Leiderschap van professionele dienstverlening

Leiderschap van professionele dienstverlening

Eva-Marije de Boer

Auteur: Studentnummer: Studie: Faculteit: Instituut: Scriptie begeleider: Meelezer: Datum:


Eva-Marije de Boer 266979 Master Arbeid, Organisatie en Management, Sociologie Faculteit Sociale Wetenschappen Erasmus Universiteit Rotterdam Dr. G. Van Kooten Dr. Ph. van Engeldorp Gastelaars oktober 2006

Pagina 1

Eva-Marije de Boer


Pagina 2

Abstract In this thesis research I tried to develop a leadership model for the professional service industry. I argue that in order to make statements concerning leadership in the professional service industry, one should consider the type of service delivered and not generalise on ‘the’ Professional Service Firm; Professional Services Firms differ considerably along industries and even within industries. I build on categorisations of professional services from different authors in order to develop three vast described categories of professional services which vary along the axes complexity and uniqueness: ‘Unique solutions’, ‘Advice’ and ‘Capacity’. These categories constitute a basis to compare types of leadership. Hereafter I discussed six leadership models. Three of these leadership models deal with domains of management and three models concern styles of leadership. All six leadership models are the basis to conclude on which type of leadership suits which type of professional service. This resulted in the socalled Leadership-Services model. In order to make nuances in the six leadership models for the three types of professional services I interviewed different experts in the field. In the empirical part of this research I tested the hypothetical Leadership-Service model by means of three case studies, one for every category of services, after which I adjusted the model. In the hypothetical Leadership-Services model I argue that services which fall into the category ‘Unique solutions’ are expected to portray a kind of leadership that is highly flexible and focused on innovation and external issues. ‘Unique solutions’ are delivered by autonomous seniors, for this reason inspiring non-directive leadership is most important. A manager’s task is to mediate between autonomous professionals in order to maintain coherence in the group. Coherence is reached tacitly by norms and values, not by actions of a manager; in fact it can be called low-profile leadership. I did find this kind of leadership in the case under study. As for the category ‘Advice’ I expected to find a kind of leadership which is focused on flexibility both internal and external. I expected management to focus on coaching and stimulating professionals in their development. On the other hand I expected an equal focus on managing relationships with external stakeholders. In fact I found both characteristics to some extend in the study for this category. The focus on development of human resources was extensive, however on the other hand relation management is the responsibility of every professional individually. Something else remarkable was the degree of ‘control’ found, which was larger than expected. In the category ‘Capacity’ I expected to find a directive leadership style focused on coordination and control, but also a coaching and facilitating style because of the larger amount of juniors present. This appeared to be a correct hypothesis, although the external CEO role was larger than expected in the case under study.

Eva-Marije de Boer


Pagina 3

Voorwoord Voor u ligt het rapport van mijn afstudeeronderzoek ‘Leiderschap van professionele dienstverlening’. Het markeert de afsluiting van een prachtige levensfase en het begin van een nieuwe fase. Vijf jaar geleden begon ik de studie bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam, met de idee ooit manager te worden. Gedurende de bachelorjaren vond ik de harde bedrijfskant erg overheersend, de vraag was eigenlijk steeds ‘wat te doen om zoveel mogelijk winst te maken?’ een manager die dat bovenaan zijn prioriteitenlijstje heeft, wilde ik niet worden. Daarom koos ik er in het tweede jaar voor om de studie Sociologie ernaast te doen, om organiseren als sociaal proces te kunnen begrijpen. In deze studie en de master Management of Change ervoer ik de menselijke kant van bedrijfsvoering die ik gedurende de bedrijfskunde bachelor had gemist. Leiderschap heeft me altijd geboeid als uiting van die menselijke kant en als mogelijke bron van inspiratie. De tijd zal het leren of ik ooit nog leidinggevende van een groep mensen zal worden. Ik heb nu meer interesse in het advies vak, maar ook daarin blijft het onderwerp ‘Leiderschap’ interessant, omdat ik mensen wil inspireren en verbinden. Naar mijn idee is werk een middel om jezelf maatschappelijk en vooral geestelijk te ontwikkelen en daarnaast een inkomen te verwerven. Er zijn veel te veel mensen die ‘levenloos en liefdeloos’ uurtjes draaien. Als idealist wil ik in het bedrijfsleven mensen stimuleren kritischer te zijn ten opzichte van zichzelf en van hun omgeving. Stil te staan bij wat zij doen en waarom en het leiderschap over zichzelf te ontwikkelen. Hoe? Gewoon door mezelf te zijn. Het doen van wetenschappelijk onderzoek viel mij aanvankelijk zwaar. Halverwege het proces van het schrijven van de scriptie was ik genoodzaakt een omvangrijk document door gebrek aan focus aan de kant te leggen, om met een schone lei te beginnen. Men zegt dat het erbij hoort, maar het had naar mijn idee efficiënter gekund. Mijn persoonlijke doelstelling heb ik behaald. Ik heb kunnen proeven aan het adviesvak door mijn contact met Frank Kwakman en Cris Zomerdijk van Holland Consulting Group. Daarnaast heb ik interessante mensen gesproken en geïnterviewd. Alle ervaringen hebben mij enigszins geholpen voor mezelf helder te krijgen wat mijn mogelijkheden zijn en wat wil ik. Daarom wil ik een aantal mensen bedanken: Dhr. Brandenbarg Dhr. Engeldorp Gastelaars Dhr. De Jager Dhr. Van Kooten Dhr. Kwakman Dhr. Li Dhr. Overduin Dhr. Smit Mevr. Tap Dhr. Vrakking Dhr. Wanrooy Dhr. Zomerdijk Geïnterviewde professionals van Holland Consulting Group, Van Till advocaten en DPA Flex en natuurlijk familie en vrienden.

Eva-Marije de Boer Rotterdam, oktober 2006

Contact: Eva-Marije de Boer Kees van Dongenhof 178 3024 NG Rotterdam 06-46724989 [email protected]

Eva-Marije de Boer


Pagina 4

Inhoudsopgave Abstract……………………………………………………………………………………………………...2 Voorwoord…………………………………………………………………………………………………..3 1

Introductie

1.1 Aanleiding………………………………………………………………………………………………..5 1.2 Doelstelling………………………………………………………………………………………………5 1.3 Relevantie………………………………………………………………………………………............6 1.4 Methodologie…………………………………………………………………………………………....7 1.5 Structuur van het onderzoek…………………………………………………………………………10 2

Professionele Service Firms

2.1 Definitie Professionele Service Firm………………………………………………………………... 11 2.2 Unieke kenmerken van Professionele Service Firms……………………………………………...13 2.3 Naar een classificatie van professionele dienstverlening…………………………………........... 20 3


3.1 Definitie Leiderschap…………………………………………………………………………………. 27 3.2 Leiderschap in Professionele Service Firms………………………………………………………..28 3.2.1 Sturingsgebieden in Professionele Service Firms…………………………………………. …… 29 3.2.2 Leiderschapsstijl in Professionele Service Firms……………………………………………….. 34 3.3 Het Leiderschap-Services model……………………………………………………………………. 39 4

Resultaten

4.1 Resultaten interviews Holland Consulting Group (‘Unieke oplossingen’)………………………. 48 4.2 Resultaten interviews Van Till Advocaten (‘Advies’) ……………………………….….…………. 53 4.3 Resultaten interviews DPA Flex (‘Capaciteit’) …………………………………………………….. 62 4.4 Resultaten bedrijfscultuur enquête en set B kaartjes-onderzoek….…………………………….. 69 5

Conclusies

5.1 Conclusie Leiderschap binnen Holland Consulting Group (‘Unieke oplossingen’)……………..70 5.2 Conclusie Leiderschap binnen Van Till Advocaten (‘Advies’)...…….…………………………….72 5.3 Conclusie Leiderschap binnen DPA Flex (‘Capaciteit’)....…………………………….…….........75 5.4 Conclusie Het Leiderschap-Services model………………………………………………………..77 5.5 Limitaties van onderzoek ………………………………………………………………….…………79 6

Bibliografie……………………………………………………………………….…………………… 82

7

Bijlagen

Bijlage 1 Interview vragen Professional…………………………………………………..…………….. 84 Bijlage 2 Interview vragen Leidinggevende…………………………………………………………….. 85 Bijlage 3 Operationalisering modellen..…………………………………………………………………. 86 Bijlage 4 Enquêtevragen bedrijfscultuur (OCAI vragenlijst)…………………………………………... 90 Bijlage 5 Resultaten OCAI enquête………………………………………………………………….......92 Bijlage 6 Resultaten kaartjes-onderzoek……………………………………………………………….. 93

Eva-Marije de Boer


Pagina 5

Hoofdstuk 1 Introductie

1.1 Aanleiding Van 1 mei tot 1 oktober 2006 heb ik stage gelopen bij Holland Consulting Group (HCG), Amsterdam. Mijn onderzoeksstage was verbonden aan vennoot Prof. Dr. Frank Kwakman. Zijn vakgebied is het Management van professionele dienstverlening. In het verlengde van zijn onderzoek naar de ‘Professional Service Firm (PSF) of the future’ waarop hij in december 2006 aan Nyenrode zal oreren, betreft mijn scriptieonderzoek de rol van leiderschap in PSFs. Ik heb gekozen voor het onderwerp leiderschap, omdat het me intrigeert. Leiderschap is een eeuwenoud verschijnsel, waar veel moois uit voort kan komen, maar wat ook desastreuze gevolgen kan hebben. Ten behoeve van mijn eigen carrière wilde ik me in dit onderwerp verdiepen.

1.2 Doelstelling Om te beginnen wilde ik mijn inzicht in de professionele diensten sector vergroten. Het onderwerp ‘Leiderschap van professionele dienstverlening’ bood mij de mogelijkheid door middel van interviews vanuit verschillende perspectieven veel te weten te komen over deze sector. Het gaf me een beeld van de interne verhoudingen, bedrijfscultuur en sfeer in verschillende PSFs. Aangezien deze sector zeker in het begin van mijn carrière mijn werkterrein zal zijn, is dit erg leerzaam. Daarnaast heb ik getracht met dit onderzoek een bijdrage te leveren aan de oratietekst van Prof. Dr. F Kwakman met het onderwerp ‘The Professional Service Firm of the Future’. Ook heb ik getracht een bijdrage te leveren aan leiderschapstheorieën voor de professionele diensten sector door een leiderschapsmodel te ontwikkelen op basis van typen professionele dienstverlening. Ik ben tot de conclusie gekomen dat er nog niet veel onderzoek is verricht naar PSFs en de besturing ervan. Lorsch & Tierney (2002) noemen de professionele service sector dan ook ‘largely invisible, unseen and unexplored’. Malos & Campion (2000) beschouwen PSFs als ‘under researched’. Veel management ideeën vanuit andere disciplines worden klakkeloos toegepast in PSFs. Dat professionals een ander type leiderschap vereisen dan ander typen werknemers is alom bekend. Leidinggeven aan professionals staat dan ook volop in de belangstelling. Dit blijkt zowel uit de stroom publicaties in vaktijdschriften, maar ook uit het aanbod op het terrein van trainingen, seminars en conferenties (Wanrooy, 2001). Reden hiervoor is de complexiteit van de leidinggevende functie in PSFs en het aantal professionals en professionele werkverbanden dat gestaag toeneemt. Kennisintensief werk beslaat een steeds groter deel van de huidige beroepssector en Nederland ontwikkelt zich steeds verder in de richting van een diensteneconomie. Leidinggeven aan professionals wordt dus steeds belangrijker. Toch wordt er naar mijn idee te veel aandacht besteed aan kennismanagement, terwijl dit slechts een onderdeel is van de besturing van PSFs. Het gros van de literatuur over leiderschap van/tussen professionals generaliseert sterk op basis van kenmerken van de professional en aard van professioneel en kennisintensief werk. Als we naar PSFs in de praktijk kijken, valt op dat de diensten die zij leveren op verscheidene kenmerken sterk uiteenlopen. Een eenduidig leiderschapsmodel voor de PSF doet daarom geen recht toe aan de werkelijkheid. Toch zien we dat PSFs die uiteenlopende diensten leveren variëren op de assen ‘complexiteit’ en ‘maatwerk-standaardisatie’, onderkennen dat de verscheidene vormen van dienstverlening een ander type leiderschap vereisen. Volgens experts die ik heb gesproken (dhr. Kwakman, dhr. Overduin, dhr. Wanrooy) gaat het hier mis in de praktijk. Volgens hen is dat het beste zichtbaar in afdelingen van PSFs die sterk afwijkende diensten leveren, maar toch op eenduidige wijze worden geleid. Ook vergelijkingen van PSFs onderling toont gelijksoortig leiderschap ondanks zeer diverse vormen van dienstverlening. Mijn bijdrage aan de leiderschapsliteratuur is een nieuw leiderschapsmodel voor de PSF die actief is in de kennisintensieve zakelijke dienstverlening. Dit model beziet leiderschap in PSFs op basis van het type dienst dat zij leveren.

Eva-Marije de Boer


Pagina 6

Dit leidt tot de volgende probleemstelling: Welke invloed heeft het type professionele dienstverlening op het leiderschap binnen de werkeenheid die de dienst levert? Naast type dienstverlening zijn er verscheidene andere variabelen die van invloed zijn op leiderschap: • Bedrijfscultuur; • Bedrijfsstructuur; • Eigendomsstructuur; • Taakvolwassenheid ondergeschikte; • Fase waarin de organisatie zich bevindt (bijv. groei en crisis); • De situatie in de markt. Het type dienstverlening (‘Unieke oplossingen’, ‘Advies’, ‘Capaciteit’) beschouw ik als één van de variabelen die het leiderschapstype beïnvloeden. Het was niet mijn doel deze overige variabelen verder te onderzoeken, maar enkele ervan zullen terugkomen omdat ze een gevolg zijn van de variabele ‘Type dienstverlening’. Mijn onderzoek betreft dus de relatie tussen de onafhankelijke variabele ‘Type professionele dienstverlening’ en de afhankelijke variabele ‘Leiderschap’ Ceteris paribus. In het theoretische deel van mijn onderzoek zal dit leiden tot het hypothetische Leiderschap-Services model, welke in het empirische deel getoetst zal worden.

Type professionele dienstverlening

Leiderschap

Figuur 1.1 Theoretisch framework Leiderschap-Services model

1.3 Relevantie Dit onderzoek kan relevant zijn voor: Wetenschap Ik ontwikkel een nieuw leiderschapsmodel voor de professionele dienstverlening op basis van type dienstverlening. Management In toenemende mate worden er eisen gesteld aan het management/leiderschap van PSFs. Dit heeft te maken met het krachtenveld waar PSFs in opereren, enkele daarvan zijn: wijzigende vragen bij klanten, professionalisering van de inkoopfunctie, versterkte concurrentie, druk op tarieven en marges, tekort aan topprofessionals. Deze eisen hebben, kort samengevat, te maken met het succesvol op elkaar afstemmen van de belangen van drie te onderscheiden stakeholders: klanten (toegevoegde waarde), professionals (ontwikkeling) en eigenaren (rendement) (Kwakman & Zomerdijk, 2006). Ik tracht leidinggevenden handvatten te bieden en een basis waarop ze hun leiderschapsstijl kunnen vergelijken met leidinggevenden van andere PSFs in dezelfde categorie van dienstverlening. Maatschappij Professionele dienstverlening representeert een groeiend deel van de werkgelegenheid en waarde creatie in westerse economieën (Newell et al., 2002). Voorzover leiderschap een factor van succes is voor PSFs, draagt deze leiderschapstheorie bij aan maatschappelijke vooruitgang.

Eva-Marije de Boer


Pagina 7

1.4 Methodologie In dit onderzoek tracht ik de empirische cirkel te doorlopen: 1. 2. 3. 4.

Waarneming Ontwikkeling van een theorie Empirische toetsing van de theorie Verbetering van de theorie

Voor de totstandkoming van het hypothetische Leiderschap-Services model, gebruik ik verschillende theorieën die professionele dienstverlening categoriseren waaronder theorieën van Maister (1993), Løwendahl (2005) en Kwakman & Zomerdijk (2006). De driedeling van Kwakman & Zomerdijk (2006), aangevuld met inzichten van de andere auteurs houd ik aan. Vervolgens verbind ik verschillende leiderschapstheorieën aan deze drie categorieën professionele dienstverlening. Deze leiderschapstheorieën deel ik in naar ‘Sturingsmodellen’ en ‘Leiderschapsstijl-modellen. ‘Sturingsmodellen’ zijn taakgerichte modellen die de activiteiten van leidinggevenden aanduiden, waaronder modellen van Wanrooy (2001), Løwendahl (2005) en Kwakman & Zomerdijk (2006). Daarnaast onderscheid ik ‘Leiderschapstijl-modellen’, die tonen hoe de leidinggevende in de relatie tot zijn ondergeschikten staat. Ik gebruik hiervoor modellen van Quinn et al.(2002), Hersey & Blanchard (1982) en Wanrooy (2001). Om deze verbinding te kunnen maken, heb ik advies ingewonnen bij een aantal experts door middel van interviews, waaronder met: Dhr. B. Overduin (Algemeen directeur trainingsbureau Vergouwen Overduin). Gespecialiseerd op thema’s: Management (development), leiderschap, cultuurontwikkeling, organisatie-ontwikkeling, human performance improvement, competentie-management. Dhr. J. Brandenbarg (Directeur afdeling Birkman, Vergouwen Overduin). Gespecialiseerd op thema’s: verandering, cultuur, organisatieontwikkeling, persoonlijke ontwikkeling, MD-trajecten, coaching, management, HRM. Dhr. M. Wanrooy (Senior adviseur/trainer bij GITP en auteur van het boek ‘Leidinggeven tussen professionals’). Dhr. F. Kwakman (Vennoot HCG en deeltijd hoogleraar Management van professionele dienstverlening aan Nyenrode Business Universiteit). Dhr. C. Zomerdijk (Junior consultant HCG). Het Leiderschap-Services model bestaat uit een tabel waarin kenmerken uit zes leiderschapsmodellen aan drie typen professionele dienstverlening zijn gekoppeld. Dit is visueel gemaakt door bij elke categorie dienstverlening een grafiek van Quinn et al. (2002) te tekenen. Dit is mogelijk omdat het concurrerende waarden model (Quinn et al., 2002) zowel een taakgerichte component als een relatiegerichte component bevat. Het biedt dus de mogelijkheid conclusies uit alle sturingsmodellen en leiderschapsstijl-modellen samen te vatten in één grafiek. Case studie methode Het model waarin leiderschap aan type dienstverlening is gekoppeld, het zogenaamde LeiderschapServices model vormt de theoretische basis van mijn onderzoek. Aan de hand van drie case studies heb ik onderzocht of er support wordt gevonden in de empirie voor het Leiderschap-Services model. De cases hadden tot doel de theorie verder op te bouwen of indien noodzakelijk de theorie te verwerpen. In de professionele dienstverlening zullen PSFs voorkomen, die diensten leveren uit verscheidene categorieën, maar bij de selectie van mijn cases heb ik gekozen voor PSFs die overheersend diensten uit één categorie leveren. Zodoende is voor elk van de drie categorieën onderzocht welk type leiderschap wordt gevonden aan de hand van één PSF. Vervolgens is dit vergeleken met de hypotheses uit het Leiderschap-Services model en is het model aan de hand van bevindingen uit de empirie verbeterd. Mijn steekproef bestaat uit de volgende PSFs:

Eva-Marije de Boer


Pagina 8

1. Categorie ‘Unieke oplossingen’: Holland Consulting Group management consultants; 2. Categorie ‘Advies’: Van Till advocaten; 3. Categorie ‘Capaciteit’: DPA Flex leverancier van interim professionals. De data verzameling voor de empirische toetsing van het Leiderschap-Services model heeft plaats gevonden door middel van: 1. Kwalitatieve interviews; 2. Kaartjes-onderzoek: rangschikking kaartjes met stellingen door professionals (ondergeschikten); 3. Enquête bedrijfscultuur, afhankelijk van beschikbaarheid door verschillende personen ingevuld. Ad 1. Kwalitatieve interviews Om een beeld te krijgen van leiderschap in een PSF heb ik per case studie twee of drie interviews afgenomen afhankelijk van het aantal ‘managementlagen’ in de PSF: 1. Directeur / Bestuursvoorzitter / Managing partner / Maatschapvoorzitter; 2. Direct leidinggevende; 3. Professional. De interviews vonden vrij gestructureerd plaats; de vragenlijst (zie bijlage 1 en 2) diende als handleiding. De interviews hadden een structuur bestaande uit zes deelonderwerpen: • Type dienstverlening: Tot welke categorie dienstverlening delen de respondenten hun PSF in? • Sturingsgebieden: Wie geeft leiding en op welke sturingsgebieden ligt de focus? • Leiderschapsstijl: Wat voor leiderschapsstijl hebben de leidinggevenden? • Mate van succes: In welke mate achten de respondenten hun PSFs en het leiderschap daarbinnen succesvol (op welke manier dit dan ook gedefinieerd wordt)? Dit is van belang omdat de resultaten uit de casestudies pas relevant zijn indien het gevonden leiderschap daadwerkelijk succesvol is. • Toekomst: Hoe beïnvloeden marktontwikkelingen PSFs en het leiderschap in PSFs in de toekomst? (Deze data laat ik in mijn onderzoek grotendeels achterwege, wel gebruik ik het als data voor de oratie van mijn stagebegeleider dhr. Kwakman). • Algemene vragen: Leeftijd, opleiding en duur dienstverband. Aan de professionals heb ik telkens gevraagd van wie zij leiderschap ervaren. Indien personen werden genoemd waar geen interview mee geplant stond, heb ik de leiderschapsstijl(en) van deze perso(o)n(en) toch trachten te achterhalen via de respondenten. Dit deed ik omdat ik getracht heb een beeld te krijgen van het gezamenlijke leiderschap in de PSF en niet alleen van de stijl van de geïnterviewde leidinggevenden. Soms werden er meer dan twee personen als leidinggevende aangemerkt. Toch heb ik mij steeds beperkt gehouden tot maximaal drie interviews per PSF, uitgaande van de formele leidinggevende posities in de organisatie. Met elke respondent heb ik de zes leiderschapsmodellen besproken, daarbij trachtte ik de begrippen zo eenduidig mogelijk uit te leggen aan de hand van operationaliseringen (zie bijlage 3) om interpretatie verschillen te verkleinen. Ad. 2 Kaartjes-onderzoek Twee setjes (A en B) van acht kaartjes liet ik op volgorde leggen door de professionals (ondergeschikten). Op de kaartjes van setje A stonden aangrijpingspunten en instrumenten die verwijzen naar sturingsgebieden uit het sturingsmodel van Wanrooy (2001), genummerd met A1 t/m A8. Het negende sturingsgebied ‘Bewerking’ heb ik achterwege gelaten, omdat het niet van toepassing is op professioneel werk. Ik vroeg de respondenten deze op volgorde te leggen met bovenaan het aangrijpingspunt of instrument waarop hun leidinggevenden naar hun mening gezamenlijk het sterkst sturen. Op de kaartjes van setje B stonden leiderschapsstijl-kenmerken die corresponderen met de vier kwadranten uit het model van Quinn et al. (2002). Elke kwadrant is vertegenwoordigd door twee stijlkenmerken, op kaartjes geschreven. De kaartjes zijn genummerd met de codes B1 t/m B8. Ook

Eva-Marije de Boer


Pagina 9

hierbij vroeg ik de professionals de kaartjes op volgorde te leggen, met de leiderschapsstijl die de gezamenlijke leiderschapsstijl het beste kenmerkt bovenaan. Van de uitkomsten van set B heb ik concurrerende waarden grafieken (Quinn et al., 2002) gemaakt. (Zie voor verdere uitleg Bijlage 6). Ad.3 Enquête bedrijfscultuur Tot slot heb ik bij elke PSF één respondent de OCAI bedrijfscultuur enquête laten invullen (Bijlagen 4 en 5). Respondenten: • HCG: Professional (ondergeschikte) • Van Till Advocaten: Office manager • DPA Flex: Professional (ondergeschikte) Het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI-enquete) van Quinn & Cameron (1999) meet de bedrijfscultuur. Het is gebaseerd op het concurrerende waarden model van Quinn et al. (2002), hetzelfde model dat ik gebruik om uitspraken te doen over leiderschap. De resultaten van de bedrijfscultuur enquête helpen me om een algemeen beeld over de PSF te vormen. Alle respondenten gaven tijdens de interviews aan dat leiderschap een stempel drukt op de bedrijfscultuur. Dus deze enquête is een aanwijzing voor het leiderschapstype. De enquête bestaat uit zes vragen. Waarbij respondenten werd gevraagd 100 punten per vraag te verdelen over de mogelijkheden A t/m D. Deze antwoordmogelijkheden verwijzen naar de vier kwadranten uit het model van Quinn et al. (2002). Ook hier heb ik de resultaten gevisualiseerd in concurrerende waarden grafieken (Quinn et al., 2002).

Ik gebruik drie methoden om de betrouwbaarheid te vergroten en een zo volledig mogelijk beeld te krijgen. De concurrerende waarden grafieken (Quinn et al., 2002) die het leiderschapstype weergeven op basis van de interviews zouden dus moeten overeenkomen met de grafieken die uit de enquête en kaartjes set B naar voren komen. Vergelijking van deze grafieken en de uitkomst van de kaartjes set A dienden vooral ter controle op mijn interpretatie van de interviews, zodoende trachtte ik interpretatie fouten zoveel mogelijk te elimineren. Tot slot worden de uitkomsten van het empirische onderzoek vergeleken met het hypothetische Leiderschap-Services model en de visualisatie daarvan in de hypothetische concurrende waarden grafieken (Quinn et al., 2002). Aan de hand waarvan een verbetering van het Leiderschap-Services model wordt voorgesteld.

Eva-Marije de Boer


Pagina 10

1.5 Structuur van het onderzoek ;

Hoofdstuk 1 Inleiding

Categorisatie professionele dienstverlening

Hoofdstuk 2

Sturingsmodellen Hoofdstuk 3 Leiderschapsstijl-modellen

Theorie

Hypothetisch Leiderschap-Services model

Empirie Resultaten interviews

Resultaten kaartjes-onderzoek

Hoofdstuk 4

Resultaten bedrijfscultuur enquête Hoofdstuk 5

Figuur 1.2 Structuur van het onderzoek

Eva-Marije de Boer


Pagina 11

Hoofdstuk 2 Professionele Service Firms In dit hoofdstuk werk ik toe naar een classificatie van professionele dienstverlening. Ik begin het hoofdstuk met het definiëren van het organisatietype Professional Service Firm (PSF) in paragraaf 1.1. Vervolgens beschrijf ik in paragraaf 1.2 de unieke kenmerken die de PSF onderscheidt van andere organisatietypen. Tot slot focus ik mij binnen de sector van PSFs op de variatie in dienstverlening die binnen deze sector voorkomt. Dit leidt uiteindelijk tot een classificatie van professionele dienstverlening in drie typen (paragraaf 1.3).

2.1 Definitie PSF Binnen het wetenschappelijke veld is er nog geen eenduidige definitie te geven van een PSF, de term wordt nog wel eens verwisseld met andere organisatievormen waarbinnen kennisintensieve diensten worden ontwikkeld. Daarom probeer in deze paragraaf een duidelijk beeld te geven van het organisatietype PSF door het te onderscheiden van andere professionele en kennisintensieve organisatietypen. Professionele organisaties Etzioni (1964) definieert professionele organisaties enerzijds naar doel, anderzijds naar bemanning: ‘Professionele organisaties zijn speciaal opgericht voor de productie, de toepassing, het behoud of de communicatie van kennis en het zijn organisaties die veel professionals in hun personeelsbestand hebben (meer dan 50%). Ook Weggeman beschouwt het aandeel professionals dat in het primaire proces werkzaam is als belangrijkste criterium (Weggeman, 1992). Løwendahl (2005) wijst erop dat definiëring aan de hand van dit criterium een verdere definitie van ‘professional’ vereist. Dit kan problematisch zijn. Een professie volgens de traditionele functionele theorieën is een beroep dat monopolie rechten heeft op het leveren van bepaalde diensten dankzij statutaire vergunningen (Shafer et al., 2001) en vanuit altruïsme diensten levert, dwz het belang van de cliënt boven het eigenbelang van de leverancier gesteld (Løwendahl, 2005). Dokters en advocaten zijn voorbeelden van traditionele professionals. De oorsprong van hun kennis is gecodificeerd en rationeel. Echter, we kunnen ook spreken over ‘eigentijdse professionals’ waaronder management consultants, wiens kennis esoterisch, impliciet en uniek is (Legge, 2002). Blacker (1995) spreekt in dit verband over ‘embodied or encultured knowledge’. Bij dit beroep ontbreekt certificatie en gecodificeerde kennis, welke een professie kenmerkt. Ondanks het feit dat management consultancy geen gevestigde professie is, wil dat niet zeggen dat deze hoogopgeleide individuen geen professionele diensten leveren naar professionele gedragsregels en normen. Løwendahl (2005) vindt het daarom zinvoller om te spreken over professionele diensten als een type dienstverlening, dan te trachten professionals te classificeren die deze diensten leveren. Kennisintensieve organisaties Weggeman introduceert analoog aan zijn definitie van professionele organisaties de term Kennisintensieve organisaties (KIO). Weggeman definieert dit als een organisatie met overwegend kenniswerkers in het primaire proces. De kenniswerker wordt omschreven als diegene die bij het produceren vooral gebruik maakt van ideeën, begrippen, modellen en andere informatie en die permanent relatief veel moet leren. KIOs moeten echter niet verward worden met PSFs. Figuur 2.1 toont aan dat KIOs onderverdeeld kunnen worden in drie typen organisaties, waaronder PSFs.

Eva-Marije de Boer


Arbeidsintensieve organisaties

Kennisintensieve organisaties

Professionele diensten

Bijv. Consultancy

Pagina 12

Kapitaal intensieve organisaties

Nietprofessionele diensten

Producten

Diensten

Producten

Bijv. Gourmet restaurants scholen

Bijv. Computer software

Bijv. Catering Fastfood restaurants

Bijv. Handgemaakte tapijten

Diensten

Producten

Bijv. Luchtvaart

Bijv. Automobiel fabrikant

Figuur 2.1 Typen organisaties, bron: Løwendahl, 2005

Professionele Service Firms Om het organisatietype PSF te definiëren beschouwen De Jong et al. (2003) het type dienstverlening dat deze organisaties leveren. Zij onderscheiden binnen de dienstverlenende sector: • Specialized services (accountancy, management consultancy, R&D); • Production-intensive services (bank en verzekeringen, telecommunicatie); • Supplier dominated services (kappers, hotels). In de eerste categorie zijn de professionele diensten (ook wel kennisintensieve zakelijke dienstverlening genoemd) herkenbaar. Kenmerkend voor deze groep is: men voorziet in het ontwerpen van diensten, er is sprake van maatwerk, de dienst komt tot stand in intensieve interactie met de klant in een business-to-business omgeving met relatief weinig klanten en met een lange contracttijd. De term ‘firm’ in PSF geeft aan dat non-profit services, overheidsdiensten, stichtingen, scholen en ziekenhuizen niet tot het organisatietype PSF behoren. Van Delden (1996) noemt deze categorie ‘Professionele bureaucratieën in de non-profitsector’. De meest voorkomende commerciële professionele dienstverlening bestaat uit kennisintensieve zakelijke dienstverlening en hoog technologische diensten. In de literatuur wordt de kennisintensieve zakelijke dienstverlening aangeduid als de dienstverlening van een PSF en de technologische dienstverlening als behorende tot een Professionele Service Organisatie (PSO). De term PSO is dus een bredere term dan PSF. Dit duidt op een verdere onderverdeling van professionele dienstverlening. In het vervolg laat ik hoog technologische dienstverlening buiten beschouwing en richt ik mij uitsluitend op kennisintensieve zakelijke dienstverlening geleverd door PSFs. Een aantal definities van PSFs uit de literatuur: Løwendahl (2005) stelt: ‘PSFs are highly knowledge intensive, delivered by people with higher education, and frequently closely linked to scientific knowledge development within the relevant area of expertise’ Greenwood & Empson (2003) stellen: ‘PSF are those firms whose primary assets are a highly educated (professional) workforce and whose outputs are intangible services, encoded with complex knowledge. Lorsche & Tierney (2002) definiëren PSFs als ‘Those that provide professional assistance to the business community.

Eva-Marije de Boer


Pagina 13

Van Delden (1996) besteed geen expliciete aandacht aan afbakening van het begrip PSF, maar behandelt zowel kennisintensieve zakelijke dienstverlening (advocaten, consultants, accountants) als professionele bureaucratieën in de non-profitsector (onderwijsinstellingen, ziekenhuizen en justitie) Ook Maister (1993) geeft geen omschrijving van PSFs, maar noemt de bedrijven waar hij ervaring mee heeft: accountants, actuaries, architects, consultants, executive recruiters, lawers, public relations counselors, advertising agencies, engineering firms, money managers, investment banks, real estate firms. Hij wijst op de gemeenschappelijke kenmerken van deze bedrijven: hoogopgeleide professionals met een sterke beroepsbinding die op zeer zelfstandige wijze (vaak solistisch) opdrachten uitvoeren voor een klant waar ze een directe één op één relatie mee hebben. Er is relatief weinig gestandaardiseerd, de persoonlijke dienstverlening heeft een sterk maatwerk-karakter en komt tot stand in intensief afstemmingsproces met de betrokken klant (Maister, 1993). De term ‘PSF’ hangt samen met de algemene term maatschap. PSFs zijn vaak maatschappen of functioneren als zodanig (Wanrooy, 2001). Uit bovenstaande theoretische beschouwing blijkt dat er geen eenduidige definitie van PSF bestaat. Vaak worden de termen Kennis Intensieve Organisatie, Professionele Service Organisatie en Professionele Service Firm nog door elkaar gebruikt. Ook worden de termen professional en kenniswerker nog wel eens met elkaar verward. Strikt genomen zijn kenniswerkers ook te vinden in de niet-professionele dienstverlening. Nadat ik in het voorgaande heb getracht het begrip PSF te verduidelijken geef ik mijn definitie van PSFs: ‘Een PSF is een onderneming, waarin professionals op basis van hoogwaardige kennis en volgens professionele normen, complexe diensten aan de zakelijke markt leveren’. N.B. Ik hanteer de ruime definitie van professional, ook wel eigentijdse professional genoemd.

2.2 Unieke kenmerken van PSFs PSFs zijn complexer dan traditionele producerende ondernemingen of andere typen dienstverleners dankzij verschillende karakteristieken. De kenmerken die PSFs onderscheiden van andere typen ondernemingen zijn onder te verdelen in zes categorieën: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Intellectueel kapitaal (input); Werkprocessen (bewerking); Output; Eigendoms- en besturingsstructuur; Bedrijfscultuur; Ambiguïteit.

Intellectueel kapitaal Intellectueel kapitaal is de belangrijkste bron van waardecreatie in PSFs. Intellectueel kapitaal kan onderverdeeld worden in drie componenten: Menselijk kapitaal, Sociaal kapitaal en Structureel kapitaal (Dunn & Baker, 2003). In figuur 1 wordt op een overzichtelijke wijze het intellectuele kapitaal van een organisatie weergeven. Tayles et al., (2002) onderscheiden dezelfde drie componenten, maar geven het de labels: Human capital, Custuomer capital en Organizational capital.

