Nástroje řízení podnikové logistiky

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu firem a institucí

Nástroje řízení podnikové logistiky Bakalářská práce

Autor:

Michaela Kirchová bankovní management

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Jaromír Řezáč

Duben, 2011

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Karlových Varech dne

30.4.2011

Michaela Kirchová

Poděkování Chtěla bych poděkovat ing. Jaromíru Řezáčovi za vedení mé práce. Dále bych chtěla poděkovat vedoucímu střediska v Karlových Varech ing. Prekopovi. A v neposlední řadě své rodině, která mě při studiu podporuje.

Anotace Předmětem bakalářské práce „Nástroje řízení podnikové logistiky“ je popis a optimalizace nástrojů řízení dopravního podniku. V první části se práce věnuje teorii logistického řízení podniku. Klíčové pojmy: Strategické řízení, rozhodování, organizační struktura, konkurenceschopnost, inovace, logistika, nákladní doprava.

Annotation The goal of the submitted thesis „Management tools of logistics business“ is description and optimalization of instruments used by the management of the freight company. How to manage the company, in theoretical way, is dealt in the first part of the thesis.

Key words Strategic management, decision making, organizational structure, competitiveness, innovation, logistics, freight transport.

OBSAH

ÚVOD ......................................................................................................................... 8 1. LOGISTICKÝ ZÁKLAD................................................................................... 9 1.1. Pojem a vývoj logistiky ...................................................................................... 9 1.2. Disciplíny o jejichţ poznatky se logistika opírá ............................................... 10 1.2.1 Produktika ...................................................................................................... 11 1.2.2 Ergonomie ...................................................................................................... 12 1.2.3 Synergika........................................................................................................ 12 1.3. Dopravní logistika............................................................................................. 13 1.3.1. Doprava ........................................................................................................ 13 1.3.2. Dopravní politika ......................................................................................... 13 1.3.3. Dopravní soustava ........................................................................................ 13 1.4. Podnikový logistický systém ............................................................................ 14 1.4.1. Nákupní (zásobovací) logistický systém ..................................................... 14 1.4.2. Výrobní logistický systém ........................................................................... 14 1.4.3. Odbytový (obchodní) logistický systém ...................................................... 15 2. LOGISTICKÝ MANAGEMENT JAKO NÁSTROJ ŘÍZENÍ ........................ 17 2.1. Profil manaţera logistiky .................................................................................. 17 2.2. Procesní management ....................................................................................... 18 2.3. Nalezení rozpoznání, identifikace – definování procesů .................................. 21 3. JEDNOTLIVÉ NÁSTROJE ŘÍZENÍ LOGISTIKY A JEJICH UPLATNĚNÍ VE FIRMENÍ PRAXI ............................................................... 23 3.1. Logistická strategie podniku ............................................................................. 23 3.2. Logistická koncepce podniku ........................................................................... 23 3.3. Logistické plánování ......................................................................................... 23 3.4. Logistický controlling ....................................................................................... 24 3.5. Logistický audit ................................................................................................ 24 4. CHARAKTERISTIKA JEDNOTLIVÝCH NÁSTRJŮ ŘÍZENÍ PODNIKOVÉ LOGISTIKY ............................................................................ 25 4.1. Logistická strategie podniku ............................................................................. 25 4.1.1. Doprava ........................................................................................................ 26 4.1.2. Zásoby – řízení zásob ................................................................................... 28 4.1.3. Manipulace s materiálem ............................................................................. 30 4.1.4. Balení ........................................................................................................... 30 4.1.5. Skladování .................................................................................................... 31 4.1.6. Informační systémy ...................................................................................... 35 4.2. Logistická koncepce podniku ........................................................................... 35 4.2.1. Hlavní kriteria navrhování logistického systému ........................................ 35 4.2.2. Příklad výběru logistické koncepce ............................................................. 38 4.3. Logistické plánování ......................................................................................... 39 4.3.1. Klíčové a podpůrné procesy v dopravní firmě ............................................. 41 4.3.2. Logistické činnosti ve vazbě na hmotné operace – přeprava jako logistický proces .......................................................................................... 42 4.3.3. Just in time ................................................................................................... 43 4.3.4. Hub and Spoke (H&S) ................................................................................. 43

4.3.5. Systém Kanban ............................................................................................ 44 4.3.6. Z domu do domu .......................................................................................... 45 4.3.7. Quick Response (QR) .................................................................................. 45 4.3.8. Efficient Consumer Response (ECR) .......................................................... 46 4.3.9. Kombinovaná doprava ................................................................................. 46 4.3.10. Logistické činnosti ve vazbě na nehmotné operace – Spediční činnosti ..... 47 4.4. Logistický controlling ....................................................................................... 48 4.4.1. Pojem a předmět controllingu ...................................................................... 48 4.4.2. Teoretické vymezení controllingu ............................................................... 48 4.4.3. Úkoly controllingu ....................................................................................... 50 4.4.4. Cíle a funkce controllingu ............................................................................ 50 4.5. Logistický audit ................................................................................................ 51 4.5.1. Externí audit ................................................................................................. 54 4.5.2. Interní audit .................................................................................................. 55 4.5.3. Analýza výsledků ......................................................................................... 56 5. PŘÍKLADY UPLATNĚNÍ NÁSTRJŮ ŘÍZENÍ PODNIKOVÉ LOGISTIKY VE VYBRANÝCH FIRMÁCH ................................................. 56 5.1. Hewlett-Packard: Systémový přístup k řízení stavu zásob ............................... 56 5.2. Farmaceutická společnost: Jak vytvořit strategii globálního nákupu ............... 57 ZÁVĚR – ZHODNOCENÍ SOUČASNÉHO STAVU VYUŢÍVÁNÍ NÁSTROJŮ ŘÍZENÍ PODNIKOVÉ LOGISTIKY VE VYBRANÝCH FIRMÁCH .......... 59 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY ...................................................................... 60 SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ ....................................................... 61

ÚVOD Předměty, kterými se logistika zabývá je zabezpečení a realizace materiálového toku. Pod tímto pojmem rozumíme všechny plánovací a operativní činnosti, které jsou nezbytné k zásobování místa určení, tj. výroby, spotřeby, sluţeb atd. Při dodrţování standardů u materiálových toků dosahujeme synergických efektů, sníţení nákladů, spolehlivost vztahů mezi zúčastěnými subjekty, zvýšení kvality, zabezpečení procesu, jednodušší přenos know-how, rozvoj a posílení strategie na trhu. Dnešní logistika není jen otázkou sniţování nákladů, ale rozhodujícím způsobem určuje konkurenční postavení podnikatelského subjektu. Logistickými koncepty, které jsou důleţitou součástí podnikové strategie, se dá v globální konkurenci získat vedoucí postavení na trhu. Dosaţení tohoto cíle lze získat v oblasti nákladů, produktů nebo sluţeb. Kapitál, management a technika jsou stále mobilnější. Úspěšným uskutečněním podnikových strategií vyhovujících trţním poţadavkům lze dosáhnout vedoucí postavení na trhu dopravních a přepravních sluţeb. Klíčové postavení zde zaujímá logistika jako spojovací článek mezi stupni tvorby hodnot od dodavatelů aţ ke konečným zákazníkům. Neexistuje standardní logistický koncept, musí být specificky diferencován podle nabídky produktů a zákazníků. Hlavním cílem této bakalářské práce v její teoretické části je popsání a vyobrazení logistiky obecně, jaká je ve své podstatě. Dozvíme se zde o pojmu logistiky, o jejích disciplínách a také o dopravní logistice. Další kapitola se zabývá logistickým managementem, který patří mezi nástroje řízení. Pokračující kapitoly popisují jednotlivé nástroje řízení podnikové logistiky a jejich charakteristiku. Závěrem práce jsou příklady uplatnění nástrojů řízení podnikové logistiky ve vybraných firmách a zhodnocení současného stavu vyuţívání nástrojů řízení podnikové logistiky ve vybraných firmách.

8

1. LOGISTICKÝ ZÁKLAD 1.1.

Pojem a vývoj logistiky

K pojmu logistika existuje celá řada definic, které se k ní vztahují. V krátkosti lze říci, ţe se logistika zabývá pohybem zboţí a materiálů z místa vzniku do místa spotřeby společně s informačním tokem. Vztahuje se ke všem jednotlivým komponentám oběhového procesu, především dopravy, řízení zásob, manipulace s materiálem, balení, distribuce a skladování. Hlavním úkolem logistiky je zajistit správné materiály na správném místě, ve správném čase, v poţadované kvalitě, s příslušnými informacemi a s odpovídajícím finančním dopadem. Pojem logistika začal být v historii pouţíván řeckými filozofy, později se vyskytoval v aritmetice a znamenal praktické počítání s čísly. Jiţ od 9. stol. je pak moţné setkat se s tímto pojmem ve vojenství. Logistika zajišťovala veškeré potřeby vojska, zásobování potravou, zbraněmi, municí, logističtí důstojníci připravovali vojenské akce, kontrolovali pohyby vojenských jednotek apod. Aţ na počátku 20. Století se logistika objevuje jako předmět zkoumání, a to v souvislosti s podporou obchodní strategie podniku a dosahováním uţitné hodnoty času a místa. Po druhé světové válce se začala logistice věnovat výrazná pozornost, zpočátku především v USA. Efektivní distribuce a zásobování významně přispěly k úspěchu spojenců. Následné zásobovací problémy vedly k širokému pouţívání matematických metod pro řešení procesů se zásobováním spjatých. Tyto metody pak našly uplatnění po válce v podnikové logistice, ať uţ se jedná o ručení optimálního mnoţství produkce, rozmístění skladů, či problémy spojené s dopravou a jejími náklady atd. Význam logistiky neustále roste spolu s narůstající globalizací. Firmy jsou vystavovány silným konkurenčním tlakům a logistika zaujímá v této situaci strategické postavení. Napomáhá zdokonalení zákaznického servisu, na který je od počátku devadesátých let kladen důraz především. Vyšších zisků umoţňuje dosáhnout sniţováním nákladů. Rozvojem informačních technologií se zvyšuje účinnost logistiky. Pochopení vzájemných souvislostí hraje klíčovou roli při zvyšování efektivnosti systému jako celku.

9

1.2.

Disciplíny o jejichž poznatky se logistika opírá

Logistika představuje poměrně novou metodologii podnikové organizace. Všechny podniky hledají nové cesty k vyššímu zhodnocení kapitálu a při tomto hledání postupně odhaluje další nové racionalizační efekty, nejen v oblasti výroby a organizace, ale především také v oblasti dopravy. Úkolem logistiky je tedy koncipovat a vyvíjet strategii a taktiku pohybu materiálu z hlediska největších výkonů a největší hospodárnosti. Logistika, ale není nejdůleţitější, ani jedinou podnikovou ekonomickou funkcí, ale neustále probíhající změny ve výrobě a v obchodě vyvolávají její rostoucí význam jako integrující průřezové funkce. Logistický vliv se projevuje na všech úrovních řízení organizace, od strategického, přes taktické aţ po operativně technické řízení procesů. Logistiku je moţná pokládat jednak za teoretickou, ale především také za zcela praktickou disciplínu, která je potřeba k řízení podniku. Abychom mohli nějaký přístup nazvat logistickým, musí platit určité skutečnosti.1 Přístup logistiky je tedy spojen s trţním hospodářstvím, kde je hlavním úkolem logistiky je posílit pozice výrobce určitého zboţí na trhu. Logistika jako základní metoda managementu své vlastní metody nevytváří, ale opírá se o vyuţití poznatků z některých známých věd, jako jsou produktika, ergonomie a synergika. Dále logistika pouţívá

k řešení rozhodovacích úloh metody operační

analýzy, která představuje souhrn různých metod a technik pouţívaných k řízení rozhodovacích procesů. Především vychází z metod matematického programování, kam lze zařadit např. technika lineárního programování, dynamického programování, stochastické programování apod. Technika lineárního programování nám pomůţe najít kombinace vzájemně závislých činností a také která je nejvýhodnější z řady moţných. 1

Skutečnosti, které musí platit, abychom nějaký přístup mohli nazvat logistickým: Zájem podniku je zaměřen na určitou finální produkci, která přechází ke spotřebitelům prostřednictvím trhu, neboli výroba a oběh jsou sledovány jako procesy spojené se zakázkou. Je třeba se zabývat koordinací a celkovou optimalizací všech hmotných a nehmotných procesů, které předcházejí dodání daného konečného výrobku zákazníkovi. Pro danou finální produkci je nutné řešit současně problémy manipulace, přepravy, skladování, balení, servisních sluţeb, prostorového rozmístění i potřebných kapacit. Do příslušného řešení je třeba zahrnout všechny články, které zprostředkovávají pohyby materiálu, zboţí, energie, odpadů a informací. Rozhodujícím článkem celého řetězu je zákazník, jehoţ potřebám se všechny ostatní články musí přizpůsobit a podřídit, zákazník je posledním článkem z hlediska pohybu materiálu a zboţí, ale prvním článkem z hlediska pohybu informací.

