing-masing anggota tim manajemen percaya bahwa semua anggota mempunyai tingkat komitmen individual yang sama pula. Tingkat komitmen individu akan bervariasi dan berbeda satu sama yang lainnya karena mereka dapat berpihak kepada organisasi lain tanpa dirinya menyatu dengan kuat pada organisasi di mana mereka berada (Mael and Ashforth, 1995). Berdasarkan penjelasan di atas terlihat bahwa penelitian mengenai potensi kelompok bagi tim manajemen JVI untuk menilai komitmen mereka sebagai satu kesatuan dalam organisasi dan persepsi mereka terhadap masing-masing perusahaan baik JVI maupun terhadap perusahaan induk agaknya perlu untuk dilakukan. Kajian ini ditujukan kepada komitmen satu kelompok atas strategy, karena komitmen mempunyai konsekuensi dalam implementasi strategi yang selanjutnya berpengaruh kepada organizational outcome (Mowday, Steers, and Porter, 1979; Steers, 1977; O’Reilly and Chatman, 1986).



ISBN: 979-442-242-8


Beberapa studi (Guth & MacMillan, 1986; Schweiger, Sandberg & Rechner, 1989), telah meneliti tentang proses manajemen strategik dan effek partisipasi manager dalam pengambilan keputusan terhadap komitmen dalam mengambil dan melaksanakan keputusan strategik. Manager JVI memainkan peranan penting dalam implementasi strategi bisnis, dan mereka dapat menghambat, memperlambat, atau mengurangi kualitas implementasi strategi dengan berbagai cara atau pendekatan yang bertentangan dengan keinginan pribadi mereka, (Guth & MacMillan, 1986; Johnson, 1998; Johnson et al, 2002). Karena itu menjaga komitmen manager tersebut dalam implementasi strategi adalah sangat penting. Peranan sentral manager dalam mengeksekusi strategi memberi kesan bahwa komitmen organisasional, seperti yang didefinisikan oleh Mowday, et.al, (1979 & 1982) tidak memperlihatkan dampak langsung terhadap kinerja organisasi. Tetapi agaknya dampak komitmen terhadap kinerja strategik secara tidak langsung dirasakan melalui intensi manager dalam menjalankan rangkaian kegiatan dalam rencana strategi organisasi. (Woolridge & Floyd, 1990). Oleh karena itu, upaya memperkuat komitmen dan intensi tim manajemen diantara para manager JVI untuk mengimplementasikan strategi adalah penting untuk menjamin keberhasilan perusahaan mencapai sasaran strategikya. Kerangka Teoritik dan Hipotesis Kerangka teoritik diperlihatkan seperti dalam Gambar 1.

Gambar 1: Kerangka Kerja Penelitian

Berdasarkan kerangka teoritik yang diperlihatkan di atas, ada empat hypotesis yang dapat diformulasikan yaitu: H1: Ada hubungan antara komitmen ganda pada berbagai pihak (JVI, induk asing, induk lokal dan pada tim) dengan kinerja strategik JVI. H1a: Ada hubungan positif antara tim manajemen komitmen pada JVI dengan kinerja strategik JVI. H1b: Ada hubungan positif antara tim manajemen komitmen pada perusahaan induk asing dengan kinerja strategik JVI. H1c: Ada hubungan positif antara tim manajemen komitmen pada perusahaan induk lokal dengan kinerja strategik JVI. H1d: Ada hubungan positif antara tim manajemen komitmen pada tim dengan kinerja strategik JVI.