Eva-Marije de Boer


Pagina 14

Company assets

Tangible

Fincancial

Intangible

Intellectual

Other intellectual

(protected by law)

Organizational

Human

Customer

Intellectual property

Patents Copyrights Designs Trademarks Licensing Franchising Brands

Balance sheet permissible

Organizational infrastructurele

Knowhow Trained workforce Loyalty to organization motivation

Customer loyalty Distribution channels Customer data Customer partnerships

Info systems Management philosophy Corporate culture Management processes

Balance sheet impermissible

Figuur 2.2 Asset Classification Model, bron: Tayles et al. 2002

PSFs trachten het menselijke kapitaal, dat in PSFs vooral uit impliciete kennis bestaat, om te zetten in structureel kapitaal (knowhow-systemen, verbeteringen in methoden/processen etc.), zodat kennis niet verloren gaat als professionals de PSF verlaten. Sociaal kapitaal is het kapitaal dat bestaat uit: reputatie, merken, referenties, netwerken en stakeholders, maar het belangrijkste onderdeel van sociaal kapitaal zijn klanten (Dunn & Baker, 2003). Aan de input zijde van het waardecreërend proces in PSFs ligt ‘de professional’. Dit menselijk kapitaal is de belangrijkste component van intellectueel kapitaal. Het is kapitaal waar PSFs afhankelijk van zijn, daarom wordt hieronder ingegaan op de onderscheidende kenmerken van professionals. PSFs worden bevolkt door hoog opgeleide individuen. Zij bezitten hoogwaardige gespecialiseerde kennis en vaardigheden en hebben meestal een academische achtergrond. Het management van professionals is hetgeen dat PSFs onderscheidt van geroutineerde productiebedrijven of minder kennisintensieve dienstverleners (Robertson, 2000). Professionals hebben door hun karakters, persoonlijkheden en karakteristieken vaak weinig interesse in management. Hun drang naar autonomie willen zij niet ingeperkt zien. Professionals beschouwen hun rol vaak als die van een ‘prima donna’ (Burns & Stalker, geciteerd in Wanrooy, 2006). Daarom betreft het ‘management’ van professionals het managen van ego’s (McAuley et al.,2000). Professionals willen de vrijheid hebben om over middelen te beschikken om projecten op hun manier uit te voeren, zonder bemoeienis. Ze zijn individualistisch en worden voornamelijk door zichzelf gemotiveerd en gemanaged. Bovendien vereist de aard van professioneel werk een sterke mate van autonomie. Daarom hebben professionals weinig management nodig; ze weten wat ze moeten doen en hoe, ze kunnen hun eigen werkbelasting bepalen en de

Eva-Marije de Boer


Pagina 15

verantwoordelijkheid dragen voor hun eigen professionele en persoonlijk ontwikkeling (Wanrooy, 2001). Deze hoge mate van autonomie werkt stimulerend voor de creativiteit. In de literatuur zijn talrijke beschrijvende kenmerken van professionals te vinden: Lekanne Deprez (2004) noemt er een aantal: • Inhoudsgedreven; • Eigenwijs; • Handelen bedachtzaam; • Willen met de essentie bezig zijn; • Voelen zich verbonden met de doelen; • Zelfverzekerd; • Onafhankelijk; • Solistisch; • Aandacht voor persoonlijke ontwikkeling; • Werken hard en slim; • Stellen continu hun toegevoegde waarde ter discussie. Hetgeen professionals onderscheidt van kenniswerkers is het veronderstelde professionalisme dat uit hun handelen blijkt. Hall (1968) heeft getracht professionele attitudes en gedrag te meten op het niveau van het individu. Hij heeft de ‘Hall Professionalisme Schaal’ ontwikkeld die een aantal karakteristieken aan professionals toeschrijft: 1. Professional community affiliation; 2. Social obligation; 3. Belief in self-regulation; 4. Professional dedication; 5. Autonomy demands. Ad 1. Professional community affiliation verwijst naar de mate waarin een professional actief is betrokken bij de professionele gemeenschap en professionele instituties gebruikt als referentiekader. Vaak voelen professionals zich sterker verbonden met hun beroepsgroep/professie dan met de organisatie (Hall, 1968). Ad 2. De erkenning van een sociale verplichting ten opzichte van het publieke belang duidt op de verwachting dat professionals het publieke belang laten prevaleren, mocht dit in conflict komen met persoonlijk gewin (ethiek). Ad 3. Zelfregulatie wordt toegestaan omdat de abstracte kennis en complexe vaardigheden van professionals het voor een buitenstaander moeilijk maakt om de kwaliteit van hun diensten te beoordelen. Hier kan slechts door collega’s op toegezien worden, daarnaast schrijven brancheverenigingen ethische codes voor om de kwaliteit te handhaven. Ad 4. Professionele toegewijdheid en dienstbaarheid wordt toegeschreven aan professionals dankzij hun jarenlange studie. Ad 5. Het meest treffende psychologische kenmerk van een professional is waarschijnlijk zijn sterke behoefte aan autonomie. Het verlangen naar autonomie wijst op de behoefte aan vrijheid en zeggenschap over hun werk. Professionals blijken gevoelig te zijn voor status en prestige en hebben daarom afkeer van hiërarchische managementsystemen, welke zowel de autonomie als hun status bedreigen. Professionals zijn een relatief schaarse bron op de arbeidsmarkt. Door deze gunstige positie op de arbeidsmarkt werken professionals onder goede werkomstandigheden en arbeidsvoorwaarden; kennis is hun machtsbasis (Robertson, 2000). Aangezien professionals de belangrijkste ‘activa’ zijn van een PSF en zij bovendien gemakkelijk van baan wisselen, is het een grote opgave voor PSFs om talentvolle professionals aan te trekken en te behouden door middel van interne scholing en coaching. Enerzijds om turnover te verminderen, anderzijds om de aandacht op ontwikkeling en kennisdeling te vestigen, want kennis bevindt zich vaak in de relatie tussen individuen; het is een proces.

Eva-Marije de Boer


Pagina 16

Werkprocessen Het primaire proces in PSFs bestaat uit het leveren van complexe, kennisintensieve diensten, die sterk decentraal georganiseerd zijn. Het werk kent geen lineair ‘productieproces’ van input, bewerking en output, omdat zowel de input als de output ontastbaar zijn (Carlsen et al., 2004). Het dienstverlenende proces in PSFs is een proces waarin problemen m.b.v. symbolische kennis analytisch worden opgelost. De aard van het werk vereist de vaardigheid om (wetenschappelijke) kennis en ervaringen toe te passen in nieuwe situaties waarbij individuele beoordeling komt kijken (Carlsen et al., 2004). Kortom, het werk is creatief, complex en uniek. Andere kenmerken van professionele dienstverlening zijn de omvangrijke communicatie en interactie met klanten in alle fasen van het werk. De diensten worden in coproductie met de klant geleverd, ‘productie’ en ‘consumptie’ vinden gelijktijdig plaats (er is geen mogelijkheid tot opslag) en er is in meer of mindere mate sprake van maatwerk (Maister, 1993). In de zakelijke dienstverlening is de professional onderdeel van ‘het product’. Cliënten kiezen hun dienstverlener uit op basis van de persoon van de professional en zitten graag direct met de professional zelf aan tafel. Iemand met wie al vaker is gewerkt, naar wie is doorverwezen of een professional met een ‘Personal Brand’ in de markt (Kwakman, 2004). Het opbouwen van relaties met klanten is daarom erg belangrijk en het hebben van een ‘Personal Brand’ helpt professionals bij het verkrijgen van opdrachten. Verdeling van de werkzaamheden tussen professionals komt soms voor, maar een groot deel van het werk en de verantwoordelijkheden kunnen niet in kleine delen worden opgesplitst. Er is dus een groot domein waarbinnen de professional onafhankelijk en autonoom kan functioneren. Hiermee gepaard gaat een sterke binding met de ‘eigen klant’ (Wanrooy, 2006).

Output PSFs brengen niet-gestandaardiseerde ontastbare diensten voort. Het kan bijvoorbeeld gaan om een reclame concept, een nieuw productieproces of een advies op maat (Carlsen et al., 2004). Omdat de werkprocessen niet transparant en veelal niet zichtbaar zijn voor managers, collega’s of cliënten en bovendien de output ontastbaar is, is de kwaliteit van dit type dienstverlening moeilijk vast te stellen (Løwendahl, 2005). Standaardisatie van output is niet mogelijk in deze context, daarom is standaardisatie van vaardigheden een mogelijkheid (Greenwood et al., 2005). Op deze manier kan de PSF invloed uitoefenen op de kwaliteit van de dienstverlening. Ook vindt sturing in PSFs decentraal plaats door middel van ‘peer reviews’ en trainingsprogramma’s en trachten professionele gedragscodes de professionaliteit en kwaliteit van de dienstverlening te waarborgen. Strategisch management in deze context bestaat vooral uit begeleiden, trekken/duwen en overtuigen (Wanrooy, 2006). Tot slot is professionele dienstverlening verbonden aan wetenschappelijke kennisontwikkeling (Løwendahl, 2005). Professionals gebruiken hun kennis en ervaring voor wetenschappelijke publicaties.

Eigendoms- en besturingsstructuur PSFs verschillen wezenlijk van bureaucratische organisaties door de wijze waarop de machtsverdeling is georganiseerd (Lazega, 2001). PSFs zijn vaak maatschappen of functioneren als zodanig (Wanrooy, 2006). Typerend voor maatschappen is dat professie, eigendom, zeggenschap en winst in één hand liggen. De macht is verdeeld onder de vennoten en besluitvorming is gericht op consensus. Dit werkt stroperig en leidt doorgaans niet tot creatieve oplossingen, maar de gulden middenweg (Wanrooy, 2006). Het management van deze maatschappen wordt gezien als problematisch, vaak wordt er slecht gemanaged of helemaal niet gemanaged (Howard, 1991). Bovendien wordt er slecht gedelegeerd in dit soort PSFs. Vennoten benoemen een bestuur maar staan de macht niet af. De beste professionals zijn vaak geen goede bestuurders, bestuurders zullen dus uitsluitend op bestuurskwaliteiten geselecteerd moeten worden (Wanrooy, 2005).

Eva-Marije de Boer


Pagina 17

Tegenwoordig zijn veel PSFs overgegaan op de BV of NV als rechtsvorm, maar toch blijft de vennotenstructuur veelal onveranderd, we kunnen daarom beter spreken van vennootschappen: senior professionals werken samen als vennoten, ondanks dat zij geen mede eigenaar zijn (Wanrooy, 2006). Veel PSFs kunnen worden omschreven als adhocratie (één van de vijf basisstructuren die Mintzberg, onderscheidt). De adhocratie wordt gekarakteriseerd door zijn lage formalisatiegraad en ondernemendheid: creativiteit en aanpassingsvermogen worden benadrukt en de strategie is gericht op innovatie (Cunha, 2002). Deze situatie heeft tot gevolg dat de managementverantwoordelijkheid is gedecentraliseerd, wat overeenkomt met de belangrijke positie die zelfmanagement door professionals inneemt in PSFs (Cunha, 2002). Zelfmanagement is een situatie waarin gemeenschapsleden zonder interventie communiceren en samenwerken in de vorm van gecoördineerd gemeenschappelijk gedrag. Dit doen zij in zelfgevormde en zelf gemanagede projectteams, met als doel het ontwikkelen van nieuwe concepten, delen van kennis, inzichten etc. Cunha (2002) spreekt over de ‘minimale structuur’ als meest geschikte structuur voor PSFs. Deze structuur is een coördinatiemechanisme dat tracht de activiteiten van professionals te organiseren rondom een aantal gemeenschappelijke doelen en deadlines, zonder controle uit te oefenen op de manier waarop deze doelen bereikt worden (Kamoche & Cunha, 2001). Het geeft richting zonder te controleren, er is dus sprake van minimaal management en veel autonomie voor professionals: getting out of het way in de woorden van Barlett (1996). Overvloed aan structuur geeft in PSFs te veel controle, te weinig structuur leidt echter tot conflict, de balans tussen structuur en vrijheid is wat de ‘minimale structuur’ aantrekkelijk maakt (Cunha, 2002). Onderdeel van de ‘minimale structuur’ zijn ‘minimal familiarity’ en ‘minimal stability’ (Cunha, 2002). ‘Minimal familiarity’ duidt op de noodzaak van informaliteit en diversiteit om vertrouwen te creëren en teamwerk, terwijl doelgerichtheid en prestatie benadrukt worden. Minimale stabiliteit balanceert innovatie en efficiëntie om te kunnen vernieuwen. De ‘minimale structuur’ is ideaal in dynamische situaties. De structuur is gericht op actie, de regels helpen hierbij, maar limiteren niet. Toch is de ‘minimale structuur’ geen formele structuur zoals de functionele-, divisie- en matrixstructuren dat zijn, maar veel meer een filosofie die in elke structuur kan worden toegepast (Cunha, 2002).

Bedrijfscultuur Robertson (2000) argumenteert dat de bedrijfscultuur van PSFs generaliserend omschreven kan worden als: egalitair, informeel en waarin professionals prettig werken. Autonomie, een platte organisatie structuur en een sterke mate van onderling vertrouwen kenmerken PSFs. Bovendien is kennis een onmiskenbaar onderdeel van de organisatie, waar management vooral gericht is op het creëren van informele sociale netwerken (zowel intern als extern), waarin kennisdeling plaatsvindt. Cunha (2002) beschrijft de bedrijfscultuur van PSFs aan de hand van een aantal kenmerken: • Mensfocus welke tot uitdrukking komt in de aandacht die aan persoonlijke- en professionele ontwikkeling wordt besteed. • Doelgerichtheid duidt op bekwaamheid en prestatiegerichtheid en focust op het belang van de overdracht van individuele kennis en vaardigheden in knowhow van de organisatie. • Efficiency duidt op optimaal gebruik van bronnen. • Innovatie duidt op toekomstgerichtheid, diversiteit en het afwijken van huidige praktijken en denkrichtingen. • Autonomie duidt op de integratie van vertrouwen en ondernemerschap zodat professionals de vrijheid hebben om hun eigen doelen te bereiken. Gezien de overbodigheid van het managen van dagelijkse werkzaamheden is vertrouwen van wezenlijk belang in PSFs (Robertson, 2000). PSFs moeten erop kunnen vertrouwen dat professionals discretie toepassen en hun eigen werkbelasting naar behoren managen, aangezien professionals geen vaste werkuren of vakantiedagen hebben.

Eva-Marije de Boer


Pagina 18

Hoewel PSFs vaak bestaan uit individueel opererende (solistische) professionals, zorgen sociale mechanismen voor eenheid. De invloed van normen en waarden in PSFs is groot, ze zijn daarom een belangrijk sturingsgebied voor de leidinggevende (Wanrooy, 2001). Directe sturing hierop is niet mogelijk, want de leidinggevende laat veel over aan zelfsturing. De mentaliteit van medewerkers kan alleen indirect bijgestuurd worden door het creëren van de juiste normen en waarden in de PSF (Wanrooy, 2001). De belangrijkste sleutel ligt bij werving en selectie, het inwerktraject voor nieuwe medewerkers of door bijeenkomsten en opleidingen waar normen en waarden centraal staan (Maister, 1997). PSFs zijn in sterke mate afhankelijk van hun imago. Maister (1997) benadrukt daarom dat PSFs bereid zouden moeten zijn om onvoorwaardelijke minimale gedragsnormen op te leggen en deze normen door middel van sancties te handhaven. Want de normen en waarden van PSFs worden niet bepaald door hun aspiraties, maar door hun bereidheid om deze op te leggen (Maister, 1997).

Ambiguïteit Ambiguïteit is wellicht het meest diepgewortelde kenmerk van PSFs (Alvesson, 2001). Het is terug te voeren op drie kenmerken die hierboven genoemd zijn: de eigenaardigheid van professionele kennis, de ondoorzichtigheid van werkprocessen en het gebrek aan kwaliteitscriteria van de output (Carlsen et al., 2004). Ambiguïteit kan omschreven worden als onzekerheid die blijvend is en niet kan worden verminderd door het vergaren van meer informatie (Alvesson & Sveningsson, 2003). De meeste kennisintensieve organisaties scoren hoog op ambiguïteit dankzij complexe problemen in deze context, waar moeilijk vat op te krijgen is. Ambiguïteit is een sleuteldimensie in alle complexe organisaties. Kennisprocessen worden gekenmerkt door ambiguïteiten, paradoxen en dilemma’s (Carlsen et al., 2004). Onderstaande tabel is een samenvatting van alle bovengenoemde kenmerken die de PSF onderscheiden van andere ondernemingen.

Eva-Marije de Boer


Arbeids- en kapitaalintensieve ondernemingen

Professionele Service Firms

Input: Bevolking

• • • •

•

> 50% Professionals Sterke beroepsbinding Geringe organisatiebinding Afhankelijkheid van individuele professionals (Personal Brands) Professionele doelen, normen, codes Lastig te managen

Onderscheidende resources

• •

Werkprocessen

• • •

Pagina 19

• • • •

•

<50% Professionals Minder hoogopgeleid Minder autonomie Minder mobiliteit onder werknemers Sterkere organisatiebinding Werknemers makkelijker vervangbaar Makkelijker te managen

Kennis (intellectueel kapitaal) Impliciete en ontastbare kennis

• •

Financieel kapitaal en arbeid Tastbare kennis

• • • • •

Lineair productieproces Geringere complexiteit Toegevoegde waarde bestaat uit arbeid en kapitaal Routines/procedures Hoge mate van standaardisatie

•

Geen lineair productieproces Hoge mate van complexiteit Toegevoegde waarde bestaat uit superieure kennis Creatief proces Ondoorzichtige werkprocessen Informatie asymmetrie Gevaar tegenstrijdige belangen Vereist hoge mate van discretie en persoonlijk oordelen van professional Coproductie met klant

Aansturing

•

Standaardisatie van vaardigheden

•

Standaardisatie van output

Output

• • •

Ontastbare output Maatwerk Gebrek aan kwaliteitscriteria van de output Wetenschappelijke kennis Voor zakelijke markt bestemd

• • •

Tastbare output Gestandaardiseerde output Kwaliteit makkelijker te beoordelen

Alle organisatievormen mogelijk maatschap structuur: ‘vennootschappen‘ ‘Minimale structuur’ Professional vaak mede eigenaar Zelfmanagement

• •

Alle organisatievormen mogelijk Sterkere mate van hiërarchie

Eenheid door sociale mechanismen Vaak lage formalisatiegraad, autonomie, decentraal Vertrouwensbasis Persoonlijke/professionele ontwikkeling professionals centraal

• •

Coördinatie en controle Hogere formalisatiegraad

Hoog Complexe kennis Kennisdeling lastig

• • •

Laag Tastbare kennis Kennisdeling eenvoudiger

•

• • • • •

• • Eigendoms- en besturingsstructuur

• • • • •

Bedrijfscultuur

• • • •

Mate van ambiguïteit

• • •

Tabel 2.1 Onderscheidende kenmerken PSFs

• •

Eva-Marije de Boer


Pagina 20

2.3 Naar een classificatie van professionele dienstverlening Hoewel PSFs een aantal unieke gemeenschappelijke kenmerken hebben, zijn de verschijningsvormen talrijk. PSFs verschillen al naar gelang hun industrie, maar ook in dezelfde industrie komen grote verschillen voor. Kortom, generalisaties gebaseerd op ‘de PSF’ als een uniforme organisatievorm leiden tot onjuiste uitspraken over het strategisch management en leiderschap binnen deze firms (Løwendahl, 2005). Toch komt dit in de literatuur veelvuldig voor. Van marketing tot het aannemen van mensen, van managementstijl tot economische aspecten, van kernvaardigheden tot criteria op het gebied van prestatiebeoordeling, al deze aspecten verschillen sterk, al naar gelang het type dienstverlener dat men is (Maister, 1993). In deze paragraaf ga ik dieper in op het organisatietype PSF en in het bijzonder op de uiteenlopende verschijningsvormen van PSFs en professionele dienstverlening.

Kenmerken waarop PSFs variëren Wanrooy beschrijft de verschillen tussen PSFs aan de hand van een aantal dimensies (Wanrooy, 2006). Daarvan noem ik er zeven die voor deze studie het meest relevant zijn: 1. Organisatorische cohesie Aan het ene uiterste van deze dimensie bevindt zicht het verband van individuele professionals die nauwelijks samenwerken (individualisme) en aan het andere uiterste de professionele organisatie (integratie). 2. Groei en organisatorische integratie Deze dimensie verwijst eveneens naar de mate van samenhang, maar nu worden de typen niet als afzonderlijke verschijningsvormen gezien, maar als opeenvolgende groeistadia. Løwendahl (2005) beschrijft drie stadia: • Collectie van individuen die onafhankelijk beslissingen maken; • Een kleine informeel gecoördineerde PSF met parttime managers in overleg met de belangrijkste professionals; • De PSF met verscheidene kantoren, formele structuren en full-time management. 3. Toegevoegde waarde voor de klant Maister (1993) categoriseert PSFs naar de wijze waarop zij waarde toevoegen voor de klant: • Expertise (hoogwaardig specialistisch maatwerk); • Ervaring (halfgestandaardiseerd, breder scala); • Efficiëntie (breed palet standaard diensten met snelheid en service). 4. Verticale stratificatie Parallel aan voorgaande dimensie, maar dan gericht op de mate waarin functieniveaus te onderscheiden zijn. • Expertise: vrijwel alleen senioren vertegenwoordigd; • Ervaring: senioren, medioren en junioren ongeveer gelijk verdeeld; • Efficiëntie: meer junioren dan senioren. 5. Type professional Een andere categorisatie van Maister (1997) deelt PSFs in op basis van het type professional dat de dienst levert. De dimensies ‘Routine versus maatwerk’ en ‘Veel versus weinig klantcontact tijdens de dienstverlening’ vormen de basis van de vier archetypen: Psychotherapeuten, Hersenchirurgen, Verpleegkundigen of Apothekers. Deze categorisatie van Maister (1997) kan op verschillende manieren worden uitgelegd. Wanrooy (2001) gebruikt het als categorisatie van het type professionals, daarnaast kan het een type dienstverlening aanduiden evenals een type PSF.

Eva-Marije de Boer


Veel contact met cliënt Waardecreatie in interactie

Routine Nadruk op uitvoering

Maatwerk Nadruk op diagnosestelling

Verpleegster

Psychotherapeut

Pagina 21

persoonlijkheid

Weinig contact met cliënt Waardecreatie in ‘achterkamer’

Apotheker

Neurochirurg

complexiteit

Tabel 2.2 Categorisatie PSF/ Professional / Dienstverlening, bron: Maister, 1997, aangepast

6. Besturingsvorm • Paritair college: de vennoten vormen samen het bestuurscollege; • Gemandateerd dagelijks bestuur: de vennoten kiezen een dagelijks bestuur of directie van twee of meer personen; • Managing partner: de vennoten kiezen een managing partner uit hun midden of stellen een beroepsmanager (van buiten) aan. 7. Rechtsvorm Maatschap, BV, NV, of VOF of LLP (Limited-Liability Partnership).

Kenmerken waarop professionele dienstverlening varieert Er zijn in de literatuur diverse indelingen waarin zowel ‘professional services’ als ‘Professional Service Firms’ worden gekarakteriseerd. Vooral een indeling in services komt veelvuldig voor, omdat op basis daarvan geïndiceerd kan worden welke propositie een PSF haar klanten wil bieden. Die keuze is vervolgens richtinggevend voor inrichting, processen en management van een professionele dienstverlener. In die zin moet de PSF als organisatie en indelingen in typen PSFs altijd worden gezien als afgeleide van het service-aanbod zelf (Kwakman & Zomerdijk, 2006). Het typeren van PSFs in termen van sercive-aanbod is ook meer herkenbaar, mede omdat indelingen in soorten bureaus ideaaltypisch van aard zijn en in de praktijk een bureau meer typen diensten levert. Hieronder behandel ik drie auteurs die kiezen voor een categorisatie aan de hand van service aanbod. Maister (1993) deelt professionele dienstverlening in naar Expertise, Ervaring en Efficiency. Onderstaande tabel geeft kenmerken van deze typen dienstverlening en het bijbehorende organisatietype.

Eva-Marije de Boer

Expertise

Dienstverlening

Organisatie

• • •

• • • • •

• • • Ervaring

Intensieve diagnose is vereist Hoog maatwerkgehalte Gering aantal aanbieders in de markt Hoge tarieven, lage tariefgevoeligheid Persoonlijke prominentie en reputatie bepalen marktprofiel Wisselende klantportefeuille

Pagina 22

Alleen zeer getalenteerde professionals Inleren door meester-gezel relaties Up-or-out systeem Lage leverage: relatief veel senioren Collegiale vennootschap van beperkt aantal hoogwaardige professionals • Autonome vennoten, lage intreed uitreed drempels

Dienstverlening

Organisatie

• • • • •

• Ook minder talentvolle professionals in dienst • Opleiding/training groepsgewijs en geformaliseerd • Collectieve kennisopbouw en -deling • Interdependente samenwerking • Collectief eigenaarschap, hoge intreed en uittreed drempels • Vennootschap met gecentraliseerd management • Praktijkgroep en specialisaties

•

Efficiency


Beperktere diagnose nodig Half gestandaardiseerd Gemiddeld aantal aanbieders Enige tariefgevoeligheid Merknaam van de organisatie bepaalt marktprofiel Stabiele klantportefeuille en afgebakend dienstenscala

Dienstverlening

Organisatie

• • • • •

• Meer inzet van technologie en ondersteunende staf • Projectmatig werken met administratie en beheer • Hoge leverage: relatief veel junioren • Kwaliteitsbewaking en sturen op productie • Eigenaarschap bij beperkte groep, soms aandelenbezit

•

Nadruk op uitvoering Gestandaardiseerde diensten Snelheid en service Veel aanbieders in de markt Lage tarieven, sterke tariefgevoeligheid Vaste klanten met groot afzetvolume

Tabel 2.3 Categorisatie professionele dienstverlening ‘Maister’, bron: Wanrooy, 2006

Om professionele diensten met elkaar te vergelijken kiest Løwendahl (2005) ervoor om te kijken naar de rol van professionals in waardecreatie en welke strategische focus PSFs kiezen om waarde te creëren voor hun cliënten. Løwendahl (2005) stelt drie strategieën voor waaruit PSFs kunnen kiezen ongeacht de industrie. Elke strategie heeft zijn eigen mogelijkheden en uitdagingen. De focus van topmanagement verschilt per categorie (Løwendahl, 2005). 1. Creative problem solving Deze strategie vereist een hoog niveau van innovatie. Individuele professionals, wiens kennis en vaardigheden niet zomaar zijn om te zetten in vaardigheden van de organisatie, zijn de belangrijkste activa. De afhankelijkheid van deze senior professionals is dan ook groot. 2. Client relations Client relations-based strategieën zijn gericht op de unieke mogelijkheid om bepaalde groepen cliënten te begrijpen en helpen. Ze zijn sterk gefocust op het identificeren van cliëntendoelgroepen en het opbouwen en onderhouden van relaties daarmee. Reputatie is de belangrijkste activa, ervarenheid van professionals is dan ook een vereiste. Succes wordt afgemeten aan klanttevredenheid en de frequentie van vervolgopdrachten.

Eva-Marije de Boer


Pagina 23

3. Solution or output based strategies Output-based strategieën hebben als doel een omvangrijke portfolio van diensten, methoden en oplossingen te ontwikkelen. Computer software wordt hierbij veel gebruikt. De nadruk bij deze strategie ligt op vaardigheden van de organisatie als geheel en is in mindere mate afhankelijk van talentvolle professionals als individuen. Collectieve routines en reputatie zijn de belangrijkste activa.

Ook Kwakman & Zomerdijk (2006) gebruiken strategische focus als basis om professionele diensten te categoriseren. Zij onderscheiden drie typen dienstverlening op basis van de assen complexiteit en maatwerk.

Complexiteit

-

+ 1 Unieke oplossingen

+ 2 Advies

Maatwerk 3 Capaciteit

-

Tabel 2.4 Categorisatie professionele dienstverlening, bron: Kwakman & Zomerdijk, 2006 (aangepast)

1. Unieke oplossingen Bij dit type dienstverlening weten opdrachtgevers niet wat ze precies nodig hebben. Ze hebben te maken met een complex probleem en kloppen aan bij een professional met een ‘Personal Brand’ en verwachten van deze professional dat hij ‘verder kan denken’. Het gaat om maatwerk-oplossingen met een strategische impact en een hoog afbreukrisico. De voorspelbaarheid van de uitkomst is laag, evenals de inkoopfrequentie. De keuze van opdrachtgevers is gebaseerd op de reputatie van de professional. In deze categorie levert de PSF legitimiteit. Voorbeelden van diensten: • Marketing & Communications, PR advies; • Crisis- en verander management advies en ondersteuning; • Reorganisatie & fusie ondersteuning; • Productontwikkeling (R&D); • Intellectual Property advies en ondersteuning.

2. Advies Bij dit type dienstverlening weet de opdrachtgever wel wat hij nodig heeft, hij vraagt een ervaren professional ‘mee te denken’. Het contact tussen professional en cliënt is bij deze vorm van dienstverlening het omvangrijkst. Er is sprake van een gemiddelde voorspelbaarheid van de uitkomt, en een gemiddelde inkoopfrequentie. De dienst bevindt zich tussen maatwerk en standaardisatie. De keuze van opdrachtgevers is gebaseerd op de reputatie van de PSF. Welke professional de opdracht uitvoert maakt voor de opdrachtgever niet uit. In deze categorie levert de PSF een instrument. Voorbeelden van diensten: • Accountants; • Advocaten; • Consultancy uiteenlopend van IT advies, Organisatieadvies, HRM advies.

Eva-Marije de Boer


Pagina 24

3. Capaciteit Bij dit type dienstverlening weet de opdrachtgever wat hij nodig heeft, het gaat om achterstallig werk dat moet worden weggewerkt of standaard klussen zoals het aanpassen van contracten bij een fusie. Deze dienst heeft een hoge voorspelbaarheid van de uitkomst en een hoge inkoopfrequentie. De dienst is gestandaardiseerd en berust op procedures. Meestal wordt het uitgevoerd door junioren, want de complexiteit van het werk is gering. In deze categorie levert de PSF ‘handjes’. Voorbeelden van diensten: • Projectleider; • Interim professional voor het wegwerken van achterstanden; • ISO-audit. Deze driedeling is voortgekomen uit een verkennend inkooponderzoek van Kwakman & Zomerdijk (2006) onder klanten van PSFs. Het onderzoek toont aan dat klanten van PSFs percentueel het meest van type drie en het minst van type één inkopen. De verdeling is als volgt: Categorie 1: 10% Categorie 2: 30% Categorie 3: 60%

Drie modellen vergeleken Als we de categorisaties van Maister (1993), Løwendahl (2005) en Kwakman & Zomerdijk (2006) met elkaar vergelijken valt op dat ze globaal veel overeenkomsten vertonen en grofweg duiden op een indeling van professionele dienstverlening in drie categorieën. Het model van Kwakman & Zomerdijk (2006) is vergelijkbaar met de drie strategieën van Løwendahl (2005) en gebaseerd op een categorisatie van Maister (1993): expertise, ervaring en efficiency. De term ‘Client relations’ is wellicht wat ongelukkig gekozen door Løwendahl aangezien het een hogere mate van contact met de klant verondersteld bij deze strategie dan bij de overige. Echter, de mate van contact met de klant is bij alle drie de strategieën / typen diensten hoog. De Client relations strategie van Løwendahl kan nauwelijks nog los gezien worden van overige strategieën, want relatiebeheer behoort onderdeel te zijn van elke strategie en is even belangrijk voor de andere categorieën. Ook de term ‘Advies’ van Kwakman & Zomerdijk is verwarrend aangezien alle drie de typen (gedeeltelijk) bestaan uit advies. In onderstaand overzicht worden de indelingen van Maister (1993), Løwendahl (2005) en Kwakman & Zomerdijk (2006) met elkaar vergeleken.

Typen professionele dienstverlening

Kwakman & Zomerkijk

Maister

Løwendahl

I

Unieke oplossingen (Complex, Maatwerk)

Expertise

Creative problem solving

II

Advies (Gemiddeld complex Gemiddeld maatwerk)

Experience

Client relations

III

Capaciteit (weinig complex, standaardisatie)

Efficiency

Output-based

Tabel 2.5 Drie indelingen van professionele dienstverlening met elkaar vergeleken

Eva-Marije de Boer


Pagina 25

Voor het vervolg van mijn onderzoek gebruik ik de categorisatie van Kwakman & Zomerdijk (2006). In tabel 2.6 is deze indeling aangevuld met inzichten van Løwendahl (2005) en Maister (1993). Deze tabel geeft een omvangrijke omschrijving van de drie categorieën, welke de basis vormt van mijn onderzoek. In het vervolg van deze scriptie wil ik kenmerken van leiderschap tegen deze categorisatie aanleggen. Dit zal tot een model leiden waarin drie typen leiderschap worden onderscheiden aan de hand van deze categorisatie van professionele dienstverlening. Elke indeling dient als werkmodel gezien te worden en niet als sluitende weergave van de werkelijkheid. Tot slot is het van belang op te merken dat de toegevoegde waarde voor de klant bepalend behoort te zijn voor een classificaties van professionele dienstverlening. Veel PSFs zullen pretenderen unieke oplossingen te leveren, maar de klant en de aard van het probleem bepalen uiteindelijk in welke categorie hij de dienstverlening schaart.

Categorisatie

I. Unieke oplossingen Hoge complexiteit Maatwerk • Crisis & change management • Reorganisaties & fusies • IP specialist • Reclamecampa g-ne en PR advies • R&D • Strategische positionering: niche (focus) • Innovatie i.s.m. de klant • Schaalgrootte PSF (20-25 mdw) Creatieve en innovatieve diensten (strategisch niveau)

Selectiecriteria

Professional (specialist) • Persoon • Reputatie professional • Toegevoegde waarde • Emotie/gevoel/ click • Eerdere ervaring op Directieniveau

Coördinatie

• Self-designing • Geringe coördinatie PSF • Resourcebase door professional beheerd • Afhankelijkheid van professionals groot • Seniroren vaak medeeigenaar, geen externe eigenaren • Coördinatiemechanis me: wederzijds vertrouwen consensus • Iedereen doet mee met ondernemen

Klant verwachtingen

Kenmerken Inkoopproces

Instrumenten & contracten

• Nieuwe informatie ideeën aanreiken • ‘Verder denken’

• Niet gestandaardiseerd/ geformaliseerd • Moeilijk om vergelijking te maken • 1-op-1 relatie • Inkoopafdeling klant nauwelijks betrokken

• Nauwelijks • Specificaties vaak niet duidelijk

Strategische/ Management focus

Performance evaluatie

Prioriteiten professionals

• Target projects/ uitdagingen • Interne motivatie/ Coördinatie professionals • Extern relatiebeheer

• Innovatie • ‘Capture rate’ van uitdagende projecten

• veel autonomie

Eva-Marije de Boer

Categorisatie

II Advies medium complexiteit medium maatwerk • Accountantscontrole • Juridisch advies • Management Development • IT-implementatie • Trainingen

Advies dat zelf niet in huis is (tactisch niveau)

Categorisatie

III. Capaciteit Complexiteit gering standaardisatie • Extra professionals voor wegwerken achterstanden • Routinematige professionals • Veel junioren • Schaalgrootte PSF (tot paar duizend mdw) • Projectleider • ISO-audit • Risicoinventarisatie Ondersteuning en aanvulling in eigen processen


Selectiecriteria klant

Project (consultant) • Prijs • Voorstel essentieel • Competentie & kennis

Coördinatie

Klant verwachtingen • ‘Meedenken’ • Aandacht voor situatie van de klant

Strategische/ Managementfocus

• Bottom up design • Target cliënten • Geringe coördinatie PSF • Externe sales • Resourcebase deels door PSF en deels door professionals beheerd • Afhankelijkheid van professionals middelgroot • Seniroren mogelijk medeeigenaar • Coördinatiemechanisme: financiele incentives

Selectiecriteria klant

Klant verwachtingen

Pagina 26


Instrumenten & contracten

• Neigt steeds meer naar een commodity • Vergelijken mogelijk dmv benchmarks • Meer-op-meer relatie • Weinig betrokkenheid inkoopafdeling

• Benchmarks • Contract voor projectperiode


Prioriteiten Professionals

• Klant tevredenheid • Vervolg opdrachten


Profiel (generalist) • Prijs • Snel & effectief leveren • Reputatie PSF

• Continuïteit op de lange termijn • Indien nodig extra professionals van bureau

• Gestandaardiseerd/ geformaliseerd • Preffered-suppliers & lange termijncontracten • Heldere specificaties • Grote betrokkenheid inkoopafdeling klant

Coördinatie

Strategische/ Management focus


• Top-down design • Sterke coördinatie PSF • Resourcebase door PSF beheerd • Geringe afhankelijkheid van professionals • Externe eigenaren mogelijk • Coördinatiemechanisme: autoriteit/ formele structuur

• Target markten • Strategische positionering: volumemarkt • Interne R&D • Innovatie gepland/gestandaardiseerd

• Verkoop opbrengsten

(operationeel niveau)

Tabel 2.6 Categorisatie professionele dienstverlening (Kwakman & Zomerdijk, 2006) met kenmerken

• Veel Autonomie

Instrumenten & contracten • Tenders • Raamcontract / lange-termijn

Prioriteiten professionals • Geringe autonomie

Eva-Marije de Boer


Pagina 27

Hoofdstuk 3 Leiderschap van professionele dienstverlening In dit hoofdstuk tracht ik voor elk van de drie typen dienstverlening een bijpassend leiderschapstype te vinden. Daartoe zal ik eerst definiëren wat ik onder leiderschap versta.

