Naar schaalvergroting of schaalverkleining? Strategische positionering van ondernemingen in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Diane Arijs Promotor: Prof. Dr. Johan Lambrecht
Werkzaamheden betoelaagd door het Brussels Hoofdstedelijk Gewest
December 2005
i
ii
INHOUD LIJST VAN TABELLEN ................................................................................................ IX LIJST VAN FIGUREN .................................................................................................. X TEN GELEIDE ............................................................................................................. XI SAMENVATTING EN BELEIDSAANBEVELINGEN...................................................XIII DEEL 1: LITERATUURSTUDIE ................................................................................. 1 1. BEWEGING NAAR SCHAALVERGROTING OF SCHAALVERKLEINING?..... 2 1.1 Het begrip ‘schaal’...................................................................................... 2 1.1.1 Definitie en meting van de schaal ..............................................2 1.1.2 Definitie en meting van de minimale optimale schaal.............3 1.2 Dynamiek van de schaal ........................................................................... 5 1.2.1 Algemene evolutie van de ondernemingsgrootte ...................5 1.2.2 Evolutie van de ondernemingsgrootte op sectorniveau..........7 1.2.2.1 De gemiddelde bedrijfsgrootte en MOS per sector .......... 7 1.2.2.2 Evolutie van de gemiddelde bedrijfsgrootte per sector ... 8 1.2.3 Welke rol kunnen kleine bedrijven spelen? ..............................15 2. DETERMINANTEN VOOR DE BEDRIJFSGROOTTE ........................................ 17 2.1 Verklarende theorieën op individueel ondernemingsniveau ........... 18 2.1.1 Schaalvoordelen en –nadelen, economies of scope en diseconomies of scope ..............................................................18 2.1.1.1 Schaalvoordelen..................................................................... 18 2.1.1.2 Schaalnadelen ........................................................................ 21 2.1.1.3 Economies of scope ............................................................... 23 2.1.1.4 Diseconomies of scope ......................................................... 23 2.1.2 Theorie van transactiekosten.....................................................24 2.1.3 Theorie van agency costs ..........................................................25 2.1.4 Theorie van de levenscyclus van een onderneming ..............26 2.2 Verklarende theorieën op sectorniveau ............................................... 27 2.2.1 Externe schaalvoordelen ...........................................................27 2.2.2 Netwerkvoordelen ......................................................................28 2.2.3 Theorie van standaardzetting....................................................29 2.3 Determinanten voor de bedrijfsgrootte ................................................ 29 2.3.1 Externe factoren..........................................................................34 2.3.1.1 Globalisering en internationalisering ................................... 34 2.3.1.2 Technologische ontwikkeling................................................ 40 2.3.1.3 Wetgeving en overheidsmaatregelen ............................... 42 2.3.1.3.1 Deregulering en liberalisering............................................ 42 2.3.1.3.2 Strengere normering ........................................................... 44 2.3.1.3.3 Overheidstussenkomst in de groot- en kleinhandel ...... 44 iii
2.3.1.3.4 Europese regelgeving voor de autodistributie .............. 47 2.3.1.3.5 Exportsubsidies...................................................................... 48 2.3.1.3.6 Fonds voor sluiting en fusies van apotheken.................. 48 2.3.1.3.7 Nieuwe notariswet van 1999.............................................. 49 2.3.1.3.8 Overheidsdwang in de zorgverstrekking......................... 49 2.3.1.4 Marktgrootte ............................................................................ 50 2.3.1.5 Veranderingen in de vraag .................................................. 50 2.3.1.6 Kenmerken van de arbeidsmarkt ........................................ 51 2.3.1.7 Toegenomen onzekerheid .................................................... 52 2.3.1.8 Innovatie ................................................................................... 53 2.3.1.9 Intrede nieuwe bedrijven ...................................................... 54 2.3.1.10 Concentratie............................................................................ 54 2.3.1.11 Specialisering ........................................................................... 55 2.3.1.12 Standaardisatie ....................................................................... 55 2.3.2 Interne factoren ..........................................................................56 2.3.2.1 Mentaliteit van de bedrijfsleider .......................................... 56 2.3.2.2 Gebrek aan opvolging .......................................................... 57 3. 3.1 3.2
3.3 3.4 3.5 3.6 3.7
3.8 3.9
STRATEGISCHE REACTIES VAN ONDERNEMINGEN OP DE HUIDIGE SCHAALDYNAMIEK........................................................................................ 59 Naar schaalvergroting .............................................................................. 62 Strategie van compenserende factorverschillen................................ 69 3.2.1 Lagere vergoeding aan werknemers .......................................69 3.2.2 Beperktere managementorganisatie .......................................70 3.2.3 Flexibele productiemethoden ...................................................70 Een productniche bespelen .................................................................... 70 Naar schaalverkleining ............................................................................. 74 3.4.1 Focus op kernactiviteiten/specialisering ..................................75 3.4.2 Opsplitsingen en afsplitsingen ...................................................76 Innovatiestrategie...................................................................................... 77 Internationalisatiestrategie....................................................................... 80 Samenwerkingsstrategieën...................................................................... 86 3.7.1 Motieven voor samenwerking ...................................................86 3.7.2 Wie gaat samenwerken? ...........................................................88 3.7.3 Samenwerkingsvormen ..............................................................89 3.7.3.1 Strategische samenwerking.................................................. 89 3.7.3.1.1 Netwerkverband.................................................................. 90 3.7.3.1.2 Co-makership-relatie (uitbesteding) ................................ 93 3.7.3.1.3 Spin-off-relatie ...................................................................... 97 3.7.3.2 Commerciële samenwerking ............................................... 98 3.7.3.3 Informele samenwerking ..................................................... 102 Investeren in de merknaam................................................................... 103 Inspelen op consumentenbehoeften.................................................. 104 3.9.1 Alternatieve verkooppunten ...................................................104 iv
3.10 3.11 3.12
3.9.2 Contact met de consument....................................................105 3.9.3 De bio- en gezondheidstrend..................................................105 3.9.4 Maatwerk afleveren .................................................................106 Tegenwerking van de kleine spelers .................................................... 106 Zoek de zwakke plekken van de grote tegenspelers....................... 109 Een prijzenoorlog ontketenen ............................................................... 109
DEEL 2: EIGEN EMPIRIE................................................................................... 110 1. ANALYSE OP MACRONIVEAU .................................................................... 113 1.1 Analyse voor de industrie, handel en diensten.................................. 113 1.1.1 Analyse voor de industrie, handel en diensten voor België .113 1.1.2 Analyse voor de industrie, handel en diensten per gewest .115 1.2 Analyse voor de geselecteerde subsectoren voor België............... 118 1.2.1 Geraadpleegde bronnen........................................................119 1.2.2 Gebruikte maatstaven .............................................................119 1.2.3 Chocolade-industrie .................................................................122 1.2.4 Brouwerijen en mouterijen .......................................................126 1.2.5 Textiel- en kledingverkoop .......................................................129 1.2.6 Financiële dienstverlening........................................................132 1.2.7 Juridische dienstverlening ........................................................134 1.2.8 Conclusie ...................................................................................136 2. ANALYSE OP MICRO-NIVEAU ..................................................................... 138 2.1 Brouwerijen................................................................................................ 142 2.1.1 Schaaldynamiek .......................................................................142 2.1.2 Oorzaken van de schaalbeweging ........................................144 2.1.2.1 Artisanale productie betekent kleine schaal .................. 144 2.1.2.2 Speciaalbieren houden kleine brouwerijen in België overeind................................................................................. 144 2.1.2.3 Lage kostprijs van de industriële brouwerijen .................. 145 2.1.2.4 Dalende bierconsumptie en prijsgevoeligheid............... 146 2.1.2.5 Evolutie in de distributie naar meer efficiëntie en exclusiviteitscontracten ...................................................... 147 2.1.2.6 Wetgeving .............................................................................. 148 2.1.2.7 Kapitaal- en arbeidsintensiteit van de sector.................. 149 2.1.2.8 Intrinsieke problemen van familiebrouwerijen................. 150 2.1.2.9 Ligging in de stad.................................................................. 151 2.1.3 Strategieën ................................................................................151 2.1.3.1 Strategieën voor alle spelers............................................... 152 2.1.3.1.1 Exporteren ........................................................................... 152 2.1.3.1.2 Samenwerken..................................................................... 154 2.1.3.1.3 Inspelen op de distributie ................................................. 156 2.1.3.2 Strategieën voor grote spelers ........................................... 158 v
2.2
2.3
2.1.3.2.1 Streven naar schaalvergroting........................................ 158 2.1.3.2.2 Het gamma vervolledigen............................................... 160 2.1.3.3 Strategieën voor kleine spelers........................................... 160 2.1.3.3.1 Zich onderscheiden en zich specialiseren .................... 160 2.1.3.3.2 Aandacht voor marketing ............................................... 162 2.1.3.3.3 Kwaliteit nastreven ............................................................ 164 2.1.3.3.4 Kosten variabel maken..................................................... 164 2.1.3.3.5 Zich laten overnemen....................................................... 165 2.1.3.4 Strategieën voor familiebedrijven...................................... 167 2.1.4 Relatie tussen de spelers ..........................................................168 2.1.4.1 Van collegialiteit naar concurrentie ................................. 168 2.1.4.2 De verscheiden biercultuur primeert ................................ 169 2.1.5 Rol van de overheid .................................................................169 Chocoladesector..................................................................................... 170 2.2.1 Schaaldynamiek .......................................................................171 2.2.2 Oorzaken van de schaalbeweging ........................................173 2.2.2.1 Grote investeringen voor machines en marketing......... 173 2.2.2.2 Problemen met het arbeidsaanbod ................................. 174 2.2.2.3 Strenge wetgeving ............................................................... 175 2.2.2.4 Schaalvergroting bij toeleveranciers ................................ 176 2.2.2.5 Meer concurrentie ................................................................ 176 2.2.2.6 Imago van de Belgische chocolade ................................ 177 2.2.2.7 Ruime afzetmogelijkheden ................................................. 177 2.2.2.8 Nadelen verbonden aan Brussel ....................................... 178 2.2.3 Strategieën ................................................................................178 2.2.3.1 Strategieën voor alle spelers............................................... 179 2.2.3.1.1 Kwaliteit aanbieden.......................................................... 179 2.2.3.1.2 Aandacht voor marketing ............................................... 180 2.2.3.1.3 Exporteren ........................................................................... 184 2.2.3.2 Strategieën voor kleine spelers........................................... 185 2.2.3.2.1 Artisanaal blijven................................................................ 185 2.2.3.2.2 Rood licht voor startende kleine chocolatiers ............. 186 2.2.3.3 Strategieën voor grote spelers ........................................... 186 2.2.3.3.1 Groeistrategie..................................................................... 186 2.2.3.3.2 Uitwijken naar lagelonenlanden..................................... 187 2.2.4 Relatie tussen de spelers ..........................................................187 2.2.5 Rol van de overheid .................................................................190 Kleding- en textielsector ......................................................................... 192 2.3.1 Kledingsector.............................................................................192 2.3.1.1 Schaaldynamiek ................................................................... 193 2.3.1.2 Oorzaken van die schaalbeweging.................................. 195 2.3.1.2.1 Globalisering....................................................................... 196 2.3.1.2.2 Hoge loonkost..................................................................... 197 2.3.1.2.3 Druk van de grootdistributie ............................................ 197 vi
2.4
2.3.1.2.4 Veranderd koopgedrag................................................... 198 2.3.1.2.5 Geen duidelijke formule ................................................... 199 2.3.1.2.6 Familiebedrijf....................................................................... 199 2.3.1.2.7 Nadelen aan Brussel.......................................................... 200 2.3.1.3 Strategieën ............................................................................. 200 2.3.1.3.1 Strategie voor fabrikanten ............................................... 201 2.3.1.3.2 Strategieën voor fabrikanten en distributeurs .............. 203 2.3.1.3.3 Strategieën voor distributeurs.......................................... 206 2.3.1.4 Relatie tussen de spelers...................................................... 208 2.3.1.5 Rol van de overheid ............................................................. 209 2.3.2 Textielsector ...............................................................................210 2.3.2.1 Schaaldynamiek ................................................................... 211 2.3.2.2 Oorzaken van die schaalbeweging.................................. 213 2.3.2.2.1 Globalisering....................................................................... 213 2.3.2.2.2 Hoge arbeidskosten .......................................................... 215 2.3.2.2.3 Concentratiegolf bij de distributeurs ............................. 215 2.3.2.2.4 Technische knowhow en creativiteit ............................. 216 2.3.2.2.5 Marketing is duur................................................................ 216 2.3.2.2.6 Textielindustrie weg uit Brussel ......................................... 216 2.3.2.3 Strategieën ............................................................................. 217 2.3.2.3.1 Een niche bespelen........................................................... 217 2.3.2.3.2 Van producent naar ‘trader’ .......................................... 219 2.3.2.3.3 Samenwerken lukt, fusioneren is een stap te ver voor kledingtextiel ...................................................................... 220 2.3.2.3.4 Export lukt niet voor kledingtextiel .................................. 220 2.3.2.3.5 Technische knowhow en creativiteit ............................. 220 2.3.2.3.6 Marketing ............................................................................ 221 2.3.2.4 Relatie tussen de spelers...................................................... 221 2.3.2.5 Rol van de overheid ............................................................. 222 Zakelijke dienstverlening......................................................................... 224 2.4.1 Juridische dienstverlening ........................................................224 2.4.1.1 Schaaldynamiek ................................................................... 224 2.4.1.2 Oorzaken van die schaalbeweging.................................. 227 2.4.1.2.1 Afkeer van globale advocatuur en deugdelijk bestuur .............................................................................................. 227 2.4.1.2.2 Internationale kantorenstructuur .................................... 228 2.4.1.2.3 Hoge kostenstructuur ........................................................ 229 2.4.1.2.4 Groeien als lokfunctie voor personeel........................... 229 2.4.1.2.5 Complexiteit........................................................................ 230 2.4.1.3 Strategieën ............................................................................. 230 2.4.1.3.1 Strategieën voor alle spelers ........................................... 231 2.4.1.3.2 Strategieën voor kleine spelers ....................................... 235 2.4.1.3.3 Strategieën voor grote spelers ........................................ 237 2.4.1.4 Relatie tussen de spelers...................................................... 238 vii
2.4.1.5 Rol van de overheid ............................................................. 240 2.4.2 Financiële dienstverlening........................................................240 2.4.2.1 Schaaldynamiek ................................................................... 240 2.4.2.2 Oorzaken van die schaalbeweging.................................. 241 2.4.2.2.1 Toenemende complexiteit .............................................. 242 2.4.2.2.2 Internationalisering ............................................................ 242 2.4.2.2.3 Marktgroei ........................................................................... 244 2.4.2.2.4 Strengere wetgeving ........................................................ 244 2.4.2.2.5 Grote kantoren azen op kleine kantoren voor hun cliënteel............................................................................... 247 2.4.2.2.6 Zware financiële vereisten ............................................... 247 2.4.2.2.7 Opvolging ........................................................................... 247 2.4.2.2.8 Goedkopere tarieven....................................................... 247 2.4.2.2.9 Persoonlijk contact met klanten ..................................... 248 2.4.2.2.10 Flexibiliteit ............................................................................ 248 2.4.2.3 Strategieën ............................................................................. 249 2.4.2.3.1 Strategieën voor kleine spelers ....................................... 249 2.4.2.3.2 Strategieën voor grote spelers ........................................ 255 2.4.2.4 Relatie tussen de spelers...................................................... 259 2.4.2.5 Rol van de overheid ............................................................. 261 LITERATUURLIJST .................................................................................................... 271
viii
LIJST VAN TABELLEN Tabel 1: Indeling van de ondernemingen volgens de Europese kmodefinitie........................................................................................................ 3 Tabel 2: Schaalvergroting of –verkleining per sector ....................................... 8 Tabel 3: Gemiddeld aantal werknemers (in voltijdse equivalenten) per bedrijf per sector ....................................................................................... 9 Tabel 4: Aantal en omzetaandeel per winkeltype in de Belgische voedingsdetailhandel (2003)................................................................ 13 Tabel 5: Invloed van determinanten voor de bedrijfsgrootte per auteur en per land..................................................................................................... 31 Tabel 6: Overzicht van de mogelijke strategische reacties op de schaaldynamiek...................................................................................... 60 Tabel 7: Percentage kmo’s per internationale activiteit ............................... 81 Tabel 8: Evolutie van de gemiddelde bedrijfsgrootte in België voor de industrie, handel en diensten.............................................................. 115 Tabel 9: De gemiddelde bedrijfsgrootte per gewest voor de industrie, handel en diensten............................................................................... 116 Tabel 10: Evolutie van de gemiddelde bedrijfsgrootte van 1995 tot 2004 per sector en per gewest ................................................................. 118 Tabel 11: Correlatie tussen marktomvang en concentratie voor chocoladesector ............................................................................... 124 Tabel 12: Correlatie tussen marktomvang en concentratie voor brouwerijen.......................................................................................... 127 Tabel 13: Correlatie tussen marktomvang en concentratie voor kledingverkoop................................................................................... 130 Tabel 14: Correlatie tussen marktomvang en concentratie voor financiële dienstverlening.................................................................................... 133 Tabel 15: Correlatie tussen marktomvang en concentratie voor juridische dienstverlening.................................................................................... 135 Tabel 16: Evoluties marktomvang, concentratie, gemiddelde bedrijfsgrootte en aantal werkgevers in vijf sectoren .............................. 137 Tabel 17: Kenmerken van de praktijkgevallen .............................................. 139 Tabel 18: Overzicht van de strategische positionering van kleine en grote spelers in de huidige schaaldynamiek........................................... 264
ix
LIJST VAN FIGUREN Figuur 1: Evolutie van de markt en de concentratie voor chocoladesector ............................................................................................................... 124 Figuur 2: Gemiddelde bedrijfsgrootte in de chocoladesector .................. 125 Figuur 3: Evolutie van de markt en de concentratie voor brouwerijen en mouterijen............................................................................................ 127 Figuur 4: Gemiddelde bedrijfsgrootte in de brouwerijsector ...................... 128 Figuur 5: Evolutie van de markt en de concentratie voor textiel- en kledingverkoop................................................................................... 130 Figuur 6: Gemiddelde bedrijfsgrootte in de sector van kleding- en textielverkoop ..................................................................................... 131 Figuur 7: Evolutie van de markt en de concentratie voor financiële dienstverlening.................................................................................... 133 Figuur 8: Gemiddelde bedrijfsgrootte in de sector van financiële dienstverlening .............................................................................................. 134 Figuur 9: Evolutie van de markt en de concentratie voor juridische dienstverlening.................................................................................... 135 Figuur 10: Gemiddelde bedrijfsgrootte in de sector van de juridische dienstverlening.................................................................................... 136
x
TEN GELEIDE Dagelijks staan de kranten bol van fusies, overnames en de harde strijd van
ondernemingen
om
de
internationale
concurrentie
en
schaalvergroting te overleven. De termen concurrentie, concentratie en schaalvergroting worden daarbij vaak als synoniemen gebruikt. Met dit onderzoek willen we allereerst nagaan of er een beweging naar schaalvergroting is. We beogen de belangrijkste oorzaken van de evolutie van de ondernemingsschaal te inventariseren. Daarnaast worden de positie en strategische reacties van kleine en grote spelers temidden van die schaaldynamiek in kaart gebracht. We
putten
voor
dit
onderzoek
uit
verschillende
bronnen:
een
internationale literatuurstudie, eigen berekeningen van concentratie- en schaalbewegingen voor sectoren uit industrie, handel en diensten, en interviews met de betrokken partijen uit die sectoren. Deel 1 geeft de belangrijkste bevindingen uit de literatuurstudie weer. Uit de literatuur blijkt dat de schaalbeweging sterk kan verschillen per sector (Bernardt en Muller, maart 2000; Strobbe, februari 2002). Bernardt en Muller (maart 2000) stellen evenwel vast dat onderzoek naar de determinanten van de schaal op sectorniveau schaars is. Daarom hebben we gekozen voor een kwantitatief en kwalitatief onderzoek (Deel 2) in de diepte en niet in de breedte. We analyseren de concentratie- en schaalbeweging in volgende (sub)sectoren: -
Voedings-
en
drankenindustrie:
chocolade
en
suikerwaren,
brouwerijen en mouterijen. -
Klein- en groothandel: kleding- en textielverkoop. xi
-
Zakelijke dienstverlening: financiële dienstverlening (boekhouders, accountants, belastingconsulenten en bedrijfsrevisoren) en juridische dienstverlening (advocatenkantoren).
We richten een woord van oprechte dank tot iedereen die ons met raad en daad heeft bijgestaan. In de persoon van Benoît Cerexhe, Brussels minister van Economie, Tewerkstelling, Wetenschappelijk Onderzoek, Brandbestrijding en Dringende Medische Hulp, danken we het Brussels Hoofdstedelijk Gewest voor de financiering van dit onderzoek. Via directeur Dirk De Ceulaer en rector Marc Van Hoecke vermelden we de Europese Hogeschool Brussel (EHSAL) en de K.U. Brussel voor de aanstekelijke wetenschappelijke omgeving. Tot slot richten we ons in het bijzonder tot de geïnterviewden uit diverse sectoren. Zij maakten tijd vrij om hun rijke ervaring met en inzichten in hun sector met ons te delen. We benadrukken dat de aanbevelingen die van de onderzoekers zijn. Johan LAMBRECHT en Diane ARIJS Winter 2005
xii
SAMENVATTING EN BELEIDSAANBEVELINGEN
xiii
SAMENVATTING We bundelen de voornaamste onderzoeksresultaten onder twee vragen: hoe evolueert de schaaldynamiek; wat zijn de verklarende factoren voor en de strategische reacties van de ondernemingen op die evolutie van de schaaldynamiek.
1.
Hoe evolueert de schaaldynamiek?
Wij hebben voor de analyse van de schaaldynamiek de evolutie van de gemiddelde
bedrijfsgrootte
aangevuld
met
de
evolutie
van
de
concentratie en van het aantal werkgevers. Uit de eigen empirie blijkt dat de gemiddelde bedrijfsgrootte over de sectoren heen gedaald is van 7,5 naar 6,63 voltijdse equivalenten (VTE) voor de periode 1999-2003 in België. Er is dus een schaalverkleining van bijna 1 voltijdse werknemer voor de periode 1999-2003 over alle sectoren heen. Uit de literatuurstudie en de eigen empirie blijkt dat de schaalbeweging sectorafhankelijk is. Binnen de verwerkende industrie stellen we een daling van de gemiddelde bedrijfsgrootte vast met 1,7 VTE voor de periode 1999-2003. Voor de handel schommelt de gemiddelde bedrijfsgrootte nauwelijks in de periode 1999-2003 (een stijging met 0,18 VTE). De diensten aan ondernemingen en aan particulieren kennen net als de verwerkende industrie een schaalverkleining, maar in mindere mate (een daling van de gemiddelde bedrijfsgrootte met 0,5 VTE voor de periode 1999-2003). Voor de vijf geselecteerde subsectoren geven we in onderstaande tabel het overzicht van de evoluties van de marktomvang, de concentratie, de
xiv
gemiddelde bedrijfsgrootte en het aantal werkgevers. De vijf sectoren kenden
een
stijging
van
de
marktomvang
en
de
gemiddelde
bedrijfsgrootte. Dat betekent evenwel niet noodzakelijk een grotere concentratie (groter marktaandeel van een beperkt aantal spelers).
Tabel: Evoluties marktomvang, concentratie, gemiddelde bedrijfsgrootte en aantal werkgevers in vijf sectoren Evoluties Concentratie Gemiddelde bedrijfsgrootte Groei Daling sinds Stijging Chocolade1979, laatste industrie jaren stijging (C4*=48,25%) Groei Stijging sinds Nauwelijks Brouwerijen en 1986, laatste veranderd mouterijen jaren daling (C4=60,26%) Groei Stijging Stijging Textiel- en (C4=9,28%) kledingverkoop Groei Stijging Stijging Financiële (C4=5,96%) dienstverlening Groei Daling Stijging Juridische (C4=15,02%) dienstverlening * C4: Gezamenlijk marktaandeel van de vier grootste spelers naar omzet. Marktomvang
2.
Aantal werkgevers Stijging
Daling
Daling Daling Stijging
Wat zijn de verklarende factoren voor en de strategische reacties van de ondernemingen op die evolutie van de schaaldynamiek?
We geven in onderstaande tabel de oorzaken van en de strategische reacties op de schaaldynamiek weer die we in meerdere van de vijf geselecteerde praktijkgevallen).
subsectoren Daarnaast
terugvinden is
er
nog
(gebaseerd een
brede
op
36
waaier
van
sectorspecifieke oorzaken en strategieën. Daarvoor verwijzen we naar Tabel 18 (p. 262) waar voor de vijf subsectoren de strategische
xv
positionering van kleine en grote spelers in de huidige schaaldynamiek gedetailleerd weergegeven wordt.
xvi
Tabel: Sectoroverstijgende oorzaken van en strategische reacties op de schaaldynamiek Strategieën* Oorzaken Globalisering
Niche
- Kleinere en grotere spelers uit kledingtextiel (+) - Grotere financiële dienstverleners (+)
Loonkost
Prijzendruk
- Kleinere brouwerijen (+) - Kleinere en grotere chocolatiers (0) - Kleinere en grotere kledingproducenten (0).
Samenwerking
- Kleinere financiële dienstverleners (+)
Creativiteit
- Kleinere en grotere spelers uit technisch en interieurtextiel (0)
Kleinere schaal
Internationaal
Verkoop
Franchising
Groei
- Grotere juridische en financiële dienstverleners (+)
- Grotere chocolatiers (+) - Kleinere en grotere kledingproducenten (0) - Grotere spelers uit kledingtextiel (0) - Kleinere en grotere brouwerijen (+) - Grotere chocolatiers (+) - Grotere kledingverdelers (0) - Kleinere kledingproducenten (0)
- Kleinere en grotere brouwerijen (0)
- Kleinere kledingverdelers (0)
- Grotere kledingverdelers (+)
i
BELEIDSAANBEVELINGEN Hierna
formuleren
onderzoeksresultaten
we
op
basis
van
beleidsaanbevelingen
de
literatuur
voor
de
en
onze
kmo’s,
grote
ondernemingen, professionele en interprofessionele organisaties, en de (Brusselse) overheid. VOOR DE KMO’S
Beleidsaanbeveling 1: Bepaal uw ware strategie en voer die consequent uit Het is noodzakelijk en haalbaar voor kmo’s om een ware strategie te bepalen.
Strategie
gaat
over
anders
of
uniek
zijn.
Het
is
aanbevelenswaardig om dat ‘anders zijn’ te vertalen in een slagzin (strategische missie). Vervolgens komt het eropaan om die strategie consequent uit te voeren. Dat wil zeggen dat de verschillende acties (qua product, plaats, personeel, promotie, …) die strategie moeten dienen. Beleidsaanbeveling 2: Durf openstaan voor samenwerking Kmo’s moeten durven openstaan voor samenwerking met andere ondernemingen, klein en groot. De voordelen van samenwerking zijn immers legio (bijvoorbeeld verbetering van efficiëntie, kostenbesparingen, snellere verspreiding van innovatie, makkelijker betreden van nieuwe markten, …). Bovendien ondermijnt samenwerking geenszins het unieke karakter van de kleinere spelers.
i
VOOR DE GROTE ONDERNEMINGEN
Beleidsaanbeveling 3: Koester de diversiteit van producten Grote ondernemingen hebben zelf baat bij de diversiteit van het productaanbod. Dat promoot hun eigen producten.
VOOR DE PROFESSIONELE EN INTERPROFESSIONELE ORGANISATIES
Beleidsaanbeveling 4: Sensibiliseer kleine en grote ondernemingen voor de co-existentie van klein en groot Kmo’s moeten bewust gemaakt worden van de meerwaarde die zij kunnen behalen door samen te werken. Zij en grote ondernemingen moeten gesensibiliseerd worden voor het behoud van hun eigenheid en de co-existentie van klein en groot.
VOOR DE (BRUSSELSE) OVERHEID
Beleidsaanbeveling 5: Geen beleid voor kmo’s of grote ondernemingen maar voor kmo’s en grote ondernemingen De overheid moet geen beleid voeren pro of contra een bepaalde ondernemingsgrootte. Zii moet de complementariteit tussen en de coexistentie van kleine en grote ondernemingen bewaken.
ii
Beleidsaanbeveling 6: Houd bij de opstelling van wetten rekening met de artisanale eigenheid Artisanale bedrijven dragen bij tot de diversiteit van het productaanbod. Er moet over gewaakt worden dat er geen wettelijke voorschriften worden
uitgevaardigd
die
het
artisanale
karakter
van
bedrijven
hypothekeren.
iii
DEEL 1: LITERATUURSTUDIE
1
In het eerste hoofdstuk gaan we na of er een beweging naar schaalvergroting of schaalverkleining is. Het tweede hoofdstuk bespreekt uitvoerig de determinanten voor de bedrijfsgrootte. Tot slot inventariseren we de strategische reacties van ondernemingen op de huidige schaaldynamiek.
1.
Beweging naar schaalvergroting of schaalverkleining?
We definiëren eerst het begrip ‘schaal’. Vervolgens bespreken we de dynamiek van de schaal.
1.1
Het begrip ‘schaal’
We staan achtereenvolgens stil bij de definitie en meting van de schaal en van de minimale optimale schaal.
1.1.1 Definitie en meting van de schaal De schaal wordt vaak uitgedrukt in aantal werknemers of in omzet (Bernardt en Muller, maart 2000). De Europese Commissie heeft op 6 mei 2003 een nieuwe definitie van kmo’s aanvaard die vanaf 1 januari 2005 in werking trad (Aanbeveling van de Commissie 2003/361/EC van 6 mei 2003). De Europese Commissie hanteert volgende criteria om de ondernemingen in te delen in
2
grootteklassen: aantal werknemers en omzet of balanstotaal. In Tabel 1 staan de gebruikte drempels voor de criteria.
Tabel 1: Indeling van de ondernemingen volgens de Europese kmodefinitie Ondernemingscategorie
Aantal werknemers
Omzet
of
Balanstotaal
Micro
< 10
<= 2 miljoen €
<= 2 miljoen €
Klein
10 tot 49
<= 10 miljoen €
<= 10 miljoen €
Middelgroot
50 tot 249
<= 50 miljoen €
<= 43 miljoen €
Bron: Aanbeveling van de Commissie 2003/361/EC van 6 mei 2003.
In de literatuur worden uiteenlopende grenzen gehanteerd voor het maximale aantal werknemers dat een ‘klein’ bedrijf mag tellen (Acs en Audretsch, 1993a). Zowel voor onderzoek als het toekennen van fondsen is een uniforme en duidelijke afbakening van de soorten ondernemingen doorheen de verschillende lidstaten noodzakelijk (Europese Commissie, 2003).
1.1.2 Definitie en meting van de minimale optimale schaal De minimale optimale schaal (MOS) is het productievolume waar de kosten per eenheid product minimaal zijn (Bernardt en Muller, maart 2000). Dat is het productievolume dat overeenkomt met het laagste punt van de gemiddelde kostencurve op lange termijn. Bernardt en Muller (maart 2000) geven een aantal verklaringen voor de sterk uiteenlopende groottes van bedrijven in eenzelfde sector. Ten eerste zijn
homogene
goederen
irrealistisch.
Consumenten
percipiëren
goederen vaak als verschillend wegens de reputatie van een bedrijf, de bijbehorende dienstverlening, een voordelig distributieconcept, … Ten 3
tweede kunnen bedrijven verschillende technologieën toepassen voor het voortbrengen van dezelfde producten. Daardoor hebben die bedrijven een verschillende kostenstructuur en bijgevolg verschillende optimale schalen. Dezelfde redenering geldt voor bedrijven met een verschillende kwaliteit van productiefactoren of management. Comanor en Wilson (geciteerd in Audretsch, van Leeuwen, Menkveld en Thurik, mei 1999) schatten de MOS op basis van de gemiddelde grootte van de bedrijven die verantwoordelijk zijn voor de 50 % grootste leveringen, uitgedrukt in geldtermen, in een sector. Hun maatstaf geeft dus de gemiddelde grootte van de grootste bedrijven qua omzet weer in een sector. Hij duidt aan of het gros van de verkopen in een sector gerealiseerd wordt door grotere of kleinere bedrijven. Die maatstaf mag nooit geïnterpreteerd worden als de exacte berekening van de werkelijke MOS in een sector. Hij is daarentegen geschikt voor de relatieve schaalverschillen
tussen
sectoren.
Scherer
en
Ross
(geciteerd
in
Audretsch, van Leeuwen, Menkveld en Thurik, mei 1999) vinden dat de benadering van de MOS door Comanor en Wilson vrij sterk correleert met de meer precieze schattingen van ingenieurs voor een beperkte steekproef van sectoren. We sommen drie nadelen op van de berekeningswijze van de MOS door Comanor en Wilson (geciteerd in Audretsch, van Leeuwen, Menkveld en Thurik, mei 1999): -
De MOS op basis van de totale waarde van de leveringen dreigt te groot te zijn in sectoren waar er eindproducten geproduceerd worden. Analoog dreigt de MOS te klein te zijn in sectoren die halfafgewerkte goederen leveren. Er wordt immers geen rekening
4
gehouden met de plaats van het productieproces in de verticale keten. -
Om de vergelijking tussen landen mogelijk te maken, moet de MOS in eenzelfde munteenheid uitgedrukt worden. Probleem daarbij zijn de jaarlijkse schommelingen van de wisselkoersen.
-
Een alternatieve berekeningswijze is op basis van het aantal werknemers. Die methode heeft als nadeel dat ze geen rekening houdt met de hoeveelheid geïnvesteerd kapitaal die vereist is om een
bepaalde
MOS
te
bereiken.
De
MOS
kan
dan
een
onderschatting zijn voor een kapitaalintensieve sector en een overschatting zijn voor sectoren waar de verhouding tussen kapitaal en arbeid vrij laag is.
1.2
Dynamiek van de schaal
Eerst komt de algemene evolutie van de ondernemingsgrootte aan bod. Daarna ontleden we de evolutie van de ondernemingsgrootte op sectorniveau. Ten slotte wordt nagegaan welke rol kleine bedrijven kunnen spelen.
1.2.1 Algemene evolutie van de ondernemingsgrootte Er geldt een asymmetrische verdeling naar bedrijfsgrootte, ongeacht het land en de sector (Audretsch, Prince en Thurik, juni 1999). Die verdeling kenmerkt zich door een relatief klein aantal grote bedrijven en een groot aantal kleine bedrijven. In 2003 zag de verdeling van de Europese 5
ondernemingen naar bedrijfsgrootte er als volgt uit: 92 % microondernemingen (0 tot 10 werknemers), 7 % kleine ondernemingen (10 tot 49 werknemers), minder dan 1 % middelgrote ondernemingen (50 tot 249 werknemers) en amper 0,2 % grote ondernemingen (vanaf 250 werknemers) (“Internationalisation of SMEs”, 2003). Het gros van de bedrijven is niet enkel klein, maar ook suboptimaal (Audretsch, van Leeuwen, Menkveld en Thurik, mei 1999; Audretsch, Prince en Thurik, juni 1999). Suboptimale bedrijven zijn te klein om efficiënt te kunnen werken. Hun productieoutput is kleiner dan de MOS-output. Weiss (geciteerd in Audretsch, Prince en Thurik, juni 1999) stelt vast dat amper 5 tot 10 op de 100 bedrijven in een sector werken op niveau van de MOS in die sector. Suboptimale bedrijven domineren al lang de industriële sectoren in westerse landen. In de jaren ’80 en ’90 was schaalverkleining, downsizing, de meest voorkomende trend in het bedrijfsleven (Suarez-Villa, februari 1998; Laabs, april 1999). Bernardt en Muller (maart 2000) deden onderzoek naar de evolutie van de bedrijfsgrootte in Nederland. Enerzijds komen fusies en overnames er steeds meer voor, wat kan leiden tot grotere bedrijven. Anderzijds neemt het aantal nieuwe ondernemingen er in sneltempo toe. Dat kan een gevolg zijn van het stimuleren van ondernemerschap en door de vele afsplitsingen die gepaard gaan met fusies. Dat kan dan weer een daling van de gemiddelde bedrijfsgrootte inluiden. In Nederland daalde de gemiddelde bedrijfsgrootte in de periode 1988-1998 van 8,5 naar 8 werknemers in voltijdse equivalenten. De kmo’s (minder dan 100 werknemers) kennen in Nederland de sterkste groei in aantal: 44 % tegenover een groei van 30 % in het totale aantal bedrijven. Strobbe (februari 2002) berekende voor de periode 1993-1998 de verdeling naar 6
bedrijfsgrootte voor de Nederlandse private sector. Daaruit blijkt eveneens dat de rol van de grootste bedrijfsklassen afneemt, terwijl het aandeel van de kleinere bedrijfsklassen vergroot. Uit een bevraging van meer dan 4 000 toplui uit 23 landen blijkt dat 60 % van de ondervraagden de consolidatiebewegingen in hun sector als belangrijkste bedreiging beschouwt voor hun competitiviteit (Van Aelst, 1/3/2005). Zij vrezen dat de concurrenten en niet zijzelf groter worden.
1.2.2 Evolutie van de ondernemingsgrootte op sectorniveau Na de gemiddelde bedrijfsgrootte en MOS per sector besteden we aandacht aan de evolutie van de gemiddelde bedrijfsgrootte per sector. 1.2.2.1
De gemiddelde bedrijfsgrootte en MOS per sector
De grootste gemiddelde bedrijfsomvang situeert zich in de industrie, transport, communicatie en financiële dienstverlening (Bernardt en Muller, maart 2000). In de Nederlandse papier- en kartonindustrie bevinden zich bijvoorbeeld relatief veel grote bedrijven (Maas, augustus 2004). De sectoren met de kleinste gemiddelde bedrijfsomvang zijn persoonlijke dienstverlening en hotel en catering. Audretsch, van Leeuwen, Menkveld en Thurik (mei 1999) berekenden voor een steekproef van 7 716 Nederlandse productiebedrijven de MOS via de methode van Comanor en Wilson. De MOS was relatief groot voor de chemiesector, de sector van de grondstoffen en transport. Voor kleding, meubels en leder daarentegen is de MOS relatief klein. Gelijkaardige bevindingen gelden voor de Verenigde Staten en Japan. 7
1.2.2.2
Evolutie van de gemiddelde bedrijfsgrootte per sector
We vatten de evolutie van de gemiddelde bedrijfsgrootte per sector samen in Tabel 2, die hierna uitvoeriger wordt besproken.
Tabel 2: Schaalvergroting of –verkleining per sector Sector
Schaalvergroting
Schaalverkleining
Industrie:
•
- Hoogtechnologische sector/elektronica - Chocoladesector
• •
- Brouwerijen
•
- Papier- en kartonindustrie
•
- Beton- en cementindustrie
•
België: De Preter (5/2/2004). België: Dendooven (26/8/2004), Mampaey (2/9/2004), Vanbrussel (12/2/2005), Mampaey (3/3/2005). België: Maas (augustus 2004). België: Bijlsma (14/2/2005).
- Bouw Banksector
•
• •
- Voedingsdetailhandel
•
- Modesector
•
- Fietsenhandel
•
•
Nederland: Bernardt en Muller (maart 2000).
•
Nederland: Bernardt en Muller (maart 2000).
Verenigde Staten en Europa: Tanghe (12/1/2005).
Financiële diensten
Zelfstandige detailhandel:
Nederland: Bernardt en Muller (maart 2000). Verenigde Staten: SuarezVilla (februari 1998).
Nederland: Bernardt en Muller (maart 2000). België: Lannoo (9/1/2003), Hendrickx (7/10/2004), Ackaert (29/11/2004). België: Lannoo (29/7/2002), De Vrieze (3/11/2004). België: De Vrieze (3/11/2004), Lannoo (27/10/2004), “Euler Hermes …” (3/12/2005). België: “Kleine bedrijven overleven” (8/7/2004).
8
Tabel 2 (vervolg): Schaalvergroting of –verkleining per sector Sector
Schaalvergroting
Hotel
•
Transport
•
Tewerkstellingsagentschappen
•
In
Nederland
daalde
in
Schaalverkleining
Nederland: Bernardt en Muller (maart 2000). Nederland: Bernardt en Muller (maart 2000). Nederland: Bernardt en Muller (maart 2000).
de
periode
1988-1998
de
gemiddelde
bedrijfsgrootte in de meeste sectoren, maar vooral in de industrie, bouw en financiële diensten (Bernardt en Muller, maart 2000, zie Tabel 3). De detailhandel,
hotel
agentschappen
zijn
en
catering,
de
enige
transport
sectoren
en
waar
tewerkstellingsde
gemiddelde
bedrijfsgrootte steeg in Nederland in de periode 1988-1998.
Tabel 3: Gemiddeld aantal werknemers (in voltijdse equivalenten) per bedrijf per sector 1988 Industrie Bouw Financiële diensten Detailhandel Hotel en catering Transport Tewerkstellingsagentschappen
1998 24 10 18 4 3 12 118
19 8 12 5 4 13 156
Bron: Bernardt en Muller, maart 2000.
Tabel 3 geeft evenwel een statische weergave van de gemiddelde bedrijfsgrootte. Voor de dynamische weergave moet er ook rekening worden gehouden met fusies, overnames, joint ventures, management buy-ins,
co-makerships,
afsplitsingen,
starters
en
stoppers
in
de
verschillende sectoren (Bernardt en Muller, maart 2000). In de sectoren industrie, zakelijke dienstverlening en groothandel doen zich de meeste fusies voor. Megafusies, allianties en opslorpingen zijn nog steeds aan de 9
gang in bijvoorbeeld de bank- en verzekeringwereld, auto-industrie en informaticasector (Roose, lente 1999; Tanghe, 12/1/2005). Zij beogen daarmee het realiseren van schaalvoordelen, het versterken van de concurrentiepositie en het spreiden van ontwikkelingskosten. We geven de visie van Fiorina, intussen ex-CEO van Hewlett-Packard, voor de nieuwe technologiewereld (Waters, London en Morrison, 14/10/2004): “De grote zullen groter worden en de kleine zullen kleiner worden”. De schaalverkleining in de jaren ’80 en ’90 in de Verenigde Staten heeft zich vooral in de hoogtechnologische sectoren voltrokken (Suarez-Villa, februari 1998). Sinds 1960 kent de elektronicasector een drastische schaalverkleining. We bekijken nu de schaalevolutie voor enkele subsectoren uit industrie, handel en diensten voor België. In België wint schaalvergroting aan belang in de chocoladesector (De Preter, 5/2/2004). In de brouwerijsector is de schaalvergroting al ver gevorderd (Dendooven, 26/8/2004). Van de 115 brouwerijen in België is er één speler, InBev, die de prijs kan bepalen. InBev controleert 56,2 % van de Belgische biermarkt (Mampaey, 2/9/2004). In het pilssegment loopt het marktaandeel van InBev op tot 70 %. De enige andere pilsbrouwers in België, Alken-Maes (Belgisch marktaandeel van 15 %) en brouwerij Haacht (Belgisch marktaandeel van 5 %), zijn dwergen in vergelijking met InBev
(Mampaey,
2/9/2004,
3/3/2005).
Veel
pilsbrouwerijen
zijn
verdwenen, opgeslorpt of gefuseerd (Vanbrussel, 12/2/2005). Het gaat evenmin goed met de Belgische speciaalbrouwers (Mampaey, 3/3/2005). Michel Moortgat, gedelegeerd bestuurder van Duvel Moortgat, gelooft dat de shake-out bij de speciaalbierbrouwers nog zal plaatsvinden (Vanbrussel,
12/2/2005).
De
grote
brouwers
kapen
steeds
meer 10
marktaandeel weg ten koste van de kleintjes (Mampaey, 3/3/2005). De voorbije twintig jaar daalde het aantal brouwerijen in België van ongeveer 300 naar 120. Het structureel hoge niveau van vaste productiekosten leidt tot concentratie en schaalvergroting van bedrijven in de papier- en kartonindustrie (Maas, augustus 2004). De Belgische drukkerijsector staat aan de vooravond van een consolidatiegolf (“RSDB gaat op zoek naar Europese drukpartner”, 20/08/2005). De grafische sector is een kapitaalintensieve sector. De voortdurende investeringen in kennis en in nieuwe technologie wegen zwaar door voor de kleine familiale drukkerijen. Voor veel drukkerijen blijven er maar twee opties over: de deuren sluiten of samenwerken. Uit een bevraging in 2002 van zelfstandige detailhandelaars besluit UNIZO (Lannoo, 9/1/2003) dat de sector van de zelfstandige detailhandel een verdere schaalvergroting kent. Zelfstandige winkels moeten over meer verkoopoppervlakte en over grotere omzetten beschikken om de krimpende marges en de concurrentie van de grote internationale winkelketens het hoofd te bieden. Een recente studie van de Universiteit van Antwerpen en de Université Libre de Bruxelles bevestigt dat de toekomst aan de winkelcentra is (Hendrickx, 7/10/2004). Zij stellen vast dat er zich, zowel in het centrum als aan de rand, een trend naar gegroepeerde winkelkernen aftekent. Daarom verdwijnt de schoenmaker of klerenwinkel uit het straatbeeld. Mensen willen vergelijken en hun inkopen op één plaats doen. In de stadscentra worden grote ketens zoals Fnac als ‘trekker’ beschouwd en gevraagd om zich in de ‘winkelbuurt’ te vestigen. In de rand zijn het vaak winkels als Ikea die de noodzakelijke hoeveelheid klanten op de been brengen. Zo’n 25 jaar geleden doken de eerste weidewinkels op (Ackaert, 29/11/2004). Langs uitvalswegen van steden en gemeenten vestigden zich vooral elektroketens, doe-hetzelfketens en verkopers van volumineuze bulkgoederen in verbouwde 11
garages en opslagplaatsen. De laatste jaren zoeken de weidewinkels meer elkaars gezelschap op zonder enige verdere samenwerking. Weidewinkelparken zijn een recent fenomeen overgewaaid uit het Verenigd
Koninkrijk.
Die
weidewinkelparken
groeperen
20
tot
30
verkooppunten die in eenzelfde stijl aan elkaar gebouwd zijn rond een gemeenschappelijke parking. Het weidewinkelpark heeft doorgaans een eigen naam en logo waaronder voor heel het park reclame kan gemaakt worden.
Een
voordeel
is
dat
de
huurders-winkeluitbaters
de
gemeenschappelijke kosten van de parking, het onderhoud en de communicatie rond het park kunnen delen. Veel ketens zien vestigingen in de periferie en in de binnenstad als complementair om zowel de gehaaste consument als de gezelligheidsconsument te benaderen. We geven de resultaten van enkele subsectoren binnen de zelfstandige detailhandel voor 2002 (Lannoo, 9/1/2003): -
Binnen de algemene voeding doen de grotere buurtsuperettes (kleiner dan 400 m², omzetstijging met 2 %) en zelfstandige supermarkten (vanaf 400 m², omzetstijging met 5 %) het aanzienlijk beter dan de kleinere buurtwinkel (tot circa 200 m², stagnatie of omzetdaling met 2 %).
-
Binnen de meubelhandel doen de grotere zelfstandige meubelzaken het beter dan de kleinere meubelwinkels.
We weiden even uit over de voedingsdetailhandel. Die sector kende een groei van 3,4 % in 2003 (ACNielsen, 2004). Tegelijk is er jaarlijks een sanering van ongeveer 10 % in de sector van de voedingsdetailhandel (kleinere voedingswinkels) (Lannoo, 29/7/2002). De internationalisering en de schaalvergroting zijn de voornaamste oorzaken van de verdwijning van de kleine kruidenier. De Vrieze (3/11/2004) bevestigt de scherpere 12
concurrentie
door
schaalvergroting
en
internationalisering
in
de
voedingsdetailhandel. Het marktaandeel van de kleinere voedingswinkels bereikt amper 8 %. Uit Tabel 4 blijkt dat de supermarkten het grootste deel van de omzet realiseren (78,4 %)(ACNielsen, 2004). Vooral de kaaswinkel, de groente- en fruitverkoper en de visventer hebben te lijden onder de concurrentie van de supermarkten (“Marktaandeel voedingszaken daalt in drie jaar met 15 procent”, 28/7/2004). Van de voedingsspeciaalzaken houden de bakkers het beste stand. Toch verliezen ook zij marktaandeel aan de supermarkten: hun aandeel van de broodmarkt daalde van 58 % in 2000 naar 52,1 % in 2003. Slagers zagen vooral hun marktaandeel voor charcuterie terugvallen: van 27,5 % in 2000 naar 23,3 % in 2003. In de voorbije drie jaar nam het marktaandeel van de gespecialiseerde voedingszaken af met 15 %. Dat verlies werd volledig ingepalmd door de supermarkten. De consument die zo weinig mogelijk tijd en geld wil besteden aan levensmiddelen is verantwoordelijk voor die verschuiving in het marktaandeel. Het belang van de traditionele winkels (geen zelfbediening) is met 3 % zeer klein geworden (ACNielsen, 2004). Enkel in de Brusselse regio nemen de bedieningswinkels toe. Het succes van de nachtwinkels biedt daar een verklaring voor.
Tabel 4: Aantal en omzetaandeel per winkeltype in de Belgische voedingsdetailhandel (2003) Aantal Hypermarkten (> 2 500 m²) Grote supermarkten (1 000 – 2 500 m²) Kleine supermarkten (400 – 1 000 m²) Superettes (< 400 m²) Traditionele winkels
73 629 1 589 2 133 4 205
Aandeel in totale omzet 14,6 % 45,6 % 32,8 % 4,5 % 2,5 %
Bron: ACNielsen, 2004.
De distributie in Noord-Europa is zeer sterk geconcentreerd (ACNielsen, 2004). In Nederland, Frankrijk en Groot-Brittannnië vertegenwoordigt de 13
top-vijf supermarkten een marktaandeel van meer dan 80 % (Van Maldegem, 10/1/2005). Op basis van de aandelen in 2002 haalt de topdrie distributeurs (Carrefour, Delhaize en Colruyt) in België 63 % marktaandeel (ACNielsen, 2004). In Zuid-Europa is de supermarktsector minder geconcentreerd (ACNielsen, 2004; Van Maldegem, 10/1/2005). De
Belgische
modesector
wordt
eveneens
gekenmerkt
door
schaalvergroting en de opkomst van internationale ketens (De Vrieze, 3/11/2004). Daardoor wordt de dreiging van een spiraal van lage prijzen reëel. Die schaalvergroting voltrekt zich ook op niveau van de Vlaamse textieldetailhandel (Lannoo, 27/10/2004; “Zelfstandige modewinkeliers willen meer samenwerken”, 27/10/2004). De voorbije vijf jaar daalde het marktaandeel van de totale zelfstandige textieldetailhandel van 79 % naar 74 %. Het marktaandeel van de gespecialiseerde ketens in modedetailhandel steeg daarentegen van 16 % naar 20 %. Bij de grootwarenhuizen
was
er
een
stijging
van
5
%
naar
6
%.
Kredietverzekeraar-Euler Hermes voorspelt op basis van een internationale studie van omzetcijfers en gesprekken met bedrijven, dat de Vlaamse textielsector steeds verder in een consolidatiestroom verzeilt die zeker tot 2007 zal verdergaan (“Euler Hermes voorspelt fusiegolf in Vlaamse textiel”, 3/12/2005). De Vlaamse textielsector kampt immers met een grote overcapaciteit door de Chinese textielimport. De schaalvergroting in de fietsenhandel blijkt onomkeerbaar (“Kleine bedrijven overleven”, 8/7/2004). De kleinere fietswinkel verdwijnt stilaan uit de markt. Het aantal fietsenmakers loopt drastisch terug. Uit een recente Trends-studie naar de verdeling van de Trends-Top-5000 bedrijven onder de bedrijfsrevisoren blijkt dat de grote revisorenkantoren de voorbije jaren veel sneller gegroeid zijn dan de kleinere (Brockmans en 14
Pompen, 29/4/2004). Na het wegvallen van één sterke speler konden de grote kantoren (‘Fat Four’) hun gezamenlijke positie versterken. Hun gezamenlijke marktaandeel steeg van 45,5 % in 2002 naar 49,5 % in 2004. De omzet van de marktleider Deloitte groeide met 8 % in 2003.
1.2.3 Welke rol kunnen kleine bedrijven spelen? Acs en Audretsch (1993a) vermelden vier bijdragen van kleine bedrijven (minder dan 500 werknemers) aan industriële sectoren: -
Belangrijke bron van innovatie.
-
Veranderingen in de markt.
-
Creëren van nieuwe niches, waardoor ze internationaal kunnen concurreren.
-
Jobcreatie.
In de Verenigde Staten wordt voornamelijk sinds de jaren ‘80 het belang van kleine bedrijven (minder dan 500 werknemers) erkend (Reynolds, 1997; Laabs, april 1999; Prasad, 1999). Kleine bedrijven worden als een sleutelfactor beschouwd in de herwonnen concurrentiekracht van de Verenigde Staten. Hun rol in industriële innovatie wordt geprezen. Kleine ondernemingen vormen de ruggengraat van de Europese economie (“The European Charter for Small Enterprises”, 2000). Kmo’s zijn een bron van economische groei (“Highlights from the 2003 Observatory”, 2003). De bijdrage van kmo’s aan de economische groei komt niet enkel de kmo-sector ten goede. Kmo’s bevorderen immers kennisoverdracht en 15
diversiteit in de markt. Daarvan kunnen alle spelers in de markt genieten. De Europese beleidsmakers zijn zich bewust van het dynamische vermogen
van
kleine
bedrijven
om
in
te
spelen
op
nieuwe
marktbehoeften, om banen te scheppen en om te innoveren (“The European Charter for Small Enterprises”, 2000). Grote bedrijven werden lange tijd gezien als de motor van de vooruitgang (“Wij exporteren gratis onze jobs”, 4/6/2005). Nu blijkt dat innovatie en jobcreatie evenzeer te danken zijn aan doorgroeiers. Kleine bedrijven
zijn
belangrijk
voor
innovatie
en
grote
bedrijven
voor
commercialisering. Een grote afhankelijkheid van enkel kleine ondernemingen of van enkel grote ondernemingen wordt niet wenselijk geacht (Reynolds, 1997). Voor een gunstige economische situatie moet er een goede verdeling zijn naar ondernemingsgrootte. Hessels en Meijaard (april 2004) definiëren de bedrijven die in de gewijzigde
economische
omstandigheden
(snelle
technologische
ontwikkelingen, globalisering van markten en veranderingen in wensen van klanten) hun concurrentievoordelen zullen kunnen behouden. De winnaars zijn: de grote ondernemingen op basis van hun schaal en macht enerzijds en de kleine ondernemingen op basis van innovatie en vakmanschap anderzijds. De waarschijnlijke verliezers zijn: kleine en middelgrote, oude ondernemingen die niet in staat zijn zichzelf te vernieuwen en/of door te groeien. Volgens Hessels en Meijaard (april 2004) is er geen probleem voor de grote ondernemingen die niet innovatief zijn. Voor kmo’s zijn vakmanschap en innovatie onontbeerlijk om
te
overleven.
Baumol
(2004)
stelt
daarentegen
dat
alle
ondernemingen moeten innoveren om te kunnen overleven. Voor 16
Strobbe (februari 2002) zullen de efficiënte bedrijven overleven, en dat kunnen zowel grote als kleine bedrijven zijn. Gezinsbedrijven, kleine ondernemingen waarin de ondernemer zijn eigen geld investeert zoals de bakker of de meubelzaak in het dorp, krijgen het steeds moeilijker om te overleven (Steverlynck, 7/7/2005). Hessels en Meijaard (april 2004) zien heil in samenwerking. Zij spreken van een evolutie naar een ‘ondernemerschapseconomie’: kleinere, intensief samenwerkende
bedrijven vormen de
spil
van de
economische
dynamiek. Managementgoeroes kondigen eveneens al enkele jaren de netwerkeconomie aan, waarbij ondernemingen steeds meer als kleinere aparte eenheden in tijdelijke losse verbindingen zakendoen met elkaar (De Vrieze, 20/11/2003). In de retailsector zullen de specialisten blijven leven (De Vrieze, 15/1/2004). Kleine winkels hebben troeven die de groothandels missen: flexibiliteit en inzet. De meest inventieve, flexibele en slimme spelers zullen overleven.
2.
Determinanten voor de bedrijfsgrootte
In deze sectie leggen we de meest gebruikte theorieën uit die een verklaring kunnen bieden voor de evolutie van de ondernemingsschaal op individueel ondernemingsniveau en vervolgens op sectorniveau. Daarna bespreken we de meest relevante determinanten voor de bedrijfsgrootte.
17
2.1
Verklarende theorieën op individueel ondernemingsniveau
De mechanismen om de schaal op ondernemingsniveau te verklaren, berusten op de kostenstructuur van de onderneming (Bernardt en Muller, maart 2000). Onder de klassieke micro-economische veronderstellingen is het optimale aantal bedrijven in een sector het grootste aantal bedrijven dat break-even kan zijn (gemiddelde kosten zijn gelijk aan gemiddelde opbrengsten; er is dus geen winst) (Bosma en de Wit, januari 2004). Het optimale aantal bedrijven in een sector wordt bepaald door de totale sectorgrootte te delen door de MOS. We diepen hierna enkele verklarende theorieën uit voor de individuele ondernemingsschaal: schaalvoordelen en –nadelen, (dis)economies of scope, theorie van transactiekosten,
theorie
van
agency
costs
en
theorie
van
de
scope
en
levenscyclus van een onderneming.
2.1.1
We
Schaalvoordelen en –nadelen, diseconomies of scope bespreken
achtereenvolgens
economies
of
schaalvoordelen
en
–nadelen,
economies of scope en diseconomies of scope. 2.1.1.1
Schaalvoordelen
Schaalvoordelen
treden
productievolume
leidt
op tot
wanneer een
daling
een van
toename de
in
het
gemiddelde
productiekosten (Bernardt en Muller, maart 2000). We onderscheiden interne en externe schaalvoordelen, naargelang zij gerealiseerd worden binnen de onderneming of door samenwerking met 18
andere ondernemingen. Schaalvoordelen kunnen product-, productieeenheid- of ondernemingsspecifiek zijn. De laatste twee situeren zich veeleer op niveau van de secundaire bedrijfsprocessen zoals onderzoek en
ontwikkeling,
personeelsbeleid,
aankoop,
marketing
en
verkoopactiviteiten. Grafisch komen schaalvoordelen tot uiting in een dalende lijn van de gemiddelde kostencurve (vaste en variabele kosten) op lange termijn. We
bespreken
een
aantal
factoren
die
kunnen
leiden
tot
met
het
schaalvoordelen (Bernardt en Muller, maart 2000): -
Ondeelbaarheden
Ondeelbaarheden
zijn
vaste
kosten
die
niet
variëren
productievolume. Bijgevolg zijn de totale gemiddelde kosten hoger voor kleinere
productievolumes.
In
de
korte
termijn
vinden
we
veel
voorbeelden van ondeelbaarheden: machines, gebouwen, kosten van onderzoek en ontwikkeling, reclame, de kosten van een manager of ondernemer,
…
Ondeelbaarheden
zijn
vooral
van
belang
in
kapitaalintensieve sectoren. In diensten en kennisintensieve sectoren zijn ze ook aanwezig, maar in mindere mate. -
Specialisatie- en organisatievoordelen
De intrede van de robot in de assemblagelijnen in autofabrieken betekent een enorme efficiëntieverbetering van het werkproces. De kans op voordelen van een dergelijke specialisatie zal toenemen met een groter productievolume, een grotere productie-eenheid of een grotere onderneming. 19
-
Besparingen dankzij risicospreiding
Grotere bedrijven worden geconfronteerd met lagere risico’s dankzij risicospreiding over meerdere regio’s, landen of individuele klanten. Kleine bedrijven hebben vaak minder differentiatie in hun klanten. Bij kleine bedrijven ligt het hogere risico vaak in sunk costs. Dat zijn kosten die niet meer kunnen gerecupereerd worden, omdat er geen markt is om die investeringen door te verkopen. Dat hogere risico verklaart de moeilijkere toegang tot kapitaal voor kleine ondernemingen. -
Voordelen van gegroepeerde middelen (economies of massed resources)
Kleine bedrijven moeten relatief grotere voorraden en meer onderdelen aanhouden dan grote bedrijven om de kans op stilvallen van het productieproces te vermijden. -
Leer- of ervaringseffecten
Een toename in de productie van een nieuw product of in het gebruik van een nieuwe technologie leidt tot dalende kostprijzen per eenheid. De mensen krijgen meer ervaring met het nieuwe product of de nieuwe technologie en het bedrijf kan leren uit vorige inefficiëntiefouten. Naarmate het productievolume toeneemt, geniet het bedrijf ook van de impliciete kennis die niet zomaar kan neergeschreven en aangeleerd worden (tacit knowledge). De idee daarachter is dat men al doende leert.
20
-
Voordelen van verticale integratie/transactiekosten
Verticale integratie betekent dat de verschillende stappen in het productieproces geïntegreerd worden in één bedrijf. De producent kan bijvoorbeeld versmelten met de leverancier of de distributeur. Verticale integratie kan leiden tot een kostendaling, bijvoorbeeld afname in transportkosten en in voorraadkosten. Er zijn evenwel belemmeringen voor het realiseren van schaalvoordelen. Sommige producten hebben een te kleine of te snel wisselende vraag die het realiseren van schaalvoordelen onmogelijk maakt (Bernardt en Muller, maart 2000). Een te kleine marktomvang kan voortvloeien uit een te kleine geografische markt of een te specifiek product dat enkel een beperkt marktsegment aanspreekt. 2.1.1.2
Schaalnadelen
Schaalnadelen impliceren dat een stijging in het productievolume leidt tot een toename in de gemiddelde productiekosten (Bernardt en Muller, maart 2000). Schaalvoordelen kunnen niet onbeperkt blijven gelden. Vanaf een bepaald outputniveau zullen de gemiddelde kosten niet langer afnemen bij
een
toename
in
het
productievolume.
Vanaf
een
bepaald
outputniveau kan bijvoorbeeld een investering in een nieuwe machine vereist zijn. Leercurves zullen afvlakken na een bepaald productievolume. Vanuit de ondoorzichtigheid van de organisatie of de markt en vanuit informatieasymmetrie zetten we hierna nog een aantal factoren op een rijtje die verantwoordelijk zijn voor schaalnadelen (Bernardt en Muller, maart 2000): 21
-
Knelpuntproductiefactoren
Bij een expansie van het productievolume kan vanaf een bepaald punt een gebrek aan opgeleide werkkrachten, grondstoffen, kapitaal of andere technische inputfactoren optreden. -
Arbeidsrelaties
Een doorgedreven specialisatie in grote bedrijven kan jobs minder uitdagend maken, met een gebrekkige motivatie van de werknemers tot gevolg. Grote bedrijven kennen vaak een strakkere hiërarchie, waardoor de communicatie tussen het management en de werkvloer beperkt is. Dat alles kan leiden tot een stijging van de eenheidskosten. -
Managementnadelen
De controlemogelijkheden van managers zijn beperkt en de effectiviteit van het management neemt af met een alsmaar toenemende bedrijfsgrootte.
Dankzij
moderne
managementtechnieken
en
communicatietechnologie is het punt waarop een bedrijf te groot wordt wel
opwaarts
schaalvoordelen
verschoven. veranderen
Het in
productievolume
schaalnadelen
is
waarop
bijgevolg
de
groter
geworden. -
Transport- en distributiekosten
Het centraliseren van grote productievolumes op één vestiging brengt hogere transportkosten met zich mee. Transportkosten kunnen bijzonder hoog zijn voor diensten, goederen in grote volumes of snel bederfbare goederen. Die hoge transportkosten stimuleren de aanwezigheid van de 22
productie in de nabijheid van de klanten en vormen bijgevolg een bestaansreden voor kleine bedrijven. 2.1.1.3
Economies of scope
Economies of scope betekenen dat een toename in het aantal verschillende geproduceerde producten resulteert in een afname van de gemiddelde productiekosten (Bernardt en Muller, maart 2000). We leggen hierna uit welke factoren bijdragen tot economies of scope: -
Ondeelbaarheden
Zie bij 2.1.1.1 -
Schaalvoordelen.