ISBN: 979-442-242-8


H2: Ada hubungan antara komitmen ganda pada berbagai pihak (JVI, induk asing, induk local dan pada tim) dengan intensi manajemen mengimplementasikan strategi JVI. H2a: Ada hubungan antara tim manajemen komitmen pada JVI dengan intensi manajemen mengimplementasikan strategi JVI. H2b: Ada hubungan antara tim manajemen komitmen pada perusahaan induk asing dengan intensi manajemen mengimplementasikan strategi JVI. H2c: Ada hubungan antara tim manajemen komitmen pada perusahaan induk lokal dengan intensi manajemen mengimplementasikan strategi JVI. H2d: Ada hubungan antara tim manajemen komitmen pada tim dengan intensi manajemen mengimplementasikan strategi JVI. H3: Ada hubungan positif antara intensi manajemen mengimplementasikan strategi dengan kinerja strategik JVI H4: Intensi manajemen mengimplementasikan strategi memediasi hubungan antara tim manajemen komitmen ganda pada berbagai pihak (JVI, induk asing, induk lokal, tim) dan kinerja strategik JVI. H4a: Intensi manajemen mengimplemetasikan strategi memediasi hubungan antara tim manajemen komitmen pada JVI dan kinerja strategik JVI. H4b: Intensi manajemen mengimplemnataikan strategi memediasi hubungan antara tim manajemen komitmen pada induk asing dan kinerja strategik JVI. H4c: Intensi manajemen mengimplemnataikan strategi memediasi hubungan antara tim manajemen komitmen pada induk lokal dan kinerja strategik JVI. H4d: Intensi manajemen mengimplemnataikan strategi memediasi hubungan antara tim manajemen komitmen pada tim dan kinerja strategik JVI. METODOLOGI Unit Analisis dan Pengukuran Unit analisis studi ini adalah tim manajemen dari JVI, karena tim manajemen secara bersamasama bertanggungjawab atas pelaksanaan dan keberhasilan JVI. Responden yang telah dipilih adalah JVI yang berdomisili di Indonesia dan berusaha di bidang manufaktur. Sumber data sekunder diperoleh dari BKPM 2004 dan Business Monitor International 2001. JVI yang memenuhi persyaratan “one-local and one-foreign-parent”. Studi ini menggunakan metode survey dan daftar kwesioner yang terstruktur sebagai media pengumpulan data. Daftar kwesioner ini dikirim kepada manajemen JVI melalui pos (mail survey), dan dikirim langsung serta dikumpulkan kembali (drops and collecs). Alat ukur yang digunakan untuk menilai variabel-variabel yang digunakan diadopsi dari penelitian sebelumnya seperti terlihat pada Tabel 1. Seluruh jawaban didasarkan pada “five-point Likert scale” dengan range sangat tidak setuju (1) sampai pada sangat setuju (5). Kinerja strategi diukur melalui persepsi manajer sehubungan dengan progress yang dilakukannya dalam melaksanakan keputusan-



ISBN: 979-442-242-8


keputusan strategik. Ada beberapa alas an yang dikemukakan untuk ini yaitu,: (1) ukuran obyektif dari kinerja JVI tidak selalu tersedia (Johnson (2000), (2) indicator keuangan tidak bisa menutupi adanya agenda terselubung dari mitra JVI (Hamel, 1991, Harigan, 1986, Buchel, 1998). Tabel 1: Ikhtisar Konstruk, ,Jumlah Item,dan Ukuran No 1 2 3 4 5 6

Konstruk Jlh Item Komitmen pada JVI 15 Komitmen pada Induk Asing 15 Komitmen pada Induk Lokal 15 Komitmen pada Tim 4 Intensi Manajemen Mengimplemen5 tasikan Strategi Kinerja Strategik 4

Diadopsi dari Mowday et al. (1979) Mowday et al. (1979) Mowday et al. (1979) O’Reilly & Chatman, 1986, OCQ (1979 Johnson. 1998 Beamish, (1988); Kim & Mauborgne (1991, 1993); Johnson (2000) Beamish (1988) Johnson (2000)

