Naar een professionele Omgevingsdienst Haaglanden

Naar een professionele Omgevingsdienst Haaglanden INRICHTINGS- EN PERSONEELSPLAN Definitief

Vastgesteld 19 december 2012

Inrichtings- en personeelsplan Omgevingsdienst Haaglanden, definitief, vastgesteld 19 december 2012

2

Inhoud

INHOUD ............................................................................................................................................................................ 3 1

INLEIDING ............................................................................................................................................................... 6 Aanleiding ................................................................................................................................................................... 6

2

MISSIE, VISIE EN UITSTRALING....................................................................................................................... 7 Missie van de Omgevingsdienst Haaglanden .............................................................................................................. 7 Visie op de Omgevingsdienst Haaglanden .................................................................................................................. 7 Beoogde uitstraling van de Omgevingsdienst Haaglanden ......................................................................................... 8

3

KENMERKEN EN UITGANGSPUNTEN TE VORMEN ODH .......................................................................... 9 Korte schets van het gebied Haaglanden .................................................................................................................... 9 Kernachtige schets van de ODH ................................................................................................................................. 9 Doelstellingen ........................................................................................................................................................... 11

4

OMVANG VAN DE ODH ...................................................................................................................................... 12 In te brengen taken en formatie ................................................................................................................................. 12 Efficiëntietaakstelling gedurende eerste vier jaar ..................................................................................................... 13 Specifieke inbreng van formatie door Den Haag ...................................................................................................... 14 Inbreng tijdelijke formatie door Den Haag en Zoetermeer ....................................................................................... 14 Inbreng van formatie door Stadsgewest Haaglanden ............................................................................................... 15 Totale formatie ODH ................................................................................................................................................ 15 Ontwikkeling van de formatie ................................................................................................................................... 16 Evaluatie van de formatie ......................................................................................................................................... 16

5

VORMGEVING NIEUWE ORGANISATIE ....................................................................................................... 18 Kernwaarden voor de organisatie............................................................................................................................. 18 Hoofdprocessen ......................................................................................................................................................... 20 Producten .................................................................................................................................................................. 21 Visie op de sturing van de ODH................................................................................................................................ 21

6

ORGANISATIESTRUCTUUR.............................................................................................................................. 33 Opbouw primaire formatie ........................................................................................................................................ 33 Opbouw ondersteunende formatie ............................................................................................................................ 33 Hoofdindeling van de organisatie ............................................................................................................................. 35 Uitwerking en beschrijving per eenheid .................................................................................................................... 38 Organogram ODH .................................................................................................................................................... 44


3

7

PERSONEEL IN DE ODH .................................................................................................................................... 45 Functiehuis ................................................................................................................................................................ 45 Wordt-tabel en plaatsingsproces ............................................................................................................................... 48 Cultuur binnen de ODH ............................................................................................................................................ 50 Cultuurtraject ............................................................................................................................................................ 52 Medezeggenschap ..................................................................................................................................................... 53

8

DIENSTVERLENING AAN OPDRACHTGEVERS .......................................................................................... 54 Huidige en nieuwe situatie beleidscyclus .................................................................................................................. 54 Knip beleid en uitvoering .......................................................................................................................................... 55 Korte schets opdrachtgever- en opdrachtnemerschap .............................................................................................. 58 Werken met dienstverleningsovereenkomsten ........................................................................................................... 59 Accountmanagement en Relatiebeheer ..................................................................................................................... 60 Toezicht op de uitvoering .......................................................................................................................................... 61

A

TAKENPAKKETTEN ........................................................................................................................................... 62

B

AANZET PRODUCTEN EN DIENSTENCATALOGUS ................................................................................... 64

C

ZAAKTYPEN ODH................................................................................................................................................ 69

D

OPBOUW ONDERSTEUNENDE FUNCTIES .................................................................................................... 70

E

WAS-WORDT-TABEL PRIMAIRE FUNCTIES ............................................................................................... 74

F

VERDELING TAKEN DIRECTIE OMGEVINGSDIENSTEN PZH NAAR ORGANISATIE ODH ........... 81

G

ORGANOGRAM OMGEVINGSDIENST HAAGLANDEN ............................................................................. 83

H

ADVIES BIJZONDERE ONDERNEMINGSRAAD ODH ................................................................................. 84

I

REACTIE WOR-BESTUURDER AAN BOR OP ADVIES IP-PLAN .............................................................. 94


4

VOORWOORD Voor u ligt het Inrichtings-en Personeelsplan van de Omgevingsdienst Haaglanden (ODH). Het plan geeft aan hoe wij de organisatie en de werking van de ODH gaan vormgeven. Als ODH leveren we een bijdrage aan een duurzaam milieu en aan een veilige en gezonde leefomgeving voor alle mensen in Haaglanden. Daarnaast dragen we als ODH bij aan de instandhouding van plant en dier door uitvoering te geven aan de "groene wetten". De mens staat centraal bij de ODH. De mensen maken het product, zijn de dragers van kennis, kunde en ervaring, bepalen de toegevoegde waarde voor de maatschappij, zijn klantgericht en hebben oog voor het beperken van maatschappelijke kosten. De samenvoeging van tien (delen van) uitvoeringsorganisaties van provincie en gemeenten in Haaglanden betekent dat ruim 200 medewerkers hun vertrouwde omgeving gaan inruilen voor een plaats bij de ODH. Verschillende gewoonten en opvattingen over het werk komen samen. Het komt niet al te vaak voor dat we de gelegenheid krijgen om een nieuwe dienst op te richten en deze met zijn allen te kunnen vormgeven. Een prachtige uitdaging die veel kansen biedt voor eigen ontplooiing, samenwerking met nieuwe collega's en een uitbreiding van ons werkveld. In de ODH hebben we allemaal een eigen verantwoordelijkheid voor een deel van het werk. Het Inrichting- en Personeelsplan geeft aan langs welke weg we aan de slag gaan. Keuzes zijn gemaakt, maar staan niet voor altijd vast. De eerste jaren stellen we ons de vraag of de keuzes goed zijn gemaakt en of we nieuwe inzichten opdoen. Het I&P-plan is geen statisch boekwerk maar een aftrap voor een goed begin. We gaan een boeiende periode tegemoet, met zijn allen bouwen we mee aan een veilig en gezond Haaglanden.

Leo Klaassen, wnd. directeur /secretaris Omgevingsdienst Haaglanden


5

1 Inleiding Aanleiding 1.01 a

De aanleiding om tot de ODH te komen in het gebied van Haaglanden is in het kort de volgende: Meer bestuurlijke aandacht voor handhaving, minder kans op grote en kleine milieuzaken (problemen en/of overtredingen), zoals die zich nog her en der voordoen door minder aandacht of te weinig capaciteit.

b

Het zoveel mogelijk voorkomen van gaten in de uitvoering, meer continuïteit dan nu het geval is en daardoor minder externe inhuur.

c

Betere waarborg door een grotere schaalomvang zodat straks (sneller) aan alle wettelijke kwaliteitscriteria van het Rijk kan worden voldaan.

d

Meer gelijkheid in de uitvoering (meer rechtsgelijkheid voor bedrijven): gelijke monniken gelijke kappen, meer gelijkheid in kwaliteit en kwantiteit als het gaat om de uitvoering.

e

Kostenbesparing door schaalvergroting, efficiencymaatregelen en minder externe inhuur.

f

Continueren en daarna verder uitbouwen van de specifieke glastuinbouw expertise die deze regio uniek maakt.

1.02

De aanleiding om een Inrichtings- en personeelsplan op te stellen is de voorgenomen oprichting van

de ODH. Doel van het Inrichtings- en personeelsplan is om uitwerking te geven aan de organisatie van deze omgevingsdienst. Het gaat dan om de organisatiekant van deze dienst in termen van organisatiestructuur en functiehuis en om de werkwijze van deze dienst in termen van processen, producten en samenwerking. Het Inrichtings- en personeelsplan vormt de verbindende schakel tussen de blauwdruk uit het bedrijfsplan en de daadwerkelijke inrichting en implementatie en dient als basisdocument bij de detailuitwerking en implementatie van de ODH. De detailuitwerking en implementatie maken geen deel uit van dit Inrichtings- en personeelsplan. 1.03 Het Inrichtings-en personeelsplan zal tussentijds, na twee jaar functioneren van de ODH worden geëvalueerd. De afspraken die met de Bijzondere Ondernemings Raad zijn gemaakt in het kader van het Bedrijfsplan ODH maken deel uit van deze evaluatie. Voor wat betreft ontwikkeling van cultuurwaarden voor de ODH zal een cultuurwaarden traject worden gestart. In dit traject zal de ontwikkeling van kernwaarden van de organisatie centraal staan.


6

2 Missie, Visie en Uitstraling Missie van de Omgevingsdienst Haaglanden 2.01

De ODH wil een bepalende schakel zijn in de uitvoering namens de negen gemeenten en de

provincie Zuid-Holland van de omgevingstaken in de regio Haaglanden. Dat is waar wij als professionals voor staan. We doen dit door advisering, toetsing, vergunningverlening, toezicht en handhaving. Daarbij is het voor onze medewerkers interessant en uitdagend om bij de ODH te werken. Visie op de Omgevingsdienst Haaglanden 2.02

De ODH is een hoog professionele en robuuste organisatie waar zowel burgers, bedrijven en

andere overheden veel vertrouwen in hebben. Zij ervaren de ODH als adequate vertegenwoordiger van de gemeente/provincie, waarbinnen afspraken worden nagekomen, de dienstverlening hoog is en er zoveel mogelijk met hen wordt meegedacht. Binnen de ODH is er een hoge bestuurlijke sensitiviteit. De ODH is het kenniscentrum voor de uitvoering van omgevingstaken en voor specifieke regionale kenmerken, zoals de glastuinbouw en draagt bij aan een verbetering van de fysieke leefomgeving. 2.03

De ODH opereert als betrouwbare uitvoeringsorganisatie in opdracht van gemeenten en provincie,

waarbij gemeenten het eerste aanspreekpunt zijn voor burgers en bedrijven en zelf bevoegd gezag blijven. De ODH voert een afgesproken takenpakket uit met een productkwaliteit die over de breedte van de dienstverlening excellent is en tegen dezelfde of lagere kosten dan de gemeenten zelf kunnen realiseren. De ODH is een extern gerichte, omgevingsbewuste en klantgerichte organisatie waar de relaties en contacten met en de dienstverlening aan de deelnemers c.q. opdrachtgevers (bestuurlijk en ambtelijk) en de bedrijven geborgd zijn. 2.04

De ODH zorgt voor een efficiënte taakuitvoering en inrichting van de ondersteuning, een strakke

aansturing van werk, productie en kwaliteit en weet continuïteit te borgen en variaties in werkomvang op te vangen. De ODH voldoet door haar omvang aan wettelijke eisen/ kwaliteitscriteria die aan de uitvoering worden gesteld. De ODH is dus een organisatie, waarin werkprocessen goed beschreven en op orde zijn en waarbij als uitgangspunt geldt: standaardisatie waar mogelijk en maatwerk waar noodzakelijk. Dat uitgangspunt maakt dat veel voorkomende werkzaamheden snel, vlot, risico arm en zonder veel inspanning verlopen, zodat meer aandacht en tijd resteert voor het uitvoeren van taken op maat en op inhoud en de advisering daarover. De ODH beschikt over specialisten en een hoog kennis- en ervaringsniveau die nodig zijn voor de taakuitvoering. De kwaliteit van de medewerkers vormt de basis voor het ontwikkelende en innovatieve vermogen van de ODH. Werkzaamheden worden bij voorkeur volledig digitaal uitgevoerd. Waar nodig en mogelijk werkt de ODH samen met andere Omgevingsdiensten om de uitvoering te verbeteren en kennis te delen. Voor het realiseren van haar professionaliteit heeft de ODH een voldoende zelfstandige rol in de processen van vergunningverlening, toezicht en handhaving (regie en mandaat) en voldoende middelen voor de ontwikkeling daarvan.


7

2.05

De ODH bevordert gelijkheid in de uitvoering (rechtsgelijkheid voor burgers en bedrijven): gelijke

monniken, gelijke kappen, meer gelijkheid in kwaliteit en kwantiteit als het gaat om de uitvoering. De samenwerking met ketenpartners als Waterschap, Veiligheidsregio Haaglanden (VRH), politie en OM wordt door de ODH bevorderd. De ODH geeft een positieve prikkel aan de bestuurlijke en ambtelijke handhavingscultuur en de samenwerking met handhavingpartners in de veiligheidsregio Haaglanden. Handhaving zal veel meer in de schijnwerpers komen en zal als gevolg daarvan meer aandacht krijgen, hetgeen de kwaliteit van de handhaving en daarmee van de leefomgeving te goede komt. 2.06

De ODH voert haar werkzaamheden uit op basis van vooraf geformuleerde doelen en resultaten, die

de basis vormen voor heldere resultaatsafspraken met de opdrachtgevers en met duidelijke kaders voor de medewerkers. Het is een organisatie die bedrijfsmatig wordt aangestuurd en die op transparante manier monitort op product, kwaliteit en kwantitatieve doelstellingen en aan de hand daarvan verantwoording aflegt aan haar opdrachtgevers c.q. aandeelhouders. De beschikbare middelen worden doelgericht ingezet en de kosten staan in verhouding tot de opbrengsten. De ODH gaat een relatie aan met haar opdrachtgevers op basis van gelijkwaardigheid en een gezamenlijke verantwoordelijkheid. 2.07

De ODH zorgt ervoor dat medewerkers aan zich worden gebonden door te voorzien in de volgende

randvoorwaarden: verantwoordelijkheid geven, heldere doelen stellen met afrekenbare prestaties, een goede rechtspositie en werkomstandigheden bieden, ontplooiingskansen geven, inspirerend leiderschap tonen, een veilige werkomgeving verzorgen waar medewerkers open en respectvol met elkaar omgaan. De sfeer onder de medewerkers en tussen medewerkers en management is collegiaal, informeel, zakelijk en correct en integriteit staat hoog in het vaandel. Medewerkers weten om te gaan met zowel verantwoordelijkheden als vrijheden en leveren de afgesproken resultaten binnen de afgesproken tijd en met de afgesproken kwaliteit. De ODH biedt als werkgever aan haar medewerkers: inhoudelijke ontwikkeling en carrièreperspectief, waardoor de arbeidssatisfactie van medewerkers toeneemt. Medewerkers willen graag bij de ODH werken. Ze hebben goede mogelijkheden om zichzelf te ontwikkelen, hebben uitdagend werk waarbij hun professie telt en het feit dat ze bij deze ODH hebben gewerkt staat goed op hun CV. Medewerkers zijn betrokken en ervaren de ODH als “hun dienst”. Beoogde uitstraling van de Omgevingsdienst Haaglanden 2.08

De ODH heeft een fris, proactief en sprankelend maar ook zakelijk, solide, betrouwbaar en

zelfbewust imago. De ODH beweegt mee met ontwikkelingen op bestuurlijk, inhoudelijk en relationeel vlak, neemt initiatieven, kiest daarin positie en is dynamisch. De ODH weegt haar activiteiten tevens strak af tegen haar doelstelling en opdracht en is daarmee een gedegen no-nonsense organisatie. Van de ODH wordt immers verwacht dat zij in ieder geval “gewoon haar werk doet”. Activiteiten vinden alleen plaats als deze op efficiënte wijze een bijdrage leveren aan de taakuitvoering van de ODH. Inhoud, ontwikkeling en innovatie zijn sleutelwoorden zolang deze het realiseren van taakuitvoering door de ODH versterken. Problemen, knelpunten en uitdagingen zijn er voor de ODH om aan te pakken, de organisatie is oplossingsgericht en ook daadwerkelijk in staat om uitdagingen waarvoor zij zich gesteld ziet aan te gaan en waar te maken. Het is een speler die er toe doet en die in de gegeven rol wordt herkend en erkend. In andere delen van Nederland wordt de ODH als voorbeeld gezien van een deskundige, professionele en goed lopende uitvoeringsorganisatie. Landelijk wordt de ODH gezien als het expertisecentrum op het gebied van de glastuinbouw.


8

3 Kenmerken en uitgangspunten te vormen ODH 3.01

In dit hoofdstuk zijn kernachtig de kenmerken van de ODH uitgewerkt. Ingegaan wordt op de

kernpunten en doelstellingen die van toepassing zijn bij het opzetten van de ODH. Korte schets van het gebied Haaglanden 3.02

De regio Haaglanden bestaat uit negen gemeenten; Delft, Den Haag, Leidschendam-Voorburg,

Midden-Delfland, Pijnacker-Nootdorp, Rijswijk, Wassenaar, Westland en Zoetermeer. De oppervlakte bedraagt ruim 40.000 hectare waarop circa 1 miljoen mensen wonen. Haaglanden is daarmee één van de dichtstbevolkte regio’s van Nederland. In de regio zijn ruim 67.000 bedrijven en instellingen gevestigd, waarvan circa 23.000 inrichtingen. Opvallende branches binnen de regio zijn glastuinbouw, kantoren, detailhandel en horeca. Van ‘zware industrie’ is in deze regio nauwelijks sprake. Kernachtige schets van de ODH 3.03

De ODH die voor dit gebied gaat opereren is uitgewerkt als een regionale uitvoeringdienst, opgezet

voor de uitvoering van de toetsing, vergunningverlening, toezicht, handhaving en de uitvoering van andere wettelijke omgevingstaken. Daarbij gaat het zowel om de taakuitvoering van de gemeenten binnen Haaglanden als om de taakuitvoering van de provincie Zuid-Holland. 3.04

Dat betekent dat de ODH in opdracht van gemeenten en provincie de uitvoering van advisering,

toetsing, vergunningverlening, toezicht en handhaving ter hand neemt, waarbij gemeenten het eerste aanspreekpunt zijn voor burgers en bedrijven en waarbij gemeenten en provincie zelf bevoegd gezag blijven. 3.05

De ODH is een omgevingsdienst die de ambitie heeft om uiteindelijk Wabo brede uitvoeringstaken

op te pakken. Bij aanvang van de ODH ligt het accent sterk op de uitvoering van wettelijke milieutaken. Op termijn kunnen daar andere Wabotaken aan worden toegevoegd. 3.06

De gemeenten binnen Haaglanden en de provincie Zuid-Holland zijn samen eigenaar van de ODH

en sturen deze samen aan. De ODH opereert als verlengde uitvoeringsarm van de organisaties die de ODH in eigendom hebben. 3.07

Om dat goed te kunnen doen worden de financiële middelen en wordt de ambtelijke formatie in het

kader van de genoemde taken gebundeld, hetgeen leidt tot een nieuwe organisatie. 3.08

Binnen de ODH is de kennis van het veld en kennis over de cultuur / werkwijzen van de organisaties

die de ODH in eigendom hebben geborgd en er worden frequent afspraken gemaakt over de opzet en invulling van de taakuitvoering. Binnen de ODH wordt het accounthouderschap en het relatiebeheer voor de deelnemende organisaties transparant vormgegeven en geborgd. 3.09

De ODH is een organisatie waarin kennis wordt gebundeld en geborgd, waardoor een hoger kennis-

en ervaringsniveau kan worden bereikt dan (door de beperkte omvang van de werkzaamheden) bij de afzonderlijke deelnemers mogelijk is.


9

3.10

De uitvoering door de ODH moet leiden tot een betere uitvoering van genoemde taken dan de

uitvoering door de individuele organisaties. ‘Beter’ betekent in dit verband: a Het beter en sneller kunnen voldoen aan de landelijke kwaliteitscriteria. b

Een betere productkwaliteit over de breedte van de dienstverlening tegen dezelfde of lagere kosten dan de gemeenten zelf kunnen realiseren.

c

Meer specialismenvorming op inhoud, daardoor ook beter op de hoogte van ontwikkelingen en jurisprudentie.

d

Een meer constante uitvoering, dat wil zeggen een snelle en adequate opvang van (tijdelijke) gaten

e

en vacatures (minder afhankelijkheid van externen). Een meer eenduidige en gelijke uitvoering in de regio, geen grote verschillen per gemeente tenzij

f

bewust een afwijkend beleid moet worden toegepast. Een efficiëntere uitvoering (dat wil zeggen meer productie voor hetzelfde geld, of dezelfde productie

g

voor minder geld). De beoogde efficiëntie zit dan vooral in:

3.11

i

Meer sturing op capaciteitsinzet en productie.

ii iii

Minder inhuur door eigen specialismenvorming en schaalgrootte. Door krachtenbundeling minder versnipperd ontwikkelen van kennis/kunde en volgen van

iv

jurisprudentie. Meer standaardisatie van soortgelijke producten.

v vi

Betere en meer gerichte inzet van ondersteuning. Betere/meer gerichte inzet van formatie.

Voorkomen moet worden dat er dubbel werk wordt gedaan. Gemeenten en provincie moeten het

werk van de ODH niet in eigen huis over (moeten) doen. Het opdrachtgeverschap moet daarom goed en vanuit een heldere verantwoordelijkheidsverdeling worden georganiseerd; duidelijk moet zijn welke taken en binnen welke kaders de ODH in opdracht van gemeenten en provincie uitvoert en hoe dit vanuit gemeenten en provincie wordt aangestuurd of gecontroleerd. 3.12

De ODH is een (kosten)efficiënte organisatie die op transparante manier verantwoording aflegt aan

haar opdrachtgevers c.q. aandeelhouders. Dit brengt met zich mee dat de organisatie bedrijfsmatig wordt aangestuurd waarbij er gemonitord wordt op product en kwaliteit en kwantitatieve doelstellingen worden geformuleerd op basis van kengetallen. 3.13

Het opzetten van de ODH wordt gedaan onder de premisse van budgettaire neutraliteit. Als het gaat

om de begroting dan betekent budgettair neutraal dat de huidige kosten van de taakuitvoering inclusief de opslag voor overhead, niet meer bedraagt dan de kosten die straks moeten worden gemaakt bij de ODH. Daarbij moeten zowel de huidige als de in de ODH te maken kosten worden bezien en zonodig gecorrigeerd naar hetzelfde jaar van uitvoering (bij aanvang is dat het jaar 2013).


10

3.14

Tot slot resteren dan nog de frictiekosten binnen de individuele organisaties. De frictiekosten zijn de

kosten die achterblijven in de organisaties als gevolg van het uitplaatsen van taken en formatie. Denk daarbij aan huisvestingskosten, ook kosten van de ondersteuning of kosten voor het organiseren van het opdrachtgeverschap richting de ODH. Het is aan de afzonderlijke organisaties om de frictiekosten te bezien en te koppelen aan concrete maatregelen om deze te voorkomen/ te beperken. Frictiekosten vallen onder de verantwoordelijkheid van de afzonderlijke organisaties. De financiële reikwijdte van de ODH wordt gevormd door de exploitatiekosten en de projectkosten. De ODH zal zich uiteraard inspannen om deze frictiekosten waar mogelijk te beperken. Doelstellingen 3.15

Op grond van het beoogde profiel en de daarbij behorende kenmerken is aan de ODH een aantal

concrete doelstellingen verbonden. Deze zijn als volgt: a

De ODH zorgt er voor dat de taakuitvoering gaat voldoen aan de wettelijke kwaliteitseisen zoals die gelden voor robuustheid, onder voorwaarde dat zij daarvoor de opdracht en de financiële middelen

b

krijgt. De ODH zorgt voor een goede afstemming/samenwerking met partijen.

c

De ODH zorgt voor een zo eenduidig mogelijke taakuitvoering in het gehele gebied van Haaglanden, met maatwerkafspraken als het gaat om ambities en bestuurlijke keuzes van de individuele organisaties.

d

De ODH zorgt er voor dat de taakuitvoering beduidend efficiënter gaat plaatsvinden dan de som van de huidige taakuitvoering in de situatie voorafgaand aan de start van de ODH.

e

De ODH zorgt voor een breder pallet aan ontwikkelingsmogelijkheden in termen van specialisme vorming en doorgroeimogelijkheden dan de huidige die er zijn binnen de deelnemende organisaties.

f

De ODH zorgt er voor dat specifieke expertise, waaronder die voor de glastuinbouw, wordt geborgd 1

en waar mogelijk verder wordt uitgebouwd . Ook zorgt de ODH dat de regionaal geclusterde taken, zoals die voor groen en grondwateronttrekkingen, herkenbaar worden gepositioneerd. g

1

De ODH zorgt als klantgerichte organisatie voor borging van de relaties en contacten met de deelnemers c.q. opdrachtgevers (bestuurlijk en ambtelijk) en de bedrijven.

Het onderbrengen van de expertise glastuinbouw in de ODH biedt kansen voor de ontwikkeling van dit werkveld,

bijvoorbeeld door op termijn te komen tot een provinciaal of landelijk glastuinbouwexpertisecentrum of door glastuinbouwtaken ook voor andere bevoegde overheden binnen de provincie uit te voeren.


11

4 Omvang van de ODH In te brengen taken en formatie 4.01

De kern van de ODH wordt gevormd door de taken die de gemeenten en de provincie inbrengen en

de formatie die daarmee gepaard gaat. Voor het inbrengen van taken in de ODH is het volgende viertal logische takenpakketten benoemd. In bijlage A zijn deze taakpakketten verder uitgewerkt. a

Pakket 1

Basistakenpakket.

b

Pakket 2

Basistakenpakket+: de taken uit de package deal (pakket 1) aangevuld met alle overige wettelijke milieutaken van gemeenten en provincie.

c

Pakket 3

Pakket Milieu en RO: het basistakenpakket+ (pakket 2) aangevuld met de milieuinbreng in ruimtelijke plannen en milieugerelateerde programmataken.

d

Pakket 4

Pakket 2 en/of 3 aangevuld met alle bouwgerelateerde uitvoerende en adviestaken.

4.02

4.03

De gemeenten hebben aangegeven het volgende pakket af te nemen: a

Pakket 1

Leidschendam-Voorburg

b

Pakket 2 Den Haag, Delft, Midden-Delfland, Pijnacker-Nootdorp, Rijswijk, Zoetermeer, Wassenaar en Westland.

De provincie Zuid-Holland zal naast de bedoelde wettelijke milieutaken uit het basispakket ook de

overige uitvoerende taken op het gebied van vergunningverlening, toezicht en handhaving bij de ODH onderbrengen. Het gaat hierbij onder andere om taken op het gebied van grondwateronttrekkingen, groene regelgeving, provinciale bouwgerelateerde taken, regie- en/of coördinatietaken op het gebied van EV, bodemconvenant, nazorg Wbb, indirecte lozingen Wm, Wabo/briks, brandveiligheid voor gebouwen van provinciale inrichtingen. Voor een aantal taken heeft de provincie de afweging gemaakt om deze voor de hele provincie bij één OD onder te brengen. Zo krijgen verschillende OD’s specifieke centrale taken toebedeeld. De ODH krijgt voor heel Zuid-Holland de vergunningverlening van de groene wetgeving en de taken rond ontgrondingen en grondwater toebedeeld. Hoewel er vanuit het aspect van herkenbaarheid van regionaal geclusterde taken een keuze denkbaar is om deze taakvelden in het I&P plan regelmatig expliciet te benoemen, is er uit praktische overwegingen en vanwege de hanteerbaarheid voor gekozen alle taken samen te vatten onder de noemer “wettelijke milieutaken”. 4.04

Afname van pakket 1 is landelijk verplicht. Voor pakket 2 geldt dit deelnemers hieruit taken kunnen

overdragen via een cafetariamodel. Gemeenten kunnen voor de start van de ODH keuzes maken welke taken uit dit pakket zij overdragen aan de ODH. Op het moment dat de ODH operationeel is kunnen deelnemers via dit cafetariamodel kiezen welke diensten zij van de ODH afnemen. Het cafetariamodel voldoet aan de wens van de deelnemers om flexibiliteit te hebben in wat zij de ODH laten uitvoeren. Het is de verantwoordelijkheid van de latende organisaties (gemeenten, provincie) om ervoor te zorgen dat de in te brengen formatie voldoende is om het in te brengen takenpakket uit te kunnen voeren. Omdat er ook een voorwaarde geldt voor de continuïteit van de ODH, worden afspraken over afname van diensten voor langere tijd aangegaan (contractperiode van 5 jaar), waarbij lopende een contractperiode er slechts een beperkte mogelijkheid is om het takenpakket te wijzigen.


12

4.05

Met het overdragen van uitvoerende milieutaken naar de ODH, dragen deelnemers in de meeste

gevallen ook veel van hun milieudeskundig personeel over aan de ODH. Dat zal gevolgen hebben voor de (gemeentelijke) rampenorganisatie en in het bijzonder de bemensing van het Actiecentrum Milieubeheer, zoals die wordt omschreven in het Regionaal Procesplan Milieubeheer (versie 31 mei 2012). Dit procesplan beschrijft onder meer de rollen die milieufunctionarissen vervullen als zij worden ingezet in het Actiecentrum. Het is aan de latende organisaties (gemeenten en provincie) om af te wegen of zij hun rol in de gemeentelijke en regionale rampenorganisatie al dan niet overdragen aan de ODH. Zij zullen dit in de contractfase moeten uitspreken en vastleggen. Meest voor de hand liggend lijkt het om de rollen van Coördinator Milieubeheer en alle daaronder vallende rollen en taken over te dragen aan de ODH. Overdragen van de rol van Hoofd Actiecentrum Milieu ligt minder voor de hand omdat deze rol dikwijls wordt gecombineerd met andere rollen in de gemeentelijke rampenorganisatie. Het is aan de ODH om te zorgen dat haar functionarissen ingezet kunnen worden in de rampenorganisatie. Het Procesplan Milieubeheer is daarbij leidend. De ODH zorgt ervoor de dit Procesplan in haar organisatie (processen, procedures, functie omschrijvingen) wordt geïmplementeerd. 4.06

De kern van de ODH wordt gevormd door de taken die de gemeenten en de provincie inbrengen en

de formatie die daarmee gepaard gaat. Het gaat dan in hoofdzaak om taken die betrekking hebben op het toetsen, vergunnen, beschikken, houden van toezicht en het handhaven van de wettelijke milieutaken. Bij het vaststellen van het bedrijfsplan is ervoor gekozen dat de ODH begint als optelsom van alle afzonderlijke taken en formaties van haar deelnemers en dat betekent dat er wordt gebundeld wat er is. Aan de hand van de keuze van gemeenten voor pakket 1 of af te nemen taken van pakket 2, hebben gemeenten en provincie opgegeven welke formatie gemoeid is met de over te dragen taakuitvoering. Het bepalen van de formatie is 2 dus gedaan op grond van de beschikbare formatie binnen de verschillende organisaties. Met het vaststellen van het bedrijfsplan ODH in januari 2012 in de stuurgroep, is de inbreng van alle partijen definitief geworden en daarmee de basis onder dit Inrichtings- en personeelsplan. 4.07

Om de omvang van de formatie te bepalen is allereerst door de gemeenten en provincie opgegeven

welke primaire taken de ODH gaat uitvoeren wat bij elke deelnemer de beschikbare formatie is om deze taken uit te voeren. Over de omvang van de primaire organisatie is een opslag opgenomen voor de overhead (zoals management, secretarieel, control, financieel, kwaliteit, personeel, ICT), die resulteert in een percentage van 23,6% overhead op het totaal van de formatie. Op basis van het bedrijfsplan (januari 2012) wordt in 2013 gestart met een formatie van 206 fte. Efficiëntietaakstelling gedurende eerste vier jaar 4.08

De ODH krijgt de opdracht mee om gedurende de eerste vier jaren van haar bestaan de formatie ten

aanzien van het primaire proces met in totaal 6% (gemiddeld 1,5% per jaar) efficiënter te maken en de overhead met 8 fte (gemiddeld 2 fte per jaar) te reduceren.

