NASLOUCHAT
SVÉMU SRDCI TEXT: VINCENT BELEJ
30 | 022015
FOTO: VOJTĚCH VLK
022015 | 31
INTERVIEW OF THE MONTH
INTERVIEW OF THE MONTH >
Vystudovala dvě vysoké školy, jedenáct let žila ve Velké Británii a je držitelkou přibližně desítky mezinárodních certifikátů pro koučování vedoucích pracovníků, leadershipu, týmů, rodiny a vztahů i koučování napříč kulturami.
B
udovala tři úspěšné firmy. Letos, místo aby těžila z výsledků své dosavadní práce, založila pobočku své úspěšné české firmy Principal Coaching ve Velké Británii – a začíná tam znovu od začátku. „Práce mě moc baví a vlastně ji ani za práci nepovažuji. To asi bude ten trik,“ prozrazuje usměvavá a pohodová exekutivní koučka Eva Benešová. Jak došlo k tomu, že jste žila jedenáct let ve Velké Británii? Vlastně to bylo skoro dvanáct let. A do Velké Británie jsem se vždycky chtěla dostat. Nejspíš proto, že jsem to tak moc chtěla, tak to kosmické vědomí nějak zařídilo. Krátce po revoluci jsem se vdala a můj manžel byl přijat na London Business School – později se také stal jejím prvním absolventem z Česka – a to byl důvod našeho odchodu do Británie. Vyrůstala jste za socialismu a do Británie jste odcházela velice brzy po revoluci. Zažila jste tam nějaký kulturní šok? Utrpěla jsem velký kulturní šok. Trval skoro rok a půl a nakonec jsem se musela vědomě rozhodnout, že z toho šoku odcházím, protože jinak by mě asi dál hodně trápil. Všechno bylo jiné. Bylo jen velmi krátce po revoluci a tehdy nebylo všechno tak volné a nefungovalo to jako dnes. Musela jsem se třeba registrovat na policii, což neprobíhalo v příliš dobrých podmínkách. Byla tam
32 | 022015
jsem nechápala, proč se Češi chovají tak, jak se chovají, proč si například stále tak moc na něco stěžují.
spousta lidí z Asie a Afriky, mnozí vypadali špinavě a nemocně, a já seděla mezi nimi, rozhlížela se po místnosti a říkala jsem si, jak jsem se tady vlastně ocitla. Před odchodem do Británie jsem totiž pracovala jako odborný asistent na Vysoké škole ekonomické a cítila jsem se jako člověk, kterého si váží. A najednou jsem seděla mezi těmi divnými lidmi na policii. Anglicky jsem sice uměla, ale ne úplně dobře a mnoha akcentům jsem vůbec nerozuměla. Asi půl roku mi trvalo, než jsem začala rozumět velmi dobře, takže jsem se cítila hodně sociálně izolovaná. V té době tam nebylo mnoho mladých Čechů, byli tam jen emigranti a ti nás mezi sebe nepřijali. Dali nám okamžitě najevo, že oni měli odchod z Československa velmi těžký, že se „prakticky museli prostřílet“ a teď jsme si my přišli jen tak volně. Chvilku jsme tam tedy byli velmi osamocení, ale nakonec nás mezi sebe velmi dobře přijala mezinárodní komunita a nakonec i ta britská.
Takže jste se nemusela v rámci aklimatizace učit nic nového? Musela jsem se učit všechno to, co se i dnes musíte naučit, když doprovázíte svého partnera do zahraničí. Ten, kdo do zahraničí odchází studovat či pracovat, totiž funguje v jakési mezinárodní komunitě – bublině, na kterou je již zvyklý, takže to má jednodušší. Vytváří rychle nové profesionální vztahy anebo je dokonce už má. Ale partner toho člověka musí projít naprostou změnou každodenního života, v nové zemi většinou nikoho nezná. Ten je v první linii, a je hodně na něm, jak rychle se adaptuje, aby mohl vůbec vztah těch dvou dále dobře fungovat. Musíte si zvyknout na to, že jste hodně sám, že lidé se jinak chovají, a na spoustu malých maličkostí jako např. jiné ingredience v jídle, protože ty, ze kterých doma vaříte, tam jednoduše neexistují, zvyknout si na okna s neustálým průvanem, na to, že klíčem se v zámku otáčí na druhou stranu a zasouváte ho vzhůru nohama a mnoho podobných divných věcí. Něco podobného ale řeší i dnes do určité míry každý, kdo přesídlí do jiné kultury.