10

Většinou zde jde o hledání maxima (např. zisku) nebo minima (např. provozních nákladů, času apod.). Lineární programování lze v praktické aplikaci rozdělit do pěti fází. 2 Dále můţeme lineární programování rozdělit na dvě skupiny podle stupně přesnosti dosahovaných výsledků. 3 Také se pouţívá metoda simulace a to v modelování dopravy. Jde o numerickou metodu, která spočívá v provádění experimentů s určitými typy matematických modelů na počítačích. Výsledky experimentů s modelem se podrobí rozboru, z něhoţ se pak usuzuje na vlastnosti a chování skutečného systému. Jde vlastně o napodobení určité skutečné situace bez její realizace pomocí různých typů modelů. Většinou jde o řešení problémů náhodných stochastických procesů. 1.2.1

Produktika

Produktika je vědní disciplínou, která optimalizuje nejrůznější technické, výrobní, provozní, řídící a jiné obdobné děje na ucelené systémy s vyuţitím nejnovějších poznatků elektroniky, výpočetní techniky a robotiky na základě nejširšího komplexu různých údajů. Tím tedy představuje novou generaci inţenýrských sluţeb a technických prostředků, která se objevila v nejvyspělejších průmyslových zemích. V dopravě produktika zahrnuje různé úrovně, od prosté aplikace metod řízení, vyuţívající mikroelektroniku, aţ po automatizované pracovní operace a roboty, včetně hodnocení ekonomické

efektivnosti

dopravních

investic.

Je

třeba

sledovat

efektivnost

rozhodujících investic v širokém pohledu, a to ve všech časových fázích investičního procesu. 4

2

Fáze lineárního programování: formulace matematického modelu zkoumaného ekonomického systému, číselné naplnění modelu, volba vhodného výpočtového postupu (algoritmu), vlastní řešení modelu, interpretace získaných výsledků. 3

Aproximační metody – např. schodová, indexová, Vogelova metoda.Přesné metody – např. simplexová metoda, metoda dílčích matic apod. Tyto vedou ke konečnému optimálnímu řešení. 4

Sestava dlouhodobého výhledu (strategie) podniku, a to na úrovni prognóz, v technicko-ekonomických studiích a koncepcích rozvoje.Vyhledávání optimálních variant investičního souboru a celků na úrovni podniků.Projektový úkol a projektová dokumentace, včetně územního umístění investiční výstavby. Vyuţívání investic předaných do provozu (porovnání propočtené účinnosti investice s dosahovanou).

11

1.2.2

Ergonomie

Ergonomie je vědní disciplína, jejímţ úkolem je vytváření souladu mezi poţadavky stroje, předpoklady pracovníka a pracovním prostředím. Cílem je vytvoření takových provozních podmínek, u kterých se sniţuje psychická i fyzická námaha člověka a umoţňuje se všestranný rozvoj lidských vlastností a schopností. Na ergonomii je zvláštní skutečnosti, ţe vyuţívá poznatky z různých vědních oborů a syntetizuje je. Ergonomie, ale nenahrazuje výzkum uskutečňovaný ve sféře fyziologie, psychologie, hygieny práce apod., ale opírá se o něj a syntetizuje jeho výsledky. Základními ergonomickými metodami jsou dvě nejznámější: pracovní studie a hodnotová analýza. Metoda pracovní studie napomáhá zdokonalovat pracovní procesy. 5 Je zde zahrnuta ekonomie pracovních pohybů, organizace pracoviště a také i pracovní prostředí. Metodou racionalizace je hodnotová analýza, která rozumí objektu zdokonalování jako souboru různých funkcí, a je tedy zaloţena na uplatňování tzv. funkčního principu. Tímto umoţňuje překonávat bariéru tradičního způsobu myšlení. Nejdůleţitější otázkou hodnotové analýzy je – jak jinak, lépe a efektivněji lze zajistit daný soubor funkcí, které zkoumaný objekt plní nebo by měl plnit. Hodnotová analýza se můţe zaměřit např. na zdokonalování nejrůznějších objektů a to na dopravu, organizaci, manipulaci s materiálem apod. Sestavují se k řešení stanovených úkolů trvalé nebo dočasné týmy, které se skládají z odborníků různého zaměření. Optimálním dočasným týmem je skupina tří lidí, maximálně osmi. 1.2.3

Synergika

Synergika je vědní disciplína, která zkoumá spolupráci mezi lidmi. Lidská spolupráce totiţ podmiňuje úspěšnost uplatnění produktických a ergonomických projektů, ale také komplexních logistických projektů. Synergika tedy řeší zkvalitnění lidského prvku, zdokonalení jeho produkce z hlediska účinnějšího řešení úkolů a propojování takto schopných lidských prvků do akceschopných systémů. Heslem synergiky je tedy „Co jeden nemůţe, lze ve spolupráci s ostatními vyřešit“.

5

Pracovní studie se zpracovává ve třech etapách, kterými jsou: analýza dosavadního stavu, racionalizační projekt – obsahuje návrh nového řešení, někdy v několika variantách, ekonomické hodnocení projektu – vyčísluje předpokládané úspory, vypočítává dobu návratnosti.

12

1.3. 1.3.1.

Dopravní logistika Doprava

Doprava je odvětvím národního hospodářství, které zajišťuje a uskutečňuje přemisťování osob a věcí. V uţším pohledu se jedná o pohyb dopravních prostředků po dopravních cestách neboli infrastruktuře. 1.3.2.

Dopravní politika

Dopravní politika je oblastí společenské činnosti, která stanoví jak cíle rozvoje dopravy, tak i nástroje a prostředky, jimiţ mají být cíle dosaţeny. Má vlastní teorii, která má přispět k vyjasnění cílů a prostředků. Uţší definice dopravní politiky můţe být také: Státní dopravní politika je cílevědomé působení na uspořádání a rozvoj dopravního systému. Dopravní systém je systémem prostředků a činností všech druhů dopravy v daném územním celku ve vazbě na ostatní oblasti ţivota společnosti, odvětví národního hospodářství a obyvatelstvo. Dopravním systém je koordinovaně rozvíjen. Vláda má k dispozici řadu nástrojů, kterými ovlivňují ekonomickou aktivitu s dopadem na dopravní systém6. Dopravní politiku můţeme také definovat jako oblast obecných státních záleţitostí, vědu o vnitřních a zahraničních cílech a úkolech státu týkajících se fungování dopravního systému. Dopravní politika zahrnuje opatření vlády k působení na makroekonomické i mikroekonomické proměnné v rámci realizace svých záměrů. 1.3.3.

Dopravní soustava

Dopravní soustava je soustava prostředků a činností všech druhů dopravy umoţňujících kvantitativní i kvalitativní uspokojování přepravních potřeb obyvatel a národního hospodářství bez ohledu na gesční podřízenost, organizační uspořádání a vlastnictví při optimálním vynakládání a vázanosti společenské práce. 6

Např. regulace či zásahy, které ovlivňují obyvatele k vykonávání nebo omezení určitých ekonomických aktivit. Daně, sniţující soukromé výdaje a tím uvolňující prostor pro veřejné výdaje, také ovlivňující chování plátců daně. Výdaje, které podněcují firmy nebo zaměstnance k výrobě statků nebo sluţeb, a transfery skýtající důchodovou podporu (výdaje a transfery můţe vláda ovlivňovat také chování spotřebitelů a tím modifikovat poptávku po dopravě).

13

1.4.

Podnikový logistický systém

Východiskem pro vymezení úloh logistiky ve výrobním podniku jsou fáze výrobního procesu: zásobování (nákup), výroba, odbyt (distribuce – prodej). 7 1.4.1.

Nákupní (zásobovací) logistický systém

Nákupním logistickým systémem navazuje podnik na trh jako odběratel a jeho prostřednictvím zajišťuje průběh hmotného toku surovin, materiálů a subdodávek zvolenými dodávkovými cestami od svých dodavatelů na vstup výrobního procesu. Jádrem systému jsou materiálové toky a materiálové zásoby zabezpečující bezporuchový chod výrobního procesu. Plánování nákupu a zásob materiálu Opatřování a nákup materiálu Skladování materiálu včetně jeho přípravy pro výrobu Řízení zásob materiálu včetně hodnocení dodavatelů a koordinace s úkoly výrobní logistiky 1.4.2.

Výrobní logistický systém

Výrobní logistický systém zabezpečuje hmotný pohyb ve výrobním procesu. Materiály, polotovary a rozpracované výrobky jsou manipulovány mezi výrobními operacemi a skladovány ve výrobních skladech. Jádrem subsystému jsou toky a zásoby rozpracovaných výrobků. Plánování výrobního procesu Plánování výrobních dávek Určení potřeby materiálových vstupů Plánování rozpracované výroby a její řízení Plánování a řízení materiálového toku ve výrobě Plánování a řízení vnitropodnikové dopravy Koordinace s plánem odbytu a zásobování, nákupní a distribuční logistikou

7

Logistický systém podniku lze rozdělit do tří relativně samostatných logistických subsystémů, jimiţ jsou: nákupní (zásobovací) logistický systém, výrobní logistický systém, odbytový (obchodní) logistický systém.

14

1.4.3.

Odbytový (obchodní) logistický systém

Odbytovým logistickým systémem, vč. Sluţeb zákazníkům, navazuje podnik na trh jako dodavatel. Jeho prostřednictvím je zabezpečován hmotný tok zboţí přes odbytové sklady, distribuční sklady, popř. obchodní zprostředkovatele k cílovému bodu odbytového trhu. Jádrem subsystému jsou toky hotových výrobků a jejich zásoby. Plánování prodeje a distribuční struktury Řízení zásob hotových výrobků Skladování hotových výrobků Řízení a realizace dávek hotových výrobků včetně dodavatelského servisu Koordinace plánu a realizace s nákupní a výrobní logistikou Obrázek 1: Obsah a členění logistiky

Zdroj: Podnikový logistik. Pracovní materiál. Praha, 2003. Gradua-CEGOS, s. r. o. – vzdělávání a poradenství.

15

Poznámka: Orientačně je možné logistiku vymezit jako souhrn všech činností, které slouží k zabezpečení hmotných toků a s nimi souvisejících toků informačních. Přesná definice vychází potom z důsledně uplatněného systémového přístupu: Logistika představuje souhrn všech činností, kterými jsou v ekonomických systémech zkoumány, plánovány, realizovány a řízeny logistické systémy a logistické funkce. Logistické systémy zabezpečují vlastní realizaci logistických funkcí v souladu se stanovenými výkonovými a ekonomickými cíli. Prvky logistických systémů jsou logistické objekty, logistické pracovní prostředky a pracovní síly.

16

2. LOGISTICKÝ MANAGEMENT JAKO NÁSTROJ ŘÍZENÍ 2.1.

Profil manažera logistiky

Manaţer logistiky je manaţer střední úrovně jak ve společnostech sluţeb, tak i ve výrobních společnostech. Odpovědnost je

omezena, ale rozmezí zodpovědnosti je

velmi široké a liší se v závislosti na velikosti společnosti. Osoba v této funkci je odpovědná za: provádění logistické politiky společnosti, strategii sluţby zákazníkům, Tyto cíle vyţadují od manaţera: spolupráci na logistických úkolech se zákazníky i dodavateli, realizovat logistickou politiku a připravovat strategické plány pro sluţby zákazníkům, sledovat vliv takových plánů na náklady a důsledky pro personál, řídit dle výsledků měření logistických výkonů. Tato funkce také zodpovídá za: úroveň sluţby zákazníkům, řízení informačních a zpravodajských systémů, integraci činností rozhodující pro tok zboţí, reagování na poţadavky zákazníků na pomoc (podporu) při řešení společných logistických problémů, spolupráci s funkčními manaţery při plánování logistických činností, dopravní operace, vyjednávání o sazbách sluţeb a smluvních termínech a podmínkách, měření dopravního výkonu, systémy řízení zásob, kritéria výkonu pro dodavatele.

17

Při vykonávání této úlohy bude manaţer také sledovat všechny procedury společnosti vztahující se ke zdraví, bezpečnosti a ţivotnímu prostředí. Obrázek 2: Prostředí podniku

Zdroj: Podnikový logistik. Pracovní materiál. Praha, 2003. Gradua-CEGOS, s. r. o. – vzdělávání a poradenství.

2.2.

Procesní management

Proces představuje ucelené aktivity, které obvykle vyţadují účast několika činností (zapojení více pracovní), velmi zjednodušeně řečeno je to tok práce postupující od jednoho pracovníka k druhému a v případě větších procesů pravděpodobně od jednoho oddělení k druhému. 18

Procesy můţeme určit na mnohých úrovních, vţdy však musí mít své hranice8, uprostřed mezi začátkem a koncem je pak určitý počet jasně definovaných kroků. Procesy na makroúrovni zahrnují např. nákup, distribuci, fakturaci, sledování pohledávek apod. Procesy definované na makroúrovni je moţné dále rozkládat na dílčí procesy a činnosti, jako např. vystavení kupní smlouvy, přivezení materiálu, vedení personální evidence apod. Činnost tedy představuje dílčí aktivitu, kterou obvykle vykonává určitý pracovník. Obrázek 3: Procesní management

Zdroj: DRAHOTSKÝ, I., ŘEZNÍČEK, B. Logistika – procesy a jejich řízení. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-521-0.