3.1 Definitie leiderschap De leiderschapliteratuur is zeer omvangrijk. Leiderschap blijkt een populair thema, maar steeds meer reist de vraag of leiderschap bestaat. Veel mooie woorden, maar zijn deze houdbaar in realiteit? Er zijn talloze definities van leiderschap. Volgens sommigen is het een deel van management en volgens anderen is het iets heel anders. Alvesson en Sveningsson (2003) stellen dat leiderschap vaak wordt ‘verward’ met management en dat de termen door elkaar gebruikt worden, bijv. als onderzoekers een vragenlijst naar managers sturen met vragen over hun leiderschapsstijl. Enkele definities: Leiderschap is ‘altering moods, evoking images and expectations, and establisching specific desires and objectives, het tegenovergestelde is management: de supervisie van mensen (Zaleznik, 1977). Leiderschap vindt plaats door middel van visies, strategie en richtlijnen. Management is droge praktijk van stabiliteit in plaats van dynamiek (Kotter, 1990). Leiderschap tracht verandering te creëren, terwijl management stabiliteit tot doel heeft (Barker 2001). Bij leiderschap gaat het om de toekomst (strategisch), terwijl management het managen van dagelijkse praktijken betreft (operationeel). Bennis en Nanus merken op dat ‘managers are people who do things right and leaders are people who do the right things’ (geciteerd door Alvesson en Sveningsson, 2003). Hoewel het onderscheid tussen leiderschap en management niet eenduidig is, wordt leiderschap op een aantrekkelijkere manier besproken in de literatuur dan management en wordt het geassocieerd met de softere aspecten van managementwerk. Leiderschap wordt in zekere zin als ‘moreel superieur’ beschreven (Senge, 1996). Mintzberg (1995) spreekt zowel over leiderschapsrollen als managementrollen, maar duidt beide aan met ‘management’ als alles omvattende term. Hij beschouwt management op drie niveaus: • Actie; • Mensen; • Informatie. Het doel van management in welke werkeenheid dan ook kan worden nagestreefd door het direct managen van actie, door indirect management van mensen en door het management van informatie via mensen. Het niveau dat de voorkeur heeft van de leidinggevende bepaalt in belangrijke mate zijn of haar leiderschapsstijl en de rollen die hij vervult (Mintzberg, 1995): • ‘Doeners’ geven de voorkeur aan directe actie. Zij hebben en ‘doe-rol’ met betrekking tot projecten, problemen, transacties en onderhandelingen; • ‘Leiders’ werken liever via mensen, hun rol is leiden en verbinden; • ‘Bestuurders’ geven de voorkeur aan het werken via informatie, hun rol is beheersen en communiceren. In de categorisatie van Mintzberg zijn de verschillen tussen leiderschapactiviteiten en managementactiviteiten zichtbaar. Maar Mintzberg zegt ook dat alle componenten één taak vormen en niet los van elkaar moeten worden gezien. In PSFs is dit niet anders dan in traditionele organisaties. Hoewel in PSFs de nadruk ligt op ‘management op het niveau van mensen’ en het via deze mensen managen van kennis (aangezien het ‘doen’ vooral wordt overgelaten aan autonome professionals), is het een misvatting te denken dat het leiderschap in PSFs niet bestaat uit ‘doen’ en ‘beheersen’. Mintzberg (1995) benadrukt de verschillen tussen leiderschap en management, maar geeft aan dat het één niet zonder het ander kan. Quinn et al. (2002) gaat nog een stapje verder en stelt dat in de ideale situatie beide vaardigheden en rollen in één persoon aanwezig zijn. Zowel de formele leider als manager dienen te beschikken over zowel leiderschapsvaardigheden als managementvaardigheden om beide situationeel te kunnen inzetten.

Eva-Marije de Boer


Pagina 28

Dit is ook mijn uitgangspunt. In die zin maak ik geen onderscheid tussen leiderschap en management in de zin dat het verschillende rollen zijn, respectief uitgevoerd door een ‘leider’ en door een ‘manager’. Ik spreek over leiderschap op hoog niveau in de organisatie en leiderschap op laag niveau in de organisatie. Leiderschap op hoog niveau in de organisatie kan geassocieerd worden met ‘leiderschap’ zoals het in bovenstaande definities voorkomt, terwijl leiderschap op lager niveau in de organisatie sterker wordt geassocieerd met ‘management’. Er zijn dus wel accentverschillen waar het gaat om leiderschaps/management-activiteiten, maar beide vaardigheden dienen op elk niveau aanwezig te zijn en beide noem ik een vorm van leiderschap. De reden waarom ik de term ‘management’ wil vermijden is dat management (in de zin van operationele bemoeienis) niet op zijn plaats is in de kennisintensieve context van PSFs, waarin professionals een hoge mate van autonomie hebben. Management zou betekenen dat managers zich bemoeien met het ‘bewerkingsproces’ van de waarde toevoegende activiteit in PSFs. Maar door de complexe en ambigue aard van het werk, is dit niet mogelijk in PSFs (Alvesson en Sveningsson, 2003). Ook het profiel van professionals past niet bij management; professionals bieden ‘weerstand tegen management’ (Greenwood & Lachman, 1996). Toen het lastiger werd voor PSFs om opdrachten binnen te halen een aantal jaar geleden is operationeel management wel enigszins teruggekeerd en sindsdien is het meer geaccepteerd. PSFs moeten ook gewoon winst maken om te kunnen blijven voortbestaan en dat vraagt soms nu eenmaal directe correcties op handelen. Tot slot maak ik de kanttekening dat het vooral definitieverschillen zijn die de terminologie ingewikkeld maken. De één noemt het leiderschap, de ander management, maar over de inhoudelijke kant heerst wel overeenstemming: professionals werken autonoom en zonder directe supervisie. De term ‘leiderschap’ kan negatieve associaties oproepen indien men leiderschap associeert met het ‘beheersen’ en het ‘voorgaan’ van ondergeschikten. Dat een leidinggevende anderen tracht richting te geven wil niet zeggen dat hij ‘boven’ die mensen staat. Ondernemen doe je samen en een leidinggevende heeft geen bestaansrecht zonder ondergeschikten. Ik zie leiderschap daarom als een sociaal proces. Kortkom, ik heb persoonlijk geen negatieve associaties bij de term ‘Leiderschap’ vandaar het gebruik hiervan in deze scriptie. Men zou ook kunnen argumenteren dat ‘Besturing’ een betere term is voor mijn onderzoek. De inhoud blijft hetzelfde; het benoemen ervan is een kwestie van ‘smaak’.

3.2 Leiderschap in PSFs De unieke gemeenschappelijke kenmerken van PSFs zoals beschreven in paragraaf 1.2 maken de PSF tot een interessant object van studie. Al deze unieke kenmerken tezamen duiden op de ‘kennisintensieve context’ waarin PSFs zich bevinden. Dat wil zeggen dat kennis het voornaamste kapitaal is en dat de organisatieprocessen zijn gericht op het ontdekken, vergroten, toepassen en verkopen van expertise (Starbuck, 1992). Bovendien is het kenniskapitaal, dat als een ontastbaar proces is tussen mensen, veelal esoterisch en specialistisch van aard (Donelly, 2004). Deze kennisintensieve context veroorzaakt de hoge mate van complexiteit van de PSF ten opzichte van kapitaalintensieve of arbeidsintensieve ondernemingen. Het werkleven in PSFs en de PSF zelf lijken er bijna oncontroleerbaar door, daarom is het voor zowel leidinggevenden als professionals een uitdagende situatie (Løwendahl, 2005). In het verleden werden traditionele strategische management concepten, modellen, technieken en leiderschapsideeën (die impliciet dan wel expliciet gebaseerd zijn op meer traditionele organisaties) klakkeloos overgenomen uit de productiecontext en toegepast op PSFs. Deze concepten zijn echter onbruikbaar in de context van PSFs aangezien PSFs geen lineair productieproces van input-throughput-output kennen (Løwendahl, 2005). Maister (1993) zegt hierover dat PSFs zo anders zijn dat het toepassen van theorieën die gebaseerd zijn op andere organisatietypen niet alleen onmogelijk is, maar ook ‘dangerously wrong’. Met name twee dimensies maken het leiderschap in PSFs bijzonder uitdagend (Maister, 1993): • Het sterke maatwerk-karakter waardoor management principes zoals standaardisatie, routine en supervisie onmogelijk zijn;

Eva-Marije de Boer

•


Pagina 29

De belangrijke component van face-to-face interactie met de cliënt, waardoor kwaliteitsbewaking lastig is en welke zeer gespecialiseerde vaardigheden vereist van ‘top performers’.

De PSF vraagt dus om een eigen leiderschaps- en besturingsconcept. In de literatuur is hierover echter nog niet veel geschreven. De auteurs die wel hebben geschreven over strategisch management van PSFs (bijv. Løwendahl, 2005), sommen elementen op die betrekking hebben op HRM in een extreem veeleisende context aangezien professionals de belangrijkste productiefactor van PSFs zijn en het ‘management’ van mensen ten grondslag ligt aan het succes van PSFs (Wanrooy, 2001). Echter, de leiderschapsmodellen spreken dan over ‘leiderschap van professionals’ of ‘leiderschap in PSFs’, alsof alle professionals hetzelfde zijn en alsof alle PSFs hetzelfde zijn. In het voorgaande heb ik geargumenteerd dat de dienstverlening van PSFs zeer uiteenlopend kan zijn, wat logischerwijs belangrijke consequenties heeft voor het leiderschap van deze typen dienstverlening. Daarom ontwikkel ik een leiderschapsconcept voor PSFs bestaande uit drie verschillende leiderschapstypen op basis van de drie typen dienstverlening (‘Unieke oplossingen’, ‘Advies’, ‘Capaciteit’). Ik gebruik hiervoor inzichten van verscheidene leiderschapsmodellen en tracht nuanceverschillen aan te geven in het leiderschap van de typen dienstverlening aan de hand van de modellen. Een aantal theoretische leiderschapsmodellen acht ik bruikbaar voor een classificatie van leiderschapstypen in PSFs. Daarbij maak ik onderscheid tussen ‘sturingsmodellen’ en leiderschapsstijl-modellen. De sturingsmodellen geven de gebieden aan waarop een leidinggevende kan sturen en zijn geschikt om de focus van aandacht te bepalen. Deze modellen zijn taakgericht, ze duiden op de activiteiten van leidinggevenden. De leiderschapsstijl-modellen maken een indeling mogelijk op basis van de persoonlijke stijl van de leidinggevende. Deze modellen zijn relatiegericht; de verschillende leiderschapsstijlen geven aan hoe de leidinggevende in relatie tot andere professionals staat. Sturingsmodellen (paragraaf 3.2.1) 1. Negen Sturingsgebieden (Wanrooy, 2001); 2. Performance Indicators model (Løwendahl, 2005); 3. Negen Managementdomeinen model (Kwakman & Zomerdijk, 2006). Leiderschapsstijl-modellen (paragraaf 3.2.2) 1. Vaardigheden en leiderschapsrollen in het concurrerende waarden (Quinn et al., 2002); 2. Situationeel leiderschap (Hersey & Blanchard,1982); 3. Draagvlakzoekend leiderschap (Wanrooy, 2001). Ik behandel ze hieronder, waarna ik ze in paragraaf 2.3 koppel aan de typen dienstverlening.

3.2.1 Sturingsgebieden in PSFs Op welke gebieden moet de leidinggevende van een PSF zich richten om zijn werkeenheid effectief te besturen? Welke prioriteiten moet hij stellen wanneer veel activiteiten zich tegelijk aandienen? Ik behandel drie sturingsmodellen.

1. Negen Sturingsgebieden-model Wanrooy (2001) beschrijft een model dat negen verschillende sturingsgebieden weergeeft waarop leidinggevenden in PSFs kunnen sturen. Het model is gebaseerd op de gedachte van input-througput-output, zoals het primaire proces in veel productieomgevingen wordt omschreven. Ook is het gebaseerd op de coördinatiemechanismen van Mintzberg. Allereerst behandel ik de verschillende sturingsgebieden om vervolgens in te gaan op de prioriteiten die leidinggevenden dienen te stellen in PSFs.

Eva-Marije de Boer


Pagina 30

Financiële Resultaten

Faciliteiten

Standaardisatie Markt Klant

Bewerking

Vraag

Afstemming Prof

Dienst/Product

Markt Klant

Afstemming Prof

Prof

Normen en waarden

Figuur 3.1 Negen Sturingsgebieden, bron: Wanrooy, 2001

De drie basis-sturingsgebieden Aan de input-zijde is er sprake van een klant- of marktvraag, aan de outputzijde is er sprake van een product of dienst, en daartussen vindt bewerking plaats. De drie basis-sturingsgebieden zijn echter nogal abstract, de belangrijkste vraag is: hoe stuurt de leidinggevende concreet op deze gebieden? Vraag Indien de leidinggevende stuurt op marktvraag, dan is de manager extern gericht. Hij heeft oog voor ontwikkelingen in de markt door bijvoorbeeld literatuur en vakpublicaties bij te houden, hij praat met klanten en collega’s uit andere organisaties. Ook houdt de manager bewegingen van concurrenten en nieuwe toetreders op de markt goed in de gaten. Indien we uitgaan van klantvraag, dan koestert de manager in eerste instantie zijn bestaande klanten; Hij zorgt voor goed relatiebeheer. Kortom sturen op vraag betekent zorg dragen voor voldoende prospects en concrete opdrachten. Bewerking Sturen op de inhoudelijke bewerking betekent dat de leidinggevende direct invloed uitoefent op de uitvoering van het werk. In PSFs is dit nauwelijks aan de orde. Dienst of product Indien op een directe manier op dienst/product gestuurd wordt betekent dit dat het tastbare gedeelte van de output beoordeelt wordt (het proces tussen klant en professional is namelijk moeilijker te beoordelen). Indirecte sturing op dienst/product houdt in het meten van klant tevredenheid.

Overige sturingsgebieden Naast de basis-sturingsgebieden kan de manager zich op andere sturingsgebieden richten: standaardisatie van werkprocessen, competenties en motivatie van de professional die het werk uitvoert, afstemming tussen professionals onderling, gezamenlijke normen en waarden, financiële resultaten en faciliteiten. In het vervolg van deze paragraaf worden deze gebieden verder uitgewerkt. Standaardisatie van werkprocessen

Eva-Marije de Boer


Pagina 31

Standaardisatie van werkprocessen betekent indirecte sturing op de uitvoering van het werk, bestaande uit systemen die zijn gericht op de standaardisatie van de inhoudelijke uitvoering van het werkproces. De professional die het werk uitvoert Menselijk kapitaal is het belangrijkste kapitaal in PSFs. Sturing op dit gebied vindt plaats met behulp van HRM-instrumenten als werving en selectie, functionerings-en beoordelingscycli, professionele ontwikkeling, beloning, coaching en begeleiding. Kortom de leidinggevende koestert en ontwikkelt talent en stuurt op competenties en motivatie van professionals. Afstemming tussen professionals onderling Sturing op dit gebied houdt in het ‘managen van relaties tussen professionals’. Dit geschiedt vooral indirect op het gebied van cultuur, structuur, communicatie en fysieke werkplekindeling. Normen en waarden De invloed van normen en waarden in organisaties is groot, ze zijn daarom een belangrijk sturingsgebied voor de leidinggevende. Directe sturing hierop is niet mogelijk, de mentaliteit van medewerkers kan alleen indirect bijgestuurd worden. De belangrijkste sleutel ligt bij werving en selectie, het inwerktraject voor nieuwe medewerkers of door bijeenkomsten en opleidingen waar normen en waarden centraal staan. Financiële resultaten Sturing op dit gebied houdt in dat de manager periodiek het rendement per persoon of per project bekijkt. Faciliteiten Materiële middelen verdienen in PSFs alle aandacht. Afwezigheid van de juiste voorzieningen kan snel tot onvrede en vertrek van professionals leiden. De belangrijkste faciliteiten zijn kennis, technologie en informatie, die doorgaans beschikbaar zijn in systemen. Sturing houdt in dat de leidinggevende niet alleen zorg draagt voor de beschikbaarheid, maar ook aandacht schenkt aan de actualisatie en de toegankelijkheid van de databases. Een goed werkend intranet is beslist een basisvoorwaarde. Onder faciliteiten verstaan we ook de werkplek, apparatuur, laptop en in een aantal gevallen de lease-auto. Deze negen sturingsgebieden zijn de gebieden waarop leidinggevenden van PSFs kunnen sturen. Maar in PSFs is niet elk sturingsgebied even relevant, daarom deelt Wanrooy (2001) ze in naar prioriteit. Generaliserend (dus met verwaarlozing van situatiespecifieke factoren) komt Wanrooy (2001) tot een classificatie in vier categorieën: Sturingsgebieden ‘goud’ hoogste prioriteit • Professional (competenties en motivatie); • Normen en waarden; • Faciliteiten. Sturingsgebieden ‘Zilver’ van minder belang, maar eveneens een hoge prioriteit • Producten en diensten; • Afstemming. Sturingsgebieden ‘Brons’ die als randvoorwaarde permanente aandacht van de leidinggevende vragen • Standaardisatie; • Markt- en klantvraag; • Financiële resultaten. Overige sturingsgebieden die van minder betekenis zijn of zelfs averechts kunnen werken • Bewerking.

Eva-Marije de Boer


Pagina 32

In paragraaf 3.3, waar ik voor drie typen dienstverlening een bijpassend leiderschapstype zal formuleren, zal ik argumenteren dat de negen sturingsgebieden naar prioriteit verdeeld kunnen worden over de drie categorieën diensten. Ik tracht dus verder te kijken dan de rangorde van prioriteiten die Wanrooy (2001) op basis van generalisaties formuleert.

2. Performance Indicators-model De vraag op welk van de negen sturingsgebieden de leidinggevende zich moet richten om zijn werkeenheid succesvol te besturen is niet eenvoudig te beantwoorden om de volgende redenen: Wanneer is een organisatie of afdeling succesvol? Zijn kwalitatief hoogwaarde producten en diensten een indicator? Goede winstcijfers? Een sterk imago? Of is tevreden personeel het belangrijkste? Bovendien is het antwoord op de vraag wat het beste sturingsgebied is sterk afhankelijk van de marktsituatie. Het ‘Performance Indicators-model’ van Løwendahl (2005) geeft vijf mogelijke indicatoren van succes weer (figuur 3.2). Elke onderneming zal ‘succes’ op een andere manier definiëren en zal dus haar prestaties ook op een andere manier ‘meten’. De prestatie-indicator die een PSFs hanteert, bepaalt op welke gebieden de PSF stuurt. Het is dus ook een sturingsmodel. ‘Succes’ van een organisatie is gerelateerd aan de doelen van de eigenaren. Voor zover eigendom en professie in één hand liggen, wat vaak het geval is bij maatschappen, zal deze groep de doelen definiëren (Løwendahl, 2005). Belangrijke elementen zijn: • Aantrekken en behouden van de beste professionals. • Competenties en andere bronnen verbinden aan de beste projecten om de toegevoegde waarde op de korte termijn te maximaliseren en om lerend vermogen en reputatie op te bouwen op de lange termijn. • Gebruik en verbetering van methoden en procedures om verlies van waarde te beperken en het lerend vermogen te vergroten op de lange termijn. • Het genereren van genoeg winst om te blijven doen wat interessant is. • Projecten uitvoeren op een manier waardoor de reputatie verder groeit en de kans op het binnenhalen van uitdagende projecten en de beste professionals toeneemt. De indicator ‘Projecten or clients’ bevindt zich centraal in het model omdat het succes van een PSF staat of valt met uitdagende projecten/klanten (Løwendahl, 2005). Indien uitdagende projecten/klanten binnengehaald worden, zal dit positieve spiralen teweeg brengen richting de overige elementen uit het model. Uitdagende projecten zullen ervoor zorgen dat de beste professionals worden aangetrokken, wat weer leidt tot nog uitdagendere projecten, wat ook weer leidt tot verbetering van processen, een betere reputatie in de markt en tot hogere winsten.

Processes

Profits

Projects (or clients)

People

Profile

Eva-Marije de Boer


Pagina 33

Figuur 3.2 Performance indicators, bron: Løwendahl, 2005

Alle bollen in het model zijn van gelijke grootte in de uitgangspositie, deze kunnen echter naar grootte variëren, afhankelijk van de waarde die PSFs aan de verschillende indicatoren hechten. Ik verwacht dat elke type dienstverlening ‘succes’ op een andere wijze definieert waardoor de mate van sturing op de verschillende sturingsgebieden ook zal variëren bij de typen dienstverlening.

3. Negen Managementdomeinen-model Het model met de negen Managementdomeinen van (Kwakman & Zomerdijk, 2006) vertoont veel overeenkomsten met het model van Løwendahl (2005). Het maakt als het ware een vertaalslag van de prestatie-indicatoren uit het model van Løwendahl (2005) naar aandachtsgebieden voor het management, oftewel managementdomeinen. Het is het derde sturingsmodel dat ik behandel. Ook in dit model krijgt ‘Opdrachten en klanten’ een centrale plaats in het model, van waaruit positieve spiralen ontstaan naar de overige bollen. De linkerkant van het model heeft betrekking op de interne organisatie, de rechterkant is veel meer extern gericht. De meest linkse en rechtse bollen ‘Strategische positionering’ en ‘Plaats in de markt’ zijn ook met elkaar verbonden. ‘Strategische positionering’ houdt een keus in van de PSF, terwijl de ‘Plaats in de markt’ het werkelijke resultaat van alle tussenliggende bollen is, wat in de ideale situatie overeen komt met de gekozen ‘Strategische positionering’.

Reputatie

Professionals

Strategische positionering

Commerciële proces

Serviceconcept

Opdrachten klanten

Klantenloyaliteit

Plaats in de markt

Profijtelijkheid

Figuur 3.3 Negen management domeinen, bron Kwakman & Zomerdijk, 2006

Je zou kunnen zeggen dat alle sturingsgebieden uit de drie modellen een landkaart vormen en dat een indeling in categorieën met betrekking tot prioriteit is bedoeld als kompas om de leidinggevende te helpen de juiste richting te vinden. Wanrooy (2001) heeft aan de hand van zijn sturingsmodel al prioriteiten aangegeven met betrekking tot PSFs door de categorieën ‘Goud’, ‘Zilver’ en ‘Brons’ te onderscheiden. In het empirisch deel van mijn onderzoek tracht ik aan de hand van drie case studies aan te geven welke sturingsgebieden voor de drie typen professionele dienstverlening het meest relevant zijn. Het volgende deel van de paragraaf over leiderschapsstijl laat zien hoe leidinggevenden de tocht tot een goed einde kunnen brengen.

3.2.2 Leiderschapsstijl in PSFs

Eva-Marije de Boer


Pagina 34

Het sturingsgebied ‘motivatie en competentie van professionals’ is voor elk type professionele dienstverlening van groot belang, want leiderschap in PSFs is leiderschap in een echte ‘peoplebusiness’ waar de relaties tussen mensen kritieke factoren zijn voor de concurrentiepositie in zowel de arbeidsmarkt als afzetmarkt. Daarom gaat het vervolg van deze paragraaf over leiderschapsstijl. Wederom behandel ik drie verschillende modellen. Later zal ik de modellen over leiderschapsstijl gebruiken om accentverschillen aan te geven bij de verschillende typen dienstverlening.

1. Vaardigheden en leiderschapsrollen in het concurrerende-waardenkader Quinn et al., (2002) beschrijven management rollen als concurrerende waarden en onderscheiden acht verschillende management vaardigheden/rollen op basis van de assen ‘Intern-Extern’ en ‘Flexibiliteit-Beheersing’ Het model (figuur 3.4) kan op twee manieren geïnterpreteerd worden. Het is een leiderschapsstijlmodel, wanneer de elementen geïnterpreteerd worden als vaardigheden. Indien de elementen als leiderschapsrollen worden geïnterpreteerd is het een sturingsmodel, in dat geval krijgt het model inhoudelijke betekenis; het toont de activiteiten van de leidinggevende. Externe vaardigheden / rollen, gericht op flexibiliteit Innovator: Leven met verandering, Creatief denken, Management van veranderingen Bemiddelaar: Een machtsbasis handhaven, Effectief onderhandelen, Ideeën verkopen Externe vaardigheden / rollen, gericht op beheersing Producent: Een productieve werkomgeving bevorderen, Tijd-en stressmanagement Bestuurder: Plannen/doelen formuleren, Ontwerpen en organiseren, Effectief delegeren Interne vaardigheden / rollen, gericht op flexibiliteit Stimulator: Participerende besluitvorming, Conflictmanagement, Teambuilding Mentor: Inzicht in zelf en anderen, Effectief communiceren, Ontwikkeling van werknemers Interne vaardigheden / rollen, gericht op beheersing Coördinator: Projecten beheren, Taken ontwerpen, Contacten tussen functies beheren Controleur: Individuele prestaties bewaken, Collectieve prestaties sturen Quinn et al. (2002) argumenteren dat er geen beste waarde is, maar dat de waarden met elkaar concurreren en elkaar aanvullen. Deze theorie past bij de theorie van situationeel leidinggeven: welke waarde benadrukt dient te worden hangt af van de situatie, maar er dient altijd een balans te zijn in de waarden op de twee assen. De waarden in de bovenste helft van de cirkel worden in sterkere mate geassocieerd met milde technieken (flexibiliteit) en de waarden in de onderste helft meer met rationele technieken (beheersing). Het één kan niet zonder het ander en in de ideale situatie zijn de vaardigheden aanwezig in elke leidinggevende en op elk niveau in de organisatie.

Eva-Marije de Boer


Pagina 35

Gericht op decentralisatie, differentiatie

op van s e ht ir c ling urc e G ikke es o r tw n on ma hu

Flexibiliteit

HUMAN RELATIONS MODEL

Inzet moreel

Innovatie aanpassing

Mentor

OPEN SYSTEEM MODEL

Innovator

Groei middelen verwerven Bemiddelaar

Participatie openheid Stimulator

Extern

Intern Controleur

INTERN PROCES MODEL

Coördinator Bestuurder

Stabiliteit controle

Richting doelverduidelijking

op , ht tie ic a it er lid te G ns o inuï t co on c

Beheersing

Productiviteit Resultaten

RATIONEEL DOEL MODEL

G m eric ax ht ou im op tp ale ut

Documentatie informatiemanagement

Producent

Gericht op concurrerende positie van het systeem

Gericht op handhaving van het systeem

G e er ve xp ich ra an t o nd s i p er e, in g

Gericht op centralisatie, integratie

Figuur 3.4 Vaardigheden en leiderschapsrollen in het concurrerende-waardenkader, bron: Quinn et al. 2002 (aangepast)

2. Situationeel leiderschap De Situationeel leiderschap-theorie van Hersey & Blanchard (1982) is een klassieker in de leiderschapsliteratuur. Deze theorie is voortgekomen uit het contingentiedenken; effectief leiderschap is afhankelijk van veel factoren en er is niet slechts één manier van effectief leiderschap. Het basisuitgangspunt van Hersey & Blanchard is dat de effectieve stijl van de medewerker afhangt. Het criterium welke de effectieve leiderschapsstijl bepaalt is de taakvolwassenheid van de medewerker. Onder taakvolwassenheid verstaat men de bekwaamheid om een bepaalde taak uit te voeren en de bereidheid om die taak en de daarbij behorende verantwoordelijkheden te aanvaarden.

Eva-Marije de Boer


Pagina 36

De mate waarin een medewerker taakvolwassen gedrag vertoont, wordt dus verklaard door twee dimensies: 1. De bekwaamheid van de medewerker (opleiding, ervaring); 2. De bereidheid van de medewerker om verantwoordelijkheid te aanvaarden (nieuwsgierigheid, zelfvertrouwen). De verschillende niveaus van taalvolwassenheid kennen elk een beste manier van aansturen. Deze vier stijlen vormen tezamen het model van Situationeel leidinggeven (Hersey & Blanchard, 1982). In het model zijn de dimensies sturing (taakgericht) en ondersteuning (relatiegericht) terug te vinden. Taakgerichtheid houdt in dat de manager zijn medewerker in een bepaalde mate richtlijnen moet geven bij de uitvoering van zijn werkzaamheden. Hierbij gaat het om de capaciteit en de ervaring van de medewerker. Relatiegerichtheid houdt in dat de manager in een bepaalde mate ondersteuning moet verlenen. Hierbij gaat het vooral om aspecten als prestatiegerichtheid en verantwoordelijkheidsbesef.

Dit resulteert in:

Overleggen

Overtuigen Relatiegericht

Delegeren

Instrueren

Taak gericht Tabel 3.1 bron: Hersey en Blanchard (1982)

Instrueren De medewerker is (nog) niet bekwaam, maar wel sterk betrokken of bereid. Daarom ontvangt de medewerker veel gedetailleerde instructies, ook volgt de leidinggevende tijdens het werk de handelingen van de medewerker en controleert hij de resultaten. Deze stijl is vooral taakgericht, de relatiegerichtheid is laag (weinig ondersteuning). Overtuigen / Stimuleren De medewerker kent de basisvaardigheden nog onvoldoende, bovendien is hij nog niet erg betrokken of enthousiast. Hij twijfelt zelf over zijn taakvolwassenheid. De medewerker krijgt veel sturing en veel ondersteuning bij het uitvoeren van zijn werkzaamheden: de leidinggevende overtuigt de medewerker ervan dat hij de man voor de taak is, blijft instructies geven, maar geeft ook veel aandacht aan de houding van de medewerker. Hij vraagt de medewerker meer durf en initiatief te laten zien en steunt vorderingen. Je kunt het ook coachen noemen. Deze stijl is zowel taak- als mensgericht. Overleggen De medewerker weet precies hoe het moet, maar is niet altijd gemotiveerd. Daarom krijgt de medewerker krijgt weinig sturing met betrekking tot de opdracht maar veel ondersteuning. Ondersteuning houdt in het delen van verantwoordelijkheden, veel vragen stellen, actief luisteren, de ander raadplegen en betrekken, complementeren, stimuleren en gebrek aan motivatie opsporen. Dit is een mensgerichte stijl van leidinggeven. Delegeren

Eva-Marije de Boer


Pagina 37

Deze medewerker heeft plezier in zijn werk en kun je zelfstandig laten functioneren. De leidinggevende geeft weinig sturing en weinig ondersteuning. Deze stijl is weinig taakgericht en weinig mensgericht. 3. Draagvlakzoekend leiderschap Het model gaat uit van vijf leiderschapsbenaderingen met situationeel leiderschap als centrale uitgangspunt. Wanrooy (2001) beschouwt de overige vier benaderingen als richtinggevend, omdat ze allen enigszins van toepassing zijn op leidinggeven aan professionals.

Situationeel Leiderschap Kernvariabele: eigenschappen professional

Inspirerend leiderschap

Draagvlak creëren door horizontale beïnvloeding

Innerlijk leiderschap

Inspireren Consulteren Rationeel overtuigen Win / win-onderhandelen Persoonlijk beroep Gunstige sfeer Delegeren

Coachend leiderschap

Dienend leiderschap

Figuur 3.5 Model draagvlakzoekend leiderschap, bron: Wanrooy, 2001 (aangepast)

Inspirerend leiderschap Deze stroming bestaat uit elementen van charismatisch, enthousiasmerend en visionair leidinggeven. De leidinggevende in een PSF moet het vooral hebben van zijn persoonlijk optreden, aangezien positiemacht weinig indruk maakt en zelfs averechts kan werken. Charisma ondersteunt dit persoonlijk optreden. De leidinggevende plaatst zichzelf echter niet op de voorgrond, maar opereert vanuit de coulissen en geeft professionals de kans zelf ‘met de eer te strijken’ (Maister, 1993). Een visie uitdragen, prestatieverwachtingen uitspreken en feedback geven is bij uitstek een wijze van motiveren die past bij professionals (Wanrooy, 2001). Coachend leiderschap De coachende benadering, waarin het belang van de zachte vaardigheden van de leidinggevende voorop staat sluit goed aan bij professionals. Goed luisteren en ondersteunen richt de aandacht op de competenties en motivatie van de professional. Een coach is eisend én ondersteunend. Hij complimenteert en moedigt tegelijkertijd aan om de lat telkens een stukje hoger te leggen (Wanrooy, 2001). Dienend leiderschap

Eva-Marije de Boer


Pagina 38

Een benadering afkomstig van Robert K. Greenleaf die de faciliterende rol van de leidinggevende benadrukt wordt ‘Servant Leadership’ genoemd (Wanrooy, 2001). Centraal staat het besef dat de leidinggevende het effectiefst is als hij zich ten dienste stelt van de ander, waarbij teamwerk, een gevoel van gemeenschappelijkheid en zorgend gedrag voorop staan. Zoals ook bij de andere benaderingen dient de leidinggevende zijn eigen ego naar de achtergrond te plaatsten. Innerlijk leiderschap Leidinggeven gaat steeds meer om wie de leidinggevende is als persoon en minder om methoden of technieken. De leidinggevende wordt naast zijn vakbekwaamheid vooral op zijn ‘mens-zijn’ beoordeeld, want daar ligt zijn persoonlijke kracht, zijn geloofwaardigheid en zijn vermogen om betrouwbare relaties op te bouwen (Wanrooy, 2001). Het uitgangspunt is dat leiderschap over jezelf voorafgaat aan leiderschap over anderen, daarmee slaat deze benadering een brug tussen Westers en Oosters denken. Het integreert ratio en emotie en creëert verbondenheid vanuit waarden. De attitude van de leidinggevende is bepalend voor zijn effectiviteit; gedragingen zijn niet los te zien van de betrouwbaarheid, openheid en integriteit van de persoon die ze toepast. Beinvloedingstechnieken zijn daarom geen trucs. Stephen Covey is één van de vertegenwoordigers uit deze stroming. Deze vier benaderingen overlappen elkaar op veel gebieden. Het uitgangspunt is steeds situationeel leiderschap. Met de combinatie van vijf leiderschapsbenaderingen is de stijl van leidinggeven die past bij professionals gemarkeerd: ‘draagvlakzoekend leiderschap’. De effectieve beinvloedingstechnieken die hierbij horen bevinden zich in de binnenste cirkel van het model. Uit het onderzoek blijkt dat het gecombineerd gebruiken van milde tactieken (inspireren, persoonlijk beroep doen, gunstige sfeer creëren) en rationele tactieken (onderhandelen, rationeel overtuigen) het meeste effect sorteren (Wanrooy, 2001).

Eva-Marije de Boer


Pagina 39

3.3 Het Leiderschap-Services model Nadat ik in de vorige paragraaf drie sturingsmodellen en drie leiderschapsstijl-modellen heb behandeld, tracht ik in deze paragraaf een verband te leggen tussen deze leiderschapsmodellen en de drie typen professionele dienstverlening. Dit verband komt tot uitdrukking in het hypothetische Leiderschap-Services model (L-S model). Zoals Wanrooy (2001) al aangaf is de rangorde die hij aanbrengt in de sturingsgebieden (de categorieën ‘Goud’, ‘Zilver’ en ‘Brons’) gebaseerd op een generalisatie; situationele kenmerken die leiderschap beïnvloeden zijn buiten beschouwing gelaten. Echter, generalisaties gebaseerd op ‘de PSF’ als een uniforme organisatievorm leiden tot onjuiste uitspraken over het strategisch management en leiderschap binnen deze ondernemingen (Løwendahl, 2005). Zeker aangezien strategie in PSFs begint met een duidelijke keus voor het type dienst dat men wil leveren en het soort professionals dat men rekruteert. Ik wil verder kijken dan generalisaties en stel vast dat ‘de’ PSF niet bestaat. Daarom neem ik de drie categorieën professionele dienstverlening: ‘Unieke oplossingen’, ‘Advies’, ‘Capaciteit’ als uitgangspunt en zal ik per categorie onderzoeken welk type leiderschap er het beste bij past. Aan de hand van alle zes de leiderschapsmodellen geef ik accentverschillen bij de typen dienstverlening aan, hoewel in principe alle kenmerken enigszins voor elk type van belang zijn. De verbanden tussen leiderschap en type dienstverlening leg ik op basis van interviews met experts, literatuuronderzoek en eigen inzicht. Het hypothetische Leiderschap-Services model is gebaseerd op een aantal aannames: 1. ‘De PSF’ bestaat niet, professionele dienstverlening varieert sterk. ‘Unieke oplossingen’, ‘Advies’ en ‘Capaciteit’ zijn in de praktijk duidelijk herkenbare typen professionele zakelijke dienstverlening. 2. ‘Unieke oplossingen’, ‘Advies’ en ‘Capaciteit’ zijn labels voor professionele dienstverlening, niet per sé voor PSFs, in de praktijk zullen PSFs voorkomen die meerdere typen dienstverlening leveren. 3. ‘Unieke oplossingen’, ‘Advies’ en ‘Capaciteit’ vereisen andere typen leiderschap om succesvol te zijn. 4. Leidinggevenden van ‘Unieke oplossingen’, ‘Advies’ en ‘Capaciteit’ definiëren succes verschillend en hanteren verschillende prestatie-indicatoren. 5. De prestatie-indicator die een PSFs hanteert, bepaalt op welke gebieden de PSF stuurt, leidinggevenden van ‘Unieke oplossingen’, ‘Advies’ en ‘Capaciteit’ leggen hun prioriteit bij verschillende sturingsgebieden. 6. Leidinggevenden van ‘Unieke oplossingen’, ‘Advies’ en ‘Capaciteit’ hanteren verschillende leiderschapsstijlen.

Kenmerken ‘Unieke oplossingen’ Professionele dienstverlening die kan worden omschreven als ‘Unieke oplossing’ kent de hoogste mate van complexiteit en is volledig maatwerk. Het gaat om creatieve en innovatieve diensten met een grote strategische impact, we spreken dus over het directieniveau. De inkoopfrequentie van deze dienstverlening is laag. De klant schakelt deze dienstverlening in wanneer hij met een complex probleem op strategisch niveau geconfronteerd wordt. De klant verwacht dat de professional ‘verder denkt’ dat wil zeggen nieuwe informatie en nieuwe ideeën aanreikt (Kwakman & Zomerdijk, 2006). De asymmetrie van informatie tussen professional en klant is groot, daardoor is het vergelijken van diensten uit deze categorie nauwelijks mogelijk. Dit type dienstverlening kan per definitie niet objectief beoordeeld worden (Kwakman & Zomerdijk, 2006). De professional die deze dienst verleent is een vakspecialist met een ‘Personal Brand’ (Kwakman, 2004). De reputatie van de professional die bepaald wordt door zijn omvangrijke expertise en ervaring op zijn vakgebied is bij dit type dienstverlening van doorslaggevend belang bij het binnenhalen van opdrachten. Klanten kiezen de professional op basis van de persoon, het gaat om emotie en de ‘click’ tussen professional en klant. Vaak kennen zij elkaar goed omdat al vaker is samengewerkt. Een klant neemt meestal rechtstreeks contact op met de professional, de PSF speelt geen rol. In termen van Weggeman (1997) wordt dit type dienst geleverd door de Improviserende professional (I-prof). De I-prof maakt (nieuwe) informatie en doet dat vooral op basis van het vermogen kennis te genereren. Hij onderscheidt zich in zijn werk door flexibiliteit en creativiteit, hij vernieuwt voortdurend, eerst anders, dan beter.

