Naar een optimale huisvestingskwaliteit voor onderwijs & kinderopvang. ir. F.J. (Ferdie) van de Winkel Februari, 2013 Vertrouwelijk tot

 

Naar een optimale huisvestingskwaliteit voor onderwijs & kinderopvang ir. F.J. (Ferdie) van de Winkel Februari, 2013 Vertrouwelijk tot 01-03-2014

1   

                             

A catalogue record is available from the Eindhoven University of Technology Library    ISBN: 978‐90‐444‐1193‐5  (Eindverslagen Stan Ackermans Instituut ; 2013/011)  2   

                                        4   

Naar een optimale huisvestingskwaliteit voor   onderwijs en kinderopvang  De ontwikkeling van een additioneel dienstverleningsconcept voor Stichting Ruimte‐OK  vanuit marktperspectief op basis van het 3TU‐KITS instrumentarium  Rapport is vertrouwelijk tot 01‐03‐2014    Auteur:  F.J. (Ferdie) van de Winkel MSc  Opdrachtgevers:  Stichting Ruimte voor Onderwijs & Kinderopvang (Ruimte‐OK) te Eindhoven  &  3TU‐ADMS te Eindhoven  Begeleidingscommissie:  TU Eindhoven (3TU‐ADMS): 

  prof. dr. H.J.P. (Harry) Timmermans (voorzitter)  drs. ir. T.J.P. (Tibor) Goossens PDEng.  ir. C.J.E. (Clemens) Witteveen MBA  dr. A.F.H.J. (Ad) den Otter arch. AvB 

Stichting Ruimte‐OK: 

 

  mr. J.W. (Jan) Schraven  M. (Marco) van Zandwijk arch. AvB 

Stichting Carmelcollege:  

  M.M. (Michiel) Keuper MBA 

Datum:   Februari, 2013         

 

5   

 

           

 

6   

Voorwoord   Voor u ligt het onderzoeksrapport dat het resultaat vormt van de bedrijfsopdracht ter afronding van  de  postdoctorale  opleiding  ‘Architectural  Design  Management  Systems’  (ADMS).  ADMS  is  een  tweejarige  fulltime  postdoctorale  ontwerpersopleiding,  die  afgestudeerde  academici  opleidt  tot  procesontwerper en –manager van ontwerpprocessen in de bouw. ADMS maakt onderdeel uit van  3TU.School for Technological Design, Stan Ackermans Institute (SAI), en wordt inhoudelijk verzorgd  door  de  faculteiten  Bouwkunde  en  Industrial  Engineering  &  Innovation  Sciences  van  de  TU  Eindhoven. De opleiding wordt beheerd door de faculteit Bouwkunde1.   Deze  bedrijfsopdracht  is  uitgevoerd  in  opdracht  van  ADMS  en  Stichting  Ruimte  voor  Onderwijs  en  Kinderopvang (Ruimte‐OK) waarin de ontwikkeling van een dienstverleningsconcept voor Ruimte‐OK  centraal  staat.  De  bedrijfsopdracht  vormt  daarmee  het  sluitstuk  van  een  reeks  aan  ADMS‐ bedrijfsopdrachten  naar  het  verbeteren  van  de  kwaliteit  van  schoolgebouwen  in  het  Primair  en  Secundair Onderwijs in Nederland. Deze voorgaande opdrachten betreffen:    

Het  ontwerp  van  een  evaluatiemodel  voor  schoolgebouwen  (EGGO),  opgeleverd  in  juni  2011  door Wouter Roemaat in opdracht van het POH en SCS;  Het  ontwerp  van  een  systematische  aanpak  om  te  sturen  op  prestaties  (IPM),  opgeleverd  in  januari 2012 door Eline Jonkers in opdracht van Stichting Carmelcollege en POH;  Het  ontwerp  van  een  routekaart  gebruikersparticipatie  (GPM),  opgeleverd  in  september  2012  door Gerrie KleinJan in opdracht van het POH en Stichting Ruimte‐OK. 

Het  specifieke  doel  van  deze  bedrijfsopdracht  is  dan  ook  gericht  op  het  ontwikkelen  van  een  dienstverleningsconcept voor Stichting Ruimte‐OK voor de drie instrumenten die uit de voorgaande  bedrijfsopdrachten zijn voortgekomen. Dit betekent tevens dat Ruimte‐OK dit instrumentarium dus  verder  zal  gaan  beheren  en  exploiteren,  waarbij  het  ontwikkelde  dienstverleningsconcept  als  leidraad dient.   Dit dienstverleningsconcept is niet enkel vanuit de organisatie van Ruimte‐OK ontwikkeld, maar ook  vanuit  het  perspectief  van  de  markt.  Om  die  reden  is  schoolbestuur  Stichting  Carmelcollege  als  medeopdrachtgever van het IPM en als potentiële klant toegevoegd als commissielid. Ik wil hierbij  dan ook van de gelegenheid gebruikmaken om Michiel Keuper van Carmelcollege te bedanken voor  zijn  begeleiding  waarmee  de  klantgerichtheid  is  bewaakt.  Daarnaast  wil  ik  Ruimte‐OK  als  opdrachtgever bedanken, specifiek Jan Schraven en Marco van Zandwijk als directe begeleiders en  Martijn Arts voor hun inhoudelijke begeleiding, alsook voor de voor mij in het vooruitzicht gestelde  baan bij Ruimte‐OK! Verder ben ik dank verschuldigd aan mijn TU/e‐begeleiders, in de personen van  Harry  Timmermans,  Ad  den  Otter,  Clemens  Witteveen  en  Tibor  Goossens  voor  hun  begeleiding  alsook voor hun steun en vertrouwen.   Last but not least wil ik mijn collega’s Gerrie, Jeroen, Maikel, Aury, Moniek en de andere oud‐ADMS  collega’s bedanken voor hun inspirerende gesprekken, hulp, steun, en koffie. Alsook alle mensen die  een bijdrage hebben geleverd aan mijn bedrijfsopdracht in welke vorm dan ook.  Ferdie van de Winkel 

 

 

 

 

 

 

Eindhoven, februari 2013 

                                                             1

 www.tue.nl/adms 

7   

   

 

8   

Inhoudsopgave    Voorwoord .............................................................................................................................................. 7  Inhoudsopgave ........................................................................................................................................ 9  Management samenvatting .................................................................................................................. 11  1 

2 

Inleiding ......................................................................................................................................... 15  1.1 

Aanleiding ............................................................................................................................. 15 

1.2 

Probleemstelling ................................................................................................................... 17 

1.3 

Doelstelling ........................................................................................................................... 17 

1.4 

Onderzoeksvraag .................................................................................................................. 18 

1.5 

Afbakening ............................................................................................................................ 18 

1.6 

Onderzoeksmodel ................................................................................................................. 19 

1.7 

Onderzoeksmethode ............................................................................................................ 20 

1.8 

Betrouwbaarheid en validiteit .............................................................................................. 22 

Theoretisch denkkader: Dienst en dienstverlening ...................................................................... 25  2.1 

Inleiding ................................................................................................................................. 25 

2.2 

Het begrip dienst ................................................................................................................... 25 

2.3 

De totstandkoming van dienstverlening ............................................................................... 27 

2.4 

Het dienstontwerp ................................................................................................................ 30 

2.5 

Organisatorische inbedding van dienstverlening ................................................................. 32 

2.6 

Conclusie ............................................................................................................................... 36 

OPZET ANALYSEFASE EN ONTWERPFASE ............................................................................................. 37  3 

4 

Interne vs. Externe analyse ........................................................................................................... 39  3.1 

Inleiding ................................................................................................................................. 39 

3.2 

Toelichting aanpak analysefase ............................................................................................ 39 

3.3 

Interne analyse ...................................................................................................................... 41 

3.4 

Externe analyse ..................................................................................................................... 51 

3.5 

Strategiebepaling .................................................................................................................. 57 

Ontwerp dienstverleningsconcept ................................................................................................ 61  4.1 

Inleiding ................................................................................................................................. 61 

4.2 

Ontwerpaanpak .................................................................................................................... 61 

4.3 

Het serviceconcept ............................................................................................................... 62 

4.4 

Dienstverleningsproces: blauwdrukken ................................................................................ 67  9 

 

4.5 

Ondersteunende processen .................................................................................................. 76 

4.6 

Kwaliteit van dienstlevering .................................................................................................. 78 

4.7 

Human Resource Management ............................................................................................ 82 

4.8 

Marketingprogramma ........................................................................................................... 83 

4.9 

Validatie dienstverleningsconcept ........................................................................................ 87 

Conclusie ............................................................................................................................................... 89  Aanbevelingen ...................................................................................................................................... 91  Literatuurlijst ......................................................................................................................................... 95  Bijlagen: ...................................................................................................................................... 101      

   

 

10   

Management samenvatting  De  afgelopen  twee  jaar  zijn  drie  ADMS‐bedrijfsopdrachten  en  twee  ADMS‐casestudies  uitgevoerd  met als doel het ontwikkelen van een totaalpakket aan instrumentarium t.b.v. het verbeteren van de  kwaliteit  van  onderwijshuisvesting  in  het  Primair  en  Voortgezet  Onderwijs  in  Nederland.  Deze  onderzoeken hebben geresulteerd in de volgende drie instrumenten:    

Het  EGGO,  bestaande  uit  de  twee  evaluatie‐instrumenten  EGO  en  IGO,  die  resp.  de  gebruikerstevredenheid en het feitelijk presteren van het gebouw in kaart brengen;  De routekaart gebruikersparticipatie (GPM), die het mogelijk maakt om gebruikers te betrekken  bij de (ver)bouw;  Het  prestatiesturingsinstrument  (IPM),  dat  het  mogelijk  maakt  om  te  sturen  op  de  laatste  prestatie‐eisen en deze tevens te borgen. 

Er  zijn  diverse  constateringen  te  benoemen  die  de  behoefte  aan  dergelijke  kwaliteitsevaluatie‐  en  kwaliteitssturingsinstrumenten  onderschrijven.  Zo  is  het  binnenklimaat  en  werkklimaat  bij  veel  schoolgebouwen ondermaats, is er sprake van een forse veroudering van het gebouwenbestand en  krijgen  schoolbesturen  door  (door)decentralisatie  steeds  meer  taken,  bevoegdheden  en  verantwoordelijkheden op het gebied van huisvesting.   Het  ontbreken  van  een  dergelijk  instrumentarium  is  de  reden  geweest  voor  het  opzetten  van  een  strategische  samenwerking,  genaamd  3TU‐KITS,  waarin  3TU‐ADMS,  het  Platform  Onderwijshuisvesting en het voormalig Servicecentrum Scholenbouw in participeert, die uiteindelijk  heeft geresulteerd in de ontwikkeling van de zojuist genoemde instrumenten. Daarnaast heeft ook  schoolbestuur Stichting Carmelcollege bijgedragen, specifiek bij de ontwikkeling van het IPM.   Om uiteindelijk de gewenste kwaliteitsimpuls te genereren, zal het ontwikkelde instrumentarium in  praktijk  gebracht  moeten  worden,  en  dus  te  worden  beheerd  en  geëxploiteerd.  Dit  zal  worden  gedaan  door  de  Stichting  Ruimte  voor  Onderwijs  en  Kinderopvang  (Ruimte‐OK).  Een  recent  opgerichte stichting zonder winstoogmerk, die als belangrijkste drijfveer heeft om een grote sprong  voorwaarts te maken in de kwaliteit van gebouwvoorzieningen voor onderwijs en kinderopvang. Het  3TU‐KITS instrumentarium zal dan worden vermarkt naast hun eigen producten en diensten.   Echter  het  is  onduidelijk  hoe  exact  het  instrumentarium  ingebed  kan  worden  in  de  bestaande  organisatie  van  Ruimte‐OK,  en  hoe  de  instrumenten  in  de  markt  gezet  dienen  te  worden.  Het  antwoord op deze vragen vormt dan ook de doelstelling van dit onderzoek, die luidt:  Het  faciliteren  van  Stichting  Ruimte‐OK  in  het  uitbreiden  van  haar  diensten  met  het  KITS  instrumentarium en deze  adequaat te  kunnen aanbieden aan haar klanten, door het ontwikkelen  van  een  dienstverleningsconcept  dat  vanuit  de  bestaande  organisatie  en  vanuit  marktperspectief  wordt ontwikkeld.    Om dit doel te bereiken, is allereerst een uitgebreide literatuurstudie uitgevoerd naar de begrippen  dienst en dienstverlening en onderzocht hoe een dienstverleningsconcept wordt ontworpen. In dit  onderzoek  wordt  het  begrip  dienst  gezien  als  een  ontastbaar  product  dat  tevens  karakteristieken  bevat van vergankelijkheid, heterogeniteit, en onafscheidelijkheid van productie en consumptie. Het  begrip  dienstverlening  wordt  gezien  als  de  verlening  van  een  product,  waarbij  het  product  ten  11   

minste bestaat uit een dienst. Het ontwikkelen of ontwerpen van een concept voor dienstverlening  bestaat uit een 12‐tal stappen. Kortweg dient eerst te worden begonnen met het specificeren van de  doelmarkt,  om  vervolgens  de  strategie  te  bepalen  hoe  je  als  organisatie  jezelf  wil  positioneren  in  deze markt. Daarna kan er begonnen worden met het daadwerkelijk ontwerpen van de dienst en de  (leverings)processen,  inrichten  van  de  organisatie  en  de  kwaliteitsverbetering  van  het  gehele  systeem. Ook al zijn deze stappen als op zichzelf staande stappen geformuleerd, nimmer mag hun  onderlinge  samenhang  uit  het  oog  worden  verloren  om  uiteindelijk  de  dienstverlening  goed  te  kunnen  laten  functioneren  als  één  vloeiend  systeem  in  de  organisatie  met  speciale  aandacht  voor  zowel marketing‐, uitvoerings‐, en personeelsmanagement. Hoe  beter dit met elkaar is afgestemd,  des te groter de kans op een succesvolle dienstverlening en een toename van de klantloyaliteit.   Deze  12  stappen  vormen  de  leidraad  voor  het  onderzoek  om  te  komen  tot  een  dienstverleningsconcept,  en  dus  ook  voor  het  bereiken  van  de  doelstelling  van  dit  onderzoek.  Allereerst is er begonnen met een uitgebreide analyse naar zowel Ruimte‐OK als naar haar directe  omgeving  waarin  ze  opereert,  respectievelijk  via  een  interne  en  externe  analyse.  In  de  interne  analyse is vastgesteld hoe de organisatie van Ruimte‐OK is opgebouwd en wat haar visie, missie en  strategie  is.  Ook  is  vastgesteld  hoe  de  huidige  marketingmix  eruitziet  van  Ruimte‐OK  waarmee  ze  een  concurrentievoordeel  behaalt.  Deze  interne  analyse  maakt  het  mogelijk  om  uiteindelijk  het  dienstverleningsconcept  vanuit  de  bestaande  organisatie  te  kunnen  ontwikkelen.    In  de  externe  analyse is geanalyseerd hoe de wereld eruit ziet die zich buiten Ruimte‐OK bevindt en waardoor ze  wordt  beïnvloed,  zonder  zelf  hierop  invloed  te  hebben.  Specifiek  is  een  omgevingsanalyse,  marktanalyse, klantanalyse en een concurrentieanalyse uitgevoerd. Deze externe analyse maakt het  mogelijk om het dienstverleningsconcept vanuit markt/behoefteperspectief te ontwikkelen.   Met behulp van een SWOT‐analyse zijn de interne en externe analyse verder doorgelicht, en vormt  de  input  voor  het  opstellen  van  een  strategie  die  inbedding  van  het  3TU‐KITS  instrumentarium  mogelijk  maakt.  Deze  strategie  in  de  vorm  van  aandachtspunten  vormt  de  input  voor  het  daadwerkelijke  ontwerp  van  het  dienstverleningsconcept  zoals  in  onderstaand  schema  staat  weergegeven.  Ontwerp dienstverleningsconcept  

Servicestrategie

Serviceconcept

Serviceblauwdruk

Ondersteunende processen

  Het  ontwerp  van  het  dienstverleningsconcept  begint  met  een  uitwerking  van  het  serviceconcept.  Hierin  is  voor  het  instrumentarium  uitgewerkt  wat  de  specifieke  voordelen,  oplossingen  en  de  waarden  zijn  die  de  dienstverlening  van  het  instrumentarium  beoogt  te  bieden.  Voor  potentiële  afnemers  betekent  deze  dienstverlening  het  voorzien  in  hun  behoefte  aan  het  zelf  grip  krijgen  en  sturen op de kwaliteit van het gebouw over de gehele levenscyclus. Voor Ruimte‐OK betekent het  instrumentarium een welkome aanvulling op hun bestaand aanbod, waarmee Ruimte‐OK nog beter  invulling kan geven aan de twee pijlers waar ze op steunt, namelijk haar kwaliteits‐ en kennispijler.  De  combinatie  van  beide  pijlers  leidt  ertoe  dat  Ruimte‐OK  haar  doelgroepen  (specifiek  de  schoolbesturen  en  –directies,  gemeenten  en  kinderopvangorganisaties)  in  staat  stelt  zelf  grip  te  laten  krijgen  op  hun  huisvesting  voor  onderwijs  en  kinderopvang  door  de  combinatie  van  kennisoptimalisatie via kennisborging en kwaliteitsoptimalisatie via kwaliteitsborging.  

12   

Het volgende onderdeel in het ontwerp betreft de uitwerking van de dienstverleningsprocessen en  de ondersteunende processen die samen het dienstleveringssysteem vormen. Het ontwerp van deze  processen  vormt  het  fundament  van  dienstverlening.  Immers  deze  processen  beschrijven  de  volgorde  waarin  de  stappen  van  dienstverlening  plaatsvinden,  en  de  manier  waarop  ze  aan  elkaar  gekoppeld zijn om zodoende een waardevolle klantervaring te creëren. Voor elk apart instrument is  een  ontwerp  gemaakt  van  zowel  het  dienstverleningsproces  alsook  de  ondersteunende  processen  middels  een  serviceblauwdruk,  een  stromenschema  waarin  frontoffice‐  en  backoffice‐activiteiten  per instrument schematisch staan weergegeven.   Met het uitwerken van zowel het serviceconcept als het dienstleveringssysteem is het operationele  gedeelte of uitvoeringsgedeelte van het dienstverleningsconcept voor het 3TU‐KITS instrumentarium  ontworpen.  Echter  om  alles  als  één  systeem  te  laten  functioneren  en  inbedding  van  het  instrumentarium mogelijk te maken in de bestaande organisatie, is ook een ontwerp nodig voor het  Human Resource Management (HRM) alsook een uitwerking van het Marketingprogramma.  Het  ontwerp  van  het  HRM  bestaat  uit  niet  meer  dan  een  opsomming  van  8  specifieke  eisen  c.q.  taakbeschrijvingen die moeten worden gesteld aan de ‘operationele’ medewerker om het 3TU‐KITS  instrumentarium  nu  en  in  de  toekomst  gedegen  te  kunnen  aanbieden  aan  de  markt  als  dienstverlening. Het Marketingprogramma betreft een invulling van de marketingmix, een mix aan  beslissingvariabelen  waarmee  Ruimte‐OK  communiceert  met  de  markt  waarop  ze  zich  focust,  en  waarmee  ze  de  markt  tevredenstelt.  Het  marketingprogramma  is  uitgewerkt  door  een  invulling  te  geven  aan:  het  product/instrument,  prijs,  plaats/distributie,  promotie,  participanten,  proces  en  de  fysieke omgeving.   Met deze laatste uitwerking is het volledige ontwerp van het dienstverleningsconcept voltooid, dat  specifiek is ontwikkeld vanuit de bestaande organisatie van Ruimte‐OK en vanuit marktperspectief.  Dit  ontwerp  stelt  Ruimte‐OK  in  staat  om  het  3TU‐KITS  instrumentarium  als  dienstverlening  in  te  bedden  in  haar  bestaande  organisatie  en  deze  tevens  adequaat  aan  te  bieden  aan  haar  klanten.  Daarmee is met dit ontwerp de doelstelling van het onderzoek bereikt.   Tot slot volgt er een laatste toevoeging. Immers het gaat niet enkel om dienstverlening an sich, maar  om  een  dienstverlening  die  succesvol  is.  Een  succesvolle  dienstverlening  over  een  langere  periode  kan enkel worden verkregen door kwaliteit te leveren en daarmee klantloyaliteit af te dwingen zodat  ze blijven terugkomen. Het leveren van kwaliteit wordt bereikt door het aandacht schenken aan de  volgende drie aspecten die reeds in het ontwerp zijn meegenomen:   Meten van kwaliteit: Via een feedbackmechanisme worden klanten na de dienstlevering gevraagd  naar  hun  tevredenheid  over  de  dienst  en  dienstverlening.  Op  basis  van  deze  uitkomsten  kunnen  gerichte acties worden ondernomen om de kwaliteit te herstellen dan wel te optimaliseren.   Voorkomen  van  fouten:  In  het  ontwerp  pro‐actief  sturen  of  fouteliminatie  middels  het  toepassen  van het GAP‐Model van Zeithaml e.a. in het ontwerp.  Oplossen  en  leren  van  fouten:  Opstellen  van  een  effectieve  procedure  (=herstelsysteem)  om  falende  dienstverlening  te  herstellen.  Deze  bestaat  uit  de  drie  stappen:  1)  Maak  het  gemakkelijk  voor de klant om te klagen, 2) Maak een optimaal  herstel mogelijk, en 3) Zorg voor een adequate  compensatieregeling.   13   

                        

 

14   

1 Inleiding  1.1 Aanleiding  De  afgelopen  jaren  is  er  veel  aandacht  geweest  voor  de  kwaliteit  van  onderwijshuisvesting  in  het  Primair‐  (PO)  en  Voortgezet  Onderwijs  (VO).  Dit  is  niet  verwonderlijk,  gezien  de  relatie  tussen  de  kwaliteit van huisvesting en de kwaliteit van onderwijs. Een goed functionerend schoolgebouw biedt  immers ondersteuning om kwalitatief goed onderwijs te kunnen faciliteren en heeft daarnaast ook  invloed op de prestaties van leerlingen en leerkrachten. Zo heeft onderzoek in Nederland namelijk  aangetoond dat een slecht binnenmilieu nadelige effecten heeft op de leer‐ en doceerprestaties, en  op de gezondheid van zowel leerlingen als leerkrachten (TNO, 2007; Meijer, 2007).   Verontrustend  zijn  dan  ook  de  berichtgevingen  over  de  slechte  gesteldheid  met  de  kwaliteit  van  onderwijshuisvesting  in  Nederland,  zowel  bij  nieuwbouw  als  bestaande  bouw  (Jonkers,  2012).  Uit  onderzoek blijkt dat 80% van de onderzochte schoolgebouwen ondermaats presteren (Mol, 2009),  wat omgerekend inhoudt dat dit 1,2 miljoen leerlingen treft. Daarnaast voldoet ook het werkklimaat  voor de docenten niet meer aan de Arbo‐eisen in veel scholen (PO‐raad, 2012). Reden genoeg voor  Rijksbouwmeester  Liesbeth  van  der  Pol  om  in  2010  de  tweejaarlijkse  prijs  voor  beste  nieuwbouwschool  niet  uit  te  reiken,  omdat  volgens  haar  niet  enkel  naar  de  buitenkant  van  een  schoolgebouw  gekeken  zou  moet  worden  (AOB,  2010).  Verder  is  het  gebouwenbestand  zwaar  verouderd  met  een  gemiddelde  leeftijd  van  30‐35  jaar,  en  de  instandhouding  van  de  huidige  kwaliteit  ten  aanzien  van  energieverbruik,  duurzaamheid,  binnenklimaat  en  functionaliteit  blijkt  steeds problematischer te worden (Van Midden, 2011).   Aangezien de schoolbesturen verantwoordelijk zijn voor zowel de kwaliteit van het onderwijs alsook  voor  de  schoolgebouwen  (Van  Midden,  2011),  is  er  dan  ook  een  toenemende  behoefte  bij  schoolbesturen  en  ook  schooldirecties  om  inzicht  te  krijgen  in  het  functioneren  van  hun  schoolgebouwen  alsook  aan  instrumentarium  om  te  kunnen  sturen  op  een  goede  huisvesting  (Roemaat,  2011).  Deze  behoefte  wordt  nog  extra  versterkt  door  de  huidige  aandacht  voor  de  (gebrekkige) kwaliteit van onderwijshuisvesting, toenemende concurrentie tussen scholen vanwege  leerlingenkrimp (Epha, 2012) en de continue ontwikkelingen op onderwijsgebied (BNA, 2011), (D66,  2012).   Eén  van  de  ontwikkelingen  is  het  besluit  van  de  Rijksoverheid  om  per  1  januari  1997  de  taken  en  bevoegdheden  t.a.v.  onderwijshuisvesting  in  het  PO  en  VO  over  te  dragen  van  het  Rijk  aan  de  gemeenten  (=territoriale  decentralisatie),  waarbij  de  scholen  de  verantwoordelijkheid  kregen  voor  het binnenonderhoud (Regioplan, 2012). Sinds die tijd is het mogelijk om (een deel van) deze taken  en bevoegdheden vrijwillig te doordecentraliseren van de gemeenten naar de schoolbesturen. Sinds  2005  zijn  de  scholen  in  het  VO  al  verantwoordelijk  voor  zowel  binnen‐  als  buitenonderhoud  en  momenteel wordt onderzocht om dit ook voor het PO mogelijk te maken. Door deze wijziging krijgen  schoolbesturen  steeds  meer  sturingsmogelijkheden  op  de  kwaliteit  van  hun  gebouwen  en  directe  omgeving,  en  kunnen  sneller  overgaan  tot  besluitvorming  over  noodzakelijke  ingrepen  om  de  kwaliteit in stand te houden dan wel te verbeteren (Ecorys, 2009).   Hiermee  is  de  behoefte  naar  evaluatie‐  en  sturingsinstrumenten  van  huisvestingskwaliteit  bij  schoolbesturen en –directie onderschreven, wat tevens is onderschreven door AgentschapNL in hun  eindrapportage ‘Marktinitiatieven Frisse Scholen’ (2012).  15   

Tot  voorkort  ontbrak  het  echter  aan  een  dergelijk  adequaat  instrumentarium  om  de  huisvestingskwaliteit van gebouwen in kaart te brengen, zowel de ‘objectieve’ gebouwprestaties als  de ‘subjectieve’ gebruikerstevredenheid. Deze gebruikerstevredenheid is namelijk van belang omdat  de huisvestingskwaliteit zowel direct als indirect invloed uitoefent op hen, zoals eerder omschreven  is. Maar het gaat niet alleen om het meten van huisvestingskwaliteit van bestaande gebouwen zoals  reeds  is  aangegeven,  ook  voor  de  ontwikkeling  van  nieuwe  gebouwen  is  sturing  op  kwaliteit  gedurende het ontwikkelproces door schoolbestuurders en ‐directies van groot belang (Mol, 2009;  Roemaat, 2011).   In  2010  is  er  een  start  gemaakt  met  de  ontwikkeling  van  evaluatie‐  en  sturingsinstrumenten  om  tegemoet te komen aan de wens van schoolbesturen en –directies om meer grip te kunnen hebben  op de huisvestingskwaliteit van onderwijsgebouwen. Via een strategische samenwerking, genaamd  3TU‐KITS2, tussen het Servicecentrum Scholenbouw (SCS), het Platform Onderwijshuisvesting (POH)  en  3TU‐ADMS,  heeft  3TU‐ADMS  een  onderzoeksplan  geformuleerd  voor  de  ontwikkeling  van  evaluatie‐  en  (proces)sturingsinstrumenten  ten  behoeve  van  de  verbetering  van  huisvestingsprestaties. Dit onderzoeksplan bestaat uit drie meetinstrumenten, te weten: 1) de EGGO  (Evaluatiemodel  Gebruikerswaardering  &  Gebouwprestaties  Onderwijshuisvesting),  2)  het  IPM  (Integrale  Processturingsmethodiek,  ontwikkeld  i.s.m.  Stichting  Carmelcollege)  en  3)  de  GPM  (Gebruikersparticipatiemodel).  Met  de  ontwikkeling  van  deze  instrumenten  wordt  door  de  samenwerking  beoogd  de  huisvestingskwaliteit  van  VO  en  PO  te  borgen,  te  monitoren  en  te  verbeteren.   Het  SCS  is  per  1  juli  2012  opgeheven,  aangezien  het  Ministerie  van  OCW  de  financiering  naar  het  Kenniscentrum  heeft  stopgezet  conform  het  overheidsbeleid  om  de  onderwijssector  zelf  hiermee  aan de slag te laten gaan (SCS, 2012). Daartoe is er een landelijk nieuw onafhankelijk Kenniscentrum  opgericht,  dat  deels  voortborduurt  op  de  kennis  en  expertise  van  het  voormalige  SCS.  Dit  nieuw  kenniscentrum  draagt  de  naam:  Stichting  Ruimte  voor  Onderwijs  en  Kinderopvang,  afgekort  tot  ‘Ruimte‐OK’.  Deze  nieuwe  stichting  vormt  een  samenwerkingverband  tussen  de  Stichting  Waarborgfonds  Kinderopvang  (SWK),  de  PO‐Raad,  de  VO‐Raad  en  de  VNG,  de  Vereniging  van  Nederlandse Gemeenten (KIDS, 2012).   Het beheer en exploitatie van het ontwikkeld instrumentarium zal worden verzorgd door Ruimte‐OK.  Daarnaast is het de wens  van Ruimte‐OK/SWK om ook de kwaliteit van onderwijshuisvesting in de  Kinderopvang te meten en in ontwikkelprocessen betere sturing te krijgen op kwaliteit. Hierdoor zal  ook de huisvestingskwaliteit van zogenaamde Brede scholen en Kinderopvang gemeten kunnen gaan  worden.    

 

                                                             2

 KITS staat voor Kennis en Informatie Transfer Scholenbouw 

16   

1.2 Probleemstelling  Zoals  eerder  beschreven  zal  het  nieuwe  kenniscentrum  Stichting  Ruimte  voor  Onderwijs  en  Kinderopvang (Ruimte‐OK) het ontwikkelde 3TU‐KITS evaluatie‐ en (proces)sturingsinstrumentarium  operatief  gaan  inzetten.  Dit  wordt  uitgevoerd  naast  hun  eigen  reeds  ontwikkelde  Scholenbouwwaaier  (voormalig  SCS  i.s.m.  Atelier  Rijksbouwmeester),  die  bedoeld  is  als  communicatiemiddel  tussen  opdrachtgevers  en  opdrachtnemers  voor  het  ondersteunen  bij  het  ontwikkelen van het Programma van Eisen voor de bouw en verbouw van huisvesting voor onderwijs  en kinderopvang. Op basis van deze Scholenbouwwaaier wordt momenteel door Ruimte‐OK gewerkt  aan de opzet van een Kwaliteitsstandaard voor onderwijshuisvesting, gericht op het PO en wellicht  generiek toepasbaar voor het VO.   Door deze recente ontwikkelingen is het zeer wenselijk om alle (in ontwikkeling zijnde) instrumenten  kritisch  te  beoordelen  op  hun  onderlinge  samenhang  en  hoe  deze  naar  schoolbesturen,  schooldirecties  en  andere  geïnteresseerden  aangeboden  kunnen  gaan  worden.  Door  de  instrumenten onderling op elkaar te laten aansluiten en eenduidig te zijn t.a.v. terminologie, wordt  immers  de  drempel  verlaagd  voor  potentiële  afnemers  en  zullen  de  instrumenten  elkaar  daardoor  nog meer versterken.  Naast de onderlinge samenhang tussen de instrumenten, is het van belang om inzicht te krijgen in  de  wijze  waarop  de  producten  als  dienst  geleverd  gaat  worden  aan  de  afnemers.  Dit  inzicht  ontbreekt momenteel en geldt voor de door 3TU‐KITS ontwikkelde instrumenten, en in het bijzonder  de  EGGO.  Het  inzicht  hebben  in  de  facetten  van  dienstverlening  is  noodzakelijk  om  als  Ruimte‐OK  producten/diensten te kunnen aanbieden met een voldoende legitieme grondslag zowel vanuit het  kenniscentrum zelf als vanuit de markt.  

1.3 Doelstelling  Om  het  3TU‐KITS  instrumentarium  succesvol  onder  te  kunnen  brengen  bij  Stichting  Ruimte  voor  Onderwijs en Kinderopvang, dienen er nog een aantal noodzakelijke stappen te worden gezet. Deze  stappen zijn nodig op zowel het instrumentele vlak als op het organisatorische vlak. Het doel van dit  onderzoek luidt dan ook als volgt:  Het  faciliteren  van  Stichting  Ruimte‐OK  in  het  uitbreiden  van  haar  diensten  met  het  KITS  instrumentarium en deze adequaat te kunnen aanbieden aan haar klanten, door het ontwikkelen van  een dienstverleningsconcept dat vanuit de bestaande organisatie en vanuit marktperspectief wordt  ontwikkeld.  De  relevantie  van  dit  onderzoek  is  vooral  praktisch  ingericht.  Stichting  Ruimte‐OK  zal  middels  het  dienstverleningsconcept worden voorzien van een tool dat nadrukkelijk de afstemming zoekt tussen  het  KITS  instrumentarium,  hun  eigen  (in  ontwikkeling  zijnde)  instrumentarium  en  de  potentiële  afnemers  van  het  instrumentarium.  Ruimte‐OK  is  hierdoor  in  staat  haar  klanten  op  een  adequate  wijze te voorzien in hun informatiebehoefte. De waardecreatie die dit met zich meebrengt voor de  organisatie, zal tevens bijdragen aan de continuïteit van Ruimte‐OK als onafhankelijk kenniscentrum  en  een  positieve  impuls  geven  aan  de  ambities  en  specifieke  doelstellingen  t.a.v.  het  optimaal  huisvesten van onderwijs en kinderopvang.   

17   

1.4 Onderzoeksvraag  Om  de  geformuleerde  doelstelling  te  bereiken,  is  de  volgende  hoofdvraag  geformuleerd  die  in  dit  onderzoek zal worden beantwoord. De hoofdvraag luidt:  “Op  welke  wijze  dient  Stichting  Ruimte‐OK  het  KITS  instrumentarium  als  nieuwe  dienst  in  te  bedden in hun bestaande organisatie, zodat deze dienstverlening aansluit op de organisatie zelf en  op de specifieke (informatie)behoefte van haar klanten?  Om  deze  hoofdvraag  op  een  gestructureerde  wijze  te  beantwoorden,  zijn  de  volgende  deelvragen  geformuleerd.  Het  beantwoorden  van  deze  deelvragen  maakt  het  mogelijk  om  de  hoofdvraag  te  beantwoorden.  1. 2. 3. 4.

Welke stappen zijn van belang voor de totstandkoming van een dienstverlening?  Wat kenmerkt Stichting Ruimte‐OK als organisatie?  Welke vraagstukken worden aan het 3TU‐KITS instrumentarium geadresseerd?  Welke  ondersteunende  (informatie)behoefte  is  er  bij  klanten  op  deze  vraagstukken  die  aan  het  KITS instrumentarium wordt geadresseerd?  5. Welke  uitgangspunten  bepalen  hoe  inbedding  van  het  3TU‐KITS  instrumentarium  vanuit  de  klantbehoefte mogelijk is in de bestaande organisatie van Ruimte‐OK? 

1.5 Afbakening  Om  deze  bedrijfsopdracht  binnen  de  gestelde  termijn  gedegen  af  te  kunnen  ronden,  is  een  afbakening noodzakelijk. Deze afbakening is als volgt gemaakt:    

De focus van dit onderzoek richt zich op één enkele organisatie, namelijk Stichting Ruimte‐OK;   De  focus  van  dit  onderzoek  beperkt  zich  enkel  tot  datgene  dat  strikt  noodzakelijk  is  om  inbedding van het 3TU‐KITS instrumentarium binnen Ruimte‐OK mogelijk te maken;  Als dienst zal alleen gekeken worden naar het huidig (in ontwikkeling zijnde) instrumentarium.  Verdere  verbeter‐  of  uitbreidingsmogelijkheden  zullen  enkel  als  aanbeveling  worden  meegenomen. 

     

 

18   

1.6 Onderzoeksmodel  Figuur  1  geeft  het  onderzoeksmodel  weer.  Dit  model  is  een  schematische  weergave  van  het  onderzoeksdoel  en  de  stappen  die  globaal  gezien  gezet  dienen  te  worden  om  het  doel  te  kunnen  bereiken. Het model laat in één oogopslag zien hoe het onderzoek is opgebouwd, en weerspiegelt  zodoende de onderzoeklogica. 

  Figuur 1: Onderzoeksmodel 

In  het  onderzoek  wordt  begonnen  met  de  probleemidentificatie  en  de  ontwikkeling  van  een  (theoretisch)  denkkader  waarbinnen  de  oplossing  van  het  geïdentificeerde  probleem  kan  worden  gezocht.  Hierbij  worden  documenten,  literatuur,  personen  en  media  zoals  informatie‐  of  kennisbronnen ingezet. De probleemidentificatie is reeds in paragraaf 1.1 & 1.2 behandeld. Zodra er  inzicht is in het exacte probleem en er een denkkader is ontwikkeld, kunnen de interne en externe  analyse worden uitgevoerd.  De  Interne  Analyse  is  gericht  op  het  van  Ruimte‐OK  in  kaart  brengen  van  haar  beschikbare  bedrijfsmiddelen  (fysieke  activa,  kennis  van  zaken,  personeel,  etc.),  eventuele  beperkingen,  doelstellingen  (winst,  groei.  etc.)  en  de  manier  waarop  de  bedrijfswaarden  invloed  hebben  op  het  zakendoen (Lovelock, 2011).   De  externe  Analyse  bestaat  uit  een  analyse  van  de  markt  en  van  de  concurrentie.  Bij  de  marktanalyse gaat het om het analyseren van de omvang van de markt en de ontwikkelingen van de  vraag en waar deze plaatsvindt. Bij de concurrentieanalyse gaat het om een beeld te krijgen van wat  de sterke en wat de zwakke punten zijn van de concurrenten (Lovelock, 2011).   Door de interne en de externe analyse aan elkaar te koppelen ontstaat er voor Stichting Ruimte‐OK  inzicht  in  welke  mogelijkheden  er  zijn  om  differentiatie  en  concurrentievoordeel  te  behalen  (Lovelock,  2011).  Kortom  deze  ‘diagnostische’  stap  bepaalt  hoe  Stichting  Ruimte‐OK  zich  dient  te  positioneren  in  de  markt  en  vormt  het  uitgangspunt  voor  het  ontwerpen  van  het  dienstverleningsconcept  waarmee  inbedding  van  het  3TU‐KITS  instrumentarium  wordt  mogelijk  gemaakt. Met dit ontwerp zal de hoofdvraag worden beantwoord en automatisch ook het doel van  dit onderzoek worden bereikt.  

19   

1.7 Onderzoeksmethode  Op  basis  van  de  geformuleerde  doelstelling  kan  worden  gezegd  dat  het  onderzoek  een  praktijkgericht onderzoek betreft. Dit onderzoek levert namelijk een bijdrage aan een “interventie”  om een bestaande praktijksituatie te veranderen. Zoals gebruikelijk binnen ADMS‐opdrachten, is dit  onderzoek  opgedeeld  in  drie  fases,  te  weten:  Oriëntatiefase,  Analysefase  en  Ontwerpfase  (zie  ook  figuur 1).   De  oriëntatiefase  vormt  de  basis  van  het  onderzoek.  Hierin  wordt  toegewerkt  naar  een  probleemstelling waar alle belanghebbenden achterstaan.   In  de  analysefase  wordt  de  probleemsituatie  volledig  onderzocht,  en  wordt  geprobeerd  om  de  oorzaken bovenwater te krijgen. Het kenmerk van deze fase is dat er een analyse wordt gemaakt van  de uitgangssituatie waarin alle oorzaken van de problemen duidelijk moeten zijn.  In  de  ontwerpfase  wordt  op  basis  van  de  analyse  uit  de  vorige  fase  een  duidelijk  plan  gevormd  waarin het doel en de middelen staan om tot de verbeterde situatie te komen.   Er dient te worden opgemerkt dat het doen van onderzoek een cyclisch proces is, waarbij er geen  sprake is van een begin en een einde. Gedurende een onderzoek ontstaan immers nieuwe inzichten  waardoor eerder genomen keuzes, beslissingen of motivaties moeten worden herzien.   Praktijkgericht  onderzoek  kent  vijf  fasen  (Verschuren,  2010),  (Van  Aken,  1994),  de  genoemde  drie  fasen  en  uitgebreid  met  de  ingreep  (implementatie  of  interventie)  en  evaluatie  (van  de  ingreep).  Deze  evaluatie  leidt  weer  tot  nieuwe  inzichten/problemen  en  vormt  zodoende  een  cyclus.  Deze  cyclus  wordt  aangeduid  met  de  regulatieve  cyclus  van  Van  Strien  (1986),  en  is  algemeen  geaccepteerd  voor  het  oplossen  van  praktijkproblemen.  Om  toch  het  onderzoek  af  te  kunnen  bakenen in tijd en een beoordeling mogelijk te maken, zal dit onderzoek uiteindelijk een gemarkeerd  einde  krijgen  d.m.v.  het  opleveren  van  een  ontwerp.  Dit  verklaart  dat  ADMS‐opdrachten  slechtst  beperkt blijven tot de zojuist benoemde drie fasen.   1.7.1 Onderzoeksstrategie  Om  op  een  adequate  wijze  dit  ontwerpgericht  praktijkonderzoek  te  kunnen  uitvoeren,  is  het  noodzakelijk om een strategie te bepalen. Onder een onderzoeksstrategie wordt verstaan het geheel  van  met  elkaar  samenhangende  beslissingen  over  de  wijze  waarop  het  onderzoek  zal  worden  uitgevoerd. Hiermee wordt vooral gedoeld op het vergaren van relevant materiaal en de verwerking  van  dit  materiaal  tot  valide  antwoorden  op  de  geformuleerde  (deel)vragen  (Verschuren,  2010).  Er  zijn  diverse  strategieën  mogelijk.  De  belangrijkste  strategieën  zijn:  Survey,  experiment,  casestudy,  gefundeerde theoriebenadering en bureauonderzoek.   De survey valt af als strategie, aangezien dit type onderzoek en het onderzoeksobject zich niet leent  om  te  kiezen  voor  de  breedte  en  generaliseerbaarheid.  Ook  het  experiment  valt  af  als  strategie,  aangezien de relevantie mist om binnen dit onderzoek specifieke effecten te bestuderen van diverse  aangedragen oplossingsrichtingen onder gecontroleerde condities. Tot slot valt ook de gefundeerde  theoriebenadering  af,  aangezien  dit  onderzoek  te  typeren  is  als  een  praktijkgericht  onderzoek.  Dit  houdt  dus  in  dat  de  onderzoeksstrategie  dat  binnen  dit  onderzoek  zal  worden  gehanteerd,  een  combinatie is tussen casestudy en bureauonderzoek. 

20   

Een  casestudy  is  een  arbeidsintensief  onderzoek  dat  de  mogelijkheid  biedt  om  een  diepgaand  en  integraal  beeld  te  krijgen  van  het  onderzoeksobject  dat  in  dit  onderzoek  is  geïdentificeerd.  Deze  strategie  kenmerkt  zich  doordat  slecht  een  smal  domein  wordt  bestudeerd.  Voor  dit  onderzoek  houdt  het  in  dat  Ruimte‐OK  zal  worden  bestudeerd  (zowel  de  organisatie  zelf  als  haar  diensten),  tezamen  met  de  potentiële  klanten/afnemers.  Dit  houdt  automatisch  in  dat  op  een  kwalitatieve  wijze en middels een selectieve steekproef gegevens verzameld dienen te worden. Bij deze strategie  zal ook veel meer in de diepte worden gewerkt. Een ander karakteristiek van een casestudy is dat er  wordt  geprobeerd  om  een  integraal  beeld  te  krijgen  van  de  onderzoeksobjecten  als  geheel.  Ten  slotte is het kenmerkend voor een casestudy dat de onderzoeksobjecten in zijn natuurlijke omgeving  wordt bestudeerd (Verschuren, 2010).  Zoals  de  naam  al  doet  vermoeden,  is  een  bureauonderzoek  een  onderzoek  dat  zich  met  name  afspeelt  achter  het  bureau,  in  de  bibliotheek  en/of  in  archieven.  Het  onderzoek  wordt  dan  gebaseerd op bestaande literatuur en/of materiaal die door anderen bijeen is gebracht (Verschuren,  2010). Gezien de onderzoeksvraag van dit onderzoek houdt het in dat (wetenschappelijke) literatuur  wordt bestudeerd met name over dienstverleningsprocessen en informatievoorziening.  1.7.2 Onderzoeksmateriaal  De bronnen waar informatie en/of kennis wordt uitgehaald, staan in onderstaande tabellen 1 t/m 3  uitgewerkt per fase.  Tabel 1: Bronnen in de oriëntatiefase.  

Bronnen  Literatuur 

Soort   Wetenschappelijke artikelen   Wetenschappelijke boeken  Personen   Potentiële klanten Ruimte‐OK   Team Ruimte‐OK  Media   Elektronische media (Internet)  Documenten  Interne  rapportages  Ruimte‐ OK en ADMS 

Ontsluiting   Zoeksystemen  (ABI/Inform,  ScienceDirect,  Bibliotheek TU/e)   Ondervraging  middels  interviews  (Face‐to‐ face en/of telefonisch   Inhoudsanalyse   Inhoudsanalyse 

Tabel 2: Bronnen in de analysefase. 

Bronnen  Literatuur 

Soort   Wetenschappelijke artikelen   Wetenschappelijke boeken  Personen   Potentiële klanten Ruimte‐OK   Team Ruimte‐OK   Overige deskundigen  Media   Elektronische media (Internet)  Documenten  Interne  rapportages  Ruimte‐ OK en ADMS 

Ontsluiting   Zoeksystemen  (ABI/Inform,  ScienceDirect,  Bibliotheek TU/e)   Ondervraging  middels  interviews  (Face‐to‐ face en/of telefonisch   Inhoudsanalyse   Inhoudsanalyse 

Tabel 3: Bronnen in de ontwerpfase. 

Bronnen  Personen 

Soort   Potentiële klanten Ruimte‐OK   Team Ruimte‐OK   Overige deskundigen 

Ontsluiting   Ondervraging  middels  interviews  (Face‐to‐ face) 

21   

1.8 Betrouwbaarheid en validiteit  De  kwaliteit  van  een  onderzoek  wordt  bepaald  door  de  mate  van  geldigheid  en  betrouwbaarheid  van het onderzoeksontwerp, de uitvoering van het onderzoek en de uiteindelijke verslaglegging.   Met geldigheid of validiteit wordt bedoeld of je meet wat je moet meten om conclusies te mogen  trekken,  waarbij  het  dan  gaat  om  keuzes  in  onderzoeksontwerp,  afbakening  en  keuzes  van  meetmethoden (Cronie, 2007). Binnen dit onderzoek wordt de validiteit bewaakt door:   

Gedegen afbakening van het onderzoek;  Gedegen motivatie bij de aanpak van het conceptueel en onderzoektechnisch ontwerp van het  onderzoek. 

Met betrouwbaarheid wordt bedoeld dat indien iemand anders het onderzoek zou herhalen, hij of  zij  met  dezelfde  resultaten  komt  (Cronie,  2007).  Binnen  dit  onderzoek  wordt  de  betrouwbaarheid  bewaakt door:    

 

Openheid van bronnen te geven (zowel geraadpleegde literatuur als geïnterviewde personen);   (Diepte)interviews te houden onder een goede mix van voldoende personen;   Indien nodig, uitgewerkte interviews aan te bieden aan de geïnterviewden en (ondertekend) te  laten retourneren voor akkoord of interviews op te nemen zodat terugluisteren mogelijk is.   

22   

1.8.1 Onderzoeksplanning  Dit  onderzoek  is  onderverdeeld  in  de  drie  fasen:  Oriëntatiefase,  Analysefase  en  Ontwerpfase.  Elke  fase  omvat  een  tijdsbestek  van  drie  maanden  (=  13  weken).  In  onderstaande  tabel  4  staan  de  activiteiten  opgesomd  die  per  fase  zullen  worden  uitgevoerd.  Deze  activiteiten  worden  uitgevoerd  om  antwoord  te  kunnen  geven  op  de  geformeerde  hoofd‐  en  deelvragen  uit  paragraaf  1.4  om  uiteindelijk de doelstelling van dit onderzoek uit paragraaf 1.3 te kunnen bereiken.   Tabel 4: Onderzoeksplanning 

Fasering onderzoek   Oriëntatiefase  (mei­juli) 

Analysefase  (aug.­okt.) 

Ontwerpfase  (nov.­jan.) 

   

  



         

Activiteiten  Ontwerpen onderzoeksproject  o Conceptueel ontwerp  o Onderzoektechnisch ontwerp  Opzet theoretisch kader: dienstverleningsprocessen  Presentatie Oriëntatiefase (begin augustus)  Beschrijving gewenste situatie:  o Literatuurstudie naar informatiemanagement  o Interviews  o Media (internet)  Beschrijving huidige situatie  o Documentenonderzoek  o Interviews  Reflectie huidig vs. gewenste situatie (diagnose)  Verslaglegging  Presentatie Analysefase (half november)  Formuleren ontwerpuitgangspunten  Voorlopig ontwerp dienstverleningsproces  Validatie ontwerp  Definitief ontwerp dienstverleningsconcept  Conceptrapport  Definitief onderzoeksrapport  Presentatie Ontwerpfase (eind januari)   

Werktijd  9 weken 

3 weken  1 week  6 weken 

3 weken 

2 weken  1 week  1 week  1 week  5 weken  1 week  2 weken  2 weken  1 week  1 week  39 weken 

     

 

23   

 

 

24   

2 Theoretisch denkkader: Dienst en dienstverlening  2.1 Inleiding  In  dit  hoofdstuk  zal  het  theoretisch  denkkader  worden  gevormd.  Dit  denkkader  werkt  ondersteunend  voor  de  rest  van  het  onderzoek  en  geeft  tevens  een  antwoord  op  de  eerste  deelvraag  van  dit  onderzoek:  “Welke  stappen  zijn  van  belang  voor  de  totstandkoming  van  een  dienstverlening?”  Om deze deelvraag te kunnen beantwoorden, zal allereerst in paragraaf 2.2 het begrip “dienst” en  dienstverlening nader worden toegelicht, om vervolgens in paragraaf 2.3 uit te kunnen leggen hoe  dienstverlening tot stand komt. Gezien de doelstelling van het onderzoek zal in paragraaf 2.4 dieper  worden ingaan op de totstandkoming van een dienstverlening, waarbij er nader wordt gekeken hoe  het  ontwerp  van  een  dienst  tot  stand  komt  om  klantwaarde  en  klanttevredenheid  te  creëren.  Om  het  concept  van  dienstverlening  goed  te  kunnen  begrijpen  zal  tot  slot  in  paragraaf  2.5  worden  uitgelegd  hoe  dienstverlening  als  systeem  opereert  binnen  een  organisatie.  Het  hoofdstuk  sluit  af  met de conclusie in paragraaf 2.6 waarin antwoord wordt gegeven op de eerste deelvraag. 

