Van professionele distantie naar professionele presentie

Van professionele distantie naar professionele presentie Annemiek Stoopendaal en Hans Kröber Augustus 2006

Inleiding Wat is presentie? Presentie-beoefenaren staan je bij, zij komen naar je toe, bewegen met je mee, zijn trouw en betrouwbaar. Zij gaan een relatie aan met mensen zoals u en ik, die zorg en steun nodig hebben. Het draait in presentie om fatsoen, om attentie en aandacht. Presentie sluit aan bij het tempo van de ander. Hedendaagse zorgorganisaties ontberen presentie, zo leren we wanneer wij in het ziekenhuis of verpleeghuis terecht komen (Meurs, 2006; Van Heijst, 2005; The, 2005). De presentietheorie (Baart, 2004) geeft de mogelijkheid tot het formuleren van een reflectie hierop, een reflectie die zich uit in een kritiek, de kritiek van de distantiëring. Distantiëring is gedrag dat tegenovergesteld is aan presentie. Baart beschrijft vier tekorten die door distantiëring optreden in de hedendaagse zorgverlening:belemmerde toegankelijkheid, ontkoppeling van zorgtaken, bureaucratie, bedrijfsmatigheid en snelheid. Het grootschalige kwaliteitsproject van het ministerie van VWS heet ‘Sneller beter’. Zachtaardigheid, mededogen, betrokkenheid en langdurigheid worden als soft en zwak beschouwd, zijn niet in de mode. Autoriteit, fermheid, en afstandelijkheid (distantiering) zijn in zwang. Distantiëring leidt tot institutioneel geweld, waardoor de ellende van mensen die ziek of gehandicapt zijn wordt vergroot in plaats van verzacht. Maar toevoeging van ellende kan toch niet de bedoeling zijn? Hoe kan het zijn dat afstand en nabijheid in de zorg zo in disbalans zijn geraakt? Distantiëring: oorzaak en gevolg Distantiëring is een maatschappelijk construct, een kluwen van krachten, logica’s en actoren, een algemeen maatschappelijk fenomeen, verklaarbaar uit verschillende tendensen: marktwerking, controle/financiële beheersing, schaalvergroting, verdeling van schaarste, professionalisering, protocollering, veraanzienlijking, taal en sturing. Enerzijds komen deze tendensen voort uit een Europese overname van de Amerikaanse manier van organiseren, ofwel: het Angelsaksische model vervangt het Rijnlandse model (Peters & Pouw, 2005). Anderzijds zijn ook de meer intrinsieke processen als professionalisering en protocollering debet aan het ontstaan van distantiering. Zorgbestuurders en zorgmanagers staan voor de lastige taak een antwoord te vinden in deze paradox van distantie en presentie. Marktwerking De invoering van marktwerking is volgens Andries Baart, de grondlegger van de presentietheorie, de grote boosdoener voor het ontstaan van distantiering. Marktwerking komt voort uit een economisch perspectief en toegepast in de dienstverlening kan het leiden tot instrumentalisering, en bureaucratisering. Het probleem is dat zorg eigenlijk geen markt is. Net als bijvoorbeeld vriendschap, laat zorg zich moeilijk verhandelen. Het is meer het domein van de natuurlijke, informele netwerken (Claassen, 2006). Zoals Annemarie Mol (2006) beschrijft is een zorgrelatie

Annemiek Stoopendaal Organisatie-antropoloog, voorheen ergotherapeut en zorgmanager in de revalidatie. Werkt sinds 2002 bij het Centrum voor Management Development in de zorg aan de Erasmus Universiteit. Is programma coördinator van de Top Class, een leergang voor toekomstige zorgbestuurders en doet organisatie onderzoek in opdracht. Schrijft daarnaast aan haar dissertatie ‘Zorg op Afstand’ waarin het draait om de vraag hoe zorgbestuurders in grote zorginstellingen vormgeven aan de dubbele opdracht van enerzijds sturen op afstand en anderzijds betrokken zijn bij patiënt, personeel en het primaire proces. Hoe hanteren zij de spanning tussen afstand en betrokkenheid en hoe wordt dat ervaren in hun organisatie? Publicaties: • Noordegraaf M., Meurs P.L, Stoopendaal A., ZVM II, ‘Harde’ feiten uit een ‘zachte’ sector. Het profiel van de instellingsdirecteur in de gezondheidszorg, 2002, iBMG/EUR. Dit deel uit de publicatiereeks ‘Zorg voor Management’ bevat de resultaten van een uitgebreide enquête onder zorgdirecteuren. Het geeft een antwoord op de vragen: waar komen instellingsdirecteuren vandaan, waar werken zij, hoe