Complementariteit
Bedrijven kunnen bijvoorbeeld het risico van schommelende wisselkoersen ondervangen door zowel te importeren als te exporteren. Een andere vorm van complementariteit is het gebruik van dezelfde technologie voor het produceren van verschillende producten. 2.1.1.4
Diseconomies of scope
Diseconomies of scope betekenen dat het produceren van verschillende producten een stijging van de gemiddelde kosten inhoudt. Diseconomies of scope zijn vaak het motief om zich opnieuw toe te leggen op de kernactiviteiten. complexiteit
De
van
specialisatie de
in
organisatie.
één De
product
reduceert
bijbehorende
schaal-
de of
23
specialisatievoordelen zijn het gevolg van meer homogene klanten. Dat maakt marktonderzoek, promotie en opbouw van een imago goedkoper.
2.1.2 Theorie van transactiekosten Deze theorie verklaart de integratie in eenzelfde bedrijf van activiteiten die hoger of lager gelegen zijn in het productieproces (verticale integratie) en de specialisatie van bedrijven (Bernardt en Muller, maart 2000). Het gaat dus om de ‘maak- of koopafweging’ die bedrijven moeten maken. Voorbeelden van transactiekosten zijn: onderhandelingskosten, kosten voor opmaak van een contract, controlekosten en kosten voor technische factoren. Transactiekosten hangen af van drie factoren: -
Frequentie
Hoe vaker een transactie nodig is, hoe duurder het is om die uit te besteden. -
Onzekerheid
De kosten van uitbesteding zijn ook hoger wanneer er veel onzekerheid is over de relatie (tijdige aanlevering) of het contract (kwaliteit van de producten).
24
-
Specifiek karakter van activa
Een hoog specifiek karakter van activa betekent dat de investering in de uitbestedingrelatie sunk costs inhoudt. We kunnen dus besluiten dat hoe hoger de score op die drie factoren, hoe voordeliger het is voor een bedrijf om die activiteiten binnenshuis aan te pakken (verticale integratie). Kleine bedrijven hebben in vergelijking met grote bedrijven hogere transactiekosten. Kleine bedrijven moeten meer externe informatie inwinnen bij uitbesteding. Zij zijn ook meer kwetsbaarder voor het opportunisme van (grote) transactiepartners. Bij verticale relaties tussen een klein en een groot bedrijf zal het kleinere bedrijf doorgaans het grootste deel van de transactiekosten op zich moeten nemen. Tot slot volgen kleine bedrijven vaak een niche- en specialisatiestrategie. Daardoor nemen het risico van investeren in klantspecifieke activa en de afhankelijkheid van die klantenrelatie toe.
2.1.3 Theorie van agency costs Deze theorie behandelt de verschillende motieven van principals (eigenaars of aandeelhouders) en agents (werknemers of managers) (Bernardt en Muller, maart 2000). Het is belangrijk om de belangen van principals en agents in dezelfde richting te krijgen. Kleine bedrijven hebben het voordeel dat er minder hiërarchie is. De ondernemer van een klein bedrijf is veelal de eigenaar of toch de voornaamste aandeelhouder. Hij waakt over de economische rationaliteit van beslissingen, omdat hij werkt met zijn eigen geld. In een 25
klein bedrijf is het trouwens makkelijker om controle uit te oefenen dan in een groot bedrijf. De aandeelhouder van een multinational is louter geïnteresseerd in de winstverwachtingen en de waarde van zijn aandelen.
2.1.4 Theorie van de levenscyclus van een onderneming Deze theorie biedt een verklaring voor het bestaan van kleine bedrijven die (ver) beneden hun theoretische optimale schaal produceren (Bernardt en Muller, maart 2000). De verschillende fasen die een bedrijf doorloopt, zijn: intrede in de markt met een nieuw product of innovatie, expansie, maturiteit en stagnatie. Tijdens elke fase zijn er andere factoren die de optimale schaal van het bedrijf beïnvloeden. Tijdens de eerste fase moeten de leer- en ervaringseffecten leiden tot een efficiëntere productieoutput (schaalvoordelen). Tijdens de expansie kan een sterke marktgroei
zorgen
voor
de
groei
van
de
onderneming.
In
de
maturiteitsfase worden overnames belangrijk voor het vergroten van het marktaandeel. De weerlegging van de wet van Gibrat door veel empirische studies bevestigt de theorie van de levenscyclus. De wet van Gibrat houdt in dat de ondernemingsgroei een toevalsproces is, dat onafhankelijk is van de bedrijfsgrootte. Dat impliceert dat er geen grootteklassen zijn die significant hogere groeiratio’s vertonen dan andere en dat de groei vandaag geen invloed heeft op de groei van morgen. Bernardt en Muller (maart 2000) halen enkele conclusies van de studies aan die de wet van Gibrat tegenspreken: groeiratio’s nemen af met de grootte en de leeftijd van een onderneming en de groei vandaag beïnvloedt die van morgen.
26
Dat bevestigt de levenscyclustheorie. Die toont een relatief sterke groei van bedrijven in de beginfase, waarna de groei afneemt.
2.2
Verklarende theorieën op sectorniveau
De vier theorieën hierboven dienen ook ter verklaring van de bedrijfsgroottes
op
sectorniveau,
met
uitzondering
van
de
managementkenmerken en –cultuur die bedrijfseigen zijn. We gaan hierna in op een aantal mechanismen die in staat zijn om de schaal op sectorniveau te verklaren. De toetssteen is nu niet meer de kostenstructuur van de onderneming, maar de motieven om al dan niet samen te werken in een sector (Bernardt en Muller, maart 2000). We bespreken achtereenvolgens externe schaalvoordelen, netwerkvoordelen en de theorie van standaardzetting.
2.2.1 Externe schaalvoordelen Externe schaalvoordelen betekenen dat een toename van de totale sectoroutput leidt tot een daling van de gemiddelde sectorkosten (Bernardt en Muller, maart 2000). Externe schaalvoordelen winnen steeds meer aan belang tegenover interne schaalvoordelen. De verschuiving van massaproductie naar meer flexibele productiemethoden speelt daarin een rol. Wanneer een nieuwe technologie beschikbaar wordt in een sector, kunnen de kosten van alle ondernemingen in die sector dalen. Dat kan leiden tot prijsdalingen en bijgevolg een hogere vraag. Die kan resulteren in een toename van het aantal bedrijven.
27
Bernardt en Muller (maart 2000) bespreken drie soorten externe schaalvoordelen: -
Competitieve externe voordelen
Wanneer interne schaalvoordelen zich vertalen in lagere verkoopprijzen, dan is dat voordelig voor andere bedrijven als koper. Zij realiseren dan externe voordelen. Daarbij geldt wel de veronderstelling van een markt met mededinging. -
Technologische/exogene externe voordelen
Het betreft hier onder meer bedrijven die kunnen meegenieten van de investeringen in infrastructuur of opleidingsprogramma’s die gefinancierd worden door een groep bedrijven of door de overheid. Spillover-effecten van technologische kennis en innovatie vormen een andere mogelijkheid. -
Collectieve externe voordelen
Bedrijven kunnen hun middelen bundelen om samen de vaste kosten te dragen, zoals voor onderzoek en ontwikkeling en marketing. Die samenwerking resulteert in schaalvoordelen.
2.2.2 Netwerkvoordelen Netwerkvoordelen doen zich voor wanneer het nut van de consumptie van een goed voor de gebruiker toeneemt met het aantal andere gebruikers
van
dat
goed
(Bernardt
en
Muller,
maart
2000).
Telecommunicatienetwerken vormen daar een schoolvoorbeeld van: de 28
waarde van een telefoon-, e-mail- of faxnetwerk stijgt met elke bijkomende verbinding op het netwerk. Analoog geldt de redenering voor het transport- en wegennet: het wordt nuttiger te investeren in bijkomende stations en verbindingen naarmate meer mensen de trein nemen. We kunnen ook verwijzen naar informatiegoederen (software, film,
radio
en
televisieprogramma’s)
die
een
zeer
hoge
vaste
productiekost hebben. De kost van een reproductie daarentegen is bijzonder laag (heel lage marginale kosten). In die reproducties liggen net de mogelijkheden voor hoge schaalvoordelen.
2.2.3 Theorie van standaardzetting In de sector van de informatietechnologie en alle sectoren die daar sterk door
beïnvloed
worden,
hangt
de
bedrijfsgrootte
vaak
af
van
strategische beslissingen in het verleden (Bernardt en Muller, maart 2000). Eens een technologie als standaard fungeert, wordt intrede van concurrenten verhinderd door netwerkvoordelen. We verwijzen naar Microsoft. Als alle bedrijven en consumenten met Windows werken, is het voordeliger om ook op die standaard te werken in plaats van een incompatibel systeem op te zetten.
2.3
Determinanten voor de bedrijfsgrootte
We bekijken hierna een aantal determinanten die een invloed hebben op de bedrijfsgrootte. We maken een onderscheid tussen marktgebonden (externe)
en
ondernemingsgebonden
(interne)
factoren.
Een
marktgebonden factor of trend is een externe verandering die structureel is of voor een zekere periode meegaat (Bernardt en Muller, maart 2000). 29
Een
ondernemingsgebonden
factor
hangt
af
van
de
onderneming/ondernemer. De invloed op de bedrijfsgrootte kan dan via bovenstaande
mechanismen
of
theorieën
verklaard
worden.
De
uitwerking van een determinant op de bedrijfsgrootte kan verschillen naargelang van de verklarende theorie. Daarenboven hangt de invloed van een determinant op de bedrijfsgrootte af van de kenmerken van het bedrijf
en
zijn
omgeving
(Bernardt
en
Muller,
maart
2000).
De
determinanten zullen niet in alle sectoren eenzelfde verschuiving in de bedrijfsgrootte
veroorzaken
(Strobbe,
februari
2002).
Gelijkaardige
bedrijven in eenzelfde sector kunnen zelfs sterk verschillen naar grootte. Eerst geven we de determinanten en hun dominante invloed op de bedrijfsgrootte weer in een samenvattende tabel (zie Tabel 5).
30
Tabel 5: Invloed van determinanten voor de bedrijfsgrootte per auteur en per land* Determinant Globalisering
• • •
•
Technologische ontwikkeling
• •
Invloed op de bedrijfsgrootte (land, bronvermelding, sector**) + België: “Universiteit Antwerpen …” • Europese Unie: Reynolds (10/10/2005): advocatuur. (1997). Vlaanderen: “Euler Hermes …” • Verenigde Staten: Reynolds (3/12/2005): textielsector. (1997). Nederland: Bernardt en Muller (maart 2000); Meijaard (februari 2001); Strobbe (februari 2002): industrie. Europese Unie: Reynolds (1997): kleinhandel, consumentendiensten en financiële diensten; “Internationalisation of SMEs” (2003): kleinhandel. Verenigde Staten: Reynolds (1997). Nederland: Bernardt en Muller • Nederland: Thurik (1993): (maart 2000). computertechnologie; Bernardt en Muller (maart 2000); Muizer en Hospers (maart 2000); Meijaard (februari 2001); Strobbe (februari 2002). • Verenigde Staten: Acs en Audretsch (1993b): metaalnijverheid. • Europa en Noord-Amerika: Strobbe (februari 2002).
31
Tabel 5 (vervolg): Invloed van determinanten voor de bedrijfsgrootte per auteur en per land Determinant
Wetgeving en overheidsmaatregelen: Deregulering en liberalisering
Strengere normering: kwaliteitseisen
Invloed op de bedrijfsgrootte (land, bronvermelding, sector**) + -
•
Nederland: Bernardt en Muller (maart 2000).
•
België: Fevia (november 2002): voedingsindustrie. België: Bruyland (7/12/2005): detailhandel in voeding. België: Van den Broek (28/12/2004a en 28/12/2004b): landbouwsector.
• •
Overheidstussenkomst in groot- en kleinhandel Europese regelgeving voor autodistributie
•
België: handel: Ackaert (20/7/2004); Lannoo (13/5/2004, 5/10/2004); Febelhout en Febeltex (16/7/2004).
•
België: autodistributie: Lissens (22/3/2004); Huysmans (24/6/2004).
Exportsubsidies Fonds voor sluiting en fusies van apotheken Notariswet van 1999 Overheidsdwang in zorgverstrekking
•
België: “Apothekers in verzet tegen ‘ondoordachte’ uitspraak Demotte” (26/11/2004).
•
België: Barrezeele (6/5/2003): notariaat.
•
Nederland: Roose (lente 1999): zorgverstrekking.
•
Nederland/Europese Unie: Thurik (1993); Bernardt en Muller (maart 2000); Strobbe (februari 2002): diensten.
•
Wallonië (3/3/2005): Mampaey: brouwerijen.
32
Tabel 5 (vervolg): Invloed van determinanten voor de bedrijfsgrootte per auteur en per land Determinant Grotere markten Veranderingen in de vraag: Individueel aangepaste producten.
•
Invloed op de bedrijfsgrootte (land, bronvermelding, sector**) + Nederland: Thurik (1993).
•
Verenigde Staten: Laabs (april 1999)
Modieuze kleding aan lage prijs. Kenmerken van de arbeidsmarkt: laag arbeidsaanbod en hoge lonen Toegenomen onzekerheid
•
Innovatie
•
• •
•
•
Mondiaal: Van Maldegem (10/10/2005): kleding. Nederland: Thurik (1993): industrie.
Nederland: Bernardt en Muller (maart 2000); Strobbe (februari 2002). Nederland: Bosma en de Wit (januari 2004).
Intrede nieuwe bedrijven
Verenigde Staten: Laabs (april 1999).
•
Nederland: Strobbe (februari 2002): industrie.
•
Nederland: Thurik (1993).
•
Nederland: Bernardt en Muller (maart 2000). Verenigde Staten: Acs en Audretsch (1993b): industrie. België: “Farmabedrijf Mithra …” (1/9/2005): farmaceutische sector. Nederland: Thurik (1993).
•
Concentratie
•
België: brouwerijsector: Mampaey (3/3/2005); Vanbrussel (12/2/2005).
Specialisering Standaardisatie
•
Nederland: Roose (lente 1999).
Verenigde Staten: Laabs (april 1999). Nederland: Thurik (1993); Bernardt en Muller (maart 2000); Strobbe (februari 2002).
•
•
33
Tabel 5 (vervolg): Invloed van determinanten voor de bedrijfsgrootte per auteur en per land Determinant Mentaliteit van de bedrijfsleider
•
Gebrek aan opvolging
•
•
Invloed op de bedrijfsgrootte (land, bronvermelding, sector**) + Verenigde Staten: Ghemawat en Ghadar (juli-augustus 2000). Nederland: Bernardt en Muller (maart 2000). Brussel: “Bruxelles Gourmand plant beursgang op vrije markt” (20/10/2005): ambachtelijke voedingssector.
* +: positieve invloed op de bedrijfsgrootte (schaalvergroting); -: negatieve invloed op de bedrijfsgrootte (schaalverkleining). **: Indien een sector opgegeven wordt.
2.3.1 Externe factoren We
bespreken
globalisering
en
achtereenvolgens
volgende
internationalisering,
externe
technologische
factoren:
ontwikkeling,
wetgeving en overheidsmaatregelen, marktgrootte, veranderingen in de vraag, kenmerken van de arbeidsmarkt, toegenomen onzekerheid, innovatie, intrede nieuwe bedrijven, concentratie, specialisering en tot slot standaardisatie. 2.3.1.1
Globalisering en internationalisering
Globalisering
betekent
dat
zowel
goederen,
kapitaal
als
arbeid
makkelijker vrij verhandeld kunnen worden in de wereld (Bernardt en Muller, maart 2000). Daarenboven neemt de controleafstand van bedrijven en personen toe dankzij nieuwe communicatiemedia. De ontwikkelingen in de informatie– en communicatietechnologie en de goedkopere
transportmogelijkheden
vormen
de
katalysator
van
globalisering (Meijaard, februari 2001; “Internationalisation of SMEs”, 2003). Globalisering verwijst eveneens naar de stijging in het aantal en de sterkte 34
van grensoverschrijdende relaties tussen ondernemingen (“Globalisation of markets and SMEs”, juli 1996). We sommen de gevolgen van globalisering op de omgeving van de onderneming op (Bernardt en Muller, maart 2000): -
Grotere geografische afzetmarkt.
-
Toegang tot nieuwe markten waar voorheen geen handel mee mogelijk was.
-
Toename
van
internationale
concurrentie
door
openstellen
thuismarkt. -
Veranderingen in de vraag. Een groep consumenten met een afwijkende smaak die voorheen op de thuismarkt te klein was om te bedienen, kan nu samengenomen worden met vergelijkbare internationale
segmenten.
De
smaak
van
internationale
consumenten groeit namelijk steeds meer naar mekaar toe. -
Toename in het aanbod van kapitaal en arbeid (ook van hoge kwaliteit).
Verschillende
auteurs
zien
in
globalisering
een
beweging
naar
schaalvergroting (Bernardt en Muller, maart 2000; Meijaard, februari 2001). Op
ondernemingsniveau
leiden
de
grotere
en
nieuwe
markten
makkelijker tot schaalvoordelen voor de individuele onderneming (Bernardt en Muller, maart 2000). De grotere beschikbaarheid van kapitaal en arbeid neemt een belangrijk knelpunt voor het realiseren van schaalvoordelen weg. Sterkere concurrentie zet bedrijfsleiders aan tot meer efficiëntie (lagere agency-kosten). Bedrijven willen als reactie op die toegenomen concurrentie hun positie vaak veilig stellen door fusies en 35
overnames. Al die gevolgen stimuleren een schaalvergroting. Harrison, Brown, Grifka, Mak en Ouk (1995) geloven in meer superioriteit voor de grote ondernemingen (meer dan 100 werknemers) naarmate de economie meer globaliseert. Door de harmonisering en regulering van de internationale economische context zijn de risico’s bij markttransacties aanzienlijk verminderd (Bernardt en Muller, maart 2000; Reynolds, 1997). Dat speelt in het voordeel van kleine bedrijven die beter zijn in het vinden van nieuwe markten en nichemarkten (“Globalisation of markets and SMEs”, juli 1996; Bernardt en Muller, maart 2000). In het vierde rapport van het Europese Observatorium voor kmo’s lezen we dat de capaciteiten van ondernemingen de belangrijkste obstakels vormen bij het exploiteren van nieuwe globale markten en niet zozeer de ondernemingsgrootte (“Globalisation of markets and SMEs”, juli 1996). Reynolds
(1997)
bedrijfsgrootte
stelt
dat
de
invloed
afhankelijk
is
van
van de
globalisering sector.
op
de
Kleinhandel,
consumentendiensten en de financiële en bancaire dienstverlening zijn sectoren waar globalisering tot schaalvergroting heeft geleid. De lagere transactiekosten en de uitgebreidere controlemogelijkheden laten toe een
grotere
geografische
markt
te
bedekken.
We
laten
Jos
Beddegenoodts, gedelegeerd bestuurder van Deloitte Belgium, aan het woord over de invloed van globalisering op de sector van de financiële dienstverlening (Brockmans en Pompen, 29/4/2004): “In een geglobaliseerde economie vragen bedrijven internationale diensten, die alleen grote groepen met een goede kennis van de lokale markt kunnen bieden. De wereld is zo complex geworden, dat kleine kantoren de technische kennis ontberen om op alle problemen van de ondernemers een oplossing te geven. Daarom blijven wij bij onze multidisciplinaire aanpak zweren”.
36
In Europa zijn verschillende bedrijven in de sector van de kleinhandel uitgegroeid tot multinationale ondernemingen, bijvoorbeeld CarrefourPromodes (“Internationalisation of SMEs”, 2003). De resulterende zware internationale
concurrentie
heeft
de
kleine
en
middelgrote
kleinhandelaars uit de markt geduwd. In de automobielsector vinden we zowel
schaalvergroting
als
–verkleining
door
de
globalisering
en
technologische vooruitgang (Reynolds, 1997). Daar voltrekt zich een consolidatie
van
de
marketing
en
de
distributie,
terwijl
het
productieproces steeds meer opgesplitst wordt. Strobbe (februari 2002) merkt op dat globalisering zich meer zal laten voelen in de industrie dan in de dienstensector. De dienstensector is immers meer lokaal georiënteerd. De grotere concurrentie in de internationale markten zal leiden tot meer concentratie en een stijging van de gemiddelde bedrijfsgrootte in de industrie. Empirisch
onderzoek
globaliserende
heeft evenwel
sectoren
aangetoond
gekenmerkt
worden
dat
globale
door
of
stevige
concentratiedalingen in de periode na de tweede wereldoorlog (Ghemawat en Ghadar, juli-augustus 2000). Voor meer dan 20 sectoren werd daartoe de Herfindahl- index (HI) berekend over 40 jaar als de som van de gekwadrateerde globale marktaandelen van de top-tien bedrijven per sector. Als enkele grote spelers een hoog marktaandeel hebben, dan is de HI groter dan wanneer de marktaandelen in een sector meer gelijk gespreid zijn over een groter aantal bedrijven. Gelijkaardige
resultaten
gelden
op
basis
van
twee
andere
concentratiemaatstaven: marktaandeel van de grootste speler en van de vier grootste marktspelers. We bespreken de resultaten voor drie sectoren:
37
-
De oliesector is nu veel minder geconcentreerd dan 50 jaar geleden. De huidige HI is kleiner dan 0,5. Dat wil zeggen dat er meer dan 20 ongeveer even grote bedrijven in die markt opereren.
-
De andere sectoren van natuurlijke grondstoffen, zoals zink, bauxiet en koper, kennen eveneens een afname in de globale concentratie sinds de tweede wereldoorlog.
-
De automobielindustrie is een geglobaliseerde sector geworden. Daarvan getuigen de grensoverschrijdende handel en fusies. Toch is de sector niet meer geconcentreerd. We stellen een trend vast naar verspreiding van marktaandelen en macht onder een groter aantal spelers.
Het theoretische verband tussen globalisering van een sector en concentratie in diezelfde sector is zwak (Ghemawat en Ghadar, juliaugustus
2000).
Dat
theoretische
kader
veronderstelt
heel
hoge
schaalvoordelen. Dat is echter veeleer de uitzondering dan de regel. Een uitzondering vormen sectoren met grote technologische veranderingen. Daar kunnen enkel de bedrijven die aanzienlijk investeerden in de nieuwe technologie
hoge
inkomsten
werven
en
zo
de
andere
spelers
wegconcurreren. De revolutie van de kleurenfilm in de fotografie fungeert als voorbeeld. De consumentenvoorkeur voor kleurenfilms lokte een uitgavenwedloop in onderzoek en ontwikkeling uit. Kodak en Fuji zijn de winnaars van die wedloop. Zij vormen nu de twee grootste spelers in de technologie van de fotografie. De volledige vrijmaking van de handel in textiel- en kledingproducten begin 2005 is ontspoord (Santens, 14/10/2005). Bijna uitsluitend China profiteert van die liberalisering. De Chinese textielexport naar de Europese Unie (EU) is met 40 tot 45 % gestegen (“Euler Hermes voorspelt fusiegolf in 38
Vlaamse textiel”, 3/12/2005). De totale Europese textielinvoer nam in veel mindere mate toe (met 3,7 % in 2005). Elke dag verdwijnen er 1 000 banen in de textielsector in Europa door de Chinese dumpingpolitiek (Van Hecke,
28/4/2005).
De
Chinese
export
wordt
gestuwd
door
overheidsinterventies (Van Hecke, 28/4/2005; Santens, 14/10/2005). De meeste textielbedrijven in China zijn nog overheidsbedrijven en krijgen bijgevolg staatssteun in de vorm van renteloze leningen, exportsubsidies tot zelfs gratis energieleveringen. Daardoor zijn de spelregels voor de internationale handel niet meer marktconform en dus oneerlijk. Niet alleen Europa maar ook veel ontwikkelingslanden die hoofdzakelijk in de textielsector actief zijn, zijn het slachtoffer van de overheersing van China op de exportmarkt. Op 10 juni 2005 bereikten de EU en China een akkoord om de invoertoename voor 10 productcategorieën niet beperkt te laten. Die invoerquota werden met de voeten getreden, omdat de grootdistributie dumpingprijzen
massaal kleding aankoopt te
kunnen
genieten
in
China
(Santens,
om van de
14/10/2005).
De
groot(distributie) lag blijkbaar niet wakker van de scheeftrekkingen die de kleding- en textielindustrie in ons land en ook in andere lagelonenlanden ontwrichten. De Franse schoenenindustrie heeft de laatste vijf jaar zware klappen gekregen (Kurstjens, 3/3/2005). Steeds meer Franse schoenenfabrikanten verplaatsen hun productie naar de lagelonenlanden. Dat is niet verwonderlijk, wetende dat de loonkost in Frankrijk 3 keer hoger is dan in Litouwen en 33 keer hoger is dan in China. De toevloed van spotgoedkope Chinese schoenen kan de Belgische schoenenindustrie niet meer raken, omdat die zo goed als uitgestorven is (Bruyland, 22/6/2005). De twee Belgische schoenenfabrikanten die overleefden, zijn gewapend tegen de Chinese concurrentie omdat ze een luxeniche bespelen. 39
De internationalisering en de enorme complexiteit van het recht hebben de markt van zakenadvocatuur sterk ontwikkeld en gesegmenteerd met kantoren van diverse omvang (“Universiteit Antwerpen voert onderzoek naar belangenconflicten in grote advocatenkantoren”, 10/10/2005). Vroeger telde België vooral eenmanskantoren van advocaten. Volgens professor Van Houtte van de Universiteit Antwerpen zijn er nu vijf grote segmenten
te
onderscheiden:
de
Belgische
middelgrote
advocatenkantoren (10 tot 64 advocaten), de Belgische grote kantoren (meer dan 64 advocaten), de internationale middelgrote (10 tot 64 advocaten) en grote (meer dan 64 advocaten) kantoren en tot slot de nichekantoren die zich op fiscaal of arbeidsrecht toeleggen. 2.3.1.2
Technologische ontwikkeling
De evolutie in en het toenemende gebruik van informatie- en communicatietechnologie
(ICT)
leiden
tot
lagere
transactie-
en
samenwerkingskosten tussen bedrijven onderling, en tussen bedrijven enerzijds en leveranciers en klanten anderzijds (Bernardt en Muller, maart 2000; Meijaard, februari 2001). Transacties worden sneller afgehandeld en er is meer transparantie, wat een verminderde controle toelaat. Dat laatste zorgt ook voor een verbetering van de positie van kleine spelers tegenover grote bij transacties. Daardoor is verticale integratie niet langer vereist om de transactiekosten te drukken (Bernardt en Muller, maart 2000). De evolutie in ICT verlegt de grenzen van een bedrijf (Meijaard, februari 2001). ICT-ontwikkelingen laten bedrijven toe om veel van hun interne processen (ondersteunende activiteiten) via uitbesteding en spinoffs aan de meest efficiënte specialisten in de markt over te dragen en zich toe te leggen op hun kernactiviteiten (Muizer en Hospers, maart 2000; Meijaard, februari 2001). De snelle verbeteringen in ICT leiden bijgevolg tot een daling van de gemiddelde bedrijfsgrootte in de vorm van kleinere 40
en meer competentiegedreven operationele eenheden (Bernardt en Muller, maart 2000; Muizer en Hospers, maart 2000; Meijaard, februari 2001). Dankzij technologische ontwikkelingen kunnen er toch schaalvoordelen optreden, ondanks een steeds grotere vraag naar producten op maat (Bernardt verbeterde
en
Muller,
maart
2000).
Flexibele
langeafstandscommunicatie
en
productietechnieken,
lagere
transportprijzen
maken een centralisatie van de productie makkelijker, zodat de schaal kan vergroot worden. De omgekeerde beweging naar schaalverkleining door flexibele productietechnieken vinden we evenwel ook terug in de literatuur. Flexibele productietechnieken verruimen de inzetbaarheid van investeringen en vergemakkelijken bijgevolg uitbesteding (Muizer en Hospers, maart 2000). Bernardt en Muller (maart 2000) schrijven de daling in de gemiddelde bedrijfsgrootte in Nederland deels toe aan flexibele productietechnieken die grootschalige massaproductie aan belang doen inboeten. De sterke verschuiving van grote naar kleine bedrijven in de metaalnijverheid in de Verenigde Staten wordt eveneens in verband gebracht met de toepassing van meer flexibele productietechnieken (Acs en Audretsch, 1993b). De nieuwe computertechnologie verbetert de kwaliteit en productiviteit van kmo’s (Thurik, 1993). Dat breekt de dominantie van gestandaardiseerde productie op grote schaal in de geïndustrialiseerde landen, omdat de
schaalvoordelen van grote
organisaties kunnen gecompenseerd worden. Op
sectorniveau
stellen
we
zowel
een
daling
(via
externe
schaalvoordelen) als stijging (via netwerkeffecten) van de bedrijfsgrootte vast als gevolg van ICT (Bernardt en Muller, maart 2000). Enerzijds zal een innovatie die beschikbaar wordt voor een sector vaak leiden tot een daling van de MOS. Kleine bedrijven hebben dankzij die externe 41
schaalvoordelen meer opportuniteiten. Strobbe (februari 2002) betwijfelt of die daling van de gemiddelde bedrijfsgrootte van lange duur zal zijn, omdat veel kleine bedrijven op termijn zullen falen. Anderzijds zijn producten in ICT veelal verbonden met netwerken (Bernardt en Muller, maart 2000). Hun waarde verhoogt bijgevolg naarmate het aantal gebruikers groeit. Dat kan leiden tot natuurlijke monopolies, zoals Microsoft. Vermits de technologische ontwikkeling zich wereldwijd manifesteert, moeten Europa en Noord-Amerika naar een nieuw concurrentievoordeel zoeken (Strobbe, februari 2002). Daartoe evolueren ze in de richting van een kenniseconomie. Dat resulteert in een daling van de bedrijfsgrootte. Schaaleffecten spelen immers minder bij een economie die veeleer steunt op kennis dan op kapitaal en arbeid. 2.3.1.3
Wetgeving en overheidsmaatregelen
We bespreken achtereenvolgens deregulering en liberalisering, strengere normering, overheidstussenkomst in de groot- en kleinhandel, Europese regelgeving voor de autodistributie, exportsubsidies, fonds voor sluiting en fusies
van
apotheken,
nieuwe
notariswet
van
1999
en
tot
slot
overheidsdwang in de zorgverstrekking.
2.3.1.3.1
Deregulering en liberalisering
De Europese overheden hebben werk gemaakt van meer dynamische en flexibele markten (Bernardt en Muller, maart 2000). Ten eerste startte de deregulering met de privatisering en liberalisering van de markt van openbare
nutsvoorzieningen.
netwerksectoren,
zoals
de
De
natuurlijke
monopolies
telecommunicatiesector,
kunnen
in door 42
deregulering doorbroken worden. De Europese landen passen ook een strengere concurrentiewetgeving toe. Het doel is het voorkomen van misbruik van marktmacht en bestraffen van kartelvorming (prijs- of marktafspraken tussen bedrijven). Een laatste element is het wegwerken van overvloedige administratieve verplichtingen die ondernemingen belemmeren in hun bedrijvigheid. De leefbaarheid van kmo’s dreigt immers in het gedrang te komen door een overregulering (Fevia, november 2002). Door de deregulering zijn er lagere toetredingsdrempels voor startende ondernemingen en is er meer intense concurrentie. Op die intensere concurrentie kan zowel met meer flexibiliteit (voordeel voor kleinere bedrijven) als met het snoeien in de kosten door het nastreven van schaalvoordelen (voordeel voor grotere bedrijven) gereageerd worden. Door die toegenomen concurrentie zal de onzekerheid over de marktontwikkeling stijgen. Dat leidt tot hogere transactiekosten en mogelijkerwijs tot een stijging van de bedrijfsgrootte. Die intensere concurrentie kan, via de theorie van agency costs, ook leiden tot kleinere gemiddelde bedrijfsgroottes. Bij een grotere concurrentie zowel in de afzet- als arbeidsmarkt zullen werknemers en bedrijfsleiders meer geneigd zijn te handelen in het belang van de onderneming. Dat zet aan tot ondernemerschap en bijgevolg tot meer nieuwe, veelal kleine bedrijven. Verschillende auteurs zijn het erover eens dat deregulering, liberalisering of versoepeling van toetredingsmaatregelen leidt tot een daling van de gemiddelde bedrijfsgrootte (Bernardt en Muller, maart 2000; Thurik, 1993; Strobbe, februari 2002). Die daling in de bedrijfsgrootte zal veel sterker te merken zijn in de dienstensector dan in de industrie (Strobbe, februari 2002). In de industrie is toetreding van nieuwe spelers dankzij deregulering immers minder vanzelfsprekend door de hoge kapitaalintensiteit. 43
2.3.1.3.2
Strengere normering
In de Belgische voedingsindustrie wordt schaalvergroting noodzakelijk (Fevia, november 2002). Kleine ondernemingen zijn immers kwetsbaar door de toenemende normering op nationaal en Europees niveau. De eisen van voedselveiligheid en –kwaliteit worden steeds strenger. Warme bakkers worden schaarser in het straatbeeld, voornamelijk in grootsteden
(“Sinjoren
zweren bij
worstenbroden”, 11/1/2005). De
toenemende concurrentie van supermarkten speelt daarin een hoofdrol. Daarenboven vraagt de strenge regelgeving, zoals de wet op de hygiëne, grote financiële inspanningen van de warme bakker. De strenge veiligheidsvoorschriften doen ook de kleine kruidenier de das om, zoals blijkt uit volgend citaat van C. De Clercq, voorzitter van International Federation of Grocers’ Associations (geciteerd in Bruyland, 7/12/2005): “Het is een goede zaak dat de veiligheid van het voedsel wordt gecontroleerd. Maar de controle werkt stilaan als een pletwals: de kleintjes gaan kapot”. Het Europese landbouwbeleid heeft geleid tot schaalvergroting en steeds lagere prijzen in de landbouwsector (Van den Broek, 28/12/2004a, 28/12/2004b). De alsmaar strengere kwaliteits- en milieucriteria wegen zwaar door op de productiekostprijs.
2.3.1.3.3 De
Overheidstussenkomst in de groot- en kleinhandel
Ikea-wet,
officieel
de
wet
inzake
de
vergunning
van
handelsvestigingen, is na veel oproer definitief goedgekeurd door de Senaat op 17 juli 2004 (“Senaat keurt Ikea-wet definitief goed”, 19/7/2004). Vanaf 1 maart 2005 is de veel omstreden Ikea-wet van kracht 44
gegaan (“Ikea-wet eindelijk van kracht”, 1/3/2005). De Ikea-wet vereenvoudigt de procedure voor de toekenning van vergunningen aan grote handelszaken. Voortaan beslist het gemeentebestuur en niet langer het nationale comité van de distributie over nieuwe winkels, winkelcentra of winkeluitbreidingen (Ackaert, 20/7/2004). Voor aanvragen van meer dan 1 000 m² geeft dat comité wel nog advies, maar dat is niet bindend. De wet verkort aanzienlijk de tijd om een socio-economische vergunning te verkrijgen en koppelt die los van een bouwvergunning. De Ikea-wet die op 5 oktober 2004 in het Staatsblad verscheen, bepaalt dat voor projecten met een handelsoppervlakte van meer dan 2 000 m² de naburige gemeenten een adviesmogelijkheid hebben en de gemeente van inplanting beslist (Lannoo, 5/10/2004). De tegenstanders van de Ikea-wet vrezen de uitroeiing van de middenstand
(Ackaert, 20/7/2004). Door de
beslissingsmacht aan
gemeenten en steden te geven, zullen distributieketens zich wellicht aan een nieuwe aanvraag wagen. Een gemeentebestuur zal sneller bezwijken voor het argument van meer werkgelegenheid. De strakke, oude regeling van socio-economische vergunningen hield vele internationale ketens tegen om te investeren in België. Vastgoedspecialist Nevens (geciteerd in Ackaert, 20/7/2004) weerlegt die vrees voor een vloedgolf van megawinkels en shoppingcentra. Hij beaamt dat die grote spelers nu misschien makkelijker een socio-economische vergunning kunnen krijgen. Hij wijst er evenwel op dat het vinden van een handelsterrein het grootste probleem blijft. In Vlaanderen en in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest zijn er niet veel grote percelen meer beschikbaar die een commerciële functie mogen krijgen. We geven de visie van enkele federaties op de Ikea-wet. UNIZO ziet in de Ikea-wet een verschuiving van de zelfstandige detailhandel naar de 45
grote internationale ketens (Lannoo, 13/5/2004). UNIZO klaagt aan dat de nieuwe Ikea-wet geen rekening houdt met de commerciële impact die grote handelsinplantingen hebben op handelszaken in de naburige regio (Lannoo, 5/10/2004). Zij pleit voor een regeringsbeleid dat de positie van de zelfstandige winkeliers en kmo’s uit de detailhandel ten volle ondersteunt in hun harde concurrentiestrijd met internationale groepen. Fedis (de federatie van de distributieondernemingen) is gematigd positief, omdat de vorige wet voor veel van haar leden een rem zette op hun ontwikkeling en op extra tewerkstelling (“Ikea-wet maakt vestiging grotere winkels makkelijker”, 19/7/2004). Voor Febelhout (de Belgische federatie van hout- en meubelbedrijven) en Febeltex (de Belgische textielfederatie) vormt de Ikea-wet een bedreiging voor het binnenlandse netwerk van duizenden kleinhandels- en productiebedrijven (Febelhout en Febeltex, 16/7/2004). De grootdistributie koopt amper nog iets aan bij Belgische of West-Europese productiebedrijven. Zij verplaatst haar aankopen meer en meer naar landen in ontwikkeling zoals China. Dat geldt in het bijzonder voor de niet-voedingsproducten (zoals kleding, textiel, meubelen, speelgoed, elektronica, wooninrichting, …). Febelhout en Febeltex (16/7/2004) besluiten dat de bevoordeling van de grootdistributie tot minder jobs zal leiden en de import uit bijvoorbeeld China zal aanmoedigen. Zij zijn voorstander van een andere strategie. De distributie zou partnerschappen moeten aangaan met de lokale producenten van bijvoorbeeld textiel, kleding of meubels. Zij betreuren ook de focus van de grootdistributie op de prijs in plaats van op de prijs-kwaliteitverhouding. Volgens specialisten is het sluiten van kleine winkels niet zomaar toe te schrijven aan de toevloed van grote handelsvestigingen (Scheidtweiler, 13/9/2004). Het evoluerende shoppinggedrag speelt daar veeleer een grote rol in. Het aanbod van kleine winkels is doorgaans te duur en te beperkt voor de runshopper en te functioneel voor de funshopper.
46
In Frankrijk werkt de minister van Economie aan de omgekeerde beweging (Lannoo, 15/7/2004). Hij wil de vergunning voor grote winkelcomplexen net verstrengen wegens de te grote marktdominantie van de grote distributieconcerns. De Mode Unie (de bij UNIZO aangesloten beroepsorganisatie van zelfstandige modewinkeliers) houdt een pleidooi voor overheidsstimuli voor
samenwerkingsvormen
in
de
modedetailhandel
(Lannoo,
27/10/2004).
2.3.1.3.4
Europese regelgeving voor de autodistributie
Autodealers hebben het niet gemakkelijk door enerzijds de druk op de prijzen en anderzijds de zware investeringen in apparatuur die nodig zijn voor de steeds complexere automodellen (Lissens, 1/10/2005). In België is het aantal verkooppunten van nieuwe auto’s de voorbije tien jaar gedaald van 5 000 naar 3 000. Naast het verdwijnen van autodealers zien we ook veel overnames en fusies. Investeringen die over meer verkochte auto’s gespreid kunnen worden, leiden tot een hogere rentabiliteit. De nieuwe Europese regelgeving van 2002 laat autodealers van Europa toe om verschillende merken tegelijk te verkopen en/of te onderhouden. Dat moet
voor
de
kleine
garagehouders
leiden
tot
de
nodige
schaalvoordelen (Lissens, 22/3/2004). Helaas blijkt dat de constructeurs zulke hoge technische eisen stellen aan bedrijven die officieel als dealer willen erkend worden dat zeer weinig spelers, en dan hoofdzakelijk de grote, de investeringen kunnen ophoesten voor multimerkenverkoop (Lissens, 1/10/2005). De consolidatie in de sector is daardoor net in een stroomversnelling terecht gekomen.
47
De recente Europese regelgeving gaat nog een stap verder. Vanaf oktober 2005 kunnen buitenlandse garagegroepen hier een vestiging openen
(Lissens,
22/3/2004;
Huysmans,
24/6/2004).
De
Belgische
garagegroepen mogen dan ook uitwijken naar het buitenland. De bedoeling is de prijsverschillen voor auto’s tussen de verschillende landen weg te werken en de prijzen te drukken voor de consumenten (Lissens, 1/10/2005). Specialisten zijn ervan overtuigd dat de automarkt op Europees niveau onder grote spelers verdeeld zal worden (Lissens, 22/3/2004). Garagegroepen in België moeten dus overnemen of overgenomen worden. Kleine dealers hebben evenwel de financiële middelen niet om zwaar te investeren in het buitenland (Lissens, 1/10/2005). Naar verluidt zullen de buitenlandse groepen nu wel gemakkelijker de Belgische autodealers overnemen. De verwachting in de sector leeft dat de nieuwe Europese regelgeving de consolidatie verder zal versterken.
2.3.1.3.5
Exportsubsidies
De voorbije vijf jaar werden bijna alle nieuwe Belgische brouwerijen opgericht in Wallonië (Mampaey, 3/3/2005). De Waalse overheidssteun in de vorm van leningen, exportsubsidies en promotie is daar mede verantwoordelijk voor. Dit jaar staat het toerisme in Brussel en Wallonië in het teken van het bier. Dat is ontzettend belangrijk voor kleine brouwers voor wie export veelal noodzakelijk is om te kunnen overleven.
2.3.1.3.6
Fonds voor sluiting en fusies van apotheken
In sommige steden in België is er een overaanbod aan apotheken (“Apothekers in verzet tegen ‘ondoordachte’ uitspraak Demotte”, 48
26/11/2004). De beroepsorganisatie ‘De Algemene Pharmaceutische Bond’ ijvert voor een fonds, dat de overheid en de apothekers samen spijzen, om sluitingen en fusies aan te moedigen. Dat moet een apotheker die met pensioen gaat ertoe aanzetten zijn zaak te sluiten in plaats van die over te laten. Ook dienen kleinere apotheken financieel gestimuleerd te worden om te fuseren. Dat zou de dienstverlening volgens de beroepsorganisatie verbeteren.
2.3.1.3.7
Nieuwe notariswet van 1999
In 2002 daalde voor het eerst het aantal notariskantoren tot 1 210 (Barrezeele, 6/5/2003). De Koninklijke federatie van het Belgisch notariaat verwacht een verdere daling tot 800 à 900 notariskantoren door associaties. Het aantal notarissen zal daarbij stijgen van 1 267 tot 1 600. Die schaalvergroting kan verklaard worden door de nieuwe notariswet van 1999 die onder meer de vorming van associaties toelaat. Daarenboven kent de overheid steeds nieuwe taken toe aan het Belgisch notariaat.
2.3.1.3.8
Overheidsdwang in de zorgverstrekking
De tendens tot schaalvergroting in de social profit gebeurt vaak onder impuls of dwang van de overheid (Roose, lente 1999). Het probleem is dat schaalvergroting in de sector van zorgverstrekking weinig zinvol is, omdat standaardisatie daar niet mogelijk is. Daarenboven is er door de opgelegde schaalvergroting nood aan een nieuwe organisatievorm, bijvoorbeeld een netwerkstructuur.
49
2.3.1.4
Marktgrootte
Volgens Thurik (1993) vertaalde het vooruitzicht van een eenheidsmarkt van 12 Europese landen in 1992 zich eind jaren ’80 al in een concentratiebeweging. Dat is mede een verklaring voor de trend naar grotere bedrijven na 1986 in de Nederlandse industrie. Reynolds (1997) zwakt de vrees voor de overleving van kleine ondernemingen na 1992 af. In 1995 nam immers 60 % van de kmo’s over alle OESO-landen heen deel aan globalisering. Desondanks baart de nieuwe forse uitbreiding van de EU op 1 mei 2004 heel wat kmo’s zorgen (Luysterman, 4/5/2004). Ze vrezen voor oneerlijke concurrentie op de eigen markt door het vrije verkeer van werknemers en van diensten. Het positieve verband tussen marktgrootte en bedrijfsgrootte geldt evenwel niet voor de binnenlandse markt (Acs en Audretsch, 1993c). Acs en Audretsch (1993c) besluiten na hun vergelijkend empirisch onderzoek dat er geen duidelijk verband bestaat tussen de omvang van de binnenlandse markt en de gemiddelde bedrijfsgrootte. 2.3.1.5
Veranderingen in de vraag
Veranderingen in de vraag kunnen zowel leiden tot schaalvergroting als – verkleining (Laabs, april 1999). Beide schaalbewegingen kunnen ook binnen eenzelfde sector optreden. Door een verschuiving in de vraag van hardware naar software heeft IBM moeten krimpen in de hardwaresector en tegelijk moeten uitbreiden in de softwaremarkt. Individualisering is een reactie tegen de trend naar globalisering (Bernardt en Muller, maart 2000). Dat brengt een verschuiving in de vraag met zich mee van massaproducten naar individueel aangepaste producten. Die flexibiliteit
kan
leiden
tot
een
kleinere
schaal,
aangezien
de 50
individualisering van de vraag leidt tot afnemende schaalvoordelen (Thurik, 1993). Kleine bedrijven kunnen ook inspelen op de groeiende vraag naar gespecialiseerde producten die dan een hoger prijskaartje kunnen hebben, de zogenaamde nichemarkten (Bernardt en Muller, maart
2000).
Dat
laatste
is
mogelijk
dankzij
het
toegenomen
welvaartsniveau en dus hogere inkomens voor potentiële afnemers (Strobbe, februari 2002). Consumenten willen uiterst modieuze kleding maar tegen een betaalbare prijs (Van Maldegem, 10/10/2005). Dat verklaart het succes van kledingdiscounters zoals Hennes & Mauritz (H&M) en Inditex van onder meer de Zara-winkels. H&M kan die goedkope prijzen aanbieden, omdat zij 30 % van haar kleding uit China haalt. Voor Inditex is dat de helft. Het succes en groeipotentieel van de kledingdiscounters staan in schril contrast met de terugval van de traditionele kledingverdelers, waaronder bijvoorbeeld Marks & Spencer, Benetton, C&A en E5-mode. 2.3.1.6
Kenmerken van de arbeidsmarkt
Eind jaren ’80 heerste er krapte op de arbeidsmarkt en waren er bijgevolg loonstijgingen
(Thurik,
1993).
In
een
dergelijke
situatie
hebben
kapitaalintensieve, grote bedrijven een voordeel. Thurik (1993) ziet in die arbeidsmarktkenmerken
een
verklaring
voor
de
toenemende
bedrijfsgrootte in de Nederlandse industrie na 1986. Omgekeerd zullen een stijgend aanbod op de arbeidsmarkt en dalende lonen leiden tot schaalverkleining. Laabs (april 1999) daarentegen schrijft de dalende bedrijfsgrootte in de jaren ’80 en ’90 in de Verenigde Staten grotendeels toe aan de hoge en nog stijgende arbeidskost.
51
Bedrijven moeten steeds flexibeler worden om snel te kunnen inspelen op marktveranderingen (Bernardt en Muller, maart 2000). Die flexibiliteit wordt dan ook gevraagd aan de werknemers. Werkkrachten vragen op hun beurt ook meer flexibiliteit. De toenemende participatie van vrouwen draagt daar toe bij. Verder betekent de hogere opleiding van werknemers dat zij veel verwachten van hun job. Kleinere bedrijven zijn vaak beter in het opzetten van meer flexibele structuren en het motiveren van hun mensen. Kleine bedrijven hebben meer nood aan gekwalificeerd personeel door de complexere en technologische productietechnieken (Thurik, 1993). Toch hebben zij nog steeds een kleiner aandeel hooggeschoold personeel in vergelijking met grote ondernemingen. Uit een recent onderzoek bij laatstejaarsstudenten blijkt evenwel dat de kmo de meest gegeerde werkomgeving is (28,46 %)1 (Lambrecht, Van Liedekerke, de Guzman en Vanbruwaene, 2004). De tweede en de derde meest geliefde werkplaats zijn een grote onderneming (27,24 %) en een eigen zaak (21,95 %). 2.3.1.7
Toegenomen onzekerheid
De toegenomen onzekerheid in het bedrijfsleven is het gevolg van de intensere concurrentie, de snelle technologische veranderingen en de snelle veranderingen in de vraag (Bernardt en Muller, maart 2000). Hogere onzekerheid impliceert hogere transactiekosten en stimuleert bijgevolg schaalvergroting. Veel grote bedrijven passen volgende defensiestrategie toe: ze kopen kleine succesvolle bedrijven op in elk domein dat mogelijkerwijs een cruciale rol kan spelen in de toekomst. 1
Het betreft een enquête bij laatstejaarsstudenten en bij studenten uit de voortgezette opleiding uit de onderwijsgroep Economie en Management aan EHSAL (n = 249), uitgevoerd in het academiejaar 2002-2003.
52
Strobbe (februari 2002) spreekt zich voorzichtiger uit over de invloed van de grotere onzekerheid op de gemiddelde bedrijfsgrootte. Bedrijven uit de industriesector gaan zich ten tijde van onzekerheid veelal toeleggen op hun kernactiviteiten door het afsplitsen van bedrijfseenheden. Dat leidt tot een lagere bedrijfsgrootte. Daarnaast leidt de verticale integratie als gevolg van hogere transactiekosten tot een grotere bedrijfsomvang. 2.3.1.8
Innovatie
Thurik (1993) ziet in de ontwikkeling van nieuwe producten en processen een verklaring voor een daling van de gemiddelde bedrijfsgrootte. Bosma en de Wit (januari 2004) besluiten daarentegen op basis van een empirisch onderzoek in 66 sectoren in Nederland dat innovatie een positieve invloed heeft op de gemiddelde bedrijfsgrootte. Zij maken een onderscheid tussen product- en procesinnovatie. Procesinnovatie in de schoot van het bedrijf zelf gaat gepaard met een kleinere gemiddelde bedrijfsomvang. Productinnovatie en procesinnovatie buiten de eigen onderneming hangen meer samen met grote bedrijven. Een mogelijke verklaring daarvoor is dat voor vele innovatieactiviteiten een zekere minimale bedrijfsomvang vereist is. In dat geval is het positieve verband tussen innovatie en bedrijfsgrootte veeleer een correlatie en geen causaal effect van innovatie op grootte. Cohen en Klepper (1996) bestudeerden de omgekeerde relatie: de invloed van de bedrijfsgrootte op innovatie (geciteerd in Bosma en de Wit, januari 2004). Zij vonden een positief verband tussen de opbrengsten van innovatie en de grootte van het bedrijf. Dat verband geldt nog sterker voor procesinnovatie dan voor productinnovatie. De opbrengsten van procesinnovatie die de price-costmarge verbeteren, nemen bijgevolg toe met de productievolumes. Daaruit volgt dat grote bedrijven in staat zijn om meer voordeel te halen uit innovatie dan kleinere bedrijven wegens het grotere productievolume. 53
Bernardt en Muller (maart 2000) maken daarentegen gewag van schaalnadelen voor innovatie. Zij verwijzen naar twee redenen waarom grote
bedrijven
terrein
verliezen
in
innovatie.
Ten
eerste
zijn
wetenschappers niet langer gebonden aan multinationals om hun ideeën te ontwikkelen. Zij zijn nu vaak in staat om zelf hun bedrijf op te starten. Vanaf het stadium dat schaalvoordelen belangrijk worden, kunnen ze hun product verkopen aan grote bedrijven. Ten tweede staat de traditionele technologie van een groot bedrijf vaak een nieuwe technologie in de weg. Prasad (1999) stelt daartegenover dat veel kleine bedrijven niet innovatief kunnen zijn wegens hun reikwijdte (scope) en de aard van hun bedrijfsactiviteiten (business). In het empirisch onderzoek van Rayp, Meeusen, Vandewalle en Cuyvers (januari 1998) naar het verband tussen innovatie
en
ondernemingsgrootte
en
de
aanwezigheid
van
schaalvoordelen voor de Belgische economie (zowel industrie, diensten als groothandel) ontbreekt elke aanduiding voor schaalvoordelen in onderzoek en ontwikkeling. 2.3.1.9
Intrede nieuwe bedrijven
Door het verlagen van toetredingsdrempels of het verlichten van de kostenstructuur in een sector door bijvoorbeeld een nieuwe technologie, kunnen nieuwe bedrijven makkelijker toetreden tot die sector (Bernardt en Muller, maart 2000). Nieuwe bedrijven zijn veelal klein. Acs en Audretsch (1993b) schrijven het grotere aandeel van de kleine bedrijven in de industrie in de Verenigde Staten toe aan de intrede van nieuwe bedrijven. 2.3.1.10
Concentratie
De brouwerijsector heeft zich de laatste jaren geconcentreerd tot enkele reuzen die het marktspel domineren (Mampaey, 3/3/2005; Vanbrussel, 54
12/2/2005). De reuzen palmen steeds meer marktaandeel van de kleine brouwerijen in. De speciaalbierbrouwers blijven evenmin gespaard van dit uitroeiingsproces (Mamapaey, 3/3/2005). Een concentratiebeweging kan ook plaats maken voor kleine bedrijven, zoals blijkt uit volgend citaat van L. Lambo, bestuurder van het jonge en kleine farmabedrijf Mithra (geciteerd in “Farmabedrijf Mithra sluit contract met Solvay”, 1/9/2005): “Na de grote concentratie in de farmaceutische groepen komt er plaats voor kleine firma’s”. 2.3.1.11
Specialisering
Veel bedrijven verkopen of stoten hun activiteiten af die niet behoren tot hun kernactiviteiten (Thurik, 1993). Zij beogen het vrijmaken van schaarse middelen en het beschermen van de kernactiviteiten. Daarenboven moeten zij kunnen voldoen aan de vraag naar meer gespecialiseerde producten. 2.3.1.12 Roose
Standaardisatie (lente
1999)
vindt
schaalvergroting
maar
zinvol
als
er
standaardisatie van het product of de dienst mogelijk is. Het verhaal van de BMW-fabriek in Spartanburg laat het tegendeel vermoeden. Die fabriek is de enige BMW-fabriek in de Verenigde Staten en levert BMWmodellen aan de hele wereld (De Roo, 29/11/2004). De fabriek telt 4700 werknemers. De medewerkers van onderaannemers werken in de fabriek mee. De woordvoerder van de BMW-fabriek in de Verenigde Staten, Greg Bunner, licht toe (geciteerd in De Roo, 29/11/2004):
55
“De afgelopen zes maanden reed hier nooit een identieke BMW buiten. Dat ligt aan de vele verschillende opties en afwijkende wettelijke verplichtingen wereldwijd”.
2.3.2
Interne factoren
We voegen twee interne factoren toe: mentaliteit van de bedrijfsleider en gebrek aan opvolging. 2.3.2.1
Mentaliteit van de bedrijfsleider
De meeste bedrijfsleiders zijn ervan overtuigd dat ze bij de grootste spelers moeten behoren in een globale economie (Ghemawat en Ghadar, juliaugustus 2000). Ze menen dat bedrijven enkel door grensoverschrijdende fusies kunnen overleven en succesvol zijn. Om tot de winnaars te behoren, moeten de ondernemingen steunen op schaalvoordelen in productie, merkzetting, onderzoek en ontwikkeling. Bedoeling is om zo potentiële concurrenten af te schrikken en markten in te palmen. Empirisch onderzoek van Ghemawat en Ghadar (juli-augustus 2000) weerlegt die veronderstelling van grootschaligheid als voorwaarde in een globale economie.
We
laten
enkele
aanhangers
aan
het
woord
die
veronderstellen dat de geglobaliseerde economie een economie is van enkele grote spelers, winnaars, die alles naar zich toe halen. In
de
jaren
‘70 formuleerde
Bruce
Henderson, stichter
van de
managementfirma Boston Consulting Group, zijn bekende regel van drie (Ghemawat en Ghadar, juli-augustus 2000): “Een stabiele competitieve markt heeft nooit meer dan drie betekenisvolle concurrenten”.
56
Jack Welch, ex-CEO van General Electric, volgt dat credo (Ghemawat en Ghadar, juli-augustus 2000): “General Electric moet nummer één of twee zijn in zijn verschillende activiteiten”. Veel bedrijfsleiders laten zich leiden door volgende motieven wanneer ze voor consolidatie of concentratie kiezen (Ghemawat en Ghadar, juliaugustus 2000): - Omzet als doelstelling in plaats van winst. - Megafusies als een middel om de populariteit van de aandelen te behouden. - Kuddementaliteit: de neiging om de anderen te volgen in de trend naar concentratie. Er zijn ook bedrijfsleiders die in hun streven naar een carrièredoorbraak grijpen naar fusies (Bernardt en Muller, maart 2000). Een bedrijf groter maken, oogt mooi. 2.3.2.2
Gebrek aan opvolging
Philippe Pellegrino richtte in september 2004 ‘Bruxelles Gourmand’ op (“Bruxelles Gourmand plant beursgang op vrije markt”, 20/10/2005). Die onderneming groepeert zes gerenommeerde ambachtelijke Brusselse voedingsbedrijven die elk dreigden te verdwijnen door een gebrek aan opvolging. ‘Bruxelles Gourmand’ werd gesticht vanuit het motief om de traditie van Brussel als fijnproevers niet verloren te laten gaan. De ambachtelijke bedrijven zullen samen gesitueerd worden in een
57
overdekte markt. Er wordt een sterke omzetgroei nagestreefd door middel van nieuwe overnames en organische groei.
58
3.
Strategische reacties schaaldynamiek
We
bespreken
hierna
van
ondernemingen
strategieën
die
door
op
grote
de
huidige
en/of
kleine
ondernemingen gevolgd worden of voordeel zouden kunnen opleveren als reactie op de huidige schaaldynamiek. Waar mogelijk geven we een voorbeeld van de betreffende strategie in één of meerdere sectoren. Volgende
strategieën
komen
achtereenvolgens
aan
bod:
naar
schaalvergroting, strategie van compenserende factorverschillen, een productniche
bespelen,
naar
schaalverkleining,
innovatiestrategie,
internationalisatiestrategie, samenwerkingsstrategieën, investeren in de merknaam, inspelen op consumentenbehoeften, tegenwerking van de kleine spelers, zoek de zwakke plekken van de grote tegenspelers en tot slot een prijzenoorlog ontketenen. We bundelen eerst de gevolgde strategieën door ondernemingen in een tabel (zie Tabel 6).
59
Tabel 6: Overzicht van de mogelijke strategische reacties op de schaaldynamiek Oorzaak
• •
• • • •
• • •
• •
•
Productiviteitsnadeel (output kleiner dan de MOS). Internationale prijzenconcurrentie (auto-industrie, landbouw) kostprijs drukken. Concentratiegolf in detailhandel. Schaalvergroting van klanten (auditsector). Nood aan specialisering van notariaat. Risicobeperking door geografische en productspreiding (banksector). Fusiekoorts is besmettelijk. Individualisering van de vraag. Beperking productievariëteiten (papierindustrie) schaalvoordelen. Heterogeniteit van conglomeraten. Spin-off als personeelsbeleid van grote bedrijven. Inherent kostennadeel voor kleine (suboptimale) bedrijven.
Strategische reactie Kleine en middelgrote Grote onderneming onderneming Schaalvergroting: veelal via fusies en overnames.
Schaalvergroting: veelal via fusies en overnames.
Schaalverkleining: focus op kernactiviteiten.
Schaalverkleining: focus op kernactiviteiten.
Schaalverkleining: opsplitsingen en afsplitsingen.
Lagere vergoeding van werknemers. Beperktere managementorganisatie. Flexibele productiemethoden.
60
Tabel 6 (vervolg): Overzicht van de mogelijke strategische reacties op de schaaldynamiek Oorzaak
•
Noodzaak om te innoveren.
•
Markttoegang willen verwerven. Technologische kennisuitwisseling. Goedkopere arbeidskrachten zoeken. Consolidatiegolf in chocoladesector. Dalende consumptie op thuismarkt. Snelle marktveranderingen en technologische ontwikkelingen. Waardetoevoeging nastreven. Schaalvergroting en internationale concurrentie in detailhandel. Belang van regionale ontwikkeling en van positief bedrijfsimago. Kwaliteit aanbieden en beogen van ondersteuning door grote ondernemingen.
• • • • •
• •
• •
Strategische reactie Kleine en middelgrote Grote onderneming onderneming Innovatie en creativiteit Imitatie kleine bedrijven (chocoladesector, haute (bedrijfseenheden couture). vormen). Innovatiegraad verhogen Rechtstreeks toegang door clustervorming. verwerven tot innovatie van kleine ondernemingen via participatie, licentie, contractueel onderzoek, … Focus op eigen sterktes. Continue verbeteringen. Internationalisatie: veelal Internationalisatie: export, export en import (best via import en buitenlandse samenwerking). investeringen.
Strategische allianties voor innovatie. Samenwerking met veelal gelijksoortige kmo’s.
Samenwerking in de vorm van uitbesteding (veelal aan kmo’s).
Commerciële samenwerking: franchising en aankoop- en verkooporganisaties.
Prijzenoorlog ontketenen.
Lokale partnerships met kmo’s.
Informele samenwerking.
61
Tabel 6 (vervolg): Overzicht van de mogelijke strategische reacties op de schaaldynamiek Oorzaak
•
• •
• •
3.1
Belang van schaalvoordelen door kapitaalintensief karakter in brouwerijsector. Dalende bierconsumptie. Intrede zeer grote tegenspeler in nabije buurt. Gebrek aan schaalvoordelen. Schaalvergroting en internationalisering in modesector, meubelsector en chocoladesector.
Strategische reactie Kleine en middelgrote Grote onderneming onderneming Verticale integratie (opkopen bierhandels) en bemoeilijken toegang tot grondstoffen voor kleine spelers. Export en investeren in Export en investeren in merknaam. merknaam. Zoek zwakke plekken van grote spelers. Productniche opvullen (inspelen op consumentenbehoeften en maatwerk leveren).
Naar schaalvergroting
Kleine en suboptimale bedrijven moeten groeien en een efficiënte outputschaal bereiken om op lange termijn te kunnen blijven bestaan (Audretsch, van Leeuwen, Menkveld en Thurik, mei 1999). Er bestaat immers
een
positieve
relatie
tussen
de
overlevingskans
en
de
bedrijfsgrootte: de kans op overleven is kleiner voor een jong en klein bedrijf dan voor een groot en meer ervaren bedrijf. Kleine bedrijven kampen met een productiviteitsnadeel. Zij moeten gedurende de periode dat ze de MOS nog niet bereikt hebben hun inherente kostennadeel door hun grootte zien te compenseren. Dat inherente kostennadeel moet des te meer gecompenseerd worden om overeind te kunnen blijven naarmate:
62
- De MOS meer boven het productieniveau van het suboptimale bedrijf ligt. - De richtingscoëfficiënt (negatief) van de gemiddelde kostencurve op lange termijn groter is; dat wil zeggen dat er meer toenemende schaalopbrengsten zijn. - De marktprijs minder boven de gemiddelde kosten op lange termijn ligt. - De sector sneller groeit. De studie van Agarwal en Audretsch (1999) nuanceert echter het positieve verband tussen de overlevingskans van een onderneming en de grootte van de startende onderneming. Die theorie gaat enkel op voor sectoren die in de ontwikkelingsfase2 zitten. In de maturiteitsfase van een sector heeft de grootte van een startende onderneming geen significante invloed op de overlevingskans van die onderneming. Dat impliceert dat in de maturiteitsfase van een sector de theorie van de compensatie van het kostennadeel door bijvoorbeeld te groeien niet opgaat3. In de maturiteitsfase heeft een klein startend bedrijf dat een strategische niche bespeelt bijgevolg evenveel kans om te overleven dan een klein bedrijf dat een groeistrategie volgt. Van de Europese kmo’s streeft 29 % naar groei (“Focus op het MKB. Belangrijkste resultaten van de Observatory van het Europese MKB in
2
3
Agarwal en Audretsch (1999) definiëren de ontwikkelingsfase van een sector als de periode waarin er netto bedrijven bijkomen in die sector. De andere fase, de maturiteitsfase, plakken zij op de periode waarin er netto bedrijven verdwijnen uit een sector. We bespreken de theorie van compenserende factorverschillen en de theorie van het bespelen van strategische niches in respectievelijk paragraaf 3.2 en paragraaf 3.3.