2

De beschikbare formatie bestaat uit de formatieplaatsen inclusief eventuele vacatures


13

4.09

Deze formatie ontwikkeling ziet er (rekening houdend met de specifieke netto inbreng van Den

Haag) als volgt uit:

4.10

Formatieontwikkeling ODH Formatie primaire proces in fte

2013 157 (76,3%)

2017 152 (78,8%)

Verschil -5

Ondersteuning in fte

49 (23,7%)

41 (21,2%)

-8

Totaal

206 (100%)

193 (100%)

-13

De reductie kan worden bereikt door werkprocessen efficiënter in te richten, door doelgerichter te

sturen en door schaalvoordelen door het bundelen van activiteiten. De reductie moet daarnaast plaatsvinden binnen het gestelde in het Sociaal Beleidskader (SBK), dat wil zeggen dat dit gedurende drie jaar na start van de ODH niet zal leiden tot gedwongen ontslagen. De personele ruimte moet dan ook worden gevonden door natuurlijk verloop en door een optimale vrijwillige mobiliteit van medewerkers. De verantwoordelijkheid om deze reductie te bereiken berust in het bijzonder bij de directeur van de ODH. Specifieke inbreng van formatie door Den Haag 4.11 De systematiek zoals deze is gehanteerd voor het bepalen van de formatie en de efficiëntietaakstelling is van toepassing op de provincie en alle gemeenten behoudens Den Haag. Als gevolg van gemeentelijke bezuinigingen en de landelijke korting uit het regeerakkoord heeft Den Haag al een efficiencyslag gemaakt op de in te brengen formatie. Den Haag brengt vanaf de start van de ODH een netto formatie in die niet verder wordt afgebouwd. Binnen deze netto formatie volgt Den Haag wel het collectief in de percentages voor de overhead en de afbouw daarvan. Afbouw van de overhead binnen de netto formatie van Den Haag komt ten goede van de primaire formatie van Den Haag. Oftewel: als er een reductie van de overheadformatie met ½ fte plaatsvindt, wordt gelijktijdig de primaire formatie met ½ fte verhoogd. Daardoor blijft de netto inbreng gelijk. 4.12

Behoudens het inbrengen van een netto formatie heeft Den Haag zich bereid getoond om afspraken

te maken over flankerende maatregelen om mogelijke productieknelpunten of –verliezen in de eerste jaren na opstart van de ODH op te vangen. In dit kader detacheert Den Haag aanvullend op haar netto-inbreng, 5 primaire medewerkers (4,6 fte) naar de ODH. Het betreft medewerkers die thans in Den Haag al de uitvoerende taken uitvoeren en die vóór 1 januari 2017 de pensioengerechtigde leeftijd bereiken. 4.13

Bij het lezen van dit Inrichtings- en personeelsplan moet in acht worden genomen dat indien

gesproken wordt over aspecten als formatie, efficiency en projectkosten, de hiervoor beschreven specifieke inbreng van Den Haag daarop van toepassing is (zonder dat deze elke keer wordt vermeld). Inbreng tijdelijke formatie door Den Haag en Zoetermeer 4.14

Zoetermeer heeft extra tijdelijke capaciteit ingezet in het kader van een gemeentelijke inhaalslag.

Het betreft een additionele capaciteit van 4 medewerkers (4,0 fte), die tot uiterlijk 1 juli 2014 op detacheringbasis beschikbaar wordt gesteld aan de ODH.


14

4.15

Zoals hiervoor beschreven wordt door beide gemeenten op detacheringbasis in totaal 8,6 fte aan

tijdelijke formatie aan de ODH beschikbaar gesteld. Deze additionele capaciteit wordt geïntegreerd in de nieuwe organisatie en in kwantitatieve zin toegevoegd aan de formatie. Uiteraard heeft deze tijdelijke formatie geen betrokkenheid bij de overgang en plaatsing van medewerkers. Gezien de relatief beperkte omvang en het tijdelijk karakter wordt gekozen om deze uitbreiding van de primaire formatie niet door te vertalen naar extra overhead. Het gaat dus om een netto toevoeging van primaire capaciteit. Inbreng van formatie door Stadsgewest Haaglanden 4.16

Ondanks dat het Stadsgewest Haaglanden geen deelnemer is in de ODH, is op bestuurlijk niveau

afgestemd dat vanuit het Stadsgewest een formatie van 0,89 fte wordt toegevoegd aan de ODH. Over deze formatie en de dekking ervan door het Stadsgewest zullen afspraken moeten worden gemaakt tussen het Stadsgewest en de ODH. Totale formatie ODH 4.17

Aan de hand van de hiervoor beschreven processen is de formatie voor de ODH in beeld gebracht,

onderverdeeld naar inbreng per deelnemer (uitgangspunt is het vastgestelde bedrijfsplan, januari 2012) en de specifieke inbreng van formatie door het Stadsgewest, Den Haag en Zoetermeer. De totale formatie is weergegeven in de navolgende tabel. Start per 1-1-2013

Delft Den Haag Leidschendam-Voorburg Midden Delfland Pijnacker Nootdorp Rijswijk Wassenaar Westland Zoetermeer Provincie Zuid-Holland Stadsgewest Haaglanden Additioneel Den Haag Additioneel Zoetermeer Niet benoemde taken Totaal

Primair

Overhead

Totaal

Primair

Overhead

Totaal

9,25 44,89 1,75 2,50 5,90 2,66 1,89 29,15 6,53 52,30 0,89 4,60 4,00 0,00

2,87 13,91 0,54 0,78 1,83 0,82 0,59 9,04 2,02 16,21 0,28

8,70 46,33 1,65 2,35 5,55 2,50 1,78 27,40 6,14 49,16 0,84

2,34 12,47 0,44 0,63 1,49 0,67 0,48 7,37 1,65 13,22 0,23

11,04 58,80 2,09 2,98 7,04 3,17 2,26 34,77 7,79 62,38 1,07

0,11

12,12 58,80 2,29 3,28 7,73 3,48 2,48 38,19 8,55 68,51 1,17 4,60 4,00 0,11

166,31

49,00

215,31

152,40

40,99

193,39

13,91

8,01

verschil

4.18

Na efficiencydoelstelling

In het Bedrijfsplan is op basis van de formatie een exploitatiebegroting opgezet, die is vertaald naar

kosten per fte primaire formatie. Bij het opstellen van de begroting 2013 en verder zal een check plaatsvinden op de formatie van de ODH in relatie tot de budgettaire ruimte. Deze check maakt geen deel uit van dit Inrichtings- en personeelsplan.


15

Ontwikkeling van de formatie 4.19 Zoals eerder is aangegeven begint de ODH als optelsom van alle afzonderlijke taken en formaties van haar deelnemers en dat betekent dat er wordt gebundeld wat er is. Als gekeken wordt naar wat er nu is aan formatie, dan bestaan er verschillen tussen gemeenten. De ene gemeente heeft relatief meer of minder formatie voor een vergelijkbaar takenpakket dan de andere. Voor de start van de ODH maakt dat niet uit als maar duidelijk is dat elke organisatie aan productie terugkrijgt wat zij aan formatie inbrengt. 4.20

Op termijn is het wenselijk dat er een uniforme uitvoering van taken komt: dat wil zeggen dat het

ambitieniveau dat een gemeente heeft aan de hand van een objectieve en uniforme norm wordt vertaald naar formatie, gegeven de taakomvang en opgave die er ligt. Ook in de situatie dat de taken worden uitgevoerd door de ODH blijven gemeenten en provincie verantwoordelijk voor de bestuurlijke afweging van risico’s en prioriteiten en daarmee dus ook de omvang van het uit te voeren takenpakket. Het is wel de uitdaging van de ODH om met verloop van tijd de gemeenten in hun bestuurlijke en beleidsmatige afwegingen rond de aanpak van wettelijke taken naar elkaar toe te (laten) bewegen zodat op termijn de verschillen kleiner worden. 4.21

Behoudens verschillen in de bestuurlijke afweging bij de deelnemers is er ook sprake van

verschillen in “tijdsbesteding en diepgang” van de uitvoering. Direct na aanvang van de ODH zal deze starten met het uniformeren van vergelijkbare taken, zodat er eenheid komt in deze tijdsbesteding en diepgang. Op die manier kunnen efficiëntievoordelen worden gecombineerd met een kwalitatieve taakuitvoering. 4.22

Het een en ander betekent dat door de ODH in de eerste contractperiode (vijf jaar) een uitwerking

zal worden opgesteld van het uiteindelijk gezamenlijke ambitieniveau voor het gebied Haaglanden. Mede input voor deze uitwerking zijn de kwaliteitscriteria die landelijk worden vastgesteld, maar ook de inhoudelijke problematiek en de bestuurlijke ambities worden daarin uitgewerkt. Daarbij zal tot slot ook worden aangegeven wat de formatietechnische consequenties zullen zijn voor de individuele partijen en wat de planning en de noodzakelijke stappen zijn van het toegroeien naar dit gezamenlijke ambitieniveau. Evaluatie van de formatie 4.23

Om goed zicht te houden op het niveau van taakuitvoering, de omvang van de taakuitvoering per

deelnemer versus de door de deelnemer beschikbaar gestelde middelen, wordt twee jaar na aanvang van de ODH (in 2015) een evaluatie uitgevoerd. Bij deze evaluatie, die in afstemming met de OR ODH wordt uitgevoerd, wordt gekeken naar de kwaliteit van de taakuitvoering in relatie tot de beschikbare capaciteit, de wijze waarop het werk is georganiseerd, de productienorm en de efficiencykorting op de primaire en overhead formatie. Bij deze evaluatie zal ook een doorkijk worden gegeven naar een binnen 3 jaar na aanvang te bereiken outputfinanciering. Eventuele risico’s (bestuurlijk, financieel, qua uitvoering) worden in beeld gebracht en waar nodig voorzien van een voorstel tot risicoreductie.


16

4.24

De BOR heeft eerder opmerkingen gemaakt over de efficiency in relatie tot de te bereiken kwaliteit

en over toekomstbestendigheid en robuustheid van de ODH. Met de BOR is in 2012 een evaluatie na 2 jaar afgesproken met betrekking tot: a

Het effect op kwaliteit van de efficiencykorting van 13 fte;

b c

Het effect van de verlaging van de overhead; De gevolgen van de overgang van input- naar outputfinanciering;

d e

De haalbaarheid van de productiviteitsnorm van 1350 uur zeker in de eerste jaren; De medewerkertevredenheid na 2 jaar vergeleken met een nulmeting rond de start van de ODH;

4.25

Voorts zijn daar in het kader van de advisering over het I&P-plan de volgende evaluatiepunten aan

toegevoegd: f De vraag of de positionering van de juridische taken in afzonderlijke teams de noodzakelijke samenhang tussen juridische en uitvoerende taken heeft bewerkstelligd; g h

De belasting van de teamleiders met name in relatie tot de personeelszorgtaken. De opzet van de te vormen afdeling Specialismen & Advies;

i j

Het invullen van de BOA functie; De invulling van en tevredenheid over het Accountmanagement.


17

5 Vormgeving nieuwe organisatie 5.01

De wijze waarop de nieuwe organisatie wordt vormgegeven wordt in belangrijke mate bepaald door

de kernwaarden van deze organisatie, de (werk)processen die in die nieuwe organisatie gaan plaatsvinden, de producten die worden afgeleverd en de sturingsprincipes van deze organisatie (zoals de zeggenschap die deze organisatie krijgt). In dit hoofdstuk wordt op deze aspecten ingegaan. Kernwaarden voor de organisatie 5.02 Van de ODH wordt verwacht dat deze “Kwalitatief, Effectief en Doelgericht” gaat werken. Van zowel de organisatie als van de medewerkers van de Omgevingsdienst Haaglanden wordt verwacht dat zij resultaatgericht (effectief) en doelmatig (efficiënt), integer (rechtvaardig), professioneel (kwalitatief), klantgericht (dienstverlenend) en betrokken (collegiaal, loyaal) zijn. Dit zijn de kernwaarden van de organisatie. Dit vraagt wel iets van de mensen die straks in de ODH gaan werken en van de organisatie die daarvoor de randvoorwaarden moet leveren. 5.03

De kernwaarden zijn bindend en sturend tegelijk. Bindend omdat kernwaarden een blijvende bron

van inspiratie zijn, voor medewerkers die zich op basis hiervan verbonden voelen met de organisatie. Sturend omdat kernwaarden fungeren als ethisch kompas. Zij geven richting aan keuzen en vergemakkelijken het nemen van beslissingen. De kernwaarden zijn tevens richtinggevend voor de organisatiecultuur (hoofdstuk 7). Resultaatgericht en doelmatig 5.04

Om resultaatgericht te kunnen werken formuleert de ODH de doelen en resultaten in het jaarlijkse

werkplan of meerjarenplan voor de opdrachtgevers. Via afdelings- en teamplannen worden deze door vertaald naar de medewerkers. Binnen heldere resultaatafspraken met duidelijke kaders hebben de medewerkers handelingsvrijheid en ruimte voor eigen initiatief. Zij krijgen en nemen hun verantwoordelijkheid om de resultaten te realiseren binnen de afgesproken tijd en op het afgesproken kwaliteitsniveau. Dit past bij hun professionaliteit. De aansturing door de managers is hierop afgestemd. 5.05

Een doelmatige organisatie heeft haar werkprocessen goed beschreven en op orde. Uitgangspunt

daarbij is “standaardisatie als regel” en “maatwerk waar noodzakelijk”. Dat uitgangspunt maakt de organisatie een aantrekkelijke werkgever voor professionals. Over standaardzaken hoeven zij niet na te denken, zij kunnen daardoor meer tijd en aandacht besteden aan maatwerk en deskundigheid. Het is daarbij van belang de samenhangende taken ook samenhangend te organiseren in logisch geclusterde eenheden waarin die professionals elkaar kunnen bijstaan en van elkaar kunnen leren. 5.06

De beschikbare middelen zoals informatisering, organisatie en communicatie worden daarbij

zodanig ingezet dat deze daadwerkelijk bijdragen aan de realisatie van de taakuitvoering en zodanig dat de kosten in verhouding staan tot de opbrengsten.


18

Integer 5.07 De medewerkers van een integere organisatie zijn open, eerlijk en komen gedane toezeggingen, gemaakte afspraken en aangegane verplichtingen na. Iedereen oefent zijn/haar taak adequaat uit met inachtneming van zijn/haar verantwoordelijkheden en de geldende regels en handelt zonder vooroordeel of veroordeling. Door het principe “gelijke monniken, gelijke kappen” te hanteren, ervaren de belanghebbenden het werk van de ODH als rechtvaardig. Professioneel 5.08

De professionaliteit van een organisatie valt of staat met de professionaliteit van haar medewerkers.

De kennis en kunde van medewerkers maken dat de Omgevingsdienst Haaglanden meerwaarde heeft voor zijn opdrachtgevers. De omgevingsdienst wordt een platte organisatie waarbij verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie worden belegd. Managers vertonen inspirerend leiderschap. Medewerkers krijgen scholings- en ontplooiingskansen om hun professionaliteit actueel te houden (zichzelf verder te ontwikkelen) en te laten groeien. 5.09

Als professionele organisatie voldoet de ODH aan de landelijke kwaliteitseisen. Dat betekent dat de

organisatie voldoet aan de voorgeschreven organisatorische criteria (eisen voor benoemde taakonderdelen aan aantal medewerkers en hun opleiding, kennis en ervaring) en dat voldaan wordt aan de procescriteria (plan, do, check, act). Klantgericht 5.10

De dienstverlening van de omgevingsdienst richt zich op opdrachtgevers, burgers, bedrijven en

andere overheden. Kwaliteit van medewerkers is belangrijk, evenals goede informatie, bereikbaarheid, beschikbaarheid en snelheid van de dienstverlening. In de dienstverlening is een belangrijke rol weggelegd voor e-diensten, mailservices en de website van de ODH. Via "track and trace" kan de voortgang in de behandeling van aanvragen gevolgd worden. Naast kwaliteit is snelheid daarbij een belangrijk criterium. Voor een professionele dienstverlening is het ook van belang dat medewerkers van de ODH omgevingsbewust zijn en bestuurlijk sensitief, zodat zij kunnen inschatten binnen welke bestuurlijke of maatschappelijke context zij hun werk uitvoeren. Betrokken 5.11

De sfeer onder de medewerkers is collegiaal. Dat neemt niet weg dat zij elkaar aanspreken op

gemaakte afspraken en verwachtingen. Dit geldt zowel voor de collega’s onderling als in hun relatie met managers. Medewerkers hebben een grote betrokkenheid en loyaliteit omdat zij invloed hebben op het wel en wee van de organisatie. Medewerkers beschouwen de ODH als ‘hun dienst’ en zij hebben het gevoel dat samen wordt gewerkt aan verbetering van het leefmilieu in Haaglanden. De omgevingsdienst stimuleert dit informele karakter en de collegialiteit door met enige regelmaat activiteiten naast het werk te organiseren of te stimuleren.


19

Hoofdprocessen 5.12 Uitgaande van het gedefinieerde takenpakket van de ODH, zijn de uitvoerende processen rondom toetsing, vergunningverlening, toezicht en handhaving op het gebied van milieu de kerntaken van de ODH. Als belangrijkste hoofdprocessen van de ODH kunnen worden genoemd:

5.13

a b

Toetsing en Vergunningverlening. Toezicht en Handhaving.

c d

Klachtafhandeling . Bezwaar & beroep.

3

Naast bovengenoemde hoofdprocessen levert de ODH op verzoek van de deelnemers op basis van

specifieke (prijs)afspraken nog overige diensten, zoals advisering. De ODH kan, net als milieudiensten elders, de opdrachtgevers desgevraagd voorzien van expertise en advies op het gebied van onder andere milieubeheer, bodem, grondwater, groen, geluid, luchtkwaliteit, externe veiligheid zowel ten behoeve van de uitvoering (het maken van bestemmingsplannen) als ten behoeve van beleidsformulering (het ontwikkelen van milieubeleid). 5.14

Het is belangrijk dat de uitvoering van taken door de ODH goed blijft aansluiten op de Wabo-

taakuitvoering van gemeenten. De processen van de ODH zijn dan ook afgestemd op de processen die bij de gemeenten (blijven) plaatsvinden. 5.15

Met betrekking tot de hoofdprocessen zijn de volgende drie aspecten van belang: a

De gemeenten vormen de front-office en de ODH de backoffice. Voor de provinciale taken fungeert de ODH als front office èn als backoffice.

b

Op grond van haar takenpakket fungeert de ODH in eerste instantie met name als de backoffice voor milieuzaken.

c

De wijze waarop de processen bij de ODH zijn georganiseerd is een afgeleide van de positionering van de ODH als een professioneel werkende organisatie met een voldoende zelfstandigheid en zeggenschap om slagvaardig te kunnen werken. Dit is van belang voor het antwoord op de vraag waar de regie over de afhandeling wordt gepositioneerd.

5.16

De essentie is dat de gemeenten blijven fungeren als front-office en dat de ODH functioneert als

professionele en hoogwaardige backoffice. Alleen voor de provincie fungeert de ODH ook als front-office. Het eerste klantcontact door bedrijven en burgers, veelal gericht op meer algemene informatie of het indienen van vergunningaanvragen, vindt plaats in de frontoffice. Voor gemeenten is dat het gemeentehuis en voor de provincie is dat de ODH. De taakuitvoering als ook de klantcontacten tijdens de taaktuitvoering worden vervolgens ingevuld door de ODH. Gemeenten en provincie blijven bevoegd gezag en maken met de ODH afspraken over wat de ODH namens hen mag doen. Het is belangrijk dat de ODH voldoende bevoegdheden krijgt om haar taak professioneel en zelfstandig uit te kunnen voeren. Daarin wordt vanuit het oogpunt van efficiëntie en werkbaarheid voor de ODH zoveel mogelijk eenduidigheid betracht.

3

Onder klachtenafhandeling wordt verstaan de afhandeling van overlastmeldingen door derden als gevolg van milieuhandelingen,

zoals geluid- of stankoverlast. Klachten over de ODH als organisatie vallen hier niet onder.


20

Producten 5.17 De ODH kent ten aanzien van de dienstverlening één uitvoeringsniveau voor vergelijkbare taken en maakt hierover afspraken met de opdrachtgevers. Daarbij hoort een grote uniformiteit in producten. In bijlage B zijn de belangrijkste producten en diensten van de ODH verder uitgewerkt en kort toegelicht. In de implementatie– en contractfase kan deze lijst verder worden uitgewerkt tot een volwaardige productendiensten-catalogus, die digitaal beschikbaar is voor opdrachtgevers en medewerkers. 5.18

Voor (vrijwel) alle producten kan onderscheid worden gemaakt in de status ervan. Die status bepaalt

wat er met het product mag of moet worden gedaan. Hierbij wordt het volgende onderscheid gemaakt: a Een besluit: een in mandaat genomen bevoegd besluit op een aanvraag, melding of handeling. Een besluit heeft een dwingend en opleggend karakter en op een besluit is inspraak (bezwaar/beroep) mogelijk. Te denken valt aan een vergunning of beschikking, een ontheffing of toestemming en een handhavingsbesluit. Een besluit is een eindproduct. b

Een oordeel: een in mandaat afgegeven standpunt dat gegeven is vanuit een wettelijke taakuitvoering en dat een bindende werking heeft. Te denken valt aan een milieu-inbreng in een Wabo-aanvraag (veelal in Wabo-termen [onterecht] aangeduid als een “advies”) of de beoordeling van een milieu-onderzoek (bijvoorbeeld als onderdeel van een wettelijke procedure). Afhankelijk of het oordeel is gegeven als “los” product of in het kader van een (Wabo)procedure betreft dit een eindproduct of een deelproduct.

c

Een advies: een standpunt, opinie of handreiking die weliswaar gegeven kan zijn vanuit een wettelijke taakuitvoering maar die niet bindend is. Te denken valt aan een “advies” in Wabotermen (ter vergelijking met een welstandsadvies bij een bouwaanvraag), een richtinggevende notie vanuit een vooroverleg situatie of een advies zoals ook adviesbureaus dat doen. Afhankelijk of het advies is gegeven als “los” product of in het kader van een (Wabo)procedure betreft dit een eindproduct of een deelproduct.

Visie op de sturing van de ODH 5.19

De ODH is een procesgestuurde organisatie. De wijze waarop de organisatie van ODH wordt

vormgegeven wordt in belangrijke mate bepaald door hoe de processen in en rond de ODH gaan lopen. De processen vervullen een belangrijke rol bij de aansturing van de taakuitvoering in de ODH. In deze paragraaf wordt een aantal sturende principes toegelicht. Zaakgericht werken 5.20

Aangezien het overgrote deel van het werk van de ODH bestaat uit standaardprocessen en bij de

uitvoering daarvan kwaliteit en beheersing maatgevend zijn, werkt de ODH zaakgericht. Elke activiteit van de ODH wordt als een zaak beschouwd. Activiteiten waarvoor de ODH een eindproduct levert (zoals een vergunning) zijn een zaak. Activiteiten waaraan de ODH een deelproduct levert (zoals een Wabo-advies) zijn een subzaak.


21

5.21

Eind 2011 is voor de ODH een zaaktypecatalogus (ZTC) opgesteld waarin de zaak- en

subzaaktypen zijn opgenomen. De zaak- en subzaaktypen die het werk van de ODH omvatten, zijn in deze ZTC vergaand uitgewerkt in termen van processtappen, betrokkenen, verantwoordelijkheden, termijnen, producten en meer. Onder andere zijn in de ZTC de processen, de bijbehorende rolverdeling tussen ODH en gemeente/provincie als ook de momenten van overdracht van en naar de ODH beschreven. De ZTC is gebaseerd op het bedrijfsplan, maar gaat in uitwerking verder dan de globale procesbeschrijving in het Bedrijfsplan van de ODH. Daarmee vormt de ZTC de basis voor de verdere uitwerking in een later stadium van de werkprocessen van de ODH. In bijlage C zijn de zaaktypen aangegeven die in de ZTC van de ODH zijn benoemd. Mandaat volgt Regie 5.22

Voor de werking van de processen voor vergunningverlening, toezicht en handhaving is het van

belang hoe de processturing en de zeggenschap worden vormgegeven. Dat komt tot uitdrukking in de begrippen regie en mandaat. Waaruit bestaat de regie? 5.23

De regie op het proces is het geheel aan maatregelen dat getroffen wordt om te zorgen dat er tijdig

een kwalitatief afdoende product wordt verzorgd. Dit begrip wordt verder toegelicht voor het aspect vergunningverlening. Voor de andere producten geldt een vergelijkbare benadering. Bij de regievoering op het vergunningenproces kunnen de volgende twee aspecten worden onderscheiden: a Het systeem om de procesgang te volgen en te monitoren, het procesvolgsysteem. b

5.24

Het organisatieonderdeel dat de uitvoering van het vergunningenproces coördineert en zo nodig bijstuurt, de regisseur.

Het procesvolgsysteem is veelal een administratief systeem op ICT-basis dat procesvolg-informatie

genereert, op basis waarvan medewerkers van de gemeente en de ODH, maar veelal ook de aanvrager kan nagaan waar en in welke fase een vergunningaanvraag zich bevindt. 5.25

Voor de invulling van de actieve regierol wordt gekeken naar de rolinvulling bij de

omgevingsvergunning. Daarin vervult het organisatieonderdeel dat de coördinatie verzorgt van de (omgevings)vergunning tevens de functionele rol van regisseur. De regierol wordt uiteraard ingevuld door een uitvoerend functionaris onder verantwoording van zijn/haar manager. Bij de intake van een aanvraag voor een vergunning, veelal in de front-office, wordt gekeken welk type aanvraag het betreft. Afhankelijk daarvan wordt bij de intake gekeken waar de regierol voor de verdere afhandeling wordt neergelegd. Het is de front-office (veelal de gemeenten) die de intake verzorgt en bepaalt waar de regierol komt te liggen. Een algemeen richtsnoer voor het bepalen van de ‘volgorde van zwaarte’ van de onderdelen van de meervoudige vergunningaanvraag kan zijn: [1] ruimtelijke ordening, [2] bouwen, [3] milieu, [4] kappen als ook de lengte van de te volgen procedure [1] 26 weken of [2] 8 weken, enzovoort. Als duidelijk is dat het feitelijke zwaartepunt anders is, kan hiervan worden afgeweken.


22

5.26

De regisseur beoordeelt de aanvraag en zet deze daarna door naar de vakafdelingen. De regisseur

is verantwoordelijk voor een tijdige afhandeling van de aanvraag, de processturing en de inhoudelijke afstemming van de verschillende onderdelen van de vergunning. Vooral bij meervoudige aanvragen wordt de regierol in het onderling afstemmen van de afzonderlijke beoordelingen van groter belang. Bij onverenigbare uitkomsten van de deelbeoordelingen is de regisseur ook de partij die het escalatietraject inzet om een uitkomst te bewerkstelligen. In nadere werkafspraken tussen de ODH en de opdrachtgevers wordt vastgelegd hoe de rol van de regisseur en de backoffice zich tot elkaar verhouden, en wat de ‘hardheid’ is van de “adviezen” (oordeel of advies) die worden gegeven. Waaruit bestaat het mandaat? 5.27

Het mandaat is de bevoegdheid om namens het bevoegd gezag (bij wettelijke taak) of namens de

opdrachtgever (overige taken) handelingen te verrichten. Te denken valt aan het mandaat om een vergunning af te geven of een handhavingsbesluit te nemen. De deelnemende gemeenten en provincie geven een mandaat af aan de directeur van de ODH. Binnen de ODH wordt vastgelegd tot welk niveau dit mandaat door anderen mag worden gebruikt. Vooralsnog wordt ervan uitgegaan dat gebruik van het afgegeven mandaat beperkt wordt tot de managementlaag van de ODH. Voor een zelfstandige en professionele profilering van de ODH èn om onnodig veel overdrachtsmomenten tijdens te uitvoering te voorkomen, is het van belang dat de deelnemers de ODH voldoende mandaat geven om namens hen de opgedragen taken uit te voeren. Voor een efficiënte taakuitvoering door de ODH is het tevens van belang dat er geen grote verscheidenheid tussen de deelnemende partijen bestaat in de reikwijdte van dit mandaat. Voorkomen moet worden dat voor de ene gemeente het besluit in mandaat wordt voorbereid en genomen en voor een andere gemeenten alleen wordt voorbereid waarbij de gemeente zelf het besluit neemt. Dat leidt tot onnodig veel variatie in processen, werkstromen, ICT-oplossingen en daarmee tot een lagere efficiency. Streven is dan ook dat de ODH van alle deelnemende partijen een volledig en uniform mandaat heeft om de 4

opgedragen taken uit te voeren . Mandaat volgt Regie 5.28

Bij de verdere uitwerking wordt het principe “mandaat volgt regie” gehanteerd, aangezien deze

hoofdlijn de helderheid van de uitwerking ten goede komt. De regisseur vervult een belangrijke rol omdat hij ervoor zorgt dat een taak (aanvraag of een andere taak) wordt uitgevoerd en afgehandeld. De regievoerende partij (gemeente of ODH) is tevens de partij die in principe de taak afhandelt en het besluit verzorgt. Om de regierol zelfstandig en professioneel uit te kunnen voeren wordt als vertrekpunt gehanteerd dat het mandaat de regie volgt. Dat betekent dat als de ODH de regie voert over de afhandeling van een taak, dan ook het mandaat voor de afhandeling bij de ODH wordt belegd. 5.29

Waar ligt de regie bij meldingen en aanvragen? a

Bij enkelvoudige aanvragen, meldingen en andersoortige processen voor een taak die bij de ODH is belegd, ligt de regie bij de ODH.

b

Bij meervoudige aanvragen en andersoortige meervoudige processen waarbij het zwaartepunt ligt op een taak die bij de ODH is belegd (milieu, groen, grondwater, ontgronding), ligt ook de regie bij de ODH.

4

Een volledig en uniform mandaat om namens een deelnemende partij taken uit te voeren laat onverlet dat er afspraken kunnen

worden gemaakt over het gebruik van dat mandaat. Zo kan in bestuurlijk zeer complexe of zeer gevoelige situaties worden afgesproken dat het bevoegd gezag zelf een besluit neemt en dit niet overlaat aan de ODH.


23

c

Bij meervoudige aanvragen en andersoortige meervoudige processen waarbij het zwaartepunt niet op een taak ligt die bij de ODH is belegd ligt de regie niet bij de ODH, maar bij gemeenten of andere partijen (zoals andere OD’s of Waterschap).

d

5.30

Bij alle meervoudige aanvragen voor de provincie (ongeacht zwaartepunt) en waarbij de regie nu ligt bij het organisatiedeel dat naar de ODH komt, gaat ook de regie over naar de ODH.

Waar ligt de regie bij toezicht en handhaving? a

b

Voor toezicht en handhaving wordt in principe eenzelfde lijn gevolgd als voor meldingen en aanvragen. Voor enkelvoudig toezicht (en handhaving) en coördinerend toezicht waarbij het zwaartepunt ligt bij een taak die is belegd bij de ODH, ligt de regie bij de ODH Voor coördinerend toezicht waarbij het zwaartepunt niet ligt bij een taak die is belegd bij de ODH, ligt de regie bij de partij die Wabo-bevoegd is

c

Voor alle (enkelvoudig en coördinerend) toezicht en handhaving waarbij de provincie (Wabo)bevoegd gezag is en het om taken gaat die door de provincie zijn belegd bij de ODH, ligt ook de regie bij de ODH

Loket afhankelijk van opdrachtgever 5.31

Zoals eerder is aangegeven, is en blijft de gemeente de front-office en daarmee het loket voor zaken

waarvoor de gemeente bevoegd is en wordt de ODH het loket voor de provinciale taken. Het loket is de algemene ingang voor klanten (burgers en bedrijven), veelal gericht op meer algemene informatie of het indienen van vergunningaanvragen, en zorgt voor het eerste klantcontact, de intake en registratie van (aan)vragen. Het loket heeft daarmee een externe werking en reageert op externe triggers, zoals een vergunningaanvraag, een milieumelding, een handhavingsverzoek of een overlastmelding. De loketfunctie is dan ook geen apart organisatie onderdeel van de ODH, maar wordt als taak belegd bij medewerkers van de uitvoerende afdelingen. 5.32

Na binnenkomst van de externe trigger worden zaken direct voor behandeling doorgezet naar de

backoffice, de ODH. Gedurende de behandeling van (aan)vragen hebben klanten direct contact met de backoffice, de ODH. In die fase worden (vragen van) klanten vanuit het loket doorverwezen naar de backoffice. Eenzelfde werkwijze geldt voor de behandeling van klachten en meldingen. Bij deze werkwijze hoort een algemeen en ‘ondiep’ loket en een specifiek en ‘diep’ backoffice. De voortgang van de behandeling wordt gemonitord in de backoffice en vastgelegd in een procesvolgsysteem dat door het loket (de front-office) is te raadplegen (en wellicht op termijn ook direct door klanten). Belangrijk is dat het loket beschikt over voldoende informatie over de behandeling om enerzijds de klanten/leefomgeving goed te kunnen informeren en anderzijds om adequaat te kunnen doorverwijzen.