Hranice procesu (začátek a konec) jsou dány: Počátečními vstupy, které vyhovují danému procesu a které dávají podnět k zahájení, na vstupní elementy se pohlíţí jako na subdodávky a jejich poskytovatelé jsou povaţováni za dodavatele – toto platí i uvnitř organizace. Pro výše zmiňovaný fakturační proces by primárním vstupem mohlo být převzetí potvrzených objednávek v prodejním oddělení. Vedle primárních vstupů rozlišujeme v souvislosti s procesy také sekundární vstupy, jsou to vstupy začleněné do procesu v jeho různých fázích a jsou nezbytné pro jeho dokončení 8

Jasně vymezený začátek a jasně vymezený konec.

19

(např. potřebné manaţerské informace v různých fázích zabezpečované oddělením informačních systémů). Primárními výstupy uţitečnými pro primární zákazníky. Počáteční výstupy mohou mít hmotný charakter (nákup nového zařízení) nebo nehmotný charakter (získání určité informace nebo sluţby). Stejně jako existují primární vstupy, existují vţdy i sekundární výstupy – ty nejsou hlavním účelem daného procesu a vznikají jako jeho vedlejší produkty (např. odpracované přesčasy vzniklé jako součást výrobního procesu). Druhotné výstupy obvykle uvádějí do prohyby další procesy (např. výkaz přesčasů by mohl být primárním vstupem pro proces odměňování. Jediným účelem procesu je uspokojení poţadavků jeho zákazníků. V kaţdém procesu mohou existovat zákazníci aţ pěti různých typů: primární zákazníci – příjemci primárních výstupů sekundární zákazníci – nacházejí se mimo vlastní proces a dostávají sekundární výstupy nepřímí zákazníci – nedostávají primární vstupy, ale jsou další na řadě (zákazníci primárních zákazníků), takţe negativně pocítí, budou-li tyto vstupy opoţděné nebo vadné externí

zákazníci

–

mimo

podnik

(distributoři,

obchodní

zástupci,

maloobchodníci apod.) finální spotřebitel – jinak nepřímí externí zákazníci Obrázek 4: Typy zákazníků

Sekundární dodavatel ↓ Primární dodavatel

→

Primární → dodavatel

Primární zákazník

→

↑

Primární zákazník INTERNÍ

Sekundární zákazník

Zdroj: Vlastní zpracování

20

→

Externí zákazník EXTERNÍ

→ Spotřebitel

Poznámka: Z uvedeného vyplývá, že přístup, kdy každý proces je na vstupu odběratelem a na výstupu se na odebírající článek pohlíží jako na zákazníka se uplatňuje nejen v externích (mezipodnikových) vztazích, ale i interně – mezi jednotlivými útvary firmy. Respektování této zásady např. znamená přikládat dodávkám uvnitř firmy stejnou, ne-li vyšší prioritu než dodávkám pro vnější zákazníky firmy.

V kaţdé organizaci můţeme rozlišit stěţejní a podpůrné procesy: stěţejní procesy jsou provozní procesy a jejich výsledkem je produkce výstupů poţadovaných externím zákazníkem, podpůrné procesy jsou ty, které umoţňují existenci stěţejních procesů. Procesy musí být účelné a hospodárné, měly by slouţit zákazníkům a nikoliv organizaci, neustále je třeba si klást otázku jak procesy přispívají k výsledkům – spokojenosti zákazníka. U kaţdého procesu určujeme: je hodnotu – jak přispívá k uţitku pro svého zákazníka, základy na proces, vlastníka procesu, čas potřebný k realizaci procesu, vnitřní uspořádání procesu. Procesní myšlení se dá aplikovat na jakýkoli proces, z praktických důvodů se však při jeho realizaci dává přednost opakujícím se procesům, se záměrem: identifikovat, definovat procesy, tj. rozpoznat strukturu a vazby uvnitř procesu, popřípadě odhalit nedostatky procesu, definovat procesy, tj. odstranit všechny skutečnosti bránící efektivní funkci procesů zajistit stabilitu procesu, dostat proces pod kontrolu navodit atmosféru zlepšení procesů.

2.3.

Nalezení rozpoznání, identifikace – definování procesů

Nezbytné pro efektivní řízení procesů je mít je přesně a jasně zmapovány. Realizace kaţdého procesu vyţaduje vhodné spojení a načasování různorodých činností (transformačních, informačních, řídících, administrativních apod.). Některé činnosti v procesu mohou nebo musí probíhat současně, jiné v přesné posloupnosti.

21

Analyzováním procesu se má umoţnit jeho pochopení jako celku, nikoli jen částí, které dosud určitý pracovník je řídil. Současně je třeba odhalit překáţky, které brání efektivnímu průběhu procesu. Při znázornění je moţné vyuţit: modifikované podoby vývojových diagramů analýzy struktury procesů kaskádové mapy procesu. Obrázek 5: Vývojový diagram

VSTUP

PROCES - ČINNOSTI

VÝSTUP

ZAČÁTEK

Nabídky dodavatelů

→

Vyhodnocení dodavatelů

→

Zařazení dodavatele do databáze

Retrospektivní informace

Objednací návrh

→

Vyhotovení nákupní

→

Návrh objednávky / kupní smlouvy

Návrh objednávky / kupní smlouvy

→

Přezkoumání a schválení nákupní dokumentace

→

Schválená objednávka / kupní smlouva

KONEC

Zdroj: Vlastní zpracování

Poznámka: Aplikace vývojových (postupových diagramů) – procesy se projevují v grafickém rozvržení schématu procesu, které je rozděleno na část vstupu, vlastního procesu a výstupu z procesu. Za sloupec výstupu lze zařadit ještě další sloupec, ve kterém se uvádí odpovědnost za výstupy dané realizované činnosti.

22

3. JEDNOTLIVÉ NÁSTROJE ŘÍZENÍ LOGISTIKY A JEJICH UPLATNĚNÍ VE FIRMENÍ PRAXI Do souboru nástrojů podnikové logistiky určitě řadíme v chronologické a věcné posloupnosti logistickou strategii a koncepci, logistické plánování, logistické projektování, logistický controlling a logistický audit.

3.1.

Logistická strategie podniku

Logistická strategie se ve skutečné praxi rozděluje na strategii zaměřenou na proces a zaměřenou na trh nebo na prodejní cesty. V tomto případě se budeme spíše orientovat na procesní strategii, na systém její organizace a řízení logistických činností.

3.2.

Logistická koncepce podniku

Logistická koncepce definuje základní strukturu logistického systému a transformuje tak logistickou strategii podniku do konkrétního návrhu vytvoření logistického systému s optimální strukturou podle zvolených kritérií.

3.3. Logistické plánování Úkolem logistického plánování je vytvoření podmínek pro optimální funkci logistických řetězců. Z obecně vymezeného úkolu logistického plánování lze odvodit všeobecně platné hlavní cíle: konkurenceschopné výrobky, popř. sluţby, optimální hmotné, informační a finanční toky vzájemně integrované, vysoká pruţnost logistického systému jako celku i jeho jednotlivých článků a probíhajících procesů příznivé vytíţení ploch, prostorů a zařízení, krátké průběţné doby a dodací lhůty, příznivé pracovní podmínky a účinná motivace pracovníků, globální minimalizace nákladů při maximalizaci trţeb, rychlá návratnost vloţených prostředků.

23

3.4.

Logistický controlling

K nejdůleţitějším nástrojům řízení logistiky patří logistické náklady a výkony. Kontrola logistických nákladů je důleţitá z toho důvodu, ţe ovlivňují jak tvorbu zisku, tak i rozhodnutí o investiční aktivitě, rozvoji odbytu, jakoţ i o úrovni a druzích sluţeb zákazníkům.

3.5.

Logistický audit

Logistický audit je standardizovaný analytický a projektový nástroj, který je zaměřen na logistické funkce podnikového systému řízení. Má za úkol diagnostikovat stav logistického systému ve firmě a definovat program zvýšení jeho produktivity. Projektový charakter nám dává moţnost realizovat jak okamţité organizační zásahy vedoucí k rychlým efektům, tak i zásadní koncepční změny logistických procesů. Pro zabezpečení nezávislosti a objektivního provedení auditu je zpravidla kontrahována zadavatelem specializovaná auditorská firma či soukromý subjekt.

24

4. CHARAKTERISTIKA JEDNOTLIVÝCH NÁSTRJŮ ŘÍZENÍ PODNIKOVÉ LOGISTIKY 4.1.

Logistická strategie podniku

Logistická strategie je základem pro realizaci široké škály zásadních podnikových rozhodnutí, týkajících se především vyráběné a distribuované produkce, jejího uplatnění na jednotlivých trţních segmentech, jejích nákladech a ceně, poskytovaných sluţbách, její profitabilitě včetně předpokladů realizace těchto rozhodnutí v dlouhodobé perspektivě vývoje podniku. Logistickou strategii lze tedy definovat jako soubor alternativních rozhodnutí pro fungování a chování logistického systému podniku vedoucí k dosaţení logistických cílů podniku a popis způsobu, jak má systém realizovat jednotlivé kroky strategie. Pokud se zaměří na zvýšení logistických výkonů a dosáhne zrychlení toků v logistických řetězcích, pak se jako efekt dostaví sníţení zásob a uvolnění vázaného kapitálu v nich spolu s poklesem logistických nákladů. To je reálné jen za předpokladu, ţe logistický systém podniku působí jako koordinátor všech struktur a procesů mezi identifikovanou příleţitostí na trhu a dodáním výrobku zákazníkovi, a to počínaje výzkumem, vývojem, přes přípravu výroby, nákup a zásobování, řízení výroby, řízení skladů a dopravy, aţ ke konečnému zákazníkovi. Logistická strategie má zpravidla tyto části: a) Stanovení cílů

logistické

strategie

a

očekávaných přínosů.

Obsahuje

charakteristiku strategických cílů podniku v oblasti marketingu, prodeje, výroby, výrobní technologie a podnikové logistiky (materiálových toků, organizace a řízení logistiky) v jednotlivých časových etapách vývoje podniku v minulosti, v současné době i v budoucnosti podle jednotlivých časových etap. b) Úkoly podnikové logistiky v současné době a strategické cíle. Specifikují se pro oblasti marketingu, technického rozvoje výroby, organizace a řízení výroby, nákupu, organizace a řízení podnikové logistiky, opatřování a dispoziční zabezpečení materiálu pro výrobu, jednotlivé fáze výroby, jakoţ i pro operativní řízení logistiky výrobních vnitropodnikových útvarů a prodeje. c) Integrace logistických funkcí v podniku. d) Struktura organizace logistiky v podniku.

25

e) Logistický model podniku ve vztahu k řídícím útvarům v podniku a závodu. f) Organizace logistiky jednotlivých závodů. Obvykle se orientujeme na tyto nejdůleţitější cíle logistiky v podniku: rozpracování logistické strategie podle podnikatelského záměru, zlepšení pruţnosti dodávek zkrácením průběţných dob výrobků v podniku (zakázkové řízení, průběh zakázek ve výrobě, expedice, fakturace atd.). Zvýšení spolehlivosti dodávek a rozšíření výrobního programu na základě marketingové strategie, optimalizace výše zásob materiálu, polotovarů, rozpracovaných výrobků, hotových výrobků a zboţí v celém výrobním i oběhovém procesu, optimalizace logistických nákladů při řízení, nákupu, skladování a dopravě materiálu od surovin aţ po hotový výrobek. 4.1.1.

Doprava

Doprava začala nabývat na významu na přelomu 70. a 80. let, kdy došlo k deregulaci dopravního průmyslu. V rámci jednotlivých druhů doprav nastal nárůst konkurence. Přepravci získali více moţností dopravy, stali se pruţnější a konkurenceschopnější. Doprava jako taková zajišťuje přesun výrobků v prostoru, z místa výroby do místa spotřeby. Také ovlivňuje rychlost a spolehlivost, s jako se tento přesun uskuteční. Včasné a kvalitní dodání výrobků zvyšuje přidanou hodnotu pro zákazníka a tím i úroveň zákaznického servisu. S přepravou jsou spojené náklady, které jsou ale jedny z největších v logistice a často se významnou měrou podílejí na ceně výrobků. Významnou zákaznického

součástí servisu.

logistického Dopady

řízení

je

zajišťování

poţadované

přepravy

na

zákaznický

servis

jsou

úrovně jedny

z nejdůleţitějších. Celý přepravní servis musí být především spolehlivý, významnou úlohu má zde doba přepravy a pokrytí trhu. Téţ je pro zákazníky je významná pruţnost v poskytování přepravních sluţeb a řešení ztrát či poškození. Na dopravní firmy, které chtějí logistické sluţby poskytovat, jsou kladeny mnohé poţadavky při vyuţití logistiky ve výrobních a obchodních organizacích. Zda firmy chtějí být na trhu úspěšné, musí se orientovat na logistické potřeby svých zákazníků, jejich výrobní proces, směnnost, charakter vyráběné produkce apod. Uspokojování přepravních potřeb zákazníků je

26

základním posláním nákladní dopravy. Hlavními předpoklady spolehlivého fungování dopravy je vytvoření a usměrňování fungujících dopravních systémů v rámci jednotlivých oborů dopravy a koordinovaný rozvoj dopravního systému jako celku. Nejširší pokrytí trhu bezpochyby umoţňuje silniční doprava. Její flexibilnost je dána především hustotou silniční sítě. Proto se stále zvyšuje objem zboţí přepravovaného autodopravci. Ţelezniční síť není zdaleka tak hustá jako silniční, je omezena na pevně dané tratě a proto nedosahuje pruţnosti silniční dopravy. Výhodou ţelezniční dopravy je skutečnost, ţe je levnější neţ doprava silniční či letecká, ale také s ní bývá spojeno větší procento ztrát a poškození. Letecká doprava je stále ještě povaţována za nadstandardní způsob přepravy. Její schopnost realizovat nejkratší dobu přepravy, je ale vykoupena vysokými náklady. Lodní doprava se rozděluje na dopravu po vnitrozemských vodních cestách, lodní dopravu po jezerech, přípobřeţní námořní dopravu a mezinárodní námořní dopravu. Na rozdíl od letecké dopravy, vodní doprava je vyuţívána především pro produkty s nízkou hodnotou, zejména pro hromadné substráty. Je ze všech druhů dopravy nejlevnější a uţívá se tehdy, kdy rychlost přepravy není určující. Pro přepravu kapalných, plynných látek nebo takových, které lze zkapalnit je vhodná potrubní doprava. Tento způsob přepravy je spolehlivý a z hlediska nákladů výhodný. Základním prvkem kombinované dopravy jsou unifikované přepravní jednotky, kterými jsou v našich podmínkách kontejnery a výměnné nástavby. Intermodální doprava je zaloţena na přepravě zboţí v jedné a téţe nákladové jednotce nebo vozidle postupným pouţitím různých druhů dopravy bez manipulace se samotným zboţím při změně druhu dopravy. Kombinovanou dopravu členíme podle pouţité loţné jednotky na: přepravu na paletách přepravu v kontejnerech přepravu ve výměnných nástavbách přepravu silničních návěsů na ţelezničních vozech přepravu celých silničních jízdních souprav na ţelezničním voze přepravu pomocí podvojných návěsů.