2.2 Het begrip dienst  Het  verlenen  van  een  service  of  dienst,  of  te  wel  dienstverlening,  is  vanaf  de  19e  eeuw  en  in  het  bijzonder in de 2e helft van de 20e eeuw steeds belangrijker geworden binnen de economie. In deze  periode  kwam  ook  het  inzicht  dat  er  duidelijk  een  verschil  bestond  tussen  producten  en  diensten  (Schulp,  2006).  Desondanks  laat  het  begrip  “dienst”  of  “service”  zich  niet  vatten  in  één  heldere  definitie (De Vries, 2001; Grönveldt, 2006; Johnston, 2008), en dient op een lager abstractieniveau  bepaald te worden: op een specifiek tijdstip, in een specifiek bedrijf, voor een specifieke dienst en  vanuit een specifiek perspectief (Edvardsson, 2005).   Om toch helder inzicht te krijgen in het begrip, beargumenteert Grönveldt  (2006) dat het nuttig is  om een onderscheid te maken tussen services/diensten en klantenservice. Diensten, in de breedste  zin  van  het  woord,  omvatten  een  breed  spectrum  van  industrieën  die  elk  een  set  van  diensten  aanbiedt naargelang de wensen of behoefte van de klant. Ook klantenservice wordt door bijna alle  industrieën geleverd, maar dit betreft de dienst die als ondersteuning wordt geleverd bij de levering  van  hun  (kern)producten.  Bij  deze  klantenservice  kan  dan  gedacht  worden  aan  het  telefonisch  beantwoorden  van  vragen  t.a.v.  het  product  of  rekeningen.  Klanten  ontvangen  hier  echter  geen  directe rekening voor. Kortom, er kan worden geconcludeerd dat diensten andere karakteristieken  bezitten  dan  goederen  of  tastbare  producten  (Grönveldt,  2006).  Wat  precies  het  verschil  is  tussen  deze drie termen, wordt verder verduidelijkt door De Vries (2001) via de volgende formule:  DIENSTEN  +  GOEDEREN = PRODUCTEN    In deze formule wordt de relatie tussen diensten, goederen en producten aangeduid als een soort  van  optelsom.  Diensten  kunnen  worden  opgevat  als  producten  met  overwegend  ontastbare  aspecten,  terwijl  de  goederen  producten  zijn  die  juist  wel  een  tastbaar  karakter  hebben.  Ondanks  dat  dit  onderscheid  duidelijk  te  maken,  is  het  niet  altijd  helder  of  we  te  maken  hebben  met  een  dienst  (bijv.  geven  van  onderwijs)  of  een  goed  (bijv.  schoolboek),  doordat  het  merendeel  van  de 

25   

producten in meer of mindere mate een mengvorm is (De Vries, 2001) zoals in onderstaande figuur  2 staat afgebeeld (Haksever, 2000). 

  Figuur 2: Goederen vs. Diensten, gebaseerd op Haksever (2000). 

Ondanks dat de term dienst zich lastig laat omvatten door een definitie, lijkt er toch enige consensus  te  bestaan  over  wat  de  karakteristieken  zijn  van  een  dienst.  De  in  de  wetenschappelijke  literatuur  breed geaccepteerde vier kenmerken van een dienst zijn (Edvardsson, 2005; Sampson, 2006; Bawa,  2009; Moellier, 2010):  

  

Ontastbaarheid:  Diensten  zijn  geen  fysieke  objecten,  ze  kunnen  dus  niet  gezien,  gevoeld,  geproefd  of  aangeraakt  worden  voordat  ze  worden  gekocht.  Diensten  zijn  een  prestatie,  een  inspanning;  Onafscheidelijkheid: Diensten worden eerst verkocht, vervolgens tegelijkertijd geproduceerd en  geconsumeerd. De dienstverlener is vaak fysiek aanwezig gedurende deze consumptie;  Heterogeniteit: Moeilijk om te standaardiseren, aangezien de klant participeert als coproducent;  Vergankelijkheid (uitsluiting van de inventaris): De prestatie resulteert niet in een substantie of  verkoopbaar artikel, en kan dus ook niet als voorraad worden opgeslagen. 

Echter deze opsomming lijkt gebaseerd te zijn op observaties, anekdotes en praktijkervaringen, en  niet gebaseerd op (empirisch) onderzoek. (Edvardsson, 2005; Mollier, 2010). Net als de definitie zijn  er  bij  deze  kenmerken  voorbeelden  te  verzinnen  van  diensten  die  niet  overeenkomen  met  de  opgesomde kenmerken, wat bijvoorbeeld in figuur 2 ook schematisch staat weergegeven. Daarnaast  concludeert  Edvardsson  (2005)  dat  de  karakteristieken  gedateerd  zijn  om  als  generiek  te  beschouwen.   Aangezien er ook geen generieke definitie bestaat van diensten, beveelt Edvardsson (2005) aan om  een  dienst  slechts  te  zien  als  een  perspectief.  Kortom,  het  definiëren  en  karakteriseren  van  het  begrip  ‘dienst’  hangt  af  van  wie  het  gebruikt  en  waarvoor  het  gebruikt  wordt  (Edvardsson,  2005;  Mollier, 2010). Er zal dan ook niet geprobeerd worden om geforceerd te zoeken naar een sluitende  definitie die past binnen de kaders van dit onderzoek. Het begrip ‘service of dienst’ zal conform de  aanbeveling  binnen  dit  onderzoek  slechts  worden  beschouwd  als  een  perspectief  om  het  verschil  aan te geven met het begrip ‘goed’. Hierbij wordt de omschrijving van De Vries (2001) aangehouden,  26   

waarin  de  dienst  als  het  ontastbare  product  wordt  beschouwd  dat  elementen  bezit  van  onafscheidelijkheid,  heterogeniteit  en  vergankelijkheid.  De  term  product  of  instrument  zal  in  dit  onderzoek  worden  gehanteerd  indien  er  de  combinatie  tussen  goed  en  service/dienst  wordt  bedoeld.  Met  het  begrip  dienstverlening  wordt  in  dit  onderzoek  bedoeld  de  verlening  van  het  product, dat ten minste bestaat uit een dienst. 

2.3 De totstandkoming van dienstverlening  Een service of dienst ontstaat niet zomaar. Net als bij het ontwikkelen van goederen gaat er immers  een  heel  proces  vooraf  voordat  een  dienst  tot  stand  komt.  Het  is  voor  bedrijven  interessant  om  inzicht te krijgen in welke volgorde bepaalde activiteiten dienen plaats te vinden bij de ontwikkeling  van  een  nieuwe  dienst.  Vooral  bedrijven  die  regelmatig  nieuwe  diensten  ontwikkelen,  voelen  zich  vaak  genoodzaakt  om  te  zoeken  naar  manieren  om  herhaling  te  voorkomen  van  in  het  verleden  gemaakte  fouten  en  om  hen  in  staat  te  stellen  bestaande  know‐how  te  hergebruiken  (Bullinger,  2003).  Om  dit  te  bereiken  wordt  door  bedrijven  vaak  begonnen  met  het  beschrijven  van  hun  ontwikkelingsproces  en  met  de  standaardisatie  van  de  individuele  stappen  in  dit  proces.  Deze  “formalisering”  van  het  ontwikkelingsproces  van  diensten  houdt  niet  in  dat  deze  werkwijze  voorschrijvend is, het is enkel bedoeld als leidraad (Bullinger, 2003).   Bullinger (2003) beschrijft dat het formaliseren van ontwikkelingsprocessen van diensten gebaseerd  kan  worden  op  basis  van  zogenoemde  referentiemodellen.  Vaak  zijn  deze  modellen  afgeleid  van  traditionele  goederen/productontwikkeling  en  softwareontwikkeling,  en  vertaald  naar  dienstontwikkeling.  In  geval  van  dienstontwikkeling,  bevatten  deze  referentiemodellen  de  activiteiten  die  nodig  zijn  om  de  desbetreffende  dienst  te  ontwikkelen,  inclusief  hun  onderlinge  relaties en volgorde van uitvoering. Er zijn diverse referentiemodellen die worden gebruikt, namelijk:  





Watervalmodel: Is een lineaire reeks van discrete opeenvolgende processtappen. Voordat met  de ene stap kan worden verdergegaan dient de voorganger volledig te zijn afgerond. Daarnaast  vormt de uitkomst van de vorige stap de input voor de volgende stap. Het grote voordeel van dit  model is de transparantie van de stappen en het feit dat van elke stap een specifieke uitkomst  wordt  verwacht.  Nadeel  is  het  gebrek  aan  flexibiliteit  vanwege  het  strakke  patroon.  Dit  type  model  wordt  overigens  het  meest  gebruikt  door  theoretici  en  professionals  en  bijna  alle  modellen voor dienstontwikkeling vallen onder dit type (Bullinger, 2003).  Spiraalmodel: Is een vergevorderde versie van het watervalmodel met een iteratief karakter. Bij  dit  model wordt het watervalmodel diverse keren  herhaald. Het spiraalmodel wordt overigens  bijna nooit toegepast voor diensten (Bullinger, 2003).  Prototypemodel: Bij  dit  model wordt een testversie van de dienst gemaakt, die vervolgens als  basis wordt gebruikt als onderzoeksobject waarin vervolgens de attributen en functionaliteit van  de testversie worden verfijnd. De ontwikkelstappen van een prototypemodel zijn overigens niet  discreet  en  er  kan  gedeeltelijke  overlap  in  zitten.  Ook  dit  type  model  wordt  in  dienstverlening  bijna nooit toegepast (Bullinger, 2003). 

Aangezien  het  watervalmodel  het  meest  gebruikt  wordt,  zal  dit  model  verder  worden  uitgewerkt.  Alam  (2002)  concludeert  op  basis  van  een  literatuuronderzoek  dat  er  globaal  gezien  twee  soorten  modellen  zijn  in  de  ontwikkeling  van  een  nieuwe  dienst,  namelijk  het  8‐stadia  model  en  het  15‐ stadia  model.  Zelf  heeft  hij  in  zijn  onderzoek  een  10‐stadia  model  ontwikkeld.  Deze  drie  modellen  hebben  veel  overlap  met  elkaar,  en  de  keuze  is  gemaakt  om  het  veelgebruikte  15‐stadia  model  27   

verder  uit  te  werken,  omdat  dit  type  watervalmodel  wordt  omschreven  in  de  literatuur  als  het  normatieve model voor nieuwe dienstontwikkeling (Grönfeldt, 2006).   Dit  normatieve  model  dat  bedacht  is  door  Scheuing  e.a.  (1989),  bestaat  uit  15  stappen  die  weer  verder samengevat kunnen worden in een 4‐tal stadia zoals in onderstaande tabel 5 is te zien. Deze  4  stadia  zullen  in  de  volgende  subparagrafen  kort  worden  toegelicht  (Scheuing,  1989;  Haksever,  2000; Grönfeldt, 2006).  Tabel 5: Normatief model voor nieuwe dienstontwikkeling. Vrij vertaald uit Scheuing e.a. (1989). 

Richting  1.   Formuleren   doel  en  strategie  dienstverleni ng  2.Idee­ ontwikkeling  3.  Idee­ screening 

4.Concept‐ ontwikkeling 

5. Concept   testen 

Ontwerp  7.Project‐ autorisatie 

10.Ontwerp  marketing‐ programma  en testen 

8.  11.  Dienstontwerp  Personeels‐ en testen  training  6.   9.  Proces‐  en  Commerciële  systeemontwer haalbaarheid  p en testen 

Testen  Introductie  12.  Dienst  14.  Volledige  testen  en  lancering  pilots draaien 

13.  15.  Marketingtest  Post‐lancering  review 

  2.3.1 Richting  Het  bepalen  van  de  richting  omvat  de  1e  drie  stappen  uit  het  model.  Hierin  bepaalt  het  managementteam van de organisatie welke richting ze met deze organisatie op willen.   De  eerste  stap  hierin  is  het  formuleren  van  het  doel  en  strategie  van  de  nieuwe  dienst  (1).  Deze  strategie  van  de  dienst  moet  ondersteunend  zijn  aan  de  bovenliggende  organisatiestrategie,  en  moet  tevens  gericht  zijn  op  het  voorzien  in  de  specifieke  behoeftes  van  de  klanten  in  het  marktsegment of moet een specifiek probleem voor hen oplossen. Wanneer dit besluit is genomen  over  welk  klantprobleem  of  ‐behoefte  de  dienst  in  zal  voorzien,  dan  vormt  de  dienststrategie  het  inzicht in welke waarde de dienst gaat leveren voor de klanten voor prijs de hij/zij betaalt.   De tweede stap vormt het genereren van ideeën (2) voor de nieuwe dienst. Deze ideeën kunnen van  diverse bronnen komen zoals van klanten, concurrenten, leverancier of de eigen medewerkers.  De derde stap bestaat uit het screenen van het idee (3), immers niet elk idee is geschikt om te gaan  omzetten  in  een  dienst.  Haalbaarheid  en  winstgevendheid  vormen  de  belangrijkste  beslissingscriteria  om  een  goede  schifting  te  maken,  waarbij  voorzichtigheid  geboden  is  om  geen  ideeën weg te gooien enkel omdat ze ongebruikelijk zijn.   2.3.2 Ontwerp  Het  ontwerp  omvat  stap  4  tot  en  met  stap  11.  Hierin  wordt  het  ontwerp  van  de  nieuwe  dienst  gemaakt en gefinetuned, inclusief zijn leveringssysteem en marketingprogramma.   Stap  4  en  tevens  de  eerste  stap  in  het  ontwerp  bestaat  uit  de  conceptontwikkeling.  De  ideeën  uit  stap  3  worden  hierin  verder  doorontwikkeld  in  service/dienstconcepten  in  samenwerking  met  28   

potentiële  afnemers.  Een  dienstconcept  is  een  beschrijving  van  een  potentiële  nieuwe  dienst  met  hierin de voordelen, oplossingen en de waarde die de dienst beoogt te bieden aan zijn afnemers.   Stap 5 gaat over het testen van dit dienstconcept (5). Concepttesten is een onderzoekstechniek om  te  evalueren  of  potentiële  klanten  het  idee  begrijpen,  positief  hierop  reageren  en  voelen  dat  de  dienst voordelen oplevert die voorziet in hun onvervulde behoeftes.  Indien  het  dienstconcept  het  testen  goed  heeft  doorstaan,  wordt  onderzocht  of  het  concept  commercieel  haalbaar  is.  Dit  wordt  geanalyseerd  in  stap  6  doormiddel  van  een  marktanalyse,  vraaganalyse, opbrengstverwachting en een kostenanalyse.   Stap  7  betreft  de  projectautorisatie.  Indien  het  concept  voldoende  commercieel  haalbaar  blijkt  te  zijn,  zal  het  project  worden  goedgekeurd  door  het  topmanagement  en  er  zullen  middelen  worden  toegewezen aan het ontwerp en implementatie van de nieuwe dienst en het bijbehorende systeem  voor dienstverlening.  Nadat het concept is goedgekeurd, wordt er in de volgende stap 8 een gedetailleerde beschrijving  gemaakt van de dienst, samen met de specifieke  kenmerken en karakteristieken van de dienst die  zich  daarmee  differentieert  van  de  concurrentie.  Tevens  wordt  het  ontwerp  onderworpen  aan  testen,  waarmee  na  elke  test  het  ontwerp  steeds  wordt  verbeterd.  Er  dient  te  worden  opgemerkt  dat deze stap altijd gelijktijdig dient plaats te vinden met stap 9.  Zoals  in  paragraaf  2.2.  is  beschreven,  zijn  de  meeste  diensten  een  prestatie  of  inspanning,  en  dus  automatisch  de  uitkomst  van  een  proces.  Het  zijn  dus  processen  die  de  dienst  creëren.  In  stap  9  wordt  het  ontwerp  gemaakt  van  dit  proces  en  het  systeem  als  geheel.  Ook  hier  worden  testen  uitgevoerd om verder inzicht te krijgen in de potentiële acceptatie van de dienst. In deze stap 9 vindt  het meest gedetailleerde ontwerp plaats en, zoals al reeds gemeld, dient deze stap gelijktijdig met  stap  8  plaats  te  vinden.  Dit  is  tevens  ook  de  stap  waar  de  kwaliteit  en  waarde  in  de  dienst  wordt  gecreëerd.  In  paragraaf  2.4  zal  hier  dieper  op  worden  ingegaan  hoe  klantwaarde  kan  worden  gerealiseerd  in  het  ontwerp.  Verder  is  belangrijk  dat  de  ontwerpers  aandacht  hebben  voor  de  invloed van de diverse dienstkarakteristieken op het procesontwerp. Ook dienen de ontwerpers oog  te hebben voor wat er op de voorgrond speelt (front‐office)  en wat op de achtergrond (back‐office).   Hoe een dergelijk systeem eruit ziet, zal worden uitgewerkt in paragraaf 2.5.  Stap 10 heeft betrekking op het ontwerp van het marketingprogramma en het testen hiervan. Deze  stap helpt om de verkoopbaarheid van de dienst te vergroten, en helpt tevens om alternatieven te  ontdekken zoals verschillende prijstarieven of marketingopties.  Stap  11  en  tevens  laatste  stap  van  het  ontwerp  gaat  over  het  trainen  van  personeel.  Alle  medewerkers moeten immers bekend worden met de aard en operationele  details van de nieuwe  dienst.  Immers  een  dienst  kan  falen  indien  medewerkers  de  dienst  niet  (volledig)  snappen  en  dus  niet naar behoren kunnen verkopen of leveren.  2.3.3 Testen  De eerste stap binnen de testfase is stap 12. In deze stap wordt de dienst getest en pilots gedraaid.  Pilots zijn rechtstreekse testen waarbij de dienst wordt aangeboden op gelimiteerde basis. Behalve  dat het slechts in beperkte mate wordt aangeboden, zijn verder de dienst zelf, de medewerkers en  de klanten echt. Door deze stap kan de acceptatie van de klant uit de eerste hand worden bepaald,  29   

en  kunnen  noodzakelijke  verbeteringen  en  aanpassingen  worden  gemaakt  op  basis  van  de  informatie die vanuit de klanten is verzameld.   Stap 13 en tevens de laatste stap in de testfase, heeft betrekking op het testen van de marketing.  Deze  stap  onderzoekt  de  verkoopbaarheid  en  effectiviteit  van  de  marketing  van  de  nieuwe  dienst  door de dienst aan te bieden op gelimiteerde basis, maar wel op een grotere schaal dan stap 12. In  deze stap wordt onder andere informatie verzameld over de klantreacties op deze nieuwe dienst en  het resultaat van de verschillende marketingmixen. Deze resultaten worden gereviewd en resulteren  eventueel in een aangepast marketingplan.  2.3.4 Introductie  De introductie is het laatste stadium in de dienstontwikkeling. Indien alle testen compleet zijn en de  noodzakelijke aanpassingen en modificaties zijn doorgevoerd, is de dienst klaar om op grote schaal  te  lanceren  en  aan  te  bieden  aan  de  gehele  markt.  Dit  gebeurt  in  stap  14.  In  stap  15  en  tevens  laatste stap wordt de lancering gereviewd. Hierin wordt bepaald of het beoogde doel is bereikt, en  wordt  bepaald  of  er  verdere  verbeteringen  en  modificaties  nodig  zijn.  Deze  reviews  dienen  op  regelmatige intervallen plaats te vinden. Met input van zowel (frontoffice)medewerkers als klanten.  

2.4 Het dienstontwerp  In  paragraaf  2.3.2  is  reeds  uitgelegd  dat  het  ontwerp  van  een  dienst  bestaat  uit  de  stappen  4  (Conceptontwikkeling)  t/m  11  (Personeelstraining).  Edvardsson  (1996)  en  meer  in  detail  Haksever  (2000)  gaan  hier  dieper  op  in.  Haksever  (2000)  definieert  12  stappen  die  kunnen  en  zelfs  moeten  worden  uitgevoerd  om  een  dienst  te  ontwerpen  om  klantwaarde  en  klanttevredenheid  te  kunnen  creëren. Deze stappen zijn als volgt:  1. Ken je klanten: Identificeer je klanten en hun behoeftes, waarbij moet worden opgemerkt dat  niet alle klanten kunnen worden bediend vanuit de organisatie.  2. Bepaal  welke  klantbehoeftes  worden  ingewilligd:  Klanten  hebben  vele  behoeftes,  waarbij  er  dient te worden opgemerkt dat niet alle behoeftes kunnen worden ingewilligd. De focus moet  liggen op 1 of slechts enkelen.  De kerndienstverlening moet zich richten op het inwilligen van de  belangrijkste  klantbehoefte.  De  andere  diensten  die  ook  voordelen  opleveren  voor  klanten,  maar in mindere mate, vormen de additionele, aanvullende of ondersteunende diensten. Deze  aanvullende  diensten  kunnen  overigens  een  belangrijke  rol  spelen  in  het  creëren  van  concurrentievoordeel  (Lovelock,  2011).  Het  bepalen  van  de  kern‐  en  aanvullende/ondersteunende  diensten  leidt  tot  het  serviceconcept  oftewel  dienstconcept  (Edvardsson, 1996; Haksever, 2000).   3.  Ontwikkel  een  servicestrategie,  en  positioneer  de  service  voor  concurrentievoordeel:  Hierbij  gaat  het  erom  dat  de  dienst  verschilt  van  de  concurrerende  diensten  en  de  wijze  waarop  de  meeste  toegevoegde  waarde  aan  de  klant  wordt  gegeven,  afgezet  tegen  de  kosten  van  deze  dienst.  Dit  alles  hangt  samen  met  de  operationele  strategie  van  de  organisatie  en  het  positioneren  van  de  organisatie  (=marketingstrategie).  De  servicestrategie  dient  daarbij  aan  te  sluiten bij de algemene strategie van de organisatie.   4. Ontwerp de dienst, het leveringsproces/systeem, de personeelseisen, en het tastbare gedeelte  gelijktijdig: Het ontwerp dient een teaminspanning te zijn waarin iedereen vertegenwoordigd is  die betrokken is bij het ontwerpen en het leveren van de dienst.  

30   

5. Ontwerp  het  serviceproces  vanuit  klantperspectief:  Nadat  het  concept  is  ontwikkeld,  is  het  meest belangrijke aspect binnen het ontwerp het ontwerpen en ontwikkelen van het proces. Dit  komt omdat veruit de meeste diensten een proces zijn, en verdient dus extra aandacht.  6. Minimaliseer betrokkenheid personeelsleden of afdelingen: Bij vele diensten vindt verwerking  van de klant of zijn bezittingen plaats door meer dan 1 personeelslid of afdeling. Dit verhoogt de  kans  dat  er  iets  misgaat,  meestal  veroorzaakt  door  verkeerde  of  gebrekkige  communicatie.  Er  dienen  dus  zo  min  mogelijk  ‘schakels’  te  zijn  dat  nodig  is  om  een  goede  dienstverlening  te  kunnen aanbieden.  7. Ontwerp  de  backoffice‐activiteiten  om  de  frontoffice‐activiteiten  te  ondersteunen:    De  frontoffice is het gedeelte waar hoofdzakelijk de ontmoeting plaatsvindt met de klant en tevens  de  plek  waar  de  mening  van  de  klant  wordt  gevormd  over  de  dienst  en  de  organisatie.  Echter  bijna  alles  wat  in  de  backoffice  plaatsvindt,  heeft  invloed  op  de  frontoffice‐activiteiten  en  dus  ook  op  de  klanttevredenheid.  Daarom  is  het  belangrijk  dat  de  backoffice‐activiteiten  zo  ontworpen worden zodat de frontoffice feilloos funtioneert en fouten worden vermeden.  8. Bed dataverzameling in in het procesontwerp: Een dienstleverende organisatie heeft data nodig  om  o.a.  klanttevredenheid  te  monitoren  en  te  meten,  prestaties  te  meten  en  zichzelf  te  verbeteren.  Dataverzamelingsmechanismen  die  pas  na  het  lanceren  van  de  dienst  worden  geïnstalleerd kan leiden tot diverse problemen.  9. Bepaal de mate van klantcontact en klantparticipatie: Klantbetrokkenheid in het proces creëert  vele uitdagingen voor het management maar geeft ook kansen op een sublieme service‐ervaring  bij  klanten.  Over  het  algemeen  bepaalt  het  type  dienst  de  mate  van  klantcontact  en  klantparticipatie.  De  mate  van  klantparticipatie  bepaalt  op  zijn  beurt  het  type  en  aard  van  de  vaardigheden en informatie die de klant moet hebben om te kunnen participeren.  10. Bouw flexibiliteit en robuustheid in het systeem: Er zullen altijd klanten zijn met behoeften die  leiden  tot  een  situatie  waar  de  ontwerpers  niet  aan  gedacht  hebben.  Er  kunnen  ook  fouten  ontstaan  door  externe  factoren  zoals  stroomuitval  of  vertraagde  leveringen.  Servicesystemen  moeten  kunnen  omgaan  met  deze  onvoorziene  situaties,  en  de  dienst  kunnen  blijven  leveren.  Flexibiliteit in regels en processen vormt een belangrijk aspect hierin.  11. Ontwerp  personeels‐  en  klantloyaliteit  in  het  systeem:  Groei  en  winst  zijn  gelinkt  aan  klantloyaliteit,  klantloyaliteit  is  gelinkt  aan  klanttevredenheid,  klanttevredenheid  is  gelinkt  aan  servicewaarde, servicewaarde is gelinkt aan personeelsproductiviteit, personeelsproductiviteit is  gelinkt aan personeelstevredenheid, personeelstevredenheid is gelinkt aan de interne kwaliteit  van  het  werk.  Deze  link  wordt  omschreven  als  de  dienstverlening‐winstketen  (Haksever,  2000;  Lovelock, 2011). Gezien deze winstketen is het van belang dat er aandacht wordt besteed tijdens  het ontwerp aan klant‐ en werknemersloyaliteit. De dienstverlening‐winstketen wordt nog nader  toegelicht in paragraaf 2.5.2.  12. Verbeter  continu:  Aanpassingen  aan  dienstontwerpen  zijn  relatief  gemakkelijk  en  goedkoper  dan aanpassingen aan ontwerpen van productiegoederen. Dit maakt het continu verbeteren van  diensten een belangrijk aandachtsgebied, en er dient hier meer belang aan te worden gehecht  dan aan de duurzaamheid/levenscyclus van de dienst.    

 

31   

2.5 Organisatorische inbedding van dienstverlening   In de vorige paragrafen is uitgelegd wat een dienst is, en hoe deze wordt ontwikkeld en ontworpen.  Belangrijk bij het ontwerp is dat alles goed op elkaar moet worden afgestemd, oftewel de stappen  dienen  niet  los  van  elkaar  te  worden  gezien  en  dienen  dus  in  samenhang  te  worden  ontwikkeld.  Want  de  dienstverlening  is  het  primaire  proces  van  de  organisatie  en  de  overige  (ondersteunende  processen)  moeten  het  primaire  proces  faciliteren.  Immers  het  kunnen  aanbieden  van  een  goede  dienstverlening  heeft  direct  invloed  op  het  succes  en  winstgevendheid  van  de  organisatie.  In  subparagraaf  2.5.1  zal  daartoe  een  hulpmiddel  worden  geïntroduceerd  waarmee  de  samenhang  tussen de stappen van het dienstverleningsontwerp inzichtelijk kan worden gemaakt. Uiteindelijk is  het  doel  om  een  succesvolle  dienstverlening  te  ontwerpen  voor  Ruimte‐OK.  In  subparagraaf  2.5.2  wordt  uitgelegd  wat  een  dienstverlening  succesvol  maakt  voor  een  organisatie,  zodat  tijdens  het  ontwerp van het dienstverleningsconcept dit ingebed kan worden.   2.5.1  Dienstverlening als systeem  Hoe dienstverlening werkt als een systeem in de interne organisatie, wordt hieronder uitgelegd aan  de  hand  van  onderstaande  figuur  3  (Haksever,  2000).  Deze  figuur  helpt  bij  het  doorlopen  van  de  stappen bij  het ontwerpen van de dienstverlening  om grip te  krijgen op de onderlinge samenhang  tussen al deze verschillende stappen en wat dit betekent voor de organisatie als geheel. 

  Figuur 3: Systeem van dienstverlening (Haksever, 2000) 

Bovenstaande figuur 3 kan op de volgende wijze worden gelezen. De Dienstorganisatie bestaat om  een product/dienst of een combinatie van producten/diensten te leveren aan haar klanten. De koers  van de organisatie wordt bepaald door haar missie, strategieën en beleid, en die beïnvloeden dus de  marketing, human resources en de uitvoering.  Het Uitvoeringsysteem ontwerpt het servicepakket en het leveringssysteem samen met Marketing,  Financiën  en  Human  Resources/Personeel.  Andere  functies  van  het  Uitvoeringsysteem  zijn  het 

32   

dagelijks runnen van het systeem, toewijzen van de middelen om de dienst te leveren en het leveren  van input voor personeelstrainingen.   Het  Marketingsysteem  managet  het  contact  tussen  de  organisatie  en  haar  klanten,  inclusief  het  adverteren, verkopen, promoten, distribueren en het marktonderzoek.  De Uitvoering en Marketing  kunnen  elkaar  overlappen,  bijvoorbeeld  als  personeel  een  dienst  levert  en  tegelijkertijd  andere  diensten probeert te verkopen. Beide systemen dienen nauw samen te werken om succesvol te zijn.  Het meest belangrijke facet waar deze samenwerking van belang is, is het ontwerp van de dienst en  het  ontwerpen  van  het  dienstleveringssysteem.  Het  Marketingsysteem  verzamelt  data  en  levert  informatie  aan  de  Uitvoering  t.a.v.  klantbehoeften  en  eisen.  Dit  is  de  belangrijkste  input  in  het  ontwerpproces.  Bij  het  dienst/serviceontwerp  zou  ook  de  missie,  strategieën,  competenties  en  middelen van de organisatie moeten worden bekeken. Andere input voor het dienstontwerp omvat  de omgevingsfactoren.   Het  doel  van  het  ontwerpproces  is  om  te  bepalen  welke  voordelen  aan  de  klant  zullen  worden  geleverd.  Het  ontwerpproces  van  het  dienstleveringssysteem    richt  zich  op  het  bepalen  van  waar,  wanneer  en  hoe  deze  voordelen  geleverd  zouden  moeten  worden.  Een  dergelijk  dienstleveringssysteem  bestaat  uit  gereedschappen/tools/instrumenten,  fysieke  faciliteiten,  processen en personeel. Het dienstleverende personeel speelt een cruciale rol in de levering van de  dienst  en  in  het  succes  van  de  organisatie.  De  Selectie,  het  aannemen  en  trainen  van  deze  dienstleveraars, wordt verzorgd door de functie Human resources.   Het  dienstleveringssysteem  kan  worden  opgedeeld  in  de  twee  delen:  frontoffice  en  backoffice.  De  frontoffice  is  het  gedeelte  van  het  leveringssysteem  dat  zichtbaar  is  voor  de  klant.  Dit  is  waar  de  klant interactie heeft met de dienstleveraars en in contact komt met de faciliteiten en de processen.  De backoffice is onzichtbaar voor de klant en bestaat uit al het personeel, faciliteiten, gereedschap  en  processen  die  ondersteuning  geven  aan  de  frontoffice  personeel  en  processen.  De  klant  heeft  geen boodschap aan de backoffice, echter fouten in de backoffice kan een serieuze impact hebben  op de frontoffice‐activiteiten en klanttevredenheid.  Tot  slot  geeft  de  figuur  weer  dat  klanten  en/of  hun  bezittingen  de  input  vormen  voor  het  dienst(leverings)proces.  De  output  van  het  dienst(leverings)proces  vormt  een  verbetering  van  de  klanten en/of hun bezittingen die in waarde zijn toegenomen.    Naast  dit  uitgewerkte  systeem  van  een  dienstverlening  op  basis  van  Haksever  (2000)  zijn  er  nog  anderen  modellen  beschikbaar  zoals  de  facetten  van  (strategische)  dienstverlening  van  De  Vries  (2003) en het Service Design Planning model van Goldstein (2002). Deze twee modellen zullen niet  verder  worden  behandeld  daar  zij  exact  dezelfde  aspecten  benoemen  als  in  bovenstaand  model  maar  enkel  in  een  andere  opzet  (De  Vries,  2003)  of  als  ingekorte  versie  (Goldstein,  2002).  Beide  modellen zijn opgenomen in bijlage 1.   

 

33   

2.5.2 Voorwaarden voor succesvolle dienstverlening  Succesvolle  (commerciële)  dienstverlening  is  gericht  op  het  vergroten  van  de  waarde  voor  de  aandeelhouders. Waardevergroting kan op de lange termijn enkel standhouden als er waarde wordt  gecreëerd voor klanten. Want geen enkele organisatie kan een hogere inkomstenstroom vasthouden  tenzij klanten bereid zijn om de diensten af te nemen tegen prijzen die kostendekkend zijn voor de  organisatie  en  tevens  ruimte  overlaten  voor  een  winstmarge  en  nieuwe  investeringen  (Lovelock,  2011). Klanttevredenheid speelt hierbij een cruciale rol (Haksever, 2000). Hiervoor is het belangrijk  dat  de  organisatie  de  markt  segmenteert  (=marktsegmentatie)  en  zich  vervolgens  richt  op  die  doelmarkt  (=targetting)  waarvan  de  organisatie  denkt  dat  ze  deze  het  beste  kunnen  bedienen  en  winstgevend  kunnen  zijn.  Immers  een  organisatie  kan  nooit  volledig  tegemoetkomen  aan  alle  klanten  en  bijbehorende  klantbehoeften  en  voorkomt  daarmee  ontevreden  klanten.  Vervolgens  is  het aan de organisatie om zich zo te positioneren dat de dienst in het geheugen van de (potentiële)  klanten  belandt  en  waarmee  de  organisatie  zichzelf  en/of  de  dienst  differentieert  van  de  concurrentie  (Haksever,  2000).  Het  toepassen  van  deze  marketingactiviteiten  ‐segmentering,  targetting  en  positionering‐  helpt  de  organisatie  om  slechts  die  klanten  te  bedienen  die  de  organisatie adequaat kan bedienen, en is de beste manier om als organisatie te kunnen overleven en  succesvol te zijn in de dienstverlening.   Echter  klanttevredenheid  alleen  is  niet  voldoende  voor  een  organisatie  om  succesvol  en  winstgevend  te  zijn.  Dit  wordt  visueel  weergegeven  in  onderstaand  model  in  figuur  4,  wat  wordt  aangeduid als de servicewinstketen (Schulp, 2006) oftewel de dienstverlening‐winstketen (Lovelock,  2011; Haksever, 2000).  

Figuur 4: De dienstverlening‐winstketen (Lovelock, 2011)

 

Dit model is gebaseerd op acht voorwaarden die het mogelijk maken om de organisatie effectief te  managen.  Deze  acht  voorwaarden  die  in  onderstaande  tabel  6  staan  opgenomen,  zijn  aan  elkaar  gelinkt en vormen zo de bovenstaande dienstverlening‐winstketen.  

34   

Tabel 6: Verbanden in de dienstverlening‐winstketen (Lovelock, 2011) 

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Klantloyaliteit leidt tot winstgevendheid en groei. Klanttevredenheid leidt tot klantloyaliteit.  Toegevoegde waarde leidt tot klanttevredenheid.  Productiviteit van het personeel leidt tot waarde.  Loyaliteit onder het personeel leidt tot productiviteit van het personeel.  Tevredenheid onder het personeel leidt tot loyaliteit onder het personeel.  Interne kwaliteit leidt tot tevredenheid onder het personeel  Leiderschap van het topmanagement vormt de basis voor het succesvolle verloop  van de keten. 

  De verbanden 1 en 2 uit bovenstaand model richten zich op de klant, en tonen het vaststellen en in  kaart brengen  van klantbehoeften, investeringen in klantbehoud en de ingebruikname van nieuwe  prestatiemaatstaven  waarmee  zaken  zoals  loyaliteit  en  tevredenheid  onder  klanten  en  personeel  gekwalificeerd  kunnen  worden.  Verband  3  richt  zich  op  de  waarde  die  door  het  dienstverleningsconcept  wordt  gecreëerd,  en  onderstreept  de  noodzaak  van  investeringen  in  de  kwaliteit  en  productiviteit.  Verbanden  4  t/m  7  hebben  te  maken  met  het  personeel  en  zaken  die  daarmee  verband  houden  zoals  training,  beloning  en  taakomschrijvingen.  Tot  slot  laat  verband  8  zien  waar  de  basis  ligt  voor  een  succesvolle  winstketen,  namelijk  het  leiderschap  van  het  topmanagement.   

 

35   

2.6 Conclusie  In  dit  hoofdstuk  is  antwoord  gegeven  op  de  1e  deelvraag:  “Welke  stappen  zijn  van  belang  voor  de  totstandkoming  van  een  dienstverlening?”.  Daarvoor  is  eerst  nader  onderzocht  wat  dienst  en  dienstverlening  betekent  binnen  dit  onderzoek.  Het  begrip  dienst  laat  zich  moeilijk  definiëren  doordat het begrip afhangt van wie het gebruikt en waarvoor. Binnen dit onderzoek zal er dan ook  niet geforceerd gezocht gaan worden naar een sluitende definitie, maar enkel het begrip te zien als  een  ontastbaar  product  dat  tevens  karakteristieken  bevat  van  vergankelijkheid,  heterogeniteit  en  onafscheidelijkheid  van  productie  en  consumptie.  De  term  product  of  instrument  zal  in  dit  onderzoek  worden  gehanteerd  indien  er  de  combinatie  tussen  goed  en  service/dienst  wordt  bedoeld.  Met  het  begrip  dienstverlening  wordt  in  dit  onderzoek  bedoeld  de  verlening  van  een  product, waarbij het product ten minste bestaat uit een dienst.  De  stappen  die  van  belang  zijn  voor  de  totstandkoming  van  een  dienstverlening,  omvatten  15  stappen. Grofweg wordt eerst begonnen met het bepalen van de richting waar de organisatie naar  toe  wilt.  Als  dit  inzichtelijk  is  gemaakt,  kan  er  begonnen  worden  met  het  ontwerp  van  de  dienst  bijbehorende processen en systemen.  Nadat het ontwerp klaar is, kan het ontwerp worden getest  via  pilots,  om  uiteindelijk  op  grote  schaal  in  de  markt  te  kunnen  lanceren.  Het  ontwerp  van  een  dienst,  dat  tevens  de  doelstelling  vormt  van  deze  opdracht,  kan  op  zijn  beurt  weer  worden  opgedeeld  in  een  12‐tal  stappen.  Kort  samengevat  dient  er  eerst  te  worden  begonnen  met  het  specificeren van de doelmarkt, om vervolgens de strategie te bepalen hoe je als organisatie jezelf wil  positioneren in deze markt. Daarna kan er begonnen worden met het ontwerpen van de dienst en  de  (leverings)processen,  inrichten  van  de  organisatie  en  de  kwaliteitsverbetering  van  het  gehele  systeem.   Deze stappen zijn als op zichzelf staande stappen geformuleerd. Echter om dienstverlening goed te  kunnen inbedden in de organisatie en winstgevend te zijn is het van belang om goed zicht te hebben  op  hoe  dienstverlening  werkt  als  systeem  binnen  een  organisatie.  Speciale  aandacht  dient  er  te  worden  gegeven  aan  de  onderlinge  samenhang  tussen  marketingmanagement,  uitvoeringsmanagement en het personeelsmanagement die gezamenlijk uiteindelijk bepalen hoe het  dienstverleningssysteem functioneert en dus ook welke waarde er wordt geleverd aan de klant. Hoe  beter dit onder controle is, des te groter de kans op een succesvolle dienstverlening. Klanten zullen  immers  meer  tevreden  zijn  waardoor  klantloyaliteit  ontstaat  en  wat  weer  resulteert  in  extra  inkomen en winstgevendheid. Deze winst kan dan weer geïnvesteerd worden om de dienstverlening  verder te verbeteren.      

 

 

36   

OPZET ANALYSEFASE EN ONTWERPFASE    In  de  oriëntatiefase  (hfdst.  2)  is  uitgelegd  welke  stappen  er  doorlopen  dienen  te  worden  om  te  komen tot een succesvolle dienstverlening. Deze stappen zullen in de volgende hoofdstukken verder  worden uitgewerkt.  Terugverwijzend  naar  de  doelstelling  van  dit  onderzoek  waarin  de  ontwikkeling  van  een  dienstverleningsconcept  centraal  staat,  zal  in  de  analysefase  worden  geïnventariseerd  wat  precies  de specifieke uitgangspunten in de vorm van aandachtspunten zijn voor Stichting Ruimte‐OK om het  dienstverleningsconcept  op  basis  van  het  3TU‐KITS  instrumentarium  te  kunnen  ontwikkelen  in  de  ontwerpfase. Van belang bij het ontwerp is dat het concept daarbij vanuit de bestaande organisatie  en vanuit marktperspectief dient te worden ontwikkeld.   Om dit concept te kunnen ontwikkelen zijn er een aantal stappen nodig, welke reeds in paragraaf 2.4  volledig  staan  opgesomd,  aangevuld  met  de  opmerking  dat  de  onderlinge  samenhang  tussen  de  stappen niet moet worden vergeten (paragraaf 2.5.1) en het oog hebben voor de dienst‐winstketen  om  te  komen  tot  een  succesvolle  dienstverlening  (paragraaf  2.5.2)  .  Samengevat  staat  in  onderstaande  figuur  5  de  stappen  die  op  hoofdlijnen  gezet  dienen  te  worden  in  de  volgende  hoofdstukken: de analysefase (hoofdstuk 3) en de ontwerpfase (hoofdstuk 4). 

  Figuur 5: Lay‐out ontwerp dienstverleningsconcept. Gebaseerd op: Kotler, 2006; Lovelock, 2011; Schulp, 2006; Grönfeldt,  2006. 

   37   

Bovenstaande figuur 5 omvat het stappenplan om alle aspecten t.a.v. de organisatie en activiteiten  goed uit te lijnen. Zoals in de figuur staat beschreven, zal in de analysefase een interne en externe  analyse worden uitgevoerd. Bij de interne analyse wordt bekeken hoe Stichting Ruimte‐OK er intern  voorstaat  ‐waarbij  de  beschikbare  bedrijfsmiddelen  worden  vastgesteld  en  beoordeeld‐,  en  wordt  bekeken hoe deze kunnen worden ingezet en of er eventueel extra middelen nodig zijn. Gelijktijdig  aan  de  interne  analyse  vindt  ook  de  externe  analyse  plaats.  Hierbij  wordt  een  markt‐  en  concurrentieanalyse  uitgevoerd  om  zicht  te  krijgen  op  welke  markten  voor  Ruimte‐OK  het  meeste  perspectief bieden.   De  interne  en  externe  analyse  kunnen  vervolgens  met  elkaar  worden  vergeleken,  waarmee  wordt  vastgesteld wat de sterke punten, zwakke punten, kansen en bedreigingen zijn met betrekking tot de  marketing,  operations/management  en  Human  Resource  Management.  Beide  analyses  leiden  tot  een overzicht van de benodigde activa. Bij marketingactiva gaat het globaal om informatie over de  huidige  klantenportefeuille  (omvang,  grootte  en  waarde),  de  aanwezige  kennis  over  markt  en  concurrentie,  productlijnen,  merkreputatie,  competenties  op  het  gebied  van  marketingimplementatie  en  de  positioneringsstrategie.  Deze  marketingactiva  dienen  vervolgens  te  worden vergeleken met de operationele activa. Hierbij gaat het om de vraag of Ruimte‐OK het zich  kan veroorloven om de benodigde middelen, apparatuur, informatietechnologie, en personeel in te  zetten  om  de  diensten  effectief  in  de  markt  te  zetten,  te  verbeteren  of  nieuwe  diensten  te  introduceren.  Ook  omgekeerd  geldt:  Geeft  de  analyse  van  de  operationele  activa  nieuwe  kansen  voor  het  verbeteren  van  deze  diensten?  (Lovelock,  2011).  De  operationele‐  en  de  marketingactiva  bepalen waar Stichting Ruimte‐OK voor staat en vormen daarmee de missie van Ruimte‐OK.   Vanuit  de  marketing  bekeken  is  de  volgende  stap  de  implementatie,  waarvoor  een  marketingconcept  nodig  is.  Met  het  concept  wordt  het  voor  de  klant  duidelijk  wat  de  geboden  voordelen  en  kosten  zijn.  Hierbij  gaat  het  specifiek  over  het  kernproduct  en  de  aanvullende  diensten, inclusief de  prestaties, stijl en waar, wanneer en hoe  de klant van  de dienst gebruik  kan  maken.  T.a.v.  de  kosten  gaat  het  om  het  aspect  geld  maar  ook  over  de  tijd,  mentale  en  fysieke  inspanningen en de mogelijke negatieve ervaringen van de klant (Lovelock, 2011).  Gelijktijdig vindt ook de definiëring plaats van het operationeel concept. Dit concept geeft inzicht in  de mogelijke processen en hoe en waar de diverse operationele activa moeten worden ingezet om  het beoogde doel te bereiken.           

38   

3 Interne vs. Externe analyse  3.1 Inleiding  In  dit  hoofdstuk  wordt  de  interne  en  externe  analyse  uitgevoerd.  Bij  de  interne  analyse  wordt  geanalyseerd  hoe  Ruimte‐OK  er  intern  voorstaat.  Met  deze  analyse  wordt  tevens  een  antwoord  gegeven  op  de  tweede  deelvraag:  “Wat  kenmerkt  Ruimte‐OK  als  organisatie?”  en  op  de  derde  deelvraag: “Welke vraagstukken worden aan het 3TU‐KITS instrumentarium geadresseerd?   Bij  de  externe  analyse  wordt  de  omgeving  geanalyseerd  waarin  Ruimte‐OK  zich  bevindt.  Deze  analyse  zal  een  antwoord  geven  op  de  vierde  deelvraag:  “Welke  ondersteunende  (informatie)behoefte is er bij klanten op deze vraagstukken die aan het KITS instrumentarium wordt  geadresseerd?”   Respectievelijk  vinden  deze  twee  analyses  plaats  in  de  paragrafen  3.3  en  3.4,  nadat  eerst  in  paragraaf 3.2 een toelichting wordt gegeven hoe de analysefase is uitgevoerd. Het hoofdstuk wordt  afgesloten met paragraaf 3.5 waarin een SWOT‐Analyse wordt gemaakt op basis van de interne en  externe  analyse.  Tevens  worden  in  deze  paragraaf  specifieke  opmerkingen  aangehaald  uit  de  interviews  die  betrekking  hebben  op  het  3TU‐KITS  instrumentarium.  De  conclusies    die  met  name  volgen  uit  deze  laatste  paragraaf,  vormen  het  antwoord  op  de  vijfde  deelvraag:  “Welke  uitgangspunten  bepalen  hoe  inbedding  van  het  3TU‐KITS  instrumentarium  vanuit  de  klantbehoefte  mogelijk is in de bestaande organisatie van Ruimte‐OK?” 

3.2 Toelichting aanpak analysefase  Het  (her)ontwerp  van  een  dienstverleningsconcept  zoals  voorgesteld  in  paragraaf  2.4  via  het  stappenplan  en  tevens  samengevat  in  figuur  5,  gaat  uit  van  een  situatie  waarin  op  basis  van  een  interne en externe analyse wordt bepaald om een nieuwe dienstverlening te ontwikkelen voor een  organisatie  of  de  bestaande  dienstverlening  van  een  organisatie  aan  te  passen  aan  de  (markt)omstandigheden.  Het  unieke  aan  dit  onderzoek  is  dat  het  KITS  instrumentarium  reeds  is  ontwikkeld  buiten  de  Stichting  Ruimte‐OK  om,  en  waarbij  de  vraag  wordt  gesteld  of  en  hoe  dit  instrumentarium ingebed kan worden in de bestaande organisatie van Ruimte‐OK. Dit betekent een  gewijzigde  opvatting  dan  waar  het  ontwerp  van  een  dienstverlening  en  het  bijbehorende  stappenplan in eerste instantie voor is bedoeld. De stappen die staan opgesomd in paragraaf 2.4 om  te komen tot een(her)ontwerp van een dienstverlening, zullen in dit onderzoek wel worden gevolgd  maar de uitwerking van deze stappen zal deels afwijken van de in de literatuur beschreven aanpak.  Onderstaande  figuur 6 verduidelijkt dit verschil van aanpak. 

