De pure webspelers hebben misschien de eerste ronde van de internetverkoop
Internet Businessmodel E-tailing
gewonnen, maar traditionele verkopers hebben voldoende voordelen – bijvoorbeeld kanaalaanbodkeuze – om straks het voortouw nemen. Bovendien kunnen ze inmiddels leren van de best practices van de pure e-tailers.
John D. Calkins, Michael J. Farello en
The McKinsey Quaterly nummer 1, 2000
Christiana Smith Shi De auteurs werken voor McKinsey in de Verenigde Staten.
Van winkel naar website V
erkopers met winkels, wakker geschud door voorspellingen van analisten dat online verkoop rond 2003 zo’n tien procent van de totale winkelverkoop in de Verenigde Staten zal uitmaken, haasten zich het internet op. Tot nu toe genereren deze met winkels verbonden sites op het web nog maar weinig opbrengsten. Velen suggereren dat dit ‘spel’ bij uitstek wordt beheerst door pure internetspelers als Amazon.com en eToys.com. Toch hebben verkopers met winkels een aantal voordelen ten opzichte van hun alleen via internet werkende concurrenten, die weliswaar op de persoon toegesneden zoekinstrumenten en ‘links’ naar verwante producten en diensten kunnen bieden, maar niet de mogelijkheid om artikelen te zien, aan te raken en uit te proberen en ermee naar buiten te lopen. Meer in het algemeen kunnen traditionele verkopers hun voordeel gebruiken om klanten te geven wat ze willen op de manier en het tijdstip waarop ze het willen. Als traditionele verkopers hun sites dus net zo innovatief en flexibel maken als hun pure internetrivalen en tegelijkertijd de synergie met hun fysieke faciliteiten realiseren, zouden ze toch nog weleens de overhand kunnen krijgen.
Het kiezen van een winnend businessmodel Een florerende verkoopsite maken op het internet is net zo moeilijk als het creëren van een stimulerende
winkelomgeving. Net als verkopers in de wereld van steen-en-glas moeten online retailers (pure play of niet) klantsegmenten en ‘winkelsituaties’ begrijpen. Maar online verkopers moeten ook leren omgaan met de complicaties die samenhangen met de onvoorspelbaarheid van gedrag van internetklanten en de mogelijke ontwikkeling van sites van concurrenten. Deze problemen vragen van de gevestigde verkopers die zich in de digitale wereld begeven het vermogen drie fundamentele zaken die samenhangen met online verkoop (of ‘e-tailing’) te combineren en vorm te geven in een businessmodel dat past bij de onderneming en haar producten. Allereerst draait het om inhoud (of ‘content’), datgene wat op de website en op gelinkte sites te zien is. Goed gekozen content kan zowel leiden tot meer bezoekers die kopers worden als tot meer transacties op zich. Het tweede fundament is gemeenschap. Door site-to-user and user-to-user interactiviteit (denk aan chatrooms) kunnen websites een groep toegewijde klanten genereren die enthousiast reclame maakt voor de site. Het derde fundament is commercie, of het nu gaat om het zelf aanbieden van goederen en diensten of het marketen voor anderen tegen een vergoeding. Daarmee kan je de vaste lasten van het onderhouden van je site en klantacquisitiekosten helpen dekken. Deze fundamenten zijn toepasbaar op vier belangrijke opkomende e-tailbusinessmodellen: kanaalondersteu-
M a n a g e m e n t S e l e c t • juli/augustus 2000
25
Kanaalondersteuner
American Eagle Outfitters
Inhoud/content
• Product- en bedrijfsinformatie, bijvoorbeeld AE-Zine (online magazine)
Gemeenschap
• Gebruikersreacties en forums • Demografische gebruikersgroepen
Commercie
• Verwijzingen naar winkels • Verwijzing naar website in de winkel
Category killer
amazon.com
Inhoud/content
• Boekbesprekingen en samenvattingen • Links naar verwante sites
Gemeenschap
• Gepersonaliseerde site • Besprekingen van lezers
Commercie
• Productverkoop • Zoeken naar boeken die niet meer worden gedrukt • Uitgaande e-mail over orders
Veilingmeester
ebaY
Inhoud/content
• Brede, eclectische selectie • Mogelijkheden voor hype-aanbiedingen (zoals Pokémon)
Gemeenschap
• Mondelinge deelname
Commercie
• Verkoopcommissie • Advertentieverkoop
Verticaal portaal
Charles Schwab
Inhoud/content
• Opinie van analisten, bedrijfsinformatie • Klantondersteuning
