Narcistische leiders en hun invloed op het welzijn van de. medewerker: de rol van werkbetekenis en core selfevaluations

Narcistische leiders en hun invloed op het welzijn van de medewerker: de rol van werkbetekenis en core selfevaluations.

Nathalie Franke

Universiteit van Amsterdam Studentnummer: 0578614 Begeleidster: Annebel de Hoogh Studieonderdeel: Masterthese Aantal woorden: 9544

Universiteit van Amsterdam

Narcistisch Leiderschap en Welzijn - 2

INHOUDSOPGAVE

ABSTRACT

4

INLEIDING

5

Narcisme en Leiderschap

6

Core self-evaluations

8

Werkbetekenis en competentiegevoelens

11

Een geïntegreerd model

12

14

METHODE Respondenten en procedure

14

meetinstrumenten

16

RESULTATEN

18

DISCUSSIE

25

Sterke kanten en tekortkomingen

27

Praktische implicaties en conclusies

29

31

BIJLAGEN Bijlage 1: Instructie brief voor leidinggevende


31


Bijlage 2: Instructiebrief voor de medewerkers

32

Bijlage 3: Vragenlijst Narcisme

33

Bijlage 4: Vragenlijst Competentiegevoelens

35

Bijlage 5: Vragenlijst Werkbetekenis

36

Bijlage 6: Vragenlijst Core Self-Evaluations

37

38

LITERATUURLIJST



Abstract Deze studie onderzoekt de modererende invloed van core self-evaluations op de relatie tussen narcisme van de leidinggevende en de ervaren werkbetekenis en competentie gevoelens van medewerkers. Bij 140 medewerkers van een organisatie voor zorgen dienstverlening zijn zelfbeoordelingsvragenlijsten afgenomen om de mate van werkbetekenis, competentiegevoelens en core self-evaluations vast te stellen. Bij de leidinggevenden (N=70) is getoetst in hoeverre zij narcistische eigenschappen bezitten. Zoals verwacht blijkt narcisme van de leidinggevende negatief gerelateerd te zijn aan ervaren werkbetekenis van medewerkers, maar dit geldt alleen voor die medewerkers die laag scoren op core selfevaluations. Medewerkers die laag scoren op core self-evaluations blijken zich tevens minder competent te voelen op het werk. Deze resultaten suggereren dat narcistische leidinggevenden een negatieve invloed kunnen hebben op het welzijn van medewerkers maar dat dit effect afhankelijk is van de persoonlijkheid van medewerkers.



Narcistische leiders en hun invloed op het welzijn van de medewerker: de rol van werkbetekenis en core self-evaluations Inleiding

Narcisme, een perverse vorm van zelfadoratie en arrogantie (Ellis, 1898; Rosenthal & Pittinsky, 2006) wordt steeds vaker in verband gebracht met leiderschap. Zo zijn er door de eeuwen heen tal van wereldleiders aan te wijzen die als narcistisch beschreven zijn, zoals Adolf Hitler, Joseph Stalin, Saddam Hussein, Jim Jones en George Lincoln Rockwell (Micheal Maccoby, 2000; Rosenthal & Pittinsky, 2006). Ook wordt gesuggereerd dat mensen met een narcistische persoonlijkheid in de top van organisaties te vinden zijn (Blair, Hoffman & Helland, 2008). Bovendien heeft onderzoek aangetoond dat narcisme gerelateerd is aan leiderschapsvoorkomen in groepen (Brunell, Gentry, Campbell, Hoffman, Huhnert & DeMarree, 2008; Nevicky, De Hoogh, Van Vianen & Beersma, 2010). Ondanks de toegenomen aandacht voor de relatie van narcisme met leiderschap, is er nog weinig bekend over de invloed van narcisme van de leider op de werkbeleving van medewerkers. Narcistische leidinggevenden worden omschreven als zeer directief en niet participatief. Ze lijken medewerkers weinig te betrekken in de besluitvorming, medewerkers krijgen weinig ruimte om hun eigen werkrol te bepalen en een narcistische leidinggevende lijkt weinig empathisch oog te hebben voor de belangen van de medewerkers (Hogan, Raskin & Fazzini, 1990). Het gebrek aan steun en erkenning dat narcistische leidinggevenden zou kenmerken, zou ervoor kunnen zorgen dat medewerkers minder betekenis in het werk ervaren (Holdsworth & Cartwright, 2003). Ervaren werkbetekenis wordt gedefinieerd als de fit tussen de eisen van het werk en een individu’s eigen overtuigingen, waarden en gedragingen (Kraimer, Seibert & Liden, 1999). Universiteit van Amsterdam


De reactie op het gebrek aan steun en erkenning zou echter per medewerker kunnen verschillen. Dit zou in lijn zijn met onderzoek dat heeft aangetoond dat medewerkers verschillend kunnen reageren op leiderschap, afhankelijk van hun persoonlijkheid (De Hoogh & Den Hartog, 2009). Juist medewerkers die onzeker zijn en steun zoeken bij hun leidinggevende, oftewel medewerkers die laag scoren op core self-evaluations, zouden wellicht vooral last ervaren van een narcistische leidinggevende. Een belangrijke bevinding in eerder onderzoek is tevens geweest dat ervaren werkbetekenis als belangrijkste voorspeller gezien kan worden van het burn-out syndroom en met name de component competentiegevoelens (Hochwälder & Brucefors, 2005). Competentiegevoelens staan voor het geloof van de medewerker niet meer in staat te zijn het werk adequaat uit te voeren, of werkgerelateerde doelen succesvol te kunnen vervullen (Alarcon, Eschleman & Bowling, 2009). Deze dimensie lijkt tevens de eerste stap in het burnout proces te zijn (Van Dierendonck, Schaufeli & Buunk, 2001). In het huidige onderzoek zal daarom gekeken worden of de core self-evaluations van de medewerker de relatie tussen narcisme van de leidinggevende en de ervaren werkbetekenis van de medewerker modereert en wat de uiteindelijke relatie is met competentiegevoelens van de medewerker.

Narcisme en Leiderschap De term narcisme is afkomstig van de Griekse mythe over Narcissus. Narcissus was een jonge man die verliefd werd op de perfectie van zijn eigen spiegelbeeld. Deze liefde verteerde hem langzaam, totdat hij uiteindelijk stierf. Op basis van deze mythe hebben verschillende psychologen gespeculeerd over een narcistische persoonlijkheid, die zich kenmerkt door een klinische conditie van perverse zelfliefde (Elles, 1898) en een uiterlijke onverstoorbaarheid, zelfverzekerdheid en arrogantie (Freud, 1931/ 1950). Tegenwoordig wordt een narcistische persoonlijkheid beschreven door een intense behoefte aan bewondering en het nodig hebben Universiteit van Amsterdam


van bevestiging van anderen, gevoelens van grandiositeit en een gebrek aan empathie (American Psychiatric Association, 2000). Narcistische mensen hebben een diepgeworteld geloof dat hen een unieke en speciale status toebehoort. In hun preoccupatie met fantasieën over onvoorwaardelijk succes en macht kennen zij zichzelf vaak overmatig veel macht toe. Daarnaast worden de inter-persoonlijke relaties gekenmerkt door uitbuiting, jaloezie, arrogantie en een gebrek aan empathie (Rosenthal & Patinsky, 2006). De overdreven behoefte aan macht en succes van mensen met een narcistische persoonlijkheid, zorgt ervoor dat ze machtsposities opzoeken en op die manier vaak in leiderschapsposities terecht komen (Kernberg, 1979; Glad, 2002). Eenmaal in een leiderschapspositie zouden zij om voortdurende bevestiging en bewondering van hun werknemers en collega’s vragen. Narcistische leiders schijnen hun werknemers vaak op een zeer arrogante manier te benaderen en tonen geen empathie voor de gevoelens en behoeften van hun medewerkers. Daarnaast zouden zij geen adviezen aannemen van hun werknemers en adviseurs, maar schuiven wel hun eigen fouten af op anderen en kennen andermans successen toe aan zichzelf (Hogan, Raskin & Fazzini, 1990). Narcistische leiders kunnen slecht tegen kritiek en commentaar, waarop zij over-sensitief en agressief kunnen reageren (Rosenthal & Pittinsky, 2006). Hun leiderschap wordt beschreven als zeer directief en niet participatief, waarin zij hun medewerkers niet schijnen te betrekken in besluitvorming en hun medewerkers geen vrijheid geven in het bepalen van hun eigen werkrol. Deze gedragingen kunnen gezien worden als het tegenovergestelde van de gedragingen die nodig zijn voor empowerment van medewerkers. Zo zou men juist voor meer empowerment van de medewerker kunnen zorgen door hen meer autonomie, verantwoordelijkheden en kansen te geven (Hochwälder & Brucefors, 2005). Uit onderzoek is gebleken dat betekenis in het werk een voorwaarde is voor het ervaren van empowerment (Hodsworth & Cartwright, 2003). Te verwachten valt dat Universiteit van Amsterdam