63
2002”, 2002). De zeer kleine bedrijven (0-9 werknemers) zijn in eerste instantie bezig met de overlevingskwestie. We laten Simon (22/10/2004), auteur van het boek ‘The hidden champions of Europe’, aan het woord: “Verborgen kampioenen streven naar marktleiderschap en niets anders. Zij richten zich continu op het doel om de nummer één te worden in de wereld voor hun marktsegment. Eens ze die positie bereikt hebben, verdedigen ze die heftig”. Simon (22/10/2004) verwijst naar de woorden van enkele bedrijfsleiders ter illustratie: “We willen nummer één worden in de wereld” (stichter en CEO van Web.de, maart 2004). “We willen ons marktaandeel niet onder de 80 % zien zakken” (Fritz Mayer van Karl Mayer Textilmaschinenfabrik). Bedrijven die groter worden, kiezen nu vaak voor fusies en overnames (Bernardt en Muller, maart 2000). Tal van sectoren kennen een consolidatiegolf:
internationale
verzekeringen,
farmaceutica,
telecommunicatie, software, staalindustrie, enzovoort (Garten, 28/2/2005). Vanlinthout (15/12/2004) onderscheidt twee soorten overnames. Enerzijds gebeuren overnames omwille van de schaalvoordelen. Het zijn dan veelal directe concurrenten met dezelfde activiteiten die via die weg streven naar schaalvoordelen, verwerving van gespecialiseerde talenten of kennis in niche- of submarkten (Bernardt en Muller, maart 2000). De fusie tussen Procter & Gamble en Gillette wordt gemotiveerd met een sterkere onderhandelingspositie en een betere positie om opduikende markten te betreden (Garten, 28/2/2005). Veel groepen beogen met fusies
en
overnames
prijzenconcurrentie
te
het
terugschroeven
vergemakkelijken.
van De
de
kosten
om
fusie
tussen
de 64
chocoladegiganten Jacques en Callebaut werd in september 2005 gevierd met een huwelijksplechtigheid vanuit de filosofie ‘fuseren betekent trouwen’ (Verbruggen, 23/9/2005). De Zwitserse-Belgische chocoladegroep beoogt in de eerste plaats strategische voordelen met de fusie. Anderzijds kunnen bedrijven via overnames hun activiteiten verschuiven naar een nieuw terrein (Vanlinthout, 15/12/2004). Dat type overname is veel gevaarlijker, omdat het overnemende bedrijf doorgaans moet afwijken van zijn kernactiviteiten. Het verdient aanbeveling om het overgenomen bedrijf zijn eigen ding te laten doen in de activiteit die het door en door kent. Het grote knelpunt in het lukken van overnames is het verenigd krijgen van de verschillende bedrijfsculturen. Fiorina, ex-CEO van Hewlett-Packard (HP), argumenteert dat de overname van Compaq in 2002 leidde tot betere schaalvoordelen voor HP (Waters, London en Morrison,
14/10/2004).
Nu
kunnen
ze
bijvoorbeeld
lagere
prijzen
afdwingen voor componenten bij toeleveranciers. De ‘groter is beter’strategie is Fiorina evenwel fataal geworden (Van Aelst, 10/2/2005). Zij leidt niet langer meer HP. Zij is er immers niet in geslaagd de fusie met Compaq te vertalen in een hogere koers van het HP-aandeel. Ghemawat en Ghadar (juli-augustus 2000) wijzen erop dat concentratie waarde kan vernietigen. Uit een studie van 790 overnametransacties blijkt dat de helft van de fusies en overnames aandeelhouderswaarde vernietigt (Vanlinthout, 15/12/2004). Verschillende onderzoeken maken gewag van een verlies aan aandeelhouderswaarde voor 50 tot 80 % van de fusies (“The growing pains faced by new parents”, 24/1/2005). Volgens Palepu van de Harvard Business School creëren slechts 30 % van alle grote fusies waarde (Van Aelst, 12/2/2005). Geslaagde fusies in de sector van de
informatietechnologie
zijn
nog
zeldzamer
door
de
snelle
veranderingen in die sector. De belangrijkste oorzaken daarvan zijn een te hoge overnamepremie en een ontoereikende kennis van het over te nemen bedrijf (“The growing pains faced by new parents”, 24/1/2005). 65
Een fusie vraagt echter zoveel tijd en managementaandacht dat de dagelijkse bedrijfsactiviteiten daar kunnen onder lijden (Ghemawat en Ghadar, juli-augustus 2000; “The growing pains faced by new parents”, 24/1/2005). De hamvraag is of die multinationale conglomeraten nog wel kunnen geleid worden (Garten, 28/2/2005). Voor de leider, ongeacht hoe bekwaam die is, is het niet eenvoudig om overzicht te behouden over een dergelijke globale onderneming. Bedrijven die hun productie- en verkoopvolume willen verhogen door een grensoverschrijdende fusie kunnen geconfronteerd worden met verschillen tussen landen in winstgevendheid
en
in
consumentenvoorkeuren
en
met
overnamepremies of transactiekosten (Ghemawat en Ghadar, juliaugustus 2000). Dat kan afbreuk doen aan de schaalvoordelen en aan de marges. Het is vaak zinvoller om te groeien op de thuismarkt dan op de wereldmarkt. Vaak zijn partnerships meer geschikt dan fusies en acquisities als antwoord op de concentratiebeweging (Ghemawat en Ghadar, juli-augustus 2000). Naast de opgesomde nadelen van fusies heeft volumeverhoging geen zin
in
sectoren
met
een
zeer
lage
winstgevendheid.
In
de
aluminiumindustrie bijvoorbeeld is de winstgevendheid zeer laag. Het opkrikken van de marges wordt er extra bemoeilijkt doordat grote afnemers de aankoop centraliseren. Dat zet de leveranciers van aluminium verder onder druk. In de papier- en kartonindustrie is het benutten van schaalvoordelen een belangrijke manier om kosten te beheersen (Maas, augustus 2004). Die branche kent immers hoge vaste productiekosten. Een mogelijkheid is het gebruik van grotere machines, zodat de kostprijs per eenheid product afneemt. De grote (internationale) bedrijven zijn daar beter in dan de kleinere bedrijven. 66
De krimpende marges en de teruglopende groei in de Europese supermarktsector maken consolidatie noodzakelijk (Van Maldegem, 10/1/2005).
De
meeste
analisten
geloven
niet
in
een
nakende
consolidatiegolf in de supermarktsector. De familie Mestdagh van de Waalse zelfbedieningswinkels verbond zich met de Franse Groep Promodès om de concentratiegolf in de detailhandel te overleven (“Henri Mestdagh zit UWE voor”, 14/8/2004). Promodès, inmiddels Carrefour, nam een belang van 25 % in het kapitaal van Mestdagh. In ruil mocht Mestdagh zijn winkels herdopen tot ‘Champion’. Ook in de automobielsector wordt schaalvergroting als enige oplossing aangehaald om rendabel te blijven (Lissens, 22/3/2004). De slabakkende automarkt en de stijgende kosten voor technische apparatuur en opleiding brengen veel kleine garagehouders in moeilijkheden. De vrachtwagenbouwer Scania neemt volop verdelers over om de controle over zijn servicenetwerk te vergroten (“Scania neemt reeks grote garagebedrijven over”, 12/1/2005). De recente fusiegolf in de Amerikaanse banksector zet de Europese banken onder druk om krachten over de grenzen heen te bundelen (Tanghe, 12/1/2005). De motieven zijn geografische spreiding en productdiversificatie en de overdracht van kennis tussen de fuserende partijen. Diversificatie kan leiden tot een daling van de risicokosten en van de verzekeringspremies. Volgens Beddegenoots, gedelegeerd bestuurder van Deloitte Belgium, lijkt fuseren met de grote spelers noodzakelijk voor de kleine audit- en revisorkantoren (Brockmans en Pompen, 29/4/2004): “Op termijn zullen de middelgrote spelers hun cliënteel moeten volgen en bij één van de Big Four aansluiten om compatibel te 67
blijven. We hebben dat ook bij de accountants gezien. Onder druk van de markt is Moores Rowland, de runner-up van de boekhoudkantoren, vijf jaar geleden met Deloitte gefuseerd”. De internationale concurrentie en de bijbehorende prijserosie in de landbouwmarkt luiden een fusiegolf in om kosten te besparen (Van den Broek, 28/12/2004a). Voor de Vlaamse landbouwer dringt de integratie in grootschalige bedrijven zich op (Van den Broek, 28/12/2004b). De boeren kunnen de toegevoegde waarde in de sector naar zich toe trekken door opnieuw zelf in te staan voor een deel van de verwerking en de distributie (Van den Broek, 28/12/2004a). Verticale integratie wordt plots het toverwoord voor de nauwelijks geconcentreerde cement- en betonproductie
(Bijlsma, 14/2/2005).
Daarvan getuigen de recente overnames van RMC Group door Cemex en van Agregate Industries door Holcim. Beleggers argwanen de heilige overtuiging dat groter ook beter is. De cement- en de betonindustrie zijn immers sterk verschillend. Cementproducenten beogen met de verticale integratie het sneller inwinnen van meer gedetailleerde informatie over de
vraag
bij
hun
eindklanten.
Dat
wordt
mogelijk,
omdat
de
betonproducenten dichter bij de klant en bijgevolg geografisch meer verspreid opereren. De verwachte kettingreactie van overnames kan verklaard worden door de vrees van ondernemingen dat sectorgenoten er met hun favoriete overnameprooi vandoor zullen gaan. Daarenboven zal een speler die niet deelneemt aan de golf van verticale integratie in de sector, inboeten aan marktaandeel. De schakel boven hem in de productieketen zal immers door zijn medespelers ingepalmd worden.
68
3.2
Strategie van compenserende factorverschillen
We staan stil bij drie methoden voor kleine ondernemingen om hun inherente kostennadelen door een kleinere schaal te compenseren: lagere vergoeding aan werknemers, beperktere managementorganisatie en flexibele productiemethoden.
3.2.1
Lagere vergoeding aan werknemers
Door een systematisch lagere vergoeding aan werknemers kunnen de kleine
(suboptimale)
bedrijven
hun
inherente
kostennadelen
compenseren (Audretsch, van Leeuwen, Menkveld en Thurik, mei 1999). Voor kleine ondernemingen in Europa is het veel moeilijker dan in Japan of in de Verenigde Staten om die strategie van afwijkende verloning toe te
passen.
De
druk
van
vakbonden
en
de
collectieve
loonovereenkomsten afgesloten op sectorniveau laten een individuele onderneming weinig ruimte voor afwijking. Een studie bij meer dan 7 716 Nederlandse productiebedrijven toont evenwel aan dat ook suboptimale bedrijven
in
Europa
hun
inherente
kostennadeel
deels
kunnen
compenseren door een afwijkende verloning van arbeid. Die strategie van verschillende verloning is moeilijker toe te passen voor geschoolde dan voor niet-geschoolde arbeid. Audretsch, van Leeuwen, Menkveld en Thurik (mei 1999) stellen vast dat de strategie van verschillende verloning van productiefactoren enkel haalbaar is in de beginfase van een onderneming. Het verschil in verloning en productiviteit tussen grote en kleine bedrijven verdwijnt met de leeftijd van het bedrijf.
69
3.2.2
Beperktere managementorganisatie
Suboptimale bedrijven hebben wellicht minder nood aan een verticale hiërarchie wegens hun kleine schaal (Audretsch, van Leeuwen, Menkveld en Thurik, mei 1999). Door een kleiner aantal managementfuncties kunnen ze bijgevolg vaste kosten besparen.
3.2.3
Flexibele productiemethoden
Kleine
bedrijven
zijn
productietechnieken
meer te
aangepast
hanteren
dan
en hun
geschikt grote
om
flexibele
tegenhangers
(Audretsch, van Leeuwen, Menkveld en Thurik, mei 1999). Flexibele productiemethoden reduceren productiekosten.
3.3
Een productniche bespelen
Audretsch, Prince en Thurik (juni 1999) maakten een vergelijking van de prijs-kostenmarge tussen kleine en grote (meer dan 50 werknemers) Nederlandse bedrijven over de periode 1975-1986. De prijs-kostenmarge van de kleine ondernemingen blijkt volledig onafhankelijk te zijn van die van de grote ondernemingen. Die benadering weerlegt de hypothese dat kleine ondernemingen de grote volgen. Ze geeft verder aan dat grote en kleine bedrijven in aparte segmenten van de markt opereren en dus niet in directe concurrentie staan met elkaar (Audretsch, Prince en Thurik, juni 1999; Audretsch, van Leeuwen, Menkveld en Thurik, mei 1999). Kleine ondernemingen volgen dus niet de grote, maar wel een strategie van productniches (Audretsch, Prince en Thurik, juni 1999). Die strategie 70
laat de kleine spelers toe om grotere prijs-kostenmarges te behalen dan hun grote tegenspelers. Flexibiliteit, innovatie en klantgerichtheid stellen de kleine bedrijven in staat om snel te kunnen inspelen op de veranderende eisen van hun marktsegment. Hun flexibiliteit compenseert hun gebrek aan schaalvoordelen. Tynan (april 2004) wijst een imitatiestrategie van de bedrijfsgrootte, de uitgaven en/of de werknemers van de grote spelers af. De kleine spelers moeten zich veeleer focussen op de behoeften van klanten en een niche proberen te identificeren. Volgens Harrison, Brown, Grifka, Mak en Ouk (1995) hebben grote ondernemingen het voordeel dat ze zowel massaproductie
als
nichemarkten
kunnen
bespelen.
Verschillende
automerken hebben bijvoorbeeld zowel gewone als luxemodellen. De opening van het shoppingcentrum in Wijnegem heeft het belang van productniches te bespelen hard gemaakt. Enerzijds veroorzaakte het shoppingcentrum
de
sluiting
van
enkele
lokale
kledingwinkels
(Scheidtweiler, 13/9/2004). Anderzijds houdt een aantal duurdere boetieks vlakbij het winkelcentrum stand, omdat zij een ander publiek aanspreken. Door de schaalvergroting en de opkomst van internationale ketens in de modesector dreigt er een neerwaartse prijzenspiraal te ontstaan (Lannoo, 27/10/2004; “Zelfstandige modewinkeliers willen meer samenwerken”, 27/10/2004; De Vrieze, 3/11/2004). Voor zelfstandige modedetaillisten zal het erop aan komen zich te onderscheiden via de meer persoonlijke benadering van de klant. Zij moeten met voldoende creativiteit inspelen op de modeklanten die afwijken van de ‘standaardconsument’. Ketens moeten immers hun voordeel halen uit standaardisatie en een uniforme modecollectie. Uit recente cijfers van het Nationaal Instituut voor de Statistiek blijkt inderdaad dat de kledingwinkels die zich specialiseerden, 71
weerwerk konden bieden tegen de grote ketens (De Vos, 9/12/2005). De voorbije 10 jaar kwamen er zelfs 726 damesboetieks en 451 winkels bij met babykleding. Het aantal speciaalzaken voor lingerie, strand- en badkledij verdubbelde bijna in die periode. Desalniettemin leeft de perceptie dat het slecht gaat in de zelfstandige kledingsector, omdat in diezelfde periode ook 933 kledingwinkels hun deuren moesten sluiten. Het aantal kledingzaken is dus de voorbije 10 jaar licht gedaald, maar het aantal speciaalzaken nam fors toe. Volgens de Belgische artisanale chocolatier Marcolini kunnen zowel de grote ketens als de individuele chocolatiers naast elkaar bestaan (Vermoesen, 4/12/2004). Er is immers een publiek dat op zoek is naar producten uit een hoger gamma. Een kleine chocolatier kan bijvoorbeeld 4 ton cacaobonen van een uitzonderlijke kwaliteit aankopen. Een grote speler kan daar echter niets mee aanvangen, omdat hij zijn klanten een bepaald volume en debiet verschuldigd is. Voorwaarde is wel dat fabrikanten nu ook kleinere machines gaan maken voor de kleine en middelgrote chocolatiers. Beddegenoodts, gedelegeerd bestuurder van Deloitte Belgium, ziet voor de kleine revisorkantoren enkel heil in een nichestrategie (Brockmans en Pompen, 29/4/2004): “In specifieke niches daarentegen zullen kleinere revisoren altijd toegevoegde waarde blijven leveren, ook voor kmo’s. Maar in dat laatste segment breken wij de laatste tijd steeds meer door”. De laatste 10 jaar is de voedingssector voor driekwart ingepalmd door super-
en
hypermarkten
(De
Vos,
9/12/2005).
Gespecialiseerde
voedingszaken, zoals de kaaswinkel, de groente- en fruitverkoper of de visventer, kunnen als antwoord op hun verlies aan marktaandeel een 72
differentiatiestrategie volgen (“Marktaandeel voedingszaken daalt in drie jaar met 15 procent”, 28/7/2004). Gespecialiseerde voedingszaken kunnen zich focussen op delicatessen. De consument is immers bereid om voor speciale gelegenheden extra geld uit te geven. We geven hierna de visie van enkele zaakvoerders die nog toekomst zien voor kleine spelers in België, op voorwaarde dat ze zich specialiseren: “Voor elke productgroep bestaan er immers niches of extra dienstverlening die grotendeels afhangen van gespecialiseerde kennis en techniek, waarbij het persoonlijke contact én het vertrouwen tussen de koper en de verkoper essentieel zijn” (zaakvoerder van Van Os-Sonnevelt, verhuur van beurs- en kantoormeubilair, 28 werknemers, geciteerd in De Vrieze, 15/1/2004). “Ik zie vele mogelijkheden voor gespecialiseerde nichespelers. Doordat wij ons op één domein specialiseren, bouwen we een reputatie op” (Lambo, gedelegeerd bestuurder van Mithra, klein farmabedrijf, geciteerd in “Farmabedrijf Mithra sluit contract met Solvay”, 1/9/2005). “We geloven dat er nog plaats is voor kleinere brouwerijen. Maar dan moet je zoals wij een nichemarkt vinden. Omdat het onbegonnen werk is om met pilsbier tegen de grote spelers te concurreren, moesten we diversifiëren. Alles wat de markt vraagt, brouwen we. Een klant kan echt alles voorstellen. Alleen een bier op basis van marihuana hebben we ooit geweigerd” (De Laet, gedelegeerd bestuurder van brouwerij Huyghe, geciteerd in De Smedt, 11/5/2005). In sectoren waar specialisatie echter moeilijker is, hebben de grote ketens een flink marktaandeel van de kleinere zelfstandigen ingepalmd (De Vos, 9/12/2005). Volgens het Nationaal Instituut voor de Statistiek is sinds 1994 een vijfde van de elektrozaken verdwenen. Ook 1 meubelzaak op 6 heeft de deuren moeten sluiten en gelijkaardige cijfers gaan op voor de schoenenwinkels.
73
Janssens en Van Overtveldt (respectievelijk directeur en projectmanager bij de denktank VKW Metena, 19/7/2005) temperen het heil van het bespelen van productniches. Zij vinden het onterecht en irrealistisch dat Belgische bedrijven hun kostennadeel voor arbeid en energie ten opzichte van de internationale concurrentie kunnen verhelpen door af te zetten in productniches waar ze een hogere prijs kunnen vragen. Te hoge kosten tasten immers de rentabiliteit aan en bijgevolg de investerings- en innovatiecapaciteit van een bedrijf.
3.4
Naar schaalverkleining
De term downscaling omvat de veranderingen die samengaan met een verkleining van de schaal, zoals herdefiniëren van de activiteiten, nadruk op onderzoek en ontwikkeling voor voortdurende innovatie, ontwikkeling van nieuwe transactiegebonden relaties met leveranciers en grotere betrokkenheid van de medewerkers in de productie (Suarez-Villa, februari 1998). Die kwalitatieve wijzigingen hebben voornamelijk de competitiviteit van de industriële sectoren versterkt. Downscaling kan op twee manieren gerealiseerd worden (Suarez-Villa, februari 1998). De meest gebruikte wijze is het uitbesteden van de productie om het gamma van de activiteiten te verkleinen. Dat kan op concurrentiële of op coöperatieve wijze. Bedrijven kunnen zich ook specialiseren in hun beste activiteiten. Een tweede piste van downscaling is
het
opsplitsen
van
de
operaties
in
kleinere
entiteiten
of
dochterondernemingen.
74
Op uitbesteding gaan we dieper in onder samenwerkingsstrategieën (zie 3.7
Samenwerkingsstrategieën). We bespreken hierna schaalverkleining
via focus op kernactiviteiten/specialisering, opsplitsingen en afsplitsingen.
3.4.1
Focus op kernactiviteiten/specialisering
Individualisering en specialisering van de vraag leiden tot uitbesteding van alle activiteiten die niet tot de kernactiviteit behoren (Thurik, 1993). De specialisatie
van
bedrijven
in
datgene
waarin
ze
uitblinken
of
toonaangevend zijn, is belangrijk voor het behoud van de competitiviteit (Hessels en Meijaard, april 2004). Specialisatie van de productie kan zelfs leiden tot schaalvoordelen. In de papier- en kartonindustrie wordt veelal het assortiment dat binnen een fabriek geproduceerd wordt beperkt om schaalvoordelen te kunnen benutten (Maas, augustus 2004). We zien een beweging weg van diversificatie naar een ver doorgedreven specialisatie (Van Aelst, 1/3/2005). In de banksector bijvoorbeeld specialiseren de kleinere banken zich steeds meer in een bepaalde reeks producten en diensten. Dat betekent niet dat de grootte van de onderneming niet van belang is. Zodra een bedrijf zijn kernactiviteiten heeft afgelijnd, moet het via fusies en overnames of door inpikken van marktaandeel van de concurrenten groeien in die kernactiviteiten. De
nood
aan
specialisering
kan
evenwel
een
beweging
naar
schaalvergoting inhouden. Binnen het Belgische notariaat stellen we vast dat de nood aan specialisering een golf van associaties inleidt (Barrezeele, 17/5/2004). Die nood aan specialisering is het gevolg van de steeds complexere samenleving (Barrezeele, 6/5/2003). Het aantal associaties van notariskantoren neemt sterk toe om een uitgebreid 75
dienstenaanbod te kunnen combineren met een sterke specialisatie (Barrezeele, 17/5/2004).
3.4.2
Opsplitsingen en afsplitsingen
De kleinere schaal vloeit vaak voort uit het opsplitsen van bedrijven (Bernardt en Muller, maart 2000). Die bedrijven zijn doorgaans een verzameling van heterogene bedrijfseenheden als gevolg van fusies. Die heterogeniteit maakt opsplitsing nodig, omdat managers veelal niet beschikken over een brede waaier van capaciteiten. Daarenboven verhindert een conglomeraat het verwerven van kapitaal tegen optimale aandelenprijzen. De aandelenwaarde van een conglomeraat is immers niet de gemiddelde winstgevendheid, maar wel die van de zwakste schakel. Een ander motief voor opsplitsing is nieuwe groei mogelijk maken (“Accountant VGD klimt naar 500 professionelen”, 25/11/2005). Het Vlaamse
accountantkantoor
VGD
past
bijvoorbeeld
het
celdelingsprincipe toe. Zodra een kantoor voldoende groot is, wordt het gesplitst om nieuwe groei mogelijk te maken. Voor Fiorina, ex-CEO van HP, was de opsplitsing van de 87 geïntegreerde bedrijfseenheden geen optie (Waters, London en Morrison, 14/10/2004). Haar visie is dat de integratie van een waaier van bedrijfsactiviteiten waarde creëert. Consulenten willen immers geïntegreerde systemen. Grote bedrijven lenen vaak aanzienlijke bedragen aan kmo’s die aan hen toeleveren (Hancké, november 1998). Wanneer grote bedrijven het uitbestede
productieonderdeel
afstoten,
hebben
ze
een
personeelsoverschot. Wanneer kmo’s dat personeel overnemen, dan schelden grote bedrijven veelal de toegekende lening (deels) kwijt. Er 76
ontstaat een spin-off (afsplitsing). Spin-offs blijven een strategie voor grote bedrijven om personeelsontslagen te vermijden (“Interdependency of small and large enterprises”, juli 1996). Voor kleine bedrijven verlenen afsplitsingen vaak toegang tot strategische informatie over de markt, technologie en concurrentie.
3.5
Innovatiestrategie
Productiebedrijven moeten een ambitieuze innovatiestrategie volgen voor kennisontwikkeling en kennistoepassing om te kunnen blijven bestaan in Vlaanderen (Vermeulen, 10/1/2005). De meningen zijn verdeeld over welke ondernemingsgrootte het best geschikt is voor het volgen van een innovatiestrategie. Zenger en Lazzarini (2004) besluiten uit hun empirisch onderzoek dat kleine bedrijven meer efficiënt zijn in innovatie, in het bijzonder in radicale vernieuwingen, dan grote bedrijven. Grote bedrijven worden nochtans geassocieerd met schaalvoordelen en toegang tot complementaire activa en bekwaamheden. Volgens Harrison, Brown, Grifka, Mak en Ouk (1995) kunnen enkel de grote bedrijven de nodige investeringen in onderzoek en ontwikkeling doen die de nieuwe economie vereist. Kleine bedrijven volgen dan de grote spelers. Zenger en Lazzarini (2004) halen drie redenen aan voor de grotere efficiëntie van kleine bedrijven in het realiseren van innovaties: - Grote bedrijven hebben meestal al aanzienlijke investeringen gedaan in de bestaande technologie.
77
- Veel
projecten
in
onderzoek
en
ontwikkeling
halen
hun
vooropgestelde doelstellingen niet. In kleine bedrijven draaien externe financiers de geldkraan toe zodra een investering haar tussentijdse resultaten niet haalt. In grote bedrijven daarentegen wordt het afblazen van projecten in onderzoek en ontwikkeling met een geringe slaagkans bemoeilijkt door sociale druk. - Kleine bedrijven passen meer een verloning toe die gekoppeld is aan prestatie. Dat motiveert werknemers tot superieure inspanningen en trekt ook toptalent aan. Meijaard
(februari
2001)
stelt
eveneens
dat
kmo’s
een
concurrentievoordeel kunnen hebben in de ontwikkeling van nieuwe en hernieuwde producten en diensten. Zij zijn flexibel en beschikken over specifieke competenties. Innovatie betekent niet altijd het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten (Van Aelst, 1/3/2005). Het uitwerken van nieuwe bedrijfsmodellen en –processen is minstens even belangrijk om op de snelle marktveranderingen te kunnen reageren. Grote bedrijven grijpen als oplossing voor hun innovatienadelen ten opzichte van kleine bedrijven naar intrapreneurship (Bernardt en Muller, maart 2000). Innovatie wordt gestuwd vanuit de werkvloer. Grote bedrijven bootsen ook de kenmerken van kleine bedrijven na door kleine, multifunctionele interne eenheden te vormen (Zenger en Lazzarini, 2004). Naast imitatie proberen grote bedrijven ook rechtstreeks toegang te krijgen tot de innovaties van kleine bedrijven. Ze grijpen daarvoor naar volgende strategieën: participatie in het kapitaal of opkopen van kleine en innovatieve bedrijven, nemen van een licentie op of het kopen van de intellectuele eigendom van andere bedrijven, contractueel onderzoek en uitbesteding (Bernardt en Muller, maart 2000; Zenger en Lazzarini, 2004). 78
Het
probleem
bij
innovatie
door
middel
van
fusies
is
dat
innovatiestrategieën geacht worden het best te werken in kleinere ondernemingen (Bernardt en Muller, maart 2000). Sommige experts verwachten dan ook dat grote bedrijven betere resultaten zouden boeken wanneer ze zich toeleggen op hun eigen sterktes in plaats van te fuseren (Bernardt en Muller, maart 2000). Grote bedrijven moeten zich concentreren op projecten met hoge kosten en lage
onzekerheid.
Ze
moeten
innovatieprojecten
met
een
laag
kostenplaatje en grote onzekerheid eerst laten gedijen in kleine bedrijven. In de Verenigde Staten gebeurt het gros van de uitgaven voor onderzoek en ontwikkeling in de grote ondernemingen (Baumol, 2004). De grote ondernemingen zorgen voor continue verbeteringen: combineren van capaciteit
en
snelheid,
en
verhogen
van
betrouwbaarheid
en
gebruiksvriendelijkheid. De revolutionaire doorbraken komen evenwel hoofdzakelijk van de kleine ondernemingen. Sectoren waar de kleine bedrijven het innovatievoordeel hebben, moeten
minder
grijpen
naar
de
strategie
van
compenserende
factorverschillen (Audretsch, van Leeuwen, Menkveld en Thurik, mei 1999). Voor
de
Belgische
voedingsindustrie
blijkt
een
strategie
van
consumentgedreven innovatie succesvol (Fevia, november 2002). Die strategie laat toe beter in te spelen op de behoeften van de consumenten. Dat creëert een voorsprong op de concurrentie en vertaalt zich in een stijgend marktaandeel. Zowel grote als kleine bedrijven moeten denken aan innovatie. Voor de Belgische verwerkende nijverheid neemt de innovatiegraad weliswaar rechtlijnig toe met de ondernemingsgrootte. Van de bedrijven met 10 tot 20 werknemers is 20 % innovatief, van de bedrijven met meer dan 1 000 werknemers is dat 82 %. 79
In de chocoladesector vinden we enkele voorbeelden van individuele chocolatiers die dankzij hun creativiteit de consolidatiegolf in de sector het hoofd kunnen bieden (De Preter, 5/2/2004). Candy Card, een jong bedrijf uit Berlare, bezit een patent op de techniek om foto’s op chocolade af te drukken. De Limburgse pralinemaker Ovidias is de uitvinder van de pralines in een opentrekblik. Daardoor kunnen pralines tot een jaar worden bewaard in warme en vochtige omgevingen. Dat biedt heel wat nieuwe verkoopmogelijkheden: mini-bars in hotels, pralineautomaten in stations, koffie- en theeshops in binnenlandse en verre markten. NewTree ontwierp het concept van ‘gezonde chocolade’. Samen met de artisanale Belgische chocolatier Marcolini ontwikkelde ze een gamma van zes chocoladesmaken, van lavendel tot cassis, met allerlei gezonde en relaxerende eigenschappen. Marcolini pleit voor de artisanale chocolatier als voorloper en vernieuwer, naar analogie met de haute couture die de mode beïnvloedt (Vermoesen, 4/12/2004).
3.6
Internationalisatiestrategie
Verschillende auteurs zijn het erover eens dat kleine (en middelgrote) ondernemingen) een steeds grotere rol spelen in de internationale handelscontext (“Globalisation of markets and SMEs”, juli 1996; Reynolds, 1997; Prasad, 1999; Beamish en Lu, juni/juli 2001; Piscitello en Sgobbi, 2004). Voor kmo’s is geografische expansie een belangrijke groeistrategie (Beamish en Lu, juni/juli 2001). Door de verbreding van het klantenbestand kunnen bedrijven een groter productievolume halen en hun marktmacht uitbreiden.
Een
internationalisatiestrategie
samenwerkingsverbanden
versterkt
de
die
gepaard
gaat
competitiviteit
met van 80
ondernemingen (“Internationalisation of SMEs”, 2003). Kleine bedrijven spelen een belangrijke rol in het tijdperk van globalisering door export en door aanzienlijke investeringen in het opstarten of overnemen van buitenlandse productie-eenheden (Prasad, 1999). Onderzoek van Prasad (1999) toont aan dat veel kmo’s (minder dan 500 werknemers) in de Verenigde Staten in de periode 1988-1993 globale spelers werden door het verwerven van buitenlandse productie-eenheden van multinationals. Het investeren in buitenlandse productie-eenheden is volgens hem een onmisbare strategie voor de toekomstige groei van kleine bedrijven. Die evolutie is mogelijk dankzij de betere toegang tot kapitaal, de ontwikkelingen
in
informatietechnologie
en
de
vrije
handelsmogelijkheden. Internationaal actief zijn, kent verschillende gradaties. We geven in Tabel 7 het aandeel van de Europese kmo’s weer per type van internationale activiteit. We merken op dat een onderneming zich op meerdere internationale activiteiten tegelijk kan toeleggen. Tabel 7: Percentage kmo’s per internationale activiteit Internationale activiteit Import Export Samenwerking, voornamelijk met kmo’s Dochteronderneming, filiaal of joint venture
Percentage van kmo’s in EU 30 % 18 % 3% 3%
Bron: “Internationalisation of SMEs”, 2003.
De internationale activiteit neemt toe met de ondernemingsgrootte (“Globalisation of markets and SMEs”, juli 1996; “Internationalisation of SMEs”, 2003). In de EU volgt 64 % van de micro-ondernemingen (minder dan 10 werknemers) geen internationalisatiestrategie, tegenover 35 % van de middelgrote ondernemingen (tussen 50 en 249 werknemers) die op geen enkele wijze deelnemen aan de internationalisatie. Kmo’s spelen 81
evenwel een steeds grotere rol in de internationalisering. Het Europese karakter van kmo’s is al ver gevorderd op het vlak van export, goed uitgebreid voor samenwerking en uitbesteding, en in een beginstadium voor buitenlandse dochterondernemingen. In 1994 werd 40 % van de exportverkopen in 19 bestudeerde Europese landen (vroegere Europese Economische
Ruimte
en
Zwitserland)
gerealiseerd
door
kmo’s
(“Globalisation of markets and SMEs”). De kans dat een onderneming exporteert, neemt toe met de ondernemingsgrootte (“Internationalisation of SMEs”, 2003). In 2003 namen 18 % van de kmo’s en 17 % van de microondernemingen deel aan een exportactiviteit. Daarnaast exporteert ruim de helft van de middelgrote ondernemingen (51 %). Industrie is altijd de belangrijkste exportsector geweest (“Globalisation of markets and SMEs”, juli 1996). Nu winnen ook distributie en diensten aan belang inzake export. Dat is belangrijk voor kmo’s die vaak domineren in die twee sectoren. Naar aandeel van de kmo’s die exportgeoriënteerd zijn, scoort de industrie het best (“Internationalisation of SMEs”, 2003). Het aandeel van export in de totale omzet van een onderneming is echter onafhankelijk van de ondernemingsgrootte. Binnen de exporterende kmo’s verschilt de exportintensiteit (aandeel van de export in de omzet) nauwelijks tussen de industrie, de zakelijke en persoonlijke dienstverlening. Europese kmo’s richten zich vooral op hun buurlanden voor export (“Globalisation of markets
and
SMEs”,
concurrentievoordeel Internationalisering
juli
1996).
uit kan
Zij
gebaseerd ook
door
spelen
daarbij
op
lokale
rechtstreekse
vaak
een
middelen. buitenlandse
investeringen. Dat is voornamelijk mogelijk voor grote bedrijven, maar kmo’s beginnen ook die weg in te slaan. In 2003 had 3 % van de kmo’s in de EU een dochteronderneming, een filiaal of een gemeenschappelijke onderneming (joint venture) in het buitenland (“Internationalisation of SMEs”,
2003).
De
drijfveren
voor
buitenlandse
investeringen
zijn
markttoegang, overdracht van kennis en van technologie en toegang tot 82
goedkopere arbeidskrachten (“Globalisation of markets and SMEs”, juli 1996; “Internationalisation of SMEs”, 2003). Daarnaast zet een kleine binnenlandse markt een onderneming meer aan tot internationalisering (“Internationalisation of SMEs”, 2003). De kleine bedrijven die investeren in het buitenland richten zich veeleer op de Europese markt (“Globalisation of
markets
and
SMEs”,
juli
1996).
Kmo’s
met
een
internationaliseringsstrategie gaan meer samenwerken dan kmo’s zonder internationaliseringsstrategie
(“Internationalisation
of
SMEs”,
2003).
Internationale samenwerkingsverbanden komen meer voor in grote dan in kleine ondernemingen (“Globalisation of markets and SMEs”, juli 1996). Slechts 3 % van de Europese kmo’s werkt samen met buitenlandse partners, voornamelijk kmo’s (“Internationalisation of SMEs”, 2003). Samenwerking
kan
variëren
(leverancier-klantrelatie)
tot
van
een
nagenoeg
beperkte volledige
betrokkenheid integratie
van
onafhankelijke bedrijven (“Globalisation of markets and SMEs”, juli 1996). Bij de strategie van internationalisering worden kmo’s geconfronteerd met hun interne beperkingen qua financiële middelen, management en informatie (Beamish en Lu, juni/juli 2001; Piscitello en Sgobbi, 2004). Toch betekent de kleinere schaal niet noodzakelijk een barrière voor internationalisering. Kmo’s kunnen die interne beperkingen overstijgen door deel uit te maken van een netwerk of het sluiten van allianties. Bedoeling is de voordelen van een kleine schaal te combineren met die van een grote schaal. Belangrijk is het vinden van een geschikte partner. Een lokale partner is een belangrijke hefboom voor een succesvolle strategie van internationalisering (Beamish en Lu, juni/juli 2001). Veel grotere Belgische chocolatiers trekken de kaart van globalisering als antwoord op de consolidatiegolf in hun sector (De Preter, 5/2/2004). Zij hebben hun toevlucht gezocht tot de productie van anonieme 83
huismerken voor buitenlandse supermarktketens. Belgian chocolates hebben wereldnaam en -faam door hun uitstekende kwaliteit (De Preter, 5/2/2004; Vermoesen, 4/12/2004). De grote spelers (Godiva, Neuhaus, Leonidas, Daskalides) hebben verkooppunten over de hele wereld (Vermoesen, 4/12/2004). Barry Callebaut die zowel aan industriële bakkerijen en andere chocoladeproducenten levert als aan particulieren kiest voor een expansiestrategie als reactie op de stagnatie van de Europese chocolademarkt (Van Maldegem, 28/11/2005). Zij heeft in oktober dit jaar een fabriek geopend in Californië. Zij plant een fabriek te kopen in China, omdat de Aziatische markt nog heel wat groeipotentieel heeft. Toch hebben ook enkele Belgische artisanale chocolatiers een vooraanstaande plaats verworven in het internationale gebeuren: Marcolini en Wittamer uit Brussel, Burie en DelRey uit Antwerpen (Vermoesen, 4/12/2004). Ze hebben winkels tot in Japan of leveren wereldwijd pralines via hun on-linewinkel. De Limburgse pralinemaker Ovidias exporteert naar verre markten als Japan en de Balearen (De Preter, 5/2/2004). Daartoe experimenteren ze met pralineautomaten waar de pralines individueel in blik verpakt zitten. Volgens verkoopdirecteur Vrancken van Ovidias biedt die export de mogelijkheid om de kalmere periodes van het jaar te overbruggen. Voor Marcolini opent de globalisering de deur naar de beste grondstoffen (Vermoesen, 4/12/2004). Marcolini profileert zich als de enige artisanale chocolatier in België die chocolade maakt van de cacaoboon tot de praline. We laten hem aan het woord: “De positieve kant van globalisering is dat het makkelijker wordt om te reizen. Ik bezoek zelf de plantages waarmee ik wil samenwerken. Als ik een fantastische plantage zie, sluit ik met hen een samenwerkingscontract af. Het land van oorsprong bepaalt immers 80 % van de kwaliteit van de chocolade” (geciteerd in Vermoesen, 4/12/2004).
84
De wereldmarktleider voor technisch textiel, Sioen Industries, getuigt dat uitwijken naar de lagelonenlanden de enige langetermijnoptie was: “Soms moet je de productie delokaliseren; het belangrijkste is dat we de kop en de staart in België houden. Zonder het verleggen van een groot deel van onze confectie naar Tunesië 25 jaar geleden al zouden de 200 mensen die vandaag nog in Aardooie in de confectie werken, vandaag geen job meer hebben. Wie niet tijdig delokaliseerde, zal dat geweten hebben” (Michèle Sioen, bedrijfsleidster Sioen Industries, geciteerd in Cambien, 18/2/2005). Export is voor de Belgische brouwerijen levensbelangrijk geworden (Mampaey, juni 2004). Dankzij export stijgt de bierproductie ondanks het dalende bierverbruik in België (Dendooven, 26/8/2004). Voor sommige kleine brouwers is export cruciaal om te kunnen overleven (Mampaey, 3/3/2005; De Smedt, 11/5/2005). Kleine en middelgrote brouwerijen (zoals De
Landsheer
of
Van
Steenberge)
bewerken
al
succesvol
de
buitenlandse markt (Mampaey, juni 2004). Zij deinen voort op het Belgische imago van gevarieerd kwaliteitsbier. Iets grotere brouwerijen (zoals Duvel-Moortgat of Palm) nemen buitenlandse brouwerijen over. De Belgische marktleider InBev is na de fusie met het Braziliaanse AmBev kampioen in het produceren van hectoliters. Heineken en Carlsberg willen hun aanwezigheid in Rusland en China opdrijven als antwoord op de dalende bierconsumptie in West-Europa (“Druk op bierproducenten neemt toe”, 28/2/2005). In Rusland en China zit de bierconsumptie in de lift. In de tweede helft van 2004 nam Carlsberg een belang in vijf Chinese brouwerijen.
85
3.7
Samenwerkingsstrategieën
Bedrijven kunnen samenwerken op verschillende ondernemingsniveaus: onderzoek
en
ontwikkeling,
productie,
distributie,
marketing
of
personeelstraining (Suarez-Villa, februari 1998). Sectoren die gedomineerd worden door grote bedrijven (250 werknemers en meer) zijn zowel leveranciers als aankopers van sectoren die gedomineerd worden door microbedrijven (0-9 werknemers) en kleine en middelgrote ondernemingen (10-49 respectievelijk 50-249 werknemers) (“Interdependency of small and large enterprises”, juli 1996). De intensiteit van die intermediaire consumptie en verkoop illustreert de wederzijdse afhankelijkheid tussen kleine en grote bedrijven. We staan hierna stil bij motieven voor samenwerking, wie gaat samenwerken en samenwerkingsvormen.
3.7.1
Motieven voor samenwerking
Zowel grote als kleine bedrijven gaan meer samenwerken met het oog op waardetoevoeging (Hessels en Meijaard, april 2004). Veel kleine bedrijven moeten samenwerkingsverbanden smeden om hun producten en diensten concurrerend en naar wens van de klanten te kunnen blijven aanbieden. Het motief voor tegengewicht voor het grootbedrijf is minder vaak doorslaggevend voor samenwerking dan het argument van waardetoevoeging. Uit een empirisch onderzoek in Nederland blijkt dan weer dat kleine ondernemingen vooral samenwerken om sterker te staan, bijvoorbeeld op de markt, en om hun belangen tegenover derden beter 86
te kunnen behartigen (Rosenbrand, Dirks en Meijaard, november 2003). De belangrijkste reden om samen te werken, hangt af van de grootte van de kmo (“Highlights from the 2003 Observatory”, 2003). Voor micro- (0 tot 9 werknemers) en kleine (10 tot 49 werknemers) ondernemingen in Europa is de toegang tot nieuwe en grotere markten het hoofdmotief om samen te werken. Steeds meer kleinere Belgische brouwerijen sluiten bijvoorbeeld samenwerkingsverbanden om hun bieren makkelijker en goedkoper over de grens te krijgen (Mampaey, 23/6/2005). Middelgrote ondernemingen (50-249 werknemers) in Europa halen het drukken van de kosten als belangrijkste reden voor samenwerking aan. De evolutie in informatie- en communicatietechnologie vergemakkelijkt en stimuleert samenwerking tussen bedrijven (Muizer en Hospers, maart 2000; Rosenbrand, Dirks en Meijaard, november 2003; Hessels en Meijaard, april 2004). De aard en het doel van samenwerking zijn geëvolueerd doorheen de tijd (Hessels en Meijaard, april 2004). Vroeger overheerste de horizontale samenwerking: samenwerking tussen gelijksoortige ondernemingen. Die samenwerking
was
vooral
gericht
op
de
verbetering
van
aankoopvoorwaarden en de versterking van de verkoopkracht. Nu zien we vaker verticale samenwerking (samenwerking tussen verschillende schakels
in
(samenwerking
dezelfde tussen
bedrijfskolom)
en
ondernemingen
laterale
samenwerking
uit
uiteenlopende
bedrijfskolommen). Het doel van die samenwerking is het creëren van nieuwe toegevoegde waarde voor klanten dankzij een bundeling van competenties. We vatten de voordelen van samenwerkingsverbanden voor kleine ondernemingen samen (Muizer en Hospers, maart 2000; Hessels en Meijaard, april 2004):
87
-
Verbetering van de bedrijfspositionering.
-
Benutting van complementariteit van competenties.
-
Verbetering van efficiëntie en kostenbesparingen.
Kleine bedrijven werken minder vaak dan grote bedrijven samen op vlak van aankoop van onderdelen en automatisering van de bedrijfsvoering (Hessels en Meijaard, april 2004). Bedrijven kunnen hun productiviteit en rendabiliteit verbeteren als ze bereid zijn om (technologische) kennis met andere bedrijven te delen en als ze durven investeren in samenwerking met bijvoorbeeld universitaire onderzoekscentra (Rasking, 14/11/2003). Bedrijven, voornamelijk kmo’s, zullen genoodzaakt zijn om partnerships voor de verdere ontwikkeling en toepassing van kennis te sluiten (Vermeulen, 10/1/2005).
3.7.2
Wie gaat samenwerken?
Middelgrote ondernemingen gaan vaker samenwerkingsrelaties aan dan kleine ondernemingen (Rosenbrand, Dirks en Meijaard, november 2003; Hessels en Meijaard, april 2004). Kleine ondernemingen werken vaak informeel samen met andere ondernemingen. Een formele regeling komt voor hen vaak te duur uit. In de transportsector wordt weinig samengewerkt en in de bouwsector en zakelijke dienstverlening is er samenwerking met relatief weinig partners. Kleine bedrijven slagen evenwel beter in samenwerking. Zo worden complexe producten en een grote schaal haalbaar (Hessels en Meijaard, april 2004). 88
Het overgrote deel van de kmo’s werkt samen met gelijksoortige kmo’s (Hessels
en
Meijaard,
samenwerkingspartners
april
die
2004).
veel
op
Nochtans elkaar
lijken
kan
er
bij
gemakkelijker
bedrijfsgevoelige informatie weglekken. De omvang van kleine bedrijven maakt
het
minder
aantrekkelijk
om
samenwerkingsrelaties
te
onderhouden met hun toeleveranciers (verticale samenwerking) en met informaticabedrijven
en
logistieke
dienstverleners
(diagonale
samenwerking). Zij nemen veeleer genoegen met standaardpakketten en standaardleveringen. Een enquête van het vroegere Vlaams Economisch Verbond leert dat 1 op 3 Vlaamse bedrijven structureel samenwerkt met een ander bedrijf (Rasking, 14/11/2003). In Finland bijvoorbeeld ligt dat percentage veel hoger, namelijk 75 %.
3.7.3
Samenwerkingsvormen
Uit de literatuurstudie kunnen we drie niveaus van samenwerking onderscheiden: strategische samenwerking, commerciële samenwerking en informele samenwerking. We bespreken voor elk niveau de concrete samenwerkingsvormen en de bijbehorende voor- en nadelen. 3.7.3.1
Strategische samenwerking
Een strategisch samenwerkingsverband kan bestaan in de vorm van een netwerkverband, een co-makership-relatie (uitbesteding) of een spin-offrelatie.
89
3.7.3.1.1
Netwerkverband
Kmo’s met beperkte kennis, kapitaal of productiecapaciteit vervoegen een netwerk voor meer stabiliteit of zelfs om te kunnen overleven (SuarezVilla, februari 1998). Voor kmo’s die trachten uit te breiden naar internationale markten kan een alliantienetwerk het enige middel zijn om onafhankelijk marktniches op te bouwen. Kmo’s grijpen eveneens naar allianties voor het onderhouden van hoog competitieve marktniches met korte productcycli en continue innovatie (Suarez-Villa, februari 1998). In samenwerkingsnetwerken kunnen kmo’s bijzonder efficiënt zijn in het aanleveren van specifieke competenties (Meijaard, februari 2001). Zij kunnen bijzonder flexibel en efficiënte nichespelers zijn. Het is enkel de vereiste reputatie die vaak een barrière vormt voor kmo’s. De laatste 15 jaar tekent de trend van allianties zich af (Suarez-Villa, februari 1998). Aanvankelijk werden alliantienetwerken gebruikt door kleine en zwakke ondernemingen (Aharoni, september/oktober 1994; Suarez-Villa, februari 1998). Kmo-producenten hebben zich meer dan grote
bedrijven
geëngageerd
in
allianties,
vooral
in
de
hoog-
technologische sectoren. Het aantal strategische allianties met grote bedrijven
neemt
toe
naarmate
de
economie
meer
onderlinge
afhankelijkheid vertoont. Bij onderzoeks- of technologische allianties kunnen elk van de partners een collectieve uitvinding of innovatie toepassen volgens hun eigen strategische doelen (Suarez-Villa, februari 1998). Die allianties verschaffen opportuniteiten en middelen aan kmo’s die normaliter enkel de grote producenten zich kunnen veroorloven. De kmo’s kunnen bijgevolg competitief en toch klein blijven. Er zijn ook risico’s verbonden aan een 90
strategische alliantie. Die risico’s vloeien voort uit het delen van kennis, van faciliteiten en van kapitaal. Een strategische alliantie biedt evenwel ook strategische voordelen: een betere toegang tot sleutelfactoren zoals kapitaal en informatie, tot een geavanceerder productieapparaat, tot een reeds bestaand marketing- en dienstennetwerk, uitbreiding van de productiecapaciteit,
minimaliseren
van
transactiekosten
en
meer
marktmacht (Suarez-Villa, februari 1998; Beamish en Lu, juni/juli 2001). Veel kmo’s zouden die voordelen niet op hun eentje kunnen behalen (SuarezVilla, februari 1998). Kmo’s hebben immers af te rekenen met grotere risico’s en bijgevolg met het moeilijk verwerven van risicokapitaal, een gebrek aan marktsterkte of onvoldoende productiecapaciteit. Bedrijven moeten voor de deelname aan een alliantie de grotere risico’s afwegen tegenover
de
strategische
voordelen.
Voor
kmo’s
is
het
vertrouwensaspect veelal doorslaggevend (Suarez-Villa, februari 1998; Rosenbrand, Dirks en Meijaard, november 2003). Kmo’s zetten zich meer in voor allianties met onafhankelijke bedrijven (Suarez-Villa, februari 1998). Een onderneming die wil innovatief blijven, kan in een cluster stappen. Bedrijven kunnen immers niet alle innovaties ‘in huis’ hebben (Muizer en Hospers, maart 2000). Daarenboven gaat innovatie vaak samen met specialisatie.
Daarom
trachten
bedrijven
toegang
te
krijgen
tot
aanvullende bekwaamheden door het vormen van clusters. Die zogenaamde industriële clusters zijn vaak lokaal geconcentreerd. Clusters leiden voor kmo’s tot een stijging van de productiviteit, van de innovatiegraad en van de competitieve prestaties (Piscitello en Sgobbi, 2004). De Europese overheden trachten via regionale clusters de samenwerking
en
netwerking
tussen
kmo’s,
grote
bedrijven
en
kennisinstituten te stimuleren (“Focus op het MKB. Belangrijkste resultaten van de Observatory van het Europese MKB in 2002”, 2002). Kleine en middelgrote
hoogtechnologische
bedrijven
hebben
immers
veelal 91
netwerking nodig om de nodige informatie en kennis te kunnen vergaren voor de realisatie van hun innovatieprojecten. De cluster ‘Flemish Life Sciences’ bijvoorbeeld bestaat uit Het Vlaams Interuniversitair Instituut voor
Biotechnologie,
30
Vlaamse
biotechbedrijven
en
investeringsmaatschappijen (“Vlaamse biotechbedrijven vormen cluster”, 15/11/2003).
Deze
cluster
werd
gevormd
met
het
oog
op
kennisuitwisseling en zichzelf beter te promoten. We zetten de voordelen van deelname aan een netwerk op een rijtje (Rayp, Meeusen, Vandewalle en Cuyvers, januari 1998; Suarez-Villa, februari 1998; Beamish en Lu, juni/juli 2001; Hessels en Meijaard, april 2004): -
Snellere verspreiding van innovatie.
-
Kruisbestuiving
van
ideeën
dankzij
gecumuleerde
kennis
van
deelnemers aan het netwerk. -
Makkelijker betreden van nieuwe markten.
-
Veilig stellen van patenten.
-
Betere toegang tot kapitaalmarkten.
-
Hogere productiviteit
-
Beter voldoen aan de wensen van klanten.
Toch blijkt uit een studie van VOKA in 2003 dat slechts 40 % van de Vlaamse bedrijven vindt dat netwerking een verschil kan maken (“Netwerking
kan
groeipotentieel
Vlaamse
bedrijven
verhogen”,
14/11/2003).
92
3.7.3.1.2
Co-makership-relatie (uitbesteding)
De huidige markt vereist flexibiliteit van de bedrijven (Hancké, november 1998). Bedrijven uit verschillende industriële sectoren beantwoorden die markteis met een co-makership-relatie. Dat betekent een zeer hechte, intensieve langetermijnrelatie tussen een zelfstandige uitbesteder en een zelfstandige toeleverancier (Hessels en Meijaard, april 2004). Quasisynoniemen
zijn:
gezamenlijke
ontwikkeling
(co-development),
uitgebreide onderneming (extended enterprise) en samenwerking voor productie (collaborative manufacturing). Bij uitbesteding moet de onderaannemer (subcontractor) de nodige technische specificaties krijgen van de opdrachtgever (principal) om het product te kunnen vervaardigen (“Interdependency of small and large enterprises”, juli 1996). De opdrachtgever blijft verantwoordelijk voor de marketing van het product. Uitbesteding gebeurt frequent in de luchtvaart, automobielindustrie, elektronica, metaalnijverheid, textiel en de bouwsector. We bespreken hierna concurrentiële en coöperatieve uitbesteding.
Daarna
passen
we
uitbesteding
toe
op
de
automobielindustrie. a)
Concurrentiële uitbesteding
Concurrentiële uitbesteding vinden we vooral terug in de traditionele industrieën (“Interdependency of small and large enterprises”, juli 1996). De overeenkomsten bij die samenwerkingsvorm berusten op hiërarchie en het minimaliseren van kosten. Volgens Hancké (november 1998), die concurrentiële uitbesteding bestudeerde in Frankrijk, getuigt de nieuwe relatievorm van concurrentiële uitbesteding niet van meer vertrouwen tussen grote en kleine bedrijven. De autoritaire relatie tussen grote uitbesteders en kleine onderaannemers is geëvolueerd naar een even 93
hiërarchische maar nauwere relatie. Uitbesteders gaven vroeger enkel gedetailleerde specificaties aan onderaannemers voor de vervaardiging van standaardonderdelen. Onderaannemers konden niet uit die relatie stappen, omdat ze enkel standaardproducten konden produceren. De laatste jaren vragen grote bedrijven just-in-time-leveringen van hun onderaannemers. Daarenboven moeten de onderaannemers steeds meer systeemtoeleveranciers worden. Hun subassemblages moeten steeds meer functionele modules worden die perfect te integreren zijn met andere modules. Grote bedrijven hebben bijgevolg veel minder werk aan de eindassemblage. De nieuwe kwaliteitseisen vragen steeds meer investeringen van de toeleveranciers en hebben de relatie tussen de toeleveranciers en de uitbesteders een nieuwe vorm gegeven. Ten eerste willen de grote bedrijven voor en tijdens de samenwerking volledig geïnformeerd worden over de kwaliteit van de processen van de onderaannemers. Veel grote bedrijven doen regelmatig kwaliteitsaudits van alle bedrijfsprocessen van de onderaannemer. Veel onderaannemers worden gedwongen een certificaat te behalen dat ze voldoen aan de geldende ISO-9000-normen voor die subsector. Dat certificaat wordt verleend door een onafhankelijk orgaan. De grote bedrijven willen zicht krijgen op de volledige bedrijfssituatie (van de kwaliteit en de technologische toekomstperspectieven van de bedrijfsprocessen tot het financiële plaatje) van de onderaannemers. Het is duidelijk dat de onderaannemer hier de zwakkere partij is. Ten tweede spelen de grote uitbesteders een belangrijke rol in de financiering van kmo’s. Zij investeren vaak grote sommen in de bedrijfsprocessen van de onderaannemers. Ze organiseren ook gemeenschappelijke trainingsprogramma’s. Het enige motief van de uitbesteders daarbij is dat de onderaannemer volledig moet
kunnen
voldoen
aan
hun
specifieke
noden.
Doordat
de
onderaannemers hun processen volledig moeten aanpassen aan de grote uitbesteders worden zij sterk afhankelijk van die uitbesteders. 94
Daardoor zijn de grote bedrijven veelal de enige die een volledig zicht hebben op de financiële bedrijfssituatie van de onderaannemer. Banken vertrouwen zich dan op de visie van de bedrijfsleider van grote bedrijven voor het toekennen van kredieten aan kmo-onderaannemers. Kleine onderaannemers kunnen nu dankzij hun relatie met grote bedrijven hoog kwalitatieve producten afleveren en meer toegang hebben tot financiële middelen. Er is evenwel geen sprake van een partnership, aangezien de grote bedrijven-uitbesteders de relatie blijven controleren. b)
Coöperatieve uitbesteding
De tweede vorm van uitbesteding, coöperatieve uitbesteding, komt voornamelijk voor in hoogtechnologische sectoren (“Interdependency of small and large enterprises”, juli 1996). Die uitbestedingswijze kenmerkt zich
door
vertrouwen
en
wederzijdse
afstemming.
Coöperatieve
uitbesteding heeft vaak kleine bedrijven geholpen om klein te blijven. Ze evolueren dan niet naar schaalvergroting wanneer ze de maturiteitsfase naderen (Suarez-Villa, februari 1998). Coöperatieve uitbesteding leidt immers tot hoge kwaliteit, gespecialiseerde activiteiten, onafhankelijkheid en meer interne flexibiliteit. De strategie van coöperatieve uitbesteding is al succesvol gebleken in verschillende sectoren en landen. In de Japanse automobiel- en elektronica-industrie heeft ze geleid tot aanzienlijke kwaliteitsverbeteringen
en
een
kortere
introductietijd
van
nieuwe
producten. Suarez-Villa (februari 1998) benadrukt dat vertrouwen en wederzijdse inzet belangrijk zijn voor de continuïteit van coöperatieve uitbestedingscontracten. Ongelijkheden inzake toegang tot kapitaal, nieuwe technologieën, arbeid en marketingvaardigheden ondermijnen dat. Wanneer de grotere of meer welvarende partner de transacties domineert, kan dat leiden tot de ontbinding van coöperatieve uitbestedingscontracten. We gaan nu dieper in op twee vormen van 95
coöperatieve uitbesteding: capaciteits- en specialiteitsuitbesteding. In de meeste Europese landen verliest capaciteitsuitbesteding terrein op specialiteitsuitbesteding
(“Interdependency
of
small
and
large
enterprises”, juli 1996). Bij specialiteitsuitbesteding beschikt de uitbesteder niet
over
de
toenemende
competenties belang
van
van
zijn
onderaannemer.
specialiteitsuitbesteding
Met
het
evolueert
de
uitbestedingsrelatie van een leverancier-klant-relatie (onderaannemer sterk afhankelijk van uitbesteder) naar een strategisch partnership (meer onderlinge afhankelijkheid van uitbesteder en onderaannemer). Om te kunnen spreken van een partnership moeten beide partners vrijwillig betrokken zijn en moeten er wederzijdse voordelen zijn. Die partnerships leveren
volgende
voordelen
op
voor
de
onderaannemers:
een
beperktere afhankelijkheid van de uitbesteders en een verbeterde kennis die ze in hun eigen productie kunnen benutten. Door te leveren aan een lager gelegen producent in de productieketen in dezelfde sector kunnen suboptimale
bedrijven
hun
inherente
kostennadeel
compenseren
(Audretsch, van Leeuwen, Menkveld en Thurik, mei 1999). Toch leeft de angst bij onderaannemers dat hun kennis kan gestolen worden door de grote uitbesteders (“Interdependency of small and large enterprises”, juli 1996). Daarenboven moeten ze steeds meer just-in-time en hoge kwaliteit leveren tegen dezelfde of zelfs dalende prijzen. Dat gaat natuurlijk ten koste van hun marges. De vereiste kwaliteitscertificaten betekenen zeer hoge kosten voor de Europese onderaannemers. c) We
Uitbesteding in de automobielindustrie
illustreren
het
automobielindustrie.
uitbestedingsconcept De
aan
autoproducenten
de
hand
besteden
van
steeds
de
meer
activiteiten uit om kosten te besparen (De Roo, 29/11/2004). GM Antwerpen,
Ford
Genk
en
Volvo
Gent
werken
samen
met 96
onderaannemers,
leveranciers
en
logistieke
dienstverleners
die
onderdelen produceren, pre-assembleren, verwerken of opslaan. Die toeleveranciers
zijn
gevestigd
in
bedrijvenparken
naast
de
autoproducent. Doordat de lonen bij de toeleveranciers lager liggen, is uitbesteding kostenbesparend voor de autoproducenten. In de BMWfabriek in de Verenigde Staten gaat de uitbesteding nog verder. De onderaannemer, TNT Logistics, komt tot op de productievloer van de BMW-fabriek. TNT haalt auto-onderdelen op bij toeleveranciers, slaat ze op of subassembleert ze, levert de juiste onderdelen op het juiste moment aan bij de productie- of assemblagelijn en verdeelt de afgewerkte voertuigen over de hele wereld. Met een eigen internationaal distributieen computernetwerk volgt TNT elk BMW-onderdeel op. De voordelen voor de BMW-producent zijn: lagere voorraadkosten, kortere leveringstijden en lagere personeelskosten. In de Europese fabrieken voert BMW het merendeel van de logistieke activiteiten zelf uit. De vakbonden daar verhinderen dat logistieke bedrijven tot op de productievloer zouden binnentreden. Door de kleinere afstanden in Europa tussen leveranciers en de fabriek zouden de kostenbesparingen van een dergelijke verregaande uitbesteding kleiner zijn dan in de Verenigde Staten.
3.7.3.1.3
Spin-off-relatie
Een spin-off behelst dat één of meerdere personen een organisatie verlaten om een eigen bedrijf op te starten (Hessels en Meijaard, april 2004).
Zij
maken
competenties
van
daarbij het
gebruik
van
moederbedrijf.
bezittingen, Het
kennis
verschil
met
en/of een
dochteronderneming is dat de afgesplitste organisatie onafhankelijk is.
97
3.7.3.2
Commerciële samenwerking
Bij commerciële samenwerking bespreken we de formule en het lidmaatschap van een een aankoop- of verkooporganisatie Bij franchising sluit een ondernemer een contract af met de eigenaar van een bedrijfsconcept (Hessels en Meijaard, april 2004). Dat concept mag dan
tegen
een
bepaalde
vergoeding
geëxploiteerd
worden.
Franchiseconstructies verschillen naargelang franchisenemers zelf de bedrijfsvoering bepalen, de toelevering regelen en/of nieuwe producten mogen aanbieden. Voor de kleine kruidenier lijkt een franchiseformule de enige redding temidden van de schaalvergroting (Bruyland, 7/12/2005). Het volgende citaat van een kruidenier die in februari dit jaar franchisenemer werd van Delhaize spreekt voor zich: “Wie niet in een franchiseconcept stapt, is volgens mij op termijn een vogel voor de kat. (…) Het perfide van de zaak is dat de grote groepen de kleine winkeliers eerst uit de markt gewerkt hebben. De winkeliers die overleefden, worden nu overgenomen of werken samen in de nieuwe warenhuizenconcepten van de grote groepen” (De Clercq, C, voorzitter van International Federation of Grocers’ Association en kruidenier, geciteerd in Bruyland, 7/12/2005). In een franchiseformule stappen, kan evenwel voordelig zijn voor zelfstandigen, omdat ze kunnen meegenieten van de merknaam en het succes
van
de
grote
groepen
(Bruyland,
7/12/2005).