Gemeenschap
• Op maat gesneden • Gebruikersgroepen die samen handelen
Commercie
• Schwab en een derde-partij-verkoop, verwijzing en content • Uitgaand e-mailbericht van transactie
Figuur 1. E-tailingbusinessmodellen
ner, ‘category killer’, veilingmeester en verticaal portaal (zie figuur 1). Kanaalondersteuner Sommige verkopers met winkels gebruiken het internet meer om hun bestaande kanaal te ondersteunen dan voor het genereren van meer omzet. Deze benadering is geschikt voor sectoren zoals food, die traag waren met het opzetten van sites, en voor verkopers als Tiffany. Hun online kanaal zou namelijk een concurrentienadeel voor de traditionele winkels kunnen zijn. American Eagle Outfitters, verkoper van tienerkleding, gebruikt het web om productinformatie te bieden en nieuwe modes door te geven middels een online magazine (content), gebruikersgroepen te organiseren (gemeenschap) en om een verruimd scala aan producten – zoals fietsen en snowboards – te verkopen en klanten te verwijzen naar de winkelvestigingen (commercie). Naast de gelijktijdige en wederzijdse promotie van 26
M a n a g e m e n t S e l e c t • juli/augustus 2000
beide kanalen gebruiken veel brick and mortar bedrijven het web om klanten voor te lichten over hun producten en diensten. Anderen zetten de interactiviteit van het web in om hun productontwikkeling en productmix te verbeteren door klanten om commentaar te vragen op hun sites. Die reacties worden weer verwerkt in aankoopbeslissingen voor de winkels. Category killer Amazon, begonnen als boekverkoper, is een zuiver online voorbeeld van de category killer benadering. Hierbij domineert de verkoper een specifieke categorie producten. Inmiddels heeft Amazon zich ontwikkeld tot een multicategory-killer en in welke categorie het bedrijf zich ook manifesteerde – muziek, video’s, speelgoed of consumentelektronica – bracht het inhoud, gemeenschap en commercie samen door een uitgebreid assortiment producten, begeleid door gebruikersverhalen en op het individu toegesneden informatie, aan te bieden. Vanwege de aankoopkracht en merkbekendheid van bestaande winkels is het category-killermodel om meerdere redenen de beste keus voor ze: het maakt beter gebruik van hun sterke punten dan de andere mogelijkheden en dat zijn punten die de online concurrenten zich nog eigen zullen moeten maken. Veilingmeester Aangevoerd door eBay is een aantal ondernemingen succesvol als online veilingmeester. Verkopers van goederen en diensten zorgen voor de inhoud, gemeenschap komt voort uit het samenbrengen van aanbieders en kopers en het uitspelen van bieders. Verder zorgen commissie en advertentie-inkomsten voor commercieel resultaat. Door de wijdverbreidheid van eBay is veilen van consument-naar-consument de norm geworden. Maar business-to-businessmogelijkheden zijn er eveneens volop. Bij inschrijving vraagt een onderneming bijvoorbeeld om offertes op de eigen site, waardoor het aanbod van voordelige leveranciers aanzienlijk toeneemt. En de toegang tot een enorme hoeveelheid gemotiveerde kopers stelt ondernemingen in staat af te komen van overtollige of licht verouderde voorraad uit winkels of opslagplaatsen tegen de best denkbare prijzen. Verticaal portaal Het businessmodel dat waarschijnlijk het meest profiteert van het internet is het zogeheten verticale portaal, gespecialiseerd in een bepaalde bedrijfstak of productcategorie maar, zoals Yahoo!, ook aanbieder van op de
E-tailing
persoon toegesneden informatie en advies én van toegang tot een gemeenschap van gelijkgezinden. De Charles Schwab-site is hiervan een voorbeeld. Een tweede voorbeeld is boo.com, dat het one-stop modeportaal wil(de) worden voor hippe twintigers en dertigers. (Inmiddels is boo.com failliet. De site, en vervolgens het bedijf, ging tenonder aan zijn eigen succes: marketing, techniek, logistiek waren niet op elkaar afgestemd (red.)) Verkopers met winkels die klantgegevens handig gebruiken, en merken hebben die vertrouwen genieten, zijn in een goede positie om vraag te creëren voor nauwkeurig bepaalde nieuwe businesses en voor hun portaal klanten aan te trekken die meer dan één kanaal gebruiken.