Hasil Analisis Analisis Faktor dan Realibilitas Untuk menilai kesesuaian dalam pengukuran atas konstruk ini digunaan analisis factor dan analisis realibilitas. Dalam melakukan analisis ini beberapa ukuran yang perlu diperhatikan sebagai asumsinya adalah (Sekaran, 2003; Hair, Black, Babin, Anderson, & Tatham 2006): (1) KMO lebih besar dari 0,50, (2) Barlett’s test of sphericity paling kurang signifikansinya pada taraf 0,05, (3) anti-image correlation dari item lebih besar dari 0,50, (4) komunalitas dari item lebih besar dari 0,50, (5) minimum loading faktor 0,70 untuk masing-masing item, dan (6) minimum eigenvalues adalah 1. Seluruh variabel adalah unidimensional. Untuk mengukur konsistensi internal dari item dilakukan analisis realibilitas. Minimal Cronbach alpha ditetapkan 0,70 seperti direkomendasikan oleh Hair et al. (2006). Tabel 2 memperlihatkan ikhtisar dari hasil analisis yang diperoleh. Tabel 3: Ikhtisar dari Analisis Faktor dan Realibilitas Konstruk Komitmen pada JVI Komitmen pada induk asing Komitmen pada induk lokal Komitmen pada tim Intensi mengimplementasikan strategi Kinerja strategik

Item 15 (6)*

Loading Faktor .71-.84

Nilai Eigen 5.55

% Variance explained 62

KMO .92

Taraf Sig. .01

15 (4)*

.71-.90

7.34

67

.94

.01

Cronbach’s alpha .92 . 95

15 (8)* 4 (1)*

.71-.86 .81-.83

4.49 2.03

64 .68

.89 .70

.01 .01

.91 .75

5 4

.87-.92 .88-.93

3.67 3.30

73 82

.89 .85

.01 .01

.95 .91

*Angka dalam kurung menunjukkan jumlah item yang dihilangkan



ISBN: 979-442-242-8


Seperti diperlihatkan pada tabel di atas koeffisien realibilitas untuk semua variabel melebihi syarat minimum yang diperlukan. Hasil Penelitian Tabel 4: Profil Responden dari 113 JVI Keterangan Kategori Bisnis Makanan dan minuman Tekstil dan kulit Furnitur da perabot Kertas, percetakan dan penerbitan Bisnis Kimia, karet dan plastik Non-logam dan produk mineral Besi dan baja Fabrikasi logam Sama Persentase Kepemilikan Mayoritas asing Mayoritas lokal Amerika Utara Eropah Australia Jepang Asal Negara Mitra Korea Cina, Hong Kong dan Taiwan Negara ASEAN Lain-lain

Frekuensi 16 19 15 5 24 11 7 16 24 67 22 11 28 9 23 15 10 14 3

% 14.16 16.81 13.27 4.42 21.24 9.73 6.19 14.16 21.24 59.29 19.47 9.73 24.78 7.96 20.35 13.27 8.85 12.39 2.62

Tabel 4 di atas memperlihatkan profil dari responden berdasarkan karakteristik bisnisnya, kepemilikan dan asal negara yang merupakan mitra atau pendiri dari JVI tersebut. Sedangkan Tabel 5 menggambarkan tentan hubungan antar variabel, nilai rata-rata dan standar deviasi daei masing-masing variabel.i Dari hasil analisis korelasi tampak bahwa hubungan antara variabel independen, variabel mediasi dan variabel dependen memiliki hubungan signifikan. Table 5: Rata-rata, Standar Deviasi,dan Inter-korelasi dari masing-masing Variabel Variabel 1 2 3 4 5 6 Komitmen pada JVI (1) Komitmen pada induk asing (2) 0.80** Komitmen pada induk lokal (3) 0.41** 0.37** Komitmen pada tim (4) 0.57** 0.69** 0.33** Intensi Implementasi Strategi (5) 0.78** 0.81** 0.46** 0.73** Kinerja Strategi (6) 0.80** 0.81** 0.42** 0.71** 0.82** Rata-rata 4.10 3.88 3.70 4.01 3.95 3.82 Standar Deviasi 0.40 0.43 0.46 0.65 0.43 0.49 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).