narcistische leidinggevenden een negatieve invloed hebben op het welzijn van medewerkers, omdat medewerkers van een narcistische leidinggevende minder betekenis in het werk ervaren. Narcistische leidinggevenden lijken gekenmerkt te worden door veel negatieve eigenschappen wat het belangrijk maakt om hun invloed op medewerkers nader te onderzoeken. Recentelijk zijn er aanwijzingen gevonden voor de invloed van de persoonlijkheid van medewerkers op hoe zij reageren op hun leidinggevende (De Hoogh & Den Hartog, 2009). In eerder onderzoek is aangetoond dat de persoonlijkheidseigenschappen van de medewerker invloed hebben op de relatie tussen leiderschap en het welzijn van de medewerker. Zo is gebleken dat medewerkers van een autocratische leidinggevende meer stress ervaren wanneer zij een neurotische persoonlijkheid hebben in vergelijking met niet neurotische medewerkers (De Hoogh & Den Hartog, 2009; Ehrhart & Klein, 2001). In lijn met deze onderzoeken verwachten wij dat medewerkers van narcistische leidinggevenden minder betekenis in het werk ervaren afhankelijk van hun persoonlijkheid. Core selfevaluations, een persoonlijkheidsconstruct dat bestaat uit zelfvertrouwen, beheersoriëntatie, waargenomen eigen competentie en neuroticisme, is in eerder onderzoek in verband gebracht met de attitudes die werknemers hebben tegenover hun werk (Judge & Bono, 2001). Zodoende zal in deze studie gekeken worden of medewerkers die onzeker zijn en steun zoeken bij hun leidinggevende vooral meer last ervaren van een narcistische leidinggevende, waardoor zij minder betekenis in het werk zullen ervaren.

Core self-evaluations Core self-evaluations is een overkoepelend persoonlijkheidsconstruct, hetgeen gedefinieerd is als de fundamentele aanname van een individu over de eigen capaciteiten, eigenwaarde, en de eigen effectiviteit (Judge, Erez, Bono & Thoresen, 2003). Core selfUniversiteit van Amsterdam


evaluations bestaat uit een viertal persoonskenmerken, welke uitgebreid onderzocht zijn in de afgelopen tientallen jaren. Veelvuldige factor analyses hebben aangetoond dat zelfvertrouwen, beheersoriëntatie, waargenomen eigen competentie en neuroticisme op één gemeenschappelijke factor laden, wat een overkoepelend construct suggereert, beter bekend als core self-evaluations (Erez & Judge, 2001; Judge, Locke, Durham & Kluger, 1998). Core self-evaluations kan gezien worden als een goede voorspeller van motivatie, prestatie, werktevredenheid en werkstress (Brunborg, 2008; Erez & Judge, 2001). Er is echter nog maar weinig bekend over de mogelijke invloed van core self-evaluations van de medewerker op de relatie tussen leiderschap en de werkbeleving van de medewerker. Ervaren werkbetekenis is bepalend voor het ervaren van empowerment op het werk en wordt gedefinieerd als de fit tussen de eisen van het werk en een individu’s eigen overtuigingen, waarden en gedragingen (Kraimer, Seibert & Liden, 1999). Het is de psychologische reactie van een individu op de werkomgeving (Conger & Kanungo, 1988; Spreitzer,1995; Thomas & Velthouse, 1990). Onderzoek heeft aangetoond dat werkbetekenis voorspellende waarde heeft (Kraimer et al., 1999). Zo bleek werkbetekenis gerelateerd te zijn aan carrière intenties en het gevoel van zelfbeschikking (Kraimer et al., 1999). Daarnaast lijkt werkbetekenis als onderdeel van empowerment ook van belang voor het gevoel competent te zijn in het werk (Hochwälder en Brucefors, 2005). Er wordt gesuggereerd dat ervaren werkbetekenis sterk beïnvloed wordt door de leidinggevende. Zo is gebleken dat de relatie tussen leidinggevenden en medewerkers een goede voorspeller is voor de ervaren werkbetekenis van medewerkers. De door de leidinggevende gegeven emotionele steun, verantwoordelijkheid voor besluitvorming en taakuitdaging in deze relatie lijken de ervaren werkbetekenis van de medewerker sterk te beïnvloeden (Liden, Wayne & Sparrowe, 2000).



De narcistische leider lijkt zonder empathie te opereren, de macht bij zichzelf te houden, veel controle uit te oefenen op medewerkers en lijkt medewerkers weinig erkenning te geven voor verricht werk (Hogan, Raskin & Fazzini, 1990). De gedragingen van een leidinggevende die zouden bijdragen aan betekenis in het werk, staan haaks op het gebrek aan steun en erkenning dat narcistische leidinggevenden lijken te tonen in hun relaties met medewerkers. Zo zou juist het geven van macht, capaciteit en het creëren van mogelijkheden voor de medewerker, bijdragen aan empowerment van medewerkers (Hochwälder & Brucefors, 2005). Daarnaast zijn het geven van emotionele steun, verantwoordelijkheid voor besluitvorming en taakuitdaging belangrijke gedragingen in het empowerment proces van werknemers (Liden et al., 2000). Het gebrek aan steun en erkenning van een narcistische leidinggevende zou voor minder betekenis in het werk kunnen zorgen bij medewerkers, voornamelijk als deze onzeker zijn en steun zoeken bij hun leidinggevende. Dit zou in lijn zijn met eerder onderzoek, waarin werd aangetoond dat de reactie van de medewerker op een leidinggevende sterk afhankelijk kan zijn van de persoonlijkheid van de medewerker. Uit het onderzoek kwam naar voren dat medewerkers die hoog scoren op neuroticisme vooral stress ervaren van hun autocratische leidinggevende (De Hoogh & Den Hartog, 2009). In dit onderzoek wordt gekeken naar medewerkers die onzeker zijn en dus laag scoren op core self-evaluations. Deze medewerkers zouden eerder geneigd zijn om steun en bevestiging te zoeken bij een leidinggevende en dus meer last ervaren van een narcistische leidinggevende. Daarom verwachten wij: Hypothese 1: Core self-evaluations van de medewerker modereert de relatie tussen narcisme van de leidinggevende en de ervaren werkbetekenis van de medewerker, zodanig dat medewerkers met lage core self-evaluations minder betekenis in het werk ervaren bij een narcistische leidinggevende dan medewerkers met hoge core selfevaluations. Universiteit van Amsterdam


Werkbetekenis en competentiegevoelens Ervaren werkbetekenis, de fit tussen de eisen van het werk en een individu’s eigen waarden, overtuigingen en gedragingen (Kraimer, Seibert & Liden, 1999), is niet enkel in verband gebracht met de relatie tussen leidinggevenden en medewerkers (Liden, Wayne & Sparrowe, 2000). Onderzoek heeft ervaren werkbetekenis ook in verband gebracht met het burn-out syndroom. Werkbetekenis blijkt sterk gerelateerd te zijn aan alle drie de burn-out dimensies, namelijk emotionele uitputting, depersonalisatie en competentiegevoelens (Hochwälder & Brucefors, 2005). Een mogelijke verklaring hiervoor zou zijn dat het ervaren van betekenis in je werk je beschermt tegen nare invloeden op het werk, waardoor men zich sneller goed over zichzelf kan voelen (Hochwälder & Brucefors, 2005). Burn-out wordt al vele jaren in verband gebracht met verscheidene werkgerelateerde factoren (Hochwälder & Brucefors, 2005; Alarcon, Eschleman & Bowling, 2009; De Hoogh & Den Hartog, 2009;). Het gevoel van competentie is één van de dimensies van burn-out en lijkt, recent gebleken, ook de belangrijkste component in de ontwikkeling van het burn-out syndroom (Van Dierendonck, Schaufeli & Buunk, 2001). Verminderde competentiegevoelens staan voor het geloof van de medewerker, niet meer in staat te zijn het werk adequaat uit te voeren, of niet meer succesvol te kunnen zijn in het vervullen van werkgerelateerde doelen (Alarcon, Eschleman & Bowling, 2009). De competentie dimensie lijkt in het onderzoek naar de relatie met ervaren werkbetekenis door de medewerker in het bijzonder een rol te spelen. Voorgaand onderzoek toont aan dat werkbetekenis de meeste variantie verklaart in de competentiedimensie van burn-out (Hochwälder & Brucefors, 2005). Bovendien zou het onderzoeken van de relatie tussen werkbetekenis en competentiegevoelens ons ook meer kunnen vertellen over de belangrijkste voorspellers van het burn-out syndroom. Volgens Dierendonck en collega’s zouden competentiegevoelens namelijk de eerste stap in het proces van het burn-out Universiteit van Amsterdam


syndroom zijn. Zo blijkt uit een meta-analyse van longitudinale onderzoeken dat er een causale relatie is tussen competentiegevoelens, depersonalisatie en emotionele uitputting. Zo zou er eerst sprake zijn van verlies aan competentiegevoelens in het werk, wat vervolgens tot gevoelens van depersonalisatie zou leiden met uiteindelijk emotionele uitputting als gevolg (Van Dierendonck et al., 2001). Omdat er gesuggereerd wordt dat burn-out dimensies allen hun eigen voorspellers hebben (Kokkinos 2007), is het van groot belang om de voorspellers van de competentie dimensie beter in kaart te brengen, aangezien deze het beginpunt van burn-out lijkt te zijn. In lijn hiermee lijkt het voor het huidige onderzoek belangrijk om de veronderstelde invloed van werkbetekenis op de competentiegevoelens van de medewerker nader te onderzoeken. In lijn met voorgaand onderzoek verwachten wij dat ervaren werkbetekenis positief gerelateerd zal zijn aan competentiegevoelens (Hochwälder & Brucefors, 2005). Hypothese 2: Ervaren werkbetekenis van de medewerker is positief gerelateerd aan de competentiegevoelens van de medewerker.

