N e d e r l a n d s e V e r e n i g i n g v o o r I n k o o p m a n a g e m e n t. Onderhoud en Inkoop

N e d e r l a n d s e Ve r e n i g i n g v o o r I n k o o p m a n a g e m e n t

d u o h r Onde en p o o k In

Onderhoud en inkoop

Auteurs: John van der Puil Hans Rudy Bos Rinus van den Dries Luc de Laat Gert Meiling Willem de Blauw

ONDERHOUD EN INKOOP

2

Congresorganisatie: Fred Westerveld Eindredactie: mr. Ing. John van der Puil, NMI, Deze publicatie is tot stand gekomen in nauwe samenwerking met NVDO

Uitgave: NEVI Zoetermeer Niets uit deze uitgave mag worden gekopieerd of vermenigvuldigd door fotokopie, microfilm of welke andere manier dan ook zonder schriftelijke toestemming van NEVI. © John van der Puil, Hans Rudy Bos, Rinus van den Driest, Luc de Laat, Gert Meiling, Willem de Blauw, NEVI, NVDO

O NDER HOUD EN I NKOOP

IN HO U D

Inleiding Voorzitter NEVI Kring Rotterdam. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Inleiding Voorzitter NVDO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1. John van der Puil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Onderhoud en inkoop in strategisch perspectief 2. Hans Rudy Bos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Eilandcultuur of synergie 3. Rienus van den Driest. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Samenwerking onderhoud en inkoop

5. Gert Meiling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Asset management spare part strategy 6. Willem de Blauw. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Pay for Performance Contracting 7. John van der Puil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Samenvatting stellingen

ONDERHOUD EN INKOOP

4. Luc de Laat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Ontwikkelen van je leveranciers

3

ONDERHOUD EN INKOOP

4

Con gre s NEVI – NVDO Onderhoud en I nkoop in strateg isch perspectief

Door Edwin John Jacobs 1

Beste lezer, Asset management, vroeg of laat krijgen we er allemaal mee te maken. Asset management draagt bij aan het verrijken van het traditionele onderhoud en de onderhoudorganisatie. Is dit nu een stelling of voegt dit daadwerkelijk waarde toe?

In dit boekje vindt u de presentaties en verdere uiteenzettingen van de sprekers van dit congres waarbij de klokken voor alle partijen gelijk werden gezet door een inleidend begrippenrondje: ■ wat verstaan we onder onderhoud; ■ wat onder inkoop; ■ wat is asset management daarbij. Tevens vindt u op de laatste bladzijden de resultaten van een gehouden enquête. Vooraf aan dit congres konden bezoekers reageren op stellingen over Inkoop en Onderhoud. Na de bijeenkomst werd deze enquête nogmaals gehouden onder de bezoekers.

1 Edwin J. Jacobs is voorzitter van de NEVI Kring Rotterdam en lid van het Algemeen Bestuur. Hij is nu werkzaam als manager inkoop bij Mourik Services B.V. Voorheen was hij 10 jaar manager Inkoop bij Stork Industrial Contracting and Maintenance.

5 ONDERHOUD EN INKOOP

Bij dit gehouden congres ging het met name over het laatste, de toegevoegde waarde van inkoopfunctie en de onderhoudsfunctie. Ons uitgangspunt hierbij is dat indien inkopers en onderhoudsmensen bereid zijn om (na) te denken over en zich te verplaatsen in het functioneren van de ander, de toegevoegde waarde als complementair deel uit dit geheel naar voren komt.

Wij vertrouwen erop dat u dit boekje met veel interesse zult lezen en zodoende deelgenoot wordt van deze kennis. Na het lezen van dit boekje ligt het geheel in onze bedoeling dat u verder gaat met dit denken aan en in elkaar’s functie en functionaliteit. Zodoende ontstaat het zo genaamde “voordenken” in elkaar’s processen waar de asset managementkringloop het model van is. Eén ding hebben Inkoop en Onderhoud gemeen: “Ze kosten niets maar leveren op” Ik wens u veel kennisgenot,