Eva-Marije de Boer


Pagina 40

De leverage is laag bij dit type dienstverlening: in verhouding zijn er veel senioren werkzaam ten opzichte van het aantal junioren. Dit zorgt ervoor dat de afhankelijkheid van deze professionals groot is. De activa van de werkeenheid worden beheerst door individuen met ‘Personal Brands’ die niet eenvoudig te vervangen zijn. Het hoge aantal senioren brengt bovendien het gevaar met zich mee dat de PSF als los zand is, bestaande uit autonoom opererende professionals voor wie ondersteuning vanuit de PSF evenals inbreng van collega-professionals minder relevant is (Kwakman & Zomerdijk, 2006). Bovendien voelen deze professionals zich soms in sterkere mate verbonden met hun professie dan met de PSF.

Leiderschap ‘Unieke oplossingen’ Sturingsgebieden (taak) Bij dit type dienstverlening kan nauwelijks gesproken worden over sturing. De professionals die dit type dienst leveren hebben kenmerken van éénpitters. Het enige gebied waarop sturing plaatsvindt, is het gebied tussen input en output: ‘bewerking’, maar ook hier vindt geen directe bemoeienis het werk plaats. Toezicht op werkzaamheden of standaardisatie vallen niet onder de mogelijkheden. Sturing op ‘De professional’ in de zin van het stimuleren van competentieontwikkeling en motivatie is niet aannemelijk omdat het meestal om senioren gaat die geen begeleiding nodig hebben. Daarom verwacht ik dat sturing vooral plaats vindt op het abstracte niveau van ‘Normen en Waarden’. Juist omdat de professionals bij dit type dienstverlening in sterke mate individualistisch opereren is het waarborgen van enige binding tussen professionals en het bureau van belang. Dit om te voorkomen dat ze meer delen dan een kantoorpand en een secretaresse alleen. Gedeelde normen en waarden verbinden professionals met elkaar. Het is meestal de basis waarop professionals, die eigenlijk als ‘éénpitter’ opereren, zich verenigen in een PSF. Sturing op ‘Markt of klantvraag’, wat inhoudt dat de leidinggevende extern gericht is en gericht is op input (acquisitie), past niet bij de zelfstandig opererende professional die dit type dienstverlening levert. Senior professionals met ‘Personal Brands’ dragen grotendeels zelf zorg voor voldoende prospects, concrete opdrachten en relatiebeheer. Ook outputsturing op het sturingsgebied ‘Dienst of product’ is hier niet aan de orde. Allereerst, is beoordeling van de kwaliteit van dit type dienstverlening uiterst lastig in verband met de creatieve component, de hoge complexiteit en het sterke maatwerk-karakter van de dienst. Bovendien is het geen kwestie waar een leidinggevende zich mee bezig houdt. Professionals werken vrijwel volledig autonoom en verhouden zich meestal als ‘maten’ tot elkaar, bemoeienis met input en output zijn dus niet op zijn plaats. Ook wat betreft ‘Financiële resultaten’ werken deze professionals vaak voor hun eigen portefeuille, zeker indien zij vennoot zijn in een maatschap, dus sturing hierop is geen hoofdzaak. Aan de hand van de sturingsmodellen van Løwendahl (2005) en Kwakman & Zomerdijk (2006) verwacht ik vanuit dit type dienstverlening vooral aandacht heeft voor ‘Reputatie’ en ‘Plaats in de markt’. Reputatie speelt een erg belangrijke rol bij professionele dienstverlening en zeker bij dit type, omdat het wordt geleverd door professionals die een sterke reputatie hebben in hun vakgebied. Het opbouwen van een goede reputatie als professional, zodat men kan spreken over een ‘Personal Brand’ (Kwakman, 2004) gaat erg langzaam. Echter, het schaden ervan geschiedt veel eenvoudiger. Dit type hoogwaardige dienstverlening is afhankelijk van een goede reputatie van de professional, het is de basis om opdrachten te verkrijgen. Daarom verwacht ik dat ‘Reputatie’ en ‘Plaats in de markt’ de belangrijke succes indicatoren zijn. Maar de ‘capture rate’ van uitdagende ‘Projecten en Klanten’ is de indicator waar het allemaal mee begint en welke sterk verbonden zijn met ‘Reputatie’ en ‘Plaats in de markt’. Toch verwacht ik niet dat reputatie en plaats in de markt gebieden zijn die veel aandacht krijgen van leidinggevenden. Het is de verantwoordelijkheid en zorg van de senior professionals gezamenlijk. Leidinggevenden spelen geen grote rol naar de klant/markt toe. Ik verwacht dat het vooral een onderwerp is waar intern over gesproken wordt. De leidinggevende speelt hoogstens een rol in het aanzwengelen van de onderlinge discussie. Leiderschapsstijl (relatie)

Eva-Marije de Boer


Pagina 41

De werkeenheid kan gezien worden als open systeem gekenmerkt door decentralisatie, differentiatie, een groot aanpassingsvermogen, een sterke mate van innovatie en management van verandering. Flexibiliteit is belangrijk en beheersing is niet aan de orde is. Als werkeenheid bevindt dit type dienstverlening zich in de rechter boven kwadrant van het model van Quinn et al. (2002). Autonome professionals zijn gezamenlijk gericht op expansie, innovatie, verandering en de concurrerende positie van het systeem. De rol van de leidinggevende in deze dynamische omgeving is met name een bemiddelende. Deze rol bevindt zich in de rechter boven kwadrant in het model van Quinn et al. (2002). Echter, in tegenstelling tot het model beschouw ik de rol van bemiddelaar niet als externe rol maar vooral als een interne rol, gericht op handhaving van het systeem en het verbinden van professionals. De externe rol neemt elke professionals individueel al op zich. Als bemiddelaar stimuleert de leidinggevende de interne gemeenschappelijkheid, onderhandelt hij met professionals en verkoopt hij ideeën. Deze gemeenschappelijkheid is bij dit type dienstverlening echter weinig concreet en heeft vooral te maken met gemeenschappelijke normen en waarden. Vandaar het belang van dit sturingsgebied. In relatie tot zijn collega-professionals blijft de leidinggevende op de achtergrond, maar is erg relationeel. ‘Overleggen’ en ‘Delegeren’ (Hersey & Blanchard, 1982) zijn de stijlen die het beste bij dit type dienstverlening passen. Uit het model ‘Draagvlak zoekend leiderschap’ (Wanrooy, 2001) zijn Inspirerend en Innerlijk leiderschap het meest van toepassing. Visie, charisma en flexibiliteit zonder enige vorm van dwang behoren tot deze leiderschapsstijlen. De persoon van de leidinggevende is van groot belang; alvorens een leidinggevende verbondenheid kan creëren vanuit waarden (sturen op normen en waarden) dient hij op basis van zijn eigen persoon geaccepteerd te worden als leider. Het is dus een voorwaarde om te kunnen sturen op normen en waarden. Kortom, de nadruk op normen en waarden ligt bij dit type dienstverlening op zowel de leidinggevende als persoon, zijn leiderschapsstijl en de gebieden waarop hij stuurt. De andere twee leiderschapsstijlen uit het model van Wanrooy (2001) ‘Coachend en Dienend leiderschap’ zijn minder relevant bij dit type dienstverlening. Voor junioren is dit wel belangrijk, maar dit type dienstverlening kent in verhouding veel senioren die in mindere mate begeleid en gemotiveerd hoeven worden.

Conclusie: Intern bemiddelen op basis van gedeelde normen en waarden Leiderschap is intern gefocust en legt de nadruk op gedeelde normen en waarden, het bevindt zich op een hoog abstractie niveau en is hands-off. Deze situatie draagt bij aan het innovatieve karakter van dit type dienstverlening. De leidinggevende heeft de rol van interne bemiddelaar, is inspirerend en wordt geaccepteerd op basis van zijn eigen normen en waarden.

Eva-Marije de Boer


Pagina 42

Kenmerken ‘Advies’ Professionele dienstverlening die tot de categorie ‘Advies’ behoort, is in vele opzichten een tussenvorm van de extremen ‘Unieke oplossingen’ en ‘Capaciteit’. Dit maakt het definiëren ervan lastig, want het heeft kenmerken van beide andere typen dienstverlening. De klant schakelt dit type dienstverlening in als hij advies nodig heeft dat hij zelf niet in huis heeft. Het gaat niet zozeer om ‘verder denken’ zoals bij ‘Unieke oplossingen’ het geval is, maar om ‘meedenken’; de klant weet wat hij nodig heeft. Goed luisteren en aandacht voor de situatie van de klant zijn het belangrijkst. De gezochte oplossing is minder uniek en sterker gestandaardiseerd. Kortom, een klant vraagt hier een professional om een toegesneden advies waar hij zelf de mensen op dat moment niet voor heeft (Kwakman & Zomerdijk, 2006). De professional die deze dienst levert heeft meestal geen ‘Personal Brand’, want de klant selecteert op competentie/kennis en minder op basis van ‘gevoel’ bij een persoon zoals bij ‘Unieke oplossingen’. De klant heeft vaak geen sterke voorkeur voor een persoon, hij vraagt de PSF om een dienst, welke professional deze opdracht krijgt, is van minder groot belang voor de klant zolang het goed gebeurt. Maar toch staat de individuele professional nog steeds centraal, deze voert de taak zelfstandig uit. Uit het verkennende inkoop onderzoek bij PSFs blijkt dat ondersteuning vanuit het bureau niet wordt genoemd door klanten van dit type dienstverlening (Kwakman & Zomerdijk, 2006). De leverage is hoger dan bij ‘Unieke oplossingen’, maar lager dan bij ‘Capaciteit’. De activa van de PSF worden zowel door de professional als door de PSF beheerst, waardoor de afhankelijkheid van key professionals middelgroot is. Ook is de mate van ‘persoonlijkheid’ van de dienstverlening middelgroot.

Leiderschap ‘Advies’ Sturingsgebieden (taak) De sturingsgebieden uit het model van Wanrooy (2001) die van toepassing zijn op het type dienstverlening ‘Advies’ liggen zowel aan de inputzijde van het dienstverlenende proces: sturen op ‘Markt- en klantvraag’ (extern) als aan de bewerkingszijde: sturen op ‘Afstemming’ tussen professionals (intern). Sturing op ‘Markt- en klantvraag’ is naar verwachting het belangrijkste sturingsgebied, omdat professionals minder sterke ‘Personal Brands’ hebben, waardoor acquisitie in mindere mate een individuele aangelegenheid voor de eigen portefeuille is. De PSF treedt veel sterker als eenheid naar buiten op bij de acquisitie van opdrachten en in al zijn marketing communicatie. Ook relatiebeheer is sterker centraal geregeld. Sturen op ‘De professional’ is een tweede belangrijk sturingsgebied. (Loopbaan-) begeleiding, coaching, het verschaffen van uitdagende werkzaamheden en het motiveren van professionals zijn belangrijke taken van de leidinggevende. Daarnaast dient de leidinggevende de gemeenschapszin te bevorderen. Hoewel professionals veel autonomie hebben lijkt de gemeenschapszin binnen de werkeenheid bij dit type het grootst te zijn, in tegenstelling tot de typen ‘Unieke oplossingen’ en ‘Capaciteit’, waarbij professionals vergeleken kunnen worden met zelfstandigen of freelancers. De PSF tracht deze gemeenschapszin naar de markt toe uit te stralen door haar professionals volgens het profiel van de PSF te conditioneren. Dit gebeurt in de vorm van sturen op ‘Afstemming’. De samenwerking tussen professionals is dus opgelegd. Het betreft hier vooral sturing op ‘Afstemming’ op het gebied van normen en waarden (vergelijkbaar met de sturing bij ‘Unieke oplossingen’). Anderzijds is sturen op ‘Afstemming’ ook belangrijk bij het binden van professionals aan de PSF. Hoewel de individualiteit van de dienstverlening nog vrij hoog is, speelt de PSF een belangrijkere rol voor de professional. In zekere mate ontleent de professional identiteit aan de PSF. Outputsturing is evenmin als bij ‘Unieke oplossingen’ nauwelijks aan de orde. Het gebeurt slechts in de vorm van evaluatie met klanten, maar dit wordt vaak door de professional die de dienst levert zelf gedaan, dus ook daarin komt de autonomie van professionals naar voren.

Eva-Marije de Boer


Pagina 43

Aan de hand van de sturingsmodellen van Løwendahl (2005) en Kwakman & Zomerdijk (2006) verwacht ik dat dit type dienstverlening haar succes evalueert aan de hand van zowel interne als externe indicatoren. Dit heeft te maken met de omvangrijke rol van de leidinggevende die zich over interne en externe gebieden verspreidt. Deze omvangrijke taak voor leidinggevenden bij dit type dienstverlening wordt veroorzaakt door de geringe senioriteit van de professionals en hun geringe autonomie ten opzichte van het type ‘Unieke oplossingen’. Intern zullen zij zich vermoedelijk vooral richten op het aantrekken en ontwikkelen van goede professionals en extern zullen zij trachten de beste opdrachten te krijgen. ‘People’ en ‘Projects/Clients’ zijn daarom de belangrijkste prestatie-indicatoren bij dit type dienstverlening. Uit het model van Kwakman & Zomerdijk (2006) komt daar ‘Klantenloyaliteit’ bij. Aangezien deze indicator het eenvoudigst te meten is door middel van klanttevredenheid en vervolgopdrachten, ligt hierop vermoedelijk de nadruk. Leiderschapsstijl (relatie) Naar verwachting zal de leiderschapsstijl bij dit type dienstverlening zich kenmerken door de nadruk op flexibiliteit zowel intern als extern. Het gaat vooral om de ontwikkeling van Human Resources en de concurrerende positie van het systeem (Quinn et al., 2002). Beheersing is nauwelijks aan de orde, toch is beheersing sterker aanwezig dan bij ‘Unieke oplossingen’. Wat betreft de externe gerichtheid van de leidinggevende, houdt hij zich bezig met innovatie, groei en het werven van middelen, waardoor hij ook de rollen van ‘Innovator’ en ‘Bemiddelaar’ heeft. Zijn externe rol is naar verwachting iets groter dan zijn interne. Dit heeft ook te maken de autonomie van de professional, ze hebben meer begeleiding nodig dan bij ‘Unieke oplossingen’, maar minder dan bij ‘Capaciteit’. Intern gezien plaats ik de leiderschapsstijl van dit type dienstverlening in de linker bovenkwadrant van het model van Quinn et al. (2002). De leidinggevende is vooral relationeel gericht, hij is ‘Mentor’ en ‘Stimulator’, Het gaat om taken als effectief communiceren, het ontwikkelen van werknemers en teambuilding. Er heerst de overtuiging dat betrokkenheid tot inzet leidt, daarom ligt de nadruk op participerende besluitvorming, het oplossen van conflicten en het bereiken van consensus (Quinn et al., 2002). ‘Overtuigen’ en ‘Overleggen’ (Hersey & Blanchard, 1982) past hierbij. Bovendien sluit deze leiderschapsstijl aan bij de mate van taakvolwassenheid van de professional bij dit type dienstverlening. In navolging op de eerdere stelling dat de belangrijkste sturingsgebieden ‘De professional’ en ‘Afstemming tussen professionals’ is, is relatiegerichtheid van de leidinggevende erg belangrijk. Dit wordt bereikt door een Inspirerende en Coachende stijl van leiderschap (Wanrooy, 2001). Het gaat om het intensief begeleiden van professionals. De benadering is iets meer hands-on dan de stijl die bij ‘Unieke oplossingen’ past. ‘Innerlijk en Dienend leiderschap’ zijn in mindere mate gepast omdat in deze setting meer directe begeleiding van professionals is vereist, wat mede veroorzaakt wordt door het feit dat er meer junioren werkzaam zijn.

Conclusie: Acquisitie en coaching De leidinggevende is zowel extern als intern gericht. Hij legt commerciële slagvaardigheid aan de dag en tracht daarnaast interne afstemming te creëren en professionals te helpen bij hun professionele ontwikkeling. Daartoe heeft hij de rol van coach en inspirator.

Eva-Marije de Boer


Pagina 44

Kenmerken ‘Capaciteit’ Professionele dienstverlening die binnen de categorie ‘Capaciteit’ valt kent een geringe mate van complexiteit en heeft een hoge mate van standaardisatie. Het gaat om extra professionals voor het wegwerken van tijdelijke achterstanden. We spreken dus over ondersteuning en aanvulling van de processen van de klant op operationeel niveau. De professional die deze dienst verleent is een flexwerker of interim professional. Gedurende een langere periode werkt de professional intensief bij de klant. Hij heeft minder autonomie dan bij de overige typen dienstverlening. Het verwerven van opdrachten gebeurt niet door de professional zelf, maar is centraal georganiseerd en geformaliseerd door middel van tenders en raamcontracten (Kwakman & Zomerdijk, 2006). In termen van Weggeman (1997) spreken we over de Routinematig werkende professional (R-prof) die dit type dienst levert. De R-prof overtreft (bestaande) normen, doet dat vooral op basis van ervaring en onderscheidt zich in zijn werk door efficiency en concentratie. Hij verbetert voordurend: vandaag weer beter doen wat gisteren goed gegaan is. De leverage van de PSF of werkeenheid die deze dienst levert is hoog: er zijn relatief veel junioren werkzaam. Hoewel het om professionele dienstverlening gaat wordt de werkeenheid top-down georganiseerd en sterk gecoördineerd, daardoor vertoont het overeenkomsten met organisaties in een productieomgeving. De strategie die bij dit type dienstverlening past is output-based en daarbij past coördinatie door middel van autoriteit en formele structuur (Løwendahl, 2005). De klant maakt zijn keuze voor een dienstverlener op basis van de reputatie van de PSF; de activa worden door de PSF beheerst en zijn geen individueel bezit van de professionals. De afhankelijkheid van individuele professionals is dus gering, zij zijn makkelijk vervangbaar. Ook zijn prijs, snelheid en effectiviteit van het leveren van professionals belangrijke selectiecriteria die klanten hanteren (Kwakman & Zomerdijk, 2006).

Leiderschap ‘Capaciteit’ Sturingsgebieden (taak) Bij dit type dienstverlening is elke fase van de dienstverlening sterker geformaliseerd dan bij de overige twee typen dienstverlening. Sturing op vraag, bewerking én output uit het sturingsmodel van Wanrooy (2001) zijn allen enigszins aan de orde. Het sturingsgebied dat echter het meest van toepassing is op dit type dienstverlening ligt aan de outputzijde, wat overeenkomt met de output-based strategie van dit type dienstverlening (Løwendahl, 2005). Sturing vindt plaats op het sturingsgebied ‘Dienst of Product’ door middel van het meten van klanttevredenheid. Dit is een vorm van indirecte sturing, directe sturing hierop niet mogelijk omdat de PSF het proces tussen klant en professional niet kan beoordelen. De sterke mate van outputsturing wordt veroorzaakt door het feit dat de PSF een erg belangrijke rol speelt in het contact met de klant. De individuele professional is minder belangrijk in de relatie tot de klant; de activa wordt bij dit type dienstverlening beheerst door de PSF en niet door de professional. Natuurlijk zijn professionals wel het visitekaartje van de PSF. Om de reputatie van de PSF in zijn geheel hoog te houden, zal de PSF trachten de kwaliteit van de dienstverlening te bewaken (vergelijk: dit is precies andersom bij ‘Unieke oplossingen’). De centrale rol van de PSF blijkt ook uit het tweede belangrijke sturingsgebied bij dit type dienstverlening: ‘Markt- en klantvraag. In eerste instantie onderhoudt de PSF contact met de klant. In die relatie zijn heldere specificaties gemaakt en bestaat een hoge mate van formalisatie. Acquisitie van opdrachten wordt in sterke mate centraal geregeld in de PSF. Indien de PSF een klantvraag ontvangt ‘zend’ de PSF vervolgens willekeurig professionals uit naar de klant. Andere sturingsgebieden die bij dit type dienstverlening enigszins aandacht krijgen zijn ‘Financiële resultaten en ‘Standaardisatie’. Beide hebben te maken met de hoge mate van beheersing bij dit type dienstverlening. Beheersing komt voor uit de definitie van succes, welke naar verwachting vooral winst-gerelateerd zijn. De nadruk op ‘Profits’ past bij de eerdere conclusie dat de strategie van dit type dienstverlening output-based is.

Eva-Marije de Boer


Pagina 45

Leiderschapsstijl (relatie) Op basis van het bovenstaande kunnen we dus stellen dat de leidinggevende extern gericht is, dankzij de eindverantwoordelijkheid die hij voor relatiebeheer en winstgevendheid draagt, daarin heeft hij de rol van ‘Bestuurder’: hij plant en formuleert doelen, ontwerpt en organiseert. Toch verwacht ik dat de interne focus even sterk of wellicht nog sterker is, juist omdat het om detachering gaat. Bij detachering is het belangrijk om intern een sterke basis te hebben aangezien professionals het grootste deel van hun tijd bij de klant zit. Dit brengt ons op het sturingsgebied ‘De professional’, dat ongeacht het type dienstverlening erg belangrijk is. De sterke interne focus wijst op handhaving van het systeem en het ontwikkelen van human resources (Quinn et al. 2002) wat correspondeert met de linker zijde van het model van Quinn et al. (2002). Wat betreft de interne focus kan deze gericht zijn op flexibiliteit of op beheersing. Ik verwacht dat beheersing de grootste rol speelt: dit heeft te maken met de productiecontext, de focus ligt op het coördinatie van activiteiten, het waarborgen van stabiliteit en continuïteit en er is sprake van hiërarchie. De leiderschapsrollen die hierbij horen zijn die van ‘Controleur’ en ‘Coördinator’ (Quinn et al. 2002), welke gekenmerkt wordt door ‘Instrueren’ en ‘Overtuigen’ (Hersey & Blanchard, 1982). Anderzijds dient de leidinggevende ook ‘Mentor’ en ‘Stimulator’ te zijn. Het gevaar van dit type dienstverlening is dat de PSF een ‘doorloophuis’ wordt, waar professionals nauwelijks binding met de PSF hebben, omdat ze als interim-professionals langdurig bij klanten zitten. Het blijven boeien en binden van professionals aan de PSF is een belangrijke uitdaging voor het leiderschap van dit type dienstverlening. Indien zij hier niet in slagen, zal dit een leegloop van professionals teweeg brengen die hun diensten aanbieden als zelfstandige. Men kan echter ook argumenteren dat leidinggevenden zich in mindere mate bezig hoeven houden met het motiveren en behouden van professionals dan bij ‘Unieke oplossingen’ en ‘Advies’, aangezien de afhankelijkheid van individuele professionals geringer is (Løwendahl, 2005). Toch verwacht ik dat ‘Dienend en Coachend leiderschap’ (Wanrooy, 2001) relevant zijn. Het bieden van een thuisbasis aan professionals die het grootste deel van de tijd bij klanten zitten en daardoor weinig binding met de PSF hebben, is hierbij het uitgangspunt. De leidinggevende steunt en stuurt, geeft en neemt verantwoording, faciliteert en eist. Hij bepaalt de hoogte van de lat en richt zich op de output, maar volgt ook het leerproces van de professional (Wanrooy, 2001). Daarnaast ontwikkelt hij teamgeest. Hij geeft de professional support en coacht hem zodat hij zijn vakgebeid bijhoudt. Door het relatief grote aantal junioren dat hier werkzaam is, is coaching extra van belang.

Conclusie: Beheersing en ondersteuning bij het interne proces Het leiderschapstype dat bij ‘Capaciteit’ past, is zowel intern als extern gericht. In zijn interne rol stuurt de leidinggevende op output en heeft hij de rol van controleur, coördinator en bestuurder. Het leiderschap is hands-on en er bestaat relatief veel ‘management’. Daarnaast heeft de leidinggevende een sterk sociaal gezicht, hij is dienend, stimulerend en coachend naar zijn medewerkers toe. In zijn externe rol onderhoudt hij contact met externe stakeholders.

Eva-Marije de Boer


Pagina 46

Hypothetisch Leiderschap-Services model De koppeling van leiderschap aan type dienstverlening, zoals dat in het voorgaande van deze paragraaf is beschreven, komt tot uitdrukking in het hieronder weergegeven Leiderschap-Services model.

Sturingsgebieden (taak)

Een rangorde in de elementen uit de verschillende modellen is aangebracht door de elementen een nummer te geven. Drie keer een 1. (bijvoorbeeld bij de sturingsgebieden van ‘Capaciteit’) betekent dat ze alle drie even veel aandacht vereisen en meer dan 2. en 3.

Sturingsgebied: Normen en waarden

Sturingsgebieden: 1. Markt- en klantvraag 2. De professional 3. Afstemming tussen Professionals

Sturingsgebieden: 1. Dienst of product 1. Markt- en klantvraag 1. Professional 2. Financiële resultaten 3. Standaardisatie

Wanrooy (2001)

Succesfactoren: 1. Klanten/opdrachten 2. Reputatie 3. Plaats in de markt

Succesfactoren: 1. Klanten/opdrachten (vooral loyaliteit) 2. Professional

Succesfactoren: Profits

Løwendahl (2005) en Kwakman & Zomerdijk (2006)

Leiderschapsstijl (relatie)

Unieke oplossingen

Advies

Capaciteit

Focus: Intern: cohesie handhaven Extern:-

Focus: 1. Intern: afstemming, ontwikkeling HR 1. Extern: relatiebeheer

Focus: 1. Intern: beheersing coaching 1. Extern: relatiebeheer, outputcontrole

Belangrijkste waarde: Flexibiliteit


Belangrijkste waarde: Beheersing

Rol: Intern: Bemiddelaar Extern:-

Rol: 1. Intern: Mentor, Stimulator 2. Extern: Bemiddelaar, Innovator

Rol: 1. Intern: Coördinator/Controleur Mentor, Stimulator 2. Extern: Bestuurder

Open systeem model

Human relations model Open systeem model

Intern proces model – Human relations model

1. Relatiegericht:Overleggen 2. Taakgericht: Delegeren

Inspirerend & Innerlijk leiderschap

1. Relatiegericht: Overleggen 2. Taakgericht: Overtuigen

Inspirerend & Coachend leiderschap

Tabel 3.2 Het Leiderschap-Services model

Model

Quinn et al. (2002)

1. Relatiegericht: Overtuigen 2. Taakgericht: Instrueren

Hersey & Blanchard (1982)

Dienend & Coachend leiderschap

Wanrooy (2001)

Eva-Marije de Boer


Pagina 47

Aangezien het concurrerende waarden-model (Quinn et al., 2002) als leiderschapsmodel zowel een taak- als relatie- component heeft, kunnen alle hypothesen uit het Leiderschap-Services model samengevat worden door grafieken van Quinn et al. (2002)

Hypothese 'Unieke oplossingen'

Hypothese 'Advies'

Figuur 3.6 Het Leiderschap-Services model aan de hand van Quinn et al. (2002)

Hypothese 'Capaciteit'

Eva-Marije de Boer


Pagina 48

Hoofdstuk 4 Resultaten In dit hoofdstuk geef ik de resultaten weer van de drie case studies. In de paragrafen 4.1 t/m 4.3 worden de resultaten weergegeven van de interviews, hierin is set A van het kaartjes-onderzoek (sturingsgebieden) reeds verwerkt. In paragraaf 4.4 zijn de resultaten van de bedrijfscultuur enquêtes en set B van het kaartjes-onderzoek (leiderschapsstijl) verwerkt in twee grafieken. De namen van ondergeschikte professionals zijn uit privacy overwegingen weggelaten.

4.1 Resultaten interviews Holland Consulting Group (‘Unieke oplossingen’) Profiel Holland Consulting Group (HCG) is een middelgroot en onafhankelijk organisatie-adviesbureau, gevestigd te Amsterdam. HCG levert kwalitatief hoogwaardige diensten aan bedrijven, instellingen en overheidsinstanties op het gebied van prestatiemanagement, financieel management, strategisch management en marketing, structuurvraagstukken, kwaliteitszorg en operationele procesverbeteringen, cultuurverandering en Human Resource Management. HCG is opgericht in 1980, bestaat uit negen vennoten, tien adviseurs (junioren) en tien medewerkers interne staf. Managementkennis creëren en doorgeven door te adviseren, publiceren en doceren zijn de kernactiviteiten van HCG. HCG heeft nauwe contacten met universiteiten en streeft naar een continue wisselwerking tussen wetenschap en (advies)praktijk. Over de ervaringen en inzichten opgedaan in advieswerk en organisatie-onderzoek, verschijnen met regelmaat boeken, artikelen, research papers en Ontwikkelingen & Ideeën boekjes. Daarnaast ontwikkelt HCG managementinstrumenten, die ondermeer kunnen worden toegepast bij de diagnose van vraagstukken op het gebied van management en organisatie. De dienstverlening van HCG sluit volledig aan bij het profiel van de categorie ‘Unieke oplossingen’. HCG heeft een voorname positie in de adviesmarkt. Iedere firmant vertegenwoordigt een specifiek deelterrein op het gebied van organisatieontwerp en -verandering op top-niveau en weet wat er op dat gebied wereldwijd aan de orde is. Firmanten komen niet van binnen uit, maar hebben elders hun kennis en ervaring opgedaan en hebben mede door vakpublicaties, onderzoek en congresbijdragen naam gemaakt. HCG heeft een vaste klantenkring. Klanten nemen rechtstreeks contact op met een vennoot en niet met het kantoor ‘HCG’, de reputatie ligt dus bij de vennoten en niet bij het kantoor. HCG is een kostenmaatschap. De interne besluitvorming wordt geregeld in de vennotenvergadering. Elke vennoot is deskundige en portefeuille-houder van een specifiek deelgebied waarvoor hij vergadervoorstellen maakt en deze beargumenteert. Als de overige vennoten instemmen wordt het beleid uitgevoerd. Er wordt nooit gestemd. Ook onderwerpen als huisvesting, ontwikkeling van adviseurs en werving & selectie van adviseurs is over de vennoten verdeeld. De maatschap heeft een voorzitter, maar buiten dat geen leidinggevenden/managers. Daarom hebben er maar twee interviews plaats gevonden: één interview met de voorzitter en één met de langst werkende junior adviseur (nietvennoot).

Eva-Marije de Boer


Pagina 49

Interview met Prof. Drs. Ir. W.J. Vrakking, voorzitter van de maatschap Sekse: man Leeftijd: 61 Studie: Ingenieur Technische Universiteit Delft, Economie Erasmus Universiteit Rotterdam Werkzaam bij HCG sinds de oprichting in 1980 daarnaast parttime hoogleraar bedrijfseconomie (EUR) Categorisatie Professionele dienstverlening (Kwakman & Zomerdijk, 2006) Dhr. Vrakking herkent alle kenmerken van de categorie ‘Unieke oplossingen’. ‘Het lijkt op HCG ontworpen’, wat kan kloppen omdat het vanuit HCG is ontwikkeld door de heren Kwakman & Zomerdijk. Hij benadrukt dat aan een aantal grote kantoren, waaronder bijvoorbeeld Twijnstra en Gudde, ook senioren verbonden zijn die ook ‘Unieke oplossingen’ leveren. Het is dus niet voorbehouden aan kleine maatschappen. Dit stemt overeen met mijn hypothese dat de categorisatie op type dienstverlening is gebaseerd en niet op kantoor. ‘Deze senioren bij deze grote kantoren zijn onze concurrenten, maar vergeleken met die grote kantoren hebben wij minder management te doen, waardoor ze in mindere mate een concurrent zijn’. Sturingsgebieden (Wanrooy, 2001) Vanuit de maatschap wordt de meeste energie gestoken in ‘De professional’, ‘Markt- en klantvraag en ‘Normen & Waarden’. HCG besteedt erg veel aandacht en energie aan de professionele ontwikkeling van junioren en zien zichzelf ook een beetje als opleidingsinstituut. Eén van de vennoten (beheersbaas, vakbaas) houdt zich vooral bezig met de groei en ontwikkeling van adviseurs (de niet-vennoten), hij houdt beoordelings- en functioneringsgesprekken met hen en coördineert dit. Daarnaast worden alle adviseurs gevolgd door de vennoten in de trant van ‘die persoon heeft een beetje meer van dat nodig of dat project is interessant voor hem/haar’. In ieder geval worden ze per kwartaal allemaal besproken in het vennotenoverleg. Op een directe manier worden junior adviseurs gecoacht en begeleid door de vennoot aan wie ze gekoppeld zijn (werkbaas), de mate en manier waarop dit gebeurt, verschilt erg per adviseur en per vennoot. Sommige adviseurs werken voor vier of vijf vennoten tegelijk en anderen maar voor één. Sommige vennoten werken met veel adviseurs en anderen doen meer alleen. Dus het leiderschap dat adviseurs ontvangen hangt af van de adviseur waar ze voor werken. De verantwoording voor het leiderschap van de junior adviseurs ligt dus bij de vennoten aan wie de adviseurs gekoppeld zijn. De leidinggevende rol van dhr. Vrakking betreft het vennotenoverleg, hij heeft geen leiderschapsrol ten opzichte van junior adviseurs. Aan de ‘Markt- en klantvraag’ wordt ook veel aandacht besteed. HCG streeft een stevige positie in de samenleving na met veel klanten en sterke relaties. Hun strategie is alleen de beste experts van een vakgebied als vennoot aan te trekken. Zij bespreken drie maal per jaar bijvoorbeeld hoe het staat met de profilering. Dit is een gemeenschappelijke taak van de vennoten en vindt plaats in het vennotenoverleg. Het is dus wel een sturinggebied voor de voorzitter tijdens het vennotenoverleg, maar niet voor de overige vennoten in hun sturing richting adviseurs. Adviseurs doen zelf geen acquisitie, dat doen alleen de vennoten. Adviseurs werken in opdracht van vennoten aan projecten. De koppeling van adviseurs aan projecten gebeurt in overleg. Wat betreft sturing op output noemde dhr Vrakking het beoordelen van de output niet specifiek, maar wel sprak hij over het meten van klanttevredenheid. Dit wordt altijd gedaan en deze formulieren ziet iedereen, dus het is volledig transparant. Op ‘Normen en waarden’ wordt ook sterk gestuurd volgens dhr. Vrakking. De waarden die de vennoten onderling verbindt is hun interesse in het bijhouden van vakliteratuur, verbondenheid met universiteiten en het zelf publiceren van kennis. De organisatie HCG kent een cultuur van degelijkheid en betrouwbaarheid. Er zijn bepaalde beleidsregels waaraan iedereen zich moet houden. Bijvoorbeeld ‘Je reageert altijd direct (op een email of telefoontje) en wacht niet’. Ook zijn er kledingnormen en normen met betrekking tot klantgerichtheid. Toch zegt dhr. Vrakking hierover dat dit vanzelf wel loopt. Hetzelfde geldt voor de sturingsgebieden ‘Afstemming’, ‘Faciliteiten’ en ‘Financiële resultaten’ (worden maandelijks gerapporteerd en alleen besproken als er aanleiding voor is).

Eva-Marije de Boer


Pagina 50

Performance Indicators, (Løwendahl, 2005) en Management domeinen (Kwakman & Zomerdijk, 2006) Het streven van HCG is: ‘leuk werk en niet in armoe sterven’. Het is niet de strategie van HCG om naast de vennoten toppers aan te nemen, zij hebben ervoor gekozen om juist junioren aan te trekken en op te leiden. Dit geeft aan dat ‘winst’ geen leidend beginsel is. ‘Reputatie’ is het belangrijkste succescriterium, het ligt aan de basis van leuk werk en profijtelijkheid. Door de markt wordt HCG theoretisch, maar toch heel pragmatisch bevonden. Elk advies is evidence-based en alle vennoten publiceren veelvuldig wetenschappelijke artikelen en boeken. Dhr. Vrakking geeft verder aan dat het schaden van reputatie heel makkelijk gaat, maar herstellen heel moeilijk is. Hij acht de reputatie van HCG erg goed. In onderzoek naar bijvoorbeeld naamsbekendheid scoren ze hoog en hij noemt als voorbeeld dat er veel klanten naar een activiteitendag kwamen. ‘Dat doen ze alleen als ze echt iets met je hebben, ik krijg vaak uitnodigingen van zakenrelaties maar ik ga zelden’. Zorg voor de reputatie van HCG is niet zozeer een managementtaak, alle vennoten dragen hier zorg voor dankzij hun vakkundigheid. Uit het model van Kwakman & Zomerdijk (2006) wordt erg veel energie gestopt in ‘De professional’, dit gebied krijgt de meeste ‘management aandacht’, maar het is geen indicator voor succes. Mate van succes ‘De markt waar HCG in zit is klein, daarom is de concurrentie ook betrekkelijk klein. Er zitten wel een aantal senioren bij bijvoorbeeld Twijnstra en Gudde die onze concurrenten zijn, maar als kantoor zijn ze dat niet. Je ziet dat een dergelijk kantoor ook moeite heeft om die senioren bij zich te houden. HCG heeft als kantoor een betere reputatie. De retentiegraad is hoog. Krimpen en groeien van de markt hebben geen sterke invloed op de winstgevendheid van HCG’ aldus dhr. Vrakking. Conjunctuur schommelingen hebben volgens dhr. Vrakking nauwelijks invloed op het aantal opdrachten. ‘Ook als het moeilijk gaat, worden we gevraagd’. Volgens dhr. Vrakking is de beste acquisitie je werk gewoon heel goed doen, dat wordt dus ook van adviseurs gevraagd. De beste manier is volgens hem naam maken als professional, veel publiceren en een ‘Personal Brand’ opbouwen. Dit is wat de vennoten hebben en dit zorgt ervoor dat het werk vanzelf komt. Vennoten zijn niet bezig met relatiebeheer met als doel opdrachten te werven. Veelal uit fatsoen wordt vaak wel even gebeld hoe het gaat, maar niet met het doel om opdrachten binnen te halen ‘we hebben het druk zat’. Leiderschapsstijl (Quinn et al., 2002) Dhr. Vrakking maakt als maatschapvoorzitter de agenda van de maandelijkse vennotenvergadering. Alle vennoten doen voorstellen die hun eigen portefeuille betreffen mochten zij aanleiding zien dit in de vergadering aan de orde te stellen. Als voorzitter heeft hij zelf geen portefeuille. Alvorens de voorstellen op de agenda komen, bespreken vennoten deze met dhr. Vrakking. Zijn leiderschapsstijl kenmerkt zich door ‘overleg’ (Hersey & Blanchard, 1982). Hij overlegt met de vennoot die het voorstel doet of het verstandig is het voorstel op de agenda te zetten, of er voldoende onderzoek naar is gedaan door de vennoot, of de argumenten voldoende diepgaand zijn en of het misschien gewijzigd dient te worden. Hij is dus actief in de ‘voorbewegingen’ naar een goede agenda setting, hij bewaakt zodoende het overleg. Tijdens de vergadering zorgt hij ervoor dat het overleg productief blijft en dat het overleg energie geeft. ‘Hoe passiever ik kan zijn hoe beter, als ik iets niet op de agenda zet, doet een andere vennoot dat wel’. Vanaf 1988 is hij al maatschap voorzitter, na vier à vijf jaar is die taak overgenomen door een andere vennoot en vanaf ongeveer 1995 tot op heden is dhr. Vrakking weer voorzitter. Hij ziet zijn voorzitterschap niet als een bestuurdersrol, maar als een ‘vehicle’. In het model van Quinn et al. (2002) plaatst dhr. Vrakking zichzelf in de linker boven kwadrant als ‘Stimulator’ en ‘Mentor’, maar wel met het doel om de innovativiteit uit de kwadrant rechtsboven op te roepen. Hetzelfde geldt voor het leiderschap van de overige vennoten, zij zijn ook ‘Mentoren’ en ‘Stimulatoren’ voor de junior adviseurs die voor hen werken volgens dhr. Vrakking.