39   

  Figuur 6: Traditionele aanpak (links) vs. huidige aanpak onderzoek (rechts) 

Specifiek voor de analysefase houdt dit in dat het KITS instrumentarium zal worden beschouwd alsof  het reeds deel uitmaakt van de dienstverlening van Ruimte‐OK (zie figuur 6). Deze aanpak maakt het  mogelijk  het  stappenplan  te  blijven  volgen,  om  uiteindelijk  te  komen  tot  een  opsomming  van  voorwaarden  waar  rekening  mee  dient  te  worden  gehouden  om  een  “aangepast  en  verbeterd”  dienstverleningsconcept te ontwikkelen op basis van het KITS instrumentarium voor Ruimte‐OK en  daarmee  een  succesvolle  organisatorische  inbedding  van  het  instrumentarium  mogelijk  te  maken.  Bijkomend voordeel van deze aanpak is dat al tijdens de diverse analyses (interne, externe, SWOT)  continu inzichten worden ontwikkeld in de wijze waarop het KITS instrumentarium idealiter ingebed  kan  worden  binnen  Ruimte‐OK  en  wat  de  noodzakelijke  aanpassingen  hiervoor  zijn.  Dit  komt  de  efficiëntie  en  effectiviteit  van  het  onderzoek  ten  goede  doordat  bij  de  SWOT‐analyse  al  direct  de  voorwaarden voor het (her)ontwerp naar voren komen voor het dienstverleningsproces van het KITS  instrumentarium  (zie  figuur  6).  Indien  de  traditionele  aanpak  gevolgd  zou  zijn,  dan  zou  het  reeds  ontwikkelde  KITS  instrumentarium  pas  vergeleken  kunnen  worden  bij  de  strategiebepaling,  dus  na  de  SWOT‐analyse.  Vervolgens  zou  een  extra  analyse  nodig  zijn  om  te  komen  tot  voorwaarden  die  nodig  zouden  zijn  om  het  dienstverleningsproces  te  kunnen  ontwerpen,  ervan  uitgaande  dat  als  strategie gekozen zou worden om het KITS instrumentarium over te nemen.   Aansluitend op deze andere aanpak dient tot slot te worden opgemerkt dat de diverse (marketing‐  en  strategie)modellen  die  in  de  literatuur  staan  beschreven  om  de  analyses  uit  te  voeren,  slecht  (volledig) worden toegepast indien deze voldoende relevant zijn en bijdragen aan het realiseren van  de  doelstelling  van  dit  onderzoek.  Voor  de  verdere  uitvoering  van  de  interne  en  externe  analyse  wordt  gebruik  gemaakt  van  zowel  literatuur  als  interviews.  De  interviewopzet  en  de  namen  van  geïnterviewde personen zijn in bijlage 2a te vinden.   

 

40   

3.3 Interne analyse   3.3.1 Inleiding  In  de  interne  analyse  komen  de  volgende  thema’s  aan  bod:  omschrijving  organisatie,  missie,  visie,  strategie,  organisatiestructuur,  marketinganalyse  en  financiële  analyse.  Door  het  analyseren  van  Ruimte‐OK op deze thema’s kan worden geanalyseerd hoe Ruimte‐OK er intern voorstaat. Met het  uitvoeren  van  de  interne  analyse  wordt  de  tweede  en  derde  deelvraag  beantwoord,  resp.  “Wat  kenmerkt  Ruimte‐OK  als  organisatie?”  en  “Welke  vraagstukken  worden  aan  het  3TU‐KITS  instrumentarium geadresseerd?  3.3.2 De organisatie: Ruimte­OK  Stichting Ruimte voor Onderwijs en Kinderopvang, afgekort als Ruimte‐OK, is een behoeftegestuurde  onafhankelijke  organisatie  zonder  winstoogmerk  die  in  het  voorjaar  van  2012  is  opgericht  op  initiatief van de PO‐Raad, VO‐raad, VNG en het Waarborgfonds Kinderopvang. De expertise van de  organisatie  ligt  op  het  gebied  van  ontwikkeling,  financiering  en  organisatie  van  huisvesting  voor  onderwijs en kinderopvang (Ruimte‐OK, 2012).  3.3.3  Missie Ruimte­OK  De organisaties die zich bezighouden met de huisvesting van onderwijs en kinderopvang staan aan  de  vooravond  van  een  nieuwe  opgave,  waarbij  het  accent  steeds  meer  komt  te  liggen  op  beheer,  renovatie,  (groot)onderhoud,  innovatie  en  zelfs  krimpvraagstukken.  Ook  de  kwaliteit  van  (school)gebouwen  waar  kinderen  dagelijks  verblijven  valt  nog  veel  te  verbeteren,  zowel  voor  bestaande  bouw  als  voor  nieuwbouw.  Tevens  groeit  de  maatschappelijke  behoefte  voor  een  adequaat,  integraal  aanbod  van  kinderopvang  en  onderwijs  dat  veelal  gecombineerd  wordt  met  sport, cultuur en overige welzijnactiviteiten. Hiermee groeit de wens om te komen tot één loket voor  sectoroverstijgende vraagstukken, kennis en informatie. Via Ruimte‐OK wordt deze wens ingewilligd,  waarbij  de  organisatie  zicht  richt  op  ontwikkeling,  financiering  en  organisatie  van  huisvesting  van  onderwijs en opvang voor “kinderen” van 0 tot 18 jaar. Ruimte‐OK gelooft dat het waarborgen van  de  kwaliteit  van  de  huisvesting  vraagt  om  behoeftegestuurde  oplossingen  voor  de  ontwikkeling,  financiering  en  organisatie  ervan.  Het  is  dan  ook  de  missie  van  Ruimte‐OK  om  kinderopvang  en  onderwijs  in  te  staat  stellen  zelf  de  regie  te  voeren  over  deze  vraagstukken.  Ruimte‐OK  richt  zich  hierbij  specifiek  op  kinderopvangorganisaties,  onderwijsorganisaties  en  gemeenten  (Ruimte‐OK,  2012).  3.3.4 Visie Ruimte­OK  De belangrijkste drijfveer voor Ruimte‐OK is een grote sprong voorwaarts te maken in de kwaliteit  van gebouwvoorzieningen voor onderwijs en kinderopvang. Dit zal worden gerealiseerd door vanuit  de PO‐raad, VO‐raad, VNG en het Waarborgfonds Kinderopvang de krachten te bundelen in Ruimte‐ OK om zo de benodigde (en vaak onbekende en versnipperde) kennis te verzamelen, verspreiden en  te  vernieuwen  voor  organisaties  die  aan  de  slag  moeten  met  huisvesting  voor  onderwijs  en  kinderopvang (Ruimte‐OK, 2012).    

 

41   

3.3.5 Strategie: Doelstellingen en maatregelen  Het  doel  van  Ruimte‐OK  is  ruimte  creëren  voor  kinderopvang  en  onderwijs,  binnen  een  optimale  bedrijfsvoering.  Ruimte‐OK  heeft  daarvoor  een  aantal  uitgangspunten  benoemd  die  binnen  de  bedrijfsvoering worden gehanteerd (Ruimte‐OK, 2012):         

Delen; door kennis breed te verspreiden voorkomt Ruimte‐OK dat het wiel steeds opnieuw moet  worden uitgevonden;  Verbinden;  Ruimte‐OK  richt  zich  proactief  op  samenwerking  en  verbinding  met  en  tussen  kennispartners en sectoren;  Inspireren; Ruimte‐OK inspireert door expertise over goede voorbeelden breed te ontsluiten;  Eenvoud; Ruimte‐OK biedt kennis zo begrijpelijk mogelijk aan;  Behoeftegericht;    Ruimte‐OK  werkt  vanuit  een  door  het  veld  aangestuurd  werkprogramma  (middels behoefteonderzoek en Raad van Advies);  Pragmatisme; Ruimte‐OK hanteert praktijkgerichte standaarden en modellen;  Vernieuwen; Ruimte‐OK  zoekt structurele samenwerking met de wetenschap. 

3.3.6

Organisatiestructuur    

  Figuur 7: Organogram Ruimte‐OK    Tabel 7: Veldspelers van Ruimte‐OK 

Profielschets veldspelers Ruimte­OK  Jan  Ervaring  als  jurist  en  adviseur.  Gespecialiseerd  op  het  terrein  van  Schraven  eigendomsverhoudingen,  en  mogelijkheden  rondom  doordecentralisatie  onderwijsbudgetten van gemeenten naar schoolbesturen  Marco van  Ervaring  als  architect  en  adviseur.  Grondlegger  van  Scholenbouwwaaier  en  Zandwijk  betrokken bij Kwaliteitsstandaard scholenbouw.  Martijn  Ervaring  met  opstarten  en  uitbouwen  van  een  kinderdagverblijf.  Bij  SWK  Arts  beziggehouden met ondersteunen van kinderopvangorganisaties op  gebied van  investerings‐, huisvestings, en ondernemings‐vraagstukken  Jolanda  Ervaring als begeleider bij diverse huisvestingsprojecten. Bij SWK beziggehouden  Hendriks  met projectcoördinatie, beleidsvoorbereiding en communicatie.   42   

3.3.7 Marketinganalyse  De  marketinganalyse  wordt  uitgevoerd  door  de  marketingmix  van  Ruimte‐OK  te  analyseren.  De  marketingmix  bestaat  uit  variabelen  die  bestuurd  en  gemanipuleerd  kunnen  worden  door  Ruimte‐ OK  om  concurrentievoordeel  te  behalen.  Met  deze  mix  aan  beslissingsvariabelen  communiceert  Ruimte‐OK  met  de  markt  waarop  ze  zich  focust,  en  stelt  deze  markt  tevreden  (Haksever,  2000;  Lovelock, 2011)   3.3.7.1 Product  Ruimte‐OK richt zich specifiek op gemeenten, school‐ en kinderopvangorganisatie. Deze worden met  de volgende producten bediend zoals weergegeven in onderstaande tabel 8:   Tabel 8: Productportfolio Ruimte‐OK 

  Producten Ruimte­OK 

toepasbaarheid3 KO  PO  VO  Scholenbouw­ ja  Ja/  (Communicatie)middel  opgezet  rond  5‐tal  ja  waaier  nee  hoofdthema’s  waarmee  gebruikerswensen  gestructureerd  opgenomen  kunnen  worden  in  een  Programma van Eisen (PvE). Kan ingezet worden om  inspiratie op te doen en ambities t.a.v. huisvesting in  een vroeg stadium bespreekbaar te maken en helder  te formuleren.   Kwaliteits­ Standaard  (uitgangsdocument)  gebaseerd  op  Nee  Ja  Ja/  standaard  Scholenbouwwaaier om gewenste gebouwprestaties  nee  te  definiëren  en  te  evalueren  met  als  doel  de  (basis)kwaliteit  van  nieuwe  schoolgebouwen  te  waarborgen.  Kennisbank  Ja  Ja  Online  te  raadplegen  kennisbank  met  documenten  Ja  ter  inspiratie  of  ter  informatie  om  te  ondersteunen  bij  huisvestingvraagstukken  rondom  ontwikkeling,  organisatie.  (Ondersteunende)  Ondersteuning  bij  vraagstukken  rondom  n.v.t.  n.v.t.  n.v.t.  dienstverlening  ontwikkelen,  organiseren  en  financieren  van  huisvesting: maatwerk, vraagbaak, trainingen   Webwinkel  Losse  verkoop  van  boeken/publicaties,  dvd’s  en  n.v.t.  n.v.t.  n.v.t.  abonnementen  Producten 3TU­KITS       EGO  (onderdeel  Online  enquête  waarmee  de  subjectieve  Ja  Ja  ja  van de EGGO)  gebruikerstevredenheid  over  de  huisvesting  inzichtelijk  kan  worden  gemaakt.  Mogelijkheid  tot  benchmarking  en  gebaseerd  op  de  Scholenbouwwaaier.  IGO  (onderdeel  Online invullijst waar d.m.v. objectieve metingen aan  nee  ja  ja  van de EGGO)  het  gebouw  het  feitelijk  presteren  ervan  inzichtelijk  kan  worden  gemaakt,  inclusief  de  exploitatie  en  (her)investeringskosten.  Mogelijkheid  tot  benchmarking  en  gebaseerd  op  de  Scholenbouwwaaier.                                                               3

 KO = Kinderopvang, PO = Primair Onderwijs, VO = Voortgezet Onderwijs 

43   

GPM 

Tool  die  opdrachtgevers  ondersteunt  in  het  (her)ontwikkeltraject van  een  bouw of verbouw om  te  bepalen  wie,  hoe,  wanneer  en  in  welke  mate  gebruikers  bij  de  (ver)bouw  betrokken  kunnen  worden t.b.v. draagvlak en kwaliteit.  IPM  Tool  die  opdrachtgevers  ondersteunt  in  het  (her)ontwikkeltraject van  een  bouw of verbouw om  te blijven sturen op de meest recente prestatie‐eisen  en deze te borgen.  Benchmark  Online af te nemen benchmark die inzicht geeft in de  investeringskosten   investeringskosten (specifiek directe bouwkosten) en  &   exploitatiekosten van schoolgebouwen in Nederland.  exploitatiekosten:  Dit  instrument  wordt  nog  ontwikkeld  i.s.m.  o.a.  HEVO en daarom niet verder meegenomen.   

Ja/  nee 

Ja/  nee 

ja 

Ja/  nee 

Ja/  nee 

ja 

nee 

ja 

ja 

De  specifieke  (kern)producten  die  Ruimte‐OK  aanbiedt  aan  de  markt  passen  in  de  visie,  missie  en  gekozen  strategie  van  Ruimte‐OK.  Het  3TU‐KITS  instrumentarium  lijkt  hier  inhoudelijk  naadloos  op  aan te sluiten en toegevoegde waarde te creëren voor de doelgroepen waar Ruimte‐OK zich op richt.  De instrumenten zijn tevens op elkaar afgestemd en vullen elkaar aan. Zodoende kan met de inzet  van  het  totaalpakket  aan  producten  over  de  gehele  levenscyclus  van  het  schoolgebouw  grip  gekregen  worden  en  tevens  gestuurd  worden  op  kwaliteit,  zoals  in  onderstaande  figuur  8  kan  worden gezien. Echter de (3TU‐KITS) producten zijn nog niet op grote schaal getest, en hebben zich  dus nog niet bewezen. Dit hoeft geen enkel probleem te zijn, doordat de instrumenten meermalen  zijn gereviewd door experts en door toekomstige afnemers, en op basis hiervan zijn doorontwikkeld.  

Figuur 8 Inzet instrumentarium Ruimte‐OK over de levenscyclus van een (school)gebouw 

  3.3.7.2 Plaats & Tijd  Het  leveren  van  de  producten  door  Ruimte‐OK  gebuurt  via  specifieke  distributiekanalen  (fysiek  of  elektronisch) en binnen een specifiek tijdstraject. Dit kan worden gezien in onderstaande tabel 9. De  leveringssnelheid  en  gemak  van  de  levering  vormt  een  belangrijk  aspect  in  de  leveringsstrategie  (Lovelock, 2011) en kan uiteindelijk bepalen of een product/dienst een succes wordt.  

44   

Tabel 9: Afleverplaats en –tijdstip van de Ruimte‐OK producten. 

  Scholenbouwwaaier  Kwaliteitsstandaard  Kennisbank  (Ondersteunende)  dienstverlening  Webwinkel 

EGO  IGO  GPM  IPM 

Afleverplaats  Producten Ruimte­OK Online  aangeboden  en  geleverd  via  website  Ruimte‐OK  Online  aangeboden  en  geleverd  via  website  Ruimte‐OK  Online  aangeboden  en  geleverd  via  website  Ruimte‐OK  Locatie Ruimte‐OK of doorheen Nederland  

Aflevertijd  Direct  Direct  Direct 

Divers,  afhankelijk  van type  Online  aangeboden  via  website  Ruimte‐OK,  via  Max. 4 werkdagen  post bezorgd  Producten 3TU­KITS  Online  aangeboden  en  geleverd  via  website  Nog onbekend  Ruimte‐OK  Online  aangeboden  en  geleverd  via  website  Nog onbekend  Ruimte‐OK  Online  aangeboden  en  geleverd  via  website  Direct  Ruimte‐OK  Online  aangeboden  en  geleverd  via  website  Direct  Ruimte‐OK 

  Ruimte‐OK biedt bijna al haar producten hoofdzakelijk elektronisch aan. Dit sluit naadloos aan op de  missie  en  visie  van  Ruimte‐OK  om  kinderopvang  en  onderwijs  in  te  staat  stellen  zelf  de  regie  te  voeren  over  deze  vraagstukken  door  kennis  te  verzamelen,  verspreiden  en  te  vernieuwen  voor  organisaties die aan de slag moeten met huisvesting voor onderwijs en kinderopvang.  Dit alles om  een grote sprong voorwaarts te maken in de kwaliteit van gebouwvoorzieningen voor onderwijs en  kinderopvang. Het online aanbieden van producten is het medium bij uitstek om dit voor een grote  groep  te  realiseren,  en  tevens  op  efficiënte  wijze.  De  producten  van  3TU‐KITS  kunnen  ook  online  aangeboden  en  geleverd  worden,  en  kunnen  daarom  gemakkelijk  ingebed  worden  in  de  gangbare  distributiekanalen van Ruimte‐OK.    

 

45   

3.3.7.3 Promotie & informatievoorziening  Ruimte‐OK  gebruikt  momenteel  de  volgende  promotieactiviteiten  om  de  producten  kenbaar  te  maken aan potentiele afnemers:  Tabel 10: Promotie‐ en informatievoorziening door Ruimte‐OK. 

Persoonlijke  communicatie 

reclame 

verkoop 

Drukwerk  (brochure)  Directe mail 

Mond­op­ mondreclame  klantenservice 

Internet 

 

 

verkoop  Mond­op­ mondreclame  klantenservice 

Directe mail  Internet   

Publiciteit  &  Instructie PR  ­materiaal  Producten Ruimte­OK (social)  brochure  mediaberichten  Speciale  website  evenementen  Vakbeurzen/    symposia  Media‐aandacht    Producten 3TU­KITS     (social)    mediaberichten  Vakbeurzen/    symposia 

huisstijl 

Verkoop­ promoties 

Logo/merk‐ naam  Briefpapier 

proefgebruik   

 

 

 

 

   

   

 

 

  In  bovenstaande  tabel  10  is  te  zien  dat  Ruimte‐OK  diverse  promotieactiviteiten  onderneemt.  Het  hebben van een effectieve communicatiestrategie t.a.v. marketingactiviteiten is zeer belangrijk voor  het verstrekken van informatie en advies, en om de klant te overtuigen van de voordelen en aan te  moedigen  om  op  bepaalde  tijden  actie  te  ondernemen  (Lovelock,  2011).  Bij  de  producten  van  Ruimte‐OK  lijkt  dit  in  orde  te  zijn.  Wat  betreft  de  3TU‐KITS  producten  moeten  nog  stappen  gezet  worden, met name t.a.v. huisstijl (afstemming op Ruimte‐OK) en instructiemateriaal hoe en wanneer  de  producten  gebruikt  kunnen  worden,  wat  hun  voordelen  zijn  en  hoe  ze  afgenomen  kunnen  worden. Daarnaast zou in elk van de aangeboden producten naar elkaar verwezen moeten worden  als vorm van reclame en is het noodzakelijk om tastbare aanwijzingen (voorbeeldrapportages, etc.)   te geven aan potentiële afnemers over de kwaliteit die ze mogen verwachten t.a.v. de producten.  Verder  verdient  het  de  aandacht  om  promotieactiviteiten  ook  plaats  te  laten  vinden  nadat  een  product is verkocht en geleverd. Dit speelt vooral een rol bij de 3TU‐KITS producten, aangezien deze  producten sequentieel ingezet kunnen worden over de gehele gehele levenscyclus van het gebouw.  Verkooppromoties  en  aanbieden  van  aanvullende  producten/diensten  (bijv.  jaarlijkse  benchmark)  zou hier bijvoorbeeld prima in passen om klanten te binden aan Ruimte‐OK.  Tot  slot  speelt  interne  communicatie  tussen  de  mensen  van  Ruimte‐OK  een  belangrijke  rol.  Gedurende interactiemomenten met (potentiële) klanten zou idealiter door de mensen van Ruimte‐ OK kenbaar gemaakt moeten worden van het bestaan van andere producten die wellicht interessant  voor ze kunnen zijn. Dit kan alleen als de mensen van Ruimte‐OK op de hoogte zijn van de betekenis  van alle producten en de voordelen hiervan kunnen uitleggen.  

46   

3.3.7.4 Prijs en andere uitgaven van de gebruiker  Om uiteindelijk een product geleverd te krijgen, zal een afnemer investeringen moeten doen. Deze  omvatten de verkoopprijs, additionele monetaire kosten, tijd, geestelijke en fysieke inspanningen en  blootstelling aan negatieve ervaringen zoals verder uiteen gezet is in onderstaande figuur 9. 

  Figuur 9: Investeringen afnemers van een product (Lovelock, 2011) 

De  investeringen  t.a.v.  de  producten  die  door  Ruimte‐OK  worden  aangeboden,  zijn  opgesomd  in  onderstaande tabel 11:  Tabel 11: Productinvesteringen vanuit klantperspectief. 

  Scholenbouw­ waaier  Kwaliteits­ standaard  Kennisbank 

Kostprijs  €22,50  (webwinkel)  gratis 

Overige kosten en inspanningen  Producten Ruimte­OK Tijdsinspanning begrijpen en toepassen waaier  Tijdsinspanning begrijpen en toepassen standaard 

Abonnement  Tijdsinspanning doorzoeken online documentatie  €60  per  jaar  excl. btw  Ondersteunende  divers  divers  dienstverlening  Webwinkel  divers  n.v.t  Producten 3TU­KITS EGO  Door  Ruimte‐ Kosten  en  tijd  t.b.v.  ondersteunende  dienstverlening  OK  nader  te  (indien gewenst)  Tijdsinspanning verspreiding enquête  bepalen   Tijdsinspanning  interpretatie  uitkomsten  (eventueel  negatieve ervaring)  IGO  Door  Ruimte‐ Kosten  en  tijd  t.b.v.  ondersteunende  dienstverlening  OK  nader  te  (indien gewenst)  bepalen  Additionele kosten uitvoering metingen  Invoertijd, afh. van bekendheid gegevens  Tijdsinspanning  interpretatie  uitkomsten  (eventueel  negatieve ervaring)    47   

  GPM  IPM 

Door  Ruimte‐ OK  nader  te  bepalen  Door  Ruimte‐ OK  nader  te  bepalen 

Kosten  en  tijd  t.b.v.  ondersteunende  dienstverlening  (indien gewenst)  Tijdsinspanning begrijpen en toepassen instrument  Kosten  en  tijd  t.b.v.  ondersteunende  dienstverlening  (indien gewenst)  Tijdsinspanning begrijpen en toepassen instrument 

  Belangrijk om te constateren is dat voor afnemers de investeringen in de 3TU‐KITS producten relatief  hoger  ligt  dan  voor  de  eigen  producten  van  Ruimte‐OK,  zonder  nog  specifiek  te  weten  wat  de  kostprijs  is.  Aangezien  de  investeringen  die  een  afnemer  moet  doen  een  indicator  is  voor  toegevoegde  waarde  die  met  het  product  wordt  gecreëerd  (Haksever,  2000),  hoeft  dit  geen  probleem te zijn. Lovelock (2011) gebruikt hiervoor de term nettowaarde, oftewel de som van alle  waargenomen  voordelen  (=  brutowaarde)  minus  de  som  van  alle  waargenomen  kosten  van  dienstafname.  Hoe  groter  het  positieve  verschil  tussen  de  twee,  des  te  groter  de  nettowaarde  (=consumentenvoordeel) en groter de kans dat de producten worden afgenomen.   Belangrijk  voor  Ruimte‐OK  is  dan  ook  om  aangaande  de  prijsstrategie  van  het  3TU‐KITS  instrumentarium, in het verdere ontwerp rekening te houden met de (netto)waarde die het de klant  oplevert,  naast  de  investeringskosten  van  het  instrumentarium  en  eventueel  de  prijszetting  van  concurrerende producten die in de markt worden aangeboden.  Belangrijk om hierbij op te merken  is  dat  de  nettowaarde  positief  kan  worden  beïnvloed  door  tijdens  het  (her)ontwerp  van  de  producten de specifieke kosten waar een afnemer mee te maken krijgt te minimaliseren (zie figuur  9),  en  tegelijkertijd  de  waargenomen  voordelen  te  maximaliseren  om  zodoende  de  (netto)waarde  voor de klant te verhogen.  Tot  slot  dient  te  worden  opgemerkt  dat  Ruimte‐OK  haar  producten  wegzet  zonder  winstoogmerk.  Hiermee wil Ruimte‐OK zoveel mogelijk klanten bedienen om daarmee een grote sprong voorwaarts  te  maken  in  de  kwaliteit  van  de  huisvesting  voor  onderwijs  en  kinderopvang.  Deze  prijsstrategie  wordt marktpenetratie prijzen genoemd (Kotler, 2006).   3.3.7.5 Fysieke omgeving  De fysieke omgeving omvat datgene waarmee de afnemers van producten fysiek in aanraking komen  wanneer  de  producten  worden  afgenomen  of  de  diensten  worden  geleverd  door  Ruimte‐OK.  De  fysieke omgeving, vooral voor diensten, spelen een belangrijke rol in  de wijze waarop  de kwaliteit  van de producten door afnemers wordt gewaardeerd en de complexiteit ervan wordt ervaren. Zoals  al geconstateerd, worden de meesten producten van Ruimte‐OK online aangeboden via de website.  De website vormt dus de fysieke omgeving en dient zorgvuldig te worden opgezet en aansluiting te  zoeken bij de wensen/behoeften van de gebruikers. De website oogt solide, zeer overzichtelijkheid  en laagdrempelig en sluit aan op datgene dat Ruimte‐OK nastreeft zoals omschreven in haar missie,  visie en strategiekeuze.   De  3TU‐KITS  producten  worden  nog  niet  online  aangeboden,  zij  bevinden  zich  immers  nog  in  de  testfase.  Aandachtspunt  van  het  3TU‐KITS  instrumentarium  t.a.v.  de  fysieke  omgeving  zijn  de  verwante  enquêtes  en  documenten  die  bij  het  instrumentarium  horen,  zoals  de  online  vragenlijst,  toelichtingen en rapportages. Van groot belang is dat er gebruik wordt gemaakt van een uniforme  opzet  (qua  lettertype,  layout,  kleurgebruik,  logo’s,  etc.)  om  de  onderlinge  samenhang  extra  te  48   

benadrukken. Dit alles heeft een grote invloed op hoe de kwaliteit door de afnemers wordt ervaren,  en dus dient goed te worden gemanaged (Lovelock, 2011).  3.3.7.6 Participanten  Participanten  spelen  een  belangrijke  rol  in  de  kwaliteit  van  dienstverlening.  Met  de  participanten  wordt iedereen bedoeld die een rol speelt in de interactie tussen klant en dienstverlener. Dit zijn dus  specifieke  mensen  van  Ruimte‐OK  en  de  klanten  die  het  product  afnemen  en  die  een  bijdrage  (moeten) leveren bij de  totstandkoming van de dienstenlevering. Dit betekent dat als er  interactie  plaatsvindt, de mensen van Ruimte‐OK zich klantgericht opstellen t.a.v. hun gedrag en handelingen.   Gezien de jarenlange ervaringen van de veldspelers van Ruimte‐OK lijkt dit geen issue te zijn.  Minder  gemakkelijk  om  grip  op  te  hebben  is  de  bijdrage  die  participanten  moeten  leveren  om  de  producten/diensten  te  kunnen  aanbieden,  en  dat  terwijl  er  nooit  (persoonlijk)  contact  mee  is  geweest.  Dit  speelt  voornamelijk  een  rol  voor  de  3TU‐KITS  instrumenten,  in  het  bijzonder  de  EGO  waarin een enquête wordt ingevuld door gebruikers. De kwaliteit van hun input heeft direct invloed  op de kwaliteit van de output c.q. outputrapportage. Bij het aanleveren van dergelijke producten zal  hiermee  rekening  mee  gehouden  moeten  worden  dat  er  een  omgeving  wordt  gecreëerd  waarin  gebruikers efficiënt, effectief en eerlijk hun boodschap kwijt kunnen en de prikkels om hiervan af te  wijken  zo  minimaal  mogelijk  zijn.  Een  gedegen  opzet  van  de  vragenlijst  en  bijbehorende  websiteomgeving is dus cruciaal in het kunnen leveren van een kwalitatief hoogwaardig product.   Tot slot lijkt er echter onvoldoende mogelijkheden te zijn voor de afnemers of participanten zelf om  op de producten input te leveren, verbetervoorstellen te doen of van commentaar te voorzien. Uit  de  interviews  is  het  voorstel  geopperd  om  een  (web)omgeving  te  creëren  waarin  afnemers  de  producten kunnen waarderen/reviewen en van commentaar te voorzien. Zodoende is Ruimte‐OK in  staat  haar  producten  continu  een  kwaliteitsimpuls  te  geven,  extra  waarde  te  creëren  voor  de  afnemers en de drempel te verlagen om de producten te gebruiken dankzij de gebruikersreviews. Dit  laatste geldt vooral voor het 3TU‐KITS instrumentarium.  3.3.7.7 Proces  Het  totale  dienstverleningsproces  bestaat  meestal  uit  diverse  interacties  tussen  de  klant  en  de  dienstverlener. De wijze waarop deze interactie verloopt, is cruciaal of een product/dienst succesvol  is  of  niet.  Elk  product  of  dienst  heeft  zijn  eigen  procesverloop.  Het  ontwerp  van  het  dienstverleningsproces  en  het  dienstverleningssysteem  voor  het  3TU‐KITS  instrumentarium  zal  uitgebreid aan bod komen in de ontwerpfase.  3.3.8 Financiële analyse  Ruimte‐OK  is  een  nieuw  opgerichte  organisatie.  Veel  aangeboden  producten  bevinden  zich  in  de  introductiefase  of  zijn  in  het  geval  van  de  3TU‐KITS  instrumenten  nog  niet  op  de  markt  gebracht.  Daardoor  is  het  niet  mogelijk  een  gedegen  financiële  analyse  te  maken  van  de  organisatie  t.a.v.  rentabiliteit,  solvabiliteit,  liquiditeit  en  cashflow.  Tevens  valt  het  buiten  de  strekking  van  dit  onderzoek  om  de  organisatie  volledig  financieel  door  te  lichten.  Wel  is  er  t.a.v.  de  3TU‐KITS  instrumenten  een  verdienmodel  opgesteld  en  een  begroting  gemaakt  op  basis  van  voorzichtige  schattingen  (zie  bijlage  3a).  Hieruit  blijkt  dat  de  instrumenten  levensvatbaar  zijn  en  volgens  de  verwachtingen  positief  bijdragen  aan  de  winstgevendheid  van  Ruimte‐OK  vanaf  het  jaar  2015,  het  jaar waarin op basis van de prognose, de investeringskosten volledig zijn afgelost. 

49   

3.3.9 Conclusie  In  Interne  analyse  is  gekeken  naar  de  interne  organisatie  van  Ruimte‐OK,  met  het  3TU‐KITS  instrumentarium  inbegrepen.  Ruimte‐OK  kenmerkt  zich  als  een  onafhankelijke  organisatie  zonder  winstoogmerk, die zich specifiek richt op het ondersteunen van haar doelgroepen op het gebied van  huisvesting.  Ruimte‐OK  is  zeer  behoeftegericht  en  ‐gestuurd,  wat  afgeleid  kan  worden  uit  haar  oprichtingswijze, organisatiestructuur, missie, visie en strategie.  Ruimte‐OK positioneert zichzelf in  een  nichemarkt  door  haar  doelgroepen  vooral  zelf  aan  de  slag  te  laten  gaan  met  de  huisvestingsvraagstukken  door  ze  hulpmiddelen  aan  te  reiken  en  te  inspireren.  Hiermee  is  de  tweede deelvraag “Wat kenmerkt Ruimte‐OK als organisatie?” beantwoord.  Door  te  richten  op  deze  nichemarkt  positioneert  Ruimte‐OK  zich  hiermee  verschillend  van  adviserende  (commerciële)  marktpartijen,  wat  in  de  marketingmix  van  Ruimte‐OK  duidelijk  naar  voren komt. Het eigen productenportfolio van Ruimte‐OK vormen de basis om deze nichemarkt te  bedienen.  Echter  het  over  de  gehele  levenscyclus  van  een  gebouw  gedegen  kunnen  sturen  op  kwaliteit  en  deze  kunnen  monitoren  en  borgen  (incl.  benchmarking),  wordt  gerealiseerd  door  het  3TU‐KITS instrumentarium. Daarom vormt het KITS instrumentarium een belangrijke toevoeging aan  het bestaande productenportfolio van Ruimte‐OK. Immers dit instrumentarium complementeert het  kunnen  oppakken  van  het  vraagstuk  om  concreet  en  structureel  een  grote  sprong  voorwaarts  te  maken in de kwaliteit van gebouwenvoorzieningen voor onderwijs en kinderopvang. Hiermee is de  derde  deelvraag  “Welke  vraagstukken  worden  aan  het  3TU‐KITS  instrumentarium  geadresseerd?”,  beantwoord.   

 

50   

3.4 Externe analyse  3.4.1 Inleiding  Bij  de  externe  analyse  komen  de  volgende  (hoofd)thema’s  aan  bod:  omgevings‐  &  marktanalyse,  afnemers/klantanalyse  en  de  concurrentieanalyse.  Door  het  analyseren  van  Ruimte‐OK  op  deze  thema’s  kan  worden  geanalyseerd  hoe  de  wereld  eruit  ziet  die  zich  buiten  Ruimte‐OK  bevindt  en  waardoor  ze  wordt  beïnvloed,  zonder  daar  zelf  in  te  kunnen  sturen.  Met  het  uitvoeren  van  de  externe  analyse  wordt  de  vierde  deelvraag  beantwoord:  “Welke  ondersteunende  (informatie)behoefte is er bij klanten op deze vraagstukken die aan het KITS instrumentarium wordt  geadresseerd?”  3.4.2 Omgevings­ & marktanalyse  Er zijn specifieke trends en ontwikkelingen gaande in de omgeving waarin Ruimte‐OK opereert, maar  waar  ze  als  organisatie  geen  grip  op  heeft.  Deze  ontwikkelingen  kunnen  een  belangrijke  invloed  hebben  op  de  organisatie  en  de  producten  die  door  Ruimte‐OK  worden  aangeboden.  Belangrijk  is  om  een  globaal  inzicht  te  hebben  welke  ontwikkelingen  er  momenteel  spelen  zodat  Ruimte‐OK  hierop kan anticiperen. Een globaal overzicht van de ontwikkelingen in de omgeving en de markt van  Ruimte‐OK is opgenomen in bijlage 4. Dit overzicht van ontwikkelingen en trends onderschrijft alleen  maar de potentie van het totaalpakket aan producten dat Ruimte‐OK (en 3TU‐KITS) aanbiedt aan de  markt.   Daarnaast zijn in het kader van dit onderzoek diverse interviews afgenomen bij potentiële afnemers  van de 3TU‐KITS‐producten (zie interviewopzet in bijlage 2a). Doormiddel van het voorleggen van de  vraag  aan  gemeenten  en  schoolbesturen  waar  momenteel  hun  behoefte  ligt  en  waar  ze  grip  op  proberen  te  krijgen,  komt  uit  de  interviews  een  helder  beeld  naar  voren.  Namelijk  dat  het  bij  schoolbesturen en gemeenten ontbreekt aan grip op de huisvesting en waar het precies aan ligt. In  onderstaande figuur 10 is uiteengezet wat daarvan de oorzaken zijn.   (overkoepelende) organisaties (door)decentralisatie (ver)bouw (1) Weinig kennis/noodzaak professioneel opdrachtgeverschap Aanvraag voorzieningen Geen aansluiting op Vastgoed geen corebusiness besturen huisvesting vaak verworpen behoefte besturen Ontbreken systeem t.a.v. door gemeente evaluatie prestatie-eisen Onafhankelijkheid in geding Groot risico t.a.v. vervreemden vastgoed Gemeenten verplichten (samenwerking adv.bureaus) Onduidelijke taken & verantwoordelijkheden besturen inbreng “voorzieningen Veel in fouten PvE/behoefte t.a.v. aanpassingen gebouw standaard PvE Geen afstemming onderhoud” bij (ver)bouw Rijksvergoeding Keldering eigen vermogen besturen Normbudgetten Te veel macht/ (BZ vs. OCW) t.g.v. reserveringen “voorzieningen” ontoereikend intimidatie gemeente

gemeente vs. bestuur (1) Onderling machtsspel

Weinig financiële transparantie Onduidelijke taken & verantwoordelijkheden Geen wederzijds begrip Te weinig samenwerking t.a.v. inzet middelen gemeente vs. bestuur (2)

Behoefte prestatiecontract t.b.v. aansprakelijkstelling adviseurs Hoge faalkosten Duuzame & flexibele gebouwen lastig realiseren t.g.v. risico voorinvesteringen

Geen grip Normbudgetten te op huisvesting laag

Grote vraag wat te doen met vrijgekomen schoolgebouwen

Budget ontoereikend bij veel leegstand

Tijdens bouw geen rekening gehouden met mogelijkheid vervreemding

Behoefte meer eisen gemeente als ec. eigenaar bij bouw t.a.v. Geen grip hoe om te gaan met verkoopbaarheid (vervangende) nieuwbouw/verbouw vervreemding (ver)bouw (2)

Slecht gekeken naar besparingsmogelijkheden exploitatie

Figuur 10: Oorzaken geen grip op onderwijshuisvesting bij gemeenten en schoolbesturen 

Duidelijk  kan  worden  geconcludeerd  dat  het  3TU‐KITS  instrumentarium  een  groot  deel  van  de  geschetste oorzaken afdekt, met name op het onderdeel (ver)bouw), en daardoor bijdraagt aan het  tegemoetkomen  aan  de  behoefte  in  de  markt  om  betere  grip  te  krijgen  op  de  kwaliteit  van  onderwijshuisvesting. De oorzaken welke door het instrumentarium (gedeeltelijk) worden afgedekt,  zijn in het groen weergegeven. 

51   

3.4.3  Afnemer­/klantanalyse & overige belanghebbenden  Als  behoeftegerichte  organisatie  richt  Ruimte‐OK  zich  specifiek  op  organisaties  die  aan  de  slag  moeten  met  huisvesting  voor  onderwijs  en  kinderopvang.  Expliciet  zijn  dit  de  gemeenten,  schoolbesturen/‐directies  en  kinderopvangorganisaties.  Deze  organisaties  vormen  dan  ook  de  belangrijkste  afzetmarkt  voor  de  producten  die  Ruimte‐OK  aanbiedt.  Het  is  echter  lastig  gebleken  om  op  basis  van  de  interviews  en  literatuuronderzoek  vast  te  stellen  wat  exact  de  verschillen  zijn  tussen  deze  doelgroepen  als  het  gaat  om  specifieke  behoeftes  t.a.v.  huisvestingsvraagstukken.  Tussen de diverse doelgroepen en binnen elke doelgroep zelf zijn immers grote behoefteverschillen,  afhankelijk  van  hun  grootte,  intern  beleid  en  waan  van  de  dag.  Ook  het  eigen  behoefteonderzoek  dat  door  Ruimte‐OK  zelf  is  uitgevoerd  (Ruimte‐OK,  2012),  geeft  hierover  enkel  een  globaal  beeld  zonder verder in detail te treden.   Echter  door  specifieker  te  bekijken  wat  voor  elke  doelgroep  de  belangrijkste  taken  en  verantwoordelijkheden  zijn  t.a.v.  huisvesting  voor  onderwijs  en  kinderopvang,  kan  toch  per  doelgroep  een  indicatie  worden  gegeven  waar  hun  belangrijkste  behoeften  liggen  t.a.v.  het  instrumentarium.  In  bijlage  5  is  dit  overzicht  weergegeven.  Dit  overzicht  laat  zien  dat  de  behoefte  van gemeenten vooral lijkt te liggen bij de IGO (en in mindere mate de EGO), en dat de behoefte van  scholen  (besturen  en  directies)  en  kinderopvangorganisaties  bij  alle  vier  de  instrumenten  ligt.  Belangrijk om te benoemen is ook dat het instrumentarium in de huidige vorm volstaat, wat inhoudt  dat  geen  essentiële  aanpassingen  of  maatwerk  nodig  is  om  in  de  specifieke  behoeftes  van  de  doelgroepen te kunnen voorzien.  Een belangrijk aspect om een succesvolle dienstverlening te realiseren is zorgen voor klantloyaliteit.  Het leveren van producten met een (extra) toegevoegde waarde voor de klant zorgt ervoor dat deze  tevreden  is  en  terugkomt  om  dezelfde  of  wellicht  andere  producten  af  te  nemen  (zie  winstwaardeketen fig. 4). Klantloyaliteit zorgt immers voor extra inkomen dat weer geïnvesteerd kan  worden  in  het  doorontwikkelen  van  producten  waardoor  klanten  nog  beter  kunnen  worden  bediend.  Daarom  is  het  belangrijk  om  goed  de  (veranderende)  behoeften  in  de  gaten  houden.  Ruimte‐OK  maakt  hierbij  gebruik  van  een  Raad  van  Advies  en  de  input  van  de  VO‐raad,  PO‐raad,  VNG  en  SWK.  Tevens  biedt  Ruimte‐OK  de  mogelijkheid  om  via  de  website  (telefonisch  of  elektronisch) contact op te nemen en vragen of opmerkingen door te geven.   Naast deze input van de Raad van Advies, is ook input van andere mogelijke belanghebbenden van  belang  zoals  adviseurs,  kennis‐  en  onderzoeksinstituten.  Doormiddel  van  (strategische)  samenwerking  kunnen  zij  Ruimte‐OK  van  kennis  en  kunde  voorzien  die  ze  zelf  als  relatief  kleine  organisatie  moeilijk  kan  ontwikkelen.  Daarmee  is  Ruimte‐OK  in  staat  nog  beter  haar  klanten  te  bedienen en hen te ondersteunen bij het realiseren van kwalitatief goede huisvesting voor onderwijs  en  kinderopvang.  Er  dient  wel  te  worden  gewaakt  dat  Ruimte‐OK  geen  afbreuk  doet  aan  haar  onafhankelijke  status,  wat  regelmatig  in  de  interviews  naar  voren  is  gekomen  als  belangrijk  punt.  Momenteel  is  Ruimte‐OK  bezig  om  een  potentiële  samenwerking  met  externen  verder  vormt  te  geven.   

 

52   

3.4.4 Concurrentieanalyse  Naast  inzicht  in  de  klanten,  de  markt  en  de  omgeving  waarin  Ruimte‐OK  opereert,  is  het  ook  belangrijk  zicht  te  krijgen  op  mogelijke  concurrenten  die  een  bedreiging  kunnen  vormen  voor  de  producten  die  Ruimte‐OK  aanbiedt  en  voor  dus  ook  voor  het  voortbestaan  van  Ruimte‐OK  als  organisatie. De concurrentieanalyse wordt uitgevoerd a.d.h.v. het vijfkrachtenmodel van Porter (zie  figuur 11). 

  

 

Figuur 11: Vijfkrachtenmodel van Porter (Lovelock, 2011) 

Dit model geeft een schematische weergave welke dreigingen er mogelijk kunnen zijn en biedt hulp  op de volgende vijf vragen (Mandour, 2010):      

Hoe intens is de concurrentie binnen deze bedrijfstak?  Wat is de macht van de leveranciers?  Hoe machtig zijn de afnemers?  Welke substituten zijn beschikbaar?  Zijn nieuwe toetreders te verwachten? 

Deze vragen zullen in de volgende subparagrafen worden behandeld.  3.4.4.1 Intensiteit interne concurrentie  Er is een duidelijke behoefte naar de producten die Ruimte‐OK aanbiedt en de wijze waarop Ruimte‐ OK  dit  doet.  Immers  Ruimte‐OK  is  op  initiatief  van  de  VO‐raad,  PO‐raad,  VNG  en  Waarborgfonds  Kinderopvang (SWK) opgericht met als doel gezamenlijk hun krachten te bundelen in Ruimte‐OK om  zo  de  benodigde  (en  vaak  onbekende  en  versnipperde)  kennis  te  verzamelen,  verspreiden  en  te  vernieuwen  voor  organisaties  die  aan  de  slag  moeten  met  huisvesting  voor  onderwijs  en  kinderopvang. Alleen al de VO‐raad, PO‐raad en de VNG vertegenwoordigen als belangenbehartiger  van  haar  leden  een  groot  deel  van  de  markt  waar  Ruimte‐OK  zich  op  richt.  De  VO‐raad  vertegenwoordigt 95% van het totaal aantal VO‐besturen (Vo‐raad, 2012). Bij de PO‐raad is 76% van  de  PO‐besturen  aangesloten  (PO‐raad,  2012).  Voor  de  VNG  geldt  dat  alle  415  gemeenten  van  Nederland vrijwillig lid zijn (VNG, 2012). Kortom, deze koepelorganisaties dekken bijna de volledige  markt  af  waarop  Ruimte‐OK  zich  richt,  en  is  relatief  stabiel.  Tevens  bevindt  Ruimte‐OK  zich  in  een  nichemarkt door laagdrempelig en zonder winstoogmerk de producten aan te bieden. Hierdoor is de  concurrentie nihiel, daar commerciële partijen dit onmogelijk op grote schaal kunnen aanbieden en  voor niet‐commerciële partijen lastig is om voldoende draagvlak te krijgen indien zij zich op dezelfde  markt gaan aanbieden met concurrerende producten. Daarbij positioneert  Ruimte‐OK zich  zodanig  dat  zij  niet  de  concurrentie  wil  aangaan  met  adviesbureaus  en  andere  commerciële  partijen  door  niet de specialistische kennis en maatwerk van dergelijke commerciële partijen aan te bieden.   53   

Tot  slot  zijn  de  marktomstandigheden  zodanig  dat  het  niet  te  verwachten  is  dat  gemeenten,  schoolbesturen/directies  en  kinderopvangorganisaties  zelf  de  kennis  en  expertise  in  huis  halen  die  Ruimte‐OK  bezit.  Kortom  de  markt  waar  Ruimte‐OK  zich  richt,  lijkt  stabiel  en  (sterke)  concurrentie  van  zowel  commerciële  als  niet‐commerciële  partijen  in  deze  markt  is  niet  te  verwachten.  Enige  kanttekening  is  dat  uit  de  interviews  blijkt  dat  schoolbesturen  steeds  meer  elkaar  opzoeken  en  kennis met elkaar delen. Dit gebeurt ongestructureerd en ad hoc, waardoor van een echte serieuze  bedreiging geen sprake is.  3.4.4.2 Macht leveranciers  De macht van leveranciers lijkt beperkt te zijn. Ruimte‐OK is voor haar producten niet afhankelijk van  cruciale leveranciers. De meeste producten worden zelf door Ruimte‐OK ontwikkeld. Echter voor de  website (o.a. kennisbank), de online enquête van de EGO (servergebruik, dataopslag, rapportage) en  de  producten  die  via  de  webwinkel  zijn  te  bestellen,  is  Ruimte‐OK  afhankelijk  van  leveranciers.  Echter de benodigde kennis en expertise liggen niet geconcentreerd bij deze leveranciers, zodat hun  macht zeer beperkt is. Ruimte‐OK kan te allen tijde de leveranciers vervangen door anderen.  3.4.4.3 Macht afnemers  De macht van de afnemers is gering gezien het grote aantal dat gebruik kan maken van de producten  van  Ruimte‐OK.  Maar  gezien  de  markt  waarop  Ruimte‐OK  zich  richt  en  de  positionering  in  deze  markt  is  het  belangrijk  dat  Ruimte‐OK  continu  inspeelt  op  de  behoeften  van  de  afnemers.  Als  behoeftegeoriënteerde organisatie is dit noodzakelijk. Hiermee is Ruimte‐OK in staat extra omzet te  genereren,  wat  weer  geïnvesteerd  kan  worden  in  de  producten  om  extra  waarde  voor  de  klant  te  realiseren.   3.4.4.4 Beschikbaarheid substituten  Er zijn heel weinig producten beschikbaar voor de markt die aansluiten op de specifieke behoeftes  uit  de  markt  om  zelf  grip  te  kunnen  (blijven)  houden  op  de  huisvesting  voor  onderwijs  en  kinderopvang. Dit is ook de reden geweest dat Ruimte‐OK is opgericht op initiatief van de markt zelf.  Als antwoord op de behoeftes, ontwikkelt Ruimte‐OK haar eigen producten die ze vervolgens aan de  markt aanbiedt (Waaier, Standaard, Kennisbank, etc.), en neemt producten over die door externen  zijn  ontwikkeld  (3TU‐KITS  instrumentarium)  of  zet  samenwerkingsverbanden  op  (o.a.  met  POH,  Carmel, HEVO, etc). Hiermee is Ruimte‐OK in staat haar klanten zo goed mogelijk te kunnen voorzien  in  hun  behoeften  zonder  buitensporige  inzet  van  eigen  middelen.  Zoals  reeds  aangegeven  zijn  er  weinig vergelijkbare producten in de markt aanwezig die hetzelfde effect hebben als de producten  van  Ruimte‐OK.  Wel  is  te  zien  dat  commerciële  partijen,  zeker  in  crisistijd,  zelf  laagdrempelige  en  vaak  gratis  producten  aanbieden  waarmee  ze  toetreden  in  de  nichemarkt  van  Ruimte‐OK.  De  partijen doen dit om hun gevestigde naam te bekrachtigen, om extra naamsbekendheid te krijgen of  als middel inzetten om grip te krijgen op de markt en trends te ontdekken waar ze als commerciële  partij op kunnen inspelen. Een serieuze bedreiging vormen ze eigenlijk niet echt, want de producten  die aanwezig zijn, worden door de eigenaren vaak zelf aangeboden om via Ruimte‐OK  uit te zetten  (o.a.  HEVO  benchmark)  of  zijn  aanleiding  om  op  dit  terrein  een  samenwerking  aan  te  gaan  met  Ruimte‐OK  (HEVO  Quickscan  en  Quickscan  Carmelcollege)  om  gebruik  te  maken  van  het  enorme  netwerk en bereik van Ruimte‐OK of ten bate van het maatschappelijk belang (MVO) dat daarmee  wordt gediend t.a.v. goede huisvesting voor onderwijs en kinderopvang. 