Van professionele distantie naar professionele presentie

1

geen ruilrelatie, er valt niets te ruilen van de patiënt uit gezien. In de zorg is er geen wederzijdse maar een eenzijdige afhankelijkheid. Daardoor wordt de invoering van de methode van marktwerking in een zo specifieke dienstverlenende sector als zorg, als niet passend, zelfs als immoreel ervaren. Maar is die koppeling van marktwerking aan immoraliteit wel terecht? Bestaat een florerende handel niet juist vanwege fatsoenlijk gedrag en onderling vertrouwen van de handelaren op de markt? Is handel niet juist gebaseerd op een stelsel van afhankelijkheid en wederkerigheid? Marktwerking heeft zeker voordelen, ook voor zorg. Zola (1973) wijst er bijvoorbeeld op dat poeders en drankjes niet langer meer onsmakelijk waren toen er een markt voor medicijnen ontstond. En hoe zit het eigenlijk met de Thomashuizen, kleinschalige woonarrangementen voor mensen met een verstandelijke handicap? Uit lopend onderzoek komt naar voren dat de Thomashuizen op een aantal aspecten beter scoren dan de reguliere zorg. Met name de kleinschaligheid en de continuïteit in de relatie doen het goed. Terwijl daar ‘zorgondernemers’ werken die ‘goed geld verdienen’. Waarom wordt daar, waar het nu juist uitpuilt van marktjargon, wel volop aandacht, tijd en liefde gegeven? Controle en financiële beheersing Presentie past niet bij prestatiecontracten omdat het resultaat van aandachtigheid niet goed te meten is en het past ook niet bij de taal van markt en managers. Het meten is al een fenomeen op zich, wat hebben we uiteindelijk aan de benchmarks die in zorgorganisaties gedaan worden? Weten lijkt gelijkgesteld te worden aan meten (Peters & Pouw, 2005). De controledrang van de overheid, gebaseerd op financiële beheersing, zet zich voort binnen de organisaties en managers hebben zich met deze financiële beheersing en controledrang geïdentificeerd. Managers en professionals, beiden nodig in de zorgorganisaties, zijn tegenover elkaar komen te staan. In de kritieken op zorgverlening en dienstverlening wordt tegenwoordig vaak de schuld van het disfunctioneren bij de managers gelegd die de professionals hun beroepseer zouden ontnemen (Van den Brink, 2005) en waar er trouwens ook veel teveel van zouden zijn. Maar er zijn niet teveel managers in de zorg, zo wijst een onderzoek van Prismant (Kanters e.a., 2004) uit. Uit datzelfde onderzoek blijkt wel dat de professionals veel meer tijd kwijt zijn aan administratie van DBC’s en prestatie indicatoren, de controlemiddelen om hen op afstand, met minder managers met een grotere ‘span of control’, te kunnen aansturen. Schaalvergroting Fusies in de zorg leiden tot mega-organisaties met aanbod van verschillende soorten zorg waar de menselijke maat in gevaar kan komen, als er niet binnen die grote organisaties kleinschalig wordt georganiseerd met veel aandacht voor verbindingen. Die schaalvergroting komt voor uit economische overwegingen, de kosten aan overhead worden daarmee beperkt en de concurrentiepositie wordt vergroot. Er zijn meerdere fusiegolven in de gezondheidszorg geweest. We zien nu in navolging van de fusies van de zorgverzekeraars, uit concurrentie overwegingen, grote verticale fusies plaatsvinden over meerdere regio’s heen. Met name in de thuis- en ouderenzorg levert dit voor Nederland ongekend grote organisaties op met wel 20.000 medewerkers.