27

Technologie přepravního procesu v kombinované dopravě a specializované parametry technických prostředků včetně přepravních jednotek umoţňují účelnější řešení míst styku jednotlivých druhů dopravy. Zároveň zajišťují i vyšší kvalitu propojení dopravních systémů s manipulací s materiálem a skladováním. Kombinovaná doprava je vhodná pro přepravu prakticky všeho zboţí, které se přepravuje v kterémkoliv dopravním prostředku. S vlastní přepravou jsou spojeny další logistické sluţby, které jsou zajišťovány operátory kombinované dopravy a v překladištích. Kombinovaná doprava představuje kvalitativní posun v uspokojování poţadavků zákazníků a je současně příkladem řešení komplexního dopravně-logistického problému. V podstatě můţeme tedy říct, ţe kombinovaná doprava představuje základ dopravní logistiky. Mezi hlavní předměty logistiky patří bezpochyby spediční sluţby. Zasílatelé mají široké moţnosti při logistickém řízení. Spojovacím článkem mezi dodavatelem nebo odběratelem a dopravcem je v současné době spedice neboli zasílatelství. Jde vlastně o organizování, řízení a koordinování celého průběhu přepravy, o zajištění dodání zboţí v pravý čas na správné místo. Zasílatel organizuje dopravu zboţí pro obchod a průmysl na základě logistických principů a tím minimalizuje dopravní náklady a rizika, dále radí příkazci ve všech dopravních otázkách, pomáhá při přepravě, zajišťuje přepravu a provádí účelná opatření, aby zásilka došla k příjemci včas a řádně. Pro přepravu je zvolena nejvýhodnější trasa a dopravní prostředky. 4.1.2.

Zásoby – řízení zásob

Zásobování je jednou z nejdůleţitějších podnikových aktivit. Zajišťuje hmotné i nehmotné výrobní činitele potřebné k činnosti podniku. Pro podnik mají zásoby jak pozitivní, tak i negativní význam. Negace je především v tom, ţe váţí kapitál, spotřebovávají práci a prostředky a nesou s sebou riziko znehodnocení, nepouţitelnosti a nebo neprodejnosti. Opakem jsou ale výhody zásob, řeší časový, místní, kapacitní a sortimentní nesoulad mezi výrobou a spotřebou, zajišťují plynulost výrobního procesu a kryjí různé nepředvídané výkyvy. Přesto představují velkou a nákladnou investici. Proto je důleţité jejich řízení, jímţ lze dosáhnou zlepšení jak cash-flow, tak návratnosti investic. Předmětem řízení jsou prakticky všechny suroviny, polotovary a výrobky, které procházejí podnikem. Cílem řízení stavu zásob je zvyšovat rentabilitu podniku, předvídat dopad podnikových strategií na stav zásob a minimalizovat celkové náklady logistických činností při současném uspokojování poţadavků na zákaznický servis. 28

Rentabilitu můţeme zvyšovat buď sniţováním nákladů, nebo zvýšením prodeje. Se zásobami jsou spojené náklady, které můţeme sniţovat např. sníţením počtu nevyřízených objednávek a urychlených dodávek, odstraněním mrtvých zásob, přesnějším prognózováním poptávky, kvalitnějším plánováním zásob apod. Jedním problémem při zásobování bývá udrţování nadnormativních objemů zásob. Nadměrná hladina zásob sniţuje rentabilitu podniku, a to dvěma způsoby. Jednak se sniţuje čistý zisk o hotovostní náklady spojené s udrţováním zásob (pojištění, skladování, poškození atd.) a za druhé se zvyšuje celkové jmění o částku vázanou v zásobách. To sniţuje obrátku jmění a výsledkem je sníţení výnosnosti čistého jmění. Pokud ale chce podnik objednávat menší mnoţství zásob a potřebuje zjistit, jaký to bude mít vliv na rentabilitu podniku, musí porovnat úspory v nákladech na udrţování zásob se zvýšenými náklady na objednávání a přepravu. S tím souvisí logistika s nejmenšími celkovými náklady. Je to takový stav, kdy se minimalizuje součet následujících logistických nákladů: náklady na udrţování zásob, mnoţstevní náklady, náklady na vyřizování objednávek a informatiku, skladovací náklady a přepravní náklady. Společně s tím musí být dosaţeno stanovené úrovně zákaznického servisu. Prioritní se tedy stává poţadovaná úroveň logistických sluţeb a ve spojitosti s jejím dosaţením hovoříme spíše o optimálních logistických nákladech, neţ o nákladech nejniţších. Nepřetrţité a komplexní plánování závisející na dostupnosti informací je vyţadováno dosaţením optimálního vztahu mezi náklady na udrţování zásob a úrovní zákaznického servisu. Pokud má tedy management k dispozici relevantní informace pouţitelné při plánování strategie zásob dochází ke zkvalitnění řízení zásob. Automatizovaný a integrovaný logistický informační systém sniţuje moţnost vzniku mylných zpráv a časových zpoţdění. Prognózování pravděpodobného nákupu jednotlivých typů produktů je velmi důleţitou součástí procesu řízení zásob. Průzkum záměrů kupujících se můţe provádět např. pomocí dotazníků či pohovorů. Tato metoda je však nákladná a poměrně nejistá. Další metodou jsou kvalifikované odhady, tzn. Názory příslušných expertů. Budoucí prodeje je moţné plánovat i na základě údajů o prodejích minulých. Přesnost předpovědí můţe být zlepšena tím, ţe management provádí prognózu na vyšší úrovni a tato předpověď se pak na základě minulého vývoje prodeje rozkládá směrem dolů.

29

4.1.3.

Manipulace s materiálem

Dalším článkem procesu je manipulace s materiálem. Kapitálové investice spojené s manipulačním zařízením bývají pro podnik jedny z hlavních. Systémový přístup je nezbytný při plánování a realizaci manipulace s materiálem. Způsob skladování určuje, kolikrát bude třeba s materiálem manipulovat, kupované mnoţství má vliv na výběr manipulačních metod. Na základě kruhu obalu se rozhoduje o zařízení, které bude k manipulaci pouţito a stanovuje se časová náročnost. Prostorové uspořádání manipulačního zařízení a pomocné vybavení pak ovlivňuje způsob dopravy. Pro zefektivnění manipulace s materiálem a zlepšení produktivity v této oblasti se pouţívají progresivní technologie, především automatické uskladňování a vyhledávání zboţí, zařízení na vyzvedávání kusových poloţek, pásové dopravníky, roboty či snímací systémy, Přesto však na významu neztrácejí ani klasická manuální neautomatizovaná zařízení. 4.1.4.

Balení

V úzké souvislosti s nákupem a dopravou je balení. Vhodně zvolené obaly mohou významnou měrou zlepšit úroveň zákaznického servisu, sníţit náklady a zefektivnit manipulaci se zboţím. Ovlivňují také stupeň vytíţení skladu. V podniku je balení spjato s marketingem a logistikou. Uspořádání, ochrana a identifikace výrobků je jeho hlavní funkcí z pohledu logistiky. Obal především uzavírá výrobek před vlastním přemístěním z místa na místo a chrání ho před poškozením vnějšími vlivy a zrátou. Při balení se rozdělují hromadné výstupy výroby na spotřebitelsky vhodnější mnoţství a sjednocují se jednotlivé velikosti. Obal by měl umoţňovat co nejsnazší pouţití výrobku a usnadňovat komunikaci pouţitím různých symbolů.

30

Obrázek 6: Příklady značení

Zdroj: Podnikový logistik. Pracovní materiál. Praha, 2003. Gradua-CEGOS, s. r. o. – vzdělávání a poradenství.

4.1.5.

Skladování

Skladování je jednou z nejdůleţitějších částí logistického systému. Zabezpečuje uskladnění produktů (např. surovin, dílů, hotových výrobků) v místech jejich vzniku a mezi místem vzniku a místem spotřeby a poskytuje managementu informace o stavu, podmínkách a rozmístění skladovaných produktů. Sklady umoţňují překlenout prostor a čas. Výrobní zásoby zajišťují plynulost výroby. Zásoby obchodního zboţí zajišťují plynulé zásobování obyvatelstva.

31

Rozeznáváme tři základní funkce skladování: a) Přesun produktů: Příjem zboţí – vyloţení, vybalení, aktualizace záznamů, kontrola stavu zboţí, překontrolování průvodní dokumentace. Transfer či ukládání zboţí – přesun produktů do skladu, uskladnění a jiné přesuny. Kompletace zboţí podle objednávky – přeskupování produktů podle poţadavků zákazníka. Překládka zboţí (cross-docking) – z místa příjmu do místa expedice, vynechání uskladnění Expedice zboţí – zabalení a přesun zásilek do dopravního prostředku, kontrola zboţí podle objednávek, úpravy skladových záznamu. b) Uskladnění produktů: Přechodné uskladnění – uskladnění nezbytné pro doplňování základních zásob. Časově omezené uskladnění – týká se zásob nadměrných c) Přenos informací: Přenos informací se týká stavu zásob, stavu zboţí v pohybu, umístění zásob, vstupních a výstupních dodávek, zákazníků, personálu a vyuţití skladových prostor (elektronická výměna dat, technologie čárových kódů). Skladování přináší podnikatelskému subjektu ekonomické efekty především jako výsledek soustřeďovací funkce skladů. Tím, ţe skladování umoţňuje soustředit dodávky od několika výrobců na jednom místě a dodávat odběratelům ucelené zásilky, lze dosáhnout niţších přepravních nákladů a eliminovat situace, kdy dochází k přetíţení distribučních zařízení odběratele. Akumulace zásob v potřebném mnoţství a sortimentu zabezpečuje ve výrobních skladech plynulost výroby, v distribučních skladech pak plynulý prodej nabízeného sortimentu zboţí. Skladovou a zásobovací činnosti můţe

32

provádět jeden podnikatelský subjekt, nebo si několik firem můţe najmout organizaci, která tyto funkce pro ně převezme. Pro získání potřebné skladové kapacity je moţno: vybudovat vlastní sklad najmou sklady od specializované organizace kombinovat vlastní kapacity s nájmem Vlastní sklady je moţno vybudovat, nebo získat formou leasingu. Výhodou vlastních skladů je skutečnost, ţe jejich stavební řešení je odvozeno od optimální technologie odpovídající charakteru, objemu a obratu zásob. Při rozhodování o umístění nového skladu lze rozlišit zásady umístění skladů výrobních (sklady surovin, polotovarů a nakupovaných dílů) od skladů distribučních. Výrobní sklady by měly být situovány v areálu závodu, pokud moţno v přímé návaznosti na výrobu. Důvodem je pruţnost a pohotovost zásobování výroby a minimalizace manipulací

s materiálem.

Umístěním

skladů

mimo

areál

závodu

dochází

k dvojnásobnému zaskladnění a uskladnění materiálu. Výběr lokality pro výstavbu skladu je samozřejmě limitován nabídkou dostupných pozemků. Při výběru posuzujeme: Přiměřenost nabízené lokality pro realizaci budoucí stavby, včetně moţnosti budoucího rozšíření skladu Tvar pozemku s přihlédnutím k moţnostem skladového provozu Technickou vybavenost pozemku Dopravní obsluţnost Rovinnost pozemku Omezující vlivy

33

Obrázek 7: Zjednodušené vyhodnocení souřadnic umístění budoucího skladu

Zdroj: Podnikový logistik. Pracovní materiál. Praha, 2003. Gradua-CEGOS, s. r. o. – vzdělávání a poradenství. Poznámka: X

Dodavatel Odběratel Budoucí sklad

34

4.1.6.

