“Hoe kan de leidinggevende van de technische dienst de marketingmix van de dienstverlening naar de interne klanten zo verbeteren dat de klanttevredenheid stijgt?”
Naam: P. klerks Studentnummer: 4385158 Datum: 23 December 2013 NCOI opleidingsgroep HBO Technische bedrijfskunde Module : Marketing management
Docent: dhr. ir. G. van den brink
INHOUDSOPGAVE Voorwoord …..............................................................................
3
Samenvatting ….........................................................................
4
Inleiding …...................................................................................
5
1. De organisatie ….....................................................................
5
1.1
Visie en missie ….................................................................
5
2. Marketingdoelstelling ............................................................
6
3. Onderzoeksplan …..................................................................
6
3.1 3.2 3.3
Onderzoekmethoden …...................................................... Deskresearch …................................................................. Resultaat onderzoek...........................................................
6 7 7
4. Subdoelstellingen …..............................................................
7
5. Externe analyse …...................................................................
7
5.1
DE-PEST analyse …............................................................
7
6. Interne analyse …...................................................................
8
6.1
FOETSJE analyse ….............................................................
8
7. Strategie formuleren ...............................................................
9
7.1
9
De confrontatiematrix ..........................................................
1
8. Marktsegmentatie en positionering van de T.D. ...................
10
9. Te ondernemen activiteiten ...................................................
11
9.1 9.2 9.3 9.4
Product ............................................................................... Prijs …................................................................................. Plaats ….............................................................................. Promotie …..........................................................................
11 11 11 11
10. Literatuurlijst …......................................................................
12
2
Voorwoord Aller eerst wil ik me graag even voorstellen, ik ben Pierre Klerks. Ik ben 31 jaar en woon samen met mijn vriendin Joyce Knippels in Drunen. Sins 2012 werk ik bij Unilin Insulation in Oisterwijk als technisch specialist industriële automatisering. Unilin Insulation maakt isolerende dakelementen voor de woning en utiliteit bouw. Dit is een functie die niet alleen een breed maar ook diep technisch niveau vereist. Naast technische competenties vergt het ook inzicht, communicatieve vaardigheden e.d. Interessante functie maar op lange termijn wil ik graag verder groeien in de organisatie. Om dit te kunnen doen is een HBO opleiding een goede springplank. Zeker de combinatie van techniek en bedrijfskunde leek mij een zeer sterke combinatie. Vandaar dat ik de opleiding technische bedrijfskunde ben gaan volgen aan het NCOI. Nu ligt voor u mijn eerste module opdracht “Marketing management”.
V.B. Isolerend dakelement (http://www.unilininsulation.com/nl,2013)
3
Samenvatting Ter afsluiting van de module marketingmanagement moet er een operationeel marketing plan worden geschreven. Het plan gaat over de organisatie waar ik werk: Unilin insulation te Oisterwijk. Ik ben daar actief in de technische dienst. De doelstelling van het plan is om de huidige marketingmix van de technische dienst aan te passen, zodat de klantentevredenheid van onze interne klanten omhoog gaat. Het word dus een INTERN marketingplan. Allereerst is er veel onderzoek gedaan naar de huidige klantentevredenheid door middel van interviews en enquêtes. Vervolgens zijn er subdoelen gesteld om het uiteindelijke doel te bereiken. Dit was een belangrijk deel van het plan om de nieuwe koers goed te kunnen bepalen. Om ergens te komen moet je weten waar je staat dus heb ik een S.W.O.T. Analyse gemaakt om het vertrekpunt te bepalen. De manier waarop we het doel gaan bereiken word duidelijker door middel van een segmentatie en positioneringsplan. Hierna kunnen we concrete plannen maken om tot ons doel te komen.
4
Inleiding Aangezien ik in de technische dienst werk leek het mij een interessant idee om dit plan over onze afdeling te doen. Wij zijn immers een dienstverlenende afdeling met interne klanten. Het was al wel meteen duidelijk dat het een hele moeilijke opdracht was. Het idee er achter is dat een INTERN operationeel marketingplan een grote waarden creëert voor mijn manager en onze interne klanten. Aangezien het streven naar klantentevredenheid een van de fundamenten moet zijn van een organisatie, wil ik met deze opdracht laten zien wat de mogelijkheden zijn om dit in 12 maanden te bereiken met de technische dienst. (Operationeel plan heeft een looptijd van 6 tot 12 maanden) De opdracht zal iets afwijken van een conventioneel operationeel marketingplan omdat er eerst heel duidelijk moet worden waar de verbeterpunten zitten. Ik heb dus veel tijd besteed aan onderzoek. Na het idee samen uitgebreid te hebben overlegt met mijn docent (Gerco van den brink) kreeg ik toestemming om hier mee te beginnen.