Sommige
zelfstandigen willen echter hun onafhankelijkheid niet opgeven door een franchiseformule (De Zitter, 23/2/2005). Zij kunnen dan opteren voor de aansluiting bij een aankoop- of verkooporganisatie die een gamma van commerciële en zakelijke diensten aanbiedt maar minder ingrijpend de onafhankelijkheid aantast (Hessels en Meijaard, april 2004; De Zitter,
98
23/2/2005). De ondernemers kunnen immers zelf beslissen van welke diensten inzake de aankoop en verkoop zij gebruik willen maken. UNIZO ziet in de schaalvergroting en internationale concurrentie een noodzaak om commerciële samenwerking te stimuleren (Lannoo, 12/3/2004). Zij voerde een enquête uit bij 312 zelfstandige ondernemers uit de distributiesector. Daaruit blijkt dat 43 % van de zelfstandige detailhandelaars
actief
is
binnen
een
vorm
van
commerciële
samenwerking. Meer dan de helft (53 %) daarvan is aangesloten bij een samenaankoopgroepering,
30
%
is
actief
in
een
los
samenwerkingsverband en 17 % zit in een franchisingformule. De commerciële samenwerking neemt toe met de bedrijfsgrootte en de concurrentie
in
de
sector
(Lannoo,
12/3/2004).
In
de
voedingsdetailhandel is de economische samenwerking het verst gevorderd (67 %). Ruim de helft van de 6 000 zelfstandige supermarkten is aangesloten bij een aankoopvereniging (De Vrieze, 3/11/2004). Die aankoopverenigingen
groeperen
enkele
supermarkten,
zodat
ze
tegenover de leveranciers voldoende aankoopkracht hebben. Alvo is een voorbeeld van een aankoopvereniging in de voedingssector. Zij bedingt gunstigere inkoopprijzen en zorgt voor de bedeling van de winkels. Doorgaans behaalden zelfstandige winkeliers binnen een formule van samenaankoop of franchising betere resultaten in 2002 dan onafhankelijk opererende zelfstandige winkeliers (Lannoo, 9/1/2003). Uit
een
bevraging
van
UNIZO
bij
216
Vlaamse
zelfstandige
modedetailhandelaars (kleding, schoenen, leder en accessoires, lingerie, …) blijkt dat 87 % van de zelfstandige modewinkeliers wil toetreden tot samenwerkingsformules
(Lannoo,
27/10/2004;
“Zelfstandige
modewinkeliers willen meer samenwerken”, 27/10/2004). Ze beogen 99
daarmee tegen betere voorwaarden te kunnen aankopen, professionele hulp te krijgen bij de marketing en een deel administratieve rompslomp te laten regelen door een centrale. Slechts 5 % is echter daadwerkelijk aangesloten bij een coöperatie zoals een aankoopgroepering of een commerciële groepering. Een dergelijke coöperatie is nochtans een belangrijke schakel tussen de winkelier en de leverancier: niet alleen voor de lagere aankoopprijs, maar ook voor schaalvoordelen in promotie, administratie en logistiek (De Vrieze, 3/11/2004). We geven enkele voorbeelden van coöperaties in de modesector: -
Garant zorgt ervoor dat zelfstandige modewinkeliers hun leveranciers niet cash moeten betalen.
-
Rexor verzorgt het gezamenlijk aankopen van schoenen om betere voorwaarden te bedingen.
-
Goldkrone staat in voor het samen aankopen van lederwaren en accessoires, garantstellingen, promotionele acties en raadgeving op het gebied van bedrijfsbeleid, belastingen en rechtsvragen.
We maken de voordelen van commerciële samenwerking voor kleine spelers concreet met enkele praktijkvoorbeelden uit verschillende sectoren (speelgoedhandel, filmdistributie, meubelindustrie, brouwerijen en supermarkten). Marc Somers, zaakvoerder van een speelgoedwinkel die vlakbij het winkelcentrum van Wijnegem ligt, zag zijn omzet in de eerste twee jaar na de opening van dat winkelcentrum met 30 % dalen (Scheidtweiler, 13/9/2004).
Wellicht
speelden
wegenwerken
ook
een
rol
in
die
omzetdaling. Door het lidmaatschap van de aankoopvereniging ‘Toys & Toys’ kan hij nu speelgoed goedkoper aanbieden dan de vestiging van 100
Bart Smit in het winkelcentrum. Zijn omzet ligt daardoor zelfs iets hoger dan vóór de inplanting van het winkelcentrum. Kinepolis pakte vorig jaar uit met een alternatief filmaanbod naast zijn commerciële blockbuster films (“Cinefiele cinema’s bundelen krachten tegen Kinepolis”, 15/2/2005). De kleinere alternatieve cinema’s pikken het niet dat de Kinepolisgroep hun klanten afsnoept via dat aanbod van alternatieve films. Een aantal alternatieve cinema’s reageren op die concurrentie met het afsluiten van een samenwerkingsakkoord. Door hun krachten te bundelen, beogen de alternatieve cinema’s de verdelers van alternatieve films terug te winnen. Die verdelers zijn immers gevoelig voor het nationale netwerk van Kinepolis. Voor de kleine brouwers blijft er niet veel marktaandeel meer over (Mampaey, 3/3/2005). Vandeperre, voorzitter van de grootste vereniging van bierproevers in België, stelt als oplossing voor de kleine brouwers samenwerkingsverbanden voor: “De kleintjes moeten meer samen doen, zeker in de distributie of de communicatie. Dat drukt de kosten. Sommigen doen dat al, zoals de brouwerijen Van Eecke, Verhaeghe en De Landtsheer” (geciteerd in Mampaey, 3/3/2005). Vlaamse meubelfabrikanten kunnen een voorbeeld nemen aan de samenwerking tussen hun Noord-Italiaanse sectorgenoten (Cleeren, 19/4/2005). De grote Italiaanse meubelcollecties worden gemaakt door verschillende kleine bedrijven. Het ene bedrijf maakt poten, het andere draait er de poten in, … Die samenwerking leidt ertoe dat al die bedrijven specialist zijn in hun vakgebied en dat veel kleine bedrijven samen in plaats van één grote fabrikant de meubelcollectie realiseren.
101
Alvo is een aankoopcentrale voor een honderdtal kleinere supermarkten (De Zitter, 23/2/2005). Buurtwinkels zagen al snel in dat ze door gezamenlijk producten in te kopen een voordeel van 2 % bij contante betaling konden krijgen. 3.7.3.3
Informele samenwerking
Brancheverenigingen gemeenschappelijke
zorgen
voor
kwaliteitseisen
belangenbehartiging, en
kortingen
op
voor
bepaalde
voorzieningen, zoals verzekeringen in een losse samenwerkingsvorm (Hessels en Meijaard, april 2004). In Nederland hebben (familie)bedrijven zich verenigd in ‘Stichting Het Gilde’
(Huijsmans,
juni
2004).
Die
bedrijven
stellen
kwaliteit
en
vakmanschap op de eerste plaats en niet volume. Dat sluit aan bij de trend in Nederland waar consumenten meer op zoek gaan naar een uniek product in plaats van een massaproduct. Die consumenten zijn ook bereid om daar meer voor te betalen. De aangesloten bedrijven beogen veel van elkaar te leren via dat samenwerkingsverband. Ze hopen ondersteuning te vinden bij grote bedrijven. Ook in de wereld van grote bedrijven krijgt men genoeg van uniforme benaderingen en groeit het verlangen naar kleinschalige, persoonlijke contacten in een intieme omgeving. Grote ondernemingen (meer dan 250 werknemers) sluiten lokale partnerships met kmo’s (“Interdependency of small and large enterprises”, juli 1996). Dat zijn deelgenootschappen met kmo’s die in de geografische nabijheid van de grote onderneming gevestigd zijn (lokaal) en waarmee er
geen
eerdere
bedrijfsrelaties
bestaan.
De
steun
die
grote
ondernemingen geven aan de kleine spelers berust niet louter op 102
liefdadigheid. Een achterliggend motief is het verbeteren van het bedrijfsimago van de grote spelers. Daarnaast groeit het besef bij de grote ondernemingen dat zij meer vooruitgang zullen boeken als hun omgeving verder ontwikkelt. Een ander motief is dat leiders van grote ondernemingen op die manier in contact komen met potentiële leveranciers, klanten en onderaannemers. De voordelen van lokale partnerships voor kmo’s liggen in de toegang tot strategische middelen zoals informatie, kennis en infrastructuur. Het risico van ongewenste transfer
van
kennis
en
technologie
schuilt
onvermijdelijk
in
die
partnerships. Opnieuw geldt dat het succes van die partnerships staat of valt met wederzijds vertrouwen en wederzijdse voordelen. In verschillende Europese landen werden op regionaal niveau PLATO-projecten opgezet. Kaderleden van grote bedrijven geven dan individueel of collectief advies aan kmo’s gedurende een periode van twee jaar. Het programma richt zich in het bijzonder op kmo’s met groeipotentieel, omdat het management van kmo’s daar veelal tekortschiet. Meer dan de helft van de kmo’s die in België deelnamen aan een PLATO-project, kende een stijgende tewerkstelling, omzet en investeringen. Ongeveer 30 % van de managers van die kmo’s ziet een rechtstreeks verband tussen hun deelname aan een PLATO-project en hun verbeterde resultaten (“Interdependency of small and large enterprises”, juli 1996).
3.8
Investeren in de merknaam
Michel Moortgat, gedelegeerd bestuurder van Duvel Moortgat, voorspelt een shake-out-proces (verdwijningen, opslorpingen en fusies) bij de brouwers van speciaalbieren door de terugvallende consumptie van bier (Vanbrussel, 12/2/2005). Hij vreest daarbij vooral voor de kleine spelers: 103
“Alleen wie voldoende middelen heeft om te investeren in zijn merk, in zijn productieapparaat en distributie, zal overleven”. Carlsberg en Heineken gaan hun marketinginspanningen fors opdrijven (“Druk op bierproducenten neemt toe”, 28/2/2005). Heineken trekt dit jaar 100 miljoen euro uit voor marketing, onder meer tv-advertenties, en voor de ontwikkeling van nieuwe producten. Het probleem bij vele kleine brouwers is dat ze gepassioneerd bezig zijn met het brouwproces, maar te weinig met marketing en communicatie (Mampaey, 3/3/2005).
3.9
Inspelen op consumentenbehoeften
De laatste strategie is het inspelen op consumentenbehoeften. De uitdaging voor ondernemingen is om snel in te spelen op de zich snel wijzigende marktomstandigheden (Van Aelst, 1/3/2005). We belichten alternatieve verkooppunten, contact met de consument en de bio- en gezondheidstrend. We sluiten af met de strategie van het leveren van het individueelst mogelijke maatwerk.
3.9.1 Alternatieve verkooppunten Al meer dan een derde van de voedings- en drankenomzet wordt buiten de traditionele kanalen (kruideniers en warenhuizen) gerealiseerd (“Verkopen via nachtwinkels, tankstations en automaten nemen toe. ‘Grijze markt’ almaar groter”, 8/11/2004). Nachtwinkels, automaten en tankstations winnen steeds meer aan belang. In België komen er jaarlijks ongeveer 115 nachtwinkels bij. Nu telt ons land al 2 254 nachtwinkels. Van de 3 846 tankstations in België hebben er 2 154 een winkel. Hun omzet 104
groeit met ongeveer 15 % per jaar. Colruyt en Delhaize investeren ook in die kleine winkels. Zowel de kleine als de grote spelers spelen in op de trend dat mensen meer buitenshuis eten en dat op alle momenten van de dag. De kleinschalige detailhandel zal creatief moeten inspelen op het veranderende shoppinggedrag (Scheidtweiler, 13/9/2004). Enerzijds zijn er de runshoppers die doelgericht en efficiënt willen winkelen. Anderzijds willen de funshoppers winkelen combineren met ontspanning.
3.9.2
Contact met de consument
Mars tracht op een creatieve wijze de eindconsument te benaderen (Grant, 29/11/2005). Zij heeft in Chicago een luxe chocoladebar geopend. Ze mikt met chocolade van een uitzonderlijke kwaliteit op rijke zakenlui en vermogende winkelende moeders. Het hoofdmotief van dit retailconcept is dichter bij de klant te geraken.
3.9.3 De bio- en gezondheidstrend Voor verschillende kleinere chocolatiers was de bio- en gezondheidstrend in de voedingsindustrie een oprichtingsreden (De Preter, 5/2/2004). Cavalier werd opgericht in 1996 om de niche van dieetproducten in de chocoladebranche te bespelen. Zij produceert suikervrije chocolade met een lagere caloriewaarde. NewTree werd opgericht in 2001 (De Preter, 5/2/2004; Van Maldegem, 28/11/2005). Zij maken recepten voor de gezondheidsbewuste consument. De productie en de verpakking van de chocolade besteden zij uit. Ook gereputeerde chocoladehuizen, zoals 105
Galler, hebben dieetchocolade aan hun gamma toegevoegd (De Preter, 5/2/2004).
3.9.4 Maatwerk afleveren
De Belgische houtverwerkers en meubelfabrikanten kampen net als de Belgsiche textielsector met de spectaculaire stijging van de import uit China (Cleeren, 19/4/2005). De vele kleine familiale kmo’s in de houtsector kunnen enkel overleven door in te spelen op de individueelste wensen van de klanten. Daarbij kunnen ze best ook nauw gaan samenwerken.
3.10
Tegenwerking van de kleine spelers
In de Belgische brouwerijsector is InBev de marktleider (Dendooven, 26/8/2004). Schaalvoordelen zijn belangrijk in de brouwerijsector. Bier brouwen is immers kapitaalintensief. InBev doet er dan ook alles aan zijn machtspositie in België veilig te stellen (Mampaey, 2/9/2004). In dat verband wordt hij dikwijls beschuldigd van het wegvegen van de kleine spelers van de kaart. Ten eerste sloot InBev in 2002 de winstgevende mouterij De Wolf-Cosyns in Aalst. Die mouterij leverde vooral moutsoorten aan kleine Belgische brouwers. InBev zette zijn kleinste sectorgenoten daarmee
een
hak,
omdat
velen
het
moeilijk
hadden
dezelfde
ingrediënten te vinden om de specifieke smaak van hun bieren te behouden. Ten tweede omzeilt InBev de anti-concurrentiemaatregelen van Europa. InBev mag wegens zijn dominante positie geen concurrenten meer inlijven (horizontale integratie). Daarom kiest InBev dan maar voor 106
de strategie van het opkopen van grote Belgische bierhandels (verticale integratie). Het gevaar bestaat dat de bierhandels de kleine merken gaan verwaarlozen en voor een kleine brouwer kan de afzet via handelaars het verschil betekenen tussen leven en dood. St. Jozef, een kleine brouwerij die haar afzet beperkt tot Opitteren, kan niet opboksen tegen de macht van InBev (Dirickx, 2004). InBev kent immers kortingen tot 45
%
toe
om
het
verbod
op
het
afsluiten
van
nog
meer
exclusiviteitscontracten met cafés te compenseren. Daarenboven heeft InBev een patent genomen op een brouwsel dat St-Jozef had gelanceerd. Nochtans is het ook in het belang van InBev dat de kleine brouwerijen economisch leefbaar blijven (Mampaey, juni 2004). Het imago van België als bierparadijs is immers te danken aan de vele verscheiden biersoorten, waar ook de kleine kwaliteitsbrouwerijen in belangrijke mate toe bijdragen. Ter Doolen, een kleine brouwerij in Limburg, getuigt daarentegen van een goede verstandhouding met InBev (Dirickx, 2004). InBev koopt het hoog kwalitatieve bier van Ter Doolen in voor afzet aan cafés die aan InBev gebonden zijn. Bovendien staat InBev in voor het onderhoud van de leidingen van de kleine brouwerij in cafés. Ter Doolen is te klein om dat zelf te doen. Michel Moortgat, gedelegeerd bestuurder van brouwerij Duvel Moortgat, weerlegt dat InBev de onafhankelijke Belgische brouwerijen verplettert (Vanbrussel, 12/2/2005): “België wordt meer en meer op de bierkaart gezet dankzij InBev. We kunnen als kleine garnaal in het zog van InBev meegroeien. Hoe meer InBev internationaal actief is, hoe meer mogelijkheden dat aan Belgische bierbrouwers biedt om internationaal ook mee te tellen. Denk maar aan hun wereldwijde Belgian Beer Cafés, waar ook Duvels kunnen aangeboden worden. InBev begrijpt dat België 107
Bierland maar kan blijven bestaan als de variëteit aan bieren behouden blijft”. Vanddeperre is voorzitter van Zythos, de grootste vereniging van bierproevers in België (Mampaey, 3/3/2005). Hij haalt drie belangrijke struikelblokken voor kleine brouwers aan. Een eerste probleem is de controle van de grote brouwers over de horeca. Het aantal Belgische cafés dat formeel en informeel gebonden is aan een brouwerij loopt op tot 80 %. Dat gaat om café-uitbaters die hun zaak huren van de brouwer of die bij een brouwer een oplossing vonden voor hun kapitaaltekort. In ruil daarvoor zijn de café-uitbaters dan gebonden aan de producten van de brouwer. Ten tweede neemt de concentratie bij de bierhandelaars toe. De marktleiders nemen steeds meer grote bierhandels over. Zo compenseren de marktleiders de beperking opgelegd door Europa voor het afsluiten van nog meer horecacontracten. De merken van kleine, onafhankelijke
brouwers
verdwijnen
dan
uit
de
rekken
van
die
bierhandels, wat een ramp is voor hun afzet. Ten derde wordt de afzet in de supermarkten ook steeds moeilijker. Voor kleine brouwers zijn de bedragen die grote supermarkten vragen om een deel van hun ruimte te mogen gebruiken niet meer haalbaar. De opticienketen Pearle start een agressieve reclamecampagne die de zelfstandige opticien viseert (“Pearle mikt op marktaandeel van 25 procent over vijf jaar”, 4/2/2005). Zij wil groeien door marktaandeel van de zelfstandige opticiens af te pakken. We laten de algemeen directeur van Pearle België, Bas Van Gils, aan het woord: “Wij mikken op een marktaandeel van 25 % over vijf jaar. Dat willen we volledig afsnoepen van de zelfstandige opticien. De zelfstandige marktopticiens bezitten nu een marktaandeel van 61 %. Door die marktdominantie kunnen ze hoge marges hanteren”.
108
3.11
Zoek de zwakke plekken van de grote tegenspelers
Een bankdirecteur van een kleine spaarbank vertelt hoe hij de intrede van een reus als Illinois in zijn buurt heeft aangepakt (Tynan, april 2004): “Je mag je nooit laten afschrikken door de grootte van een concurrent. Ook grote bedrijven hebben hun zwakke plekken. Bijvoorbeeld: inflexibiliteit, trage responstijd, onpersoonlijke dienstverlening, … Je moet trachten die zwakke plekken van die grote potentiële concurrent te achterhalen. Uitzoeken wat die net niet aanbieden of waar er ruimte voor verbetering is”.
3.12
Een prijzenoorlog ontketenen
De Nederlandse supermarktketen Albert Heijn kondigde in oktober 2003 een prijsverlaging van ruim 100 producten aan (Ackaert, 30/10/2004). Van de ontketende prijzenoorlog profiteren de consumenten en Albert Heijn. Het verlies van omzet door de lagere prijzen wordt immers meer dan gecompenseerd door een stijging van de volumes. Albert Heijn heeft bijgevolg aan marktaandeel gewonnen. De winkelformules van Laurus en de zelfstandige kruideniers delen in de klappen. De kleinere zelfstandige supermarkten zijn relatief meer getroffen door de prijzenoorlog, omdat ze meer merkartikelen verkopen. Ze kunnen immers niet terugvallen op huismerken die vandaag doorgaans hogere marges opleveren dan merkartikelen. Daardoor kunnen ze het prijsverlies minder compenseren in hun
assortiment
(“Zelfstandige
supermarkten
in
problemen
door
prijsoorlog”, 22/10/2004). Hun marktaandeel daalde met meer dan 3 % in het voorbije jaar. Het aantal supermarkten daalde vorig jaar met 1 % en het EIM verwacht nog een verdere daling.
109
DEEL 2: EIGEN EMPIRIE
110
Uit de literatuur blijkt dat we geen algemene conclusie kunnen trekken over de schaaldynamiek. De schaalevolutie, de bijbehorende oorzaken en strategieën van ondernemingen zijn sectorafhankelijk. Bijgevolg gaan we onze eigen empirie toespitsen op een beperkt aantal sectoren die we dan in de diepte gaan bestuderen. De sectoren die we kwantitatief en kwalitatief in dit deel uitdiepen, zijn: chocolade-industrie, brouwerijen en mouterijen, textiel- en kledingverkoop, boekhoudkundige en juridische dienstverlening. We kozen bewust voor subsectoren uit de industrie, de handel en de dienstverlening, zodat de drie grootste sectoren van de Belgische economie vertegenwoordigd zijn. Binnen de industrie selecteerden we de sectoren van de chocolade-industrie en de brouwerijen en mouterijen. Uit de literatuurstudie blijkt dat beide sectoren een schaalvergroting kennen met dominante spelers. Op de Brusselse markt zien we dat het belang van de kleine spelers in beide sectoren verschilt. Er zijn zowel grote als kleine chocolatiers in Brussel, maar er is slechts één brouwerij (Cantillon) meer overgebleven in Brussel. Voor de handel is de textiel- en kledingverkoop heel interessant door de sterke invloed van de globalisering. Op de Brusselse markt zien we zowel grote internationale ketens als nichespelers. Het afschaffen van de invoerquota voor China begin 2005 wordt als een grote bedreiging voor onze kleding- en textielfabrikanten aangezien (Van Hecke, 28/4/2005). Daarom hebben we in het kwalitatieve onderzoek naast de distributiezijde ook de productiezijde in de textiel- en kledingsector bestudeerd aan de hand van diepte-interviews. Voor de zakelijke dienstverlening ontleden we de juridische en de financiële dienstverlening. Die sectoren kennen nog een sterke groei.
Dit tweede deel bundelt onze eigen empirie. In het eerste hoofdstuk analyseren we de schaalevolutie op macroniveau. We berekenen de 111
schaalbeweging over de sectoren heen voor België en voor de drie hoofdsectoren: industrie, handel en diensten. We doen diezelfde oefening op gewestniveau. Daar voegen we de berekeningen voor de vijf geselecteerde subsectoren aan toe. In het tweede hoofdstuk bestuderen we de schaalevolutie voor de geselecteerde subsectoren op microniveau. Daarvoor putten we uit diepte-interviews met kleine en grote ondernemingen en beroepsfederaties uit de gekozen sectoren.
112
1.
Analyse op macroniveau
Na de analyse voor de industrie, handel en diensten volgt die voor de geselecteerde subsectoren.
1.1
Analyse voor de industrie, handel en diensten
We geven eerst de analyse voor de industrie, handel en diensten voor België. Daarna maken we die analyse per gewest.
1.1.1 Analyse voor de industrie, handel en diensten voor België We berekenen de evolutie van de gemiddelde bedrijfsgrootte voor alle ondernemingen in België voor de periode 1999-2003. We maken eveneens de opsplitsing voor industrie, handel en diensten. We baseren ons daarvoor op de neergelegde jaarrekeningen bij de Balanscentrale van de Nationale Bank van België. Dat houdt in dat de ondernemingen die
geen
rechtspersoonlijkheid
hebben
uitgesloten
zijn
van
de
berekeningen4. Uit Tabel 8 blijkt dat de gemiddelde bedrijfsgrootte in 4
De meeste Belgische ondernemingen waarvan de verantwoordelijkheid van de aandeelhouders of vennoten beperkt is tot hun inbreng in de vennootschap, evenals sommige andere ondernemingen, moeten jaarlijks hun jaarrekening en/of hun geconsolideerde jaarrekening bij de Balanscentrale van de Nationale Bank neerleggen. Het gaat dus om ondernemingen in de vorm van rechtspersonen en niet in de vorm van natuurlijke personen. De volgende buitenlandse rechtspersonen moeten een jaarrekening bij de Balanscentrale neerleggen: buitenlandse rechtspersonen met bijkantoor in België en buitenlandse rechtspersonen zonder bijkantoor in België waarvan de effecten in de officiële notering van een Belgische handelsbeurs zijn opgenomen. Daarnaast blijven ondernemingen in vereffening verplicht jaarlijks hun jaarrekening neer te leggen. De grote en zeer grote vzw' s en stichtingen zullen eveneens hun ‘jaarrekening’ moeten neerleggen bij de Nationale Bank (Nationale Bank van België, 2005).
113
voltijdse equivalenten5 (VTE) over de sectoren heen gedaald is van 7,5 naar 6,63 werknemers voor de periode 1999-2003 in België. Er is dus een schaalverkleining van bijna 1 voltijdse werknemer voor de periode 19992003 over alle sectoren heen. Binnen de verwerkende industrie stellen we een daling van de gemiddelde bedrijfsgrootte vast met 1,7 VTE voor de periode 1999-2003. Voor de handel schommelt de gemiddelde bedrijfsgrootte nauwelijks in de periode 1999-2003. De gemiddelde bedrijfsgrootte is met 0,18 VTE gestegen voor die periode. De diensten aan ondernemingen en particulieren
kennen
net
als
de
verwerkende
industrie
een
schaalverkleining, maar in mindere mate (een daling van de gemiddelde bedrijfsgrootte met 0,5 VTE voor de periode 1999-2003).
5
VTE sommeert het aantal voltijdse werknemers en het aantal deeltijdse werknemers omgerekend in voltijdse eenheden.
114
Tabel 8: Evolutie van de gemiddelde bedrijfsgrootte in België voor de industrie, handel en diensten Jaar
Sector
Gemiddelde bedrijfsgrootte (in VTE)
1999
Geheel van de verwerkende industrie
25,92
1999
Handel en reparatie van auto' s en consumptieartikelen
4,88
1999
Diensten aan ondernemingen en particulieren
3,89
1999
Totaal van de ondernemingen (financiële sector en verzekeringen inbegrepen)
7,50
2000
Geheel van de verwerkende industrie
25,87
2000
Handel en reparatie van auto' s en consumptieartikelen
4,93
2000
Diensten aan ondernemingen en particulieren
3,76
2000
Totaal van de ondernemingen (financiële sector en verzekeringen inbegrepen)
7,38
2001
Geheel van de verwerkende industrie
26,32
2001
Handel en reparatie van auto' s en consumptieartikelen
5,08
2001
Diensten aan ondernemingen en particulieren
3,81
2001
Totaal van de ondernemingen (financiële sector en verzekeringen inbegrepen)
7,41
2002
Geheel van de verwerkende industrie
25,43
2002
Handel en reparatie van auto' s en consumptieartikelen
5,14
2002
Diensten aan ondernemingen en particulieren
3,63
2002
Totaal van de ondernemingen (financiële sector en verzekeringen inbegrepen)
7,14
2003
Geheel van de verwerkende industrie
24,22
2003
Handel en reparatie van auto' s en consumptieartikelen
5,06
2003
Diensten aan ondernemingen en particulieren
3,39
2003
Totaal van de ondernemingen (financiële sector en verzekeringen inbegrepen)
6,63
Bron: Nationale Bank van België, Balanscentrale (november 2005).
1.1.2 Analyse voor de industrie, handel en diensten per gewest Voor het berekenen van de schaalevolutie op niveau van de gewesten baseren we ons op cijfers van het Nationaal Instituut voor de Statistiek (NIS). We hanteren het aantal actieve btw-plichtigen6 als benadering 6
“De definitie van de belastingplichtige behelst vier essentiële kenmerken die tegelijk noodzakelijk en voldoende zijn. Daarnaast bevat die definitie nog twee kenmerken waardoor iedere dubbelzinnigheid wordt voorkomen. De vier essentiële kenmerken zijn: 1° de belastingplichtige is een natuurlijk persoon, een rechtspersoon of een groepering zonder rechtspersoonlijkheid (eenieder); 2° de belastingplichtige is een persoon of een groepering die in de uitoefening van een economische activiteit leveringen van goederen of diensten verricht die in het Wetboek zijn omschreven;
115
voor het aantal ondernemingen. Het NIS geeft voor 9 grootteklassen het aantal
actieve
btw-plichtigen.
We
berekenen
de
gemiddelde
bedrijfsgrootte door eerst het gemiddelde van de grootteklasse7 (in aantal werknemers op ondernemingsniveau) te vermenigvuldigen met het aantal actieve BTW-plichtigen voor die grootteklasse. Die resultaten moeten gesommeerd worden over de klassen heen. Vervolgens moet die uitkomst nog gedeeld worden door het totale aantal actieve btwplichtigen per sector per gewest.
Tabel 9: De gemiddelde bedrijfsgrootte per gewest voor de industrie, handel en diensten Jaar 1995 1995 1995 2000 2000 2000 2003 2003 2003 2004 2004 2004 1995 1995 1995
7
Regio België België België België België België België België België België België België Vlaams Gewest Vlaams Gewest Vlaams Gewest
Sector Industrie Handel Diensten Industrie Handel Diensten Industrie Handel Diensten Industrie Handel Diensten Industrie Handel Diensten
Gemiddelde bedrijfsgrootte 6,38 1,96 2,09 5,94 2,25 2,67 5,95 2,44 2,78 5,83 2,49 2,68 6,81 1,88 1,97
3° die persoon of groepering moet die werkzaamheid op een geregelde wijze uitoefenen; 4° zij moeten die werkzaamheid zelfstandig uitoefenen. De twee niet-essentiële kenmerken zijn: 1° die persoon of groepering kan die werkzaamheid met of zonder winstoogmerk uitoefenen; 2° zij kunnen die werkzaamheid hetzij hoofdzakelijk, hetzij aanvullend uitoefenen”. (Vandenbossche, Definities BTW-plichtige [mail], 5/12/2005). Voor de negende grootteklasse (1 000 en meer werknemers) is het onmogelijk om met het klassemidden te werken. We opteerden om met de ondergrens van 1 000 te rekenen. Het gaat om een zeer klein aantal bedrijven in die laatste grootteklasse waardoor vertekening van de resultaten geminimaliseerd wordt. Daarenboven is het de bedoeling om de evolutie van de gemiddelde bedrijfsgrootte weer te geven en niet de absolute gemiddelde bedrijfsgrootte als dusdanig.
116
Tabel 9 (vervolg): De gemiddelde bedrijfsgrootte per gewest voor de industrie, handel en diensten Jaar 2000 2000 2000 2003 2003 2003 2004 2004 2004 1995 1995 1995 2000 2000 2000 2003 2003 2003 2004 2004 2004 1995 1995 1995 2000 2000 2000 2003 2003 2003 2004 2004 2004
Regio Vlaams Gewest Vlaams Gewest Vlaams Gewest Vlaams Gewest Vlaams Gewest Vlaams Gewest Vlaams Gewest Vlaams Gewest Vlaams Gewest Waals Gewest Waals Gewest Waals Gewest Waals Gewest Waals Gewest Waals Gewest Waals Gewest Waals Gewest Waals Gewest Waals Gewest Waals Gewest Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Sector Industrie Handel Diensten Industrie Handel Diensten Industrie Handel Diensten Industrie Handel Diensten Industrie Handel Diensten Industrie Handel Diensten Industrie Handel Diensten Industrie Handel Diensten Industrie Handel Diensten Industrie Handel Diensten Industrie Handel Diensten
Gemiddelde bedrijfsgrootte 6,24 2,18 2,54 6,24 2,43 2,60 6,14 2,48 2,50 4,97 1,60 1,20 4,87 1,84 1,82 4,99 1,95 1,94 4,95 2,04 1,91 8,52 3,23 4,05 7,63 3,67 4,74 7,45 3,79 5,14 6,71 3,74 4,92
Uit bovenstaande tabel kunnen we de evolutie van de gemiddelde bedrijfsgrootte van 1995 tot 2004 per sector en per gewest afleiden (zie Tabel 10). De beweging naar een kleinere of naar een grotere schaal gaat per sector voor elk gewest in dezelfde richting. Het Brusselse Hoofdstedelijk Gewest kent wel een dubbel zo sterke schaalverkleining voor de industrie dan de andere gewesten (een daling van de 117
gemiddelde bedrijfsgrootte met 1,81 werknemers voor de periode 19952003). Voor de handel en de diensten tekent het Brusselse Hoofdstedelijk Gewest net als de andere gewesten een schaalvergroting op (stijging van de gemiddelde bedrijfsgrootte met 0,51 werknemers voor de handel en 0,87 werknemers voor de diensten voor het Brussels Hoofdstedelijk Gewest voor de periode 1995-2004).
Tabel 10: Evolutie van de gemiddelde bedrijfsgrootte van 1995 tot 2004 per sector en per gewest Sector
Regio
Industrie
België Brussels Hoofdstedelijk Gewest Vlaams Gewest Waals Gewest België Brussels Hoofdstedelijk Gewest Vlaams Gewest Waals Gewest België Brussels Hoofdstedelijk Gewest Vlaams Gewest Waals Gewest
Handel
Diensten
1.2
Evolutie gemiddelde bedrijfsgrootte (in aantal tewerkgestelde personen) (1995-2004) - 0,55 - 1,81 - 0,67 - 0,02 + 0,53 + 0,51 + 0,60 + 0,44 + 0,59 + 0,87 + 0,53 + 0,71
Analyse voor de geselecteerde subsectoren voor België
We schetsen voor de vijf geselecteerde subsectoren een beeld van de evolutie van de markt, de concentratie, de gemiddelde bedrijfsgrootte en
het
aantal
bedrijven
voor
België.
We
bespreken
eerst
de
geraadpleegde bronnen en de gebruikte maatstaven. Daarna volgen de berekeningen
voor
achtereenvolgens
de
chocolade-industrie,
de
118
brouwerijen en mouterijen, de textiel- en kledingverkoop, de financiële dienstverlening en de juridische dienstverlening.
1.2.1 Geraadpleegde bronnen We raadpleegden verschillende bronnen om de nodige cijfergegevens te bemachtigen. Bij het Nationaal Instituut voor de Statistiek (NIS) vroegen we de totale marktomvang op voor de vijf sectoren voor de periode 1980-2003. De Rijksdienst voor Sociale Zekerheid (RSZ) bezorgde ons het aantal werknemers en het aantal werkgevers voor de verschillende sectoren. De omzet van de tien grootste bedrijven vonden we terug in de Trends Top-5 000 en Top-30 000. Door de herclassificatie van de NACE-codes zijn er voor de volledige periode
1980-2003
geen
uniforme
en
consistente
codes
meer
beschikbaar. Bijgevolg hebben we met een kortere tijdsperiode 1994-2003 moeten werken om de data van het NIS correct te kunnen verwerken en te kunnen combineren met de data van het RSZ. We vinden consistente gegevens en dus resultaten immers prioritair. We bestudeerden wel steeds de langst mogelijke beschikbare periode.
1.2.2 Gebruikte maatstaven We lichten eerst de gebuikte maatstaven voor de evolutie van de markt, de concentratie, de gemiddelde bedrijfsgrootte en het aantal bedrijven toe.
119
De evolutie van de marktomvang wordt gemeten aan de hand van de gemiddelde jaarlijkse groeivoet van de totale omzet per sector. We werken met de gemiddelde jaarlijkse groeivoet omdat die minder afhankelijk is van de waarden op het begin- en eindtijdstip dan een totale groeivoet. Door de gemiddelde jaarlijkse groeivoet te nemen, vermijden we dus een vertekening van de resultaten door eventuele uitschieters bij begin- en eindwaarden van de bestudeerde periode. De formule van de gemiddelde jaarlijkse groeivoet ziet er als volgt uit8: x = (1 + g)1/n - 1 met x: de gemiddelde jaarlijkse groeivoet g: de totale groeivoet voor de volledige tijdsperiode n: het aantal bestudeerde jaren Volgende maatstaven worden gebruikt om de marktconcentratie te berekenen: -
Concentratieratio
Een concentratieratio (C4) geeft het percentage van de totale verkopen in een markt dat gerealiseerd wordt door een gegeven (4) aantal van de grootste bedrijven in die markt (Pass, Lowes en Davies, 1993). Die maatstaf moet wel met de nodige voorzichtigheid gebruikt worden bij het vergelijken van de concentratie tussen markten. Welke markt het meest geconcentreerd is, kan immers afhangen van het aantal grootste 8
De wiskundige afleiding van de formule voor de gemiddelde jaarlijkse groeivoet ziet er als volgt uit (Berlage,Decoster e.a., 1997): g (groeivoet over volledige periode) = E (eindwaarde van de reeks) – B (beginwaarde van de reeks) / B = E/B – 1. Om de groeivoet x te bekomen die, toegepast over n jaren of deelperioden, leidt tot eindwaarde E, kunnen we volgende formule toepassen: E = B (1 + x)n. Uit de voorgaande twee vergelijkingen leiden we af: 1 + g = (1 + x)n. Bijgevolg is de jaarlijkse groeivoet x (of de groeivoet per deelperiode) gelijk aan: x = (1 + g)1/n – 1.
120
bedrijven dat in de berekening opgenomen wordt. Als je bijvoorbeeld voor twee markten wil berekenen welke het meest geconcentreerd is, dan kan dat een verschillend resultaat opleveren al naargelang je met de C4 of de C5 werkt. De concentratieratio mag dus niet gebruikt worden om uitspraken te doen over de concentratieverschillen tussen meerdere markten. Het in beschouwing nemen van alle spelers in een markt kan daaraan verhelpen. -
Herfindahl-index
De Herfindahl-index (HI) in een sector is de som van de gekwadrateerde marktaandelen van alle bedrijven in die sector (Pass, Lowes en Davies, 1993). De index kan variëren tussen 0 (een groot aantal bedrijven van gelijke grootte) en 1 (er is maar één bedrijf). Het voordeel ten opzichte van de concentratieratio is dat alle spelers in beschouwing worden genomen bij de Herfindahl-index. Dat laat een vergelijking tussen markten toe. Het kwadrateren van de marktaandelen kent daarenboven meer gewicht toe aan de grote bedrijven. In de praktijk is het veelal een probleem om alle spelers in een markt te identificeren. In empirisch onderzoek werkt men daarom ook met een aangepaste HI, de som van de
gekwadrateerde
marktaandelen
van
de
top-tien
bedrijven
(Ghemawat en Ghadar, juli-augustus 2000). De aangepaste HI moet als volgt geïnterpreteerd worden: als enkele grote spelers een hoog marktaandeel
hebben,
dan
is
de
HI
groter
dan
wanneer
de
marktaandelen van de sector meer gelijk gespreid zijn over een groter aantal bedrijven. Voor de evolutie van de concentratie werken we met de gemiddelde jaarlijkse groeivoet van de C4 en de HI.
121
De gemiddelde bedrijfsgrootte vinden we door het aantal werknemers te delen door het aantal werkgevers. We moeten dus eigenlijk spreken van de gemiddelde werkgeversgrootte. Voor de evolutie berekenen we eveneens een gemiddelde jaarlijkse groeivoet. Tot slot gebruiken we het aantal werkgevers9 als benadering voor het aantal bedrijven. Het is een benadering omdat een werkgever meerdere bedrijven kan hebben. De gemiddelde jaarlijkse groeivoet van het aantal werkgevers duidt de evolutie van het aantal werkgevers aan. Naast de evolutie van de marktomvang en de concentratie, willen we ook het verband tussen beide variabelen kennen. Daartoe berekenen we de correlatiecoëfficiënt (r) tussen beide variabelen. Dat laat ons toe te analyseren of er een lineair verband bestaat tussen beide variabelen. Als r = 0, dan is er geen lineair verband. Indien de absolute waarde van r = 1, dan is er een perfect lineair verband. We onderstrepen dat correlatie geen causaal verband aangeeft. Daarnaast gaan we ook na of er nietlineaire verbanden bestaan tussen marktomvang en concentratie. De correlatie tussen de concentratie en de gemiddelde bedrijfsgrootte kunnen we niet berekenen door de te korte bestudeerde tijdsperiode.
1.2.3 Chocolade-industrie Voor de periode 1979-2001 stellen we vast dat de markt van chocolade sterk gegroeid is (zie Figuur 1). De marktomvang kent een jaarlijkse
9
In de gebruikte RSZ-statistieken wordt een werkgever als volgt gedefinieerd: “De bijdrageplichtige werkgever, die in die hoedanigheid bij de RSZ is ingeschreven en (…) onder de bevoegdheid van de Rijksdienst ressorterende werknemers in dienst had” (Rijksdienst voor Sociale Zekerheid, Aantal op 31 december 2001 in de sociale zekerheid opgenomen werkgevers en werknemers uit de privé-sector).
122
gemiddelde stijging van 6,96 %. De concentratie is gedaald. Dat blijkt uit de jaarlijkse gemiddelde groeivoeten van de C4 van -1,97 % en van de HI van -1,87 %. We bespreken kort de uitschieters in de concentratiegrafiek. In 1983 is er een opvallende daling in de concentratie doordat twee grote spelers, Iglo-Ola en Sucal, uit de top-tien van grootste spelers verdwenen. De nieuwe spelers (onder meer Ijsboerke) die toetreden, zijn veel kleiner dan de uittreders. In 1985 is er een forse stijging in de concentratie door de intrede van Jacobs Suchard, die meteen de grootste speler wordt in de chocoladesector. De C4 neigde toen naar 1: de vier grootste spelers verdelen nagenoeg de hele markt onder hen. In 1989 daalt de C4 met bijna 26 procentpunten door het verdwijnen van Côte-d’Or (nummer 2 in 1988) in de top-tien. De daling in de concentratie is vooral toe te schrijven aan het dalende marktaandeel van de nummers 2 en 3 in de top-tien (Leonidas en Sugro die ten opzichte van 1988 elk een plaats hoger bekleden in de top-tien). In 1994 daalde de C4 door het verdwijnen van de
marktleider
Kraft-Suchard-Côte-d’Or. De
nummer 2 van 1993
(Callebaut) wordt in 1994 de marktleider met een ongeveer even groot marktaandeel als de vorige marktleider (Kraft-Suchard-Côte-d’Or). De concentratiedaling komt vooral op het conto van de nieuwe nummer 2 in 1994, Ferrero Ardennes, die in 1993 de derde plaats innam. Het marktaandeel van Ferrero Ardennes (nummer 2 in 1994) is veel kleiner dan dat van de nummer 2 in 1993 (Callebaut) (11,89 % in plaats van 23,59 %). De concentratiestijging in 1998 komt hoofdzakelijk door de sterke stijging van het marktaandeel van de marktleider, Barry Callebaut Belgium, van 19,95 % in 1997 naar 27,23 % in 1998. De rest van de top vertoont geen grote schommelingen. We merken wel op dat een grote speler (nummer 7), Guylian Chocolaterie, in 1998 uit de top-tien omzetstatistieken van Trends verdwijnt. In 1999 staan zij terug op de negende plaats. De concentratie-uitschieter in 1998 wordt gevolgd door een sterke marktgroei
123
in 1999 die in 2000 opnieuw stabiliseert zonder noemenswaardige concentratie-evoluties.
Figuur 110: Evolutie van de markt en de concentratie voor chocoladesector
100000
0,9
90000
0,8
80000
0,7
70000
0,6
60000
0,5
50000
0,4
40000
0,3
30000
0,2
20000
0,1
10000
HI TOTALE OMZET
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
1991
1990
1989
1988
1987
1986
1985
1984
1983
1982
1981
1980
0 1979
0
C4 miljoen BEF
concentratie-index
1
De correlaties tussen de marktomvang en de C4 en tussen de marktomvang en de HI zijn significant11 negatief (zie Tabel 11). Dat betekent dat een grotere marktomvang samengaat met een kleinere concentratie in de chocoladesector (1979-2001).
Tabel
11:
Correlatie tussen chocoladesector
marktomvang
en
Correlatie (markt-C4)
-0,53
Correlatie (markt-HI)
-0,68
concentratie
voor
De marktomzet op de rechteras staat uitgedrukt in miljoen Belgische frank omdat de statistieken eveneens in die munteenheid uitgedrukt staan. 11 Met significant bedoelen we in dit deel statistisch significant met een significantieniveau van 5 %. 10
124
We passen een regressie (AUTOREG) toe op de tijdreeks. Na correctie voor autocorrelatie van eerste orde in de foutentermen, blijkt dat de omzet geen significante invloed heeft op de HI. Er is dus geen causaal verband tussen beide variabelen. We vinden evenmin een significant betekenisvol verband van de tweede of derde macht tussen de marktevolutie en de HI-evolutie12. Op basis van de nieuwe NACE-code voor de chocoladesector zien we een jaarlijkse gemiddelde groei van de markt met 3,90 % in de periode 1995-200213. De concentratie is gestegen in de periode 1994-2001. Dat blijkt uit de jaarlijkse gemiddelde stijging van de C4 met 0,96 % en van de HI-index met 5,08 %. De gemiddelde bedrijfsgrootte toont een lichte jaarlijkse gemiddelde stijging van 0,23 %. Voor de periode 1994-2003 is het gemiddelde aantal werknemers per bedrijf uitgezet in Figuur 2. Het aantal werkgevers evolueerde van 254 naar 260 (jaarlijkse gemiddelde stijging van 0,23 % in 1994-2003).
aantal werknemers
Figuur 2: Gemiddelde bedrijfsgrootte in de chocoladesector 32 32 31 31 30 30 29 29 28 28 27 1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
We hebben enkel voor de chocoladesector niet-lineaire verbanden onderzocht tussen marktomvang en HI-index. Bij de andere sectoren heeft dat geen zin doordat het aantal observatiejaren te klein is. 13 Gebaseerd op de nieuwe NACE-code 1584. De nieuwe NACE-codes laten toe om, weliswaar over een kortere tijdsperiode, de markt- en omzetcijfers te koppelen aan de cijfers van het RSZ voor aantal werknemers en werkgevers. Voor de omzetcijfers zijn we aangewezen op de btw-plichtigen. 12
125
We kunnen besluiten dat de chocolademarkt sinds 1979 een groei kent en een dalende concentratie. De laatste jaren zien we evenwel dat de concentratie toeneemt. In 2001 bereikt de C4 48,25 %. Bijna de helft van de markt is dus in handen van de vier grootste spelers. De gemiddelde bedrijfsgrootte en het aantal werkgevers zijn de laatste jaren eveneens toegenomen, maar minder uitgesproken.
1.2.4 Brouwerijen en mouterijen Voor de periode 1986-2001 stellen we vast dat de markt van brouwerijen en mouterijen een jaarlijkse gemiddelde groeivoet kent van 1,30 %14 (zie Figuur 3). De concentratie is toegenomen. Dat blijkt uit de jaarlijkse gemiddelde stijging van de C4 met 1,5 % en van de HI met 5,42 %. In 1988 stijgt de concentratie met 11,20 procentpunten door de intrede van Interbrew Belgium. Het marktaandeel van de nummer 1 (Piedboeuf) in 1987 is 21,61 %, tegenover een marktaandeel van 37,60 % voor de nummer 1 (InterBrew Belgium) in 1988. Daarenboven toont de top-tien de samensmelting van de brouwerijen Alken-Kronenbourg en Maes (de nummers 4 en 5 in 1987) tot Alken-Maes (nummer 3) in 1988. Vanaf 1997 neemt het marktaandeel van de spelers 6 tot 10 in de top-tien af. In de top-vier zijn er kleine schommelingen. Vanaf 2000 gaat het gezamenlijke marktaandeel van de spelers 6 tot 10 terug in stijgende lijn, ten koste van het marktaandeel van de top-vier.
De omzetcijfers voor de totale markt zijn opgevraagd bij het NIS op basis van de NACEcode 427 (brouwerijen en aanverwante). Om de tien grootste spelers in die markt (naar omzet) te identificeren, raadpleegden we de Top-5 000 of Top-30 000 van Trends op basis van de code ALC.
14
126
Figuur 3: Evolutie van de markt en de concentratie voor brouwerijen en mouterijen
0,8
90000
0,7
80000 70000 C4
60000
0,5
50000 0,4 40000 0,3
HI
miljoen BEF
concentratie-index
0,6
TOTALE OMZET
30000
0,2
20000
0,1
10000
0
0 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
De correlaties tussen de marktomvang en de C4 en tussen de marktomvang en de HI zijn positief, maar niet significant (zie Tabel 12).
Tabel
12:
Correlatie tussen brouwerijen
marktomvang
en
Correlatie (markt-C4)
0,37
Correlatie (markt-HI)
0,44
concentratie
voor
Op basis van de nieuwe NACE-code15 voor de brouwerijen zien we een jaarlijkse gemiddelde groeivoet van de marktomvang van 1,30 % in de periode 1995-2002. De concentratie is afgenomen in de periode 19942001. Dat blijkt uit de negatieve jaarlijkse gemiddelde groeivoeten van de 15
Gebaseerd op de nieuwe NACE-codes 1596 en 1597 (vervaardiging van bier en van mout).
127
C4 van -1,82 % en van de HI van -2,33 %. De gemiddelde bedrijfsgrootte toont een geringe jaarlijkse gemiddelde daling van -0,032 % in de periode 1994-2003 (zie Figuur 4). De gemiddelde jaarlijkse groeivoet van het aantal werkgevers is -1,46 %; het aantal werkgevers daalde van 95 naar 82 in 1994-2003.
Figuur 4: Gemiddelde bedrijfsgrootte in de brouwerijsector 76
aantal werknemers
74 72 70 68 66 64 62 1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
De marktomvang en de concentratie in de sector van de brouwerijen en de mouterijen tonen sinds 1986 een stijgende trend. De laatste jaren heeft de concentratie een dalende trend ingezet. De vier grootste spelers domineren evenwel de markt met een gezamenlijk marktaandeel van 60,26 % in 2001. De gemiddelde bedrijfsgrootte is nauwelijks veranderd. Het aantal werkgevers is afgenomen.
128
1.2.5 Textiel- en kledingverkoop Voor de periode 1986-2001 kent de markt van de groot- en kleinhandel een gemiddelde jaarlijkse groeivoet van 3,64 %16 (zie Figuur 5). De concentratie is toegenomen. Dat blijkt uit de gemiddelde jaarlijkse stijging van de C4 met 3,48 % en van de HI met 6,24 %. In 1998 zien we een plotse stijging van de concentratie met 5,27 procentpunten. Dat is het gevolg van de intrede van International Securities die zich meteen profileert als de grootste speler in de modesector met een marktaandeel van 4,65 %, tegenover 1,41 % van de nummer 1 (VF Europe) in 1997. In 1999 duikt de concentratie naar beneden. International Securities verdwijnt uit de toptien en kleinere spelers zoals Hennes & Mauritz (H&M) en Bartan verwerven een plaats in de top-tien. Het marktaandeel van de nieuwe nummers 1 en 2 ligt veel lager dan dat van de top-twee in 1998. H&M doet in 1999 zijn intrede in de top-tien op de tweede plaats (marktaandeel van 1,64 %), maar heeft een lager marktaandeel dan de nummer 2 (VF Europe met 2,61 %) in 1998. De nummers 6 tot en met 10 zien hun marktaandeel stijgen. In 2001 neemt de concentratie sterk toe door de sterke stijging van de marktleider VF Europe van 2,59 % in 2000 naar 5,11 % in 2001.
16
De omzetcijfers voor de totale markt zijn opgevraagd bij het NIS op basis van de NACEcodes 616 en 645 (kledingverkoop). Om de tien grootste spelers in die markt (naar omzet) te identificeren, raadpleegden we de Top-5 000 of Top-30 000 van Trends op basis van de code MOD.
129
Figuur 5: Evolutie van de markt en de concentratie voor textiel- en kledingverkoop 0,12
450000 400000
0,1
0,08
300000 250000
0,06 200000 0,04
C4
miljoen BEF
concentratie-index
350000
HI TOTALE OMZET
150000 100000
0,02 50000 0
0 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
De correlaties tussen de marktomvang en de C4 en tussen de marktomvang en de HI zijn positief, maar niet significant (zie Tabel 13).
Tabel
13:
Correlatie tussen kledingverkoop
marktomvang
Correlatie (markt-C4)
0,46
Correlatie (markt-HI)
0,45
en
concentratie
voor
Op basis van de nieuwe NACE-code17 voor kledingverkoop zien we een gemiddelde jaarlijkse groei van de markt met 1,06 % in de periode 19952002. De concentratie is toegenomen in de periode 1994-2001. Dat blijkt uit de gemiddelde jaarlijkse stijging van de C4 met 11,26 % en van de HI met 24,73 %. De gemiddelde bedrijfsgrootte kent een gemiddelde
17
Gebaseerd op de nieuwe NACE-codes 5141; 5142; 51477; 5241; 5242; 5243 en 52622.
130
jaarlijkse stijging van 2,45 % in de periode 1994-2003 (zie Figuur 6). Het aantal werkgevers nam af van 8 265 naar 7 198, dat betekent een gemiddelde jaarlijkse daling van 1,37 % in 1994-2003.
Figuur 6: Gemiddelde bedrijfsgrootte in de sector van kleding- en textielverkoop 6
aantal werknemers
5,75 5,5 5,25 5 4,75 4,5 1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Sinds 1986 kent de sector van de textiel- en kledingverkoop een groeiende
markt
en
stijgende
concentratie.
Die
toenemende
concentratie zet zich ook de laatste jaren in sterkere mate door. We wijzen er wel op dat de concentratie in de sector relatief beperkt blijft. De vier grootste spelers hebben 9,28 % gezamenlijk marktaandeel in 2001, waarvan de marktleider 5,11 % inpalmt. De gemiddelde bedrijfsgrootte toont een stijging en het aantal werkgevers is afgenomen.
131
1.2.6 Financiële dienstverlening Voor de periode 1993-2001 stellen we vast dat de markt van de financiële dienstverlening sterk gegroeid is met een gemiddelde jaarlijkse groeivoet van 11,92 %18 (zie Figuur 7). De concentratie is toegenomen. Dat blijkt uit de gemiddelde jaarlijkse stijging van de C4 met 5,14 % en van de HI met 9,29 %. De sterkere sprongen in de concentratie in 1996 en 1997 zijn te verklaren door het stijgende marktaandeel van de top-twee die door dezelfde spelers bekleed wordt van 1994 tot 1997 (Ernst en Young Bedrijfsrevisoren en Coopers & Lybrand Revisoren). Vanaf 1998 nemen PWC Bedrijfsrevisoren en Ernst en Young de top-twee in. De sprong in de concentratie in 2001 ligt vooral in het stijgende marktaandeel van de nummers 6, 7 en 8 in de top-tien.
18
De omzetcijfers voor de totale markt zijn opgevraagd bij het NIS op basis van de NACEcode 836 (boekhouders, accountants, bedrijfsrevisoren en belastingconsulenten). Om de tien grootste spelers in die markt (naar omzet) te identificeren, raadpleegden we de Top-5 000 of Top-30 000 van Trends op basis van de codes CPT en REV.
132
Figuur 7: Evolutie van de markt en de concentratie voor financiële dienstverlening 0,07
300000
0,06
250000
200000
0,04 150000 0,03 100000
0,02
miljoen BEF
concentratie-index
0,05
C4 HI TOTALE OMZET
50000
0,01 0
0 1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
De correlaties tussen de marktomvang en de C4 en tussen de marktomvang en de HI zijn positief, maar niet significant wegens de korte tijdreeks (zie Tabel 14).
Tabel 14: Correlatie tussen marktomvang en concentratie voor financiële dienstverlening Correlatie (markt-C4)
0,90
Correlatie (markt-HI)
0,90
De gemiddelde bedrijfsgrootte kent een gemiddelde jaarlijkse stijging met 1,24 % in de periode 1994-200319 (zie Figuur 8). Het aantal werkgevers daalde van 4 199 naar 3 477 (een gemiddelde jaarlijkse groeivoet van 1,87 % in de periode 1994-2003).
19
Gebaseerd op nieuwe NACE-code 7412.
133
Figuur 8: Gemiddelde bedrijfsgrootte in de sector van financiële dienstverlening
aantal werknemers
4,75 4,5 4,25 4 3,75 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Voor de sector van de financiële dienstverlening kunnen we voor de laatste jaren besluiten dat de markt gegroeid is. De concentratie nam toe, maar blijft weliswaar laag in deze sector. In 2001 hadden de vier grootste spelers 5,96 % van de markt in handen. De gemiddelde bedrijfsgrootte is toegenomen en het aantal bedrijven is afgenomen.
1.2.7 Juridische dienstverlening Voor de periode 1996-2001 stellen we vast dat de markt van de juridische dienstverlening gemiddeld jaarlijks gegroeid is met 8,10 %20 (zie Figuur 9). De concentratie is afgenomen. Dat blijkt uit de gemiddelde jaarlijkse groeivoet van de C4 van -6,77 % en van de HI van -11,9 %. De sterkere daling van de concentratie in 1997 en 1998 is te verklaren door het dalende marktaandeel voor de top-zeven. Bij de overige spelers is er veel wisseling van namen en veeleer een stijgend marktaandeel. De top-zes ziet er constant uit van 1996 tot 1998. In 1999 stijgt de concentratie door 20
De omzetcijfers voor de totale markt zijn opgevraagd bij het NIS op basis van de NACEcode 835 (rechtskundige dienstverlening). Om de tien grootste spelers in die markt (naar omzet) te identificeren, raadpleegden we de Top-5 000 of Top-30 000 van Trends op basis van de code JUR.
134
een stijgend marktaandeel van elke speler in de top-tien. We merken daarbij de intrede op van Liedekerke Wolters & Co op nummer 4 met een stijging in marktaandeel van 72,27 %. De sterkste procentuele toenames in marktaandeel zijn weggelegd voor de nummers 5 tot en met 8 in de toptien.
0,3
30000
0,25
25000
0,2
20000
0,15
15000
0,1
10000
0,05
5000
0
miljoen BEF
concentratie-index
Figuur 9: Evolutie van de markt en de concentratie voor juridische dienstverlening
C4 HI TOTALE OMZET
0 1996
1997
1998
1999
2000
2001
De correlaties tussen de marktomvang en de C4 en tussen de marktomvang en de HI zijn negatief, maar niet significant wegens de korte tijdreeks (zie Tabel 15).
Tabel 15: Correlatie tussen marktomvang en concentratie voor juridische dienstverlening Correlatie (markt-C4)
-0,45
Correlatie (markt-HI)
-0,57
135
De gemiddelde bedrijfsgrootte is gemiddeld jaarlijks gestegen met 1,69 % in de periode 1994-200321. Het aantal werkgevers steeg van 3 880 naar 4 104 (een gemiddelde jaarlijkse stijging met 0,56 % in 1994-2003).
Figuur 10: Gemiddelde bedrijfsgrootte in de sector van de juridische dienstverlening 3,7 aantal werknemers
3,6 3,5 3,4 3,3 3,2 3,1 3 1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Voor de sector van de juridische dienstverlening kunnen we voor de laatste jaren besluiten dat de markt gegroeid is. De concentratie is er gedaald. De vier grootste spelers hebben in 2001 nog een gezamenlijk marktaandeel van 15,02 %. De gemiddelde bedrijfsgrootte en het aantal werkgevers zijn toegenomen.
1.2.8 Conclusie Onderstaande tabel vat voor de vijf beschouwde sectoren de evoluties van de marktomvang, van de concentratie, van de gemiddelde bedrijfsgrootte en van het aantal werkgevers samen. We stellen voor de vijf sectoren vast dat de marktomvang gestegen is alsook de gemiddelde 21
Gebaseerd op de nieuwe NACE-code 7411.
136
bedrijfsgrootte. Dat gaat evenwel niet noodzakelijk samen met een grotere concentratie.
Tabel 16:
Evoluties marktomvang, concentratie, gemiddelde bedrijfsgrootte en aantal werkgevers in vijf sectoren Marktomvang
Chocoladeindustrie
Groei
Brouwerijen en mouterijen
Groei
Textiel- en kledingverkoop Financiële dienstverlening Juridische dienstverlening
Groei Groei Groei
Evoluties Concentratie Gemiddelde bedrijfsgrootte Daling sinds Stijging 1979, laatste jaren stijging (C4=48,25%) Stijging sinds Nauwelijks 1986, laatste veranderd jaren daling (C4=60,26%) Stijging Stijging (C4=9,28%) Stijging Stijging (C4=5,96%) Daling Stijging (C4=15,02%)
Aantal werkgevers Stijging
Daling
Daling Daling Stijging
137
2.
Analyse op micro-niveau
Het tweede luik van de eigen empirie bestaat uit diepte-interviews met vertegenwoordigers van kmo’s, van grote ondernemingen en van federaties uit elk van de sectoren die we hiervoor kwantitatief in kaart brachten. We kozen voor diepte-interviews omdat die methodologie zich leent tot het beantwoorden van hoe- en waarom-vragen (Eisenhardt, 1989). Daarenboven laten praktijkgevallen toe om het onderzoeksthema doorheen de tijd te bestuderen. Dat laatste is van groot belang voor de dynamiek van de ondernemingsgrootte. We willen met de diepteinterviews een antwoord krijgen op de volgende onderzoeksvragen: 1. Wat is de evolutie van de schaaldynamiek binnen elk van die sectoren? 2. Wat zijn de oorzaken van die schaalbeweging? 3. Welke
strategieën
worden
gevolgd
als
antwoord
op
die
schaalbeweging? 4. Hoe ziet de relatie tussen de spelers eruit? 5. Wat is de rol van de overheid in die schaaldynamiek? We lieten de gesprekspartners zelf hun verhaal brengen over de schaalevolutie in hun sector. We werkten niet met een vooraf opgestelde vragenlijst om sturing van de antwoorden te vermijden. We waakten er wel over dat alle bovenvermelde onderzoeksvragen aangekaart werden. We brengen hierna de neerslag van 36 praktijkgevallen, gestructureerd per sector rond de vijf onderzoeksvragen. We illustreren de antwoorden op de onderzoeksvragen met citaten. We respecteren daarbij de anonimiteit van de getuigen. Tabel 17 geeft een overzicht van de kenmerken
van
de
praktijkgevallen:
sector,
aantal
werknemers,
138
oprichtingsjaar, jaar van eventuele stopzetting, al dan niet familiebedrijf en het aantal gesprekspartners. In de bespreking van de praktijkgevallen duiden we de grootte van de sectorspelers aan volgens de Europese kmo-definitie: -
microspeler: minder dan 10 werknemers;
-
kleine speler: van 10 tot en met 49 werknemers;
-
middelgrote speler: van 50 tot en met 249 werknemers;
-
grote speler: vanaf 250 werknemers.