Informační systémy

Nároky zákazníků neustále rostou. K uspokojení jejich poţadavků je nezbytný integrovaný logisticky systém, který je podporován integrovaným logistickým informačním systémem. Informační technologie významným způsobem ovlivňují rozvoj logistiky. Základem logistického systému je vyřizování objednávek. Nedokonalá komunikace můţe mít za následek ztrátu zákazníků, zvýšení dopravních a skladovacích nákladů, či růst nákladů na udrţování zásob. Pro podporu logistických činností jsou proto v široké míře vyuţívány počítač, a to jak při přijímání a vyřizování objednávek, tak v oblasti řízení zásob a skladů, měření výkonů, ale také v procesu přepravy.

4.2.

Logistická koncepce podniku

Při hledání optimální struktury celého logistického systému pouţíváme jako hlavní kriterium minimum celkových nákladů. Vzhledem k tomu, ţe hlavním cílem logistiky je dosaţení poţadované úrovně sluţeb, bude třeba brát v úvahu i poměr mezi náklady a úrovní sluţeb. Výběr vhodné struktury logistického systému a logistické koncepce firmy tedy závisí na tom, jak přesně jsme schopni identifikovat nákladové poloţky s řízením toku materiálu spojených a formulovat jejich závislost na úrovni sluţeb. Jedná se přitom o vztah mezi různými alternativami úrovně sluţeb a příslušnými náklady. Srovnání několika alternativ je jedinou cestou, jak nalézt alespoň suboptimální variantu řešeného logistického systému, protoţe s kvalifikací marginálních nákladů a zejména výnosů jsou metodické problémy. 4.2.1.

Hlavní kriteria navrhování logistického systému

Analýza jednotlivých prvků logistického systému říká, ţe hlavním kriteriem pro jejich navrhování je dosaţení minimálních nákladů. Proto i při hledání optimální struktury celého systému se pouţívá jako kriterium minimum celkových logistických nákladů. Vzhledem k tomu, ţe hlavním cílem logistiky je dosaţení poţadované úrovně sluţeb bude třeba brát v úvahu při tvorbě logistické koncepce poměr mezi náklady a úrovní služeb. Úspěšný výběr vhodné struktury logistického systému a logistické strategie proto závisí na tom, jak přesně jsme schopni identifikovat nákladové poloţky s řízením toků zboţí spojených a formulovat jejich závislost na úrovni sluţeb. Vzhledem k tomu, ţe zvyšování úrovně sluţeb je jen prostředkem pro získání většího podílu na trhu a z toho plynoucích vyšších zisků, patří k dalším problémům kvantifikace vztahu mezi 35

úrovní služeb a tržbami společnosti. Stanovení celkových nákladů nepřináší nové metodické problémy, ale obtíţe pramení z toho, ţe současná účetní praxe z hlediska našich potřeb nevyhovuje. Jeden z problému spočívá v tom, ţe agregace nákladových poloţek je postavena na účetních kritériích, např. jsou stanovovány celkové mzdové náklady, celkové odpisy, daně aj. Pro účinné přijetí logistické strategie je proto nezbytné upravit sledování nákladů organizace. Po zhodnocení situace je třeba určit, jak naznačené problémy řešit. K tomu je třeba stanovit, které nákladové poloţky je třeba sledovat, určit délku období pro které je třeba logistické náklady vykazovat a určit poţadovanou strukturu logistických nákladů. Nákladové poloţky logistických nákladů je moţno rozdělit tradičně na přímé logistické náklady, které přímo souvisejí s logistickými výkony. Dají se získat z existujících analytických účtů. nepřímé logistické náklady, které vyplývají v podstatě z alokace kapitálových prostředků do logistického procesu, např. dopravních a skladovacích zařízení. Je proto nutné identifikovat ty kapitálové prostředky, které jsou součástí logistického systému, protoţe jejich výše významným způsobem ovlivňuje volbu strategie. ostatní reţijní náklady spojené s činností organizace u nichţ je obecný problém stanovení jejich podílu na jednotlivé oblasti činnosti. Běţný způsob sledování nákladů přírůstkovou metodou, kdy se postupně během období načítají naběhlé náklady a výnosy podle realizovaných činností je třeba modifikovat, protoţe nákupem surovin počínaje a distribucí konče, jsou všechny logistické operace a s tím spojené náklady vynakládány v očekávání budoucího prodeje. Tedy při srovnávání logistických nákladů a výnosů je třeba počítat s časovým posuvem. Typickým příkladem jsou náklady na pořízení surovin a náklady spojené s podporou výroby, které jsou kalkulovatelné na jednotlivé výrobky. Problém je v tom, ţe např. u výrobků se sezonní spotřebou můţe uplynout dlouhá doba do okamţiku jejich prodeje. Největší pozornost z hlediska návrhu logistického systému je věnována nákladům na dopravu a nákladům spojeným s existencí zásob. Jejich struktura by měla být dostatečně podrobná, aby z ní byla vidět vazba na ostatní součásti navrhovaného systému. Např.

36

v nákladech na zásoby mohou být začleněny náklady na skladování atd. Příklad moţného členění: Náklady na udrţování zásob a) skladovací náklady, b) ztráty vázáním kapitálových prostředků v zásobách, c) pojištění d) skladovací ztráty. Zpracování objednávek a) Náklady na komunikaci, b) Náklady na manipulaci s materiálem, c) Náklady na balení, d) Náklady na příjem a expedici, e) Náklady na systém řízení. Administrativní náklady na management Podobně lze strukturovat náklady na dopravu: Přímé náklady a) Náklady na přepravu podle přepravních sazeb, b) Vícenáklady za speciální přepravní sluţby. Nepřímé přepravní náklady Administrativní náklady na management Logistická opatření nejsou jedinými aktivitami, které mohou vést k růstu trţeb organizace. Podíl na trhu ovlivňují všechny nástroje marketingového mixu, cena, výrobek sám svými vlastnostmi aj. Z toho plyne další problém hodnocení a výběru logistické koncepce, problém stanovení podílu logistických opatření na vývoji trţeb firmy. Vzhledem k silnému vlivu logistiky na náklady společnosti, ať uţ půjde o jejich růst nebo pokles, na straně jedné a vlivu na růst trţeb na straně druhé, měli bychom

37

posuzovat kaţdý záměr z hlediska jeho vlivu na růst zisku společnosti. Je tedy třeba stále zvyšovat výdaje na logistické výkony aţ marginální náklady budou rovny marginálním výnosům. V tomto bodu bude okamţitý zisk maximální. Jasný závěr, ale jeho realizace je problematická a mnohdy neproveditelná. Jsou zde tedy problémy s měřením marginálních nákladů, jen obtíţně se oddělují logistické náklady od ostatních podnikatelských aktivit, je obtíţné kvantifikovat vztah mezi realizovanými změnami v logistickém systému a jeho přímými efekty, problémem je formulace vztahu mezi logistickými výkony a podnikovými výnosy a konečně nejsme s to rychle upravovat závazky vyplývající z funkce logistického systému, např. nájmy apod. 4.2.2.

Příklad výběru logistické koncepce

I přes předešlé problémy lze dospět k nalezení optimální struktury logistického systému s tím, ţe můţeme nalézt alespoň aproximaci ideálního řešení. Postup si ukáţeme na příkladě stanovení vhodného počtu distribučních skladů, který by zajistil poţadovanou úroveň sluţeb. Lokalizaci skladů a jejich počet ovlivňují především přepravní náklady. Pro osvětlení vztahu dopravních nákladů a lokalizace věnujeme nejdříve pozornost umístění jednoho distribučního skladu mezi výrobcem a místem spotřeby. Pro jednoduchost předpokládejme, ţe vzdálenost mezi výrobcem, skladem a zákazníky jsou přímé a přepravní náklady jsou lineární funkcí vzdálenosti. 9 Postup naznačení příkladem lze zobecnit. Od případné úspory je třeba odečíst ještě náklady na provoz skladu. Pokud je tato hodnota větší nebo rovná nule, je zřízení skladu vhodné. Rozhodnutí o zřízení skladu je tedy moţno formulovat tak, ţe musí platit nerovnost A+B+C≤D 9

Průměrná velikost dodávky 1100 kg a přepravní sazba 20 Kč/100 kg při přímé dodávce od výrobce k zákazníkovi v daném segmentu trhu. Pokud bychom zřídili dislokovaný sklad a doplňovali jeho zásobu po 44 tunách, klesla by přepravní sazba díky mnoţstevním rabatům poskytovaným přepravcem na 7 Kč/ 100 kg. Interní průměrná přepravní sazba v segmentu trhu u průměrných dodávek 1100 kg by byla vzhledem k menším vzdálenostem asi 3,50 Kč/ 100 kg. V tomto případě by zřízení skladu přineslo pokles nákladů na dopravu, protoţe náklady na přímou distribuci činí 11 x 20 = 220 Kč na jednu dodávku a na dodávky z distribučního skladu 440 x 7 44000 +11 x 3,5 = 115,50 Kč na jednu dodávku. 1100

38

kde jsou A

průměrné náklady na doplňování skladu připadající na jednu dodávku zákazníkovi,

B

průměrné skladovací náklady jedné dodávky zákazníkovi,

C

průměrné přepravní náklady v dané lokalitě,

D

průměrné náklady na pořízení a dopravu jedné přímé dodávky.

Rozšíření na více skladů nečiní velké metodické problémy. S rostoucím počtem skladů budou zpočátku přepravní náklady klesat aţ do okamţiku, kdy stále se sniţující doplňovací dodávky a tím rostoucí přepravní sazby způsobí takový růst přepravních nákladů na doplňování stále většího mnoţství skladů, ţe trvale rostoucí úspory nákladů v lokalitách uţ nestačí tento růst včetně růstu nákladů na udrţování skladů pokrýt.

N→

Obrázek 8: Náklady na dopravu a skladování

n→

Zdroj: Vlastní zpracování

Poznámka: Typický průběh nákladové křivky.

4.3.

Logistické plánování

Ve své podstatě plánovací proces pokrývá celé logistické řetězce v rozsahu působnosti podniku ve vazbách na okolí a zahrnuje zpravidla následující posloupnost kroků: Formulace úkolu (stanovení předmětu a rozsahu plánování, vymezení počátečního a konečného stavu plánovacího horizontu, definice rozsahu logistického systému a jeho podsystémů, resp. Článků, vazby na okolí atd.). 39

Analýza datové základny pro plánování (cílem je vhodným výběrem a kompresi vytvořit vhodnou strukturu databáze pro plánovací proces). Návrh variantní procesní mapy (variantní navrhování procesních logistických řetězců, pracovních, resp. technologických operací, manipulačních, skladových operací, materiálových toků a jejich průběhu jednotlivými články logistického systému). Návrh variantních prostředků (kvalitativní výběr prostředků, typových nebo dílčích řešení, jejich přiřazení k jednotlivým logistickým operacím, resp. procesům, funkcím atd.). Dimenzování, přezkoušení a hodnocení variant (dimenzování aktivních prvků – pracovních prostředků – včetně jejich kvantitativního zapojení do logistických řetězců a včetně jejich optimální konfigurace v řetězcích). Podrobné plánování (podrobné rozpracování vybrané varianty plánu a její realizace aţ do úrovně objednávek aktivních prvků (zařízení) a pravidel pro hodnocení došlých nabídek. Realizace plánu (po zadání zakázky následuje realizační fáze aţ k předání převzetí systému, resp. podsystémů, zařízení atd.). Nutné je také plánování časové struktury průběhu logistických procesů vedle prostorové struktury logistických systémů. Dynamika procesů v logistických řetězcích ovlivňuje průběţné doby výroby a doby vyřizování zakázek daleko více neţ dynamika průběhu výrobních procesů. Při tomto způsobu plánování se uplatňují převáţně heuristické metody vyuţívající zkušenosti praktiků. Obrázek 9: Logistický řetězec

40

Zdroj: Podnikový logistik. Pracovní materiál. Praha, 2003. Gradua-CEGOS, s. r. o. – vzdělávání a poradenství.

4.3.1.