Edwin Jacobs

ONDERHOUD EN INKOOP

6

Inleiding Voorzitter NVD O

INKOOP EN ONDERHOUD – Twee weten meer dan een

Door Dick Huybens 2

Van producenten wordt steeds vaker verwacht om naast het leveren van de systemen of volledige Assets ook het onderhoud of zelfs de beschikbaarheid op zich te nemen. Dit betekent dat het product van de asset manufacturers steeds meer een dienst begint te worden. Inkopers willen steeds meer alleen betalen voor de tijd dat een systeem functioneel is. De keuze voor Power by the hour kan alleen als ook de onderhoudsector dit proces met haar kennis ondersteunt. De BV Nederland heeft de kennis in huis om in te kunnen springen op de nieuwe markt. Ze bezit reeds de hoogwaardige inkoopkennis en heeft veel ervaring op het gebied van onderhoud. Met deze kennis zal steeds meer commercieel worden geprofiteerd wanneer de productie & onderhoudsvraagstukken Europees worden aanbesteed.

2 Dick Huybens MBR is voorzitter van de NVDO, de Nederlandse Vereniging voor Doelmatig Onderhoud (www.NVDO.nl) tevens Board member van de EFNMS, het Europees platform voor Onderhoud (www EFNMS.org).


De onderhoudssector is in beweging. Het traditionele “uurtje factuurtje” denken is veranderd in een gemeenschappelijke zoektocht naar het best betaalbare optimum. In de praktijk houdt dit in dat men bijvoorbeeld niet meer alleen de bouwkosten en voortgang van een project bewaakt maar ook de langere termijneffecten van onderhoud laat meewegen. Al tijdens de ontwerpkeuze slaan de inkopers en de onderhouders de handen ineen en worden milieu en veiligheidsrisico’s bij de besluitvorming meegenomen. Kan met een kleine investering een hogere betrouwbaarheid en winstgevendheid worden verkregen. Samen durven kiezen voor slimmer investeren. De afdelingen Inkoop en onderhoud optimaliseren de toegevoegde waarde. Ieder vanuit zijn eigen vakdiscipline. Maar samen op zoek naar de optimale balans tussen kunst of niets.

Een select gezelschap sprekers heeft voor het mini-congres Onderhoud en Inkoop georganiseerd door Nevi en de NVDO de verschillende rollen van de actoren verduidelijkt. Sleutelzin in alle aaneensluitende presentaties is dat het er niet alleen meer om gaat goed in te kopen of goed te onderhouden. Het gaat er om samen met leveranciers en dienstverleners, aannemers en adviseurs een maximaal rendement uit onze investering te halen. Een optimale Total cost of ownership is in de hoofdstukken de achtergrondgedachte. Voor alle technisch inkopers en alle onderhoudsdeskundigen een boodschap die ogen doet openen voor zo ver deze nog niet geopend waren.

ONDERHOUD EN INKOOP

8

O NDER HOUD EN I NKOOP I N ST RATEG I S C H PER SPEC TI EF

mr. Ing. John van der Puyl, NMI 3

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Inleiding: Onderhoud en inkoop Terminologie Asset management Fasen bij asset management Bij aanschaf denken aan onderhoud Strategisch belang van onderhoudsmanagement Onderhoud en inkoop complementair De keuze van opereren tussen asset manager en onderhoudsbedrijf Conclusies

Dit onderwerp is interessant voor organisaties (ondernemingen met een vaste inrichting of overheidsinstanties met flink wat geïnvesteerd kapitaal), waar onderhoud aan de bezittingen een belangrijk aspect bij de bedrijfsvoering is. Onderhoud en inkoop zijn wat minder interessant voor een organisatie die geen assets van betekenis heeft. Voorbeeld: een dienstverlener (zoals consultantbureau/notariskantoor/advocatenkantoor, accountantsorganisatie, middelgrote middenstander met winkel, assurantiekantoor). Dergelijke organisaties kopen wel degelijk in; zij hebben ook spullen die onderhouden moeten worden. Maar de bedragen die er mee zijn gemoeid zijn gering in verhouding tot de omzet. Kortom, het gaat hier om organisaties met assets die van wezenlijke betekenis zijn voor de bedrijfsvoering. Daarmee is een relatief behoorlijk

3 John van der Puil te Rotterdam heeft ervaring als technicus, als bestuurder van vennootschappen en als jurist. Hij werkt momenteel als persoonlijk adviseur voor leidinggevende functionarissen bij voornamelijk bedrijven en overheden op gebieden als contractenrecht, procedures, onderhoudssystemen, aanbestedingen, inkopen en dienstverlening.