Tabel 17: Kenmerken van de praktijkgevallen Praktijk -geval 1
Brouwerij
Aantal werknemers°/ federatie Federatie
2***
Brouwerij
+/- 600
+/-1880
3***
Brouwerij
205
1871
4 5
Brouwerij Brouwerij
5 300 (bij overlating)
1900 1913/ eind jaren ’80 (overgelaten)
6***
Brouwerij
10 (bij overlating)
7
Brouwerij
2
8
Chocolade
Federatie
1604/ 2000(overgelaten) - 1850/ eind jaren ’60 - 2003: opening microbrouwerij 1916
Ja, vierde generatie Sinds begin jaren ’90 geen familiebedrijf meer Sinds 2000 geen familiebedrijf meer - Tot jaren ’60 familiale brouwerij - 2003: familiale microbrouwerij -
9
Chocolade en suikerwaren Chocolade
Federatie
1968
-
1
350
1920
1
62
1910
12
Chocolade, gebak en ijs Chocolade
Sinds 1972 geen familiebedrijf meer Ja, derde generatie
6
Chocolade
100
Neen (zelfstandig ondernemer ) Neen (zelfstandig ondernemer)
1
13
Grootvader gestart in 1935, hij in 1972 +/- 1995
10 11
Sector
Oprichtingsjaar/ jaar van eventuele stopzetting +/-1971
Familiebedrijf*
Sinds 2000 geen familiebedrijf meer Ja, vierde generatie
1
3 1
2****
-
139
Aantal gesprekspartners** 2
1
1 1
1
1
Tabel 17 (vervolg): Kenmerken van de praktijkgevallen Praktijkgeval 14
Chocolade
Aantal werknemers°/ federatie 9
15
Chocolade
4
16 17*** 18
Chocolade Chocolade Textiel
6 10 Federatie
Textiel (dienstverlening) Textiel/kleding (productie) Kleding
15
Grootvader ook chocolatier/bakker. Kleinzoon gestart in Brussel in 2001 1919 1964 1993 (ervoor andere naam en structuur) 1983 (in België)
15 Federatie
19 20 21
22 23
24
25
26
27
28 29
30
Sector
Oprichtingsjaar/ jaar van eventuele stopzetting 1996
Familiebedrijf*
Neen (zelfstandig onderneemster) Neen (zelfstandig ondernemer)
Aantal gesprekspartners** 1 1
Ja Ja, derde generatie -
1 2 2#
Neen
1
1952
Ja, tweede generatie
1
-
1
-
1 1
Kleding Distributie (onder meer kleding) Kleding (productie en distributie) Kleding (productie en distributie) Kleding (productie en distributie) Vrije en intellectuele beroepen (onder meer juridische dienstverlening) Juridische dienstverlening Juridische dienstverlening
Vereniging Federatie
2003 (ervoor andere naam en structuur) 1993 1978
+/- 37
1937
Ja, tweede generatie
1
10
1898
Ja, vierde generatie
1
1500
1960 (in België)
1
Federatie
1982 (huidige naam en structuur)
Ja, sinds 17de eeuw zit familie in handel van kleding en textiel -
8
+/- 1998
Neen
1
+/- 100
Neen
1
Juridische dienstverlening
+/- 80
2001 (ervoor andere naam en structuur) 1986
Neen
1
140
1
Tabel 11 (vervolg): Kenmerken van de praktijkgevallen Praktijkgeval 31
Sector
Boekhoudkundig en belastingadvies Boekhoudkundig en fiscaal advies Onder meer financiële dienstverlening Onder meer financiële dienstverlening Financiële dienstverlening
32 33
34
35
36***
Boekhoudkundig e en juridische dienstverlening
Aantal werknemers°/ federatie Federatie
Oprichtingsjaar/ jaar van eventuele stopzetting 1985
Familiebedrijf*
-
Aantal gesprekspartners** 2
Federatie
1992
-
2
2100
1989 (ervoor andere naam en structuur) 1998 (ervoor andere naam en structuur) 1995 (sinds 2001 huidige naam en structuur) 2004
Neen
1
Neen
1
Neen
1
Neen
1
1100
8
3
44 °: Het aantal werknemers is inclusief de bedrijfsleiding. *: Wij definiëren een familiebedrijf als een onderneming waarvan de dagelijkse leiding en/of het merendeel van de aandelen in handen is van een familie (minstens 2 familieleden). **: Indien de onderneming werd overgelaten, spraken we met de oorspronkelijke bedrijfsleiders. ***: Niet gevestigd in Brussels Hoofdstedelijk Gewest. ****: Beide gesprekspartners van de federatie hebben elk onafhankelijk een familiale microchocolaterie, in de eerste generatie (praktijkgeval 8, gesprekspartner 1) respectievelijk in de vijfde generatie (praktijkgeval 8, gesprekspartner 2), niet in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest gelegen. # : Bij de federatie praatten we met de directeur-generaal (praktijkgeval 18, gesprekspartner 1) en met de economisch assistent voor de regio Brussel-Wallonië (praktijkgeval 18, gesprekspartner 2).
141
2.1
Brouwerijen
In de brouwerijsector hadden we zeven praktijkgevallen met tien gesprekspartners. Spelers van elke grootteklasse werden gehoord, alsook een federatie. Aangezien het aantal brouwerijen in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest teruggevallen is op één, hebben we in deze sector ook met ex-brouwers in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest gesproken en met brouwerijen buiten Brussel. Zij hebben bijgedragen tot een vollediger beeld van de schaalevolutie en de daarbij horende verdwijning van brouwerijen. We bespreken hierna de aangesneden thema’s tijdens de interviews: de schaaldynamiek, de oorzaken van de schaalbeweging, de strategieën, de relatie tussen spelers en tot slot de rol van de overheid.
2.1.1 Schaaldynamiek Alle gesprekspartners wijzen op een sterke concentratiebeweging in de brouwerijsector. Die consolidatiegolf strekt zich nu mondiaal uit. Volgende citaten
illustreren
de
steeds
toenemende
concentratie
in
de
brouwerijsector: “In de pilssector is er de voorbije 100 jaar een enorme concentratiebeweging geweest in België. De voorbije 15 à 20 jaar tekent die concentratie zich op wereldniveau af. Voornamelijk pilsbrouwers zijn opgeslorpt in grotere groepen. Die consolidatiegolf zal zich ook in het segment van de speciaalbieren voordoen. De natuurlijke groei van de speciaalbieren is immers voorbij” (praktijkgeval 3, middelgrote speler). “De consolidatie in België zet zich voort op Europees en op wereldniveau. De grote worden groter. Er zijn heel grote bewegingen geweest en die zijn nu nog aan de gang. Maar de concentratiegraad in de brouwerijsector is eigenlijk laag in vergelijking met de sector van de frisdranken, waar de grootste 142
mondiale spelers samen meer dan 60 % van het totale marktaandeel inpalmen. De evolutie in de brouwerijsector kan dus nog verder gaan” (praktijkgeval 3, middelgrote speler). “Mondiaal bekeken, hebben de 10 grootste brouwerijen 49 % van de wereldmarkt. Zij zitten naar de overige 51 % te kijken” (praktijkgeval 1, federatie). “De kleine brouwerijen hebben het niet gemakkelijk in België. De grote eten de kleine op” (praktijkgeval 7, microspeler). We laten een ex-brouwer aan het woord die zijn brouwerij heeft verkocht in de consolidatiegolf: “De brouwerijwereld is heel klein geworden. Er schieten niet veel kleine, onafhankelijke brouwerijen meer over. Ik ben zeer pessimistisch over hun toekomst. Zij kunnen economisch niet overleven. In de brouwerijsector moet je grote volumes hebben om tegen de lage kostprijs van de grote groepen te kunnen opboksen. Je zit met een krimpende markt en de strengere wetgeving ter bescherming van de gezondheid. Zo lukt het niet om rendabel te zijn” (praktijkgeval 6, kleine ex-speler). Temidden van de concentratiegolf tekent zich nog een andere beweging af: een toename van het aantal microbrouwerijen. Zoals blijkt uit volgende citaten, produceren zij enkel voor consumptie ter plaatse: “We zien een toename van het aantal microbrouwerijen. Wij beschouwen dat niet als brouwerijen, omdat er enkel productie en geen distributie is” (praktijkgeval 1, federatie). “De kleine brouwerijen die nu opduiken, zijn meer horecapunten waar er op kleine schaal bier wordt geproduceerd” (praktijkgeval 6, kleine ex-speler).
143
2.1.2 Oorzaken van de schaalbeweging We tonen eerst aan dat de artisanale productie van bier een productie op kleine schaal impliceert. Daarna staan we stil bij de speciaalbieren die het voortbestaan van kleine brouwerijen mogelijk maken. Vervolgens bespreken we een aantal oorzaken waardoor kleinere brouwerijen met moeite het hoofd boven water kunnen houden: lage kostprijs van de industriële brouwerijen, dalende bierconsumptie en prijsgevoeligheid, evolutie in de distributie naar meer efficiëntie en exclusiviteitscontracten, wetgeving, kapitaal- en arbeidsintensiteit van de sector. Tot slot belichten we de intrinsieke problemen van familiebrouwerijen en de ligging in de stad als brouwerij. 2.1.2.1
Artisanale productie betekent kleine schaal
Artisanaal bier brouwen, neemt zoveel tijd en ruimte in beslag dat het onvermijdelijk een beperking van de productieschaal teweegbrengt (praktijkgevallen 4, 5 en 7). Ter illustratie volgen twee getuigenissen: “Wij maken alles met de hand. Dat kost zoveel tijd dat we enkel kunnen produceren voor consumptie ter plaatse. We hebben daar ook veel plaats voor nodig” (praktijkgeval 7, microspeler). “De productie van geuze op de traditionele manier − natuurlijk gistingsproces in open lucht in een open bak dankzij een speciaal element dat nog steeds in de Brusselse lucht aanwezig is − vraagt veel tijd waardoor je maar 1 brouwsel per dag kan hebben. Vandaar dat je een hogere prijs moet kunnen vragen en bijgevolg zit je met een beperkt cliënteel” (praktijkgeval 5, grote ex-speler). 2.1.2.2
Speciaalbieren houden kleine brouwerijen in België overeind
Volgende getuigenissen verklaren waarom de kleine brouwerijen in België langer konden blijven bestaan dan in onze buurlanden: 144
“Tussen de twee wereldoorlogen werd de kennis van koeltechnieken verspreid. Dat liet de brouwers toe om over te schakelen van streekbier van hoge gisting naar pilsbier van lage gisting dat op lage temperatuur moet gebrouwen worden. In België heeft men minder dan in Europa voor die nieuwe trend van massaproductie van pilsbier – afkomstig uit Tsjechië – gekozen. Vanuit onze Bourgondische overtuiging bleven de streekbieren en speciaalbieren latent in de markt aanwezig” (praktijkgeval 1, federatie). “Dankzij het grote pallet van biersmaken in België zijn de brouwerijen hier langer onafhankelijk kunnen blijven en kunnen blijven bestaan. De diversificatie heeft de concentratiebeweging in België een beetje afgeremd” (praktijkgeval 6, kleine ex-speler). In de jaren ’80 nam het aantal kleine brouwerijen sterk toe dankzij de heropleving van de speciaalbieren. We laten een federatie aan het woord: “In de jaren ’80 zijn er veel kleine brouwerijen bijgekomen ondanks de concentratie. In de jaren ’80 en ’90 was er een heropleving van de speciaalbieren. Wij hadden het jaar van het bier georganiseerd. Vanaf dan is de export van Belgisch bier sterk toegenomen. In de jaren ’70 was 7 % van de bierproductie bestemd voor export, nu is dat 43 %” (praktijkgeval 1, federatie). Een ex-brouwer van speciaalbier getuigt daarover: “Vanaf de jaren ’80 hebben we de macht moeten verdelen onder de andere speciaalbieren. Vanaf dan brak er hevige concurrentie uit onder de speciaalbierbrouwers. De concentratie nam tevens sterk toe in de jaren ’80 en ‘90” (praktijkgeval 5, grote ex-speler). 2.1.2.3
Lage kostprijs van de industriële brouwerijen
Twee microspelers en een kleine ex-speler (praktijkgevallen 4, 6 en 7) wijzen de lage kostprijs van de grote industriële brouwerijen aan als oorzaak van het verdwijnen van de kleine spelers in de pilssector:
145
“Industriële brouwerijen kunnen door hun grote schaal aan een heel lage kostprijs produceren. Op het vlak van kostprijs moet je niet proberen te concurreren tegen die grote. Niemand kan goedkoper produceren dan InBev. De kleine brouwerijen zijn van de kaart geveegd, omdat ze niet meer economisch leefbaar waren. Dat leidde tot concentratie” (praktijkgeval 6, kleine ex-speler). “De grote hebben een lage kostprijs waar je niet tegenop kan als artisanale brouwer. Wij maken alles met de hand en dat kost veel tijd. Je kan je bier ook niet duurder verkopen, anders verkoop je niets” (praktijkgeval 7, microspeler). 2.1.2.4 Drie
Dalende bierconsumptie en prijsgevoeligheid
praktijkgevallen
(2,
3
en
6)
halen
de
dalende
nationale
bierconsumptie aan als pijnpunt voor de brouwerijsector. Volgende citaten tonen aan dat zowel kleine als grote spelers de gevolgen dragen van een krimpende nationale afzetmarkt: “Vroeger maakte pilsbier 95 % van het totale bierverbruik uit. Nu is dat gestabiliseerd op 70 %. Tegelijk zien we een daling van het totale bierverbruik. Dat betekent bijgevolg dat het marktaandeel van de speciaalbieren zakt” (praktijkgeval 3, middelgrote speler). “West-Europa kent een dalende alcoholconsumptie. Voor de brouwerijen betekent dat dalende volumes. Bijgevolg is er een gevecht om marktaandeel uitgebroken. Een pilsbrouwer is gevoeliger voor die concurrentiestrijd. Maar eens een speciaalbier in een dalend biersegment komt, zoals nu de amberbieren, dan verkeren die speciaalbierbrouwers in grote problemen” (praktijkgeval 2, grote speler). De prijsgevoeligheid van de consumenten verhindert daarenboven traditionele artisanale brouwers om hun bier aan een hogere prijs te verkopen (praktijkgevallen 5 en 7). We geven het woord aan een exbrouwer: “De industrie heeft zich aangepast aan de evolutie bij de consumenten. Mensen willen nu kopen in een groothandel en de 146
prijzen vergelijken. Zij kiezen veelal voor de beste prijs. Daardoor is het traditionele verdwenen, alhoewel ik de indruk heb dat dat recent terug opduikt” (praktijkgeval 5, grote ex-speler). Volgens
een
kleine
ex-brouwer
(praktijkgeval
6)
laat
de
grote
verscheidenheid van bieren net toe om een verschillende prijs te zetten. 2.1.2.5
Evolutie in de distributie naar meer efficiëntie en exclusiviteitscontracten
Het groter en efficiënter worden van de distributie speelt de micro-, kleine en middelgrote brouwerijen parten op volgende manieren: druk op de prijzen, eis tot grotere afzetvolumes, hoge kostprijs voor afzet in de supermarkten, veeleisendheid van de supermarkten en moeilijke afzet in cafés door exclusiviteitscontracten. We putten daarvoor uit volgende citaten: “De verkoop gebeurt nu vooral via grootwarenhuizen. Vroeger was dat via menselijke relaties; dat is nu verleden tijd” (praktijkgeval 6, kleine ex-speler). “In de jaren ’60 en ’70 bestond zeker 70 % van de distributie uit allemaal kleine distributeurs. In de jaren ’90, aan het einde van onze brouwerij, was zeker 70 % van de distributie groothandel. Door die concentratie in de distributie, via de evolutie naar groothandels, kwam er een steeds grotere druk op de prijzen. Het werd dus steeds moeilijker” (praktijkgeval 5, grote ex-speler). “Het wordt steeds moeilijker voor een kleine brouwerij om te exporteren. Export is niet alleen het vervoeren van het product; je moet het ook verkocht krijgen. Welnu die verkooppunten zijn ook steeds grotere bedrijven aan het worden. Die stellen dan als voorwaarde dat je een bepaald volume moet kunnen verkopen” (praktijkgeval 5, grote ex-speler). “De cafébazen maar in het bijzonder de supermarktketens streven efficiëntie na. Dat houdt in: JIT (just in time)-leveringen, elektronische data-uitwisseling tussen producent en distributeur, en hogere rotatiesnelheden van producten. Indien je product te traag 147
roteert, wordt het uit de rekken gegooid. Wij als middelgrote speler ondervinden die gevolgen ook. Bijvoorbeeld supermarkten die geen individuele flesjes meer willen verkopen, maar enkel kratten. Wij zijn in Engeland bij overname van een supermarktketen uit het rayon gevlogen. In België zou zoiets voor ons merk onwaarschijnlijk zijn. De rationalisatie bij de distributeurs maakt het voor de brouwerijen kleiner dan ons niet gemakkelijk” (praktijkgeval 3, middelgrote speler). “Je bier afzetten in cafés gaat niet gemakkelijk doordat vele cafés gebonden zijn aan contracten. Het is moeilijk om verkooppunten te vinden. Het is zeer duur om in supermarkten wat ruimte te kopen om je product uit te stallen” (praktijkgeval 7, microspeler). “In 1968 zetten we bier af aan 2 000 à 2 500 cafés in Brussel. Vanaf de jaren ’70 zijn we klanten beginnen verliezen door de exclusiviteitscontracten van de grote spelers. Daarenboven zijn de industriële brouwers goedkoper. De café-uitbaters zetten ons dus buiten wegens onze hogere prijs of onder druk van de grote” (praktijkgeval 4, microspeler). 2.1.2.6
Wetgeving
In vier praktijkgevallen (2, 3, 4 en 6) wordt de overlevingskans van kleine brouwerijen in vraag gesteld door de strenge wetgeving. De steeds strengere wetten, bijvoorbeeld de HACCP-normen22, vergen immers zware investeringen van de kleine bouwerijen. We laten een middelgrote en een microbrouwerij aan het woord: “De wetgever verplicht kleine brouwers van speciaalbieren tot kwaliteitsinvesteringen, in het kader van HACCP. Ook de traceerbaarheid die men nu eist, vraagt investeringen. Men moet kunnen teruggaan tot het veld van waar de grondstoffen komen en de leveranciers kunnen aanduiden. Dan zijn er de milieu22
Levensmiddelenbedrijven moeten elk aspect van hun werkzaamheden identificeren dat bepalend is voor de voedselveiligheid en ervoor zorgen dat passende veiligheidsprocedures worden vastgesteld, toegepast, gehandhaafd en herzien op basis van de beginselen die zijn gehanteerd voor de ontwikkeling van het HACCPsysteem (Hazards Analysis Critical Control Point: risicoanalyses en kritische controlepunten) (Verwoerd, uit Richtlijn 93/43/EEG artikel 3-2).
148
investeringen. Wij hebben anderhalf miljoen euro geïnvesteerd in een waterzuiveringsstation. Dat paste in een capaciteitsuitbreiding, maar was ook bedoeld om de normen van waterzuiverheid te halen. Kleine brouwerijen hebben het moeilijk met al die investeringen” (praktijkgeval 3, middelgrote speler). “Terwijl er hier zoveel misdaad gebeurt in mijn buurt, bijvoorbeeld auto’s zonder nummerplaten, al die illegale winkels, komen ze hier met vijf inspecteurs binnenvallen. Wij produceren hier al 105 jaar bier op dezelfde manier en in dezelfde omstandigheden. En nu moeten we van alles veranderen aan vloeren en plafonds. Wij moeten in zaken investeren van AFSCA23 die niets opleveren voor de kwaliteit van het bier. Maar de zaken die wij zelf noodzakelijk achten om te renoveren voor de kwaliteit van het bier, daar maken ze dan geen opmerking over. Ook de band voor het bottelen moet volledig afgesloten worden van mogelijk contact met bezoekers wegens hygiënische redenen. Dat is net onze troef om de hele brouwerij te laten zien. Het is gewoon een nieuwe vorm van concurrentie. Ze proberen via wetten de concurrenten uit te schakelen. Daar zit een heel lobbynetwerk achter. Voor de grote spelers is dat een meevaller. Als wij al die investeringen moeten doen, dan dreigen we uit de markt gedreven te worden” (praktijkgeval 4, microspeler). 2.1.2.7
Kapitaal- en arbeidsintensiteit van de sector
De kapitaal- en de arbeidsintensiteit van de brouwerijsector werden aangehaald als oorzaken waardoor (kleine) speciaalbierbrouwers het moeilijk hebben (praktijkgevallen 1, 3, 5 en 7). De volgende citaten spreken dienaangaande voor zich: “Je moet investeren in je merk en tegelijk blijven investeren in je productieapparaat, voor onder meer vervangingsinvesteringen. Dat verklaart mede waarom kleine speciaalbierbrouwers het moeilijk hebben” (praktijkgeval 3, middelgrote speler). “De productie van een speciaalbier, en zeker van geuze op de traditionele manier, vraagt veel arbeidsuren. Voor de productie van 23
AFSCA-FAVV: Agence Fédérale pour la Sécurité de la Chaîne Alimentaire - Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen.
149
een speciaalbier heb je bijgevolg veel hogere productiekosten door de grotere personeelskost in vergelijking met de productie van pilsbier. Bij speciaalbieren heb je dus minder toegevoegde waarde. Vandaar dat je je prijs moet kunnen laten stijgen, maar dat was onmogelijk gezien de toenemende concurrentie. Dus het was tegenstrijdig om voort te doen” (praktijkgeval 5, grote ex-speler). 2.1.2.8
Intrinsieke problemen van familiebrouwerijen
Volgens vier praktijkgevallen (1, 3, 6 en 7) kwam en komt de continuïteit van vele brouwerijen in het gedrang door het familiale karakter. Aangekaarte problemen zijn: verdeelde meningen onder de familieleden, nood aan liquide middelen en het opvolgingsvraagstuk. We laten enkele familiebrouwerijen en een federatie aan het woord: “In de jaren ’90 waren wij verlamd door de moeilijke familiale en aandeelhoudersstructuur. Midden jaren ’90 was er de overgang van de derde naar de vierde generatie. Er ontstond een verschil tussen jonge en oude aandeelhouders, tussen risicogedreven en risicoafkerig, tussen diegenen die wilden investeren en diegenen die middelen uit de onderneming wilden vrijmaken. Daarenboven hadden we een onduidelijke strategie. De hoofddoelstelling was zoveel mogelijk bier verkopen, maar aan wie en waar? Daarover waren de meningen verdeeld binnen de familie” (praktijkgeval 3, middelgrote speler). “Meer dan tien jaar geleden wou mijn broer zijn aandelen verkopen. Hij was zelfs bereid om die te verkopen aan wat nu InBev is, maar dan zouden wij ophouden te bestaan. Dat heb ik kunnen verhinderen. Ik ben dan gaan onderhandelen met een andere familiale brouwerij die wel al industrieel geworden was. Het was niet evident om als kleine familiale brouwerij een partnership af te sluiten met een dergelijke grote groep die een participatie van 50 % kreeg in onze brouwerij. Het was frustrerend dat ik nooit de mensen aan de top van die overkoepelende groep te zien kreeg. Zij waren nochtans diegenen die over alles beslisten” (praktijkgeval 6, kleine ex-speler). “Mijn moeder heeft de brouwerij verkocht eind jaren ’60. De verkoop gebeurde in de eerste plaats om familiale conflicten te vermijden. Er waren 4 kinderen en die hadden elk kinderen. 150
Daarenboven moest al het verdiende geld telkens geherinvesteerd worden. Door de verkoop kwam er veel cash vrij” (praktijkgeval 7, microspeler). “Veel brouwerijen zijn familiebedrijven. Door het probleem van de opvolging hangt het leven van vele brouwerijen aan een zijden draadje. Er zijn bij onze leden ook overdragers die liever hun brouwerij niet doorgeven, omdat het geen geschenk is” (praktijkgeval 1, federatie). 2.1.2.9
Ligging in de stad
Eén ex-brouwer haalt de ligging in de stad aan als knelpunt. De brouwerij kon immers enkel in de hoogte en niet in de breedte uitgebreid worden. We geven hem het woord: “De brouwerij lag aan de rand van de stad, maar doordat de stad steeds groeide, lagen we uiteindelijk in de stad zelf. Onze bottelarij bestond na verloop van tijd uit 3 verdiepingen. Dat betekent een enorme meerkost” (praktijkgeval 5, grote ex-speler). We hoorden evenwel in één praktijkgeval dat Brussel potentieel heeft om een brouwerij te vestigen: “Brussel groeit dankzij Europees geld. De migranten zorgen voor arbeidskrachten. Er zijn grote industriële sites waar niets mee gebeurt. Er ontbreekt een schone brouwerij in Brussel. Als ik nu een brouwerij zou opstarten, zou ik ze zeker in Brussel vestigen. In Brussel zijn de lasten veel lager dan in Vlaanderen. In Brussel zijn ze minder veeleisend; er is minder regulering dan in Vlaanderen” (praktijkgeval 1, federatie).
2.1.3 Strategieën We putten uit de praktijkgevallen strategieën die gevolgd worden door alle spelers (exporteren, samenwerken en inspelen op de distributie), door 151
grote
spelers
(streven
naar
schaalvergroting
en
het
gamma
vervolledigen) en door kleine spelers (zich onderscheiden en zich specialiseren, aandacht voor marketing, kwaliteit nastreven, kosten variabel maken en zich laten overnemen). Tot slot geven we strategieën mee van familiebrouwerijen. We gaan op elk van die strategieën dieper in. 2.1.3.1
Strategieën voor alle spelers
2.1.3.1.1
Exporteren
Export maakt een blijvende groei mogelijk, aangezien de Belgische biermarkt krimpt (praktijkgevallen 1 en 5). Daarnaast worden volgende motieven
vernoemd
om
te
exporteren:
een
grotere
afzetmarkt,
risicospreiding en een hogere verkoopprijs. We illustreren die motieven met volgende twee citaten: “Een kleine brouwerij moet in het buitenland kunnen afzetten. De enige manier om je bier te verkopen, is exporteren. In het thuisland is de Belg niet bereid om meer te betalen voor een bier” (praktijkgeval 7, microspeler). “De 10 grootste wereldbrouwerijen, samen goed voor 49 % van de markt, werken mondiaal om het dollar- en oorlogsrisico te spreiden” (praktijkgeval 1, federatie). In meerdere praktijkgevallen (1, 3 en 5) is men het erover eens dat kleine brouwerijen moeten samenwerken voor de export: “De Brusselse markt is te klein om distributie op te bouwen. Je moet als kleine brouwerij exporteren. De kleine brouwerijen moeten samen aan export doen. Dat kan via een samenwerking met de middelgrote en de grote ofwel via clustervorming van de kleine” (praktijkgeval 1, federatie). 152
De geïnterviewde van praktijkgeval 1 had vroeger zelf een kleine brouwerij. Hij getuigt over zijn ervaring met export als kleine brouwer: “Er zijn geen groeimogelijkheden in België door de concentratie in de markt. Vandaar dat ik een strategische alliantie aangegaan ben om buiten België te geraken” (praktijkgeval 1, federatie). “Je kan werken met importeurs die het werk van de brouwerij op de lokale markt overnemen. Het nadeel is dat men deels afhankelijk wordt van die importeur. Als producent verwerf je geen lokale marktkennis. De importeur maakt zichzelf onmisbaar en je hebt als producent geen vat op zijn prijspolitiek en op zijn ambitie. Wij hebben daarom het heft in eigen handen genomen. Kleine brouwerijen kunnen samenwerken” (praktijkgeval 3, middelgrote speler). “Het wordt steeds moeilijker voor een kleine brouwerij om te exporteren. Als je als kleine brouwerij onafhankelijk wil blijven, dan moet je lokaal blijven. Je kan niet exporteren op je eentje” (praktijkgeval 5, grote ex-speler). In praktijkgeval 5 is de poging om samen te werken voor export mislukt. Een ex-brouwer getuigt: “In de jaren ‘80 waren wij bij de 10 grootste brouwerijen van België. We konden enkel groeien door export ten gevolge van de concurrentie onder de speciaalbieren. We konden die export evenwel niet alleen doen. We hebben dan rond de tafel gezeten met andere speciaalbierbrouwers, maar dat is mislukt” (praktijkgeval 5, grote ex-speler). In praktijkgeval 6 kon de kleine ex-brouwer zelfstandig 60 % van zijn product rendabel afzetten in Frankrijk. Dankzij de naambekendheid kon hij de markt aanvallen met een betere kwaliteit en met een hogere prijs.
153
2.1.3.1.2
Samenwerken
Gegeven de concurrentiestrijd, geloven kleine en grote spelers en een federatie in de noodzaak tot samenwerking. Volgende citaten getuigen daarvan: “Je mag niet op je eentje voortdoen” (praktijkgeval 1, federatie). “Kleine speciaalbierbrouwers moeten open staan samenwerkingsvormen” (praktijkgeval 3, middelgrote speler).
voor
“In de concurrentiestrijd sta je als brouwer sterker in een sterke groep die vooruitgaat” (praktijkgeval 2, grote speler). Een federatie (praktijkgeval 1) vernoemt volgende domeinen van samenwerking: -
Samenwerking tussen kleine brouwerijen voor logistiek en export.
-
Strategische samenwerking tussen kleine brouwerijen en grote partners (bijvoorbeeld de Belgian Beer Cafés).
-
Kleine brouwerijen kunnen samen bottelen.
-
De federatie ondersteunt samenwerkingsverbanden waardoor kleine brouwerijen kunnen deelnemen aan wereldtentoonstellingen.
We maken enkele samenwerkingsvormen concreet aan de hand van citaten. De volgende citaten getuigen van samenwerkingsakkoorden met het oog op het vervolledigen van het gamma: “Voor het vervolledigen van het gamma sluiten wij soms met kleine brouwers samenwerkingsakkoorden af. Wij hebben bijvoorbeeld 154
geen eigen amberbier en dan zetten we in horecapunten die een amberbier op de kaart willen merk X af” (praktijkgeval 2, grote speler). “We hebben een joint venture voor de productie van wit bier. Wij verlenen administratieve verzorging en commercialiseren samen. Als zij ons speciaalbier in hun gamma willen, dan nemen ze ons merk en als wij hun speciaalbier in ons gamma willen aanbieden, dan nemen we hun merk” (praktijkgeval 3, middelgrote speler). Volgende citaten tonen aan hoe logistieke kosten (voor onder meer opslag, distributie, import en export) kunnen gedrukt worden dankzij samenwerking: “Wij participeren in het Europees Economisch Samenwerkingsverband ‘Brewers Special Beers’. Opzet is het logistieke traject voor ons en een aantal andere brouwerijen te verzorgen per land. De kostprijs is natuurlijk lager als je meer volume hebt. We streven dus naar schaalvoordelen mits behoud van onze onafhankelijkheid. We delen logistieke kosten, bijvoorbeeld voor opslag in een magazijn in Nederland. Maar we behouden wel commerciële onafhankelijkheid. We stappen dus zelf naar Albert Heijn en onderhandelen over de prijs en promoties. Zij hebben het voordeel dat ze maar met één logistieke partner moeten samenwerken. Hetzelfde hebben we gedaan in Frankrijk. Daar hebben we ook een samenwerkingsverband dat zich specifiek richt op de verspreiding van speciaalbieren in supermarkten. Samen met andere brouwerijen hebben we een merchandisingploeg die contacten onderhoudt met de rayonverantwoordelijken in de supermarkten. Door die samenwerking dekken we een grotere oppervlakte dan we alleen zouden kunnen. We vinden dat dit niet concurrentieverstorend werkt. We kiezen uiteraard wel onze partners, maar daar kunnen ook kleine brouwerijen tussenzitten. Dat komt misschien wel duur uit voor een kleine brouwerij” (praktijkgeval 3, middelgrote speler). “Wij hebben samen met een andere brouwerij import- en exportorganisaties in de Verenigde Staten opgezet. We zijn daar heel tevreden over. We zetten onze distributiekanalen en knowhow open voor hen. En in ruil verdienen wij er iets aan” (praktijkgeval 3, middelgrote speler)
155
De noodzaak tot samenwerking tussen kleinere spelers voor export haalden we hiervoor aan bij de strategie van export (praktijkgevallen 1, 3 en 5). Er is ook ruimte voor samenwerking tussen grote en kleine spelers op technisch vlak. Daarvan getuigt volgend voorbeeld van een grote speler: “Voor kleine brouwerijen is het niet rendabel om een eigen technische dienst te hebben. Het gebeurt dat wij voor de kleine brouwerijen hun installaties tegen betaling reinigen” (praktijkgeval 2, grote speler).
2.1.3.1.3
Inspelen op de distributie
Het verlies van marktaandeel in de traditionele afzetkanalen moet gecompenseerd wordt door zich toe te spitsen op de afzetkanalen die nu in volle ontwikkeling zijn. We grijpen daarvoor naar volgende getuigenis: “De prijzenoorlog tussen de supermarktketens en het succes van de hard discounters die hun eigen biermerken aanbieden, wegen op het biersegment. Het ‘convenience’-kanaal – nachtshops, benzinestations, videotheken – is daarentegen in volle ontwikkeling. Daar speelt niet de prijs, wel de service. De supermarkten spelen daar op in, bijvoorbeeld met de opening van GB Express in stations. Ook wij moeten ons focussen op die verkooppunten van de toekomst” (praktijkgeval 2, grote speler). Brouwerijen
kunnen
afzetkanalen
aan
zich
binden
via
exclusiviteitscontracten: “Banken beschouwen horeca-investeringen als te risicovol. Daarom treden wij als financier op. In ruil voor het financiële risico dat we lopen, eisen we dan wel exclusiviteitscontracten voor onze producten” (praktijkgeval 2, grote speler).
156
“Exclusiviteitscontracten passen we beperkt toe en dan voornamelijk om onze pils te verkopen. We hebben ongeveer 80 cafés in eigendom waar onze eigen pils verkocht wordt. Onze pils vertegenwoordigt maar 4 % van onze geconsolideerde omzet. We beperken die strategie, omdat we niet in het vaarwater van de grote pilsbrouwerijen willen komen. Je kan daar toch niet tegen concurreren en zij zijn belangrijke afnemers van ons speciaalbier. Voor ons speciaalbier moeten we niet met contracten werken; daar is er vraag naar bij de consumenten” (praktijkgeval 3, middelgrote speler). In één praktijkgeval was er een expliciete focus op de Brusselse markt: “Wij zijn steeds een sterke brouwerij geweest in Brussel. Wij willen de leider zijn op de Brusselse markt. We leveren een belangrijke strijd voor marktaandeel in Brussel. Wij hebben een aparte regiomanager voor Brussel” (praktijkgeval 2, grote speler). Aangezien de afzet in cafés bemoeilijkt is door exclusiviteitscontracten en de afzet via supermarkten duur is, blijft er voor de brouwer uit praktijkgeval 7 maar één strategie meer over: “Verkoop ter plaatse is het enige dat werkt” (praktijkgeval 7, microspeler). Praktijkgeval 3 reikt in plaats van verkoop ter plaatse een andere afzetstrategie voor kleine speciaalbierbrouwers aan: “Kleine speciaalbierbrouwers moeten niet trachten snel heel veel distributie te bekomen. Ze moeten veeleer een olievlekstrategie volgen: eerst in de omgeving bekendheid krijgen en dan groeien” (praktijkgeval 3, middelgrote speler).
157
2.1.3.2
Strategieën voor grote spelers
2.1.3.2.1
Streven naar schaalvergroting
De grotere brouwerijen streven naar interne en externe groei. Ze vermelden volgende strategieën om interne groei te realiseren: nieuwe product-marktcombinaties en afzetkanalen bespelen (praktijkgevallen 2 en 3), productie concentreren op één site (praktijkgeval 2) en export (praktijkgeval 3). De externe groei wordt via fusies, overnames en participaties, zowel in andere brouwerijen als in distributiekanalen, gerealiseerd (praktijkgevallen 1, 2, 3 en 6). We laten enkele brouwers de strategieën toelichten om een grotere schaal te bereiken: “De grootste brouwerijen groeien door fusies en overnames omdat dat sneller gaat dan organische groei. Daar komt een beetje een einde aan. Europa laat nu geen schaalvergroting meer toe zoals InterBrew destijds heeft kunnen doen. De eerste schaalvergroting van InterBrew was om goedkoper te produceren. Nadien was het motief: markt kopen. InBev is nu een Belgisch bedrijf met wereldinvloed. Zij kopen nu ook de distributie op” (praktijkgeval 1, federatie). “In de jaren ’90 zijn we niet veel gegroeid doordat we verlamd waren door de moeilijke familiale en aandeelhoudersstructuur. Eens dat opgelost was, zijn we zowel intern als extern gegroeid. Onze omzet eind 2004 was met 60 % gestegen ten opzichte van 6 jaar terug. Intern groeien kan via twee wegen: nieuwe product-marktcombinaties en door export. We hebben in 2003 een nieuw bier gelanceerd. We zoeken ook naar nieuwe verpakkingen. Daarnaast streven we naar meer horecapunten en winkelketens die onze producten verkopen. We moeten het immers hebben van veel verkooppunten en niet van veel omzet per verkooppunt. Voor onze export hebben we onze eigen distributieen commercialisatiestructuren” (praktijkgeval 3, middelgrote speler). “We waren en zijn bereid een stuk groei te realiseren via overnames. We hebben een participatie van 50 % in een Tsjechische brouwerij en mouterij en 50 % in een Franse caféketen 158
die dan voornamelijk onze producten verkoopt. Maar die strategie van overnames is moeilijker dan we gedacht hadden doordat veel brouwerijen familieondernemingen zijn. Daardoor is de emotionele band met de onderneming groot en dat maakt verkopen niet gemakkelijk. Concreet betekent dat dat de brouwerijen die ons interesseerden niet te koop waren/zijn en degene die te koop waren, interesseerden ons niet. Er zijn natuurlijk overnamemogelijkheden in de brouwerijsector; dat blijkt uit de enorme consolidatiegolf” (praktijkgeval 3, middelgrote speler). “Wij bestaan uit fusies en acquisities van verschillende brouwerijen. Verdere schaalvergroting zal niet meer zozeer van nieuwe aankopen komen. Je weet natuurlijk nooit wat er kan gebeuren. We willen veeleer groeien door meer marktaandeel. Daartoe moeten we ons focussen op het verkooppunt van de toekomst” (praktijkgeval 2, grote speler). “Je kan je kosten drukken door te groeien in de brouwerijsector. Zo heeft InBev tal van kleine brouwerijen ingepikt. Ongeveer 15 jaar geleden konden zij die brouwerijen aan zeer lage prijzen opkopen doordat er toen bijna geen concurrenten waren. Zij focusten zich dan vooral op de Belgische markt. Zo is InBev zeer snel marktleider geworden en tegen een lage prijs. InBev is nu aanwezig in alle groeilanden” (praktijkgeval 6, kleine ex-speler). De kleine speciaalbierbrouwers zijn veelal familiebedrijven en dat maakt dat ze niet gemakkelijk over te nemen zijn. Volgens praktijkgeval 6 hebben de grote brouwerijen in het verleden, tegen de verwachtingen in, toch
kleine
brouwerijen
van
speciaalbieren
opgekocht.
Volgens
praktijkgeval 3 (middelgrote speler) zal die trend zich niet meer doortrekken en moeten we evenmin een consolidatie tussen kleine brouwers van speciaalbieren verwachten: “De grootste spelers zijn bezig met substantiële schaalvergroting. Zij gaan zich niet bezighouden met overname van kleine Belgische speciaalbierbrouwers. Ik stel vast dat de consolidatiegolf tussen de Belgische speciaalbierbrouwers niet plaatsvindt. Ik had dat nochtans verwacht. De verklaring is dat de brouwerijsector een oude sector is met veel familiebedrijven en de emotionele band met de onderneming is te sterk”. 159
Praktijkgeval 3 geeft nog de volgende criteria mee waaraan een brouwerij moet voldoen om interessant te zijn voor overname: kritische massa, een merk en rendabiliteit hebben.
2.1.3.2.2
Het gamma vervolledigen
Praktijkgeval 2 (grote speler) streeft bewust naar een mix van pils- en speciaalbieren in plaats van zich te specialiseren. De speciaalbieren werden hoofdzakelijk via de overname van andere brouwerijen in het gamma opgenomen. We citeren: “Het is een bewuste keuze geweest om naast pils ook speciaalbieren in het gamma op te nemen. De opbrengst van investeringen is immers beter bij een compleet gamma. De stijgende en dalende trends in de segmenten van de speciaalbieren kunnen zo gecompenseerd worden. Momenteel kennen de blonde bieren en de fruitbieren een stijgende markt en de andere bieren een terugval. Als je een biersoort niet in je gamma hebt, dan moet je als brouwer de keuze maken: ofwel ga je zelf dat bier brouwen ofwel sluit je een commerciële deal”. 2.1.3.3
Strategieën voor kleine spelers
2.1.3.3.1
Zich onderscheiden en zich specialiseren
Het voortbestaan van onafhankelijke brouwerijen is hoofdzakelijk te danken aan hun specialisatiestrategie. Daarvan getuigen volgende citaten: “Hadden brouwerijen zoals Duvel en Palm zich enkel op het pilssegment toegelegd, dan zouden ze de strijd niet overleefd hebben. Zij hebben zich kunnen specialiseren” (praktijkgeval 2, grote speler).
160
“De markt is verzadigd. Door smaak, verpakking, een uniek productieproces of een aparte doelgroep moet men zich onderscheiden. Men mag niet kopiëren. Men moet innoveren, dat is iets maken dat geen kopie is. Je maakt bijvoorbeeld traditionele geuze, maar gaat dat brouwen via een beter controleerbaar proces. Een ander voorbeeld zijn de zoetere kriekbieren van kleine brouwerijen met minder alcohol” (praktijkgeval 1, federatie). De middelgrote speler uit praktijkgeval 3 wil een nichespeler blijven in speciaalbier. Hij raadt aan dat kleine speciaalbierbrouwers zich als nicheproducent profileren, alhoewel het steeds moeilijker wordt zich te onderscheiden door de verzadigde markt van speciaalbieren: “Kleine speciaalbierbrouwers moeten trachten bier op de markt te brengen dat zich onderscheidt in smaak, kleur of verpakking. Zij moeten een specifieke kennis en expertise opbouwen” (praktijkgeval 3, middelgrote speler). “Als kleine brouwerij moet je niet met pilsbier uitpakken. Om als kleine brouwerij onafhankelijk te kunnen blijven, moet je je echt specialiseren. Je moet iets brengen dat iedereen wil en moeilijk te vinden is. Dan kan je een hoge prijs vragen” (praktijkgeval 5, grote ex-speler). Voor de ex-brouwer uit praktijkgeval 5 was de specialisatiestrategie geen optie toen hij in de jaren ’80 een overnameaanbod kreeg. We geven hem het woord: “Ofwel lieten we ons overnemen, ofwel gingen we ons echt specialiseren door bijvoorbeeld de markt te bespelen met een kriek die op een speciale, artisanale manier gemaakt wordt. Maar dat is niet bestemd voor een grote afzetmarkt. Wij zaten toen met 300 werknemers en zouden hebben moeten afslanken naar 50 werknemers” (praktijkgeval 5, grote ex-speler). Het brouwen van artisanaal bier eist veel tijd en ruimte op. Uit volgend citaat blijkt evenwel dat het een troef kan zijn om zich te differentiëren:
161
“Als ze ons zouden doen veranderen van productiemethode, dan stoppen we ermee. Als we industrieel moeten brouwen, dan hoeft het niet meer. Het imago van een artisanale brouwerij met een traditie van meer dan 100 jaar is net onze kracht. Tot nu toe heeft AFSCA geen kritiek op ons productieproces” (praktijkgeval 4, microspeler). De traditionele manier van brouwen, een natuurlijk gistingsproces zonder toevoeging van suikers, heeft als nadeel dat ze niet aansluit op de smaakevolutie bij het grote publiek. Dat verklaart waarom de afzet in praktijkgevallen 4 en 7 (beide microspelers) beperkt is tot echte bierkenners en een ouder cliënteel.
2.1.3.3.2
Aandacht voor marketing
Een sterk merk is voor alle brouwers belangrijk. De grote spelers hebben hier
het
voordeel
dat
ze
het
hoge
kostenplaatje
van
de
marketingmachine kunnen spreiden over een grotere output. Toch moeten kleine spelers investeren in marketing en hun merk. Enkel kwaliteit aanbieden, volstaat niet meer, zoals blijkt uit volgende getuigenissen: “Normaal vindt echte kwaliteit haar weg. Maar nu moet men bezig zijn met zijn naambekendheid door de agressieve media. Dat kost natuurlijk veel geld. En hoe groter je bent, hoe beter je die hoge marketingkosten kan spreiden. Je moet je imago maken. Wij hebben bijvoorbeeld een brouwerij opgekocht omwille van de naam” (praktijkgeval 6, kleine ex-speler). “In België is de marketing, het commerciële belangrijker dan het artisanale. Je kan meer verdienen met een minder goed bier als je maar een marketingmachine hebt” (praktijkgeval 7, microspeler). In praktijkgeval 3 is het merk van het speciaalbier zo sterk dat de klant geen genoegen neemt met een surrogaat van een andere brouwerij.
162
De middelgrote brouwer uit praktijkgeval 3 benadrukt tevens de noodzaak voor kleine speciaalbierbrouwers om te investeren in hun merk. Volgens hem richten zij die marketinginspanningen best op 1 of 2 producten uit hun gamma: “Twintig jaar geleden was de vraag naar speciaalbier groter dan het aanbod. Bijgevolg kende elk nieuw speciaalbier dat op de markt kwam succes. Vandaag is dat voorbij. Nu behoren enkel de brouwerijen die kunnen investeren in kwaliteit via hun productieapparaat en in hun merk tot de groeiers. De speciaalbierbrouwers die die middelen niet hebben, komen in de problemen. Kleine brouwers maken soms de fout zich op te veel bieren en te veel etiketten te richten. Het gevaar is dat je verdrinkt want dat brengt veel kosten met zich mee die je niet onmiddellijk ziet. Wij focussen op 1 speciaalbier en richten daar al onze marketinginspanningen op. We zijn ons wel bewust van het gevaar van een dergelijke strategie van monoproduct. Vandaar dat we andere speciaalbieren in ons gamma hebben opgenomen” (praktijkgeval 3, middelgrote speler). Het belang van een merk blijkt eveneens uit praktijkgeval 7, waar een telg van de familiale brouwerij de merken heeft gedeponeerd na de overname en latere sluiting van de brouwerij. Recent heeft hij de merken opnieuw laten registreren met het oog op het opnieuw brouwen van dezelfde bieren als zijn familie. De microspeler uit praktijkgeval 4 heeft op een originele manier zijn bier en zijn brouwerij bekend gemaakt: “Na het verlies van klanten, voornamelijk Brusselse cafés, door exclusiviteitscontracten van de grote spelers hebben we onze strategie veranderd. Midden jaren ‘70 zijn we bezoeken beginnen te organiseren in onze brouwerij met degustaties. We hebben van onze brouwerij een museum van geuze gemaakt. We hebben deelgenomen aan beurzen om ons bier bekend te maken. We richten ons op particulieren. Wij hebben nu ongeveer 28 000 bezoekers, van de States, Japan en Europa. Sommigen komen speciaal naar Brussel om onze brouwerij te bezichtigen en ons bier 163
te proeven. Wij staan op de site van RateBeer. Daarop geven particulieren die al meer dan 2 000 bieren geproefd hebben hun top van beste brouwerijen aan. Dat zijn echte bierkenners. Daar vind je geen namen tussen zoals Alken-Maes bijvoorbeeld. Wij staan op de 18de plaats. Wij hebben ook een ster in de Michelingids” (praktijkgeval 4, microspeler).
2.1.3.3.3
Kwaliteit nastreven
Ondanks het belang van een goede marketingmachine zijn verschillende spelers het erover eens dat kleine brouwerijen zich moeten (blijven) toeleggen op kwaliteit (praktijkgevallen 3, 5, 6 en 7). Een microspeler benadrukt het kwaliteitsverschil met de grote spelers: “Wij leveren een goede kwaliteit. Wij gebruiken honderd procent mout en van een goede kwaliteit. De grote spelers gebruiken deels rijst of maïs in plaats van mout. Dat laat ze toe een lagere prijs te zetten” (praktijkgeval 7, microspeler).
2.1.3.3.4
Kosten variabel maken
De kosten zoveel mogelijk variabel maken, is volgens praktijkgeval 3 (middelgrote
speler)
een
aangewezen
strategie
voor
kleine
speciaalbierbrouwers: “Kleine speciaalbierbrouwers kiezen beter voor huren, leasen en leggen best niet te veel kapitaal vast in materieel vast actief. Ze kunnen ook een deel van de productie uitbesteden. Stel je staat voor een grote investering. Je kan dan zoeken naar collegabrouwers met overcapaciteit en dat vind je zeker in de sector. Persoonlijk ben ik geen voorstander van productie-uitbesteding. Bij ons hoeft dat ook niet. Wij willen liever de kwaliteit zelf beheren en bewaken” (praktijkgeval 3, middelgrote speler).
164
2.1.3.3.5
Zich laten overnemen
We hoorden verschillende verhalen die geleid hebben tot de verkoop van brouwerijen: nood aan specialisatie in botsing met werknemersaantal (praktijkgeval 5), hoge investeringen (praktijkgeval 1), krimpende markt (praktijkgeval 6) en vermijden van familiale conflicten (praktijkgeval 7). We laten enkele ex-brouwers hun verkoopverhaal toelichten. De brouwerij uit praktijkgeval 5 kreeg eind jaren ‘80 de vraag om zich te laten overnemen. Ze had toen twee keuzes. Enerzijds konden ze zich specialiseren, maar dan moesten ze afslanken. Anderzijds konden ze ingaan op het overnameaanbod. Ze hebben gekozen voor dat laatste. De ex-brouwer licht toe hoe dat er aan toe ging: “Naast de bestaande productiesite werd er elders een moderne productiesite gebouwd. Begin jaren ‘90 stapte onze familie definitief uit de brouwerij. Het verschil is te groot tussen werken in een familiale brouwerij en dan plots in een grote brouwerij met een internationale visie. Onze ideeën waren te verschillend en dat botste” (praktijkgeval 5, grote ex-speler). Volgend citaat schetst het overnameverhaal van een kleine brouwerij die vroeger in handen was van een gesprekspartner van de federatie uit praktijkgeval 1: “Ik heb mijn brouwerij verkocht wegens de investeringen die nodig waren voor de gewenste groei. In België kan je dat vermogen niet meer opbouwen. De randvoorwaarden zijn te duur voor een klein bedrijf. Ik moest 5 jaar blijven besturen van de overnemer. De overnemer legde een verwachte afzet op, maar bemoeide zich niet met het dagelijkse werk. Het gebeurt natuurlijk ook bij overname dat er sites gesloten worden. Maar de verkooppositie van mijn merk is uniek, dus dat willen ze behouden. Als dat pils was geweest, dan was het bedrijf gesloten geworden” (praktijkgeval 1, federatie en kleine ex-speler).
165
Wanneer het biersegment in een dalende markt terecht komt, blijven er voor de kleine ex-brouwer uit praktijkgeval 6 maar twee opties meer over: “De enige oplossing is afslanken of verkopen” (praktijkgeval 6, kleine ex-speler). In praktijkgeval 6 heeft men eerst een afslanking doorgevoerd. Daarna werd de brouwerij verkocht wegens: de marktachteruitgang en het gebrek aan vertrouwen tussen de familieleden. De ex-brouwer doet zijn verhaal: “Na de aankoop van een ander merk heb ik over een periode van 5 jaar een enorme afslanking doorgevoerd: van 55 werknemers met een productie van 20 000 hectoliter naar 7 werknemers met een productie van zelfs 50 000 hectoliter. Die automatisering van de brouwerij kostte jaarlijks immens veel geld. De markt werd alsmaar moeilijker en mijn broer had er geen vertrouwen meer in. Mijn broer wou zijn aandelen verkopen, maar dan zou ons merk ophouden te bestaan. Ik heb dat verhinderd door in de jaren ‘70 een commerciële overeenkomst te sluiten met een andere pilsbrouwerij. Wij gingen hun pils verkopen en zij gingen ons bier verkopen in de verkooppunten die aan hen gebonden waren. Maar dan onderging die brouwerij zelf een reeks overnames. In die onderhandelingen werd met ons helemaal geen rekening gehouden. Wij konden hen wel aanvallen voor contractbreuk. Ik heb toen een hoge overnameprijs gevraagd en gekregen. Ik ben blij dat ik uit de sector ben, omdat het moeilijk wordt om te kunnen overleven. Het was nochtans een heel boeiende sector. Hier in België zijn wij individualisten. Wij hebben altijd al moeten opkomen voor onszelf, moeten vechten voor onze onafhankelijkheid met al die verschillende bezetters. En dat zit ook in onze brouwers. Wij hebben ons maar laten overnemen als het echt niet anders meer kon” (praktijkgeval 6, kleine ex-speler). In één praktijkgeval zijn de familieleden vastberaden om hun brouwerij niet te verkopen: “We hebben al aanbiedingen gekregen om te verkopen, maar dat willen we niet. Onze brouwerij is ons leven. We weten dat we er niet 166
rijk van zullen worden, maar het zit in ons” (praktijkgeval 4, microspeler). 2.1.3.4
Strategieën voor familiebedrijven
In de twee praktijkgevallen hierna werden de strategieën afgestemd op de specifieke context van een familiebedrijf. In praktijkgeval 3 was het midden jaren ’90 hoog tijd om alle neuzen van de familie in dezelfde richting te krijgen. De verschillende visie van jonge en oude aandeelhouders, van actieve en niet-actieve aandeelhouders over investeren of geld uit het bedrijf halen, leidde tot een impasse. Daartoe
werd
in
1997-1998
het
aandeelhouderschap
sterk
geconcentreerd bij de drie broers uit de derde generatie die actief zijn in het familiebedrijf. In 1999 volgde er een beursintroductie. Die was enerzijds bedoeld om een duidelijke groeistrategie te ontplooien. Anderzijds creëerde de beursgang een markt voor de familiale aandeelhouder die wou verkopen. Het was een structurele oplossing voor de problemen van een gesloten familiebedrijf. In praktijkgeval 7 getuigt de huidige microbrouwer over de verkoop van de familiebrouwerij door zijn moeder in de jaren ’60: “Er waren 4 kinderen en die hadden elk kinderen. Dus de verkoop was in de eerste plaats om familiale conflicten te vermijden. Volgens mij is de enige oplossing voor een familiebedrijf dat een externe de leiding waarneemt en niemand van de familie. Een tweede reden voor de verkoop was dat alle verdiende geld telkens moest geherinvesteerd worden. Door de verkoop kwam er veel cash vrij” (praktijkgeval 7, microspeler).
167
2.1.4 Relatie tussen de spelers We bekijken de relatie tussen de kleine en grote spelers vroeger en nu en stellen vast dat die geëvolueerd is van collegialiteit naar concurrentie. Daarna onderstrepen we het belang van het behoud van de verscheiden biercultuur. 2.1.4.1
Van collegialiteit naar concurrentie
Een middelgrote brouwer verwijst naar een grote collegialiteit in de sector: “Wij hebben goede banden met zowel grote als kleine collegabrouwers. De grote pilsbrouwerijen zijn belangrijke afnemers van ons speciaalbier. Ze laten ons toe ons bier in hun cafés te verkopen mits betaling. We moeten wel zelf het werk doen, bijvoorbeeld de distributie naar die locaties organiseren. Dat is natuurlijk moeilijker voor kleine brouwers” (praktijkgeval 3, middelgrote speler). Een ex-brouwer getuigt eveneens dat er vroeger een goede band bestond tussen de spelers. Hij twijfelt echter of die nu nog bestaat: “We hebben altijd een goede verstandhouding gehad met de grote brouwerijen, die onze klanten waren. Zij hadden veel cafés die aan hen gebonden waren. En die cafés wilden natuurlijk meer dan alleen pils verkopen. Iedereen kende iedereen; we kwamen samen op de Grote Markt van Brussel bij de Federatie van Belgische Brouwers. Er was wel concurrentie, maar er kon over alles gepraat worden. Ik weet niet of die band er nu nog is, want de grote brouwerijen hebben nu zelf speciaalbieren in handen” (praktijkgeval 5, grote ex-speler). De microspelers uit praktijkgevallen 4 en 7 laten zich negatief uit over de huidige relatie tussen de kleine brouwers en de grote (pils)brouwerijen. We laten een microspeler zijn mening staven:
168
“In de jaren ’70 was het contact tussen de brouwers positief. Wij gingen samen iets eten en drinken. Nu is er hevige concurrentie. De mentaliteit is veranderd. Iedereen wil meer van de markt inpikken” (praktijkgeval 7, microspeler). 2.1.4.2
De verscheiden biercultuur primeert
Spelers van verschillende grootte (praktijkgevallen 1, 2, 3 en 6) zijn het erover eens dat de rijke biercultuur van België moet behouden blijven: “Grote brouwerijen hebben er geen belang bij om nog meer kleine brouwerijen van de kaart te vegen, want de grootste troef van België Bierland is de rijke biercultuur” (praktijkgeval 6, kleine exspeler). “Wij hebben er allemaal belang bij dat de rijke biercultuur van ons land behouden blijft. Brouwerijen zoals Chimay en Westmalle behoren tot echte paterordes; die mag je niet opkopen. En als er brouwerijen onafhankelijk willen blijven, dan moet dat kunnen. Wij streven er niet naar om brouwers uit de markt te duwen; we blijven hoffelijk” (praktijkgeval 2, grote speler). “Enerzijds hebben de activiteiten van de grote brouwerijen een locomotieffunctie. De kleine kunnen in hun zog meegenieten. Anderzijds kunnen de grote brouwerijen niet zonder het cultuurpatrimonium van de kleine brouwerijen. Niet zozeer het aantal biermerken, maar wel het aantal verschillende biertypes zijn onze troef” (praktijkgeval 1, federatie).
2.1.5 Rol van de overheid Volgens de federatie (praktijkgeval 1) kan het Brussels Hoofdstedelijk Gewest een rol spelen in het herstellen van een industrieel klimaat in Brussel.
169
De microspeler uit praktijkgeval 4 ervaart de nieuwe wetten, onder meer over hygiëne, als een nieuwe vorm van concurrentie. De microspeler uit praktijkgeval 7 houdt er een andere mening op na: “De regering van het Brussels Hoofdstedelijk Gewest heeft ons een subsidie van 80 % van de interest toegekend. Maar alleen op subsidies kunnen werken, zou profiteurs aantrekken. En dat zou leiden tot oneerlijke lage verkoopprijzen. Men moet de kleine niet bevoordelen. Wetten moeten gelden voor iedereen. Er moet een proportionele steun zijn. Want wat is het beste: een kleine brouwer steunen die 2 of 3 mensen tewerkstelt of een grote brouwerij die aan veel meer personeel werk geeft” (praktijkgeval 7, microspeler). Tot slot mengt de overheid zich in de exclusiviteitscontracten: “In de jaren ’90 was er een beweging van de overheid om de exclusiviteitscontracten af te remmen” (praktijkgeval 5, grote exspeler).
2.2
Chocoladesector
In de chocoladesector hadden we tien praktijkgevallen met twaalf gesprekspartners, waarin elke grootteklasse en beroepsfederaties zijn vertegenwoordigd. Hierna komen de aangesneden onderzoeksthema’s aan bod. We onderscheiden drie types chocolatiers: - Artisanale chocolatiers: zij richten zich op de lokale markt. - Tussensegment: zij zijn de toeleveranciers van de bakkerijsector. - Chocolatiers gericht op grootdistributie en export.
170
2.2.1 Schaaldynamiek Volgens
de
meerderheid
concentratiebeweging
en
van
de
gesprekspartners
schaalvergroting
aan
de
is gang
er in
een de
chocoladesector: “We zien een concentratie in de sector, zowel bij de chocolatiers als bij de toeleveranciers” (praktijkgeval 8, gesprekspartner 1, federatie). “Er is een beweging naar schaalvergroting en concentratie. Ook voor de grondstoffen is er een monopolie; er is één grote toeleverancier. Er zijn dus heel wat samensmeltingen en overnames gebeurd. Alles is zich meer gaan concentreren in Vlaanderen. In Brussel heb je nog artisanale chocolatiers die niet tot kmo uitgegroeid zijn. Die kunnen nog overgenomen worden” (praktijkgeval 8, gesprekspartner 2, federatie). “Er is een evolutie naar grotere, industriële chocolatiers. Meer dan 80 % van de overgebleven chocolatiers is industrieel. In de jaren ’30 waren er wel 150 chocolatiers in Brussel, nu nog ongeveer 10. Men heeft ons beroep niet ondersteund” (praktijkgeval 13, middelgrote speler). “De chocolatiers worden groter. Dat hangt samen met een groeiende markt” (praktijkgeval 11, middelgrote speler). In twee praktijkgevallen haalt men de verdere groei van de grote spelers aan. Dat kan externe (overnames) of interne groei (grotere afzetvolumes en export) zijn: “De grote, zoals Callebaut en Belcolade, zijn nog gegroeid. Dat is vooral dankzij export” (praktijkgeval 9, federatie). “We zien twee bewegingen. Enerzijds geldt voor de fast moving consumer goods: Hoe groter de schaal, hoe beter. Callebaut bijvoorbeeld heeft al verschillende producenten van chocolade en zoetwaren overgenomen. Zij leggen zich terug toe op de consumentenproducten. Anderzijds gaat het bij de artisanale chocolatiers van luxeproducten om een interne groei, dus niet via acquisities” (praktijkgeval 10, grote speler). 171
“Wij gaan geen acquisities doen om de schaal te vergroten. Wij hebben een jaarlijkse interne reële groei van 10 %” (praktijkgeval 10, grote speler). De micro- tot middelgrote spelers realiseren hun volumetoename via interne groei. Zij streven wel een controleerbare groei na. We geven de visie van enkele chocolatiers op hun groeiproces: “Wij zijn gegroeid door een toenemende afzet, niet door fusies. Wij gaan ook niet in op voorstellen voor overname. We willen een 100 % puur familiebedrijf blijven. Er komt een nieuw atelier bij in de buurt van Brussel. Het moet in de omgeving van Brussel zijn voor onze werknemers. Wij zijn al 90 jaar op de Belgische markt actief. Hier gaan we geen groter marktaandeel meer verwerven. Om te groeien (meer omzet), moeten we exporteren” (praktijkgeval 11, middelgrote speler). “Door export microspeler).
is
ons
volume
gestegen”
(praktijkgeval
12,
“We zijn verplicht om meer volume te hebben, om de vaste kosten te laten zakken. Heel groot wil ik nooit worden. Om bijvoorbeeld aan de grootdistributie af te zetten, zit je met een veel langere houdbaarheid (van 9 tot 12 maanden). Dat is een ander product” (praktijkgeval 8, gesprekspartner 1, microspeler). “Mijn omzet is verdubbeld tegenover vorig jaar. Ik wil een organische groei. Je moet niet groeien tegen om het even welke prijs. Je moet een goed evenwicht hebben tussen taille, aantal personeelsleden en kostenstructuur” (praktijkgeval 15, microspeler). “We zijn te klein om groot te zijn en te groot om klein te zijn. We hebben niet de ambitie om te groeien tot 25 werknemers omdat je dan niet alles meer alleen kan controleren. Mijn man heeft nu controle over de productie” (praktijkgeval 17, kleine speler). In praktijkgevallen 9, 11 en 14 leeft de overtuiging dat de afzetmarkt voor chocolade ruimte biedt voor grote en kleine spelers. Praktijkgeval 16 meent zelfs dat het gemakkelijker is voor artisanale chocolatiers omdat daar minder concurrentie bestaat dan tussen de grote. Praktijkgeval 13 172
daarentegen benadrukt de verdwijning van de kleinere chocolatiers door het gebrek aan ondersteuning van het artisanale beroep.