1. De organisatie Unilin Insulation is onderdeel van de Unilin groep, een Belgische organisatie die vanaf 1960 actief is in de productie van bouw gerelateerde producten. De Unilin groep word in 2005 overgenomen door Mohawk Industries Inc. Een Amerikaans beurs genoteerd bedrijf die zijn gespecialiseerd in alle vormen van vloer afwerking. (laminaat, vloerbedekking enz.) De Unilin groep bestaat uit 3 divisies namelijk:
– Flooring (laminaat, samengesteld parket en LIVYN) –
Insulation (dakelementen, platen,prefab)
– Panels (MDF, HDF, spaanplaten, gelamineerde platen en klikmeubelen)
Onze vestiging in Oisterwijk valt onder Insulation. De Unilin groep werkt volgens het principe van een “Lijn organisatie” Maar de vestig in Oisterwijk werkt intern volgens het principe van een “platte organisatie” Door deze principes te combineren is de Unilin groep overzichtelijk en de vestiging op operationeel niveau flexibel en kan snel schakelen.
1.1. Visie en missie Uit de visie van een organisatie kan men bepalen wat het achterliggende idee van de onderneming is. “De oprichters hadden een visie en daar wilden ze wat mee.” (Scheers ,2012 ,p288) De missie geeft concreet aan hoe men de visie wil bewerkstelligen. “Waarom bestaan wij als organisatie?” (Scheers ,2012 ,p289)
De Unilin groep hanteert de visie en missie van Mohawk Industries Inc. Visie: De Mohawk groep heeft de visie om een actieve bijdrage te leveren aan een duurzame ontwikkeling door de bescherming van het milieu, De verantwoordelijkheid voor de gemeenschap en economische vooruitgang, En dit alles met de toekomstige generaties in het hart. (MHK, 2011)
5
Missie: Om een leider te zijn op het gebied van duurzaamheid en verantwoordelijkheid voor het milieu, niet alleen voor de vloer-industrie, maar ook voor onze stakeholders en de overige corporaties (MHK, 2011)
2. Marketingdoelstelling De doelstelling is voort gekomen uit een combinatie van een persoonlijk interview met mijn manager en een intern exploratief onderzoek. Dit exploratief onderzoek was belangrijk voor een heldere probleemstelling te kunnen formuleren (Scheers ,2012 ,p94). Mijn manager vroeg zich af hoe wij (de technische dienst ) de productie afdeling als klant kunnen behandelen. Uit het exploratief onderzoek onder de productieafdeling bleek dat de klantgerichtheid het grootste probleem is. Deze combinatie heeft geleid tot de probleemstelling: “Hoe kan de leidinggevende van de technische dienst de marketingmix van de dienstverlening naar de interne klanten zo verbeteren dat de klanttevredenheid stijgt?” De stelling is S.M.A.R.T. (schouten, 2012, p69) Te formuleren:
Specifiek : Verbeteren van de marketingmix zo dat de klantentevredenheid stijgt Meetbaar: Meten van de klanttevredenheid d.m.v. Intern klantonderzoek Acceptabel: Het is wenselijk dat de klanttevredenheid zo hoog mogelijk is Realistisch: Met medewerking van betrokkenen zeker haalbaar Tijdgebonden: Binnen 1 jaar (Operationeel plan)
3. Onderzoeksplan Om te beoordelen hoe wij presteren in de perceptie van onze klanten gebruik ik de Key Performance Indicators van een Technische dienst. “Met deze K.P.I.'s bepaald men een norm en de concrete doelstellingen” (Gert-Jan Scheers, 2012, P. 295) Deze K.P.I.'s zijn afkomstig uit het “Onderhouds handboek” van MyCMMS WIKI (www.mycmms.org, 2013) Key performance indicators: 1. Klantgerichtheid
2. 3. 4. 5.