24

Schematisch ziet dit proces van front- en backoffice er als volgt uit.

Intake

Frontoffice

registratie

Backoffice

procesvolgsysteem

registratie

informatieverzameling

product

afstemming en contact afhandeling

5.33

Overigens start een deel van de processen als gevolg van interne triggers bij de ODH, zoals de

planning van controles en de herstelacties of handhaving naar aanleiding van geconstateerde gebreken of de constatering dat een vergunning actualisatie behoeft. Informatieverstrekking volgt Regie 5.34

Eerder is aangegeven dat gedurende de behandeling van (aan)vragen de klanten direct contact

hebben met de backoffice. Voor enkelvoudige processen (bij ODH-taken) is de ODH de backoffice. Klanten hebben in die situatie direct contact met de ODH. Voor meervoudige processen is er niet één backoffice maar zijn dat er meer. Eerder is ook aangegeven waar in zo’n situatie de regie op de uitvoering ligt. De regievoerder heeft het overzicht over de behandeling en is als geen ander op de hoogte van de voortgang, inhoudelijkheid en mogelijke uitkomst. Vanuit die rol verzorgt degene die de regie voert ook de informatievoorziening richting de klanten (burgers, bedrijven, besturen). Als de ODH de regie over een zaak voert, verzorgt de ODH ook de (zaak gerelateerde) informatievoorziening naar de klant. Regie bepaalt de zaak 5.35

Afhankelijk waar de regie ligt en op welke gronden die toedeling heeft plaatsgevonden wordt ook

inzichtelijk wat de hoofdprocedure is en daarmee welk zaaktype het betreft. Bij enkelvoudige processen is de zaak een eindproduct (beoordeling, vergunning, toezichtrapport). Bij meervoudige processen kan de zaak zowel een eindproduct als een deelproduct zijn, zoals een advies of beoordeling in een Wabo-procedure of een controlebevinding als onderdeel van gecoördineerd toezicht. De partij die regie voert over de behandeling zorgt dat de zaak (de procedure) wordt bijgehouden en zet de taken uit die nodig zijn voor uitvoering. Als de ODH de regie voert, dan levert de ODH het eindproduct en hiervoor wordt een zaak gedefinieerd. Als de ODH niet de regie voert dan levert de ODH een deelproduct (advies of oordeel) aan de organisatie die de regie voert (Wabo bevoegd gezag of andere OD).


25

Dossier volgt Regie 5.36 Degene die regie voert over de behandeling van een zaak (procedure) zorgt ook dat alle relevante dossierinformatie op orde is en bouwt daarmee het zaakdossier op. Het begrip dossier moet niet worden verward met het begrip archief. Het dossier bevat de dynamische stukken die ook wel worden gerekend tot het dynamische archief, terwijl het archief de (semi)statische stukken bevat. Als de ODH de regie verzorgt, zorgt de ODH ook voor het dossier. Als de ODH niet de regie voert dan wordt het dossier opgebouwd bij de regievoerder (Wabo bevoegd gezag of andere OD). Archivering volgt Opdrachtgever 5.37

Als gesproken wordt over archivering, dan betreft dit het (semi) statisch archief dat verbonden is aan

de taakuitvoering door de ODH (niet te verwarren met het eigen archief van de entiteit ODH). Uit de archiefwet volgt een onderscheid in zorgdragen (bestuurlijke verantwoordelijkheid voor het archief) en uitvoeren (zorgen dat de archivering conform archiveringsregels plaatsvindt). De verantwoordelijkheid voor het archief ligt bij de zorgdrager (ook wel archiefhouder genoemd) en dat is in het geval van de ODH de opdrachtgever (gemeenten en provincie). Omdat de provincie de gehele taakuitvoering overdraagt naar de ODH is de provincie ook voornemens haar deel van de archivering aan de ODH over te dragen. De archivering voor processen in opdracht van gemeenten blijft berusten bij de gemeenten, tenzij een gemeente ook deze taak overdraagt aan de ODH. 5.38

Voor de processen waarover de ODH de regie voert, bouwt de ODH het (zaak)dossier op. Na een

vast te stellen periode na afronding van een proces draagt de ODH het dossier over voor archivering aan de archiefhouder (ingeval dat niet de ODH zelf is). Gestreefd moet worden om de tijdspanne waarin behandeling plaatsvindt overzichtelijk en gelimiteerd te houden, waarbij voorkomen wordt dat processen langer open staan dan nodig is. Langlopende dossiers worden bij voorkeur in delen gesplitst die achtereenvolgens kunnen worden afgehandeld en afgesloten. Gemeenten en ODH maken afspraken over aan te houden archiveringsregels (wat wordt gearchiveerd en op welke wijze conform de Archiefwet). De ODH maakt afspraken met de provincie (of met gemeenten die hun archieftaak overdragen aan de ODH) over hoe de archivering van hun dossiers bij de ODH plaats gaat vinden. De archiefhouder is verantwoordelijk voor een juiste archivering en de ODH is verantwoordelijk voor het nakomen van de afgesproken archiveringsregels. 5.39

De archiefhouder is verantwoordelijk voor het (tijdig) aanleveren van benodigd archiefmateriaal voor

het uitvoeren van een taak door de ODH. De ODH en de archiefhouders maken afspraken over de beschikbaarheid van archiefmateriaal en de vorm waarin en de termijn waarop deze beschikbaar worden gesteld. Dit aspect is vooral cruciaal ingeval van overlastmeldingen of een calamiteit; op dat moment moet adequate informatie op zeer korte termijn beschikbaar gesteld kunnen worden. Dubbele archivering (bijvoorbeeld in de vorm van een schaduwarchief bij de ODH) om de informatie snel beschikbaar te hebben is geen oplossing omdat hiermee het risico wordt vergroot op onvolledigheid en onjuistheid van archiefmateriaal. De oplossing ligt eerder in het realiseren van (semi)geautomatiseerde gegevensontsluiting vanuit het archief richting de ODH.


26

5.40

Met het oog op volledigheid, verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid mag er geen misverstand

over bestaan wie verantwoordelijk is voor het archief en daarmee voor de gearchiveerde (zaak)informatie. Om onduidelijkheid en misverstanden te voorkomen vindt er geen meervoudige archivering plaats en wordt er gewerkt met maar één archief. Sturing op hoofdlijnen 5.41

De manier waarop de ODH werkt wordt in belangrijke mate bepaald door de wijze waarop de sturing

is georganiseerd. Hierbij spelen zowel de managementstructuur een rol als ook de wijze waarop de verantwoordelijkheidsverdeling bij de uitvoering is geregeld. 5.42

De organisatie ODH kent maximaal drie hiërarchische lagen: directie, afdelingsleiding en

teamleiding. 5.43

De

directeur

is,

binnen

de

door

de

eigenaren

en

opdrachtgevers

gestelde

kaders,

eindverantwoordelijk voor het functioneren van de ODH, de inzet en beheer van middelen, de inhoudelijke kwaliteit van de taakuitvoering en dienstverlening en het realiseren van gestelde doelen. De directeur heeft de focus naar buiten gericht en zorgt voor het relatiebeheer en het accountmanagement naar opdrachtgevers, strategische partners en rijk. De directeur is het gezicht en boegbeeld van de ODH. Daarbij is hij tevens secretaris van het Algemeen en Dagelijks bestuur van de GR. 5.44

De afdelingshoofden (primair en overhead) zijn binnen gestelde kaders integraal verantwoordelijk

voor het bereiken van de doelstellingen en de uitvoering van de taken van hun afdeling. Zij hebben een intern gerichte focus op de taakuitvoering en aansturing van de backoffice. In dat licht geven zij direct leiding aan de teamleiders. De afdelingshoofden opereren op tactisch niveau en hebben eveneens een externe 5

functie, waaronder die op het vlak van het taakgerichte accountmanagement en relatiemanagement. Daarnaast vervullen zij een belangrijke rol in de organisatieontwikkeling. Tevens zal één van de afdelingshoofden optreden als plaatsvervangend directeur bij diens afwezigheid, voor zover het de aansturing van de ODH betreft. 5.45

De teamleiders zijn verantwoordelijk voor de dagelijkse operatie. Zij hebben een managementtaak

en geven leiding aan de teams. De teamleiders ondersteunen de afdelingshoofden in hun taak op het gebied van account- en relatiemanagement.

5

Het accounthouderschap voor de opdrachtgevende partijen wordt niet belegd bij specifieke functionarissen maar als onderdeel van

een bestaande functie. Bij aanvang van de ODH wordt het accounthouderschap voorbehouden aan het management


27

5.46

De organisatie kent een evenwichtige spreiding van span of control over de teams. De span of

control is afhankelijk van het type werk en de taakvolwassenheid van de medewerkers. In het bedrijfsplan is de span of control gesteld op maximaal 20 fte c.q. 20-25 medewerkers. Het gaat daarbij om de span of control voor het laagste hiërarchische niveau, dat van teamleider. Bij de start en in de eerste jaren dat de ODH operationeel is, zijn er argumenten om bij de feitelijke inrichting van de organisatie de span of control van de teamleiders, waar mogelijk, te verlagen. Omdat het accountmanagement bij het management wordt belegd, moet worden gezorgd dat de teamleiders voldoende tijd beschikbaar hebben voor hun bijdrage in het account- en relatiemanagement. Ook moet rekening worden gehouden met het opstarten van de ODH als nieuwe organisatie en de aandacht die hierbij wordt gevraagd van de teamleiders voor aspecten als cultuur, ingroeien van medewerkers vanuit 10 organisaties in één nieuwe organisatie en opzetten van procedures. Gekozen wordt om de span of control voor de primaire uitvoerende teams, waar de indeling in logische teams dat toelaat, te verlagen. Sturing en inrichting van de werkprocessen 5.47

Voor de feitelijke werking van de ODH vormen de werkprocessen een belangrijke spilfunctie. De

wijze waarop werkprocessen zijn ingericht wordt bepaald door de sturing van deze processen. Deze werkwijze en sturing wordt vastgelegd in een geautomatiseerd workflow systeem. Basisprincipes 5.48

Vertrekpunt

binnen

de

ODH

is

dat

het

management

in

charge

is;

zij

dragen

de

eindverantwoordelijkheid (de “lijn” is eindverantwoordelijk). De professionele verantwoordelijkheden worden zo laag mogelijk in de organisatie gelegd; de medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor de planning, inhoud en kwaliteit van hun werk(zaamheden). De borging van kwaliteit vindt plaats door een gestuurde toedeling van werk naar het juiste niveau en een borging middels het “4 ogen principe”. Verder geldt als basisprincipe dat zoveel mogelijk zaken worden gestandaardiseerd en dat repeterende werkzaamheden met een ondiep inhoudelijk of specialistisch niveau zoveel mogelijk op ondersteunend niveau (veelal administratief niveau) worden uitgevoerd. 5.49

6 7

Meer uitgewerkt komt dit voor de werkprocessen op het volgende neer: 6

a

De leiding stuurt en regisseert de verdeling en uitvoering van werk.

b

Producten en maatgevende processtappen seniormedewerkers (4 ogen principe).

c

Bij specialistische implicaties wordt het product altijd door deskundigen getoetst op specialistische

d

juistheid (toets is richtinggevend). Bij juridische implicaties wordt het product altijd juridisch getoetst op juridische houdbaarheid (toets

e

is in beginsel bindend). Het vrijgeven van producten voor gebruik door anderen of voor verzending naar derden

f

(opdrachtgevers, wabo-bevoegd gezag) gebeurt door de leiding. Autorisatie van producten (bijvoorbeeld ondertekenen) gebeurt door het management.

7

worden in beginsel altijd collegiaal getoetst door

Onder leiding wordt verstaan de directe leiding van een team waarin de productie plaatsvindt Processtappen met juridische of bestuurlijke (rechts)gevolgen (vergunning, waarschuwingsbrief, handhavingsbesluit) dienen altijd

collegiaal te worden getoetst. Processtappen zonder directe (rechts)gevolgen hoeven niet te worden getoetst (verzend- of puur informatieve brief, bezoekbevestiging)


28

g

Het toetsen (collegiaal, juridisch, deskundigen) vindt in ieder geval plaats op vooraf afgesproken processtappen en alleen door vooraf benoemde functies (geautoriseerd seniormedewerkers, jurist, specialist); anderen hebben geen autorisatie.

h 5.50

toetsen

door

Alle werkstromen lopen via een geautomatiseerde workflow. Een regulier werkproces (workflow) ziet er op basis van het voorgaande als volgt uit: Ontvangst en registratie bij ODH – toedeling – werkverdeling – uitvoering – collegiale toets – vrijgave product door lijn – administratieve verwerking – ondertekenen door management – verzending Afhankelijk van de juridische en specialistische implicaties worden na de collegiale toets een deskundigen toets en/of juridische toets in het proces opgenomen.

5.51

Voor het uitwerken van de processen in een workflow zijn ook de volgende elementen van belang:

i

Het proces zorgt voor de bewaking van termijnen (procedure) en behandeltijden (processtap).

j

In het proces is de volgbaarheid van stappen geborgd, zodat kan worden nagegaan waar en in welke fase een proces zich bevindt.

k

Het ingrijpen in het procesverloop, bijvoorbeeld door stappen in de flow voor- of achteruit te zetten kan alleen door de leiding plaatsvinden, zij worden aangewezen als proceseigenaar voor de onder

l

hun taakuitvoering behorende (werk)processen. Er wordt zoveel mogelijk gewerkt met standaarddocumenten, zoals instructies, brieven en rapporten.

m Voorafgaand aan het inrichten van de processen in de workflow wordt bepaald welke n

(management)informatie nodig is en dus zal worden verzameld. Binnen de workflow worden de hoofdstroom (primair/management) en de ondersteunende stroom (administratie/bedrijfsvoering) gebundeld.

Meer organisatorische aspecten van de werkprocessen 5.52

Voor de meer organisatorische aspecten van de processen in een workflow zijn ook de volgende

elementen van belang: o

Informatie en/of externe triggers (aanvragen, meldingen etc.) die van buiten worden ontvangen, worden opgevangen op een centraal punt op bedrijfsvoeringsniveau binnen de ODH of op een decentraal punt op administratief niveau in de primaire afdeling. Voorkomen moet worden dat binnenkomende informatie gaat zweven of buiten de ingerichte processen om in behandeling wordt genomen.

p

q

Werkprocessen ondersteunen de leiding bij de verdeling van het werk of het inzichtelijk maken en houden van de workload. Informatie hierover wordt voor elke afdeling centraal gegenereerd vanuit de bedrijfsvoeringsysstemen. Alleen het management krijgt (nader af te spreken) tekenbevoegdheid (mandaat) voor financiële, wettelijke en andere handelingen. Het laagste bevoegdheidsniveau is dat van teamleider. Het niveau voor ondertekenen is afhankelijk van de aard en strekking van de te tekenen documenten. Binnen de ODH worden duidelijke afspraken gemaakt en vastgelegd over de tekenbevoegdheid van directeur, afdelingshoofd en teamleider.


29

r

Werkzaamheden worden toebedeeld op basis van functie en functiezwaarte (senioriteit). Iedereen doet waar de functie voor is bedoeld (schoenmaker blijf bij je leest). Het geheel aan functies moet het totaal aan taken afdekken. Afgeleide activiteiten (niet behorend tot de functiebeschrijving)

s

worden alleen uitgevoerd als deze niet ergens in de organisatie zijn afgedekt. In het traject van Toetsing en Vergunningverlening is de rolverdeling tussen de vakinhoudelijke medewerkers en de juridische medewerkers als volgt. In de fase van het voorbereiden en opstellen van een besluit tot en met de behandeling van zienswijzen ligt de trekkersrol bij de vakinhoudelijke medewerker, die daarbij administratief wordt ondersteund en waarbij op afgesproken momenten collegiale, juridische of deskundigen toetsen plaatsvinden. Indien sprake is van bezwaar of beroep gaat de trekkersrol over naar de juridische medewerker en fungeert de vakinhoudelijke medewerker

t

als “meekijker”. In het traject van Toezicht en Handhaving is de rolverdeling tussen de vakinhoudelijke medewerker en de juridische medewerker als volgt. In de fase van het uitvoeren van controles en het rapporteren van afwijkingen tot en met de vooraankondiging of zienswijzebrief ligt de trekkersrol bij de vakinhoudelijke medewerker, die daarbij administratief wordt ondersteund en waarbij op afgesproken momenten collegiale, juridische of deskundigen toetsen plaatsvinden. Indien sprake is van bezwaar of beroep of besloten wordt sanctionerend op te treden gaat de trekkersrol over naar de juridische 8

medewerker en fungeert de vakinhoudelijke medewerker als “meekijker” . 5.53

Binnen de organisatie van de taakuitvoering geldt een functionele piramide opbouw. De

verantwoordelijkheid ligt bij de leiding in de punt van de piramide en de uitvoering vormt de basis van de piramide. Tussen management en uitvoering is een belangrijke laag aanwezig van medewerkers die op afzonderlijke elementen over senioriteit beschikken. Dat kan betrekking hebben op een senioriteit in kennis, in ervaring, in inzicht of in handelen. Senioriteit wordt primair verbonden aan de kennis, ervaring en competenties van medewerkers. Medewerkers met senioriteit dragen bij aan het borgen van de kwaliteit door hun kennis, ervaring en inzicht in te brengen bij de uitvoering van taken, alsook bij het implementeren van (beleids)veranderingen of ontwikkelingen en een sleutelrol te vervullen in de samenwerking met anderen. Zij vormen voor zowel de uitvoerende medewerkers als voor het management de inhoudelijke en functionele steunpunten binnen de teams. Zij hebben geen leidinggevende of hiërarchische taken of bevoegdheden. 5.54

Senioriteit is voor een deel onlosmakelijk verbonden aan seniorfunctionarissen, dat wil zeggen de

zwaardere schaalniveaus binnen de ODH en binnen functiegroepen. In die gevallen dient deze rol ook te worden geborgd door opname hiervan in de functiebeschrijving of functie afspraken. Daarbij wordt gedacht aan: a b c

Toetsing van de kwaliteit van de producten (collegiale toets of 4 ogen principe). Optreden als trekker van bestuurlijk gevoelige dossiers. Optreden in een leidende rol bij (dossier)overleg met opdrachtgevers of externe partijen (klanten, intermediairs).

5.55

Voor een belangrijk deel is senioriteit echter verbonden aan de kennis, kunde en capaciteiten van

individuele medewerkers. In die gevallen zal een leidinggevende mogelijke seniortaken toedelen aan daarvoor toegeruste medewerkers. Afhankelijk van de grootte van een team en de complexiteit van de taken kunnen de volgende additionele seniortaken worden onderscheiden:

8

Voor de BOA’s in de organisatie geldt de kanttekening dat zij voorbepaalde taken autonoom bevoegd zijn om sanctionerend op te

treden.


30

d

Behandelen van zeer complexe dossiers.

e f

Advies aan teamleider over mogelijke verbeteringen aan producten, processen en organisatie. Optreden als kennisdrager door het bijhouden van ontwikkelingen en het adviseren over zowel milieuthema’s (o.a. Geluid, Lucht, Geur, EV, RO, Bodem) als ook daarvoor van toepassing zijnde technieken (normen, richtlijnen, protocollen, programmatuur, rekenmethodieken).

g h

Optreden als projectleider bij uitvoering van projecten. Optreden als dossier- en materiedeskundige in inspraak- en juridische procedures.

i

Verzorgen en zonodig coördineren van een vroegtijdige inbreng van kennis en inzichten over milieu

j

in ruimtelijke (ontwikkelings)processen, zowel generiek als specifiek. Deelname aan inhoudelijk en beleidsmatig overleg intern

k

Omgevingsdiensten). Vertegenwoordiging ODH in landelijke/regionale (kennis)netwerken tbv implementatie van nieuwe of

l

veranderende beleidskaders en regelgeving. Ondersteunen van het management op het vlak van accountmanagement richting opdrachtgevers

en

extern

(bijv.

andere

en klanten, bijvoorbeeld door op te treden als contactpersoon voor een branche. m Leveren van bijdragen in de samenwerking met andere partners, zoals t.b.v. HH (o.a. strafrecht). n Ontwikkeling en implementeren van operationeel beleid ODH (o.a.: implementatie BARIM, ROo

problematiek, EV). Bijhouden en ontwikkelen van standaardvoorschriften en documenten (o.a. IPO-Kaderstelling

p

Vergunningverlening). Ontwikkeling en implementeren van Systeemtoezicht, Ketentoezicht, Vernieuwing toezicht.

Samenhang inrichting werkprocessen, bedrijfsvoering en informatisering en automatisering 5.56

De wijze waarop de ODH werkt en functioneert, valt of staat met de wijze waarop de essentiële

processen zijn georganiseerd en geborgd. Een geautoriseerde en kwalitatieve uitvoering van taken wordt vastgelegd in werkprocessen en geborgd door een workflow managementsysteem. De organisatorische sturing en verantwoordelijkheid wordt neergelegd in bedrijfsvoeringsprocessen. Hierbij kan onder andere worden gedacht aan financiële processen, tijdregistratieprocessen en processen gericht op de personele kant van de organisatie. Voor zowel de taakgerichte processen als de organisatiegerichte processen is de inzet van oplossingen op het vlak van informatisering en automatisering (inzet ICT-pakketten) van cruciaal belang. Uitwerking van dit aspect valt buiten de scope van dit Inrichtings- en personeelsplan. Dit zal bij de implementatie van de organisatie bijzondere aandacht verlangen. Elementen van managementinformatie 5.57

Het primaire systeem levert samen met workflow- en tijdschrijfsysteem een sluitend geheel ten

behoeve van het managen van werk (zowel voor management als ook voor de individuele medewerker), als ook voor de rapportage, verantwoording en dossieropbouw. De workflow wordt gestuurd op een aantal (nog 9 niet limitatief benoemde) KPI's :

9

q

productiviteit (verdeling indirect/direct, kentallen, projectramingen etc) informatie en sturing verloopt

r

van medewerker, naar team, naar afdeling, naar ODH. tijdigheid (beschikbare termijnen en halen van termijnen).

Key Performance Indicator of Kritische Prestatie Indicator


31

s

capaciteit (workload, werkverdeling, toezichtintensiteit [dichtheid & diepgang], toetsingsintensiteit

t

[diepgang]). effecten (naleefgedrag, actualiteit vergunningen, klant/omgevingstevredenheid).

u v

kosten (organisatie als geheel en op productniveau). kwaliteit (vaststellen middels auditing en klanttevredenheid).

5.58

Behalve managementinformatie over de primaire taakuitvoering zal er managementinformatie nodig

zijn over de meer organisatorische kant van de ODH. Het gaat dan om: w personeel, als omvang en opbouw formatie, formatieve bezetting, ziekte/verzuim, P-cyclus zoals x

functionerings-, ontwikkelen beoordelingsgesprekken. contracten, voortgang taakuitvoering in relatie tot opdracht.

y

financiën, bewaking begroting, inzet en uitputting middelen.


32

6 Organisatiestructuur 6.01

Bij het inrichten van de Omgevingsdienst Haaglanden is, mede op basis van het vastgestelde

Bedrijfsplan, een aantal principes als uitgangspunt gekozen die bij de inrichting centraal staan. Betreffende principes sluiten aan bij missie, visie en beoogde uitstraling, alsook bij de sturingsprincipes. Een essentieel principe is dat de organisatie van de ODH wordt ingericht op basis van de binnen deze organisatie geldende processen. Opbouw primaire formatie 6.02 De primaire formatie van de ODH vormt de kern van de organisatie en is afgestemd op de primaire taken die voor de opdrachtgevers worden uitgevoerd. Deze primaire taken bestaan uit de volgende werkzaamheden: a b

Toetsen: beoordelen van onderzoeksrapporten, aanvragen, plannen en voorstellen. Vergunnen, beschikken, melden: behandelen van concrete aanvragen en meldingen.

c

Toezicht: inspecteren, constateren en rapporten van een uitvoeringssituatie.

d e

Handhaven: optreden en sanctioneren bij overtredingen. Adviseren: inbrengen van milieudeskundigheid ten behoeve van RO-plannen en andere

f

vraagstukken. Procescoördinatie: zorgen voor een goed verloop van de (werk)processen en procedures.

6.03

Op termijn kunnen daar werkzaamheden uit takenpakket 3 of 4 aan worden toegevoegd op het vlak

van: g

Uitvoeren van milieuonderzoeken.

h i

Programma uitvoering. Ondersteuning bij de implementatie van nieuwe weten regelgeving.

j

Bouwgerelateerde taken.

6.04 In dit Inrichtings- en personeelsplan wordt uitgegaan van de basisafspraak dat deelnemende partijen de in te brengen primaire formatie afstemmen op de over te dragen taken. De te verrichten werkzaamheden en de te vervaardigen producten worden dan ook alleen op hoofdlijn uitgewerkt. Deze zijn opgenomen in bijlage B (aanzet producten- en dienstencatalogus) en in bijlage C (zaaktypecatalogus). Detailuitwerking zal voor elke separate deelnemende partij plaatsvinden bij het opstellen van de overeenkomsten (contracten), voorafgaande aan de start van de ODH. Op dat moment moet exacte informatie beschikbaar komen over taken, formatie en financiën. Opbouw ondersteunende formatie 6.05 Tot de ondersteunende formatie wordt gerekend management, secretariaat, financiën, planning & control, juridische zaken (niet primair proces), personeel en organisatie, facilitaire zaken, communicatie en informatisering en automatisering. De administratieve taken en de procescoördinatie worden binnen de ODH vanwege de zeer nauwe verwevenheid met het primaire proces niet gerekend tot de ondersteuning maar aangemerkt als primaire taak.


33

6.06

De omvang van de ondersteunende formatie is bepaald door het maximaal toegestane percentage

overhead dat voor de ODH is afgesproken (maximaal 23,6% bij aanvang en maximaal 21,2% na vier jaar). De afbouw van de overhead maakt onderdeel uit van de evaluatie na twee jaar, zoals deze in hoofdstuk 4 staat beschreven. In de tabel van hoofdstuk 4 is het verloop van de overhead voor het jaar 2013 en 2017 en verder weergegeven. 6.07

Voor de overhead geldt dat de omvang van management en secretariaat een afgeleide is van de

uitwerking van de organisatiestructuur, zoals deze verderop in dit Inrichtings- en personeelsplan staat beschreven. Uit het aantal afdelingen en teams volgt hoeveel managers de ODH nodig heeft en daaruit volgt de omvang van de secretariële ondersteuning. Voor het opbouwen van het overige deel van de overhead in soorten functies, aantallen en zwaarte per functie zijn drie stappen doorlopen. Als eerste is een extern expertmatig advies

10

opgesteld. In dat advies is op basis van objectieve informatie over vergelijkbare

organisaties invulling gegeven aan de soorten functies dat nodig is, het aantal en de zwaarte per functiesoort. Tweede stap is dat de opbouw volgens dit externe advies is vergeleken met de opbouw van de overhead van de andere omgevingsdiensten in Zuid-Holland, een benchmark op soort en zwaarte van functies. Als derde stap zijn op de opbouw van de overhead maatwerkaanpassingen gedaan op basis van de concrete en actuele situatie van de ODH. Zo zijn zaken als catering en onderhoud van het kantoorpand niet als overhead georganiseerd omdat deze onderdeel zijn van de huur van het kantoorpand en is het technisch applicatiebeheer ICT ondergebracht onder de ICT-kosten vanwege de verwachting dat deze deel gaan uitmaken van een volledig ICT-dienstverleningspakket. Bij de overhead is gekozen om de receptiefunctie en de inkoop van kantoorartikelen onder te brengen bij de secretariaatsfunctie voor de afdeling Bedrijfsvoering en niet als aparte functie op te nemen. In bijlage D is een gedetailleerde weergave van de opbouw opgenomen. 6.08

Verder is een afweging gemaakt welke taken binnen de ODH zich lenen om, indien deze situatie

zich voordoet, te worden ingekocht bij een externe partij. Voor de afweging of taken in aanmerking kunnen komen om bij externe partijen te kunnen worden ingekocht zijn de volgende criteria gehanteerd: a

De activiteit heeft niet of nauwelijks emotionele of symbolische meerwaarde voor de ODH.

b

Op afstand plaatsen van de activiteit brengt geen bestuurlijke problemen met zich mee c.q. er is geen bestuurlijke regie nodig op deze activiteit.

c

De ODH kan onvoldoende kennis en capaciteit in eigen huis organiseren om de betreffende taak naar behoren (kwaliteit en kosten) uit te voeren.

d

Uitbesteden brengt geen extra coördinatielasten met zich mee, bijvoorbeeld in termen van het organiseren van regiecapaciteit. De baten van uitbesteding wegen tenminste op tegen deze eventuele extra lasten.

10

e

De activiteit is niet strikt gebaat bij frequent contact met andere organisatieonderdelen van de ODH, dan wel is dit contact bij uitbesteding eenvoudig te organiseren.

f g

De activiteit kan door anderen beter, tijdiger en/ of goedkoper worden uitgevoerd. Er is op de markt voldoende concurrentie voor wat betreft de uit te besteden activiteit.

Dit betreft het rapport “Expertmatig advies opbouw en positionering overheadtaken Omgevingsdienst Haaglanden”, SeinstravandeLaar, 20 oktober 2011.


34

6.09

6.10

Op basis van die afweging lenen de volgende (sub)taken zich om door derden te worden uitgevoerd: a b

Financiën: Interne auditing. Juridische Zaken: Juridisch advies en rechtsbescherming.

c d

P&O: Loopbaanbegeleiding, arbeidsmarktcommunicatie, preventie en re-integratie. Facilitaire Zaken: Operationele inkoop (kantoorartikelen), personeels- en salarisadministratie.

e

Communicatie: Project- en beleidscommunicatie en content beheer van website en intranet.