Klíčové a podpůrné procesy v dopravní firmě

Úkolem logistiky jako průřezové funkce je skloubit věcnou, prostorovou a časovou dimenzí výroby a spotřeby ve styčných plochách mezi jednotlivými hospodářskými subjekty logickým a hospodárným způsobem. Logistiky představuje tedy určitý manaţerský systém, který v sobě integruje marketingové, předvýrobní, výrobní, distribuční, obchodní a ekonomické aktivity. Tyto aktivity představují vzájemně propojené činnosti, které nazýváme proces, v našem případě logistický proces. Logistický přístup je charakterizován následujícími podmínkami, které musí být splněny současně: a) jeho výstupem je určitý finální produkt (výrobek nebo sluţba), který se k zákazníkovi dostává prostřednictvím směny, b) obsahem procesu je koordinace, synchronizace a celková optimalizace všech hmotných a nehmotných procesů, které předcházejí dodání produktu zákazníkovi, a to především z hlediska potřeby času a hospodárnosti, c) součástí daného produktu je řešení problému přepravy, manipulace, skladování, balení a dalších souvisejících sluţeb, d) rozhodujícím článkem logistického řetězce je zákazník, jehoţ potřebám se všechny ostatní činnosti podřizují. Při splnění výše uvedených podmínek můţeme říci, ţe logistika je zaměřena na uspokojení potřeb zákazníka jako konečný efekt, které se snaţí dosáhnout s co největší pruţností a hospodárností. Logistický přístup se vztahuje jak na hmotné zboţí tak i na poskytování určité sluţby. Tímto jsou myšleny dopravní sluţby, a to jak osobní přepravy, tak i nákladní dopravy. V osobní dopravě se logistika zaměřuje především na dopravní obsluhu určitých průmyslových podniků nebo na dopravní obsluhu určitých měst, oblastí nebo regionů. V nákladní dopravě se logistika zaměřuje především na dopravní obsluhu určitých výrobních a distribučních firem. Aplikace logistického přístupu na řízení pohybu zásilek po dopravní síti, počínaje převzetím od odesílatele aţ po předání příjemci, je náplní dopravní logistiky. Dopravní logistika se zabývá řešením logistických úloh a opatření, které je třeba realizovat při přípravě, uskutečňování a ukončení přepravy. 41

Komplexní logistické procesy v dopravě: a) činnosti související s hmotnými operacemi, tj. přeprava, překládka, skladování, třídění, expedice, sdruţování a rozdruţování zásilek, b) činnosti související s nehmotnými operacemi, tj. spediční, obchodní, finanční, celní a pojišťovací, c) sluţby související s oběma předchozími činnostmi, tj. servisní, informační, poradenské a sociální. Ve výrobních a obchodních organizacích jsou kladeny určité poţadavky na dopravní firmy, které chtějí logistické sluţby poskytovat. Pokud chtějí tyto firmy být na trhu úspěšné, musí se orientovat na logistické potřeby svých zákazníků, jejich výrobu, směnnost, charakter vyráběné produkce apod. Mezi nejčastější zákaznické potřeby na dopravní firmy patří: maximální kapacitní flexibilita a specializace v poskytování sluţeb, kombinační schopnost mezi různými dopravními systémy, rychlost a flexibilita poskytovaných sluţeb, mnohostranná vyuţitelnost dopravních prostředků a přepravních zařízení aj. 4.3.2.

Logistické činnosti ve vazbě na hmotné operace – přeprava jako logistický proces

Jsou zde zastoupeny určité technologie, kterými se přeprava zboţí uskutečňuje, které nazýváme logistické technologie. Z řady logistických technologií, které se prakticky uplatňují v celosvětovém měřítku, povaţujeme za nejdůleţitější: Just in time (JIT), Hub and Spoke (H&S), Kanban, Z domu do domu, Quick Response (QR), Kombinovaná doprava (KD), Efficient Consumer Response (ECR).

42

4.3.3.

Just in time

JIT je nejznámější logistickou technologií. Zakládá se v uspokojování poptávky po určitém materiálu ve výrobě nebo po určitém hotovém výrobku v distribučním článku jeho dodáváním „právě včas“, tj. v přesně dohodnutých a dodrţovaných termínech podle potřeby odběratele. Ideální prostředí pro JIT je tam, kde: jsou minimální náklady na změny výstupů, je relativně stabilní poptávka, odběratel má významné či přímo dominantní postavení na trhu ve srovnání s dodavateli. Pro úspěšné fungování JIT musí být splněny tyto předpoklady: odběratel je dominujícím článkem, jemuţ se dodavatel musí přizpůsobit tím, ţe svou činnost synchronizuje s jeho potřebami, tzn., ţe garantuje jím poţadovanou kvalitu dodávky a poskytuje informace potřebné pro plánování a operativní řízení, přeprava musí být svěřena kvalitnímu dopravci. Spolehlivost a přesnost je ceněna více neţ rychlost přepravy, další podmiňující prvky jako je: vhodně rozloţená místa výroby a spotřeby, náklady na dopravu musí být niţší neţ úspory z omezení nebo likvidace skladů, dopravní prostředky i infrastruktura musí zabezpečovat spolehlivost intervalů dodání zásilky. 4.3.4.

Hub and Spoke (H&S)

Tato technologie patří mezi nejčastější technologie pro logistickou obsluhu území. H&S je zaloţena na sdruţování a rozdruţování menších zásilek v logistických centrech, dopravních uzlech, terminálech tak, aby rozhodující přepravní vzdálenost, kterou je vzdálenost mezi výchozím a cílovým centrem či uzlem, překonaly pomocí pravidelných, rychlých a kapacitních dopravních systémů např. ţelezniční dopravou. Systém obsluhy území lze rozdělit na dva podsystémy:

43

vnější systém, obvykle zabezpečující moţnosti přepravy velkých zásilek, dostatečně kapacitní k tomu, aby přepravil veškeré mnoţství zboţí v ročních i týdenních špičkách (obvykle se pouţívá kombinace více druhů dopravy), vnitřní systém, kterým je prováděna obsluha vnitřního území přilehlého k logistickému centru, přičemţ jde obvykle o dopravu silniční a vozidla odpovídající velikosti zásilek a stavu vnitřní dopravní sítě. Technologie H&S umoţňuje příjem a odeslání velkých směrových zásilek vnějším systémem dopravy, přičemţ: zásilky došlé rozdruţuje a pak distribuuje podle objednacího seznamu jednotlivým odběratelům (přičemţ do doby převzetí zboţí cílovým odběratelem vystupuje provozovatel systému jménem klientů v souladu se zasílatelskou smlouvou), pro zásilky výchozí provede svoz zboţí systémem vnitřní dopravy od jednotlivých odesilatelů, provede konsolidaci zásilek podle směrů nebo míst určení. 4.3.5.

Systém Kanban

Uvedený druh logistické technologie v posledním období stále roste. Systém je také znám pod jménem TPS – Toyota Production Systems, byl vyvinut společností Toyota Motor Company v průběhu 50. a 60. let minulého století. Kanban spočívá v tom, ţe materiály a díly by se měly dodávat přesně v tom okamţiku, kdy je výrobní proces poţaduje. Tato technologie je tedy vhodná jak pro vnitřní logistické řetězce ve výrobních organizacích, tak i pro smluvně stabilizované vnější řetězce. Mezi dodávajícím a odebírajícím článkem funguje tzv. samořídící regulační okruhy, které jsou spojeny jednosměrným řetězcem, jejichţ vztahy se řídí pull principem. Odběratel tedy odešle dodavateli prázdný přepravní prostředek opatřený výrobní průvodkou, coţ je štítek10 plnící funkci standardní objednávky. Příjezd prostředku k dodavateli je impulsem k zahájení přípravy dané dávky. Vyrobená dávka se uloţí do přepravního prostředku, který je opatřen průvodkou k odeslání odběrateli. Ten převezme došlou zásilku a zkontroluje počet a druh dodaných kusů. Jak dodavatel, tak odběratel 10

Japonsky „kanban“

44

nevytváří ţádné zásoby. Je to optimální podnikatelská strategie nejen z nákladového hlediska podniku, ale i z hlediska úrovně sluţeb. Tento systém se velmi osvědčil pro ty poloţky dodávek, které se pouţívají opakovaně. 4.3.6.

Z domu do domu

Technologie „z domu do domu“ patří k nejstarším logistickým přepravním systémům. Bývá realizováno jedním druhem dopravy (např. silniční nebo ţelezniční nebo více druhy dopravy (kombinovaná doprava). Tento systém spočívá v tom, ţe zákazníkovi jsou poskytovány všechny sluţby související s přepravou zásilky od dodavatele aţ „ke dveřím“ zákazníka na jeden přepravní doklad. Podle podmínek ČR je tato přeprava poskytována zejména silniční nebo ţelezniční dopravou, příp. pouţitím obou druhů. Aby byla zajištěna konkurenceschopnost při pouţití ţelezniční přepravy v tomto logistickém systému je třeba zvládnout především koncové přepravy. Těmito způsoby toho lze dosáhnout: v maximální míře vyuţívat vleček přepravců, v případě, ţe zákazník leţí mimo přímý dosah ţelezniční dopravy, je potřebná spolupráce silniční a ţelezniční dopravy. Taková spolupráce však musí být smluvně ošetřena. Celá přeprava se musí uskutečnit na jeden přepravní doklad, protoţe jakákoliv sloţitost v tomto směru zákazníka odrazuje, větší podnikatelskou aktivitou ČD, které by mohly uvedené činnosti zabezpečovat vlastními prostředky přímo nebo prostřednictvím dceřiných společností. To je však podmíněno dostatkem finančních prostředků v příštím období, těsnější spolupráci ČD s operátory intermodálních přeprav. 4.3.7.

Quick Response (QR)

Systém rychlé odezvy je strategie pouţívaná v sektoru maloobchodu, která je kombinací několika taktik zaměřených na zdokonalení řízení zásob a zvýšení efektivnosti pomocí zrychlení toku zásob. Většina těchto systémů funguje dnes hlavně ve vztahu mezi výrobcem a maloobchodníkem. Systém QR funguje na bázi kombinace elektronické výměny dat a systému čárového kódu mezi články řetězce. Proto je moţné průběţně sledovat prodej konkrétních poloţek zákazníkům. Tato informace se předává výrobci, 45

který uvědomí své dodavatele, naplánuje výrobu a dodá odpovídající mnoţství zboţí tak, aby se průběţně doplňovaly jeho zásoby. Tím dochází: ke sníţení stavu zásob a současně k urychlení reakce, k omezení situace, ţe určité zboţí není na skladě, ke sníţení rozsahu manipulace se zboţím, k celkové úspoře času v řetězci, coţ znamená, ţe zboţí můţe být dodáváno v rozmezí 24 – 48 hodin. 4.3.8.

Efficient Consumer Response (ECR)

ECR je zvláštní variantou předchozího systému QR, která se vyvinula v potravinářském zboţí. Účastníci jsou jak výrobní podniky s dodavatel, tak velkoobchod a maloobchod. Předpokladem uplatnění ECR spočívá v uplatnění automatické identifikace zboţí, elektronické výměny dat, elektronickém převodu peněz, bankovních dat apod. Intenzivní spolupráce je důleţitá mezi potravinářským průmyslem a obchodem s cílem plnit potřeby a přání konečných zákazníků. ¨ Tento systém je zaměřen na hodnotovou stránku logistických řetězců a eliminuje činnosti, které hodnotu nepřidávají. Opírá se o tyto strategie: strategie řízení logistických řetězců vedoucí ke stabilizaci toků s minimálními zásobami zboţí, strategie objektivního uspořádání sortimentu do výrobkových

skupin a

odpovídající stabilizace logistické infrastruktury i řízení procesů, strategie uvádění nových výrobků na spotřební trh, akce na podporu prodeje jsou prováděny pouze tehdy a tak dlouho a tam, kde přinesou maximální uţitek. 4.3.9.

Kombinovaná doprava

Nejdůleţitějším posláním nákladní dopravy je uspokojování přepravních potřeb zákazníků. Základními předpoklady spolehlivého fungování dopravy je vytvoření a usměrňování fungujících dopravních systémů v rámci jednotlivých oborů dopravy a koordinovaný rozvoj dopravního systému jako celku. Mezi tyto systémy patří na prvním místě intermodální či kombinovaná doprava. Výhodou takového řešení je vyuţití výhod

46

jednotlivých dopravních oborů. U tohoto druhu dopravy je uskutečňována hlavní část trasy po ţeleznici, vnitrozemskou vodní cestou nebo po moři a místní svoz nebo rozvoz se uskutečňuje nejkratší trasou silniční dopravou. Důleţitým prvkem kombinované dopravy jsou unifikované přepravní jednotky, kterými jsou v našich podmínkách kontejnery a výměnné nástavby. Kombinovanou dopravu podle pouţité loţné jednotky členíme na: přepravu na paletách, přepravu v kontejnerech, přepravu ve výměnných nástavbách, přepravu silničních návěsů na ţelezničních vozech přepravu celých silničních jízdních souprav na ţelezničním voze, přepravu pomocí podvojných návěsů. Tento druh dopravy je tedy vhodný pro přepravu prakticky všeho zboţí, které se přepravuje v kterémkoliv dopravním prostředku. Kombinovaná doprava přestavuje kvalitní posun v uspokojování poţadavků zákazníků a je současně příkladem řešení komplexního dopravně-logistického problému. V určitém slova smyslu můţeme říci, ţe kombinovaná doprava představuje základ dopravní logistiky. 4.3.10.

Logistické činnosti ve vazbě na nehmotné operace – Spediční činnosti

Spediční sluţby jako takové bezesporu patří k těţišti logistiky. Zasílatelé mají široké moţnosti při logistickém řízení. Dnes spedice představuje mezičlánek mezi dodavatelem nebo odběratelem a dopravcem. Jde tedy o organizování, řízení a koordinování celého průběhu přepravy, o zajištění dodání zboţí v pravý čas na správné místo. Spediční činnost je upravena několika právními normami, jsou to právní normy, které regulují přístup k trhu a déle právní přepisy, které upravují podmínky závazkového charakteru. Mezi právní normy regulující přístup k trhu patří především ţivnostenský zákon a dále zákon o silniční dopravě. Závazkové vztahy, tedy smlouvy, upravuje obchodní zákoník a Občanský zákoník.

47

4.4.