Eva-Marije de Boer


Pagina 51

Interview met een Junior Adviseur HCG Sekse: vrouw Leeftijd: 25 Studie: Sociale en Institutionele Economie, Universiteit van Utrecht Werkzaam bij HCG sinds: 3 jaar Categorisatie Professionele dienstverlening (Kwakman & Zomerdijk, 2006) Ook haar werkzaamheden passen naar eigen zeggen binnen de omschrijving van de categorie ‘Unieke oplossingen’. Eén à twee dagen in de week doet zij assessments en schrijft zij hier rapporten over. Eén à twee dagen werkt ze aan strategische opdrachten met vennoten en één dag werkt ze mee aan managementtrainingen. Hoewel ze als adviseur (net als de andere adviseurs) geen ‘Personal Brand’ heeft en zelf geen acquisitie doet, heeft ze wel intern een ‘Personal Brand’ naar vennoten toe. Als zij tevreden zijn met haar werk zullen ze haar weer vragen. En ook schrijft ze wel artikelen. Omdat ze altijd ten dienste is van een vennoot, levert zij ook maatwerk. ‘De projecten die de vennoten doen zijn maatwerk en behoren tot de categorie ‘Unieke oplossingen’, dus mijn werk is dat ook.’ Ook de assessments zijn volgens haar maatwerk, omdat het niet gebaseerd is op vaste procedures of invuloefeningen zijn. Voor elk assessment wordt een rapport van vijf pagina’s geschreven en er worden geen testjes gedaan, alles gebeurt op basis van rollenspellen. Van al haar werkzaamheden zijn de managementtrainingen nog het meest gestandaardiseerd. Sturingsgebieden (Wanrooy, 2001) Zodra we het interview toespitsen op het leiderschap binnen HCG en ik haar vraag: wie is je leidinggevende? Stelt ze dat HCG eigenlijk geen organisatie is. ‘Het zijn allemaal één-pitters, die meer aan willen kunnen en daarom zijn samen gekomen’. ‘Beoordelingsgesprekken voer je met de vennoot waar je het laatste jaar het meest mee gewerkt hebt, dus dat zie ik dan als mijn leidinggevende. In het eerste jaar krijgt iedereen een mentor, verder is er één vennoot die zich bezig houdt met personeelszaken en er zijn drie vennoten wier vak coaching is, dus die kunnen het af en toe ook niet laten’, aldus de respondent. Ze geeft aan dat het niet duidelijk is wie leiding geeft aan wie. Over het algemeen heb je het meeste contact met de vennoot waar je ook de meeste projecten mee uitvoert, van hem krijg je dus ook de meeste feedback. ‘In mijn geval zijn dat vijf verschillende vennoten, maar dat verschilt heel erg, sommige adviseurs werken maar voor één vennoot.’ ‘Dhr. Vrakking zie ik niet als mijn leidinggevende, ik heb niet méér contact met hem dan met de meeste andere vennoten, sommigen zie ik maar één paar keer per jaar.’ De respondent ervaart veel sturing op ‘Output’, ‘Normen en waarden’ en veel op ‘De professional’. Daarnaast zijn alle vennoten zo sterk bezig met de markt en de ontwikkelingen hierin, dat de werkzaamheden van junior adviseurs altijd actueel zijn. Zij worden bovendien gestimuleerd heel klantgericht te zijn, dus ‘Markt- en klantvraag’ is ook een sturingsgebied dat een rol speelt. ‘Binnen HCG krijgen we als adviseurs allemaal heel veel feedback, elke rapportage wordt eerst door de betreffende vennoot waar je het project mee doet gecontroleerd alvorens het naar de klant gaat. De output controle is dus erg hoog. Dit heeft ook met de cultuur te maken. De cultuur kenmerkt zich door sturing op ‘Normen en waarden’. ‘HCG heeft een degelijke oubollige cultuur, waarbij zorgvuldigheid, snelheid, net even wat extra, net even wat correcter/netter heel belangrijk wordt gevonden. Dat leer je dus snel genoeg.’ Het geven van feedback door vennoten leidt ook direct tot de ontwikkeling van professionals. Performance Indicators (Løwendahl, 2005) en Management domeinen (Kwakman & Zomerdijk, 2006) Wat betreft de performance indicatoren wordt de meeste nadruk gelegd op ‘People’ (in dit geval vooral vennoten) en ‘Reputatie’. Maar deze hangen samen. De publicaties (kennisoverdracht) van de vennoten zijn de grootste driver van succes, dit draagt direct bij aan de reputatie. ‘Profits’ is van ondergeschikt belang.

Eva-Marije de Boer


Pagina 52

Naar haar mening wordt de meeste energie gestoken in ‘Reputatie’, ‘Professionals’ en ‘Klantenloyaliteit’. ‘Ze zijn erg veel met ‘Reputatie’ bezig, dit blijkt ook wel uit de boekenkasten gepubliceerd materiaal’. Daarnaast krijgt ‘Professionals’ erg veel aandacht. Dit blijkt uit de strenge selectie van adviseurs en de omvangrijke training die ze ontvangen. Ook vennoten worden streng geselecteerd: alleen vennoten die ‘de beste zijn’ op hun vakgebied worden aangetrokken. De nadruk op ‘Klantenloyaliteit’ blijkt uit de sterke normen en waarden met betrekking tot de omgang met klanten, bijvoorbeeld de 24 uur reactie-regel. Aan het ‘Commerciële proces’ wordt niet zo veel aandacht besteed en ‘Profijtelijkheid’ ook niet. De gedachte heerst dat als ze publiceren, de klant vanzelf komt. ‘Plaats in de markt’ is verbonden met ‘Reputatie’ dus daar zijn ze wel mee bezig. Leiderschapsstijl (Quinn et al., 2002) Alle vennoten hebben een andere stijl, hebben hun eigen persoonlijkheden en karaktertrekken. Omdat de respondent voor vijf verschillende vennoten werkt, moet ze zich steeds aanpassen. ‘Het heeft een jaar gekost om al hun stijlen te leren kennen en ze uit elkaar te houden’. Want ze stellen allemaal andere eisen. Ondanks die verschillen beschouwt ze elke vennoot toch als ‘Stimulator’ en ‘Mentor’. En strikt genomen als ‘Controleur’ omdat elke rapportage gecontroleerd wordt. Ze kent dhr. Vrakking in de rol van vennoot, in de projecten waarin ze met hem werkt. In zijn rol als maatschap-voorzitter heeft ze niets met hem te maken. Toch komt uit de rangorde van kaartjes die ze neerlegt het beeld naar voren dat de leiderschapsstijl zich in het algemeen het sterkst vertegenwoordigt in de rechter boven kwadrant, daarna een gedeelde tweede plek voor de linker boven kwadrant en rechter onder kwadrant en tot slot de linker onder kwadrant, die ondervertegenwoordigd is. De rechter boven kwadrant die zich kenmerkt door innovativiteit komt overeen met het type professional dat de vennoten zijn, ze zijn up-to-date in hun vakgebied, ik beschouw dit echter niet als leiderschapsstijl die de vennoten met opzet zo vormgeven. Junior adviseurs ervaren innovativiteit omdat de activiteiten van de vennoten hun werkzaamheden bepalen. Ik hou daarom vast aan de rollen van ‘Stimulator’ en ‘Mentor’, als best passende beschrijvingen van de vennoten van HCG. Het beeld dat uit de bedrijfscultuur enquête naar voren komt, duidt ook op de overheersing van de Human Relations kwadrant links boven. Het model van Hersey en Blanchard (1982) wordt binnen HCG uitgelegd als volgt: ‘Een nieuwe werknemer wordt in het begin geïnstrueerd, naarmate deze werknemer meer kennis heeft, moet hij worden overtuigd, naarmate hij nog meer kennis heeft gaat hij overleggen en op een gegeven moment zal er gedelegeerd worden als je bewezen hebt dat je het zelfstandig kan’. Er is dus een rondgaande beweging. Zelf zit zij nu in de fase van overleggen. De meeste junioren blijven vijf jaar bij HCG en dan verlaten ze het bedrijf, ze hebben dan de fase delegeren bereikt. Op dat moment zijn ze uitgeleerd en dan gaat het ook tegenstaan dat je voortdurend ten dienste staat van vennoten die er een goede reputatie aan over houden en terwijl jij niet zoveel verdient. Aangezien ze niet meteen vennoot kunnen worden, maar eerst een netwerk moeten opbouwen verlaten ze HCG op dat moment. Ze vindt de term ‘Inspirerend leiderschap’ het beste passen bij de situatie binnen HCG en als tweede ‘Coachend leiderschap’.

Eva-Marije de Boer


Pagina 53

4.2 Resultaten interviews Van Till Advocaten (‘Advies’) Profiel Van Till Advocaten is een klein tot middelgroot advocatenkantoor met name gericht op de zakelijke markt. Het kantoor is in 1996 opgericht en bestaat uit vijftien advocaten, waarvan zeven vennoten. Verder zijn er vier advocaat stagiaires en drie front-office medewerkers werkzaam. Het kantoor is gevestigd te Amsterdam. De website van Van Till Advocaten beschrijft het kantoor als professioneel, praktisch en persoonlijk: ‘Van Till Advocaten is gespecialiseerd in juridische ondersteuning van bedrijven, organisaties en overheden. Het kantoor heeft uitgebreide expertise in het ondernemingsrecht, onroerend goed- en bestuursrecht, handelsagentuur- en distributierecht en intellectueel eigendoms- en reclamerecht. Op al deze rechtsgebieden is voorts een ruime proceservaring opgebouwd. De dienstverlening aan grote en kleine, nationaal en internationaal opererende ondernemingen en instellingen kenmerkt zich door een praktische, doelgerichte instelling en een grote persoonlijke betrokkenheid. Bereikbaarheid, rechtstreeks contact en helderheid in de advisering zijn daarbij basisvoorwaarden. Ook de tariefstructuur is helder en realistisch’ (bron: www.vantill.nl). Het Management Team (MT) bestaat uit twee Managing Partners een office manager en een financiële adviseur, zij vormen tevens het dagelijks bestuur met uitzondering van de financiële adviseur. Beslissingen worden door de zeven vennoten gezamenlijk genomen in het partneroverleg op basis van one-man-one-vote. De twee vennoten in het dagelijkse bestuur wisselen om de twee jaar. In principe komt iedereen aan bod tenzij vennoten hier liever van afzien, wat soms voor komt. De twee Managing Partners zijn erg verschillend. De geïnterviewde advocaat gaf aan het vermoeden te hebben dat telkens twee zeer verschillende vennoten samen als dagelijks bestuur worden aangesteld. Ze wist niet of dit zo was, maar zo ervoer zij dit. Dhr. De Jager begreep deze opmerking en gaf zelf ook aan dat de verschillen tussen hem en dhr. Van Till (ook Managing Partner) groot zijn. Dhr. De Jager is de commerciële man, terwijl dhr. Van Till de diplomaat/bemiddelaar is. Naast beide vennoten is office manager mevr. Tap de derde persoon in het dagelijks bestuur. Zij is verantwoordelijk voor de kantoororganisatie behalve op financieel vlak en de inhoudelijke kant van het juridische werk. Zij geeft dus leiding aan het secretarieel personeel, maar niet aan juridische medewerkers. Sollicitatie- functionerings- en beoordelingsgesprekken met advocaten worden gevoerd door de vennoten, hier zit zij niet bij. Wel is zijn bij de maandelijkse MT vergaderingen aanwezig, waarvoor zij ook de agenda maakt. Over zaken die zij op de werkvloer signaleert adviseert zij beide vennoten. De winst van de maatschap gaat in één pot, het is dus geen kostenmaatschap.

Eva-Marije de Boer


Pagina 54

Interview met Mr. L. De Jager, Managing Partner Sekse: man Leeftijd: 41 Studie: Nederlands Recht, Universiteit van Leiden Werkzaam bij Van Till Advocaten sinds: 10 jaar en 3 maanden Bij aanvang van het interview spreken we over wat leiderschap inhoudt bij Van Till Advocaten en wie leiding geven: Dhr. De Jager geeft aan dat Van Till Advocaten een maatschap is en dat het niet te besturen is. ‘Het bestaat uit zeven vennoten: zeven individuen die allen hun eigen ding doen en hun eigen interesses hebben en elkaar volledig vertrouwen.’ Dit individualisme is volgens hem bovendien een kenmerk van advocaten. ‘Deze onderlinge verschillen worden tegenwoordig geaccepteerd en het staat goede samenwerking niet in de weg, aangezien iedereen wel gericht is op consensus.‘ Wat betreft leiderschap kunnen we ook niet spreken over alleen het dagelijks bestuur dat leiding geeft. In feite geeft elke vennoot leiding aan de advocaat stagiaires waarvan hij de patroon is. Zij doen dit allen op zeer uiteenlopende wijze. Het soort opleiding/coaching die advocaat stagiaires krijgen is een weerslag van de patroon bij wie ze toevallig in dienst zijn. Ook de stijl van leidinggeven waarmee zij geconfronteerd worden is afhankelijk van de patroon bij wie ze in dienst zijn. Een aantal zaken is wel gestandaardiseerd, maar veelal hangt het van de individuele vennoten af hoe zij jonge advocaten begeleiden. De vennoten onderling hebben niet te maken met leiderschap, zij zijn zelfstandigen met hun eigen activiteiten. In dit interview spreekt dhr. De Jager over het leiderschap in zijn rol als Managing Partner en over zijn wijze van leiderschap als patroon van vier advocaat stagiaires in de leeftijd van 25-33 jaar. Zijn leiderschap is gebaseerd op wat hij belangrijk vindt en waar zijn interesse ligt en komt duidelijk in beide rollen naar voren. Dhr. De Jager gaf aan minder dan één dag van de week, maar meer dan één dagdeel bezig te zijn met leiderschap, de overige dagen is hij bezig met relatiebeheer voor zijn eigen klanten, acquisitie trajecten en klanten binnenhalen en het opleiden van advocaat stagiaires. Categorisatie Professionele dienstverlening (Kwakman & Zomerdijk, 2006) Dhr. De Jager is het eens met een indeling van Van Till advocaten in de categorie ‘Advies’. Sturingsgebieden (Wanrooy, 2001) Dhr. De Jager is geïnteresseerd in de commerciële kant van het kantoor. Hij vindt dat het kantoor onder de maat scoort op het sturingsgebied ‘Markt- en klantvraag’. Hij vindt dat het kantoor veel proactiever op de markt zou moeten reageren, veel meer zou moeten doen om klanten te werven en ontwikkelingen te volgen. ‘De conservatieve gedachte dat als de kwaliteit goed is, de klant vanzelf komt, heerst nog te veel’. Dus op het gebied ‘Markt- en klantvraag’ stuurt hij persoonlijk het meest. Ten eerste is hij naar zijn eigen cliënten toe het meest bezig met relatiebeheer, daarnaast probeert hij professionals te stimuleren om zelf hun klantenportefeuille uit te bouwen. Sturen op de kwaliteit van de output gebeurt volgens hem ook te weinig. ‘We houden ons te weinig bezig met aftersales, maar hebben wel een klantgerichtheidtraining gedaan met advocaten.’ Op het sturingsgebied ‘De Professional’ geeft dhr. De Jager het kantoor een ruimvoldoende. Het gaat dan vooral om het opleiden van advocaat stagiaires, het stimuleren van hun ontwikkeling, coaching, loopbaanbegeleiding, functionerings- en beoordelingscycli. Wat betreft het aantrekken van talent heeft Van Till als middelgroot kantoor wel moeite om de echte toppers te krijgen, omdat die toch snel bij de grote kantoren zitten, aldus dhr. De Jager. Maar als ze eenmaal binnen zijn, biedt te biedt Van Till Advocaten een stimulerende werkomgeving wat de loyaliteit vergroot. Dhr. De Jager is van mening dat ze hiervoor een ruimvoldoende verdienen. Op ‘Afstemming’ wordt niet expliciet gestuurd, het past meer bij wat de office manager doet. Hoewel zijn volgens haar functieomschrijving alleen verantwoordelijk is voor het secretariaat, draagt zij officieus toch bij aan de afstemming. Maar dit betreft een grijs gebied dat niet binnen haar functieomschrijving past.

Eva-Marije de Boer


Pagina 55

Dhr. De Jager is van mening dat er wel heel sterk op ‘Normen en waarden’ wordt gestuurd en dat het zelfs een onderwerp is dat expliciet besproken wordt. Hij sprak over het ‘opvoeden’ van jonge advocaten tijdens hun opleiding. Op ‘Financiële resultaten’ wordt ook gestuurd, maar het is geen heilig moeten. Anderzijds geeft dhr. De Jager aan dat hij zou willen dat er commercieel veel slagvaardiger wordt opgetreden, wat betekent dat slecht presterende advocaten weg moeten. De andere sturingsgebieden ‘Bewerking’, ‘Standaardisatie’ en ‘Faciliteiten’ vallen niet binnen het aandachtsgebied van het dagelijks bestuur (de office manager zorgt hier een beetje voor). Dat bleek ook uit het feit dat dhr. De Jager deze onderwerpen niet aanhaalde bij de bespreking van alle negen aandachtsgebieden. Hij haalde meteen de sturingsgebieden ‘Markt- en klantvraag’ en kwaliteit van de output aan, wat overeenkomt met zijn interessegebieden. De andere Managing Partner treedt vooral op als bemiddelaar als er iets niet goed gaat en is dus meer intern gericht op ‘Afstemming’ gericht. Performance Indicators (Løwendahl, 2005) en Management domeinen (Kwakman & Zomerdijk, 2006) Het doel van de organisatie is volgens dhr. De Jager ‘Professionalisering’. De zeven vennoten zijn erg verschillend van elkaar, zij hebben uiteenlopende interesses. Tien jaar geleden was het motto: ‘niet leven om te werken, maar werken om te leven’, een lage werkdruk handhaven is dus ook een doel en plezier hebben in het werk wordt ook erg belangrijk gevonden. Elke vennoot legt het accent anders. De één is commerciëler ingesteld, de ander meer wetenschappelijk en weer een ander hecht meer waarde aan vrije tijd. De behoefte aan winst verschilt ook per vennoot. Uiteindelijk heerst er altijd consensus en komen zij steeds in het midden uit. ‘Ondanks de verschillen vertrouwen we elkaar volledig, we komen niet bij elkaar over de vloer, maar we kennen elkaar al jaren’ aldus dhr. De Jager. Voor dhr. De Jager persoonlijk zijn winstgevendheid en zelfstandigheid het belangrijkst. Als we trachten het model van Løwendahl (2005) vorm te geven voor het kantoor Van Till, dan komen er heel gemiddelde scores uit door de accentverschillen en consensusgerichtheid. Dhr. De Jager geeft aan dat de centrale indicator in het model inderdaad het belangrijkst is: het begint en eindigt met de ‘Opdrachten/klanten’. Daar wordt dan ook het meeste aandacht aan besteed wat ook blijkt uit het feit dat vier dagen van de week wordt gewerkt aan relatiebeheer/acquisitie en opleiden en één dag aan leidinggeven. Op ‘Processes’: het verbeteren van procedures en methoden, zetten ze niet in. Er zijn wel knowhow-systemen, maar dit is de minst belangrijke performance indicator. De overige drie indicatoren ‘People’, ‘Profits’ en ‘Profile’ krijgen na de indicator Opdrachten/klanten, de belangrijkste waarden, onderling verschillen deze niet zo in intensiteit. Er is dus sprake van een erg gematigd beleid dat te maken heeft met de verschillende interesses van de vennoten. Werksfeer, behouden van goede professionals, goede reputatie en winstgevendheid worden ongeveer even belangrijk gevonden en zijn in die zin dus ook allemaal een beetje een indicator voor het succes van het kantoor. Wat dhr. De Jager betreft zou Van Till nog wel iets agressiever mogen zijn, om te werken aan een betere reputatie. Uiteindelijk wordt het succes van professionele dienstverleners volgens Dhr. De Jager afgemeten aan omzet. Maar zo beoordelen externe partijen het succes. ‘Intern gezien is het niet eerlijk om alleen op geld te letten. Iemand die minder omzet maakt, maar een briljante geest heeft, heeft dezelfde status’. Bij het voorleggen van het Management domeinen-model (Kwakman & Zomerdijk, 2006) was de rechterkant van het model meteen herkenbaar, wat overeenkomt met zijn interesse en extern gerichte leiderschapsstijl. De linkerkant van het model was voor hem minder herkenbaar. ‘Carolyn (red. mevr. Tap, office manager) regelt de dagelijkse dingen, als we daar niks van horen, vind ik dat alleen maar fijn; geen nieuws is goed nieuws’. Hij geeft aan dat zijn desinteresse op dit gebied ook te maken heeft met zijn beroep als advocaat, anders was hij wel manager geworden. Verder zegt hij over de interne organisatie: ‘we hebben niet de ambitie er een Zwitsers uurwerk van te maken.’ Mate van succes Dhr. De Jager vindt Van Till als kantoor redelijk succesvol, een ‘gemiddeld’ kantoor op de gebieden winst, reputatie, sfeer en kwaliteit. Hij meet het succes van het kantoor uiteindelijk af aan de winst. En vindt dat het leiderschap rapportcijfer zeven scoort in het behalen van haar doelen. Als kantoor kiezen

Eva-Marije de Boer


Pagina 56

ze voor werksfeer. ‘Is het leuk om er te werken, wordt belangrijker gevonden dan een strakke organisatie waarin alles tot in de puntjes is geregeld’. ‘Wij als vennoten hebben het in ieder geval erg naar ons zin, hoe de niet-vennoten het vinden is moeilijk te pijlen en dat weet ik ook niet zo goed’. De middelmatige score die Dhr. De Jager aan verschillende aspecten van het kantoor toedicht geeft al aan dat er naar zijn idee nog veel kan verbeteren. Hij noemt verschillende verbeterpunten: ‘We zouden meer kunnen groeien, meer geld kunnen verdienen, meer klanten kunnen aantrekken, afscheid kunnen nemen van minder goed functionerende advocaten’. Dit toont aan dat hij vindt dat het wat commerciëler kan en past binnen de visie van een ‘Producent’. Met name de klantentrouw is zorgelijk. Sinds 2005 is deze drastisch gedaald. ‘Tot 2005 was dit niet zo’n probleem tot die tijd ging het alleen maar beter. Het aantal zaken/klanten per advocaat stijgt niet meer, maar daalt langzaam.’ Daarom moet er naar zijn mening meer moeite in klanten en zaken worden gestoken. Hij pleit dus voor een externe focus. Dit betekent volgens hem ook dat professionals gecoacht moeten worden om ondernemender te zijn. ‘Tegenwoordig wordt bij het sollicitatiegesprek al aan de sollicitanten gevraagd of ze ondernemend zijn’. Hij verwacht niet dat het leiderschap in de toekomst meer tijd gaat kosten, ondanks de uitdagingen die hij ziet voor de toekomst. Leiderschapsstijl (Quinn et al., 2002) Dhr. De Jager beschrijft zijn persoonlijke leiderschapsstijl (welke tot uiting komt in zijn rol als dagelijks bestuur en als patroon) als motiverend, coachend en loyaal. Hij zegt bewust om te gaan met complimenten. Aan de andere kant geeft hij aan soms wat bot en ongeduldig te zijn. ‘Ik ben een Noord-Hollander en hou niet van plechtige verhalen; ik hou van duidelijkheid’. Dhr. De Jager zegt dat zijn geduld niet zo goed is ontwikkeld en dat hij vrij individualistisch is, dit heeft tot gevolg dat hij geen echte overlegger of overtuiger is. Een ander voorbeeld dat hij gaf: ‘Als het gewoon niet gaat tussen mij en iemand anders, dan is het over’. Hij vindt dat hij wel goed kan delegeren. Zijn stijl komt dus vooral neer op instrueren, hij is taakgericht en minder relatiegericht. ‘Het is wel prettig, maar ik ben er niet op uit om aardig gevonden te worden’. ‘Carolyn (red. mevr. Tap, office manager) is wel relatiegericht en heeft geduld’. In termen van Quinn et al. (2002) herkent dhr. De Jager zich in de ‘Producent’. ‘Ik ben altijd erg gericht op productief werken en het bevorderen van een productieve werkomgeving.’ Dhr. De Jager gebruikt het woord ‘rationeel’, dat is precies de term die bij de rechter onder kwadrant past. ‘De overige kwadranten komen me wat vaag voor, ik ben erg concreet dus ik herken mij vooral in de rollen van ‘Producent’ en ‘Bestuurder.’ Zijn mede-bestuurder deelt hij in als ‘Bemiddelaar’. ‘Als er gezeik is, zit hij altijd in het midden’ en de office manager deelt hij in als ‘Stimulator’ en ‘Mentor’. ‘Dat is haar belangrijkste taak’ zegt dhr. De Jager. Dhr. De Jager beschouwt zichzelf als manager en niet als leider. ‘Leiderschap zie ik als iets wat iemand bezielt en zo zie ik mezelf niet’. Maar ik hou me wel met grote lijnen bezig en niet met details. Kortom, de termen uit het Draagvlakzoekend leiderschapsmodel (Wanrooy, 2001) zijn niet zo van toepassing op dhr. De Jager. Wat ook te maken heeft met het feit dat zijn prioriteit niet bij leiderschap ligt. Het is iets dat gedaan moet worden. Van de vier termen is ‘Coachend Leiderschap’ nog het meest van toepassing.

Eva-Marije de Boer


Pagina 57

Interview met mevr. C. Tap, Office manager Sekse: vrouw Leeftijd: 46 Studie: Tolk Vertaler Spaans op Universiteit in Barcelona, Spanje Werkzaam bij Van Till Advocaten sinds: 4,5 jaar In haar functie als office manager is zij verantwoordelijk voor alle praktische zaken betreffende het secretariaat en ziekteverzuim en vakantiedagen van alle medewerkers. Daarnaast is ze volgens eigen zeggen een beetje ‘de moeder’ van het kantoor. Ze draagt zorg voor het sociale aspect en heeft aandacht voor privé-dingetjes. Verder is zij echter niet betrokken bij de inhoudelijke en commerciële kant. Dit doen de vennoten en zij denkt daar omheen. Ze neemt deel aan de maandelijkse MT vergaderingen en maakt de agenda hiervoor. Als zij zaken op de werkvloer signaleert dan maakt zij dit bespreekbaar tijdens de MT vergadering. Zij probeert een bijdrage te leveren aan de werksfeer en staat dicht genoeg bij de jonge advocaten om te signaleren dat iemand niet lekker in zijn vel zit. Dit heeft te maken met het feit dat zij een vrouw is volgens eigen zeggen, en haar karakter draagt hier waarschijnlijk ook aan bij. Ze kan goed luisteren, is geïnteresseerd in anderen en is makkelijk benaderbaar. Rondom haar functie bevindt zich een grijs gebied. De ondergeschikte advocaat die ik geïnterviewd heb, beschouwt de office manager als eerste aanspreekpunt voor advocaten. Hoewel ze aangeeft dat er qua benaderbaarheid geen verschil is wil ze de vennoten niet met kleine dingetjes lastig vallen. Ook Dhr. De Jager geeft aan dat de kwaliteiten van mevr. Tap op het sociale vlak liggen en ook dagelijkse zaken met advocaten regelt. Officieel geeft zij slechts leiderschap aan het secretariaat en niet aan het juridisch personeel, maar vanuit verschillende perspectieven blijkt zij een stimulerende en motiverende rol te hebben naar advocaten toe. Sturingsgebieden (Wanrooy, 2001) De sturingsgebieden waar zij op stuurt zijn vooral ‘Afstemming’, ‘Faciliteiten’ en ‘Standaardisatie van werkprocessen’. ‘Afstemming’ heeft vooral te maken met de invloed die zij op de werksfeer heeft en ook wel wat betreft afstemming tussen vennoten en jonge advocaten. Soms signaleert zij wellicht beter wat er bij jonge advocaten speelt en bespreekt dit. Hoewel zij officieel niet verantwoordelijk is voor het juridische personeel is zij wel bij hen betrokken. Dit lijkt vooral op eigen initiatief en interesse te gebeuren. Zij onderneemt actie wanneer zij dat nodig acht, en noemt het zelf een beetje een grijs gebied. Het past niet binnen haar functieomschrijving aangezien zij puur verantwoordelijk is voor het secretariaat. Haar betrokkenheid bij de jonge advocaten blijkt ook uit wat zij in de volgende passage zegt: ‘Ik vind het heel knap hoe die jonge advocaten al die verantwoording dragen. Ze moeten zich steeds bewijzen om te mogen blijven. Soms durven ze niet helemaal vrijuit te spreken. Soms is er ook wel sprake van onderlinge strijd tussen jonge advocaten om te mogen blijven en dan komen ze wel eens bij mij uithuilen.’ Ze voegt hieraan toe dat onlangs, bij het ontslag van een jonge advocaat, zij zich wel op de vlakte hield, omdat zij niet betrokken is bij beoordelings- en functioneringsgesprekken. Zij is er wel van overtuigd dat het beleid van de vennoten wat dat betreft fair is. Ze bemoeide zich niet met de inhoudelijke zaak, maar bood wel een luisterend oor aan de vertrekkende advocaat. Kortom, de office manager heeft een belangrijke rol in het behouden van de cohesie binnen het kantoor. Sturen op ‘Faciliteiten’ past bij haar praktische managementtaken en ‘Standaardisatie van werkprocessen’ is een ander sturingsgebied dat zij hanteert, maar is alleen van toepassing op het secretarieel personeel. Performance Indicators (Løwendahl, 2005) en Management domeinen (Kwakman & Zomerdijk, 2006) Zij beaamt dat het doel van de organisatie ‘professionaliteit’ is: alles soepeler laten lopen, betere interne en externe communicatie. Wat de externe communicatie betreft worden advocaten gedwongen meer aan acquisitie te doen, daarbij mag iedereen zijn eigen acquisitie stijl hebben. In haar zorg voor de werksfeer speelt zij een rol bij het behouden van professionals. Haar aandacht gaat dus uit naar de bol ‘People’. Waar dhr. De Jager zich vooral met de rechterkant van het model van Kwakman & Zomerdijk (2006) bezighoudt (externe omgeving), houdt de office manager zich bezig met de linker kant van het model

Eva-Marije de Boer


Pagina 58

(de interne organisatie). Maar ‘Commerciële proces’ en ‘Service concept’ zijn grotendeels de verantwoordelijkheid van individuele advocaten. ‘Strategische positionering’ is meer een taak van de vennoten, dus wat overblijft is de secretariële kant van het commerciële proces en het service concept en de zorg voor de werksfeer wat de bol ‘Professionals’ ook beïnvloed. Mate van succes Mevr. Tap is van mening dat het leiderschap zoals dat door verschillende personen wordt uitgevoerd in zijn geheel goed functioneert. ‘Er is nu van alles wat en dat houdt de zaak in balans en zorgt ervoor dat het niet doorslaat naar één kant, wij als dagelijks bestuur vullen elkaar goed aan en we leren van elkaar.’ Dit bestuur geeft de office manager veel vrijheid wat ze erg plezierig vindt. Bij vorige besturen is dat wel eens anders geweest. Verder merkt zij op dat advocaat stagiaires afhankelijk zijn van het karakter van hun patroon. Dit bepaalt de manier van coaching. Soms klikt het beter dan bij de ander. Zij signaleert soms hoe jonge advocaten het werk beleven, waar dhr. De Jager juist aangaf hier geen inzicht in te hebben. Mevr. Tap gaf ook aan dat er soms een groot verschil is tussen hoe de vennoten leiding denken te geven en hoe de jongeren hen zien. Vennoten vinden zichzelf vaak socialer en opener dan ze op anderen over komen. Volgens haar zou dit wel iets kunnen verbeteren. In deze context gaf zij ook aan veel respect te hebben voor de jonge advocaten met al hun verantwoording en de druk waaronder zij presteren. Toch heeft zij wel het gevoel dat iedereen tevreden is, het verloop en ziekteverzuim liggen rondom het normale niveau, waarbij ze aangeeft dat de advocatuur voor sommigen misschien gewoon niks is. ‘Het is een erg specifieke branche die je wel moet liggen. Soms draagt een gebrek aan levens- en werkervaring een rol, waardoor jonge advocaten klagen, maar dat komt dan omdat ze niet veel vergelijkingsmateriaal hebben’. Hierbij merkt ze op dat de advocatuur een conservatieve sector is, waarbij individualisme overheerst. Het conservatisme blijkt uit de papieren agenda die geprefereerd wordt boven de Outlook agenda, ook zijn veel advocaten niet zo handig met de PC. Individualisme aan de andere kant zorgt ervoor dat ze niet altijd goed zijn in het bereiken van consensus, maar hier wel open voor staan. Deze kenmerken zorgen ervoor dat de mate van innovativiteit niet hoog is. ‘Veel advocatenkantoren zijn daarbij erg hiërarchisch, maar dat is hier helemaal niet zo’. Leiderschapsstijl (Quinn et al., 2002) Wat betreft de professionals past haar stijl vooral bij de rol van ‘Stimulator’ uit het model van Quinn et al. (2002). Daarnaast herkent zij zich ook in de ‘Controleur’ maar dit is meer van toepassing op het secretariaat dan op het juridische personeel. Als ‘Stimulator’ is zij de sociale factor uit het dagelijkse bestuur die zorg draagt voor het persoonlijk welzijn, voor een goede werksfeer en mensen motiveert en simuleert. Een persoonlijke, relatiegerichte benadering past bij haar. ‘Coachend’, ‘Dienend’ en ‘Innerlijk leiderschap’ zijn allen op haar van toepassing. Zij coacht, stelt zich ten dienste van anderen en handelt vanuit levenservaring en innerlijke wijsheid. Ze ziet zichzelf niet als inspirerend leidinggevende. ‘Overleggen’ (Hersey & Blanchard, 1982) is de stijl die het beste bij haar past. Ze is voorstander van eigen initiatief en dringt haar wijze niet op aan anderen. Kortom zij is intern gericht en meer op flexibiliteit dan op beheersing waar het advocaten betreft.