Uitgangspunt is dat de ODH alle ondersteunende taken zelf uitvoert. Die keuze wordt ingegeven

doordat de deelnemende partijen ondersteunende formatie (inclusief medewerkers) inbrengen. Het Sociaal Plan schrijft voor dat deze medewerkers in de ODH geplaatst moeten worden. Uitbesteden van taken kan alleen plaatsvinden als voor bepaalde taken geen bezetting aanwezig is (vacatureruimte) of als uitbesteding plaatsvindt onder gelijktijdige overplaatsing van de medewerkers (die de betreffende taak uitvoeren) naar de organisatie die de betreffende taak gaat uitvoeren. Overplaatsen van medewerkers kan alleen plaatsvinden als dat de rechtszekerheid van medewerkers niet aantast. Het eventueel uitbesteden van ondersteunende taken mag in geen geval leiden tot problemen bij het plaatsen of in dienst houden van eigen medewerkers. Hoofdindeling van de organisatie 6.11 a

Voor het indelen van de organisatie wordt met de volgende zaken rekening gehouden: De regionale karakteristieken die een deel van de identiteit van de regio Haaglanden vormen en verbonden zijn aan thematische specialistische kennis, moeten herkenbaar terugkomen in de organisatie. Deze kennis en expertise moeten worden geborgd in de organisatie van de ODH. Dit geldt in ieder geval voor de glastuinbouwexpertise. Daarnaast moet onder meer worden gedacht aan de expertise op het gebied van de agrarische sector, flora & fauna en horeca.

b

Met het oog op toekomstige ontwikkelingen dient de organisatorische inrichting toekomstbestendig en opschaalbaar te zijn. Uitbreiding van dienstverlening voor bestaande deelnemers en dienstverlening aan nieuwe deelnemers moet kunnen worden opgevangen zonder ingrijpende wijzigingen. Veranderingen in taken (groei, krimp, uitbreiding, landelijke ontwikkelingen) dienen opgevangen te kunnen worden zonder reeds ingerichte processen onnodig sterk te verstoren.

c

De indeling geschiedt aan de hand van de belangrijkste werkprocessen, waarbij een robuuste, evenwichtige en daarnaast ook logische en eenduidige clustering van samenhangende activiteiten ontstaat, waarbinnen efficiënt en zelfstandig kan worden geopereerd en waarbij onhandig opknippen van bestaande werkprocessen wordt voorkomen. In de uitvoeringsafdelingen worden zoveel mogelijk alle taken gebundeld die direct gerelateerd zijn aan het uitvoeren van de processen van de afdeling (naast primaire functies dus ook de administratieve en juridische functies).

d

De indeling dient voor de klanten helder en begrijpelijk zijn, zodat voor hen intuïtief duidelijk is bij

e

welke afdeling van de organisatie een specifieke taak wordt uitgevoerd en/of een vraag thuishoort; De indeling moet het proces van een optimale plaatsing van medewerkers faciliteren, waarbij

f

onhandig knippen in taken en functies waar mogelijk moet worden voorkomen. De indeling moet het samensmelten van verschillende culturen en bloedgroepen bevorderen door

g

waar mogelijk medewerkers van verschillende organisaties door elkaar en bij elkaar te plaatsen. De ODH is een efficiënte organisatie met een beperkt aantal duidelijke herkenbare afdelingen, met maximaal drie hiërarchische lagen en een efficiënt georganiseerde ondersteuning.


35

6.12

Voor de ODH zijn in het vastgestelde Bedrijfsplan (januari 2012) de volgende drie belangrijkste

werkprocessen gedefinieerd: 1. Toetsing en Vergunningen. 2. Toezicht en Handhaving. 3. Specialismen en Advies. 6.13

Op basis van deze driedeling zijn in het bedrijfsplan de drie afdelingen benoemd, zoals deze hierna

worden beschreven. 6.14

De afdeling “Toetsing & Vergunningverlening Milieu” (T&V) houdt zich bezig met de behandeling

van meldingen, toetsingen, vergunningen en beschikkingen die volgen uit de wettelijke taken behorende bij de (taken)pakketten 1 en 2 en de provinciale taken die bij de ODH worden neergelegd. Een belangrijke pijler wordt gevormd door werkzaamheden gericht op inrichtingen in het kader van de Wabo en Wm. Verder betreft het de uitvoering van wettelijke taken (toetsing en beschikking) op het gebied van bodem, groen, grondwater, ontgronding, geluid, lucht en externe veiligheid, zowel als eigenstandige taken en als onderdeel van het Wm en Wabo-proces. Bundeling van alle meldingen, toetsingen en vergunningen cq beschikkingen komt voort uit de nauwe verwevenheid van de afzonderlijke (deel)procedures binnen de Wabo en in het licht van de ontwikkelingen in het omgevingsrecht. Daarbij komt dat dat deze procedures ook in de huidige situatie bij de grootste aanleverende organisaties geclusterd zijn georganiseerd. De afdeling heeft voldoende algemene en specifieke kennis om de werkzaamheden eigenstandig uit te voeren. Indien nodig kan deze kennis ook worden ingezet voor de afdeling Toezicht & Handhaving Milieu. 6.15 De afdeling “Toezicht & Handhaving Milieu” (T&H) draagt zorg voor een adequaat toezicht, behandelen van overlastmeldingen en waar nodig een handhavend optreden van inrichtingen die zich niet houden aan de weten regelgeving. In deze afdeling wordt tevens het toezicht en de handhaving op alle andere binnen de ODH ondergebrachte wetgevingen georganiseerd, zoals het toezicht op bodemsanering, grondstromen en ontgrondingen. Ook voor deze afdeling geldt dat het clusteren van diverse toezichttaken logisch is, aansluit met de huidige situatie bij de leverende organisaties en gericht is op een verdere samensmelting van toezicht binnen het omgevingsrecht. De afdeling wordt zo ingericht dat de taken eigenstandig kunnen worden uitgevoerd en dat de in de basis benodigde kennis aanwezig is. Voor zeer specifieke en/of incidentele deskundigheid kan de afdeling T&H gebruik maken van kennis die aanwezig is binnen de afdeling T&V. 6.16

De afdeling “Specialismen & Advies” (S&A) is gericht op de specifieke taken uit pakket 3,

waaronder a Meerjarige adviestaken op het gebied van Milieu en RO. Advisering over milieu-aspecten in ruimtelijke plannen (structuurvisies, bestemmingsplannen en projectbesluiten) en duurzame gebiedsontwikkeling. b

c d

Uitvoeren van programmataken, zoals het bodemsaneringsprogramma, het programma externe veiligheid, het programma luchtkwaliteit, het programma leren voor duurzaamheid, het programma databeheer etc. (Mogelijke) eenmalige adviesopdrachten op verzoek van één van de deelnemers op een wijze die vergelijkbaar is met hoe externe adviesbureaus dat doen. Procescoördinatie, zoals de bevoegd gezag rol milieueffectrapportage.


36

6.17

Bij aanvang van de ODH neemt geen van de gemeenten taken uit pakket 3 af. De provincie neemt

zeer beperkt taken af die gerekend worden tot pakket 3. Het gaat daarbij om de programmatische (opdrachtgevende) taken op het gebied van bodemsanering. Hiermee is een werkvolume gemoeid van enkele fte’s. Daarbij komt dat bij de werkpakketten die worden overgedragen (pakket 1 en 2) sprake is van een directe relatie tussen benodigde specialistische inbreng en de taakuitvoering van de afdelingen T&V en T&H. Om die reden wordt voor de afdelingen T&V en T&H alle specifieke kennis en deskundigheid, die nodig is om hun taken eigenstandig uit te kunnen voeren, in de eigen afdeling georganiseerd. Dat leidt ertoe dat het werkvolume en de inzet van specialistische kennis en deskundigheid niet rechtvaardigen dat bij aanvang al een afdeling S&A wordt gevormd. Een eigenstandige inzet van specialisten in een afdeling S&A moet volgen uit een bredere opdracht aan de ODH, waarbij voldoende taken bij de ODH worden ondergebracht van pakket 3 of van programma’s die niet logischerwijs bij deze twee afdelingen zijn onder te brengen. 6.18

In beginsel is, in overeenstemming met het bedrijfsplan, gekozen voor een structuur met vier

afdelingen. De opdrachtverlening bij aanvang laat zien dat de inzet van specialismen vrijwel geheel plaatsvindt als onderdeel van het reguliere werkproces. De eerste 2 jaar zullen de mogelijkheden worden verkend of er voldoende werkaanbod kan worden gerealiseerd die het operationeel maken van de afdeling S&A rechtvaardigen. Daartoe zal een beoogd afdelingshoofd S&A de opdracht krijgen deze verkenning uit te voeren en de komst van een afdeling S&A voorbereiden. Deze taak wordt gecombineerd met die van strategische beleidsadviseur van de dienst. Bij de evaluatie na 2 jaar wordt aan de hand van het ontwikkelde werkvolume in pakket 3 definitief beslist over het inrichten van de afdeling S&A en het continueren van een afdelingshoofd S&A. 6.19

Bij aanvang van de ODH zal worden gestart met de 2 uitvoeringsafdelingen T&V en T&H. Ook het

Inrichtings- en personeelsplan zal zich verder beperken tot deze 2 uitvoeringsafdelingen. Deze keuze doet niets af aan het organisatiemodel dat is vastgesteld in het bedrijfsplan. Het inrichten van een afdeling S&A is wenselijk; alleen het moment waarop deze afdeling wordt ingericht wordt hiermee verschoven. 6.20

In de afdelingen T&V en T&H wordt productgericht gewerkt. Het product is zoveel mogelijk

gestandaardiseerd en in principe voor alle afnemende partijen gelijk. Oftewel: standaardwerk waar dat kan, maatwerk waar dat moet. Om de uitvoeringsafdelingen zelfstandig te laten functioneren worden ook de administratieve en ondersteunende functies die nauw gelieerd zijn aan het primaire proces, zoals inhoudelijk juridische, administratieve en managementfuncties in de uitvoeringsafdelingen ondergebracht. Gekozen wordt om ook het secretariaat decentraal in de uitvoeringsafdelingen onder te brengen. 6.21

Naast de uitvoeringsafdelingen is er een afdeling “Bedrijfsvoering” (BV) waarin alle niet primaire

ondersteunende functies gebundeld worden. Uitzondering hierop zijn, zoals gezegd, het secretariaat die decentraal wordt georganiseerd. Tot de ondersteunende functies in de afdeling BV behoren de bedrijfsvoeringsfuncties zoals I&A, P&O, Financiën, Facilitair, bedrijfsjuridische zaken, Communicatie en Planning & Control. Deze functies worden centraal binnen de ODH georganiseerd.


37

6.22

Op hoofdlijnen ziet de organisatie van de ODH er als volgt uit

11

.

Directie

Afdeling Bedrijfsvoering

Afdeling Toetsing & Vergunningverlening Milieu

Afdelingsondersteuning

Team 1

Afdeling Toezicht & Handhaving Milieu


Team 1

Afdeling Specialismen & Advies


Team 1

Team 2

Team 2

Team 2

Team 3

Team 3

Team 3

Team ...

Team ...

Team ...

Uitwerking en beschrijving per eenheid 6.23

De hiervoor beschreven afdelingen T&V, T&H en BV worden in deze paragraaf verder

onderverdeeld in teams. Ook hierbij gelden in beginsel de richtinggevende noties zoals die voor de indeling van de afdelingen is vermeld. Bij de teamindeling liggen de accenten echter wat anders. Bij het indelen van de teams zijn de volgende aspecten leidend: a Bij de indeling wordt gekeken naar logische eenheden van samenhangende werkzaamheden (schakels) in een proces, waarbij een logische en eenduidige clustering van samenhangende activiteiten ontstaat, waarbinnen efficiënt kan worden geopereerd en waarbij onhandig opknippen van bestaande werkprocessen wordt voorkomen. Dat houdt in dat per logische groep van activiteiten b

een team wordt geformeerd. Bij de indeling worden vergelijkbare specifieke en/of kennisintensieve handelingen geclusterd en ondersteund door teams waarin repeterende, minder kennisintensieve handelingen zijn gebundeld. Voor T&V valt te denken aan het clusteren van vergunningverleners in 1 of meer teams en het bundelen van de administratieve afhandeling in een ondersteunend team. Voor T&H kunnen toezichthouders in 1 of meer teams worden geclusterd en de administratieve voorbereiding en uitwerking van het toezicht in een ondersteunend team.

11

Zoals in dit hoofdstuk staat beschreven, maakt de afdeling S&A weliswaar deel uit van de beoogde organisatie, maar wordt deze

afdeling bij aanvang van de ODH nog niet ingericht.


38

c

De afdelingen moeten in beginsel autonoom kunnen functioneren. Dat houdt in dat alle voor de taakuitvoering benodigde capaciteit, kennis en ervaring in de afdeling wordt georganiseerd. Naast specifieke expertise betekent dit dat per afdeling juridische capaciteit aanwezig is en dat de ondersteuning waar mogelijk decentraal is vormgegeven. De afdelingsoverstijgende centrale overhead wordt klein gehouden.

d

De omvang van de teams wordt gekoppeld aan een optimale span of control van de 12 teammanagers en daarmee van de benodigde managementoverhead.

e

De indeling moet het proces van een optimale plaatsing van medewerkers faciliteren (mens volgt

f

werk), waarbij onhandige knippen in taken en functies waar mogelijk moet worden voorkomen. De indeling moet het samensmelten van verschillende culturen en bloedgroepen bevorderen door

g

waar mogelijk medewerkers van verschillende organisaties door elkaar en bij elkaar te plaatsen. Uit de indeling in teams moet blijken dat de regionale expertise, waaronder die op het gebied van de glastuinbouw, wordt geborgd.

6.24

Benaming van de teams is in deze fase van het wordingsproces indicatief. Het betreffen werknamen

die tijdens het verdere proces voor de inwerkingtreding van de ODH nog kunnen veranderen. Directie 6.25 De directie wordt gevormd door de directeur. Deze wordt ondersteund door 1 strategisch beleidsadviseur en 1 secretaresse. De strategisch beleidsadviseur ondersteunt het management en in het bijzonder de directeur op het gebied van te ontwikkelen strategisch beleid voor dienstbrede thema's, de samenwerking met de deelnemende partijen en de deelname van de ODH in regionale en landelijke netwerken. Hoofdtaak

Activiteiten

Management 13 Strategisch Beleidsadviseur

Directie

1,00

Strategische ondersteuning management

1,00

Secretariaat

Organisatorische ondersteuning management

1,00 3,00

NB: Exacte aantallen fte zijn afhankelijk van resultaat plaatsingsproces

Intern

Afdeling Toetsing & Vergunningverlening Milieu 6.26

De leiding van de afdeling ligt bij een afdelingshoofd, dat wordt bijgestaan door 1 secretaresse.

6.27 Op basis van te behandelen processen kan binnen de afdeling ‘Toetsing & Vergunningverlening Milieu’ onderscheid worden gemaakt in de volgende groepen van taken en daaraan verbonden groepen van medewerkers.

12

Bij de span of control voor de teamleiders wordt rekening gehouden met hun bijdrage in het account- en relatiemanagement voor gemeenten en provincie

13

De functie van Strategisch Beleidsadviseur wordt de eerste twee jaar na aanvang van de ODH gecombineerd met de functie van

afdelingshoofd S&A


39

Hoofdtaak

Activiteiten

Management Secretariaat

Afdelingsleiding, teamleiding

6,00

Administratieve en organisatorische ondersteuning management

1,00

Inrichtingen Wet milieubeheer

Toetsingen, meldingen, vergunningverlening, vvgb voor inrichtingen ihkv de Wm

23,83

Groen, Geluid, Lucht, EV

Toetsingen, meldingen, beschikkingen, vvgb ihkv specifieke wetgeving

18,44

Bodem, Grondwater, Ontgronding

Toetsingen, meldingen, beschikkingen, vvgb ihkv specifieke wetgeving

20,05

Juridische zaken primair proces Administratie

Toetsingen, juridische procescontrole, bezwaar en beroep voor gehele afdeling Administratieve ondersteuning, procedurebewaking (incl. informatiesysteem voor bodem en groen)


6.28

fte

7,03

11,01 87,36

Het cluster “inrichtingen Wm” is te groot voor één team. Hiervoor worden twee teams ingericht

waarvan één team het accent meekrijgt complexe bedrijven (inclusief IPPC/BRZO) en één team het accent glastuinbouw. Beide teams zullen goed met elkaar moeten afstemmen over de verdeling van de werkstroom en het borgen van de sectorale of geografische (gebied)kennis en expertise. Omdat de aspecten Groen, Geluid, Lucht en EV naast een eigenstandig proces een vergelijkbare inbreng hebben in de Wm en in ruimtelijke processen (bestemmingsplannen, bouwplannen) worden deze taken geclusterd in één team. Voor de aspecten bodem, grondwater en ontgronding geldt een sterk inhoudelijke binding die clustering in één team rechtvaardigt. 6.29

Verder verdient het sterk de aanbeveling om de juridische taken en juridische control niet in de

afzonderlijke uitvoerende teams, maar eigenstandig binnen de afdeling te organiseren. Daardoor kan naar alle uitvoerenden binnen de collegiale samenwerking een voldoende onafhankelijke rol worden ingevuld en kan de kwetsbaarheid, die ontstaat bij een te grote versnippering, worden beperkt. De indeling in een eigenstandig team binnen de afdeling doet niets af aan het gegeven dat de milieujuristen nauw samenwerken met de collega’s uit de primaire uitvoerende teams. Die samenwerking zal zo vroegtijdig mogelijk moeten plaatsvinden en wordt vooral geborgd in de werkprocessen en samenwerkingsafspraken tussen teams. Verder worden de procedurele en administratieve taken geclusterd om op die manier een extra borging (control) te krijgen op de te volgen procedures (zowel intern als extern gericht) en de productie. Om de interne control goed te organiseren is het belangrijk dat de administratieve en procedurele medewerkers nauw samenwerken met de medewerkers van Planning & Control, Een optie is om medewerkers van P&C in de directe omgeving van de procedure en administratieve medewerkers te huisvesten. Om de kwetsbaarheid van het afdelingssecretariaat te verminderen wordt het secretariaat qua huisvesting en samenwerking direct verbonden met de administratie. Dit breed georiënteerd team dat de primaire uitvoerende teams op veel aspecten kan bijstaan krijgt de (werk)benaming “procedurezaken en milieujuridische zaken” mee.


40

6.30

De afdeling T&V ziet er dan als volgt uit:

Opbouw afdeling Toetsing en Vergunningverlening Milieu

Afdelingshoofd incl. secretaresse Team T&V Wm en Complexe bedrijven incl. teamleider Team T&V Wm en Glastuinbouw incl. teamleider Team T&V Bodem, Grondwater & Ontgronding incl. teamleider Team T&V Groen, Geluid, Lucht & EV incl. teamleider Team T&V Procedurezaken en milieujuridische zaken incl. teamleider

2,00 12,05 13,78 21,05 19,44 19,04 87,36


Afdeling Toezicht & Handhaving Milieu 6.31

De leiding van de afdeling ligt bij een afdelingshoofd, dat wordt bijgestaan door 1 secretaresse.

6.32 Op basis van te behandelen processen kan binnen de afdeling ‘Toezicht & Handhaving Milieu’ onderscheid worden gemaakt in de volgende groepen van taken en daaraan verbonden groepen van medewerkers. Hoofdtaak

Activiteiten



6,00

Administratieve en organisatorische ondersteuning management

1,00

Inrichtingen Wet milieubeheer

Toezicht en handhaving voorinrichtingen ihkv de Wm

Bodem, Grondwater, Ontgronding

fte

Toezicht en handhaving ihkv specifieke wetgeving

Juridische zaken primair proces

Toetsingen, juridische procescontrole, bezwaar en beroep voor gehele afdeling

Administratie

Administratieve ondersteuning, procedurebewaking (incl. automatiseringsmedewerker)


6.33

58,80 8,66 9,70 8,79 92,95

Het cluster “Inrichtingen Wm” is qua omvang goed voor drie teams. Omdat het cluster Bodem en

Grondwater te klein is voor één team worden ook daar Wm-taken aan toegevoegd. Zo ontstaan er vier teams rond het aspect T&H Wm. Hiervan krijgt één team het accent Bodem, Grondwater en Ontgronding mee, één team het accent Glastuinbouw en één team het accent overlastmeldingen. Omdat het team WM en Overlastmeldingen

veelvuldig

te

maken

krijgt

met

geluidsaspecten

(overlastmeldingen

horeca,

glastuinbouw), wordt in dit team voorzien in de noodzakelijke geluidexpertise (beoordelen geluidmetingen en akoestische rapporten voor inrichtingen). De vier teams zullen goed met elkaar moeten afstemmen over de verdeling van de werkstroom en het borgen van de sectorale of geografische (gebied)kennis en expertise.


41

6.34

In één van de WM-teams wordt de opsporingsbevoegdheid en de BOA-functie die de provincie

inbrengt, ondergebracht. Door de gemeenten worden geen BOA’s of BOA-bevoegdheden aan de ODH 14 overgedragen. Omdat de Omgevingsdiensten vanuit het Rijk wel BOA-bevoegdheden krijgen toegewezen , is het wel van belang dat de ODH in de eerste jaren van haar bestaan verder invulling geeft aan de uitvoering en ontwikkeling van deze rol en de bijbehorende bevoegdheden. Dit aspect moet deel uitmaken van de evaluatie op de taakuitvoering die de ODH binnen twee jaar uitvoert. De verdere invulling en ontwikkeling van de BOA-functie binnen de ODH, maakt geen onderdeel uit van dit Inrichtings- en personeelsplan. De deelnemers zullen in de overdracht van hun taken de keuze maken om wel of geen BOA-bevoegdheden aan de ODH over te dragen. Verdere uitwerking hiervan kan plaatsvinden in de contractfase, als er specifieke contractafspraken worden gemaakt. 6.35

In de taken die worden ondergebracht in de afdeling T&H is alleen voorzien in toezicht en

handhaving voor Wm, bodem, grondwater en ontgrondingen. Toezicht en handhaving voor groentaken is belegd bij de Omgevingsdienst Zuid-Holland-Zuid. De ODH krijgt alleen toezichttaken overgedragen voor geluid, lucht, water en EV voor zover deze betrekking hebben op inrichtingen en deel uitmaken van de Wm taakuitvoering. 6.36

Verder verdient het sterk de aanbeveling om de juridische taken en juridische control niet in de

afzonderlijke uitvoerende teams, maar eigenstandig binnen de afdeling te organiseren. Daardoor kan naar alle uitvoerenden binnen de collegiale samenwerking een voldoende onafhankelijke rol worden ingevuld en kan de kwetsbaarheid, die ontstaat bij een te grote versnippering, worden beperkt. Evenals beschreven is voor T&V geldt ook hier dat de samenwerking van de milieujuristen met de collega’s uit de primaire uitvoerende teams zo vroegtijdig mogelijk zal moeten plaatsvinden en dat deze vooral wordt geborgd in de werkprocessen en samenwerkingsafspraken tussen teams. Verder worden de procedurele en administratieve taken geclusterd om op die manier een extra borging (control) te krijgen op de te volgen procedures (zowel intern als extern gericht) en de productie. Om de interne control goed te organiseren is het belangrijk dat de administratieve en procedurele medewerkers nauw samenwerken met de medewerkers van Planning & Control, Een optie is om medewerkers van P&C in de directe omgeving van de procedure en administratieve medewerkers te huisvesten. Om de kwetsbaarheid van het afdelingssecretariaat te verminderen wordt het secretariaat qua huisvesting en samenwerking direct verbonden met de administratie. Dit breed georiënteerd team dat de primaire uitvoerende teams op veel aspecten kan bijstaan krijgt de (werk)benaming “procedurezaken en milieujuridische zaken” mee. 6.37

De afdeling T&H ziet er dan als volgt uit:

Opbouw afdeling Toezicht & Handhaving Milieu

Afdelingshoofd, incl. secretaresse Team T&H Wm Bodem, Grondwater & Ontgronding incl. teamleider Team T&H Wm en Glastuinbouw incl. teamleider Team T&H Wm en Overlast meldingen incl. teamleider Team T&H Wm incl. teamleider Team T&H Procedurezaken en milieujuridische zaken incl. teamleider

2,00 17,66 17,07 17,85 18,88 19,49 92,95


14

Het betreft hier de landelijke ontwikkeling waarbij BOA bevoegdheden om bestuurlijke sanctiebeschikkingen toe te passen worden

neergelegd bij de omgevingsdiensten.


42

Afdeling Bedrijfsvoering 6.38 De leiding van de afdeling ligt bij een afdelingshoofd, dat wordt bijgestaan door 1 secretaresse. Het 15 afdelingshoofd Bedrijfsvoering treedt tevens op als dienstcontroller voor de ODH . 6.39

Om het primaire proces binnen de ODH effectief en efficiënt te laten verlopen, is binnen deze

organisatie een aantal ondersteunende taken en functies vereist. Het streven is om de overhead binnen de ODH beperkt te houden en de organisatie ‘lean and mean’ in te richten. Dit stelt eisen aan een efficiënte inrichting en positionering van de ondersteunende functies. De overhead- en /of ondersteunende taken die nauw gelieerd zijn aan het primaire proces worden zoveel mogelijk direct in de uitvoeringsafdelingen georganiseerd. Het betreft hier (uiteraard) het management van de afdelingen en de secretariële ondersteuning. Gezamenlijke ondersteunende taken of concerntaken, zoals P&O, Financiën, I&A, Juridische zaken, Communicatie en Facilitaire zaken worden ondergebracht in de afdeling BV. Er wordt uit oogpunt van efficiency en kwaliteit voor gekozen om deze taken niet in kleine bedrijfsbureaus per afdeling te positioneren. De Planning & controltaken staan ten dienste voor zowel de ODH als geheel (denk aan financiële, bestuurlijke, management- of op personeel gerichte rapportages) als ook voor de twee uitvoeringsafdelingen (denk aan de control op planning, productie [werkprogramma] en afdelingsfinanciën). Om de interne control goed te organiseren is het belangrijk dat de medewerkers van Planning & Control nauw samenwerken met de administratieve en procedurele medewerkers en zo mogelijk in hun directe omgeving zijn gehuisvest. 6.40

Omdat alle ondersteunende taken door de ODH zelf worden uitgevoerd, wordt geen rekening

gehouden met het uitbesteden van taken. Het voorgaande leidt tot het volgende overzicht: Hoofdtaak

Activiteiten



3,00

Administratieve en organisatorische ondersteuning management (incl. receptie en inkoop kantoorartikelen)

1,00

Juridisch beleid/ kaderstelling, advisering en rechtsbescherming

2,00

Juridische zaken

16

Personeel & Organisatie

HR- en organisatiebeleid, loopbaan en arbeidsmarkt, preventie en re-integratie, salarisadministratie

Communicatie

Communicatieve ondersteuning management en 17 uitvoering, contentbeheer website

Facilitaire zaken Financiën Informatisering & Automatisering P&C

Inkoop & aanbesteding, post & repro Financieel beleid, financiële administratie, auditing 18 I-beleid, functioneel applicatiebeheer Planning & control, managementinformatie


15

fte

5,00 2,00 5,00 5,00 5,00 4,00 32,00

De eerste verantwoordelijkheid voor de producten van de begrotingscyclus en de financiële regelingen van de GR ligt bij de

teamleider Financiën en de rol van dienstcontroller bij het afdelingshoofd Bedrijfsvoering; er is daarmee functiescheiding op Financiën. 16 17

Juridische zaken heeft betrekking op de (bedrijfs-)juridische aspecten en de juridische control van de ODH als entiteit/organisatie. Onder communicatieve ondersteuning wordt gedoeld op de communicatie van de ODH als entiteit. Daartoe hoort ook het

communiceren op hoofdlijnen over de taakuitvoering, zoals over producten en diensten. De communicatieve ondersteuning voorziet in beginsel niet in projectcommunicatie. Deze (soms intensieve) vorm van communicatie kan op offertebasis worden verzorgd. 18

Het technisch beheer ICT maakt onderdeel uit van de ICT kosten omdat uitgegaan is van een volledig ICT-dienstverleningspakket.

Indien geen volledig ICT-dienstverleningspakket wordt ingekocht en daardoor het technisch beheer door de ODH zelf wordt uitgevoerd, dan kunnen eventueel daaraan verbonden medewerkers in hetzelfde team worden opgenomen als de overige ICT-medewerkers


43

6.41

Binnen de afdeling Bedrijfsvoering worden twee specifieke groepen met taken ondergebracht in

teams onder leiding van een teamleider. Het gaat om een team waarin de financiële taken en de Planning & controltaken worden gebundeld en een team waarin de taken op het gebied van facilitair en informatisering & automatisering worden gebundeld. De andere taken worden direct onder het afdelingshoofd geplaatst. 6.42

De teamleider van het team Financiën en P&C wordt verantwoordelijk voor de producten van de

begrotingscyclus

19

en het uitwerken van financiële regelingen die verbonden zijn aan de GR. De teamleider

van het team Facilitair wordt verantwoordelijk voor alle facilitaire zaken en in het bijzonder het account- en contractbeheer richting verhuurder van de huisvesting en richting leveranciers van diverse middelen. Om een bovenmatige toedeling te voorkomen, wordt bij het afdelingssecretariaat BV tevens de receptiefunctie voor de ODH en de inkoop van kantoorartikelen ondergebracht. 6.43

De afdeling BV ziet er dan als volgt uit:

Opbouw afdeling Bedrijfsvoering

Afdelingshoofd tevens dienstcontroller, incl. secretaresse Team Financiën en P&C incl. teamleider Team Facilitair en Informatisering & automatisering incl. teamleider Juridische zaken, P&O, Communicatie

2,00 10,00 11,00 9,00 32,00


Samenvattend overzicht 6.44

De voorgaande indeling in afdelingen resulteert in het volgende overzicht.

Afdeling Dir

totaal

BV

3,00 87,36 92,95 32,00

Totaal

215,31

T&V T&H

Organogram ODH 6.45

Op basis van de uitwerkingen die hiervoor staan is een organogram gemaakt van de gehele ODH.

Dat organogram is weergegeven in bijlage G. Om het organogram leesbaar te houden zijn hierin de functies per taakgroep op hoofdlijn benoemd. Voor een gedetailleerd beeld van de functie opbouw wordt verwezen naar de “wordt-lijst” in hoofdstuk 7 en de “was-wordt-lijst” in bijlage E.

19

Bij de producten van de begrotingscyslus moet worden gedacht aan de begroting, meerjarenraming, voorjaarsnota, najaarsnota,

jaarrekening, balans etc


44

7 Personeel in de ODH Functiehuis 7.01

De formatie van de ODH wordt samengesteld uit de formatie van de 10 verschillende partijen, die

bestaat uit verschillende functiebenamingen met bijbehorende taken en beloningen. In een aantal gevallen komen bij deze partijen ook gecombineerde functies voor. Het functiehuis van de ODH moet een kwalitatief, efficiënt en doelgericht functioneren van de ODH mogelijk maken. Daarnaast moet het functiehuis vormgeven aan het beoogde ontwikkelperspectief voor medewerkers van de ODH. Als laatste moet het functiehuis zo zijn opgezet dat medewerkers vanuit hun “oude” organisatie zoveel mogelijk als functievolgers kunnen worden geplaatst in de nieuwe organisatie van de ODH. Bij het vormgeven van het functiehuis is gebruik gemaakt van bestaande systemen bij provincie en gemeenten, alsmede van externe adviezen en van de functiehuizen van andere omgevingsdiensten. Generieke functiebeschrijvingen 7.02

Om

dat

te

bereiken

wordt

binnen

de

nieuwe

organisatie

gewerkt

met

generieke

functiebeschrijvingen. Op die manier kunnen verschillende functies die vergelijkbare taken bevatten, binnen eenzelfde functiebeschrijving eenduidig en op hoofdlijnen beschreven worden. De gelijkwaardigheid van de functies uit zich in de aard van de werkzaamheden, de zwaarten van en verantwoordelijkheden binnen de functie en staat tamelijk los van de inhoudelijke werkzaamheden. Door op deze manier functies te categoriseren, ontstaan functiefamilies die samen de volle breedte van de organisatie van de ODH dekken. Dit maakt het mogelijk tot een geïntegreerd model en functieraster te komen, waarin zowel ondersteunende functies als taken in het primaire proces een plek hebben. Combinatiefuncties komen niet meer voor. Bovendien maken ruime functiebeschrijvingen een flexibeler inzet van medewerkers mogelijk, waarbij er ruimte is voor ontwikkeling van de taakuitvoering en inzicht in mogelijke loopbaanontwikkeling. Deze werkwijze maakt het functiehuis ook meer toekomstbestendig, uitbreiding van de organisatie door toevoeging van nieuwe taken zijn redelijk eenvoudig in te passen. De functiefamilies (bijvoorbeeld administratie of vakspecialisten) zijn uitgewerkt in functiereeksen en meer specifieke functies. 7.03

In het functieraster is een overzicht opgenomen van de functiefamilies en de daaronder vallende

algemene functienamen voor zowel de overhead als het primaire proces. Per functiefamilie, algemene functie en schaal zijn de voor de ODH geldende werknamen weergegeven. Het functieraster bevat een groot aantal functies, die gebruikt kunnen worden door de ODH. Het functiehuis bestaat alleen uit de functies inclusief gedetailleerde functiebeschrijvingen, die ook daadwerkelijk worden gebruikt (zie “wordt-tabel”). Uitwerken van de functiebeschrijvingen maakt overigens geen deel uit van dit Inrichtings- en personeelsplan. Dit vindt separaat plaats.