Musela jste si zvykat na život ve svobodné zemi? Paradoxně jsem neměla velký problém s učením se demokracii, byla jste totiž vždy velmi tolerantně vychovávaná. Takže jsem do toho prostě vplula a připadalo mi to velmi přirozené. Problém naopak nastal při mém pohledu z Británie zpátky do České republiky, kdy jsem si říkala: „To je ale divná demokracie!“ V polovině devadesátých let mi hodně věcí přišlo zvláštních, moc
Když se podíváte zpět, co vám ten dvanáctiletý pobyt dal? Jsem za to velmi vděčná. I přesto, že jsem byla vychována relativně tolerantně, tak mě Británie naučila ještě větší tolerantnosti. V podstatě teď žiju v módu, že všechno je možné. Naučila jsem se ničemu se nedivit, brát věci tak, jak jsou, ale také třeba přemýšlet před tím, než něco řeknu a jakým způsobem to řeknu. Ve smyslu víc přemýšlet o tématech, která je vhod-
INTERVIEW OF THE MONTH
EVA BENEŠOVÁ, MAJITELKA, PRINCIPAL COACHING
Pochází z Benešova u Prahy. Je doktorkou psychologie a inženýrkou ekonomie. Je držitelkou mnoha mezinárodních akreditovaných certifikátů pro oblasti exekutivního rozvoje a koučování, leadershipu a assessmentu.
né probírat a o kterých naopak není vhodné mluvit. Například úplné tabu jsou vtipy o britské královské rodině. To byste se úplně znemožnil. Je něco, co by se české firmy měly od těch britských naučit? Pokud budu uvažovat v rámci svého oboru, pak je celá západní Evropa včetně Velké Británie mnohem otevřenější novým věcem, konkrétně třeba k rozvojovým a tréninkovým programům pro své lidi. Za tím Česká republika silně pokulhává. České firmy nejsou tak bohaté, aby si mohly dovolit vynikající speakery celosvětového charakteru, které si mohou dovolit zahraniční firmy. Ale hlavně tady chybí ten pocit, že je potřeba se rozvíjet, že je potřeba investovat do svých lidí. A to by se, myslím, české firmy mohly naučit. Krom toho si britské firmy mnohem víc váží svých tradic. Česká republika má co nabídnout a firmy by mohly být ještě více pyšné na to, co dokázaly.
1990 1992 1995 1998
2002 2007 2008
2011 2013
2015
odborná asistentka na VŠE v Praze na Katedře psychologie a sociologie řízení odchází do Velké Británie, kde následujících téměř 12 let žije spoluzakládá holandsko-českou vzdělávací firmu Positive dokončuje úspěšnou mezikulturní studii mezi Čechy a Slováky, MBA profesionály, pracujících ve finančních institucích v City of London dokončuje dvouleté studium Institutu pro skupinovou analýzu v Londýně zakládá svou soukromou koučovací praxi Principal Coaching jako první Východoevropanka získává mezinárodní certifikaci pro mezikulturní a globální koučování od Philippe Rosinski z Belgie a zároveň získává exkluzivní zastoupení jeho společnosti Rosinski & Company pro ČR/SR spoluzakládá Bright Principal jako první Češka a třetí ve východní Evropě získává mezinárodní certifikaci pro exekutivní kouče od Marshalla Goldsmithe z USA a začíná s ním spolupracovat otevírá pobočku Principal Coaching v Londýně
Je matkou dvou dospívajících synů, Adama a Olivera
NÁVRAT DO ČECH Do jakého Česka jste se po těch dvanácti letech vracela? Repatriační kulturní šok, který jsem utrpěla, byl horší než ten prvotní kulturní šok v Británii. Je to o to horší, že jste zpátky v rodné zemi, že spoustu věcí nechápete, protože nemáte dostatek odkazů a spojení na minulost – neprožili jste věci, které se tu staly v době vašeho pobytu v zahraničí. A lidé se na vás dívají, jestli jste náhodou nespadli z Měsíce. Někdy ani dobří přátelé nechápou, o čem to vlastně mluvíte. A pak jsem také zjišťovala, v jakém stavu jsou třeba služby – když jsem odcházela, bylo to mnohem horší než v Británii, ale po návratu to mnohde nebylo lepší.