1. Inleiding: Onderhoud en Inkoop

bedrag aan financiering gemoeid. Dat zijn organisaties die zoveel assets op de balans hebben dat een diep overdacht beleid op lange termijn noodzakelijk is. Vooral in de kapitaalintensieve industrie kan uitgelezen onderhoud een goed concurrentiewapen zijn. 4

Het onderwerp is van bijzonder belang voor inkopers en onderhoudsmensen, die met gecompliceerde, kwetsbare apparatuur en grotere gebouwen/installaties/technische systemen/wagenparken/transportvoorzieningen/fabrieken te maken hebben. Asset management dus. Het aandachtsveld beperkt zich niet tot ondernemingen. Ook de (semi)-overheid heeft grote infrastructurele werken die voortdurend systematisch onderhoud vragen. Infrastructuur, wegen en waterwegen, tram- en metrolijnen, havens, luchthavens, militaire complexen, nutsvoor zieningen als (straat)verlichting, rioleringen, waterzuiveringen, kabels en leidingen; ga zo maar door.

ONDERHOUD EN INKOOP

10

2. Terminologie Er bestaan veel misverstanden over de woorden “onderhoud” en “inkoop”. Ze worden door elkaar in verschillende betekenissen gebruikt. Inkoop als bedrijfsfunctie De Inkoopfunctie is de integratie van alle menselijke activiteiten in een organisatie die in samenhang met elkaar tot resultaat hebben dat de van externe bronnen te betrekken goederen (juridisch zijn dat ‘zaken’) en diensten die nodig zijn voor de bedrijfsuitoefening, het bedrijfsonderhoud en de bedrijfsvoering tegen de meest gunstige voorwaarden worden gerealiseerd. Onderhoud als bedrijfsfunctie Onderhoud is de integratie van alle menselijke activiteiten in een organisatie in samenhang met elkaar tot resultaat hebben dat het verzorgen, het conserveren, in stand houden en in goede staat houden van stoffelijke objecten tegen de meest gunstige voor-

4 Francis Voermans, Onderhoud als concurrentiewapen, Chemvision 2004.

waarden worden gerealiseerd, zodat deze optimaal in het belang van de organisatie kunnen worden ingezet. Inkoopafdeling Een min of meer georganiseerde groep medewerkers binnen een organisatie die zich beroepsmatig bezig houdt met een deel van het inkoopproces binnen vooraf omschreven bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Onderhoudsafdeling De groep medewerkers binnen een organisatie die zich beroepsmatig voornamelijk bezig houdt met onderhoud.

3. Asset management

5

5 Een goed Nederlands woord is bedrijfsmiddelenmanagement, geïntroduceerd door F.G.Th. Rodenburg en S. A. Sjamaar, Bedrijfsmiddelenmanagement en prestatie-indicatoren, Onderhoudsmanagement, handboek voor technische- en onderhoudsdiensten, Samsom Bedrijfsinformatie bv te Alphen aan den Rijn in samenwerking met NVDO, Voorburg, Hoofdstuk G2014, mei 1996. 6 J. J. Coorens, Life Cycle Costing, Onderhoudsmanagement hoofdstuk H3040, december 2001; J. J. Coorens, Life Cycle Costing-analyse uitbesteden, Handboek Cost Engineers, juni 2003. 7 Bij DMKL (Directoraat Materiel Koninklijke Landmacht/Ministerie van Defensie) is het begrip Mid Life Upgrade ingeburgerd voor tanks, vliegtuigen, schepen en andere technische systemen. Ook een dergelijke revisie moet men tot onderhoud rekenen.