45

Functiefa milie

Management

Managementondersteuning

Bestuur, beleid en uitvoering

Vakspecialisten

Schaal 16 / 17

Directeur

15 / 16 14 / 15

Afdelings-hoofd A

13 / 14

Afdelings-hoofd B

12

Teamleider A

11

Teamleider B

10

Bestuurs- en beleidsadviseur - Strategisch Beleidsadviseur - Juridisch adviseur A - Milieujurist A - Milieuspecialist A Medew. Beleid & Uitvoering A - Financieel beleidsadviseur A - Juridisch adviseur B - P&O adviseur A - Communicatie adviseur A - Informatisering en automatisering adviseur A - Toetser & Vergunningverlener Milieu A - Toezichthouder Milieu A - Milieujurist B - Milieuspecialist B Medew. Beleid & Uitvoering B - Financieel adviseur B - Juridisch adviseur C - P&O adviseur B - Adviseur Planning & Control - Facilitair medewerker Inkoop & Aanbesteding - Communicatie adviseur B - Toetser & Vergunningverlener Milieu B - Toezichthouder Milieu B - Milieujurist C - Milieuspecialist C - Medew. procedurele onderst. Milieu A


Vakspecialist A - P&O medewerker A - ICT specialist A

46

Administratie

Functiefa milie

Management

Managementondersteuning

Bestuur, beleid en uitvoering

Vakspecialisten

Administratie

Schaal 9

8

7

Medewerker secretariaat A

6

Medewerker secretariaat B

5

Medewerker secretariaat C

Medew. Beleid & Uitvoering C - Medewerker Planning & Control - Toetser & Vergunningverlener Milieu C - Toezichthouder Milieu C - Milieujurist D - Milieuspecialist D - Medew. procedurele onderst. milieu B Beleidsondersteuner - Toetser & Vergunningverlener Milieu D - Toezichthouder Milieu D - Medew. proced. onderst. milieu C1 - Medew. proced. Onderst. milieu C2

-

Vakspecialist B Financieel medewerker B Juridisch medewerker P&O medewerker B Communicatiemedewerker ICT specialist B

Vakspecialist C - Financieel medewerker C - ICT specialist C

Medewerker Administratie A - Medew. Financiële Adm. A - Medew. Administratie Milieu A Medewerker Administratie B - Medew. Personeels- en salarisadministratie - Medew. administratie Milieu B - Medewerker post en repro Medewerker Administratie C - Medew. Financiële Adm. C - Medew. administratie Milieu C1 - Medew. administratie Milieu C2

4

- Medew. administratie Milieu C3

3

NB 1: functies die in grijs zijn aangegeven maken wel deel uit van het functieraster maar zijn niet opgenomen in het functiehuis van de ODH NB 2: functiewaarderingen van het management: de waardering 14/16 wordt aangehouden met de mogelijkheid af te wijken(15/17); dit vindt zijn oorsprong in de verschillende uitkomsten bij toepassing van de functiewaarderingssytemen van provincie(fuwaprov ) en gemeenten (HR21), alsmede met de uitkomsten van een benchmark met andere Omgevingsdiensten en diensten onder een gemeenschappelijke regeling, zoals veiligheidsregio’s.


47

Schaalniveaus 7.04 Voor veel functies zijn meerdere schaalniveaus opgenomen. Dit betekent dat doorgroeien in een functie mogelijk is en dat met dit doorgroeien het takenpakket en de verantwoordelijkheid verandert.

Als

voorbeeld

wordt

voor

vergunningverlening

de

indeling

gekoppeld

aan

zwaarte/complexiteit van procedures/inrichtingen, variërend van niveau D voor eenvoudig of gestandaardiseerde procedures tot niveau A voor zeer complexe procedures. Dit uit zich in functies met een gelijke naam met daarachter de aanduiding A, B, C en in een enkel geval D. Door in beginsel niet met meer dan drie schaalniveaus te creëren wordt voorkomen dat voor minieme variaties een nieuwe functie ontstaat en hebben de aanduidingen A, B en C ook daadwerkelijk betekenis. Bij een aantal functietypen bestaat de behoefte aan grotere schaaldifferentiatie, bijvoorbeeld vanwege ervarings- of competentieverschillen. Door deze functie onder te verdelen in C1, C2 en C3 is hieraan tegemoet gekomen. Kortom, de letters achter een functie geven inhoudelijke functieverschillen aan, terwijl de cijfers een verandering in de functieschaal aanduiden. In het functieraster, in de “wordt-tabel” en in bijlage E zijn voorlopige schaalniveaus

7.05

aangegeven. Definitieve schaalindelingen vinden op een later moment plaats op basis van een vast te stellen functiewaardering. 7.06

De functiewaardering is weliswaar voorlopig maar zal, indien gekozen wordt één van de

functiewaarderingsysteem HR 21 of Fuwaprov, naar verwachting niet wijzigen. Mocht in een incidenteel geval toepassing tot een wijziging leiden dan zal de definitieve functiewaardering bij een bezettingswijziging van de desbetreffende functie kunnen worden geïmplementeerd. Wordt-tabel en plaatsingsproces 7.07

De door deelnemers in te brengen primaire formatie en de daar bovenop te zetten

ondersteunende formatie resulteren in een totaalbeeld van de nieuwe ODH. Door deze formatie te verbinden aan het functiehuis ontstaat de “wordt-tabel”, zijnde een overzicht van alle nieuwe functies binnen de ODH met daaraan gekoppeld het aantal fte per functie. De “wordt-tabel” vormt de basis voor het plaatsingsproces van de oude organisatie (was-situatie) naar de nieuwe organisatie (wordt-

Directie

situatie). De wordt-tabel van de ODH, met duiding van primaire (PR) en overheadformatie (OV) ziet er als volgt uit:

20

Functienaam Directeur Strategisch Beleidsadviseur Afdelingshoofd A Medewerker Secretariaat A Totaal

schaal 16 / 17 12 14 / 15 7

fte 1,00 1,00

20

1,00 3,00

PR/OV OV OV OV

De functie van Strategisch Beleidsadviseur wordt de eerste twee jaar na aanvang van de ODH gecombineerd met de functie

van afdelingshoofd S&A met een inschaling voor die periode op het niveau van afdelingshoofd.


48

Toetsing & Vergunningverlening Milieu Toezicht & Handhaving Milieu Bedrijfsvoering

Functienaam Afdelingshoofd A Teamleider A Toetser & vergunningverlener Milieu A-B-C-D Milieuspecialist A-B-C Milieujurist A-B-C Medewerker procedurele ondersteuning Milieu A-B-C1 Medewerker administratie Milieu A-B-C Medewerker Secretariaat A

schaal 14 / 15 12 11-10-9-8 12-11-10 12-11-10 10-9-8 7 t/m 3 7

Totaal Functienaam Afdelingshoofd A Teamleider A Toezichthouder Milieu A-B-C-D Milieuspecialist B-C Milieujurist A-B-C Medewerker procedurele ondersteuning Milieu B-C1 Medewerker administratie Milieu A-B-C Medewerker Secretariaat A

PR/OV OV OV PR PR PR PR PR OV

87,36 schaal 14 / 15 12 11-10-9-8 11-10 12-11-10 9-8 7 t/m 3 7

Totaal Functienaam Afdelingshoofd A Teamleider A Financieel Beleidsadviseur A Financieel medewerker B Financieel medewerker C Juridisch Adviseur A Juridisch Adviseur C P&O Adviseur A P&O Adviseur B P&O medewerker A Medewerker personeels- en salarisadministratie Facilitair medewerker I&A Medewerker post en repro Communicatie Adviseur A Communicatiemedewerker Informatisering en automatisering Adviseur A ICT specialist A Adviseur Planning & Control Medewerker Planning & Control Medewerker Secretariaat A Totaal

fte 1,00 5,00 46,89 15,43 7,03 3,35 7,66 1,00

fte 1,00 5,00 63,67 3,79 9,70 1,60 7,19 1,00

PR/OV OV OV PR PR PR PR PR OV

92,95 schaal 14 / 15 12 11 9 8 12 10 11 10 10 6 10 6 11 9 11 10 10 9 7

fte 1,00 2,00 2,00 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 2,00 1,00 4,00 1,00 1,00 2,00 3,00 2,00 2,00 1,00 32,00


PR/OV OV OV OV OV OV OV OV OV OV OV OV OV OV OV OV OV OV OV OV OV

49

7.08 De wordt-lijst bevat alle functies van het nieuwe functiehuis van de ODH. Voor de primaire functies zijn ook de functies, die overkomen uit de latende organisatie, bekend. In bijlage E is daarom voor de primaire functies een was-wordt-tabel opgenomen. Voor de ondersteunende functies is voor een groot aantal functies geen directe relatie te leggen tussen de functies in de latende organisatie (was-situatie) en de nieuwe functies in de ODH (wordt-situatie). Deze relatie kan pas worden gelegd in het plaatsingsproces. 7.09

Het proces waarlangs de plaatsing van medewerkers in de nieuwe organisatie van de ODH

plaatsvindt wordt vastgelegd in het Sociaal Plan, dat separaat wordt opgesteld en wordt afgestemd met medezeggenschap (OR) en medewerkersvertegenwoordiging (bonden). Beschrijving van het plaatsingsproces en het sociaal plan maken geen onderdeel uit van dit Inrichtings- en personeelsplan. Cultuur binnen de ODH 7.10 Een organisatiecultuur beïnvloedt de prestaties en daarmee de resultaten van een organisatie. Cultuur is dus een onderwerp dat om specifieke aandacht vraagt. Het aandachtsgebied cultuur gaat over de vraag hoe mensen met elkaar omgaan. Het betreft hier de zachte of informele kant van de omgangsvormen. 7.11

Voor de organisatiecultuur wordt de volgende definitie gehanteerd: Organisatiecultuur is de gemeenschappelijke verzameling van normen, waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van de organisatie; de ‘sociale lijm’ die de leden aan elkaar en aan de organisatie bindt.

7.12

Organisatiecultuur

ontstaat

doordat

mensen

binnen

een

organisatie

optreden

als

cultuurdrager. Sommigen hebben door hun positie, kennis of uitstraling een dusdanige invloed op anderen dat zij "de toon zetten". De cultuur van een organisatie heeft verschillende elementen of lagen. In de navolgende afbeelding wordt dit zichtbaar.


50

7.13

Een homogene, consistente en veel omvattende organisatiecultuur optimaliseert de

onderlinge communicatie. Men verstaat elkaar met een half woord en hoeft niet steeds weer tijd en energie te steken in het met elkaar tot overeenstemming komen over de definitie van de situatie waarin men gezamenlijk handelt. Ieder werkt vanuit dezelfde visie. 7.14

Een organisatiecultuur wordt door meerdere samenhangende gegevens bepaald:

a

Leiderschap gaat in wezen om de vraag hoe managers met hun mensen omgaan. Daarmee is het ook een cultuuraspect.

b

De personele samenstelling van de organisatie en de specifieke culturele bagage die deze personen in de organisatie meebrengen.

c d

De interactieprocessen die zich binnen de organisatie afspelen. De specifieke doelstelling/branche van de organisatie en haar organisatiestructuur.

e

De plaats van de organisatie in de bredere maatschappelijk context.

7.15 a

Algemene kenmerken van een sterke organisatiecultuur zijn: Grote betrokkenheid van het topmanagement; voorbeeldfunctie van het management.

b

Grote zorg voor het personeelsbeleid.

c d

Grote zorg voor opleiding en training van het personeel. Erkenning van het bestaan van een verschil in belangen tussen individu en organisatie.

e f

Open communicatielijnen voor alle geledingen. Intensieve communicatie door alle geledingen.


51

7.16

Aandacht voor cultuur(verschillen) is een vereiste om tot synergie en samenwerking te

komen. Om die reden wordt in de vorming van de ODH expliciet aandacht gegeven aan cultuur als voorwaarde voor het bereiken van betere dienstverlening. 7.17

Ervaringen elders hebben geleerd dat synergie moeilijker tot stand komt als de oude

‘bloedgroepen’ herkenbaar zijn in de structuur van de organisatie. Mede om die reden wordt een organisatiemodel voorgesteld dat ervan uitgaat dat ex-medewerkers van provincie en gemeenten gezamenlijk gaan werken in nieuwe afdelingen en teams. Dit impliceert voor alle ODH-medewerkers een cultuurverandering, een overgang van een oude naar een nieuwe omgeving/cultuur. 7.18

Cultuurverandering gaat over het overbruggen van grote én kleine verschillen. In de

overgangsfase vallen vooral de ‘kleine’ verschillen op (werkomgeving, faciliteiten, het gedrag bij de koffieautomaat enzovoort), maar de kunst is, juist in deze periode voldoende oog te houden voor de grote thema’s: visie, primair proces, relatie met de omgeving. Een gezamenlijk gedragen visie vormt de basis voor de nieuw te vormen organisatiecultuur. 7.19

Cultuurverandering

gaat

niet

vanzelf,

maar

is

een

proces

van

langere

adem.

Cultuurverandering is geen apart thema, maar raakt iedereen en alle aspecten van het werk. De ervaring leert dat verbindingen tussen professionals tot stand komen vanuit het werk. Daar vinden professionals (als het goed is) inspiratie en gemeenschappelijkheid. 7.20

Het management (en in het wordingsproces de kwartiermaker) heeft een bijzondere rol in het

formuleren en uitdragen van visie, het scheppen van eenduidige kaders en het zorg dragen voor het beheer van de organisatie. Cultuurtraject 7.21

De ODH is samengesteld uit tien onderdelen van de ambtelijke apparaten van de

deelnemende overheden aan de Gemeenschappelijke Regeling ODH. Iedere organisatie heeft zijn eigen werkcultuur. Voor de opbouw van de ODH is het van wezenlijke betekenis dat de integratie van de culturen goed verloopt. Al vóór de start van de ODH is een cultuurtraject gestart. In dat traject komen de diverse aspecten samen, waaronder het elkaar leren kennen, het verkennen van een andere (beoogde) cultuur en het voorbereiden op het overgaan naar een nieuwe werkomgeving. 7.22

De Bijzondere Onderneming Raad (BOR) heeft, namens de toekomstige medewerkers, met

nadruk nut en noodzaak van een cultuurprogramma bepleit. Voor de totstandkoming van dit programma is een cultuurteam ingesteld en is externe coaching aangetrokken. Belangrijk onderdeel is het houden van een zogenaamde nul-meting onder het personeel, binnen twee maanden nadat alle toekomstige medewerkers aan het werk zijn bij de ODH. Na twee jaar zal dit onderzoek worden herhaald als onderdeel van de evaluatie. Het cultuurprogramma wordt regelmatig besproken met de (B)OR.


52

7.23

Waar mogelijk en nuttig worden (toekomstige) medewerkers en andere betrokkenen

geïnformeerd over de vorming van de nieuwe organisatie. Het communicatietraject voor beoogde medewerkers is reeds in gang gezet met een gezamenlijke nieuwsbrief, website en informatiebijeenkomsten als belangrijkste medium. 7.24

Voordat de ODH van start gaat zullen tal van activiteiten, gericht op de medewerkers, worden

georganiseerd. Deze activiteiten maken deel uit van het cultuurtraject. Doel is dat de ODH al vóór de start voelt als ‘onze dienst’. Na de start van de ODH is integratie van de verschillende culturen een doorlopend en continu thema. 7.25

Het cultuurtraject is nauw verweven met de wijze waarop de huisvesting is geregeld. Een

open en bedrijfsmatige cultuur wordt ondersteund door een adequate huisvesting waarin doelmatigheid samengaat met een grote mate van toegankelijkheid. Een werkgroep Huisvesting zal het huisvestingsproces ondersteunen. De verhuurder heeft verklaard dat aan alle ARBO-eisen wordt voldaan. De afspraken over het verbeteren van sanitair dienen als kwaliteitsurplus te worden geduid. 7.26

Eigen verantwoordelijkheid en gedegen, transparante werkprocessen gaan hand in hand

waardoor een, ook voor de zogenoemde Governance, de controleerbaarheid van het handelen in het Openbaar Bestuur, optimaal resultaat kan worden bereikt. Bij een open cultuur hoort een management stijl die direct en zorgvuldig is en uitgaat van het “beste halen” uit de medewerker. Voor medewerkers die geen verantwoordelijkheid willen nemen voor de toegewezen taken is geen plaats bij ODH. De bestuurlijke opgave om doelmatiger te gaan werken door een vooraf opgelegde taakstelling maakt het bewustzijn noodzakelijk. 7.27

van alle medewerkers dat een klus moet worden geklaard

In het cultuurprogramma zal hieraan speciale aandacht worden besteed. Het cultuurtraject is

nu voorzien tot de evaluatie na twee jaar. In het kader van de evaluatie en de resultaten van het medewerkertevredenheidonderzoek zal worden bezien of voortzetting daarna nodig is”. Medezeggenschap 7.28

De OR zal samen met de WOR bestuurder (directeur ODH) belangen van personeel en

organisatie behartigen. De OR zal conform de WOR worden gefaciliteerd bij haar werkzaamheden. Dit betekent dat de OR-leden een deel van hun tijd besteden aan het OR-werk en dat in opleidingsmogelijkheden en secretariële ondersteuning zal worden voorzien. 7.29

Uitgangspunt van het WOR-overleg is een open houding en een pragmatische werkwijze.

Ook voor een GO ODH geldt dat een constructieve opstelling in het verlengde van de ervaringen in het BGO ook in de toekomst zal bijdragen tot goede keuzes voor de organisatie en haar personeel. 7.30

Welzijnaspecten zullen in de vorm van een personeelstatuut worden uitgewerkt in overleg met

de OR.


53

8 Dienstverlening aan opdrachtgevers 8.01

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de relatie tussen de deelnemende gemeenten en provincie

als opdrachtgevers en de ODH als opdrachtnemer. Huidige en nieuwe situatie beleidscyclus 8.02

In de huidige situatie is de volledige cyclus van beleidsvorming tot beleidsuitvoering

ondergebracht bij de gemeenten en de provincie. Deze beleidscyclus is op hoofdlijnen weergegeven in het navolgende schema.

8.03

Met de komst van de ODH wordt een deel van de beleidsuitvoering ondergebracht bij de ODH

en daarmee worden de beleidsvorming en de beleidsuitvoering uit elkaar getrokken. Dat wordt verderop ook wel de “knip beleid en uitvoering” genoemd. Belangrijk is dat de samenwerking in de nieuwe situatie voldoende professioneel en zakelijk is, zodat een voldoende duidelijk rolonderscheid optreedt. Daarbij is van belang dat de beleidscyclus van beleid en uitvoering (de ‘big 8’) niet wordt doorbroken. In de nieuwe situatie is en blijft de beleidsvorming ondergebracht bij de gemeenten en de provincie. De beleidsuitvoering wordt ondergebracht bij de ODH. Daarmee wordt de beleidscyclus verdeeld over twee organisaties. Deze beleidscyclus is op hoofdlijnen weergegeven in het navolgende schema.


54

Knip beleid en uitvoering 8.04

In de relatie tussen gemeente of provincie enerzijds en de ODH anderzijds dienen de

verantwoordelijkheden goed te zijn afgebakend. Als principe geldt dat de gemeenten en de provincie verantwoordelijk zijn voor het beleid en dat de ODH zorgt voor de uitvoering. In het schema op de volgende pagina wordt de scheidslijn, oftewel de ‘knip’ tussen beleid en uitvoering, toegelicht. 8.05

Gemeenten en provincie zijn verantwoordelijk voor de beleidsvorming. Zij doen dat aan de

hand van landelijke kaders, landelijke regelgeving, aanwezige eigen beleidsruimte en gemeentelijke 21

en provinciale bestuurlijke ambities . Het totaal aan landelijke en eigen regelgeving wordt door de gemeenten en provincie vertaald in een set vastgestelde beleidskaders. De uitvoering van deze beleidskaders wordt gelegd bij de ODH, voor zover het de uitvoering van over te dragen taken betreft. Niet over te dragen beleidsuitvoering wordt elders uitgevoerd. Ook kunnen gemeenten en provincie de ODH verzoeken om te adviseren over te maken beleidsstukken.

21

Onder het invullen van de eigen beleidsruimte door gemeenten en provincie wordt ook het beleid verstaan dat in regionaal verband wordt opgesteld, bijvoorbeeld zoals dat gebeurt door het Stadsgewest Haaglanden. Dit beleid wordt via gemeenten en provincie ingebracht als kader voor de uitvoeringstaken door de ODH.


55

8.06

De ODH is een in beginsel beleidsarme uitvoeringsorganisatie. De gemeenten en provincie

doen hun beleidsformuleringen zodanig, dat de ODH als backoffice hiermee uit de voeten kan. Te denken valt aan goede en bestuurlijk vastgestelde beleidsnota’s over bodem (bodembeleid, bodemconvenant, bodemvisie), water, duurzaamheid, hogere grenswaarde, actieplannen lucht – geluid - externe veiligheid, milieubeleidsplannen, enzovoort. Bij het ontbreken van (adequate) beleidsdocumenten volgt de ODH de voor die betreffende overheid geldende landelijke weten regelgeving en/of adviseert de opdrachtgevers om terzake beleid op te stellen. Voor de uitvoering door de ODH worden operationele doelen (wat en hoe) geformuleerd en worden kengetallen afgesproken die vervolgens worden gemonitord. 8.07

Uitvoering

van

taken

voor

de

gemeenten/provincie

gebeurt

aan

de

hand

van

uitvoeringsbeschrijving (wat moet er gebeuren en met welk beoogd resultaat), waarin de gemeenten/provincie outcomedoelen formuleren. De ODH zal aan de hand van deze beschrijving een (operationeel) uitvoeringsplan opstellen (wat moet er worden uitgevoerd en met welke middelen), waarin de output wordt vormgegeven. Belangrijk is dat provincie en gemeenten als ook de ODH deze verschillende rollen onderkennen en invullen, en daarvoor hun verantwoordelijkheid nemen. Uiteraard werken beide partijen hierbij professioneel samen en vindt op het raakvlak uitwisseling en afstemming plaats. In gezamenlijkheid worden de kritische prestatie-indicatoren geformuleerd. De ODH zal in voorkomende gevallen ook beleidsdocumenten van gemeenten en provincie moeten vertalen naar de dagelijkse uitvoering. Het uitvoeringsbeleid richt zich op de praktische uitwerking op toepassingsniveau van de aangeleverde beleidsformuleringen van gemeenten en provincie. Voor de ODH is daarnaast een taak weggelegd om werkinstructies op te stellen voor de eigen organisatie en voor toeleveranciers (onder andere adviesbureaus). 8.08

Gemeenten en provincie monitoren de resultaten en effecten van de beleidsuitvoering aan de

gestelde doelen en doen aanbevelingen om of het beleid bij te stellen of de uitvoering bij te sturen (plan, do, check, act). Voor hen is de monitoring tweeledig: leidt het geformuleerde beleid tot invulling van de bestuurlijke kaders (regelgeving en ambitie) en wordt de uitvoering van het beleid gerealiseerd zoals is afgesproken. De eerste vindt plaats binnen gemeenten/provincie en de tweede vindt plaats tussen gemeenten/provincie en de ODH. Gemeenten en provincie zorgen er voor dat duidelijk is waarop de monitoring en beoordeling van de beleidsuitvoering door de ODH plaatsvindt. 8.09

De ODH monitoort eveneens de resultaten en effecten van haar taakuitvoering aan de

gestelde doelen en stuurt zo nodig de uitvoering bij. Bij de ODH is sprake van een vooral bedrijfsmatige monitoring, waarbij de cyclus plan, do, check, act (Deming Cyclus) wordt geborgd binnen de bedrijfsvoeringsprocessen. Daarin is een cruciale rol weggelegd voor Planning en Control. Ook voor de ODH is de monitoring tweeledig: leidt de uitvoering tot invulling van de opdracht (krijgen opdrachtgevers wat zij hebben gevraagd) en vindt de uitvoering plaats zoals binnen de ODH is afgesproken (in termen van tijd, geld, kwaliteit). Bijkomende activiteit is dat de ODH, indien de monitoringresultaten daar aanleiding toe geven, de gemeenten provincie kunnen adviseren over het opstellen of bijstellen van het beleid of de beleidsdoelen.


56

Schematische weergave Verantwoordelijkheidsverdeling Beleid - Uitvoering Beleid

Uitvoering

Advisering

Richtinggegevende kaders andere overheden

Visies

Beleidskaders

Uitvoeringskaders

Uitvoeringsplannen

(Abstract)

(WAT en WAAROM)

(WAT en HOE)

(Wat en HOE)

Formuleren van uitgangspunten Monitoring van effecten en beleidsbijstelling

Implementatie, vormgeven en tijdafspraken Concretisering Beleidskaders

Uitwerken, uitlijning en planning Concretisering Beleidsuitvoering

Regievoering

Programmering

Positioneren, Richtinggeven

Doel

Instrumentarium

Uitvoering (WIE en WANNEER)

Toetsing

Vergunningverlening

Toezicht

Plannen uitvoering

Plannen uitvoering

Plannen uitvoering

Jaarwerkplan

Jaarwerkplan

Jaarwerkplan

Handhaving

Rijk: Wet- en regelgeving

Visiedocumenten als:

Beleidsnota's

Gebiedsvisie

Verordeningen

Beleidsnota's

Dienstverleningsvisie

Subsidieregelingen

Circulaires

Energievisie

Milieubeleidsplan

Handreikingen

Duurzaamheidsvisie

Bodembeleid

Subsidiregelingen

Bodemvisie

Luchtkwaliteitbeleid

Visie voor de ondergrond Watervisie

Actieplannen voor Geluid en Lucht Klimaatbeleid

MUP Risicoanalyse Lijndocumenten Integraal toezichtbeleid Subsidieregelingen Nalevingsstrategie Nota VTH

Toepassingvan

Verkeersmilieumodel

Handhavingstrategie Santiestrategie (WKK)Geluidtool Beheermodellen Zoneringen Bodemfunctiekaart

Ambities, Prioriteiten en Doelen

Resultaten en Effecten

Waterkwaliteitsbeheerders Veiligheidsregio Haaglanden Politie Haaglanden Producten

Uitvoeringsbeschrijving Opdrachtbeschrijving DVO

Uitvoeringsplan Productieraming

(Outcome)

(Output)

Beoordeling en toetsing van onderzoeken op aspecten bodem, geluid, lucht, EV

Omgevingsvergunningen, Maatwerkvoorschriften Wm 8.40, Meldingen Wm

Toezichtcontroles en Controlebevindingen

Handhavingsbeschikkingen

Opstellen adviezen en/of onderzoeken op aspecten bodem, geluid, lucht, EV, milieubeheer Verantwoording groepsrisico

Andere overheden Gemeente of provincie OD Haaglanden


57

Korte schets opdrachtgever- en opdrachtnemerschap 8.10

Gemeenten en provincie zijn opdrachtgever voor de ODH en de ODH vervult de rol van opdrachtnemer.

Gemeenten en provincie blijven te allen tijde het bevoegd gezag. ODH voert in opdracht van hen en op basis van verleend mandaat werkzaamheden uit. 8.11

Voor provincie en gemeenten is de rol van opdrachtgever veelal nieuw, omdat in de meeste situaties

beleid en uitvoering tot nu toe in één organisatie plaatsvindt. Zij zullen zowel de inhoudelijke invulling van opdrachtgeverschap als de organisatorische invulling van opdrachtgeverschap nader moeten uitwerken. Het is belangrijk om die invulling van het opdrachtgeverschap te zien als toekomstbeeld dat via een groeiscenario binnen een periode van drie jaar na start van de ODH moet worden bereikt. 8.12 Ten aanzien van het vormgeven van opdrachtgeverschap gelden de volgende belangrijke uitgangspunten: a

Invulling op basis van een gelijkwaardige relatie tussen beleid en uitvoering en een gezamenlijke

b

verantwoordelijkheid. Uitwerking opdrachtgeverschap op basis van typering taken.

c

Sturen op outcome, afrekenen op output.

Gelijkwaardige relatie met ieder een eigen verantwoordelijkheid 8.13

Overleg en afspraken komen tot stand op basis van de opdrachtgevers-opdrachtnemers-relatie. Beide

partijen zijn verantwoordelijk en aanspreekbaar op hun eigen rol en vullen deze in overleg nader in. Dit betekent dat provincie en gemeenten voor het opstellen van de inhoudelijke beleidskaders gebruik maken van de expertise en ervaring van de ODH en dat de ODH in overleg treedt met de opdrachtgevers voor een naadloze verbinding tussen beleid en uitvoeringspraktijk. Uitwerking op basis van typering taken 8.14

De ODH voert voor haar opdrachtgevers drie type taken uit: mandaattaken, programmataken en

adviestaken. De invulling van het opdrachtgeverschap verschilt per taaktype. Dit is in onderstaand schema weergegeven. Type taak

Aard van het opdrachtgeverschap

Mandaattaken

Integraal per deelnemer, gebaseerd op mandaat, beleidsregels en instructies van de provincie en de resp. gemeenten rechtstreeks aan de directeur ODH. Het betreft hier met name de taken op het gebied van vergunningverlening, toezicht en handhaving. Beperkt integraal voor alle deelnemers gezamenlijk. Het betreft de afstemming van het uitvoeringsbeleid, kwaliteit en prestaties.

Programmataken

Zo mogelijk integraal voor alle deelnemers gezamenlijk.

Adviestaken

Per deelnemer, gebaseerd op offerte en opdracht.