ISBN: 979-442-242-8


Pengaruh Komitmen Ganda terhadap Intensi Mengimplementasikan Strategi dan Kinerja Strategik Tabel 6 memperlihatkan ikhtisar hasil regresi dalam memprediksikan Intensi Manajemen Mengimplementasikan Strategi dan Kinerja Strategi. Tabel 6: Ikhtisar Analisis Regresi Variabel Penjelas Komitmen pada JVI (KJVI) Komitmen pada Induk Asing (KIA) Komitmen pada Induk Lokal (KIL) Komitmen pada Tim (Kolega Manajamen)(KIT) Intensi Mengimplemnatasikan Strategi {IIS) R square R square Adjusted F values

IIS 0,32** 0,28** 0,12** 0,31** .66 .65 93.04**

Variabel Dependen Kinerja Strategik Kinerja (KS) Strategik(KS) 0,35** 0,30** 0,15** 0,25** .83** .64 .68 .62 .68 96.30** 239**

Significant level: **p<.01, *p<.05 Hasil analisis regresi pada Tabel 6 memperlihatkan bahwa komitmen ganda dari tim manajemen mempunyai pengaruh yang positif baik terhadap intensi manajemen melaksanakan strategi (IIS) maupun terhadap kinerja strategik JVI (KS). Semua variabel penjelas mempunyai konstribusi dalam menentukan variabel dependennya. Untuk IIS adalah 65% dan untuk KS 62%. Sedangkan koeefisien regresi dari masing-masing pengaruh variabel penjelas terhadap KS adalah β= 0,35, p<0.01 untuk KJVI, β= 0,30, p<0.01 untuk KIA, β= 0,15, p<0.01 untuk KIL, dan β= 0,25, p<0.01 untuk KIT. Oleh karena itu, Hipotesis 1 diterima. Koeefisien regresi dari masing-masing pengaruh variabel penjelas terhadap IIS adalah β= 0,32, p<0.01 untuk KJVI, β= 0,28, p<0.01 untuk KIA, β= 0,12, p<0.01 untuk KIL, dan β= 0,31, p<0.01 untuk KIT. Ini berarti bahwa Hipotesis 2 diterima. Hipotesis 3 yang menyatakan bahwa adanya pengaruh dari IIS terhadap KS juga memperlihat nilai statistik yang signifikan, dengan perkataan lain Hipotesis 3 juga diterima dalam model ini. Pengaruh Komitmen Ganda dari Tim Manajemen terhadap Kinerja Strategik dan Intensi Manajemen Mengimplementasikan Strategi sebagai Mediator Untuk menguji perenan mediating variabel ada 4 langkah prosedur yang harus dilakukan (Baron & Kenny, 1986; Kenny, 2006): (i) regresikan komitmen ganda dari tim manajemen terhadap kinerja strategik, (ii) regresikan komitmen ganda dari tim manajemen terhadap intensi manajemen meimplementasikan strategi, (iii) regresikan intensi manajemen meimplementasikan strtaegi terhadap kinerja strategik, dan (iv) regresikan komitmen ganda



ISBN: 979-442-242-8


dari tim manajemen dan intensi meimplementasikan strategi terhadap kinerja strategic. Jika ada penurunan nilai koefisien regresi untuk variabel independen dalam model keempat dan koefisiennya signifikan dibandingkan dengan model pertama, maka itu berarti intensi manajemen meimplementasikan strategi berperan sebagai mediator dengan taraf partial mediator (Baron and Kenny, 1986; Kenny, 2006). Full mediator terjadi jika dengan menambah variabel mediasi, koefisien dari variabel independen tidak signifikan. Tabel 7: Ikhtisar dari Pengujian IIS sebagai Mediator dalam Hubungan antara Komitmen Ganda dari Tim Manajemen dengan Kinerja Strategik Independent Variabels Komitmen pada IJV Komitmen pada Induk Asing Komitmen pada Induk Lokal Komitmen pada Kolega (Tim) Intensi Implementasi Strategi (IIS) R² Adjusted R² R² changes F value