Logistický controlling

Potřeba controllingu je vyvolaná vnějším prostředím (okolím podniku) a samotným podnikem. Potřeba vyvolaná okolím vyplývá z harmonizace vnějšího prostředí a podniku, s ovládnutí dynamiky a komplexnosti okolí podniku. Na druhé straně potřeba controllingu vyvolaná podnikem vyplývá z rostoucí vnitřní diferencovanosti a komplexnosti podniku. 4.4.1.

Pojem a předmět controllingu

V americké řídící praxi vznikla proto více jak před 100 lety specifická řídící úloha controllera s cílem dosáhnout efektivnějšího hospodaření s majetkem a finančními zdroji a s kombinací úkolů „secretary“ (zapisovatele) a „treasurer“ (pokladníka). První firmou, která tuto funkci v roce 1892 zavedla, byla General Elektric Comp. Od roku 1950 se controlling rozšiřoval také ve Spolkové republice Německo, kde v roce 1971 vznikla i Controller – Akademie. V České republice zaloţil rakouský Controller Institut pobočku své firmy Contrast Consulting v roce 1994. Ta se zabývá vzděláváním a poradenstvím v oblasti controllingu. Hlavním úkolem controllingu je integrovat nejrůznější dílčí informace z účetnictví, z operativně technické evidence a také z normativní základny do formy komplexních informací a ukazatelů, nutných pro ekonomicko-strategické rozhodování firmy. Aby však bylo moţno hodnotit míru efektivnosti při tomto rozhodování, musí být informace o skutečném průběhu zrealizovaných procesů porovnávány se stanovenými cíli a záměry, které jsou připraveny ve formě podnikových plánů, rozpočtů, plánových kalkulací a cen. Controlling tedy představuje integrovaný informační systém podniku, jehoţ cílem je poskytovat komplexní informace pro ekonomicko-strategické řízení, a to porovnáváním plánových ukazatelů se skutečností a hodnocením vznikajících odchylek. Součástí controllingu je i zpracování souhrnných technicko-ekonomických plánů a sledování trendů vývoje vybraných ukazatelů pro potřeby všech stupňů řízení. 4.4.2.

Teoretické vymezení controllingu

V literatuře je moţné najít různé definice , či pojetí pojmu controlling. V praxi byl controlling nesprávně chápaný především jako kontrola, v současnosti je potřebné controlling chápat ve smyslu řízení, přičemţ kontrola je jeho sloţkou. Jedna z definic

48

controllingu: „Controlling je nástroj řízení, který má za úkol koordinaci plánování, kontroly a zajištění informační datové základny tak, aby se působilo na zlepšení podnikových výsledků“. 11 Při controllingovém přístupu se klade důraz na zabezpečení pěti hlavních vazeb, které kdyţ nefungují, nemůţe ani dobře fungovat podnik: a) Propojení informačních, řídících (rozhodovacích) a vykonávacích činností; tj. zjištění odchylky od ţádoucího stavu, pro které je potřebné okamţitě přijmout rozhodnutí a uskutečnit. b) Propojení mezi technickou a finanční stránkou kaţdé činnosti, tzn. Mezi finančními a technickými (hmotnými a provozními) ukazateli.Sledování jednoho bez druhého je neúplné a vede ke zkreslenému pohledu na informaci. c) Propojení plánu (rozpočtu) a skutečnosti musí být důsledné. Na sestaveném plánu musí být k dispozici věrohodné informace o minulé skutečnosti, skutečnost se velmi důsledně vyhodnocuje oproti plánu. d) Fungující vzájemné propojení jednotlivých oblastí činností podniku (nákup, prodej, výroba, financování, technický rozvoj, atd.) tak, aby zabezpečovali maximální společný efekt. e) Zabezpečení propojení mezi řízením útvarovým a výkonovým (týká se výrobků a poskytovaných sluţeb). Z uvedených definicí vyplývá, ţe controlling je takový přístup k řízení, který: Umoţňuje stanovení ţádoucích, a přitom reálných cílů pro budoucí období, které se po schválení vlastníkem a souhlasu managementu stávají závaznými cíly. Zabezpečuje řízení procesu tak, aby v neustále se měnících podmínkách byly dosaţitelné dopředu stanové cíle v hospodárnosti, technické úrovni, obratu, atd. s minimálními (přípustnými) odchylkami. Vyţaduje pravidelné, kvalitní a důsledné vyhodnocování jednotlivých procesů. Garantuje neustálý rozvoj způsobu řízení, aby byl stále relevantní poţadavkům, které si vyţadují reálné okolnosti.

11

HORVÁTH, M. Controlling. Mnichov: Franz Vahlen, 2002. ISBN 3800629925.

49

4.4.3.

Úkoly controllingu

Controlling se vyvinul z manaţerského účetnictví, ale jeho funkce jsou mnohem širší: a) Plánování – vytvoření celého plánovacího systému podniku, zahrnující jak rozpočty a kalkulace, tak strategické analýzy a prognózy vývoje a strategických rizik. b) Výkaznictví a interpretace výsledků, kde základem je nákladové účetnictví a kalkulace, manaţerské účetnictví a finanční účetnictví jako informační základny rozborů. c) Hodnocení a poradenství pro manaţery v otázkách plánování, řízení, vyhodnocování výsledků. d) Daňové záleţitosti – daňové plánování, kontrola daní, správa podnikových daní. e) Výkaznictví pro státní účely. f) Ochrana majetku – vnitřní kontrolní systém, pojištění. g) Národohospodářské výzkumy – průběţná analýza vnějšího prostředí podniku. 4.4.4.

Cíle a funkce controllingu

Všeobecným cílem controllingu je přispět k zabezpečení ţivotaschopnosti podniku. Controlling zahrnuje následující cíle: Zabezpečení schopnosti anticipace a adaptace. Controlling má zabezpečit, ţe budou vytvořené předpoklady na přizpůsobení se vnějším změnám. Poskytuje informace

o

existujících

změnách

okolí

(schopnost

adaptace),

resp.

zprostředkovává důleţité údaje o moţných budoucích změnách okolí (schopnost anticipace). Pochopení a popis problému nestačí na zabezpečení schopni adaptace a anticipace. Controlling se stává aktivní v celém procesu řízení, v procesu přípravy rozhodování, při realizaci rozhodnutí a při kontrole výsledků. Zabezpečení schopnosti reakce spočívá v zavedení informačního a především kontrolního systému, který ukazuje vedoucím pracovníkům vztah mezi plánovaným a skutečným vývojem a umoţňuje cílové korektury vnitřních a vnějších poruch. Zabezpečení schopnosti koordinace. Koordinace pomocí managementu se primárně vztahuje na vykonávací systém podniku. Úlohou controllingu je zaručit koordinaci systému řízení tím, ţe controlling vytváří předpoklady v technickém 50

řízení na sladění aktivit jednotlivých podsystémů řízení. Toto zabezpečení si vyţaduje určité kulturní a strukturální předpoklady v podniku. Podniková kultura musí být ve shodě se snahou po permanentní flexibilitě, přizpůsobením se decentrální koordinace, ale současné permanentní změny nemůţou poškodit strukturu vývoje a chodu podniku. Koordinace se odehrává v jednotlivých systémech podniku a také mezi těmito systémy (hodnotový systém, systém plánování a kontroly, systém získávání informací, organizační systém a systém personální). Z uvedených cílů vyplývají základní funkce controllingu: analyticko-informační kontrolně-koordinační poradenská a inovační Výsledkem je zdokonalování metod plánování, rozpočtování, kalkulování a analýzy. Je zpracovaný systém podávání zpráv, konzultací z manaţery, sledování ekonomických ukazatelů na dosáhnutí stanovených cílů. Výsledkem je tedy tzv. kvalitní reporting.

4.5.

Logistický audit

Audit by se měl provádět v podniku pravidelně. Smyslem auditu je zjistit, jak na tom logistika je v porovnání se stanovenými cíli. Doplňuje a podporuje strategický plánovací proces tím, ţe: propojuje logistické strategie a cíle s podnikovými strategiemi a cíli identifikuje klíčová měřítka logistického výkonu porovnává to, jak zákazníci vnímají logistický výkon, s klíčovými měřítky a cíli analyzuje rozdíly mezi skutečným výkonem a poţadovaným výkonem analyzuje vzájemné vazby mezi úrovněmi poţadovaného výkonu a jejich vliv na klíčové oblasti výsledků jeho výsledkem je návrh systému, který odráţí klíčové cíle a úkoly zjišťuje očekávaný výkon a průběţně monitoruje výsledky Formální logistický audit se provádí např. jednou ročně. Přispívá k regulaci činnosti logistické funkce a k orientaci na strategický plánovací proces.

51

Pro efektivní realizaci logistického auditu je nejvhodnější vytvořit tým, který se skládá jednak z pracovníků logistiky a jednak ze zástupců dalších funkcí podniku. Důleţitým vstupem pro práci této skupiny jsou také informace ze strany zákazníků. Smíšený charakter rýmů je nutný proto, aby se dosáhlo vyrovnaného pohledu na logistický výkon a související závaţné otázky. V následující části popíšeme jednotlivé sloţky logistického auditu. Proces logistického auditu začíná zformováním auditního týmu. V týmu pro logistický audit by měli být zapojeni řídící pracovníci jednotlivých logistických činností, např. skladování, zákaznického servisu nebo přepravy, a dále ti, kdo logistických sluţeb vyuţívají, tj. jednak další podnikové funkce (např. manaţerský informační systém, účetnictví) a jednak externí zákazníci. Do týmu tedy mohou být zapojeni zástupci marketingu, výroby a klíčových zákazníků. Logistický audit musí začínat u posouzení celkového poslání podniku, jeho strategie a cílů. Tato východiska poskytnou auditu správný úhel pohledu a obecný směr. Poté se musí posoudit strategie v oblasti marketingu a v oblasti výroby, aby se zajistilo, ţe logistické cíle a činnosti budou tyto klíčové obchodní procesy podporovat. Přezkoumání podnikových strategií by mělo auditnímu týmu napomoci identifikovat: kritické oblasti, na které by se měl tým při auditu zaměřit, měřítka logistického výkonu, která povaţují za podstatná zákazníci, alternativní strategie pro dosaţení poţadovaných cílů. Posouzení podnikových strategií týmu napomůţe zaměřit se na ty oblasti a problémy, které bude vhodné v procesu auditu zkoumat. Pro komplexní zhodnocení logistického výkonu ve všech oblastech činnosti musí tým pro logistický audit sestavit seznam vhodných otázek, které se budou klást jednak zákazníkům a jednak vybraným provozním pracovníkům v rámci podniku. Otázky by měly být dostatečně široké, aby se na základě odpovědí daly identifikovat potenciální příleţitosti ke zlepšení i překáţky, kvůli kterým logistika nepřispívá v potřebné míře ke konkurenceschopnosti podniku. Otázky, které by měli členové auditního týmu pokládat zákazníkům: Jaká je obecná strategie podniku v oblasti zákaznického servisu a jaká by měla být? Jak by se měla strategie zákaznického servisu lišit podle jednotlivých trţních nebo

52

zákaznických segmentů? Jaký přístup k logistice zaujímá konkurence a jaké jsou v tomto ohledu jejich silné a slabé stránky? Kde v rámci logistického systému podniku spočívají nejpříhodnější moţnosti úspory nákladů? Bylo by přínosem zabezpečovat všechny nebo některé logistické činnosti formou outsourcingu? Existují předpoklady pro sloučení některých logistických zařízení a aktivit, a to buď v rámci jednotlivých podnikatelských jednotek nebo z hlediska podniku jako celku? Jakou úroveň proţnosti při vyřizování objednávek a dobu reakce musí podnik splňovat, aby byl z pohledu zákazníků vedoucím dodavatelem ve svém oboru? Jak by mohl podnik zlepšit produktivitu logistiky? Obrázek 10: Model koncepce logistického auditu

Zdroj: LAMBERT, D. M., STOCK, J. R., ELLRAM, L. M. Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-221-1.

53

Kdyţ jsou stanoveny klíčové otázky, musí auditní tým dále stanovit na základě čeho se bude rozhodovat, zda logistika splňuje nebo nesplňuje podnikové cíle. Tým sestaví soubor konkrétních měřítek a ukazatelů ve čtyřech základních kategoriích. a) Úroveň zákaznického servisu. Do této kategorie spadají takové ukazatele, které se týkají doby cyklu objednávky a spolehlivosti cyklu objednávky, míry plnění, doby reakce na dotazy zákazníků, přizpůsobivosti změnám v objednacích mnoţstvích, dodacích lhůt, výrobního plánování a náhrady produktů. b) Logistická efektivita se zaměřuje na náklady související s dosahováním stanovené úrovně zákaznického servisu. Jedná se zejména o náklady na přepravu, skladování, řízení zásob, nákup, podávání objednávek a plánování dodávek. c) Vyuţití aktiv podniku se vztahuje k efektivitě a účinnosti pouţití aktiv podniku, zaměřuje se na zásoby, skladová zařízení a dopravní prostředky podniku. d) Analýza výkonu konkurence. Je důleţité porovnávat výkon logistických činností daného podniku s výkonem konkurence. Pro tento typ srovnání se často pouţívá termín benchmarking. Srovnání se týká důleţitých činností v oblasti zákaznického servisu a vyuţití aktiv, a můţe zahrnovat jak konkurující podniky, tak podniky, které přímo danému podniku nekonkurují. Aby výsledky prozkoumání uvedených čtyř kategorií byly objektivní, musí se provést jak interní, tak externí audit. 4.5.1.