Handvatten (voor verkopers met winkels)
Invloed van geslaagde 10% verbetering (dankzij toepasssing handvat) op de nettowaarde in miljoenen dollars
Twee kanalen gebruiken voor één transactie De waarde van de gehele transactie maximaliseren Gebruikmaken van lage klantverwervingskosten Exploiteren van alternatieve winststromen Aankoopvoordeel bij lage volumes Terugdringen van klantverloop Maximaliseren van prijspotentie
0
5 10 15 20 25 30
Inkomsten per transactie in dollars Transacties per klant Uitvoeringskosten per transactie in dollars Klantverwervingskostenin dollars Kosten van verkochte goederen in dollars Klantverloop in procenten
Figuur 3. Handvatten voor economische voordelen
De nieuwe e-businesseconomie Om succesvol te zijn op het internet moeten gevestigde verkopers meer doen dan het online reproduceren van hun offline businessmodel, want online businessmodellen werken alleen op zeer grote schaal. Het staat vast dat schaalvergroting een van de wegen naar winstgevendheid is. Eigen analyse wijst uit dat, als voorbeeld, een online computerverkoper waarvan de verkoop meer dan een miljard dollar per jaar bedraagt, na een aanvankelijke honderd miljoen, van een verlies van 3 procent return on sales naar een winst van 9 procent gaat. Deze uitkomsten zijn ook van toepassing voor productcategorieën met een kleinere transactiegrootte, zoals speelgoed, sportartikelen en doe-het-zelfgereedschap tot aan – hoewel in mindere mate – dagelijkse levensbehoeften en kleding (zie figuur 2). De foutmarge is echter klein. Tien procent geringere transactiegrootte of een toename van acht procent in het jaarlijkse klantverloop zou de winstmarge van typische kledingwinkels elimineren. De verwachtingen voor internet zijn dat maar weinig verkopers voor een miljard dollar online per jaar zullen verkopen.
Target: 100 miljoen dollar online verkoop in vijf jaar
Target: 1 miljard dollar online verkoop in vijf jaar
Huidige nettowaarde in Cumulatieve inkomsten miljoenen dollars voor breakevenpoint in miljoenen dollars
250 -400
-65
Figuur 2. Schaalinvloed: kleding
-170
Marge in procenten
6
8
Toch is het mogelijk dat een online operatie winstgevend is bij veel lagere verkoopvolumes. Daarvoor bestaan zeven handvatten. Sommige daarvan passen alleen online efficiency toe op traditionele verkoop, anderen exploiteren de synergie tussen online operaties en winkeloperaties. Weer anderen bieden een gevestigde verkoper met een online aanwezigheid een enorm voordeel ten opzichte van pure-play internetverkopers.