Kwaliteit Veiligheid en milieu Kostenbewustheid Algemene omgang
3.1. Onderzoeksmethoden Bij exploratief onderzoek gebruikt men vaak Kwalitatief onderzoeksmethoden (Scheers ,2012 ,p94) Dus om bovenstaande K.P.I.'s te onderzoeken heb ik de leidinggevende schriftelijk en persoonlijk geïnterviewd. Dit om een goed beeld van de algemene perceptie van alle gebruikers te krijgen. De schriftelijke online enquête bestaat uit 5 vragen. Men moet voor elke K.P.I. Een cijfer geven van 1 tot 10. Tevens mag men bij elk cijfer zelf nog een toelichting schrijven. Dit kan nog veel nuttiger zijn als het cijfer zelf. Aangezien er toch een sociale druk heerst op dit onderzoek. Mensen hebben namelijk de neiging om niet altijd precies de waarheid te vertellen (Scheers ,2012 ,p94)
6
3.2. Deskresearch Zie bijlage 1
3.3. Resultaten onderzoek Zie bijlage 1
4. Subdoelstellingen Uit het onderzoek is duidelijk naar voren gekomen, dat om de klanttevredenheid te verhogen er 3 K.P.I's zijn waar aan moet worden gewerkt. Dus zijn er 3 subdoelstellingen:
1.
Verbeteren van de veiligheid en milieu met 1 punt binnen 1 jaar.
Specifiek: Verbeteren van de veiligheid en milieu met 1 punt Meetbaar: D.m.v. Intern klantentevredenheidsonderzoek Acceptabel: Veiligheid en milieu is opgenomen in de bedrijfsstrategie Realistisch: Met inzet van alle betrokken afdelingen haalbaar Tijdgebonden: Binnen een 1 jaar
2.
Kwaliteit van de dienstverlening verbeteren met 1 punt binnen 1 jaar.
Specifiek: Verhogen van de kwaliteit van de dienstverlening met 1 punt Meetbaar: D.m.v. Intern klantentevredenheidsonderzoek Acceptabel: De kwaliteit moet zo hoog mogelijk zijn Realistisch: Het is haalbaar met inzet van de technische dienst Tijdgebonden: Binnen een 1 jaar
3. Verbeteren van de klantgerichtheid met 1 punt binnen 1 jaar. Specifiek: Verbeteren van de veiligheid en milieu met 1 punt Meetbaar: D.m.v. Intern klantentevredenheidsonderzoek Acceptabel: Veiligheid en milieu is opgenomen in de bedrijfsstrategie Realistisch: Met inzet van alle betrokken afdelingen haalbaar Tijdgebonden: Binnen een 1 jaar
5. Externe analyse De externe analyse wordt gebruikt om de macro-omgevingen te onderzoeken. De macro-omgevingen betreft alles wat van invloed kan zijn op de organisatie. Als organisatie kan men niets zelfstandig veranderen aan deze invloeden. (Scheers ,2012 ,p313) Om dit te kunnen doen word in het algemeen D.E.P.E.S.T. methoden gebruikt.
5.1. D.E.P.E.S.T analyse Demografische omgeving: Wat is samenstelling/opleidingsniveau van de productieafdeling?
7
De samenstelling van de medewerkers is redelijk divers wat betreft Leeftijd, afkomst en geloof. Wat betreft geslacht, werken er alleen mannen. Het opleidingsniveau ligt over het algemeen genomen op mavo niveau bij medewerkers tot mbo+ bij ploegleiders/voormannen. Economische omgeving: Hoe ziet de orderportefeuille er uit? Wat word er geïnvesteerd? Zoals bij veel bouw gerelateerde bedrijven, is de markt na de crisis in 2008 ingestort. De verliezen in Nederland worden door de Unilin groep gecompenseerd met de winst vanuit overige vestigingen in het buitenland. Ondanks deze slechte marktomstandigheden word er nog wel geïnvesteerd in het machinepark als de terugverdientijd (Scheers ,2012 ,p366) niet meer dan 3 jaar is . Politiek-juridische omgeving: Wetten en voorschriften. De wetten en voorschriften in industriële omgevingen, worden steeds strenger. Gevoed door rampen en (dodelijke) ongevallen. Om in de toekomst te kunnen blijven produceren, zal hier serieus aandacht en geld aan moeten worden besteed. Ecologische omgevingen: Hoe word er omgegaan met milieu aspecten? Ook hier geld dat milieu technische aspecten meer en meer aandacht vergen. Niet alleen de wetgever, maar ook afnemers verwachten een solide en verantwoord beleid voor de productie van dakelement. Socioculturele omgevingen: Normen en waarden, overtuigingen, behoeftes en verlangens (Scheers ,2012 ,p319) In het algemeen kan men stellen dat mensen (dus ook medewerkers) kritischer zijn geworden. Alles moet sneller, beter en goedkoper. Dit geld ook voor de dienstverlening van afdelingen binnen een organisatie. Technologische omgevingen: Hoe word er omgegaan met technologische ontwikkelingen? Ontwikkelingen op ICT gebied, kunnen veel voordelen opleveren. De bottleneck, zit echter in de interne regelgeving. Deze is zeer streng, en dit heeft invloed op de prestaties van de organisatie. Door bijvoorbeeld ICT te integreren in het machinepark kan deze veel efficiënter werken.