54   

Enige bedreiging die er lijkt te zijn is t.a.v. de kennisbank die door Ruimte‐OK via de website wordt  aangeboden. Uit de interviews is o.a. gebleken dat potentiële klanten veelvuldig gebruik maken van  traditionele online zoekmachines zoals Google. Het is aan Ruimte‐OK om de Kennisbank zodanig te  vullen met informatie of kennis die niet via deze traditionele zoekmachines wordt aangeboden. Dit  kan o.a. gedaan worden  door gebruikers de informatie aan  te laten vullen, (verbeter)suggesties te  doen  of  vanuit  Ruimte‐Ok  zelf  informatie  om  te  zetten  in  kennis.  In  bijlage  6  is  een  kleine  literatuurstudie  opgenomen  naar  de  betekenis  van  formatie  en  kennis,  en  wat  dit  betekent  voor  organisaties zoals Ruimte‐OK.  Kortom  de  substituten  die  aanwezig  zijn,  zijn  beperkt  te  noemen  om  een  serieuze  bedreiging  te  vormen  voor  Ruimte‐OK  of  er  wordt  al  samengewerkt  met  de  partijen  die  deze  substituten  aanbieden.  3.4.4.5 Bedreiging door nieuwe toetreders  De  bedreiging  door  nieuwe  commerciële  alsook  niet  commerciële  toetreders  tot  de  (niche)markt  waar  Ruimte‐OK  zich  in  bevindt,  lijkt  zeer  klein  gezien  het  grote  netwerk,  draagvlak  en  bereik  van  Ruimte‐OK  via  de  PO‐raad,  VO‐raad  en  VNG.  Daarnaast  zijn  de  producten  van  Ruimte‐OK  laagdrempelig en hebben ze geen winstoogmerk. Toch zijn er diverse commerciële partijen die zich  in  de  nichemarkt  van  Ruimte‐OK  bevinden.  Daar  ‘traditionele’  inkomsten  teruglopen,  proberen  commerciële  partijen  via  een  gratis  aanbod  hun  naamsbekendheid  te  vergroten  en  zodoende  de  kans op extra omzet te vergroten.   Tot  slot  liggen  er  diverse  kansen  om  samenwerking  te  zoeken  met  (commerciële)  partijen  die  specifieke  producten  aanbieden  aan  de  markt  die,  door  deze  generiek  toepasbaar  te  maken,  interessant zijn voor de markt waar Ruimte‐OK zich op richt. Dit biedt zowel voordelen voor Ruimte‐ OK zelf (o.a. beter voorzien in klantbehoefte) als de marktpartijen die momenteel een moeilijk tijd  doormaken  en  via  extra  naamsbekendheid  extra  omzet  kunnen  genereren.  Momenteel  wordt  samenwerking gezocht met o.a. HEVO en Stichting Carmelcollege t.a.v. hun quickscans (vergelijkbaar  met EGO/IGO).   

 

55   

3.4.5 Conclusie  In  deze  externe  analyse  is  gekeken  hoe  de  wereld  eruit  ziet  die  zich  buiten  Ruimte‐OK  bevindt  en  waardoor  ze  wordt  beïnvloed.  De  omgevingsanalyse  laat  zien  dat  vele  trends  en  ontwikkelingen  gaande zijn in de (directe) omgeving van Ruimte‐OK. De conclusie die hieruit kan worden getrokken,  is  dat  deze  ontwikkelingen  en  trends  veelal  een  bekrachtiging  zijn  voor  de  behoefte  naar  een  organisatie als Ruimte‐OK met het daarbij behorende productenportfolio.  De  marktanalyse  onder  de  doelgroepen  waar  Ruimte‐OK  zich  op  richt,  laten  duidelijk  zien  dat  het  hen  ontbreekt  aan  een  goede  grip  op  de  huisvestingskwaliteit.  Tientallen  oorzaken  liggen  daaraan  ten grondslag en er ligt bij deze doelgroepen een grote (informatie)behoefte aan een antwoord om  met deze huisvestingsvraagstukken (zelf) aan de slag te gaan. Dit wordt tevens onderschreven door  het eigen behoefteonderzoek dat door Ruimte‐OK is uitgevoerd.  Uit de analyse naar deze specifieke  oorzaken, kan worden geconcludeerd dat hiervan meer dan 50% door het 3TU‐KITS instrumentarium  worden opgepakt. Hiermee wordt de vierde deelvraag: “Welke ondersteunende (informatie)behoefte  is  er  bij  klanten  op  deze  vraagstukken  dat  aan  het  KITS  instrumentarium  wordt  geadresseerd?”,  beantwoord.  De  klantanalyse  laat  zien  dat  gemeenten,  schoolbesturen,  schooldirecties  en  kinderopvangorganisaties de specifieke doelgroepen zijn waar Ruimte‐OK zich op richt. Er kan tevens  worden  geconcludeerd  dat  de  behoefte  van  gemeenten  vooral  lijkt  te  liggen  bij  de  IGO  (en  in  mindere  mate  de  EGO),  en  dat  de  behoefte  van  scholen  (besturen  en  directies)  en  kinderopvangorganisaties bij alle vier de instrumenten ligt. Een belangrijke constatering hierbij is, is  dat de instrumenten in hun huidige vorm voldoende tegemoet komen aan ieders behoefte, en geen  essentiële  aanpassingen  of  maatwerk  nodig  is.  Hieruit  kan  worden  geconcludeerd  dat  het  productportfolio  dat  Ruimte‐OK  gaat  aanbieden  aan  deze  doelgroepen,  het  best  niet  doelgroepspecifiek  gesegmenteerd  kan  worden  als  hiertoe  geen  aanleiding  voor  is.  Om  eventuele  doelgroepen met afwijkende behoeften toch tevreden te houden, is het beter om ‐als het specifieke  product  dit  toelaat,  maatwerk  te  leveren  naast  het  continu  blijven  monitoren  van  ieders  (veranderende) behoeftes om als Ruimte‐OK hierop te kunnen blijven inspelen.   Daarnaast  zijn  er  overige  belanghebbenden  bij  datgene  wat  Ruimte‐OK  aanbiedt  voor  haar  doelgroepen. Hierdoor kan het voor Ruimte‐OK interessant zijn samenwerking te zoeken met deze  belanghebbenden om nog beter aan te kunnen sluiten bij de behoeftes van de doelgroepen door het  leveren  van  extra  toegevoegde  waarde  via  deze  samenwerking.  Hierdoor  neemt  ook  weer  de  tevredenheid toe van de doelgroepen. Ruimte‐OK dient echter hierbij wel te waken voor haar status  van onafhankelijkheid.  Tot  slot  laat  de  concurrentieanalyse  zien  dat  in  de  wijze  waarop  Ruimte‐OK  zich  positioneert,  nagenoeg geen sprake is van enige vorm van concurrentie. Dit geldt echter enkel omdat Ruimte‐OK  zich bevindt in een nichemarkt waarbij ze nagenoeg volledig wordt gesteund door de doelgroepen  zelf vanuit hun overkoepelende organisaties. Hier schuilt echter ook direct het gevaar dat, wanneer  de  doelgroepen  zich  niet  genoeg  ondersteund  voelen  in  hun  behoeften,  het  onmogelijk  is  voor  Ruimte‐OK in deze nichemarkt te blijven opereren, met alle gevolgen van dien.    

 

56   

3.5 Strategiebepaling  3.5.1 Inleiding  In deze paragraaf wordt met behulp van een SWOT‐analyse de interne analyse en externe analyse  verder  onderzocht,  en  worden  respectievelijk  de  sterktes/zwaktes  en  de  kansen/bedreigingen  van  Ruimte‐OK aan het licht gebracht. Dit zal worden weergegeven in subparagraaf 3.5.2. Verder worden  in subparagraaf 3.5.3 specifieke opmerkingen uit de interviews aangehaald die van belang zijn voor  dit onderzoek. Met deze inzichten kan vervolgens in subparagraaf 3.5.4 als conclusie een strategie  worden gekozen hoe het 3TU‐KITS instrumentarium zo goed mogelijk in de organisatie kan worden  ingebed.  Deze  conclusies  vormen  tevens  de  input  voor  de  ontwerpfase  in  hoofdstuk  4.  Deze  subparagraaf geeft daarmee antwoord op de laatste deelvraag van dit onderzoek die luidt: “Welke  uitgangspunten  bepalen  hoe  inbedding  van  het  3TU‐KITS  instrumentarium  vanuit  de  klantbehoefte  mogelijk is in de bestaande organisatie van Ruimte‐OK?”  3.5.2 SWOT­analyse  De SWOT‐analyse brengt op basis van de interne en externe analyse de sterktes, zwaktes, kansen en  bedreigingen aan het licht van Ruimte‐OK. Deze bepalen uiteindelijk welke strategie/uitgangspunten  in het ontwerp er gekozen dient te worden in de vorm van aandachtspunten om inbedding van het  3TU‐KITS‐instrumentarium mogelijk te maken in de bestaande organisatie van Ruimte‐OK en vanuit  de klantbehoefte. Om de SWOT goed te kunnen uitvoeren, dient er een specifiek doel geformuleerd  te worden waar vanuit de SWOT‐analyse ingevuld gaat worden. Het doel luidt:     “Het verschaffen van een totaalpakket aan behoeftegerichte producten en diensten (incl. 3TU‐KITS  instrumentarium)  vanuit  Ruimte‐OK,  dat  klanten  in  staat  stelt  zelf  de  regie  te  laten  voeren  over  specifieke vraagstukken aangaande de huisvesting voor onderwijs en kinderopvang.”  De SWOT‐analyse staat verder uitgewerkt in onderstaande tabellen 12 en 13.     

 

57   

Tabel 12: Interne Sterktes en Zwaktes van Ruimte‐OK 

Sterktes Ruimte­OK (o.b.v. interne analyse)  S1) Medewerkers hebben veel (complementaire)  kennis  en  expertise  van  de  sector  waar  Ruimte‐ OK actief in is [zie 3.3.6, tabel 7]. 

Zwaktes Ruimte­OK (o.b.v. interne analyse)  Z1)  Beperkte  middelen  in  o.a.  personele  bezetting  resulteren  in  het  niet  kunnen  oppakken  van  alle  kansrijke  initiatieven  uit  de  markt [zie 3.3.6, figuur 7].  Z2)  Onderlinge  aansluiting  producten  niet  voldoende zichtbaar (huisstijl, verwijzingen, etc.)  [zie 3.3.7.3]  Z3)  Producten  richten  zich  niet  op  alle  doelgroepen  waar  Ruimte‐OK  zich  op  richt  [zie  3.3.7.1, tabel 8].  Z4)  Met  name  de  3TU‐KITS  producten  hebben  nog geen trackrecord [zie 1.2] 

S2)  Eigen  producten  Ruimte‐OK  en  KITS‐ instrumentarium  zijn  complementair  aan  elkaar  [zie 3.3.7, figuur 8]  S3)  Online  distributie  van  producten  wat  producten  toegankelijk  maakt  voor  iedereen  tegen geringe inspanningen [zie 3.3.7.2, tabel 9]  S4)  Groot  bereik  en  draagvlak  in  de  kinderopvang‐, VO‐, PO‐ sector en bij de VNG [zie  3.3.2].  S5)  In  potentie  flexibele  en  dynamische  Z5) Nettowaarde producten (kosten‐baten) voor  organisatie [zie 3.3.6].  de klant niet geheel duidelijk [zie 3.3.7.4]    Z6)  Extra  aandacht  nodig  voor  de  fysieke  omgeving van de diensten [zie 3.3.7.5 en 3.3.7.6]   Z7)  Beperkte input‐ of reviewmogelijkheden van  afnemers op de producten [zie 3.3.7.6]    Tabel 13: Externe Kansen en Bedreigingen van Ruimte‐OK 

Kansen Ruimte­OK   (o.b.v. externe analyse)  K1)    Grote  (toenemende)  behoefte  naar  oppakken  specifieke  vraagstukken  die  gerelateerd  zijn  aan  de  producten  van  Ruimte‐ OK (standaard PvE’s, flexibiliteit, PPS, exploitatie,  etc.)[zie 3.4.2]  K2)  Producten  in  huidige  “standaard”‐vorm  komen  voldoende  tegemoet  aan  behoeftes  van  doelgroepen.  Segmentatie  is  overbodig  [zie  3.4.3].  K3)  Behoefte  vanuit  (commerciële)  partijen  aan  inhoudelijke  of  strategische  samenwerking  met  Ruimte‐OK [zie 3.4.3, 3.4.4.1 en 3.4.4.5]  K4)  Enige  serieuze  aanbieder  in  deze  specifieke  nichemarkt [zie 3.4.4.1] 

Bedreigingen Ruimte­OK   (o.b.v. externe analyse)  B1) (Commerciële) partijen die vanuit hun ideaal  of  afzetvergroting  toetreden  tot  dezelfde  nichemarkt [zie 3.4.4.4 en 3.4.4.5] 

B2) Potentiële afnemers die zichzelf steeds meer  (ad  hoc)  verenigen  en  kennis  met  elkaar  delen  [3.4.4.1]  B3)  Mogelijk  klantverlies  t.g.v.  samenwerking  met commerciële partijen [zie 3.4.3] 

       

 

58   

3.5.3 Specifieke opmerkingen uit interviews  Tijdens de interviews die zijn afgenomen met een aantal doelgroepen en experts (zie bijlage 2a), zijn  specifieke  opmerkingen  geplaatst  die  relevant  zijn  om  meegenomen  te  worden  in  het  eventuele  ontwerp  van  het  dienstverleningsconcept,  of  ten  minste  als  aanbeveling.  Deze  opmerkingen  staan  opgesomd in bijlage 2b.   3.5.4 Conclusie  In deze paragraaf is met behulp van de SWOT‐analyse de interne analyse en externe analyse verder  onderzocht  en  respectievelijk  de  sterktes/zwaktes  en  de  kansen/bedreigingen  van  Ruimte‐OK  aan  het licht gebracht. Samen  met de opmerkingen uit  de interviews die voor het ontwerp van belang  zijn,  is  de  volgende  strategie  c.q.  uitgangspunten  vastgesteld  in  de  vorm  van  aandachtspunten  waarmee inbedding van het KITS instrumentarium mogelijk wordt. Deze staan in onderstaande tabel  14  weergegeven.  Deze  subparagraaf  geeft  daarmee  antwoord  op  de  vijfde  en  tevens  laatste  deelvraag van dit onderzoek die luidt: “Welke uitgangspunten bepalen hoe inbedding van het 3TU‐ KITS  instrumentarium  vanuit  de  klantbehoefte  mogelijk  is  in  de  bestaande  organisatie  van  Ruimte‐ OK?”                                      59   

Tabel 14: Strategie in de vorm van ontwerpaandachtspunten 

Ontwerpaandachtspunten  t.b.v. inbedding KITS  instrumentarium  1) Duidelijkheid verschaffen over  de nettowaarde van het  instrumentarium naar klanten  toe, en deze nettowaarde zoveel  mogelijk maximaliseren. 

Motivatie, met koppeling naar de SWOT (xx) 

Hoe groter de nettowaarde en hoe beter de nettowaarde  inzichtelijk is voor de klant, des te eerder zullen ze de producten  gaan afnemen (Z5). Daarnaast heeft het instrumentarium nog  geen track‐record (Z4) waardoor de bewezen waarde vanuit de  praktijk ontbreekt, en extra duidelijkheid hierover noodzakelijk  is.   KITS instrumentarium geeft al in standaardvorm voldoende  2) Instrumenten in  standaardvorm online aanbieden  invulling aan de behoeftes van alle doelgroepen waar Ruimte‐OK  als excellent product, maatwerk  zich op richt (K2). Als organisatie met beperkte middelen (Z1) is  het aanbieden van een standaard ‘excellent’ product dat tevens  als optie.  online kan worden aangeboden, efficiënter en effectiever (S3).  Optie voor maatwerk om tegemoet te komen aan specifieke  wensen/behoeftes t.b.v. omzetvergroting.  3) Instrumentarium geschikt  Instrumentarium richt zich niet op alle doelgroepen (Z3), wat  maken voor zowel PO, VO en KO.  een negatieve impact heeft op de omzet, alsook een efficiënte  en effectieve promotie bemoeilijkt via de bestaande kanalen van  de PO‐raad, VO‐raad, VNG en Kinderopvang (S4).  Als behoeftegerichte organisatie noodzakelijk om tegemoet te  4) Inbedden van  (blijven) komen aan de (veranderende) behoeftes van de  instrumentevaluatie c.q.  klanttevredenheidsmeting in de  klanten (Z7) zodat het instrumentarium daarop kan worden  aangepast of kan worden geoptimaliseerd om aansluiting te  dienstverlening.  blijven hebben op de klantbehoeftes, en daarmee de toekomst  van Ruimte‐OK zeker te stellen.  5) Samenwerking initiëren met  Ruimte‐OK kan alle kansen die zich voordoen (K1) niet zelf  externe partners  oppakken (Z1). Maar via een samenwerking met externe partijen  (K3) kan er een win‐win‐situatie worden gecreëerd. Ruimte‐OK  is als potentiële flexibele en dynamische organisatie (S5) vlug in  staat om kansen op te pakken die ze vanuit haar kennis en  expertise opmerkt (S1). Door dit samen te doen met  geïnteresseerde partners, worden de lasten verdeeld en de  doelgroepen van Ruimte‐OK nog beter bediend. Ook zullen  (commerciële) partijen dan minder snel toetreden tot de  nichemark van Ruimte‐OK (K4, B1). Echter dient er te worden  opgelet dat klanten de samenwerking niet afkeuren (B3).  6) Producten onderling op elkaar  De producten van zowel Ruimte‐OK zelf als het KITS  laten aansluiten t.b.v. promotie.  instrumentarium zijn complementair aan elkaar (S2), maar dient  meer zichtbaar te worden gemaakt voor de klant (Z2). Door de  onderlinge samenhang te laten zien, wordt immers extra waarde  gecreëerd voor de klant door te laten zien dat over de gehele  levenscyclus van het gebouw gestuurd kan worden op kwaliteit,  en deze ook geborgd kan worden.    

60   

4 Ontwerp dienstverleningsconcept  4.1 Inleiding  In  dit  hoofdstuk  wordt  het  ontwerp  van  het  dienstverleningsconcept  uitgewerkt  op  basis  van  de  ontwerpaandachtspunten  die  zijn  geconcludeerd  in  paragraaf  3.5.4,  alsook  op  basis  van  de  specifieke opmerkingen die in de interviews zijn geplaatst zoals beschreven in bijlage 2b.   Allereerst zal in paragraaf 4.2 de ontwerpaanpak worden toegelicht. Daarna zal deze aanpak verder  worden uitgewerkt in aparte paragrafen en subparagrafen. In paragraaf 4.3. zal het serviceconcept  worden  toegelicht  en  in  paragrafen  4.4  en  4.5  het  dienstleveringssysteem,  resp.  het  dienstverleningsproces  en  ondersteunende  processen.  In  paragraaf  4.6  wordt  de  kwaliteit  van  de  dienstverlening verder uitgewerkt. Verder wordt in paragraaf 4.7 het personeelsbeleid uitgewerkt en  tot slot wordt er geëindigd in paragraaf 4.8 met het Marketingprogramma als operationalisering van  het dienstverleningsconcept via invulling van de marketingmix.   Door  middel  van  deze  uitwerking  van  dit  ontwerp  wordt  tevens  een  antwoord  gegeven  op  de  hoofdvraag  van  dit  onderzoek  die  luidt:  “Op  welke  wijze  dient  Stichting  Ruimte‐OK  het  KITS  instrumentarium  als  nieuwe  dienst  in  te  bedden  in  hun  bestaande  organisatie,  zodat  deze  dienstverlening  aansluit  op  de  organisatie  zelf  en  op  de  specifieke  (informatie)behoefte  van  haar  klanten?” 

4.2 Ontwerpaanpak  Het  ontwerpen  van  een  dienstverleningsconcept  bestaat  uit  diverse  stappen,  welke  reeds  staan  uitgelegd in paragrafen 2.4 & 2.5 van de oriëntatiefase. Samengevat komen de belangrijkste stappen  neer  op  de  volgende  vier  hoofdthema’s  zoals  weergegeven  in  onderstaande  figuur  12,  aangevuld  met  extra  thema’s  die  van  belang  zijn  om  het  dienstverleningsconcept  als  systeem  te  laten  functioneren. 

  Figuur 12: Aanpak ontwikkeling dienstverleningsconcept (gebaseerd op Davis, 2010) 

Servicestrategie: Een vanuit klantbehoeften ontwikkeld plan om de dienst onderscheidend te laten  zijn  t.a.v.  concurrerende  diensten  in  de  markt  d.m.v.  een  operationele  strategie  (middelen)  en  de  positioneringstrategie (marketing). Deze strategie en tevens de ontwerpuitgangspunten in de vorm  van aandachtspunten, staat weergegeven in tabel 14 van paragraaf 3.5.4. Al deze punten zijn reeds  verwerkt in het gehele ontwerp op de volgende wijze:    

  

Aandachtspunt 1: Volledig uitgewerkt in paragraaf 4.3 en in bijlage 13 e.v;  Aandachtspunt 2: Volledig opgepakt doorheen gehele ontwerp;  Aandachtspunt  3:  EGO  is  uitgebreid,  IGO‐uitbreiding  in  ontwikkeling,  en  IPM/GPM  gemakkelijk  om te zetten in generiek model. Echter de uitbreiding ligt buiten de scope van dit onderzoek, en  wordt dus ook niet verder beschreven;  Aandachtspunt 4: Ontwikkeling van een feedbacksysteem, uitgewerkt in paragraaf 4.5;  Aandachtspunt 5: Meegenomen in de aanbevelingen;  Aandachtspunt 6:  Meegenomen bij promotie in paragraaf 4.8.4.  61 

 

Serviceconcept:  Een  service/dienstconcept  beschrijft  o.a.  de  voordelen,  oplossingen  en  de  waarde  dat de dienst biedt aan zijn afnemers (operationeel concept & marketing concept).  Service  blauwdruk:  Een  stroomdiagram  dat  het  dienstverleningsproces  inzichtelijk  maakt  via  een  beschrijving van frontoffice‐ en backofficeactiviteiten.  Ondersteunende  processen:  Bestaat  uit  alle  overige  processen  die  samen  met  het  dienstverleningsproces  het  dienstleveringssyteem  vormen.  Samen  met  het  dienstverleningsproces  vormen beiden het dienstleveringssysteem.  Deze  vier  stappen  vormen  respectievelijk  de  hoofdthema’s  waaruit  dit  ontwerphoofdstuk  is  opgebouwd. Als aanvulling worden thema’s toegevoegd om uiteindelijk het dienstverleningsconcept  als  systeem  in  te  bedden  in  de  organisatie  van  Ruimte‐OK  en  een  succesvolle  dienstverlening  te  realiseren.  Daarvoor  worden  drie  extra  hoofdthema’s  uitgewerkt,  namelijk  Kwaliteit  van  dienstverlening,  Human  Resource  Management  en  het  Marketingprogramma.  Deze  in  totaal  7  stappen maken het mogelijk om het 3TU‐KITS instrumentarium als nieuwe dienst in te bedden in de  bestaande organisatie van Ruimte‐OK, zodat deze dienstverlening aansluit op de organisatie zelf en  op de specifieke (informatie)behoefte van haar klanten of doelgroepen. 

4.3 Het serviceconcept  4.3.1 Introductie  Een  dienst‐  of  serviceconcept  is  een  beschrijving  van  een  potentiële  nieuwe  dienst  met  hierin  de  voordelen, oplossingen en de waarde die de dienst beoogt te bieden aan zijn afnemers (Haksever,  2000).  Het  concept  vormt  tevens  de  verbindende  schakel  tussen  de  servicestrategie  en  het  dienstverleningsproces  (zie  figuur  12).  In  de  volgende  subparagrafen  wordt  het  serviceconcept  verder uitgewerkt vanuit klantperspectief alsook vanuit het perspectief van Ruimte‐OK.  4.3.2

Serviceconcept vanuit klantperspectief (= marketing concept) 

4.3.2.1 Voordelen voor de klant  Zoals  reeds  is  uitgelegd  in  subparagraaf  3.3.7.1,  stelt  het    totaalpakket  aan  3TU‐KITS  instrumentarium  de  afnemers  in  staat  om  zelf  grip  te  krijgen  en  te  sturen  op  de  kwaliteit  van  het  gebouw gedurende over de gehele levenscyclus hiervan. Deze waardepropositie sluit naadloos aan  op  de  specifieke  klantbehoefte  van  de  klant,  namelijk  het  meer  grip  willen  krijgen  op  huisvestingkwaliteit.  Diverse  oorzaken  hiervan  liggen  ten  grondslag  zoals  in  onderstaand  figuur  13  nogmaals  uiteen  is  gezet.  De  groengekleurde  oorzaken  geven  aan  waar  het  3TU‐KITS  instrumentarium  een  bijdrage  levert  in  het  al  dan  niet  volledig  wegnemen  van  deze  oorzaken.  Overigens laat de figuur ook zien dat meer dan 50% van de oorzaken dankzij het instrumentarium  (volledig) wordt aangepakt.         

62   

  Figuur 13: Oorzaken geen grip op onderwijshuisvesting bij gemeenten en schoolbesturen               Het totaalpakket aan 3TU‐KITS instrumentarium bestaat uit de losse instrumenten EGO, IGO, IPM en  GPM  die  naadloos  op  elkaar  zijn  afgestemd  en  dus  tevens  als  totaalpakket  kunnen  worden  aangeboden aan de doelgroepen. Verder uitleg over de specifieke instrumenten en hun voordelen, is  te  vinden  in  bijlage  13,  en  samengevat  in  bijlage  3b.  Verdere  uitleg  over  het  totaalpakket  aan  instrumentarium  en  hun  onderlinge  samenhang  met  de  producten  van  Ruimte‐OK  is  te  vinden  in  bijlage 7.  4.3.2.2 Kosten voor de klant  Gelet op de kosten die Ruimte‐OK maakt, de waarde die het instrument vertegenwoordigt voor de  klant  en  de  investeringskosten  van  het  instrumentarium,  is  de  basiskostprijs  (adviesprijs)  voor  het  3TU‐KITS instrumentarium vastgesteld op:     

EGO:   € 500 gemiddeld op basis van € 395 + 1€ per respondent   IGO:   € 295,‐ excl. BTW (excl. bijkomende metingen op locatie)  GPM:   € 395,‐ excl. BTW  IPM:   € 395,‐ excl. BTW    Deze  bedragen  voor  de  EGO,  IGO,  GPM  en  IPM  vormen  de  basisadviesprijs.  Verdere  nazorg  en  ondersteunende  dienstverlening  vormen  hier  nadrukkelijk  geen  onderdeel  van.  Deze  worden  immers  apart  gefactureerd  indien  deze  zich  voordoen,  wat  wel  betekent  dat  dit  duidelijk  gecommuniceerd  dient  te  worden  naar  de  potentiële  afnemers  toe.  Wel  is  de  aanbeveling  om  standaard gratis telefonische ondersteuning aan te bieden voor deze bedragen. Ook dient te worden  opgemerkt  dat  is  aangenomen  dat  de  investeringskosten  (160.000  euro)  in  2015  volledig  worden  terugbetaald. Dit heeft een fors prijsopdrijvend effect van 171 euro per instrument. Om eventueel  de  kostprijs  voor  de  klant  verder  omlaag  te  brengen,  zou  terugbetaling  van  de  investeringskosten  over een langere periode overwogen kunnen worden. 

De  volledige  uitwerking  en  motivatie  van  deze  basiskostprijs  voor  het  instrumentarium  staat  uitgewerkt in bijlage 3b.   Naast  deze  kostprijs,  heeft  de  klant  ook  te  maken  met  andere  kosten/investeringen  waaronder  tijdsinspanningen. Al deze extra kosten staan opgesomd in tabel 16 van bijlage 3b.  

63   

4.3.3

Serviceconcept vanuit Ruimte­OK (= operationeel concept) 

4.3.3.1 Voordelen voor Ruimte­OK  Naast de grote toegevoegde waarde voor de klant om het 3TU‐KITS instrumentarium af te nemen,  heeft ook Ruimte‐OK een groot belang om het instrumentarium in hun organisatie in te bedden. Dit  wordt middels onderstaande figuur 14 weergegeven.  

  Figuur 14: Business model Ruimte‐OK, bezien vanuit het totaalpakket aan instrumentarium. 

 

64   

Deze  figuur  14  geeft  grofweg  het  business  model  weer  van  Ruimte‐OK,  gebruikmakend  van  het  totaalpakket  aan  instrumentarium  dat  vanuit  Ruimte‐OK  wordt  aangeboden.  Gelet  op  de  visie,  missie  en  strategie  van  Ruimte‐OK,  zoals  beschreven  in  paragraaf  3.3.,  steunt  Ruimte‐OK  op  twee  fundamentele pijlers: een kennispijler (pijler 1) en een kwaliteitspijler (pijler 2).   Kennispijler: De kennispijler steunt op het fundament van kennisborging. Deze kennisborging komt  tot stand door kennis op het gebied van huisvestingsvraagstukken te ontsluiten in de kennisbank van  Ruimte‐OK.  Deze  kennisbank  wordt  (aan)gevuld  door  wijdverspreide  reeds  bestaande  kennis  te  verzamelen  en  te  bundelen,  of  door  nieuwe  kennis  zelf  te  ontwikkelen  al  dan  gesteund  door  samenwerkingspartners  zoals  3TU‐ADMS.  Een  voorbeeld  hiervan  is  de  EGO  en  IGO  waarmee  via  benchmarking  interessante  kennis  kan  worden  ontwikkeld.  Deze  nieuwe  kennis  kan  via  kennisvalorisatie i.c.m. kennisuitwisseling nuttig worden gemaakt voor de doelgroepen die Ruimte‐ OK aanspreekt. Door kennis met elkaar uit te wisselen en te borgen in de kennisbank is Ruimte‐OK in  staat  kennisoptimalisatie  te  realiseren  voor  haar  doelgroepen  zodat  deze  aan  de  slag  kunnen  met  het  zelf  oppakken  van  hun  huisvestingsvraagstukken.  In  bijlage  6  is  een  korte  literatuurstudie  uitgevoerd naar de betekenis van informatie en kennis.  Kwaliteitspijler:  De  kwaliteitspijler  steunt  op  het  fundament  van  kwaliteitsborging.  Deze  kwaliteitsborging  komt  tot  stand  door  het  samenspel  tussen  het  geheel  aan  beschikbare  instrumenten. De kwaliteitsstandaard definieert de basiskwaliteit van de huisvesting middels criteria  waaraan  een  goed  schoolgebouw  ten  minste  dient  te  voldoen.  Deze  criteria  kunnen  worden  aangevuld of verder gespecificeerd worden op basis van de Kennisbank, Scholenbouwwaaier en via  gebruikersparticipatie oftewel de GPM. Het toepassen van de IPM zorgt op zijn beurt ervoor dat de  criteria c.q. prestatie‐eisen goed gedocumenteerd blijven gedurende het gehele traject. Uiteindelijk  vindt  inbedding  van  de  criteria  plaats  in  de  vorm  van  een  gebouw  met  een  ogenschijnlijke  kwaliteitsoptimalisatie  als  resultaat.  Of  dit  daadwerkelijk  zo  is,  kan  worden  aangetoond  d.m.v.  de  EGO  en/of  IGO.  Op  basis  van  deze  uitkomsten  via  o.a.  benchmarking  kan  een  herdefiniëring  plaatsvinden van de criteria waarmee de cyclus opnieuw kan worden doorlopen.   De combinatie van beide pijlers leidt ertoe dat Ruimte‐OK haar doelgroepen in staat stelt zelf grip te  laten  krijgen  op  hun  huisvesting  door  de  combinatie  van  kennisoptimalisatie  via  kennisborging  en  kwaliteitsoptimalisatie via kwaliteitsborging.  Kortom,  het  samenspel  tussen  het  eigen  instrumentarium  van  Ruimte‐OK  en  het  3TU‐KITS  instrumentarium stelt Ruimte‐OK in staat ruimte te creëren voor kinderopvang en onderwijs, binnen  een  optimale  bedrijfsvoering  waarover  zelf  de  regie  over  gevoerd  kan  blijven  worden.  Hiermee  wordt  een  grote  sprong  voorwaarts  gemaakt  in  de  kwaliteit  van  gebouwvoorzieningen  voor  onderwijs en kinderopvang, en past dus volledig in de missie, visie en strategie van Ruimte‐OK.            65   

4.3.3.2 Kosten voor Ruimte­OK  Op basis van de eigen begroting, zoals opgenomen in bijlage 3a, zijn de kosten voor Ruimte‐OK als  volgt:    

Investeringskosten (aflossing TU/e):   Vaste kosten (indirecte uren):     Variabele kosten   (directe uren en productiekosten):   

€ 160.000  € 44.521 (in 2013), € 46.759 (2014), 27.754 (2015)  € 73,40 (per EGO)  € 56,70 (per IGO)  € 56,70 (per GPM)  € 56,70 (per IPM)  € 33,40 per uur (ondersteunende dienstverlening) 

Op  basis  van  de  begrote  afnameaantallen  over  de  periode  2013‐2015,  bedraagt  de  gemiddelde  kostprijs  per  instrument  €  222,60  (excl.  aflossing)  en  €  394,50  (incl.  aflossing).  Een  volledige  uitwerking van de kosten is te vinden in bijlage 3b.  Met de adviesprijzen zoals eerder vastgesteld, houdt Ruimte‐OK over de periode 2013‐2015, per jaar  een bescheiden winst over van iets minder dan 28.000 euro (incl. aflossing investeringskosten). Dit  bedrag kan gebruikt worden om eventuele onvoorziene tegenvallers op te vangen en zo bijdragen  aan  een  risico‐reductie  voor  Ruimte‐OK  t.a.v.  het  inbedden  van  het  3TU‐KITS  instrumentarium  in  haar organisatie.    

 

66   

4.4 Dienstverleningsproces: blauwdrukken  4.4.1 Inleiding  Dienstverleningsprocessen  vormen  het  fundament  van  de  dienstverlening.  Deze  processen  beschrijven  immers  de  volgorde  waarin  de  stappen  van  een  dienstverlening  plaatsvinden,  en  de  manier waarop ze aan elkaar gekoppeld zijn om zodoende een waardevolle klantervaring te creëren  (Lovelock, 2011). Processen die slecht zijn ontworpen leiden vaak tot een vertraagde, frustrerende  en  slechte  levering  van  diensten,  met  als  resultaat  teleurgestelde  klanten  die  wellicht  geen  producten/diensten meer willen afnemen van de organisatie.   Het opstellen van dienstverleningsprocessen kan helpen bij: Het opsporen van kritieke punten, het  vinden  van  tekortkomingen,  het  koppelen  van  mensen  aan  taken,  het  maken  van  een  managementmodel,  het  ontwikkelen  of  optimaliseren  van  systemen  en  het  vastleggen  van  werkwijzen in een stappenplan (Lovelock, 2011).   Volgens  Lovelock  (2011)  kan  een  dienstverleningsproces  het  duidelijkst  omschreven  worden  door  het  opstellen  van  een  stroomdiagram,  en  meer  specifiek,  in  een  blauwdruk  of  blueprint.  Tevens  is  een  blauwdruk  het  meest  populaire  en  bruikbare  tool  voor  het  analyseren  van  diensten  (Shahin,  2010).  In  blauwdrukken  worden  processen  uitgebeeld  op  basis  van  informatiestromen,  aannames,  onderlinge relaties en verbanden (Lovelock, 2011). Daarnaast noemt Martinich (1997) de volgende  zes specifieke voordelen wanneer er gebruik wordt gemaakt van blauwdrukken:  1. De visuele representatie maakt het makkelijker om te bepalen welke activiteiten echt nodig zijn,  welke verwijderd kunnen worden, en welke aangepast.  2. Klantcontactpunten worden duidelijk geïdentificeerd. Dit helpt om activiteiten te signaleren die  afzonderlijk  uitgevoerd  kunnen  worden  en  waar  kansen  bestaan  om  ze  gezamenlijk  uit  te  voeren.  3. Er kunnen gemakkelijker faalpunten worden ontdekt. Dit helpt om de kans te reduceren dat er  een  fout  optreedt  en  in  het  identificeren  van  mogelijke  ‘correctieve’  acties  daar  waar  fouten  optreden.  4. Een  blauwdruk  is  een  uitermate  geschikte  tool  om  medewerkers  te  trainen.  Ze  kunnen  zien  welke activiteiten ondernomen moeten worden en hoe, waar fouten het gemakkelijkst kunnen  optreden en hoe deze te  voorkomen en te corrigeren. Tevens draagt het bij  aan transparantie  om tijdens de dienstverlening te zien waar men zich precies bevindt.  5. De blauwdruk is nuttig om de benodigde gereedschappen en materialen te identificeren, en hoe  de dienstfaciliteiten het beste ruimtelijk georiënteerd kunnen zijn om de dienst te faciliteren.  6. Blauwdrukken  kunnen  regelmatig  worden  geherstructureerd  en  gebruikt  worden  om  het  servicesysteem  doorheen  de  tijd  te  evalueren  en  te  verbeteren,  vooral  wanneer  nieuwe  technologieën  beschikbaar  komen  en  de  diensten,  geleverd  door  het  systeem,  wijzigen  of  uitbreiden.  Voor  het  opstellen  van  een  blauwdruk  bestaat  geen  ‘normatief’  format,  enkel  een  beschrijvende  standaardaanpak  (Lovelock,  2011).  Tevens  geldt  er  een  leidend  principe,  namelijk  dat  het  67   

belangrijkste  is:  wat  de  klant  ondervindt  en  wat  hij  doet  (Schulp,  2006).    Dit  maakt  blauwdrukken  verschillend  van  andere  stroomdiagrammen  doordat  de  klant  centraal  wordt  gezet,  zodat  alle  andere  activiteiten  gezien  kunnen  worden  als  ondersteunend  aan  de  waardepropositie  die  wordt  aangeboden aan / ontwikkeld met de klant (Bitner, 2007). Op basis hiervan kan een blauwdruk als  volgt worden opgebouwd zoals in onderstaande figuur 15 staat weergegeven: 

  Figuur 15: Processtructuur blauwdruk. Vrij vertaald uit Lovelock, 2011; Schulp, 2006; Bitner, 2007 



Klantacties: Omvatten alle stappen die klanten zetten als onderdeel van het leveringsproces; 



Zichtbare  contactacties  medewerker:  Zijn  de  acties  die  medewerkers  ondernemen  als  onderdeel  van  een  face‐to‐face  ontmoeting  (=frontoffice).  De  interactielijn  geeft  deze  klant‐ medewerkerinteractie weer; 



Onzichtbare contactacties medewerker: Zijn alle overige acties die medewerkers ondernemen,  zowel  de  niet‐zichtbare  acties  met  klanten  (o.a.  telefoneren)  maar  ook  (voorbereidende)  activiteiten gericht om klanten te bedienen of die onder hun rolverantwoordelijkheid vallen. De  zichtbaarheidslijn  geeft  aan  welke  onderdelen  zichtbaar  zijn  voor  de  klant,  en  welke  niet  (=backoffice); 



Ondersteunende processen: Dit zijn alle activiteiten die worden uitgevoerd door individuen en  afdelingen  binnen  de  organisatie  die  geen  contactmedewerkers  zijn,  maar  noodzakelijke  activiteiten  uitvoeren  om  de  dienst  te  kunnen  leveren.  De  lijn  van  interne  interactie  geeft  de  relatie weer tussen deze groep medewerkers en de contactmedewerkers (=backoffice). Verticale  lijnen  van  deze  ondersteunende  sectie  naar  andere  secties  van  de  blauwdruk  laten  de  inter‐ functionele  verbindingen  en  ondersteuning  zien  die  essentieel  zijn  om  de  dienst  te  kunnen  leveren aan de klant; 



Fysiek  bewijs:  Zijn  alle  tastbaarheden  waar  klanten  aan  worden  blootgesteld  die  hun  kwaliteitsperceptie kunnen beïnvloeden. Deze worden beschreven aan de top van de blauwdruk.  

     

68   

Bij  het  opstellen  van  een  blauwdruk  wordt  gebruik  gemaakt  van  standaard  symbolen.  De  veelgebruikte symbolen zijn (Shahin, 2010):  = activiteit  = beslissing/splitsing   

 

= start‐ en eindpunten 

 

 

= Documentatie/rapportage 

 

 

= Input/output 

 

 

= richting van werkstroom 

‐‐‐‐‐‐‐   

= separatielijn 

  F 

= faalpunt 

 

t = X min.  

= tijdsindicatie in minuten, nodig voor het uitvoeren van de desbetreffende activiteit 

  4.4.2 Dienstverleningsproces EGO  Het  dienstverleningsproces  van  de  EGO  is  middels  een  blauwdruk  schematisch  weergegeven  in  onderstaande figuur 16. Een gedetailleerdere weergave kan worden gevonden in bijlage 8a.   

  Figuur 16: Blauwdruk dienstverleningsproces EGO (zie bijlage 8a). 

Het  dienstverleningsproces  van  de  EGO  begint  met  het  aanvragen  hiervan  door  de  klant  via  de  website van Ruimte‐OK (1.). Bij het aanvragen dient de afnemer zijn gegevens in te vullen. Zodra dit  is  gebeurd,  komt  er  automatisch  een  melding  in  de  backoffice  en  kan  de  aanvraag  verder  worden  verwerkt  (2.).  Bij  deze  verwerking  wordt  door  de  backofficemedewerker  voor  de  aanvrager  een  69   

unieke  link  aangemaakt  om  anonieme  toegang  te  verschaffen  tot  de  online  EGO‐enquête  op  de  server  van  LaQuSo  voor  de  respondenten  van  de  desbetreffende  PO‐,  VO‐school  of  kinderopvangorganisatie. Tevens wordt de enquête opengesteld.  Na  het  aanmaken  van  deze  link  en  het  openstellen  van  de  enquête,  wordt  een  e‐mailbericht  opgesteld (3.) Als bijlage bij dit e‐mailbericht wordt naast deze link een standaard uitnodigingsbrief  en  ‐e‐mail  bijgevoegd  om  respondenten  uit  te  kunnen  nodigen.  Ook  wordt  een  vragenlijst  toegevoegd uit de enquête die dient ter voorbereiding van de specifieke vragen die gericht zijn aan  de  directeur  en  wellicht  enige  voorbereiding  vergen.  Na  het  opstellen  van  dit  e‐mailbericht  met  bijlagen wordt deze naar de klant verzonden (4.) binnen 2 werkdagen na aanvraag, die op zijn beurt  het bericht opent en leest (5.). Vervolgens verspreidt de klant de EGO‐ link digitaal per brief of e‐mail  naar  potentiële  respondenten  (6.)  die  de  enquête  zullen  gaan  invullen  (7.).  De  gegenereerde  data  van de ingevulde enquête wordt opgeslagen en verzameld in de EGO‐database (8.). Deze database  wordt  in  de  backoffice  op  regelmatige  basis  beheerd  (o.a.  back‐up)  en  onderhouden  (9.)    en  ondersteunt daarmee de dienstlevering.   De  enquête  blijft  3  weken  geopend,  en  wordt  ten  minste  2  maal  (in  week  1  en  week  2)  door  de  backoffice medewerker gecheckt op het aantal respondenten dat de enquête reeds heeft ingevuld  (10.).  Bij het checken wordt de beslissing genomen (11.) om, op basis van het aantal respondenten,  een  algemene  reminder  te  sturen  aan  de  klant  (12.)  om  te  informeren  over  de  huidige  stand  van  zaken en tevens het verzoek om vanuit de klant in week 1 een 1e of in week 2 een 2e  reminder te  versturen.  De  klant  verstuurt  vervolgens    een  reminder  aan  mogelijke  respondenten  (13.)  op  identieke wijze als bij de allereerste uitnodiging om de enquête in te vullen. Na 3 weken wordt de  enquête gesloten door de backoffice medewerker (14.) waardoor de link naar de enquête niet meer  functioneert.   Bij  het  sluiten  van  de  enquête  kan  mogelijk  een  eerste  faalpunt  (F1.)  optreden  waardoor  er  een  serieus  probleem  kan  optreden  in  de  (kwaliteit  van)  dienstverlening.  Specifiek  houdt  dit  mogelijk  faalpunt  in  dat  te  weinig  respondenten  de  enquête  hebben  ingevuld  om  een  gedegen  outputrapportage  samen  te  stellen.  Dit  faalpunt  wordt  zoveel  mogelijk  tot  een  minimum  gereduceerd door het versturen van reminders en een goede uitleg te geven over het belang van het  invullen  van  deze  enquête.  Het  risico  van  te  weinig  respondenten  ligt  echter  conform  de  voorwaarden volledig bij de klant, zoals staat opgenomen in de bijlagen van het e‐mailbericht (3.).  Nadat  de  enquête  gesloten  is,  wordt  de  factuur  aangevraagd  (op  basis  van  aantal  respondenten)  (15a.). Deze wordt vervolgens in de backoffice aangemaakt (16.), wat resulteert in een factuur (17.).  Gelijktijdig  met  de  factuuraanvraag,  wordt  ook  de  outputrapportage  opgevraagd  (15b.)  die  automatisch  vanuit  de  database  wordt  samengesteld  (9.).  Dit  resulteert  in  een  concept  outputrapportage  (17b.),  die  nadat  deze  is  geverifieerd  en  eventueel  is  aangepast  (o.a.  check  op  open  vragen)  door  de  backoffice  medewerker  (18.),    uiteindelijk  resulteert  in  een  definitieve  outputrapportage (19.).  De  definitieve  outputrapportage  samen  met  de  factuur  vormen  één  van  de  bijlagen  voor  een  e‐ mailbericht  naar  de  klant  c.q.  aanvrager.  Tevens  wordt  een  feedbackformulier  bijgevoegd  waarin  wordt  gevraagd  het  product  en  dienstverlening  te  evalueren.  Nadat  het  bericht  is  opgesteld  en  bijlagen  zijn  toegevoegd  (20.),  wordt  deze  verstuurd  naar  de  aanvrager  c.q.  klant  binnen  max.  5  werkdagen na sluiting van de enquête (21.)  70   

De klant opent en leest vervolgens dit e‐mailbericht (22.), waarna de klant de factuur betaalt (23b.)  die  vervolgens  in  de  backoffice  wordt  verwerkt  (24.).  Ook  neemt  de  klant  het  besluit  om  het  feedbackformulier  in  te  vullen  of  niet  (23a.).  Indien  wordt  besloten  om  dit  te  gaan  doen,  dient  de  klant op de link te klikken in het feedbackformulier dat direct toegang geeft tot een online vragenlijst  op  de  server  van  LaQuSo.  Met  deze  vragenlijst  kan  de  EGO,  of  verlening  hiervan,  anoniem  geëvalueerd worden middels een aantal vragen (25.). Deze data wordt vervolgens weer opgeslagen  en  verzameld  in  de  Feedback‐database  (26.),  welke  in  de  backoffice  op  regelmatige  basis  wordt  beheerd (o.a. back‐up) en onderhouden (9.). In de EGO‐vragenlijst staat tevens een open slotvraag  opgenomen waarin respondenten specifieke opmerkingen t.a.v. de enquête kenbaar kunnen maken.  Deze  opmerkingen  worden  tevens  in  de  feedbackdatabase  opgenomen  door  deze  opmerkingen  vanuit de conceptrapportage hierin weg te schrijven.  Afhankelijk  van  de  vraag  naar  de  EGO,  wordt  regelmatig  deze  feedback‐database  bezocht  door  de  backoffice  medewerker  om  de  feedback  te  verwerken/lezen  en  de  data  te  interpreteren  (27.).  Afhankelijk  van  de  informatie  die  dit  oplevert,  wordt  door  de  backoffice  medewerker  acties  ondernomen om de dienstverlening verder te optimaliseren (28.).   Naast de zojuist behandelde ‘standaard procedure’, wordt bij het verlenen van de dienst veelvuldig  gebruik  gemaakt  van  o.a.  e‐mailverkeer,  websites  (Ruimte‐OK  als  Limesurvey)  en  specifieke  documentatie. Deze zijn als front‐office zichtbaar voor de klant en leveren daardoor een significante  bijdrage aan de kwaliteitsperceptie van de dienstverlening (Lovelock, 2011). Kortom, het is belangrijk  dat  deze  zichtbare  aspecten  vanuit  een  standaard  format  worden  aangeboden/doorlopen  om  de  kwaliteit  te  waarborgen  gedurende  het  leveringsproces  van  de  dienst.  Deze  aanpak  heeft  als  belangrijkste  voordelen dat er tijd  en dus ook kosten worden bespaard in de  backoffice  tijdens de  dienstverlening, en dat de kwaliteit wordt gewaarborgd door het voorkomen van o.a. (typ)fouten en  het  alles  aanbieden  vanuit  een  standaard  huisstijl.  Dit  draagt  bij  aan  een  positieve  kwaliteitsperceptie van de klant.  De  belangrijkste  standaard  formats  voor  o.a.  documentatie  en  processen  die  tijdens  de  dienstverlening van de EGO worden gebruikt, zijn:  

(1.) Aanvraagformulier op de website van Ruimte‐OK (zie bijlage 9a); 



(2.)  Stappenplan  t.b.v.  openstellen  enquête  in  LimeSurvey  en  aanmaken  van  een  toegangslink  naar de server van LaQuSo (zie bijlage 9b); 



(3.) Format tekst van e‐mailbericht naar de aanvrager c.q. klant, incl. Enquêtelink (zie bijlage 9c)  en Format digitale brief / e‐mailbericht om te versturen aan eindgebruikers ter uitnodiging van  het invullen van de vragenlijst (zie bijlage 9d) en een specifieke vragenlijst voor de directeur ter  voorbereiding (zie bijlage 9e); 



(12.) Format versturen reminder/stand van zaken aan klant (zie bijlage 9f); 



(14.) Stappenplan hoe de enquête in LimeSurvey gesloten moet worden (zie bijlage 9g); 



(20.)  Format  feedbackformulier,  incl.  toegangslink  naar  feedbacklijst  op  server  LaQuSo  (zie  bijlage  9h)  en  Format  tekst  van  e‐mailbericht  naar  de  aanvrager  c.q.  klant  t.b.v.  versturen  rapportage, feedbackformulier en factuur (zie bijlage 9i).  71 

 

4.4.3 Dienstverleningsproces IGO  Het  dienstverleningsproces  van  de  IGO  is  middels  een  blauwdruk  schematisch  weergegeven  in  onderstaande figuur 17. Een gedetailleerdere weergave kan worden gevonden in bijlage 8b. 