Significant level **p<.01

IIS 0,32** 0,28** 0,12** 0,31**

KS tanpa IIS 0,35** 0,30** 0,15** 0,25**

0.66 0.65 0.66 93.04**

0.64 0.62 0,64 96.30**

KS dengan IIS 0,14* 0,12 0,08 0,05 0,64** 0,73 0,71 0,09* 143,782**

*p<05

Seperti terlihat dalam Tabel 7, ketika variabel mediasi yaitu intensi manajemen meimplementasikan strategi ditambahkan ke dalam model regresinya pada langkah akhir (langkah 4) di mana kinerja strategi sebagai variabel dependen, Koefesien regresi dari varabel independent memperlihatkan nilai yang tidak signifikan kecuali variabel komitmen pada JVI. Sedangkan variabel mediasi dalam model ini signifikan. Keadaan ini berarti bahwa peranan intensi manajemen meimplementasikan strategi berperan sebagai full mediator untuk variabel komitmen pada induk asing, pada induk local, dan pada kolega atau tim manajemen. Sedangkan variabel komitmen pada JVI berperan sebagai partial mediator. Hasil penelitian ini memperlihatkan bahwa Hipotesis 4 yang menyatakan bahwa intensi manajemen meimplementasikan strategi berperan sebagai mediator diterima secara partial. DISKUSI DAN IMPLIKASI Tujuan studi adalah (a) menentukan pengaruh dari komimen ganda dari manajemen terhadap kinerja strategik perusahaan JVI di Indonesia, dan (b) menguji apakan intensi manajemen melaksakan strategi berperan sebagai mediator dalam hubungan antara komimen ganda tersebut dengan kinerja JVI. Hasil statistic memperlihatkan bahwa komimen ganda dari tim manajemen mempunyai dampak terhadap kinerja strategik Hasil penelitian ini konsisten dengan hasil penelitian telah dilakukan oleh peneliti-peneliti sebelumnya (Johnson, 2000;



ISBN: 979-442-242-8


Wentzel,2002;Woolridge & Floyd,1990). Selanjutnya studi juga telah menemukan bahwa komitmen ganda dari tim manajemen (JVI, pada induk asing, pada induk local dan kolega) mempunyai dampak positif terhadap intensi manajemen melaksakan strategi. Temuan ini juga konsisten dengan studi terdahulu (Johnson et al., 2002; Korsgaard et al., 1995) yang menganjurkan bahwq komitmen ganda dari tim manajemen adalah prasyarat dalam meimplementasikan rencana strategi . Selanjutnya, hasil yang diperoleh dari studi ini juga memperlihatkan bahwa intensi manajemen melaksanakan strategi mempunyai pengaruh yang positif terhadap kinerja strategic perusahaan JVI. Hasil penelitian ini juga konsisten dengan hasil penelitian terdahulu (Guth & MacMillan,1986; Johnson, 2000; Wentzel,2002; Woolridge & Floyd,1990) yang menyatakan bahwa manajer pada JVI memainkan peranan yang penting dalam meimplementasikan keputusan-keputusan strategik dalam upaya membantu tercapainya sasaran strategik perusahaan.. Temuan dari studi ini yang tak kurang pentingnya adalah peranan dari intensi manajemen melaksanakan strategi berperan sebagai mediator dalam hubungan komitmen ganda tim manajemen dengan kinerja strategi. Temuan ini mengimplikasikan bahwa hubungan anrata komitmen ganda dari tim manajemen dengan kinerja strategic tidaklah berhubungan secara langsung. dengan, tetapi berhubungan secara tidak langsung melalui intensi manajemen untuk menjalankan strategi tersebut.. Sehubungan dengan implikasi praktisnya, pemahaman terhadap proses komitmen ganda pada berbagai pihak dalam organisasi JVI yang mempengaruhi kinerja strategik dari JVI akan membantu para pendiri dan pemilik yang mempunyai wewenang yang relevan untuk berusaha meningkatkan komitmen manajemen dengan timnya agar kinerjanya tinggi. Untuk itu para pendiri atau pemilik harus memastikan bahwa anggota tim manajemen yang diangkat pada JVI memiliki komimen yang tinggi terhadap sasaran, dan nilai-nilai yang dibentuk oleh berbagai pihak yang terlibat pada pendirian JVI tersebut. Komitmen adalah unsur penting dalam memupuk dan membantu perkembangan intensi manajemen melaksanakan strategi yang selanjutnya akan meningkatkan tercapainya sasaran strategis dari JVI. LIMITASI DAN SARAN-SARAN PENELITIAN SELANJUTNYA Ada beberapa keterbatasan yang teridentifikasi dalam studi ini, yaitu: (1) studi ini hanya menggunakan “cross-sectional data”. Penelitian selanjutnya, agar hasilnya lebih sempurna adalah menggunakan ”longitudinal study approach” agar pengujian dari effek kausalitasnya lebih akurat. (2) komimen organisasi yang digunakan dalam studi ini adalah komitmen dengan satu dimensi dan diukur dengan OCQ (Mowday et al, 1979). Penelitian selanjutnya Apakah Intensi Implementasi Strategi……