Sleutelzin bij asset management: bij de investering zoekt het management van de organisatie naar de laagste life cycle cost. 6 Het gaat wanneer de investering van de asset aan de orde is niet eens in de eerste plaats om de Return On Investment (ROI). Dat laatste is een kengetal dat door de financiële wereld wordt gebruikt om ondernemingen op rentabiliteit met elkaar te kunnen benchmarken. Een nuttig getal. Bij de voorbereiding van de investering bekijkt het management ook andere aspecten, vooral de winstverwachting op middellange/lange termijn. Allereerst is daar de omzetverwachting. Die vormt de opbrengsten. Daar moeten de kosten van af. Die laatste worden niet alleen bepaald door de investeringsgrootte – dus rente en afschrijving – maar ook door de kosten om de asset in bedrijf te houden, de te verwachten updates 7, en

last but not least – daar gaat het in dit kader om – de onderhoudskosten. Hoe lang gaat de asset mee? Hoeveel kosten zullen wij moeten maken om de investering adequaat te laten functioneren? In het strategisch model van de organisatie zoekt men naar de laagste life cycle cost. Het kan dan voorkomen dat een grotere investering die besparingen op het onderhoud in het vooruitzicht stelt, de voorkeur verdient boven de optie, waarbij investeringskosten minder zijn, maar het steeds terugkerende onderhoud meer kosten met zich mee zal brengen.

4. Vier fasen bij asset management Bij asset management onderscheiden wij graag vier verschillende fasen die de asset doorloopt.

ONDERHOUD EN INKOOP

12

– – – –

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Ontwerp en ontwikkeling Bouwen en in bedrijf stellen Gebruik. In deze fase zitten de onderhoudsactiviteiten Demonteren, afvoeren en verschrotten.

Figuur 1: Strategie van het asset management Deze opeenvolgende fasen moeten op elkaar aansluiten. Je moet vooruit denken. Bij ontwerp en ontwikkeling moet je al keuzes maken voor het latere onderhoud en de nog latere demontage. Bij de keuzes van de kunststoffen houden automobielfabrikanten al rekening met het latere demonteren en slopen en hergebruiken van de materialen uit de wagens.

Het belang van onderhoudsbewust ontwerpen en investeren is goed onderbouwd door van de Mooren. Deze stelt dat de verhouding tussen de som van de onderhoudskosten over de gebruiksperiode en de aanschafkosten in de praktijk gewoonlijk blijkt te liggen tussen 1:2 en de 1:5, afhankelijk van de aard van het object en zijn gebruiksomstandigheden. Anders gezegd: van de som van de aanschafkosten en de cumulatieve onderhoudskosten, samen de zogenaamde eigendomskosten (ik heb hiervoor de term life cycle cost gebruikt), maakt het bedrag aan onderhoud veelal meer dan de helft uit. 8 W. Ploos van Amstel en M. van Norden komen tot soortgelijke conclusie. 9 Zij geven ook voorbeelden waar de onderhoudskosten de aanschafkosten overstijgen.


Figuur 2: De levensduur van een installatie in fasen. De som van de kosten van onderhoud en slopen benadert in dit geval de aanschafkosten. Bron: van der Mooren, Onderhoudsbewust ontwerpen en investeren.

8 Prof. Dr. Ir. A. L. van der Mooren, Onderhoudsbewust ontwerpen en investeren, Projectmanagement voor Cost Engineers, hoofdstuk K1030, Kluwer, april 2000, ook verschenen in Onderhoudsmanagement, hoofdstuk C4010, juni 1992. 9 Prof. Walter Ploos van Amstel en Eltn. Melanie van Norden, Performance Based Logistics, Tijdschrift voor Inkoop & Logistiek, november 2006, pag. 12 e.v.

Figuur 3: Levenscycluskosten. Bron: Ploos van Amstel en M. van Norden

ONDERHOUD EN INKOOP

14

DSM start met denken over onderhoud al voor de bouw van een fabriek. 10 Tijdens de basic (ontwerp) en detailed (ontwikkelings)engineering zijn de RCM-analyses 11 al gestart. In functie van onderhoudsfrequentie (bij voorbeeld in stappen van per 10 dagen tot een zeer grote stap van per 1500 dagen) worden de laagste onderhoudskosten ingeschat. Daarbij wordt de betrouwbaarheid van de asset berekend. Een hogere betrouwbaarheid betekent meer productieve draaiuren dan bij een minder hoge betrouwbaarheid. Dan weegt men de optimale onderhoudskosten af tegen een hogere betrouwbaarheid. Men komt dan tot een optimale voorkeursinterval van onderhoud in aantal dagen. Voorwaarde is dat de verschillende disciplines goed communiceren. Pals noemt monteurs, werkvoorbereiders, technologen, productiemensen, controllers, Maintenance Engineers, project Engineers. 12 Voordeel: je kunt in die fase nog wijzigingen doorvoeren met als resultaat de prachtige optima-