Een geïntegreerd model In de huidige studie wordt de relatie tussen narcistisch leiderschap, persoonlijkheidsvariabelen van de medewerker, ervaren werkbetekenis en de uiteindelijke competentiegevoelens van de medewerker nader onderzocht. Over de invloed van een narcistische leidinggevende op de werkbeleving en het welzijn van de medewerker is nog weinig bekend, ondanks dat er gesuggereerd wordt dat mensen met een narcistische persoonlijkheid in de top van organisaties te vinden zijn (Blair, Hoffman & Helland, 2008). Er zijn wel aanwijzingen voor de relatie tussen leiderschap en werkbeleving van medewerkers waarin de persoonlijkheid van medewerkers een grote rol speelt. Zo blijkt uit voorgaand



onderzoek dat leiderschapsgedrag invloed kan hebben op het welzijn van medewerkers, afhankelijk van de persoonlijkheid van de medewerker (De Hoogh & Den Hartog, 2009). Narcistische leidinggevenden kenmerken zich door een zeer directieve en niet participatieve vorm van leidinggeven, waarin zij hun medewerkers niet betrekken in besluitvorming en hun medewerkers geen vrijheid geven in het bepalen van hun eigen werkrol (Hogan, Raskin & Fazzini, 1990; Rosenthal & Pittinsky, 2006). Dit kan gezien worden als het tegenovergestelde van de gedragingen die nodig zijn voor het ervaren van betekenis in het werk (Holdsworth & Cartwright, 2003). De reactie op het gebrek aan steun en erkenning zou echter per medewerker kunnen verschillen. Dit zou in lijn zijn met eerder onderzoek, waarin werd aangetoond dat medewerkers die hoog scoren op neuroticisme meer stress ervaren door hun autocratische leidinggevende dan medewerkers die laag scoren op neuroticisme (De Hoogh & Den Hartog, 2009). Daarom verwachten wij dat juist medewerkers die onzeker zijn en steun zoeken bij hun leidinggevende, oftewel medewerkers die laag scoren op core self-evaluations meer last ervaren van een narcistische leidinggevende, dan medewerkers die hoog scoren op core selfevaluations. Wij verwachten daarom dat narcistische leidinggevenden voor minder ervaren werkbetekenis zouden zorgen bij medewerkers die een lage core self-evaluation hebben. Recentelijk onderzoek heeft echter ook aangetoond dat ervaren werkbetekenis verband houdt met burn-out en in het bijzonder de competentie dimensie van burn-out. Uit onderzoek is gebleken dat werkbetekenis de meeste variantie in competentiegevoelens verklaart ten opzichte van de andere burn-out dimensies, emotionele uitputting en depersonalisatie (Hochwälder & Brucefors, 2005). Daarnaast laat de competentie dimensie de eerste tekenen van burn-out zien (Van Dierendonck, Schaufeli & Buunk, 2001) en lijkt daarmee de belangrijkste dimensie in het burn-out proces.



Deze onderzoeken geven aanwijzingen voor een complexer verband tussen leiderschap, burn-out componenten en persoonlijkheidsvariabelen van de medewerker. Het is te verwachten dat ervaren werkbetekenis door de medewerker de relatie tussen narcistisch leiderschap en competentiegevoelens van de medewerker medieert, waarbij de reactie van de medewerker op de leidinggevende afhankelijk zou zijn van de persoonlijkheid van de medewerker in het ervaren van werkbetekenis. Deze studie zal daarom trachten deze verbanden te verhelderen door een duidelijk beeld te schetsen van de invloed van een narcistisch leider op de competentiegevoelens van de medewerker en hoe core self-evaluations en ervaren werkbetekenis hiermee verband houden. Hypothese 3: De mate van ervaren werkbetekenis medieert het moderatie effect van narcistisch leiderschap en core self-evaluations van de medewerker op de competentiegevoelens van de medewerker, zodanig dat een medewerker met een lage core self-evaluation door verminderde betekenis in het werk zich minder competent zal voelen bij een narcistische leidinggevende, dan medewerkers met een hoge core selfevaluation.

Methode Respondenten en procedure Voor het huidige onderzoek zijn er 152 teamleiders benaderd bij een organisatie voor zorgen dienstverlening op gebied van verstandelijke beperkingen. Elke teamleider heeft via een random toewijzing 2 medewerkers bij het onderzoek betrokken. De uiteindelijke steekproef bestaat uit 70 teamleiders (N=70) en dus 140 medewerkers (N=140). Het percentage vrouwen in de steekproef lag verreweg hoger dan het percentage mannen. Bij de medewerkers was 78 % vrouw. De gemiddelde leeftijd van de medewerkers was 37 jaar en zij



waren gemiddeld 6.4 jaar werkzaam in hun functie. Van de teamleiders was 84 % vrouw. De gemiddelde leeftijd van de teamleiders was 37 jaar. Zij waren gemiddeld 11.5 jaar in dienst van de organisatie, waarvan 5.4 jaar werkzaam in hun huidige functie. In totaal heeft 60% van de teamleiders een afgeronde HBO opleiding, 30% een afgeronde MBO opleiding en de overige teamleiders hadden ofwel een afgeronde middelbare opleiding (MAVO), of een afgeronde WO opleiding. Elke teamleider heeft een onderzoekspakket toegestuurd gekregen. De onderzoekspakketten waren genummerd en bestonden uit drie vragenlijsten: één voor de teamleider, één voor medewerker “A” en één voor medewerker “B” met voor elke respondent een begeleidende brief (bijlage 1). In de begeleidende brief werd uitgelegd dat het een leiderschapsonderzoek betrof, welke uitgevoerd werd door studenten van de Universiteit van Amsterdam. De respondenten konden kennis nemen van de procedure van het onderzoek en er werd tevens benadrukt dat de anonimiteit van de respondenten en de organisatie zou worden gewaarborgd. De opzet van het onderzoek was als volgt: elke teamleider werd gekoppeld aan twee medewerkers met behulp van een code, om de anonimiteit van de respondenten te waarborgen. De teamleider was verantwoordelijk voor het overhandigen van de medewerkervragenlijsten aan twee directe ondergeschikten die als eerstvolgende jarig waren. Deze medewerkers ontvingen naast de cijfercode ook een letter “A” of “B”. De vragenlijst was dusdanig opgebouwd dat medewerker “A” en medewerker “B” vragen over zichzelf en vragen over hun teamleider beantwoordden. Elke respondent ontving naast de vragenlijsten en de begeleidende brief ook een retourenveloppe. De respondent werd verzocht de ingevulde vragenlijst eigenhandig terug te zenden met behulp van de retourenveloppe, zodat op geen enkele wijze beoordelingen bekend konden worden en het vergroot de kans op waarheidsgetrouwe antwoorden. Universiteit van Amsterdam


meetinstrumenten Alle oorspronkelijk Engelse items van de vragenlijsten die in dit onderzoek gebruikt zijn, zijn vanuit het Engels vertaald naar het Nederlands en terug vertaald naar het Engels om te controleren of de items dezelfde betekenis hebben behouden. Narcisme. Voor het meten van de mate van Narcisme bij de leidinggevende, is gebruik gemaakt van de Nederlandse versie van de Narcissistic Personality Inventory (NPI) (Raskin & Hall, 1979). Deze vragenlijst bestaat uit 40 items, met een antwoordschaal “waar” of “onwaar”, gescoord als respectievelijk 2 en 1. Een voorbeelditem uit deze vragenlijst luidt als volgt: “Ik ben tot meer in staat dan de meeste mensen”. De betrouwbaarheid is α=.69 Core self-evaluations. Om de mate van core self-evaluations bij de medewerker te meten is de Nederlandse versie van de oorspronkelijke 12 items bedragende core selfevaluations vragenlijst van Judge, Erez, Bono en Thoresen (2003) gebruikt. De Nederlandse versie van de core self-evaluation vragenlijst (NCSE) is ontwikkeld door de Pater, Schinkel en Nijstad (2007). De NCSE bestaat ook uit 12 items, een voorbeelditem ziet er als volgt uit: “Ik heb er vertrouwen in dat ik in mijn leven het succes zal behalen dat ik verdien”. De antwoorden worden gescoord op een 5-punts likertschaal, waarvan 1= “Helemaal niet van toepassing”, 2= “Weinig van toepassing”, 3= “Matig van toepassing”, 4= “Grotendeels van toepassing” en 5= “Helemaal van toepassing”. De betrouwbaarheid van de NCSE is α= .80 Werkbetekenis. Een subschaal van de empowermentscale van Spreitzer (1995) is gebruikt om de medewerkers te laten beoordelen in hoeverre zij betekenis in hun werk ervaren. Met behulp van veelvuldige factor analyses is aangetoond dat empowerment een vier-dimensioneel construct is (Kraimer, Seibert & Liden, 1999). Bovendien is de discriminante en convergente validiteit van de subschaal betekenis vastgesteld (Kraimer, Seibert & Liden, 1999). De werkbetekenis schaal bestaat uit 3 items. Een voorbeelditem is “Het werk dat ik doe is belangrijk voor mij”. De antwoorden worden gescoord op een 5-punts Universiteit van Amsterdam