ISBN: 979-442-242-8


akan lebih baik jika dimensi dari komitmen itu menggunakan modelnya Meyer, Allen dan Smith (1993) yang membagi komimen atas tiga komponan yaitu continuaence, normative, dan affective commitment. (3) variabel demografis (seperti perbedaan budaya dan negara asal manager, kategori teknologi, dan tenur dari manager di JVI) tidak dimasukkan dalam kerangkan teoritikal penelitian ini. Untuk penelitian masa datang unsur itu perlu dipertimbangkan untuk dikaji. REFERENCES Anderson, E. (1990). Two firms, one frontier: On assessing joint venture performance. Sloan Management Review, 31 (2), Winter, 19 – 30. Ashforth, B E., & Mael, F., (1989), Social identity theory and the organization , Academy of Management Review, 14(1), 20 – 39 Baron, R.M., & Kenny, D.A. (1986). The moderator-mediator variabel distinction in social psychological research: conceptual, strategic and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, 51, 1173-1182 Beamish, P W. (1988). Multinational Joint Ventures in Developing Countries. London: Routledge Beamish, P W., (1993), The Characteristic of Joint Ventures in the People’s Republic of China, Journal of International Marketing. 1 (2), pp. 29 – 48. Blau, P M., (1964), Exchange and power in social life. New York: Wiley & Sons. Bloomer, J. & Schroder, G.O. (2003). Antecedent and consequences of affective commitment. Australian Marketing Journal, 11(3), 33-43 Brouthers, K.D., & Bamossy, G,J. (1997). The role key of stakeholders in IJV negotiations: case studies from Eastern Europe. Journal of International Business Studies 28 (2), 285308. Buchel, B., Prange, C., Prost, G., & Clemens R C., International Joint Venture Management: Learning to cooperate and cooperating to learn. Singapore: John Wiley and Sons (Asia) Pte Ltd. Business Monitor International (2001). Foreign Company in Indonesia Yearbook 2001. London: Commercial Agency Services. Guth, W D., & Macmillan, I C. (1986). Strategy implementation versus middle management self-interest. Strategic Management Journal, 7, 313 – 327. Hamel, G., (1991), Competition for competency and inter-partner learning within international strategic alliances. Strategic Management Journal. 12, 83-103. Hair, J.R., Black, W.C. Babin, B.J. Anderson, J.F., & Tatham, R. L. (2006). Multivariate Data Analysis, Eds. 6th. Upper Sadle River, N. J: Prentice-Hall Inc. Harrigan, K.R. (1986), Managing for Joint Venture Success. Lexington: Lexington Books. Hebert, L., & Beamish, P. W. (1994). The Control-Performance Relationship in International Vs Domestic Joint Ventures. , Dallas, USA. Indonesian Coordinating Investment Board. (2002). Domestic and Foreign Investment Report in Indonesia 2002. Jakarta: BKPM Johnson, J P., (1999), Multiple commitments and conflicting loyalties in international joint venture. International Journal Organization Analysis, 7/1, 54-71. Johnson, J P. (2000). Strategic decision making, procedural justice, and team commitment in international joint ventures: A path model assessment of relationship, Academy of Management Meeting, Toronto Canada.