Te veel verkopers geloven dat ze de mogelijkheid om prijzen te verhogen moeten opgeven als ze het internet opgaan. Dat zou immers een prijstransparant medium zijn Het is niet nodig om alle handvatten perfect te benutten. Kleine verbeteringen van belangrijke maatregelen kunnen al een heel verschil uitmaken (zie figuur 3). Winstgevendheid bevorderen 1. Twee kanalen exploiteren om een transactie rond te maken. Om te beginnen biedt het web klanten twee kanalen voor transacties. Vroege winnaars op het web behoren tot een exclusieve club startende internetondernemingen, maar gevestigde retailers kunnen de achterstand inhalen en zelfs voor komen te liggen door een kanaalkeuze te bieden. Gap testte een systeem dat klanten de mogelijkheid bood om artikelen online te bekijken en te bestellen en vervolgens bij de winkels op te halen. Barnes & Noble laat klanten online zoeken naar boeken die niet in de winkels verkrijgbaar zijn, waaronder titels die niet meer worden gedrukt, en kan die meestal leveren vanuit haar eigen voorraad of uit die van geliëerde winkels. M a n a g e m e n t S e l e c t • juli/augustus 2000
27
2. De waarde van een gehele transactie maximaliseren. De kracht van het tweekanaalsmodel blijkt duidelijk uit de ontdekking van een Britse verkoper met slechts één vestiging, namelijk dat klanten die zowel on- als offline kopen in totaal tien procent meer aanschaffen. Gevestigde verkopers die zich stevig hebben ingezet voor een positie in de elektronische handel kunnen de online verkoop, die de gemiddelde offline verkoop te boven gaat, met meer dan twintig procent verhogen. Net zo, en net zo intrigerend, is het gesteld met de transacties van klanten van verkopers met winkels die het internet gebruiken om producten te kopen na het lezen van gedrukte advertenties of het bekijken van catalogi. Die transacties zijn dertig procent omvangrijker dan die van klanten die reageren op online advertenties. Hoogwaardige artikelen, het bundelen van producten en diensten en verkoop via verschillende kanalen tegelijkertijd dragen allemaal bij tot deze hoger-dangemiddelde transactiegrootte. 3. Gebruikmaken van lage klantacquisitiekosten. Verkopers met winkels kunnen het internet exploiteren door gebruik te maken van het feit dat ze minder dan vijf dollar per persoon moeten uitgeven om hun bestaande klanten online te krijgen. Startende internetondernemingen moeten daarvoor gemiddeld 45 dollar op tafel leggen. Hun klanten komen immers uit het ‘niets’. Bovendien kost de eerdergenoemde reclame via drukwerk en catalogi, die dertig procent meer online aankoop lijkt te genereren, de met winkels werkende verkopers bijna niets meer dan het geld dat ze al uitgeven. 4. Het exploiteren van alternatieve winststromen. Online aanwezigheid biedt verkopers meer mogelijkheden voor omzet. Veel websites bieden daarnaast de mogelijkheid te adverteren. Peapod, een online levensmiddelenbedrijf, genereert meer dan een miljoen dollar per jaar door het slijten van klantaankoopgegevens aan geïnte-
Traditionele verkopers hoeven slechts een kleine vijf dollar uit te geven om hun bestaande klanten online te krijgen, startende internetondernemingen gemiddeld 45 dollar resseerde verkopers. Het opereren als bemiddelaar voor klanten kan voor webverkopers in de toekomst een winstbron worden. 5. Verkoopschaal in lage volumes. Sommige verkopers zijn erin geslaagd hun aankoopkosten tot twintig procent terug te brengen en hun verwervingscycli zelfs met vijftig procent. Dat hebben ze gedaan door elektronischedata-uitwisselingsinstrumenten (EDI) te vervangen door internetversies die productvergelijkingen en een 28
M a n a g e m e n t S e l e c t • juli/augustus 2000