Vybavuji si třeba květinářky. Ráda si kupuji květiny a vůbec jsem nechápala, jak mohou být květinářky tak neurvalé a nepříjemné, dokonce se ani neusmívaly. Přitom prodávají tak krásný produkt, jako jsou květiny. Jim to bylo jedno, byly nepříjemné a práce je zcela evidentně nebavila. A to jsem viděla i na mnoha jiných místech. To mě překvapilo, že si Češi tolik neváží práce jako Britové. Jsou na pracovních pozicích, kde ani být nechtějí, práci dělají bez radosti a to je to, co mě dodnes překvapuje. Protože stále takové lidi nacházím.
A jak jste se za svého pobytu v zahraničí změnila vy sama? Jaká byla Eva Benešová v roce 1992 a jaká se vracela zpět? Odcházela motivovaná mladá žena, která moc chtěla odjet z České republiky do západního demokratického světa. Odcházela žena, která si myslela, že je šťastná, a vracela se žena s rodinou, maminka dvou synů, která začala mnohem intenzivněji přemýšlet o štěstí. Začala zjišťovat, že to, co se odehrává v hlavě, nemusí být úplně to nejlepší a že mnohem důležitější je naslouchat svému srdci a zjišťovat,
022015 | 33
34 | 022015
INTERVIEW OF THE MONTH
co se odehrává tam. Takže vrátila se žena určitě zralejší, otevřenější, tolerantnější, víc respektující a žena, která chtěla něco pro sebe. Žena, která pochopila, že štěstí má jenom jedno, uvnitř ní, v přítomnosti, a že pro ní největší životní hloupost je čekat, že ji něco nebo snad dokonce někdo udělá šťastnou. Jak ten vývoj vypadal? Na co jste v jednotlivých etapách kladla důraz? Ráda se učím nové věci a když jsem byla hodně mladá, všechno jsem do sebe nasávala. Různá témata, knihy, sledovala aktuální dění, hodně cestovala. V Británii se můj vývoj hodně odvíjel od toho, jak jsem stárla a posouvala se v životě jako žena, což ale tak úplně nesouviselo s Velkou Británií. Nejvíc mě změnilo mateřství, které se shodou okolností odehrálo ve Velké Británii a o to je můj vztah k té zemi intenzivnější. Pak se samozřejmě odehrával můj profesionální vývoj. Před odchodem do Británie jsem přestala pracovat jako odborný asistent na Vysoké škole ekonomické, ale v Británii jsem si dodělávala doktorát z psychologie a spoluzaložila jsem tréninkovou společnost se dvěma Holanďankami, která působila v České republice. Dokončovala jsem doktorát a jezdila jsem pracovat na různé projekty do Česka či mimo něj. Pak jsem dospěla k tomu, že to je moc věcí najednou a že se to nedá skloubit. Firmu jsem tedy opustila, dokončila školu a začala se věnovat v Londýně dětem. Měla jsem pár let, kdy jsem se opravdu vědomě a s radostí starala o své děti a až když trochu povyrostly, vrátila jsem se do pracovního procesu, dokončila výcvik v Institutu pro skupinovou analýzu v Londýně a udě-
lala si certifikáty na koučink. Všechny certifikáty, které mám, jsou mezinárodní. Začala jsem na nich pracovat ještě v Británii, ale dokončovala jsem je také už v Česku a jinde.