Narcistisch Leiderschap en Welzijn - 17 likertschaal, waarvan 1 = “Helemaal mee oneens”, 2= “Mee oneens”, 3= “Neutraal”, 4= “Mee eens” en 5= “Helemaal mee eens”. De betekenis schaal heeft een betrouwbaarheid van α= .70 Competentie. De competentie subschaal van de Nederlandse versie van de Maslach Burnout Inventory (Schaufelli & van Dierendonk, 2000) bestaande uit 4 items, is gebruikt om de mate van competentie gevoelens in het werk van de medewerkers te meten. De antwoordmogelijkheden zijn op basis van een 5-punts likertschaal, waarvan 1 = “Helemaal nooit”, 2 = “Heel af en toe”, 3 = “Soms”, 4 = “Vrij regelmatig” en 5 = “Heel vaak of altijd”. Een voorbeeld item van de competentieschaal is “Ik weet de problemen in mijn werk adequaat op te lossen”. De betrouwbaarheid van de competentieschaal is α=.66 Controle variabelen. Bij aanvang van het onderzoek zijn de respondenten gevraagd enkele demografische gegevens in te vullen. Zij werden gevraagd naar hun geslacht, leeftijd en opleiding. Daarnaast werd hun ook gevraagd aan te geven hoe lang zij al in hun huidige functie werkzaam zijn. De leidinggevenden werd vervolgens gevraagd hoe lang zij in dienst zijn bij de organisatie en aan hoeveel medewerkers zij direct leiding geven. De medewerkers werd aanvullend gevraagd hoe lang zij hun leidinggevende al kennen in zijn of haar functie. De controle variabelen bleken geen invloed te hebben op de resultaten en zijn daarom meegenomen in verdere analyses. Data aggregatie. Omdat er per leidinggevende meerdere beoordelingen zijn verzameld, is het van belang om na te gaan of het gepast is om de individuele scores samen te voegen tot het teamlevel. Om dit vast te stellen is de overeenstemming binnen de teams (rwg; James, Demaree, & Wolf, 1984), de intraclass correlatie coëfficiënt (ICC[1]) en de betrouwbaarheid van de team gemiddelden berekent (ICC[2]; Bliese, 2000). De ICC[1] is een index van interbeoordelaarsbetrouwbaarheid (Shrout & Fleiss, 1979), met waarden die meestal variëren tussen .05 en .20 (Bliese, 2000). De ICC scores kunnen gezien worden als Universiteit van Amsterdam


een ratio van de variantie binnen een groep tegenover de variantie tussen groepen. De gevonden scores op de tests zijn voor werkbetekenis ICC[1]= .01, ICC[2]= .02 en rwg = .88 en voor competentiegevoelens ICC[1]= .22, ICC[2]= .36 en rwg= .93. De ICC[1] score voor werkbetekenis liet echter geen significante F-waarde zien en was tevens erg laag, wat betekent dat er geen significant verschil is tussen de inter- en intragroepsvariantie. De hoge rwg waarde vertelt ons echter dat dit een probleem is van een gebrek aan variantie tussen de groepen en niet voortkomt uit een lage overeenstemming tussen de beoordelaars (George & James, 1993). De lage ICC[2] waarde voor werkbetekenis lijkt in dit geval ook geen bedreiging voor de overeenstemming te vormen, omdat de ICC[2] afhankelijk is van de groepsgrootte en deze was in dit onderzoek erg klein (N=2 per groep, per leidinggevende) De scores gaven dus aanleiding om de individuele scores per leidinggevende samen te voegen tot het teamlevel (Kirkman, Chen, Fahr, Chen & Lowe, 2009; Langfred, 2007; Bliese, 2000).

Resultaten Voor alle variabelen in dit onderzoek zijn de standaarddeviaties, gemiddelden en intercorrelaties uitgerekend, zie Tabel 1. Voor het toetsen van de hypothesen zijn hiërarchische regressie analyses uitgevoerd. Zoals voorgesteld door Aiken en West (1991) zijn eerst alle onafhankelijke variabelen gestandaardiseerd. Voor het toetsen van Hypothese 1 is de invloed onderzocht van de interactie tussen Narcisme van de leidinggevende en core self-evaluation (CSE) van de medewerker op ervaren werkbetekenis (door de medewerker), na gecontroleerd te hebben voor de hoofdeffecten van Narcisme van de leidinggevende en CSE van de medewerker. De resultaten zijn terug te vinden in Tabel 2. Als de interactie term, wanneer deze wordt toegevoegd aan de regressie, een significante toename van de verklaarde variantie laat zien in de afhankelijke variabele


Narcistisch Leiderschap en Welzijn - 19 (bijv. ∆R² is significant), dan wordt CSE van de medewerker als moderator van de relatie tussen narcisme van de leidinggevende en ervaren werkbetekenis gezien. Stap 2 in Tabel 2 laat zien dat de interactie term voor een extra 5,4% verklaarde variantie zorgt in ervaren werkbetekenis, wat een significante toename is (ß = .26, p < .05). Om te onderzoeken of de interactie overeenkomt met de verwachte richting, is in Figuur 1 de plot van deze interactie weergegeven. In lijn met de verwachtingen bij Hypothese 1 ervaren medewerkers die laag scoren op CSE bij een hoog narcistische leider minder werkbetekenis, dan medewerkers met een hoge score op CSE. Medewerkers die hoog scoren op CSE ervaren echter meer betekenis in hun werk bij een hoog narcistische leider dan bij een laag narcistische leider. Voor het toetsen van Hypothese 2 is de directe relatie tussen ervaren werkbetekenis en competentiegevoel van de medewerker onderzocht. De resultaten zijn terug te vinden in Tabel 3. In de Tabel is te zien dat ervaren werkbetekenis van de medewerker voor 14% verklaarde variantie zorgt in competentiegevoel van de medewerker, dit is een significant percentage (ß = .38, p < .01) De derde Hypothese stelt dat het modererende effect van CSE van de medewerker op de relatie tussen narcisme van de leidinggevende en het competentiegevoel van de medewerker gemedieerd wordt door ervaren werkbetekenis. Deze gemedieerde moderatie is getoetst, zoals aangeraden door Muller, Judd en Yzerbyt (2005). De resultaten zijn terug te vinden in Tabel 4. De eerste voorwaarde voor een gemedieerde moderatie is getoetst door de invloed van de interactie tussen Narcisme van de leidinggevende en CSE van de medewerker op het competentiegevoel van de medewerker te onderzoeken, na gecontroleerd te hebben voor de hoofdeffecten van narcisme van de leidinggevende en CSE van de medewerker. Stap 2 in Tabel 4 laat zien dat de interactie term voor een extra 4% verklaarde variantie zorgt in het