  Figuur 17: Blauwdruk dienstverleningsproces IGO (zie bijlage 8b). 

Het  dienstverleningsproces  van  de  IGO  begint  met  het  aanvragen  hiervan  door  de  klant  via  de  website van Ruimte‐OK (1.). Bij het aanvragen dient de afnemer zijn gegevens in te vullen. Daarnaast  dient de afnemers ook de volgende twee dingen aan te geven:   

Welke fysieke metingen op locatie uitgevoerd dienen te worden;  Hoe de afnemer de standaard IGO‐invullijst (incl.  protocol) toegestuurd wens te krijgen,  welke  door de organisatie zelf ingevuld dient te worden:  o Per e‐mail (excelbestand)  o Per post (geprinte versie) 

Zodra dit is gebeurd, komt er automatisch een melding in de backoffice en kan de aanvraag verder  worden  verwerkt  (2.).  Bij  deze  verwerking  wordt  door  de  backoffice‐medewerker  bekeken  of  de  metingen door Ruimte‐OK zelf kunnen worden uitgevoerd, of dat hiervoor een externe organisatie  dient  te worden ingeschakeld. Indien  het laatste het geval is, wordt de desbetreffende organisatie  telefonisch  op  de  hoogte  gebracht  en  worden  ten  minste  3  data  geprikt  wanneer  de  metingen  op  locatie uitgevoerd zouden kunnen worden (3a.). Indien de metingen door Ruimte‐OK zelf uitgevoerd  kunnen gaan worden, wordt de desbetreffende medewerker op de hoogte gesteld en tevens 3 data  geprikt wanneer de metingen op locatie uitgevoerd zouden kunnen worden (3b.).  

72   

Als de 3 mogelijke data bekend zijn, wordt een e‐mailbericht opgesteld (4.). In dit bericht worden de  3 mogelijke data voorgesteld. Tevens wordt als bijlage toegevoegd de standaard IGO‐invullijst, welke  dient  te  worden  ingevuld  door  de  organisatie  zelf  (verplicht  gedeelte  en  optioneel  gedeelte)  en  ingevuld teruggestuurd te worden naar Ruimte‐OK per mail of post. Tot slot wordt gevraagd in het e‐ mailbericht om 1 van de drie voorgestelde data definitief vast te leggen en dit te bevestigen t.b.v.  het uitvoeren van de metingen op locatie.   Na  het  opstellen  van  dit  e‐mailbericht  met  bijlage  wordt  deze  verzonden  naar  de  klant  binnen  2  werkdagen na aanvraag (5.), die op zijn beurt het bericht opent en leest (6.). Vervolgens stuurt de  klant  een  bevestiging  van  de  datum  (7a.)  en  vult  de  IGO‐invullijst  in  (of  besteedt  dit  uit)  (7b.).  De  ingevulde  meetlijst  wordt  t.z.t.  door  de  klant  weer  teruggestuurd  naar  Ruimte‐OK  (per  post  of  e‐ mail) (8.).  Parallel hieraan worden de metingen op locatie uitgevoerd op de afgesproken datum (9.).   Nadat de metingen zijn uitgevoerd, wordt deze data opgeslagen en verzameld in de IGO‐database,  alsook  de  data  uit  de  ontvangen  IGO‐meetlijst  (10.).  Deze  database  wordt  in  de  backoffice  op  regelmatige  basis  beheerd  (o.a.  back‐up)  en  onderhouden  (11.).  In  dit  proces  ontstaat  een  eerste  faalpunt (F1.). Aangezien de klant zelf verantwoordelijk is voor het invullen en retourneren van de  IGO‐invullijst, kunnen er problemen ontstaan. Zo kan het retourneren lang op zich laten wachten of  er kunnen fouten zijn gemaakt in de meetlijst (bijv. meetfout, ontbrekende waarde). Het laatste kan  worden beperkt door in de backoffice kritisch naar de ingevulde waarde te kijken voordat er met de  data‐analyse  wordt  begonnen.  Eventueel  kan  dan  contact  opgenomen  worden  met  de  klant.  Het  voorkomen  van  een  lange  wachttijd  kan  worden  ingeperkt  door  duidelijk  aan  te  geven  dat  zonder  deze lijst er geen rapportage kan worden gemaakt. Een andere optie om de wachttijd in te perken is  om  pas  met  de  fysieke  metingen  op  locatie  te  starten,  zodra  de  IGO‐lijst  door  Ruimte‐OK  is  ontvangen.  Deze  laatste  optie  kan  echter  negatieve  consequenties  hebben  voor  de  planning,  en  verdient niet de voorkeur.   Nadat  deze  verzameling  heeft  plaatsgevonden,  wordt  de  data  in  de  backoffice  verwerkt  (12a.)  en  wordt  er  een  factuur  aangevraagd  bij  de  financiële  afdeling  van  Ruimte‐OK  (12b.)  en  aangemaakt  (13.).  Beiden  resulteren  respectievelijk  in  een  outputrapportage  (14a.)  en  in  een  factuur  (14b.).  Zowel  de  outputrapportage  als  de  factuur  vormen  de  bijlagen  van  een  e‐mailbericht  naar  de  klant  c.q. aanvrager. Tevens wordt een feedbackformulier bijgevoegd waarin wordt gevraagd het product  en dienstverlening te evalueren. Nadat het bericht is opgesteld en de bijlagen zijn toegevoegd (15.),  wordt deze verstuurd naar de aanvrager c.q.  klant  binnen max.  5 werkdagen na de laatste meting  (16.).   De klant opent en leest vervolgens dit e‐mailbericht (17.) waarna de klant de factuur betaalt (18a.)  en  dat  vervolgens  in  de  backoffice  wordt  verwerkt  (19.).  Ook  kan  de  klant  besluiten  om  het  feedbackformulier in te  vullen of niet (18b.). Indien wordt besloten om dit  te gaan doen, dient  de  klant op de link te klikken in het feedbackformulier dat direct toegang geeft tot een online vragenlijst  op  de  server  van  LaQuSo.  Met  deze  vragenlijst  kan  de  IGO  zelf,  of  de  dienstverlening  hiervan,  anoniem  geëvalueerd  worden  middels  een  aantal  vragen  (20.).  Deze  data  wordt  vervolgens  weer  opgeslagen en verzameld in de feedback‐database (21.), welke in de backoffice op regelmatige basis  wordt beheerd (o.a. back‐up) en onderhouden (11.).   Afhankelijk  van  de  vraag  naar  de  IGO,  wordt  regelmatig  deze  feedback‐database  bezocht  door  de  backoffice  medewerker  om  de  feedback  te  verwerken/lezen  en  de  data  te  interpreteren  (22.).  73   

Afhankelijk  van  de  informatie  die  dit  oplevert,  worden  door  de  backoffice  medewerker  acties  ondernomen om de dienstverlening verder te optimaliseren (23.).   De  belangrijkste  standaard  formats  voor  o.a.  documentatie  en  processen  die  tijdens  de  dienstverlening van de IGO worden gebruikt, zijn:  

(1.) Aanvraagformulier op de website van Ruimte‐OK (zie bijlage 10a). 



 (4.) Format tekst van e‐mailbericht naar de aanvrager c.q. klant (zie bijlage 10b). 



(15.)  Format  feedbackformulier,  incl.  toegangslink  naar  feedbacklijst  op  server  LaQuSo  (zie  bijlage  10c)  en    Format  tekst  van  e‐mailbericht  naar  de  aanvrager  c.q.  klant  t.b.v.  versturen  rapportage, feedbackformulier en factuur (zie bijlage 10d). 

4.4.4 Dienstverleningsproces IPM en GPM  Het dienstverleningsproces van de IPM en GPM zijn vergelijkbaar. Vandaar dat beide instrumenten  middels  dezelfde  blauwdruk  schematisch  worden  weergegeven,  zoals  te  zien  is  in  onderstaande  figuur 18. Een gedetailleerdere weergave kan worden gevonden in bijlage 8c. 

  Figuur 18: Blauwdruk dienstverleningsproces IPM/GPM (zie bijlage 8c). 

Het dienstverleningsproces van de IPM/GPM begint met het aanvragen hiervan door de klant via de  website van Ruimte‐OK (1.). Bij het aanvragen dient de afnemer zijn contactgegevens in te vullen en  de IPM/GPM direct af te rekenen via IDEAL.  Het direct afrekenen wordt gedaan omdat de IPM/GPM  vooral gezien kan worden als een tastbaar product c.q. goed, meer dan een echte dienstverlening.  Ook  kan  de  aanvrager  op  de  website  aangeven  dat  er  behoefte  is  aan  ondersteunende  dienstverlening  in  de  vorm  van  een  training/ondersteuning,  welke  pas  gefactureerd  wordt  nádat  deze  training/ondersteuning  heeft  plaatsgevonden.  Zodra  de  betaling  van  de  IPM/GPM  heeft  plaatsgevonden  (dus  niet  van  de  training),  gaat  er  automatisch  een  melding  naar  het  backoffice  waarin  de  betaling  (2.)  en  de  aanvraag  (3.)  verder  verwerkt  worden.  Bij  het  verwerken  van  de  aanvraag  wordt  de  IPM/GPM  als  product  klaargemaakt,  en  gekeken  of  er  behoefte  is  aan  een 

74   

training/ondersteuning.  Zo  ja,  dan  wordt  telefonisch  contact  opgenomen  met  de  aanvrager  (4a.)  waarbij het volgende wordt afgestemd:     

Training voor de IPM/GPM (korting indien zowel IPM als GPM worden afgenomen);  Training bij Ruimte‐OK (korting) of bij de aanvrager;   Vermelden van de (extra) kosten c.q. kosten per uur;  Prikken van een datum. 

In de blauwdruk staat het proces aangaande deze optionele training <cursief weergegeven>. Na de  verwerking wordt de IPM/GPM als werkmap per post opgestuurd (4b.) naar de aanvrager, en wordt  er een e‐mailbericht opgesteld met de volgende bijlagen: het IPM/GPM als pdf (beveiligd) en de 3  Excel invulschema’s/hulpmiddelen specifiek voor de IPM (4c.). Na het opstellen van dit e‐mailbericht  met bijlagen wordt deze naar de klant verzonden binnen 2 dagen na aanvraag (5.), die op zijn beurt  het  bericht  opent  en  leest  (6a.),  en  het  poststuk  in  ontvangst  neemt  (6b.).  Daarna  kan  de  klant  gebruikmaken van de IPM/GPM, zowel digitaal (pdf) als fysiek middels de werkmap (7.).  Na  de  verwerking  wordt  de  optionele  training/ondersteuning  verzorgd  (8.)  waarbij  ook  gevraagd  wordt  naar  de  factuurgegevens.  Nadat  deze  training  heeft  plaatsgevonden,  wordt  de  factuur  aangevraagd bij de financiële afdeling van Ruimte‐OK (9.). Deze wordt in het backoffice aangemaakt  (10.), wat resulteert in een factuur (11.). Deze factuur vormt de bijlage van een e‐mailbericht naar  de klant c.q. aanvrager. Tevens wordt een feedbackformulier bijgevoegd waarin wordt gevraagd het  product en de training te evalueren. Nadat het bericht is opgesteld en de bijlagen zijn toegevoegd  (12.),  wordt  deze  verstuurd  naar  de  aanvrager  c.q.  klant  binnen  max.  5  werkdagen  na  de  training  (13.).   De klant opent en leest vervolgens dit e‐mailbericht (14.) waarna de klant de factuur betaalt (15b.)  die vervolgens in het backoffice wordt verwerkt (2.). Op hetzelfde moment wordt ook door de klant  besloten om het bijgevoegd feedbackformulier in te vullen of niet (15a.). Indien wordt besloten om  dit  te  gaan  doen,  dient  de  klant  op  de  link  te  klikken  in  het  feedbackformulier  dat  direct  toegang  geeft tot een online vragenlijst op de server van LaQuSo. Met deze vragenlijst kan de IPM/GPM zelf,  of de training/ondersteuning, anoniem geëvalueerd worden middels een aantal vragen (16.). Deze  data  wordt  vervolgens  weer  opgeslagen  en  verzameld  in  de  Feedback‐database  (17.),  welke  in  de  backoffice op regelmatige basis wordt beheerd (o.a. back‐up) en onderhouden (18.).   Afhankelijk  van  de  vraag  naar  de  IPM,  wordt  regelmatig  deze  feedback‐database  bezocht  door  de  backoffice  medewerker  om  de  feedback  te  verwerken/lezen  en  de  data  te  interpreteren  (19.).  Afhankelijk  van  de  informatie  die  dit  oplevert,  worden  door  de  backoffice  medewerker  acties  ondernomen  om  de  dienstverlening  verder  te  optimaliseren  (20.).  Indien  er  geen  training  wordt  verzorgd,  wordt  na  ongeveer  2  weken  na  het  toesturen  van  de  IPM/GPM  het  feedbackformulier  apart toegestuurd per mail (12.).  De  belangrijkste  standaard  formats  voor  o.a.  documentatie  en  processen  die  tijdens  de  dienstverlening van de IPM/GPM worden gebruikt, zijn:  

(1.) Aanvraagformulier op de website van Ruimte‐OK (zie bijlage 11a) 



 (4c.) Format tekst van e‐mailbericht naar de aanvrager c.q. klant (zie bijlage 11b).  75 

 



(12.)  Format  feedbackformulier,  incl.  toegangslink  naar  feedbacklijst  op  server  LaQuSo  (zie  bijlage  11c)  en  Format  tekst  van  e‐mailbericht  naar  de  aanvrager  c.q.  klant  t.b.v.  versturen  factuur en feedbackformulier (zie bijlage 11d) 

4.5 Ondersteunende processen  Ondersteunende  processen  vormen  alle  overige  processen  die  nodig  zijn  om  de  dienst  te  kunnen  leveren, en samen met het dienstverleningsproces het dienstleveringssysteem vormen. Zoals reeds  in paragraaf 2.5 is geconstateerd, kunnen fouten in deze ondersteunende processen in de backoffice  een serieuze impact hebben op de frontoffice activiteiten en dus ook op de klanttevredenheid. In de  volgende  subparagrafen  worden  de  specifieke  ondersteunende  processen  van  de  instrumenten  nader uitgewerkt.   4.5.1 Ondersteunende processen bij de EGO/IGO/IPM/GPM  De ondersteunende processen t.b.v. het dienstverlening van de instrumenten, staan reeds vermeld  in de desbetreffende blauwdrukken (zie bijlage 8). Deze ondersteunende processen waarvan gebruik  wordt gemaakt, betreffen:    

Databases van de EGO, IGO en feedback, inclusief databasebeheer & ‐onderhoud;  Facturering;  Feedbackmechanismes t.b.v. kwaliteitsmonitoring. 

4.5.1.1 Databases  De  EGO‐vragenlijst  alsook  de  feedback‐vragenlijsten  worden  afgenomen  via  LimeSurvey.  Dit  is  een  krachtig open source programma dat het mogelijk maakt om complexe vragenlijsten, zoals de EGO,  online af te kunnen nemen. Toegang tot LimeSurvey wordt aangeboden door LaQuSo, gevestigd op  de  TU/e‐campus.  LaQuSo  stelt  hun  server  beschikbaar  om  de  EGO  en  feedback‐vragenlijst  uit  te  kunnen  zetten  en  de  data  hiervan  op  te  slaan,  ook  de  IGO‐data.  Tevens  verzorgt  LaQuSo  de  outputrapportages van de EGO (en op termijn ook van de IGO) inclusief benchmarking op basis van  de data die in de database aanwezig is.   Zeker bij grote afnames dienen de IGO‐, EGO‐, en Feedbackdatabases onderhouden te worden om  stabiliteit te garanderen en crashes te voorkomen. Ook dient er te worden voorzien in een back‐up  om de data en dus ook de benchmarking veilig te stellen. Dit alles kan tevens door LaQuSo worden  verzorgd.  Daartoe  wordt  er  in  onderling  overleg  met  Ruimte‐OK  t.z.t.  een  offerte  verstuurd  naar  LaQuSo  t.b.v.  het  uitvoeren  van  de  zojuist  benoemde  activiteiten.  Op  basis  van  deze  offerte  kan  Ruimte‐OK  besluiten  dit  alles  volledig  uit  te  besteden  aan  LaQuSo,  het  zelf  op  te  pakken  of  een  andere organisatie hiervoor te benaderen.  4.5.1.2 Facturering  Voor elk product dient te worden betaald. Het aanmaken van de factuur alsook de verwerking van  de betaling zodra de klant de factuur heeft betaald, vormen één van de ondersteunende processen  die in het backoffice plaatsvindt. Het dienstverleningsproces van de EGO en IGO is zo ingericht, dat  de betaling pas gebeurt nadat de dienstverlening heeft plaatsgevonden. Achteraf betalen is namelijk  gebruikelijk  voor  dienstverlening  en  wordt  tevens  geprefereerd  door  de  afnemers.  Toch  is  ervoor  gekozen om het dienstverleningsproces van de IPM en GPM zo in te richten, dat vooraf betaald dient  te  worden  via  IDEAL.  In  de  nabije  toekomst  behoort  overigens  vooruitbetaling  en  eenmalige  machtiging ook tot de betalingsopties. Zodra de betaling is ontvangen voor het een IPM/GPM, wordt  76   

hiervan (automatisch) een melding van gemaakt in de backoffice, waarna het dienstverleningsproces  in werking treedt.  Er  is  gekozen  voor  voorafbetaling  omdat  de  IPM/GPM  vooral  gezien  kan  worden  als  een  tastbaar  product  c.q.  goed,  meer  dan  een  echte  dienstverlening.  Voorafbetaling  is  immers  voor  goederen  gebruikelijk,  brengt  minder  financieel  risico  met  zich  mee  voor  Ruimte‐OK  en  werkt  efficiënter  doordat  geen  extra  factuur  aangemaakt  hoeft  te  worden.  Enkel  de  betaling  hoeft  te  worden  verwerkt. Zeker in de opstartfase kan het de afnemers van de IPM/GPM afschrikken om vooraf voor  een product te betalen zonder goed te weten wat ze ervoor terugkrijgen. Daarom wordt aanbevolen  om zeker in de opstartfase de IPM en GPM als pilots in de markt te zetten, en facturering achteraf  plaats  te  laten  vinden.  Dit  biedt  tevens  de  mogelijkheid  om  specifieke  kortingen  te  geven  aan  afnemers indien ze i.s.m. Ruimte‐OK bijdragen aan het doorontwikkelen van deze producten.  4.5.1.3 Feedbackmechanisme (bijlage 8 t/m 11)  In  het  dienstverleningsproces  zit  een  feedbacksysteem  ingebouwd.  Een  feedbacksysteem  is  een  online  informatiesysteem  via  LimeSurvey  waarmee  afnemers  van  de  3TU‐KITS  instrumenten  feedback  kunnen  leveren.  Feedback  kan  bestaan  uit  o.a.  tevredenheidsmeting,  specifieke  verbeterpunten,  of  aanbevelingen.  Het  belang  van  informatiemanagement  voor  organisaties  als  Ruimte‐OK is verder uitgewerkt in bijlage 6.  Deze feedback zal, afhankelijk van de animo voor de instrumenten, regelmatig worden geraadpleegd  en  intern  binnen  Ruimte‐OK  worden  besproken  om  zodoende  kwaliteitsborging  te  realiseren.  Het  Management (MT) van Ruimte‐OK bepaalt vervolgens of, en zo ja, welke specifieke acties al dan niet  zullen worden genomen op basis van de input. Deze aanpak wordt momenteel al binnen Ruimte‐OK  (specifiek Waarborgfonds) gehanteerd.  Het verdient echter de aanbeveling om specifieke klachten niet via dit feedbackmechnisme te laten  plaatsvinden  maar  enkel  persoonlijk  via  e‐mail  of  telefoon.  Via  het  feedbackmechanisme  bestaat  immers  de  kans  dat  klachtenafhandeling  te  langzaam  wordt  opgepakt  met  een  negatieve  klantervaring  tot  gevolg.  Ook  verdient  het  de  aanbeveling  om  in  het  beginstadium  van  de  productverkoop nog apart (of i.p.v. het feedbackmechanisme) telefonisch contact op te nemen met  de afnemer/klant, om in de opstartfase gedetailleerde feedback te krijgen om zo spoedig mogelijk  de dienstverlening op het gewenste niveau te krijgen.      

 

77   

4.6 Kwaliteit van dienstlevering  Kwaliteit laat zich moeilijk definiëren (Haksever, 2000, Lovelock, 2011). Immers het woord kwaliteit  heeft  diverse  betekenissen,  afhankelijk  van  de  context  waarin  het  woord  wordt  gebruikt.  Binnen  dienstverlening wordt veelal de gebruikersgebaseerde benadering voor kwaliteit gebruikt. Kwaliteit  wordt in deze benadering gezien als de mate waarin het geheel van eigenschappen en kenmerken  van  een  product,  dienst  of  proces  voldoet  aan  de  eisen  van  de  gebruiker.  Deze  eisen  kunnen  verschillen  per  gebruiker,  en  dus  is  kwaliteit  zeer  subjectief  te  noemen.  In  deze  benadering  is  kwaliteit vaak de ‘fitness for use’, waarbij de klant koning is en als de dienst aansluit bij zijn of haar  gebruik, dan wordt dit gezien als kwaliteit (Vries, 2001).   4.6.1 Kwaliteitsperceptie van de klant  Zoals reeds vastgesteld, hanteren klanten vaak subjectieve normen om kwaliteit vast te stellen. Deze  complexiteit  van  totale  kwaliteitsperceptie  wordt  door  Grönroos  weergegeven  als  het  verschil  tussen  de  verwachte  kwaliteit  en  de  ervaren/waargenomen  kwaliteit.  (Lovelock,  2011).  Kortom,  Grönroos  en  andere  onderzoekers  stellen  dat  de  waargenomen  kwaliteit  van  een  dienst  de  resultante is van een beoordelingsproces waarbij de klanten de ervaren dienstverlening vergelijken  met  hun  verwachtingen  (Lovelock,  2011).  In  het  beoordelingsproces  van  de  dienstverlening  gebruiken de afnemers de volgende ‘subjectieve’ criteria (Boomsma, 2010):      

Betrouwbaarheid: De mate waarin aan verwachtingen wordt voldaan c.q. afspraken worden  nagekomen;  Responsiviteit: De bereidheid om de klant te helpen en het gemak waarmee de klant de  leverancier kan bereiken;  Zekerheid: Het gevoel en de benaderingswijze die de klant vertrouwen geeft, waardoor hij zich  veilig voelt bij de dienstverlener;  Empathie: Het inleven in de klantsituatie en de zorg om de klant;  Tastbare elementen: De uitstraling van de tastbare elementen van de dienst, maar ook van  gebouwen en inrichting. 

4.6.2 Meten van kwaliteit  Om  de  kwaliteit  van  de  dienstverlening  te  meten,  hebben  Zeithalm  e.a.  de  onderzoeksmethode  SERVQUAL  ontwikkeld,  gebaseerd  op  de  zojuist  benoemde  vijf  criteria.  Dit  in  de  literatuur  breed  geaccepteerd  model  gaat  uit  van  de  verwachtingen  en  ervaringen  van  de  klant  als  basis  voor  de  kwaliteit. Het bestaat uit een vragenlijst, waarbij elk criterium uit 4 tot 5 specifieke vragen bestaat.  Op basis van deze 20‐25 vragen kan worden vastgesteld in hoeverre de dienstverlening kan voldoen  aan de verwachtingen. Echter de aard van het 3TU‐KITS instrumentarium maakt deze meetmethode  minder goed toepasbaar. Daarbij is er een groot risico bij dit model wanneer er sprake is van weinig  concurrentie, zoals het geval is bij het instrumentarium. Immers de verwachtingen kunnen dan heel  laag  zijn  (is  immers  geen  vergelijking  mogelijk)  dat  zelfs  met  een  slechte  kwaliteit  toch  een  klant  tevreden kan zijn.  Daarvoor  is  gekozen  om  de  kwaliteit  te  meten  aan  de  hand  van  een  feedbackmechanisme  zoals  eerder uitgelegd. Klanten hebben hiermee de mogelijkheid om elke dienstverlening te evalueren en  hun  tevredenheid  te  uiten,  en  dus  ook  de  kwaliteit.  Immers  kwaliteit  van  dienstverlening  is  direct  gekoppeld  aan  klanttevredenheid  (Lovelock,  2011).  Op  basis  van  de  uitkomsten,  kunnen  gerichte  acties worden genomen om de kwaliteit te herstellen dan wel te optimaliseren. Deze methode van  kwaliteitsmeting  d.m.v.  feedback  is  specifiek  gekozen  omdat  het  een  goedkoop  en  tevens  meest  78   

krachtige middel is dan andere methoden zoals een jaarlijkse klanttevredenheid, undercoverklanten  of  focusgroepen  (Lovelock,  2011).  Hoe  dit  feedbackmechanisme  werkt  en  eruitziet  voor  elke  3TU‐ KITS  instrument,  wordt  respectievelijk  verwezen  naar  de  specifieke  blauwdrukken  en  ondersteunende processen.  4.6.3

Leveren van kwaliteit 

4.6.3.1 Voorkomen van fouten  Om de beste kwaliteit te leveren waarin wordt voldaan aan de klantverwachtingen, dan zal Ruimte‐ OK deze verwachtingen moeten kennen, en omzetten in concrete specificaties om ervoor te zorgen  dat er volgens deze specificaties wordt geleverd. Dit is in onderstaande figuur 19 weergegeven.  

  Figuur 19: Het GAP‐model of SERVQUAL‐model (Bron: Daska Consultants B.V., 2012) 

Het  bovenstaand  schema  betreft  het  GAP‐model  van  Zeithaml  e.a.  dat  is  ontwikkeld  om  een  beschrijving  en  verklaring  te  kunnen  geven  van  tekortkomingen  in  dienstverlening.  In  het  schema  zijn  vijf  gaten  of  kloven  (gaps)  te  zien  waar  deze  tekortkomingen  kunnen  plaatsvinden.  Door  deze  gaps te onderkennen tijdens het ontwerp, kan proactief worden gehandeld om deze te voorkomen.  De vijf gaps zijn (Boomsma, 2003; Mandour, 2010; Emmerik, 2007):  Gap  1:  Het  management  neemt  de  wensen/behoeften    of  verwachtingen  van  de  klanten  verkeerd  waar, of de wensen van de klant worden niet op waarde geschat;  Gap 2: Het vertalen van verwachtingen in richtlijnen en specificaties gebeurt niet goed;  Gap 3: Het personeel voert de dienstverlening niet uit conform de opgestelde richtlijnen;  Gap 4: De reclame belooft meer dan wat kan worden waargemaakt;  Gap  5:  De  verwachtingen  van  de  klant  komen  niet  overeen  met  zijn  ervaringen  wat  leidt  tot  ontevredenheid (= optelsom van de vorige gaten) 

79   

De stappen die zijn ondernomen in dit onderzoek en binnen de eigen organisatie van Ruimte‐OK om  de vijf tekortkomingen te minimaliseren, zijn als volgt:  Gap 1  Gap 2 

Gap 3 

Gap 4  Gap 5 

          

Behoefte‐onderzoek uitgevoerd door Ruimte‐OK (paragraaf 3.4.2)   Behoefte‐onderzoek 3TU‐KITS instrumentarium (paragraaf 3.4.3)  Raad van Advies in de organisatie van Ruimte‐OK (zie paragraaf 3.3.6)  Potentiële afnemers en experts betrokken bij het ontwerp. Binnen het onderzoek is  dit ingevuld door Stichting Carmelcollege, POH en gem. Amsterdam  Ontwerp blauwdrukken (zie bijlage 8)  Ontwerp protocollen voor dienstverlening (zie paragraaf 4.4 en bijlage 8 e.v.)  Juiste (training van) personeel (paragraaf 4.7)  Standaard formats voor externe communicatie (promotie) over betekenis  (voordelen) en gebruik instrumenten, inclusief voorwaarden (zie paragraaf 4.8)  Voorbeelden van outputrapportages (geen onderdeel van dit onderzoek)   Feedbacksysteem voor kwaliteitsborging (zie paragraaf 4.6.2)  Klachtenformulier op website Ruimte‐OK 

  4.6.3.2 Oplossen en leren van fouten  Ondanks  alle  pogingen,  optimalisaties  en  metingen  t.a.v.  kwaliteit  is  het  bijna  onmogelijk  om  elke  dienstverlening foutloos en conform de verwachtingen van klanten te laten verlopen (Vries, 2001).  Toch zal er alles moeten worden gedaan om deze verwachtingen van de klant waar te maken. Er is  echter sprake van een tolerantiezone tussen wat een klant/afnemer verwacht van een dienst en wat  hij/zij geleverd krijgt, wat in onderstaande figuur 20 is weergegeven (Boomsma, 2003).           

  Gewenste kwaliteit  tolerantiezone  Adequate kwaliteit  Figuur 20: Tolerantiezone

Het gewenste niveau betreft het niveau van dienstverlening dat de klant graag zou willen en hoopt  te  krijgen.  Het  adequate  niveau  betreft  het  niveau  dat  de  klant  nog  net  als  voldoende  ervaart  waarvan hij verwacht dat het in ieder geval wordt geleverd. Kortom, alles tussen deze twee uitersten  is de klant tevreden, waarbij er geen enkel reden is om een klacht in te dienen bij Ruimte‐OK en er  geen  reden  is  om  weg  te  gaan  (=klantloyaliteit).  Middels  het  toepassen  van  het  GAP‐model  wordt  getracht de klantervaring ten minste aan te laten sluiten bij zijn minimale verwachting (= adequate  kwaliteit),  welke  wordt  beïnvloed  door  de  eerdere  ervaringen  met  Ruimte‐OK,  persoonlijke  behoeften en mond‐tot‐mondreclame (zie figuur 19).  Toch kan er een aanleiding zijn voor specifieke klachten, al dan niet buiten de controle van Ruimte‐ OK, met het gevaar dat de geleverde kwaliteit buiten de tolerantiezone valt met alle gevolgen van  dien.  Afnemers  kunnen  door  bijvoorbeeld  te  hoge  prijzen,  falende  dienstverlening  of  slechte  klachtenafhandeling  overstappen  naar  een  andere  dienstverlener,  negatieve  verhalen  verspreiden,  juridische  stappen  ondernemen  of  gaan  klagen  (Lovelock,  2011).  Kortom,  allemaal  schadelijke  80   

effecten  die  voorkomen  moeten  worden.  Daarom  dient  er  een  effectieve  procedure  te  zijn  om  falende dienstverlening te herstellen. Dergelijke procedures zijn gebaseerd op drie principes:  1. Maak het gemakkelijk voor de klant om te klagen;  2. Maak een optimaal herstel mogelijk;  3. Zorg voor adequate compensatieregelingen.    Voor stap 1 geldt dat afnemers van het 3TU‐KITS instrumentarium goed gewezen dienen te worden  op de mogelijkheid om een klacht in te dienen, en verwezen te worden hoe de klacht kan worden  ingediend.  Dit  dient  duidelijk  te  worden  vermeld  op  de  website  middels  een  speciaal  klachtenformulier of bij de contactgegevens. Het is aan Ruimte‐OK dit op hun website op te nemen.  Voor  stap  2  geldt  de  aanbeveling  om  te  kiezen  voor  een  standaard  procedure  om  het  herstel  mogelijk  te  maken.  Hiervoor  kan  gebruik  worden  gemaakt  van  het  herstelsysteem  van  Lovelock  (2011),  welke  in  onderstaande  figuur  21  staat  weergegeven.  Verdere  uitwerking  van  dit  herstelsysteem is afhankelijk van het type klacht, en zal dus niet verder worden uitgewerkt. 

  Figuur 21: Herstelsysteem voor falende dienstverlening (Lovelock, 2011) 

Voor stap 2 geldt dat de afnemer die de klacht heeft ervaren, gecompenseerd wordt, zoals bedoeld  wordt  in  stap  3.  De  mate  van  compensatie  hangt  af  van  hoe  het  3TU‐KITS  instrumentarium  in  de  markt  is  gezet  (volwaardig  of  als  pilot),  de  ernst  van  de  falende  dienstverlening  en  wie  de  benadeelde  is.  De  combinatie  van  deze  drie  bepaalt  wat  er  uiteindelijk  als  compensatie  wordt  gegeven,  en  dient  in  onderling  overleg  in  het  Management  Team  van  Ruimte‐OK  te  worden  besproken. De combinatie van het hebben van een herstelsysteem i.c.m. een klachtenregistratie en  een  feedbacksysteem  leidt  ertoe  dat  Ruimte‐OK  en  haar  instrumentarium  een  lerende  organisatie  wordt  dat  continu  haar  dienstverlening  optimaliseert.  Dit  leidt  tot  klanttevredenheid  en  klantloyaliteit, en draagt bij aan de (financiële) gezondheid van Ruimte‐OK naar de toekomst toe.  

81   

4.7 Human Resource Management  Zoals  in  de  blauwdrukken  kan  worden  gezien,  spelen  medewerkers  een  belangrijke  rol  in  de  dienstverlening en dus ook in de winstketen van de dienstverlening zoals in paragraaf 2.5.2. figuur 4  kan  worden  gezien.  De  meest  veeleisende  taken  in  dienstverlening  vormen  de  zogenoemde  frontofficetaken.  Dit  zijn  taken  die  worden  uitgevoerd  door  de  medewerkers  en  waarbij  er  direct  contact  is  met  de  klant.  Deze  frontoffice  medewerkers  bepalen  in  belangrijke  mate  of  een  klant  wegloopt of de organisatie trouw blijft (Lovelock, 2011). Echter de dienstverlening  van het 3TU‐KITS  instrumentarium  speelt  zich  hoofdzakelijk  af  in  de  backoffice,  en  er  is  dus  geen  sprake  van  een  contactintensieve  dienstverlening.  Dit  betekent  dat  in  eerste  instantie  in  het  competentieprofiel  geen  specifieke  eisen  hoeven  te  worden  gesteld  t.a.v.  gedrag  en  attitude  die  nodig  om  de  klantrelatie  te  onderhouden  en  te  optimaliseren.    Er  gelden  wel  specifieke  eisen  om  de  dienstverlening  in  de  backoffice  te  kunnen  verzorgen.  Belangrijke  eisen  c.q.  taakbeschrijving  die  moeten worden gesteld aan de ‘operationele’ medewerker zijn:         

Gedetailleerde kennis over de EGO, IGO, GPM, IPM (en het totaalpakket);  Kennis van enquêteprogramma LimeSurvey;  Pro‐actief kunnen herkennen van problemen en veranderende wensen/behoeftes bij  afnemers, en dit kunnen vertalen in verbeterslag en doorvoeren hiervan t.a.v. het  instrumentarium;  Reactief interpreteren van klantfeedback (en klachten) en dit kunnen vertalen in een  verbeterslag voor het instrumentarium;  R&D‐activiteiten oppakken om instrumentarium te optimaliseren en kansen die ontstaan  vanuit het instrumentarium op te kunnen pakken;  Uitvoeren van beheer en onderhoud aan instrumentarium;  Kunnen leveren van maatwerk;  Promotieactiviteiten opzetten en eventueel uitvoeren. 

  Om aan deze eisen of taakbeschrijving te voldoen, is er een bepaalde personeelcapaciteit nodig om  de dienstverlening van het 3TU‐KITS instrumentarium te kunnen (blijven) leveren. In bijlage 3a kan  worden gezien dat er wordt aanbevolen om 1 FTE hiervoor vrij te maken.   Tot  slot  dient  te  worden  opgemerkt  dat,  bijvoorbeeld  ingeval  van  ziekte,  het  beschreven  takenpakket  al  dan  niet  kortstondig  overgenomen  moet  kunnen  worden  door  1  of  meerdere  werknemers  binnen  Ruimte‐OK.  Een  basistraining  voor  de  dienstverlening  van  het  3TU‐KITS  instrumentarium is hiervoor vereist om een adequate dienstverlening te kunnen blijven garanderen.   

 

82   

4.8 Marketingprogramma  Deze paragraaf betreft de laatste inhoudelijke paragraaf van dit onderzoek, en richt zich specifiek op  de  marketing  van  het  3TU‐KITS  instrumentarium.  In  dit  onderzoek  wordt  marketing  gezien  als  het  proces  waarin  Ruimte‐OK  waarde  creëert,  communiceert,  en  levert  aan  haar  doelgroepen  en  een  sterke klantrelatie bouwt dat voordelig is voor de organisatie. Deze definitie komt overeen met die  van  de  American  Marketing  Foundation  (Kotler,  2006;  Armstrong,  2009).  De  uitwerking  van  de  marketing  gebeurt  op  basis  van  de  marketingmix,  dat  bestaat  uit  variabelen  die  bestuurd  en  gemanipuleerd kunnen worden door Ruimte‐OK om concurrentievoordeel te behalen. Met deze mix  aan  beslissingsvariabelen  communiceert  Ruimte‐OK  met  de  markt  waarop  ze  zich  focust,  en  stelt  deze markt tevreden (Haksever, 2000; Lovelock, 2011).   In  de  analysefase  (paragraaf  3.3.7)  is  reeds  de  huidige  marketingmix  van  Ruimte‐OK  uitgewerkt.  Deze paragraaf geeft een verdere invulling aan deze marketingmix, specifiek gericht op het 3TU‐KITS  instrumentarium  en  op  basis  van  de  strategie/ontwerpuitgangspunten  in  de  vorm  van  aandachtspunten  die  aan  het  eind  van  de  analysefase  in  subparagraaf  3.5.4  staan  benoemd  als  conclusie.   4.8.1 Product/dienst  Het  3TU‐KITS  instrumentarium  bestaat  uit  de  producten  EGO,  IGO,  IPM  en  GPM.  De  betekenis  en  specifieke  voordelen  van  de  instrumenten,  zowel  losstaand  als  gezamenlijk,  voor  de  doelgroepen  waar Ruimte‐OK zich op richt,  staat volledig uitgewerkt in bijlagen 7 en 13.  Tevens  is  het  belangrijk  om  de  mogelijkheid  te  benoemen  dat  bij  de  producten  ook  maatwerk  geleverd kan worden. Dit dient in de externe communicatie te worden opgenomen.   4.8.2 Prijs  De adviesprijs voor de instrumenten die reeds zijn vastgesteld in paragraaf 4.3.3,  houdt niet in dat  deze  voor  altijd  vastliggen.    Ruimte‐OK  dient  immers  haar  prijzen  aan  te  passen  conform  de  veranderingen in de vraag en kosten, en rekening te houden met toekomstige variaties in de klanten  en  (markt)situaties.  Ruimte‐OK  kan  daarbij  kiezen  uit  legio  strategieën  om  haar  omzet  te  maximaliseren en prijzen aan te passen (Armstrong, 2009; Kotler, 2006). De voor Ruimte‐OK meest  relevante strategieën die kunnen worden overwogen in de toekomst of bij marktintroductie, staan in  tabel  15  weergegeven.  De  uitwerkingen  van  de  strategieën    die  zijn  onderstreept,  zijn  reeds  opgepakt  binnen  dit  onderzoek.  De  overige  uitwerkingen  dienen  nog  verder  te  worden  opgepakt,  wat  buiten  de  scope  ligt  van  dit  onderzoek,  of  is  geheel  afhankelijk  van  de  toekomstige  noodzaak/behoefte.           

83   

Tabel 15: Prijs(aanpassings)strategieën.  

STRATEGIE  1. Toevoegingen  maken  aan  de  instrumenten  waardoor  nettowaarde  stijgt  voor  de  klant,  tegen een (licht) hogere  verkoopprijs.   2. Prijzen  van  optionele  producten  

3.   Prijzen van bijproducten  

4.   Prijzen van prijsbundels  

5. Kortingen 

6. Promotie   

MOGELIJKE UITWERKING   Risicoreductie  door  aanbieden  van  onbeperkte  telefonische  ondersteuning   Voor EGO en IGO: aanbevelingsdocument toegevoegd waarmee  negatieve uitkomsten kunnen worden verklaard, gereduceerd of  opgelost.   EGO en/of IGO outputrapportage met benchmark op niveau van  schoolbestuur, gemeentelijk of regionale benchmark   Ondersteunende dienstverlening / maatwerk   EGO:  Follow‐up  groepsgesprek  met  schoolafgevaardigden  op  basis van uitkomsten EGO   IGO: Inspectie op locatie (voor niet meetbare criteria)   IGO: Metingen op locatie   IPM: Onafhankelijke expert‐beoordeling/review per wijziging   GPM: Begeleiding van participatieactiviteiten   Gratis  jaarlijkse  benchmark  exploitatiekosten  &  investeringskosten, jaarabonnement Ruimte‐OK, etc.    Losse  verkoop  van  de  EGO‐  of  IGO‐Benchmark  of  eventuele  bevindingen/aanbevelingen die uit de instrumenten voortvloeien   Fee  voor  Ruimte‐OK  per  doorverwijzing  naar  externe  (gespecialiseerde) partij   Combinatieverkoop van EGO en (gedeeltelijke) IGO als evaluatie‐ instrumentarium in (her)gebruiksfase   Combinatieverkoop  IPM  en  GPM  als  procesinstrumentarium  in  (her)ontwikkelingsproces   Combinatieverkoop EGO, IGO, GPM, IPM als kwaliteitssturing‐ en  borgingsinstrumentarium over gehele gebouwlevenscyclus    Korting op adviesprijs als abonnementhouder van Ruimte‐OK   Korting  bij  deelname  aan  benchmark  exploitatiekosten‐  en  investeringskosten   Korting bij herhaalde of grotere afnames.    Voorstel:   Grotere afnamen van zelfde product ‐10% (tot 10), ‐15% (tot 20),  ‐25% (vanaf 20)   Herhaalde afnamen zelfde product (‐10%)   Herhaalde afnamen ander product (‐5%)    Tijdelijke prijsreductie om (eerste) verkoop te stimuleren 

4.8.3 Plaats/distributie  De levering van het 3TU‐KITS instrumentarium zal online gebeuren via de website van Ruimte‐OK en  via  e‐mail,  net  zoals  de  eigen  producten  van  Ruimte‐OK.  Dit  betekent  lage  kosten  en  een  snelle  leveringsmogelijkheid,  waarmee  iedereen  (tegelijkertijd)  bediend  kan  worden.  Het  online  leveren  met de daarbij behorende voordelen past ook uitstekend bij de visie, missie en strategie van Ruimte‐ OK.  De  leveringstijd  is  overigens  afhankelijk  van  het  product,  die  kan  worden  gezien  in  de  desbetreffende blauwdrukken welke in de bijlage 8 zijn opgenomen.  

84   

4.8.4 Promotie  Diverse bronnen kunnen worden gebruikt om het 3TU‐KITS instrumentarium onder de aandacht te  brengen. De volgende promotiemiddelen die voor het 3TU‐KITS instrumentarium zeer geschikt zijn  en voor een deel al worden ingezet, zijn als volgt:  Pre‐consumptiefase: gericht op wegnemen risico’s aankoop en voordelen te onderschrijven  

Verkoop: onderlinge verwijzing naar andere producten/instrumenten; 



Klantenservice: front‐office medewerkers die producten onder de aandacht brengen; 



Telemarketing:  telefonisch  contact  zoeken  met  potentiële  afnemers  (bij  nieuwbouw‐  of  renovatieprojecten); 



Mond‐tot‐mondreclame:    (potentiële)  afnemers  die  onderling  reclame  maken  voor  de  producten, bijvoorbeeld het POH of gemeente Amsterdam Zeeburgereiland; 



Drukwerk: brochures over betekenis en voordelen van de instrumenten; 



 Direct mail: (persoonlijke) mail via klantenbestand Ruimte‐OK over betekenis en voordelen van  de  instrumenten,  alsook  via  de  achterban  van  PO‐raad,  VO‐raad,  VNG,  Waarborgfonds  Kinderopvang;  



Persberichten (bijv. via Schoolfacilities) over betekenis en voordelen van de instrumenten; 



Speciale evenementen: bijv. symposia, beurzen; 



Website: betekenis van, voordelen van, en extra informatie over de instrumenten; 



Handleidingen: specifiek over gebruik van de instrumenten; 



Huisstijl (o.a. logo’s): briefpapier, folders, overige documentatie en website.  

  Post‐consumptiefase: gericht op instandhouding klantrelatie c.q. klantloyaliteit  

Persberichten:  jaarlijks  benchmark  rapport  (EGO  en  IGO)  eventueel  aangevuld  met  succesverhalen,  nieuwe  ontwikkelingen  c.q.  productupdates  en  eventueel  (lopende)  onderzoeken. 

Tevens  verdient  het  de  aanbeveling  om  de  instrumenten  zowel  losstaand  als  1  totaalpakket  te  promoten  (ook  samen  met  de  Scholenbouwwaaier,  Kwaliteitsstandaard  en  wellicht  ook  met  Kennisbank). Zodoende wordt de toegevoegde waarde van het instrumentarium extra benadrukt en  benut.   4.8.5 Participanten  Met  de  participanten  wordt  iedereen  bedoeld  die  een  rol  speelt  in  de  interactie  tussen  klant  en  dienstverlener  en  die  dus  een  bijdrage  levert  bij  de  totstandkoming  van  de  dienstenlevering.  Voor  het 3TU‐KITS instrumentarium zijn de participanten als volgt:  85   

  

Backoffice personeel van Ruimte‐OK  Afnemer(s) van de producten / klanten  Overige participanten die een bijdrage (moeten) leveren voor een succesvolle dienstverlening,  specifiek:  o Respondenten voor de EGO‐enquête  o Gespecialiseerde adviesbureaus t.b.v. IGO‐metingen 

  Aangezien  de  participanten  bijdragen  aan  de  totstandkoming  van  de  dienstenlevering,  hebben  zij  een  grote  impact  op  de  kwaliteit  van  de  dienstverlening.  Deze  participanten  dienen  dus  op  een  gedegen wijze geïnstrueerd te worden om te participeren. Dit wordt als volgt opgepakt:  

Backoffice personeel van Ruimte‐OK: Gebruik van standaard formats en protocollen (zie bijlage 8  e.v.); 



Afnemer(s)  van  de  producten  of  klanten:  Gedegen  handleiding  en/of  uitleg  t.b.v.  gebruik  instrumentarium (zie bijlage 13); 



Respondenten  voor  de  EGO‐enquête:  Gedegen  opzet  LimeSurvey‐omgeving  waarin  respondenten  efficiënt,  effectief  en  eerlijk  hun  boodschappen  kwijt  kunnen.  Tevens  goede  toelichting over het belang van hun bijdrage (zie bijlagen 9d en 13); 



Gespecialiseerde  adviesbureaus  t.b.v.  IGO‐metingen:  gebruik  van  ontwikkelde  meetlijst  t.b.v.  correcte en consistente uitvoering van de metingen. 

4.8.6 Proces  Het proces omvat specifiek het dienstverleningsproces. Voor elk instrument is een aparte blauwdruk  gemaakt  om  het  proces  van  dienstverlening  van  begin  tot  eind  inzichtelijk  te  maken,  inclusief  de  ondersteunende processen.      