6. Interne analyse Om inzicht te krijgen in de sterkte en zwakte van een organisatie word de interne analyse gebruikt. De belangrijkste tool, om een interne analyse te doen is de F.O.E.T.S.J.E. Methoden. Hierbij wordt gekeken naar de belangrijkste elementen van een organisatie.
6.1. F.O.E.T.S.J.E analyse Financiële analyse: Om plannen en ideeën te realiseren is er geld nodig. Dit geld is er wel maar op dit moment is er nog geen inzicht in de financiële situatie. Hier word hard aangewerkt.
8
Organisatorische analyse: Om mensen, en werk te kunnen sturen, is er een organisatiestructuur nodig. De technische dienst is georganiseerd in een “functionele organisatie” Dit is de meest gangbare vorm en het meest geschikt voor dit soort afdelingen. Economische analyse: Hoe efficiënt gaat de gehele organisatie, met de beschikbare middelen om? De totale efficiëntie van de T.D. Kan beter, door meer rekening te houden met de overige afdelingen. De T.D. Zelf werkt wel efficiënt maar zou efficiënter werken, als de werktijden beter worden aangepast aan die van de productie. Dan is vraag naar het “Product” over het algemeen genomen het grootst. Technische analyse: Omgaan met technologie, en hoe word het toegepast? Technologie word wel overwogen toegepast. De nadruk word van uit Mohawk industries gelegd op eenvoud. Dit lijkt een logische keuze maar gezien de marktontwikkelingen (robots, ICT integratie, just in time levering) kan dit in de toekomst een achterstand opleveren op de concurrentie. Sociaal-maatschappelijke analyse: Betrokkenheid van de organisatie met de maatschappij De Unilin groep heeft M.V.O. in 2008 op genomen in haar bedrijfsvoering. De technische dienst werkt hier actief aan mee. (bijv. verantwoord afvoeren van afval) Juridische aspecten: Het beschermen van intellectueel eigendom. Unilin groep zal optreden tegen inbreuk op intellectueel eigendom. Ethische en ecologische analyse: Het “juist” handelen in ecologisch en algemene zin Unilin groep heeft protocollen voor ethisch en ecologisch gedrag.
7. Strategie bepalen. Uit de interne analyse komen de sterkten en de zwakten van de organisatie. Uit de externe analyse de kansen en bedreigingen. Samen vormen zij de S.W.O.T. Dit staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Theats. (Scheers ,2012 ,p345) Door deze in een confrontatiematrix te doen ontstaat er een goed beeld van de algemene situatie.
7.1. De confrontatiematrix Zie bijlage 2. Als er in het 4e kwadrant raak vlakken zijn, is het maar beter dat het management zich dat goed realiseert. In eerste instantie moet worden gekeken, of de zwakte kan worden opgeheven. Maar dat is niet altijd eenvoudig. Vaak word in dit kwadrant dan ook het kernprobleem van de organisatie gevonden.(Scheers ,2012 ,p349) Maar aangezien er vooral veel negatieve energie uit het 4e kwadrant komt, is het beter om deze informatie in het achterhoofd te houden, en zich te focussen op de 1e en 2e kwadranten, waar de kansen en sterktes van de organisatie zitten.