competentiegevoel van de medewerker, wat een significante toename is (ß=.22,p<.05). Hiermee wordt aan de eerste voorwaarde voldaan. Om de richting van deze interactie te onderzoeken, is in Figuur 2 de plot van deze interactie weergegeven. Uit deze plot is op te maken dat medewerkers die laag scoren op CSE zich minder competent voelen in hun werk, wanneer zij te maken hebben met een hoog narcistische leider, dan medewerkers met een hoge CSE score. Aan de tweede voorwaarde, die stelt dat de interactie tussen de onafhankelijke variabele en de moderator een significante voorspeller van de mediator moet zijn, is ook voldaan bij het toetsen van hypothese 1. Hieruit kwam naar voren dat de interactie tussen narcisme van de leidinggevende en CSE van de medewerker een significante voorspeller is van ervaren werkbetekenis. Stap 2 in Tabel 2 laat zien dat de interactie term voor een extra 5,4% verklaarde variantie zorgt in ervaren werkbetekenis, wat een significante toename is (ß = .26, p < .05). Om aan de derde voorwaarde te voldoen, is aangetoond dat de mediator een significante voorspeller is van de afhankelijke variabele terwijl er gecontroleerd is voor de interacties tussen de onafhankelijke variabele en de moderator (narcisme van de leidinggevende x CSE van de werknemer) en tussen de moderator en de mediator (CSE van de medewerker x ervaren werkbetekenis). Zoals te zien is in Tabel 4, stap 4, zorgt ervaren werkbetekenis voor 4% extra verklaarde variantie in het competentiegevoel van de medewerker, wat een significante toename is (ß = .21, p <.05). Hiermee is aan de derde voorwaarde voor gemedieerde moderatie voldaan. Tot slot moest aangetoond worden dat de directe invloed die de interactie tussen de onafhankelijke variabele en de moderator had op de afhankelijke variabele afneemt als er rekening gehouden wordt met het effect van de mediator. Volle mediatie is aangetoond als het effect van de interactieterm op de afhankelijke variabele afneemt tot een niet significante Universiteit van Amsterdam


waarde. In het geval van dit onderzoek betekent dat, dat de interactie tussen narcisme van de leidinggevende en CSE afneemt tot een niet significante waarde, wanneer ervaren werkbetekenis wordt toegevoegd aan de regressie. Zoals te zien in Tabel 4, stap 2 is de interactie tussen narcisme van de leidinggevende en CSE inderdaad niet meer significant wanneer de mediator werkbetekenis aan de regressie is toegevoegd (ß = .05, p >.05). Dit zou suggereren dat het modererende effect van CSE van de medewerker op de relatie tussen narcisme van de leider en het competentiegevoel van de medewerker gemedieerd wordt door ervaren werkbetekenis van de medewerker. Echter er kan niet van een volle mediatie gesproken worden, ondanks dat de afname tot een niet significante waarde leidt. De afname is erg minimaal, namelijk .01. Er kan daarom enkel gesproken worden van een indicatie dat werkbetekenis de relatie medieert.

Tabel 1. Gemiddelden, Standaard Deviaties en Correlaties Mean

SD

1

2

1. Narcisme

1.42

.11

-

2. CSE

3.85

.38

.02

-

3. Werkbetekenis

3.95

.36

.24*

.24*

4. Competentiegevoel

4.02

.34

.06

.59** .38**

Note: N= 70 drietallen (Leider met 2 medewerkers). *p<.05; **p<.01


3

4

-


Tabel 2. Hiërarchische regressie analyse: Narcistische Leidinggevenden in relatie tot ervaren werkbetekenis met core self-evaluations (CSE) als moderator

Werkbetekenis

Stap 1

Stap 2

Stap 1

Stap 2

Narcisme Leider

.25*

.14

CSE

.25*

.28*

Narcisme Leider X CSE

.23*

F

4.29*

4.43**

R2 / Adj. R2

.11/.09

.17/.13

Δ

F

4.3*

Δ 2

R

.05*

N=70 Drietallen (leider met 2 medewerkers). Gestandaardiseerde regressie coëfficiënten worden getoond. Tweezijdige toetsing. *p<.05; **p<.01

Tabel 3. Lineaire regressie analyse: Werkbetekenis als voorspeller van Competentiegevoel

Competentiegevoel Werkbetekenis

.38**

F

11.20**

R2 / Adj. R2

.14/ .13

N=70 Drietallen (leider met 2 medewerkers). Gestandaardiseerde regressie coëfficiënten worden getoond. tweezijdige toetsing. **p<.01 Universiteit van Amsterdam


Tabel 4. Hiërarchische regressie analyse: Narcistische Leidinggevenden (Narcisme L) in relatie tot ervaren werkbetekenis, competentiegevoel en core self-evaluations (CSE)

Competentiegevoel

Stap 1 .02

Stap 1 Narcisme Leider

.20**

CSE Stap 2 Narcisme Leider X CSE

Stap 2

Stap 3

Stap 4

-.01

-.01

-.02

.21**

.21**

.19**

.06*

.06*

.05

.01

.00

Stap 3 Werkbetekenis X CSE

.07*

Stap 4 Werkbetekenis

F

17.98**

14.02**

10.38**

9.53**

R2 / Adj. R2

.35/.33

.39/.36

.39/.35

.43/.38

17.98**

4.32*

.05

4.13*

.35*

.04*

.00

.04*

Δ

F

Δ 2

R

N=70 Drietallen (leider met 2 medewerkers). Gestandaardiseerde regressie coëfficiënten worden getoond. Tweezijdige toetsing. *p<.05; **p<.01



5

Werkbetekenis

4,5 4 3,5 3

High CSE

2,5 Low CSE

2

1,5 1 Low Narcisme

High Narcisme

Figuur 1. Interactie effect Narcisme Leidinggevende X CSE op ervaren werkbetekenis

5

Competentiegevoel

4,5 4 3,5 3

Low CSE

2,5 High CSE

2 1,5 1 Low Narcisme

High Narcisme

Figuur 2. Interactie effect Narcisme Leidinggevende X CSE op competentiegevoel



Discussie Ondanks dat vele onderzoekers zich de afgelopen jaren hebben gericht op narcisme en leiderschap (Blair, Hoffman & Helland, 2008; Brunell, Gentry, Campbell, Hoffman, Huhnert & DeMarree, 2008; Nevicky, De Hoogh, Van Vianen & Beersma, 2010), is er nog weinig bekend over de invloed van narcistische leidinggevenden op het welzijn van hun medewerkers. Voortbouwend op voorgaand leiderschapsonderzoek waarin persoonlijkheidsvariabelen van werknemers een rol speelden in de perceptie van hun leidinggevende (De Hoogh & Den Hartog, 2009), hebben wij eveneens persoonlijkheidsvariabelen meegenomen in het huidige onderzoek. De resultaten suggereren dat narcisme van een leidinggevende negatieve consequenties kan hebben voor het welzijn van medewerkers en dat dit afhankelijk is van de persoonlijkheid van de medewerker, wat de resultaten van eerder leiderschapsonderzoek door De Hoogh en Den Hartog (2009) ondersteund. De medewerkers in het huidige onderzoek die over lage core self-evaluations beschikken lijken last te ervaren van een narcistische leidinggevende. Dit uitte zich in een verminderd gevoel van betekenis in het werk en minder ervaren competentie in het werk. Dat de medewerkers die over lage core self-evaluations beschikken meer last ervaren van een narcistische leidinggevende lijkt bevestigt te worden door het huidige onderzoek. Er is een relatie gevonden tussen het narcisme van de leidinggevende en de mate waarin medewerkers hun werk als betekenisvol ervaren. Deze relatie wordt gemodereerd door het persoonlijkheidsconstruct core self-evaluations. Uit de resultaten blijkt dat medewerkers die over een lage mate van core self-evaluations beschikken minder betekenis ervaren bij een narcistische leidinggevende dan medewerkers die juist over een hoge mate van core selfevaluations beschikken. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat medewerkers die erg



onzeker zijn (een centraal kenmerk van core self-evaluations) juist veel steun en bevestiging nodig hebben van hun leidinggevende om betekenis in hun werk te ervaren. Het gebrek aan steun en erkenning van een narcistische leidinggevende ten opzichten van medewerkers kan voor diegenen die niet sterk in hun schoenen staan voor een hogere belasting zorgen, dan medewerkers die juist wel zeker zijn van hun eigen capaciteiten. De resultaten geven zelfs een indicatie dat medewerkers die sterk in hun schoenen staan meer baat hebben bij een narcistische leidinggevende. Zij lijken meer werkbetekenis te ervaren bij een meer narcistische leider dan een weinig narcistische leider. Dit bijzondere resultaat zou weleens te maken kunnen hebben met de charismatische kant waarover een narcistische leider schijnt te beschikken (Maccoby, 2000). Zelfverzekerde medewerkers zouden wellicht minder steun, erkenning en bevestiging nodig hebben van hun leidinggevende. Ze staan dan eventueel meer open voor de charismatische kant van een narcistische leidinggevende wat juist voor meer werkbetekenis kan zorgen (ontleend aan De Hoogh & Den Hartog, 2009). Er werd ook een positieve relatie tussen werkbetekenis en competentiegevoelens van de medewerker gevonden. Dit duidt erop dat wanneer medewerkers hun werk als minder betekenisvol ervaren dit het welzijn van de medewerker kan schaden, wat zich in het huidige onderzoek uitte in verminderde competentiegevoelens in hun werk. Het zou kunnen zijn dat de kloof tussen de eisen van het werk en de eigen overtuigingen, waarden en gedragingen die men hierover heeft voor veel stress kan zorgen, dat zich uit in een verminderd gevoel het eigen werk en de doeleinden ervan nog goed te kunnen uitvoeren. Dit geeft tevens meer inzicht in de voorspellers van de eerste tekenen van burn-out. Narcisme van de leidinggevende lijkt met het voorgaande verband te houden. Zo suggereren de resultaten dat er mogelijk sprake is van een gemedieerde moderatie tussen alle variabelen van het onderzoek. Er zijn duidelijke aanwijzingen dat medewerkers die laag scoren op core self-evaluations vooral last ervaren van een narcistische leidinggevende, wat Universiteit van Amsterdam