Externí audit

Externí audit zákazníků můţe mít podobu průzkumu, pohovorů nebo schůzek se zástupci různých zákaznických skupin. Je důleţité, aby se jednalo o reprezentativní výběr zákazníků co do jejich velikosti, tempa růstu a poptávky. Externí audit se týká uvedeních oblastí: a) Jak výkonný je současný logistický systém podniku z pohledu zákazníků? Jaký výkon v oblasti logistiky by si zákazníci přáli? b) Jak výkonný je podle názoru zákazníků současný systém ve srovnání s logistickými systémy konkurence? Odpovídá současný výkon poţadavkům zákazníků? c) Jaké změny svých poţadavků zákaznicí očekávají v budoucnu?

54

d) S jakými změnami v logistickém zákaznickém servisu by mohla v budoucnu přijít konkurence? Aby se mohl externí audit provést management si často najímá nějako nezávislou organizaci, neboť tak existuje větší pravděpodobnost, ţe jak zákazníci podniku, tak zákazníci konkurence podají nezkreslené odpovědi. Firmy specializované na marketingové průzkumy navíc disponují vyškolenými pracovníky a zkušenostmi, které jim umoţní tuto činnost provádět efektivněji. 4.5.2.

Interní audit

Při interním auditu se shromaţďují informace od vlastních pracovníků podniku, zkoumá se externí dokumentace a toky v rámci podnikových logistických procesů. Aby se získaly všechny potřebné informace ohledně logistických vazeb na jiné funkce podniku, je vhodné vypracovat formální dotazník, podle kterého se při rozhovorech s pracovníky postupuje. Pohovory by se měly zaměřit na tyto oblasti: Jaká je úroveň činnosti v dané oblasti? Jaké hlavní parametry výkonu se pouţívají? Jak se měří dosahovaný výkon? Jak často se měří? Jak se vykazují výsledky? Kdo má rozhodovací pravomoc? Jaké má tato oblast návaznosti na ostatní funkce? Ti zaměstnanci, kterých se pohovory budou týkat, by měli dotazník dostat v předstihu, aby si mohli otázky promyslet a připravit si podklady. Pro ty oblasti logistického auditu, které vyţadují kvantitativní údaje, bude potřeba vyuţít mnoha různých interních dokladů a datových zdrojů: evidence minulých objednávek, nákladní listy, došlé faktury za dopravné, záznamy o provozu vlastního vozového parku, záznamy o pracovní době skladových pracovníků („píchačky“), obsah vstupních a výstupních dodávek, vyuţití jízd a vytíţení vozidel, informace o cyklu objednávek a míře plnění objednávek. 55

Většina těchto informačních zdrojů bude obsahovat dostatek podrobností o zákaznících, jednotlivých zařízeních firmy, objednávaných poloţkách atd. Na základě těchto podrobných informací bude pak moţno provádět široké spektrum analýz. Pokud podnik nemá k dispozici vhodný systém na podporu rozhodování, který by umoţnil přímou analýzu a rozhraní s podnikovou databází, bude pravděpodobně nutné datové zdroje uvedené výše „zakódovat“ nebo uloţit do standardního formátu, a v této podobě je vloţit do nějakého standardního statistického programu, který se pak pro analýzy pouţije. Takto lze vytvořit řadu zajímavých výkazů a sestav. 4.5.3.

Analýza výsledků

Po provedení externího a interního auditu přejde auditní tým k analýze zjištěných moţností zlepšení a k přezkoumání původně stanovených klíčových otázek. Na tomto základě by jiţ auditní tým měl být schopen vytvořit a doporučit strategii neboli novou podobu logistického systému, včetně systému hodnocení, pomocí kterých bude moţno sledovat pokrok při uskutečňování této strategie. Tým tedy vyuţije shromáţděná data pro analýzu dosavadního výkonu podniku a také by měl být schopen předpovědět, jak doporučné změny v úrovni servisu ovlivní náklady. Tým logistického auditu by měl také analyzovat dopady navrhované strategie na doby cyklu objednávek, míru plnění objednávek, na různé zákaznické segmenty, na produktové segmenty a distribuční kanály. Omezí se tak moţnost nenadálých nepříznivých důsledků.

5. PŘÍKLADY UPLATNĚNÍ NÁSTRJŮ ŘÍZENÍ PODNIKOVÉ LOGISTIKY VE VYBRANÝCH FIRMÁCH 5.1.

Hewlett-Packard: Systémový přístup k řízení stavu zásob

Firma Hewlett-Packard (HP) je předním světovým dodavatelem počítačových tiskáren, a to zejména v oblasti inkoustových a laserových typů. Celosvětově má firma vloţeno více neţ 3 milióny dolarů do zásob. Jedna z vizí HP, která sídlí ve Vancouveru ve státě Washington, vyrábí a distribuuje tiskárny DeskJet Plus. Tato divize má tři distribuční centra – jedno v Severní Americe, jedno v Evropě a jedno v Asii. Firma HP se dostala do situaci, kdy 98% pokrytí servisních poţadavků (jejich strategický cíl) v Evropě vyţadovalo velmi vysoké stavy zásob tiskáren (cca objem 7týdenního prodeje). Důvodem vysokého stavu zásob bylo z části to, ţe kaţdá země má jiné poţadavky na

56

napájecí šňůry a transformátory a kaţdá země dále potřebuje jinou jazykovou verzi manuálu. Zpočátku byla „diferenciace“ tiskáren podle potřeb lokálních trhů realizována přímo ve výrobním závodě ve Vancouveru. Je zřejmé, ţe HP se musela vyrovnat buď s faktem vysokého stavu zásob – a s tím spojených nákladů, anebo se sníţenou úrovní sluţeb zákazníkům. Ţádná z těch variant však nebyla přijatelná. Management ve Vancouveru zvaţoval několik variant řešení, které by vedly ke sníţení stavu zásob při udrţení současné úrovně sluţeb zákazníkům. Nejprve se pokoušeli zefektivnit logistický systém tím, ţe sníţí variabilitu dodávek. Svaţovali rychlejší druhy dopravy, například leteckou, aby sníţili objem zboţí na cestě a zásoby nutné na pokrytí celkové doby cyklu objednávky. Ukázalo se však, ţe tato alternativa je příliš nákladná. Vedení HP nakonec nalezlo efektivní řešení – dokázalo se totiţ podívat na celý systém jako na celek. Rozhodli se odloţit diferenciaci napájecích zdrojů tiskáren a manuálů aţ do doby, kdy firma obdrţí závaznou objednávku. Díky tomu mohli sníţit stav zásob na 5 týdnů, přičemţ zachovali 98% úroveň zákaznického servisu. Toto opatření přineslo roční úsporu ve výši 30 miliónů dolarů. Navíc se o několik miliónů sníţily i přepravní náklady, neboť obecně pouţitelné tiskárny bylo moţno expedovat po větších mnoţstvích, neţ tomu bylo u dodávek tiskáren specificky vybavených pro konkrétní zemi. Protoţe v HP byli schopni pohlíţet na systém jako na celek a chápali vzájemné působení jeho jednotlivých prvků, dokázali objevit toto inovativní logistické řešení. 12

5.2.

Farmaceutická společnost: Jak vytvořit strategii globálního nákupu

Popíšeme si případ jedné velké farmaceutické společnosti, jejíţ výdaje na pořizování materiálu dosahovaly ročního objemu 15,5 miliard dolarů. Nákupní činnost nebyla centralizovaná – nákupy pro různé divize a pobočky společnosti se zajišťovaly ze 14 rozdílných samostatných míst, přičemţ celkový počet dodavatelů se pohyboval kolem 100 000. V důsledku toho bylo prakticky nemoţné shromáţdit a analyzovat aktuální data o nákupní činnosti, např. podle dodavatelů nebo komodit. Management společnosti se rozhodl tuto situaci změnit a vytvořil tým pro globální pořizování, jehoţ úkolem bylo prozkoumání celkového procesu pořizování a vyuţití značného nákupního potenciálu společnosti jako celku. Jako první krok se tým pokusil shromáţdit všechny moţné 12

LAMBERT, D. M., STOCK, J. R., ELLRAM, L. M. Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-221-1.

57

informace ohledně výdajů v oblasti pořizování. V dalším kroku vytvořil společnou strukturu výrobkových kódů pro jednotlivé poloţky a zařadil výrobky do strategických kategorií. Jako další krok pak tým identifikoval moţné formy spolupráce se strategickými dodavatel (přičlenění / afiliace, vlastnictví, certifikace dodavatelů), pomocí kterých by bylo moţno lépe vyuţít dovedností dodavatelů a jejich moţností z hlediska vyuţití nákupního potenciálu společnosti. Ve spolupráci se svými podnikatelskými jednotkami se managementu podařilo během šesti týdnů od začátku tohoto projektu identifikovat 50 potenciálních moţností pro zefektivnění zdrojů pořizování a pro novou úpravu dodavatelských vztahů. 13

13

LAMBERT, D. M., STOCK, J. R., ELLRAM, L. M. Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-221-1.

58

ZÁVĚR – ZHODNOCENÍ SOUČASNÉHO STAVU VYUŽÍVÁNÍ NÁSTROJŮ ŘÍZENÍ PODNIKOVÉ LOGISTIKY VE VYBRANÝCH FIRMÁCH Řízení podniku jako takové je komplexní záleţitostí, které se nesmí brát na lehkou váhu ve všech pracovních stupních podniku. Někteří odborníci říkají, ţe aţ 80% úspěchu podniku závisí na rozhodování na strategické úrovni. Předpokladem úspěchu kaţdé firmy je tedy kvalitní strategické řízení, které je přizpůsobené prostředí, ve kterém podnik pracuje. U uvedeném nám napomáhají nástroje řízení. Vedení podniku by proto nemělo opomenou zahrnout do svých plánů zařadit i průběţné inovace, jak řídících, či výrobních procesů a samozřejmě i výrobků a technologií, protoţe to je v dnešní době základem konkurenceschopnosti a udrţení konkurenční výhody jednotlivých firem. Cílem mé bakalářské práce „Nástroje řízení podnikové logistiky“ byla charakteristika soustavy nástrojů a moţnosti jejich implementace. V úvodu teoretické částky jsem se zabývala obecně pojmem a vývojem logistiky a v neposlední řadě disciplínami o jejichţ poznatky se logistika opírá. Dále jsem popsala dopravní logistiku a podnikový logistický systém od nákupní logistiky, přes výrobní, aţ k odbytovému logistickému systému. Druhá kapitola se věnuje

logistickému

managementu, který je vyuţíván ve firmě jako nástroj řízení. Ve třetí kapitole jsou vyjmenovány jednotlivé nástroje řízení logistiky. Čtvrtá kapitola v praktické části rozvádí nástroje řízení podnikové logistiky a co je všechno moţné pod ně zařadit. Pátá kapitola ukazuje na příklady uplatnění nástrojů řízení podnikové logistiky ve vybraných firmách tedy v praxi. Na závěr bych tedy chtěla zmínit, ţe aspektů kterými se logistická firma musí zabývat aby byla na trhu úspěšná je opravdu celá řada. Zvládnutím všech oblastí je firma vlastně předurčena k úspěchu. Domnívám se, ţe je moţné logistiku jako takovou nazvat jako jednu z mladších „vědních disciplín“, které bude vţdy zapotřebí a bude nám pomáhat zvládnou zvyšující se nároky zákazníků.

59

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY DRAHOTSKÝ, I., ŘEZNÍČEK, B. Logistika – procesy a jejich řízení. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-521-0. GROS, I. Logistika. Praha: VŠCHT, 1996. ISBN 80-7080-262-6. HORVÁTH, P. Controlling. Mnichov: Franz Vahlen, 2002. ISBN 3800629925. KONEČNÝ, M., REŢŇÁKOVÁ, M. Controlling. Brno: PC-DIR Real, 1997. ISBN 802141-535-5. LAMBERT, D. M., STOCK, J. R., ELLRAM, L. M. Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-221-1. ŘEZÁČ, J. Logistika. 1. vyd. Praha: BIVŠ, a. s., 2010. ISBN 978-80-7265-056-9.

Ostatní materiály Podnikový logistik. Pracovní materiál. Praha, 2003. Gradua-CEGOS, s. r. o. – vzdělávání a poradenství.

60

SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ Seznam obrázků OBRÁZEK 1: OBRÁZEK 2: OBRÁZEK 3: OBRÁZEK 4: OBRÁZEK 5: OBRÁZEK 6: OBRÁZEK 7:

OBSAH A ČLENĚNÍ LOGISTIKY PROSTŘEDÍ PODNIKU PROCESNÍ MANAGEMENT TYPY ZÁKAZNÍKŮ VÝVOJOVÝ DIAGRAM PŘÍKLADY ZNAČENÍ ZJEDNODUŠENÉ VYHODNOCENÍ SOUŘADNIC UMÍSTĚNÍ BUDOUCÍHO SKLADU OBRÁZEK 8: NÁKLADY NA DOPRAVU A SKLADOVÁNÍ OBRÁZEK 9: LOGISTICKÝ ŘETĚZEC OBRÁZEK 10: MODEL KONCEPCE LOGISTICKÉHO AUDITU

61

ZDE BUDE VLOŽENO ZADÁNÍ BC./DP PRÁCE