58

8.15

Bij de start van de ODH zal deze in beginsel alleen mandaattaken uitvoeren. Werkzaamheden worden

namelijk uitgevoerd op basis van vooraf afgesproken taken onder inbreng van daarbij horende mensen en middelen. Onder mandaattaken worden ook de toetsende en adviserende taken verstaan die in directe relatie staan tot de hoofdprocessen T&V en T&H. Het gaat daarbij immers om taken die onvervreemdbaar samenhangen met de overheidsrol van gemeenten en provincie en die zonder mandaat niet uitgevoerd kunnen worden. De ODH kan in opdracht van de gemeenten en provincie ook adviserende taken verrichten. Deze adviestaken onderscheiden zich van adviestaken die in mandaat worden uitgevoerd, doordat ze door de ODH worden uitgevoerd in een rol die ook door andere organisaties (bijvoorbeeld adviesbureaus) zouden kunnen worden ingevuld . Hierover worden specifieke prijs- en verrekenafspraken gemaakt. Sturen op outcome, afrekenen op output 8.16

In het bedrijfsplan (januari 2012) is vastgelegd dat binnen 3 jaar na de start van de ODH de financiering

wordt omgebouwd van een inputmodel naar een outputmodel. Navolgend wordt ingegaan op het te bereiken outputmodel. 8.17

De opdrachtgever formuleert de outcomedoelen op basis van de eigen relevante beleidskaders zoals

het gemeentelijke of provinciale milieubeleidsplan. De ODH formuleert vervolgens de output in een (operationeel) uitvoeringsplan. Het formuleren van de outcome en de output zal leiden tot het vaststellen en overeenkomen van prestatie-indicatoren. De volledige set bestaande uit de uitvoeringsbeschrijving, het uitvoeringsplan en de prestatie-indicatoren vormt de basis voor de zakelijke afspraken tussen gemeenten/provincie en de ODH. Gedacht wordt aan de situatie dat de ODH werkt volgens een opgestelde product-/dienstenbegroting, waarin staat welke producten de ODH levert, in welke omvang, met welk kwaliteitsniveau en tegen welke prijs. Deze prijs wordt gebaseerd op een integrale kostprijs, waarbij een gelijke en eenduidige toerekening van kosten naar producten en daarmee naar opdrachtgevers plaatsvindt. Sturing (en afrekening) vindt op zowel bedrijfsmatige (P&C) voortgang als inhoudelijke voortgang plaats. 8.18

Een zakelijke relatie vraagt nadrukkelijk om een sterke sturing op prestaties. In de verdere uitwerking

van het opdrachtgever- /opdrachtnemerschap zal ten aanzien van de knip tussen 'het wat' en 'het hoe' duidelijk moeten worden hoe beleid en uitvoering elkaar beïnvloeden en versterken. Ook zal duidelijk moeten worden hoe het proces van outcome naar output zal gaan verlopen. Werken met dienstverleningsovereenkomsten 8.19

Het

opdrachtgever-opdrachtnemer-concept

wordt

ondersteund

door de

systematiek

van de

Dienstverleningsovereenkomst (DVO). Een DVO is een overeenkomst die wordt afgesloten tussen de opdrachtgever (gemeente of provincie) en de opdrachtnemer (ODH) waarin voor een vaste periode (contractperiode van 5 jaar) op hoofdlijnen is vastgelegd welke diensten en producten met welke kwaliteit tegen welke prijsstelling worden geleverd. In de DVO wordt ook vastgelegd op welke wijze de opdracht wordt gemonitord en op welke wijze de samenwerking wordt geëvalueerd. Ook wordt vastgelegd op welke momenten de detailinvulling van de uit te voeren werkzaamheden plaatsvindt, bijvoorbeeld in jaarplannen, en op welke wijze prijsbijstellingen, bijvoorbeeld indexering, plaatsvinden.


59

8.20

De provincie en gemeenten sluiten individueel DVO’s af met de ODH. Daarmee is de DVO het

uitgangspunt voor de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Voor een duurzame samenwerking is het noodzakelijk dat in de DVO’s duidelijke afspraken worden gemaakt over de uit te voeren producten en diensten. Opdrachten worden geformuleerd volgens de smart-methodiek (specifiek, meetbaar, acceptabel, reëel en tijdgebonden) en uit de DVO blijkt duidelijk een onderscheid in verantwoordelijkheden, bevoegdheden en risico's voor de partijen. 8.21 Uitgangspunt is dat de beleidsontwikkeling en de rol van bevoegd gezag bij de opdrachtgevers ligt. Daarmee ligt ook de formele eindverantwoordelijkheid van de taakuitvoering bij de opdrachtgevers. De ODH voert het contract (DVO) uit en legt hierover periodiek verantwoording af aan de opdrachtgever. De wijze waarop verantwoording wordt afgelegd is mede bepaald in de Gemeenschappelijke Regeling. 8.22

In de DVO wordt onderscheid gemaakt tussen de structurele diensten (mandaattaken), de diensten op

maat (programmataken) en incidentele diensten (offertetaken). In de DVO-en worden geen afspraken worden opgenomen die strijdig zijn met de gemeenschappelijke regeling en de algemene regelgeving. 8.23

Het is van belang dat een heldere en open communicatie/informatie structuur bestaat over de doelen

van de individuele DVO’s en de realisatie daarvan binnen de geformuleerde uitvoeringskaders. Een sterke betrokkenheid van zowel de opdrachtgever als de ODH bij de totstandkoming en realisatie van het omgevings/milieubeleid is belangrijk, omdat alleen dan het beleid succesvol kan worden ontwikkeld en uitgevoerd. 8.24

Uitwerking van de DVO’s maakt geen deel uit van dit Inrichtings- en personeelsplan. Deze uitwerking

zal moeten plaatsvinden in de contractfase voorafgaande aan de start van de ODH. Accountmanagement en Relatiebeheer 8.25

In het samenwerkingsmodel tussen de deelnemers en de ODH is het belangrijk om onderscheid te

maken in de contractuele relatie OG-ON en de uitvoeringsgerelateerde samenwerkingsrelatie. De deelnemers zijn de Opdrachtgevers van de ODH en leggen hun opdracht vast in DVO’s. De ODH voert die opdracht uit in haar rol als Opdrachtnemer en binnen gestelde bestuurlijke, financiële en volume gerichte kaders. De relatie OG-ON is primair gericht op het nakomen van in de DVO’s gemaakte contractuele afspraken. Naast de contractuele relatie, bestaat een samenwerkingsrelatie tussen deelnemers en ODH die primair gericht is op de taakuitvoering. Het gaat dan onder andere om de afstemming van (werk)processen, het uitwisselen van informatie, de kwaliteit van geleverde producten en het bedieningniveau van klanten (deelnemers, burgers, bedrijven). De samenwerkingsrelatie is feitelijk de inhoudelijke verdieping van de contractrelatie. 8.26

Het relatiebeheer en het accounthouderschap worden belegd bij het management van de ODH. Deze

keuze wordt gebaseerd op het feit dat het management verantwoordelijk is voor zowel een goede en tijdige taakuitvoering (productieverantwoordelijkheid), het nakomen van afspraken uit de DVO (contractverantwoordelijkheid) en het zorgen dat de opdrachtgevers tevreden zijn over het werk dat de ODH levert (continuïteitsverantwoordelijkheid).


60

8.27

De directeur ODH is verantwoordelijk voor de invulling van de contractrelatie vanuit de ODH. Hij treedt

op als contractbeheerder en zorgt dat de contractafspraken binnen de ODH worden uitgevoerd. Elke deelnemer kent in de latende organisatie één formele opdrachtgever voor de ODH. Op deze manier is op het hoogste (contract)niveau sprake van een 1 op 1 relatie en afstemming van afspraken. 8.28 De afdelingshoofden zijn verantwoordelijk voor de feitelijke taakuitvoering en daarmee ook voor de samenwerking met de deelnemers bij deze taakuitvoering. Zij worden daarbij vooral ondersteund door de teamleiders. De afdelingshoofden zijn verantwoordelijk voor de uitvoering en voor het maken van afspraken op hoofdlijnen. De teamleiders zijn verantwoordelijk voor de feitelijke uitvoering van taken binnen gemaakte afspraken. De afdelingshoofden treden op als accounthouder op taakniveau en maken met de teamleiders in hun afdeling afspraken over de onderlinge verdeling van (account)taken. De accounthouders zijn erg belangrijk voor een goede taakuitvoering. Zij hebben een directe relatie met de ambtelijk opdrachtgevers van de 10 partijen en zijn de "oren en de ogen" van de ODH. Zij kennen de eigen dienst goed en kunnen de wensen van de opdrachtgevers goed vertalen naar de diensten die de ODH kan bieden. Daarnaast hebben de accounthouders van de ODH een belangrijke rol in de communicatie met de opdrachtgevers. Zij hebben de contacten met het management van de opdrachtgevers en kennen de bestuurlijke context waarbinnen het werk wordt uitgevoerd. 8.29 Het management wordt daarbij ondersteund door de medewerkers, die ervoor zorgen dat zij hun werk binnen afgesproken termijnen en met de afgesproken kwaliteit uitvoeren. Ook vervullen de medewerkers een belangrijke rol in het signaleren van en het informeren van het management over mogelijke wensen van de deelnemers en/of (ontluikende) knelpunten bij de taakuitvoering. 8.30

In de eerste jaren dat de ODH operationeel is zal worden bezien of de keuze om het relatiebeheer en

het accountmanagement bij het management te beleggen en geen specifieke accountfunctionarissen aan te stellen naar tevredenheid werkt of dat bijstelling wenselijk is. 8.31 Dit document voorziet niet in een gedetailleerde uitwerking van het relatiebeheer. Die uitwerking zal plaatsvinden in de implementatiefase en/of de contractfase. Toezicht op de uitvoering 8.32 De gemeenten hebben op basis van de gemeentewet de verplichting om toe te zien op een doelmatige werking van de eigen organisatie. In het verlengde van deze verplichting zullen de opdrachtgevers moeten toezien op het doelmatig uitvoeren van de gemandateerde taken door de ODH. Elke deelnemer in de ODH heeft de taak om dit voor de eigen opdracht aan de ODH te organiseren. Het kan doelmatig zijn om deze toezichtstaak collectief te organiseren onder de verantwoordelijkheid van het bestuur van de ODH. In dat geval kan dit bestuur ervoor kiezen om de toezichtstaak bij een externe organisatie neer te leggen. Het voordeel daarvan is de borging op continuïteit en objectiviteit. Nadeel is een wat grotere afstand tot de afzonderlijke opdrachtgevers, wellicht verlies van deskundigheid bij de opdrachtgevers en mogelijk ook de kosten voor de externe inzet. Omdat het organiseren van toezicht op de taakuitvoering niet behoort tot de verantwoordelijkheden van de ODH, maar van de afzonderlijke deelnemers is dit aspect niet verder uitgewerkt.


61

A Takenpakketten A.01

Voor het inbrengen van taken in de ODH is het volgende viertal logische takenpakketten benoemd:

a

Pakket 1

Basistakenpakket.

b

Pakket 2

Basistakenpakket+: de taken uit de package deal (pakket 1) aangevuld met alle overige wettelijke milieutaken van gemeenten en provincie.

c

Pakket 3

Pakket Milieu en RO: het basistakenpakket+ (pakket 2) aangevuld met de milieu-

d

Pakket 4

inbreng in ruimtelijke plannen en milieugerelateerde programmataken. Pakket 2 en/of 3 aangevuld met alle bouwgerelateerde uitvoerende en adviestaken.

Pakket 1: Basistakenpakket A.02 Het basistakenpakket betreft een deel van de wettelijke milieutaken en is in september en oktober 2009 in samenspraak tussen de VNG en de minister van VROM tot stand gekomen. Landelijk is afgesproken dat dit pakket door de OD’s zal worden uitgevoerd. Het gaat hierbij om de taken die voldoen aan de criteria die in de package deal zijn aangegeven. Pakket 2: Basistakenpakket+ A.03 Het basistakenpakket+ gaat om alle wettelijke milieutaken van gemeenten en provincie, met uitzondering van die voor de MER (zit in pakket 3). Als maatstaf hiervoor wordt genomen dat het om publiekrechtelijke taken gaat waarvan de verantwoordelijkheid (niet te verwarren met de feitelijke uitvoering) onvervreemdbaar bij de gemeente of de provincie hoort. Deze taken kunnen dus niet zomaar door een private partij worden uitgevoerd; dat kan alleen in mandaat namens de betreffende overheid. Bij deze wettelijke milieutaken kunnen in de kern de volgende vier eenheden worden onderscheiden: a b

Toetsing (beoordelen van onderzoeksrapporten, aanvragen, plannen en voorstellen). Vergunnen, beschikken, melden, ontheffen (behandelen concrete aanvragen).

c d

Toezicht (inspecteren, constateren, rapporteren van uitvoeringssituatie). Handhaving (optreden en sanctioneren bij overtreding).

A.04

De wettelijke taken kunnen behalve milieubeheer ook taken bevatten op het gebied van groen,

bodem, water, geluid, lucht en externe veiligheid. Ook specialistische ondersteuning van de taakuitvoering of het inbrengen van specialistische kennis bij gemeenten, bijvoorbeeld ten behoeve van de frontoffice (loketfunctie) werkzaamheden, kunnen deel uitmaken van pakket 2. Uitvoering van pakket 2 verlangt dat een team van deskundigen in de ODH zal worden ondergebracht. Vooral de complexe zaken vereisen immers verstand van zaken van alle milieuaspecten. Omdat deze deskundigheid daar al aanwezig is voor het basistakenpakket (pakket 1), ligt het voor de hand om ook de uitvoering van nog andere milieu-uitvoeringstaken in dit pakket 2 bij de ODH onder te brengen. Te denken valt hierbij aan: e f

Beleidsevaluatie (a.d.h.v. resultaten van de uitvoering). Informatieverstrekking (in aanvulling op de frontofficetaken bij gemeenten).

g h

Advisering (inbreng van kennis en inzicht vanuit wettelijke taken bijv. in vooroverleg). Bezwaar en Beroep.

A.05

De mate waarin gemeenten deze activiteiten bij de ODH willen onderbrengen verschilt per

deelnemer.


62

Pakket 3: Milieu en RO A.06 Het Milieu en RO pakket is gebaseerd op het benutten van reeds in de ODH aanwezige expertise ten behoeve van de milieu-inbreng in ruimtelijke en eventuele andere plannen van de gemeente en de provincie. Het betreft de volgende aanvulling op pakket 2: i Uitvoeren van milieuonderzoek of het inbrengen van milieudeskundigheid ten behoeve van gemeentelijke of provinciale ruimtelijke plannen of andere plannen waarbij milieu een rol speelt (opstellen van advies- en/of onderzoeksrapporten zoals adviesbureaus dat doen). j

Procescoördinatie, zoals de bevoegd gezag rol milieueffectrapportage.

k

Uitvoering van programma’s zoals het bodemsaneringsprogramma, het programma externe veiligheid, het programma luchtkwaliteit, het programma leren voor duurzaamheid, het programma

l

databeheer etc. Ondersteuning van de implementatie van nieuwe (hogere) weten regelgeving (provincie heeft voornemen om taken op het snijvlak van uitvoering en beleid, inclusief instrumentenbeleid, door de OD’s te laten uitvoeren).

Pakket 4: Pakket bouwgerelateerde taken van gemeenten A.07 Pakket 4 bestaat uit pakket 2 en/of 3 aangevuld met alle bouwgerelateerde uitvoerende en adviestaken van gemeenten. Pakket 4 kan mogelijk nog worden onderverdeeld in: m Specifieke bouwkundige expertise. n Bouwgedeelte van provinciale vergunningen en onderdeel a. o

Alleen het toezicht op al dan niet inrichtinggebonden verleende bouwvergunningen evenals onderdeel a en b.

p

Ook de bouwvergunningverlening gecombineerd met a, b en c.


63

B

Aanzet producten en dienstencatalogus Producten / diensten

Beschrijving

Aandachtspunten

Vergunningen en toestemmingen Vergunning voor milieu

Betreft de afhandeling van enkelvoudige milieu-aanvragen voor gemeente en provincie. Omvat tevens actualisatietoets bestaande vergunningen.

Integrale afhandeling binnen ODH. Voor de provinciale Brzoen IPPC-bedrijven verzorgt de ODH ook de intake. Omvat tevens provinciale uitvoering jegens vervoerder en bewaarder van afvalstoffen.

Adviezen bij meervoudige vergunningaanvraag, onderdeel milieu

Betreft de afhandeling van meervoudige vergunningaanvragen waarin milieu als zware of lichte component is opgenomen.

De ODH wordt bij alle meervoudige vergunningaanvragen ingeschakeld als backoffice, met uitzondering van de provinciale vergunningaanvragen.

Beoordelen van meldingen Activiteitenbesluit (BARIM) en niet-Activiteitenbesluit

Betreft de beoordeling en afhandeling van ingekomen meldingen van nietvergunningplichtige bedrijven.

Integrale afhandeling binnen de ODH.

Maatwerkvoorschriften Activiteitenbesluit

Betreft het opstellen van voorschriften in aanvulling op BARIM.

Opstellen van maatwerkvoorschriften valt onder normstelling en is daarmee een taak die vergelijkbaar is met vergunningverlening.

Verklaring Van Geen Bedenkingen Milieu of "oude 8.19" advies

Betreft de afhandeling van enkelvoudige milieu-aanvragen bij voormalige provinciale inrichtingen (m.i.v. inwerkingtreding Wabo),

Integrale afhandeling binnen ODH.

Verklaring Van Geen Bedenkingen Nb-wet en Pmv/grondwaterbeschermingsgebied

Betreft de VVGB t.b.v. gemeentelijke of provinciale omgevingsvergunningen.

Integrale afhandeling binnen ODH, ook voor overige ODs in Zuid-Holland.

Vergunning Waterwet : grondwater (onttrekking en infiltratie; heffingen), lozingen in de bodem.

Intake en afhandeling namens PZH

Ook voor overige ODs in ZuidHolland. Deze provinciale taak is geconcentreerd bij de ODH.

Vergunning voor ontgrondingen




64

Producten / diensten

Beschrijving

Aandachtspunten

Vergunning/ontheffing/melding voor Natuurbeschermingswet, Flora- en faunawet, Natuurschoonwet en slootdempingen



Ontheffing Provinciale milieuverordening



Toestemmingen in het kader van het Vuurwerkbesluit


Activiteiten zijn locatiegebonden en vallen vaak samen met evenementen. In dat kader is beoordeling locatie i.v.m. veiligheid noodzakelijk.

Toetsing en beoordeling van ingekomen rapportages

Betreft het beoordelen van rapporten m.b.t. onder andere geluid, bodem, veiligheid, preventie en/of lucht, ingediend door inrichtingen of naar aanleiding van activiteiten in het kader van bouwen of ruimtelijke ordening.

Bezoeken locatie voor beoordeling

Beschikkingen in het kader van het Besluit hogere grenswaarde

Betreft de producten en diensten behorend bij takenpakket 2.

Betreft de producten en diensten behorend bij takenpakket 2.

Uitvoering zonebeheer industrielawaai Beschikken en beoordeling meldingen Wbb (incl. BUS en Besluit bodemkwaliteit).

Betreft taak die in elk geval door de provincie bij de ODH wordt belegd, en wellicht ook door de gemeente Den Haag.

Intrekking vergunningen

Intrekking bij wege van sanering van het vergunningenbestand.

Indien inrichting niet in werking is geweest voor een periode van 3 jaar of dat nooit is geweest.

Uitvoering BIBOB

Gegevensverzameling en –analyse t.b.v. BIBOB-onderzoeken

Voor zover het gaat om de informatie die bij de ODH voorhanden is. In elk geval provinciale taak.


65

Toezicht en handhaving Controle milieu

Controle in het kader van preventief of repressief toezicht of naar aanleiding van een klacht of handhavingsverzoek.

Betreft milieucontroles bij gemeentelijke en provinciale bedrijven in Haaglanden. In inrichtingsfase verder uitwerken naar opleverings-controles, administratieve controles, voorvalcontroles, repressieve controles enz., en daar kentallen aanhangen.

Controle overige provinciale vergunningen en ontheffingen (niet-milieu)

Controle in het kader van preventief of repressief toezicht of naar aanleiding van een klacht of handhavingsverzoek

Betreft controles in en buiten Haaglanden op provinciale vergunningen die bij de ODH zijn geconcentreerd.

Controle groene wetgeving en Brzo

Provinciale groene toezichtstaken zijn geconcentreerd bij OD ZHZ, Brzotoezicht bij de DCMR.

Afstemming tussen ODs over uitvoering van deze taak dient nog plaats te vinden.

Controle op uitvoering van bodemsaneringen Wbb

Betreft taak die door de provincie en Den Haag bij de ODH wordt belegd.

Controle Vuurwerkbesluit

Betreft taak die door de provincie bij de ODH wordt belegd.

Controle Besluit bodemkwaliteit

Gemeentelijke taak

Uitvoering van metingen en monstername

Betreft taken die in het kader van bovengenoemd toezicht worden uitgevoerd.

Toezichtsrapport

Verslag van toezichtsbevindingen

Brief naar aanleiding van toezichtsbevindingen

Afgestemd met vernieuwde sanctiestrategie: bezoekbevestigingsbrief of voorwaarschuwingsbrief (brief waarin termijn wordt gegeven om de overtreding ongedaan te maken).

ODH handelt zelfstandig af.

Hoorbrief/zienswijzebrief

Brief n.a.v. geconstateerde overtreding waarop handhavend optreden volgt. Overtreder kan reactie gegeven op geconstateerde feiten en omstandigheden.


Handhavingsbesluit

Last onder dwangsom, last onder bestuursdwang of besluit tot intrekking van de vergunning.

Beschikking van het bevoegde gezag, al dan niet genomen in mandaat door de directeur van de ODH (clausulering naar zwaarte van de sanctie).

Coördinatie van HH van dit besluit vanuit DCMR


66

Effectuering handhavingsbesluit

Innen van verbeurde dwangsom, feitelijk doen uitvoeren van last onder bestuursdwang (al dan niet i.c.m. intrekking vergunning).

Procedures ter effectuering van het handhavingsbesluit worden integraal door ODH afgehandeld.

Proces verbaal

Inzetten strafrechtelijk traject overeenkomstig sanctiestrategie. Product wordt gemaakt door een boa in dienst van de ODH en onder de verantwoordelijkheid van het Openbaar Ministerie.

Omvat onderzoek, aanzeggen en opstellen pv, verhoor van verdachten en getuigen, voorbereiden voorlopige maatregelen, bijwonen van zittingen.

Coördinatie van toezicht en handhaving met externe partners

Betreft deels de coördinatiefunctie bij samenwerking in de handhaving die nu bij het Stadsgewest is belegd.

Afhankelijk van inbreng takenpakket van gemeenten. Noodzaak tot afstemming en coördinatie met externe handhavingspartners blijft ook in OD-context noodzakelijk.

Ontvangst en registratie klachten

ODH heeft eigen ingang (telefoonnummer) om klachten en meldingen (H17 Wm) te kunnen ontvangen.

FO bij gemeenten kan ingekomen klacht en afhandeling volgen in geautomatiseerd systeem.

Onderzoek n.a.v. ingediende klachten

Uitvoeren van controles of anderszins.

Zie verder bij toezicht en handhaving.

Toezending processtukken aan bezwarencommissie, rechtbank of RvSt

Betreft de stukken die betrekking hebben op de zaak (vergunning, overige correspondentie, onderzoeksverslagen, enz.)


Verweerschrift

Advies aan bezwarencommissie naar aanleiding van ingediend bezwaarschrift of naar rechtbank/RvSt naar aanleiding van ingediend beroepschrift of voorlopige voorziening

ODH handelt zelfstandig af en heeft mandaat om het verweerschrift op te stellen en te verzenden.

Vertegenwoordiging ter zitting in bezwaar, beroep of voorlopige voorziening

Voeren van verweer

Machtiging gemeenten/provincie aan medewerkers ODH om namens het bestuur het woord te voeren.

Klachtafhandeling

Rechtsbescherming


67

Advies en ondersteuning in bezwaar, beroep en voorlopige voorziening bij meervoudige vergunningen

In geval de ODH een milieuadvies heeft aangeleverd t.b.v. een meervoudige vergunning.

ODH staat gemeente bij voor opstellen processtukken en zittingen. Voor geconcentreerde provinciale vergunningen staat de ODH de andere ODs bij.

Advisering milieu (bodem, geluid, lucht, externe veiligheid, juridisch milieu, quickscan milieu, enz.) Advisering RO

Nog niet verder uitgewerkt. Afhankelijk van inbreng takenpakket.

Advisering bouwplannen


Advisering bestemmingsplannen


Advisering structuurvisie


Advisering ad hoc


Beleidsevaluatie- en advisering

Advies aan gemeenten en provincie inzake de milieuparagraaf van lokaal of provinciaal beleid.

Milieuexpertise van ODH kan worden aangewend om lokaal of provinciaal beleid vorm te geven.


68

C Zaaktypen ODH In de ZTC van de ODH zijn de volgende zaaktypen benoemd

22

Zaaktype

Doel

Melding behandelen

Een melding inzake de milieuwet- en -regelgeving verwerken

Toetsing uitvoeren

Een beoordeling verkrijgen van één of meer onderzoeken, (bouw)plannen, aanvragen en/of voorstellen op geldende weten regelgeving en (vastgesteld) beleid

Vergunningaanvraag regulier behandelen

Een besluit nemen op een aanvraag voor een vergunning, ontheffing of vergelijkbare beschikking op basis van een gedegen beoordeling van die aanvraag in een reguliere procedure

Vergunningaanvraag uitgebreid behandelen

Een besluit nemen op een aanvraag voor een vergunning, ontheffing of vergelijkbare beschikking op basis van een gedegen beoordeling van die aanvraag in een uitgebreide procedure

Vooroverleg voeren

Bepalen of er een aanvraag (voor vergunning, ontheffing e.d.) zal worden ingediend en, indien nodig, adviseren over de inhoud van de aanvraag

Zienswijze behandelen

Bepalen of een ingediende zienswijze aanleiding geeft om een voorgenomen beslissing te heroverwegen

Bestuursdwang ten uitvoer

De naleving van weten regelgeving afdwingen door bestuursdwang ten

leggen

uitvoer te leggen

Handhavingsbesluit nemen

Nemen van een besluit om de naleving van weten regelgeving af te dwingen

Handhavingsverzoek behandelen

Een beschikking verkrijgen op een verzoek van een burger, bedrijf of andere organisatie om een sanctie op een vermeende milieu-overtreding toe te passen

Last onder dwangsom ten uitvoer leggen

De naleving van weten regelgeving afdwingen door een last onder dwangsom ten uitvoer te leggen

Toezicht uitvoeren

Milieugebonden activiteiten (preventief) controleren op de hiervoor geldende weten regelgeving en de afgegeven vergunningen

Advies verstrekken

Het (vroegtijdig) inbrengen van kennis en inzicht over een mogelijk toekomstige beoordeling van plannen, aanvragen e.d.

Beroep behandelen

Het bij de Rechtbank of de Raad van state verdedigen van een eerder genomen besluit

Bezwaar behandelen

Het verdedigen van een eerder genomen besluit voor de bezwarencommissie van het bevoegd gezag

Incidentmelding

Een oplossing vinden voor gemelde overlast van milieu-activiteiten of een

behandelen

gemeld voorval bij een milieu-inrichting of op een milieulocatie

Voorlopige voorziening behandelen

Het verdedigen bij de Rechtbank of Raad van State van een eerder genomen besluit in afwachting van de behandeling van het bezwaar of beroep tegen dat besluit

22

Voor een meer gedetailleerde uitwerking wordt verwezen naar het document “Omgevingsdienst Haaglanden, Zaaktypecatalogus”.


69

D Opbouw ondersteunende functies Financiën Functiefamilie / functienaam

Taken/ werkzaamheden

Fte

Schaal

Medewerker Beleid & Uitvoering A Financieel beleidsadviseur A

Financiële beleidsontwikkeling:  Stelt begroting en financiële regelingen op  Stelt financiële bestuursvoorstellen op  Adviseur management inzake financieel beleid  Voert regie op integraliteit in financiële processen

1,0

11

Medewerker Beleid & Uitvoering A Financieel beleidsadviseur A

Financiële administratie:

1,0

11

1,0

9

2,0

8



Richt financiële administratie en financieel systeem in

 

Verzorgt verplichtingen, betalingen en beheert crediteuren en debiteuren  Adviseur management inzake financiële administratie



Draagt zorg AO/ IC

 Vakspecialist B Financieel medewerker B

Controleert juistheid, volledigheid en tijdigheid van sturingsinformatie/ financiële cijfers ODH Interne auditing: 

Levert bijdrage aan producten begrotingscyclus



Vakspecialist C Financieel medewerker C

Levert bijdrage aan financiële regelingen en bestuursvoorstellen  Verricht interne controleonderzoeken en voert Financial Control uit Financiële administratie; intern & extern: 

Verwerkt financieel administratieve gegevens 



Onderhoudt contacten en verwerkt uitkomsten uit deze contacten met interne en externe relaties waarbij gestreefd wordt naar maximale tevredenheid  Geeft uitvoering aan creditmanagement en het tijdig verrichten van betalingen



Totaal Planning & Control Functiefamilie / functienaam Medewerker Beleid & Uitvoering B Adviseur Planning & Control


Fte

Schaal

Planning & Control:

2,0

10

2,0

9

  

Medewerker Beleid & Uitvoering C Medewerker Planning & Control

5,0

Vertaalt beleidsvoorstellen en contractafspraken in (meerjarige) raming van activiteiten Bewaakt de uitvoering van activiteiten en beheerst de integraliteit van financiële en bedrijfsprocessen Geeft gevraagd en ongevraagd advies

Planning & Control:   

Verwerkt productie afspraken in (meerjarige) raming van activiteiten Bewaakt de uitvoering van activiteiten en beheerst de integraliteit van financiële en bedrijfsprocessen Maakt managementrapportages en sturingsinformatie Totaal


4,0

70

Personeel & Organisatie Functiesoort Medewerker Beleid & Uitvoering A P&O adviseur A


Fte

Schaal

HR- en Organisatiebeleid

1,0

11

1,0

10

1,0

10

2,0

6



Adviseert het management rondom personeels- en organisatievraagstukken



Adviseert op de terreinen personeelsplanning, beoordeling, beloning, opleiden/ ontwikkelen, werving en selectie



Adviseert op het gebied van procesmanagement, kwaliteitszorg, risicomanagement en organisatieontwikkeling  Voert regie op organisatieontwikkeling en cultuur

 Medewerker Beleid & Uitvoering B P&O adviseur B

Vakspecialist A P&O medewerker A

Medewerker administratie B Medewerker personeels- en salarisadministratie

HR- en Organisatieadvies: 

Ondersteunt op de terreinen personeelsplanning, beoordeling, beloning, opleiden/ ontwikkelen, werving en selectie



Ondersteunt op het gebied van procesmanagement, kwaliteitszorg, risicomanagement en organisatieontwikkeling 



Verzorgt de ambtelijke ondersteuning van medezeggenschapsorganen

Loopbaanbegeleiding: 

Persoonlijke begeleiding en –ontwikkeling medewerkers 



Scholing/ coaching medewerkers 

 Management development  Preventie- en re-integratie:  Stelt de kaders en geeft uitvoering aan het verzuimbeleid  Begeleidt werknemers in re-integratie trajecten  Geeft uitvoering aan Arbowetgeving/ ergonomische coaching  Personeels- salarisadministratie: 

Geeft uitvoering aan de personeelsadministratie 



Geeft uitvoering aan de salarisadministratie en verricht tijdig de salarisbetalingen Totaal

Facilitaire Zaken Functiesoort Medewerker Beleid & Uitvoering B Facilitair medewerker I&A

Medewerker Administratie B Medewerker post en repro

5,0


Fte

Schaal

Aanbestedingen op strategisch en tactisch niveau:

1,0

10

4,0

6



Stelt kaders op ten aanzien van inkoop en aanbestedingen



Geeft uitvoering aan het aanbestedingsproces



Ondersteunt inkoop en aanbestedingen

Post, archief en repro:  Registreert de inkomende en uitgaande post en draagt zorg voor (digitale) verspreiding binnen de organisatie   Draagt zorg voor archivering   Geeft uitvoering aan repro opdrachten en omvangrijk drukwerk  Totaal


5,0

71

Communicatie Functiesoort Medewerker Beleid & Uitvoering A Communicatie adviseur A


Fte

Schaal



1,0

11

1,0

9



Adviseert bestuur en directie inzake de te volgen communicatiestrategie Stelt communicatiekaders/ communicatiebeleidsplan op



Geeft invulling aan bestuurs- en concerncommunicatie 



Vakspecialist B Communicatiemedewerker

Ondersteunt bestuur/ directie bij interne en externe communicatie Project- en beleidscommunicatie:  Samenstelling divers communicatiemateriaal  Contentbeheer van website/ intranet 

Operationele uitwerking communicatie uitingen Totaal

Juridische Zaken Functiesoort Bestuurs- en Beleidsadviseur Juridisch adviseur A


Fte

Schaal

Juridisch beleid/ kaderstelling:

1,0

12

1,0

10

 

Medewerker Beleid & Uitvoering B Juridisch adviseur C

Adviseert op het vlak van (nieuwe) wetten en verordeningen buiten die van de primaire vakgebieden  Adviseert op het vlak van bestuurlijk handelen en contracten



Adviseert over zware juridische vraagstukken aan het management 



Ontwikkelt kaders en beleidsvoorstellen op algemeen juridisch vlak

Juridisch advies: 

Juridisch adviseur directeur en hoofden



Juridisch adviseur inkoop



Juridische control rechtmatigheid



Bezwaar en beroep bestuur/ personeel Totaal

Informatisering en Automatisering Functiesoort Medewerker Beleid & Uitvoering A Informatisering en automatisering adviseur A

Vakspecialist A ICT specialist A

2,0

2,0


Fte

Schaal

Informatiebeleid- en regie:

2,0

11

3,0

10



Strategisch ICT-beleid 



ICT regisseur en adviseur richting directie/ management



Verzorgt advies inzake informatisering ODH (I-adviseur)

Uitvoeren informatiebeleid en Functioneel applicatiebeheer   

Ondersteunt bij vormgeven, uitwerken en implementeren van werkprocessen Verzorgt interne vertaalslag tussen werkprocessen en ICT-voorzieningen Vormgeven, ontwerpen en bouwen van ICT-processen Totaal


5,0

72

Management Functiesoort


Directeur Afdelingshoofd A Teamleider A Strategisch beleidsadviseur Medewerker secretariaat A Totaal Totale overhead

Fte

Schaal

1,0 4,0 12,0 ** 4,0

16 / 17 14 / 15 12 12 7

21,0 49,0

Verklaring

Taken kunnen eventueel worden ondergebracht bij een externe partij NB 1: De in deze bijlage opgenomen schaalniveaus per functie zijn een voorlopige schaalindeling. Definitieve schaalindeling vindt op een later moment plaats aan de hand van een functiewaardering. NB 2: functiewaarderingen van het management: de waardering 14/16 wordt aangehouden met de mogelijkheid af te wijken naar 15/17; dit vindt zijn oorsprong in de verschillende uitkomsten bij toepassing van de functiewaarderingssytemen van provincie(fuwaprov ) en gemeenten (HR21), alsmede met de uitkomsten van een benchmark met andere Omgevingsdiensten en diensten onder een gemeenschappelijke regeling, zoals veiligheidsregio’s. NB 3: Het afdelingshoofd S&A is voor de periode van de eerste 2 jaar tevens Strategisch beleidsadviseur.