zich lijkt te uiten in verminderde competentiegevoelens bij deze medewerkers. Dit lijkt mede te komen doordat deze medewerkers minder betekenis in het werk ervaren door hun narcistische leidinggevende. Uit voorgaand onderzoek kunnen we opmaken dat de gedragingen van een narcistische leidinggevende niet overeenkomen met de gedragingen die zeer essentieel zijn om de medewerker een gevoel van betekenis in het werk te laten ervaren. Voor het ervaren van werkbetekenis is het van belang dat je leidinggevende je emotionele steun geeft en je eigen verantwoordelijkheden en uitdagingen geeft (Liden, Wayne & Sparrowe, 2000). Een narcistische leidinggevende is juist iemand die de regie in eigen handen wil houden en vaak een gebrek aan empathie laat zien ten opzichten van medewerkers (Hogan, Raskin & Fazzini, 1990). Juist deze tegenstelling zou ervoor kunnen zorgen dat onzekere medewerkers bij een gebrek aan steun en erkenning minder werkbetekenis ervaren door een narcistische leidinggevende. Sterke kanten en tekortkomingen Een sterke kant van dit onderzoek is de multi-source afname van een aantal variabelen. Zo is narcisme bij de leidinggevenden afgenomen en werkbetekenis en competentiegevoelens beoordeeld door de medewerkers. De resultaten worden op deze manier minder snel bedreigd door common source bias, wat een veelvoorkomende methodologische bedreiging is voor antecedenten (De Hoogh & Den Hartog, 2009). De willekeurige koppeling van leidinggevenden aan twee van diens medewerkers is een ander sterk punt. Het onderzoek heeft echter ook tekortkomingen. Zo is het onderzoek verricht bij een relatief kleine sample. In kleine samples kan het moeilijk zijn om genoeg statistische power te hebben om interacties te vinden (Aguinis & Stone-Romero, 1997). Ondanks de kleine sample in dit onderzoek zijn de voorspelde interacties wel significant gebleken wat voldoende power suggereert. Naast de kleine sample was er ook weinig variatie in narcisme onder de leidinggevenden. Een zeer homogene groep zorgt voor lage externe validiteit, wat ervoor Universiteit van Amsterdam


zorgt dat de resultaten van dit onderzoek wellicht niet goed generaliseerbaar zijn naar andere populaties. Daarnaast maakt lage variantie het moeilijk om mogelijke verbanden aan te tonen. De minimale afname van de interactie tussen narcisme van de leidinggevende en core self-evaluations van de medewerker na het toevoegen van werkbetekenis in de regressie, geeft slechts een indicatie van het mediërende effect van werkbetekenis weer. We kunnen dus niet met zekerheid zeggen dat de afname van werkbetekenis een verklaring is voor het verminderde competentiegevoel van medewerkers met een lage core self-evaluation die werken voor een narcistische leidinggevende. De lage variatie in narcisme bij de leidinggevenden zou hier een reden voor kunnen zijn. Het is aannemelijk dat wanneer er meer spreiding is in narcisme bij de leidinggevenden de gevonden interacties sterker naar voren komen. Het is ook interessant om na te gaan of er bij een meer heterogene groep narcistische leidinggevenden er meer tekenen van burn-out te vinden zijn. In het huidige onderzoek hebben we de focus gelegd op het verminderde gevoel in competentie, één van de burn-out dimensies, omdat dit eerder in verband gebracht is met werkbetekenis en het tevens het beginpunt van het burn-out proces lijkt te zijn (Van Dierendonck, Schaufeli & Buunk, 2001). Vanuit dit perspectief zou er gespeculeerd kunnen worden dat narcistische leidinggevenden ook effect hebben op de andere burn-out dimensies, aangezien competentiegevoelens de twee andere burn-out dimensies veroorzaakt en daarmee het begin is van het ontwikkelen van een volledige burn-out. De resultaten van dit onderzoek geven aanwijzingen voor een negatieve invloed van narcistische leidinggevenden op het welzijn van medewerkers, wanneer zij over een lage core self-evaluation beschikken. Dit effect zou kunnen komen door een aantal centrale gedragingen van narcistische leidinggevenden, zoals het gebrek aan empathie, het geven van weinig steun en de touwtjes zelf in handen houden. Deze gedragingen zouden funest kunnen zijn voor het ervaren van werkbetekenis bij onzekere medewerkers, waardoor zij zich Universiteit van Amsterdam


incompetent gaan voelen in hun werk (Hochwälder & Brucefors, 2005). Dit onderzoek heeft zich echter niet op deze specifieke gedragingen gericht, waardoor hier nog geen uitspraken over gedaan kunnen worden. Het zou voor toekomstig onderzoek erg interessant zijn om na te gaan welke gedragingen er ten grondslag liggen aan de mogelijke negatieve invloed van narcistische leidinggevenden op medewerkers. Praktische implicaties en conclusies Burn-out is een nog altijd groeiend probleem voor organisatie en medewerker. Het huidige onderzoek suggereert dat narcistische leidinggevenden bij medewerkers met een lage mate van core self-evaluations voor een verlaagd competentiegevoel zou zorgen, wat zich verder zou kunnen ontwikkelen tot een volwaardige burn-out. Mensen met narcistische eigenschappen worden echter wel snel tot leiders verkozen en zijn vaak in de top van organisaties te vinden, ondanks dat het erop lijkt dat zij medewerkers met lage core selfevaluations negatief beïnvloeden. Het zou daarom goed zijn om selectie organen in organisaties ervan op de hoogte te stellen dat narcisme van een leidinggevende ernstige invloeden kan hebben op de uiteindelijke gezondheid van medewerkers met bepaalde persoonskenmerken, zoals een lage core self-evaluation. Voor de meer gerichte interventie voor dit probleem is het interessant om de precieze invloedrijke gedragingen van narcistische leidinggevenden te achterhalen, zodat er bij selectie beter gelet kan worden op destructieve leiderschapsgedragingen. Daarnaast zouden trainingen en leiderschapsprogramma’s leiders er meer bewust van kunnen maken dat zij met hun leiderschap het welzijn van hun medewerkers kunnen beïnvloeden, afhankelijk van de persoonlijkheid van de medewerkers. De rol van leiders in de ontwikkeling van burn-out bij medewerkers lijkt steeds meer aandacht te krijgen, maar is nog niet voldoende duidelijk. Deze studie draagt bij aan voorgaand onderzoek door aan te tonen dat narcistisch leiderschap negatief gerelateerd is aan Universiteit van Amsterdam


het welzijn van medewerkers en dat de persoonlijkheid van medewerkers hiermee verband houdt. Zo is het gebleken dat medewerkers met een lage core self-evaluation vooral bij narcistische leidinggevenden minder betekenis in hun werk ervaren en zich minder competent in hun werk voelen, dan medewerkers die over een hoge core self-evaluation beschikken. Het is dus van groot belang om de invloed van narcistische leidinggevenden op medewerkers nog verder te onderzoeken. Dit onderzoek lijkt ook een verklarende factor gevonden te hebben voor het verminderde competentiegevoel dat onzekere medewerkers ervaren bij narcistische leidinggevenden, namelijk een verminderde ervaring van werkbetekenis. Met de vermindering aan competentiegevoelens als eerste teken van burn-out, zouden deze resultaten een belangrijke stap kunnen zijn naar een completer beeld van de oorzaken en daarmee de preventie van burn-out.