denken zij en wat doen zij? • Stoopendaal, A., Maatschappelijk bestuurders. Een profiel van vrouwelijke zorgdirecteuren, ZM Magazine, april 2004: 18-22 • Noordegraaf M., P.L. Meurs & A. Stoopendaal, Pushed Organisational Pulls. Changing Responsibilities, Roles and Relations of Health Care Directors, Public Management Review, vol 7 issue 1, 2005:2543 • Noordegraaf M., Meurs P.L, Stoopendaal A., ZVM III, Bewegende Zorg en Zichtbare Bestuurders. Een bundeling van artikelen, 2004, iBMG/EUR Een bundeling van artikelen over specifieke thema’s: de positie van bestuurders, de betekenis van hun achtergrond voor hun functioneren en de wijze waarop zij hun taak uitvoeren • Stoopendaal A., Integratie. De effecten van integratiebewegingen in de gezondheidszorg, Bestuurskunde, jaargang 14, nummer 4, juli 2005:13-21 • Kruijthof K., Stoopendaal, A., De integratie van medisch specialisten in de ziekenhuisorganisatie, in Van Der Grinten & Meurs (red) Gemengd Besturen. Besturingsvragen en trends in de gezondheidszorg, 2005, Sdu Uitgevers, Den Haag • Stoopendaal A., Health care executives and ‘their’ patients. How do they keep in touch?, Eurohealth, vol 11 number 3, 2005:13-16 • Stoopendaal A., Topvrouwen in de wachtkamer, Podium, Erasmus CMDz, juni 2006


Verdeling van schaarste Aandacht, je aanpassen aan het tempo van de ander, trouw. De theorie van de presentie tracht een ijzeren wet in de zorg te lijf te gaan, namelijk: De wet van de schaarse aandacht en tijd (De Swaan, 1982). Zorgverleners behandelen niet één patiënt maar zeer vele zorgvragers eisen hun aandacht. Het grote dilemma, waar zij dag in dag uit mee worstelen is: hoe geef ik die ene patiënt genoeg aandacht en benadeel ik een ander niet? Daarom houden zij tijdens het praatje bij het weggaan hun hand op de deurkruk, er zit iemand anders op hen te wachten. Georganiseerde zorg is collectieve zorg, wij hebben het leed niet verdund maar geconcentreerd. Zorgverleners moeten altijd hun schaarse aandacht verdelen en door schade en schande leren zij om er zelf niet bij in te schieten. Dan leer je je wel distantiëren, doe je dat niet dan heb je geen tijd meer om zelf koffie te drinken. Tenzij je koffie drinkt met de cliënt in plaats van met je collega’s. Professionalisering Zorgprofessionals leren het hoofd koel te houden door zich een professionele distantie aan te meten (De Swaan, 1982). De angst om emotioneel betrokken te raken bij de problemen van patiënten, heeft een eenzijdig gedragsrepertoire opgeleverd. De satirische serie van Jiskefet in het verpleeghuis geeft daarvan een lachwekkend maar raak beeld. Professionalisering is daarmee ook een tendens die het ontstaan van distantiëring verklaart. Presentie daarentegen, is juist gebaseerd op toenadering. Maar, hoe ver gaat dat en hoe knoop je een relatie aan met iemand die je bijvoorbeeld eigenlijk tegen staat? Hoe verhouden privé, professionaliteit en presentie zich tot elkaar? Moet ik mijn baby van de crèche halen of bij die cliënt blijven die helemaal door het lint is gegaan? Mag ik met een revalidant uit eten? Het zijn lastige vragen en keuzes waar de presentie theorie de zorgverleners voor stelt, distantiëren is soms echt gemakkelijker. Naast professionele distantie leidt professionalisering ook tot afstand tussen de verschillende professionals. Professionalisering is gebaseerd op het zich door de verschillende beroepen toe eigenen van specifieke kennis, er ontstaan kennisdomeinen. Vaak zien we zelfs binnen beroepsgroepen weer specialisaties ontstaan. Door specialisatie ontstaat groei van kennis en wetenschap, maar ook fragmentering of compartimentering door ‘grens-bewakingsconflicten’ tussen de gespecialiseerde professionals. Vele handen aan het bed maken het werk niet lichter maar vooral ondoorzichtig en niemand draagt meer de verantwoordelijkheid voor de patiënt als geheel en als persoon. Baart spreek hier over een gedeelde ‘onverantwoordelijkheid’. Protocollering Richtlijnen en protocollen, beperken de uitoefening van presentie door hun strakke kaders van doelen en middelen. Zij zijn meer gericht op interventie, iets doen, dan op presentie, er zijn. Protocollen zijn gemeengoed in zorgorganisaties, zij hebben een bevelstructuur, en ontnemen de professionals de kans om zelf na te denken en de afwegingen te maken die hun handelen moeten sturen. De voorschriften hollen het echte vakmanschap uit, terwijl zij zijn bedoeld om professionals te steunen in hun moeilijke werk, maar zij lijken soms meer als bovengrens dan als ondergrens van het professioneel handelen gebruikt te worden.