73

E Was-wordt-tabel primaire functies Organisatie herkomst Delft Delft Delft Delft Delft Delft Delft Delft Delft Delft Delft Delft Delft Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag

Gegevens functie in latende organisatie Functienaam Milieu jurist Milieu inspecteur handhaving Milieu inspecteur handhaving Milieu inspecteur handhaving Milieu inspecteur handhaving Milieu inspecteur vergunningen Milieu inspecteur vergunningen Milieu jurist Medewerker Milieuhandhaving Medewerker Milieuhandhaving Medewerker Milieutoezicht Primair niet benoemd Totaal coördinator administratie| administratief medewerker| medewerker digitale bodeminformatie| jurist milieu| jurist milieu| jurist milieu| jurist milieu| jurist milieu| accountmanager milieu en ruimtelijke ordening|senior accountmanager milieu en ruimtelijke ordening|senior adviseur geluid en lucht|senior adviseur geluid en lucht|senior adviseur milieubeheer|senior adviseur milieubeheer|senior adviseur bodem|senior

Functie Formatie schaal in fte

Indicatieve duiding in nieuwe organisatie ODH Functie Bezetting Functienaam cf Inrichtingsplan schaal in fte

11 10 10 10 10 10 10 10 8 8 8 0

0,89 1,00 1,00 1,00 1,00 0,72 0,44 0,45 0,78 0,89 1,00 0,08 9,25

Milieujurist B Toezichthouder Milieu B Toezichthouder Milieu B Toezichthouder Milieu B Toezichthouder Milieu B Toetser en Vergunningverlener Milieu B Toetser en Vergunningverlener Milieu B Milieujurist C Toezichthouder Milieu D Toezichthouder Milieu D Toezichthouder Milieu D Nog in te vullen primaire taken

11 10 10 10 10 10 10 10 8 8 8 0

0,89 1,00 1,00 1,00 0,00 0,72 0,44 0,45 0,78 0,89 1,00 0,00 8,17

9 7 7 11 11 11 11 11 11 11 10 10 10 10 10

1,00 1,65 1,00 1,00 1,00 1,00 0,74 0,90 1,00 1,00 0,80 1,00 1,00 0,97 0,89

Medewerker Procedurele Ondersteuning Milieu B Medewerker Administratie Milieu A Medewerker Administratie Milieu A Milieujurist B Milieujurist B Milieujurist B Milieujurist B Milieujurist B Milieuspecialist B Milieuspecialist B Milieuspecialist C Milieuspecialist C Toetser en Vergunningverlener Milieu B Toetser en Vergunningverlener Milieu B Toetser en Vergunningverlener Milieu B

9 7 7 11 11 11 11 11 11 11 10 10 10 10 10

1,00 1,65 1,00 1,00 1,00 1,00 0,74 0,90 1,00 1,00 0,80 1,00 1,00 0,00 0,89


74

Organisatie herkomst Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag

Gegevens functie in latende organisatie Functienaam adviseur bodem|senior adviseur bodem|senior adviseur milieubeheer| adviseur milieubeheer| adviseur bodem| adviseur bodem| adviseur bodem| adviseur bodem| adviseur bodem| adviseur geluid en lucht| milieu inspecteur|senior milieu inspecteur|senior milieu inspecteur|senior milieu inspecteur|senior milieu inspecteur|senior milieu inspecteur|senior milieu inspecteur| milieu inspecteur| milieu inspecteur| milieu inspecteur| milieu inspecteur| milieu inspecteur| milieu inspecteur| milieu inspecteur| milieu inspecteur| milieu inspecteur| milieu inspecteur| milieu inspecteur| milieu inspecteur|junior milieu inspecteur|junior inspecteur bodemsanering|

Functie Formatie schaal in fte 10 10 9 9 9 9 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 8 8 8

1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,90 1,00 0,90 0,44 1,00 1,00 1,00 1,00 0,90 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,80 1,00

Indicatieve duiding in nieuwe organisatie ODH Functie Bezetting Functienaam cf Inrichtingsplan schaal in fte Toetser en Vergunningverlener Milieu B Toetser en Vergunningverlener Milieu B Toetser en Vergunningverlener Milieu C Toetser en Vergunningverlener Milieu C Toetser en Vergunningverlener Milieu C Toetser en Vergunningverlener Milieu C Toetser en Vergunningverlener Milieu C Toetser en Vergunningverlener Milieu C Toetser en Vergunningverlener Milieu C Toetser en Vergunningverlener Milieu C Toezichthouder Milieu B Toezichthouder Milieu B Toezichthouder Milieu B Toezichthouder Milieu B Toezichthouder Milieu B Toezichthouder Milieu B Toezichthouder Milieu C Toezichthouder Milieu C Toezichthouder Milieu C Toezichthouder Milieu C Toezichthouder Milieu C Toezichthouder Milieu C Toezichthouder Milieu C Toezichthouder Milieu C Toezichthouder Milieu C Toezichthouder Milieu C Toezichthouder Milieu C Toezichthouder Milieu C Toezichthouder Milieu D Toezichthouder Milieu D Toezichthouder Milieu D


75

10 10 9 9 9 9 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 8 8 8

1,00 1,00 0,89 0,00 1,00 1,00 0,60 0,89 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,90 1,00 0,90 0,44 1,00 1,00 1,00 1,00 0,90 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,80 1,00

Organisatie herkomst Den Haag Leidschendam-Voorburg Leidschendam-Voorburg Leidschendam-Voorburg Leidschendam-Voorburg Leidschendam-Voorburg Pijnacker-Nootdorp Pijnacker-Nootdorp Pijnacker-Nootdorp Pijnacker-Nootdorp Pijnacker-Nootdorp Pijnacker-Nootdorp Pijnacker-Nootdorp Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland

Gegevens functie in latende organisatie Functienaam Totaal Senior mw. Vergunningen Medewerker Dienstverlening Vergunningen Allround medewerker Handhaving Milieu (toezicht inrichtingen) Allround medewerker RO (toezicht bodem) Totaal Milieu-inspecteur Milieu-inspecteur Milieu-inspecteur Vergunningverlener Milieu Vergunningverlener Milieu Administratieve Ondersteuner Vergunningverlener Milieu Totaal Juridisch ondersteuner Automatiseringsmedewerker Bestuurlijk-juridisch adviseur Senior bestuurlijk-juridisch adviseur Juridisch ondersteuner Juridisch ondersteuner Juridisch beleidsondersteunend medewerker A Bestuurlijk-jur. adviseur Sectiehoofd bijz.bedrijven en opsporing Toezichthouder B Toezichthouder A Toezichthouder A Juridisch ondersteuner Bestuurlijk-jur. Adviseur Toezichthouder B Toezichthouder B Toezichthouder A



44,89 11 8 10

0,45 0,15

10A

1,00 0,15 1,75

9 9 9 10 10

1,00 1,00 1,00 1,00 0,90

7 7 9 11 12 7 7 10 11 11 9 10 10 7 11 9 9 10

1,00 5,90 0,84 1,00 1,00 1,00 0,84 0,60 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,78 1,00 1,00 0,66 1,00 1,00

42,30 Toetser en Vergunningverlener Milieu A Toetser en Vergunningverlener Milieu D

11 8

Toezichthouder Milieu B

10

Toezichthouder Milieu B

10

1,00 0,00 1,00

Toezichthouder Milieu C Toezichthouder Milieu C Toezichthouder Milieu C Toetser en Vergunningverlener Milieu B Toetser en Vergunningverlener Milieu B

9 9 9 10 10

1,00 1,00 1,00 1,00 0,90

Medewerker Administratie Milieu A

7

Medewerker Administratie Milieu A Medewerker Procedurele Ondersteuning B Milieuspecialist B Milieujurist A Medewerker Administratie Milieu A Medewerker Administratie Milieu A Milieujurist C Milieujurist B Milieuspecialist B Toezichthouder Milieu C Toezichthouder Milieu B toezichthouder Milieu B Medewerker Administratie Milieu A Milieujurist B Toezichthouder Milieu C Toezichthouder Milieu C Toezichthouder Milieu B

7 9 11 12 7 7 10 11 11 9 10 10 7 11 9 9 10


76

0,00 0,00

1,00 5,90 0,84 1,00 1,00 0,00 0,84 0,60 1,00 1,00 1,00 0,00 1,00 0,78 1,00 1,00 0,66 1,00 1,00

Organisatie herkomst Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland

Gegevens functie in latende organisatie Functienaam Toezichthouder A Beleidsmedewerker T&H Adm. Uitvoerend ondersteuner B Adm. Uitvoerend ondersteuner B Adm. Ondersteuner A Adm. Ondersteuner A Beleidsondersteunend medewerker C Beleidsondersteunend medewerker A Beleidsondersteunend medewerker A Beleidsmedewerker Medewerker Beleid Beleidsondersteunend medewerker A Beleidsondersteunend medewerker A Beleidsondersteunend medewerker A Beleidsmedewerker Coörd. Senior Beleidsmedew. Beleidsondersteunend medewerker A Beleidsondersteunend medewerker A Beleidsondersteunend medewerker A Beleidsondersteunend medewerker A Beleidsondersteunend medewerker A Beleidsondersteunend medewerker A Beleidsondersteunend medewerker A Beleidsmedewerker Beleidsmedewerker Beleidsmedewerker Beleidsmedewerker Medewerker beleid Coörd. Senior beleidsmedewerker Coörd. Senior beleidsmedewerker Jur.beleidsondersteunend medewerker C

Functie Formatie schaal in fte 10 11 3 6 7 7 8 10 10 11 11 10 10 10 11 12 10 10 10 10 10 10 10 11 11 11 11 11 12 12 8

1,00 1,00 1,00 0,84 0,66 0,89 0,84 1,00 1,00 1,00 0,84 0,88 1,00 1,00 0,88 1,00 0,89 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,86 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,84 1,00

Indicatieve duiding in nieuwe organisatie ODH Functie Bezetting Functienaam cf Inrichtingsplan schaal in fte Toezichthouder Milieu B Milieuspecialist B Medewerker Administratie Milieu C3 Medewerker Administratie Milieu B Medewerker Administratie Milieu A Medewerker Administratie Milieu A Medewerker procedurele ondersteuning Milieu C1 Medewerker procedurele ondersteuning Milieu A Toetser en Vergunningverlener Milieu B Toetser en Vergunningverlener Milieu A Toetser en Vergunningverlener Milieu A Toetser en Vergunningverlener Milieu B Milieuspecialist C Milieuspecialist C Toetser en Vergunningverlener Milieu A Milieuspecialist A Milieuspecialist C Toetser en Vergunningverlener Milieu B Toetser en Vergunningverlener Milieu B Toetser en Vergunningverlener Milieu B Toetser en Vergunningverlener Milieu B Toetser en Vergunningverlener Milieu B Toetser en Vergunningverlener Milieu B Toetser en Vergunningverlener Milieu A Toetser en Vergunningverlener Milieu A Toetser en Vergunningverlener Milieu A Toetser en Vergunningverlener Milieu A Toetser en Vergunningverlener Milieu A Milieuspecialist A Milieuspecialist A Medewerker procedurele ondersteuning Milieu C1


77

10 11 3 6 7 7 8 10 10 11 11 10 10 10 11 12 10 10 10 10 10 10 10 11 11 11 11 11 12 12 8

1,00 1,00 1,00 0,84 0,66 0,89 0,84 1,00 1,00 0,00 0,84 0,88 1,00 1,00 0,88 1,00 0,89 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,86 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,00 1,00

Organisatie herkomst Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland Rijswijk Rijswijk Rijswijk Rijswijk Wassenaar Wassenaar Wassenaar Wassenaar Wassenaar Westland / Midden Delfland Westland / Midden Delfland Westland / Midden Delfland Westland / Midden Delfland Westland / Midden Delfland Westland / Midden Delfland Westland / Midden Delfland Westland / Midden Delfland Westland / Midden Delfland Westland / Midden Delfland Westland / Midden Delfland Westland / Midden Delfland Westland / Midden Delfland

Gegevens functie in latende organisatie Functienaam Bestuurlijk-juridisch adviseur Bestuurlijk-juridisch adviseur Projectondersteuner Administratief ondersteuner A Administratief ondersteuner A Coördinerend Beleidsmedewerker Projectmedewerker Primair niet benoemd Totaal Inspecteur Bijzondere Wetten Senior Inspecteur Bijzondere Wetten Medewerker Bijzondere Wetten Totaal Inspecteur A Inspecteur B Adviseur A Medewerker Aanvraagbehandeling A Totaal Mdw hh mil II Mdw hh mil II Mdw hh mil III Mdw hh mil III Mdw hh mil III Mdw hh mil III Mdw hh mil III Mdw hh mil III Mdw hh mil IV Mdw hh mil IV Mdw hh mil IV Mdw hh mil IV Mdw hh mil IV



11 11 7 7 7 11 10 0

0,84 0,80 1,00 1,00 1,00 1,00 0,89 0,63 52,30

Milieujurist B Milieujurist B Medewerker administratie Milieu A Medewerker administratie Milieu A Medewerker administratie Milieu A Milieuspecialist B Toetser en Vergunningverlener Milieu B Nog in te vullen primaire taken

11 11 7 7 7 11 10 0

0,84 0,80 1,00 1,00 1,00 1,00 0,89 0,00 47,83

9 10 9

1,00 1,00 0,66 2,66

Toezichthouder Milieu C Toezichthouder Milieu B Toetser en Vergunningverlener Milieu C

9 10 9

1,00 1,00 1,00 3,00

10 9 11 10

0,58 0,52 0,11 0,68 1,89

Toezichthouder Milieu B Toezichthouder Milieu C Milieujurist B Toetser en Vergunningverlener Milieu B

10 9 11 10

1,00 0,89 0,00 0,00 1,89

10a 10a 9 9 9 9 9 9 8 8 8 8 8

1,00 1,00 1,00 1,00 0,89 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 2,53

Toezichthouder Milieu A Toezichthouder Milieu B Toezichthouder Milieu C Toezichthouder Milieu C Toezichthouder Milieu C Toezichthouder Milieu C Toezichthouder Milieu C Toezichthouder Milieu C Toezichthouder Milieu D Toezichthouder Milieu D Toezichthouder Milieu D Toezichthouder Milieu D Toezichthouder Milieu D

11 10 9 9 9 9 9 9 8 8 8 8 8

1,00 1,00 1,00 1,00 0,89 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,00


78

Organisatie herkomst Westland / Midden Delfland Westland / Midden Delfland Westland / Midden Delfland Westland / Midden Delfland Westland / Midden Delfland Westland / Midden Delfland Westland / Midden Delfland Westland / Midden Delfland Westland / Midden Delfland Westland / Midden Delfland Westland / Midden Delfland Westland / Midden Delfland Westland / Midden Delfland Westland / Midden Delfland Westland / Midden Delfland Westland / Midden Delfland Westland / Midden Delfland Westland / Midden Delfland Westland / Midden Delfland Westland / Midden Delfland Westland / Midden Delfland Zoetermeer Zoetermeer Zoetermeer Zoetermeer Zoetermeer Zoetermeer Zoetermeer Zoetermeer

Gegevens functie in latende organisatie Functienaam Spec. I Geluid en Lucht Specialist II Milieu Spec. II Geluid en Lucht Specialist II Bodem Specialist III Milieu Specialist III Milieu Specialist III Milieu Specialist III Milieu Specialist III Milieu Specialist III Milieu Specialist III Milieu Specialist III Milieu Specialist III Bodem Specialist III Bodem Spec. III Geluid & Lucht Specialist IV Milieu Specialist IV Milieu Jur. med. hh II Spec. II Milieu-juridisch Jur. med. hh II Totaal Medewerker dienstverlening F/Medewerker vergunningverlening Medewerker dienstverlening F/Medewerker vergunningverlening Medewerker handhaving & toezicht E/ inspecteur Medewerker handhaving & toezicht E/ inspecteur Medewerker handhaving & toezicht E/ inspecteur Adviseur B/Adviseur juridische zaken Secretaresse A/Secretaresse VTH Totaal

Functie Formatie schaal in fte 11a 10a 10a 10a 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 8 8 10a 10a 9 9 9 9 9 9 10 6

1,00 0,80 0,85 1,00 1,00 1,00 0,89 0,89 1,00 1,00 1,00 0,00 0,69 1,00 1,00 0,78 0,33 1,00 1,00 1,00 31,65 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,53 6,53

Indicatieve duiding in nieuwe organisatie ODH Functie Bezetting Functienaam cf Inrichtingsplan schaal in fte Milieuspecialist A Milieuspecialist B Toetser en Vergunningverlener Milieu A Toetser en Vergunningverlener Milieu A Toetser en Vergunningverlener Milieu C Toetser en Vergunningverlener Milieu C Toetser en Vergunningverlener Milieu C Toetser en Vergunningverlener Milieu C Toetser en Vergunningverlener Milieu C Toetser en Vergunningverlener Milieu C Toetser en Vergunningverlener Milieu C Toetser en Vergunningverlener Milieu C Toetser en Vergunningverlener Milieu C Toetser en Vergunningverlener Milieu C Milieuspecialist D Medewerker Procedurele Ondersteuning Milieu C1 Medewerker Procedurele Ondersteuning Milieu C1 Milieujurist B Milieujurist B Milieujurist C

12 11 11 11 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 8 8 11 11 10

Toetser en Vergunningverlener Milieu C

9

Toetser en Vergunningverlener Milieu C

9

Toezichthouder Milieu C Toezichthouder Milieu C Toezichthouder Milieu C Milieujurist C Medewerker Administratie Milieu C1

9 9 9 10 6


79

1,00 0,80 0,85 1,00 1,00 1,00 0,89 0,89 1,00 1,00 1,00 1,00 0,69 1,00 1,00 0,78 0,33 1,00 1,00 1,00 30,12 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,50 6,50

Organisatie herkomst Haaglanden Haaglanden

Gegevens functie in latende organisatie Functienaam Beleidsmedewerker Totaal

Functie Formatie schaal in fte 11

0,89 0,89

Indicatieve duiding in nieuwe organisatie ODH Functie Bezetting Functienaam cf Inrichtingsplan schaal in fte Milieuspecialist B

11

0,89 0,89

Overzicht additioneel (via detachering) in te brengen primaire functies en medewerkers ODH Gegevens functie in latende organisatie Organisatie herkomst

Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Zoetermeer Zoetermeer Zoetermeer Zoetermeer Zoetermeer

Functienaam adviseur geluid en lucht|senior adviseur geluid en lucht|senior milieu inspecteur|senior milieu inspecteur| milieu inspecteur|junior Totaal Medewerker Handhaving & Toezicht D/Inspecteur Medewerker Handhaving & Toezicht D/Inspecteur Medewerker Handhaving & Toezicht E/Inspecteur Adviseur B/Adviseur juridische zaken Totaal

Indicatieve duiding in nieuwe organisatie ODH Functie Formatie schaal in fte

Functienaam cf Inrichtingsplan

Functie schaal

10 10 10 9 8

1,00 1,00 1,00 0,60 1,00 4,60

Milieuspecialist C Milieuspecialist C Toezichthouder Milieu B Toezichthouder Milieu C Toezichthouder Milieu D

10 10 10 9 8

1,00 1,00 1,00 0,60 1,00 4,60

8 8 9 10

1,00 1,00 1,00 1,00 4,00

Toezichthouder Milieu D Toezichthouder Milieu D Toezichthouder Milieu C Milieujurist C

8 8 9 10

1,00 1,00 1,00 1,00 4,00

NB 1: De in de kolom “gegevens functie in latende organisatie” opgenomen schaalniveaus zijn voor de gemeenten de VNG-schaalniveaus en voor de provincie de IPO-schaalniveaus NB 2: De in deze bijlage in de kolom “indicatieve duiding in nieuwe organisatie ODH” opgenomen schaalniveaus per functie zijn een voorlopige schaalindeling. Definitieve schaalindeling vindt op een later moment plaats aan de hand van een functiewaardering. Het betreft hier gemeentelijke schaalniveaus.


80

F Verdeling taken Directie Omgevingsdiensten PZH naar organisatie ODH Handhaving

Taken PZH

Team

T&H Milieubeheer inclusief ontgrondingen en PMV en exclusief IPPC/BRZO

In één van de vier Teams T&H Wm

T&H Milieubeheer luchtspecialisme


T&H Wet Milieubeheer IPPC


Grondwaterwet

Team T&H Wm Bodem, Grondwater & Ontgrondingen

Juridische kwaliteit/bezwaar en beroep

Team T&H Procedurezaken en Milieujuridische zaken

Opsporing


T&H Bodembescherming (inclusief toezicht op sanering)

Team T&H Wm Bodem, Grondwater & Ontgrondingen

Administratief Toezicht


Beleidsgerelateerde werkzaamheden op het gebied van Specialisme, Coördinatie en Advies

In één van de vier Teams T&H

Handhavingsbeleid


ICT

Afdeling bedrijfsvoering

Milieutelefoon


P&C


Backofficetaken


externe veiligheid

Team T&V Groen, Geluid, Lucht & EV

milieuadvisering op ruimtelijke ontwikkeling


Luchtkwaliteit


Milieu


81

Vergunningen Wet milieubeheer exclusief IPPC/BRZO

In één van de twee teams T&V Wm

Wet Milieubeheer IPPC/BRZO

Team T&V Wm en complexe bedrijven

Diverse wetgeving procescoördinatie en (juridische) advisering

Team T&V Procedure en Milieujuridische zaken

Natuurbeschermingswet, Flora Fauna wet natuurschoonwet, Slootdempingen


Grondwaterwet

Team T&V Bodem, Grondwater & Ontgrondingen

Wet Bodembescherming uitvoering Nazorg


MER besluit vergunningen en projecten


Kwaliteit


Vuurwerkbesluit


Programma Externe veiligheid


Ontgrondingenwet


Wet geluidhinder


Provinciale Milieuverordening ZH


Coördinatie Geur


Wbb/Informatievoorziening (onder meer Globis)

Team T&V Procedure en Milieujuridische zaken

Wbb/beoordelen meldingen


Wbb/ bodemconvenant (inclusief werkvoorraad)


Wbb/Implementatie Wet en regelgeving


Wbb/Monitoring van vm stortplaatsen


Wbb/uitvoering beleid


Wbb/bedrijvenregeling


Subsidietaak (Wbb/bedrijvenregeling)


leidinggevenden

afhankelijk plaatsingsproces overhead

secretaresses

afhankelijk plaatsingsproces overhead

Bodemsanering

Overigen


82

G Organogram Omgevingsdienst Haaglanden Directie Directeur Strategisch Beleidsadviseur Medew erker Secretariaat

Afdeling Toetsing & Vergunningverlening Milieu

Afdeling Toezicht & Handhaving Milieu

Afdelingshoofd Medew erker Secretariaat

Afdelingshoofd Medew erker Secretariaat

Team T&V Procedurezaken en Milieujuridische zaken Teamleider Milieujuristen - Medew erkers Administratie Procedurele ondersteuning

Team T&V Wm - Complexe bedrijven


Teamleider Toetser & Vergunningverlener Milieu

Teamleider Milieujristen - Medew erkers Administratie Procedurele ondersteuning

Afdeling Bedrijfsvoering Afdelingshoofd (tvs dienstcontroller) Medew erker Secretariaat (receptie & inkoop kantoorart) Medew erkers JZ - P&O - Communicatie

Team T&H Wm - Bodem - Grondwater Ontgronding Teamleider Toezichthouder Milieu

Team T&V Wm - Glastuinbouw

Team T&H Wm - Glastuinbouw


Teamleider Toezichthouder Milieu

Team T&V Bodem - GrondwaterOntgronding

Team T&H Wm - Overlastmeldingen Teamleider Toezichthouder Milieu Milieuspecialist



Team T&H Wm

Teamleider Toetser & Vergunningverlener Milieu Milieuspecialist


Teamleider Toezichthouder Milieu

83

Team BV Financiën en P&C Teamleider Medew erkers Financiën Medew erkers Planning & Control

Team BV Facilitair & ICT Teamleider Medew erkers Facilitair, Informatisering & Automatisering

H Advies Bijzondere Ondernemingsraad ODH Advies Bijzondere Ondernemingsraad Omgevingsdienst Haaglanden

Aan: WOR-bestuurder/wnd. Directeur-secretaris ODH, dhr. L. Klaassen

Den Haag, 28 november 2012 Geachte heer Klaassen, Hierbij doen wij u het BOR-advies toekomen over het ons door u op 14 september 2012 ter advies aangeboden Inrichtings- en Personeelsplan voor de Omgevingsdienst Haaglanden. Alvorens in te gaan op de voorgeschiedenis en de inhoud van het I&P-plan willen wij allereerst het volgende opmerken. Voor de BOR zijn een tweetal omstandigheden van zodanig groot belang dat dit advies als negatief moet worden gekenmerkt zolang niet aan deze zogenaamde randvoorwaarden is voldaan: 1. het feit dat nog steeds niet precies duidelijk is welke medewerkers op grond waarvan de overgang naar de ODH zullen maken. Een situatie die naar de mening van de BOR onvoldoende rechtszekerheid biedt voor de medewerkers en derhalve niet acceptabel kan zijn. 2. het Sociaal Plan is nog niet vastgesteld als gevolg waarvan de BOR niet tot een oordeel kan komen met betrekking tot de vraag wat de gevolgen zijn voor de medewerkers die overgaan naar de ODH. Artikel 25 lid 3 WOR schrijft voor dat in een adviesaanvraag de gevolgen voor de medewerkers en de daarvoor genomen maatregelen moeten zijn opgenomen. De maatregelen worden volgens het met alle partijen overeengekomen Sociaal Beleidskader RUD’s vastgelegd in een met de vakbonden af te spreken Sociaal Plan. Hierover vinden nog onderhandelingen plaats met de vakbonden in het Bijzonder Georganiseerd Overleg. Wij moeten constateren dat, nu de maatregelen nog niet zijn vastgesteld, de adviesaanvraag niet voldoet aan de WOR en de BOR niet anders dan negatief kan adviseren. Zodra aan bovenstaande randvoorwaarden is voldaan kan pas uitvoering aan het I&P-plan worden gegeven. Over dit I&P-plan heeft de BOR vervolgens, met inachtname van het vorenstaande, een aantal adviezen die hierna aan de orde komen. De in totaal 18 adviezen zijn in 7 thema’s gerangschikt, te weten: Zorgvuldigheid, Personeel in de ODH en Medezeggenschap, Functiebouwwerk en Functiewaarderingssysteem, Kwaliteit vs. financiële en personele capaciteit, Evaluatie, Faciliteiten bij start op orde, Cultuur en Slotopmerkingen. Voordat we daaraan toekomen geven wij eerst een schets van de voorgeschiedenis die geleid heeft tot dit plan.


84

Voorgeschiedenis De afgelopen jaren hebben bewezen dat het opzetten van een Omgevingsdienst Haaglanden vanuit 10 deelnemers een complex en tijdrovend proces is.  

 

  

 





  

I.v.m. deze complexiteit met forse personele consequenties hebben de ondernemingsraden van de 10 deelnemende partijen al in december 2010 een klankbordgroep/BOR i.o. opgezet waarin de betrokken ondernemingsraden ter bevordering van de besluitvorming de ontwikkelingen hebben afgestemd. Terwijl steeds aan de beoogde startdatum van 1 januari 2013 werd vastgehouden is er veel vertraging in de bestuurlijke besluitvorming geweest. De eerste concepten van een bedrijfsplan voor de ODH dateren al van oktober 2010. Een in de zomer van 2011 bij de 10 OR'en ingediende adviesaanvraag voor het bedrijfsplan werd, i.v.m. bestuurlijke discussie, in het najaar alweer ingetrokken. Pas nadat een bestuurlijke heroverweging had plaatsgevonden (en de gemeenten Den Haag en Wassenaar hun inbreng in de ODH hadden teruggebracht) heeft de stuurgroep ODH in het voorjaar 2012 een gewijzigd bedrijfsplan vastgesteld. Dit plan is daarna opnieuw ter advies aan de 10 ondernemingsraden aangeboden, die vervolgens afzonderlijk advies aan hun WOR-bestuurders hebben uitgebracht. Een aantal OR'en hebben een negatief advies uitgebracht. Op 17 april 2012 werd de BOR i.o. geconfronteerd met een besluit van de stuurgroep ODH tot wijziging van de kwartiermaker/contactpersoon hetgeen de continuïteit van het proces niet ten goede komt. Op 4 juni is door een delegatie uit de BOR i.o. met u en enkele WOR-bestuurders van de deelnemers gesproken over de OR-adviezen en over uw reactievoorstel voor de WOR-bestuurders. Daar zijn afspraken over randvoorwaarden voor het vervolg gemaakt die de BOR in haar vergadering op 5 juni daarna heeft geaccordeerd. Vervolgens hebben de OR'en met hun bestuurders voor snelle advisering/besluitvorming in juni 2012 via de ondertekening van een convenant een Bijzondere Ondernemingsraad (BOR) opgericht welke op 26 juni van start is gegaan. Omdat de BOR zich op basis van het ontvangen spoorboekje/kwartiermakers plan zorgen maakte of er nog sprake kon zijn van een zorgvuldig proces bij het opzetten van de ODH, heeft de BOR u op 29 juni een 'zorgenbrief' gestuurd. Zonder dat tot op de dag van vandaag duidelijk is in hoeverre de adviesprocedure voor het Bedrijfsplan met een besluit in de zin van art. 25 lid 5 van de WOR als afgerond beschouwd mag worden en welk document nu als door alle deelnemers vastgesteld bedrijfsplan moet worden beschouwd, is aan de BOR op 4 juli 2012 een concept-Inrichtingsplan overhandigd met de opmerking dat input vanuit de BOR ten behoeve van de definitieve besluitvorming op prijs werd gesteld; Op 14 augustus 2012 zijn de verzamelde/ontvangen eerste opmerkingen over het conceptinrichtingsplan door een BOR-delegatie informeel besproken met de WOR-bestuurder; Op 5 september 2012 wordt daarop per mail een reactie van de kant van de WOR-bestuurder gegeven; daaruit blijkt dat slechts zeer marginaal is ingegaan op de door de BOR mede op basis van reacties van medewerkers verzamelde eerste 58 opmerkingen over het toen nog zogenoemde concept Inrichtingsplan; Op 14 september 2012 heeft de BOR de definitieve adviesaanvraag voor het vanaf dat moment genoemde Inrichtings&Personeelsplan per mail ontvangen, met daarin het verzoek om vóór 1 oktober te adviseren op grond van de constatering dat de periode van 14 september 2012 tot 1 oktober 2012 als een redelijke adviestermijn beschouwd kon worden. Op 18 september wordt tijdens een informeel overleg tussen een BOR-delegatie en WOR-bestuurder besloten om, mede in verband met de te houden medewerkersraadpleging, op 9 oktober 2012 een eerste overlegvergadering in de zin van artikel 25 WOR te houden en daarin de bevindingen van de BOR over het I&P-plan te bespreken; Diezelfde dag ontvangt de BOR desgevraagd het expertmatig advies over de positionering van overheadtaken waarnaar in de adviesaanvraag voor het I&P-plan naar wordt verwezen; Op 27 september bespreekt de BOR de eerste bevindingen over het I&P-plan; Op 4 oktober 2012 vindt een door de BOR georganiseerde medewerkersraadpleging plaats waarin ca. 80 medewerkers hun vragen en opmerkingen met de BOR delen. Daarnaast heeft de BOR een flink aantal schriftelijke reacties van betrokken medewerkers ontvangen.