Bijlagen Bijlage 1: Instructie brief voor leidinggevende Beste teamleider, Gezonde en vitale medewerkers zijn cruciaal voor het goed functioneren van een bedrijf. Wat kun je als leidinggevende doen om dit te bevorderen? Vanuit de Universiteit van Amsterdam onderzoeken we de relatie tussen leiderschap en gezondheid van medewerkers. We hopen van harte dat u aan ons onderzoek wilt meewerken. De procedure is als volgt: u ziet in de envelop een drietal pakketjes met een L, A en B er op. Hierin zitten vragenlijsten voor uzelf (L) en voor twee van uw directe medewerkers (A en B), mensen waarmee u samenwerkt en die u begeleidt. Wij vragen u allereerst zelf de leiderschapsvragenlijst in te vullen en vervolgens de andere vragenlijsten aan de twee medewerkers te geven die als eerstvolgende jarig zijn. Let alstublieft op dat de medewerker over wie u de vragen invult bij medewerker A op uw vragenlijst, ook de medewerker is die u de envelop geeft met de A erop, zodat we de juiste gegevens aan elkaar kunnen koppelen. De vragenlijsten kunnen elk afzonderlijk in de bijgeleverde enveloppen teruggestuurd worden naar de onderzoekers, zodat op geen enkele wijze beoordelingen bekend worden. Alle informatie wordt uiteraard strikt vertrouwelijk behandeld en u of uw organisatie wordt nooit herkenbaar in enig rapport opgenomen. De code op de vragenlijsten is slechts bedoeld om de anonieme vragenlijsten aan elkaar te koppelen. We hopen dat de procedure duidelijk is en dat u enthousiast bent over deelname aan ons onderzoek. Mochten er nog vragen zijn, neemt u dan gerust contact op met de coördinator van dit project (Annebel de Hoogh), via telefoon (0205256860) of e-mail ([email protected]). Met vriendelijke groet, Roos Hijner en Nathalie Franke Mede namens dr. Annebel de Hoogh Universitair docent Arbeids- en Organisatie Psychologie, Universiteit van Amsterdam



Bijlage 2: Instructiebrief voor de medewerkers Beste heer/ mevrouw, Hoe kan een teamleider ervoor zorgen dat u zich goed voelt op uw werk? Vanuit de Universiteit van Amsterdam onderzoeken we de relatie tussen leiderschapsgedrag en gezondheid van medewerkers. We hopen van harte dat u aan ons onderzoek wilt meewerken. Voor dit onderzoek vindt u bijgevoegd een exemplaar van de leiderschapsvragenlijst. U kunt deze lijst anoniem invullen en in de bijgeleverde antwoordenvelop terugsturen naar de onderzoekers. Eén van uw collega’s vult ook een vragenlijst in zodat we de ervaringen van verschillende medewerkers van eenzelfde teamleider in ons onderzoek kunnen meenemen. Uw teamleider vult een vragenlijst in over leiderschapskenmerken. Geen van beide zal echter feedback krijgen over uw antwoorden. Alle informatie wordt strikt vertrouwelijk behandeld. De code op de vragenlijst is slechts bedoeld om de anonieme vragenlijsten aan elkaar te koppelen. We hopen dat de procedure duidelijk is en dat u enthousiast bent over deelname aan ons onderzoek. Mochten er nog vragen zijn, neemt u dan gerust contact op met de coördinator van dit project (Annebel de Hoogh), via telefoon (0205256860) of e-mail ([email protected]). Met vriendelijke groet, Roos Hijner en Nathalie Franke Mede namens dr. Annebel de Hoogh Universitair docent Arbeids- en Organisatie Psychologie, Universiteit van Amsterdam


Narcistisch Leiderschap en Welzijn - 33 Bijlage 3: Vragenlijst Narcisme Hieronder staan een aantal uitspraken over uzelf. Geef alstublieft per uitspraak aan in hoeverre deze in het algemeen op u van toepassing is, door “Waar” of “Onwaar” aan te kruisen. Er zijn geen goede of foute antwoorden. Beantwoord alstublieft alle vragen. Waar

Onwaar

1.

Ik heb een aangeboren talent voor het beïnvloeden van mensen.





2.

Bescheidenheid past me niet.





3.

Ik zou bijna alles doen als ik ertoe uitgedaagd word.





4.

Ik weet dat ik goed ben omdat anderen me dat vaak vertellen.





5.

Als ik de wereld zou besturen zou het een veel betere plaats zijn.





6.

Ik kan me meestal overal uit kletsen.





7.

Ik wil graag in het middelpunt van de belangstelling staan.





8.

Ik zal succesvol zijn.





9.

Ik denk dat ik bijzonder ben.





10.

Ik zie mezelf als een goede leider.





11.

Ik ben assertief.





12.

Ik vind het fijn om zeggenschap over anderen te hebben.





13.

Ik vind het makkelijk om andere mensen naar mijn hand te zetten.





14.

Ik sta er op dat ik het respect krijg dat ik verdien.





15.

Ik laat mezelf graag zien.





16.

Anderen zijn een open boek voor me.





17.

Ik neem graag verantwoordelijkheid voor het nemen van beslissingen.





18.

Ik wil het gemaakt hebben in de ogen van de wereld.





19.

Ik kijk graag naar mezelf.





20.

Ik ben geneigd om op te scheppen als ik de kans krijg.





21.

Ik weet altijd precies wat ik doe.





22.

Ik vertrouw zelden op anderen om dingen gedaan te krijgen.





23.

Iedereen vindt het fijn om mijn verhalen te horen.





24.

Ik verwacht veel van anderen.





25.

Ik zal nooit tevreden zijn totdat ik alles krijg wat ik verdien.





26.

Ik krijg graag complimenten.






Narcistisch Leiderschap en Welzijn - 34 27.

Ik heb een sterk verlangen naar macht.





28.

Ik begin graag nieuwe trends en modes.





29.

Ik kijk graag naar mezelf in de spiegel.





30.

Ik vind het echt fijn om in de belangstelling te staan.





31.

Ik kan mijn leven leven op de manier die ik wil.





32.

Mensen zijn altijd geneigd om mijn gezag te erkennen.





33.

Ik zou het liefst een leider willen zijn.





34.

Ik word een belangwekkend persoon.





35.

Ik kan iedereen laten geloven wat ik wil.





36.

Ik ben een geboren leider.





37.

Ik zou willen dat iemand op een dag mijn biografie zou schrijven.





38.

Ik raak van streek als het mensen niet opvalt hoe ik eruit zie als ik uit ga in het openbaar.





39.

Ik ben tot meer in staat dan de meeste mensen.





40.

Ik ben een buitengewoon iemand.







Bijlage 4: Vragenlijst Competentiegevoelens

De volgende uitspraken hebben betrekking op hoe u uw werk beleeft en hoe u zich daarbij voelt. Wilt u aangeven hoe vaak iedere uitspraak op u van toepassing is door steeds het best passende cijfer te omcirkelen. Kies uit de volgende antwoordmogelijkheden:

1 = “Helemaal nooit”, 2 = “Heel af en toe”, 3 = “Soms”, 4 = “Vrij regelmatig”, 5 = “Heel vaak of altijd”.

Helemaal

Heel af en

nooit

toe

Soms

Vrij

Heel vaak

regelmatig

of altijd

2.

Ik twijfel aan het nut van mijn werk.

1

2

3

4

5

4.

Ik weet de problemen in mijn werk adequaat op te lossen.

1

2

3

4

5

6.

Ik heb het gevoel dat ik met mijn werk een positieve bijdrage

1

2

3

4

5

lever aan het functioneren van de organisatie. 8.

Ik ben niet meer zo enthousiast als vroeger over mijn werk.

1

2

3

4

5

9.

Ik vind dat ik mijn werk goed doe.

1

2

3

4

5

12.

Ik heb in deze baan veel waardevolle dingen bereikt.

1

2

3

4

5

16.

Op mijn werk blaak ik van zelfvertrouwen.

1

2

3

4

5



Bijlage 5: Vragenlijst Werkbetekenis Geef hieronder alstublieft per uitspraak over uw werk aan in hoeverre deze op u van toepassing is door het best passende cijfer te omcirkelen. Kies uit de volgende antwoordmogelijkheden:

1 = “Helemaal mee oneens”, 2= “Mee oneens”, 3= “Neutraal”, 4= “Mee eens”, 5= “Helemaal mee eens”.

Helemaal mee

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens

oneens

1.

Mijn werk is erg belangrijk voor me.

1

2

3

4

5

2.

Mijn werk activiteiten zijn van persoonlijke betekenis voor mij.

1

2

3

4

5

3.

Het werk dat ik doe is van betekenis voor me.

1

2

3

4

5



Bijlage 6: Vragenlijst Core Self-Evaluations Hieronder vindt u een aantal uitspraken over uzelf. Geef alstublieft per uitspraak aan in hoeverre deze voor u van toepassing zijn door steeds het best passende cijfer te omcirkelen: 1 = “Helemaal niet van toepassing”, 2= “Weinig van toepassing”, 3= “Enigszins van toepassing”, 4= “Grotendeels van toepassing”, 5= “Helemaal van toepassing”.

Helemaal niet van toepassing

31.

Weinig van toepassing

Enigszins

Grotendeels

van

van

Helemaal van

toepassing

toepassing

toepassing

Ik heb er vertrouwen in dat ik in mijn leven het succes zal behalen dat ik verdien. Soms voel ik me depressief. *

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

34.

Als ik mijn best doe, lukken de dingen die ik probeer te doen meestal. Soms voel ik me waardeloos als iets mislukt. *

1

2

3

4

5

35.

Ik breng de dingen die ik doe tot een goed einde.

1

2

3

4

5

36.

Soms heb ik het gevoel dat ik geen controle heb over mijn werk.*

1

2

3

4

5

37.

Alles bij elkaar genomen ben ik tevreden met mezelf.

1

2

3

4

5

38.

Ik ben vol twijfel over mijn capaciteiten. *

1

2

3

4

5

39.

Ik bepaal wat er gebeurt in mijn leven.

1

2

3

4

5

40.