KOUČOVÁNÍ Jak jste se vůbec ke koučování dostala? Vlastně to bylo díky mé práci trenéra sociálních a manažerských dovedností v polovině devadesátých let. V Česku koučink tehdy neexistoval, tato profese je tady teprve přibližně osm let ( jen pro srovnání: v Británii je to více než třicet let a v USA dokonce více než čtyřicet). Při práci v tréninkové společnosti jsem zjistila, že i když všechno děláte dobře, máte všechny tréninkové fáze, které máte mít, a máte i třeba i help line pro ty firmy, tak se účastník tréninku stejně dříve nebo později vrací ke svému původnímu stereotypnímu chování. A tehdy jsem na to neměla odpověď. Říkala jsem si, že by asi bylo nejlepší dělat trénink jeden na jednoho, ale to vám nikdo nezaplatí a v tu dobu to nedávalo úplně smysl. Takže jsem chvilku profesně tápala, co by asi tak bylo pro jednotlivce ve firmách nejúčinnější. Nicméně v té době jsem se v rámci svého jednoho výcvikového programu v Londýně setkala s exekutivní koučkou a ta mi vlastně dala na vše odpověď. Bylo to jedno z mých důležitých profesních setkání, po kterém jsem zjistila, že to je to, co chci do konce života dělat. Potvrzuje to moji víru, že všechny věci, které se člověku v životě stanou, tak se dějí z nějakého důvodu. Člověk sice v tu chvíli ten smysl nechápe, ale zpětně, když se na to dívám, se moje cesta dneska zúročuje v tom, co dělám. Všechny ty odbočky, které jsem
v životě měla, teď zapadají do krásné mozaiky, která mě zcela naplňuje. Proč jste studovala zrovna u Marshalla Goldsmithe? Začnu víc zeširoka. Většina profesionálních výcviků pro kouče vychází z metody označované jako inner game. Tedy z toho, že nejprve se musí změnit něco uvnitř člověka a na základě toho se pak změní jeho chování. Americký psycholog Marshall Goldsmith na to jde jako jediný z opačné strany. Říká, že pokud se změní chování a bude se dostatečně často opakovat, může se změnit něco uvnitř člověka. Výhodou této metody je, že je možné ji změřit. To u metod založených na inner game možné není – tedy měří se pouze na nějaké škále a to hodnocení je vždy subjektivní. Marshall Goldsmith přišel s metodou, kdy koučovaný jedinec pracuje na jedné, maximálně dvou dovednostech z oblasti leadershipu. Zvolí si až šest takzvaných „stakeholders“, kteří mu v průběhu roku dávají každý měsíc ústní a čtvrtletně písemnou zpětnou vazbu ohledně jeho vývoje v těch sledovaných dovednostech. S koučem pak ten koučovaný tyto zpětné vazby zpracovává spolu se svými vlastními poznatky. Tato metoda je velmi účinná – ve firemních výzkumech Marshalla Goldsmithe je zdokumentovaná až 97% účinnost. A také, chtěla jsem se učit u toho, kdo je mnohými označován jako světově nejlepší. Jeho metoda ho proslavila. Máte také exkluzivní zastoupení pro Philippa Rosinského v Česku a na Slovensku. Proč zrovna on? Když jsem se vrátila do České republiky, první kouči, kteří tu byli, se všichni profilovali jako korporátní, čemuž jsem moc nerozuměla. Ne-
022015 | 35
INTERVIEW OF THE MONTH
NAUČILA JSEM SE NIČEMU SE NEDIVIT, BRÁT VĚCI TAK, JAK JSOU, ALE TAKÉ TŘEBA PŘEMÝŠLET PŘED TÍM, NEŽ NĚCO ŘEKNU chápala jsem, co takový korporátní kouč může nabízet, když nemá žádnou specializaci. Ze zahraničí jsem věděla, že všichni úspěšní kouči specializaci mají. Proto jsem se zamyslela, co mohu nabídnout českému trhu, aby to mělo smysl, kde je moje přidaná hodnota. A rozhodla jsem se, že budu „cross culture transition“ kouč – to je první titul, pod kterým jsem se začala prodávat v České republice. Tím jsem se okamžitě odlišila od ostatních koučů. Philippe Rosinski je jedním z největších guru na sladění mezikulturních podmínek, diversity a koučování. Kdysi jsem četla jeho knihu a po přečtení jsem měla pocit, že bych z té knihy podepsala každé slovo. Velmi zdvořile jsem tedy napsala do Belgie, kde tehdy dělal výcviky pro takzvané „seasoned coaches“. Tehdy jsem byla certifikovaný profesionální kouč teprve necelý rok a napsala jsem mu velmi pokorný dopis, protože jsem si myslela, že nejsem dostatečně „seasoned“. Ale nějak jsem ho zaujala, nejspíš i proto, že jsem byla první z východní Evropy, kdo mu napsal, což ho velice potěšilo a pozval mě do Belgie.