9
8. Marktsegmentatie en positionering van de T.D. “Als men alles voor iedereen wil zijn, is men meestal niets voor niemand”(Scheers ,2012 ,p113) dit geld voor bijna iedere leverancier. De kopers/gebruikers moeten een keuze maken. Dit geld ook voor onze technische dienst. De “markt” waar de technische dienst in opereert is op te delen in 5 segmenteren – – – – –
Productie middelen (machines, handgereedschap, Enz.) Gebouw gebonden installaties (stroomvoorziening, watertoevoer) Rijdend materieel (heftrucks, vrachtwagens) ICT (netwerken, computers) Overige (Roldeuren, algemene faciliteiten ondersteunen)
De markt is dus heel breed en diep, om toch alle segmenten te kunnen bedienen is er gekozen voor “De ongedifferentieerde benadering” wat inhoud dat elk segment op de zelfde manier word benaderd qua marketingmix. Hier in schuilt meteen het gevaar, we willen alle segmenten bedienen maar de organisatie (Technische dienst) is hier eigenlijk niet voor uitgelegd. Tevens is volgens het “Onderhouds handboek” van MyCMMS WIKI (www.mycmms.org, 2013) “Het doel van de TD is in de eerste plaats
de technische installaties te laten renderen door ervoor te zorgen dat ze beschikbaar zijn, wanneer operaties ze nodig heeft, en dat ze veilig en technisch optimaal functioneren. Dit willen we doen tegen een markt competitieve kosten.” (www.mycmms.org, 2013) Dus er moeten keuzes worden gemaakt. Een keuze kan bijvoorbeeld zijn om het segment “Gebouw gebonden installaties” uit te besteden, omdat dit niet direct in de kern competenties van een T.D. thuis hoort. Dit geld ook voor het segment “overige” Het belangrijkste segment voor de T.D. is de 1e “Productie middelen” hier mee word immers het geld verdiend. Nu we de doelgroepen hebben gekozen moet er een strategie worden gekozen. Omdat zoals gezegd er keuzes gemaakt moeten worden, is de “geconcentreerde benadering” de meest logische. Dit houd in dat er voor enkele zorgvuldig gekozen segmenten word gekozen. En die met de beperkte middelen goed kunnen worden bewerkt.(Scheers ,2012 ,p117) De positionering van de technische dienst kan het beste op de “waarde” van prijs en kwaliteit. Dit zijn rationele waardes die gebruikelijk zijn in een “Business to Business” omgeving. Men moet een “Brein positie” weten te krijgen bij de afnemer. (Scheers ,2012 ,p114) Deze “Brein positie” moet de waarden van de T.D. goed overbrengen. De “huidige positionering” is gebaseerd op het exploratief onderzoek wat ik heb gedaan. Dit is dus de “perceptie” (beleving) van de medewerkers. Een van de doelstellingen was om de kwaliteit van de dienst verlening te verbeteren (zie hoofdstuk 4). Het “Doel” word dus ook om deze te verbeteren.
Zwart = Huidige positionering Wit = doel positionering
10
9. Te ondernemen activiteiten. Nu de concrete doelstellingen bekent zijn, moeten deze nog worden uitgewerkt in de te ondernemen activiteiten per P. Om zo de nieuwe marketingmix te vormen.
9.1. Product. – Het z.s.m. invoeren van het 5S systeem in de werkplaats. Zie http://nl.wikipedia.org/wiki/5S Kostenindicatie: niet mogelijk Tijdplanning: 6 maanden
– Monteurs opleiden in klantgerichtheid. Door ze een cursus “servicemonteur als ambassadeur” te laten volgen (http://www.rovc.nl/cursus/de-servicemonteur-als-ambassadeur,2013)
Kostenindicatie opleiding: 720,- P.P. Tijdplanning: in overleg met R.O.V.C. – Controle (door een externe partij) op naleving van de door directie verplichte “CE” normen. Kostenindicatie: offerte aanvragen Tijdplanning: Binnen 6 maanden
9.2. Prijs. – Overleg met de financiële afdeling over huidige situatie. Kostenindicatie: niet mogelijk Tijdplanning: 3 maanden
9.3. Plaats. – Het opzetten van een interactief platform, waar mensen met hun problemen terecht kunnen. De ICT afdeling heeft deze zelf ook in gebruik.
Kostenindicatie: niet mogelijk Tijdplanning: afhankelijk van de gekozen oplossing
9.4. Promotie. – 1 keer per maand intern overleg van de technische dienst Kostenindicatie: 8 x 1 uur monteurs tarief = +/- 250,- per bijeenkomst Tijdplanning: 1 maand
– 1 keer per maand overleg met productieafdeling over voortgang Kostenindicatie: 1 x monteurs tarief = 31,25 4 x productmedewerker = 120 = +/- 151,25 Tijdplanning: 1 maand
– Het opvolgen van gemaakte afspraken via vergader verslagen Kostenindicatie: niet mogelijk Tijdplanning: afhankelijk van de gekozen oplossing
11
10. Literatuurlijst –
Scheers, G.J. (2012). Modern Marketingmanagement. Hilversum: Concept uitgeefgroep.
–
???*. Maintenance_manual_Onderhoudshandboek. Geraadpleegd op 28 oktober 2013 via www.mycmms.org *(Dit is een “opensource” project en er kunnen geen rechten aan worden verleend)
12