EGO:     zie subparagrafen 4.4.2 en 4.5  IGO:     zie subparagrafen 4.4.3 en 4.5  IPM en GPM:   zie subparagrafen 4.4.4 en 4.5 

4.8.7 Fysieke omgeving   Alle diensten hebben fysiek bewijs nodig, iets tastbaars. Deze dienstverleningsomgeving wordt ook  wel  servicecapes  genoemd  (Lovelock,  2011).  Deze  omgeving  kan  zowel  positieve  als  negatieve  associaties oproepen en draagt bij aan de kwaliteitsperceptie, en dienen dus zorgvuldig te worden  gekozen  en  opgezet  te  worden.  Hierbij  kan  worden  gedacht  aan  consistent  en  zorgvuldig  gekozen  kleurgebruik,  lay‐out,  lettertype  en  lettergroottes.  Tevens  kan  de  fysieke  omgeving  een  bijdrage  leveren aan de reductie van de complexiteit van de producten dat weer leidt tot een grotere afzet.  De  fysieke  omgeving  van  het  3TU‐KITS  instrumentarium  kan  worden  afgeleid  uit  de  specifieke  blauwdrukken ( =fysiek bewijs). Kort samengevat zijn de belangrijkste servicecapes als volgt:   

Instrumenten‐website (voor de opzet, zie bijlage 13);    Limesurvey‐enquête  (voor een voorbeeld, zie bijlage 12); 

  

Tekstberichten zoals rapportages, e‐mail formats, handleidingen, etc., welke bijna allemaal  staan uitgewerkt in de bijlagen 8 e.v.   86 

 

4.9 Validatie dienstverleningsconcept  De validatie  heeft  plaatsgevonden door het  conceptontwerp van het dienstverleningsconcept voor  te  leggen  aan  zowel  Ruimte‐OK  als  aan  schoolbestuur  Stichting  Carmelcollege.  Beide  partijen  zijn  betrokken bij dit onderzoek. Er is dan ook bewust gekozen om de validatie enkel intern te bespreken  met  deze  twee  partijen.  Ruimte‐OK  als  opdrachtgever  van  dit  onderzoek  gaat  immers  het  dienstverleningsconcept  implementeren  in  haar  organisatie.  Het  is  voor  Ruimte‐OK  dan  ook  zeer  belangrijk  dat  het  ontwerp  duidelijk  en  werkbaar  is  voor  de  organisatie  zodat  implementatie  zo  vlekkeloos mogelijk kan verlopen.  Stichting Carmelcollege is juist betrokken bij dit onderzoek om als potentiële afnemer kritisch vanuit  klantperspectief  het  conceptontwerp  te  beoordelen.  Daarbij  heeft  Carmelcollege  kennis  van  het  3TU‐KITS  instrumentarium  en  is  dus  beter  in  staat  om  de  gemaakte  keuzes  in  het  ontwerp  te  doorgronden,  wat  bij  een  validatie  bij  externen  minder  snel  het  geval  zou  zijn.  Dit  zou  namelijk  negatieve  consequenties  kunnen  hebben  bij  het  overnemen  van  hun  adviezen  in  het  definitief  ontwerp, omdat deze adviezen van externen gebaseerd zouden kunnen  zijn op misinterpretatie of  onvolledig  begrijpen  van  het  instrumentarium  en  bijbehorend  dienstverleningsconcept,  met  alle  gevolgen van dien voor het definitief ontwerp.   Tijdens de validatie zijn aan zowel Ruimte‐OK (Martijn Arts) als aan Carmelcollege (Michiel Keuper)  de volgende twee vragen gesteld die zich specifiek richten op de meest kritische aspecten van het  ontwerp:  1) Zijn  de  dienstverleningsprocessen,  als  belangrijkste  onderdeel  van  een  dienstverlening,  helder en werkbaar?  2) Is de prijssetting van het instrumentarium acceptabel?  T.a.v.  vraag  1  gaven  beide  partijen  aan  dat  het  dienstverleningproces  van  elk  instrument  duidelijk  was omschreven, afgezien van een aantal kleine details/verbeterpunten welke zijn opgepakt in het  definitieve  ontwerp.  Ruimte‐OK  gaf  tevens  aan  dat  dit  een  efficiënte  en  effectieve  inbedding  mogelijk  zou  maken  in  de  organisatie  doordat  duidelijk  aan  is  gegeven  welke  activiteiten  in  welke  volgorde doorlopen dienen te worden om de diensten te kunnen verlenen. Ruimte‐OK merkte wel  op dat het binnen Ruimte‐OK gebruikelijk is om afnemers eerst voor de producten te laten betalen,  en  deze  dan  pas  af  te  leveren.  Echter  Carmelcollege  plaatste  de  opmerking  dat  voorafbetaling  potentiële  afnemers  zou  kunnen  afschrikken.  Deze  ogenschijnlijke  tegenstelling  is  op  de  volgende  wijze opgelost in het definitief ontwerp. De dienstverleningsprocessen zijn zo aangepast dat de EGO  en  IGO  pas  worden  betaald,  nadat  deze  producten/diensten  zijn  geleverd/verleend.  Deze  twee  producten, en met name de EGO, dragen het meeste bij aan de verwachte omzet en zijn dus cruciaal  voor  Ruimte‐OK.  Het  is  dus  belangrijk  om  dan  ook  zoveel  mogelijk  drempels  weg  te  nemen  voor  potentiële afnemers om deze producten af te nemen. Tevens kunnen deze twee producten gezien  worden als een echte dienstverlening, waarbij achterafbetaling gebruikelijk is.   De IPM en GPM daarentegen, zullen wel op voorhand worden betaald. Dit is acceptabel, gezien het  feit dat deze vooral gezien kunnen worden als een tastbaar product c.q. goed, meer dan een echte  dienstverlening. Voorafbetaling is immers voor goederen meer gebruikelijk, brengt minder financieel  risico  met  zich  mee  voor  Ruimte‐OK  en  werkt  efficiënter  doordat  geen  extra  factuur  aangemaakt  hoeft  te  worden.  Enkel  de  betaling  hoeft  te  worden  verwerkt.  Zeker  in  de  opstartfase  kan  dit  de  87   

afnemers echter afschrikken om vooraf voor een product te betalen zonder goed te weten wat ze  ervoor terugkrijgen. Daarom is aanbevolen om zeker in de opstartfase de IPM en GPM als pilots in  de markt te zetten, en facturering achteraf plaats te laten vinden. Dit biedt tevens de mogelijkheid  om specifieke kortingen te geven aan afnemers indien ze i.s.m. Ruimte‐OK bijdragen aan het verder  doorontwikkelen van deze producten.  T.a.v.  vraag  twee  is  door  Carmelcollege  aangegeven  dat  de  beredeneerde  adviesprijzen  voor  de  producten  als  zeer  schappelijk  worden  ervaren.  Voor  Ruimte‐OK  geldt  dat  de  adviesprijzen  overeenkomen  met  hun  eigen  schattingen,  waarbij  wel  de  opmerking  is  gemaakt  om  de  EGO  te  verhogen naar €650. In het definitief ontwerp is echter de adviesprijs gebaseerd op € 395 + €1 per  respondent.  Deze  keuze  voor  een  respondentafhankelijke  prijssetting  is  gemaakt  omdat  het  door  Ruimte‐OK  voorgestelde  bedrag  voor  organisaties  met  weinig  respondenten  minder  goed  te  verantwoorden is dan voor organisaties met veel respondenten.        

 

88   

Conclusie  Op basis van de strategie c.q. uitgangspunten in de vorm van aandachtspunten die in de analysefase  zijn vastgesteld, is in de ontwerpfase invulling gegeven aan de stappen die in de oriëntatiefase zijn  vastgesteld om een dienstverlening te ontwerpen. Dit heeft geleid tot een dienstverleningsconcept  dat  Ruimte‐OK  in  staat  stelt  om  het  3TU‐KITS  instrumentarium  als  nieuwe  dienst  adequaat  toe  te  voegen  aan  haar  bestaande  organisatie  en  dat  tevens  aansluit  op  de  organisatie  zelf  en  op  de  specifieke (informatie)behoefte van haar klanten.   Het ontwerp is niet enkel een sequentiële invulling van de stappen om tot een concept te komen. Er  is  nadrukkelijk  rekening  gehouden  dat  een  dienstverlening  enkel  succesvol  kan  zijn  als  tijdens  het  ontwerp  de  gehele  dienstverlening  wordt  gezien  als  één  groot  systeem  waarin  alles  op  elkaar  is  afgestemd. Dit is gerealiseerd door niet enkel de uitvoerende kant van dienstverlening te bekijken,  het  dienstleveringssysteem,  maar  ook  Marketing,  Human  Resources  en  Kwaliteitsmonitoring  en  ‐ boring  van  het  instrumentarium  gezamenlijk  mee  te  nemen  in  het  ontwerp  en  de  onderlinge  afhankelijkheid te onderkennen. Op deze wijze wordt Ruimte‐OK in staat gesteld om een succesvolle  dienstverlening  van  het  3TU‐KITS  instrumentarium  te  leveren  aan  de  doelgroepen  waar  ze  zich  op  richt.   Hiermee is de hoofdvraag beantwoord die luidt:   “Op welke wijze dient Stichting Ruimte‐OK het KITS instrumentarium als nieuwe dienst in te bedden  in  hun  bestaande  organisatie,  zodat  deze  dienstverlening  aansluit  op  de  organisatie  zelf  en  op  de  specifieke (informatie)behoefte van haar klanten?”    Door  het  beantwoorden  van  de  hoofdvraag  is  automatisch  ook  de  doelstelling  van  dit  onderzoek  bereikt die luidt:   Het  faciliteren  van  Stichting  Ruimte‐OK  in  het  uitbreiden  van  haar  diensten  met  het  KITS  instrumentarium en deze adequaat te kunnen aanbieden aan haar klanten, door het ontwikkelen van  een dienstverleningsconcept dat vanuit de bestaande organisatie en vanuit marktperspectief wordt  ontwikkeld.   

 

89   

 

 

90   

Aanbevelingen  EGO   Onderzoeken  naar  de  mogelijkheid  voor  een  ingekorte  versie  van  de  EGO  zonder  verdiepende  vragen (enkel meten van tevredenheid), zodat het invullen 50‐75% minder tijd in beslag neemt.   De eerste aanvragers hebben geen mogelijkheid tot benchmarking aangezien het ontbreekt aan  vergelijkingsmateriaal.  Het  verdient  de  aanbeveling  hen  te  compenseren  door  de  benchmarkgegevens in een later stadium eenmalig gratis te verstrekken.   Het  wordt  aanbevolen  om  benchmarking  niet  enkel  op  landelijk  niveau  te  laten  plaatsvinden,  maar  ook  op  regionaal  niveau  (bijv.  postcode)  en  op  bouwjaar  als  toegevoegde  waarde  op  de  rapportage.  Deze  optie  is  mogelijk  in  de  toekomst,  en  zal  worden  voorbereid  in  de  programmering van de outputrapportage.   De  EGO  kan  worden  uitgebreid  met  een  extra  instrument,  namelijk  met  de  Focus  Groepsessies  (Preiser,  2005;  Ornstein,  2009).  Dit  zijn  groepsessies  met  (afgevaardigden  van)  leerlingen,  docenten,  schoolleiding  en  overig  personeel  waarin  de  kwaliteit  van  de  huisvesting  onderling  wordt  bediscussieerd.  Dit  kan  bijvoorbeeld  als  verdiepende  aanvulling  op  de  EGO  worden  uitgevoerd.  Tevens  kan  de  EGO  worden  uitgebreid  met  een  extra  bijlage  aan  de  outputrapportage  waarin  staat  vermeld  hoe  om  te  gaan  met  bepaalde  negatieve  uitkomsten  en/of hoe deze te reduceren of op te lossen.  IGO   Het verdient de aanbeveling om te werken met ‘preferred partners’. Namelijk adviesbureaus die  bepaalde aspecten uit de IGO tegen een vooraf vastgesteld tarief kunnen meten. Met zekerheid  over de kosten wordt het afnamerisico en dus de drempel verlaagd voor potentiële afnemers.   De verwachting is dat de IGO in de toekomst een krachtig instrument gaat worden, bijvoorbeeld  als prestatiedocument i.c.m. de Kwaliteitsstandaard. Echter op korte termijn zal de afname niet  groot  zijn  vanwege  de  substantiële  kosten  en  de  brede  acceptatie  in  onderwijs‐  en  kinderopvangsector.  Daarom  is  de  aanbeveling  om  de  IGO  (nog)  niet  via  LimeSurvey  aan  te  bieden maar ‘handmatig’ via Excel, inclusief benchmarking. Dit is goed mogelijk aangezien het om  zeer  behapbare  data  gaat,  waarbij  de  data  tevens  door  externen  zal  worden  geleverd.  Daarbij  levert dit bij geringe afname een kostenbesparing op en maximale flexibiliteit.   De IGO kan worden uitgebreid met een extra instrument, namelijk met de Walktrough (Preiser,  2005;  Ornstein,  2009).  Dit  instrument  laat  een  expert  door  het  gebouw  lopen  (bijv.  met  een  ckecklist)  om  de  kwaliteitsaspecten  die  zich  lastig  objectief  laten  meten,  toch  te  kunnen  waarderen. Dit kan bijvoorbeeld als verdiepende aanvulling op, of als goedkopere variant van de  IGO  worden  uitgevoerd.  Tevens  kan  de  IGO  worden  uitgebreid  met  een  extra  bijlage  aan  de  outputrapportage  waarin  staat  vermeld  hoe  om  te  gaan  met  bepaalde  negatieve  uitkomsten  en/of hoe deze te reduceren of op te lossen.      91   

EGGO   Met  de  EGGO‐rapportage,  waarin  de  uitkomsten  van  de  EGO  en  de  IGO  met  elkaar  worden  vergeleken  en  aanbevelingen  worden  gedaan,  zou  bij  voorkeur  niet  door  Ruimte‐OK  moeten  worden  uitgevoerd.  Ruimte‐OK  zou  zich  daarmee  op  het  terrein  van  een  adviserende  partij  begeven.  Het  vergelijken  van  de  EGO  en  IGO  is  wel  mogelijk  in  een  aparte  rapportage  (=maatwerk), maar het formuleren van aanbevelingen op basis van de uitkomsten niet.  IPM & GPM:    Het  verdient  de  aanbeveling  om  beide  procesinstrumenten  verder  uit  te  breiden  en  zo  extra  waarde toe te voegen voor de klant. De IPM kan worden uitgebreid met een extra service waarin  een onafhankelijke expert voorgestelde wijzigingen en de impact hiervan kritisch beoordeelt. De  GPM kan worden uitgebreid door begeleiding aan te bieden bij de “hoe”‐vragen c.q. aanpak zoals  beschreven in de routekaart gebruikersparticipatie.   Exploitatie‐ en investeringskosten:    Het verdient de aanbeveling om tevens een benchmark exploitatiekosten & investeringskosten te  introduceren.  Hiermee  wordt  een  vergelijking  mogelijk  tussen  investeringskosten  en  exploitatiekosten,  waar  tevens  een  marktbehoefte  voor  is  (zie  paragraaf  3.4.1)  Een  andere  mogelijkheid is de vergelijking tussen kwaliteit en kosten. Beide vergelijkingen leveren potentiële  interessante  inzichten  op  t.a.v.  huisvestingsbeleid  van  onderwijs  en  kinderopvang.  Voor  deze  benchmark zou de jaarlijkse exploitatiebenchmark van HEVO kunnen worden overgenomen c.q.  vanuit Ruimte‐OK worden beheerd, aangevuld met een benchmark investeringskosten.   Totaalpakket instrumentarium:   Voor Ruimte‐OK kan het interessant zijn om een nieuw verdienmodel te ontwikkelen dat zichzelf  in  stand  houdt  en  uitbreidt  via  het  opzetten  van  een  (virtuele)  community  of  forum.  Hierin  participeren  gratis  de  doelgroepen  waar  Ruimte‐OK  zich  op  richt  en  bijvoorbeeld  de  3TU’s,  en  betaald  de  aanbieders  zoals  advies‐  en  ontwerppartijen,  toeleverende  industrie,  etc.  In  deze  community  wordt  gestructureerd  elkaar  geholpen,  discussies  gevoerd  en  kennis  met  elkaar  gedeeld, alsook documenten gereviewd en beoordeeld. E.e.a. conform de thematisering van de  Scholenbouwwaaier.  Eventuele  resultaten  kunnen  vervolgens  weer  worden  toegevoegd  aan  de  Kennisbank (per thema)  of vormt een aanleiding om het 3TU‐KITS instrumentarium, de Waaier,  de Standaard  of specifieke documentatie in de Kennisbank aan te scherpen of uit te breiden met  de extra inzichten. Deze community draagt bij aan het tegemoet komen aan twee grote wensen  die mede in de interviews zijn vastgesteld, namelijk: (1) op een gestructureerde wijze kennis met  elkaar delen en (2) ontwikkelen van een standaard PvE voor onderwijshuisvesting (zie paragraaf  3.4.1) waarbij de kennisbank als onderlegger voor kan dienen.    Voor Ruimte‐OK kan het interessant zijn om een nieuw verdienmodel  te ontwikkelen waarbij het  doorverwijzen  van  een  afnemer/klant  naar  een  adviseur  voor  Ruimte‐OK  een  fee/vergoeding  oplevert. Deze doorverwijzing kan dan bijvoorbeeld gaan over het geven van een gedetailleerde  verklaring  voor  de  EGO  en/of  IGO‐uitkomsten,  het  uitbesteden  van  het  IPM  of  GPM  of  verder  gedetailleerd  advieswerk  te  geven.  Hierbij  dient  te  worden  opgelet  dat  Ruimte‐OK  de  92   

afnemer/klant  niets  verplicht  en  de  optie  moet  openlaten  om  met  andere  adviseurs  in  zee  te  gaan.  Ook  is  de  aanbeveling  om  de  doorverwijzing  gepaard  te  laten  gaan  met  een  gratis  oriënterend gesprek met de adviseur, zonder verdere wederzijdse verplichting.  Overige aanbevelingen:    Het verdient de aanbeveling om met het instrumentarium aansluiting te zoeken bij Vensters voor  Verantwoording (zowel PO als VO). Hierin wordt cijfermatige informatie over scholen verzameld  in één landelijk systeem. Echter huisvesting staat hierin niet vermeld, en dus een grote kans voor  Ruimte‐OK om hierop aan te sluiten. Er dienen echter wel concrete afspraken te worden gemaakt  t.a.v. vertrouwelijkheid van gegevens met de desbetreffende organisaties.    Stichting  Carmelcollege  beschikt  o.a.  over  een  kwaliteitsevaluatiemodel  dat  veel  raakvlakken  vertoond  met  de  EGO/IGO.  Daarnaast  beschikt  Carmelcollege  over  andere  tools  die  interessant  zijn  voor  de  rest  van  Nederland,  en  die  dus  eventueel  via  Ruimte‐OK  kunnen  worden  aangeboden. In een onderling overleg  tussen Ruimte‐OK en Carmelcollege is geconstateerd dat  samenwerking  zeker  tot  de  mogelijkheden  behoort.  Deze  samenwerking  dient  echter  nog  concreter gemaakt te worden.   Het verdient de aanbeveling om, op het moment dat de instrumenten breed geaccepteerd zijn,  een kwaliteitslabel of certificering te introduceren op basis van de Kwaliteitsstandaard, gemeten  door  de  IGO.  Hiermee  ontstaat  een  definitieve  verankering  van  het  instrumentarium  in  de  onderwijs‐  en  kinderopvangsector,  met  als  primair  doel  het  waarborgen  van  kwalitatief  goede  huisvesting.   Zoals in de interviews is vastgesteld, zijn er dikwijls spanningen en conflicten tussen gemeenten  en schoolbesturen als het gaat om de (ver)bouw van onderwijshuisvesting. Ruimte‐OK kan hierin  als onafhankelijke stichting een bemiddelde rol in vervullen. Hierbij kan gebruik worden gemaakt  van het 3TU‐KITS instrumentarium, of de hieruit voortkomende benchmarks, om een impasse te  doorbreken.   Tot slot verdient  het de aanbeveling om de benamingen EGO, IGO, GPM en IPM aan  te passen  t.b.v. de marketing. Een eerste voorstel is om de instrumenten als volgt te benoemen:  o EG‐OK: Enquête Gebruikerstevredenheid voor Onderwijs en Kinderopvang  o IG‐OK: Inventarisatie Gebouwprestaties voor Onderwijs en Kinderopvang  o RG‐OK: Routekaart Gebruikersparticipatie voor Onderwijs en Kinderopvang  o IP‐OK:  Integrale Prestatiesturing voor Onderwijs en Kinderopvang     

 

93   

 

 

94   

Literatuurlijst    AgentschapNL, 2012, “Marktinitiatieven Frisse Scholen”, Weesp, juli 2012.  Aken,  J.E.  van,  1994,  “De  bedrijfskunde  als  ontwerpwetenschap.  De  regulatieve  en  de  reflectieve  cyclus”, Bedrijfskunde, 66, 1994, no 1, pp. 16‐26.  Alem,  I.  en  Perry,  C.,  2002,  “A  customer‐oriented  new  service  development  process”,  Journal  of  Service Management, Vol 16 (6), pp. 515‐534.  Al‐Fedaghi,  S.,  en  Al‐Azmi,  F.,  2011,  “Evolution  of  Data  into  an  Information  Hierarchy”,  Journal  of  Convergence Information Technology, Vol. 6 (2), pp. 9‐21.  AOB,  2010,  “Scholenbouwprijs  uitgesteld”,  het  Onderwijsblad,  vol.  16  (2010),  Algemene  Onderwijsbond.  Armstrong,G.,  en  Kotler,  P.,  2009,  “Marketing.  An  introduction”,  Peason  Education,  Inc.,  Upper  Saddle River, New Jersey, 9e editie.  Baker, M. en Hart, S., 2008, “The Marketing Book” , Elsevier/Butterworth‐Heinemann, Amsterdam/ Boston, 6e editie.  Bates, M.J., 2005, “Information and knowledge: an evolutionary framework for information science”,  Information Research (IR), Vol. 10, No. 4.  Batini,  C.  et  al.,  2009,  “Methodologies  for  Data  Quality  Assessment  and  Improvement”,  ACM  Computing Surveys, Vol. 31 (3), Article 16.  Bawa,  A.,  en  Kansal,  P.,  2009,  “Cognitive  Dissonance  and  the  Marketing  of  Services:  Some  Issues”,  Journal of Services Research, Vol 8 (2).  Bitner, M. e.a., 2007, “Service Blueprinting: A Practical Technique for Service Innovation”, Center for  Services Leadership, Arizona State University, Working paper.  BNA,  2011,  “Luisteren  naar  schoolgebouwen:  hoe  presteren  schoolgebouwen?”,  BNA  Onderzoek,  Amsterdam.  Boekhorst, A. et al., 2001, “Informatievaardigheden”, Uitgeverij Lemma, Utrecht, 2e druk.  Boomsma,  S.  en  Borrendam,  A.  van,  2003,  “Kwaliteit  van  dienstverlening.  De  integratie  van  dienstenmarketing kwaliteit en management”, Kluwer, Deventer, 4e druk.   Bruins, R., en Pinkster, B., 2007, “Informatiemanagement”, Pearson Education Benelux, Amsterdam.   Bullinger,  H.,  e.a.,  2003,  “Service  engineering‐methodical  development  of  new  service  products”,  International Journal of Production Economics 85 pp. 275‐287.  Cronie, R., 2007, “Onderzoeksmethoden”, Syllabus 3176, minor RSV, Saxion, Deventer.  

95   

D66,  2012,  “Het  spel  en  de  knikkers:  Symposium  onderwijshuisvesting”,  Presentatie  Gert‐Jan  van  Midden, Technische Universiteit Eindhoven, d.d. 26 januari 2012.   Davis, M. en Heineke, J., 2010, “Service science: A structured approach for the cocreation of value”.  Beschikbaar  via:  http://www.summersoc.eu/summersoc2011/wp‐ content/uploads/2011/01/Service‐Innovation‐II‐Designing‐Service‐Processes‐september‐27‐ 2009.pdf  Derksen, T., en Crins, H., “AIV Informatiekunde voor het HBO, Academic Service”, 6e druk.  ECORYS,  2009,  “Baas  over  eigen  school,  onderzoek  naar  doordecentralisatie  van  onderwijshuisvesting in het voortgezet onderwijs”, i.o.v. Onderwijsraad,  Rotterdam.  Edvardsson, B. et al., 2005, “Service portraits in service research: a critical review”, Journal of Service  Management, 16 (1), p.107‐121.  Edvardsson,  B.,  en  Olsson,  J.,  1996,  “Key  Concepts  for  New  Service  Development”,  The  Service  Industries Journal, VOl 16, pp. 140‐164.  Emmerik, R., 2007, “Kwaliteitsmanagement”, Pearson Education Benelux BV, Amsterdam.  Epha, 2012: http://www.lichtopbinnenklimaat.nl/, laatst bezocht op 23 april, 2012.  Faucher,  J.,  et  al.,  2008,  “Reconstituting  knowledge  management”,  Journal  of  Knowledge  Management, Vol. 12, NO.3, pp. 3‐16.   FMM,  2012  http://www.fmm.nl/nieuws/nieuws/onderwijshuisvesting‐krijgt‐minder‐geld‐ van.113911.lynkx, laatst geraadpleegd op 02‐11‐2012  Ge,  M.  et  al.,  2011,  “Information  quality  assessment:  Validating  measurement  dimensions  and  processes”, European Conference on Information Systems (ECIS) Proceeding, paper 75.  Goldstein, S., e.a. , 2002, “The service concept: the missing link in service design research?”, Journal  of Operations Management, vol. 20, pp. 121‐134.  Gronfeldt,  S.  and  Strother,  J.,  2006,  “Service  Leadership.  The  Quest  for  Competitive  Advantage”,  SAGE Publications, Inc.  Haksever, C., e.a., 2000, “Service Management and Operations”, tweede editie, Pretence Hall, Upper  Saddle River, New Jersey.  Johnston,  R  and  Clark,  G.,  2008,  “Service  Operations  Management.  Improving  Service  Delivery”,  Pearson Education Limited, third edition.   Jonkers,  E.,  2012,  “Sturen  op  Prestatie.  Sturen  op  de  meest  recente  prestatie‐eisen  tijdens  het  ontwikkelingsproces van schoolgebouwen”, 3TU‐ADMS, Stan Ackermans Institute, Eindhoven.  KIDS, 2012: http://www.kennisindesteigers.nl/pages/nl/home/, laatst bezocht op 21 mei, 2012  Kotler,  P.  en  Keller,  K.,  2006,  “Marketing  Management”,  12  ed,  Pearson  Education,  Inc.,  Upper  Saddle River, New Jersey.  96   

Kotler, P. en Keller, K., 2006, “Marketing Management”, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River,  New Jersey, 12e editie.  Losee,  R.M.,  1997,  “A  Discipline  Independent  Definition  of  Information”,  Journal  of  the  American  Society for Information Science”, 48(3), pp 254‐269.  Mandour,  Y  en  Bekkers,  M.,  2010,  “Marketing‐  en  Strategiemodellen”,  2e  herziene  editie,  Sdu  Uitgevers bv., Den Haag.  Mandour,  Y.  en  Bekkers,  M.,  2010,  “Een  praktische  kijk  op  Marketing  en  strategiemodellen”,  Sdu  Uitgevers bv., Den Haag, 2e herziende druk.  Martinich, J.S., 1997, “Production and operations management – An applied modern approach”, New  York: John Wiley & Sons, Inc.  McGee, J. en Prusak, L., 1996, “Strategisch informatiemanagement”, BoekWerk, Groningen.  Meadow,  C.  en  Yuan,  W.,  1997,  “Measuring  the  impact  of  information:  defining  the  concepts”,  Information Processing & Management, Vol. 33, No. 6, pp 697‐714.  Meijer,  A.  e.a.,  2007,  “Literatuurstudiescholen  en  kindercentra  Binnenmilieu,  gezondheid  en  leerprestaties”, Onderzoeksinstituut OTB, Technische Universiteit Delft.   Midden,  G.  van,  2011,  “Leg  wettelijk  vast  dat  het  schoolgebouw  niet  langer  de  sluitpost  van  de  gemeentelijke begroting is”, Schoolfacilities, Mei 2011, Wolters Uitgeverij B.V., Steendere.  Moellier,  S.,  2010,  “Characteristics  of  services‐a  new  approach  uncovers  their  value”,  Journal  of  Services Marketing 25 (5) pp. 359‐368.  Mol, A., Broekhuizen, D., 2009, “Gezond en goed, Scholen in topconditie”, Atelier Rijksbouwmeester,  Den Haag.  Nagle,  T.  e.a.,  2011,  “The  strategy  and  tactics  of  pricing”,  Prentice  Hall,  One  Lake  Street,  Upper  Saddle River, New Jersey, 5th edition.  Oberon, 2012, “Trends in Onderwijshuisvesting”, Utrecht, mei 2012, i.o.v. Ministerie OCW.  Ornstein,  S  e.a.,2009,  “Improving  the  quality  of  school  facilities  through  building  performance  assessment”, Journal of Educational Administration, Vol. 47, no.3 pp. 350‐367.  PO‐raad, 2012, http://www.poraad.nl/content/stille‐bezuinigingen‐brengen‐primair‐onderwijs‐rode‐ cijfers‐de‐rek‐eruit, laatst geraadpleegd op 02‐11‐2012  PO‐raad,  2012:  http://www.poraad.nl/content/kwaliteit‐gebouwen,  laatst  bezocht  op  22  maart,  2012.  PO‐raad, 2012: www.poraad.nl, laatst bezocht op 1‐11‐2012  Preiser, W., en Vischer, J., 2005, “Assessing Building Performance”, Elsevier Butterworth‐Heinemann,  Oxford.  

97   

Regeerakkoord, 2012, “Bruggen slaan‐Regeerakkoord VVD‐PVDA”, 29 oktober 2012.  Regioplan,  2012,  “Onderzoek  overheveling  buitenonderhoud  schoolgebouwen  PO”,  Regioplan  Beleidsonderzoek, Amsterdam.  Roemaat, W., 2011, “Het ontwerpen van een evaluatiemodel voor schoolgebouwen. De aansluiting  tussen gebruiker en gebouw”, 3TU‐ADMS, Stan Ackermans Institute, Eindhoven.   Rowley,  J.,  2007,  “The  wisdom  hierarchy:  representations  of  the  DIKW  hierarchy”,  Journal  of  Information Science, 33(2), pp. 163‐180.  Ruimte‐OK,  2012,  “Marktonderzoek  Ruimte  voor  Onderwijs  en  Kinderopvang”,  interne  documentatie.   Sampson,  S.  en  Froehle,  C.,  2006,  “Foundations  and  Implications  of  a  Proposed  Unified  Services  Theory”, Production and Operations Management Society”, Vol 15 (2) pp. 329‐343.  Scheuing,  E.,  en  Johnson,  E.,  1989,  “A  proposed  model  for  new  service  development”,  Journal  of  Service Management, Vol. 3 (2), pp.25‐34.  Schulp, J., 2006, “Operationeel management in de dienstverlening”, Pearson Education Benelux.  SCSB, 2012: http://www.scsb.nl/, laatst geraadpleegd op 24 juli, 2012.  Shahin, A., 2010, “Service Blueprinting: An Effective Approach for Targeting Critical Service Processes‐ With a Case Study in a Four‐Star International Hotel”, Journal of Management Research, Vol 2, No. 2:  E9, pp. 1‐16.  Strien,  P.J.  van,  1986,  “Praktijk  als  wetenschap.  Methodologie  van  het  sociaal‐wetenschappelijk  handelen”, Van Gorcum, Assen.   TNO, 2007, “Het effect van ventilatie op de cognitieve prestaties van leerlingen op een basisschool”,  TNO Bouw en Ondergrond.   Vandergriff, L.J., 2008, “Welcome to the Intelligence Age: an examination of intelligence as a complex  venture emergent behavior”, Journal of Information and Knowledge Management Systems, Vol. 38,  No. 4, pp. 432‐444.   Verschuren,  P.  en  Doorewaard,  J.,  2010,  “Het  ontwerpen  van  een  onderzoek”,  Boom  Lemma  uitgevers, vierde druk.  VNG, 2012, “Stand van zaken wetswijziging doordecentralisatie onderwijshusivesting”.  VNG, 2012: www.vng.nl, laatst bezocht op 1‐11‐2012  VO‐raad, 2012: http://www.vo‐raad.nl/dossiers/bezuinigingen, laatst geraadpleegd op 02‐11‐2012  VO‐raad, 2012: www.vo‐raad.nl, laatst bezocht op 1‐11‐2012  Vries,  W.  de,  e.a.,  2001,  “Dienstenmarketing  management”,  Derde  druk,  Wolters‐Noordhoff  bv  Groningen/Houten, The Nederlands.  98   

Vries,  W.  de,  en  Goud,  A.,  2003,  “Strategische  dienstverlening”,  Wolters‐Noordhoff  bv  Groningen/Houten, The Nederlands.  Wijnhoven, F., 2009, “Information Management: informing approach”, Routledge, Abingdon & New  York, first edition.   Wijnneconsult,  2012:  http://www.wynneconsult.com/root/HomePageKB01.htm,  geraadpleegd op 28 mei 2012. 

laatst 

Zins, C., 2007, “Conceptual Approaches for Defining Data, Information, and Knowledge”, Journal of  the American Society for Information Science and Technology, 58(4), pp 479‐493.     

 

99   

 

 

100   

Bijlage 1: Dienstverlening als systeem  Facetten van dienstverlening   

  Figuur 22: Facetten van dienstverlening (De Vries, 2003) 

De  Vries  (2003)  beschrijft  in  bovenstaand  model  (fig.  22)  wat  de  aandachtsgebieden  zijn  voor  een  organisatie  t.a.v.  (strategische)  dienstverlening.  Hij  noemt  hierbij  vijf  facetten  (rechter  deel  figuur)  en  het  aspect    concurrentie  en  andere  invloeden  (linker  deel  figuur)  die  een  rol  spelen  of  kunnen  spelen  bij  elke  interne  en  externe  transactie,  of  te  wel  dienstverleningsproces.  Het  aspect  concurrentie  en  andere  omgevingsinvloeden  (demografische,  regulerende,  economische,  technologische en sociale) staat afgezonderd, aangezien de organisatie hier geen directe invloed op  kan uitoefenen maar die wel van belang is binnen de strategie van een organisatie.  

Dienstverlening vs. bedrijfsstrategie   Dienstverleningsconcept

Feedback mechanismen (voor toekomstige ontwerpveranderingen)

Input Servicestrategie

Mensen Technologie Processen Fysieke faciliteiten Gereedschap

Meting

Output Dienstleveringssysteem

Prestaties Serviceuitkomsten Dienstervaring

  Figuur 23: Integratie bedrijfsstrategie en dienstverlening (Goldstein, 2002) 

Goldstein  (2002) beschrijf  in haar bovenstaand model (fig. 23) hoe het dienstverleningsconcept de  verbindende  factor  vormt  tussen  de  organisatiestrategie  en  het  leveren  van  diensten  door  de  organisatie.    

  101 

 

 

 

102   

Bijlage 2a:  Interviewopzet    Opzet interview  Open interview met 1 basisvraag: “Wat speelt er momenteel t.a.v. (kwaliteit) onderwijshuisvesting  en  waar  hebben  jullie  geen  grip  op?”  Afhankelijk  van  het  antwoord  vervolgvragen  gesteld  om  een  beeld te vormen over volgende hoofdthema’s:     

Behoefte t.a.v. kwaliteit onderwijshuisvesting  Concurrerende producten  3TU‐KITS instrumentarium (marketingmix)  Kansen Ruimte‐OK 

Geïnterviewde personen  Gemeente    

Ed Peeters: Bestuursadviseur Integrale huisvestingsplanning bij gemeente Eindhoven  Henk Rademakers: Beleidsmedewerker Welzijn en Onderwijs bij gemeente Leudal, Heythuysen   Ton van Helvoort: Beleidsmedewerker onderwijs bij Gemeente ‘s Hertogenbosch 

Schoolbestuur VO   

Frank  Lemmens:  Hoofd  Vastgoed  Facilitair  Inkoop  bij  Stichting  Limburg  Voortgezet  Onderwijs  (LVO), Sittard  Ruud  van  Rijn:  Algemene  zaken/Inkoop  College  van  Bestuur  bij  Onderwijsgemeenschap  Venlo  eo. 

Schoolbestuur PO   

Herbert Hoedemakers: Algemeen directeur bij Stichting Triade, Geleen  Peter Meijboom, adviseur huisvesting/ICT bij AWBR, Amsterdam 

Overige gesprekken  Ruimte‐OK    

Martijn Arts  Marco van Zandwijk  Jan Schraven 

Schoolbestuur   

Liesbeth Wieland, bestuursadviseur Facilitair Management bij Lucas Onderwijs, Den Haag  In het kader van samenwerking:  o Leo van Wijchen, teamleider huisvesting & facilities, Stichting Carmelcollege, Hengelo  o Marcus  Tastekin,  beleidsondersteunend  medewerker  Vastgoedmanagement,  Stichting  Carmelcollege, Hengelo  103 

 

Adviseur    

Fred  de  Gier,  Unitmanager/huisvestingsadviseur  Onderwijs  bij  BOAG  Advies  en  Management,  Rotterdam  T.b.v. opzet online enquete:  o Martijn Klabbers, Consultant bij LaQuSo, Eindhoven  In het kader van samenwerking:  o Hans Heijltjes, senior huisvestingsadviseur bij HEVO, ’s Hertogenbosch  o Willem Adriaanssen, partner bij HEVO, ‘s Hertogenbosch 

Gemeente  

In het kader van samenwerking en als klant:  o Caroline Blommers, projectmanager bij gemeente Amsterdam (stadsdeel Noord)  o Albert Duyst, Directeur bij Duyst & Projecten, Amsterdam 

Bijlage 2b:  Relevante opmerkingen t.a.v. instrumentarium  

  



   

 

Opzetten  website  waarin  de  instrumenten  worden  gekoppeld  aan  relevante  documenten.  Zodoende  leg  je  een  structuur  aan  en  wordt  alles  aan  elkaar  gekoppeld  waarbij  je  hele  gebouwlevenscyclus afdekt.  Ideaalsituatie: Documenten zo aan elkaar koppelen dat je bij wijze van spreke komt tot een PvE  zou schitterend zijn, dan samen met een adviseur hier een definitief verhaal van maken.  Via bijv. documenten mensen met elkaar in contact brengen. Daardoor hecht/koppel je waarde  aan de documenten en de mensen leren van elkaar.  Model  (EGO/IGO)  moet  gemakkelijk  zijn  en  moet  waarde  hebben.  Meten  is  weten,  maar  hoe  gaan we datgene wat we weten vertalen naar beleid. Kortom, gaat erom dat je hebt gemeten  wat we eigenlijk al wisten, maar nu heb je het onderbouwd en gekwalificeerd. Wat kunnen we  daarmee? Nou, normen aanpassen, hogere eisen stellen aan gebouw, waar moeten we beter op  letten,  etc.  Zo  kun  je  toewerken  naar  een  PvE  dat  helemaal  is  toegespitst  op  type  onderwijs,  omvang, levensduurverlenging, renovatie, etc.  Benchmark zeer interessant, echter ervoor waken dat het geen vergaarbak wordt met data waar  je  niet  weet  waar  je  moet  zoeken  als  je  specifieke  informatie  nodig  hebt.  Hiervoor  zijn  de  thema’s van de Waaier gebruiken. Bijv. als iemand in DO‐fase zit en die snel dingen wil nalopen  als check, dan werkt dit fantastisch.  Opletten  t.a.v.  juridische  aansprakelijkheid  als  je  adviezen  gaat  geven  op  basis  hiervan.  Gaat  volgens mij meer om kennisdeling en gebruikers met elkaar in contact te brengen.  T.a.v.  EGO‐outputrapportage:  bijv.  top‐10  aandachtspunten  en  benchmark  is  geweldig.  Wel  opletten dat je geen appels met peren aan het vergelijken bent.  Het kostentechnisch verhaal van instrumenten is totaal geen probleem, zeker als je het vergelijkt  met  de kosten van nieuwbouw of renovatie dan is een paar honderd euro  peanuts.  Kinderopvang onvoldoende aan bod gekomen, terwijl dit steeds vaker speelt in bijv. combinatie  met voorschool. 

  104 

 

Bijlage 3a: Verdienmodellen, prognoses en begroting  Verdienmodellen  VERDIENMODELLEN, genoemde bedragen excl. BTW Producten/Diensten  Ruimte‐OK  Scholenbouwwaaier   (verwijzing  naar  andere  instrumenten  opnemen)  Kwaliteitsstandaard  (verwijzing  naar  andere  instrumenten  opnemen)  IPM  GPM  EGO   (incl benchmark) 

Gratis  (web) 

Vast bedrag  (eenmalige afname) 

Indirect  (reclame,  fee  doorverwijzing) 

€ 

X   (losse  verkoop  waaier  à € 22,50 ) 

 

 

 

X  

 

 

 

 

X   (à €395)  X  (à €395)  X   (à  €395+1€  per  respondent  incl.  rapportage)  X   (indien  eenmalig,  à  €295,    incl.  rapportage  maar  excl.  fysieke  meting!) 

X  (voor extra hulp)  X (voor extra hulp)  X  (voor  intakegesprek/aanpassing  rapportage of vragen)  X  (voor  metingen,  waarbij  tijdsduur  afhankelijk  is  van  wat  ze  willen  laten  meten.  Metingen  kunnen  ook uitbesteed worden!)  X  (analyse  uitkomsten  EGO  & IGO) 

 

 

 

 

X   (periodieke  metingen,  elke 2‐3jr) 

 

X   (periodieke  metingen,  elke 2‐3 jr) 

 

 

 

   

 

 

EGGO 

Advieswerk 

Abonnement  (jaarlijks/maandelijks) 

X   (gratis  download) 

IGO   (incl. benchmark) 

Kennisbank/database  Ruimte‐OK 

Ondersteunende  dienstverlening  (supportfunctie  à  75/uur) 

 

 

 

X   (bijv.  pakket  doordecentralisatie) 

 

X 

 

 

 

X 

X  

 

 

 

 

 

X  (doorverwijzingen,  reclame,  rapporten  in  kennisbank  plaatsen, etc.) 

 

(?) 

 

 

 

 

(kans) 

(kans) 

(kans) 

 

 

(kans) 

 

 

 

Partnerships  (HEVO,  etc.) 

Investeringsfonds  IGO+/EGO+   (visuele  inspectie  bijv.  via  Quickscan  HEVO,  kwaliteitsscan  Carmel)  Kwaliteitskeurmerk  (op  basis  EGGO  &  standaard) 

 

 

105   

Basisgegevens en prognoses   

 

106   

Begroting  *Aanname:  Gemiddeld  200  respondenten  voor  Voortgezet  Onderwijs  *Berekening  salariskosten:  bruto  maandsalaris*12  maanden*opslag  overheadkosten+kosten  werkplek = 3200*12*1,38+3000 = €33,40 per uur                                                 

107   

Bijlage 3b: Prijssetting    Prijs  kan  in  enge  zin  worden  gedefinieerd  als  het  bedrag  dat  wordt  gerekend  voor  een  product  of  dienst. In brede zin kan prijs worden gezien als de som van alle waardes die klanten opgeven om de  voordelen te verkrijgen door het hebben of gebruiken van het product of dienst (Armstrong, 2009).  De prijs is het enige element in de marketingmix dat winst realiseert terwijl de anderen alleen maar  geld  kosten.  Daarom  is  een  goede  prijsstrategie  van  groot  belang  voor  Ruimte‐OK.  De  huidige  prijsstrategie van Ruimte‐OK laat zich kenmerken door de prijzen laag te houden om daarmee zoveel  mogelijk  klanten  te  bereiken,  ook  wel  marktpenetratie  genoemd.  Deze  strategie  betekent  dat  Ruimte‐OK  haar  producten  en  diensten  aanbiedt  tegen  een  zo  laag  mogelijke  prijs,  die  wel  (ruim)  voldoende is om als stichting zonder winstoogmerk continu te kunnen inspelen op (veranderende)  behoeften  en  producten  te  kunnen  (door)ontwikkelen,  oftewel  de  continuïteit  van  de  organisatie  zeker te stellen naar de toekomst toe. Dit is tevens de beste strategie die Ruimte‐OK kan hanteren,  gelet  op  haar  doelstelling,  visie  en  missie.  Deze  strategie  van  marktpenetratie  vormt  dan  ook  het  uitgangspunt voor het bepalen van de kostprijs voor de instrumenten.   Voor het bepalen van de kostprijs voor het KITS‐instrumentarium dient Ruimte‐OK niet alleen naar  de kosten te kijken, maar ook naar de klantwaarde die de instrumenten vertegenwoordigen (Nagle,  2011; Lovelock, 2011; Baker, 2008). Normaal gesproken dient er gekeken te worden naar de prijzen  van  concurrerende  producten,  zoals  in  onderstaande  figuur  24  staat  weergegeven.    Maar  zoals  eerder  is  vastgesteld,  zijn  er  geen  echte  concurrerende  producten  die  ook  niet  verder  worden  meegenomen  bij  de  kostprijsbepaling.  Dit  betekent  dat  de  prijzen  voor  de  instrumenten  ergens  tussen twee uitersten komt te liggen, namelijk tussen de maximale prijs en de minimale prijs.  

  Figuur 24: De driepotige prijskruk (Lovelock, 2011) 

De  minimale  prijs  wordt  bepaald  door  de  kosten,  want  een  vraagprijs  onder  de  kostprijs  betekent  een  verlies  voor  Ruimte‐OK.  De  maximale  prijs  wordt  bepaald  door  de  klantwaarde  c.q.  waardeperceptie van de klant, want een prijs boven de ‘klantwaarde’ betekent dat de klanten meer  zullen  moeten  investeren  dan  de  producten  waard  zijn,  en  deze  producten  dus  nooit  zullen  afnemen.  In de volgende subparagraaf zal een schatting worden gemaakt van zowel deze minimumprijs als de  maximale prijs.    108   

Maximumprijs  Deze wordt bepaald door de waardeperceptie van de klanten, gebaseerd op klantgedreven prijzen.  Oftewel,  wat  is  de  klant  bereidt  om  te  betalen  voor  deze  instrumenten.  Hierbij  maken  ze  de  afweging  tussen  de  ervaren  voordelen  en  de  waargenomen  kosten  die  moeten  worden  betaald  (Lovelock,  2011),  oftewel  inzicht  in  de  nettowaarde.  Zoals  reeds  in  paragraaf  3.3.7.4  is  behandeld,  bestaan  de  kosten  uit  zoekkosten,  kosten  van  aanschaf,  kosten  van  gebruik  en  kosten  na  gebruik.  Deze  kosten  zijn  zowel  van  monetaire  als  niet‐monetaire  aard  zoals  tijd,  negatieve  ervaringen,  geestelijke‐  en  fysieke  inspanningen.  In  onderstaande  tabel  16  staan  de  (mogelijke)  voordelen  en  kosten  van  de  instrumenten  benoemd.  Er  dient  echter  te  worden  opgemerkt  dat  de  voordelen  en  kosten  zich  lastig  laten  specificeren,  aangezien  ze  sterk  verschillen  per  situatie  waarin  ze  gebruikt  worden.  Tabel 16: Voordelen en kosten per instrument 

  EGO &  IGO 

GPM 

IPM 

(Mogelijke) voordelen   Inzicht kwaliteit huisvesting en hierop  kunnen sturen en borgen (i.c.m.  benchmarking).   Slimmer/gerichter kunnen investeren  in de huisvesting   Ondersteuning bij beleidsvorming‐ en  uitvoering (nieuw‐ of verbouw) d.m.v.  monitoringsfunctie   Toenemende gebruikerstevredenheid,  reductie ziekteverzuim, toenemende  leerprestaties   Kostenbesparing d.m.v. aanscherping  PvE’s (aantonen onder‐ of  overspecificatie)   Versterking concurrentiepositie   Risicoreductie als onderdeel van  prestatiecontracten   Gebruik van kennis, expertise en  verbeeldingskracht gebruikers, dat  kan leiden tot een beter gebouw   Meer tevreden gebruikers (beter  inzicht in de gemaakte keuzes,  realistischere verwachtingen, meer  draagvlak, begrip)   Reductie faalkosten, welke  momenteel op 10% van de  bouwkosten liggen. 

(Mogelijke) kosten   Basiskostprijs (en eventueel  bijkomende kosten voor IGO‐ metingen op locatie   Tijdsinspanning invullen c.q.  verspreiden vragenlijst(en)   Tijdsinspanning interpretatie  uitkomsten   Belasting t.a.v. eventuele  negatieve uitkomsten   Investeringen t.a.v. extra  ondersteunende dienstverlening   Probleemoplossende  investeringen 

 Basiskostprijs   Tijdsinspanning begrijpen  instrument   Tijdsinspanning toepassen  instrument   Investeringen t.a.v. extra  ondersteunende dienstverlening     Basiskostprijs   Tijdsinspanning begrijpen  instrument   Tijdsinspanning toepassen  instrument   Investeringen t.a.v. extra  ondersteunende dienstverlening   

109   

Door de voordelen af te zetten tegen de kosten, zou het mogelijk moeten zijn om een indicatie  te  geven voor de maximumprijs voor de instrumenten. Echter de voor‐ en nadelen variëren sterk per  situatie, waardoor de richtbedragen (fors) per situatie van elkaar kunnen verschillen. Om toch een  uitspraak te kunnen doen over een maximum drempelbedrag is deze vraag indirect voorgelegd aan  experts  op  het  vakgebied  van  (onderwijs)huisvesting  en  potentiële  gebruikers  (zie  interviewopzet  bijlage  2a).  Gelet  op  de  kosten  van  nieuw  of  verbouw,  kosten  van  ziekteverzuim,  en  de  hoge  faalkosten, worden de basiskostprijzen voor de EGO, IGO, IPM en GPM onder de 1000 euro als zeer  schappelijk  ervaren.  Hogere  bedragen  zijn  ook  schappelijk,  mits  daarvoor  een  duidelijke  toegevoegde waarde aan ten grondslag ligt. Er dient wel te worden opgemerkt dat het merendeel  van de geïnterviewde personen slechts op hoofdlijnen inhoudelijk bekend was over de betekenis van  de instrumenten, en dat het genoemde bedrag vooral beredeneerd is vanuit enkel de voordelen die  de instrumenten met zich meebrengen.  Minimumprijs  Deze  wordt  bepaald  door  alle  kosten  die  Ruimte‐OK  moet  maken  om  de  producten  geleverd  te  krijgen. Deze kosten zijn (Nagle, 2011):  



Vaste  kosten  (overheadkosten):  Dit  zijn  de  (organisatie)kosten  die  niet  variëren  met  het  verkoopniveau. Hierbij zitten ook de marketingkosten en de kosten om de instrumenten verder  te verbeteren en door te ontwikkelen.  Variabele kosten: Dit zijn de (organisatie)kosten die variëren met het verkoopniveau. 

Daarnaast  heeft  Ruimte‐OK  ook  te  maken  met  de  oorspronkelijke  R&D‐kosten,  dit  zijn  de  investeringskosten die zijn gemaakt om het 3TU‐KITS instrumentarium te ontwikkelen. Deze dienen  op  termijn  (voorstel  2015)  te  worden  afbetaald.  De  exacte  specificering  en  berekening  van  deze  begrote kosten zijn te vinden in deze bijlage onder het kopje “begroting”. Samengevat zijn de kosten  als volgt:    

Investeringskosten:        Vaste kosten (indirecte uren):     Variabele kosten   (directe uren en productiekosten):   

€ 160.000  € 44.521 (in 2013), € 46.759 (2014), 27.754 (2015)  € 73,40 (per EGO)  € 56,70 (per IGO)  € 56,70 (per GPM)  € 56,70 (per IPM)  € 33,40 per uur (ondersteunende dienstverlening) 

Op basis van deze gegevens is het mogelijk om de basiskostprijs voor elk instrument te bepalen. Er  dienen echter wel nog een aantal aannames en uitgangspunten te worden benoemd. Deze zijn:  

De  verkoopprognose  voor  het  aantal  te  verkopen  instrumenten  over  periode  2013‐2015  is  als  volgt (zie bijlage 3a):  o EGO:   722  o IGO:   159  o GPM:   25  o IPM:   25   totale verkoopaantallen: 931  110 

 







In  2015  dienen  de  investeringskosten  (160.000)  volledig  te  zijn  afbetaald.  Dit  is  conform  de  afspraken  die  met  de  TU/e  zijn  gemaakt,  e.e.a.  natuurlijk  afhankelijk  van  de  geboekte  resultaten.  Deze  investeringskosten  worden  daarom  opgeteld  bij  de  vaste  kosten.  Daarmee  wordt alles evenredig verdeeld over elk verkocht instrument, wat verdedigbaar is aangezien de  investeringskosten en vaste kosten vanuit organisatieoogpunt voor elk instrument vergelijkbaar  zijn.  Ondersteunende dienstverlening wordt niet meegerekend, aangezien de instrumenten zichzelf  dienen terug te verdienen. Ondersteunende dienstverlening wordt als een extra beschouwd, en  dus ook extra doorbelast aan de klant.  De berekening zal worden gemaakt over de periode 2013 t/m 2015. 