ISBN: 979-442-242-8


Johnson, J P., Korsgaard, M A., & Sapienza, H J, (2002), Perceived fairness, decision control, and commitment in IJV management teams. Strategic Management Journal, 23, 11411160 Kenny, D.A. (2006). Mediation. Website materials. http://nw3.nai.net/-dakenny/mediate.htm Killing, J P., (1983), Strategies for Joint Venture Success. New York: Praeger Kim, W.C., & Mauborgne, R. A. (1991). Implementing global strategies: The role of procedural justice, Strategic Management Journal, 12, 125-143. Kim, W C., & Mauborgne, R.A. (1993). Procedural justice, attitudes, and subsidiary top management compliance with multinationals’ corporate strategic decisions. Academy of Management Journal 36(3), 502-526. Kogut, B., & Zander, U. (1996). What do firm do: Coordination, identity, and learning, Organization Science 7, 502-518. Korsgaard, M.A., Schweiger, D.M., & Sapienza, H.J. (1995). Building commitment, attachment, and trust in strategic decision making teams: The role of procedural justice. Academy Management Journal, 38(1), 60-84. Kuvaas, B. (2006). Work performance, affective commitment, and work motivation; the roles of pay administration and pay level. Journal of Organizational Behaviour, 27, 365385 Luo, Y. & Park, S.H. (2004). Multiparty cooperation and performance in international equity joint ventures. Journal of International Business Studies, 35, 142-160. Makino, S., & Delios, A. (1996). Local knowledge transfer and performance: implications for alliance formation in Asia. Journal of International Business Studies, 29(4), 905-927 Meyer, J P., Allen, N J., & Smith. C A. (1993). Commitment to organizations and occupations: Extensions and test of a three-component conceptualization. Journal of Applied Psychology, 78/4, 535-551 Miner, J B. (1992). Industrial–Organizational Psychology. Singapore: McGrawHill International Edition. Mowday, R T, Steer, R M., & Porter, L W. (1979). The measurement of organizational commitment. Journal of Vocational Behaviour 14 (2), 224-247. Mowday, R T., Porter, L W, & Steer, R M. (1982). Employee-Organization Linkage: the Psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover, Organization and Occupational Psychology. New York: Academic Press. Newburry, W., & Zeira, Y. (1999). Autonomy and effectiveness of equity international joint ventures (EIJVs): An analysis based on EIJVs in Hungary and Britain. Journal of Management Studies, 36(2), 263-285. Ohmae, K. (1989). The global logic of strategic alliance. Harvard Business Review, 67 (2), 143-54. O’Reilly, C A., & Chatman, J. (1986), Organizational commitment and psychological attachment: The effects of compliance, identification, and internalization on prosocial behaviour. Journal of Applied Psychology 71 (3), 492-499 Ostroff, C. (1993), Comparing correlations based on individual-level and aggregated data. Journal of Applied Psychology, 78/4, 569-582 Porter, L W., Steers, R M., Mowday, R T., & Boulian. P V. (1974). Organizational commitment. job satisfaction. and turnover among psychiatric technicians. Journal of Applied Psychology, 59, 603-609 Reichers, A.E. (1985). A review and reconceptualization of organizational commitment. Academy of Management Review, 10(3), 465-476 Riketta, M. (2002). Attitudinal organizational commitment and job performance. Journal of Organizational Behaviour, 23, 257-266. Sekaran, U. (2003). Research Methods for Business. Ed.4rd. New York: John Wiley and Sons



ISBN: 979-442-242-8


Schweiger, D.M., Sandberg, W. R., & Rechner, P L. (1989). Experimental effects of dialectical inquiry, devil’s advocacy, and consensus approaches to strategic decision making. Academy of Management Journal, 32, 745-772 Wooldridge, B., & Floyd, S W. (1990). The strategy process, middle management involvement, and organizational performance, Strategic Management Journal, 11, p. 231241. Wentzel, K. (2002). The influence of fairness perception and goal commitment on manager’s performance in budget setting. Behavioural Research in Accounting 14. 247-271. Yan, Y. (2000). International Joint Venture in China: Ownership, Control and Performance. London: Palgrave MacMillan. Yan, A., & Luo., Y. (2001), International Joint Venture: Theory and Practice, New York: M. E. Sharpe Inc.


National Conference on Management Research 2008 ISBN: Makassar, 27 November 2008

Recommend Documents