Eva-Marije de Boer


Pagina 59

Interview met een advocaat Sekse: vrouw Leeftijd: 30 Studie: Rechten, Rijks Universiteit Groningen Werkzaam bij Van Till Advocaten sinds: 4 jaar en 2 maanden. Categorisatie Professionele dienstverlening (Kwakman & Zomerdijk, 2006) De respondent herkent in de categorie ‘Advies’ haar werkzaamheden. ‘Vervolg opdrachten’ werden herkend als belangrijk evaluatie criterium. Bij selectiecriteria voor dit type dienstverlening werd opgemerkt dat dit heel erg afhangt van het soort cliënt. Voor kleinere cliënten is prijs inderdaad een belangrijk selectiecriterium, voor anderen speelt dit een kleinere rol en is competentie en kennis belangrijker. Sturingsgebieden (Wanrooy, 2001) Gevraagd naar de sturingsgebieden waarop het dagelijks bestuur stuurt, gaf de respondent aan dat er vooral gestuurd wordt op ‘de Professional’ en ‘Klant- en marktvraag’. Daarbij werd aangegeven dat de verhouding van tijdsbesteding van beide Managing Partners naar haar idee voor 70% gericht is op interne sturing en voor 30% extern gericht is op ‘Klant-en Marktvraag’. Binnen die 70% interne sturing van de vennoten valt ook het sturen op ‘Financiële resultaten’. Advocaten hebben een target. Als ze die halen worden ze beloond, als ze het niet halen dienen zij dit te kunnen uitleggen. Verder wordt er niet gestuurd op de output; de output wordt niet van bovenaf beoordeeld. Hiervoor zijn professionals zelf verantwoordelijk. Relatiebeheer wordt door professionals zelf gedaan, want iedereen heeft zijn eigen klanten. De tijd die de Managing Partners aan externe zaken besteden (30%) wordt vooral besteed aan het bijhouden van marktontwikkelingen, literatuur en contact houden met collega’s/klanten/concurrenten. De percentages hebben betrekking op het leiderschap en sturing. De tijd die de vennoten besteden aan relatiebeheer met betrekking tot hun eigen cliënten valt hier buiten. De respondent geeft aan dat de marktontwikkelingen van de afgelopen jaren een zeer grote impact hebben op haar werk. Ze werkt nu vier jaar en twee maanden voor Van Till Advocaten. In de tussentijd is het personeel sterk in omvang gestegen. Ze merkt dat het kantoor professioneler en zakelijker is geworden, dat er veel aandacht is voor de reputatie van het kantoor en dat leiderschap een sterkere externe focus heeft gekregen op de markt. Dit merkt zij aan het feit dat er meer nadruk is komen te liggen op de kwaliteit van de output (‘Dienst/product’), ‘Financiële resultaten’ en ‘Markt- en klantvraag’. Deze sturingsgebieden hebben dus aan belang gewonnen en zij verwacht dat de aandacht van leidinggevenden voor deze sturingsgebieden alleen maar zal toenemen. De office manager is volledig gericht op interne zaken en neemt vooral het sturingsgebied ‘Afstemming tussen professionals’ voor haar rekening. In die functie houdt zij zich bezig met de cultuur, structuur en communicatie en ook het sturingsgebied ‘Faciliteiten’. Van sturing op ‘Bewerking’ en ‘Standaardisatie’ merkt de respondent niets en ook van sturing op ‘Normen en waarden’ merkt ze nauwelijks iets. Al geeft de respondent zelf al aan dat de toegenomen belangstelling voor klanttevredenheid en bijeenkomsten die daarover georganiseerd worden, wel een vorm van sturing op ‘Normen en waarden’ zijn. Performance Indicators (Løwendahl, 2005) en Management domeinen (Kwakman & Zomerdijk, 2006) Centraal in het model staat ‘Projects or clients’ omdat dit in theorie de kern van ‘succes’ is. De respondent geeft aan dat dit inderdaad als belangrijkste indicator van succes gezien kan worden binnen Van Till Advocaten en ook de meeste aandacht krijgt. De overige vier bollen variëren zeker qua belang. Volgens de respondent wordt vooral op ‘People’ en ‘Profile’ sterk gestuurd. Op processen wordt veel minder van bovenaf gestuurd dan op de andere. Winst was nooit belangrijk, maar heeft de laatste jaren wel aan belang gewonnen. De respondent geeft aan dat ‘Profit’ niet een doel op zich is, maar een noodzakelijke randvoorwaarde die wel steeds belangrijker is geworden. Op mijn vraag wat volgens haar dan wel het doel van Van Till Advocaten is en of dat dan ligt in die andere bollen die zij als belangrijk aangaf, kreeg ik ook een ontkennend antwoord. In de literatuur

Eva-Marije de Boer


Pagina 60

kwam regelmatig naar voren dat het doel van PSFs zich sterk richt op ‘fun’ voor professionals en dat winst daarbij slechts een randvoorwaarde is om te kunnen blijven bestaan. De respondent bestreed deze gedachte. ‘Ik zou het hier niet zien als hobbyboerderij, het blijft een bedrijf’. Volgens haar is professionalisering en een goede reputatie het uiteindelijke doel van Van Till Advocaten. Doordat dit belangrijker wordt, wordt winst ook belangrijker. Het gaat samen, volgens de respondent. Zij ziet alle factoren uit de modellen van Løwendahl (2005) en Kwakman & Zomerdijk (2006) als stappen naar vergroting van de winst. Kortom als prestatie-indicator zijn het aantal uitdagende ‘Projecten/klanten’ het belangrijkste, daarna ‘Reputatie’, ‘Winst’, ‘Professionele competenties’ en tot slot groei. De indicatoren reputatie en winst zijn steeds belangrijker geworden. De omzetting van kennis in processen beschouwt de respondent van ondergeschikt belang is voor Van Till Advocaten. Hoewel de indicator van succes meer aan de rechterkant van het model van Kwakman & Zomerdijk (2006) ligt, besteedt het dagelijks bestuur meer van haar tijd aan interne zaken dan aan externe zaken. Dit betekent dat vooral de bollen aan de linkerkant veel aandacht krijgen. De respondent beschreef het als volgt: ‘Als bedrijf wordt je afgerekend op het resultaat van je werknemers, dus je kunt pas een goede reputatie opbouwen als het intern solide is’. Dus hoewel de respondent erkent dat de reputatie steeds belangrijker wordt in de veranderende markt, begint het bij de interne organisatie. De respondent merkt wel dat de aandacht de laatste jaren wel degelijk verschuift van de linkerkant van het model (intern) naar de rechterkant van het model (extern). Er vinden nu bijvoorbeeld presentaties over klanttevredenheid plaats, terwijl dat enkele jaren geleden nooit zoveel aandacht kreeg. Mate van succes De respondent acht Van Till een succesvol advocatenkantoor, door de goede reputatie die het volgens haar heeft. ‘Op de gebieden waarop Van Till Advocaten zich manifesteert is het succes groter dan je op basis van de omvang van het kantoor zou verwachten’. Ook is zij tevreden over het leiderschap. Zij verklaart dat het personeel tevreden is met de manier waarom zij leiding krijgen. Er klinkt enige aarzeling in het antwoord en ze vervolgt met: ‘Ze kunnen natuurlijk niet aan ieders grillen tegemoet komen.’ Tot slot is de respondent van mening dat het dagelijkse bestuur goed inspeelt op de marktontwikkelingen, maar dat zij toch iets sterker de vaardigheden van ‘Mentor’ en ‘Stimulator’ zouden mogen ontwikkelen. Qua leiderschapsstijl verwacht de respondent dat de rechter bovenkwadrant uit het model van Quinn et al. (2002) het belangrijkst zal worden om succesvol te zijn in de toekomst. Tevens merkt zij op dat alle rollen en vaardigheden aangewend dienen te worden om het innovatieve klimaat te scheppen, waarbij professionals actief inspelen op de markt. Dus hierbij past de idee van de ondernemende professional. Leiderschapsstijl (Quinn et al., 2002) De respondent merkt geen groot verschil in de leiderschapsstijl van beide Managing Partners. Ze geeft wel aan dat dhr. De Jager extern belangrijker vindt en dhr. Van Till intern. ‘Maar dat is zoals ze zijn, in de manier waarop ze het dagelijks bestuur op zich nemen, merk je daar niet zoveel van; daarin zijn ze beiden zowel intern als extern gericht.’ Als we naar de concurrerende waarden cirkel van Quinn et al. (2002) kijken, lijken beide Managing Partners elkaar op de assen intern-extern goed aan te vullen. De respondent geeft ook aan dat beide vennoten sterker zijn gericht op beheersing dan op flexibiliteit en sterker taakgericht zijn dan relatiegericht. Daarmee zijn zij vooral in de onderste twee kwadranten van het model van Quinn et al. (2002) vertegenwoordigd. Ditzelfde beeld komt ook naar voren uit de rangorde van kaartjes (kaartjes B), waarbij met name de linker onder kwadrant sterk is vertegenwoordigd, en de rechter onder kwadrant op de tweede plaats komt. De respondent beschrijft de leiderschapsstijl van beide Managing Partners als ‘zakelijk zonder de persoon uit het oog te verliezen’. ‘Zij nemen de beslissingen, er wordt wel overlegd en we hebben wel inspraak, maar uiteindelijk worden we geïnstrueerd, maar dat vind ik wel normaal. Ik heb het nu over hoe ze het hele kantoor leiden. Op persoonlijk vlak is het wel iets anders’. Ook zegt de respondent dat beide vennoten hun leiderschap ‘op een leuke manier brengen’ ze hebben wel oog voor individuen. Als leidinggevenden van het kantoor zijn ze zakelijk en richten ze zich op beheersing, waarbij zij

Eva-Marije de Boer


Pagina 61

instrueren en overtuigen (Hersey & Blanchard, 1982). ‘Naarmate de leidinggevenden beslissen zich te richten op de reputatie, merk je dat het kantoor van informeel naar professioneler gaat; het wordt steeds meer een bedrijf en dat merken we aan de bedrijfscultuur.’ De respondent vindt de term ‘Bestuurder’ het beste bij dhr. De Jager passen, ze hoeft daar nauwelijks over na te denken. Bij dhr. Van Till is er meer twijfel. Hij heeft iets van een ‘Controleur’, een ‘Producent’ én een ‘Mentor’. De leiderschapsstijl van de office manager is een hele andere, zij is relatiegericht. In de woorden van de respondent: ‘Zij is een platvorm, zij houdt het persoonlijk welzijn van individuen in de gaten’. De term ‘Stimulator’ past het beste bij haar leiderschapsstijl volgens de respondent. Haar stijl kenmerkt zich door overleg (Hersey & Blanchard, 1982). De resultaten van de bedrijfscultuur enquête laten een oververtegenwoordiging in de linker boven kwadrant zien, gevolgd door de linker onder, dan de rechter onder kwadrant en tot slot sterk ondervertegenwoordigde de rechter boven kwadrant. Dit verschilt enigszins met de resultaten uit het ‘kaartjes-onderzoek’.

Eva-Marije de Boer


Pagina 62

4.3 Resultaten interviews DPA Flex (‘Capaciteit’) Profiel DPA Flex Group N.V. is een multidisciplinaire dienstverlener en heeft een leidende positie in het detacheren van professionals in Finance en ICT en een sterke aanwezigheid in de disciplines HRM, Legal, Supply Chain en Management & Strategy. De werkmaatschappijen, die handelen onder de namen DPA Flex en DPA Supply Chain People, voorzien in de behoefte aan tijdelijke kennis en personele capaciteit binnen bedrijven en instellingen. Het is het type dienstverlening dat ik aanduidt als ‘Capaciteit’. DPA Flex is een snel groeiende onderneming met circa 1.000 interim-professionals met vestigingen en is actief in Nederland en Spanje. DPA Flex heeft een notering aan de Next Prime van Euronext. De financiële cijfers over het eerste half jaar van 2006 laten een omzetgroei van 36% zien ten opzichte van vorig jaar. De totale omzet was het eerste half jaar 36,9 miljoen. Dit was in lijn met de uitgesproken verwachting (Persbericht 24 augustus, www.dpaflex.com). Kernwaarden van DPA Flex zijn: Transparency, Operational excellence en Innovation. Naast het reguliere arbeidscontract is er het FIT-model, dat uitgaat van een transparante verdeling van gerealiseerde omzet. De directie van DPA Flex bestaat uit een directeur Algemene Zaken die vooral contact onderhoudt met externe stakeholders en een directeur Operations die zich met interne processen bezighoudt. Daarnaast zijn er acht lijnmanagers die het Management Team vormen. Deze lijnmanagers hebben allen een business unit onder zich en leiden dit in zekere zin zelfstandig: elke business unit heeft een eigen wints/verlies rekening. Het MT is bevoegd strategische besluiten te nemen (de directie doet dit op top-niveau). Daarnaast nemen de lijnmanagers operationele besluiten. Profiel Young Professional Young Professional is één van de acht zelfstandige business units van DPA Flex. Young Professional biedt starters met een HBO en universitaire achtergrond in ICT, bedrijfskunde of economie een tweejarig ontwikkeltraject. In functies als Junior Business Consultant of Proces Specialist doen jonge professionals ervaring op. De opdrachten liggen op het snijvlak strategie/operations. Naast de ervaring in de dagelijkse praktijk wordt in samenwerking met de Erasmus Universiteit de Master in Management Consultancy aangeboden. Het is de bedoeling dat jonge professionals na het tweejarig ontwikkeltraject doorstromen naar de overige business units binnen DPA Flex. Young Professional is negen maanden geleden opgericht. Op dit moment zijn 54 jonge professionals in dienst, maar het doel is dit aantal dit jaar te laten groeien tot zeventig professionals. Young Professional wordt geleid door één directeur en twee Resource Managers. De professionals hebben alleen met deze drie personen te maken. Young Professional is eigenlijk een startende onderneming. Ze zijn bezig een nieuw product te creëren en dit te positioneren in de markt. Binnen Young Professional heerst een cultuur van openheid en betrokkenheid wat blijkt uit nauwe samenwerking en kennisoverdracht.

Eva-Marije de Boer


Pagina 63

Interview met dhr. P. Smit, directeur algemene zaken DPA Flex Sekse: man Leeftijd: 43 Studie: Avondopleiding Accountancy NIVRA (niet afgemaakt). Is na VWO direct gaan werken bij KPMG Werkzaam bij DPA Flex sinds: 16,5 jaar Categorisatie Professionele dienstverlening (Kwakman & Zomerdijk, 2006) Volgens dhr. Smit is het duidelijk dat DPA Flex tot de categorie ‘Capaciteit’ behoort. Sturingsgebieden (Wanrooy, 2001) De respondent schat zijn tijdverdeling als volgt in: 20% van de tijd bezig met interne zaken: motiveren, stimuleren en aandacht geven. ‘Professionals zijn niet vaak op kantoor, daarom kom ik veel bij klanten over de vloer. Ik geef dan vooral aandacht, ik kom er niet om ze te controleren’. 80% van de tijd besteedt hij aan externe stakeholders: klanten, aandeelhouders, commissarissen, journalisten, collega-bedrijven en analisten. Het voornaamste sturingsgebied waar dhr. Smit dus op stuurt is ‘Markt-en Klantvraag’. Maar toch komt in het interview heel duidelijk zijn liefde voor het bedrijf en de mensen naar voren. Dit betekent dat hij ook veel aandacht heeft voor motivatie van professionals, hoewel dit 20% van zijn tijd betreft, is de intensiteit waarmee hij dit doet hoog. ‘Leiderschap vergt 100% van je aandacht nu en in de toekomst. Onder invloed van marktontwikkelingen verschuift het wellicht van externe naar interne gerichtheid, maar dat ligt er aan vanuit welke stakeholder je het bekijkt, aandeelhouders willen rendement.’ ‘Anderzijds maakt dat ook eigenlijk niet veel uit, want als je aan de kant van professionals faalt, dan is er ook geen rendement.‘ Dhr. Smit geeft aan dat de directeur Operations zich met name richt op inkoop/verkoop en kandidaten. Hierbij wordt bijna op alle sturingsgebieden wel een beetje gestuurd, maar met name ‘De professional’, ‘Markt- en klantvraag’, ‘Dienst/product’, ‘Financiële resultaten’ en ‘Afstemming’. Tot slot geeft de respondent heel duidelijk aan dat je niet op één gebied kan sturen, omdat alles met elkaar samen hangt. Performance Indicators, (Løwendahl, 2005) en Management domeinen (Kwakman & Zomerdijk, 2006) Hoewel hij de meeste emotie legt bij mensen en de omgang met hen, zegt hij: ‘Aan het eind van de dag gaat het toch om aandeelhouderswaarde, het is geen sociale bezigheid’. ‘Door de beursnotering is winst helaas de belangrijkste indicator. Dit is korte termijn denken, tevreden personeel en ontwikkeling van professionals is minstens zo belangrijk.’ Hij voegt er aan toe dat de nadruk op ‘Profits’ niet ten koste van alles gaat. ‘We hebben ook een sociale en maatschappelijke functie, ik vind het erg belangrijk dat collega’s een leuke baan en liefde voor het vak hebben.’ Het model van Løwendahl (2005) zegt hem niet zoveel. Hij vindt het niveau van analyse van het model veel te hoog. Hij hanteert naar eigen zeggen prestatie-indicatoren op een lager niveau: Bruto winstmarge, leegloop, efficiënt gebruik van uren, uurtarief (salarisschijf) en openstaande aanvragen. ‘Als je dit regelt komt de rest vanzelf’. Strikt genomen komen deze indicatoren vrij goed overeen met de indicatoren van Løwendahl (2005). ‘Door de juiste match te maken tussen professional en opdracht/klant (dus die professional naar de klant te sturen die toegevoegde waarde heeft voor de klant) zal reputatie, klantenloyaliteit en plaats in de markt verbeteren.’ ‘People’ en ‘Projects/Clients’ krijg je wel, dat is een vaststaand feit’. Ondanks dat ‘Project/Clients centraal in het model staat en Løwendahl (2005) stelt dat dit ook het uitgangspunt is, bestrijd de respondent dit: ‘Het begint bij professionals, niet bij opdrachten of klanten, zeker in deze marktsituatie waarin professionals een gunstige positie hebben.’ Deze gunstige marktpositie van professionals komt voort uit demografische ontwikkelingen, aldus de respondent. ‘Er is een groot tekort aan professionals

Eva-Marije de Boer


Pagina 64

door de vergrijzing en ook is de techniek niet snel genoeg gegaan waardoor er een tekort in simpele functies is. Anderzijds studeert iedereen tegenwoordig door, maar de vraag naar professionals blijft hoger, dus daar is ook een tekort.’ ‘De gunstige arbeidsmarkt voor professionals geeft hen macht, daarom verdient loyaliteit van professionals veel aandacht. Het binnenhalen van professionals kost veel geld dus dient veel energie gestoken te worden in het behouden van professionals. De klant komt vanzelf wel. Daarnaast vraagt de klant toegevoegde waarde van professionals, ze verwachten dat ze adviseren, analytisch zijn en meedenken.’ Kortom, de rol van professionals wordt zwaarder. Al deze ontwikkelingen duiden op het groter wordende belang van het sturingsgebied ‘De professional’. Acquisitie door professionals is wel een doel, maar geen beoordelingscriterium. Professionals zijn ambassadeurs bij de klant. Wel krijgen ze een bonus als ze klanten/opdrachten binnenhalen. Die verantwoordelijkheid hoort erbij. Het komt aan bod bij trainingen. ‘Ik wil niet verliezen, dus vind het raar als ik na een opdracht een concurrent bij de klant zie,’ aldus de respondent. Een bestaande klant houden is makkelijker dan een nieuwe winnen. De respondent verwacht dat van interim professionals meer ondernemendheid verwacht dan bij die typen ‘Unieke oplossingen’ en ‘Advies’. ‘Onze professionals beginnen bij nul bij de klant en moeten alles zelf oplossen.’ Mate van succes DPA Flex is een middelgrote speler. Op het gebied van Finance zijn ze marktleider in Nederland. IT is klein, dit willen ze versterken. Het doel van DPA Flex is marktleider te worden in Finance en IT. Hij vindt dat ze matig succesvol zijn hierin. Hij geeft zelf aan dat dit antwoord beïnvloed is door de mislukte overname die vorige week op het laatste moment is afgeketst. Volgens de respondent hebben ze nu een goede naamsbekendheid. ‘Veel klanten willen liever met grote bedrijven werken, daar winnen we aan.’ Professionals aantrekken is lastig, daar zit veel energie in. Leuke projecten binnenhalen is makkelijker. Het ziekteverzuim is niet hoog, het verloop van professionals wel wat inherent is aan detachering. Leiderschapsstijl (Quinn et al., 2002) De respondent erkent het verschil tussen zijn interne en externe leiderschapsrol. Intern is hij sterk relatiegericht, hij staat dicht bij mensen ‘ik ben een erg emotioneel persoon, ik sta voor mensen‘. ‘Ik heb 3 dochters, maar het bedrijf voelt ook als een dochter, de liefde zit heel diep, soms te diep.’ ‘Wat ik belangrijk vind, komt ook voort uit mijn geloofsovertuiging, ik vind dat je anderen moet behandelen zoals je zelf behandeld wil worden, lef en passie moet je hebben, daarom is de kleur van DPA Flex ook rood’. ‘Je moet niet klagen, het leven is maakbaar, de meeste mensen worden wat ze niet willen zijn’. Hieruit spreekt een stimulerend en inspirerend leider. Hij beschouwt zichzelf als ‘Stimulator’ en tracht dit ook uit te dragen door liefde in het vak te leggen, door mensen ruimte te gunnen en in zichzelf te laten geloven. Zijn gevoelsmatige betrokkenheid met het bedrijf vind ik ook een aanwijzing voor ‘Innerlijk Leiderschap’. Hij vergelijkt DPA Flex met andere grote organisaties (o.a. KPMG waar hij zelf heeft gewerkt) ‘De meeste grote organisaties worden door ratio geregeerd, daar ligt alles al vast en hebben professionals weinig vrijheid en te maken met veel bureaucratie, bovendien werk je ook keihard voor weinig geld; het leven is daar veel te leuk voor!’ ‘Hiërarchisch leiderschap is uit, je doet het met elkaar, het gaat om mee-ondernemen dus ook risico lopen hoort erbij. Dit draagt ook bij aan de loyaliteit, zeker als er een financieel aspect aan zit (aandelen).’ ‘Bij Young Professional zitten we daar nu over te denken.’ Hij gelooft dat zijn instelling een grote invloed heeft op de cultuur binnen DPA Flex en is van mening dat je gewoon jezelf moet zijn. ‘Als je leiderschapsstijl succesvol is, merk je vanzelf dat mensen graag met je samenwerken.’ ‘Extern ben ik veel formeler en rationeler’. In die situatie omschrijft de rol ‘Bestuurder’ hem het beste. Over zijn mede directeur (Operations) zegt hij dat hij intern een ‘Coördinator’ is. ‘Hij is veel formeler en afstandelijker, hij wil geen band met professionals opbouwen, ik juist wel’. ‘Extern gezien is hij een ‘Bemiddelaar’.’

Eva-Marije de Boer


Pagina 65

Interview met dhr. W.C. Li, directeur Business Unit ‘Young Professional’ Sekse: man Leeftijd: 32 Studie: HBO Informatica Amsterdam, Bedrijfskunde EUR. Werkzaam bij DPA Flex sinds: 7 jaar. Zes jaar als interim professional, 1 jaar als directeur Young Professional. Categorisatie Professionele dienstverlening (Kwakman & Zomerdijk, 2006) Dhr. Li beaamt dat DPA Flex tot de categorie ‘Capaciteit’ behoort. ‘Detachering is typerend voor deze categorie.’ Sturingsgebieden (Wanrooy, 2001) De sturingsgebieden waar de directeur van de business unit in samenwerking met de twee Resource Managers op stuurt zijn vooral ‘De professional’ en ‘Markt- en Klantvraag’. De Resource managers zijn verantwoordelijk voor de aanname en begeleiding van professionals. De directeur houdt zich nu ook nog vooral bezig met interne zaken; met het bouwen aan de organisatie en het aannemen van professionals. Maar de bedoeling is dat hij zich op den duur voornamelijk bezig gaat houden met strategische/commerciële zaken en acquisitie van opdrachten. ‘Het aantrekken van professionals is niet zo’n probleem, het behouden wel. We zijn geen McKinsey of HCG die hoogwaardige opdrachten hebben.’ De directeur wijst op het belang van een balans tussen de activiteiten aan de voor-(markt/klant) en achterkant (professionals) van de organisatie. Op dit moment is die balans er nog niet helemaal. De directeur geeft aan zelf nog aan het ontwikkelen te zijn; hij is zich ervan bewust dat hij zijn aandacht meer op externe zaken moet richten om uitdagende opdrachten binnen te halen. Sturing op de operationele sturingsgebieden ‘Standaardisatie’ en ‘Bewerking’ gebeurt bij de klant waar de professional de opdracht uitvoert en op ‘Faciliteiten’, ‘Normen en Waarden’, en ‘Dienst/Product’ wordt niet specifiek gestuurd. Performance Indicators, (Løwendahl, 2005) en Management domeinen (Kwakman & Zomerdijk, 2006) Het doel van Young Professional is een toonaangevende speler te worden voor de detachering van jonge professionals. Dhr. Li wil de unit laten groeien tot 200-250 professionals en een kwaliteitslabel zijn. Toch hecht hij volgens eigen zeggen niet veel belang aan prestatie-indicator ‘Profile’. Bij de bespreking van het model van Kwakman & Zomerdijk (2006) blijkt ook dat hij niet bezig is met ‘Reputatie’, ‘Strategische positionering’ en ‘Plaats in de markt’. ‘Het komt niet direct in me op en ik stuur er minder op, er is een groot verschil tussen ons en gerenommeerde consultants,’ zegt hij zelf. Naast ‘Projecten en Klanten’ zijn volgens hem ‘People’ en ‘Profit’ het belangrijkste. Deze vindt hij allebei even belangrijk. ‘Mensen zijn ons kapitaal en ik vind het belangrijk dat iedereen zich goed ontwikkelt, daarnaast is een kwalitatief hoogwaardig product en winstgevendheid erg belangrijk.’ Ook heeft hij aandacht voor het ‘Commerciële proces’ en enigszins voor ‘Klanten loyaliteit’. ‘Processes’ is geen prestatie-indicator voor hem. Ook ‘Service concept’ noemt hij niet. Mate van succes Op dit moment acht hij de business unit succesvol in het behalen van haar doel om te groeien. Negen maanden na de start is er nog geen verloop van personeel. ‘Hier dient wel rekening mee gehouden te worden gehouden in de toekomst, dit gevaar schuilt in de detacheringbusiness’. Het ziekteverzuim is gemiddeld tot laag. Wat betreft vraag is dhr. Li optimistisch: ‘Wij bieden jonge professionals, zware consultants zijn vaak te duur voor bedrijven, dit zorgt ervoor dat we in trek zijn bij grote bedrijven. De jaren 2002-2004 waren erg moeilijk. Daarna werd het weer makkelijker om opdrachten binnen te halen. Wij bevinden ons op het snijvlak van strategie/operations dit is een niche.’ Young Professional is actief bezig het niveau van de opdrachten te verbeteren, zij willen hoogwaardigere diensten verlenen. Zij willen richting de categorie ‘Advies’ Op dit moment hebben ze daar het netwerk niet voor. ‘Als dit gebeurt, moeten we ook andere professionals aantrekken. Bij

Eva-Marije de Boer


Pagina 66

‘Advies’ wordt gebruikt gemaakt van elkaars netwerk, daarom wordt het ondernemende aspect belangrijker.’ Leiderschapsstijl (Quinn et al., 2002) ‘Naar de professionals toe ben ik een coachende people manager. Mijn stijl is niet top-down.’ Dit blijkt volgens eigen zeggen uit de inspraak die professionals hebben. Zij worden bijvoorbeeld betrokken bij de aanname van nieuwe mensen, die verantwoordelijkheid wordt gedeeld met professionals. Ook worden brainstormsessies gehouden over inhoudelijke zaken en strategische keuzen die gemaakt moeten worden. Enerzijds zorgt dit voor een goede binding en identificatie met het bedrijf en anderzijds draagt het bij aan de toegevoegde waarde. Hij herkent zich in de rollen ‘Stimulator’ en ‘Mentor’. ‘Ik vind het belangrijk om vertrouwen en respect te winnen van professionals’. Uit het model van Hersey en Blanchard past ‘Overtuigen’ het beste bij zijn stijl. ‘Ik heb het laatste woord en er is maar 10% discussie (‘Overleggen’). Er is toch al te veel een overlegcultuur in Nederland’. Dit spreekt zijn eerdere opmerking dat zijn stijl niet top-down is tegen. Echter, hij geeft aan dat hij overtuigt indien het om belangrijke (strategische) beslissingen gaat. ‘In persoonlijk contact met professionals ben ik meer een coach.’ ‘Ik heb een goed gevoel bij mijn leiderschapstijl. ‘Sollicitanten vinden me ‘anders’, ik ben open naar mensen toe’. Ditzelfde blijkt uit de voorkeur die hij heeft voor flexibiliteit boven beheersing. ‘Afhankelijk van de situatie moet ik soms knopen doorhakken, maar overwegend is er sprake van flexibiliteit’. Professionals mogen zelf hun opdrachten kiezen, ook het beloningsmodel kent veel vrijheid. Beloning is verbonden aan prestatie. Zo krijgen professionals bonussen als ze klanten of nieuwe professionals binnenhalen. Aan de beheersingskant worden professionals gecontroleerd op hun werkzaamheden, vinden er halfjaarlijkse individuele beoordelingsgesprekken plaats. Maar dit is ondergeschikt aan flexibiliteit. De twee Resource managers typeert hij als ‘Controleurs’ en ‘Coördinatoren’.

Eva-Marije de Boer


Pagina 67

Interview met professional van Business Unit ‘Young Professional’ Sekse: man Leeftijd: 30 Studie: Small Business, Haarlem (HBO) Werkzaam bij DPA Flex sinds: mei 2006 Hij werkt op dit moment aan zijn eerste opdracht. Dit is een interne opdracht, wat wil zeggen dat hij bezig is met Business Development van DPA Flex. Hij wordt door ‘Young Professional’ aan de interne organisatie verhuurt. Sturingsgebieden (Wanrooy, 2001) Hij beschouwt de twee Resource managers en dhr. Li als zijn leidinggevenden, maar ervaart niet veel sturing van hen. Persoonlijke ontwikkelingsgesprekken voert hij met de Resource managers en beoordelingsgesprekken met de dhr. Li. Het contact met de Resource managers ervaart hij als meest persoonlijk. Dhr. Li is meer met de grote lijnen bezig en minder inhoudelijk. Resource managers gaan ook bij klanten langs als je voor een opdracht bij een klant zit. Zij kijken ter plaatse hoe het gaat, het is geen controle, maar meer uit interesse. Tevredenheid van de klant komt wel aan de orde tijdens deze bezoeken. Hieruit blijkt ‘Markt- en klantvraag’ sturing door Resource managers. Dhr. Li stuurt volgens hem vooral op ‘Financiële resultaten’. Daarnaast zijn de Resource managers vooral bezig met het sturingsgebied ‘De professional’. Verder wordt aan een kennisdatabase gewerkt (‘Faciliteiten) en wordt relatiebeheer (‘Markt- en Klantvraag’) en ondernemendheid (‘Normen en waarden’) gestimuleerd door middel van bonussen. Op dit moment komen de meest opdrachten bij accountmanagers van andere business units van DPA Flex vandaan. ‘Wing (red. dhr. Li) wil de kwaliteit van de opdachten verhogen, dat betekent dat hij meer aan acquisitie moet doen.’ Performance Indicators, (Løwendahl, 2005) en Management domeinen (Kwakman & Zomerdijk, 2006) De professional is van mening dat ‘Profits’ te overheersend is als prestatie-indicator. Volgens hem krijgt ‘Profits’ meer aandacht dan alle andere indicatoren. Dit blijkt uit het feit dat er in rap tempo nieuwe mensen worden aangenomen. ‘De interne organisatie groeit, maar ook het niveau van de opdrachten moet groeien, dit gebeurt nog onvoldoende’. Na ‘Profits’ ligt de meeste aandacht bij ‘People’ en ‘Projects/Clients’. Opleiding is een zware factor, hierin wordt veel geïnvesteerd, maar ‘Projects/Clients’ moet veel meer aandacht krijgen volgens de respondent wil het organisatiedoel bereikt worden. ‘Het niveau van de opdrachten kan beter, dit moet verbeteren om professionals te kunnen behouden’. Aan het profiel wordt gewerkt en ook wordt aan een kennisdatabase gewerkt maar beide zijn niet het belangrijkst. Het uiteindelijke doel moet volgens de respondent zijn dat de meeste energie wordt gestoken in het binnenhalen van uitdagende projecten en klanten. En dat ‘People’ en ‘Profits’ op een gedeelde tweede plaats komen. Mate van succes Het opzetten van de business unit gebeurt succesvol volgens de respondent. ‘Maar als ik in hun schoenen zou staan, zou ik mijn krachten over de verschillende gebieden anders verdelen; ik zou meer extern gericht zijn’. In tegenstelling tot dhr. Li noemt de professional juist die management domeinen (Kwakman & Zomerdijk, 2006) op die te maken hebben met de marktpositie van de organisatie: ‘Strategische positionering’, ‘Plaats in de markt’ en ‘Reputatie’. Maar hiermee duidt hij juist op de situatie zoals die volgens hem zou moeten zijn. ‘We zijn nog zoekende naar positionering/plaats in de markt. Om kwalitatief hoogwaardigere opdrachten binnen te halen moeten we een eigen gezicht krijgen’. Op dit moment zijn professionals tevreden, maar het is de vraag hoe dat over een half jaar is. Er zijn beloftes gedaan, daar heeft de respondent echter enige twijfel over. Wat betreft de huidige situatie is hij het met de directeur eens dat de meeste energie zit in de domeinen: ‘Professionals’, ‘Commerciële proces’, ‘Opdrachten/klanten’, ‘Klanten loyaliteit’ en vooral ‘Profijtelijkheid’. ‘Geld verdienen is toch het uiteindelijke doel’.

Eva-Marije de Boer


Pagina 68

Leiderschapsstijl (Quinn et al., 2002) De respondent beschouwt de leiderschapsstijl van de dhr. Li als flexibel in hoge mate. ‘Hij zoekt de juiste richting, is veel met innovatie bezig, maar dan vooral gericht op de interne organisatie’. Daarnaast wil hij alles in eigen beheer hebben. De rollen ‘Innovator’, ‘Controleur’ en ‘Stimulator’ passen het beste bij dhr. Li volgens de respondent. De Resource managers zijn ‘Coördinatoren’. ‘Zij zorgen ervoor we het in onze opdrachten naar ons zin hebben en sturen waar verbeterd kan worden, zij houden zich ook een beetje bezig met stimuleren’. ‘Alle drie de leidinggevenden zijn sterker relatiegericht dan taakgericht, ‘Overleggen’ past het beste bij hun stijl’. ‘Coaching is niet echt aan de orde, we zijn vrij zelfstandig en ondernemerschap wordt gewaardeerd.’ ‘Als professional regel ik veel zelf, er is een open cultuur, geen hiërarchie, we hebben veel inspraak. Soms heb ik niet het idee dat Wing (red. dhr Li) mijn baas is.’

Eva-Marije de Boer


Pagina 69

4.4 Resultaten bedrijfscultuur enquête en set B kaartjes Onderstaande grafieken geven de resultaten weer van de bedrijfscultuur enquête en set B van het kaartjes-onderzoek (leiderschapsstijl). De grafieken worden gevormd door coördinaten in vier kwadranten, welke corresponderen met het concurrerende waarden-model van Quinn et al. (2002). Zodoende kunnen we zien in welke kwadrant het zwaartepunt ligt van de onderzochte PSFs. In de bijlagen 5 en 6 is te vinden hoe deze grafieken tot stand zijn gekomen.

Bedrijfscultuur 45 40 35

A

B

30 25 20 15 10 5 0

HCG D

C

Van Till

DPA Flex Figuur 4.1 Resultaten OCAI bedrijfscultuur enquête

Kaartjes Leiderschapsstijl 50 45 40

A

35

B

30 25 20 15 10 5 0

D

Figuur 4.2 Resultaten set B Kaartjes-onderzoek ‘Leiderschapsstijl’

C

HCG Van Till DPA Flex

Eva-Marije de Boer


Pagina 70

N.B. De resultaten verkregen door de drie verschillende instrumenten: interviews, kaartjes-onderzoek en bedrijfscultuur enquête, zijn in hoge mate eenduidig. Dit zal in hoofdstuk 5 verder uiteengezet worden.