De basiskostprijs van de instrumenten is vervolgens te berekenen (Nagle, 2011):  vaste kosten verkoopaantallen

variabele kosten 

  basiskostprijs

160.000

44.521 46.759 931

27.754

variabele kosten EGO of IGO of IPM of IPM  

De  basiskostprijs  per  instrument,  beredeneerd  vanuit  kostenperspectief/minimumprijs,  bedraagt  gemiddeld over de periode 2013‐2015:      

EGO:   IGO:   GPM:   IPM: 

299,71 + 73,40 = € 373,11  299,71 + 56,70 = € 356,41  299, 71 + 56,70 =€ 356,41  299,71 + 56,70 = € 356,41 

Adviesprijs  Door de vastgestelde maximumprijs en de minimumprijs te bepalen, is nu goed inzicht tussen welke  twee  uitersten  de  adviesprijs  voor  de  3TU  KITS‐instrumenten  zich  dient  te  bevinden.  De  volgende  strategie zal worden gehanteerd waarbij vanuit twee kanten wordt geredeneerd om uiteindelijk te  komen  tot  deze  adviesprijs  welke  zich  ergens  tussen  de  twee  uitersten  bevindt.  Deze  ‘argumentatie’strategie  is  in  onderstaande  figuur  25  te  zien.  Bij  deze  strategie  zullen  zowel  argumenten  worden  benoemd  die  ertoe  leiden  dat  de  maximumprijs  omlaag  gaat,  alsook  argumenten  die  ertoe  leiden  dat  de  minimumprijs  omhoog  gaat.  Uiteindelijk  leidt  dit  beargumenteerd tot een adviesprijs voor elk instrument.    

Maximumprijs

 

-

     

Minimumprijs

+

+

Adviesprijs

Figuur 25: Argumentatiestrategie prijssetting 

  111   

De argumentatie die voor elk instrument leidt tot een adviesprijs, is als volgt:  ALGEMEEN GELDEND VOOR ELK INSTRUMENT  (‐) Maximumprijs is met name beredeneerd vanuit de klantvoordelen, niet vanuit de nadelen welke  dus negatief meegewogen dienen te worden in de adviesprijs;  (‐) Marktpenetratie als strategie, waar tevens de verkoopprognose op is gebaseerd;  (+) Minimumprijs op basis van (theoretische) inschattingen, echter de praktijk onzeker is, wat dus  extra risico’s met zich meebrengt die moeten worden afgedekt;  (+)  Continuïteit Ruimte‐OK betekent nieuwe producten (blijven) ontwikkelen om te kunnen voldoen  aan de (veranderende) klantbehoeften. De kosten hiervan moeten mede worden afgedekt met de  verkoop van de instrumenten.   INSTRUMENT‐SPECIFIEK: EGO   (‐) Klant levert naast zelf invullen van de EGO, inspanning om de EGO uit te zetten;  (‐) Risico van te weinig respondenten ligt volledig bij de klant zelf;  (+) In de basis vormt de EGO van alle instrumenten de meeste inspanning voor Ruimte‐OK met  daaruit volgend ook de meeste risico’s bij tegenvallers;  (+) Bij de EGO is het heel duidelijk wat de klant koopt, immers de opzet van de outputrapportage ligt  vast, wat een risicoreductie betekent voor de klant.  INSTRUMENT‐SPECIFIEK: IGO   (‐) Klant levert zelf nagenoeg alle inspanningen t.a.v. het invullen van de meetlijst, risico is voor  Ruimte‐OK hierin dus relatief beperkt bij tegenvallers;  (‐) Bij de IGO komen bijkomende (forse) kosten voor de klant t.a.v. het meten op locatie;  (+)Bij de IGO is het heel duidelijk wat de klant koopt, immers de opzet van de outputrapportage ligt  vast, wat een risicoreductie betekent voor de klant.  INSTRUMENT‐SPECIFIEK: IPM EN GPM   (‐) Klant levert zelf alle inspanningen doordat het proces‐instrumenten zijn. Hierin zit dus geen risico  voor Ruimte‐OK bij tegenvallers;  (‐) Onzekerheid over wat het instrument uiteindelijk oplevert voor de klant.   Gelet op de benoemde argumenten is de adviesprijs voor elk instrument als volgt:     

EGO:   IGO:   GPM:   IPM: 

       

€ 500 gemiddeld op basis van € 395 + 1 euro per respondent  € 295 (excl. bijkomende metingen op locatie)  € 395  € 395 

Er  dient  te  worden  opgemerkt  dat  de  kosten  voor  de  IGO  t.a.v.  fysieke  metingen  op  locatie  niet  meegenomen  zijn  in  de  berekeningen,  omdat  dit  verschilt  naargelang  de  behoefte.  Bij  een  uitgebreide  meetbehoefte  kan  het  bedrag  van  1000  euro  (fors)  worden  overschreden.  Dit  is 

112   

acceptabel,  mits  er  natuurlijk  wel  een  duidelijke  toegevoegde  waarde  is  voor  de  desbetreffende  afnemer.  Met  deze  adviesprijzen  houdt  Ruimte‐OK  over  de  periode  2012‐2015  bekeken,  per  jaar  een  bescheiden  winst  over  van  iets  minder  dan  28.000  euro  (incl.  afschrijving  investeringskosten).  Dit  bedrag kan gebruikt worden om eventuele onvoorziene tegenvallers op te vangen en zo bijdragen  aan  een  risico‐reductie  voor  Ruimte‐OK  t.a.v.  het  inbedden  van  het  3TU‐KITS  instrumentarium  in  haar organisatie.   Tot  slot  een  extra  aanbeveling  om  voor  elk  instrument,  en  met  name  de  IPM  en  GPM,  gratis  telefonische  ondersteuning  aan  te  bieden.  Deze  kosten  zijn  niet  direct  meegenomen  in  de  kosten,  maar  zitten  verwerkt  in  de  begroting  onder  het  punt  “R&D”.  Dit  is  acceptabel,  aangezien  noodzakelijke  telefonische  ondersteuning  aangeeft  dat  het  instrument  op  bepaalde  punten  onduidelijk  c.q.  tekortschiet,  en  dankzij  klantcontact  deze  punten  verder  opgepakt  kunnen  gaan  worden gedurende R&D‐activiteiten.              

 

113   

 

 

114   

Bijlage 4: Trends & Ontwikkelingen  Ontwikkelingen in omgeving en markt Ruimte‐OK   Economische  crisis  waardoor  fors  wordt  bezuinigd  op  onderwijshuisvesting  en  investeringen  uitblijven (VO‐raad; PO‐raad; FMM, 2012)   Regeerakkoord Rutte 2: Overheveling van € 256 miljoen uit het gemeentefonds naar de scholen  (overheveling naar Lumpsum) ten behoeve van hun huisvesting (Regeerakkoord, 2012).   Regeerakkoord  Rutte  2:    Streven  naar  een  volledig  duurzame  energievoorziening  in  2050.  Energiebesparing via Green Deals, ook voor schoolgebouwen (Regeerakkoord, 2012).   Gemeenten en schoolbesturen hebben geen grip op onderwijshuisvesting (zie figuur 10)   Doordecentralisatie buitenonderhoud in PO, naar verwachting per 1‐1‐2014 (VNG, 2012).   Gestage stijging volledige doordecentralisatie in VO en PO (Oberon, 2012)   Duidelijke  stijging  realisatie  onderwijsvoorzieningen  door  of  i.s.m.  woningcorporaties  als  gevolg  van voordelige financiering (Oberon, 2012)   Aangenomen  motie  t.b.v.  medewerking  regering  aan  opzetten  fonds  waarin  pensioenfondsen  kapitaal  kunnen  storten  om  nieuwe  schoolgebouwen  te  realiseren  en  20  jr  door  besturen  gehuurd kunnen worden. Onduidelijk uitwerking motie in wetgeving (Oberon, 2012)   Naast  gemeenten,  corporaties  en  pensioenfondsen  zetten  schoolbesturen  in  VO  en  PO  de  stap  zelf onderwijshuisvesting te financieren dankzij optie doordecentralisatie (Oberon, 2012)    Veranderende  rolverdeling  gemeenten  en  schoolbesturen.  Helder  beeld  nodig  van  hun  rol  en  verantwoordelijkheid t.a.v. onderwijshuisvesting binnen gegeven wettelijk kader (Oberon, 2012)   Minder  vraag  kinderopvang  en  peuterspeelzalen  (t.g.v.  wijziging  financiële  vergoedingen  en  onzekere  marktomstandigheden)  met  als  gevolg  toenemende  financiële  problemen  kinderopvangorganisaties (Oberon, 2012)   Stagnatie  Multifunctionele  accomodiaties  (MFA’s)  omdat  realiseren  en  beheren  duurder  is  dan  solitaire  gebouwen  en  de  inhoudelijke  meerwaarde  niet  kan  worden  aangetoond.  Zoektocht  gaande naar verbetering van efficiëntie maatschappelijk vasttoed (Oberon, 2012)   Bevolkingskrimp in vele gebieden t.g.v. negatieve migratie of sterfteoverschot. Minder kinderen  worden geboren en jongeren trekken naar grote steden, veel scholen te kampen met leegstand,  kwaliteit  huisvesting  komt  daardoor  onder  druk  (kosten  gekoppeld  aan  leerlingaantal)  en  leefbaarheid dorpen onder druk. Daarbij veel gemeenten en besturen onvoldoende bewust van  gevolgen en nemen te weinig maatregelen (Oberon, 2012)   Wetswijziging  aanstaande  aangaande  invoering  Passend  Onderwijs  om  huidig  complex  en  bureaucratisch  stelsel  van  extra  ondersteuning  aan  leerlingen  niet  houdbaar  is.  Gevolgen  voo  huisvesting  doordat  scholen  toegankelijk  moeten  zijn  voor  kinderen  met  beperking.  (Oberon,  2012)    Anno  2012  bij  bouw  (bijna)  altijd  stilgestaan  bij  kwaliteit  binnenklimaat  (t.g.v.  rapport  Rijksbouwmeester)  Probleem  zijn  echter  de  extra  kosten  die  dit  met  zich  meebrengt  (Oberon,  2012)     Internationaal:  o Engeland:  Building  Schools  for  the  Future  (BSF)  programma  (start  2004,  kosten  45  miljard  pond)  om  elke  VO‐school  te  renoveren  of  te  vernieuwen  in  looptijd  van  15  jr  t.g.v.  grote  achterstand. Stelt gemeenten in staat focus te leggen op nieuwbouw of renovatie met een  meer strategische benadering voor financiering, ontwerp, aanbesteding en management van  gebouwen. Bevat mix van traditionele vormen en PPS (Oberon, 2012).  o België:    Start  in  2006  (kosten  1  miljard)    met  programma  ‘Inhaalbeweging  Schoolinfrastructuur  Vlaanderen’  t.b.v.  wegwerken  achterstand  via  PPS‐structuur.  Vergelijkbar plan voor Wallonie, maar  nog niet gestart.  o Duitsland:  Schoolgebouwen  voldoen  niet  meer.  2009  implementatie  PPS‐projecten  gestart  (landelijk) in kader van aanpak economische crisis.     115   

 

 

116   

Bijlage 5: Afgeleide marktbehoefte instrumentarium  Gebruikte  bronnen:  www.overheid.nl,  www.waarborgfondskinderopvang.nl 

www.poraad.nl, 

www.vo‐raad.nl, 

Gemeenten  Belangrijkste taken en verantwoordelijkheden  

Zorgplicht  voor  onderwijs:  Gemeente  is  verantwoordelijk  voor  de  realisatie  van  voldoende  en  goede onderwijshuisvesting;   Verantwoordelijk  voor  nieuwbouw  en  uitbreiding,  herstel  van  constructiefouten  en  schadeherstel  i.g.v.  bijzondere  omstandigheden,  buitenonderhoud  (PO),  aanpassingen  aan  gebouw  binnen  (PO).  Niet  geoormerkte  vergoeding  van  het  Rijk  via  storting  in  het  gemeentefonds;   Bouwheerschap, mits deze is overgedragen door het bevoegd gezag/schoolbestuur;   Heeft  economisch  eigendom  over  de  huisvesting.  Na  gebruik  door  onderwijsinstelling  mag  de  gemeente het gebouw verkopen of verhuren (economisch claimrecht);   Verantwoordelijk voor toezicht op (via GGD en brandweer) en handhaving van de kwaliteit van  kinderopvang (e.e.a. conform bouwbesluit 2012).    Specifieke afgeleide behoefte vanuit marktanalyse        

Meer (financiële) transparantie, wederzijds begrip en meer samenwerking met schoolbesturen;  Betere onderbouwing voor vaststelling en beschikbaarstelling (norm)budgetten;  Beter grip hebben hoe om te gaan met (vervangende) nieuwbouw en verbouw;  Verlaging  risico  van  voorinvesteringen  t.b.v.  realisatie  duurzame  en  flexibele  scholen  (=  koppeling investeringskosten en exploitatiekosten);  Inzicht in staat huisvestingskwaliteit kinderopvang. 

Conclusie  Gelet  op  hun  specifieke  behoeften,  zijn  de  IGO  en  in  mindere  mate  de  EGO,  de  meest  relevante  instrumenten voor gemeenten. Deze instrumenten voorzien in hun huidige vorm aan deze behoeftes  i.c.m. benchmarking.  Dit betekent dat er geen aanpassingen aan het instrumentarium nodig zijn, al  kan er wel behoefte zijn aan een aangepaste rapportage (bijv. op portefeuilleniveau). Dit valt onder  maatwerk  cq.  ondersteunende  dienstverlening  en  kan  additioneel  worden  aangeboden.  Met  deze  analyse  wordt  tevens  de  noodzaak  onderschreven  voor  een  specifieke  investeringskosten‐  en  exploitatiekosten benchmark. 

Scholen (besturen en directies)  Belangrijkste taken en verantwoordelijkheden    

Bevoegd gezag/schoolbestuur heeft het juridisch eigendom over de huisvesting;  Bouwheerschap,  dat  kan  worden  overgedragen  aan  gemeenten  of  andere  partijen  (bijv.  woningbouwcorporatie);  PO:  Verantwoordelijk  voor  materiële  instandhouding,  water‐  en  energieverbruik,  schoonmaak,  onderhoud  (binnenkant,  herstelonderhoud  en  volledig  schilderwerk  van  terrein  en  gebouw),  overige exploitatiekosten. Vergoeding van het Rijk binnen de lumpsum; 

117   

 

VO:  Verantwoordelijk  voor  materiële  instandhouding,  water‐  en  energieverbruik,  schoonmaak,  volledig  binnen‐  en  buitenonderhoud  (gebouw  en  terrein),  aanpassingen  aan  gebouw  binnen,  overige exploitatiekosten. Vergoeding van het Rijk binnen de lumpsum;  Mogelijkheid  doordecentralisatie:  gemeente  draagt  extra  verantwoordelijkheden  over  aan  het  bevoegd gezag/schoolbestuur voor huisvestingstaken, voor een jaarlijks bedrag. 

  Specifieke afgeleide behoefte vanuit marktanalyse        

Meer (financiële) transparantie, wederzijds begrip en meer samenwerking met gemeenten;  Betere  onderbouwing  voor  aanvragen  voorzieningen  huisvesting  bij  gemeenten  en  verhoging  (norm)budgetten;  Meer  professioneel  opdrachtgeverschap  en  ondersteuning  bij  (strategisch)  vastgoedmanagement;  Foutreductie in PvE en evaluatie van de gebouwprestaties in gebruiksfase (o.a. binnenklimaat);  Reductie in faalkosten i.c.m. prestatiecontracten (aansprakelijkheidstelling);  Verlaging  risico  van  voorinvesteringen  t.b.v.  realisatie  duurzame  en  flexibele  scholen  (=  koppeling investeringskosten en exploitatiekosten);  Inzicht in besparingsmogelijkheden (o.a. energie). 

Conclusie  Gelet op hun specifieke behoeften, zijn zowel de EGO, IGO, GPM en IPM zeer relevant voor scholen  (bestuur als directie). Deze instrumenten voorzien in hun huidige vorm aan al deze behoeftes i.c.m.  benchmarking. Dit betekent dat er geen aanpassingen aan het instrumentarium nodig zijn. Met deze  analyse  wordt  tevens  de  noodzaak  onderschreven  voor  een  specifieke  investeringskosten‐  en  exploitatiekosten benchmark. 

Kinderopvangorganisaties   Belangrijkste taken en verantwoordelijkheden  

Volledig  verantwoordelijk  voor  zowel  de  stichting  en  exploitatie  van  de  huisvesting,  incl.  financiering. 

Mogelijke behoefte     

Professioneel opdrachtgeverschap over gehele bouwproces;  Inzicht in en verbetering van de kwaliteit van het binnenklimaat. 

Conclusie  Kinderopvang  is  niet  expliciet  meegenomen  in  de  behoefte/marktanalyse.  Maar  uit  het  literatuuronderzoek lijkt er toch een mogelijke behoefte te liggen voor zowel de EGO, IGO, GPM en  IPM. Al deze instrumenten voorzien in hun huidige vorm aan al deze behoeftes i.c.m. benchmarking.  Dit betekent dat er geen aanpassingen aan het instrumentarium nodig zijn, ervan uitgaande dat de  uitbreiding naar kinderopvang reeds heeft plaatsgevonden.      

118   

Mogelijke overige klanten: Rijksoverheid  Belangrijkste taken en verantwoordelijkheden  Ministerie  van  OCW  verantwoordelijk  voor  onderwijsstelsel  en  groot  belang  bij  goede  onderwijshuisvesting dat goed onderwijs faciliteit. Samen met ministerie van BZK financieren zij de  onderwijshuisvesting (resp. via lumpsum en gemeentefonds).   Mogelijke behoefte    

Inzicht in de huidige kwaliteit van onderwijshuisvesting over heel Nederland. 

Conclusie  De  Rijksoverheid  als  klant  is  niet  expliciet  meegenomen  in  de  behoefte/marktanalyse.  Maar  uit  recente gesprekken met het ministerie van OCW lijkt er toch een mogelijke behoefte te liggen voor  de  EGO  en  de  IGO,  met  name  in  de  uitkomsten  c.q.  benchmark  in  de  vorm  van  een  permanente  monitoring.  Dit  betekent  dat  de  instrumenten  zelf  niet  te  hoeven  worden  aangepast  omdat  deze  hierin voorzien, maar dat er wel maatwerk nodig is om uiteindelijk op landelijk niveau uitspraken te  kunnen  doen  t.a.v.  de  huidige  kwaliteit  van  onderwijshuisvesting.    Dit  valt  onder  maatwerk  cq.  ondersteunende dienstverlening en kan additioneel worden aangeboden. 

Mogelijke overige klanten: adviseurs onderwijshuisvesting  Belangrijkste taken en verantwoordelijkheden  Als  commerciële  partij  willen  zij  zich  kunnen  onderscheiden  en  hebben  een  groot  (commercieel)  belang om goed en onderbouwd te adviseren en te zorgen dat dit vervolgens leidt tot een optimaal  eindresultaat met een tevreden opdrachtgever.  Mogelijke behoefte   

Risicoreductie;   Beter en gerichter kunnen adviseren.    Conclusie  De  commerciële  (huisvestings)adviseur  als  klant  is  niet  expliciet  meegenomen  in  de  behoefte/marktanalyse. Toch ligt er bij adviserende partijen een grote behoefte voor met name de  IPM en GPM, en de de EGO en IGO, incl. benchmark. Er is immers sprake in de bouwsector van hoge  faalkosten  (tot  10‐11%)  met  als  gevolg  ondermaats  presteren  van  (school)gebouwen  en  dus  ook  ontevreden  opdrachtgevers.  Dit  verklaart  de  interesse  van  het  Platform  Onderwijshuisvesting  als  mede‐initiatiefnemer voor deze instrumenten. De instrumenten stelt hen namelijk in staat om beter  en  gerichter  te  adviseren  (m.b.v.  EGO  en  IGO)  en  beter  grip  te  houden  op  het  bouwproces  en  te  sturen op kwaliteit (m.b.v. GPM en IPM) zodat faalkosten gereduceerd worden, en de opdrachtgever  en  eindgebruikers  tevreden  zijn.  Vanwege  de  nauwe  betrokkenheid  van  het  POH  bij  de  totstandkoming  van  deze  instrumenten,  betekent  tevens  dat  de  instrumenten  niet  te  hoeven  worden aangepast aangezien ze al aansluiten op hun behoeften.   

  119 

 

 

 

120   

Bijlage 6: Literatuurstudie kennis & informatie   

Informatie  Definitie informatie  Het concept van kennis, en daarmee samenhangend informatie, wordt al actief bediscussieerd sinds  de Oude Grieken. Er bestaan vele definities van informatie zonder enige consensus (Faucher, 2008;  Zins,  2007;  Bates,  2005;  Losee,  1997),  en  sinds  1934  gerelateerd  aan  de  termen  data,  kennis,  en  wijsheid  (Meadow,  1997;  Vandergriff,  2008).  Waar  wel  consensus  over  lijkt  te  zijn  binnen  de  wetenschappelijke  literatuur,  is  dat  er  een  hiërarchie  bestaat  onder  de  concepten  van  data,  informatie  en  kennis  (Faucher,  2008;  Rowley,  2008).  Deze  zogenoemde  kennishiërarchie  wordt  weergegeven middels een piramide, die toeneemt van data naar wijsheid zoals in figuur 27 is te zien  (Faucher,  2008).  Deze  kennishiërarchie  wordt  ook  soms  gepresenteerd  in  een  zogenoemd  Data‐ Informatie‐Kennis‐Wijsheid (DIKW)‐raamwerk (Schumaker, 2011). Dit raamwerk staat weergegeven  in  figuur  26.  Andere  benamingen  zijn  informatiehiërarchie  en  kennispiramide.  Het  is  één  van  de  fundamentele, breed erkende en geaccepteerde modellen in de informatie‐ en kennisliteratuur, en  wordt gebruikt bij het definiëren van de termen data, informatie, kennis en wijsheid (Rowley, 2007).       

 

 

                  Figuur 26: DIKW‐raamwerk, gebaseerd op Schumaker (2011) 

 

Figuur 27: Kennispiramide, gebaseerd  op Jean‐Baptiste (2008) 

  Er is echter kritiek op deze zienswijze (Rowley, 2007; Al‐Fedaghi, 2011; Faucher, 2008). Wat betreft  de hiërarchie, waarin informatie is gedefinieerd in termen van data, kennis in termen van informatie,  en wijsheid in termen van kennis, is er consensus. Minder consistentie zit er in de definiëring van de 

121   

begrippen  en  de  beschrijving  van  de  processen  waarin  de  lager  begrippen  in  de  hiërarchie  getransformeerd worden naar de hoger gelegen begrippen (Rowley, 2008).  De kritiek en de vele definities in ogenschouw nemend, lijken volgens Faucher (2008) de definities  toch enigszins een gezamenlijke basis te hebben binnen de kennismanagementliteratuur:   

Data: Worden gezien als onverwerkte ruwe representaties van de werkelijkheid; Bijvoorbeeld: ik  zie appels (zie fig. 24). 



Informatie:  Wordt  gezien  als  data  die  zijn  verwerkt  in  een  aantal  betekenisvolle  manieren.  Bijvoorbeeld: Appels en bananen verschijnen vaak gezamenlijk (zie fig. 24). 



Kennis:  Wordt  gezien  als  informatie  die  is  verwerkt  in  een  aantal  betekenisvolle  manieren.  Bijvoorbeeld: Als ik appels waarneem, dan waarneem ik ook bananen (zie fig. 24) 



Wijsheid:  Wordt  gezien  als  kennis  die  is  verwerkt  in  een  aantal  betekenisvolle  manieren.  Bijvoorbeeld: Als ik appels en bananen bij elkaar plaats, dan kan ik mijn verkoop toenemen (zie  fig. 24). 

In overeenstemming met bovenstaande beschrijvingen definiëren zowel Boekhorst (2001) en Bruins  (2007)  deze  termen,  die  binnen  dit  onderzoek  ook  zullen  worden  gehanteerd,  op  de  volgende  aanvullende wijze:     Feiten: Zijn omstandigheden of gebeurtenissen waarvan de werkelijkheid is aangetoond;  Data/Gegevens:  Zijn  objectief  vastgelegde  en  waarneembare  weergaven  van  feiten  die  op  een  bepaald medium zijn vastgelegd, zodat uitwisseling mogelijk is.   Informatie: Is het toevoegen van betekenis aan gegevens, zodat ze in een context kunnen worden  geplaatst, geïnterpreteerd en bewerkt.   Kennis:  Is  een  combinatie  van  beoordeelde  informatie  met  de  reeds  aanwezige  kennis,  ervaring,  vaardigheden en attitude die al bij iemand aanwezig is.  Wijsheid:  Hiervan  spreken  we  als  er  sprake  is  van  inzicht  en  verstand  hoe  kennis  gebruikt  moet  worden. Soms wordt ook wel het begrip competentie gehanteerd. Hiermee wordt vooral verwezen  naar het vermogen om een bepaald doel te realiseren. De term competentie wordt gebruikt in een  beroepssituatie, daarbuiten wordt de term wijsheid gehanteerd.  Beide  auteurs  onderkennen  ook  de  hiërarchische  structuur  tussen  de  termen.  Boekhorst  (2001)  spreek van een waardevermeerderingsproces waarbij de feiten de basis zijn, en wijsheid aan de top  zit. Hiermee ontstaat het concept van de informatieladder (zie figuur 28).  

122   

  Figuur 28: De Informatieladder (Boekhorst, 2001) 

  Om  specifieke  kennis  te  vergaren  zal  er  eerst  gezocht  moeten  worden  naar  gegevens  om  daar  vervolgens  de  benodigde  informatie  uit  te  kunnen  halen.  Of  te  wel,  de  treden  van  de  informatieladder worden beklommen om tot wijsheid of competenties te komen (Boekhorst, 2001;  Bruins, 2007). Het verhaal eindigt echter niet bij de hoogste treden. Kennis en competenties leiden  weer tot nieuwe gegevens die vervolgens weer opnieuw geïnterpreteerd kunnen gaan worden. Deze  cyclus wordt de informatiecyclus genoemd.   Wijnhoven (2009) geeft specifieker de relatie weer tussen data/gegevens en informatie. Hij noemt  drie kenmerken voor data om informerend te zijn:  1. Data  moeten  betekenis  hebben.  Het  moet  voor  de  mensen  mogelijk  zijn  om  de  boodschap  te  begrijpen in de taal die zij gebruiken (=semantisch).  2. Data moet waar zijn. Incorrecte data draagt niet bij aan het begrijpen van de wereld, het wordt  hiermee enkel gecompliceerder.  3.  Data moet relevant zijn voor de besluitvorming en probleemoplossing (=pragmatisch)  Om data in de vorm van informatie nuttig  te maken voor besluitvorming en  probleemoplossing, is  het belangrijk dat de data zo worden geïnterpreteerd, zodat eraan gerelateerd en ernaar gehandeld  kan  worden  (McGee,  1996).  Informatie  moet  bediscussieerd  worden  in  de  context  van  een  specifieke  toepassing  en  besluitvorming.  Informatie  is  net  als  kennis  dus  tot  op  zekere  hoogte  afhankelijk  van  de  gebruiker,  en  dus  persoonsgebonden.  Immers,  informatie  wordt  volgens  de  definitie  gecreëerd  door  gegevens  te  lezen,  eraan  te  relateren  en  ze  in  een  context  te  plaatsen.  Informatie kan ook worden ontvangen in de vorm van een memo, boek, rapport of ander medium.  Dit  medium  is  het  resultaat  van  wat  anderen  aan  informatie  hebben  verzameld.  Kortom,  data  kunnen niet zomaar leiden tot informatie en kennis door het persoonsgebonden aspect dat hieraan  verbonden zit (McGee, 1996). 

123   

Het belang van informatie(management) voor organisaties  In  het  huidige  tijdperk  wordt  informatie  gezien  als  een  van  de  belangrijkste  bezittingen  van  een  organisatie.  Informatie  zorgt  immers  voor  waardecreatie,  maar  doordat  er  zoveel  informatie  te  vinden is, dient er te worden opgelet dat niet wordt verdronken in de hoeveelheid aan gegevens en  de  daaruit  gedestilleerde  informatie.  Het  managen  van  de  informatie  is  daarom  belangrijk  voor  organisaties,  dat  wordt  aangeduid  met  de  term  informatiemanagement.  Informatiemanagement  bestaat  uit  het  aggregeren  (in  samenhang  verzamelen)  van  informatie,  het  filteren  van  relevante  informatie en het samenvatten van het geheel (Bruins, 2007).   Informatiemanagement kan binnen organisaties worden ingezet om bijvoorbeeld productinformatie,  markt‐ en klantinformatie, managementinformatie, informatie over de bedrijfsprocessen te krijgen  of zelfs specialistische kennis. Vooral voor managers is informatie geen doel op zich, interessanter is  vaak de kennis die uit de informatie wordt gehaald. Hiermee kan informatiemanagement op diverse  punten voor een organisatie van waarde zijn, namelijk (Bruins, 2007):  

Als  mogelijkheid  tot  directe  waardetoevoeging  aan  het  product  of  dienst.  Deze  krijgen  een  kwaliteitsimpuls  waardoor  er  meer  afnemers  zijn  en  meer  geld  voor  het  product  of  dienst  gevraagd kan worden.  



 Als mogelijkheid tot efficiëntieverbetering, doordat kostenreductie mogelijk is; 



Als  mogelijkheid  tot  effectiviteitverbetering  doordat  risico’s  beter  beheerd  kunnen  worden  doordat ingrepen in processen en productie eerder kunnen plaatsvinden; 



Als  mogelijkheid  tot  nieuwe  activiteiten  naast  de  bestaande,  aangezien  nieuwe  productie  op  gang komt, nieuwe diensten worden geleverd en afzetkanalen kunnen ontstaan. 

Zoals  in  de  vorige  paragraaf  geconcludeerd  is,  kan  niet  zomaar  worden  gesteld  dat  gegevens  automatisch  tot  informatie  en  kennis  leiden  vanwege  het  persoonsgebonden  aspect.  Wat  bijvoorbeeld  voor  de  ene  persoon  informatie  is,  zal  voor  een  andere  persoon  slechts  gegevens  blijven omdat hij er geen betekenis aan toekent. Cruciaal is dus om de juiste gegevens te verzamelen  zodat  deze  kunnen  informeren,  oftewel  de  gegevens  dienen  voor  de  desbetreffende  persoon  semantisch,  pragmatisch  en  waar  te  zijn.  Dit  (informatiemanagement)proces  waarin  gegevens  worden verwerkt tot informatie wordt aangeduid met de term informatieverzorging. De term komt  voort uit het gegeven dat de informatie is die mede zorg draagt (vandaar informatieverzorging) voor  een  adequate  uitvoering  van  de  activiteiten,  sturing  en  beheersing  van  de  organisatie.  Figuur  29  geeft  grafisch  weer  wat  voor  een  rol  (bestuurlijke)  informatieverzorging  speelt  binnen  een  organisatie.    

124   

  Figuur 29: Informatieverzorging binnen de organisatie (Bruins, 2007). 

De  organisatie  brengt  zelf  producten  en/of  diensten  voort  waarmee  ze  haar  doelen  bereikt.  Bij  de  uitvoering  hiervan,  is  de  organisatie  afhankelijk  van  een  adequate  informatieverzorging.  De  informatieverzorging  wordt  ondersteund  door  informatiesystemen.  Deze  systemen  bestaan  uit  mensen,  middelen,  gegevens,  gegevensverwerking,  programma’s  en  werkwijzen.  Informatievoorzieningen, in de vorm van computers, printers of netwerken,  betreffen de technische  hulpmiddelen die deel uitmaken van de systemen.    Informatieverzorging  kan  worden  beschouwd  als  een  informatiemanagementproces  (=gegevensverwerking) dat uit de volgende sequentiële stappen bestaat (Bruins, 2007):         

Gegevensverzameling  Gegevensinvoer  Gegevensopslag  Gegevensbewerking  Informatie‐uitvoer 

Gegevensverzameling  Voordat  er  gegevens  verzameld  worden,  is  het  belangrijk  om  te  inventariseren  wat  de  informatiebehoefte is. Deze bepaalt immers welke gegevens er verzameld worden en dient vooraf  duidelijk omschreven te zijn om op een doelgericht manier te kunnen zoeken. Het verzamelen van  gegevens hangt samen met een drietal afwegingen dat gemaakt moeten worden:   

Gestructureerde  vs.  Ongestructureerde  data.  Het  verzamelen  en  bewerken  verloopt  eenvoudiger naarmate de data meer gestructureerd zijn.    Structureel vs. Eenmalig (ad‐hoc) verzamelen: Naarmate de gegevensverzameling vaker gebeurt,  neemt de routine toe en wordt de kans op fouten gereduceerd.   

125   



Nieuwe  vs.  bestaande  gegevens:  Bestaande  gegevens  zijn  gegevens  die  ergens  opgeslagen  en  bekend  zijn  voor  de  organisatie,  waardoor  het  in  de  praktijk  minder  lastig  is  om  deze  te  verzamelen. Nieuwe gegevens kost meer moeite om ze te verkrijgen vanwege de onbekendheid,  en zijn tevens nadeliger voor de betrouwbaarheid van de gegevens.   



Interne vs. externe bronnen: De gegevens die binnen de organisatie aanwezig zijn, behoren tot  de  interne  bronnen.  Alle  overigen  behoren  tot  de  externe  bronnen.  Interne  bronnen  zijn  eenvoudiger om te verkrijgen en tevens betrouwbaarder.   

Gegevensinvoer  Het inlezen of invoeren van gegevens kan gebeuren door mensen of computers, of een combinatie  hiervan.  Het  voordeel  van  het  uit  laten  voeren  door  mensen,  is  dat  zij  verschillende  soorten  gegevens kunnen invoeren in tegenstelling tot computers. Het nadeel is de grotere kans op fouten  bij het invoeren. Van belang is dat de gegevens bij invoer voldoen aan de vooraf gestelde eisen.    Gegevensopslag  Veelal  willen  organisaties  de  gegevens  bewaren  om  ze  (in  de  toekomst)  te  kunnen  bewerken.  Dit  opslaan kan zowel analoog (op papier) als digitaal. Bij analoge opslag is het nadeel dat het bewerken  tijdrovend kan zijn, zeker wanneer het om grote hoeveelheden aan gegevens gaat. Dit nadeel heeft  digitale opslag niet.    Gegevensbewerking   Voordat  er  gesproken  kan  worden  over  informatie,  dienen  de  gegevens  bewerkt  te  worden.  Dit  wordt  de  gegevensverrijking  of  gegevensveredeling  genoemd.  Dit  bewerken  kan  worden  gedaan  door gegevens aan elkaar te koppelen, door ze op te tellen of te sorteren. Door gebruik te maken  van  bijvoorbeeld  databases  of  spreadsheets  kunnen  opgeslagen  gegevensverzamelingen  getransformeerd worden tot (management)informatie).     Informatie­uitvoer  Informatie‐uitvoer  is  de  laatste  stap  binnen  de  gegevensverwerking  waarin  de  informatie  wordt  getoond  of  gepresenteerd.  Er  zijn  twee  manieren  waarop  de  gevraagde  informatie  gepresenteerd  kan worden, namelijk passief (alle rapportages op papier) of interactief.  Deze informatie zou idealiter overeen moeten komen met de informatiebehoefte van diegene die de  informatie gaat gebruiken. Om exact achter de informatiebehoefte te komen is lastig in de praktijk,  zeker  wanneer  de  gebruiker  wat  hij  wil  weten  of  zou  moeten  willen  weten.  In  het  slechtste  geval  sluit de juiste verzamelde informatie niet aan op de gebruikersbehoefte. Om dit op te lossen moeten  informatiedeskundigen al voor het vraaggesprek bekend zijn met de beschikbare informatiebronnen  die  voor  de  gebruiker  of  zijn  organisatie  waardevol  kan  zijn  (McGee,  1996).  Niet  enkel  de  inhoud,  ook  de  vorm  waarin  de  informatie  wordt  gepresenteerd,  dient  overeen  te  komen  met  de  wensen  van de gebruiker. Naast vorm en inhoud van de informatieverstrekking speelt de snelheid een steeds  belangrijker aspect. 

126   

Kwaliteit van informatieverzorging  Het  begrip  ‘kwaliteit’  wordt  niet  eenduidig  omschreven  in  de  literatuur.  Bruins  (2007)  definieert  kwaliteit  als  “het  verschil  tussen  verwachting  en  ervaring”.  Kwaliteit  wordt  dus  geleverd  als  de  afnemer datgene ervaart wat in overeenstemming is met zijn verwachting. Is het verschil negatief,  dan ervaart de afnemer een slechte kwaliteit. Is het verschil positief, dan heeft de afnemer een extra  gunstige kwaliteitsperceptie. Voor een organisatie is het dus belangrijk om inzicht te hebben in de  klantverwachtingen  en  de  uiteindelijke  ervaring  van  de  klant  t.a.v.  het  product  of  dienst.  Derksen  (2006)  en  Bruins  (2007)  definiëren  kwaliteitseisen  t.a.v.  informatie,  de  informatiesystemen  en  informatieverzorging.  Deze  kwaliteitseisen  t.a.v.  informatie  sluiten  aan  bij  de  opvattingen  in  de  overige wetenschappelijke literatuur (Batini, 2009; Ge, 2011).  De kwaliteitseisen staan zijn als volgt  opgesomd in onderstaande subparagrafen.  

Kwaliteitseisen t.a.v. informatie   Volledigheid:  De  informatie  moet  alle  elementen  bevatten  die  van  belang  zijn  voor  het  doel  waarvoor de informatie wordt verstrekt. 



Relevantie: De informatie (inhoud) moet zo goed mogelijk zijn afgestemd op het doel en op de  (problemen en behoeften van de) gebruiker waarvoor ze bestemd is. Ook vorm (wijze waarin de  informatie wordt gepresenteerd) is belangrijk t.a.v. gebruik en leesbaarheid. 



Actualiteit:  De  informatie  moet  up‐to‐date  zijn,  dus  in  overeenstemming  met  de  werkelijkheid  op dat moment. 



Juistheid: De informatie moet correct zijn, oftewel een waarheidsgetrouwe weerspiegeling van  de werkelijkheid zijn. 



Nauwkeurigheid: De informatie moet zo nauwkeurig zijn als voor het gebruiksdoel noodzakelijk  is. 



Toegankelijkheid: Informatie is door de gebruiker te benaderen 



Beschikbaarheid: Informatie is op het juiste moment op de gewenste plaats aanwezig. 



Kwaliteitseisen t.a.v. informatiesystemen  Flexibiliteit:  Het  systeem  moet  in  de  loop  van  jaren  aan  de  (informatie)behoeften  van  de  organisatie aangepast kunnen worden 



Onderhoudbaarheid: Het systeem moet tegen acceptabele kosten onderhouden kunnen worden 



Connectiviteit:  De  verschillende  systemen  moeten  met  elkaar  kunnen  communiceren  om  onderling gegevens te kunnen uitwisselen 



Testbaarheid:  De  systemen  moeten  getest  kunnen  worden  voordat  ze  ingezet  worden  t.b.v.  bedrijfsprocessen. 

 

 

127   



Kwaliteitseisen t.a.v. informatieverzorging  Continuïteit:  De  informatieverzorging  moet  een  zekere  duurzaamheid  bezitten  om  op  langere  termijn te kunnen voldoen aan de informatiebehoeften 



Betrouwbaarheid:  Hieronder  verstaan  we  de  mate  waarin  de  informatieverzorging  in  staat  is  juist,  tijdig  en  volledig  te  voorzien  in  de  informatiebehoeften  van  de  organisatie.  Daarnaast  speelt geoorloofdheid/vertrouwelijkheid een belangrijke rol. 



Efficiëntie:  De  inspanningen  met  betrekking  tot  de  informatieverzorging  moeten  in  een  zekere  verhouding staan tot het doel waarvoor het wordt ingezet. Gebruiksvriendelijkheid speelt hierbij  ook een belangrijke rol. 



Effectiviteit:  De  informatievoorziening  draagt  bij  aan  het  behalen  van  de  organisatiedoelen,  oftewel de informatieverzorging ondersteunt de bedrijfsfunctie. 

                   

 

128   

Bijlage 7: Uitleg totaalpakket instrumentarium Ruimte­OK  Een  goed  functionerend  schoolgebouw  biedt  ondersteuning  om  kwalitatief  goed  onderwijs  te  kunnen faciliteren, en heeft daarnaast ook invloed op de prestaties van leerlingen en leerkrachten.  Verontrustend zijn dan ook de recente berichtgevingen over de slechte gesteldheid met de kwaliteit  van  onderwijshuisvesting  in  Nederland.  Zo  blijkt  het  binnenklimaat  vaak  niet  te  voldoen,  zowel  bij  bestaande  als  nieuwe  schoolgebouwen.  Daarnaast  is  er  sprake  van  een  verouderd  gebouwenbestand en de instandhouding van de huidige kwaliteit ten aanzien van energieverbruik,  duurzaamheid,  binnenklimaat  en  functionaliteit  blijkt  steeds  problematischer  te  worden.  Via  o.a.  interviews  zijn  diverse  oorzaken  geconstateerd  die  ten  grondslag  liggen  van  deze  problemen,  waaronder bezuinigingen en terughoudendheid voor investeringen t.g.v. de crisis, onduidelijke taken  en verantwoordelijkheden, hoge faalkosten en moeilijke aansprakelijkstelling bij nieuw‐ of verbouw.  Daarbovenop  hebben  schoolbesturen  te  maken  met  meer  taken  en  bevoegdheden  t.g.v.  (door)decentralisatie,  wat  gezien  de  huidige  problematiek  en  onbekendheid  voor  velen  een  zware  opgave is met alle gevolgen van dien.   Kortom, er is een toenemende behoefte geconstateerd bij gemeenten, schoolbesturen en ‐directies  om inzicht te krijgen in het functioneren van hun schoolgebouwen alsook om te kunnen sturen op  een  goede  huisvesting.  Deze  behoefte  is  ingewilligd  met  een  totaalpakket  aan  instrumenten  die  gezamenlijk  de  gehele  levenscyclus  van  een  schoolgebouw  afdekken  (zie  onderstaande  figuur).  M.u.v. de Scholenbouwwaaier en de Kwaliteitstandaard zijn deze instrumenten door 3TU‐ADMS (TU  Eindhoven)  ontwikkeld,  i.s.m.  het  voormalig  Servicecentrum  Scholenbouw,  Platform  Onderwijshuisvesting  en  Stichting  CarmelCollege.  Dit  pakket  aan  instrumenten  zal  via  Ruimte‐OK  worden aangeboden.  