Hans Kröber Bestuurder van de Maaskringgroep, een organisatie voor maatschappelijke ondersteuning van mensen met psychiatrische of verstandelijke beperking. De Maaskringgroep is werkzaam in de regio Rijnmond, Dordrecht, Gouda en West Brabant. Hans Kröber vervult daarnaast vele functies, zoals: redactielid maandblad Markant, bestuurslid Rehab ’92, lid Programmaraad Prismant opleidingen, lid Raad van Advies Kennisinstituut voor Zorg en Welzijn, lid Raad van Toezicht Albert Schweitzerziekenhuis, bestuurslid Psychiatrisch Casus Register, lid Raad van Toezicht Indicatiestelling langdurig zorgafhankelijken, lid Raad van Advies Zorgkantoor Rotterdam. Momenteel doet Hans Kröber promotie-onderzoek aan de Universiteit van Humanistiek in Utrecht naar de succes- en faalfactoren van veranderprocessen die moeten leiden tot vermaatschappelijking van zorgen dienstverlening aan mensen met een verstandelijke beperking.


3

Veraanzienlijking Zorg is al sinds eeuwen toebedeeld aan laaggeplaatste slaven en vrouwen (Ahrend, 1958; Tronto,1994). Dat is niets nieuws. De salarisstructuur is daarop gebaseerd en ook de taakverdeling in de zorgorganisaties: bijna 90% van de medewerkers is vrouw ten opzichten van 14% van de zorgbestuurders. Hoe hoger in de hiërarchie, hoe meer mannen. Des te groter de organisatie, des te minder vrouwen in de top (Vulto, 2005). En mannen krijgen niet alleen meer salaris maar ook meer emolumenten, zo leert ons een recent onderzoek van het CBS (NRC, januari 2006). Leidt dit fenomeen nu tot distantiering? Nee, maar deze ‘veraanzienlijking’ zorgt er wel voor dat werken aan een bureau hoger gewaardeerd wordt dan werken met of naast de patiënt. In veel zorgorganisaties zien we dat vooral de eerste laag leidinggevenden in een spagaat terechtkomt tussen de noodzaak van het werk aan het bed en de noodzaak van het werk aan de computer. De leidinggevenden begeven zich weinig op de werkvloer zo schetst The in haar observatie van het leven in een verpleeghuis (2004) en ook Kruijthof die medisch specialisten observeerde, kwam op de werkvloer geen managers tegen (2005).

Publicaties • Kröber, H.R.Th., Dongen, H.J. van: Mensen met een handicap en betaalde arbeid, uitgeverij Nelissen, Baarn, 2003 • Kröber, H.R.Th., Dongen, H.J. van: Kind, gezin en handicap, strategie voor support, uitgeverij Nelissen, Baarn, 2000 • Kröber, H.R.Th.: Sociale integratie, belemmeringen en mogelijkheden in de omgeving, uit: Handboek Mogelijkheden, Elsevier / De

Taal Veranderingen in taal zijn een uiting van de manier waarop deze tendensen hebben postgevat in ons denken en doen, in onze communicatie. Hoewel zorg ‘verbijsterend alledaags’ is de hedendaagse zorgtaal dat bepaald niet. Naast het medische en sociaaltechnische jargon, dat al lastig te begrijpen is voor leken, is er ook een zorgtechnisch jargon, dat gaat over signalering, aanmelding, zorgdossier, trajectbegeleiding, behandelroute, screening, intakes. Niet alleen zorgmanagers bezigen MBA-(Master of Business Administration)-taal met woorden als prestatie-indicatoren en outputfinanciering, ook transferverpleegkundigen en ergotherapeuten bedienen zich tegenwoordig van begrippen als WMO, AWBZ, zorgkantoren, subsidieregelingen, en indicatiestellingen. Die begrippen zijn nodig voor de uitleg van de financiële structuren van de zorg, maar dáár zit de familie van een patiënt die thuis wil sterven niet op te wachten.