36 | 022015
Odjela jsem tedy do Bruselu a tam jsem absolvovala výcvik. Když jsem odjížděla zpět domů, věděla jsem už, že budeme spolupracovat. A měla jsem pocit, jako bych si vlastníma rukama vykopala zlatý valounek. Lidsky si s Philippem Rosinskim velmi sedíme, takže naše spolupráce je velmi dobrá a trvá už osm let. A já doufám, že ještě dlouho trvat bude. Kromě koučování jste spolumajitelkou firmy Bright Principal, která do Česka vozí významné motivační speakery. Firmu jste založila společně s Jiřím Pavlíčkem. Jak k tomu došlo? Mělo to vlastně tři důvody. První byl ten, že jsem cítila intenzivní potřebu něco vrátit České republice, když jsem měla příležitost sem přivézt něco, co tu není úplně obvyklé. Druhým důvodem byla moje vlastní intenzivní potřeba inspirace, a proto mě velmi bavilo být s těmito chytrými lidmi, vyjednávat s nimi projekty, sdílet workshopy a podobně. A třetím důvodem byla nabídka od Jiřího Pavlíčka a moje životní setkání s ním. V té době byl generálním ředitelem Johnson&Johnson, po dvaceti letech firmu opouštěl, aby se
věnoval vlastním projektům a jiným firmám. Oslovil mě a nabídl mi spolupráci. Inspiroval mě jako člověk a jako CEO, který je velmi vzdělaný a sečtělý v mých vědách. To nepotkáte ve světě tak často. Pro mě to bylo jako jeden z tisíce. Velmi si ho jako člověka vážím. Hodně jsme si na toto téma porozuměli a rozhodli jsme se, že takovou firmu založíme společně. Během let jste do Česka opakovaně přivedli Srikumara Rao, Willa Linssena, i Philippa Rosinského. Spolupracovali jste na projektu Deepaka Chopry v Praze. Jací jsou? Jsou velmi milí, velmi pokorní, velmi vděční a v podstatě nemají žádné
zvláštní požadavky. Do Prahy vždycky rádi přijíždí a já jim poskytuji servis, jak nejlépe umím, protože mě to baví, a oni to určitě cítí. To setkání je vždy velmi hezké. Ale v Česku po motivačních speakerech moc velká poptávka není. Ve Spojených státech je to mnohem silnější trh... Tam je to extrémně silná záležitost. Když je motivační speaker pozván do firmy, tak ho poslouchají úplně všichni, od generálního ředitele až po portýra. V Česku tohle zvykem není. Asi to bude i tím, že vrcholoví speakeři jsou velmi drazí – může jít třeba o 75 tisíc dolarů za den. A kdybychom chtěli
přivézt třeba Richarda Bransona, tak bychom za jeho vystoupení zaplatili 350 tisíc dolarů. To je jedna věc – české firmy nejsou tak bohaté jako firmy na Západě. Ale podle mé zkušenosti většina firem necítí potřebu dlouhodobě rozvíjet své zaměstnance. A pokud se rozvoji věnují, je to nakonec krátkodobá záležitost, což není tak efektivní a to je škoda. Doufám, že se to změní. Ale obávám se, že to bude trvat ještě několik desítek let, než se přiblížíme západní Evropě nebo americkému trhu. Co je nejtěžší na tom přivézt sem motivačního speakera? Nejtěžší je získat peníze od firem, pokud je chcete získat jako partnery pro
vystoupení. Pokud totiž partnerskou firmu nemáte, pak musíte speakera platit ze vstupného a honit každou korunu, abyste jej mohli pak zaplatit. Navíc řada speakerů vyžaduje část platby třeba půl roku předem. Hodně mě mrzí sliby, které nejsou od firem v poslední chvíli dodrženy. Jak vlastně takové vystoupení vypadá? Hodně záleží, jak se s dotyčným speakerem domluvíte. Může to být celodenní workshop, nebo to může být rozdělené do specifických programů po půldnech, kam se někdo může hlásit separátně, nebo i více dnů. Nebo třeba jen uzavřená snídaně pro po-
022015 | 37
INTERVIEW OF THE MONTH
zvané CEO. Záleží, jak se s ním domluvíte a jakým tématům se bude věnovat.
dům. A nebo také něco úplně jiného. Je to záležitost hodnotového žebříčku v každém z nás.
myšlenky a udělal vlastní rozhodnutí, která povedou k jeho dalšímu úspěchu nebo k jeho novému cíli.
MANAŽEŘI
Jak si lidé uvědomí, že dosáhli špičky? A jak je to změní? Když dosáhnou špičky, tak jim buď dojde, že už všechno mají, a začnou se dívat na svůj život jiným způsobem. Začnou víc s radostí dávat druhým než přijímat a žádat. Žijí s větší pokorou a vděčností. Anebo na chvilku z toho krysího závodu vyskočí, aby se do něj dřív nebo později vrátili. Což je druhý smutný scénář a tito lidé v první části svého života v podstatě nic nepochopili. Musí se proto znovu vrátit do krysího závodu, musí znovu nasytit to, co tam zbylo nenasyceno, a když to vydrží jejich tělo a nebudou z toho jednoho dne nemocní, tak to takto budou dělat do konce života. Nebo se něco stane a dojde u nich k té změně.