85









Op 9 oktober is er een Overlegvergadering ex artikel 25 WOR gehouden, waarin de BOR haar bevindingen en ingekomen reacties aan de WOR-bestuurder kenbaar maakt vergezeld van een procedurevoorstel om binnen redelijke termijn tot een advies te komen. De WOR-bestuurder wordt gevraagd daarop schriftelijk te reageren. Op 16 oktober constateren de deelnemers in het Bijzonder Georganiseerd Overleg ODH dat er voor het overeenkomen van een in het Sociaal Beleidskader RUD's voorgeschreven sociaal plan er meer tijd nodig is. Zij schorten hun overleg op tot 5 november en besluiten dat een medewerkersraadpleging over het sociaal plan op zijn vroegst pas eind november kan plaatsvinden. Dit mede omdat is gebleken dat nog niet bij alle deelnemers de medewerkers die moeten overgaan naar de ODH op een voor de rechtspositie zorgvuldige wijze zijn aangewezen. Op 17 oktober vindt een informeel technisch overleg plaats tussen een BOR-delegatie en WORbestuurder op basis van zijn schriftelijke reactie van 15 oktober op de bevindingen van de BOR. Daar wordt afgesproken om een concept-BOR-advies in de eerstvolgende overlegvergadering ex artikel 25 WOR te bespreken. Na intern BOR-overleg is het concept-advies op 6 november in een overlegvergadering met u besproken, waarna de BOR heeft besloten dit advies aan u uit te brengen.

1. Zorgvuldigheid De BOR (i.o.) heeft steeds aangegeven mee te willen werken aan een snel maar wel voor de belangen van betrokken medewerkers zorgvuldig proces. Daarbij is de BOR wel teleurgesteld over het feit dat met de door de BOR geleverde input in eerdere fases rond bedrijfsplan en concept-inrichtingsplan nagenoeg niets is gedaan. Daarnaast acht de BOR de tijd die haar aanvankelijk werd gegeven om tot dit advies te komen een allerminst redelijke adviestermijn voor zo’n belangrijk plan. Van meet af aan is kenbaar gemaakt een te organiseren medewerkersraadpleging als een wezenlijk onderdeel van een zorgvuldig adviesproces te beschouwen. In de zorgenbrief van 29 juni 2012 heeft de BOR u al bericht dat m.b.t. het personeel zorgvuldigheid voorop moet staan en niet het ten koste van alles willen halen van een startdatum van 1 januari 2013, met als gevolg ondoordachte keuzes die de rechtszekerheid van de medewerkers aantasten en het functioneren van de ODH nog tijden zullen achtervolgen. De BOR heeft overigens van u nooit een reactie op deze brief mogen ontvangen. Het moet de BOR dan ook van het hart dat zij tot haar grote spijt u opnieuw tot het inzicht heeft moeten brengen dat de eerder in de zorgenbrief geconstateerde tijdsdruk opnieuw dreigde te prevaleren boven de zorgvuldigheid. Voor de BOR blijft voorop staan dat de zorgvuldigheid en rechtszekerheid van de toekomstige medewerkers van de ODH een cruciale voorwaarde is in het proces van totstandkoming van de ODH. Al met al een proces dat dus gedomineerd blijft worden door tijdsdruk als gevolg waarvan zorgvuldigheid van het proces onder druk staat en de rechtszekerheid van de medewerkers wordt aangetast. Niettemin rekent de BOR het tot haar verantwoordelijkheid om vanuit een coöperatieve opstelling zo spoedig als verantwoord is met een advies te komen.


86

1.1. Advies Wij vragen u nadrukkelijk de zorgvuldigheid in het proces te laten prevaleren boven het ten koste van de rechtszekerheid halen van de beoogde (in de ogen van de BOR ambitieuze) startdatum van 1 januari 2013 en allereerst de genoemde randvoorwaarden te vervullen. 2. Personeel in de ODH en medezeggenschap Niet toevallig wordt pas in hoofdstuk 7 van het I&P-plan voor het eerst expliciet aandacht besteed aan “Personeel in de ODH”. Immers ook reeds in het BOR i.o.-advies en de daarop gebaseerde OR-adviezen over het Bedrijfsplan, alsmede in de door de BOR gemaakte opmerkingen over het concept-inrichtingsplan werden de volgende opmerkingen gemaakt: “….de algehele indruk van het eerdere en nu ook in het aangepaste BP ODH er een is van een technisch en mechanisch plan waarbij het welzijn en de belangen van de medewerkers de sluitpost lijken te vormen” Tot grote spijt van de BOR moet zij constateren dat in het nu voorliggende I&P-plan op geen enkele wijze rekening is gehouden met de hiervoor aangehaalde opmerking en dat het karakter van de overheersing van rationele aspecten ook in het voorliggende I&P-plan volledig overeind is gebleven. De enkele toevoeging van de was/wordt-tabel en een functiebouwwerk aan het Inrichtingsplan maakt het plan qua inhoud en karakter nog geen Inrichtings- en Personeelsplan. Eerder bevat het I&P-plan voor een belangrijk deel (letterlijke) herhalingen uit het Bedrijfsplan waaruit de hardnekkigheid van het model waarin gedacht wordt, moge blijken. En als het dan in het nu voorliggende I&P-plan om (het?) personeel gaat, betreft het vooral technischrationele opmerkingen over het functiehuis. Pas waar het in het hoofdstuk Personeel over de cultuur “binnen” de ODH gaat, wordt de toon iets menselijker en krijgen de medewerkers een plaats. De BOR blijft in het I&P-plan dan ook de aspecten missen die recht doen aan de titel van het plan. Het betreft dan niet alleen de aspecten die te maken hebben met een visie en plan met betrekking tot de ontwikkeling van medewerkers in de organisatie, een visie op leiderschap etc., maar ook de “hardere” aspecten die in het algemeen het welzijn van de medewerker in de organisatie regarderen, zoals een Arborisico-inventarisatie etc. Gelet op het feit dat de medewerkers van de ODH in het licht van de huidige ontwikkelingen in een in allerlei opzichten toenemend spanningsveld van regionale/lokale economische belangen enerzijds en landelijke wetgeving anderzijds komen te verkeren, moet daarbij zeker ook gedacht worden aan functies als bedrijfsmaatschappelijk werk, een vertrouwenspersoon en een klokkenluidersregeling. Naar de stellige overtuiging van de BOR moet het management van meet af aan uitstralen dat het welzijn van de medewerkers haar aan het hart gaat. Het I&P-plan kan daarvoor bij uitstek als fundament en als startpunt voor handelen dienen. Overigens overweegt de BOR zo spoedig mogelijk een VGW-commissie in te stellen. In het I&P-plan wordt nog steeds nauwelijks tot geen aandacht besteed aan de rol en faciliteiten voor de medezeggenschap. Dit terwijl daar in de advisering op het bedrijfsplan en tevens tijdens informele overlegmomenten met de BOR diverse keren om is gevraagd.


87

2.1. Advies Wij adviseren u in het I&P-plan meer aandacht te besteden aan de personele kant van de ODH en aan haar zeggenschap in de organisatie via ondernemingsraad en georganiseerd overleg met de vakorganisaties. In dat verband vragen wij u ook zo spoedig mogelijk een personeelsstatuut op te stellen, waarin in algemene zin aspecten die te maken hebben met het welzijn van de medewerkers in de organisatie een zodanige uitwerking krijgen, dat duidelijk wordt dat het management het welzijn van de medewerkers haar aan het hart gaat. In het I&P-plan wordt enerzijds gesproken om de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie te beleggen, terwijl anderzijds een control-organisatie wordt beschreven waarin altijd deskundigen en management moeten worden geraadpleegd c.q. moeten managers altijd autoriseren. 2.2. Advies Wij adviseren u het in het I&P-plan opgenomen uitgangspunt van verantwoordelijkheid laag in de organisatie ook echt in te vullen en dit in de praktijk niet onmogelijk te maken met een op control gerichte organisatie. Het is in het belang van de ODH en andere RUD’s binnen de provincie Zuid Holland, dat de kwaliteit van de medewerkers op de juiste plek wordt ingezet en dat bij wisselingen van personeel, werkzaamheden en taken daar flexibel mee kan worden omgegaan. Het is daarom van belang dat de RUD's en de deelnemende organisaties in die RUD's in ZH een gezamenlijke vacaturemarkt opzetten. Dit is in het belang van de betrokken organisaties en van de medewerkers die zo een mogelijkheid geboden wordt om flexibel van taak en RUD te kunnen wisselen. 2.3. Advies Wij adviseren u samen met de andere RUD's in ZH en hun deelnemende organisaties een vacaturemarkt op te zetten en de betrokken OR’en daarin te betrekken. 3. Functiebouwwerk /-waarderingssysteem Met betrekking tot het in het I&P-plan toegepaste functiewaarderingssysteem leven er bij de BOR, mede naar aanleiding van de reacties van medewerkers, verschillende vragen. Allereerst is het voor de BOR niet transparant op grond waarvan gekozen is voor het nu gehanteerde voorlopige systeem van functiewaardering. Vervolgens is er bij de medewerkers sprake van onzekerheid met betrekking tot de vraag wanneer er een definitieve waardering gaat plaatsvinden en welke gevolgen dat eventueel voor hen heeft. En niet in de laatste plaats hecht de BOR er aan nog eens te benadrukken dat de keuze voor een definitief systeem van functiewaardering instemming behoeft van de BOR, ingevolge art. 27 lid 1 onder c van de WOR.


88

3.1. Advies Wij adviseren u zo spoedig mogelijk uiterlijk vóór de start van de ODH aan te geven wanneer een definitief systeem van functiewaardering aan de BOR ter instemming wordt voorgelegd. 3.2. Advies Wij adviseren u de vanuit de deelnemers overkomende medewerkers naar de ODH een garantie te geven dat zij geen nadelige effecten zullen ondervinden als gevolg van de overgang van de in het I&P-plan opgenomen indicatieve functiewaardering naar de latere definitieve functiewaardering. Met betrekking tot het functiehuis zijn er bij medewerkers vragen gerezen over de vraag of het in het Sociaal Beleidskader RUD's verankerde beginsel “van mens volgt taak” ook daadwerkelijk voor hun gevolgd wordt. Het betreft dan met name de bij diverse latende organisaties bestaande zogenaamde combi-functies. 3.3. Advies Wij adviseren u voldoende waarborgen te scheppen dat het voor de betrokken medewerkers duidelijk wordt waarom en op grond waarvan zij in hun nieuwe functie worden geplaatst met in acht name van het beginsel “mens volgt taak”. De eventuele gevolgen van het niet langer volledig kunnen vervullen van de oorspronkelijke taken moeten op basis van een goed personeelsbeleid worden opgevangen met in het bijzonder een (nu nog ontbrekend) loopbaan- en opleidingsbeleid. 4. Kwaliteit vs. personele en financiële capaciteit Vanuit een aantal medewerkers krijgen we signalen dat de hoeveelheid overkomende formatie niet voldoende is om de hoeveelheid werk voor de betreffende taken op kwalitatief voldoende niveau te kunnen uitvoeren (o.a. bij de provinciale groen- en grondwatertaken en vergunning/toezicht/handhavingstaken voor het grotere bedrijvenbestand in Zoetermeer). Het risico bestaat dat de ODH niet de gewenste kwaliteit op die taken kan leveren, terwijl het opzetten van RUD's nu juist bedoeld is om de uitvoering van taken kwalitatief te verbeteren en dat voldaan kan worden aan (o.a. landelijke) kwaliteitseisen. Onduidelijk is nog wat het verschil is tussen het afnemen van taken en diensten en wat de relatie daarvan is met het werkaanbod en personeelsbestand. Wat is daarbij het risico van het cafetariamodel voor teveel / te weinig werkaanbod en personeel?? 4.1. Advies Wij adviseren u dringend de deelnemers te laten garanderen dat zij tenminste de hoeveelheid inzet en formatie, inclusief de structurele inhuur, overbrengen die bij de deelnemers zelf op het moment van overbrengen op de betreffende taak wordt ingezet. Wij adviseren u daarbij om de Dienstverleningsovereenkomsten (DVO's) voor de start van de ODH gereed te hebben en daarin over deze aspecten heldere afspraken te maken.


89

Nu niet is gekozen voor het aanstellen van coördinatoren zonder hiërarchische bevoegdheden zoals bij een aantal deelnemers het geval, maakt de BOR zich zorgen over het grote aantal taken die bij de teamleiders wordt gelegd. Teamleiders worden naast de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het te leveren werk ook belast met accountmanagement en personeelszorg. De BOR maakt zich hierover zorgen, omdat deze taken cruciaal zijn voor het functioneren van de ODH en zeker bij de opstartfase van de nieuwe organisatie veel tijd zullen vergen. De mogelijk optredende effecten van het vergroten van de eigen verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie, zal naar de stellige overtuiging van de BOR in de beginjaren van de organisatie veel aandacht van de teamleiders vergen. 4.2. Advies Wij adviseren de belasting van teamleiders zodanig in te richten, dat zij voldoende tijd hebben om de hen toebedeelde taken en in het bijzonder het aspect personele zorg, naar behoren te kunnen uitvoeren. Vooral in de opstartjaren zal dat aspect extra aandacht behoeven. Wij adviseren u dit ook in de evaluatie na 2 jaar te betrekken. Onduidelijk is waarom in de structuur van de afdelingen de juridische taken apart georganiseerd zijn en niet, net als in de huidige situatie bij veel deelnemers, tussen de uitvoerende taken. Daarnaast is onduidelijk hoe de ODH om zal gaan en voorbereid is op nu al voorzienbare of doorgevoerde wijzigingen van weten regelgeving (o.a. Waterwet, Activiteitenbesluit, wijziging bevoegdheidsverdeling, BOA's voor uitvoeren bestuurlijke strafbeschikkingen) en hoe de ondernemingsraad bij de plannen daarvoor wordt betrokken. 4.3. Advies Wij adviseren u te onderbouwen, waarom de juridische taken in een afzonderlijk team zijn ondergebracht, gelet op de naar de mening van de BOR onmisbare samenhang tussen de juridische en uitvoerende taken. Wij adviseren daarbij de effecten van de positionering van die taken onderdeel te laten uitmaken van de evaluatie na 2 jaar. 4.4. Advies Wij adviseren u aan te geven hoe de ODH wijzigingen in weten regelgeving gaat doorvoeren in de organisatie, met het daarbij organiseren van de daarvoor noodzakelijke personele en materiële capaciteit. De BOR gaat ervan uit dat plannen hiervoor, met de daaruit voortvloeiende belangrijke wijzigingen in de organisatie en personeel, ter advies aan de ondernemingsraad worden voorgelegd. 5. Evaluatie De BOR heeft eerder opmerkingen gemaakt over de efficiency in relatie tot de te bereiken kwaliteit en over toekomstbestendigheid en robuustheid van de ODH. Met de BOR i.o. is daarvoor op 4 en 5 juni 2012 een evaluatie na 2 jaar afgesproken m.b.t.:    

Het effect op kwaliteit van de efficiencykorting van 13 fte; Het effect van de verlaging van de overhead; De gevolgen van de overgang van input- naar outputfinanciering; De haalbaarheid van de productiviteitsnorm van 1350 uur zeker in de eerste jaren;


90



De medewerkerstevredenheid na 2 jaar vergeleken met een nulmeting rond de start van de ODH;

Voorts zijn daar in het kader van de advisering I&P-plan de volgende evaluatiepunten aan toegevoegd:     

de vraag of de positionering van de juridische taken in afzonderlijke teams de noodzakelijke samenhang tussen juridische en uitvoerende taken heeft bewerkstelligd; opzet afd. S&A (6.17); BOA’s (6.34); Accountmanagement (8.30); de belasting van de teamleiders met name in relatie tot de personeelszorgtaken.

Op basis van de resultaten van de evaluatie kunnen dan verantwoorde besluiten worden genomen, waarbij de dan vigerende medezeggenschap betrokken moet worden. Het SMART geformuleerde evaluatieplan wordt volgens afspraak vóór de start van de ODH met de BOR besproken en de uiteindelijke resultaten van te nemen maatregelen moeten vóór uitvoering aan de dan vigerende OR-ODH ter advies worden voorgelegd. 5.1. Advies Wij vragen u de 10 genoemde te evalueren onderdelen in een SMART geformuleerd evaluatieplan op te nemen en dat evaluatieplan vóór de start van de ODH aan de BOR ter advies voor te leggen. 5.2. Advies Het op voorhand bestempelen van de strategisch beleidsadviseur tot beoogd afdelingshoofd S&A is wat betreft de BOR nu niet aan de orde en is op termijn hoogstens een mogelijk te nemen besluit op basis van het resultaat van de evaluatie. 6. Faciliteiten bij start op orde Voor de BOR zijn de aspecten huisvesting, kantoorconcept, inrichting werkplekken, systemen/applicaties en dossiers/archieven cruciale aspecten die voor een adequate start van de organisatie noodzakelijk en op orde moeten zijn. Een slechte start door gebrek aan middelen in brede zin, heeft demotivatie met navenant effect op uitstraling en imago van de ODH met een jarenlange nasleep tot gevolg. Daarnaast is een in alle opzichten veilige omgeving een randvoorwaarde voor het welzijn van de medewerkers. Een Arbo-inspectie van het te betrekken pand vóór het daadwerkelijk intrekken acht de BOR noodzakelijk. De structurele borging van de diverse Arbo-aspecten inclusief een absoluut noodzakelijk geachte BHV-organisatie, dient naar de mening van de BOR eveneens vóór de start van de organisatie gegarandeerd te zijn. De BOR maakt u er op attent dat de keuze en scope van een Arbo-uitvoeringscontract ter instemming aan de BOR moet worden voorgelegd.


91

6.1. Advies Huisvesting, inrichting werkplekken, facilitaire zaken (zoals archivering en dossiervorming) en ICT moeten op een adequaat niveau zijn gebracht voordat medewerkers daadwerkelijk naar de ODH overgaan. Daarbij moeten medewerkers gemakkelijk toegang hebben tot archieven en dossiers. 6.2. Advies Ten aanzien van het te kiezen kantoor-/werkconcept geeft de BOR de bestuurder in dringende overweging een te kiezen kantoor-/werkconcept ter instemming voor te leggen aan de BOR. 6.3. Advies Voorts adviseren wij u vóór de start van de ODH een onafhankelijke Arbo-inspectie te laten uitvoeren met betrekking tot het pand. 6.4. Advies Wij adviseren u de interne borging van de Arbo-aspecten inclusief een BHV-organisatie vóór de start van de ODH aan de BOR ter advisering voor te leggen. 6.5. Advies De keuze en de scope van een Arbo-uitvoeringscontract moeten ter instemming aan de BOR worden voorgelegd. 6.6. Advies De hiervoor onder 6.4. en 6.5 genoemde adviezen zijn van een zodanig belang voor de gezondheid en veiligheid van de medewerkers, dat zij door de BOR als noodzakelijk te vervullen randvoorwaarde worden beschouwd. Een start van de ODH zonder dat deze onderdelen zijn geregeld inclusief de instemming van de BOR, is niet acceptabel. 7. Cultuur In het verlengde van de opmerkingen over Personeel in de ODH heeft de BOR diverse malen kenbaar gemaakt een cultuurplan van grote betekenis te vinden voor een kwalitatief verantwoorde ontwikkeling van de nieuwe organisatie ODH. Om deze reden participeert de BOR in de projectgroep Cultuur waar een uitgewerkt cultuurprogramma zal worden opgesteld. 7.1. Advies Wij vragen u de BOR vóór de start van de ODH in de gelegenheid te stellen te adviseren over het cultuurplan ODH. 8. Slotopmerkingen Daarnaast merken wij op dat bovenstaande overwegingen en adviezen een integraal geheel vormen en dus niet los van elkaar gezien kunnen worden. De BOR verzoekt u daarom dit advies in zijn geheel en integraal aan het bestuur voor te leggen t.b.v. de besluitvorming over het I&P-plan.


92

8.1. Advies Gezien de flinke hoeveelheid opmerkingen in dit advies, vragen wij u uw reactie en besluit, net zoals dat bij de andere RUD's is gebeurd, vergezeld te doen gaan van het n.a.v. dit advies aangepaste I&Pplan met bijlagen, zodat daarmee een duidelijk plan ontstaat voor het verdere proces. Wij zien met belangstelling uw reactie op dit advies en uw besluit m.b.t. het I&P-plan tegemoet. Met vriendelijke groet, namens de Bijzondere Ondernemingsraad Omgevingsdienst Haaglanden de secretaris,

de voorzitter,

Leo Heijdra

Rob Koot


93

I Reactie WOR-bestuurder aan BOR op advies IP-plan

Aan de BOR

Hierbij stuur ik u mijn schriftelijke reactie op uw advies op het I&P-plan voor de Omgevingsdienst Haaglanden.

Inleiding Ik dank u voor uw uitgebreide beschouwingen over het I&P-plan voor de ODH. De thema's die door u zijn aangesneden hebben ook mijn nadrukkelijke aandacht. Wel stel ik vast dat de reikwijdte van sommige thema's het I&P-plan overstijgen. Desalniettemin zal ik ook op die onderdelen een reactie geven. De eerder door mij aan de BOR gedane toezeggingen met betrekking tot het opnemen van een aantal aanvullende passages in het I&P-plan blijven van toepassing. Ter inleiding en naar aanleiding van de 2 randvoorwaarden van de BOR op de eerste pagina in het BOR-advies hecht ik eraan te benadrukken dat ook voor mij het beginsel van zorgvuldigheid van groot belang is in het proces van totstandkoming van de ODH. Dit betreft zowel de zorgvuldigheid met betrekking tot de rechtszekerheid van de betrokken medewerkers alsmede de zorgvuldigheid waar het betreft de voorzieningen voor een verantwoorde uitoefening van de aan de ODH overgedragen taken. Ik hanteer verder in mijn reactie de volgorde in uw adviespunten 1:

Zorgvuldigheid

Reactie advies 1.1 Met u ben ik van mening dat voor verdere stappen bij het opzetten van de ODH een sociaal plan noodzakelijk is. Met de werknemersvertegenwoordigers in het BGO is bij de bespreking van het concept Sociaal Plan nadrukkelijk stilgestaan bij de rechtszekerheid van de medewerkers in het kader van de overgang naar de ODH. Ook zijn ter meerdere zekerheid "vangnet"-bepalingen opgenomen.


94

Pas na afronding van de onderhandelingen over het Sociaal Plan of eerder indien overeengekomen in het proces van totstandkoming daarvan, kunnen vervolgstappen worden gezet. 2:

Personeel in de ODH en medezeggenschap

Reactie advies 2.1 De OR zal samen met de WOR bestuurder (directeur ODH) belangen van personeel en dienst behartigen. De OR zal conform de WOR worden gefaciliteerd bij haar werkzaamheden. Dit betekent dat de OR-leden een deel van hun tijd kunnen besteden aan het OR-werk en dat in opleidingsmogelijkheden en secretariële ondersteuning zal worden voorzien. Uitgangspunt van het WOR-overleg is een open houding en een pragmatische werkwijze. Ook voor een GO ODH geldt dat een constructieve opstelling in het verlengde van de ervaringen in het BGO ook in de toekomst zal bijdragen tot goede keuzes voor dienst en haar personeel. Welzijnsaspecten zullen in de vorm van een personeelsstatuut worden uitgewerkt in overleg met de OR en kort na de start van de ODH aan de OR worden voorgelegd. In het I&P-plan zal een passage over rol en betekenis van medezeggenschap worden opgenomen. Reactie advies 2.2 Eigen verantwoordelijkheid en een gedegen administratieve organisatie versterken elkaar. Goed structureel overleg tussen leidinggevende en medewerker moet borg staan voor een continue wisselwerking tussen proces en praktijk en voor invulling van verantwoordelijkheden. In het voorwoord bij het I&P zal nadrukkelijk worden stilgestaan bij de betekenis van het personeel voor de ODH en bij het belang van een goede afstemming en verantwoordelijkheden tussen management en medewerkers over het werkveld. Reactie 2.3 Er zijn al initiatieven van onze collega's bij andere omgevingsdiensten in relatie tot een "vacaturemarkt" tussen omgevingsdiensten en hun deelnemers. ODH zal zich actief inspannen om bij te dragen aan de totstandkoming van zo'n vacaturemarkt.


95

3:

Functiebouwwerk/-waarderingssysteem

Reactie advies 3.1 Ik zal ervoor zorgen dat kort na de start van de ODH het definitieve fuwasysteem, conform de WOR, aan de OR zal worden voorgelegd. Reactie advies 3.2 De functiewaardering is weliswaar indicatief maar zal, indien gekozen wordt voor één van de functiewaarderingsystemen HR 21 of Fuwaprov, naar verwachting niet wijzigen. Mocht in een incidenteel geval toepassing tot een wijziging in het nadeel van de betreffende medewerker leiden dan zal de definitieve functiewaardering pas bij een bezettings-wijziging van de desbetreffende functie worden geïmplementeerd. Reactie advies 3.3 Bij de plaatsing van medewerkers is het Sociaal Plan leidend. De "was-wordt"-tabel geeft aan dat het merendeel van de taken van de medewerker in de nieuwe functie terugkomt. Opleiding en loopbaanontwikkeling krijgen de noodzakelijke aandacht in het P-beleid bij ODH. Zo spoedig mogelijk na de start zal de ODH met betrokkenheid van de OR hiervoor beleid ontwikkelen. 4:

Kwaliteit vs. personele en financiële capaciteit

Reactie advies 4.1 In de relatie opdrachtgever opdrachtnemer wordt geborgd dat er geen discrepantie ontstaat tussen het leveren van de gevraagde producten en de daarvoor beschikbaar gestelde middelen. Vanuit de dienstleiding zal er bijzondere aandacht zijn voor dit aspect, ook in relatie tot personeel. Een goede registratie van onze werkzaamheden richting de outputbenadering na 3 jaar zal hierbij ondersteunend werken. Ook in de evaluatie na 2 jaar zal dit adviespunt de noodzakelijke aandacht krijgen. Reactie advies 4.2 Ik deel uw standpunt dat de belasting en functioneren van teamleiders onderwerp zal zijn van de evaluatie na twee jaar. De keuze voor 12 teamleiders onderstreept het belang dat ook ik hecht aan personele zorg.


96

Reactie advies 4.3 Het onderbrengen van de juridische taak in één team geeft als voordeel dat de kwetsbaarheid afneemt en de expertiseopbouw wordt verstrekt. Daarnaast zal de controlefunctie beter kunnen worden uitgevoerd. Ik neem uw advies over om dit aspect mee te nemen in de evaluatie. Reactie advies 4.4 Wijzigingen in beleid en wet-of regelgeving en consequenties daarvan zullen moeten worden beoordeeld met betrokkenheid van de OR conform de WOR. De ODH zal ontwikkelingen signaleren en bij opdrachtgevers aankaarten. De opdrachtgevers van de ODH zullen moeten aangeven op welke wijze en met welke middelen nieuw beleid en wet-/regelgeving moet worden geïmplementeerd.

Belangrijke wijzigingen in de organisatie en personeel zullen met de OR worden besproken en voor advies worden voorgelegd. 5:

Evaluatie

Reactie advies 5.1 De door de BOR in haar advies genoemde 10 onderwerpen zullen deel uitmaken van het evaluatieplan. Dit plan zal aan de OR voor advies worden voorgelegd. Tussentijds (tot moment van evaluatie) kunnen WOR-bestuurder en OR van gedachten wisselen over de genoemde onderwerpen en indien daar aanleiding voor bestaat via de secretaris van de ODH aankaarten bij het bestuur. De met de BOR gemaakte afspraken over de evaluatie zullen in het I&P-plan worden opgenomen. Reactie advies 5.2 De uitkomst van de evaluatie bepaalt of sprake zal zijn van het opzetten van een afdeling S&A. Bij de benoeming van sleutelfunctionarissen is het kunnen functioneren als afdelingshoofd een vereiste. Dit geldt ook voor het beoogde hoofd afdeling S&A.


97

6:

Faciliteiten bij de start op orde

Reactie advies 6.1 ODH-medewerkers moeten op een verantwoorde wijze hun werk kunnen doen. Hiervoor moeten bij de start werkplekken adequaat zijn ingericht en moeten er adequate voorzieningen zijn zoals ICT en archief/dossier-faciliteiten. Reactie advies 6.2 Het kantoor/werkconcept zal met de BOR zo spoedig mogelijk besproken worden. Doel is de reikwijdte van het onderwerp te bepalen en tot overeenstemming te komen op welke wijze de formele rol van de BOR in dat verband concreet zal worden ingevuld. Reactie advies 6.3 In verband met de verantwoordelijkheid voor het personeel en adequate werkvoor-zieningen zal ik, mede in relatie tot het te kiezen kantoor-/werkconcept, vóór de daadwerkelijke inhuizing van het pand een inspectie laten plaatsvinden naar het voldoen aan de Arbo-normen. Ik zal onderzoeken of dit op een soortgelijke wijze kan plaatsvinden als in 2010 bij de OD ZHZ is gebeurd. Reactie advies 6.4/ 6.5 Bij de start van de ODH zullen BHV en Arbodiensten geregeld zijn. Een verzoek tot instemming met de keuze voor de Arbodienst zal voor 1 december 2012 aan de BOR worden voorgelegd. Reactie advies 6.6 Met de BOR ben ik van mening dat BHV en ARBO-dienst voor de start van de ODH adequaat geregeld moeten zijn. Ik zal daarvoor de noodzakelijke stappen zetten. 7:

Cultuur

Reactie advies 7.1 Omdat het cultuurtraject een doorlopend proces is en de BOR betrokken is bij zowel de invulling als de implementatie daarvan, zal dit onderwerp een vast onderdeel zijn van de maandelijkse overlegvergadering van de BOR/OR.


98

8:

Slotopmerkingen

Reactie advies 8.1 Het definitieve I&P-plan met bijlagen zal u, en alle medewerkers, met het door mij genomen besluit, uw advies en mijn reactie op het advies worden toegezonden. Voor alle duidelijkheid: het definitieve I&P omvat de met u afgesproken aanpassingen.

Met vriendelijke groet,

Leo Klaassen WOR Bestuurder ODH


99

Naar een professionele Omgevingsdienst Haaglanden

Recommend Documents