Tijdstroom, 1999 • Kröber, H.R.Th., Dongen, H.J. van: Mensen met een handicap en hun omgeving, uitgeverij Nelissen, Baarn, 1997 • Kröber, H.R.Th., Riel, G. van: Naar een school voor iedereen! uit: Handboek Mogelijkheden, Elsevier bedrijfsinformatie, 2002 • Kröber, H.R.Th., P. van de Siepkamp, Van het managen

Sturing Wat betreft sturing is het belangrijk te onderkennen dat er in dienstverlenende organisaties, waar de zorg onder geschaard kan worden, altijd een ‘kloof’ is tussen beleid en uitvoering. Het werk van zorgverleners kan, op basis van de aard van het werk, de complexiteit, ambiguïteit en contextualiteit, nooit helemaal worden gestandaardiseerd of aangestuurd. Afstand of spanning tussen de autonomie van de professional en de eisen van of aan de organisatie is inherent aan dienstverlening (WRR, 2004). Echter wij zien in de zorg, in navolging van de publieke sector, een bedrijfskundige manier van sturen toegepast worden, ook wel New Public Management genoemd.‘Decentralisatie van verantwoordelijkheden’ en ‘sturen op hoofdlijnen’ en ‘sturen op afstand’ zijn hierin uitgangspunten waarbij de afstand tussen besturing en uitvoering juist wordt nagestreefd. Vanuit de bedrijfskundige manier van managen zijn termen als ‘product’ en ‘markt’ doorgedrongen tot op de werkvloer waar zij vervreemdend werken. De patiënt die halsoverkop in het ziekenhuis is terecht gekomen, ervaart het ziekenhuis niet als een markt met producten waaruit vrij te kiezen valt

van organisaties naar het organiseren van support in 2005 uitgegeven door NIZW / Princenhofgroep • Kröber, H.R.Th., “Zorginstellingen moeten de omslag maken van verzorgen naar ondersteunen”, Tijdschrift voor arbeid en bewustzijn, 1996/3-4. pagina 228 – 232 • Kröber, H.R.Th., Support in de praktijk, Humanistiek nr. 3, 1e jaargang september 2000


Interventiefuik Zorgbestuurders en zorgmanagers staan voor de taak de maatschappelijke behoeften aan zorg te herkennen en te erkennen en daartoe te organiseren (Tronto, 1994). Hun mogelijkheden en ruimte worden begrensd door strikte regelgeving en krappe budgetten. Zorg moet snel en efficiënt in plaats van traag en trouw. En dat is terecht want zorgvragers houden niet van wachten en de maatschappij niet van wachtlijsten. De kosten moeten worden beheerst want die stijgen de pan uit. Er moet aan marktwerking vorm gegeven worden, op een markt die geen echte markt is. Er moet gefuseerd worden en beconcurreerd, de organisatie moet overleven. Zorgbestuurders moeten veel, maar kunnen steeds minder, dit fenomeen is ook wel beschreven als de ‘interventiefuik’ (Meurs, Van der Grinten, Noordegraaf, 2005). De kritiek op distantiëring en de presentietheorie slaan de managers en zorgbestuurders een heleboel van de door hun gebruikte en geijkte methoden en middelen uit handen. Optimisme, instrumentalisme en functionalisme werken niet meer (Meurs, Van der Grinten, Noordegraaf, 2005). Autoriteit, fermheid en snelheid moeten worden vervangen door aandacht en attentie. Management- en marktjargon worden, net als prestatiecontracten, door de presentie beoefenaars taboe verklaard. Maar hoe praten ze dan en hoe meten en controleren ze het werk van de zorgverleners, hoe dragen ze daarover de vereiste verantwoording af en hoe maken ze dat wat er gedaan wordt in de organisatie transparant? Hoe managen we presentie? De vraag in deze workshop is hoe distantiëring kan worden verminderd en presentie vorm kan krijgen in hedendaagse zorgorganisaties.Welk kader kan de organisatie aanreiken om de traagheid en grenzenloosheid van presentie mogelijk te maken, hoe richten we de context in zodat presentie, volgens acht werkprincipes (afbeelding 1) mogelijk wordt? De acht werkprincipes van presentie (Baart, 2004) Zich vrijmaken Zich openen Zich betrekken Zich voegen Zich verplaatsen Zich lenen Zich toewijden We zullen ons allereerst moeten afvragen: wat maakt goede zorg? Als we presentie zien als een manier om de zorg beter te maken, niet ‘sneller beter’ maar ‘aandachtiger’, dan zullen de volgende opvattingen in acht genomen moeten worden (Baart, 2004): - geen eenzijdige marktgerichtheid; - scholing in methoden, praktische vaardigheden maar ook in reflectieve vermogens (biografisch en normatief) van zowel zorgverleners als managers - accent op dienstverlening en zorg: betrokken en relationeel; - dienstverlening niet alleen richten op interventie en verhelpbaarheid maar ook op het bijstaan bij problemen die niet te verhelpen zijn; - aandacht voor het hele bestaan: niet alleen aandacht voor ellende, maar ook voor vreugde/trots en eigenwaarde. Zorg is een specifieke sector. In zorg staat de relatie centraal. Die relatie balanceert tussen betrokkenheid en distantie maar mag nooit té betrokken worden of té gedistantieerd. De precaire balans tussen afstand en