Řeší jiné problémy manažeři a jiné manažerky? Co se týče témat leadershipu, řekla bych, že to je velmi podobné. Ale samozřejmě to velké téma, které ženy řeší, je work-life balance, péče o rodinu a skloubení své profese a rodiny, což u mužů není. Muž kloubí práci a svoje zájmy, jakýkoliv sport – aby mu na něj vyšel čas vcelku přirozeně. A pokud patří mezi ty osvícené, tak tam zařadí například vědomě i čas na rodinu a vztahy. Časté téma jsou emoce na pracovišti. Komunikace v týmech a komunikace obecně. Téma vlivu a ovlivňování druhých a také strategická témata. Muži řeší často rozvoj své kariéry při plánovaném odchodu z exekutivních pozic. Zdá se mi, jako kdyby ženy při odchodu z exekutivních pozic měly pro sebe větší vnitřní výběr v možnostech, co by si přály dělat.
Co je podle vás důležité pro budování kariéry? Určitě vědět, co chcete. Aniž byste věděli, co chcete, se nikam neposunete v žádné oblasti. Je třeba vědět, co chcete dělat, jít si za tím, naslouchat svému srdci, udržet fokus, vytvářet strategické pracovní vztahy a být pracovitý. A nebát se. Myslím si, že věci se dějí tak, jak mají. Proto je třeba nenechat se odradit jednou ztrátou a jít si za svým. Neustále je ale třeba kontrolovat své pocity prostřednictvím srdce a ptát se: „Jak to cítím? Je to pro mě dobré?“ Protože když jen přemýšlíme a ptáme se jen své hlavy, může nás hlava často šálit. Hodně lidí dělá věci, které dělat nechce, jen proto, že si myslí, že se to dělat má, nebo proto, že jim to někdo řekl. Myslím si, že hodně lidí žije životy jiných lidí. Co žene manažery na cestě vzhůru? Když to řeknu ošklivě, žene je vlastní ego, které potřebuje být nasyceno. Dokud ego nebude nasyceno v podobě peněz na účtu, domu, aut, slušného života, tak se s těmi lidmi plus minus nic nestane. Změny nastávají až s proměnou středního věku, kdy vlastně už všechno mají a začnou přemýšlet o tom, o čem vlastně život je, co by ještě mohli pro sebe, své rodiny, své firmy a pro celou společnost udělat. To je klasický scénář. Někdy touhle proměnou prochází i mladší člověk, obvykle protože už sám prošel nějakou ztrátou. Pak se i třeba pětatřicetiletý člověk už nemusí hnát jen za penězi a za velkým domem a žije úplně jiný život. Stačí mu méně peněz a malý
38 | 022015
Říká se, že na špici je člověk sám. Je to tak? Je to velká pravda a je to vlastně i jeden z důvodů, proč je exekutivní koučování tak úspěšná profese, pokud ji děláte dobře a kvalitně. Jedna z věcí, které považuji za smutné, je právě to, že ten exekutivní jedinec je na svém vrcholu úplně sám. Nemůže si promluvit s nadřízeným, protože často neexistuje, nemůže se z pochopitelných důvodů bavit s lidmi na stejné pozici ve firmě, nemůže se bavit s podřízenými a často si nemůže o svých pracovních problémech nebo výzvách promluvit ani doma. Exekutivní kouč je pak často jediný, u kterého se může v nějakém bezpečném prostředí otevřít a utřídit si myšlenky. Exekutivní koučování není o radě, ale je o tom, že vlastně pomáháte, nastavujete zrcadlo tak, aby si člověk, který před vámi sedí, utřídil
Kdo jsou vaši klienti? Klienty mám korporátní a samozřejmě i individuální. Muže, ženy, Čechy v zahraničí, cizince v Čechách. Z korporací bych jmenovala z největších Ernst&Young, Lego EMEA Distribution, Sephora, Wüstenrot, Partners Financial, pracovala jsem pro Českou Spořitelnu, Skoda Auto India, RWE a mnoho dalších. Také dělám kariérové osobnostní hodnocení jako psycholožka a občas i vlastní workshopy. Ale ty připracuji extrémně šité na míru pouze svým současným korporátním klientům. Pokud mi stávající exekutivní klient řekne: „To, co říkáš, je skvělé a jiné, než co říkají ostatní, bylo by dobré, kdybys to řekla i mým lidem.“ / BW