2.2.2 Oorzaken van de schaalbeweging We bespreken eerst de moeilijkheden die kleine spelers in de sector ondervinden:
grote
investeringen
voor
machines
en
marketing,
problemen met het arbeidsaanbod, strenge wetgeving, schaalvergroting bij toeleveranciers en meer concurrrentie. Vervolgens komen het gunstige effect van het imago van de Belgische chocolade en de ruime afzetmogelijkheden aan bod. Tot slot staan we stil bij de nadelen van de ligging in Brussel voor chocolatiers. 2.2.2.1
Grote investeringen voor machines en marketing
De grote investeringen voor machines en marketing kunnen een struikelblok vormen voor de kleine chocolatiers. Dat blijkt uit volgende citaten: “De investeringen zijn de laatste 10 jaar enorm gestegen. Om te starten, heb je al vlug 125 000 euro nodig voor machines. Het is kapitaalintensief. In de concentratiebeweging leidt de combinatie van hoge investeringen en te weinig afzet voor kleine chocolatiers tot financiële problemen” (praktijkgeval 8, gesprekspartner 1, microspeler). “Het is moeilijk voor een beginnende kleine chocolatier. Je hebt een startkapitaal nodig, want de eerste jaren zijn er hoge ontwikkelingskosten voor onder meer machines en is er geen winst” (praktijkgeval 15, microspeler). “Het probleem is dat een klant in New York zekerheid wil als hij Belgische chocolade koopt. Vandaar dat ze voor Godiva kiezen
173
omdat ze dat kennen. Dus marketing is belangrijk, maar het probleem is dat dat zo duur is” (praktijkgeval 12, microspeler). “We hebben te kleine winstmarges om aan marketing te kunnen doen. We nemen nu wel het tweede jaar op rij deel aan de chocoladebeurs” (praktijkgeval 17, kleine speler). Het louter afhangen van familiekapitaal wordt in twee familiebedrijven (praktijkgevallen 8 [gesprekspartner 1] en 11) ervaren als een rem op de grote marketinginspanningen die tegenwoordig vereist zijn. 2.2.2.2
Problemen met het arbeidsaanbod
De scholing van artisanale chocolatiers is niet afgestemd op de huidige realiteit en noden van de werkvloer van artisanale chocolatiers. Daarvan getuigen volgende twee citaten: “De kwaliteit van het beroeps- en technisch onderwijs daalt. Die mensen hebben nog minstens 2 tot 3 jaar opleiding nodig. Doordat we dan ook nog met seizoensproducten zitten, moet je ze tegelijk voltijds betalen en opleiden. Dat is een groot nadeel voor artisanale chocolatiers. Industriële chocolatiers werken daarentegen met operatoren” (praktijkgeval 8, gesprekspartner 1, microspeler). “Ons grootste probleem als artisanale chocolatier is het vinden van jong en bekwaam personeel om onze groei te kunnen volgen. De universiteit wordt nu als belangrijkste opleidingstraject gepromoot. Het artisanale beroep wordt niet bevorderd want dat zou minderwaardig zijn. Dat volg je als je in al de rest mislukt. Daarenboven zijn de jongeren die als chocolatier van school komen helemaal niet bekwaam. Zij hebben geen opleiding gekregen die aangepast is aan de nieuwe technieken. Het probleem is dat de overheid niet kan investeren in die technieken als er maar enkelen die opleiding meer volgen. Jongeren zouden hun opleiding moeten volgen bij chocolatiers in het bedrijf zelf. Er is nu wel een stage, maar dat is onvoldoende. Er is ook een wereld van verschil tussen wat de jongeren op school leren en de realiteit. Alle ondernemingen moeten bijvoorbeeld met HACCP-normen werken, maar de scholen leren dat niet aan” (praktijkgeval 13, middelgrote speler). 174
Naast
de
ontoereikende
arbeidskrachten Daarenboven
een zitten
scholing
probleem we
met
is
ook
de
(praktijkgevallen de
hoge
motivatie 13,
loonkost
14 in
van
de
en
17).
ons
land
(praktijkgevallen 8 [gesprekspartner 1], 13, 14 en 15). We illustreren die personeelsproblemen met volgende getuigenis: “Jongeren willen die uren niet meer werken. En zij verwachten meer loon voor hun inzet, maar dat is onmogelijk omdat je ze nog moet opleiden. Daarenboven zijn de sociale lasten hoog” (praktijkgeval 13, middelgrote speler). 2.2.2.3
Strenge wetgeving
In vier praktijkgevallen (8 [gesprekspartner 2], 12, 15 en 17) is men het erover eens dat de nieuwe wetten inzake voedselveiligheid afgestemd zijn op de grote spelers. De volgende getuigenis spreekt voor zich: “Als artisanale chocolatier kan je niet met handschoenen werken; dat glijdt tussen je handen door. ISO- en HACCP-normen zijn gemaakt voor de grote. De overheid gaat bijvoorbeeld niet in een wet gieten dat het verse boter moet zijn, want dan kunnen alleen artisanale blijven bestaan. De overheid volgt nu de Europese wetgeving voor die HACCP-normen, maar ze overdrijft. De kleine chocolatiers kunnen dat niet volgen. Ik vrees voor het verder bestaan van de kleine chocolatiers. De wetten zijn gemaakt voor de industriëlen en de klanten zijn ook vragende partij” (praktijkgeval 12, microspeler). De federatie uit praktijkgeval 9 ondersteunt de praktische invoering van de wetgeving rond voedselveiligheid bij chocolatiers: “We willen de hele sector, de kleine chocolatiers inbegrepen, op een zo hoog mogelijk professioneel niveau brengen. Als er immers iets gebeurt, dan heeft dat gevolgen voor de hele sector. De einddoelstelling is een veilig product op de markt brengen. En dat mag niet verschillen voor grote en kleine bedrijven. Er moeten dus minimale veiligheidseisen zijn voor iedereen. Er is eenzelfde gids opgesteld voor grote en kleine spelers, met wettelijke kwaliteitseisen 175
en beheersmaatregelen. Je kan van een kleine chocolatier niet verwachten dat die analyses gaat doen zoals een grote. Als zij bijvoorbeeld hun grondstoffen aankopen bij een betrouwbare leverancier, met eventuele naambekendheid, of bij een supermarkt, dan moeten zij geen bijkomende maatregelen treffen. Door het strenger worden van het FAVV kunnen de kleine chocolatiers het moeilijk krijgen. Hun manier van werken zal moeten veranderen. Er zijn bijvoorbeeld strengere eisen op het gebied van leveranciers van grondstoffen. Wij hebben erover gewaakt dat het haalbaar blijft voor de kleine chocolatiers” (praktijkgeval 9, federatie). Een middelgrote speler klaagt het gebrek aan vertegenwoordiging van artisanale chocolatiers aan bij het nemen van beslissingen voor de sector: “Voor onze sector is er een paritair comité waarin alle beslissingen genomen worden voor de sector. Maar daarin zijn de chocolatiers met grote omzet vertegenwoordigd, dus de industriële. De belangen van de artisanale chocolatier worden niet vertegenwoordigd bij het nemen van beslissingen” (praktijkgeval 13, middelgrote speler). 2.2.2.4
Schaalvergroting bij toeleveranciers
De schaalvergroting bij de toeleveranciers kan een probleem vormen voor de kleine chocolatiers: “Binnen 10 jaar zal de hoeveelheid die je moet afnemen, wil de vrachtwagen nog langskomen, flink toegenomen zijn” (praktijkgeval 8, gesprekspartner 1, microspeler). 2.2.2.5
Meer concurrentie
Door de hevige concurrentie wordt de verkoopprijs belangrijker dan de kwaliteit.
De
kleine
chocolatiers
moeten
opboksen
tegen
die
dumpingprijzen, zoals blijkt uit volgende getuigenissen:
176
“De concurrentie is heviger geworden, zowel nationaal als internationaal. Het wordt knokken. Het gaat niet meer zozeer over de kwaliteit maar over de prijs. De kwaliteit is afgenomen door de lage prijzen” (praktijkgeval 8, gesprekspartner 2, microspeler en federatie). “Er wordt gebradeerd en de consument trapt er in” (praktijkgeval 17, kleine speler). In één praktijkgeval put de microchocolatier net kracht uit de concurrentiestrijd: “Er is veel concurrentie in de sector, maar dat motiveert om beter te doen” (praktijkgeval 15, microspeler). 2.2.2.6
Imago van de Belgische chocolade
Het imago van de Belgische chocolade is positief voor de hele sector. Andere landen azen op die faam van kwaliteitschocolade. We putten daarvoor uit volgende praktijkgevallen: “De Belgische chocolade geniet veel naambekendheid. Dat bevordert export” (praktijkgeval 9, federatie). “We verliezen ons imago van Belgische kwaliteitschocolade in het buitenland. Frankrijk scoort daar nu steeds meer” (praktijkgeval 13, middelgrote speler). 2.2.2.7
Ruime afzetmogelijkheden
Een federatie (praktijkgeval 9) benadrukt dat de afzetmarkt voor chocolade groot genoeg is voor groot en klein. In drie praktijkgevallen (8 [gesprekspartner 2], 11 en 16) wordt de Belgische thuismarkt als te kleine afzetmarkt beschouwd. Export is noodzakelijk. Dat is evenwel niet altijd even gemakkelijk voor kleinere 177
chocolatiers (praktijkgevallen 11 en 12, zie strategie van exporteren). Voor een grote speler (praktijkgeval 10) worden de opportuniteiten voor afzet op de Aziatische markten onder de loep genomen. 2.2.2.8
Nadelen verbonden aan Brussel
In praktijkgeval 14 werden een aantal nadelen opgesomd voor kleine chocolatiers om zich in Brussel te vestigen: “Het probleem is dat er in Brussel geen vestigingsmogelijkheden meer zijn. Het is hier zelfs al moeilijk om een klein atelier te hebben. Er is geen parkeerruimte voor leveranciers. In Brussel zijn daarenboven de grote ketens gevestigd. Zij zijn goedkoper en trekken bijgevolg prijsbewuste toeristen aan” (praktijkgeval 14, microspeler).
2.2.3 Strategieën We splitsen de strategieën van spelers uit de chocoladesector op naar grootteklasse. Het aanbieden van kwaliteit, aandacht voor marketing en export zijn strategieën die door kleine en grote spelers gevolgd worden. Kleine spelers volgen inzonderheid twee strategieën: artisanaal blijven en er niet meer aan beginnen. Tot slot zijn een groeistrategie en uitwijken naar de lagelonenlanden van toepassing op grote spelers. We lichten elk van die strategieën toe.
178
2.2.3.1
Strategieën voor alle spelers
2.2.3.1.1
Kwaliteit aanbieden
In het merendeel van de praktijkgevallen (8 [gesprekspartners 1 en 2], 9, 10, 11, 12, 15 en 17) wordt nadruk gelegd op kwaliteit. Daarenboven is het aanbieden van kwaliteit de beste reclame en kan het de deur openen voor export, zoals blijkt uit volgende getuigenis: “Ik betaal niet voor reclame, ik verkoop kwaliteit en dan komen klanten vanzelf. Als artisanale chocolatier kan je die reclame niet betalen. Ik heb al 5 eerste prijzen gewonnen en heb nog nooit deelgenomen aan een wedstrijd. Zo is ook export begonnen. Barry Callebaut had zich laten ontvallen dat ik de beste chocolade had. Anoniem zijn ze een kg chocolade komen kopen en in Herald Tribune verscheen een artikel over mij zonder dat ik er iets had moeten voor doen. Dat werd gelezen in Amerika en vanuit Amerika zijn ze naar mijn winkel gekomen om chocolade te kopen om in een winkel in New York te verkopen. Zo is dat steeds verder gegaan” (praktijkgeval 12, microspeler). Een groot probleem waar alle chocolatiers mee geconfronteerd worden, is de sterke prijsstijging van hazelnoten (praktijkgevallen 8 [gesprekspartner 2] en 17). De oorzaak ligt bij Turkije die 80 % van de wereldafzet aan hazelnoten produceert. Dat gaat via een systeem van coöperatieven die aan de Turkse overheid verkopen en die verkoopt dan door. In praktijkgeval 8 (gesprekspartner 2) is de aangewezen strategie daarvoor duidelijk: “Chocolatiers moeten hazelnoten in de juiste dosering blijven gebruiken en niet vervangen door suiker voor het maken van praliné. Ze passen dan beter hun prijs aan dan naar een slechtere kwaliteit te gaan” (praktijkgeval 8, gesprekspartner 2, microspeler en federatie). 179
De volgende getuigenissen illustreren het streven naar kwaliteit, al vanaf de aankoop van de grondstoffen: “Ik importeer mijn gekonfijt fruit en noten uit de landen die daarin gespecialiseerd zijn. Zelf fruit konfijten, is te moeilijk. Dat is een vak apart. Ik waak over de kwaliteit van mijn grondstoffen” (praktijkgeval 15, microspeler). “In Japan is de verkoopprijs heel hoog. Het is dus logisch dat de afnemers daar een heel hoge kwaliteitseis hebben. Wij trachten de kwaliteit continu te verbeteren. Wij maken onze eigen praliné. Wij zijn nog een van de weinigen die dat niet rechtstreeks aankopen bij bijvoorbeeld Callebaut. Dat is een marketingargument. Klanten appreciëren dat” (praktijkgeval 10, grote speler).
2.2.3.1.2
De
Aandacht voor marketing
chocolatiers
richten
zich
hoofdzakelijk
op
de
volgende
marketingaspecten: de juiste verkoopprijs zetten (praktijkgevallen 8, [gesprekspartner 1], 10, 11 en 12), zich differentiëren (10, 12, 14, 15 en 17), keuze van verkooppunten (praktijkgevallen 10, 11 en 15) en winnen aan merkbekendheid (praktijkgevallen 11 en 16). a) De juiste verkoopprijs zetten We hoorden bij de chocolatiers drie verschillende prijsstrategieën: - Zet een prijs tussen midden- en luxesegment in “Je moet als artisanale chocolatier kwaliteit leveren aan een prijs die hoger is dan het middenniveau maar lager dan het topsegment. Dan kan je zowel mensen van het middensegment als van het luxesegment aantrekken” (praktijkgeval 8, gesprekspartner 1, microspeler en federatie).
180
- Zet je duurder in de markt In praktijkgevallen 10 en 11 (grote respectievelijk middelgrote speler) profileert men zich bewust als duurder merk om de kwaliteit en het luxueuze en exclusieve karakter van hun product te benadrukken. - Zet je goedkoper dan directe concurrentie “Voor de klant is de prijs belangrijker dan de kwaliteit. Ik ben 30 % goedkoper dan Godiva in Brussel. Hun luxewinkels en reclame kosten veel geld” (praktijkgeval 12, microspeler). b) Differentieer je Verschillende praktijkgevallen onderstrepen dat je je moet onderscheiden en dat je origineel moet zijn. Hierna volgen een aantal sprekende voorbeelden: “De bestaande chocolatiers moeten meer aan marketing werken. Vroeger verkocht een goed product zich vanzelf. Nu moet je je wapenen tegen impulsen van de grootdistributie. Je moet een aureool creëren rond je product” (praktijkgeval 8, gesprekspartner 1, microspeler en federatie). Volgende chocolatier onderscheidt zich door de speciale behandeling van haar klanten: “Het allerbelangrijkste is dat je je moet differentiëren. Creativiteit is belangrijk. Ik heb 71 verschillende soorten pralines. Mijn klanten vragen nog steeds naar nieuwe smaken. Elke maand verander ik mijn etalage. Ik heb ook werk gemaakt van speciale verpakkingen. Stilaan beginnen de grote nu ook op die eisen van de klanten in te spelen. Ik bedien een nichemarkt. Mijn cliënteel bestaat hoofdzakelijk uit rijke mensen. Als die klanten in het begin naar speciale verpakkingen vroegen, dan was ik teleurgesteld. Ik vond mijn pralines al speciaal. Nu weet ik dat die mensen heel verwend zijn en altijd iets speciaal willen. Ik speel daar gewoon op in. Ik zorg 181
voor een persoonlijke benadering van mijn klanten” (praktijkgeval 14, microspeler). In praktijkgevallen 12 en 16 blijft men vasthouden aan de klassieke smaken en gaat men niet mee met de modegrillen van smaken. In praktijkgeval 12 werkt de microchocolatier met verse boter, omdat hij zich wil onderscheiden door kwaliteit aan te bieden. In praktijkgeval 17 beschouwt men de artisanale manier van werken als het middel om zich te onderscheiden. De verpakking kan helpen om de exclusiviteit van het product te benadrukken: “Ik bied een luxeproduct aan. Ik besteed steeds meer aandacht aan verpakking. In plaats van een gewoon plastic zakje geef ik een mooi kartonnen doosje met mijn logo erop. Mijn logo bestaat uit het Chinese teken voor chocolade en mijn naaminitialen” (praktijkgeval 15, microspeler). “Wij hebben altijd al een luxegamma gehad. In plaats van de typische Belgische kartonnen verpakkingsdoosjes, werken wij met luxekoffers. Je moet creatief zijn. Je hebt een origineel idee nodig” (praktijkgeval 11, middelgrote speler). “In de Verenigde Staten hechten ze minstens even veel belang aan de verpakking als aan de chocolade zelf” (praktijkgeval 10, grote speler). c) Keuze van verkooppunten Brussel is belangrijk voor de inplanting van verkooppunten. Daarvan getuigen volgende citaten: “In België zijn de verkooppunten beperkt tot Brussel, de Zavel. Brussel is een heel belangrijke stad” (praktijkgeval 11, middelgrote speler). 182
“Wij vestigen de verkooppunten in de betere buurten, bijvoorbeeld in de buurt van Armani-winkels. In België hebben we bijvoorbeeld Place Stéphanie, Zavel. De winkel op de Grote Markt in Brussel is de best verkopende winkel ter wereld. De reden is dat de prijs op de thuismarkt lager ligt dan in het buitenland. We hebben daar dus veel toeristen als klant. De verkooppunten die niet rendabel genoeg zijn, worden gesloten. Het luxueuze concept van onze winkels is heel belangrijk. Franchisenemers moeten dat ook naleven” (praktijkgeval 10, grote speler). Uit het vorige citaat blijkt dat de ligging van verkooppunten en de inkleding
ervan
het
luxueuze
karakter
van
het
product
helpen
onderstrepen. d) Winnen aan naambekendheid Volgende citaten benadrukken het belang van merkbekendheid: “Mensen zijn merkgebonden. De Belgische consument koopt liever verse pralines van een merk” (praktijkgeval 9, federatie). “We moeten niet veel inspanningen doen om succesvol te blijven. We hebben immers onze naam en zijn ook hofleverancier” (praktijkgeval 16, microspeler). Die merkbekendheid kan voortvloeien uit een goede kwaliteit: “Wij hebben het voordeel dat we gekend zijn omwille van onze kwaliteit” (praktijkgeval 11, middelgrote speler). “Wereldwijd staat onze naam bekend voor luxechocolade van pure kwaliteit. In de Verenigde Staten worden mediacampagnes georganiseerd. Ook de verpakking is daar heel belangrijk” (praktijkgeval 10, grote speler). Het
is
ook
mogelijk
om
via
uitstalramen
van
afzetpunten
je
naambekendheid te vergroten. Daarvoor geven we het woord aan een microchocolatier: 183
“Ik wil nu in een aantal thee- en koffiesalons die mijn producten verkopen een raam hebben waar mijn naam en logo opkomen” (praktijkgeval 15, microspeler).
2.2.3.1.3
Exporteren
Volgende citaten tonen aan dat de hoge kostenstructuur voor het bespelen van de internationale markt niet haalbaar is voor kleine chocolatiers: “Bij ons gaat export moeilijk en langzaam aan. In het buitenland wordt Belgische chocolade immers vereenzelvigd met Godiva. Wij zijn niet bekend en zijn duurder dan Godiva. Als Godiva in een ander land wil verkopen, dan richten ze daar ineens 10 verkooppunten op” (praktijkgeval 11, middelgrote speler). “Wij hebben in Japan een hele marketingstructuur opgezet met verkooppunten. Een jaarlijkse afzet van 600 ton op de Japanse markt compenseert de kostprijs van een dergelijke marketingstructuur. Op die markt zijn de marges nog veel hoger dan in België. De verkoopprijzen liggen viermaal hoger. Wij hebben een internationale cel die die nieuwe afzetmarkten van Azië opvolgt. Wij zitten nu al in Singapore, Japan, Hong-Kong en ZuidKorea. Kleine chocolatiers kunnen geen structuur zoals de onze onderhouden voor het bedienen van internationale markten. Bij ons gaat tot 90 % van de productie naar het buitenland. België is belangrijk als thuismarkt, maar is slechts een kleine afzetmarkt. Voor kleine chocolatiers, vaak familiebedrijven, is er nog plaats op de Belgische markt waar zij zich kunnen toeleggen op de toeristische sector” (praktijkgeval 10, grote speler). Ook de grote speler uit praktijkgeval 12 reikt voor kleine chocolatiers de strategie aan om de Belgische markt te bespelen. Dat strookt evenwel niet met de bevinding uit praktijkgevallen 8 (gesprekspartner 2), 11 en 16 die de Belgische afzetmarkt als te klein beschouwen.
184
Twee microspelers doen wel degelijk aan export. Ze lichten hun aanpak toe: “Export is belangrijker dan de thuismarkt, omdat het om grotere bestellingen gaat. Ik neem deel aan het exportsalon. De Brusselse overheid betaalt de helft van mijn standgeld en brochure. Veel van mijn afzet bestaat uit export naar de EU-landen. Ik wil overal in Europa winkels met mijn naam op de vitrine” (praktijkgeval 15, microspeler). “De Belgische markt is te klein; je hebt export nodig. Wij exporteren naar de Verenigde Staten, Saoedi-Arabië en Japan. We hebben daar geen eigen winkels. We werken met importeurs. We nemen ook deel aan exportsalons” (praktijkgeval 16, microspeler). Voor het tussensegment dat levert aan bakkerijen kan export de enige uitweg worden: “Het aantal bakkerijen is de laatste jaren gedaald. Voor het tussensegment verdwijnt het typische afzetkanaal. Door de kostprijs van de machines kunnen ze veelal niet stoppen. Andere mogelijkheid is groter worden via export. Daarvoor is extern kapitaal nodig en dat gaat bijgevolg gepaard met fusies en opslorpingen” (praktijkgeval 8, gesprekspartner 1, microspeler en federatie). 2.2.3.2
Strategieën voor kleine spelers
2.2.3.2.1
Artisanaal blijven
Vier praktijkgevallen (13, 14, 16 en 17) geven aan dat ze ambachtelijk willen blijven.
185
2.2.3.2.2
Rood licht voor startende kleine chocolatiers
In één praktijkgeval worden kleine chocolatiers afgeraden een zaak op te starten: “Begin er niet aan; de markt is al vol. Artisanale chocolatiers krijgen financiële problemen door de hoge investeringen en de lage afzet. Gegeven de eigen identiteit van artisanale chocolatiers, ligt het moeilijk om te fusioneren. Een mogelijkheid is dat je voor 2 of 3 winkels gaat werken of dat je in loondienst gaat” (praktijkgeval 8, gesprekspartner 1, federatie en microspeler). 2.2.3.3
Strategieën voor grote spelers
2.2.3.3.1
Groeistrategie
In twee praktijkgevallen (11 en 13) wordt een groeistrategie gevolgd. Beide grijpen daarvoor naar export. We laten ze zelf aan het woord: “Als kleine chocolatier moet men zich ontwikkelen, groeien. Anders kan men geen geld verdienen. Om meer omzet te halen, moeten we exporteren. Op de Belgische markt kunnen we immers geen groter marktaandeel meer verwerven. Probleem is dat je niet meer alles met de hand kan fabriceren. Dat is te tijdrovend. Dan heb je machines nodig en dat kost immens veel geld voor een kleine chocolatier” (praktijkgeval 11, middelgrote speler). “We nemen export als groeistrategie. Wij blijven een groeistrategie volgen. Als je niet groeit, dan ben je dood. Ik wil wel niet industrieel worden om die groei te kunnen volgen. Uitbesteden wil ik ook niet. Ik wil het blijven doen op de artisanale manier. Op langere termijn is delokaliseren naar Oost-Europa de enige oplossing omdat de lonen daar veel lager zijn” (praktijkgeval 13, middelgrote speler). In praktijkgeval 14 wordt bewust gekozen om niet te groeien zodat het artisanale karakter kan worden bewaard: 186
“Ik wil klein blijven. Ik breng artisanale pralines en chocolade zonder bewaarmiddelen op de markt. Dat betekent een houdbaarheid van 15 dagen: 5 dagen in de winkel en 10 dagen bij de klant. Het is dus onmogelijk om tonnen te produceren” (praktijkgeval 14, microspeler).
2.2.3.3.2
Uitwijken naar lagelonenlanden
Voor de chocolatiers die veel manuren moeten betalen, wordt uitwijken naar de lagelonenlanden een realistisch antwoord op de hoge loonkost in België. Twee praktijkgevallen getuigen daarover: “Ik wil artisanaal blijven werken. Op langere termijn zal de enige oplossing zijn om uit te wijken naar Oost-Europa, omdat de lonen daar veel lager zijn” (praktijkgeval 13, middelgrote speler). “De grote chocolatiers zullen in de toekomst naar het Oosten trekken, waar de arbeidskosten laag zijn. Ook de overheid is daar gunstig voor hen” (praktijkgeval 12, microspeler).
2.2.4 Relatie tussen de spelers De federatie uit praktijkgeval 8 (gesprekspartners 1 en 2) benadrukt het belang van relaties in de sector: “Relaties zijn het allerbelangrijkste. Als beroepsvereniging creëren wij de gelegenheid dat mensen samenkomen. Je collega’s zijn je concurrenten” (praktijkgeval 8, gesprekspartner 2, microspeler en federatie). De kleine chocolatiers hebben een goede band (praktijkgevallen 8 [gesprekspartner 1], 15 en 17). Dat blijkt uit het feit dat ze elkaars specialiteiten aankopen en instaan voor elkaars productiepieken. Volgende citaten getuigen daarvan: 187
“Iedereen kent iedereen. Wij bevorderen netwerking en kopen veel bij elkaar aan. De ene maakt een specialiteit die de andere niet maakt en verkoopt dat dan door aan de andere en omgekeerd” (praktijkgeval 8, gesprekspartner 1, federatie en microspeler). “Tussen de artisanale chocolatiers is er een goede band. Soms als het druk is, laten we de chocolade bij elkaar produceren. Voor paaseieren heb je bijvoorbeeld een speciale matrijs nodig. Die kost al vlug 15 000 euro. Soms geven we naast onze grondstoffen ook het recept mee. Er is geen vrees om gekopieerd te worden, omdat ons wereldje klein is en je snel je vingers zou verbranden” (praktijkgeval 15, microspeler). “Ik zie wel een toekomst in e-commerce. Binnen 5 à 10 jaar is er dan één site en heeft elk daar zijn winkeltje op” (praktijkgeval 8, gesprekspartner 1, federatie en microspeler). Een federatie benadrukt evenwel dat een logistieke samenwerking tussen kleine chocolatiers onmogelijk is: “De vraag of ze niet kunnen samenwerken voor de aankoop, komt steeds terug. Dat is al uitgeprobeerd en het lukt niet. Problemen van wie stockeert, wie betaalt wat, … maken het onhaalbaar. Artisanale chocolatiers zijn kunstenaars. Zij hebben een eigen identiteit waardoor je ze moeilijk kan koppelen” (praktijkgeval 8, gesprekspartner 1, federatie en microspeler). In praktijkgeval 14 leeft de overtuiging dat er tussen kleine chocolatiers niet wordt samengewerkt uit vrees om gekopieerd te worden. De chocolatier valt daarvoor terug op eigen ervaring: “Klanten zijn mij komen vertellen dat een nieuwe chocolatier uit de buurt mij had nagebootst met hetzelfde uitzicht van pralines en zelfs met dezelfde kleur van interieur. Ik ben dan zelf naar die chocolatier geweest om pralines aan te kopen. Ik was gerustgesteld want de smaak was absoluut niet dezelfde” (praktijkgeval 14, microspeler). De microspeler uit praktijkgeval 16 ervaart de sector als heel gesloten.
188
Tussen de artisanale en industriële chocolatiers is er geen contact (praktijkgevallen 15 en 17). Praktijkgeval 10 brengt evenwel een ander verhaal: “Wij leveren nooit aan kleine chocolatiers. Wij bestellen soms wel bij kleine chocolatiers heel speciale producten zoals marsepein” (praktijkgeval 10, grote speler). In praktijkgeval 12 laat de microspeler zich negatief uit over de grote spelers: “Voor de grote zijn de verpakking en chique winkels belangrijk. Zij hebben een mindere kwaliteit. Er zitten in die grote bedrijven geen professionelen die het beroep kennen” (praktijkgeval 12, microspeler). Tussen de grotere chocolatiers onderling is er geen goede band (praktijkgevallen 10, 11 en 15). Volgende citaten spreken voor zich: “Er is geen solidariteit in de sector” (praktijkgeval 11, middelgrote speler). “Tussen de grote industriële chocolatiers concurrentieoorlog” (praktijkgeval 15, microspeler).
woedt
een
“In het buitenland associeert men Belgische chocolade met Godiva. Dus op het vlak van kwaliteit zijn ze niet onze concurrent, maar wel door hun marketingmachine. Zij zitten immers in een Amerikaanse groep en hebben veel geld voor marketing. Zo is Godiva een indirecte concurrent” (praktijkgeval 11, middelgrote speler). In praktijkgeval 9 waarschuwt de federatie voor de concurrentie uit het buitenland: “De concurrentie komt niet zozeer van de andere Belgische chocolatiers, maar veeleer uit Frankrijk en Zwitserland. Zeker nu met de nieuwe wetgeving die stelt dat maximaal 5 % van de cacaoboter in chocolade mag vervangen worden door 189
plantaardige vetten. Bij ons is daar geen gebruik van gemaakt. Wij mogen niet toegeven op kwaliteit” (praktijkgeval 9, federatie). Tot slot blijkt de relatie met de leveranciers niet beïnvloed te worden door de grootte van de chocolatiers-afnemers: “Leveranciers zijn altijd vriendelijk tegen hun klanten. Uiteraard betaal je meer als kleine afnemer dan wanneer je grote volumes kan afnemen” (praktijkgeval 11, middelgrote speler). “Ik ervaar helemaal geen druk van die grote leveranciers, integendeel. Normaliter zijn de aankoophoeveelheden van de kleine chocolatiers te klein en dus verkopen de drie leveranciers aan tussenpersonen. Recent is een grote leverancier bij mij geweest om rechtstreeks aan mij te leveren. Hij liet zijn minimale afzethoeveelheden dalen; zo waren de tussenpersonen overbodig en kon de prijs gedrukt worden. Maar ik koos ervoor om die tussenpersonen te behouden. Die zetten de grondstoffen tot in de rekken en niet op paletten op de stoep. Voor mij is dat een meerprijs waard. Ik koop mijn grondstoffen ook deels aan bij kleinere fabrikanten, die specifieke smaken hebben. De grote leveranciers hebben niet altijd een voldoende hoog cacaopercentage. Sommige leveranciers houden rekening met de chocolatiers. Als zij iets veranderen aan een smaak, dan laten ze proeven en vragen ze wat de chocolatiers daarvan vinden” (praktijkgeval 14, microspeler).
2.2.5 Rol van de overheid De financiële steun van de Brusselse overheid voor de aankoop van machines (praktijkgevallen 11 en 15), voor de deelname aan beurzen en prospectiereizen (praktijkgevallen 11 en 17), voor het opstellen van catalogi (praktijkgeval 11) en voor de naleving van de nieuwe wetgeving (praktijkgeval 9) wordt geprezen. Ter illustratie geven we volgende twee citaten:
190
“BRUFOTEC, Brussels Food Technology Association, wordt gefinancierd door het Ministerie van het Brussels Hoofdstedelijk Gewest. Zij begeleidt kmo’s uit de voedingindustrie en geeft hun subsidies bij het installeren en opvolgen van HACCP-procedures (kritische punten in het proces voor de waarborg van de voedselveiligheid)” (praktijkgeval 9, federatie). “Via het Brussels Hoofdstedelijk Gewest kan je gratis op de chocoladebeurs staan, die nog maar 2 jaar georganiseerd wordt. Er is dus regionaal een enorm prijsverschil als je als chocolatier wil deelnemen aan de beurs” (praktijkgeval 17, kleine speler). Twee aandachtspunten voor de overheid zijn: het imago van de Belgische chocolade promoten (praktijkgevallen 11 en 13) en aandacht hebben voor het artisanale beroep (praktijkgevallen 12 en 13). We laten enkele spelers aan het woord: “België heeft de reputatie van chocoladeland te zijn. Maar nu wil Frankrijk dat imago inpikken en de chocolatiers krijgen er veel steun van de Franse overheid. De overheid moet steun geven om de fierheid van België te promoten” (praktijkgeval 11, middelgrote speler). “Er wordt niets gedaan voor het artisanale. De overheid zou onze producten moeten promoten. Toen ik een eerste prijs won, wilden ze daar in de media niets over brengen. Pas anderhalf jaar later rapporteerde de Belgische pers daarover” (praktijkgeval 12, microspeler). “Het artisanale beroep moet terug gepromoot worden in de opleiding van jongeren” (praktijkgeval 13, middelgrote speler). Zowel grotere als kleinere chocolatiers (praktijkgevallen 10, 13 en 14) lieten zich negatief uit over de administratieve verplichtingen en vertragingen. We geven enkele voorbeelden: “Ik begrijp dat ze vergunningen moeten toestaan, maar het duurt te lang voor je antwoord krijgt. Wij kunnen onze nieuwe site nog niet gebruiken, maar we moeten wel al huur betalen” (praktijkgeval 10, grote speler). 191
“Ik heb heel veel tijd moeten stoppen in al de administratieve verplichtingen voor het verkrijgen van vergunningen. Nu moet ik opnieuw dezelfde informatie indienen voor mijn investeringspremie. Er moet een centraal punt komen waar ze alle informatie van de ondernemer bijhouden” (praktijkgeval 14, microspeler). Tot slot kwam ook de vraag om de sociale lasten te verminderen: “Als die hoge lasten zouden dalen, dan gaat het personeel er een betere verloning aan overhouden” (praktijkgeval 13, middelgrote speler).
2.3
Kleding- en textielsector
Doorheen de interviews stelden we vast dat de kleding- en textielsector twee onderscheiden sectoren zijn met een eigen verhaal. Daarom geven we onze bevindingen voor elke sector apart.
2.3.1
Kledingsector
Voor de kledingsector bestudeerden we zes praktijkgevallen (drie federaties, twee kleine spelers en één grote speler). De diepte-interviews leerden ons het verhaal van de productie en van de distributie van kleding kennen. We zullen onze bevindingen opnieuw structureren rond de vijf onderzoeksthema’s die aangekaart werden tijdens de interviews.
192
2.3.1.1
Schaaldynamiek
We bespreken zowel de schaalevolutie langs fabrikanten- als langs distributiezijde. De grote uitval bij de fabrikanten is al gebeurd. De meningen over de toekomst van de kleine fabrikanten zijn verdeeld. Een federatie wijst erop dat enkel kijken naar de binnenlandse tewerkstelling van de kledingindustrie te eng is: “De Belgische kleding en confectie-industrie stellen 17 000 mensen tewerk. In België tref je vooral technisch en administratief personeel aan. Ongeveer 95 % van de bedrijven zijn kmo’s met minder dan 50 werknemers. Maar enkel de tewerkstelling in België bekijken, is te eng. Je moet kijken naar de omzet. Het aantal werknemers zegt niets over het succes van de fabrikant. Het aantal mensen dat een fabrikant in België tewerkstelt, is in feite een omgekeerde gezondheidsindex. Een kleine fabrikant in termen van aantal werknemers in België kan heel rendabel zijn en een grote omzet hebben. Het is juist dat de kledingsector klappen heeft gekregen, maar de uitspraak dat er geen toekomst meer is, klopt niet. Er is immers een grote tewerkstelling in het buitenland. Hier beland je bij een maatschappelijk debat. Twee derde van de productie gebeurt in het buitenland. De kledingsector stelt dubbel zoveel mensen tewerk in het buitenland dan in België. Bijgevolg is er in België werkloosheid, maar de ontwikkelingslanden leven van die kledingindustrie” (praktijkgeval 21, federatie). “Van de productie van confectie blijft er in België niets meer over” (praktijkgeval 25, kleine speler). “Er is altijd plaats voor nieuwe ontwerpers” (praktijkgeval 22, vereniging) “Begin jaren ’70 hadden wij nog veel arbeiders voor de productie. In 1975 was er geen enkele arbeider meer. Begin jaren ’80 besteedden we uit in België. Nu besteden we enkel nog iets uit in België als het heel dringend is. De productie gebeurt in Portugal, Turkije, Oost-Europa en Azië. Voor de kleine ondernemingen die ontwerpen, ontwikkelen, produceren en aan marketing moeten doen, zie ik geen plaats meer. We gaan naar steeds grotere ondernemingen. Er is wel nog een markt voor de kleine 193
ondernemingen die zich richten tot de vrouw die iets uniek wil met een aristocratisch karakter, die zich niet wil kleden zoals de massa. Er zijn klanten die nog geld over hebben voor het imago, het merk en de origine van het product. Het probleem is dat de levensduurte stijgt en de koopkracht dus daalt. Het aantal kleine ondernemingen dat ontwerpt, zal stabiel blijven. Er zal er eens één verdwijnen, eens één bijkomen” (praktijkgeval 24, kleine speler). “In het segment van ‘corporate fashion’ (bijvoorbeeld uniformen) in België zie ik geen verandering qua ondernemingsgrootte. Het is een klein segment met weinig spelers die nog onafhankelijk zijn. Binnen de sector van het maatwerk zijn het allemaal kleine spelers” (praktijkgeval 25, kleine speler). “Bij de fabrikanten is de grootste uitval al gebeurd. Je kunt als klein bedrijf niet op tegen de mondiale concurrentie. Kleine bedrijven kennen vaak opvolgingsproblemen. De volgende generatie wil het bedrijf niet voortzetten en verkopen lukt evenmin. Daarenboven is de kracht van retailers heel groot. Kleine fabrikanten leveren wel aan de middenstand en aan regionale ketens” (praktijkgeval 26, grote speler). Binnen de distributie deed er zich een schaalvergroting voor. In twee praktijkgevallen (22 en 26) werd gewezen op het verdwijnen van het middensegment in de confectie. Er blijft evenwel een plaats voor de kleine distributeur over: “Binnen de distributie (aankoop/import en dan doorverkopen) zie ik nog een plaats voor kleine ondernemingen. Klanten kunnen houden van een kleine winkel, omdat ze daar geen nummer zijn en een persoonlijke benadering van de verkoopster krijgen” (praktijkgeval 24, kleine speler). “De laatste 10 jaar hebben retailers aan schaalvergroting gedaan of ze zijn nog bezig (bijvoorbeeld GAP, H&M, Zara, C&A, …). Immers hoe meer winkels, hoe lager de vaste kosten. De middenmarkt wordt steeds meer weggedrukt. De twee markten die overblijven, zijn: het hoogsegment, de duurdere merken, en het laagsegment, de discounters. Voor het middensegment zal een strategische herpositionering nodig zijn: ofwel naar een hoger ofwel naar een lager segment evolueren. In België is de situatie specifiek omdat voor schoenen en kleren zowel in de stad als in de periferie kan 194
gewinkeld worden. In de periferie zitten bijvoorbeeld C&A, E5 en JBC. Voor de kleinere ketens (20 tot 30 winkels) is een sluiting niet ondenkbaar. De oorzaken zijn prijzendruk en generatieproblemen. Voor eenmanszaken zal er altijd een plaats zijn. Zij moeten iets speciaals aanbieden. Er zullen altijd mensen zijn die niet naar een C&A of een H&M willen gaan. Voor het laagsegment (discounters) verwacht ik ook een schaalvergroting, maar dan veeleer nationaal. In het hoger segment is er een beperktere evolutie van de schaal (praktijkgeval 26, grote speler). In volgend praktijkgeval ziet men de kleine spelers verdwijnen in de fusiegolf: “Binnen de retail zijn er steeds meer fusies. De kleine verdwijnen” (praktijkgeval 25, kleine speler). Een federatie maakt duidelijk dat het voortbestaan niet afhangt van de grootte, maar wel van de flexibiliteit van het model van de retailer: “Het is niet groot verdringt klein. C&A ging enkele jaren geleden bijna failliet omdat zij te rigide waren. Ze hadden een gebrek aan flexibiliteit” (praktijkgeval 23, federatie). 2.3.1.2
Oorzaken van die schaalbeweging
We bespreken eerst de oorzaken die zowel kleine als grote fabrikanten en distributeurs in de kledingsector beïnvloeden: globalisering, de hoge loonkost, druk van de grootdistributie, het veranderde koopgedrag en soms geen duidelijke formule. We staan daarna stil bij het familiekarakter van het bedrijf als motivatie voor schaalvergroting. Tot slot sommen we de nadelen op die de kledingsector specifiek in Brussel ondervindt.
195
2.3.1.2.1
Globalisering
In vier praktijkgevallen (21, 24, 25 en 26) wordt globalisering aangeduid als belangrijke oorzaak voor de huidige schaalevolutie in de kledingsector: “België moet alles openstellen, terwijl bijvoorbeeld India zijn textielmarkt afschermt. De EU heeft de kledingsector opgeofferd om zelf toegang te verwerven tot die buitenlandse markten. De kledingsector is heel arbeidsintensief. Door de hoge loonkost in België wordt er veel van de productie uitbesteed aan het buitenland. Vroeger trokken ze naar Tunesië en Centraal-Europa. Nu gaat het meer naar Oost-Europa (tot Roemenië) en Azië (Thailand, recent vooral China). Uitbesteden was een noodzakelijke strategie om competitief te blijven. Wat veelal in België overblijft als kledingbedrijven zijn ‘kop-staart’-bedrijven. Wij ontwerpen nog en maken de stalen. De productie gebeurt in het buitenland, terwijl de afwerking dan weer hier gebeurt. Onze troeven van creativiteit en technisch ontwerpen hebben we kunnen behouden” (praktijkgeval 21, federatie). “De concurrentie is mondiaal geworden. Vandaag is het revolutie in China. Het is daar een dictatoriaal regime gecombineerd met een economie die volledig geliberaliseerd is. China speelt niet enkel een rol voor de textiel- en kledingsector; we zien daar bijvoorbeeld ook hele buurten opduiken van high-tech. Europa gaat zich laten opvreten. Ik vrees voor Oost-Europa. Wijzelf werken maar voor ongeveer 3 % van de productie samen met China. We werken veeleer met Polen en Hongarije. Die zijn ook flexibeler en kunnen meer de kleine series doen. Voor de echte grote series gaan we naar China” (praktijkgeval 24, kleine speler). Een kleine fabrikant ervaart de globalisering positief: “De globalisering heeft ons voordelen bezorgd. Nu kunnen wij dankzij een verbeterde communicatie makkelijker importeren uit China” (praktijkgeval 25, kleine speler).
196
2.3.1.2.2
Hoge loonkost
Twee praktijkgevallen (21 en 25) halen de hoge loonkost als belangrijkste reden aan voor de internationale uitbesteding van de Belgische kledingindustrie. Volgend citaat getuigt daarvan: “Het loonniveau in België maakt het onmogelijk om competitief te kunnen aanbieden. Vandaar dat wij voor de productie van het ene land naar het andere gaan, afhankelijk van hun specialiteit” (praktijkgeval 25, kleine speler).
2.3.1.2.3
Druk van de grootdistributie
In drie praktijkgevallen (21, 23 en 26) wordt de druk van de grootdistributie aangeklaagd. In het bijzonder de prijzenoorlog die zij ontketend heeft, speelt de sector parten, zoals blijkt uit volgende citaten: “De ketens in de grootdistributie hebben een prijzenslag ontketend. Het lage segment en het iets hogere segment zetten de Belgische kledingfabrikanten onder druk om tegen een heel lage prijs te produceren. Kledingfabrikanten kunnen niets anders dan in het buitenland produceren. Het gaat zelfs nog een stap verder. De kledingfabrikant wordt uitgeschakeld als tussenpersoon. De grote distributeurs richten zelf inkoopkantoren op, veelal in Azië” (praktijkgeval 21, federatie). “Carrefour heeft de gemiddelde verkoopprijs laten dalen met 20 %. Zij kopen aan in Azië en doen aan agressieve prijszetting” (praktijkgeval 23, federatie). “Er zijn heel wat formules bijgekomen die heel krachtig zijn en internationale uitbreiding kennen, bijvoorbeeld H&M en C&A. Die hebben de kleinere formules onder druk gezet, hoofdzakelijk via de prijs” (praktijkgeval 26, grote speler).
197
De grote merknamen schakelen ook de tussenpersonen in de distributie uit. Daarvan getuigt volgend citaat: “De grote merknamen kiezen steeds meer voor eigen winkels en schakelen tussenpersonen uit” (praktijkgeval 23, federatie). De
prijzenoorlog
van
de
grootsdistributie
verklaart
waarom
vele
fabrikanten aangewezen zijn op de goedkopere productie vanuit China. De resulterende lagere verkoopprijzen op de kledingmarkt oefenen ook druk uit op de spelers die niet met China werken. We geven het woord aan een grote kledingfabrikant en -distributeur: “De laatste 5 jaar zijn de verkoopprijzen sterk gedaald op de Europese markt. Die prijsdeflatie komt door China. Die lagere verkoopprijzen moeten vertaald worden naar je kostenstructuur. Je moet dus meer stuks verkopen. De hele organisatie moet zich daar op voorbereiden” (praktijkgeval 26, grote speler). De algemene prijsdaling in de sector speelt de kleine spelers parten, zelfs wanneer die in het hoge segment zitten. We illustreren dat met volgend citaat: “De prijzen dalen voortdurend op de kledingmarkt. De kleine kunnen dat niet meer aan. Enkele jaren geleden verkocht ik een leren pak voor 800 €, nu nog voor 600 €. De haute-couture bestaat natuurlijk nog wel en zal altijd blijven bestaan” (praktijkgeval 24, kleine speler).
2.3.1.2.4
Veranderd koopgedrag
De winkels en de grote merken ondervinden de prijsgevoeligheid en de prijsbewustheid van de consumenten. We laten enkele getuigen aan het woord:
198
“Boetieks gaan eruit omdat ze niet voldoen aan de vraag van de consument. Klanten kunnen heel gedifferentieerd zijn. Mensen gaan nog een merknaam kopen, maar niet meer voor alles. Het is veeleer zeldzaam geworden dat een klant nog naar één winkel gaat om daar alles te kopen. Twintig à dertig jaar geleden waren de klanten trouw aan twee of drie winkels. Nu gaan mensen ‘shoppen’ en gaan de hele straat winkel in, winkel uit. Winkels reageren daarop door bijvoorbeeld ook goedkope T-shirts aan te bieden, zodat klanten daarvoor niet naar een andere winkel moeten gaan. Nadeel is wel dat klanten die anders een duurdere Tshirt zouden kopen, nu een goedkopere zullen kopen” (praktijkgeval 23, federatie). “In de jaren ’80 en ‘90 hadden de merken succes. Nu neemt de merkentrouw af. Oorzaak is het geringe budget dat aan kleding besteed wordt door de hogere. Sommige merken doen het wel goed en vestigen zich overal. Zij zijn niet zo heel duur en dus voor een breder publiek bestemd” (praktijkgeval 26, grote speler).
2.3.1.2.5
Geen duidelijke formule
Een onduidelijke formule kan je kelderen in de kledingsector. Daarvan getuigt volgend voorbeeld: “Eind jaren ’90, begin 2000 zijn bijvoorbeeld P&C en Kreymborg onderuit gegaan. Hun probleem was dat zij niet duidelijk aangaven wat ze wilden. Hun formule was niet duidelijk” (praktijkgeval 26, grote speler).
2.3.1.2.6
Familiebedrijf
De grote speler uit praktijkgeval 26 haalt het familialekarakter als reden voor hun uitbreiding aan: “Als de familie groeit, dan moeten meer mensen leven van het bedrijf. Zo wordt het bedrijf gedwongen om uit te breiden” (praktijkgeval 26, grote speler). 199
2.3.1.2.7
Nadelen aan Brussel
Er worden drie nadelen vernoemd die de kledingsector specifiek in Brussel ondervindt: het gebrek aan plaats om een atelier te vestigen (praktijkgeval 21), de hoge huurprijzen in het centrum van Brussel (praktijkgeval 23) en het verlies van imago (praktijkgeval 24). Dat laatste nadeel lichten we toe met volgend citaat: “Brussel heeft totaal geen imago meer. Voor de Belgische prêt-àporter is dat nu Antwerpen door de verkiezing van de ‘Zes van Antwerpen’ in de jaren ‘80” (praktijkgeval 24, kleine speler). 2.3.1.3
Strategieën
We delen de strategieën van de verschillende spelers in naargelang ze op fabrikanten of op distributeurs betrekking hebben. De scheidingslijn is niet altijd even duidelijk te trekken. Er zijn spelers die immers beide rollen opnemen in de kledingsector. De productie uitbesteden (het kop-staartmodel) of zelf uitwijken naar lagelonenlanden is een strategie die veel fabrikanten volgen. Zowel fabrikanten als distributeurs hebben baat bij volgende strategieën: creatief zijn, aandacht voor marketing en flexibel zijn. Tot slot bespreken we volgende strategieën voor distributeurs: franchising,
strategische
positionering
van
middensegment,
groeistrategie, harmonie van formule en kostenstructuur, en export is moeilijk.
200
2.3.1.3.1
Strategie voor fabrikanten
a) Productie uitbesteden (het kop-staart-model) of zelf uitwijken naar lagelonenlanden De hoge loonkosten leiden tot de uitbesteding van de productie aan de lagelonenlanden (praktijkgevallen 21, 22, 25 en 26). De start van een eigen
fabriek
in
de
lagelonenlanden
ligt
niet
voor
de
hand
(praktijkgevallen 21, 23 en 26). We lichten die evolutie toe aan de hand van enkele citaten: “Tot 5 jaar geleden lieten we de productie in België doen door onderaannemers. Door de hoge loonkost en de duurdere grondstoffen in België besteden wij nu de productie uit aan het buitenland, vooral aan Oost-Europa en China. Aan welk land wij uitbesteden, hangt af van de specialiteit van dat land. Aziatische landen zijn nu populairder, omdat de bedrijven zich daar klantvriendelijker opstellen. Ze stellen zich meer westers op. Veel onderaannemers waarmee we samenwerkten, zijn nu verdwenen door de globalisering en de hoge loonkost. Diegenen die gebleven zijn, waren voldoende kleinschalig en flexibel. Zij hadden een goede kostprijscalculatie. Zij die snel kunnen leveren, kunnen blijven bestaan. Voor snelle leveringen doen we soms nog een beroep op Belgische onderaannemers” (praktijkgeval 25, kleine speler). “Voor kledingfabrikanten kan het een meerwaarde zijn om de arbeid uit te besteden aan het buitenland en wat competitief is, zoals ontwerp, en de beslissingsbevoegdheden in België te houden” (praktijkgeval 22, federatie). “Een succesvolle fabrikant in de kledingsector is een bedrijf dat zijn tewerkstelling in België minimaliseert” (praktijkgeval 21, federatie). “We willen geen fabrieken in de lagelonenlanden bezitten omdat we flexibel willen zijn. Er is immers een enorme verschuiving in die lagelonenlanden. Vroeger werd er uitbesteed aan Japan en Korea. Nu zijn die al te duur geworden en gaat het naar Indonesië, India, Bangladesh en China omdat daar de lonen lager zijn. China heeft het voordeel dat ze alles (knopen, garens, stoffen, machines en mankracht) zelf hebben en niets moeten importeren. Met het 201
afschaffen van de quota is de import vanuit China enorm gestegen. Wij hebben een internationale inkoopgroep. Bij de lokale producenten letten we op een goede prijs, een goede kwaliteit en goede sociale omstandigheden voor de arbeiders. We doen bijvoorbeeld audits, want we willen niet samenwerken met leveranciers die kinderarbeid toepassen. Nu kopen wij al minstens 60 % rechtstreeks aan bij producenten in het Verre Oosten, Turkije en Oost-Europa. De overige 40 % wordt nog via importeurs ingekocht. Natuurlijk kopen die op hun beurt aan in het Verre Oosten. Er zijn twee redenen waarom we nog met importeurs werken. Ten eerste hebben sommigen een specifiek handje om het product te maken. Voor communiekleding bijvoorbeeld gebeurt de laatste afwerking hier in België. Maar door de hoge arbeidskost wordt de afwerking steeds meer buiten België gedaan. Ten tweede kunnen die importeurs voorraad voor je aanhouden. Zo spreken wij met sommige importeurs af dat hun producten nooit uit voorraad mogen zijn in onze winkels. Zij zijn aangesloten op ons IT-netwerk en kunnen zelf opvolgen hoeveel stuks er van hun producten verkocht worden in onze winkels” (praktijkgeval 26, grote speler). “De grote ketens hebben zelden eigen fabrieken in China, maar kunnen wel een sterke controle uitoefenen over die fabrieken. Doordat zij controle hebben over ontwerp en productie, kunnen zij kort op de bal spelen. Zij zijn daardoor zeer flexibel. Zo kunnen zij bijvoorbeeld vier collecties per jaar aanbieden tegenover de kleine die er maar twee kunnen aanbieden” (praktijkgeval 23, federatie). “Wat hier in België overblijft, zijn de kleine orders van een hoge kwaliteit of wat snel moet geleverd kunnen worden. Voor een kleine of middelgrote fabrikant is het een moeilijke stap om zelf een productie-eenheid op te starten in het buitenland. Het is heel tijdrovend om daar die productie te bewaken, zeker als je hier ook nog een bedrijf hebt. Er zijn toch kmo’ers die zelf de weg naar het buitenland hebben gevonden. Ik zou zeggen ‘If you can’t beat them, join them’. Vermits het onmogelijk is om als fabrikant te concurreren met Oost-Europa en Azië, kan je maar beter met ze samenwerken” (praktijkgeval 21, federatie).
202
2.3.1.3.2
a)
Strategieën voor fabrikanten en distributeurs
Creatief zijn
Het belang van creativiteit en originaliteit voor de kleine fabrikanten en distributeurs van kleding wordt benadrukt in meerdere praktijkgevallen (21, 23, 24 en 26): “Je moet als kleine de grote niet beconcurreren met hun concept, want dan ben je dood. Als kleine moet je dingen aanbieden die je elders minder makkelijk vindt, zoals bijvoorbeeld originele accessoires. Zo ben je complementair met de grote kledingzaken. Je moet je afvragen: ‘Wat kan ik brengen dat de klanten bekoort en dat anderen moeilijker kunnen aanbieden?’ Dat vraagt veel werk, maar daar is een markt voor” (praktijkgeval 23, federatie). “Je kan succes hebben zonder schaalvergroting. Eenmanszaken die een brede keuze van meerdere merken aanbieden, kunnen heel succesvol zijn. Kleinere retailers moeten creatief en innovatief zijn. Zij hebben meestal mode hangen” (praktijkgeval 26, grote speler). Naast originaliteit is ook knowhow een belangrijke troef voor Belgische fabikanten in het tijdperk van de internationale concurrentie: “De kleine fabrikanten moeten creatief en innovatief zijn. De enige voordelen die we nog in België hebben, zijn de knowhow en de originele styling” (praktijkgeval 24, kleine speler).
203
b)
Aandacht voor marketing
-
Focus op de wil van de klant
Uit enkele praktijkgevallen (21, 23, 24, 25 en 26) leren we dat fabrikanten moeten produceren wat de klant wil en dat distributeurs aanvaardbare prijzen moeten zetten: “Vroeger werd er niet marktgericht geproduceerd. Nu kan men enkel produceren wat de klant wil” (praktijkgeval 21, federatie). “Het is essentieel om een goed product te leveren met een goede service aan de klant inzake logistiek en distributie. Men moet zich voortdurend afvragen wat de klant wil, zich aanpassen aan de klant en de tevredenheid van de klanten meten” (praktijkgeval 25, kleine speler). “Onze strategie is 10 % goedkoper zijn dan onze hoofdconcurrent voor eenzelfde kwaliteit” (praktijkgeval 26, grote speler). Praktijkgeval 23 (federatie) maakte duidelijk dat winkels hun modelijn gaan aanvullen met goedkopere basisstukken, omdat de klant niet meer voor alle kleding een dure merknaam wil. -
Nichemarkten bespelen
De nichestrategie werkt ook voor de kledingproductie. Daarvan getuigen volgende citaten: “De Belgische kledingfabrikanten moeten op nichemarkten werken. Ik denk aan een bedrijf dat nu ook de kop-staart-structuur heeft en maatpakken voor heren en uniformen maakt. Daarmee mikken zij op overheden als klant” (praktijkgeval 21, federatie). “In confectie moet men zich richten op de doelgroep van de jongeren” (praktijkgeval 22, federatie). 204
-
Belang van het imago en merk
Het belang van imago en van merknaam voor confectie wordt onderstreept in twee praktijkgevallen (22 en 24). Helaas kost dat veel geld, zoals blijkt uit volgend citaat: “Het is zich bekend maken of sterven. Het probleem is dat marketing veel geld kost en de kleine hebben die middelen niet” (praktijkgeval 24, kleine speler). c)
Flexibel zijn
Kleine series en snel kunnen leveren zijn twee vormen van flexibiliteit die kleine
kledingfabrikanten
overeind
kunnen
houden
in
België
(praktijkgevallen 21 en 25). Ook de grote fabrikanten kunnen door uitbesteding van de productie en aankoop via importeurs flexibel zijn. Daarvan getuigt volgend citaat: “Wij kunnen heel kort op de bal spelen. We kiezen eerst de kwantiteit en de vorm. Later kiezen we de kleur, zelfs tot 6 weken voor het product in de winkel gaat” (praktijkgeval 26, grote speler). Ook voor de distributie is flexibiliteit een must. We onderstrepen met volgende getuigenis dat flexibiliteit makkelijker haalbaar is voor een grote dan voor een kleine (zelfstandige) speler: “Het is onmogelijk om alle maten en kleuren te hebben, dan ga je failliet. Je logistiek moet zeer efficiënt zijn, zodat je niet alles in je winkel moet hebben en je snel de goederen kunt verwerven. Kleine zelfstandigen (geen franchisenemers) kunnen dat niet aan. Zij hebben hun vraag het jaar ervoor moeten schatten en hun stock een jaar op voorhand moeten aankopen. Grote ketens kunnen inspelen op het moment zelf. Zij hebben een kleine stock. Zij laten eerst van alle verschillende modellen voor het nieuwe seizoen een kleine serie produceren en overal distribueren. Wat dan aanslaat, 205
laten ze in grote hoeveelheden bijproduceren in de lagelonenlanden. Daar kan een zelfstandige niet tegen op. De grote ketens kunnen een sterke controle behouden over ontwerp en productie. Dat laat hen toe om hun lijn aan te passen aan de lokale markt waar ze afzetten” (praktijkgeval 23, federatie).
2.3.1.3.3 a)
Strategieën voor distributeurs Franchising
Franchise wint aan belang als distributievorm. We laten een federatie en een grote speler aan het woord: “Er is een beweging naar franchisenemers. Een zelfstandige winkelier werkt dan onder de naam van een grote keten volgens strikte voorwaarden qua inrichting van de winkel en verkoopvoorwaarden. Franchising kent zoveel succes, omdat het minder kosten meebrengt voor een zelfstandige en hij nog onder het paritaire comité van zelfstandige zit. Dat houdt voordelen in, onder meer naar loon en openingstijden. Indien men groot is, moet men voor langere openingstijden via vakbonden gaan. Franchising biedt ook een oplossing voor de boetieks die verschillende merken aanbieden. Die boetieks worden nu dikwijls uitgeschakeld door de grote merken die meer met eigen winkels werken. Zelfstandigen kunnen onder franchising werken voor een groot merk. Daarenboven kunnen ze dan ook genieten van de flexibele bedrijfsmodellen van de grote merken” (praktijkgeval 23, federatie). “Wij hebben van 35 periferiewinkels een franchiseformule gemaakt” (praktijkgeval 26, grote speler). b)
Strategische positionering van middensegment
Twee praktijkgevallen (22 en 26) zien de noodzaak in van de strategische evolutie van het middensegment naar het hoog- ofwel het laagsegment. We illustreren dat met volgend citaat: “Als middenspeler moet je een richting kiezen, ofwel ga je naar het hogere ofwel naar het lagere segment. Veelal evolueren de 206
middelgrote spelers naar discounter. Maar er zijn er ook naar het hoogsegment zijn gegaan” (praktijkgeval 26, grote speler). c)
Groeistrategie
In één praktijkgeval hoorden we dat groeien een noodzaak was: “Voor grote retailers is expansie een must. Stilstand is achteruitgang. Wij nemen internationaal winkels over. Dat gaan nooit overnames zijn die het voorpaginanieuws halen. Let wel, gewoon uitbreiden is niet voldoende om kostenefficiënter te werken” (praktijkgeval 26, grote speler). d)
Harmonie van formule en kostenstructuur
Het belang van het uitstralen van een formule die aansluit op de kostenstructuur werd aangehaald in volgende getuigenis: “Je moet je formule uitstralen. Je moet die formule overbrengen via de medewerkers, de winkelconcepten, het assortiment, enzovoort. Wij beogen met onze formule een winkel te zijn voor het gezin met de beste prijs-kwaliteitverhouding. Verder willen we actueel zijn, maar geen trendsetter. Het is ontzettend belangrijk dat je kostenstructuur bij je formule past” (praktijkgeval 26, grote speler). e)
Export is moeilijk
“Je moet een lange adem hebben om de stap te maken over de grens. Het duurt lang om je in een markt te nestelen. Na onze intrede in België, begin jaren ’60, zijn we van land naar land gegaan. Je moet steeds de klant begrijpen” (praktijkgeval 26, grote speler). Voor de kleine nichespeler uit praktijkgeval 25 is export niet nodig: “Onze focus is een goede dienstverlening, vandaar dat we enkel in de Belgische markt afzetten. Hier hebben we voldoende werk” (praktijkgeval 25, kleine speler). 207
2.3.1.4
Relatie tussen de spelers
De sector van de fabrikanten is zeer gesloten. Uit volgende getuigenis blijkt dat samenwerken niet voor de hand ligt: “Iedereen is zeer gesloten in de sector. Ik zou wel wil samenwerken voor de organisatie van import- en exportkantoren, maar dat lukt niet in onze sector. Ikzelf ben te vinden voor fusies, maar dat is onmogelijk in onze sector. We zijn allemaal self-made men die heel individualistisch zijn. In Frankrijk zien we wel een concentratie. Daar zijn er drie of vier grote groepen met een 15-tal grote namen onder” (praktijkgeval 24, kleine speler). Nochtans wijst een federatie op de mogelijke complementariteit tussen groot en klein: “Er is een algemene spirit dat klein goed is en moet verdedigd worden. Groot is slecht en moet bestreden worden. Nochtans zijn de kmo’s en de grote ondernemingen complementair. De twee kunnen elkaar versterken. Kijk bijvoorbeeld naar de BMW-fabriek in Zuid-Korea. Er hebben zich daar tal van kleine bedrijven rond de fabriek gevestigd. Beide hebben mekaar nodig” (praktijkgeval 23, federatie). Vroeger besteedden de grote fabrikanten werk uit aan de kleine in België. De globalisering heeft evenwel een einde gemaakt aan dat tijdperk: “Dertig jaar geleden gebeurde alle productie in België. Er was veel productie in loonwerk, ‘subcontracting’. De kleine fabrikanten kregen opdrachten van de grote. Door de internationalisering en bijbehorende loondruk en de concurrentie, besteden de kleine fabrikanten op hun beurt de productie uit aan het buitenland. En nu zien we dat de kleine als tussenschakel geëlimineerd worden” (praktijkgeval 21, federatie). Binnen de distributie is er een sterke onderlinge concurrentie (praktijkgeval 23). In onze buurlanden is er wel een beweging naar samenwerking: 208
“In Frankrijk, Duitsland en Nederland vinden we een voorbeeld van beginnende samenwerking tussen retailers. Zij hebben zich verenigd om uniforme standaarden te gebruiken voor de selectie van leveranciers” (praktijkgeval 26, grote speler). 2.3.1.5
Rol van de overheid
Er worden drie specifieke aanbevelingen voor de Brusselse overheid geformuleerd: zwartwerk in ateliers aanpakken, mobiliteit en parking in het centrum van Brussel verbeteren en imago van prêt-à-porter ondersteunen: “De Brusselse regering moet aandacht blijven besteden aan zwartwerk. Zeker in Brussel zijn er veel ateliers met zwartwerkers, illegalen. Die mensen lijden onder slechte leefcondities. Dat is een vorm van binnenlandse concurrentie” (praktijkgeval 21, federatie). “Een bekend probleem is de mobiliteit. De klanten moeten met hun auto tot aan je winkel geraken. Mons heeft dat goed gedaan. Zij heeft grote parkings aan de stadsrand aangelegd en organiseert van daar een pendeldienst naar de stad en terug. Brussel heeft daarentegen een strategie tegen parkingplaatsen. Daarenboven weegt de fiscale druk op de toekomst van onze handel. Zo is er bijvoorbeeld de belasting op parkingplaatsen per vierkante meter. Alle 19 gemeenten moeten samen het parkingprobleem aanpakken, anders werkt het niet” (praktijkgeval 23, federatie). “In de jaren ’80 heeft de overheid met de verkiezing ‘de Zes van Antwerpen’ bijgedragen tot het imago van de Belgische prêt-àporter. Daarmee is Antwerpen, en niet langer Brussel, de shoppingplaats geworden voor mode. In Brussel vind je nu enkel het middensegment. Dat Parijs de hoofdstad van de mode is, is niet vanzelf gekomen. De Franse overheid heeft daar veel toe bijgedragen. Het is dus een politieke taak om ons imago van Belgische prêt-à-porter bekend te maken. De promotie van de Belgische prêt-à-porter is nu niet meer de wens van de politiek, omdat die zich focust op de werkgelegenheid” (praktijkgeval 24, kleine speler). De loonkost blijft een pijnpunt voor de kledingsector, zoals blijkt uit volgende citaten: 209
“De politiek wil een sociale zekerheid in stand houden die we ons niet kunnen veroorloven. De daling van de loonkost kan nog hulp bieden voor andere sectoren, maar voor de kledingsector is het te laat” (praktijkgeval 21, federatie). “De overheid zou geen loonsverhogingen meer mogen toestaan. Anders blijft er nog minder productie over in België. Ze moet de sociale druk, de lasten die de werkgever moet betalen bovenop het loon dat de werknemer in handen krijgt, laten zakken” (praktijkgeval 25, kleine speler). In één praktijkgeval worden de maatschappelijke gevolgen van het verdwijnen van de kledingindustrie blootgelegd: “Men legitimeert alles met ‘free and fair trade’. Maar zo verdwijnt de kledingindustrie hier. Ze zouden ook moeten kijken naar de maatschappelijke gevolgen hier. Veel laaggeschoolde vrouwen waren actief in de kledingproductie. Die kunnen nu niet meer aan de slag, tenzij als poetsvrouw. En daarenboven is de financiële prikkel weggenomen om van werkloosheid naar werk over te schakelen” (praktijkgeval 21, federatie).