Eva-Marije de Boer


Pagina 71

Hoofdstuk 5 Conclusies In dit hoofdstuk geef ik in de eerste drie paragrafen de conclusies van de drie case studies weer. In paragraaf 5.4 reflecteer ik aan de hand van de case studies op het hypothetische LeiderschapServices model en tracht ik dit model te verbeteren. Paragraaf 5.5 betreft limitaties van het onderzoek. 5.1 Conclusie Leiderschap binnen Holland Consulting Group (‘Unieke oplossingen’) Beide respondenten zijn het erover eens dat hun werkzaamheden bij de kenmerken van de categorie ‘Unieke oplossingen’ passen. Echter blijkt (de professional geeft dit zelf ook aan) dat HCG als PSF geen gebruikelijke organisatie of werkeenheid is waarin dit type dienstverlening wordt voortgebracht. Dit heeft te maken met het medewerkersbestand, dat enerzijds bestaat uit vennoten die als ‘éénpitters’ hun eigen vak uitoefenen en allen een sterk ‘Personal Brand’ hebben. Anderzijds bestaat HCG uit evenveel junioren die in hun eigen ontwikkeling investeren door voor de vennoten te werken. Door deze polariteit kent HCG eigenlijk twee vormen van leiderschap. Leiderschap op het niveau van het vennotenoverleg, waarbij dhr. Vrakking de voorzitter van de maatschap is. En leiderschap ten opzichte van junior adviseurs, hierbij is niet één leidinggevende aan te wijzen, maar is elke vennoot leidinggevende ten opzichte van de adviseurs die met hem aan een project werken. Dit hoge aantal junioren is niet gebruikelijk bij dit type hoogwaardige dienstverlening. Dit feit heb ik me voorafgaand aan de interviews niet goed gerealiseerd. Het leiderschap ten opzichte van junioren is niet kenmerkend voor dit type dienstverlening en laat ik derhalve in de eindconclusie buiten beschouwing. Wel zal ik beide leiderschapstypen hieronder kort beschrijven. Leiderschap in het vennotenoverleg Het leiderschap van dhr. Vrakking op het niveau van het vennotenoverleg kenmerkt zich door flexibiliteit. Hij heeft een faciliterende rol, tracht mensen te verbinden en te inspireren. Hij bemiddelt tussen vennoten en zorgt dat het overleg effectief is en energie geeft. Hij overlegt in het voortraject naar de vennotenvergadering met vennoten over agendavoorstellen. Alle overige taken in de organisatie zijn gedelegeerd aan portefeuillehouders (elke vennoot is verantwoordelijk voor een deelgebied van de organisatie). Kortom, zijn rol is erg intern gericht, met het doel als organisatie extern innovatief te zijn en de reputatie te versterken. Dit kan dus gezien worden als indirecte sturing op ‘Markt- en klantvraag’. Tot zover komt ‘de werkelijkheid’ zoals dhr. Vrakking die beschrijft volledig overeen met mijn hypotheses uit het Leiderschap-Services model. Het sturingsgebied ‘Normen en waarden’ vind ik bij nader inzien niet goed passen bij zijn voorzitterschap. Dhr. Vrakking geeft aan dat ‘Normen en waarden’ belangrijk zijn binnen HCG, maar noemt daarbij voorbeelden die vooral op junioren van toepassing zijn en onderdeel zijn van hun ‘opleiding’ bij HCG. Ik veronderstel dat hij niet ‘stuurt’ op normen en waarden naar andere vennoten toe, aangezien dit volstrekt overbodig en ongepast is. Zij zijn immers zelf senioren die heel goed weten hoe zij zich professioneel moeten gedragen. Leiderschap ten opzichte van junior adviseurs Beide respondenten zijn het eens over de nadruk die op de sturingsgebieden ‘Markt- en klantvraag’, ‘De professional’ en ‘Normen en waarden’ ligt. De junior adviseur noemt daarnaast de sterke outputsturing als belangrijk kenmerk van het leiderschap. De voortdurende feedback die professionals ontvangen op hun rapporten is echter ook onderdeel van hun ontwikkeling en kan dus ook onder het sturingsgebied ‘De professional’ geplaatst worden. Ditzelfde beeld komt naar voren in de grafieken van de bedrijfscultuur en leiderschapsstijl (figuren 4.1 en 4.2). Uit figuur 4.1 kan opgemaakt worden dat de nadruk vooral ligt op de begeleiding en ontwikkeling van professionals en ook enigszins op beheersing, wat overeenkomt met outputsturing. Uit figuur 4.2 blijkt dat het zwaartepunt wat betreft de leiderschapsstijl in de kwadrant flexibiliteit/extern ligt met nadruk op innovativiteit. Ook zijn beide respondenten het eens over de leiderschapsstijl die overheerst binnen HCG. Zij spreken beiden over vennoten als ‘Stimulator’ en ‘Coach’. De junior adviseur geeft daarnaast aan dat het afhankelijk is van de ervaring en kunde van de junior hoe de vennoten hen benaderen. Zij vindt het leiderschap dat zij ervaart van de verschillende vennoten over het algemeen ‘Inspirerend’ en in tweede instantie ‘Coachend’. Het leiderschap dat adviseurs ondervinden, heeft meer weg van het leiderschap zoals ik dat in de categorieën ‘Advies’ en ‘Capaciteit’ veronderstelde. De gerichtheid op de

Eva-Marije de Boer


Pagina 72

ontwikkeling en coaching van professionals is hetgeen ik bij ‘Advies’ had verondersteld. De beheersing welke tot uiting komt in de controle op elk rapport, had ik bij ‘Capaciteit’ verwacht en niet bij dit type dienstverlening. Het verbeteren van de reputatie van HCG en het opbouwen van ‘Personal Brands’ is een gedeelde waarde. Het zit verweven in de bedrijfscultuur dus ook junior adviseurs wordt dit bijgebracht door het accent dat op accuraatheid ligt. Omdat HCG als het ware twee vormen van leiderschap heeft en met betrekking tot het leiderschap ten opzichte van junior adviseurs negen leidinggevenden kent, is het lastig om éénduidige uitspraken te doen over het leiderschap binnen HCG. Aangezien ik maar twee interviews heb gehouden binnen HCG is de mening van de professional doorslaggevend voor mijn conclusies over het leiderschap ten opzichte van adviseurs. Ik heb haar verhaal niet kunnen beschouwen vanuit het perspectief van alle vijf de vennoten waar zij mee samenwerkt. Wel is dhr. Vrakking één van de vennoten waar zij mee samenwerkt dus van hem heb ik wel enige informatie gekregen over zijn rol ten opzichte van adviseurs. Maar deze input was niet omvangrijk, omdat we ook veel hebben gesproken over zijn rol in het vennotenoverleg. Ook heb ik niet met een andere vennoot gesproken over het leiderschap van dhr. Vrakking in zijn rol als maatschap voorzitter. Ik neem zijn visie voor ‘waarheid’ aan.

Sturingsgebieden

Hypothese (L-S model)

Empirie Vennotenoverleg

T.o.v junior adviseurs

Sturingsgebied: Normen en waarden

Sturingsgebied: - Geen sturing Normen en waarden zijn wel leidend beginsel voor individueel handelen

Sturingsgebied: 1. De professional 2. Markt- en klantvraag 3. Normen en waarden 4. (Dienst/Product)

Succesfactoren: 1. Klanten/opdrachten 2. Reputatie 3. Plaats in de markt

Succesfactoren 1. Klanten/opdrachten 2. Reputatie 3. Plaats in de markt

Succesfactoren 1. Klanten/opdrachten 2. Reputatie 3. Plaats in de markt

Leiderschapsstijl

Unieke oplossingen Focus: Intern: cohesie handhaven Extern:-

Focus: Intern: cohesie handhaven, verbinden, inspireren Extern:-

Focus: Intern: inspireren, ‘opleiden’ Extern:-






Rol: 1. Intern: Stimulator, Mentor 2. Extern: Acquisiteur

Open systeem model

Open systeem model

Human relations model

1. Relatiegericht: Overleggen 2. Taakgericht: Delegeren

1. Relatiegericht: Overleggen 2. Taakgericht: Delegeren

1. Relatiegericht: Overleggen, Overtuigen 2. Taakgericht: Instrueren, Delegeren




Tabel 5.1 Vergelijking empirische resultaten ‘Unieke oplossingen’ met Leiderschap-Services model

Eva-Marije de Boer


Pagina 73

5.2 Conclusie Leiderschap binnen Van Till Advocaten (‘Advies’) Het leiderschap binnen Van Till Advocaten is evenals bij HCG verdeeld. Er is een dagelijks bestuur (twee Managing Partners en de office manager). Maar jonge advocaten hebben eigenlijk het meest te maken met hun ‘Patroon’: een ervaren advocaat die hen opleidt en begeleidt. Het dagelijks bestuur heet een sterkere invloed op de gehele organisatie dan het maatschapvoorzitterschap van dhr. Vrakking bij HCG dat zich alleen in het vennotenoverleg manifesteert. Van Till Advocaten is als PSF meer een eenheid, waarbij leiderschap op een lager niveau een grotere rol speelt. Bovendien is het eenduidiger: de leiderschapsstijl die dhr. De Jager kenmerkt in zijn rol als dagelijks bestuur verschilt niet veel van zijn stijl als patroon van advocaat stagiaires. Alle drie de respondenten zijn het er over eens dat Van Till Advocaten ingedeeld kan worden in de categorie ‘Advies’. Het beleid van Van Till Advocaten is gebaseerd op consensus, dit zorgt voor lastige besturing van de PSF en niet tot innovatieve/creatieve oplossingen. Ik heb het idee dat de interesses/belangen van de vennoten van Van Till Advocaten sterker uiteenliggen dan die van HCG en dat zij bovendien sterker afhankelijk zijn van elkaar. Wat logisch is aangezien HCG een kostenmaatschap is en Van Till Advocaten niet. Qua leiderschapstype (zowel qua sturingsgebied als leiderschapsstijl) zijn jonge advocaten erg afhankelijk van de patroon waar ze voor werken. Buiten dit feit om is er een dagelijks bestuur dat het gezamenlijke beleid uitvoert. De invloed van het leiderschap van het dagelijks bestuur beschouw ik als overheersend boven dat van de patronen. De drie leden van het dagelijks bestuur vullen elkaar goed aan. Aandacht voor interne cohesie, commerciële slagvaardigheid en werksfeer zijn stevig vertegenwoordigd door de drie personen uit het dagelijks bestuur. Over het geheel genomen wordt er door het dagelijks bestuur gestuurd op ‘Markten klantvraag’ en ‘De professional’. De aandacht is dus zowel intern als extern gericht. Dit heeft te maken heeft met het doel van Van Till Advocaten zoals dat door alle respondenten wordt benoemt: professionalisering ‘intern en extern alles soepeler laten lopen’ zoals mevrouw Tap het omschrijft. Er wordt op ‘Markt- en klantvraag’ gestuurd wat tot uiting komt in de toegenomen aandacht voor winstgevendheid, reputatie en ondernemendheid van professionals. Professionals worden in toenemende mate gestimuleerd hun eigen klantenportefeuille uit te bouwen. De energie die wordt gestoken in het opleiden en begeleiden van jonge advocaat stagiaires beschouw ik als onderdeel van het takenpakket van ervaren advocaten, het is dus geen aanwijzing voor sturing op ‘De professional’. De extra aandacht die door het dagelijks bestuur aan advocaten wordt besteed is dat wel. Dhr. De Jager spreekt in dit verband over sturing op ‘Normen en waarden’ als belangrijk onderdeel daarvan. De geïnterviewde advocaat ervaart dat echter niet zo. De office manager neemt het sociale aspect bijna in het geheel op zich. Zij is een echte ‘Stimulator’ en houdt daarnaast het welzijn van individuen in de gaten en overlegt zaken die zij signaleert op de werkvloer met het MT. In die zin stuurt zij dus op ‘Afstemming’ omdat deze zaken vaak niet opgemerkt worden door de overige leden van het dagelijks bestuur of overige vennoten. Hoewel het zorgen voor goede voorzieningen haar grootste taak is, geldt dit vooral voor het secretariaat, daarin zit zij ook meer aan de beheerskant, maar dat leiderschap laat ik buiten beschouwing. Ik beschouw alleen haar relatie met advocaten. Tot zover kloppen de onderzoeksresultaten met de verwachtingen die ik in het Leiderschap-Services model uitspreek voor dit type dienstverlening: er wordt het meest gestuurd op ‘Markt- en klantvraag’ (extern) ‘De professional’ (intern) en ‘Afstemming tussen professionals’ (intern). Echter, de manier waarop gestuurd wordt is sterker gericht op beheersing, dan op flexibiliteit en dat is tegen de verwachtingen in. De nadruk die op beheersing ligt, blijkt ook uit de grafieken 4.1 en 4.2, hierin zijn zowel voor wat betreft de bedrijfscultuur als leiderschapsstijl de beide onderste kwadranten sterk vertegenwoordigd. Daarnaast blijkt ook uit grafiek 4.1 dat de begeleiding en ondersteuning van professionals veel aandacht krijgt. Echter, hiervoor is waarschijnlijk met name de officemanager verantwoordelijk, want zowel de office manager als de geïnterviewde advocaat zijn van mening dat het sociale aspect van de rollen ‘Stimulator’ en ‘Mentor’ (gekenmerkt door flexibiliteit) wat meer ontwikkeld mag worden bij de vennoten. ‘Ze denken van zichzelf dat ze socialer zijn dan ze op jonge advocaten overkomen’, aldus de officemanager. Ook dhr. De Jager spreekt zichzelf tegen door enerzijds te zeggen dat hij motiveert en coacht, maar anderzijds bot en ongeduldig zegt te zijn. Zijn stijl die zich naar eigen zeggen kenmerkt door ‘Instrueren’ en ‘Delegeren’ staat ook enigszins haaks

Eva-Marije de Boer


Pagina 74

op de rollen ‘Stimulator’ en ‘Coach’. ‘Instrueren’ en ‘Delegeren’ wijst op een sterkere mate van taakgerichtheid dan relatiegerichtheid. Kortom, in de manier waarop door beide Managing Partners leiding gegeven wordt, spreekt beheersing boven flexibiliteit en taakgerichtheid boven relatiegerichtheid. Met als uitzondering dhr. Van Till die ook als ‘Mentor’ wordt getypeerd. De respondenten hechten dus waarde aan de kwadrant links boven in het model van Quinn et al., (2002). Dit komt overeen met mijn hypothese. Ik had verwacht dat deze kwadrant sterk vertegenwoordigd zou zijn bij dit type dienstverlening, maar bij de Managing Partners is dit desondanks niet overtuigend terug te vinden. De leiderschapsrollen en vaardigheden van het dagelijks bestuur zijn verdeeld over alle vier de kwadranten van het model van Quinn, wat in ieder geval op een uitgebalanceerde situatie wijst. Maar een aandachtspunt is wel de verdeling van de personen over de rollen. Beide Managing Partners zijn zoals eerder opgemerkt sterk vertegenwoordigd op de beheersingskant, terwijl de office manager bijna alleen staat in de kwadrant interne flexibiliteit (hoewel ook dhr. Van Till wel als Mentor wordt gezien). Persoonlijk vind ik dat dhr. De Jager overkomt als innovator: hij heeft oog voor marktontwikkelingen en tracht daar op in te spelen. Doordat hij het beleid moet afstemmen met de zes overige vennoten wordt zijn commerciële marktbenadering echter wel verzwakt. Alle respondenten zijn het eens over de rol van ‘Stimulator’ van mevr. Tap naar advocaten toe en de rol van ‘Bestuurder’ en ‘Producent’ van dhr. De Jager. De uitzondering is dhr. Van Till, die door de verschillende respondenten zowel als ‘Mentor’, ‘Controleur’, (intern) ‘Bemiddelaar’ als ‘Producent’ wordt ingedeeld; een verdeelde respons. Het succes van de organisatie wordt uiteindelijk vooral aan ‘Klanten/opdrachten’, ‘Profijtelijkheid’ en ‘Reputatie’ afgemeten, maar dit wordt bereikt door juist sterk te sturen op ‘De professional’. Over het geheel genomen worden in verband met consensus bijna alle vier de elementen even belangrijk gevonden. Het belang van de succesindicator winstgevendheid had ik niet verwacht bij dit type dienstverlening. ‘Klantenloyaliteit’ hangt gedeeltelijk samen met ‘Reputatie’ uit het LeiderschapServices model en ook ‘De professional’ heb ik ook benoemd in het Leiderschap-Services model. Concluderend komt Van Till zakelijker over dan ik had verwacht. ‘Zakelijker’ in de zin dat er sterke sturing plaatsvindt en de leiderschapsstijlen van de Managing Partners zich aan de beheerskant bevinden. Echter, deze suggestie kan ook gewekt zijn tijdens het interview met dhr. De Jager die van mening is dat de marktbenadering agressiever en competitiever mag, waardoor het mogelijk niet overeenkomt met de realiteit bij Van Till Advocaten. Dhr. Van Till, de andere Managing Partner, heb ik niet gesproken, daardoor heb ik het leiderschap van het dagelijks bestuur niet vanuit zijn perspectief kunnen zien. Stimulering en coaching zijn vaardigheden die zijn ondervertegenwoordigd onder de vennoten. Maar die wel belangrijk worden gevonden door de overige respondenten. Ik vond het opmerkelijk dat de geïnterviewde advocaat heel zakelijk over leiderschap sprak en toen ik uitlegde wat ik als het verschil tussen leiderschap en management zag haar reactie was: ‘Dat klinkt allemaal zo positief’. Wat betreft het verschil tussen leiderschap en management, of zoals ik het noem leiderschap op hoog en laag niveau, is de vaardigheid en rol van de office manager (stimulator) sterker representatief voor een ‘leider’ terwijl de rol van Managing Partner, dhr De Jager Managing Partner meer een management-achtige taak.

Sturingsgebieden

Eva-Marije de Boer



Empirie

Sturingsgebieden: 1. Markt- en klantvraag 1. De professional 2. Afstemming tussen professionals

Sturingsgebieden: 1. De professional 2. Markt- en klantvraag 3. Afstemming tussen professionals

Pagina 75

Succesfactoren: Succesfactoren: 1. Klanten/opdrachten (vooral loyaliteit) 1. Klanten/opdrachten 2. Professional 2. Reputatie, Winst, Professional

Leiderschapsstijl

Advies Focus: 1. Intern: afstemming, ontwikkeling HR 1. Extern: relatiebeheer

Focus: 1. Intern: afstemming, ontwikkeling HR, normen en waarden 2. Extern: marktgerichtheid, commercialiteit, ondernemendheid



Rol: 1. Intern: Mentor, Stimulator 2. Extern: Bemiddelaar, Innovator

Rol: Intern: 1. Stimulator, Producent, Bestuurder 2. Mentor, Bemiddelaar, Controleur Extern: 3. Innovator

Human relations model – Open systeem model

Human relations model - Rationeel Doel model


1. Relatiegericht: Overleggen 2. Taakgericht: Instrueren, Delegeren


Coachend leiderschap

Tabel 5.2 Vergelijking empirische resultaten ‘Advies’ met Leiderschap-Services model

Eva-Marije de Boer


Pagina 76

5.3 Conclusie Leiderschap binnen DPA Flex (‘Capaciteit’) Voorafgaand aan de interviews bij DPA Flex heb ik een aantal zaken over het hoofd gezien: • Ik heb me niet gerealiseerd dat ‘Young Professional’ een startende onderneming is, waardoor de variabele ‘groeifase van de onderneming’ zo sterk het leiderschap beïnvloed dat uitspraken doen over het leiderschap voor dit type dienstverlening op basis van deze case vrijwel onmogelijk is. • Ik heb me ook niet gerealiseerd dat ‘Young Professional’ als business unit sterk autonoom is, waardoor het interview met dhr. Smit eigenlijk niets bijdraagt aan het onderzoek naar leiderschap binnen ‘Young Professional’. (De geïnterviewde professional zag dhr. Smit niet als zijn leidinggevende). Ook geldt de omgekeerde redenering: de interviews binnen ‘Young Professional’ bieden weinig informatie voor het leiderschap binnen DPA Flex als geheel door enerzijds de autonomie van de business unit en anderzijds de startfase waar in het zich verkeert. Daarom heb ik besloten om op basis van het interview met dhr. Smit, uitspraken te doen over het leiderschap binnen het type dienstverlening ‘Capaciteit’. Waar ik generalisatie van de resultaten vanuit ‘Young Professional’ mogelijk acht, gebruik ik dit in deze conclusie. Een voorbeeld hiervan zijn de uitspraken die zijn gedaan over de wenselijke situatie en de huidige situatie. Dit overstijgt de realiteit dat ‘Young Professional’ een startende onderneming is. De tekortkomingen van het leiderschap die de respondent benoemt zijn aanwijzingen die gegeneraliseerd kunnen worden naar het type leiderschap dat bij dit type dienstverlening past. Het leiderschap dat ik constateerde in de interviews is in sterke mate flexibel en in mindere mate gericht op beheersing. Dat vond ik de meest opvallende constatering. Dit geldt zowel voor het leiderschap op CEO-niveau als bij ‘Young Professional’. De prioriteit ligt ook sterker bij competenties en ontwikkeling van professionals en werksfeer dan verwacht. Zeker dhr. Smit benadrukte dit sterk, o.a. door als enige van alle respondenten te stellen dat professionals schaarser zijn dan opdrachten/klanten en dus meer aandacht verdienen. Onder invloed van marktontwikkelingen zal dit alleen maar sterker worden. Contact met de markt en de klant is belangrijk voor dit type dienstverlening, dit wordt door alle respondenten erkent, maar dit wordt sterk gedelegeerd. Op CEO-niveau wordt hier veel energie in gestoken, op het leiderschapsniveau binnen ‘Young Professional’ gebeurt het nog te weinig. Relatiebeheer met bestaande klanten heeft de aandacht, maar acquisitie gebeurt weinig. Het stimuleren van ondernemendheid vond ik tevens opvallend, dit duidt op de hoge mate van flexibiliteit en een delegerende stijl van leidinggeven. ‘Profits’ is zoals verwacht de leidende indicator voor succes dat in dit geval veroorzaakt wordt door de beursnotering. Strakke sturing op ‘Financiële resultaten’ is dus genoodzaakt, hoewel ik het idee heb dat het de autonomie van de professionals niet sterk belemmert. Op basis van de persoonlijke voorkeuren zou dit anders zijn indien de onderneming geen beursnotering zou hebben. De persoonlijke betrokkenheid van de leidinggevenden is onverwacht groot. Beiden concluderen zij dat aandeelhouderswaarde het belangrijkste is, maar als deze korte termijn gedachte wordt losgelaten, dat ‘Profits’ en ‘People’ allebei even belangrijk zijn. In plaats van beheersing, overheerst flexibiliteit. Leidinggevenden hebben een stimulerende leiderschapsrol, waarbij zij professionals stimuleren in ondernemerschap. Professionals worden betrokken bij de organisatie door ze te laten meedelen in de winst en door een bonussysteem te koppelen aan acquisitie van klanten en nieuwe professionals. Deze nadruk op ondernemendheid en flexibiliteit blijkt ook uit de nadruk op de rechter boven kwadrant in figuur 4.1 en 4.2. Coördinatie neemt zoals verwacht een belangrijke plaats in. Echter, dit blijft gedeeltelijk gestoeld op mijn verwachting. Dhr. Smit gaf dan wel aan dat zijn mede directeur Operations intern een ‘Coördinator’ is, maar we zijn hier niet verder op ingegaan en ik heb hem niet zelf gesproken. Ook dhr. Li en de overige twee Resource Managers zijn gedeeltelijk ‘Coördinatoren’. Daarbij houden professionals echter veel autonomie en zij ontvangen veel ondersteuning en stimulans van leidinggevenden die sterker relatiegericht zijn dan taakgericht.

Eva-Marije de Boer


Sturingsgebieden


Pagina 77

Empirie CEO niveau

Young Professional

Sturingsgebieden: 1. Dienst of product 1. Markt- en klantvraag 1. Professional 2. Financiële resultaten 3. Standaardisatie

Sturingsgebieden: 1. Markt- en klantvraag 1. Professional 2. Financiële resultaten

Sturingsgebieden: 1. Professional 2. Markt- en klantvraag 3. Financiële resultaten

Succesfactoren: Profits

Succesfactoren: Profits People

Succesfactoren: Profits People

Leiderschapsstijl

Capaciteit Focus: 1. Intern: beheersing coaching 1. Extern: relatiebeheer, outputcontrole

Focus: 1. Intern: stimuleren 1. Extern: relatiebeheer stakeholders

Focus: Intern: groei, ondernemerschap stimuleren, werksfeer Extern: -




Rol: 1. Intern: Coördinator/Controleur Mentor, Stimulator 2. Extern: Bestuurder

Rol: 1. Intern:

Rol: Intern: Bestuurder, Innovator, Coördinator, Controleur, Stimulator Extern: -

Intern proces model – Human relations model

Rationeel doel model – Intern proces model Human relations model

Rationeel doel model – Intern proces model

1. Relatiegericht: Overtuigen 2. Taakgericht: Instrueren

1. Relatiegericht: Overtuigen Overleggen 1. Taakgericht: Delegeren


Dienend & Coachend leiderschap

Stimulerend, Inspirerend, Innerlijk leiderschap

Stimulerend Leiderschap

Mentor, Stimulator, Coördinator 2. Extern: Bestuurder, Bemiddelaar

Tabel 5.3 Vergelijking empirische resultaten ‘Capaciteit’ met Leiderschap-Services model

Eva-Marije de Boer


Pagina 78

5.4 Conclusie hypothetisch Leiderschap-Services model ‘Unieke oplossingen’ In bepaalde opzichten komt de empirie overeen met de hypothesen voor dit type dienstverlening. De hypothesen waren gestoeld op ‘de ideaal typische’ werkeenheid waarin de dienst wordt ontwikkeld. HCG is dat niet. HCG heeft naast haar vennoten een gelijk aantal junioren in dienst, wat ongebruikelijk is voor dit type dienstverlening. Dit heeft geleid tot het bestaan van twee typen leiderschap. Uitgaande van ‘de ideaal typische’ werkeenheid, valt het leiderschap t.o.v. junioren buiten het LeiderschapServices model. De hypothesen kloppen bijna in het geheel als we alleen het leiderschap met betrekking tot de vennoten beschouwen. ‘Normen en waarden’ zijn zoals verwacht de gemeenschappelijke drijfveer in deze werkeenheid, bij nader inzien moet dit echter niet gezien worden als een gebied van ‘sturing’, maar meer als een stilzwijgende gemeenschappelijkheid. Wat het overige betreft komt de empirie overeen met de verwachtingen. Deze uitkomst heeft er mogelijk mee te maken dat de omschrijving van dit type dienstverlening is ontwikkeld door dhr. Kwakman en dhr. Zomerdijk, beiden zelf werkzaam bij HCG, dus mogelijk is dit type dienstverlening omschreven met HCG in het achterhoofd. Vervolgens heb ik bij het vormen van het Leiderschap-Services model voor dit type dienstverlening onbewust HCG beschreven. Dit heeft voor subjectiviteit gezorgd, vandaar wellicht de kloppende resultaten. ‘Advies’ Bij het type ‘Advies’ wijken de resultaten wel af van de hypothesen uit het Leiderschap-Services model. Ik had verwacht dat de sturingsgebieden ‘De professional en ‘Markt- en klantvraag’ even veel nadruk zouden krijgen, maar de resultaten duiden op een iets sterkere sturing op ‘Markt- en klantvraag’. Uit de interviews kwam het toegenomen belang van commerciële slagvaardigheid en professionaliteit naar voren als gevolg van de marktontwikkelingen van de afgelopen jaren; de zakelijkheid, is toegenomen in de advocatuur. Dit blijkt ook uit het toegenomen belang van ‘Profile’ en ‘Profits’ als prestatie-indicatoren naast de overige criteria: ‘People’ en ‘Projects/Clients’. Opvallend is de sterke mate van beheersing, waar ik juist flexibiliteit had verwacht. De rechter onder kwadrant is sterk vertegenwoordigd, met de rollen ‘Bestuurder’ en ‘Producent’, naast de kwadrant links boven (‘Mentor’, ‘Stimulator’). Uiteindelijk is het leiderschapstype niet in één kwadrant te plaatsen maar heeft het kenmerken van elke kwadrant. De rollen ‘Mentor’ & ‘Stimulator’ en ‘Bestuurder’ & ‘Producent’ zijn echter het sterkst vertegenwoordigt. Waar ik ‘Inspirerend leiderschap’ naast ‘Coachend leiderschip’ had verwacht, wijzen de resultaten alleen op ‘Coachend leiderschap’. ‘Capaciteit’ Ook bij ‘Capaciteit’ wijken de onderzoeksresultaten enigszins af van de hypothesen. Tegen de verwachtingen in is output sturing geen onderdeel van de gang van zaken. Wat de overige sturingsgebieden betreft kloppen mijn hypothesen. ‘Markt- en klantvraag’ en ‘De professional’ zijn de belangrijkste, daarna komt ‘Financiële resultaten’. Naast het feit dat ‘De professional’ een sturingsgebied is, is het ook een indicator van succes. Winst alleen is dus niet richtinggevend, wat ik wel verwacht had. In lijn met de verwachtingen is de aandacht gelijk verdeeld over interne en externe activiteiten, de flexibiliteit die leidinggevenden aan de dag leggen is groot. Waar ik vooral beheersing verwachtte, bleek flexibiliteit overheersend. Een ‘Instruerende leiderschapsstijl’ komt minder voor dan verwacht. Coaching daarentegen is ondervertegenwoordigd, maar dit wordt gecompenseerd door ‘Stimulerend leiderschap’. Ook ‘Dienend leiderschap’ wordt niet gevonden.

Eva-Marije de Boer


Pagina 79

Verbetering van het Leiderschap-Services model / Aanbevelingen Om een eindconclusie te trekken omtrent het Leiderschaps-Services model gebruik ik het Concurrerende waarden model van Quinn et al., (2002). Dit model kan geïnterpreteerd worden als sturingsmodel (rol/taak) en als leiderschapsstijl model (vaardigheid/relatie) wat de mogelijkheid biedt alle overige leiderschapsmodellen samen te vatten in één figuur. De linker figuren geven de hypothetische leiderschapstypen weer op basis van het LeiderschapServices model. De rechter figuren geven de resultaten uit de empirie weer. De tekstvlakken geven de verbeteringen van het Leiderschap-Services model weer op basis van de empirie. Dit zijn tevens aanbevelingen voor PSFs uit de drie categorieën dienstverlening. Zijn op basis van de resultaten generalistische uitspraken mogelijk over het leiderschap binnen de drie typen dienstverlening? Ik ben van mening dat de gekozen PSFs niet altijd even representatief waren voor de typen dienstverlening waar ze toe behoren, waardoor de resultaten niet helemaal generaliseerbaar zijn (zie paragraaf 5.5, Limitaties van onderzoek). Desondanks denk ik dat het hypothetische Leiderschap-Services model wel degelijk waarde heeft voor PSFs uit de verschillende categorieën. De les die uit de case DPA Flex getrokken kan worden is dat alleen intern gericht leiderschap niet mogelijk is. Leidinggevenden zullen altijd een rol hebben ten opzichte van externe stakeholders (hoewel die rol bij ‘Unieke oplossingen’ verwaarloosbaar is); een waardevolle aanvulling op het Leiderschap-Services model.

Hypothese 'Unieke oplossingen'

Hypothese 'Advies'

Hypothese 'Capaciteit'

Em pirie 'Unieke oplossingen'

Verbetering: Gedeelde normen en waarden zijn de gemeenschappelijke basis, geen sturingsgebied

Eva-Marije de Boer


Pagina 80

5.5 Limitaties van onderzoek Verschillende oorzaken zorgen ervoor dat het moeilijk is om uitspraken te doen over leiderschap binnen de drie typen dienstverlening op basis van de drie onderzochte cases. 1.

Ik heb maar één PSF per type dienstverlening onderzocht, daarbij heb ik getracht ideaaltypen in mijn steekproef op te nemen, maar dit is niet altijd even goed gelukt. Bij HCG waren er op dit gebied complicaties. Het hoge aantal junioren bij HCG beïnvloed de resultaten, echter dit heb ik geëlimineerd door alleen het leiderschap ten opzichte van vennoten te beschouwen.

2.

Ik heb slechts twee of drie personen per PSF geïnterviewd. Soms sprak ik met respondenten over leidinggevenden waar ik geen interview mee gehouden heb. Ik heb dus niet ieders perspectief mee kunnen nemen in mijn conclusies. De kleine omvang van de steekproef is bij kleine PSFs zoals HCG en Van Till Advocaten minder problematisch dan bij DPA Flex. DPA Flex is een grote onderneming met meerdere managementlagen, veel verschillende afdelingen en zelfstandige business units waardoor er naar alle waarschijnlijkheid niet één type leiderschap te vinden is. Dit heb ik getracht te voorkomen door me te richten op één business unit van DPA Flex ‘Young Professional’ me niet realiserende dat dit een volgend probleem met zich mee zou brengen, namelijk:

3.

‘Young Professional’ bevindt zich in de startfase. Dit beïnvloedt het gevonden type leiderschap sterk. Het was duidelijk dat mensen hun draai nog moesten vinden. Het leiderschap dat nu binnen de business unit heerst, vormt zich nog. Op dit moment is het nog niet optimaal. De toekomst beschouwingen van de respondenten over deze business unit, welke duiden op ‘succes’ wezen meer in de richting van mijn hypotheses dan de aangetroffen situatie.

4.

Om toch iets te kunnen zeggen over het leiderschap binnen DPA Flex heb ik besloten het interview met dhr. Smit (Algemeen directeur), aangevuld met toekomst beschouwingen vanuit ‘Young Professional’ te gebruiken. Echter, ik heb de mededirecteur ‘Operations’ niet geïnterviewd. Dit bemoeilijkt uitspraken over het leiderschap binnen DPA Flex. Dhr. Smit is duidelijk erg relatiegericht. Maar indien ik met de directeur ‘Operations’ zou hebben gesproken, dan zou het beeld van het leiderschap wellicht meer in de richting van beheersing en coördinerend leiderschap wijzen. Dhr. Smit heeft wel gesproken over zijn mede directeur en hier bleek een sterkere taakgerichtheid uit. Bovendien is de rol van een CEO (dhr. Smit) zelden taakgericht, en zal taakgerichtheid lager in de organisatie wel voorkomen. Daarom heb voor de eindconclusie met betrekking tot DPA Flex de uitspraken van dhr. Smit enigszins gerelativeerd en gecorrigeerd om een vertekend beeld te voorkomen. Het interview met dhr. Smit heeft me vooral een beeld van de bedrijfscultuur gegeven.

5.

Verschillende interveniërende variabelen (‘moderators’) beïnvloeden de resultaten. Bij punt drie wijs ik op de fase waarin de organisatie zich bevindt (in dit geval groei), als factor die de resultaten sterk beïnvloedt. Eerder in dit verslag noemde ik andere mogelijke variabelen: Bedrijfscultuur, Bedrijfsstructuur, Type persoon (ondergeschikte), Taakvolwassenheid, Fase waarin de organisatie zich bevindt (bijv. groei en crisis), De situatie in de markt en Eigendomsstructuur. In mijn steekproef is eigendomsstructuur zeker een factor die meespeelt. De succes indicatoren in het model van Løwendahl (2005) heb ik telkens vanuit de eigenaren bekeken. De sturingsgebieden hangen veelal af van hoe succes wordt geïnterpreteerd. Eigendomsstructuur is dus een factor die de verschillende leiderschapstypen gedeeltelijk verklaart. HCG en Van Till Advocaten hebben beide een partnerstructuur, dit maakt hen wezenlijk anders dan DPA Flex. HCG is een kostenmaatschap, de vennoten zijn eigenlijk éénpitters die een kantoor delen; leiderschap is nihil. Van Till Advocaten is een maatschap, maar geen kostenmaatschap. Daardoor heeft leiderschap hier een grotere rol, want vennoten zijn in grotere mate afhankelijk van elkaar en gericht op consensus. DPA Flex is een beursgenoteerde onderneming, dit legt de nadruk sterk bij winstgevendheid. Aandeelhouders hebben de macht, wat het leiderschap sterk beïnvloedt. Leidinggevenden bij DPA Flex kunnen zich niet permitteren om bijvoorbeeld ‘People’ als belangrijkste performance indicator te zien, omdat zij zelf geen eigenaren zijn. Om betrouwbare uitspraken te doen over het leiderschap van deze typen dienstverlening zal de invloed van deze variabelen geminimaliseerd dienen te worden, dit

Eva-Marije de Boer


Pagina 81

betekent dat de onderzochte bedrijven minder uiteen zouden moeten zijn, dan in mijn steekproef het geval is. 6.

Dit onderzoek betrof de invloed van de variabele ‘Type dienstverlening’ op ‘Leiderschap’. Na het onderzoek gedaan te hebben en bovenstaande zaken gerealiseerd te hebben, ben ik van mening dat de variabele ‘Taakvolwassenheid’ (senioriteit) van de professional een variabele is die vele malen beter leiderschap voorspelt. Taakvolwassenheid is onderdeel van het Leiderschap-Services model: De taakvolwassenheid is afnemend van ‘Unieke oplossingen’ naar ‘Capaciteit’. Maar bij nader inzien blijken er ook werkeenheden zijn waar junioren hoogwaardige ‘Unieke oplossingen’ leveren (HCG).

7.

In mijn steekproef bevinden zich drie verschillende branches. De hypothese die hieraan ten grondslag ligt, is dat branche geen rol speelt wanneer we het over leiderschap in professionele dienstverlening hebben. In de steekproef bevond zich ook een advocatenkantoor. Van deze branche wordt soms gezegd dat deze zeer verschillend is van andere branches uit de kennisintensieve dienstverlening. ‘Het is een conservatieve branche’ zei één van de respondenten. Ook Maister (2006) stelt: ‘Law firms are different’. Hij wijst op kenmerken van advocaten die hen weerhoudt van het effectief functioneren in groepen, waardoor management extra lastig is. Deze kenmerken zijn: problems with trust, difficulties with ideology, values and principles, professional detachment en unusual approaches to decision making (Maister, 2006). Indien advocatenkantoren écht anders zijn, zouden ze bij voorkeur niet gebruikt moeten worden om uitspraken over leiderschap te doen voor de categorie ‘Advies’. Deze conclusie schendt (mogelijk) de tranferability van mijn onderzoeksresultaten voor andere PSFs uit de categorie ‘Advies’. Een ander aandachtspunt is dat binnen advocatenkantoren advocaat stagiaires een omvangrijke interne opleiding krijgen van hun ‘patroon’. Dit kan onder leiderschap worden verstaan, maar anderzijds is het eigenlijk gewoon onderdeel van hun takenpakket. Dit geeft een vertekend beeld wat betreft de nadruk die op coaching en stimulans ligt.

8.

Ik heb een sfeer impressie gekregen door alle interviews. Ik heb conclusies getrokken op basis van uitgesproken waarden, visies, filosofieën, aangevuld met de enquêtes en kaartjes – onderzoek (respondenten waren dezelfde professionals als geïnterviewden). Ik besef mij ter dege dat als ik (m.n. bij DPA Flex) andere mensen zou hebben gesproken er een ander beeld uit zou kunnen komen.