nabijheid, dat is het specifieke van zorg en de kunde van de zorgprofessional. Deze opvattingen, verwerkt in het doen en laten van managers en in de opbouw en de processen van de organisatie, leiden tot een nieuwe professionaliteit, een presente professional. Vanuit bovenstaande opvattingen komen we tot de volgende condities om professionele presentie tot stand te brengen: 1. Gelegenheid: tijd en ruimte, vrijheid, discretionaire ruimte Verbondenheid met de ander ontstaat door ruimte te creëren, ruimte in tijd en autonomie. Om presentie te bevorderen is vertrouwen nodig van bestuurders in zorgprofessionals en erkenning van de drive van professionals. Maar ook professionals zitten gevangen in een hun eigen ‘interventiefuik’. Managers en professionals moeten samen zoeken naar een nieuwe professionaliteit waarin distantie en nabijheid opnieuw gewogen worden. Het management zou het uitstijgen boven de protocollen moeten bevorderen. Protocollen zijn hulpmiddelen geen einddoelen. Professionals moet de ruimte en opdracht gegeven worden de protocollen te verlaten zodra de specifieke situatie dat vraagt. 2.Vermogen: ontwikkeling en voeding van competenties Presentie vraagt om de toepassing van verschillende soorten kennis: boekenkennis, impliciete ervaringskennis of praktische wijsheid, morele kennis, existentiële kennis. Het zorgmanagement moet ervoor zorgdragen dat zorgprofessionals opgeleid worden als en zich kunnen ontwikkelen tot reflectieve praktijkdeskundigen (Schön,1983). Tot subtiele, genuanceerde vakvrouwen en -mannen. Het management moet praktische wijsheid herwaarderen en voorrang geven in de strijd om geldige kennis. Ook in de salarisstructuur zou vakmanschap meer gewaardeerd moeten worden. 3. Middelen: begrip, taal en kleinschaligheid Wie mensen die ziek zijn of in de problemen zitten bijstaat, behoort iets te snappen van de morele betekenis van tragiek en de ethische strekking van hulp, ondersteuning en zorg. Dit geldt voor degenen die zorg organiseren even sterk als voor hen die zorg uitvoeren (Tronto,1994). Zorgbestuurders en zorgmanagers moeten een manier vinden om in contact te komen met de patiënten die hun organisatie bezoeken en bevolken (Stoopendaal, 2005). Het zorgjargon is aan herijking toe, in ieder geval moeten zorgverleners net als managers leren ‘levelen’, hun taal toepassen op, en aanpassen aan de mensen en hun situatie. Mega-organisaties moeten kleinschalig georganiseerd worden met aandacht voor de menselijke maat en de noodzakelijke verbindingen. 4. Organisatie: lerend en verantwoordelijk Er moet aandacht zijn van zorgbestuurders voor de dilemma’s waar zorgverleners zich voor gesteld zien. Het concrete zorgverlenen en de dilemma’s die daarbij naar voren komen, moet op beleidsniveau aan de orde gesteld worden. Managers ondersteunen professionals en er wordt in plaats van over span of control gesproken over span of support. Controle-mechanismen die horen bij sturen op afstand, cijfers en papieren, worden vervangen door meer mensen die sterk verbonden zijn aan het werkelijke werk en inhoudelijk leiding geven aan de kwaliteit van het werk op de werkvloer, present leidinggeven. De verantwoording gebeurt niet meer door documenten maar door verhalen, narratieve verantwoording en door veelvuldige raadpleging van de ervaring van de cliënten en patiënten door de presente leidinggevenden. 5. Responsiviteit: normatief reflectieve professionaliteit Normativiteit en ethische overdenkingen moeten een plaats krijgen in de organisatie. Emotionele betrokkenheid, empathie, reflectievermogen, morele afwegingen en aanspreekbaarheid zouden meer ruimte moeten krijgen in de opleiding, begeleiding en dagelijkse praktijk van zorgprofessionals, maar dit alles moet geen dogma of kant en klaar toe te passen methode worden. Confrontatie met de ervaringen van patiënten en cliënten is daartoe onontbeerlijk, zij verkrijgen een machtige positie als toezichthouders en opleiders.