2.3.2 Textielsector Voor de textielsector kunnen we putten uit drie praktijkgevallen (een federatie en twee kleine spelers). De federatie licht toe dat er binnen de textielindustrie vijf subsectoren te onderscheiden zijn: - Interieurtextiel - Kledingtextiel - Technisch textiel (bijvoorbeeld airbags, doeken voor het afdekken van plantages, …) - Textiel(loon)veredeling 210
- Spinnerijen We citeren de federatie om het belang van die subsectoren te kaderen: “In België zijn er nog een duizendtal textielproducenten gevestigd. De textielsector is goed voor ongeveer 36 000 directe jobs. Het is voornamelijk een kmo-sector. De subsectoren interieur- (40 %) en technisch textiel (24 %) zijn goed voor twee derde van de totale toegevoegde waarde van de textielindustrie in België. Kledingtextiel zorgt voor 24 % van de toegevoegde waarde. De twee toeleveringssegmenten, veredeling en spinnerijen, dragen 8 % respectievelijk 4 % bij tot de toegevoegde waarde” (praktijkgeval 18, gesprekspartner 1, federatie). We bespreken achtereenvolgens de vijf onderzoeksthema’s. 2.3.2.1
Schaaldynamiek
Binnen de textielsector is het aantal werknemers sterk gedaald: “Er is een voortdurende uitstoot van arbeidsplaatsen, terwijl we onze toegevoegde waarde de laatste jaren op peil hebben weten te houden. Van 1973 tot nu hebben we nog niet zoveel aan volume en toegevoegde waarde ingeboet, maar we doen dat wel met een derde van de werknemers van toen” (praktijkgeval 18, gesprekspartner 1, federatie). De textielindustrie in België steunt op twee sterke pijlers: technisch en interieurtextiel. De federatie legt uit: “België is vooruitstrevend in vergelijking met de EU. België heeft het volume in kledingtextiel niet kunnen behouden: 24 % tegenover gemiddeld 40 % in de EU. In technisch textiel is België sterker geworden: 10 jaar geleden 13 %, nu al 24 % tegenover gemiddeld 20 % in de EU. Het volume in interieurtextiel heeft België kunnen handhaven en we zitten ver boven het EU-gemiddelde: 40 % tegenover 20 % in de EU. In tapijten staat België wereldwijd sterk; 1
211
op 2 tapijten in de EU wordt in Vlaanderen gemaakt” (praktijkgeval 18, gesprekspartner 1, federatie). We gaan voor de subsectoren van kleding-, interieur- en technisch textiel na welke bedrijfsgrootte het moeilijk heeft. Alle praktijkgevallen zijn het erover eens dat de subsector van kledingtextiel het meest geleden heeft onder de globalisering. Voor de kmo’s is er geen toekomst meer, zoals blijkt uit volgende citaten: “Bij kledingtextiel liggen bijna alle kmo’s uit de sector. In bijvoorbeeld de breigoedsector, vooral gelegen in Sint-Niklaas, is er de laatste twee jaar bijna elke maand één speler verdwenen” (praktijkgeval 18, gesprekspartner 1, federatie). “In de subsector van kledingtextiel zijn het allemaal kmo’s, de meeste zijn familiebedrijven. In onze subsector van de industrie van breigoed is het aantal ondernemingen sinds 2004 schrijnend gedaald. Tien jaar geleden waren we nog met 50, nu nog met 15. Het is zeer waarschijnlijk dat we allemaal moeten verdwijnen binnen de drie à vijf jaar” (praktijkgeval 20, kleine speler). Voor
de
sector
van
het
interieurtextiel
zitten
de
middelgrote
ondernemingen in de problemen: “Sommige grote tapijtfabrikanten zijn al naar lagelonenlanden gegaan. Zij blijven groot en sterk. De kleine ondernemingen (minder dan 50 werknemers) leggen zich toe op specialisatie. Voorlopig lukt dat nog wel. De middelgrote hebben beperktere schaalvoordelen dan de grote. Zij hebben niet voldoende macht als aankopers bij hun leveranciers. Zij zijn gesteld op volume, maar kunnen enkel hier produceren. Bovendien zijn ze te groot om een flexibele nichespeler te zijn in hoogwaardige types van stoffen” (praktijkgeval 18, gesprekspartner 1, federatie). In de subsector van het technisch textiel vinden we zowel grote als kleine spelers die dankzij hun technische kennis succesvol zijn:
212
“Daar zijn het soms kleine, soms grote die succesvol zijn. Cruciaal is de technische knowhow. Je moet voortdurend de vraag stellen: ‘Blijf ik de klant overtuigen dat ik alleen die technische knowhow en kwaliteit kan leveren?’” (praktijkgeval 18, gesprekspartner 1, federatie). 2.3.2.2 De
Oorzaken van die schaalbeweging
eerste
drie
oorzaken,
globalisering,
hoge
arbeidskosten
en
concentratiegolf bij de distributeurs, zijn specifieke pijnpunten voor de subsector van kledingtextiel. De technische kennis en de creativiteit van onze
Belgische
textielproducenten
hebben
het
technisch
en
interieurtextiel kunnen vrijwaren van de globaliseringsgolf. Het probleem van de hoge kostprijs van marketing komt ook hier ter sprake. Tot slot gaan we dieper in op het verdwijnen van de textielindustrie uit Brussel.
2.3.2.2.1
Globalisering
De globalisering heeft minder invloed gehad op de textielsector dan op de kledingsector. De twee belangrijkste redenen daarvoor zijn het kapitaalintensievere karakter van de textielsector en het niet kunnen loskoppelen van ontwerp en productie in de textielsector. Dat laatste verklaart
waarom
het
kop-staart-model
zelden
voorkomt
in
de
textielsector. Het gevaar van de lagelonenlanden wordt voor de textielsector evenwel groter, omdat het aantal ingenieurs daar toeneemt. Bijgevolg kunnen de creatie en de productie door de lagelonenlanden uit Belgische handen overgenomen worden. We baseren ons op volgende getuigenissen: “De textielsector is veel minder arbeidsintensief dan de kledingsector. Vandaar dat hij minder naar lagelonenlanden moet uitwijken wegens de internationale concurrentie” (praktijkgeval 21, federatie). 213
“In de textielsector gebeurt het niet zo vaak dat de producent een eigen productievestiging opstart in één van de lagelonenlanden. Een lokale vestiging is meer gericht op het bespelen van de lokale markt. In confectie is dat massaal gebeurd. Die sector is immers niet automatiseerbaar. Het kop-staart-model dat we nu in de kledingsector zien, is weinig waarschijnlijk voor de textielsector. Men kan niet zomaar de creatie en de productie loskoppelen; dat gaat wel bij mode. Maar nu zien we dat ook in die lagelonenlanden steeds meer ingenieurs komen” (praktijkgeval 18, gesprekspartner 1, federatie). “China speelt enorm op volume. Dat zet een enorme druk op de prijzen, maar China begint stilaan meer de technische kaart te trekken” (praktijkgeval 19, kleine speler). De lagelonenlanden kunnen de technische kennis ook van ons kopen. Een kleine speler heeft een speciaal procédé ontwikkeld voor de behandeling van stoffen. Hij overweegt volgende strategie: “We zouden ook onze specifieke machines en procédés kunnen verkopen aan het buitenland, bijvoorbeeld aan China, als daar vraag naar is. Dat betekent dat wij dan meer intellectuele arbeid nodig hebben” (praktijkgeval 19, kleine speler). Net als de kledingsector heeft de subsector van het kledingtextiel zware klappen
gekregen
door
de
globalisering
(praktijkgevallen
18
[gesprekspartners 1 en 2] en 20). Daarbij werden vooral de kmo’s getroffen: “De subsector van kledingtextiel is het meest getroffen door de globalisering. De lagelonenlanden zijn het meest actief in kledingtextiel. Met de volledige vrijmaking van de wereldhandel sinds januari 2005 is China de belangrijkste speler geworden. Daarvoor was China beperkt door uitvoerlimieten. Vooral in de Chinese cultuur zit het ingebakken om te imiteren. De distributie koopt alle grote series aan in de lagelonenlanden. Zij worden niet meer gemaakt door Belgische producenten. Het zijn hoofdzakelijk de kmo’s die onder druk staan. Een aantal grote spelers doet het nog goed, omdat die op grote schaal kunnen werken en meer
214
geautomatiseerd zijn. De kmo’s daarentegen liggen bijna allemaal uit de sector” (praktijkgeval 18, gesprekspartner 1, federatie). Het probleem voor de sector van kledingtextiel verergert nog, omdat de lagelonenlanden nu ook kleine series aankunnen. De federatie licht toe: “Vermits wij de grote series niet meer konden produceren, moesten we een andere strategie volgen. We dienden iets speciaal te maken, wat duurder maar beter. Wij waren dus kleinschaliger geworden, omdat we de grote series kwijt waren. Dat betekende een hogere kost, maar we hadden een hogere toegevoegde waarde. Maar sinds twee à drie jaar kunnen die lagelonenlanden ook kleine series aan; zij zijn flexibeler geworden. Zij kunnen nu ook series van 500 tot 1 000 stuks aan en leveren flexibel kleine series aan”(praktijkgeval 18, gesprekspartner 1, federatie).
2.3.2.2.2
Hoge arbeidskosten
De hogere arbeidskosten zijn pas echt problematisch geworden vanaf het globaliseringstijdperk (praktijkgevallen 18 [gesprekspartners 1 en 2], 19 en 20). Volgende getuigenis spreekt voor zich: “Onze arbeidskosten lagen altijd al 20 % hoger dan onze buurlanden. Maar tegen die goedkope arbeid vanuit China en andere Oosterse landen kunnen we het nu niet meer halen. Het fabriceren van truien is immers heel arbeidsintensief” (praktijkgeval 20, kleine speler).
2.3.2.2.3
Naast
Concentratiegolf bij de distributeurs
de
globalisering
heeft
de
concentratiebeweging
bij
de
afzetkanalen veel kledingtextielfabrikanten de das omgedaan, zoals blijkt uit volgende getuigenis: “Veel Belgische textielproducenten werden er door de distributeurs uitgegooid. Voor velen betekende dat het einde. De distributeurs 215
en ook de supermarkten ondervinden zelf een concentratiegolf en prijzenoorlog. Dat is nadelig voor de textielproducenten” (praktijkgeval 18, gesprekspartner 1, federatie).
2.3.2.2.4
Technische knowhow en creativiteit
België kon zijn troeven van technische kennis en creativiteit uitspelen om de textielindustrie (meer bepaald technisch en interieurtextiel) hier te houden. Daarvan getuigt volgend citaat: “Met weven, veredelen en afwerken met coatings kan België zich nog onderscheiden. Die technische knowhow zit nog bij ons. Voor het maken van bijvoorbeeld brandweerpakken vindt er heel wat overleg plaats tussen de Belgische producent en de klant; dat zijn partnerschappen. Ook de creativiteit zit nog bij ons. Dat is van belang voor interieur- en confectietextiel” (praktijkgeval 18, gesprekspartner 1, federatie).
2.3.2.2.5
Marketing is duur
Een kleine nichespeler benadrukt dat verbeteringen op de markt brengen niet voldoende is. De markt, de klanten moeten daar immers kennis van krijgen, maar daar situeert zich het probleem: “Met 15 werknemers is het niet gemakkelijk om grootschalige marketingacties op te zetten die heel Europa bestrijken, want onze klanten zitten over heel Europa” (praktijkgeval 19, kleine speler).
2.3.2.2.6
Textielindustrie weg uit Brussel
Een federatie licht toe waarom de textielindustrie weggetrokken is uit Brussel en wat er nog overgebleven is:
216
“De hoofdreden voor de verdwijning van de textielindustrie uit Brussel is het gebrek aan expansieruimte. En de textielindustrie in Brussel was vooral gericht op confectie en die subsector is net het zwaarst getroffen. Daarenboven zien we regionale clustervorming. Zaken doen zaken ontstaan: bedrijven planten zich in de buurt van toeleveranciers; daar vestigen zich scholen en IT-bedrijven. In de textielindustrie is die cluster gevormd rond de E17 van Deinze tot Moeskroen” (praktijkgeval 18, gesprekspartner 1, federatie). “Er zijn niet veel textielondernemingen meer in Brussel. De resterende zijn veelal klein en familiebedrijf. Zij zitten vooral in technisch textiel voor industriële toepassingen met een gemiddelde grootte van 30 tot 35 werknemers, arbeiders en onderzoekers samen. Daarnaast maken zij email, voor kleding uit het hoogsegment en tellen ongeveer 50 werknemers” (praktijkgeval 18, gesprekspartner 2, federatie). 2.3.2.3
Strategieën
We bespreken eerst de strategie van een niche bespelen die voor alle subsectoren van de textielindustrie van belang is. Vervolgens gaan we in op volgende strategieën voor de kledingtextiel: van producent naar ‘trader’, samenwerken, fusioneren en exporteren. Tot slot geven we drie sleutelstrategieën mee voor technisch en interieurtextiel: technische knowhow, creativiteit en marketing.
2.3.2.3.1
Een niche bespelen
Binnen de kledingtextiel snoepten de lagelonenlanden de grote series af. Daardoor moesten de fabrikanten van grote series hier overschakelen op de productie van kleine series voor het hoogsegment. Het succes van die strategie staat evenwel onder druk. We citeren de federatie: “De boetieks verliezen steeds meer marktaandeel aan de grote ketens. Daarenboven kunnen de lagelonenlanden nu ook kleine series aan. Bijgevolg stappen veel van die boetieks naar de 217
lagelonenlanden die 30 tot 40 % goedkoper zijn dan de Belgische producenten. Een aantal Belgische producenten doet het evenwel nog goed. Zij richten zich op de mode, op de boetieks die in een hoogwaardig segment zitten” (praktijkgeval 18, gesprekspartner 1, federatie). De federatie licht toe met een praktijkvoorbeeld van één van hun leden, een grote kledingtextielfabrikant die zowel grote als kleine series produceert: “Hij speelt zowel op grote als kleine volumes. Hij kan steeds moeilijker concurreren voor de lagere gamma’s. De nieuwe kwaliteitsstandaard van kledij is verlaagd. De fabrikant moet dus die lagere gamma’s aan een lagere prijs laten gaan. Hij probeert uit te spelen dat hij dicht bij de klant zit en snel kan leveren. Hij legt zich nu meer toe op hoogwaardige stoffen, zoals Denim voor stretchjeans. Het probleem is dat Turkije al over de grondstof katoen beschikt. Zij hebben dan ook nog lagere kosten voor chemicaliën, transport en lonen” (praktijkgeval 18, gesprekspartner 1, federatie). In praktijkgeval 20 ziet de kleine speler geen oplossing in een nichestrategie voor kledingtextiel: “Er zijn maar weinig mensen die een hogere prijs willen betalen omdat het handgemaakt is. Je hebt in kleding van betere kwaliteit en dus uit hogere prijsklassen onvoldoende afzetmogelijkheden” (praktijkgeval 20, kleine speler). De federatie geeft enkele praktijkvoorbeelden van producenten van technisch textiel die zich op een niche hebben toegelegd. De grootte van die spelers hangt af van de grootte van de mogelijke afzetmarkt voor hun nicheproduct. We halen enkele voorbeelden aan: “Luxilon, in Antwerpen, telt ongeveer 15 werknemers. Zij heeft een nicheproduct. Haar heel speciale garens kennen een tiental toepassingen, bijvoorbeeld tennissnaren voor raketten en afsluiting voor kragen van polo’s. Luxilon ontwikkelt in functie van de klanten. Met haar nicheproduct heeft zij een kleinere afzetmarkt en kan zij nooit een multinational worden. Een tweede voorbeeld is Bexco, 218
een middelgrote speler in Hamme, die gespecialiseerd is in hoogwaardig technisch touw, bijvoorbeeld voor het verankeren van een boorplatform. Dat bedrijf heeft groeipotentieel, maar zal gezien zijn nicheproduct geen multinational kunnen worden. Milliken Europe daarentegen is een grote speler in Gent. Zij maakt onder meer binnenbekleding voor autobanden en draait op grote volumes. Zij kan een nicheproduct op grote schaal produceren omdat daar een grote afzetmarkt voor bestaat” (praktijkgeval 18, gesprekspartner 1, federatie). In praktijkgeval 19 onderstreept de kleine nicheproducent het belang van de nichestrategie voor België: “De textielsector in België wordt een sector van niches en van heel specifieke producten. Dat zal veeleer voor de kleine spelers weggelegd zijn. Het vergt relatief weinig middelen om in de chemische textielsector te starten. Je moet gewoon een gespecialiseerd product vinden. Wie geen niche heeft, ligt eruit” (praktijkgeval 19, kleine speler).
2.3.2.3.2
Van producent naar ‘trader’
Wanneer zelf produceren niet meer op een competitieve manier mogelijk is, blijft de optie van zelf aankopen in lagelonenlanden over: “Er zijn nog een aantal succesvolle bedrijven die slechts een klein deel van hun productie hier gehouden hebben, en bijvoorbeeld zelf veel aankopen in Turkije. Zij worden ‘trader’ in plaats van producent. Het bedrijf kan dan hier blijven, maar de tewerkstelling gaat weg. Het bedrijfsbelang en het maatschappelijke belang zijn tegengesteld door de globalisering. Veel bedrijfsleiders zeggen ‘het is spijtig voor onze werknemers maar anders kunnen we niet blijven bestaan’” (praktijkgeval 18, gesprekspartner 1, federatie). De stap verder, namelijk uitwijken naar lagelonenlanden, zit er niet echt in voor de kledingtextielfabrikanten (praktijkgevallen 18 [gesprekspartner 1] en 20):
219
“Delokaliseren wil ik niet, want de levensstandaard in die landen is een andere zaak” (praktijkgeval 20, kleine speler).
2.3.2.3.3
Samenwerken lukt, fusioneren is een stap te ver voor kledingtextiel
Kleine spelers uit de breigoedsector steunen elkaar door het ter beschikking stellen van onbenutte capaciteit: “Door de problemen is de band tussen de familiale ondernemingen in onze sector nog versterkt. De familiale kmo’s besteden aan elkaar uit, bijvoorbeeld als iemand onbenutte capaciteit heeft” (praktijkgeval 20, kleine speler). Fusioneren is geen oplossing voor de zwaar getroffen producenten van kledingtextiel: “Fusioneren lijkt me niet realistisch. Bij familiale bedrijven is het intern al complex genoeg” (praktijkgeval 20, kleine speler).
2.3.2.3.4
Export lukt niet voor kledingtextiel
“We hebben veel marktaandeel verloren op de Belgische markt door de overspoeling vanuit Oosterse landen. Export is voor ons niet mogelijk omdat de verkoopprijzen in die landen veel lager liggen dan waaraan wij zouden kunnen verkopen” (praktijkgeval 20, kleine speler).
2.3.2.3.5
Technische knowhow en creativiteit
Bij de productie van technisch en interieurtextiel komt heel wat technisch vernuft te pas. Dat is de reden waarom die twee textielsoorten niet zomaar imiteerbaar zijn en meer gespaard konden blijven van de globalisering. De boodschap voor Belgische producenten is technisch 220
gesofisticeerde
zaken
blijven
ontwikkelen
(praktijkgevallen
18
[gesprekspartners 1 en 2] en 19). We illustreren dat met enkele getuigenissen: “Het belangrijkste verschil tussen de subsectoren van technisch en interieurtextiel enerzijds en kledingtextiel anderzijds is dat voor de eerste twee onderzoek en het technische vernuft heel belangrijk zijn. Voor interieurstoffen zijn het vooral kmo’s die deelnemen aan beurzen en aan artistieke innovatie doen, bijvoorbeeld via het combineren van bestaande vezels. Zij ontwikkelen in functie van de vraag van de markt. Technisch textiel is niet zomaar imiteerbaar. Belgische producenten moeten nu meer technisch gesofisticeerde zaken maken, anders is er gevaar voor imitatie. Enkele voorbeelden zijn de geodoeken voor versterking van het wegdek en van dijken, en de doeken voor het afdekken van storten” (praktijkgeval 18, gesprekspartner 1, federatie). “Je moet innoveren, zowel technisch als artistiek. Belangrijk is ook die innovaties te beschermen” (praktijkgeval 19, kleine speler).
2.3.2.3.6
Marketing
De kleine nichespeler uit praktijkgeval 19 zit met klanten over heel de EU. Zijn belangrijkste troef is het snel kunnen antwoorden op de noden van de klanten. Hij lost de hoge kostprijs voor marketing op door met een grote speler samen te werken. 2.3.2.4
Relatie tussen de spelers
Volgende citaten tonen aan dat de relatie in de textielsector veeleer neigt naar collegialiteit dan naar concurrentie: “Er is geen directe concurrentie in de textielsector. De ondernemingen kennen elkaar en zijn veeleer complementair” (praktijkgeval 18, gesprekspartner 2, federatie).
221
“Wij streven altijd een partnership na. Maar er is zowel collegialiteit als concurrentie. De nieuwe generatie staat meer open voor samenwerking” (praktijkgeval 19, kleine speler). Uit praktijkgeval 20 blijkt dat de problemen in de kledingtextielsector, en meer bepaald in de breigoedsector, de banden tussen de overgebleven spelers versterkt hebben. 2.3.2.5
Rol van de overheid
De overheid wordt verweten de arbeidsintensieve subsectoren in de steek te hebben gelaten. Daarenboven wordt het technische vernuft van de textielindustrie niet erkend. Enkele spelers uit de sector uiten hun grieven: “De overheid had tien jaar geleden moeten wakker worden. Nu is het te laat. De overheid heeft de arbeidsintensieve sectoren de rug toegekeerd. Alles wat technologisch is, krijgt nu de aandacht” (praktijkgeval 20, kleine speler). “De overheid heeft een verkeerde perceptie van de textielindustrie. Wij hebben heel wat technische knowhow, maar dat wordt niet als hightech gepercipieerd” (praktijkgeval 18, gesprekspartner 1, federatie). “We gaan kapot aan het socialistische denken. De overheid voert een beleid van verdelen in plaats van creëren van welvaart. Men is niet bezig met het bakken van de taart maar met het verdelen ervan, terwijl die steeds kleiner wordt. Men denkt niet meer aan het stimuleren en koesteren van ondernemerschap. Ik word kwaad van uitspraken dat we aan kwaliteitsconcurrentie moeten doen. Er geldt nu immers een lagere kwaliteitsstandaard in de textielindustrie en dus gelden lagere prijzen. Met het bedienen van een luxemarkt kan je op amper 5 % van de consumptie mikken” (praktijkgeval 18, gesprekspartner 1, federatie). Het aanpakken van de hoge loonkost kan nog voor een aantal subsectoren hulp bieden, maar voor andere komt de redding te laat. De federatie licht toe: 222
“Door de automatisering bedraagt de directe loonkost van vast tapijt amper 15 % van het eindproduct. De loonkost is voor die grote spelers niet doorslaggevend. Maar in de breigoedsector heeft de loonkost een aandeel van 50 tot 60 % in de kostprijs van het eindproduct. Voor een aantal segmenten zou een beperkte loondaling van 8 tot 10 %, kwestie van op het niveau van de andere EU-buurlanden te komen, de industrie hier kunnen houden” (praktijkgeval 18, gesprekspartner 1, federatie). Er leeft een totaal verkeerde visie over globalisering in het beleid: “Bij ‘fair trade’ wordt in termen van noord-zuid gedacht. In feite is de liberalisering een hulp voor de grote ondernemingen, met een totaal gebrek aan aandacht voor de duurzame ontwikkeling van ons kmo-netwerk. Het handelsbeleid staat haaks op het industriële kmo-netwerk. Die kmo’s zijn er de dupe van en de multinationals de grote winnaars. Men heeft geen fair handelsbeleid. Enkel de multinationals en enkele landen zullen de winnaars zijn. Er moet meer regulering komen in de distributie. Het beleid denkt niet aan welvaartscreatie en aan koopkracht. De EU-commissaris voor handel Mandelson hecht uitsluitend belang aan de laagst mogelijke prijzen voor de consumenten” (praktijkgeval 18, gesprekspartner 1, federatie). Tot slot is de bescherming van de intellectuele eigendom belangrijk. Dat moet niet regionaal maar Europees aangepakt worden, en dan nog zijn er hiaten: “De Brusselse overheid kan niet zoveel doen. Dat moet niet regionaal maar op Europees niveau bekeken worden” (praktijkgeval 19, kleine speler). “In China hebben we de plaag van technische spionage en van kopiëren. De EU-wetgeving ter bescherming van intellectuele eigendom is goed uitgewerkt. Het probleem is dat als bijvoorbeeld Chinese spelers onze markt binnendringen via Litouwen of Zuid-Italië dat ze daar gemakkelijk door de douanecontrole geraken. En dan moet je het hier al in een winkel zien liggen om te kunnen optreden” (praktijkgeval 18, gesprekspartner 1, federatie).
223
2.4
Zakelijke dienstverlening
Binnen de sector van de dienstverlening aan bedrijven, gaan we dieper in op de juridische en de financiële dienstverlening. Die twee sectoren kennen hun eigen verhaal en we gaan ze daarom apart bespreken.
2.4.1 Juridische dienstverlening Voor de juridische dienstverlening gingen we praten met een federatie, twee middelgrote spelers en een microspeler. We structuren onze onderzoeksresultaten opnieuw rond de vijf onderzoeksthema’s. 2.4.1.1
Schaaldynamiek
In alle praktijkgevallen spreekt men over een schaalvergroting. Vanaf midden jaren ’90 zijn de eenmanszaken en kleine kantoren geëvolueerd naar grotere kantoren. We illustreren de schaalvergroting met enkele getuigenissen: “In België hadden we vóór de jaren ’70 individualisme. Vanaf de jaren ’70 zijn de kantoren opgekomen, met als ultieme ambitie de integratie in een Angelsaksisch kantoor. Er zijn wel altijd nieuwe kantoren bijgekomen” (praktijkgeval 27, federatie). “We zien opnieuw een paar fusies. Dat zijn vooral overnames vanuit het buitenland. De grote buitenlandse kantoren komen naar Brussel voor het Europese karakter. Zij zien een advocatenkantoor als een bedrijf” (praktijkgeval 28, microspeler). “We zien een schaalvergroting. De leiders worden steeds groter. Een kantoor van 2 000 man is niet meer uitzonderlijk. De schaalvergroting uit zich niet enkel in het aantal mankrachten,
224
maar ook in de geografische verspreiding. Er zijn al veel fusies geweest in onze sector” (praktijkgeval 30, middelgrote speler). “De sector van de advocatuur is sterk in beweging geweest. Twintig jaar geleden was het nog een traditioneel vrij beroep en met kleinere kantoren. Midden jaren ’90 was er een beweging naar grotere kantoren, vanuit globalisering en het aangemoedigde ‘one-stop-shopping’ gedrag van de Big Five24” (praktijkgeval 29). We zien evenwel ook de omgekeerde beweging, namelijk het verkleinen van de schaal (praktijkgevallen 27, 29 en 30). De internationale kantoren bouwen in België af. De twee factoren die voor een schaalvergroting zorgden sinds midden jaren ’90 blijken niet meer zo evident. We geven het woord aan twee middelgrote spelers: “Nu ziet men dat die twee drijfveren niet zo evident zijn. Ten eerste houden cliënten niet van globale advocatuur. Wetgeving is sterk nationaal getint. Ten tweede stoten de Big Four hun juridische poot af of maken de band alleszins losser. De grote kantoren zullen dus kleiner worden” (praktijkgeval 29, middelgrote speler). “In België zien we zowel groei als afslanking van een aantal grote kantoren. Er was het credo dat kantoren groter moesten worden en overal aanwezig zijn. Nu zien we een heropleving van de onafhankelijke kantoren die deel uitmaken van een groter netwerk. Een klein kantoor is flexibeler om op marktschommelingen te reageren” (praktijkgeval 30, middelgrote speler). Het
succesverhaal
van
de
heel
grote
kantoren
is
ook
voorbij
(praktijkgevallen 28 en 29). De middengroep wint aan belang, zoals blijkt uit volgende citaten: “De tijd van de grote en van de zeer kleine kantoren is voorbij. Voor de grote kantoren zie ik de toekomst niet positief in. Die krijgen klappen van de grote buitenlandse kantoren. De groep ertussen, 24
Met de Big Five wordt internationaal verwezen naar de vijf grootste auditkantoren. Zij leggen zich toe op accountancy, audit, fiscaal advies en bedrijfsadvies. Sinds het verdwijnen van Arthur Andersen, na het Enron-schandaal, spreken ze van de Big Four of soms van de Final Four.
225
gaande van 3 tot 20 advocaten, wordt belangrijk” (praktijkgeval 28, microspeler). “De ‘second tiers’, de kantoren die onder de grootste zitten, zullen een gecontroleerde groei kennen. Er zullen misschien nog een paar fusies zijn, maar het zal rustiger worden” (praktijkgeval 29, middelgrote speler). Het is te complex geworden voor eenmanszaken (praktijkgeval 28 en 29). In praktijkgevallen 27 en 28 wordt evenwel de uitzondering bevestigd van nog enkele alleen werkende meesters in hun domein: “Er zijn nog een paar generalisten, maar die vormen de uitzondering. Dat zijn bijzonder intelligente mensen en harde werkers. Zij werken dikwijls helemaal alleen. Dat zijn namen” (praktijkgeval 27, federatie). Er wordt benadrukt dat er altijd plaats zal zijn voor kleine spelers op de markt: “Er zal altijd een markt zijn voor lokale spelers. Ten eerste willen buitenlandse kantoren samenwerken met een lokaal kantoor in België, meestal Brussel, en niet met een netwerk. Reden is dat de buitenlandse kantoren denken dat dat lokale kantoor ook eens aan hen een dienstverlening kan vragen in de toekomst. Bij een netwerk is dat nooit het geval. Die hebben hun eigen buitenlandse kantoren. Verder zijn er ook betere tarieven bij lokale kantoren voor ongeveer dezelfde kwaliteit” (praktijkgeval 27, federatie). “De heel kleine kantoren zullen altijd hun juridische rol spelen. Toch zal je minder eenmanszaken zien, omdat het te complex wordt. Er is nog ruimte voor nichekantoren” (praktijkgeval 29, middelgrote speler). “Er is plaats voor iedereen. Voorwaarde is kennis en ervaring van de medewerkers. Zowel grote als kleine kantoren moeten investeren in technologie, loon van de medewerkers en elektronische bronnen. Wanneer het kantoor groter is, kan je die investeringskosten over meer mensen spreiden. Kleinere kantoren hebben een kleiner draagvlak” (praktijkgeval 30, middelgrote speler).
226
Tot slot wordt het verband tussen schaal en kwaliteit onderuit gehaald. Volgende getuigenis spreekt voor zich: “In het kader van fusies is de grootte van het kantoor van belang. Maar voor de rest is de grootte niet belangrijk. Er is geen verband tussen de grootte en de kwaliteit van de juridische dienstverlening. Toch zien we dat er veel belang gehecht wordt aan de kwantitatieve kenmerken, zoals aantal werknemers, aantal kantoren en omzet. Wat is daar nu de relevantie van voor goede dienstverlening? Een krant rangschikte de advocatuur volgens aantal medewerkers en aantal nieuwe medewerkers. Bij sommigen zal dan de perceptie leven dat de grootte van het kantoor samenhangt met de kwaliteit van de dienstverlening. In het bijzonder de media richten de focus op het kwantitatieve” (praktijkgeval 30, middelgrote speler). 2.4.1.2
Oorzaken van die schaalbeweging
We bespreken eerst de oorzaken van de schaalverkleining die zich recent aftekent: afkeer van globale advocatuur, van deugdelijk bestuur, van internationale kantoorstructuur en van hoge kostenstructuur. Daarna staan we stil bij twee redenen om te groeien: personeel aantrekken en complexiteit.
2.4.1.2.1
Zoals
Afkeer van globale advocatuur en deugdelijk bestuur
hierboven
aangehaald,
blijven
de
drijfveren
voor
de
schaalvergroting in de jaren ’90 niet meer overeind. Klanten willen geen globale advocatuur en wegens deugdelijk bestuur moeten de grote kantoren hun juridische poot loslaten (praktijkgeval 29).
227
2.4.1.2.2
Internationale kantorenstructuur
De internationale kantoren zijn aan het herstructureren. Dat leidt tot schaalverkleining van hun Belgische kantoren. We tonen dat aan met volgende citaten: “De grote Angelsaksische kantoren hadden in 2000 en 2001 moeilijke tijden. Toen was er weinig beweging op de markt van fusies en overnames. Daarenboven willen kantoren van Angelsaksische herkomst hun rentabiliteit internationaal op hetzelfde niveau krijgen. Ze willen geen lage winst in de voor hen ‘lagelonenlanden’ zoals België. In België verdient een advocaat amper de helft van wat hij in Engeland zou verdienen. Elke man minder in België vinden die Angelsaksische hoofdkantoren een goede zaak” (praktijkgeval 27, federatie). “In 1998-1999 waren de Belgische kantoren van internationale netwerken relatief groot, 40 advocaten, tegenover het belang van België in dat internationale netwerk. Het personeelsbeleid wordt beslist vanuit één centraal punt, in New York bijvoorbeeld. Er wordt niet zomaar aanvaard dat er nog extra partners bijkomen. Personeel verlaat dan ook die grote kantoren in België omdat ze niet meer kunnen doorgroeien” (praktijkgeval 29, middelgrote speler). “De grote kantoren bij ons krijgen klappen van de grote buitenlandse kantoren die naar Brussel komen voor het Europese karakter. Die buitenlandse kantoren kopen de Belgische knowhow in. Zij zijn een bepaalde manier van werken gewoon. Het grootste twistpunt tussen de Belgische en de buitenlandse partners zijn de tarieven. De buitenlandse partners vragen hoge tarieven omwille van het rendement. Maar de Belgische partners vrezen zo klanten te verliezen. En eigenlijk kunnen hun klanten voor 90 % van de zaken even goed naar een kleiner tot een middelgroot kantoor gaan” (praktijkgeval 28, microspeler). Het moeten doorverwijzen naar een buitenlandse collega uit een internationale kantorenstructuur is niet altijd positief, zoals blijkt uit volgende getuigenis: 228
“Het probleem bij een groot internationaal kantoor is dat je een klant die bijvoorbeeld een joint venture wil aangaan, moet doorverwijzen naar een confrater in een ander land, ook al is die niet de beste in die juridische tak. Gesofisticeerde klanten gaan natuurlijk al vlug zelf eens nagaan wie de beste is in die branche en dan heb je in je eigen vingers gesneden” (praktijkgeval 29, middelgrote speler).
2.4.1.2.3
Hoge kostenstructuur
Een ander probleem waarmee grote kantoren worstelen, is de hoge kostenstructuur (praktijkgevallen 27, 28 en 29). Ter illustratie geven we volgende twee citaten: “Ik heb slechte ervaringen met grote kantoren. Hun kostenstructuur is geëxplodeerd. Zij moeten goede teams hebben en daarom moeten ze alle competenties in huis hebben. Het probleem is dat je voldoende werk moet hebben, want je moet die overhead kunnen betalen. In België is de gemiddelde kost van een advocaat per uur laag. In vergelijking met de rest van Europa zijn wij zeer goedkoop. De Belgische klanten willen niet meer betalen. De grote kantoren gaan ook lagere prijzen vragen, terwijl ze die overhead moeten bekostigen” (praktijkgeval 28, microspeler). “Als je met 200 bent, dan treedt er een machinerie van kosten op die je niet beheerst. Dan moet je grote inkomsten hebben” (praktijkgeval 27, federatie).
2.4.1.2.4
Groeien als lokfunctie voor personeel
Kantoren die personeel willen aantrekken, voelen zich vaak genoodzaakt om te groeien. We illustreren dat met twee getuigenissen: “Een groter kantoor is een signaal van stabiliteit naar de werknemers. Potentiële werknemers vragen daar vaak naar” (praktijkgeval 30, middelgrote speler).
229
“Een kantoor dat goede mensen wil aantrekken, kan niet anders dan groeien. Jonge mensen willen dat. Daarin schuilt een gevaar voor de lokale kantoren. Zij hebben het idee dat ze steeds meer en beter moeten doen. Dat verklaart de fusies met de Angelsaksische kantoren. Groeien is goed, maar je moet kunnen. Vaak zie je dat die kantoren te breed en te groot worden. Dan blijft enkel nog saneren over. En dan zijn het de Engelsen die beslissen” (praktijkgeval 27, federatie).
2.4.1.2.5
Complexiteit
Twee praktijkgevallen (28 en 29) zien geen toekomst meer voor eenmanszaken, omdat de juridische materie heel complex geworden is. 2.4.1.3
Strategieën
We bespreken eerst de strategieën die voor kleine en grote spelers een oplossing bieden om de schaaldynamiek te trotseren: aandacht voor marketing,
netwerking,
van
arbiter
naar
bemiddelaar,
prijs-
kwaliteitverhouding bewaken, cliënten onderzoeken, kennis en ervaring van personeel en vestiging in Brussel. Daarna gaan we dieper in op de strategieën voor kleine spelers: regionaal zijn, gespecialiseerd zijn, weten wat je kunt, gecontroleerd groeien en samenwerken. Tot slot kunnen we volgende
strategieën
onderscheiden
voor
grote
spelers:
schaalverkleining, besparen op centrale staf en focus op kmo-markt.
230
2.4.1.3.1
a)
Strategieën voor alle spelers
Aandacht voor marketing
Alle praktijkgevallen benadrukken dat naambekendheid belangrijk is. Over de manier waarop dat moet gebeuren, zijn de meningen verdeeld: “Steeds meer kantoren gaan actief op zoek naar klanten. Je moet dat dan zelf ook meer gaan doen. Het wordt een hardere wereld. Maar ik heb toch liever dat mensen naar mij toe komen vanwege mijn naam” (praktijkgeval 27, federatie). In twee praktijkgevallen (28 en 29) blijkt mond-tot-mondreclame het allerbelangrijkste marketinginstrument te zijn: “De theorie in de jaren ’90 was ‘branding’. Die theorie is nu achterhaald. De mensen willen gewoon de beste specialist die er is. Tal van studies tonen aan dat reclame in boekjes niets uithaalt. De oude technieken werken het best: goed werk leveren en de mondtot-mondreclame. De naambekendheid van de strafpleiter is het belangrijkst” (praktijkgeval 29, middelgrote speler). De mond-tot-mondreclame kan ook door collega’s gebeuren. Volgens praktijkgeval 30 heb je evenwel naast een goede reputatie ook een sterk marketingmechanisme nodig: “Je moet een sterke reputatie hebben. Belangrijk is dat we ons bekend maken bij collega’s. Die verwijzen dan klanten naar ons door omdat wij in dat segment gespecialiseerd zijn. De mond-totmondreclame is belangrijk. Toch moet men nu meer zoals in andere sectoren via marketing en reclame zijn naam bekend maken. Voor een klein kantoor is het bijvoorbeeld niet mogelijk om in de Financial Times te staan. Men moet zich laten opmerken via nieuwsbrieven, een website en juridische magazines. Hoe groter het kantoor, hoe meer middelen er zijn voor marketing, om zichzelf goed voor te stellen. Wij hebben nu ook een ‘communication manager’. Men heeft een goede reputatie nodig, maar toch ook 231
een sterk marketingmechanisme” (praktijkgeval 30, middelgrote speler). b)
Netwerking
Het is belangrijk om formeel of informeel een netwerk op te bouwen. Collega’s uit het netwerk kunnen klanten aan elkaar doorspelen. Volgende citaten onderstrepen het belang van netwerking voor kleine en voor grote spelers: “Je moet als advocaat niet leuren achter klanten, maar actief zijn in de zijlijn. Je moet werk maken van je relaties. Als je iemand ontmoet en je kunt die de volgende keer aanspreken over zijn site, zal dat enorm geapprecieerd worden” (praktijkgeval 28, microspeler). “Het is belangrijk dat men zich bekend maakt bij zijn collega’s. Door (in)formele netwerken krijgt men dan klanten die collega’s doorverwijzen wegens onze specialiteit in een bepaald segment” (praktijkgeval 30, middelgrote speler). “Belgavoka is een netwerk over heel België met ongeveer 140 advocaten, met een kantoor in elk gerechtelijk arrondissement. Elke twee à drie maand komen wij samen. Het is een structuur waar je vrij kan in- en uitstappen. Het gaat om partnerships; wij schuiven cliënten naar elkaar door. Je moet dus kwaliteit aan elkaar leveren, omdat je elkaar regelmatig ziet. Daarenboven kan je in vertrouwen een cliënt doorspelen aan iemand van het netwerk, omdat het moreel niet zou gaan elkaars klanten in te pikken. Door Belgavoka kunnen de zaken sneller gaan en beter behandeld worden. Wij vragen bewust geen hoog lidgeld. We vragen een vaste bijdrage en een variabele bijdrage overeenkomstig de omzet die het kantoor maakt dankzij het netwerk. Zo moeten de kleine kantoren niet klagen. Wij organiseren geen internationale congressen zoals in Amerika, omdat het ook voor de kleine kantoren moet haalbaar blijven. De zetel is hier in Brussel. Er zijn een aantal topadvocaten die tot het netwerk aangesloten zijn wegens hun specifieke kennis en naam” (praktijkgeval 28, microspeler).
232
c) Eén
Van arbiter naar bemiddelaar
praktijkgeval
richt
zich
hoofdzakelijk
op
commerciële
kmo-
bemiddeling in plaats van op pleidooien voor traditionele rechtbanken. De toekomst van het juridische beroep ligt volgens hem in bemiddeling: “Commerciële bemiddeling betekent dat je optreedt als persoon die twee partijen tot een oplossing kan brengen. Geen van beide partijen is je klant; zij betalen elk de helft. Een arbiter die voor zwart of wit gaat, is voorbijgestreefd. Bemiddeling is veel sneller en 80 % van de bemiddelingen lukt. In Amerika is dat een succes. Ook in Frankrijk, Nederland en Duitsland werkt dat. Maar in België lukt het nog niet. Ik ben een voorstander van bemiddeling. Samen met 3 advocaten ga ik een bemiddelingskantoor oprichten” (praktijkgeval 28, microspeler). d)
Prijs-kwaliteitverhouding
Uit praktijkgevallen 27 en 28 blijkt dat een juridisch kantoor steeds moet waken over een correcte prijs-kwaliteitverhouding. Een middelgrote speler volgt een bewuste prijsstrategie ten opzichte van de grote kantoren: “We zetten ons 30 % onder de tarieven van de grootste kantoren” (praktijkgeval 29, middelgrote speler). e)
Cliënten onderzoeken
Praktijkgevallen 27 en 28 gaan de wensen en de financiële gezondheid van de cliënt na. Je moet weten wie je aanneemt en zelf bekijken of je die klant optimaal kan bedienen.
233
f)
Kennis en ervaring van personeel
Elk juridisch kantoor, ongeacht de omvang, moet de nodige knowhow bezitten (praktijkgevallen 28 en 30). Een middelgrote speler getuigt: “Wij leveren geen standaardproduct. Wij zitten met een specifieke dienstverlening. Daarbij zijn kennis en ervaring heel belangrijk. De grootte van het kantoor is niet van belang voor de kwaliteit van de dienstverlening. De ervaring en de kennis van de mensen tellen” (praktijkgeval 30, middelgrote speler). g)
Vestiging in Brussel
Een groot kantoor moet zeker een vestiging hebben in Brussel. Daar komen de grote zaken voor en ligt het hart van het Europees recht. We lichten dat toe met twee citaten: “De grote zaken in België komen meestal naar Brussel. Je moet dus een poot hebben in Brussel om in aanmerking te komen voor de grote zaken” (praktijkgeval 27, federatie). “Wij hebben ons in Brussel gevestigd om dicht bij de Europese Commissie te zitten” (praktijkgeval 30, middelgrote speler). Brussel biedt ook plaats aan de kleinere spelers: “In Brussel is het gemakkelijker voor nichespelers, want er is meer nood aan specialisatie. De vraag naar juridische dienstverlening is daar meer geavanceerd, zowel naar omvang als naar specialisatie van de zaken” (praktijkgeval 27, federatie). “In Brussel moet je als klein kantoor meertalig zijn. Zo kan je klanten innemen van Franstaligen” (praktijkgeval 28, microspeler).
234
2.4.1.3.2
a)
Strategieën voor kleine spelers
Regionaal zijn
Een federatie benadrukt het belang van de ligging als je wil klein blijven: “Om klein te kunnen blijven, moet het kantoor interessant gelegen zijn. Dat wil zeggen in een provincie waar men niet ver loopt voor een advocaat” (praktijkgeval 27, federatie). b)
Gespecialiseerd zijn
Als kleine speler is het een voorwaarde van bestaan om gespecialiseerd te zijn. Een niche bespelen, kan daarenboven tot groei leiden. We laten de spelers uit de juridische sector getuigen: “Naast de voorwaarde van een interessante regionale ligging, moet men ook gespecialiseerd zijn, om als kleine speler in de markt te blijven bestaan. Dat geldt des te meer voor Brussel waar je verschrikkelijk gespecialiseerd moet zijn. Je moet echt ‘high profile’ werk leveren. Men noemt dat een boetiek. Je creëert zo een monopolie. De consument heeft dan de indruk dat er geen substituut is” (praktijkgeval 27, federatie). “Ik zie toekomst in nichekantoren, bijvoorbeeld in strafrecht of sociaal recht. Dan word je meester in je domein en zo krijg je zaken van anderen. Ze hebben ook geen angst om naar je door te verwijzen, want je zit toch in een specifieke niche. Het is een gedurfde strategie, maar je kan daarin wel heel sterk zijn” (praktijkgeval 28, microspeler). “Je moet een niche vinden, bijvoorbeeld een advocaat die alleen werkte en ging pleiten als je geen soldaat wou of kon zijn. Je moet strategisch denken: wie is de cliënt, wat kan ik aanbieden en hoe ga ik dat product aanbieden” (praktijkgeval 29, middelgrote speler).
235
“Er kunnen nog nieuwe spelers bijkomen, maar dat moeten nichespelers zijn. Er zijn kantoren van 4 à 5 mensen die in een niche zitten en die hun brood verdienen. Er zijn in Brussel een aantal nieuwe kantoren bijgekomen die goed zijn. Zij blinken uit in een specifiek segment. Zij zijn klein begonnen maar zijn nu al groter. Die kantoren hebben een grote toekomst. Ik geloof in de kleine kantoren, als ze zich maar specialiseren” (praktijkgeval 30, middelgrote speler). c)
Weten wat je kunt
Het is belangrijk dat je klanten durft doorverwijzen als je ze zelf niet optimaal kan bedienen: “Een belangrijke strategie voor een klein kantoor is weten wat het kan. Een klant apprecieert het enorm als je hen weigert of doorverwijst wanneer je hen zelf niet goed kunt bedienen. Dan vertrouwt hij je. Als advocaat moet je durven doorverwijzen” (praktijkgeval 28, microspeler). d)
Gecontroleerd groeien
Eén praktijkgeval benadrukt het belang van niet te snel te willen groeien: “Je moet geduld hebben. Je mag niet te snel willen groeien. In het begin moet je voldoende knowhow in huis halen of binnen handbereik hebben. Het is beter om te wachten dan te vroeg een grote klant te bedienen” (praktijkgeval 28, microspeler). Bij een groeistrategie moet je waken over de rentabiliteit, zoals blijkt uit volgende getuigenissen: “Je hebt het zelf niet in de hand om te groeien en te krimpen. Ik zou liefst mijn equipe van 8 behouden. Het belangrijkste is de rentabiliteit. Ik ben liever een kleine, rendabele entiteit met een goede marge zonder te grote overhead” (praktijkgeval 28, microspeler). “Wij hebben nu een grote winst per partner. Het is nog allemaal te overzien en we hebben een beperkte overhead. We willen dus de 236
grootte behouden zoals die nu is” (praktijkgeval 29, middelgrote speler). e)
Samenwerken
Samenwerking met kleine of grote kantoren is een voordelige of zelfs noodzakelijke strategie voor kleine kantoren. Daarnaast is samenwerking met een accountant bijzonder interessant voor klantenwerving. We citeren: “Alleen een vrij beroep uitoefenen is bijna niet meer menselijk. Samenwerking maakt het leven makkelijker. Als je samenwerkt, moet je geld kunnen delen. Dat wordt te weinig aangeleerd” (praktijkgeval 27, federatie). “Ik ben voor kleine entiteiten die samenwerken met andere. Het is ook belangrijk om samen te werken met accountants op de kmomarkt. Je moet hun rechterhand worden. Veel van de doorverwijzingen komen van accountants. Voor een klein kantoor zit er ook toekomst in een meewerkend kantoor worden van een groot kantoor. Wij doen dan bijvoorbeeld zaken die dat grote kantoor niet meer doet. Zij besteden dat uit aan ons of ze geven die klant aan ons. Je moet daarvoor wel zelf contact opnemen met die grote kantoren. Eigenlijk zou het van hen moeten komen” (praktijkgeval 28, microspeler).
2.4.1.3.3
a)
Strategieën voor grote spelers
Schaalverkleining
De grote internationale kantoren doen nu aan schaalverkleining (praktijkgevallen 27, 28 en 29). Zoals eerder aangehaald, schroeven die kantoren hun personeelsbestand in België terug wegens de lagere inkomsten in België. Zij leggen zich daarenboven toe op de meest rendabele rechtsdomeinen in de markt: 237
“Het ‘full-service-concept’ is voorbijgestreefd onder invloed van de Angelsaksische kantoren. Zij gaan naar de rendabele delen van de markt: fusies, overnames en corporate finance. Men gaat maar één man in huis nemen of houden voor wat niet tot de kernactiviteit behoort. Voor die rechtstak neemt men dan geen klanten aan; dat is enkel ondersteunend bedoeld” (praktijkgeval 27, federatie). b)
Besparen op centrale staf
Voor een groter kantoor is het van belang de kosten niet te laten exploderen. Volgend citaat toont een mogelijke besparingsmaatregel: “Wij besparen op centrale staf, zoals informatica, HRM en administratie” (praktijkgeval 29, middelgrote speler). c) De
grote
Focus op kmo-markt kantoren
ondervinden
hevige
concurrentie
voor
het
binnenhalen van grote klanten. Ze trachten dat te compenseren door zich nu ook toe te spitsen op kleinere klanten. Daarvoor moeten ze wel hun prijzen laten zakken, zoals blijkt uit volgende getuigenis: “De grote kantoren krijgen meer concurrentie, zelfs voor hun grotere cliënten. Een multinational kiest nog steeds automatisch voor de grote kantoren. Maar de grote bedrijven kiezen niet zomaar voor de top-vijf kantoren. Zij kijken naar de prijs-kwaliteit. Grote kantoren gaan zich bijgevolg nu ook interesseren voor kleinere klanten, de kmo’s. De grote kantoren laten daartoe hun prijzen zakken” (praktijkgeval 28, microspeler). 2.4.1.4
Relatie tussen de spelers
De grote kantoren voeren een concurrentiestrijd om de grote klanten. Zoals blijkt uit praktijkgeval 28 gaan de grote kantoren zich nu ook toeleggen op kmo’s, waarmee ze in het vaarwater van de kleinere juridische kantoren komen. 238
Toch is de relatie tussen de grote en de kleine beter dan tussen de grote onderling. Daarvan getuigt volgende praktijkervaring van een federatielid die zelf partner is in een middelgroot kantoor: “Elk van die grote kantoren wil bij een grote deal zijn. Men gunt liever iets aan een kleine dan aan een grote collega. Wij zijn nu stilaan middelgroot en ze zijn nu al harder aan het worden. Ze worden minder sympathiek tegen ons” (praktijkgeval 27, federatie). Volgend citaat sluit daar bij aan: “Een groot deel van onze omzet wordt gerealiseerd door de vraag van kleine kantoren om een zaak van een cliënt van hen te doen. Wij willen altijd de cliënt zelf zien. Er is dus altijd gevaar voor het verliezen van cliënten als je doorverwijst” (praktijkgeval 29, middelgrote speler). Tussen de kleine kantoren is er volgens praktijkgeval 29 hevige concurrentie, hoofdzakelijk tussen mensen van dezelfde liga. De grote kantoren ondervinden concurrentie van de dure kantoren in Amerika op personeelsvlak: “De dure kantoren in Amerika kapen heel goede jonge mensen weg op onze arbeidsmarkt. Het probleem is dat die dan bij hun terugkeer verwend zijn inzake verloning” (praktijkgeval 27, federatie). “Mededingingsrecht is een sector met hevige concurrentie die nog toeneemt vooral door Amerikaanse kantoren. Zij bieden één pakket aan en geloven dat ze in Brussel hetzelfde kunnen doen als in Washington. Wij moeten de klanten overtuigen van de specificiteit van wat er in Brussel gebeurt. Er is een instroom van Amerikaanse kantoren. Als zij uitwijken naar Brussel, dan starten ze meteen een kantoor op van 20 juristen. Wij moeten de klanten overtuigen dat het concurrentierecht in Brussel moet gebeuren om geloofwaardig te zijn” (praktijkgeval 30, middelgrote speler).
239
Uit praktijkgeval 30 dat actief is in 3 aparte juridische domeinen, blijkt dat concurrentie de norm is. Er wordt wel benadrukt dat de concurrentie daalt naarmate het segment waarin je zit specifieker is. 2.4.1.5
Rol van de overheid
Een federatie oppert dat de overheid moet nadenken over de reglementering van de honoraria: “Je kan het vergelijken met het notariaat. De consument moet daar naartoe. Het moet dus zo goedkoop mogelijk zijn, omdat het verplicht is. Ze hebben bijgevolg de tarieven vastgelegd” (praktijkgeval 27, federatie). Een microspeler benadrukt dat de overheid niets moet doen: “Hoe minder de overheid doet, hoe beter. Ik ben niet voor steunmaatregelen” (praktijkgeval 28, microspeler). In praktijkgeval 30 wordt de heffing op het aantal pc’s in een kantoor als incorrect ervaren.
2.4.2 Financiële dienstverlening In de sector van de financiële dienstverlening interviewden we twee federaties, twee grote spelers en twee microspelers. We geven voor de vijf onderzoeksvragen de bevindingen weer en illustreren die met citaten. 2.4.2.1
Schaaldynamiek
De spelers ervaren een schaalvergroting in hun sector (praktijkgevallen 32, 33 en 34). Het gaat veelal om fusies tussen kleinere spelers, maar ook 240
grote spelers (praktijkgevallen 33 en 34) streven een grotere schaal na. We geven het woord aan een grote speler: “Een schaalvergroting in de vorm van fusies van kleine boekhoudkantoren heeft zich recent ingezet. Oorzaak is de on-line– toegang tot het boekhoudsysteem die ze moeten kunnen verlenen aan hun klanten, zodat de klanten hun financiële rapportering kunnen volgen en zelf kunnen bijboeken. Schaalvergroting door fusies tussen de Big Four-spelers kan niet meer. Dat zou niet toegestaan worden door de EU. De vier grote spelers, onder de Big Four, zullen groeien door de klanten die de Big Four niet meer aannemen omdat ze enig risico inhouden. Dat is een gevolg van corporate governance” (praktijkgeval 34, grote speler). Ondanks de schaalvergroting zal er volgens de praktijkgevallen 33, 34 en 36 altijd plaats zijn voor de kleine kantoren: “Er zal altijd nood zijn aan kleine boekhoudkantoren voor de kleine zelfstandigen en de Belgische ondernemingen zonder internationaliseringsstrategie” (praktijkgeval 33, grote speler). Voor eenmanszaken wordt het echter onmogelijk om de stijgende complexiteit het hoofd te bieden (praktijkgevallen 32, 34 en 35). 2.4.2.2
Oorzaken van die schaalbeweging
Eerst bespreken we vier trends in de sector van de financiële dienstverlening die voornamelijk leiden tot schaalvergroting van de grote kantoren en tot klantenverlies voor de kleine kantoren: toenemende complexiteit, internationalisering, marktgroei en de strengere wetgeving. Daarna staan we stil bij drie nadelen voor het voortbestaan van kleine kantoren: grote kantoren azen op kleine kantoren voor hun cliënteel, zware
financiële
vereisten
en
onvoorbereide
opvolging.
Tot
slot
vermelden we nog drie voordelen van kleine kantoren: goedkopere tarieven, persoonlijk contact met klanten en flexibiliteit. 241
2.4.2.2.1
Toenemende complexiteit
In alle praktijkgevallen verwijst men naar de toenemende complexiteit binnen de financiële dienstverlening. Het is niet meer mogelijk om alle benodigde kennis in één persoon te bundelen, zoals blijkt uit volgende getuigenissen: “Het wordt allemaal zo complex en gespecialiseerd dat generalist zijn niet meer mogelijk is. Je kan het niet meer allemaal alleen weten” (praktijkgeval 31, federatie). “Vanaf een bepaald niveau van moeilijkheid kan enkel een groot kantoor de juiste service leveren door zijn multidisciplinaire aanpak en doordat alle kennis onder één dak zit. Het is allemaal heel complex geworden. Al vlug zit je in een dossier met problemen in meerdere domeinen: contracten, fiscaliteit, … Indien het niet zo complex was, zouden er meer individuele accountants zijn” (praktijkgeval 33, grote speler). “Elke tak van de financiële dienstverlening wordt heel complex ten gevolge van de internationale context. Welnu, dat is een probleem voor de kleine boekhoudkantoren. Dat zijn generalisten, ‘on-manshows’, die van alles op de hoogte zijn. Maar de vraag is hoe lang zij dat nog gaan kunnen blijven doen. Elk onderdeel van de financiële dienstverlening wordt zo complex dat het een aparte expertise vraagt” (praktijkgeval 34, grote speler).
2.4.2.2.2
Internationalisering
Kleine kantoren verliezen klanten, omdat hun klanten zich internationaal verspreiden of gedirigeerd worden door de moedermaatschappij in het buitenland. De winnaars van dat verhaal zijn de grote kantoren met een internationale structuur. We putten daarvoor uit volgende citaten: “Veel klanten van kleine boekhoudkantoren zullen in de toekomst ook meedoen aan de internationalisatie. Dan zal bijvoorbeeld de vraag rijzen of het boekhoudkantoor ook voor de 242
dochteronderneming of het filiaal in Polen de financiële dienstverlening wil doen. Het kleine boekhoudkantoor heeft onvoldoende kennis van de lokale wetgeving en zal die klant moeten doorverwijzen naar een groot boekhoudkantoor met een internationale netwerkstructuur” (praktijkgeval 34, grote speler). “Wij zijn soms de lokale auditor van een Belgische onderneming met buitenlandse filialen. Maar de internationalisering kan ook een verlies van mandaten betekenen. Bij een vernieuwing van een mandaat horen wij soms ‘Wij moeten PWC of Deloitte nemen’. Nochtans is die klant heel tevreden over ons. Dat is ‘oneerlijke concurrentie’. Alles hangt af van de moedermaatschappij die beslist om alles wereldwijd door een Big Four-kantoor te laten doen of om lokale auditors in te schakelen” (praktijkgeval 35, microspeler). “In het Brussels Hoofdstedelijk Gewest is er veel meer concurrentie door het internationale aspect. Vaak beslist de moedermaatschappij in bijvoorbeeld de Verenigde Staten welk kantoor de dienstverlening moet verder doen in België. Daarenboven hebben de grote kantoren een kantoor in Brussel; daar mogen zij niet ontbreken. Er zijn natuurlijk nog wel veel zuivere Belgische kmo’s in Brussel die bij een kleiner accountantkantoor gaan. Maar het aantal faillissementen in Brussel zou een probleem kunnen worden (praktijkgeval 31, federatie). Kleine kantoren verliezen ook klanten die groeien door overname. Wanneer het echter interne groei is, dan houdt de klant doorgaans vast aan zijn boekhouder waarmee hij een vertrouwensrelatie heeft: “Als een kmo groeit, dan heeft onder meer de boekhouder het goed gedaan. De boekhouder is de eerstelijnadviseur van de ondernemer. Hun relatie is gebaseerd op vertrouwen. Als ik ondernemer zou zijn, dan zou ik bij groei, internationalisatie mijn boekhouder als vertrouwenspersoon behouden. Gaat de groei samen met een overname, dan wordt de boekhouder opgelegd door de holding” (praktijkgeval 32, federatie).
243
2.4.2.2.3
Marktgroei
In praktijkgeval 35 kon de microspeler het stijgende klantenaantal niet meer alleen aan, zodat hij begin 2001 in een samenwerkingsstructuur is gestapt met een andere vennoot: “Ongeveer 5 jaar geleden had ik te veel werk om nog alleen verder te kunnen doen. Ik had twee opties: mijn zaak afbouwen, maar op die manier klanten ‘bedanken’ wou ik niet, ofwel zoeken naar een samenwerkingsstructuur” (praktijkgeval 35, microspeler). Uit volgende getuigenis blijkt eveneens dat meer klanten leiden tot een grotere schaal: “De trend van uitbesteding van de niet-kernprocessen, zoals de financiële processen, zal leiden tot schaalvergroting. Dat is eigenlijk een groei door marktgroei” (praktijkgeval 34, grote speler).