Ik heb het gevoel dat ik geen controle heb over het succes in mijn werk. * Ik ben in staat om goed om te gaan met de meeste problemen.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Er zijn momenten waarop de dingen mij nogal grauw en hopeloos lijken. *

1

2

3

4

5

32. 33.

41. 42.



Literatuurlijst Aguinis, J. & Stone-Romero, E.F. (1997). Methodological artifacts in moderated multiple regression and their effects on statistical power. Journal of Applied Psychologie, 82, 192-206. Alarcon, G., Eschleman, K.J. & Bowling, N.A. (2009). Relationships between personality variables and burnout: a meta-analysis. Work & Stress, 23, 244-263. Ashforth, B.E. & Lee, R.T. (1997). Burnout as a process: commentary on Cordes, Dougherty and Blum. Journal of Organizational Behaviour, 18, 703-708 Blair, C.A., Hoffman, B.J. & Helland, K.R. (2008). Narcissism in organizations: a multisource appraisal reflects different perspectives. Human Performance, 21, 254276. Bono, J.E. & Judge, T.A. (2003). Core Self-evaluations: a review of the trait and its role in job satisfaction and job performance. European Journal of Personality, 17, 5-18. Brunborg, G.S. (2008). Core self-evaluations a predictor variable for job stress. European Psychologist, 13, 96-102. Brunell, A.B., Gentry, W.A., Campbell, W.K., Hoffman, B.J., Kuhnert, K.W. & DeMarree, K.G. (2008). Leader emergence: the case of the narcissistic leader. Personality and Social Psychology Bull, 34, 1663-1677. De Hoogh, A.H.B. & Den Hartog, D.N. (2009). Neuroticism and locus of control as moderators of the relationships of charismatic and autocratic leadership with burnout. Journal of Applied Psychology, 94, 1058-1067. De Pater, I.E., Schinkel, S. & Nijstad, B.A. (2007). Validatie van de Nederlandstalige core self-evaluations vragenlijst. Gedrag & Organisatie, 20, 82-100. Deluga, R.J. (2001). American presidential machiavellianism implications for charismatic leadership and rated performance. The Leadership Quarterly, 12, 339-363. Universiteit van Amsterdam

Narcistisch Leiderschap en Welzijn - 39 Ehrhart, M. G., & Klein, K. J. (2001). Predicting followers’ preferences for charismatic leadership: The influence of follower values and personality. The Leadership Quarterly, 12, 153–179. Emmons, R.A. (1987). Narcissism: theory and measurement. Journal of Personality and Social Psychology, 52, 11-17. Ettema, J.H.M. & Zondag, H.J. (2002). De Nederlandse Narcisme Schaal (NNS). Psychodiagnostisch gereedschap. De Psycholoog, 37, 250-255. George, J.M., & James, L.R. (1993). Personality, affect, and behavior in groups revisited: Comment on aggregation, levels of analysis, and a recent application of within and between analysis. Journal of Applied Psychology, 78, 798–804. Glad, B. (2002). Why tyrants go too far: malignant narcissism and absolute power. Political Psychology, 23, 1-37. Halbesleben, J.R.B. & Buckley, M.R. (2004). Burnout in organizational life. Journal of Management, 30, 859-879. Hochwälder, J. (2007). The psychosocial work environment and burnout among Swedish registered and assistant nurses: the main, mediating, and moderating role of empowerment. Nursing and Health Sciences, 9, 205-211. Hochwälder, J. & Brucefors, A.B. (2005). Psychological empowerment at the workplace as a predictor of ill health. Personality and Individual Differences, 39, 1237-1248. Holdsworth, L. & Cartwright, S. (2003). Empowerment, stress and satisfaction: an exploratory study of a call centre. Leadership & Organization Development Journal, 24, 131-140. Honold, L. (1997). A review of the literature on employee empowerment. Empowerment in Organizations, 5, 202-212. Jackson, S.E., Schwab, R.L. & Schuler, R.S. (1986). Toward an understanding of the burnout Universiteit van Amsterdam


phenomenon. Journal of Applied Psychology, 71, 630-640. Judge, T.A. & Bono, J.E. (2001). Relationship of core self-evaluations traits – self-esteem, generalized self-efficacy, locus of control, and emotional stability – with job satisfaction and job performance: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 86, 80-92. Judge, T.A., Erez, A., Bono, J.E. & Thoresen, C.J. (2003). The core self-evaluations scale: development of a measure. Personnel Psychology, 56, 303-331. Judge, T.A., Locke, E.A., Durham, C.C. & Kluger, A.N. (1998). Dispositional effects on job and life satisfaction: the role of core evaluations. Journal of Applied Psychology, 83, 17-34. Kirkman, B.L., Chen, G., Farh, J., Chen, Z.X. & Lowe, K.B. (2009). Individual power distance orientation and follower reactions to transformational leaders: A cross level, cross cultural examination. Academy of Management Journal, 52, 744-764. Kokkinos, C.M. (2007). Job stressors, personality and burnout in primary school teachers. British Journal of Educational Psychology, 77, 229-243. Kraimer, M.L., Seibert, S.E. & Liden, R.C. (1999). Psychological empowerment as a multidimensional construct: a test of construct validity. Educational and Psychological Measurement, 59, 127-142. Kubarych, T.S., Deary, I.J. & Austin, E.J. (2004). The narcissistic personality inventory: factor structure in a non-clinical sample. Personality and Individual Differences, 36, 857-872. Langfred, C.W. (2007). The downside of self-management: a longitudinal study of the effects of conflict on trust, autonomy, and task interdependence in self-managing teams. Academy of Management Journal, 50, 885-900. Liden, R.C., Wayne, S.J. & Sparrowe, R.T. (2000). An Examination of the mediating role of Universiteit van Amsterdam


psychological empowerment on the relations between the job, interpersonal relationships, and work outcomes. Journal of Applied Psychology, 85, 407-416. Lubit, R. (2002). The long-term organizational impact of destructively narcissistic managers. Academy of Management Executive, 16, 127-138. Maccoby, M. (2000). Narcissistic leaders: the incredible pros, the inevitable cons. The Harvard Business Review Januari-Februari. Maslach, C., Schaufeli, W.B. & Leiter, M.P. (2001). Job burnout. Annual Review Psychology, 52, 397-422. Menon, S.T. (2001). Employee empowerment: an integrative psychological approach. Applied Psychology: An International Review,50, 153-180. Muller, D., Judd, C.M. & Yzerbyt, V.Y. (2005). When moderations is mediated and mediation is moderated. Journal of Personallity and Social Psychology, 89, 852-863. Offermann, L.R. & Hellmann, P.S. (1996). Leadership behavior and subordinate stress: a 360 degrees view. Journal of Occupational Health Psychology, 1, 382-390. Raskin, R. & Terry, H. (1988). A principal-components analysis of the narcissistic personality inventory and further evidence of its construct validity. Journal of Personality and Social Psychology, 54, 890-902. Rhodewalt, F. & Morf, C.C. (1995). Self and interpersonal correlates of the narcissistic personality inventory: a review and new findings. Journal of Research in Personality, 29, 1-23. Rosenthal, S.A. & Pittinsky, T.L. (2006). Narcissistic leadership. The Leadership Quaterly, 17, 617-633. Seltzer, J. & Numerof, R.E. (1988). Supervisory leadership and subordinate burnout. Academy of Management Journal, 31, 439-446.



Shrout, P.E. & Fleiss, J.L. (1979). Intraclass correlations: uses in assessing rater reliability. Psychological Bulletin, 86, 420-428. Spence Laschinger, H.K., Purdy, N. & Almost, J. (2007). The impact of leader-member exchange quality, empowerment, and core self-evaluations on nurse manager’s job satisfaction. The Journal of Nursing Administration, 37, 221-229. Spreitzer, G.M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: dimensions, measurements, and validation. Academy of Management Journal, 38, 1442-1465. Spreitzer, G.M., Kizilos, M.A. & Nason, S.W. (1997). A dimensional analysis of the relationship between psychological empowerment and effectiveness, satisfaction, and strain. Journal of Management, 23, 679-704 Van Dierendonck, D., Haynes, C., Borrill, C. & Stride, C. (2004). Leadership behavior and subordinate well-being. Journal of Occupational Health Psychology, 9, 165-175. Van Dierendonck, D., Schaufeli, W.B. & Buunk, B.P. (2001). Toward a process model of burnout: results from a secondary analysis. European Journal of Work and Organizational Psychology, 10, 41-52. Wallace, H.M. & Baumeister, R.F. (2002). The performance of narcissists rises and falls with perceived opportunity for glory. Journal of Personality and Social Psychology, 82, 819-834. Watson, P.J. & Biderman, M.D. (1993). Narcissistic personality inventory factors, splitting, and self-consciousness. Journal of Personality Assessment, 61, 41-57.


Narcistische leiders en hun invloed op het welzijn van de. medewerker: de rol van werkbetekenis en core selfevaluations

Recommend Documents