9.

De interpretatie van de sociale werkelijkheid komt voort uit het proces tussen respondent en interviewer, de conclusies zijn dus een sociaal construct (voortkomend uit sociaal constructionisme). Ik ben mij bewust van de subjectiviteit die hierin opgesloten ligt. Soms vonden respondenten het erg lastig om aan te geven wat het leiderschap nou eigenlijk typeert, ook bij het voorleggen van de modellen antwoordde men soms met: ‘Alle elementen zijn even belangrijk en even sterk aanwezig’. Dit maakte het voor mij erg lastig om vanuit de modellen nuanceverschillen aan te geven voor de PSFs. De volgorden waarop de kaartjes werden gelegd en de bedrijfscultuur enquête kon dan helpen een scherper beeld te krijgen, maar mijn eigen subjectieve impressie speelt ook een rol bij de interpretatie van de gegevens. Ook ligt er mogelijk subjectiviteit in de interpretatie door de respondenten van de enquêtevragen, de stellingen op de kaartjes en de elementen uit de verschillende modellen. Hoewel ik dit zo eenduidig mogelijk heb trachten te maken door de modellen en stellingen goed te operationaliseren (zie bijlage 3).

10.

Leiderschap op zichzelf is een sociaal construct, het is meer dan een persoon, het is een proces tussen mensen. Het proces kan niet begrepen worden door twee leidinggevenden en één ondergeschikte te interviewen. Een holistische benadering dat emotionele en irrationele componenten toelaat kan dat wel. Ik heb getracht ‘verder’ te kijken dan de persoon van de leidinggevenden die ik geïnterviewd heb. Daarom heb ik de respondenten ook gevraagd de leiderschapsstijlen van overige vennoten of leidinggevenden te beschouwen. Mijn doel was een beeld te krijgen van ‘het leiderschap’ in de betreffende PSF, niet om het leiderschap van één of twee leidinggevenden te onderzoeken. Dit vermindert de relevantie van sociologische vragen naar de achtergrond van de leidinggevenden. Deze achtergronden verschilden wel degelijk. Dhr. Smit is een self-made leidinggevende/ondernemer, dhr. Vrakking is van oorsprong Ingenieur en dhr. De Jager is een Leidse Advocaat. Leeftijd en sekse van de geïnterviewde leidinggevenden

Eva-Marije de Boer


Pagina 82

variëren ook. Hoewel deze variabelen invloed zullen hebben op hoe zij over leiderschap spreken, heb ik getracht niet te veel uit te gaan van de persoon van de leidinggevende, maar het leiderschap vanuit de organisatie als geheel te bezien. Dit heeft er ook voor gezorgd dat de resultaten van de het kaartjes-onderzoek en bedrijfscultuur enquête soms wat afweken van de interviews. Ik veronderstel dat de resultaten van het kaartjes-onderzoek en bedrijfscultuur enquête soms een iets algemener beeld scheppen (hoewel het slechts één perspectief weergeeft) dan één interview met een respondent. Dhr. Smit bijvoorbeeld kwam over als heel sociaal persoon. Ik denk dit niet per sé kenmerkend hoeft te zijn voor DPA Flex in zijn geheel, zeker aangezien het zo’n groot bedrijf is. Daarom heb ik de resultaten uit dit interview gerelativeerd en andere signalen een iets zwaarder gewicht gegeven. 11.

Tot welke categorie professionele dienstverlening een PSF of werkeenheid behoort, bepaalt de klant. Dit stel ik eerder in dit rapport. PSFs kunnen pretenderen ‘Unieke oplossingen’ te leveren, maar als de klant dit anders ervaart, houdt deze bewering niet stand. Bij de selectie van mijn steekproef heb ik op basis van eigen oordeel en advies van derden ingeschat tot welke categorie een PSF behoort. Ik heb hiervoor dus geen klanten geraadpleegd, maar wel professionals die ervaring hebben met de drie PSFs. Hun oordeel als externe stakeholder vind ik betrouwbaar genoeg. Bovendien heb ik mijn categorisatie gedurende alle interviews geverifieerd.

Vervolgonderzoek Ik ben van mening dat ik met dit onderzoek zowel mijn persoonlijke als wetenschappelijke doelstellingen heb behaald. Het aangepaste Leiderschap-Services model geeft aanwijzingen voor het leiderschap binnen de professionele dienstverlening en is daarmee een aanvulling op het weinige onderzoek dat er op het gebied van besturing van professionele dienstverlening te vinden is. Toch is het slechts een begin en zou meer onderzoek gedaan moeten worden naar de variëteit binnen de professionele dienstverlening. Vervolgonderzoek naar leiderschap in professionele zakelijke dienstverlening op basis van mijn gebruikte onderzoeksontwerp, dient rekening te houden met interveniërende variabelen en deze zoveel mogelijk constant te houden. Ook dient de steekproef vele malen groter te zijn: meer PSFs en meer interviews per PSF. De advocatuurbranche verdient speciale aandacht en kan het beste apart worden beschouwd en niet op de grote hoop van zakelijke dienstverlening worden gegooid. Een andere mogelijkheid is ‘Type dienstverlening’ als onafhankelijke variabele los te laten en te kijken naar de ‘Taakvolwassenheid’ van professionals. Naar verwachting is de invloed van deze variabele op leiderschap zuiverder dan ‘Type dienstverlening’. Een interessante vraag die nader onderzocht kan worden, is of verschillende leiderschapstypen bij verschillende typen dienstverlening succesvol kunnen zijn.

Eva-Marije de Boer


Pagina 83

6 Bibliografie Alvesson, M., (2001). ‘Knowldedge work: Ambiguity, image and identity’, Human Relations, 54 (7): 863-86 Alvesson, M., Sveningsson, S., (2003), ‘Good visions, Bad Micro-management and Ugly Ambiguity: Contradictions of (Non-)Leadership in a Knowledge-Intensive Organization’, Organization Studies, 24 (6): 961-988 McAuley, J., Duberley, J., Cohen, L., (2000) The meaning professionals give to management and strategy, Human Relations, Vol. 53 (1): 87-116 Blacker, F., (1995) ‘Knowledge, Knowledge Work an d Organizations: An overview and interpretation’. Organization Studies, 16(6): 1021-1046 Barker, A., (2001), ’The nature of leadership’, Human relations, 54(4): 469-494 Carlsen, A., Klev, R., Von Krogh, G., (2004) Living knowledge: the dynamics of professional service work. Basingstoke: Palgrave Macmillan Covey, S., (1993) The 7 Habits of Highly Effective People, New York: Simon & Schuster. Cunha, M.P, (2002), ‘The best place to be: Managing control and employee loyalty in a knowledgeintensive company’, The journal of Applied Behavioral Science, 38(4): 481-495 Delden, P. van (1996) Professionele organisaties, vernieuwen onder druk. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Contact Donnelly, R., (2004), ‘How ‘free’ is the free worker? And investigation into the working arrangements available to knowledge workers’, Personnel Review, 35(1): 78-97 Dunn, P., Baker, R., (2003) The firm of the future: a guide for accountants, lawyers and other professional services. New Jersey: John Wiley & Sons inc. Etzioni, A. (1964), Modern organisations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall Greenleaf, R.K. (1977) Servant Leadership. Paulist press. Greenwood, R., Empson, L. (2003). The professional Partnership: relic or exemplary form of governance? Organization Studies, 24 (6), 909-933. Greenwood, R. and Lachman, R. (1996) Change as an underlying thing in professional service organisations: An introduction. Organisation Studies 17: 563-572. Hall, R. H. (1968). Professionalization and bureaucratization. American Sociological Review, 33, 92104. Heider, J. (1985) The TAO of leadership, Atlanta, Georgia: Humanics Limited. Hersey, P. Blanchard K.H., (1982) Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall Howard, J., (1991), ‘Leadership, Management and Change in the Professional Service Firm’, Business Quarterly, 55(4): 111-118 Jong, J.P.J. de et al. (2003) Innovation in service firms explored: what, how and why? Zoetermeer: EIM Business and Policy Research Kamoche, K., Cunha, M.P., (2001) ‘Minimal structures: From jazz improvisation to product innovation’. Organization Studies, 22: 733-764 Kets de Vries, M., (1996) Leiders: narren en bedriegers, Schiedam: Scriptum Kotter, J., (1990) A force for Change: How Leadership Differs from Management, NY: The Free Press Kwakman, F., (2004), Personal Branding, naam maken als professional, Schoonhoven: Academic Service Kwakman, F., Zomerdijk, C., (2006) The Professional Service Firm of the Future (Oratietekst, versie juli 2006) Lazega (2001) The collegial Phenomenon. The social Mechanisms of Cooperation among peers in Corporate Law Partnership. Oxford: University Press. Lekanne Deprez, F., (2004) Productiviteitsverbetering van kenniswerkers: mission (im)possible? In: Stam, C., et al, Kennisproductiviteit: het effect van investeren in mensen, kennis en leren. Amsterdam: Pearson Education Legge, K. (2002), ‘On Knowledge, Business Consultants and the Selling of TQM’, in T. Clark and R. Fincham (eds), Critical Consulting (Oxford: Blackwell), pp. 74–90. Lorsche, J.W., Tierney, T.J., (2002), Aligning the Stars, how to succeed when professionals drive result’, Boston: Harvard Business School Press Løwendahl, B., (2005) Strategic Management of Professional Service Firms. Copenhagen Business School Press. Maister, D., (1993) Managing the professional service firm, NY: The Free Press Maister, D., (1997) Een echte professional, Schoonhoven: Academic Service

Eva-Marije de Boer


Pagina 84

Maister, D., (2006) ‘Are Law Firms Managable?’, www.davidmaister.com Malos, S.B., Campion, M.A., (2000) ‘Human resource strategy and career mobility in professional service firms: a test of an options-based model’, Academy of Management Journals, 42(4): 749760 Mintzberg, H., (1995), De taak en de stijl van de manager, wat moeten managers doen en hoe doen ze het? Schoonhoven: Academic service Newell, S., Robertson, M., Scarbrough, H., Swan, J., (2002) Managing knowledge work, Basingstoke: Palgrave. Quinn, R. E., Cameron, K.S., (1999) Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, Academic Service Quinn, R. E., Faerman, S., Thompson, M., McGrath, M., (2002) Een kader voor managementvaardigheden, Schoonhoven: Academic Service Robertson, M., O’Malley Hammersley, G., (2000), ‘Knowledge management practices within a knowledge-intensive firm: the significance of the people management dimension’, Journal of European Industrial Training, 24(2): 241-253 Senge, P., (1996). Leading Learning Organizations. Training & Development, vol. 50 (12): 36-4 Shafer, W., Park, L., Liao, W., (2001), ‘Professionalism, organizational-professional conflict and work outcomes, a study of certified management accountants’, Accounting, Auditing & Accountability Journal, 15(1): 46-68 Starbuck. W.H. (1992) Learning by knowledge-intensive firms. Journal of Management Studies, 29: 713-740. Tayles, M., Bramley, A., Adshead, N., Farr, J., (2002), ‘Dealing with the management of intellectual capital, the potential role of strategic management accounting’, Accounting, Auditing & Accountability Journal, 15(2): 251-267 Wanrooy, M.J., (2001) Leidinggeven tussen professionals, Schiedam: Scriptum Wanrooy, M.J., (2005) ‘Macht onder professionals, collegiaal besturen in de maatschap en andere ‘Professional Service Firms’: Grilligheid troef’, Publicatiedatum 27-09-05, www.managementsite.nl Wanrooy, M., M.J, (2006) Besturing Professional Service Firms (Proefschrift, versie april 2006) Weggeman, M., (1992), Leidinggeven aan professionals, het verzilveren van creativiteit, Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen. Weggeman, M., (1997), Kennismanagement; inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, Schiedam: Scriptum Zalesnik, A., (1977) Leadership in Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall

Websites: www.hcg.net www.vantill.nl www.dpaflex.com

Eva-Marije de Boer


Pagina 85

7 Bijlagen

Bijlage 1 Interview vragen Professional Type dienstverlening (zie bijlage 1) 1. (Naam PSF) als organisatie heb ik ingedeeld in de categorie (‘Unieke oplossingen’ / ‘Advies’ / ‘Capaciteit’), beaamt u dit, in hoeverre passen uw werkzaamheden bij de omschrijving van deze categorie? 2. Welke kenmerken, behorend tot deze categorie dienstverlening herkent u vooral en welke in mindere mate? Sturingsgebieden (zie bijlage 2) 3. Wie neemt binnen (naam PSF) de beslissingen? 4. In welke mate wordt er naar uw mening aandacht besteed aan de verscheidene ‘sturingsgebieden’ door leidinggevenden? Over het geheel genomen: op welke sturingsgebieden ligt de focus 5. Hoe merkt u dit in uw werk, kunt u er voorbeelden bij geven? Leiderschapsstijl (zie bijlage 3) 6. Hoe omschrijft u de persoonlijke leiderschapsstijl van uw leidinggevende(n)? 7. Is één van de volgende termen van toepassing op het leiderschap binnen (naam PSF): inspirerend leiderschap, innerlijk leiderschap, coachend leiderschap of dienend leiderschap? 8. Beschouwt u zijn leiderschapsstijl sterker relatiegericht of sterker taakgericht? 9. Kunt u de volgende leiderschapsstijlen rangschikken (1=meest van toepassing): overleggen, instrueren, delegeren, overtuigen 10. Wat verstaat u onder leiderschap en wat onder management, worden managementtaken en leiderschapstaken door verschillende personen uitgevoerd of verenigd in alle leidinggevenden, hoe is de verhouding tussen beide activiteiten? 11. Beschouwt u uw leidinggevende als manager of leider? 12. In welke mate is de leiderschapsstijl van uw leidinggevenden intern dan wel extern gericht? 13. In welke mate is de leiderschapsstijl van uw leidinggevenden gericht op flexibiliteit dan wel beheersing? 14. Welke invloed oefenen de leidinggevenden uit op de cultuur van (naam PSF)? Succesvol 15. Wat is volgens u het doel van (naam PSF)? 16. Aan de hand van welk criterium wordt naar uw mening het succes van de organisatie geëvalueerd? (bv. winst, groei, marktaandeel, tevredenheid personeel, reputatie, wetenschappelijke publicaties, andere?) 17. Hoe succesvol acht u (naam PSF) als organisatie in het behalen van dit doel? 18. Acht u het leiderschap binnen (naam PSF) succesvol voor het behalen van het organisatiedoel? 19. Acht u de leiderschapsstijl geschikt voor het type dienstverlening van (naam PSF) (‘Unieke oplossingen’ / ‘Advies’ / ‘Capaciteit’)? Waarom wel/niet? 20. Wat kunnen leidinggevende verbeteren qua stijl en de sturingsgebieden waar zij op sturen? 21. Wat is bekend over ziekteverzuim en verloop van personeel? 22. Hoe beoordeelt u de marktpositie van (naam PSF)? Toekomst 23. Merkt u dat ontwikkelingen in de markt de organisatie en uw werkzaamheden beïnvloeden? 24. Merkt u dat het leiderschap is veranderd de afgelopen jaren? 25. Welke sturingsgebieden worden belangrijker en welke minder belangrijker in de toekomst? 26. Welke leiderschapsstijl wordt belangrijker in de toekomst? 27. Speelt het leiderschap voldoende in op de ontwikkelingen? Op welke gebieden kan het leiderschap verbeteren? Algemene vragen 28. Wat is uw leeftijd? 29. Wat voor opleiding heeft u genoten en waar? 30. Hoelang bent u bij (naam PSF) werkzaam?

Eva-Marije de Boer


Pagina 86

Bijlage 2 Interview vragen Leidinggevende Type dienstverlening (zie bijlage 1) 1. (naam PSF) heb ik ingedeeld in de categorie (‘Unieke oplossingen’ / ‘Advies’ / ‘Capaciteit’), beaamt u dit? 2. Welke kenmerken, behorend tot deze categorie dienstverlening herkent u vooral en welke in mindere mate? Sturingsgebieden (zie bijlage 2) 3. Wie neemt binnen (naam PSF) de beslissingen? 4. In welke mate richt u zich op de verscheidene ‘sturingsgebieden’? en over het geheel genomen, op welke sturingsgebieden ligt binnen (naam PSF) de focus? 5. Kunt u er voorbeelden bij geven? Leiderschapsstijl (zie bijlage 3) 6. Hoe omschrijft u in eigen bewoordingen uw persoonlijke leiderschapsstijl? 7. Beschouwt u uw leiderschapsstijl sterker relatiegericht of sterker taakgericht? 8. Kunt u de volgende leiderschapsstijlen rangschikken (1=meest bij uw stijl passend): overleggen, instrueren, delegeren, overtuigen 9. Wat verstaat u onder leiderschap en wat onder management, hoe is de verhouding tussen beide? 10. Beschouwt u uzelf als manager, leider of beide? 11. In welke mate is uw leiderschapsstijl intern dan wel extern gericht? 12. In welke mate is uw leiderschapsstijl gericht op flexibiliteit dan wel beheersing? 13. Past één van de termen: Inspirerend leiderschap, Innerlijk leiderschap, Coachend leiderschap, Dienend leiderschap bij uw stijl? 14. Welke invloed oefent u als leidinggevende uit op de cultuur van (naam PSF)? Succesvol 15. Wat is het doel van (naam PSF) ? 16. Aan de hand van welk criterium wordt het succes van de organisatie geëvalueerd? (bv. winst, marktaandeel, tevredenheid personeel, ontwikkeling professionals, reputatie, lerend vermogen, uitdagende projecten/klanten, wetenschappelijke publicaties, andere?) (zie fig. 2.2) 17. Hoe succesvol acht u (naam PSF) als organisatie in het behalen van dit doel? 18. Terugkijkend naar de gebieden waarop u stuurt en uw leiderschapsstijl, in welke mate vindt u dit passen bij het organisatiedoel? 19. Aan de hand van welk criterium evalueert u hoe succesvol uw leiderschapsstijl is? 20. Acht u uw leiderschapsstijl geschikt voor het type dienstverlening van (naam PSF) (‘Unieke oplossingen’ / ‘Advies’ / ‘Capaciteit’)? Waarom wel/niet? 21. Waarop kunt u verbeteren? 22. Wat is bekend over ziekteverzuim en verloop van personeel? 23. Hoe beoordeelt u de marktpositie van (naam PSF)? Toekomst 24. Welke marktontwikkelingen beïnvloeden (naam PSF) (of hebben beïnvloed)? (in de periode 2002-2004, 2005-2007, >2007) 25. Op welke manier beïnvloeden deze ontwikkelingen (naam PSF)? 26. Wat vereist de nieuwe situatie van professionals? 27. Welke consequenties heeft dit voor het leiderschap binnen (naam PSF)? 28. Welke sturingsgebieden worden belangrijker en welke minder belangrijker in de toekomst? 29. Welke stijl van leidinggeven past bij de nieuwe situatie (de toekomst)? 30. Hoeveel tijd kost leiderschap nu/straks? 31. Hoe wordt succes van professionele dienstverleners nu/straks gemeten? Algemene vragen 32. Wat is uw leeftijd? 33. Wat voor soort opleiding heeft u genoten en waar? 34. Hoelang bent u bij (naam PSF) werkzaam?

Eva-Marije de Boer


Pagina 87

Bijlage 3 Operationalisering modellen Sturingsgebieden model (Wanrooy, 2001) Een sturingsgebied is een gebied waar een leidinggevende zijn energie in steekt in zijn leiderschapsrol. Acquisitie/relatiebeheer voor de eigen portefeuille van een leidinggevende wil dus niet zeggen dat de leidinggevende stuurt op Markt- en klantvraag. Markt- en klantvraag: Oog voor ontwikkelingen in de markt Houdt literatuur/vakpublicaties bij Praat met klanten en collega’s uit andere organisaties Monitoring van concurrenten Relatiebeheer Draagt zorg voor voldoende prospects/concrete opdrachten Product op dienst Beoordeling output Meten klanttevredenheid Bewerking Directe bemoeienis met uitvoering werk Standaardisatie van werkprocessen Indirecte sturing op uitvoering werk Standaardisatie dmv systemen De professional HRM instrumenten: werving en selectie, functionerings- en beloningscycli, professionele ontwikkeling, beloning, coaching, begeleiding. Koesteren/ontwikkelen talent Sturen op competenties en motivatie van professionals Afstemming tussen professionals Cultuur Structuur Communicatie Normen en Waarden Basis bij werving en selectie N&W centraal tijdens inwerktraject/bijeenkomsten/opleidingen Financiële resultaten Periodiek bekijken rendement per persoon/project Faciliteiten Zorgen voor goede voorzieningen: werkplek, apparatuur Intranet Kennisdatabases

Concurrerende waarden model (Quinn et al., 2002) Waarden/vaardigheden: hetgeen de leiderschapsstijl kenmerkt, waar waarde aan gehecht wordt. Rol: Wat is de rol van de leidinggevende voor de PSF in zijn leiderschapsrol, kenmerken van zijn handelen. Ondersteunend (linker boven kwadrant) Helpen bij persoonlijke problemen Professionals steunen om vooruitgang te boeken Persoonlijke behandeling

Eva-Marije de Boer


Pagina 88

Toont belangstelling voor persoonlijke problemen prof Doet iets aan onderlinge conflicten Laat vrijheid in het werk toe Interne focus Waarden: Elkaar begrijpen Bekommernis om collega’s Onderling vertrouwen Elkaar steunen bij het (werk) problemen Aangename sfeer Zich thuisvoelen Flexibiliteit Rol: mentor stimulator

Innovatief (rechter boven kwadrant) (Leiding of team-based) Mee-zoeken naar nieuwe markten voor bestaande diensten Mee-zoeken naar nieuwe markten voor nieuwe diensten De organisatie benut haar technologie om betere producten te ontwikkelen Zoekt mee naar nieuwe mogelijkheden in de markt Benut optimaal vaardigheden van werknemers om betere dienstverlening te ontwikkelen Stelt gangbare ideeën ter discussie Pioniersgeest Externe focus Waarden: Flexibiliteit Vernieuwing Marktpositie verbeteren Rol: Innovator: leven met verandering, creatief denken, management van verandering Bemiddelaar: machtsbasis handhaven, onderhandelen, ideeën verkopen

Regel (linker onder kwadrant) Nadruk op stabiliteit in werkzaamheden Instructies schriftelijk vastgelegd Instemmen met regels Vastgelegde procedures Formalisatie Aandacht voor gezag Vasthouden aan maatstaven Interne focus Waarden: Regels Procedures Gezag Stabiliteit Beheersing Rol: Producent: productief werken, tijd-stressmanagement, productieve werkomgeving bevorderen Bestuurder: plannen/doelen formuleren, ontwerpen en organiseren, effectief delegeren

Eva-Marije de Boer


Pagina 89

Doel (rechter onder kwadrant) Prestaties professionals meten Concurrentie in de gaten houden Koppelt boordeling prof aan bereiken doelen Bepaalt de doelen Prestatiemeting op basis van harde criteria Professionals moeten volgens specifieke maatstaven presteren Externe focus Waarden: Presteren Efficiëntie doelgerichtheid Taakgeoriënteerd Beheersing Rol: Controleur: prestaties bewaken/sturen zowel van individu als organisatie Coördinator: projecten beheren, taken ontwerpen, contacten tussen functies beheren

Draagvlak zoekend Leiderschap model (Wanrooy, 2001) Kenmerken inspirerend Leiderschap: (Wanrooy, 2001, Kets de Vries (1996) Moedigt aan/ stimuleert/ motiveert Heeft charisma Staat in de coulissen en laat professional op het podium staan Heeft een enthousiasmerende visie Is in staat behoeften van professionals te verbreden/versterken en deze te richten op doelen van de organisatie (visionair) Toont vertrouwen in zichzelf en medewerkers Toont betrokkenheid en overtuiging Toont enthousiasme Brengt empowerment in de praktijk Stelt hoge eisen aan eigen en andermans prestaties Formuleert doelen en taken in ideologische termen Geeft feedback

Kenmerken Coachend Leiderschap (Wanrooy,2001 en Maister, 1993) Is empatisch (inlevingsvermogen) Kan luisteren Helpt bij professionele ontwikkeling en loopbaankeuzen Staat naast of achter professional, niet boven Moedigt aan tot nog betere prestaties complimenteert Ondersteunt en faciliteert Stelt eisen en stuurt Regelmatig functioneringsgesprekken Maakt individuele resultaat afspraken met professionals (declarabele uren, omzet, overig?)

Kenmerken Dienend Leiderschap (Greenleaf, 1977, Heider, 1987) Is empatisch Kan luisteren Stelt zich ten dienste van anderen Is zorgend Richt zich op gemeenschappelijkheid

Eva-Marije de Boer


Heeft vertrouwen in medewerkers Is bereid verantwoordelijk te zijn, zonder de ander te beheersen Durft lost te laten Is onzelfzuchtig

Kenmerken Innerlijk Leiderschap (Covey, 1993) Persoonlijk leiderschap: attitude en waardeoriëntatie Betrouwbaar Open Integer Origineel/ authenticiteit Is echt geïnteresseerd in anderen Is emotioneel in balans Heeft hoog EQ Integreert ratio en emotie Gebruikt intuïtie.

Pagina 90

Eva-Marije de Boer


Pagina 91

Bijlage 4 Enquêtevragen bedrijfscultuur (OCAI vragenlijst) Ter ondersteuning van het leiderschapsonderzoek volgen hieronder zes vragen over de bedrijfscultuur van (naam PSF). Elke vraag bestaat uit vier uitspraken. Verdeel over deze vier uitspraken 100 punten, afhankelijk van de mate waarin elke uitspraak naar uw opvatting past bij (naam PSF) als geheel. Ken daarbij een groot aantal punten toe aan de uitspraak die het best bij de organisatie past, gezien vanuit uw functie.

1. Dominante kenmerken van de organisatie: Welke uitstraling heeft de organisatie. De organisatie… A. …heeft een zeer persoonlijk karakter. Ze heeft veel weg van een grote familie. De mensen lijken veel met elkaar gemeen te hebben. B. …is zeer dynamisch en er heerst een echte ondernemingsgeest. De mensen zijn bereid hun nek uit te steken en risico’s te nemen. C. …is sterk resultaatgericht. Het werk af zien te krijgen is de grootste zorg. De mensen zijn erg competitief en gericht op het boeken van resultaten. D. ..is strak geleid en gestructureerd. Formele procedures bepalen in het algemeen wat mensen doen.

2. Stijl van leidinggeven. De leiding van de organisatie… A. …gedraagt zich in het algemeen als mentor, faciliteert en stimuleert B. …spreidt in het algemeen ondernemingslust ten toon, evenals vernieuwingsgezindheid en risicobereidheid. C. …geeft in het algemeen blijk van een no-nonsense instelling, agressiviteit en resultaatgerichtheid. D. …geeft in het algemeen blijk van coördinerend en organiserend gedrag en maakt de indruk van een soepel draaiende, efficiënte machinerie

3. Personeelsmanagement: hoe ziet de managementstijl er in de praktijk uit. De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door: A Teamwerk, consensus en participatie. B. Persoonlijke risicobereidheid, vernieuwing, vrijheid en uniciteit. C. Niets ontziende competitie, hoge eisen en prestatiegerichtheid. D. Zekerheid omtrent baan, de voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen.

……… punten ……… punten

……… punten ……… punten Totaal 100

……… punten ……… punten ……… punten ……… punten Totaal 100


4. Bindmiddel van de organisatie: wat houdt de medewerkers bijeen in een organisatie. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit: A Loyaliteit en onderling vertrouwen. Betrokkenheid bij de organisatie staat hoog in het vaandel. ……… punten B. Betrokkenheid bij innovatie en ontwikkeling. De nadruk ligt op het streven in de bedrijfstak voorop te lopen. ……… punten C. Nadruk op prestaties en het bereiken van doelstellingen. Agressiviteit en winnen zijn gangbare thema’s. ……… punten D. Formele regels en beleidsstukken. Instandhouding van …… punten een soepel draaiende organisatie is belangrijk. Totaal 100

Eva-Marije de Boer


Pagina 92

5. Strategische accenten: waar legt de organisatie in haar beleid de nadruk op. De organisatie legt de nadruk op… A …menselijke ontwikkelingen. Een grote mate van vertrouwen, openheid en participatie zijn niet weg te denken. ……… punten B. …het aanboren van nieuwe bronnen en het creëren van nieuwe uitdagingen. Uitproberen van nieuwe dingen en zoeken naar kansen wordt gewaardeerd. ……… punten C. …wedijverend gedrag en prestaties. Het bereiken van ambitieuze doelstellingen en overwinningen in de markt spelen de hoofdrol. ……… punten D. behoud van het bestaande en stabiliteit. Efficiëntie, ……… punten beheersbaarheid en een soepele uitvoering spelen de hoofdrol. Totaal 100 6. Succescriteria: wanneer spreekt men van een succesvolle organisatie. De organisatie definieert succes… A. …op grond van de ontwikkeling van human resources, teamwerk, de betrokkenheid van het personeel en zorg voor de mensen. B. …als kunnen beschikken over unieke/nieuwe diensten. Ze kan worden beschouwd als innovatief en als toonaangevend wat haar diensten betreft. C. …als winnen in de markt en de concurrentie de loef afsteken. Concurrerend marktleiderschap staat centraal. D. …binnen het kader van de efficiëntie. Betrouwbare levering, soepel verlopende schema’s en goedkope productie zijn van cruciaal belang.


Eva-Marije de Boer


Pagina 93

Bijlage 5 Resultaten OCAI enquête De antwoordmogelijkheden A t/m D verwijzen naar de vier kwadranten uit het model. Het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI-enquete) van Quinn & Cameron (1999) meet de bedrijfscultuur. Het is gebaseerd op het concurrerende waarden model van Quinn et al. (2002), hetzelfde model dat ik gebruik om uitspraken te doen over leiderschap. De resultaten van de bedrijfscultuur enquête helpen me om een algemeen beeld over de PSF te vormen. Alle respondenten gaven tijdens het interview aan dat leiderschap een stempel drukt op de bedrijfscultuur. Het beeld dat ik van leiderschap heb op basis van de interviews zou dus moeten overeenkomen met het beeld dat uit dat enquête naar voren komt. Dit heeft zowel betrekking op sturingsgebieden als leiderschapsstijl. Respondenten: HCG: professional Van Till Advocaten: office manager DPA Flex: professional

Resultaten bedrijfscultuur enquête HCG

Van Till

DPA Flex

Vraag 1

HCG

Van Till

DPA Flex

Vraag 4

A

20

40

20

A

40

40

40

B

20

20

60

B

40

10

40

C

30

30

20

C

20

30

20

D

30

10

0

D

0

20

0

Vraag 2

Vraag 5

A

50

40

15

A

50

30

20

B

10

10

60

B

20

20

50

C

10

30

15

C

20

20

20

D

30

20

10

D

10

30

10

Vraag 3

Vraag 6

A

30

30

50

A

40

30

15

B

20

20

30

B

10

30

30

C

40

20

20

C

40

20

40

D

10

30

0

D

10

20

15

Tabel 7.1 Per kwadrant A, B, C, D heb ik de gemiddelde score over 6 vragen genomen per bedrijf en dit verwerkt in onderstaande grafiek.

HCG

Van Till

DPA Flex

A

38,33

35

26,67

B

20

18,33

45

C

26,67

25

22,5

D

15

21,67

5,83

Tabel 7.2 Coördinaten Bedrijfscultuur grafiek

Eva-Marije de Boer


Pagina 94

Bijlage 6 Resultaten kaartjes-onderzoek (Respondenten zijn professionals) Sturingsgebieden (Kaartjes A) Het sturingsgebied ‘Bewerking’ heb ik niet meegenomen in dit onderzoek, omdat het niet van toepassing is op professionele dienstverlening. Kaartcode

Aangrijpingspunt/instrument

Sturingsgebied (Wanrooy)

Relatiebeheer

Markt-of klantvraag

A2

Standaardisatie van werkprocessen

Standaardisatie

A3

Gemeenschappelijkheid stimuleren (cultuur, structuur, communicatie)

Afstemming

A4

Professionals stimuleren in hun ontwikkeling en motiveren

De professional

A5

Normen en waarden centraal stellen tijdens inwerktraject, bijeenkomsten, opleidingen

Normen & waarden

A6

Meten klanttevredenheid

Dienst of product

A7

Zorgen voor goede voorzieningen (werkplek, intranet, kennisdatabases

Faciliteiten

A8

Periodiek bekijken rendement per persoon/project

Financiële resultaten

A1

Tabel 7.3 Titels kaartjes

Rangorde

HCG

Van Till

DPA Flex

1

A1

A3

A8

2

A4

A1

A4

3

A6

A8-A4

A7

4

A8

A6

A1

5

A5

A5

A3

6

A3

A2

A5

7

A7

A7

A6

8

A2

_

A2

Tabel 7.4 Volgorden kaartjes-onderzoek (A)

Leiderschapsstijl (Kaartjes B) Elke leiderschapsstijl-kwadrant wordt vertegenwoordigd door twee stijlkenmerken, op kaartjes geschreven. De kaartjes worden aangegeven met de codes B1 t/m B8 (tabel 3). Ik heb de respondenten gevraagd een rangorde aan te brengen in de stijlkenmerken (tabel 4). Vervolgens heb ik de uitkomsten per PSF vertaald naar tabellen aan de hand van wegingsfactoren (tabellen 5.1 t/m 5.3). De tweede kolom van deze tabellen geeft telkens weer welke kaartjes welke kwadrant vertegenwoordigen. De derde kolom geeft telkens de volgorde weer waarin de respondent de kaartjes heeft gerangschikt. Om de rangorden te kwantificeren heb ik 100 punten over de 8 kaartjes verdeeld. De stelling die de respondent het meest van toepassing vindt op de situatie op zijn/haar werk (de eerste plaats in de rangorde) krijgt een gewicht van 8 mee, de tweede krijgt gewicht 7 mee, de derde 6 etcetera. De wegingsfactor is 100/36 aangezien: (8+7+6+5+4+3+2+1=36). Het gewicht (de plaats in de rangorde) maal de wegingsfactor leidt tot de uiteindelijke score. Door de waarden van de twee kaartjes die elke kwadrant vertegenwoordigen op te tellen kom ik uiteindelijk tot de totaal scores per kwadrant. (De som van deze vier waarden is uiteraard 100). De vier getallen zijn de coördinaten van de grafieken. Het eindresultaat is drie grafieken van de drie PSFs in één figuur. Ze geven de zwaarte van de drie kwadranten uit het model van Quinn et al. (2002) weer op basis van dit kaartjes-onderzoek.

Eva-Marije de Boer


Pagina 95

Stijlkenmerken

Leiderschapsstijl (kwadrant)

B1

Helpen bij persoonlijke problemen

Ondersteunend (A)

B2

Nadruk op stabiliteit in werkzaamheden

Regel (D)

B3

Gangbare ideeën ter discussie stellen

Innovatief (B)

B4

Duidelijke doelen stellen

Doel (C)

B5

Taakgeoriënteerd

Doel (C)

B6

Prestaties van professionals meten

Regel (D)

B7

Professionals steunen om vooruitgang te boeken

Ondersteunend (A)

B8

Ontwikkelingen in de markt volgen

Innovatief (B)

Kaartcode

Tabel 7.5 Titels kaartjes

Rangorde

HCG

Van Till

DPA Flex

1

B8

B2

B8

2

B7

B7

B4

3

B6

B5

B3

4

B4

B6

B7

5

B5

B4

B5

6

B3

B8

B6

7

B1

B1

B2

8

B2

B3

B1

Tabel 7.6 Volgorden kaartjes-onderzoek (B)

Holland Consulting Group

Kwadrant

Corresponderende kaartjes

Plaats in rangorde (1=hoogst)

Gewicht

Corresponderende waarden

Som corresponderende waarden (totaal=100) Coördinaten grafiek

A

B7 B1

7 2

7*100/36 2*100/36

19,44 5,56

25

B

B3 B8

3 8

3*100/36 8*100/36

8,33 22,22

30.55

C

B4 B5

5 4

5*100/36 4*100/36

13,89 11,11

25

D

B6 B2

6 1

6*100/36 1*100/36

16,67 2,78

19.45

Tabel 7.7 Coördinaten Leiderschapsstijl grafiek HCG

Eva-Marije de Boer


Pagina 96

Van Till Advocaten

Kwadrant



Gewicht



A

B7 B1

7 2

7*100/36 2*100/36

19,44 5,56

25

B

B3 B8

1 3

1*100/36 3*100/36

2,78 8,33

11.11

C

B4 B5

4 6

4*100/36 6*100/36

11,11 16.67

27.78

D

B6 B2

5 8

5*100/36 8*100/36

13,89 22,22

36.11

Tabel 7.8 Coördinaten Leiderschapsstijl grafiek Van Till Advocaten DPA Flex

Kwadrant



Gewicht



A

B7 B1

5 1

5*100/36 1*100/36

13.8 2.78

16.67

B

B3 B8

6 8

6*100/36 8*100/36

16.67 22.22

38.89

C

B4 B5

7 4

7*100/36 4*100/36

19.44 11.11

30.55

D

B6 B2

3 2

3*100/36 2*100/36

8.33 5.56

13.89

Tabel 7.9 Coördinaten Leiderschapsstijl grafiek DPA Flex

Leiderschap van professionele dienstverlening

Recommend Documents