2.4.2.2.4
Strengere wetgeving
De wet verandert snel en heeft steeds voor verschillende domeinen tegelijk implicaties. Voor de kleine spelers is kennisvergaring daaromtrent moeilijker dan voor de grote spelers (praktijkgeval 31). We bespreken hierna de impact op de schaal van de kantoren van drie belangrijke wetswijzigingen:
onafhankelijkheidsprincipe,
IFRS
en
grotere
eindverantwoordelijkheid voor de financieel directeur. a)
Onafhankelijkheidsprincipe
De Big Four mogen niet langer auditopdrachten cumuleren met adviesverlening in eenzelfde bedrijf. Daardoor worden nieuwe klanten
244
gecreëerd voor kleinere boekhoudkantoren, zoals blijkt uit volgende getuigenis: “De strengere normen inzake deugdelijk bestuur betekenen concreet dat wij niet tegelijk de audit doen voor een onderneming en er advies verlenen. Dat geeft kleinere boekhoudkantoren de mogelijkheid om een stukje van onze koek op te nemen. Onze revisor zal dan de onderneming doorverwijzen naar een kleiner boekhoudkantoor voor advies of omgekeerd doen wij de consultancy en een ander kantoor kan dan de audit doen” (praktijkgeval 34, grote speler). Helaas is er ook een keerzijde aan de medaille. Het is waarschijnlijk dat de grote kantoren hun klantenverlies zullen compenseren door zich op de klanten van de kleine kantoren, namelijk de kmo’s, te gaan richten. Daarenboven volgt België de EU-richtlijn die de zevenjaarlijkse rotatie van een revisor oplegt wegens het onafhankelijkheidsprincipe. Het mag wel gaan om interne rotatie, dus een vervanging door een revisor van hetzelfde kantoor. Dat betekent dat een kantoor minstens 2 revisoren moet tellen om klanten na een periode van 7 jaar te kunnen blijven bedienen. Bijgevolg zijn eenmanszaken geen langetermijnoptie meer, tenzij er samengewerkt wordt: “Het probleem is dat wij met 3 revisoren zijn: 2 zijn tweetalig en 1 is Franstalig, dus die kan al geen Nederlandse klanten doen. Ook kantoren die banken en verzekeringsmaatschappijen als klanten hebben, zitten in de problemen. Die moeten dan 2 bankrevisoren of 2 verzekeringsrevisoren hebben. Die klanten vragen immers een speciale aanpak. De toekomst is dus aan de grotere kantoren of er moet samengewerkt worden. Er kan nog wel een kantoor met 1 revisor opgericht worden. Maar na een overgangsperiode voor het opbouwen van de zaken, moet ofwel het kantoor groter worden ofwel moet er een samenwerking komen tussen onafhankelijke ‘eenzaten’” (praktijkgeval 35, microspeler).
245
b)
IFRS (International Financial Reporting Standards)
IFRS is de nieuwe kaderwetgeving voor boekhouding voor Belgische beursgenoteerde bedrijven en alle filialen van Europese beursgenoteerde bedrijven. Er heerst twijfel of kleine kantoren voldoende snel die uitgebreide nieuwe normen gaan beheersen, zoals blijkt uit volgende getuigenissen: “De vraag is of kleine boekhoudkantoren die kennis van IFRS voldoende snel gaan verwerven. Dat is nochtans noodzakelijk voor hun klanten die een filiaal zijn van een Europese onderneming. Kleine boekhoudkantoren hebben een probleem met hun competenties” (praktijkgeval 34, grote speler). “De overheid zal die nieuwe IFRS-normen opdringen aan kmo’s. Daarnaast zullen zij als leverancier aan grote ondernemingen meer ‘verplicht’ worden om naar die nieuwe normen over te schakelen. De IFRS-normen zijn een probleem voor kleine accountantkantoren. Ze staan uitgelegd in een boek van ongeveer 2 000 bladzijden. Het vraagt veel tijd om zich daarin in te werken. Daarom organiseren wij samen met andere beroepsverenigingen studiedagen om de leden uit te leggen waarover IFRS gaat, wat de implicaties en de kosten zijn. Onze taak is immers de permanente vorming van onze leden” (praktijkgeval 31, federatie). c)
Grotere eindverantwoordelijkheid voor financieel directeur
In praktijkgeval 34 (grote speler) wordt de strengere wetgeving in verband gebracht met meer werk voor de grote kantoren. De strengere wetgeving bepaalt dat processen van bedrijven 100 % in orde moeten zijn. Daarenboven krijgen financieel directeurs de eindverantwoordelijkheid voor de rapportering die in alle landen overeenkomstig de lokaal geldende wetgeving moet gebeuren. Dat betekent dat bedrijven meer advies zullen inwinnen bij specialisten van hoofdzakelijk grote kantoren, omdat die een internationale netwerkstructuur hebben.
246
2.4.2.2.5
Grote kantoren azen op kleine kantoren voor hun cliënteel
Uit twee praktijkgevallen (33 en 36) blijkt dat grote kantoren soms jacht maken op kleine kantoren voor hun interessant klantenbestand. Vooral de West-Vlaamse kmo-markt is gegeerd.
2.4.2.2.6
Zware financiële vereisten
Volgens een federatie worden de financiële vereisten te groot voor één persoon: “Je hebt steeds meer investeringen nodig in technisch materiaal. Veelal heb je een geldschieter nodig” (praktijkgeval 32, federatie).
2.4.2.2.7
Opvolging
Volgens een federatie zijn kleine kantoren te weinig bezig met opvolging, zowel van personeel als van cliënteel: “Kleine kantoren zijn zich te weinig bewust van het gevaar van opvolging. Ze zouden 3 generaties van cliënteel en van personeel moeten hebben. Er moet een wisselwerking zijn tussen jeugd en ervaring, en best daartussen een middenmoot die zorgt voor het ‘klikken’ tussen jeugd en ervaring” (praktijkgeval 31, federatie).
2.4.2.2.8
Goedkopere tarieven
Kleine kantoren hebben het voordeel dat ze dankzij hun eenvoudigere structuur lagere tarieven kunnen aanrekenen dan grote kantoren:
247
“Kleine kantoren hebben een eenvoudigere structuur. Daardoor hebben ze een lagere vaste kost en kunnen ze de erelonen beperken. Aangezien zij goedkopere tarieven kunnen aanrekenen, is het moeilijk voor de grote kantoren om hun cliënteel in te palmen” (praktijkgeval 33, grote speler). “Een reden waarom kleine kantoren altijd zullen kunnen blijven bestaan, is dat ze goedkoper zijn dan de grote. In Brussel kan je wel hogere tarieven vragen, omdat je daar bedrijven van een grotere omvang hebt” (praktijkgeval 36, microspeler).
2.4.2.2.9
Persoonlijk contact met klanten
Volgend citaat onderstreept het belang van het persoonlijke contact met klanten voor kleine kantoren: “Toen ik bij het overgenomen boekhoudkantoor wegging, zeiden veel van de klanten ‘als jij weggaat, gaan wij mee’. Velen vroegen of ik voor hen niet kon blijven verder werken. Dat zette er mij toe aan om mijn eigen kantoor op te richten. Mijn vroegere baas zei: ‘Je voelt de klanten goed aan’. Ik heb het voordeel van een vast klantenbestand. Mensen komen een stuk voor mijn persoon. Dat persoonlijke contact speelt in het voordeel van de kleine kantoren” (praktijkgeval 36, microspeler).
2.4.2.2.10
Flexibiliteit
Tot slot speelt de grotere flexibiliteit in het voordeel van de kleine kantoren: “Als klein kantoor ben je flexibeler. Je kan sneller op de bal spelen. Bij de grote kantoren moet je langs een hele grote administratie passeren” (praktijkgeval 36, microspeler).
248
2.4.2.3
Strategieën
Binnen de sector van de financiële dienstverlening kunnen we strategieën onderscheiden voor kleine en voor grote spelers. We bespreken achtereenvolgens de strategieën voor kleine spelers (samenwerking, specialisatie, groeien, vertrouwensrelatie met klanten, selectief zijn voor opbouw klantenbestand, marketing, kennis en ervaring van personeel) en de strategieën voor grote spelers (focus op kmo-markt, marktleiderschap, multidisciplinaire aanpak, internationale structuur, klantentevredenheid bewaken, niche bespelen en kennis behouden).
2.4.2.3.1
a) De
Strategieën voor kleine spelers
Samenwerking
complexe
wetgeving
en de
veeleisende
klanten verplichten
boekhoudkantoren om samen te werken (praktijkgevallen 31, 32, 35 en 36). De samenwerking in de financiële dienstverlening komt veelal neer op kennisuitwisseling tussen spelers. De kleine spelers moeten advies durven inwinnen bij elkaar, bij grote spelers en bij beroepsverenigingen. Naast netwerking worden er ook vennootschappen opgericht. Voor dat laatste spelen soms fiscale beweegredenen. We geven ter illustratie het woord aan enkele spelers uit de sector: “We stellen vast dat specialisten bij elkaar te rade gaan of dat ze samen gaan zitten in een middelenvennootschap. Er is dus samenwerking met confraters in de zin van kennis- en informatieuitwisseling. Bij kleinere kantoren komt het meer voor dat ze kennis te weinig durven delen. Veel kleine kantoren vragen ook steeds meer advies aan grote kantoren, omdat ze weten dat daar de kennis zit die ze nodig hebben. Ze kennen mekaar als confraters via het netwerk van de beroepsfederatie. Het voordeel is dat de relatie 249
tussen de klant en het kleine kantoor behouden blijft. Het kleine kantoor betaalt gewoon aan de confrater voor het verleende specifieke advies. Accountants bellen ook naar ons met vragen. Wij geven dan suggesties. Die vragen komen vooral van kleine accountantkantoren, bijvoorbeeld over oprichting van vennootschappen. De grote kantoren hebben die kennis al in huis. Zij hebben veeleer vragen rond deontologie, door de strenge onafhankelijkheidsregel, in plaats van inhoudelijke vragen” (praktijkgeval 31, federatie). “De markt verplicht de boekhoudkantoren om groter te worden. Ze werken samen, doen aan netwerking of richten vennootschappen op. De oprichting van vennootschappen is niet louter om samen te werken, maar veelal om fiscale redenen. Hoe dan ook moeten zij samenwerken met andere confraters en met andere beroepen. Er is geen andere uitweg dan grotere structuren met een multidisciplinaire aanpak. De wetgeving is immers complex en de cliënten zijn beter geïnformeerd. We zien dat de wil tot samenwerking afhankelijk is van de leeftijd van de boekhouder. De groep onder de 50 jaar staat meer open voor samenwerking en relaties. De jonge die starten, gaan onmiddellijk breder. Zij staan meer open voor geïntegreerde samenwerking en multidisciplinaire aanpak. De groep boven de 50 jaar daarentegen zal zich niet meer willen en kunnen aanpassen. Zij zitten met een cliënteel dat samen met hen gaat verdwijnen” (praktijkgeval 32, federatie). “Als klein kantoor moet je beseffen wanneer je een probleem niet binnen het kantoor kan oplossen. Je moet dan een externe inschakelen, anders kan je geen kwaliteit meer leveren aan de klant. Als klein kantoor sta je sterk als je de best geschikte externe kan inschakelen. Voor een klein kantoor is het complexer worden geen probleem als het expertise extern durft inwinnen indien nodig. Je moet eerlijk zijn. Die externe factureert dan aan het kleinere kantoor en dat wordt dan aan de klant doorgerekend, ofwel factureert de externe rechtstreeks aan de klant” (praktijkgeval 35, microspeler). “De kleine moeten onderling samenwerken. Ik kan niet alles. Maar ik los dat op door een beroep te doen op mijn eigen netwerkje van notarissen, juristen, boekhouders en revisoren” (praktijkgeval 36, microspeler).
250
b)
Specialisatie
De complexiteit van de financiële adviesverlening vraagt om specialisten. Voor kleine kantoren kan het een troef zijn als ze sterk gespecialiseerd zijn. Enkele spelers uit de sector verduidelijken: “Onbewust of niet geraak je gespecialiseerd. Je gaat steeds meer van eenzelfde type klanten aannemen. Dat gaat via mond-totmondreclame. Alles wordt ook complexer, waardoor je je moet specialiseren” (praktijkgeval 32, federatie). “Een klein kantoor kan zich specialiseren, bijvoorbeeld in apothekers. Zij bespelen niches” (praktijkgeval 33, grote speler). “Als je zeer gespecialiseerd werkt, dan sta je als klein bedrijf heel sterk. Ik heb graag klanten die zelf de boekhouding doen, en waar ik dan fiscaal-juridisch advies aan kan verlenen. Zo lever je een toegevoegde waarde” (praktijkgeval 36, microspeler). c)
Groeien
Kleine kantoren moeten meegroeien met hun klanten om ze goed te kunnen blijven bedienen. De complexe internationale markt leidt tot grotere kantoren of tot samenwerking met andere spelers, zoals volgende getuigenis illustreert: “Als boekhouder moet je in staat zijn mee te groeien met de ondernemingen van je klanten. Zij krijgen meer noden door internationalisatie, specialisatie, complexere fiscale verplichtingen, … Als de kmo-klant groeit, en hij houdt vast aan zijn boekhouder als vertrouwenspersoon, dan moet dat kleine kantoor om zijn klant goed te kunnen dienen, samenwerken met eventueel grotere kantoren of met andere gespecialiseerde adviseurs. Een klein kantoor kan angst hebben om zijn klant te verliezen aan een groter kantoor of aan een andere gespecialiseerde adviseur. Zij willen dus hun plan trekken. Wij stimuleren de intellectuele eerlijkheid om een beroep te doen op een externe, indien dat beter is voor de dienstverlening aan de klant. De kleine kantoren moeten hun eigen netwerk of een externe aanspreken, anders is dat destructief” (praktijkgeval 32, federatie). 251
Een microspeler wil groeien om zich meer met het kernwerk bezig te kunnen houden: “Vanaf 1 augustus gaan wij een kantoor huren. Nu zijn we met twee en moeten we zelf het secretariaat doen. Ik zou dan liever op termijn mijn tijd op een hoger niveau spenderen” (praktijkgeval 36, microspeler). d)
Vertrouwensrelatie met klanten
Het belangrijkste voor een klein kantoor is de vertrouwensrelatie met zijn klanten. We illustreren dat met volgende getuigenis: “Het belangrijkste voor een klein kantoor is de vertrouwensrelatie met de klant en de dossierkennis. Dat is een voordeel ten opzichte van de grote kantoren. Uit een vorige studie blijkt dat een klant gemiddeld 14 jaar trouw blijft aan zijn accountant” (praktijkgeval 31, federatie). Een belangrijke strategie voor het opbouwen van die goede band met de klant is de filosofie van de klant te begeleiden in plaats van te controleren: “Wij hebben niet de filosofie van controleur te spelen. Als wij bijvoorbeeld een fout van een boekhouder opmerken, dan stappen wij daar niet mee naar de grote baas. We zorgen voor een wisselwerking met de werknemers van de klanten. Wij gaan de klant dan aanbevelingen doen, maar die is vrij om zelf te beslissen” (praktijkgeval 35, microspeler). e)
Selectief zijn voor opbouw klantenbestand
Kleine kantoren moeten selectief zijn in wie ze als klant aannemen, zoals blijkt uit volgend citaat:
252
“Kleine kantoren mogen niet meer elke klant aannemen. Ze moeten ook nadenken naar wie ze hun klanten doorverwijzen” (praktijkgeval 32, federatie). Een
gesprekspartner
van
een
federatie
had
vroeger
zelf
een
boekhoudkantoor en geeft volgend advies mee aan kleine kantoren voor de selectie van hun klanten: “Ik paste de strategie toe om klanten uit verschillende sectoren te hebben, anders ben je te eng bezig. Ik nam ook klanten uit verschillende streken aan. Als er bij iemand iets fout gaat, dan verspreidt zich dat immers snel” (praktijkgeval 31, federatie). f)
Marketing
Voor een klein kantoor zijn de mond-tot-mondreclame en de netwerking met
confraters
en
met
andere
beroepen
de
belangrijkste
marketinginstrumenten (praktijkgevallen 31, 32, 35 en 36). We halen de praktijkervaringen van enkele spelers aan: “Belangrijk is je naam, de mond-tot-mondreclame. De contacten met beroepsverenigingen, netwerking en de bijbehorende mondtot-mondreclame zijn veel belangrijker dan publiciteit. Kleine kantoren moeten zowel aan netwerking doen met confraters als met andere beroepen, bijvoorbeeld met juristen. Dat laatste maakt een volledigere dienstverlening mogelijk. Dat is in de vorm van wederzijdse kosteloze dienstverlening, zonder een officieel samenwerkingsverband” (praktijkgeval 32, federatie). “Veel van onze klanten hebben we niet door onze naam, maar door mond-tot-mondreclame. Wij hebben een samenwerkingsverband met een internationaal netwerk van lokale accountants en advocaten. Cliënten hebben immers steeds meer internationale activiteiten. En dan doen wij zelf of een lokale auditor de job ter plaatse” (praktijkgeval 35, microspeler). De microspeler uit praktijkgeval 36 doet heel frequent een beroep op haar eigen opgebouwde netwerk van collega-boekhouders, revisoren, 253
juristen en notarissen. Zij benadrukt dat je je moet laten horen als kleine speler: “Je moet van je laten horen. Dat doe ik via publicaties en het organiseren van een studiedag. Dat straalt een meerwaarde uit naar de buitenwereld” (praktijkgeval 36, microspeler). g)
Kennis en ervaring van personeel
Voor zowel grote als kleine spelers zijn de kennis en de ervaring van het personeel het allerbelangrijkste. De grote kantoren hebben evenwel een kennisvoordeel (praktijkgevallen 31, 32 en 33): “Wat telt, is de knowhow die je naar buiten brengt. Hoe groter het kantoor, hoe meer knowhow, hoe meer sectoren je kan bespelen” (praktijkgeval 32, federatie). “De grootte van het kantoor is bepalend voor welk cliënteel je hebt. Kleine kantoren zijn beperkt in kennis en dat beperkt het soort cliënteel dat ze hebben. Zij bespelen niches. Voor internationale klanten zijn die kleine kantoren evenwel te beperkt in kennis” (praktijkgeval 33, grote speler). Sommige microspelers hanteren strategieën om hun knowhow als klein kantoor voortdurend te bewaken: “Wij werken niet met juniors. Begin maart begint er een nieuw personeelslid van 53 jaar. Het voordeel van die seniors is dat zij veel werk op korte tijd kunnen uitvoeren. Zij weten immers wat zij moeten doen en kunnen efficiënt werken. Dat is ook interessant voor de klant. Die heeft minder nutteloze uren en heeft een valabele gesprekspartner” (praktijkgeval 35, microspeler). De microspeler uit praktijkgeval 36 komt tegemoet aan de noodzaak van een grote kennis door een constante bijscholing.
254
2.4.2.3.2
a)
Strategieën voor grote spelers
Focus op kmo-markt
De grotere kantoren krijgen interesse in de klanten van de kleinere kantoren om hun klantenverlies door de strenge onafhankelijkheidsregel te compenseren (praktijkgevallen 31, 32, 33 en 36). Eén van de Big Fourspelers heeft zowel zijn vestigingsstrategie als zijn prijsstrategie afgestemd op het inpalmen van de kmo-klanten, zoals blijkt uit volgend citaat: “Wij willen af van het imago dat wij alleen voor multinationals zijn. Wij zijn er ook voor de gewone kmo. Ook voor de kmo heeft de multidisciplinaire aanpak voordelen. Wij wilden lokaal gelegen kantoren, niet enkel meer kantoren in de hoofdsteden. Wij hebben daartoe een sterke fiduciaire groep overgenomen die kleine tot heel grote kmo’s in haar portefeuille had. Zo verwierven we lokale vestigingen in Vlaanderen en kunnen we ons op de kmo-markt richten als adviseur. De andere ‘Final Four’ hebben een minder sterke fiduciaire, en leggen zich meer toe op accountancy, juridische en fiscale kwesties. Door ons intern beter te organiseren, kunnen wij onze prijs drukken, zodat we nog beter de kmo-markt kunnen bespelen. De kmo is immers prijsbewust” (praktijkgeval 33, grote speler). Volgens een federatie richten de echte grote kantoren zich op de kmomarkt als reactie op de onafhankelijkheidsregel. Zij gelooft evenwel niet in het welslagen van die strategie van de Big Four. De sub-Big Four kantoren daarentegen kunnen misschien beter lukken in het inpalmen van de kmomarkt. We laten de federatie haar visie toelichten: “De grote kantoren hebben nu klanten met een internationaal karakter. Zij trachten nu de markt van de kleine zelfstandige te benaderen, maar ik vrees dat ze daar niet gaan in lukken. De ondernemers zijn niet gediend met steeds iemand anders aan wie ze hun verhaal opnieuw moeten doen. Een huisaccountant kent het reilen en zeilen van de zaak van een kleine zelfstandige. De drempelvrees van de kmo’s naar de Big Four is te groot. 255
Daarenboven zijn de honoraria van die grote kantoren te hoog voor de middenstand. De sub-Big Four-kantoren hebben nog een andere drijfveer om de belangrijke kmo-markt in België te bespelen. De IFRS-normen zijn verplicht voor alle beursgenoteerde bedrijven in België. De Big Four hebben de meeste van die beursgenoteerde bedrijven als klant. Zij hebben ook de kennis van IFRS in huis. De subBig Four-kantoren hebben één of twee van die beursgenoteerde klanten. Zij willen dus de kmo’s naar zich toetrekken” (praktijkgeval 31, federatie). b)
Marktleiderschap
De twee grote spelers die we interviewden, streven beide naar marktleiderschap. Eén van hen licht toe hoe die groei naar de eerste plaats kan gebeuren: “Wij wilden marktleider zijn en dat is nu zo. Je moet dan uitbreiden door het aantrekken van nieuwe klanten. Dat kan op twee manieren. Je kan intern groeien door zelf nieuwe klanten te zoeken of je kan groeien via overnames. Het voordeel van dat laatste is dat je dan een snellere omzettoename hebt, maar je moet daar een prijs voor betalen. Wij hebben accountantkantoren overgenomen omwille van hun cliënteel. Het is dus niet voor de kennis; die hebben we al in huis. Bekwame personen zijn natuurlijk steeds welkom. Overnames vragen evenwel een aanzienlijke investering. De manier van werken van de mensen en van de systemen, de softwarepakketten, de facturatie en de tarieven moeten geïntegreerd worden. Nu wij nummer één zijn, hebben we andere prioriteiten naast groei. Groei is natuurlijk altijd welkom. Om die eerste plaats te behouden, moeten we waken over twee dingen: de klantentevredenheid en het behoud van kennis” (praktijkgeval 33, grote speler). De andere grote speler is ontstaan uit een fusie eind jaren ’80 en verklaart het motief voor die fusie en voor hun huidige groeistrategie: “De fusie in 1998 gebeurde met het oog op schaalvergroting. Het motief was dat wij door die fusie de nummer één van de Big Five zouden worden. Bij een aanvraag van een klant voor een commissaris (‘request for proposal’) zouden wij er dan zeker bij zijn. 256
Het motief was dus de zichtbaarheid van beide gefusioneerde entiteiten in de markt vergroten, en niet kostenbesparing. Nu gaan wij groeien door in te spelen op de noden van de markt. De groei zal voornamelijk van de bijkomende dienstverlening, naast audit, komen. De adviesverlening in de huidige kennismaatschappij biedt veel opportuniteiten” (praktijkgeval 34, grote speler). c)
Multidisciplinaire aanpak
Een grote speler zet de troef van een multidisciplinaire aanpak van de grote kantoren in de verf: “Wij hebben de kennis van de verschillende domeinen (accountancy, revisormandaten, fiscaliteit, juridische kwesties en risicobeheer) onder één dak. Met die verschillende dienstverleningen kunnen we de markt op verschillende manieren bespelen. Als een klant naar ons toekomt voor juridische zaken, kan die misschien ook onze accountancy willen. Dat is geen verplichting, maar het kan” (praktijkgeval 33, grote speler). d)
Internationale structuur
Voor een grote speler die een internationaal cliënteel wil bedienen, is de internationale verspreiding van kantoren een troef (prakijkgevallen 33 en 34). We laten een grote speler aan het woord die, naast de kantorenstructuur, ook de informaticastructuur een internationaal karakter heeft gegeven: “Wij hebben een internationaal netwerk van kantoren. Dat is nodig om de markt van internationaal cliënteel te kunnen bedienen. Wij richten dus geen kleine kantoren overal verspreid over het land op. Dat is niet nodig voor ons type cliënteel. Voor een klein boekhoudkantoor daarentegen is het aangewezen dat het in de nabijheid van zijn klanten zit. Een zelfstandige bijvoorbeeld zal ‘s avonds nog hulp willen krijgen voor zijn probleem. Daarenboven hebben veel ondernemingen een internationale structuur. Het probleem was dat als zij een deel van de financiële rapportering uitbesteedden in België en hun filiaal in Frankrijk deed dat ook daar 257
ter plaatse, dan was er geen verbinding tussen de informaticasystemen. Wij maken daarom werk van een uniform systeem in de 19 EU-landen met NAVISION; dat gebeurt in samenwerking met Microsoft. Concreet gaan wij dus een lokale versie van NAVISION behouden, aangepast aan de wetgeving per land. Bovendien zorgen we dat de systemen in de verschillende landen met elkaar kunnen communiceren. Naast de klant toegang verlenen tot het systeem, kan de klant ook zelf boekingen toevoegen” (praktijkgeval 34, grote speler). e) De
twee
Klantentevredenheid bewaken grote
spelers
(praktijkgevallen
33
en
34)
halen
de
klantentevredenheid aan als belangrijke strategie: “De service aan de klant en de relatie met de klant moet behouden blijven” (praktijkgeval 33, grote speler). Een grote speler speelt via informatietechnologie in op de wensen van de klanten. Ook voor kleine spelers wordt dat een belangrijk aandachtspunt, maar het kostenplaatje weegt te zwaar door. We laten de grote speler zelf aan het woord: “Een klant verliest niet graag controle bij het uitbesteden van de financiële rapportering. Daarop hebben wij als eerste ingespeeld door de klant on-line toegang te verlenen tot het systeem. Zo kan hij de stand van zijn financiële rapportering bekijken en nieuwe gegevens of boekingen toevoegen. Andere grote spelers hebben nog niet allemaal die volledige on-line faciliteiten voor hun klanten. Kleine boekhoudkantoren zullen, weliswaar met vertraging, die trend van on-line toegang voor klanten tot hun systeem moeten volgen. Anders gaan ze het in bepaalde marktsegmenten behoorlijk moeilijk krijgen. De benodigde IT-infrastructuur heeft echter een dergelijk hoog kostenplaatje, dat ze de prijzen zullen moeten kunnen verhogen voor de klanten. Maar de markt laat dat niet altijd toe, vandaar dat fusies zich zullen opdringen” (praktijkgeval 34, grote speler).
258
f)
Niche bespelen
Uit praktijkgeval 34 blijkt dat ook een grote speler een nichestrategie kan volgen: “Wij richten ons op een internationaal cliënteel, bijvoorbeeld op Belgische dochterondernemingen of op filialen van buitenlandse ondernemingen. De niche die wij bespelen, wordt steeds belangrijker. De kleine boekhoudkantoren richten zich veeleer op Belgische zelfstandigen en kmo’s” (praktijkgeval 34, grote speler). g)
Kennis behouden
Net als voor de kleine kantoren is ook voor de grote kantoren het behoud van kennis van groot belang. Bij de kleine spelers werft men bijvoorbeeld meer ervaren personeel aan, terwijl de grote aantrekkelijk verlonen om de kennis niet te verliezen: “We moeten ook de opgebouwde kennis en expertise die in het personeel zit, behouden. Het personeelsbeleid moet dus afgestemd worden op het nummer één blijven via verloningspakketten en jobsatisfactie” (praktijkgeval 33, grote speler). 2.4.2.4
Relatie tussen de spelers
De concurrentie is het grootst tussen spelers van eenzelfde grootteorde. De grote en de kleine kantoren hebben immers een verschillend klantenbestand. We putten uit volgende getuigenissen: “Er is een grotere concurrentie tussen de grote en de middelgrote dan tussen de grote en de kleine kantoren” (praktijkgeval 31, federatie). “Of we concurrentie hebben van een kantoor, hangt af van het cliënteel. De concurrentie is hoog onder de grote kantoren. De kleine kantoren zijn minder onze concurrent, omdat zij zich veeleer 259
op eenmanszaken richten. De kleine kantoren concurreren onderling op basis van de prijs en service” (praktijkgeval 33, grote speler). “Wij zijn geen concurrenten van de kleine boekhoudkantoren omdat we een ander marktsegment bespelen. Wij hebben bewust voor het internationale marktsegment gekozen. De internationale netwerkstructuur maakt dat wij te duur zijn voor de klanten van de kleine boekhoudkantoren. Daarenboven zitten daar risicovolle klanten bij die wij niet aannemen om ons imago niet te schaden. In de groeiende kmo met een internationalisatiestrategie zien wij wel potentiële klanten” (praktijkgeval 34, grote speler). “De kleinere kantoren gaan meer onderling strijden dan de Big Four tegen de kleine. Reden is dat voor een klein kantoor een mandaat voortzetten belangrijker is dan voor de Big Four. Ik heb een vlotte samenwerking met de grote kantoren. Ieder heeft zijn taak. Iedereen kan leven; er is werk genoeg voor iedereen. De grote kantoren verdedigen natuurlijk hun winkel, maar ze stellen zich collegiaal op. Eind vorig jaar kreeg ik bijvoorbeeld een mandaat voor 3 jaar. Bij die klant liep er nog een mandaat van een Big Fourkantoor. Dat grote kantoor heeft de opdracht overgedragen aan ons” (praktijkgeval 35, microspeler). “Kleine kantoren in Nederland werken samen. Bij ons in België is het typisch dat we mekaar als concurrent gaan beschouwen” (praktijkgeval 36, microspeler). De kleine voelen zich wel stilaan bedreigd, omdat er grote spelers zijn die belangstelling tonen voor hun type van klanten (praktijkgevallen 31, 32, 33, 34 en 36). Een federatie en een grote speler lichten toe: “De grote kantoren richten zich ook op het kmo-segment, door bijvoorbeeld lokale boekhoudkantoren over te nemen. De schrik zit er bij de kleinere kantoren in. Zij voelen zich bedreigd in de uitoefening van hun beroep” (praktijkgeval 32, federatie). “Een ander groot kantoor bespeelt wel de lokale markt. Het heeft, in tegenstelling tot ons, kleine kantoortjes gevestigd in kleinere gemeenten. Om de lokale markt te bespelen, moet het boekhoudkantoor immers in de nabijheid van de klanten gevestigd zijn” (praktijkgeval 34, grote speler). 260
Een federatie geeft een andere kijk op de concurrentie, namelijk regiogebonden in plaats van groottegebonden: “De concurrentie tussen kantoren is streekgebonden. In WestVlaanderen is er hevigere concurrentie tussen de grote en de kleine. In de Kempen is er concurrentie van de Nederlandse kantoren, in de zin dat de klanten kunnen vergelijken. In het Brussels Hoofdstedelijk Gewest is er veel meer concurrentie door het internationale aspect” (praktijkgeval 31, fedreatie). Twee federaties (praktijkgevallen 31 en 32) ondersteunen netwerking tussen de verschillende spelers in de sector: “Door de oprichting van het instituut is het confratergevoel vergroot. Kantoren volgen samen seminaries. De afstand is kleiner geworden tussen hen. Ze worden elkaars raadgever. Ze wisselen kennis en informatie met elkaar uit. Dat vormt een stimulans om samen te werken. Er ontstaat een ‘spontane’ samenwerking, maar met een duwtje van het instituut. Ze leren elkaars specialiteiten kennen. Eerst is er een los samenwerkingsverband. Daarna evolueert dat naar een meer gestructureerd samenwerkingsverband, een vennootschap. Klanten en het beroep dwingen hen ertoe. Geïntegreerde kantoren met gespecialiseerd personeel stimuleren het vertrouwen van de klanten” (praktijkgeval 32, federatie). 2.4.2.5
Rol van de overheid
Drie praktijkgevallen zijn van oordeel dat de wetgeving in het voordeel van de grote spelers uitdraait: “De wetten worden gemaakt voor de grote en de kleine zitten ermee opgescheept en moeten volgen, zoals bijvoorbeeld met IAS” (praktijkgeval 31, federatie). “De overheid betaalt aan ondernemingen de helft van hun factuur terug voor het inwinnen van advies, tot een maximum factuurbedrag. De voorwaarde is dat dat advies door een erkend iemand gegeven wordt. Die erkenning kan op niveau van het individu zijn of op kantoorniveau. De grote zijn hierdoor 261
bevoordeeld, omdat zij erkend zijn. Zo verwachten wij vragen van andere kantoren om advies aan hun klanten te verlenen, omdat wij erkend zijn” (praktijkgeval 33, grote speler). “De opstartprocedure van het zelfstandig ondernemerschap wordt vereenvoudigd. Dat vind ik een goede zaak. Zelfstandigen en kleine ondernemingen zullen nu minder advies nodig hebben in de opstartfase. Maar het gevolg is dat de lokale adviseurs en boekhoudkantoren die markt zien verdwijnen. Voor de grote spelers heeft dat geen implicaties” (praktijkgeval 34, grote speler). De meningen over de voor- en nadelen voor de verschillende spelers van de strenge onafhankelijkheidsregel zijn verdeeld. We geven enkele meningen: “Het is nu moeilijker om als fiduciaire en als revisor op te treden met hetzelfde kantoor. Je moet dus keuzes maken tussen revisormandaat en fiduciaire. We verwachten een verloop van klanten tussen de Big Four, met als resultaat communicerende vaten. We moeten er alleszins over waken dat we daar geen terrein mee verliezen. Voor de kleine kantoren heeft dat niet veel impact, want die doen veelal een beroep op een externe revisor” (praktijkgeval 33, grote speler). “Alle Big Four kampen met dezelfde problemen van kiezen tussen advies en revisormandaat. Zij zullen zich richten op de kmo-markt” (praktijkgeval 31, federatie). “Kleinere boekhoudkantoren krijgen de mogelijkheid om een stukje van onze koek op te nemen (…)” (praktijkgeval 34, grote speler). Een microspeler wil niet dat de overheid de kleine spelers beschermt. De overheid moet er volgens hem over waken dat foute berichtgevingen over het verband tussen grootte en kwaliteit rechtgezet worden: “De overheid moet niet de kleine kantoren ‘beschermen’, anders creëer je situaties die economisch niet haalbaar zijn. De overheid zou er wel voor moeten zorgen dat de kleine kantoren als valabele deskundigen geprofileerd worden, die kwaliteit leveren. De rol van de overheid zou ook moeten zijn om de minder bekende namen ‘bekend’ te maken. Het publiek hoort nu enkel de namen van de 262
grote kantoren vallen, ook in de pers. De overheid zou iets moeten doen aan boodschappen in de media van een groot kantoor, dat stelt dat enkel de grote kantoren kwaliteit kunnen leveren. Het BOBR (Belgisch Overlegcomité der Bedrijfsrevisoren) heeft overwogen een klacht in te dienen, want het leveren van kwaliteit staat los van de grootte van het kantoor. De overheid moet dergelijke misvattingen rechtzetten” (praktijkgeval 35, microspeler). Een federatie vindt dat er een beleidsplan moet komen om het nut van de externe adviseur in de verf te zetten: “We moeten verantwoord ondernemen promoten. We moeten sensibiliseren dat een externe adviseur geen kost is, maar geld opbrengt. Een eenmanszaak die niet wettelijk verplicht is om een externe adviseur (boekhouder) te nemen, doet er toch beter een beroep op, in plaats van zelf te ‘bricoleren’ met de boekhouding” (praktijkgeval 32, federatie). De
beroepsfederaties
voor
boekhouders,
accountants,
belastingconsulenten en revisoren zouden moeten samensmelten tot één instituut volgens een federatie: “Mijn visie is dat we naar één instituut zouden moeten gaan. Er treedt een verweving op van verschillende facetten van verschillende beroepen” (praktijkgeval 31, federatie). Bij wijze van samenvatting geven we in een overzichtstabel de belangrijkste oorzaken weer van de huidige schaaldynamiek en hoe de kleine en grote spelers daarop reageren in de verschillende sectoren.
263
Tabel 18: Overzicht van de strategische positionering van kleine en grote spelers in de huidige schaaldynamiek* Sector
Oorzaak Krimpende markt concurrentie via kostprijs.
Schaalbeweging Schaalvergroting (bedreiging voor kleine spelers).
Strategie micro en kleine spelers - Exporteren (1, 3, 5, 6 en 7). - Samenwerken voor export (1, 3 en 5). - Zich specialiseren (1, 2, 3, 4 en 7).
BROUWERIJ
- Investeren in merknaam (3, 4, 6 en 7).
Schaalvergroting in distributie en exclusiviteitscontracten. Kapitaal- en arbeidsintensiteit. Familieconflicten.
Schaalvergroting (bedreiging voor kleine spelers). Schaalvergroting.
Niet eenduidig.
Strategie middelgrote en grote spelers - Extern (fusies, overnames, participaties in productie en distributie) en intern groeien (nieuwe product-markt-combinaties, exporteren) (1, 2, 3 en 6).
- Kwaliteit leveren (3, 5, 6 en 7).
- Samenwerken voor: Drukken logistieke kosten (3). Vervolledigen gamma (2 en 3).
- Kosten variabel maken (3).
- Zich laten overnemen (5).
- Zich laten overnemen (1 en 6). - Verkoop ter plaatse (7).
- Exclusiviteitscontracten (2 en 3).
- Olievlekstrategie voor afzet (3). - Zich laten overnemen (5). - Samenwerken (1, 2 en 3). - Zich laten overnemen (1, 6 en 7).
- Focus op ‘convenience’-kanaal (2).
- Concentratie aandeelhouderschap (3). - Beursintroductie (3).
*: Tussen haakjes staan de praktijkgevallen.
264
Tabel 18 (vervolg): Overzicht van de strategische positionering van kleine en grote spelers in de huidige schaaldynamiek* Oorzaak Concurrentie via prijs.
Schaalbeweging Niet eenduidig.
CHOCOLADE
Sector
Strategie micro en kleine spelers - Kwaliteit leveren (8, 12, 15 en 17).
Strategie middelgrote en grote spelers - Kwaliteit leveren (10 en 11).
- Zet prijs tussen midden- en topsegment (8).
- Zet hogere prijs dan concurrent (10 en 11).
- Zet prijs lager dan concurrentie (12).
- Zich differentiëren (10 en 11).
- Zich differentiëren (8, 12, 14, 15 en 17).
- Winnen aan naambekendheid (10 en 11).
- Winnen aan naambekendheid (9, 15 en 16).
Hoge investeringen. Te kleine binnenlandse afzetmarkt. Hoge loonkost.
Schaalvergroting. Schaalvergroting. Niet eenduidig.
- Het beter doen (15). - Niet meer beginnen (8). - Exporteren (8, 15 en 16).
- Groeien via export (11 en 13). - Vestiging in Brussel (10 en 11). - Exporteren (10 en 11). - Wegtrekken naar lagelonenlanden (12 en 13).
*: Tussen haakjes staan de praktijkgevallen.
265
Tabel 18 (vervolg): Overzicht van de strategische positionering van kleine en grote spelers in de huidige schaaldynamiek*
PRODUCTIE
Sector
Oorzaak - Mondiale productieconcurrentie.
Schaalbeweging - Verdwijnen kledingfabrikanten.
Strategie micro en kleine spelers - Productie uitbesteden aan lagelonenlanden (25).
Strategie middelgrote en grote spelers - Productie uitbesteden aan lagelonenlanden (21, 22 en 26).
- Hoge loonkost.
- Schaalvergroting distributeurs.
- Snelle prodcutie van kleine series (21 en 25).
- Flexibiliteit door productieuitbesteding (26).
- Focus op klantenwensen (21, 24 en 25).
- Focus op prijsgevoeligheid klanten (23 en 26).
- Prijzenoorlog grootdistributie.
- Niche als doelgroep (21 en 22). - Niche als doelgroep (21 en 22). - Imago en merk (22 en 24). - Imago en merk (22 en 24).
KLEDING
- Originaliteit (21, 23, 24 en 26). - Importeren uit China (25). Schaalvergroting.
Prijzenoorlog grootdistributie.
Schaalvergroting.
DISTRIBUTIE
Familiebedrijf.
- Franchiseneming (23).
- Expansie bedrijf naarmate meer familieleden (26). - Franchising (26). - Strategische positionering middensegment (26). - Flexibiliteit door uitbesteding aan lagelonenlanden (26). - Groeien door overname winkels (26). - Winkelformule in lijn met kostenstructuur (26).
*: Tussen haakjes staan de praktijkgevallen.
266
Tabel 18 (vervolg): Overzicht van de strategische positionering van kleine en grote spelers in de huidige schaaldynamiek*
KLEDINGTEXTIEL
Sector
Oorzaak
Schaalbeweging
Strategie micro en kleine spelers
Strategie middelgrote en grote spelers
- Globalisering.
Kmo’s verdwijnen.
- Niche bespelen (kleine series van hoge kwaliteit) (18 en 19).
- Niche bespelen (18 en 19).
- Hoge loonkost.
- Van producent naar ‘trader’ (18 a). - Samenwerken voor capaciteit (20).
- Concentratie in distributie.
Niet eenduidig.
TECHNISCH EN INTERIEURTEXTIEL
Globalisering.
- Technische knowhow (18 en 19).
- Technische knowhow (18 en 19).
- Creativiteit (18 en 19).
- Creativiteit (18 en 19).
- Marketing door samenwerking (19).
*: Tussen haakjes staan de praktijkgevallen.
267
Tabel 18 (vervolg): Overzicht van de strategische positionering van kleine en grote spelers in de huidige schaaldynamiek* Sector
Oorzaak Internationale kantorenstructuur. Corporate governance. Hoge kostenstructuur.
Schaalbeweging Schaalverkleining.
Strategie micro en kleine spelers
Schaalverkleining. Schaalverkleining.
Strategie middelgrote en grote spelers - Schaalverkleining (27, 28 en 29). - Schaalverkleining (27, 28 en 29). - Gecontroleerd groeien (29).
JURIDISCHE DIENSTVERLENING
- Besparen op centrale staf (29).
Concurrentiestrijd voor grote klanten.
- Schaalverkleining (27, 28 en 29). - Prijsdaling voor focus op kmo-klanten (28).
Niet eenduidig.
- Prijs-kwaliteit bewaken (29). - Ligging in Brussel voor grote zaken (27 en 30). - Mond-tot-mondreclame (29). - Marketingmachine (30). - Netwerking (30). Concurrentie tussen kleinere kantoren.
Niet eenduidig.
- Mond-tot-mondreclame (27 en 28). - Prijs-kwaliteit bewaken (27). - Ligging in Brussel voor nichespelers (27 en 28). - Regionaal gevestigd zijn (27).
*: Tussen haakjes staan de praktijkgevallen.
268
Tabel 18 (vervolg): Overzicht van de strategische positionering van kleine en grote spelers in de huidige schaaldynamiek* Oorzaak Complexiteit van juridisch vak.
Schaalbeweging Schaalvergroting.
Strategie micro en kleine spelers - Ervaring en kennis van personeel (28).
Strategie middelgrote en grote spelers - Ervaring en kennis van personeel (30).
- Netwerking en samenwerking (27 en 28). - Cliënten onderzoeken (27 en 28). - Zich specialiseren (27, 28, 29 en 30). (vervolg)
JURIDISCHE DIENSTVERLENING
Sector
Personeel aantrekken.
Schaalvergroting.
Arbitrage is voorbijgestreefd.
Niet eenduidig.
- Weten wat je kunt (28). - Groeien (27 en 30) maar gecontroleerd (28). - Bemiddeling (28).
- Bemiddeling (28).
*: Tussen haakjes staan de praktijkgevallen.
269
Tabel 18 (vervolg): Overzicht van de strategische positionering van kleine en grote spelers in de huidige schaaldynamiek* Sector
Oorzaak Complexe wetgeving en adviesverlening.
Schaalbeweging Schaalvergroting.
Strategie micro en kleine spelers - Netwerking en samenwerking (31, 32, 35 en 36).
FINANCIËLE DIENSTVERLENING
- Specialisatie/ niche (32, 33 en 36).
Strategie middelgrote en grote spelers - Multidisciplinaire aanpak (33 en 34). - Kennisbehoud door behoud personeel (33).
- Ervaren personeel aanwerven (35).
Veeleisendheid en internationalisering van klanten.
Schaalvergroting.
- Constant bijscholen (36). - Netwerking en samenwerking (31, 32, 35 en 36). - Vertrouwensrelatie met klant (31 en 35). - Selectief zijn in aannemen van klanten (31 en 32).
Strenge Niet eenduidig. onafhankelijkheidsregel. Gevecht om mandaten. Schaalvergroting. *: Tussen haakjes staan de praktijkgevallen.
- Internationale structuur (33 en 34). - Niche van internationaal cliënteel (34). - Klantentevredenheid bewaken (33 en 34). - Klant on-line toegang tot systeem geven (34). Focus op kmo-markt (31, 32, 33 en 36). Marktleiderschap (33 en 34).
.
270
LITERATUURLIJST Aanbeveling van de Commissie 2003/361/EC van 6 mei 2003 met betrekking tot de definitie van micro, kleine en middelgrote ondernemingen (20/5/2003). Official Journal of the European Union, pp. 36-41. Accountant VGD klimt naar 500 professionelen (25/11/2005). De TIJD. Ackaert, G. (20/7/2004). Ikea-wet veroorzaakt geen vloedgolf van nieuwe megawinkels en winkelcentra. De TIJD, p. 6. Ackaert, G. (30/10/2004). Winkeliers en Laurus grootste slachtoffers Nederlandse prijzenoorlog, De TIJD, p. 10. Ackaert, G. (29/11/2004). Weidewinkelparken veroveren continentaal Europa. De TIJD. ACNielsen (2004). Het voedingsuniversum in België. Brussel: J.A.C. Offset. Acs, Z.J. en Audretsch, D.B. (1993a). Introduction. In Z.J. Acs en D.B. Audretsch (Reds.), Small firms and entrepreneurship: an East-West perspective (pp. 1-14). Cambridge: Cambridge University Press. Acs, Z.J. en Audretsch, D.B (1993b). Has the role of small firms changed in the United States? In Z.J. Acs en D.B. Audretsch (Reds.), Small firms and entrepreneurship: an East-West perspective (pp. 55-77). Cambridge: Cambridge University Press.
271
Acs, Z.J. en Audretsch, D.B. (1993c). Conclusion. In Z.J. Acs en D.B. Audretsch (Reds.), Small firms and entrepreneurship: an East-West perspective (pp. 227-231). Cambridge: Cambridge University Press. Agarwal, R. en Audretsch, D. (1999). The two views of small firms in industry dynamics: a reconciliation. Economics Letters, 62, pp. 245-251. Aharoni, Y. (september/oktober 1994). Alliance Networks. Harvard Business Review, 72(5), pp. 177-178. Apothekers
in
verzet
tegen
‘ondoordachte’
uitspraak
Demotte
(26/11/2004). De TIJD, p. 3. Audretsch, D.B., Prince, Y.M. en Thurik A.R. (juni 1999). Do small firms compete with large firms?, Atlantic Economic Journal, 27(2), pp.201210. Audretsch, D.B., van Leeuwen, G., Menkveld, B. en Thurik, R. (mei 1999). Are Small Firms Really Sub-Optimal? [Research Report 9902/E]. Zoetermeer: EIM Small Business Research and Consultancy, pp. 1-47. Barrezeele,
K.
(6/5/2003).
Aantal
notariskantoren
daalt
door
schaalvergroting. De TIJD, p. 12. Barrezeele, K. (17/5/2004). Notariskantoren worden groter met sterker management. De TIJD, p. 7.
272
Baumol, W.J. (2004). Entrepreneurial Enterprises, Large Established Firms and other Components of the Free-market Growth Machine, Small Business Economics, 23, pp. 9-21. Beamish, P.W. en Lu, J.W. (juni/juli 2001). The internationalization and performance of SMEs. Strategic Management Journal, 22(6/7), pp. 565586. Berlage, L., Decoster, A. e.a. (1997). Inleiding tot de economie. Leuven: Universitaire Pers Leuven Bernardt, Y. en Muller, R. (maart 2000). Determinants of firm size. A survey of literature. [Research Report 9913/A]. Zoetermeer: EIM Business & Policy Research. Bijlsma,
P.
(14/2/2005).
Grensverleggende
overnames
in
bouwmaterialensector. De TIJD, p. 7. Bosma, N. en de Wit, G. (januari 2004). The influence of innovation on firm size [SCALES-paper N200318]. Zoetermeer: EIM Business & Policy Research. Brockmans, H. en Pompen, E. (29/4/2004). Grote auditfirma’s groeien sneller dan kleine. Trends. Bruyland, K. (22/6/2005). Niet bang voor de Chinezen. De TIJD, p. 11. Bruyland, K. (7/12/2005). De nering en de pletwals. De TIJD, p. 11.
273
Bruxelles Gourmand plant beursgang op vrije markt (20/10/2005). De TIJD, p. 9. Cambien, K. (18/2/2005). Het bedrijf moet voorrang krijgen op de familie. Ondernemers in West-Vlaanderen, jaargang 14. Cinefiele cinema’s bundelen krachten tegen Kinepolis (15/2/2005). De TIJD. Cleeren, E. (19/4/2005). Om te overleven moeten we steeds meer maatwerk afleveren. De TIJD. Dendooven, P. (26/8/2004). Analyse. Waarom u binnenkort meer moet betalen voor een biertje. De Standaard. De Preter, W. (5/2/2004). Belgische chocola zoekt nieuw kleedje. De Standaard: Dossier, p. 20. De Roo, M. (29/11/2004). BMW wint tientallen miljoenen met outsourcing. De TIJD, p. 8. De Smedt, S. (11/5/2005). U vraagt, wij brouwen. De TIJD, p. 15. De Vos, I. (9/12/2005). Ketens krijgen middenstand niet klein. Het Laatste Nieuws, p. 1. De Vrieze, M. (20/11/2003). Vrouwen zijn sowieso betere managers. De TIJD, p. 18.
274
De Vrieze, M. (15/1/2004). Spijtig dat we geen multinationals hebben om zelf te exporteren. De TIJD, p. 16. De Vrieze, M. (3/11/2004). Niet alleen voor de aankoopkorting. De TIJD, p. 14. De Zitter, A. (23/2/2005). Wie niet groot is, moet samenwerken. De TIJD, p. 13. Dirickx, C. (2004). Beweging naar schaalvergroting: is er nog plaats voor het
kleinbedrijf?
[Eindwerk].
Brussel:
Studiecentrum
voor
Ondernemerschap, EHSAL-K.U. Brussel. Druk op bierproducenten neemt toe (28/2/2005). De TIJD. Eisenhardt, K. (1989). Building theories from case study research. Academy of Management Review, 4, pp. 532-550. Euler Hermes voorspelt fusiegolf in Vlaamse textiel (3/12/2005). De TIJD, p. 8. Europese
Commissie
(2003).
SME
Definition
[WWW].
URL:
http://www.europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/sme_def inition/index_en.htm [25/11/2004]. Farmabedrijf Mithra sluit contract met Solvay (1/9/2005). De TIJD.
275
Febelhout en Febeltex (16/7/2004) [Perscommuniqué]. De Ikea-wet: niet in het
belang
van
de
http://www.febeltex.be/nederlands
industrie
[WWW].
URL:
/persbericht_detail.asp?id=96
[27/9/2004]. Fevia
(november
2002).
Innovatie
in
de
Voedingsindustrie…voedingsbodem voor duurzame groei [WWW]. URL: http://www.fevia.be/innovatie/pdf [13/12/2004]. Focus op het MKB. Belangrijkste resultaten van de Observatory van het Europese
MKB
in
2002
[2002]
[WWW].
URL:
http://europa.eu.int/comm/enterprise/ enterprise_policy/analysis/doc/execsum_2002_nl.pdf (17/1/2005). Garten, J. (28/2/2005). Why Goliaths need to be careful. Financial Times. Ghemawat, P. en Ghadar, F. (juli-augustus 2000). The Dubious Logic of Global Megamergers. Harvard Business Review, 78(4), pp. 65-73. Globalisation of markets and SMEs (juli 1996). In Fourth Annual Report of The European Observatory for SMEs. ENSR, pp. 225-237. Grant, J. (29/11/2005). A chocoholic’s dark secrets unwrapped. Financial Times. Hancké, B. (november 1998). Trust or Hierarchy? Changing Relationships Between Large and Small Firms in France. Small Business Economics, 11(3), pp. 237-252.
276
Harrison, B., Brown, K., Grifka, L., Mak, J. en Ouk, R. (1995). Lean and Mean: The Changing Landscape of Corporate Power in the Age of Flexibility [Review]
[WWW].
URL:
http://beatl.bernard.columbia.edu/dye
/book_reviews/book_review10.htm [26/10/2004]. Hendrickx, K. (7/10/2004). Winkels in stadscentrum houden stand tegen megashopping in rand. De Morgen. Henri Mestdagh zit UWE voor (14/8/2004). De TIJD, p. 3. Hessels, S.J. en Meijaard, J. (april 2004). Samen naar een concurrerend business model. Trendverkenning naar samenwerking als sleutel tot succes in het MKB [Scales-paper N200323]. Zoetermeer: EIM Business & Policy Research. Highlights
from
the
2003
Observatory
[2003]
[WWW].
URL:
http://europa.eu.int/comm/enterprise/ enterprise_policy/analysis/doc/smes_observatory_2003_report8_en.pdf (17/1/2005). Huijsmans, L. (juni 2004). De smaak van gerookte paling. Bizz familiebedrijf, 2, pp. 21-23. Huysmans, L. (24/6/2004). Succesrecept voor autodealers. Trends, p. 64. Ikea-wet eindelijk van kracht (1/3/2005). De TIJD. Ikea-wet maakt vestiging grotere winkels makkelijker (19/7/2004). De TIJD.
277
Interdependency of small and large enterprises (juli 1996). In Fourth Annual Report of The European Observatory for SMEs. ENSR, pp. 145163. Internationalisation
of
SMEs
[WWW]
(2003).
URL:
http://europa.eu.int/comm/enterprise/ enterprise_policy/analysis/doc/smes_observatory_2003_report4_en.pdf (17/1/2005). Janssens, G. en Van Overtveldt, J. (19/7/2005). Concurreren op kwaliteit is nieuwe hype. De TIJD, p. 10. Kleine bedrijven overleven (8/7/2004). Trends, p. 57. Kurstjens,
B.
(3/3/2005).
Faillissementengolf
decimeert
Franse
schoenenindustrie. De TIJD. Laabs, J. (april 1999). Has Downsizing Missed its Mark? Workforce, 78(4), pp. 30-36. Lambrecht, J., Van Liedekerke, C., de Guzman, N. en Vanbruwaene, M. (2004). Ontwikkeling van ondernemerschapsvaardigheden tijdens de studietijd
aan
EHSAL
[Eindwerk].
Brussel:
Studiecentrum
voor
Ondernemerschap, EHSAL-K.U. Brussel. Lannoo, R. (29/7/2002). Weer 724 minder kleinere voedingswinkels dan vorig jaar [WWW]. URL: http://www.UNIZO.be/UNIZOartikel.jsp?id=25337 [29/10/2004].
278
Lannoo, R. (9/1/2003). UNIZO WINKELRAAD over omzetevolutie in 2002 en verwachtingen ten aanzien van 2003 bij de zelfstandige winkeliers [WWW].
URL:
http://www.UNIZO.be/UNIZOartikel.jsp?id=27071
[29/10/2004]. Lannoo,
R.
(12/3/2004).
commerciële
UNIZO
samenwerking
over
[WWW].
franchisingcontracten URL:
en
http://www.UNIZO.be/
UNIZOartikel.jsp?id=59174 [29/10/2004]. Lannoo, R. (13/5/2004). UNIZO maakt petitieactie tegen Ikea-wet en ruimere winkelopeningsuren en voor globaal detailhandelsbeleid bekend
[WWW].
URL:
http://www.UNIZO.be/UNIZOnieuwsprint.
jsp?id=68919 [29/10/2004]. Lannoo, R. (15/7/2004). UNIZO over goedkeuring Ikea-wet in de Kamer [WWW]. URL: http://www.UNIZO.be/viewobj.jsp?id=74286 [1/12/2004]. Lannoo,
R.
(5/10/2004).
bouwvergunning
van
UNIZO Cora
over te
de
vernietiging
Moskroen
van
[WWW].
de URL:
http://www.UNIZO.be/UNIZOnieuwsprint.jsp?id=84866 [29/10/2004]. Lannoo, R. (27/10/2004). Bijna 9 op 10 zelfstandige modewinkeliers wil meer samenwerken, maar er zijn te weinig coöperaties in België [WWW].
URL:
http://www.UNIZO.be/UNIZOneiuwsprint.jsp?id=88008
[29/10/2004]. Lissens, J. (22/3/2004). Schaalvergroting is nieuwe norm in autoverkoop. De TIJD, p. 8.
279
Lissens, J (1/10/2005). Al tweeduizend autodealers verdwenen in tien jaar. De TIJD. Luysterman, P. (4/5/2004). KMO’s zijn niet echt gerust over uitbreiding Europese Unie. De TIJD, p. 2. Maas, C.F. (augustus 2004). Branche uitgebreid: Papier- en kartonindsutrie. CBS Industriemonitor. Mampaey, S. (juni 2004). België, het bierland bij uitstek. Het brouwersblad. Mampaey, S. (2/9/2004). Macht van Interbrew in België is te groot. De TIJD. Mampaey, S. (3/3/2005). Bedreigde biersoort. De TIJD, p. 13. Mampaey, S. (23/6/2005). Export om den brode. De TIJD, p. 12. Marktaandeel voedingszaken daalt in drie jaar met 15 procent (28/7/2004). De TIJD. Meijaard, J. (februari 2001). Making sense of the new economy [Research Report 0009/E]. Zoetermeer: EIM Business & Policy Research. Muizer, A. en Hospers, G.J. (maart 2000). SMEs in regional industry clusters. Zoetermeer: EIM.
280
Nationale Bank van België (2005). Jaarrekeningen neerleggen [WWW]. URL: http://www.nbb.be/pub/03_00_00_00_00/03_05_00_00_00/03_05_ 01_00_00/03_05_01_02_00/03_05_01_02_02.htm?l=nl&t=ho (1/12/2005). Netwerking
kan
groeipotentieel
Vlaamse
bedrijven
verhogen
(14/11/2003). De TIJD. Pass, C., Lowes, B en Davies, L. (1993, tweede editie). Collins Dictionary of Economics. Glasgow: HarperCollinsPublishers. Pearle mikt op marktaandeel van 25 procent over vijf jaar (4/2/2005). De TIJD. Piscitello, L. en Sgobbi, F. (2004). Globalisation, E-Business and SMEs: Evidence from the Italian District of Prato. Small Business Economics, 22, pp. 333-347. Prasad, S.B. (1999). Globalization of Smaller Firms: Field Notes on Processes. Small Business Economics, 13, pp. 1-7. Rasking, J. (14/11/2003). VEV leert bedrijven samenwerken. De Standaard, p. 21. Rayp, G., Meeusen, W., Vandewalle, K. en Cuyvers, L. (januari 1998). Innovatie-inspanningen en ondernemingsgrootte [CESIT Discussion paper No 98-01]. CESIT: Universiteit van Antwerpen. Reynolds, P.D. (1997). New and Small Firms in Expanding Markets. Small Business Economics, 9(1), pp. 79-84.
281
Roose, H.
(lente
1999).
Schaalvergroting:
de
nood
aan
nieuwe
organisatievormen. Oranjekrant, 26(1), pp. 1-10. Rosenbrand, M., Dirks, F. en Meijaard, J. (november 2003). Kansrijker door samenwerking [Wetenschappelijk rapport]. Scheveningen/Zoetermeer. RSDB gaat op zoek naar Europese drukpartner (20/08/2005). De TIJD. Santens, J.B. (14/10/2005). De globalisering in goede banen leiden. Nieuwsbrief van febeltex. Jaargang 8 (3). Scania neemt reeks grote garagebedrijven over (12/1/2005). De TIJD, p. 7. Scheidtweiler,
J.
(13/9/2004).
Het
achterhoedegevecht
tegen
de
megawinkels. De TIJD, p. 20. Senaat keurt Ikea-wet definitief goed (19/7/2004). De TIJD, p. 3. Simon, H. (Brussel: ING, 22/10/2004). Dag van het Familiebedrijf. Voorstelling van het boek van Prof. Simon ‘The hidden champions of Europe’ [Toespraak]. Sinjoren zweren bij worstenbroden (11/1/2005). Het Nieuwsblad, p. 18. Steverlynck (7/7/2005). Gezinsbedrijven staan symbool voor economie op mensenmaat. De TIJD. Strobbe, J. (februari 2002). Firm size in the Netherlands. [SCALES-paper N200211]. Zoetermeer: EIM, pp. 1-43.
282
Suarez-Villa, L. (februari 1998). The Structures of cooperation: Downscaling, outsourcing and the networked alliance. Small Business Economics, 10(1), pp. 5-16. Tanghe, N. (12/1/2005). Grensoverschrijdende bankenfusies dichterbij dan ooit. De TIJD, p. 9. The
European
Charter
for
Small
Enterprises
(2000)
[WWW].
URL:
http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/charter [13/12/2004]. The growing pains faced by new parents (24/11/2005). Financial Times, p. 7. Thurik, R. (1993). Recent developments in the firm-size distribution and economics of scale in Dutch manufacturing. In Z.J. Acs en D.B. Audretsch (Reds.), Small firms and entrepreneurship: an East-West perspective (pp. 78-109). Cambridge: Cambridge University Press. Tynan, K.B. (april 2004). How to compete with the big guys-and win! Sell!ng, p. 10. Universiteit Antwerpen voert onderzoek naar belangenconflicten in grote advocatenkantoren (10/10/2005). De TIJD, p. 7. Van Aelst, L. (10/2/2005). ‘Groter is beter’-strategie wordt Fiorina fataal. De TIJD, p. 9. Van Aelst, L. (12/2/2005). Grote fusies in IT-sector werken niet. De TIJD.
283
Van Aelst, L. (1/3/2005). Consolidatie vormt grootste bedreiging voor competitiviteit bedrijven. De TIJD. Vanbrussel, E. (12/2/2005). De Morgen, p. 4. Van
den
Broek
(28/12/2004a).
Boerenbond
vraagt
structurele
kostenbesparing in Vlaamse landbouw. De TIJD, p. 9. Van den Broek (28/12/2004b). De boer stopt met ploegen. De TIJD, p. 2. Van Hecke, J. (28/04/2005). Europees textiel meer dan schaamlapje. De TIJD. Vanlinthout, G. (15/12/2004). Helft overnames vernietigt beurswaarde. De TIJD. Van Maldegem, P. (10/1/2005). Consolidatie dringt zich op in Europese supermarktsector. De TIJD, p. 9. Van Maldegem, P. (10/10/2005). Exclusieve en goedkope kleding in de mode. De TIJD, p. 11. Van Maldegem, P. (28/11/2005). Chocoladesector biedt potentieel. De TIJD, p. 11. Verbruggen, P. (23/9/2005). De tijd van tv-spotjes is voorbij. Het Laatste Nieuws, p. 19.
284
Verkopen via nachtwinkels, tankstations en automaten nemen toe. ‘Grijze markt’ almaar groter (8/11/2004). De TIJD. Vermeulen, F. (10/1/2005). Vlaamse goudmijn wacht op schattenjagers. De TIJD. Vermoesen, K. (4/12/2004). Een boon voor chocolade. De TIJD: Bestedingen, pp. 24-25. Verwoerd, I.W. (s.d). Belangrijke teksten uit richtlijn 93/43/EEG artikel 3-2 [WWW]. URL: http://www.euronorm.net/content/template2.php?item ID=1001 [7/7/2005]. Vlaamse biotechbedrijven vormen cluster (15/11/2003). De TIJD. Waters, R., London, S. en Morrison, S. (14/10/2004). Hewlett-Packard wants a foot in every market. Can the company do it all? Financial Times, p. 13. Wij exporteren gratis onze jobs (4/6/2005). De TIJD. Zelfstandige modewinkeliers willen meer samenwerken (27/10/2004). De Standaard. Zelfstandige supermarkten in problemen door prijsoorlog (22/10/2004) [WWW].
URL:
http://www.rtl.nl/(financien/rtlz/home/)/components/
financien/rtlz [8/11/2004].
285
Zenger, T.R. en Lazzarini, S.G. (2004). Compensating for Innovation: Do Small Firms Offer High-powered Incentives That Lure Talent and Motivate Effort? Managerial and decision economics, 25(6/7), pp. 329345.
286