  Wat betekenen deze instrumenten en hoe werken ze?  In  de  initiatief‐  of  ideefase  van  een  nieuw‐  of  verbouw  van  een  schoolgebouw  kan  de  Scholenbouwwaaier worden ingezet om inspiratie op te doen en ambities t.a.v. de huisvesting in een  vroeg  stadium  van  de  (ver)bouw  bespreekbaar  te  maken  en  helder  te  formuleren.  Het  is  een  (communicatie)middel  opgezet  rond  een  5‐tal  hoofdthema’s  waarmee  de  gebruikerswensen  gestructureerd in een Programma van Eisen kunnen worden opgenomen.    Wil men zekerheid over een goede basiskwaliteit van de huisvesting, dan kan de Kwaliteitsstandaard  worden gehanteerd als uitgangsdocument. De Kwaliteitsstandaard is ontwikkeld op initiatief van de  PO‐raad  en  gebaseerd  op  de  Scholenbouwwaaier,  en  dient  om  de  gewenste  gebouwprestaties  te  129   

definiëren  en  te  evalueren  met  als  doel  de  (basis)kwaliteit  van  nieuwe  schoolgebouwen  te  waarborgen.  Gedurende  het  ontwikkeltraject  van  de  (ver)bouw  is  het  van  groot  belang  dat  de  uiteindelijke  gebruikers hun inbreng kunnen geven t.a.v. hun wensen en behoeftes, echter gebruikersparticipatie  is een complex proces. Het Gebruikersparticipatiemodel ondersteunt opdrachtgevers om te bepalen  wie,  hoe,  wanneer  en  in  welke  mate  gebruikers  betrokken  kunnen  worden.  Met  gebruikersparticipatie  wordt  draagvlak  gecreëerd  en  wordt  de  kans  vergroot  op  een  goed  schoolgebouw.   Ongetwijfeld  zullen  harde  keuzes  gemaakt  moeten  worden  en  wellicht  ambities  worden  bijgesteld  gedurende het ontwikkeltraject. Om te voorkomen dat (prestatie)afspraken die in het begin worden  gemaakt bij oplevering niet of verkeerd worden geïnterpreteerd en gerealiseerd t.g.v. aanpassingen  of bijstellingen, dienen de gemaakte wijzigingen goed gemotiveerd, geborgd en gecommuniceerd te  worden  en  hun  impact  worden  onderzocht  op  de  andere  prestatie‐eisen.  Het  Processturingsmodel  helpt  hierbij  om  opdrachtgevers  meer  zekerheid  te  geven  dat  er  door  de  ontwerpende  en  uitvoerende partijen gestuurd blijft worden op de meest recent vastgestelde prestatie‐eisen.  Als  het  gebouw  eenmaal  in  (her)gebruik  is  genomen,  is  het  van  belang  regelmatig  de  gebouwprestaties/kwaliteit te meten om vast te stellen of het gebouw naar behoren presteert t.a.v.  van  bijvoorbeeld  binnenklimaat,  functionaliteit  of  beleving.  Dit  kan  subjectief  via  de  Gebruikerstevredenheidsmeting die vaststelt via een online vragenlijst hoe de gebruikers de diverse  kwaliteitsaspecten het gebouw waarderen, en hoe zich deze verhouden met vergelijkbare scholen in  Nederland  of  die  vallen  onder  de  verantwoordelijkheid  van  hetzelfde  bestuur.  Daarnaast  kan  ook  een objectieve meting worden uitgevoerd via de Gebouwprestatiemeting om te analyseren hoe het  gebouw  feitelijk  presteert,  als  onderdeel  van  een  prestatiecontract  of  als  vergelijking  met  de  gebruikerstevredenheid bij o.a. negatieve waarderingen. Ook hiermee wordt tevens een vergelijking  gemaakt  met  vergelijkbare  scholen  in  Nederland  of  met  de  scholen  die  vallen  onder  hetzelfde  bestuur.  Zodoende  kan  er  vanuit  twee  invalshoeken,  objectief  en  subjectief,  de  kwaliteit  van  het  gebouw worden gemonitord.   De vastgestelde kwaliteit kan vervolgens afgezet worden tegen de (benchmark) exploitatiekosten die  in  het  Exploitatiekosten‐  en  investeringskostenmodel  kunnen  worden  ingevoerd.  Doordat  zowel  de  kwaliteit  als  de  exploitatiekosten  van  het  gebouw  inzichtelijk  zijn,  biedt  dit  gemeenten,  schoolbesturen‐  en  directies  de  mogelijkheid  om  al  dan  niet  gezamenlijk  een  gericht  huisvestingsbeleid  te  voeren.  Dankzij  de  vergelijking  tussen  exploitatiekosten  en  kwaliteit  kan  een  betere  afweging  worden  gemaakt  om  gerichte  (meer)investeringen  te  doen  en  daarmee  grootschalige en vaak kostbare ingrepen tot een minimum te beperken, of biedt ondersteuning bij  het maken van de keuze tussen vervangende nieuwbouw of renovatie. Waarom afscheid nemen van  een  schoolgebouw  dat  goed  presteert  en  goed  gewaardeerd  wordt?  Voor  de  wellicht  te  hoge  exploitatiekosten  dient  het  schoolbestuur  dan  samen  met  de  gemeente  een  oplossing  te  vinden.  Immers beiden hebben hierbij een positieve (financiële) prikkel om tot een oplossing te komen.  Zijn er nog andere voordelen?  De instrumenten zijn allemaal los van elkaar te gebruiken en allemaal op elkaar afgestemd met de  Scholenbouwwaaier  als  basis.  Ze  dragen  bij  aan  de  missie  van  Ruimte‐OK  om  een  grote  sprong  130   

voorwaarts te maken in de kwaliteit van gebouwvoorzieningen voor onderwijs en kinderopvang, en  om de desbetreffende organisaties in staat stellen zelf de regie te voeren over deze vraagstukken.  Naarmate  het  instrumentarium  meer  zal  worden  toegepast  in  de  praktijk,  ontstaan  tevens  nieuwe  inzichten  die  gebruikt  kunnen  worden  om  het  instrumentarium  continu  te  verbeteren  en  nieuwe  kennis  te  ontwikkelen.  Naast  de  kostenbesparingen  dragen  de  instrumenten  ook  bij  aan  meer  transparantie en samenwerking in deze sector, waarin nieuwe kennis met elkaar wordt ontwikkeld  en  gedeeld  op  het  gebied  van  ontwikkeling,  financiering  en  organisatie  van  huisvesting,  o.a.  beschikbaar gesteld via de Kennisbank van Ruimte‐OK die via de website te raadplegen is.                                              

131   

 

 

132   

Bijlage 8a: EGO­ Blauwdruk         

                       

 

133   

Bijlage 8b: IGO­Blauwdruk 

134   

Bijlage 8c: IPM/GPM­Blauwdruk                                   

 

135   

 

 

136   

Bijlage 9: Standaard formats EGO  Bijlage 9a: Aanvraagformulier website     



 

Algemene voorwaarden, met speciaal aandacht voor:   o Vertrouwelijkheid data  o Risico onvoldoende respondenten ligt bij de afnemer  Invulgegevens voor aanvraag  o Contactgegevens, incl. e‐mailadres  o Naam en soort organisatie  Benoeming kostprijs  Contactgegevens Ruimte‐OK bij specifieke vragen 

Bijlage 9b: Stappenplan openen van de enquete, en aanmaken  toegangslink  Het openen van de enquête gebeurt op de volgende wijze:  1. Inloggen  in  LimeSurvey  op  de  server  van  LaQuSo  via  de  volgende  link:  http://kits.laquso.com/limesurvey3/admin  Gebruikersnaam:   ****(vertrouwelijk)  Wachtwoord:     **** (vertrouwelijk)  2. Klik rechtsboven op het volgende symbool:  3. Klik op tabblad ‘importeer gegevens’   4. Klik op ‘bestand kiezen’ en selecteer de EGO enquête op de harde schijf van Ruimte‐OK  5. Klik op ‘importeer enquête’  6. Selecteer de geïmporteerde enquête rechtsboven in het scherm  selecteer ‘bewerk tekst elementen’  7. Klik  links  op  het  volgende  symbool:  en    8. Vul bij ‘titel van de enquête’ het volgende in:   9. Klik beneden op ‘bewaar’  10. Klik op het volgende symbool op de groene pijl om de enquête open te stellen:   11. Klik op ‘activeren enquête’  12.  De  enquête  staat  nu  online.  De  toegangslink  is  te  vinden  door  rechtsboven  de  enquête  te  selecteren. In het scherm staat de link (URL) in het groen weergegeven.            137   

Bijlage 9c: Format tekst e­mailbericht   Onderwerp: Deelname EGO‐enquête Stichting Ruimte‐OK  Geachte heer/mevrouw,  Hartelijk  dank  voor  uw  interesse  in  de  EGO‐enquête  waarmee  de  gebruikerstevredenheid  over  de  huisvesting in kaart wordt gebracht. De vragenlijst wordt online ingevuld, en is via de volgende link  door de respondenten te benaderen: .   Deze  vragenlijst  dient  altijd  te  worden  ingevuld  door  de  desbetreffende  directeur/leidinggevende  t.b.v.  organisatiespecifieke  vragen.  Deze  specifieke  vragen  kunnen  wellicht  niet  direct  worden  beantwoord,  vandaar  dat  deze  ter  voorbereiding  als  bijlage  worden  toegevoegd.  Gelieve  deze  op  voorhand door te nemen.   In  de  bijlage  vindt  u  tevens  een  standaardbrief  en  een  standaard  e‐mailbericht  zodat  u  op  twee  manieren de mensen kunt uitnodigen om de enquête in te vullen. Beiden kunt u naar eigen inzicht  aanpassen.   De enquête blijft 3 weken geopend. Na de 1e en in de 2e week ontvangt u van ons een e‐mail met  daarin de tussenstand van het aantal respondenten. Hierop kunt u besluiten om een herinnering te  sturen mocht het aantal respondenten onvoldoende zijn.   Na 3 weken  wordt de enquête gesloten, en ontvangt u in  max. 5 werkdagen de outputrapportage  met daarin de resultaten van de enquête. Een voorbeeld van deze rapportage is te vinden op onze  website,  evenals  extra  uitleg  en  gebruik  van  de  EGO.  Ook  willen  wij  u  attenderen  op  onze  andere  instrumenten, die wellicht interessant kunnen zijn om te sturen op de huisvestingskwaliteit, en om  deze te kunnen borgen.   Mocht u nog specifieke vragen hebben, dan hoor ik deze graag.  Met vriendelijke groet,     

 

138   

Bijlage 9d: Format digitale brief en e­mailbericht   E­mailbericht uitnodiging respondenten  Beste collega’s (en leerlingen),    Als school/kinderopvangorganisatie is het belangrijk om inzicht te hebben in welke mate het gebouw  (nog) aansluit op de behoefte van zijn gebruikers. Voldoet het gebouw aan mijn verwachtingen als  dagelijkse  gebruiker?  Hoe  kunnen  wij  de  functionaliteit  en  binnenklimaat  van  dit  gebouw  optimaliseren? Om o.a. hier achter te komen, vragen we je vriendelijk om via internet een enquête  in te vullen. Vanzelfsprekend vul je de enquête anoniem in en is de privacy 100% gewaarborgd.    Het invullen van de enquête duurt ongeveer 7‐20 minuten. Daarom bestaat de optie om tussentijds  even  te  stoppen  en  op  een  ander  tijdstip  verder  te  gaan.  Tevens  is  er  voor  de  respondenten  een  eenmalige  optie  om  de  gegeven  antwoorden  te  printen.  De  enquête  komt  op    online  en  wordt op  gesloten. Tussentijds zal enkele keren een herinnering verstuurd worden.    Je kunt de enquête bereiken via de link:      Als de uitslag van de enquête bekend is, zal deze voor alle belanghebbenden worden gepubliceerd.    Met vriendelijke groet,       directeur ,   

Digitale brief uitnodiging respondenten  Aan alle collega’s (en leerlingen)   van     Betreft: digitale enquête gebruikerservaringen gebouw        Beste collega’s (en leerlingen),        Als school/kinderopvangorganisatie is het belangrijk om inzicht te hebben in welke mate het gebouw  (nog) aansluit op de behoefte van zijn gebruikers. Voldoet het gebouw aan mijn verwachtingen als  dagelijkse  gebruiker?  Hoe  kunnen  wij  de  functionaliteit  en  binnenklimaat  van  dit  gebouw  optimaliseren? Om hier achter te komen is er een enquête ontwikkeld waarmee deze behoeften en  ervaringen van de verschillende groepen gebruikers inzichtelijk kan worden gemaakt.  Dat gebeurt  door hen te bevragen over diverse kwaliteitsaspecten die van belang zijn voor een goed gebouw. Dat  kan  leiden  tot  verdere  verbeteringen  op    en  scholen/kinderopvangorganisaties die in de toekomst moeten worden gerenoveerd of zullen worden  gebouwd. Daarom vraagt de (school)leiding alle collega’s (en leerlingen) via internet een enquête in  te vullen. Nadat de identiteit is vastgesteld (je bent docent, ondersteunende medewerker, leerling of  lid van de schoolleiding) krijg je een serie vragen voorgelegd die passend is voor de desbetreffende  doelgroep  waar  je  toe  behoort.  Door  te  werken  met  verschillende  groepen  gebruikers,  kunnen  139   

ervaringen  met elkaar worden vergeleken. Vanzelfsprekend vul je de  enquête  anoniem in en is de  privacy 100% gewaarborgd.    Het invullen van de enquête duurt ongeveer 7‐20 minuten. Daarom bestaat de optie om tussentijds  even  te  stoppen  en  op  een  ander  tijdstip  verder  te  gaan.  Tevens  is  er  voor  de  respondenten  een  eenmalige  optie  om  de  gegeven  antwoorden  te  printen.  De  enquête  komt  op    online  en  wordt op  gesloten. Tussentijds zal enkele keren een herinnering verstuurd worden.    Je kunt de enquête bereiken via de link:      Als de uitslag van de enquête bekend is, zal deze voor alle belanghebbenden worden gepubliceerd.    Met vriendelijke groet,         directeur , 

Bijlage 9e: Specifieke vragenlijst directeur        

BRIN‐nummer (indien schoolgebouw): ……………………………  BRINVEST/BRIN‐volgnummer (indien schoolgebouw): ……………………………  Registratienummer Landelijk Register (indien Kinderopvangorg.):……………………..  Bouwjaar:…………….  Totaal aantal leerlingen/kinderen dat leskrijgt/opgevangen wordt in dit (school)gebouw:…..   Totaal aantal personeelsleden dat in dit gebouw werkzaam is voor uw organisatie, incl.  management en ingehuurde personen voor bijv. schoonmaak:   o Totaal aantal personen: …….  o Totaal aantal FTE’s (fulltime‐equivalent, 1 FTE=38 uur/week): ……..  

Bijlage 9f: Format versturen reminder    

Opzoeken aantal respondenten in LimeSurvey  1. Inloggen in LimeSurvey op de server van LaQuSo via de volgende link:  http://kits.laquso.com/limesurvey3/admin/admin.php?sid=78822  Gebruikersnaam:   ferdie  Wachtwoord:     **** (vertrouwelijk)  2. Selecteer de enquête rechtsboven in het scherm  3. Klik op het volgende symbool:  en selecteer ‘Responses en statistieken’.          140   

Format e­mailbericht aan afnemer/aanvrager  Onderwerp: Update stand van zaken EGO‐enquête   Geachte ,  Middels dit e‐mailbericht wil ik u op de hoogte stellen van de huidige stand van zaken, aangaande  het aantal respondenten van de EGO‐enquête. Tot op dit moment hebben  de enquête  ingevuld, en  gedeeltelijk.   Op basis van uw eigen verwachtingen, kunt u besluiten een herinnering voor deelname te versturen  aan potentiële respondenten. (toevoeging indien 2e aankondiging:) De enquête zal op   worden gesloten. In maximaal 5 werkdagen ontvangt u van ons de outputrapportage per e‐mail.  Ik hoop u hiermee voldoende op de hoogte te hebben gebracht. Mocht u nog vragen of  opmerkingen hebben, dan hoor ik dit graag.    Met vriendelijke groet,   

Bijlage 9g: Stappenplan sluiten enquête    Resp. stap 1, stap 6 en stap 10 uitvoeren zoals beschreven in bijlage 9b en op de volgende rode knop  drukken:   Voordat op de rode knop wordt gedrukt, is het aan te bevelen om eerst een back up te maken van  de specifieke enquête‐responses en op regelmatige tijdstippen van de gehele database. Dit kan als  volgt:  Back‐up enquête‐responsen: Na stap 6, klik op het volgende symbool: 

en selecteer 

‘Responses en statistieken’.   Klik vervolgens op 1 van de volgende symbolen:   waarmee de responses kunnen  worden geëxporteerd naar resp. de bestanden Excel, SPSS of als R‐bestand. Bij voorkeur alle drie  gebruiken t.b.v. vervolgonderzoeken. De bestanden opslaan onder ten minste de naam van de  school en plaatsnaam.  Back‐up complete database: Na stap 1, klik op het volgende symbool:    

 

141   

Bijlage 9h: Format feedbackformulier    1. Wat is uw algemene waardering voor dit instrument? <7 pt schaal>  2. Wat is uw waardering over de vragenopzet in de enquête? <7 pt schaal>  a. Indien u specifieke verbeterpunten of opmerkingen heeft over de vragenopzet, dan  kunt u deze hieronder plaatsen:   3. Wat is uw waardering over de opzet van de outputrapportage? <7 pt schaal>  a. Indien u specifieke verbeterpunten of opmerkingen heeft over de outputrapportage,  dan kunt u deze hieronder plaatsen:   4. Wat is uw tevredenheid over het leveringsproces van de enquête (incl. tijdspanne)? <7 pt  schaal>  a.  Indien u specifieke verbeterpunten of opmerkingen heeft over het leveringsproces,  dan kunt u deze hieronder plaatsen:   5. Zou u dit instrument durven aan te bevelen aan andere organisaties? <ja, nee, weet ik niet>  6. Mochten er nog andere dingen zijn waar u Ruimte‐OK op wilt attenderen of kansen die u  graag (in de toekomst) opgepakt ziet worden door Ruimte‐OK, dan kunt u deze hieronder  plaatsen of aan ons telefonisch laten weten:     Hartelijk dank voor het invullen van deze vragenlijst.  Opmerking: deze vragenlijst dient nog  in Limesurvey te worden omgezet 

Bijlage 9i: Format tekst e­mailbericht rapportage  Beste ,  Hierbij doe ik u het resultaat toekomen van de EGO‐enquête in de vorm van een outputrapportage.  Deze is als bijlage toegevoegd. Tevens is de factuur toegevoegd. Het bedrag kan worden  overgemaakt op rekeningnummer xxxx van Ruimte‐OK, met vermelding van het factuurnummer.  Wij als Ruimte‐OK hechten veel waarde aan de tevredenheid van de doelgroepen die wij  ondersteunen in hun behoeften. Daarom vragen wij u vriendelijk om uw feedback te geven over dit  instrument via de volgende link:    Met uw feedback zijn wij in staat om onze instrumenten continu te optimaliseren, zodat deze zo  goed mogelijk (blijven) aansluiten bij uw behoeftes.  Hartelijk dank voor het afnemen van deze enquête en het invullen de feedback.  Met vriendelijke groet,    Graag verwijzen we u naar onze website www.ruimte‐ok.nl voor andere kwaliteitsinstrumenten en  overige producten zoals de Kennisbank die voor u wellicht interessant kunnen zijn.  

142   

Bijlage 10: Standaard formats IGO  Bijlage 10a: Aanvraagformulier website  



 

Algemene voorwaarden, met speciale aandacht voor:  o Vertrouwelijkheid  data,  wel  anoniem  meenemen  in  database  t.b.v.  benchmark  o Afschermen ontlenen van rechten c.q. aansprakelijkheid   o Belang van het gedegen invullen van de IGO‐meetlijst  o Opmerkingen t.a.v. gebruik als prestatiecontract  Invulgegevens voor aanvraag:  o Contactgegevens, incl. e‐mailadres  o Uit te voeren metingen door Ruimte‐OK  o Aangeven toesturen IGO‐invullijst per mail (Excel‐bestand) of per post  o Kunnen  aangeven  van  specifieke  wensen  (maatwerk),  wordt  uitgevoerd  tegen standaard tarief.  Benoemen van de kosten (basisprijs, maatwerk, metingen)  Contactgegevens Ruimte‐OK bij specifieke vragen 

Bijlage 10b: Format tekst e­mailbericht  Onderwerp: Aanvraag IGO Stichting Ruimte‐OK  Geachte heer/mevrouw,  Hartelijk dank voor uw interesse in de IGO waarmee op een objectieve wijze inzicht wordt gegeven  in de huidige kwaliteit van uw huisvesting. De IGO bestaat uit twee gedeeltes, een invulgedeelte en  een meting op locatie.   



IGO‐Invulgedeelte: Deze IGO‐invullijst is als bijlage toegevoegd (of per post opgestuurd) en  wordt  door  u  /  uw  organisatie  zelf  ingevuld.  Deze  invullijst  dient  u  zo  spoedig  mogelijk  ingevuld  (per  post  of  mail)  terug  te  sturen  naar  Ruimte‐OK  om  de  outputrapportage  en  bijbehorende benchmark mogelijk te maken. De vragen met een * zijn verplicht. De overige  vragen dienen bij voorkeur ook zoveel mogelijk ingevuld te worden, welke dan natuurlijk ook  meegenomen  zullen  worden  in  de  rapportage  en  benchmark.  U  bepaalt  daarmee  dus  zelf  hoe  uitgebreid  de  rapportage  wordt.  Op  de  website  kunt  u  een  voorbeeld  zien  van  de  rapportage en benchmark.     IGO‐meetgedeelte: Afhankelijk van uw keuze zal Ruimte‐OK op locatie objectieve metingen  uitvoeren. U hebt gekozen voor het uitvoeren van de volgende metingen:  o Optie A (bijkomende kosten: xxx euro)  o Optie Q (bijkomende kosten: xxx euro)  o Optie XY (bijkomende kosten: xxx euro) 

Mogelijke data om deze metingen op locatie uit te voeren zijn:  

Datum 1  143 

 

 

Datum 2  Datum 3 

Ruimte‐OK ontvangt graag van u:   

Zo  spoedig  mogelijk  een  bevestiging  van  de  datum  t.b.v.  metingen  op  locatie  (of  een  tegenvoorstel);  De ingevulde IGO‐invullijst (bij voorkeur binnen 3 weken); 

Alvast hartelijk dank voor uw bevestiging en toesturen van de lijst. Mocht u vragen of opmerkingen  hebben, neem dan gerust met ons contact op.  Met vriendelijke groet,    Graag  verwijzen  we  u  naar  onze  website  www.ruimte‐ok.nl  voor  andere  kwaliteitsinstrumenten  en  overige producten zoals de Kennisbank die voor u wellicht interessant kunnen zijn.  

Bijlage 10c: Format feedbackformulier     

Bijlage 10d: Format tekst e­mailbericht rapportage    Beste ,  Hierbij doe ik u de IGO‐outputrapportage toekomen, alsook de factuur. Beiden zijn als bijlage  toegevoegd. Het bedrag kan worden overgemaakt op rekeningnummer xxxx van Ruimte‐OK, met  vermelding van het factuurnummer.  Wij als Ruimte‐OK hechten veel waarde aan de tevredenheid van de doelgroepen die wij  ondersteunen in hun behoeften. Daarom vragen wij u vriendelijk om uw feedback te geven over dit  instrument via de volgende link:    Met uw feedback zijn wij in staat om onze instrumenten continu te optimaliseren, zodat deze zo  goed mogelijk (blijven) aansluiten bij uw behoeftes.  Hartelijk dank voor het afnemen van deze enquête en het invullen de feedback.  Met vriendelijke groet,    Graag verwijzen we u naar onze website www.ruimte‐ok.nl voor andere kwaliteitsinstrumenten en  overige producten zoals de Kennisbank die voor u wellicht interessant kunnen zijn.   144   

Bijlage 11: Standaard formats IPM / GPM  Bijlage 11a: Aanvraagformulier website     

  

Algemene voorwaarden, met speciale aandacht voor:  o Afschermen ontlenen van rechten c.q. aansprakelijkheid   Invulgegevens voor aanvraag:  o Contactgegevens, incl. e‐mailadres  o Aangeven behoefte ondersteunende dienstverlening/Training  Benoemen van de kosten, incl. voor training/ondersteuning  Betaalmogelijkheid  (=IDEAL,  later  eenmalige  machtiging  en  vooruitbetaling),  training/ondersteuning wordt apart gefactureerd nadat deze heeft plaatsgevonden  Contactgegevens Ruimte‐OK bij specifieke vragen 

Bijlage 11b: Format tekst e­mailbericht  IPM  Onderwerp: Aanvraag IPM Stichting Ruimte‐OK  Geachte heer/mevrouw,  Hartelijk dank voor uw interesse in de GPM, het instrument waarmee u tijdens het proces kunt  sturen op de laatste prestatie‐eisen, en deze ook kunt borgen. Als bijlage vindt u het IPM in pdf,  alsook de benodigde invul Excel‐invulschema’s die tevens via de website zijn te downloaden in  andere formaten. Binnen een aantal dagen ontvangt u tevens per post de IPM in de vorm van een  werkmap.  Indien u bij de aanvraag heeft aangegeven behoefte te hebben aan ondersteunende dienstverlening  in de vorm van training en/of ondersteuning, dan nemen wij binnen 3 werkdagen telefonisch contact  met u op om dit verder te bespreken.  Mocht u vragen of opmerkingen hebben, neem dan gerust met ons contact op.  Met vriendelijke groet,      Graag  verwijzen  we  u  naar  onze  website  www.ruimte‐ok.nl  voor  andere  kwaliteitsinstrumenten  en  overige producten zoals de Kennisbank die voor u wellicht interessant kunnen zijn.  

     

  145 

 

GPM  Onderwerp: Aanvraag GPM Stichting Ruimte‐OK  Geachte heer/mevrouw,  Hartelijk dank voor uw interesse in de GPM, het instrument waarmee u tijdens het proces  (eind)gebruikers op een gedegen manier kunt betrekken bij de (ver)bouw. Als bijlage vindt u de GPM  in pdf. Binnen een aantal dagen ontvangt u tevens per post de GPM in de vorm van een werkmap.  Indien u bij de aanvraag heeft aangegeven behoefte te hebben aan ondersteunende dienstverlening  in de vorm van training en/of ondersteuning, dan nemen wij binnen 3 werkdagen telefonisch contact  met u op om dit verder te bespreken.  Mocht u vragen of opmerkingen hebben, neem dan gerust met ons contact op.  Met vriendelijke groet,    Graag  verwijzen  we  u  naar  onze  website  www.ruimte‐ok.nl  voor  andere  kwaliteitsinstrumenten  en  overige producten zoals de Kennisbank die voor u wellicht interessant kunnen zijn.  

Bijlage 11c: Format feedbackformulier     

Bijlage 11d: Format tekst e­mailbericht feedbackformulier  Feedbackformulier met ondersteunende dienstverlening  Onderwerp: Factuur IPM/GPM Stichting Ruimte‐OK  Beste ,  Hierbij doe ik u de factuur toekomen t.b.v. de geven training die is gegeven op ,   voor het gebruik van de IPM/GPM.   Wij als Ruimte‐OK hechten veel waarde aan de tevredenheid van de doelgroepen die wij  ondersteunen in hun behoeften. Daarom vragen wij u vriendelijk om uw feedback te geven over dit  instrument via de volgende link:    Met uw feedback zijn wij in staat om onze instrumenten continu te optimaliseren, zodat deze zo  goed mogelijk (blijven) aansluiten bij uw behoeftes.  Hartelijk dank voor het afnemen van deze enquête en het invullen de feedback.  Met vriendelijke groet,    146   

Graag verwijzen we u naar onze website www.ruimte‐ok.nl voor andere kwaliteitsinstrumenten en  overige producten zoals de Kennisbank die voor u wellicht interessant kunnen zijn.  

Feedbackformulier zonder ondersteunende dienstverlening  Onderwerp: Evaluatie IPM/GPM Stichting Ruimte‐OK  Beste ,  Een aantal weken heeft u het IPM/GPM‐instrument  aangevraagd. Wij als Ruimte‐OK hechten veel  waarde aan de tevredenheid van de doelgroepen die wij ondersteunen in hun behoeften. Daarom  vragen wij u vriendelijk om uw feedback te geven over dit instrument via de volgende link:    Met uw feedback zijn wij in staat om onze instrumenten continu te optimaliseren, zodat deze zo  goed mogelijk (blijven) aansluiten bij uw behoeftes.  Hartelijk dank voor het afnemen van deze enquête en het invullen de feedback.  Met vriendelijke groet,    Graag verwijzen we u naar onze website www.ruimte‐ok.nl voor andere kwaliteitsinstrumenten en  overige producten zoals de Kennisbank die voor u wellicht interessant kunnen zijn.      

 

147   

 

 

148   

Bijlage 12: Opzet EGO­enquête in LimeSurvey   

     

149   

 

 

150   

Bijlage 13: Opzet website Ruimte­OK t.b.v. KITS instrumentarium             

 

     INSTRUMENTARIUM

KWALITEITSBORGING  VAN HUISVESTING VOOR   ONDERWIJS & KINDEROPVANG 

                                                       

 EGO‐tevredenheidsenquête 

 

Uitleg & voordelen  Gebruik  Kosten & Bestellen  Downloads 

           



IGO‐prestatiemeting  Uitleg & voordelen  Gebruik  Kosten & Bestellen  Downloads 

 Routekaart gebruikersparticipatie  Uitleg & voordelen  Gebruik  Kosten & Bestellen  Downloads  

 IPM‐processturing 

             

Uitleg & voordelen  Gebruik  Kosten & Bestellen  Downloads  

 

   Ideefase

(Her)ontwikkelingsfase

(Her)gebruiksfase

Gebruikersparticipatie

Subjectieve kwaliteitsmeting: gebruikerstevredenheid

 

KWALITEITSMETING

  Scholenbouwwaaier Kwaliteitsstandaard

 

Processturing

Objectieve kwaliteitsmeting: Meting gebouwprestaties

Exploitatie- & investeringskosten

 

 Exploitatie & investeringskosten  Uitleg & voordelen  Gebruik  Kosten & Bestellen  Downloads  

 Scholenbouwwaaier  Uitleg & voordelen  Gebruik  Kosten & Bestellen  Downloads  

 Kwaliteitsstandaard 

 

Een goed functionerend schoolgebouw biedt  ondersteuning om kwalitatief goed onderwijs te kunnen  faciliteren, en heeft daarnaast ook invloed op de  prestaties van leerlingen en leerkrachten. Verontrustend  zijn dan ook de recente berichtgevingen over de slechte  gesteldheid met de kwaliteit van onderwijshuisvesting in  Nederland. Ruimte‐OK biedt u de mogelijkheid via een  totaalpakket aan instrumentarium om inzicht te krijgen  in het functioneren van uw huisvesting alsook om hierop  te kunnen sturen. Dit alles over de gehele levenscyclus  van het gebouw (zie onderstaande figuur).  Lees meer* 

Uitleg & voordelen  Gebruik  Kosten & Bestellen  Downloads 

            Voor meer extra informatie, maatwerk, specifieke  vragen of suggesties kunt u contact opnemen met   

  * De volledige tekst voor de rechterkant is te lezen in bijlage 7. 

151   

Bijlage 13a EGO­tevredenheidsenquête   Bijlage 13a.1EGO­uitleg en voordelen    De Enquête gebruikerswaardering voor Onderwijshuisvesting (EGO) is bedoeld voor alle partijen die  een belang hebben in een goede kwaliteit van de huisvesting voor onderwijs en kinderopvang. Dit  instrument is dus in het bijzonder bedoeld voor gemeenten, schoolbesturen en schooldirecties die  inzicht  willen  hebben  in  de  gesteldheid  van  de  gebouwkwaliteit  vanuit  het  perspectief  van  de  daadwerkelijke (eind)gebruikers.  De EGO is een door experts gevalideerd instrument, dat op een laagdrempelige en efficiënte wijze  de gebruikerstevredenheid inzichtelijk maakt over de huisvesting van onderwijs of kinderopvang. Dit  inzichtelijk maken gebeurt door via het Internet verschillende groepen gebruikers te bevragen over  diverse aspecten die van belang zijn voor een goed functionerend gebouw. Deze aspecten betreffen  de  belangrijkste  thema’s  uit  de  Scholenbouwwaaier,  waaronder  het  binnenklimaat,  gebouwuitstraling, (verkeers)veiligheid en van het functioneren van de (onderwijs)ruimtes.   De  gebouwkwaliteit  wordt  via  de  EGO  op  een  subjectieve  wijze  vastgesteld  door  de  gebruikers  te  bevragen.  Daarnaast  biedt  Ruimte‐OK  ook  de  Inventarisatie  Gebouwprestaties  van  Onderwijshuisvesting  (IGO)  aan.  Deze  IGO,  gebaseerd  op  de  Kwaliteitsstandaard,  meet  op  een  objectieve wijze de feitelijke prestaties van de huisvesting van onderwijs of kinderopvang.  

  De EGO (eventueel gecombineerd met de IGO), kan u o.a. helpen bij:  



 

Laagdrempelig  en  onafhankelijk  een  onderbouwd  inzicht  krijgen  in  de  huidige  kwaliteit  van  de  huisvesting  (en  t.o.v.  andere  huisvesting  in  Nederland  via  Benchmark),  vanuit  het  gebruikersperspectief  en  dus  zonder  het  uitvoeren  van  kostbare  metingen.  Een  goed  functionerend  (school)gebouw  biedt  immers  ondersteuning  om  kwalitatief  goed  onderwijs  en  kinderopvang  aan  te  kunnen  bieden,  en  draagt  bij  aan  een  goede  werkomgeving  voor  het  personeel;   Het  slimmer/gericht  kunnen  investeren  in  de  kwaliteit  van  huisvesting,  investeringen  beter  kunnen  verantwoorden  en  toekomstige  of  genomen  beslissingen  met  feiten  kunnen  onderbouwen.  Het  gedegen  kunnen  sturen  op  de  kwaliteit  van  de  huisvesting  en  het  borgen  hiervan,  o.a.  bezien vanuit het kader van doordecentralisatie;  Aantonen  van  over‐  of  onderspecificatie  van  de  prestatie‐eisen  (of  t.a.v.  de  geldende  normen/richtlijnen)  dat  kan  dienen  als  onderdeel  van  een  prestatiecontract  en  kan  gebruikt  worden  om  lering  te  trekken  voor  toekomstige  nieuw‐  of  verbouwopgaven  en  de  hiervoor  beschikbare budgetten/financiering; 

152   





 

De  uitkomsten  kunnen  strategisch  worden  aangewend  ter  versterking  van  de  concurrentiepositie  d.m.v.  het  laten  aantonen  door  een  externe  en  onafhankelijke  organisatie  dat kinderen verblijven in een kwalitatief ‘goede’ huisvesting met een gezond binnenklimaat;  Bij  (herhaaldelijk)  uitvoeren  van  de  EGO  (en  IGO)  kan  monitoring  plaatsvinden  van  zowel  gebruikerstevredenheid als de prestatie‐eisen gedurende de levenscyclus van de huisvesting, en  bijvoorbeeld  ondersteunen  bij  besluitvorming  t.a.v.  nieuw‐  of  verbouw  of  om  zeer  gerichte  ingrepen  te  doen  t.a.v.  levensduurverlenging,  reductie  in  exploitatiekosten  of  een  gerichte  kwaliteitsimpuls te geven aan het gebouw;  Het  kunnen  aantonen  van  efficiency  of  effectiviteit  van  duurzame  en/of  innovatieve  toepassingen;  Benchmarkgegevens  kunnen  worden  aangewend  om  toekomstige  Programma’s  van  Eisen  nauwkeuriger op te stellen en daarmee zorgen voor kostenbesparing en een betere afstemming  tussen gebruiker en gebouw.  

Bijlage 13a.2 Gebruik maken van de EGO  U  vraagt  de  EGO  aan  via  de  website  van  Ruimte‐OK  waarin  wordt  gevraagd  uw  contactgegevens  achter te laten. Nadat u de enquête heeft besteld via de website, ontvangt in max. twee werkdagen  een e‐mailbericht van Ruimte‐OK met daarin een link naar de online enquête. Tevens zijn als bijlagen  toegevoegd  een  briefopzet  en  een  e‐mailopzet  waarmee  u  op  twee  manieren  de  potentiële  respondenten kunt uitnodigen om de enquête in te vullen. Als laatste bijlage zal worden toegevoegd  een  deel  van  de  enquête  met  vragen  die  specifiek  gericht  zijn  op  de  directeur  cq  leidinggevende.  Deze  specifieke  vragen  kunnen  wellicht  niet  direct  worden  beantwoord,  vandaar  dat  deze  ter  voorbereiding  als  bijlage  wordt  toegevoegd.  Het  gaat  om  vragen  over  o.a.  contactgegevens,  personeelsomvang en aantal kinderen/leerlingen.   De  enquête  blijft  ongeveer  drie  weken  open,  en  u  wordt  in  deze  periode  tweemaal  op  de  hoogte  gesteld van het aantal respondenten, waarop u kunt besluiten om een herinnering te versturen. U  als  afnemer  draagt  immers  zelf  de  verantwoordelijk  voor  het  verkrijgen  van  voldoende  respondenten.  Het  invullen  van  de  EGO  kan  worden  gedaan  door  alle  gebouwgebruikers,  m.u.v.  de  leerlingen/kinderen in het PO en Kinderopvang). Leerlingen in het VO kunnen wel worden bevraagd.  Het invullen van de online enquête neemt tussen de 7 à 20 minuten in beslag, afhankelijk van het  type  gebruiker,  de  internetsnelheid  en  de  gegeven  antwoorden.  De  respondenten  worden  hierbij  allereerst gevraagd naar hun tevredenheid over diverse kwaliteitsaspecten van het gebouw. Indien  ze  niet  geheel  tevreden  zijn,  wordt  extra  gevraagd  naar  de  belangrijkheid  van  het  desbetreffende  aspect. Indien de respondent over een bepaald aspect niet geheel tevreden is EN hij/zij vindt dit een  belangrijk aspect, dan komt er een vervolgvraag om e.e.a.  nader te specificeren/toe te lichten. Op  deze wijze krijgen de respondenten enkel relevante vragen.      Na  3  weken  wordt  de  enquête  gesloten.  De  verkregen  data  uit  de  enquête  wordt  vervolgens  geanalyseerd  en  gepresenteerd  in  een  outputrapportage  (zie  voorbeeld  op  de  website)  welke  u  in  max.  5  werkdagen  na  sluiting  per  e‐mail  ontvangt.  Deze  outputrapportage  maakt  voor  de  desbetreffende school of kinderopvang inzichtelijk in hoeverre het gebouw aansluit bij de wensen en  eisen  van  de  gebruikers  en  de  activiteiten  die  plaatsvinden  in  het  gebouw  door  (grafisch)  weer  te  geven  over  welke  aspecten  de  gebruikers  tevreden  of  ontevreden  zijn,  met  de  eventuele  153   

toelichtingen daarbij. Ook de tevredenheid tussen de diverse typen gebruikers (bijvoorbeeld leerling  vs.  docenten)  wordt  inzichtelijk  gemaakt.  Op  basis  van  de  uitkomsten  kunnen  indien  noodzakelijk  acties worden ondernomen om gerichte verbeterpunten door te voeren. Ook kan besloten worden  om met de IGO op objectieve wijze te meten waar de klachten eventueel vanaf komen.   Door  data  te  verzamelen  van  meerdere  scholen/kinderopvanglocaties  op  lange  termijn,  zal  tevens  een benchmark worden gerealiseerd. Door de tevredenheid over het gebouw te vergelijken met de  tevredenheid  bij  andere  vestigingen,  wordt  inzicht  gegeven  in  hoe  het  desbetreffende  gebouw  presteert ten opzichte van het landelijk gemiddelde of ten opzichte van andere kinderopvanglocaties  of scholen die onder hetzelfde schoolbestuur vallen. De anonimiteit blijft te allen tijde gewaarborgd,  tenzij de desbetreffende organisatie hierin nadrukkelijk mee heeft ingestemd na persoonlijk contact  met Ruimte‐OK hierover. 

Bijlage 13a.3 Kosten EGO en bestellen      

Bijlage 13a.4 EGO­downloads  

Voorbeeld van een outputrapportage 



Ervaringen uit praktijk 



Linken aan Kennisbank? 



Benchmarkresultaten/interessante bevindingen (optioneel) 



Suggesties t.a.v.  te nemen acties bij negatieve uitkomsten c.q. verklaring mogelijke  oorzaken 

Bijlage 13b IGO­prestatiemeting  Bijlage 13b.1IGO­uitleg en voordelen  De Inventarisatie Gebouwprestaties van Onderwijshuisvesting (IGO) is bedoeld voor alle partijen die  een belang hebben in een goede kwaliteit van de huisvesting voor zowel onderwijs als kinderopvang.  Dit instrument is dus in  het bijzonder  bedoeld voor gemeenten,  schoolbesturen en schooldirecties  die op een objectieve wijze inzicht willen hebben in de gesteldheid van de gebouwkwaliteit.  De  IGO  is  een  door  experts  gevalideerd  instrument,  dat  op  een  laagdrempelige  wijze  de  feitelijke  gebouwprestaties  van  een  schoolgebouw  of  kinderopvanglocatie  inzichtelijk  maakt.  Dit  inzichtelijk  maken  gebeurt  door  verschillende  gebouwkenmerken  op  een  x‐aantal  kwaliteitsaspecten  objectief  te  meten  en  tevens  te  toetsen.  Deze  kwaliteitsaspecten  zijn  gebaseerd  op  de  aspecten  van  de  Kwaliteitsstandaard / Scholenbouwwaaier.  De  gebouwkwaliteit  wordt  via  de  IGO  op  een  objectieve  wijze  vastgesteld  door  metingen  uit  te  voeren.  Daarnaast  biedt  Ruimte‐OK  ook  de  Enquete  gebruikerswaardering  voor  Onderwijshuisvesting  (EGO).  Deze  EGO,  gebaseerd  op  de  Scholenbouwwaaier,  brengt  de  gebouwkwaliteit op een subjectieve wijze in kaart door gebruikers te bevragen via een vragenlijst.  

154   

  De IGO (eventueel gecombineerd met de EGO), kan u o.a. helpen bij:  



 





 

Laagdrempelig  en  onafhankelijk  een  onderbouwd  inzicht  krijgen  in  de  huidige  kwaliteit  van  de  huisvesting (en t.o.v. andere huisvesting in Nederland via Benchmark), via objectieve metingen.  Een  goed  functionerend  (school)gebouw  biedt  immers  ondersteuning  om  kwalitatief  goed  onderwijs  en  kinderopvang  aan  te  kunnen  bieden,  en  draagt  bij  aan  een  goede  werkomgeving  voor het personeel;   Het  slimmer/gericht  kunnen  investeren  in  de  kwaliteit  van  huisvesting,  investeringen  beter  kunnen  verantwoorden  en  toekomstige  of  genomen  beslissingen  met  feiten  kunnen  onderbouwen.  Het  gedegen  kunnen  sturen  op  de  kwaliteit  van  de  huisvesting  en  het  borgen  hiervan,  o.a.  bezien vanuit het kader van doordecentralisatie;  Aantonen  van  over‐  of  onderspecificatie  van  de  prestatie‐eisen  (of  t.a.v.  de  geldende  normen/richtlijnen)  dat  kan  dienen  als  onderdeel  van  een  prestatiecontract  en  kan  gebruikt  worden  om  lering  te  trekken  voor  toekomstige  nieuw‐  of  verbouwopgaven  en  de  hiervoor  beschikbare budgetten/financiering;  De  uitkomsten  kunnen  strategisch  worden  aangewend  ter  versterking  van  de  concurrentiepositie  d.m.v.  het  laten  aantonen  door  een  externe  en  onafhankelijke  organisatie  dat kinderen verblijven in een kwalitatief ‘goede’ huisvesting met een gezond binnenklimaat;  Bij  (herhaaldelijk)  uitvoeren  van  de  IGO  (en  EGO)  kan  monitoring  plaatsvinden  van  zowel  de  prestatie‐eisen alsook de gebruikerstevredenheid gedurende de levenscyclus van de huisvesting,  en  bijvoorbeeld  ondersteunen  bij  besluitvorming  t.a.v.  nieuw‐  of  verbouw  of  om  zeer  gerichte  ingrepen  te  doen  t.a.v.  levensduurverlenging,  reductie  in  exploitatiekosten  of  een  gerichte  kwaliteitsimpuls te geven aan het gebouw;  Het  kunnen  aantonen  van  efficiency  of  effectiviteit  van  duurzame  en/of  innovatieve  toepassingen;  Benchmarkgegevens  kunnen  worden  aangewend  om  toekomstige  Programma’s  van  Eisen  nauwkeuriger op te stellen en daarmee zorgen voor kostenbesparing en een betere afstemming  tussen gebruiker en gebouw.  

Bijlage 13b.2 Gebruik maken van de IGO  U vraagt de IGO aan via de website van Ruimte‐OK. Daarin wordt u gevraagd uw contactgegevens  achter te laten en om aan te geven welke specifieke metingen op locatie u wilt laten uitvoeren. Op  de website bij ‘downloads’ kunt u zien welke metingen door Ruimte‐OK uitgevoerd kunnen worden,  inclusief de kosten hiervan.   Nadat u de IGO heeft besteld via de website, ontvangt u in maximaal 2 werkdagen een e‐mailbericht  van Ruimte‐OK waarin 3 voorsteldata staan genoemd om de door u aangevraagde metingen uit te 

155   

gaan voeren op locatie. U wordt vriendelijk verzocht om 1 van deze voorgestelde data te bevestigen  (of een tegenvoorstel te doen).  Tevens  is  in  het  e‐mailbericht  een  bijlage  toegevoegd.  Deze  bijlage  betreft  de  IGO‐invullijst,  die  diverse  vragen  over  het  gebouw  bevat  (bouwjaar,  Bruto  Vloeroppervlak,  etc.).  Deze  gegevens  zijn  noodzakelijk  om  de  rapportage  en  benchmark  mogelijk  te  maken.  U  wordt  dan  ook  vriendelijk  verzocht deze zo volledig mogelijk in te vullen en per mail terug te sturen aan Ruimte‐OK. De vragen  met  een  *zijn  verplicht.  De  overige  vragen  dienen  bij  voorkeur  ook  zoveel  mogelijk  ingevuld  te  worden,  welke  dan  natuurlijk  ook  meegenomen  zullen  worden  in  de  rapportage  en  benchmark.  U  bepaalt  daarmee  dus  zelf  hoe  uitgebreid  de  rapportage  wordt.  Op  de  website  onder  ‘downloads’  kunt u een voorbeeld zien van de uiteindelijke rapportage en benchmark.   Op  de  door  u  bevestigde  datum  zal  Ruimte‐OK  op  locatie  metingen  uitvoeren  die  door  u  zijn  aangegeven. Nadat deze metingen zijn uitgevoerd, en nadat Ruimte‐OK de ingevulde IGO‐meetlijst  van u heeft ontvangen, zal deze data worden verwerkt en worden omgezet in een outputrapportage  waaruit de waardering van de gebouwprestaties blijkt. Deze rapportage geeft daarmee een indicatie  voor  het  functioneren  van  het  desbetreffende  gebouw.  De  uitkomsten  geven  immers  een  aanwijzing/signalering  op  welk  aspect  het  gebouw  goed  of  juist  ondermaats  presteert.    De  rapportage  zal  per  e‐mail  naar  u  worden  opgestuurd  in  maximaal  5  werkdagen  na  de  laatste  metingen op locatie.   Door  data  te  verzamelen  van  meerdere  scholen/kinderopvanglocaties  op  lange  termijn,  zal  tevens  een  benchmark  worden  gerealiseerd.  Door  de  gebouwprestaties  te  vergelijken  met  andere  vestigingen, wordt inzicht gegeven in hoe het desbetreffende gebouw presteert ten opzichte van het  landelijk gemiddelde of ten opzichte van andere kinderopvanglocaties of scholen die onder hetzelfde  schoolbestuur  vallen.  De  anonimiteit  blijft  te  allen  tijde  gewaarborgd,  tenzij  de  desbetreffende  organisatie hierin nadrukkelijk mee heeft ingestemd na persoonlijk contact met Ruimte‐OK hierover. 

Bijlage 13b.3 Kosten IGO en bestellen      

Bijlage 13b.4 IGO­downloads  



Voorbeeld van een outputrapportage    IGO‐meetlijst    Lijst met optionele metingen, inclusief kosten 



Ervaringen uit praktijk 



Linken aan Kennisbank? 



Benchmarkresultaten/interessante bevindingen (optioneel) 



Suggesties t.a.v.  de te nemen acties bij negatieve uitkomsten c.q. verklaring mogelijke oorzaken 



156   

Bijlage 13c IPM­processturing  Bijlage 13c.1IPM­uitleg en voordelen  In  het  (her)ontwikkeltraject  van  een  gebouw  is  het  bijna  onvermijdelijk  om  reeds  gemaakte  afspraken/keuzes,  vastgelegd  in  o.a.  een  Programma  van  Eisen,    tijdens  het  traject  te  herzien  als  gevolg van bijvoorbeeld budgetgerelateerde, organisatorische  of (bouw)technische redenen.  Helaas  komt  het  in  de  praktijk  veel  te  vaak  voor  dat  dergelijke  wijzigingen  onvolledig,  te  laat  of  helemaal  zelfs  helemaal  niet  worden  gecommuniceerd.  Ook  is  men  vaak  niet  bewust  van  de  consequenties die bepaalde wijzigingen met zich meebrengen, wat uiteindelijk allemaal resulteert in  hoge  faalkosten.  Deze  faalkosten  liggen  in  de  bouw  op  bijna  11%  van  de  omzet,  zoals  blijkt  uit  onderzoek  van  USP  Marketing  Consultancy  (2010),  en  bestaan  uit  kosten  voor  het  onnodig  inefficiënt  verloopt  van  het  (ver)bouwproces,  het  niet  voldoen  aan  de  gewenste  kwaliteitseisen  of  t.g.v. herstellen of vervangen van zaken (Scholenbouwwaaier, 2011; SBR, 2001).   Deze  faalkosten  t.g.v.  onvolledige  of  slecht  gecommuniceerde  wijzigingen  kunnen  worden  beperkt  dankzij  de  inzet  van  de  IPM  . De IPM is een door experts gevalideerd instrument dat een systematische procesaanpak  beschrijft  die  het  mogelijk  maakt  om  tijdens  het  gehele  (her)ontwikkeltraject  van  een  gebouw  doelgericht  te  blijven  sturen  op  de  meest  recente  prestatie‐eisen.  De  aanpak  die  het  instrument  beschrijft, zal de betrokken partijen, met in het bijzonder de procesmanager, ondersteunen bij hun  taak  om  een  (school)gebouw  op  te  leveren  dat  voldoet  aan  de  wensen  en  eisen  van  de  school  of  kinderopvangorganisatie.  Door  het  beschrijven  van  de  aanpak  is  het  voor  de  opdrachtgever  /  schoolbestuur  meer  overzichtelijk hoe er gedurende het (her)ontwikkelproces gecontroleerd wordt op de prestatie‐eisen  en via welke weg een eventuele verandering in de prestatie‐eisen doorlopen dient te worden. Dat  maakt het voor hen mogelijk om er gedurende het ontwikkelproces efficiënter op toe te zien dat er  door  de  betrokken  partijen  gestuurd  wordt  op  de  meest  recent  vastgestelde  prestatie‐eisen.  Door  het  overzicht  dat  de  tool  biedt,  wordt  ook  het  nemen  van  een  besluit  voor  een  verandering  in  de  prestatie‐eisen meer transparant en traceerbaar. 

Bijlage 13c.2 Gebruik maken van de IPM  U  vraagt  de  IPM  aan  via  de  website  van  Ruimte‐OK  waarin  wordt  gevraagd  uw  contactgegevens  achter  te  laten.  Ook  kunt  u  aangeven  of  u  behoefte  heeft  aan  (extra)  ondersteunende  dienstverlening  of  training.  Zo  ja,  dan  nemen  wij  binnen  3  werkdagen  met  u  contact  op  om  dit  verder te bespreken en in te plannen.   Nadat u de IPM heeft besteld en betaald via de website, ontvangt u in max. twee werkdagen een e‐ mailbericht van Ruimte‐OK met daarin de IPM als pdf bijgevoegd, en 3 IPM Excel hulpschema’s die u  tijdens  het  gebruik  nodig  hebt.  Tevens  ontvangt  u  de  IPM  ook  per  post  in  de  vorm  van  een  werkmap/boekje  zodat  u  het  instrument  direct  kunt  gebruiken.  Extra  uitleg  hoe  het  instrument  gebruikt kan worden, is te vinden bij “downloads”.      157   

   

Bijlage 13c.3 Kosten IPM en bestellen      

Bijlage 13c.4 IPM­downloads   



IPM Excel hulpbladen (3x)    Extra aanvullende documentatie hoe faalkosten verder teruggedrongen kunnen worden (gebruik  Scholenbouwwaaier,  GPM,  samenwerking  partijen,  etc.),  gelinkt  aan  de  Kennisbank    Gebruik c.q. globaal overzicht van de IPM, direct over te nemen uit de IPM 

Bijlage 13d Routekaart Gebruikersparticipatie (GPM)   Bijlage 13d.1GPM­uitleg en voordelen  De  Routekaart  gebruikersparticipatie  (GPM)  is  een  instrument  dat  bedoeld  is  als  (proces)ondersteuning  voor  een  schooldirecteur  of  directeur  van  een  kinderopvanglocatie  om  (eind)gebruikers te betrekken bij het (ver)bouwproces van een (school)gebouw. Deze routekaart is  daarnaast ook waardevol voor een schoolbestuur, gemeente, projectmanager, woningcorporatie en  andere personen of partijen die betrokken zijn bij huisvesting voor onderwijs en kinderopvang.  Door  met  deze  Routekaart  (eind)gebruikers  te  betrekken  bij  een  (ver)bouwproces  kunnen  zij  waardevolle  input  leveren  over  hun  behoeften  en  over  hun  kennis  van  het  gebruikersproces.  Daardoor kan de kwaliteit van het schoolgebouw vergroot worden, in die zin dat het beter aansluit  op  de  wensen  en  behoeften  van  de  gebruikers.  Tegelijkertijd  ontstaat  er  draagvlak  en  meer  tevredenheid  over  het  resultaat,  omdat  gebruikers  onderdeel  worden  van  het  proces  en  zich  dus  betrokken voelen.   Naast  deze  twee  belangrijke  redenen  om  gebruikersparticipatie  toe  te  passen,  zijn  er  nog  diverse  andere redenen te noemen waarom de (eind)gebruikers betrokken zouden moeten worden bij een  nieuw‐ of verbouwproject van een school. Zo kan gebruikersparticipatie bijdragen aan:      

Meer inzicht voor gebruikers in de consequenties van het project voor hen;  Meer begrip voor de geplande organisatieveranderingen;  Het gebruikmaken van de verbeeldingskracht van anderen;  Realistische verwachtingen wekken;  Het creëren van een meer tevreden gebruikersgroep aan het eind van het project. 

Bijlage 13d.2 Gebruik maken van de GPM  U  vraagt  de  GPM  aan  via  de  website  van  Ruimte‐OK  waarin  wordt  gevraagd  uw  contactgegevens  achter te laten. Ook kunt u aangeven of u behoefte hebt aan (extra) ondersteunende dienstverlening  of training. Zo ja, dan nemen wij binnen 3 werkdagen met u contact op om dit verder te bespreken  en in te plannen.  

158   

Nadat u de GPM heeft besteld en betaald via de website, ontvangt u in max. twee werkdagen een e‐ mailbericht van Ruimte‐OK met daarin de GPM als pdf bijgevoegd. Tevens ontvangt u de GPM ook  per post in de vorm van een werkmap/boekje zodat u het instrument direct  kunt gebruiken. Extra  uitleg hoe het instrument gebruikt kan worden, is te vinden bij “downloads”. 

Bijlage 13d.3 Kosten GPM en bestellen      

Bijlage 13d.4 GPM­downloads   

Extra aanvullende documentatie t.a.v. hulpmiddelen bij de “hoe”‐vragen    Gebruik c.q. globaal overzicht van de GPM, direct over te nemen uit de Routekaart 

     

159   

 

3