gestroomlijnde logistiek mogelijk maken en businessto-businessverkopers – zoals FreeMarket en TPN Register – helpen deze back-officeaankopen door verkopers samen te brengen. 6. Klantverloop laag houden. Gezien de hoge kosten die gemoeid zijn met het vervangen van bestaande klanten is verlies van klanten kostbaar. Aanwezigheid op het web biedt die geïndividualiseerde aandacht die klanten loyaal kan houden. Wel is het zo dat zelfs sommige van de meest succesvolle e-tailers hebben aangegeven dat het oplossen van operationele problemen vooralsnog hoger op het prioriteitenlijstje staat. E-tailers moeten voorbijgaan aan de gebruikelijke wetten van direct marketing (regelmatige grote verkopen, marketinguitingen met eenvoudige inhoud) en vertrouwen creëren door te voorzien in informatie over het product en klantervaringen. Ook het voorzien in eenvoudige links naar adviseurs, aanbieders van aanvullende artikelen en andere klanten hoort daarbij. 7. Het maximaliseren van het prijspotentieel. Te veel verkopers geloven dat ze de mogelijkheid om prijzen te verhogen moeten opgeven als ze het internet opgaan. Dat zou immers een prijstransparant medium zijn. In werkelijkheid variëren de prijzen online enorm. Een 3Com Palm Pilot werd voor 399 dollar aangeboden door Insight.com, voor 299 dollar door circuitcity.com en voor 269 dollar door BUY.COM. BizRate.com, een internetconsumentonderzoeksbedrijf stelde vast dat kopers online meer op gemak dan op de prijs letten en dat maar twintig procent van de online kopers gebruikmaakt van ‘bots’ (automatische aankoopagenten) of andere zoekmachines om zeker te zijn van de laagste prijs. Nog eens twintig procent koopt eenvoudigweg op de eerste site die biedt wat ze willen. Die relatieve onverschilligheid ten aanzien van de prijs in ogenschouw nemend zouden e-tailers agressiever moeten inzetten op het realiseren van wat meer marge, in ieder geval als ze net met hun site beginnen. Overweeg een ‘carve out’ Hoewel het correcte gebruik van de zeven handvatten voldoende moet zijn om een online verkoopoperatie ‘het rijk der hogere winsten’ in te schieten, lijden traditionele verkopers die hun eerste schreden op het internet zetten vaak nog aan culturele stress. Hun worsteling met modetrends heeft ze nog niet toegerust om op internetsnelheid te werken. Evenmin hebben ze ervaring in het sluiten van allianties. Terwijl de top van een pure internetonderneming zich uitsluitend kan wijden aan e-commerce, besteden hun collega’s bij traditionele verkopers er slechts met enige tegenzin aandacht aan.
E-tailing
Als ‘ooit in de toekomst’ de toegenomen volumes meer opbrengst genereren wordt dat pas anders. Om snelheid en innovatie niet te laten beperken door zulke factoren moeten verkopers overwegen hun e-tailingorganisaties om te zetten in onafhankelijke entiteiten waarin ze een aandeel behouden. De nieuwe bedrijven zouden de volledige aandacht van de CEO van de voormalige moedermaatschappij moeten hebben. Die moet leiderschap tonen, steun geven en geduldig zijn ten aanzien van de vaak grote verliezen in, zeker, de eerste twee jaar. Verder zouden zulke ondernemingen moeten worden beoordeeld op andere factoren dan inkomsten. Gedurende de lange tijd die nodig is om winstgevend te worden, moeten de beslissingen over budgetten steeds gebaseerd zijn op indicaties over de gezondheid van de e-commerce. Daartoe behoren klantconversiecijfers (van ‘kijkers’ naar kopers), klantverwervingskosten, ratio van herhaalde aankopen en externe site-aanbevelingen. Ten slotte moet een succesvol nieuw e-tailingproject een ondernemende cultuur hebben. De opwinding die samengaat met het bouwen van iets nieuws kan werk-
nemers al aanzetten tot het nemen van risico’s. Maar alle werknemers kennen ook de verhalen over de startende ondernemingen die fortuinen hebben gecreëerd voor de mensen die tot hun succes bijdroegen. In de etailbusiness zijn aandelen de valuta van het web. Er zijn maar weinig verkopers die vanuit een winkel werken die het groeipotentieel van het internet kunnen negeren, of de komende vijf jaar geld kunnen verliezen door het najagen van online kansen die onzeker zijn. Een online businessstrategie die afhangt van synergetische vaardigheden in plaats van schaal zal zulke verkopers in staat stellen zowel hun fysieke als hun digitale concurrenten voor te zijn. Translated and reprinted by permission of The McKinsey Quarterly. (Publisher: John Wiley & Sons.) This article was originally published under the English title: ‘From retailing to e-taling’, by John D. Calkins, Michael J. Farello en Christiano Smith Shi in the issue number 1 2000, p. 139-147. Vertaling: Bas Donker Van Heel
M a n a g e m e n t S e l e c t • juli/augustus 2000
29