Zorgmanagers en zorgbestuurders kunnen, net zo goed als zorgverleners, de acht werkprincipes van Baart toepassen: zich vrijmaken, zich openen, zich betrekken, zich voegen, zich verplaatsen, zich lenen, zich toewijden. Het management maakt zichzelf daarmee gevoelig voor, dienstbaar aan en present in het primaire proces (Meurs 2006). Het is duidelijk dat technocratische manieren van besturen, de complexiteit van zorg, die varieert van hoog-technologisch op de IC tot dienstverlenend en empatisch op diezelfde IC, onderschat en daardoor niet of juist averechts werkt. Technocratisch bestuur maakt zorg bedrijfsmatig en ontkent daarmee de kern van zorg en dienstverlening, de contextuele toepassing. Zorg is gebaat met een managementmethode die is gebaseerd op het toelaten en erkennen van onzekerheid en ambiguïteit en op een voortdurende reflectie op het eigen handelen en op individuele resultaten en ervaringen. Betrokken en geëngageerde zorgmanagers hebben aandacht voor de zorgverleners, de patiënten en de primaire zorgprocessen. Zij zijn als betrokken buitenstaanders present. En wie presentie zaait zal presentie oogsten! Literatuur - Arendt H.,Vita Activa, 1958, vertaling 1994, Boom, Amsterdam - Baart A., Een theorie van de presentie, derde druk 2004, Lemma, Utrecht - Baart A., Paul Cremerslezing 2004, Klein pleidooi tegen grote distantiëring in de zorg. - Brink G. van den, Jansen T., Pessers D. (red), Beroepszeer. Waarom Nederland niet goed werkt, 2005,

Boom, Amsterdam

- Claassen 2006 - Heijst A. van, Menslievende zorg. Een ethische kijk op professionaliteit, 2005, Uitgeverij

Klement, Kampen

- Kruijthof K., Doctors’ orders. Specialists Day to Day Work and their Jurisdictional Claims in Dutch Hospitals,

dissertatie 2005.

- Meurs, P.L., Hoe kunnen we de kwaliteit van de publieke diensverlening verbeteren? Essay voor De Sociale Agenda,

samenvatting verschenen in de Volkskrant, 4 februari 2006

- Meurs, P.L., Grinten T. van der (red), Gemengd Besturen. Besturingsvragen en trends in de gezondheidszorg.2005,

Academic Service/SDU, Den Haag

- Mol A., De logica van het zorgen. Actieve patiënten en de grenzen van het kiezen, 2006,Van Gennep, Amsterdam - Kanters, H., van der Windt W., Ott M., Geen wildgroei managers in de gezondheidszorg, Het Financiële Dagblad,

december 2003

- NRC, 18 januari 2006:18, Sekseverschillen in de portemonnee. Nog steeds sprake van kloof in beloning tussen

mannen en vrouwen op de arbeidsmarkt, Hoeflaken W. van

- Schön, D.A., The Reflective Practitioner. How Professionals Think in Action, 1983, Basic Books, Inc., Publishers,

New York

- Stoopendaal A., Health Care Executives and their patients. How do they keep in touch? Eurohealth,Vol.11 No 3,

2005:13-16

- Swaan A. de, De mens is de mens een zorg, 1982, Meulenhoff, Amsterdam - The A., In de wachtkamer van de dood. Leven en sterven met dementie in een verkleurende samenleving, 2004,

Thoeris, Amsterdam

- Tronto J.C., Moral Boundaries. A political Argument for an Ethic of Care, 1994, Routledge, New York - Vulto M. (red.), Ruimte voor jong talent (V / M ), Netwerk VeelZIJdig leiderschap in de zorg 2004-2005, Essays,

interviews en loopbaanverhalen, HMF, Leiden 2005

- Zola I.K., De medische macht, De invloed van de gezondheidszorg op de maatschappij, 1973, Boom, Meppel


Van professionele distantie naar professionele presentie

Recommend Documents