10 Ronny Pals, Start met denken over onderhoud voor bouw fabriek, Maintenance Management nr 5, mei 2005, pag. 15 – 17, Kluwer, Alphen aan den Rijn. 11 RCM: Reliability Centered Maintenance Analyses. 12 Pals schrijft in zijn artikel Maintenance Engineers met 2 hoofdletters, project Engineers met een enkele hoofdletter. Alle andere functies moeten het met kleine letters doen. Inkopers komen in zijn stuk niet voor.

lisatie. Groot nadeel is de te investeren tijd. Je investeert menselijke denken rekentijd in fase 1. Je bespaart kosten in fase 3. Resultaat: lagere totale life cycle cost. Mijns inziens is zeer belangrijk bij een dergelijke operatie het in stand houden van de communicatie tussen al die technici. Dat kan alleen een technisch directeur/projectleider, die het proces kent (vakkennis), die alle fasen kan overzien (niveau), die kan communiceren (luisteren en praten, maar vooral luisteren en conclusies trekken) en ook nog eens een doortastend mens is, als de meningen onderling botsen (gezag en prestige).

5. Bij aanschaf denken aan onderhoud

Ook Ruiter legt accent op levensduurkosten. Met investeringen als grotere machines, vrachtwagens of computersystemen zijn fikse bedragen gemoeid. De prijsvergelijkingen zijn gebaseerd op levensduurkosten omdat de kosten van instandhouden belangrijker zijn dan de aanschafkosten. Levertijden zijn vaak lang, de begeleiding van de leverancier intensief. Bij de inkoopbeslissing tellen ook aspecten mee als opleiding, handleidingen, reservedelen mee. Wie met investeringsgoederen een foute beslissing neem wordt er nog jaren later mee geconfronteerd. 14 Een stap verder nog gaat de filosofie, waarbij niet alleen de kosten maar ook de prestaties van de geïnvesteerde goederen gedurende de levensduur worden gemeten. Performance Based Logistics (PBL) is het aankopen van onderhouds-

13 Ing. Y. van der Bijl, functie-inkopen op basis van levensduurkosten, Handboek Inkoopmanagement, hoofdstuk A1420, juli 1989, Samson, Alphen aan den Rijn. 14 Drs. Hans Ruiter, Inkopen van investeringsgoederen, Tijdschrift voor Inkoop & Logistiek, augustus 1996.


Bij het ministerie van defensie weet men al lang dat onderhoud meer kost dan investeren. Het is tegen deze achtergrond dat van der Bijl reeds in 1989 pleitte voor het definiëren van te vervullen functies, die een investering moet mogelijk maken. Het gaat dan niet om het kopen van een apparaat, het investeren van een object, maar het vervullen van een behoefte gedurende een verwachte tijdsduur, de levensduur. 13

ONDERHOUD EN INKOOP

16

dienstverlening met het oog op het verbeteren prestaties en verlagen van de levensduurkosten van een object of een technisch systeem. Ook PBL wordt gezien in het licht van de totale levensduur van de asset, dus inclusief ontwerpfase, bouwfase, gebruiksfase en de fase van het afstoten. Doel van Asset Manangement Control is tweeledig: het verlagen van de levensduurkosten plus het verhogen van de betrouwbaarheid van de asset. Kerngedachte is dat men niet alleen “het onderhoud uitbesteedt” , maar dat men “beschikbaarheid koopt”. Er zijn prestatie-indicatoren als operationele beschikbaarheid, operationele betrouwbaarheid, kosten per draaiuur en reactietijden. In de overeenkomst met de opdrachtnemer is een beloningsstructuur opgenomen. De opdrachtgever betaalt meer geld naarmate de opdrachtnemer de overeenkomst beter nakomt. 15 Een voorbeeld: men kan een voertuig bedrijfsmatig aanschaffen. Stoort de motor na verloop van de garantieperiode dan zijn de kosten daarvan voor de eigenaar; ook de tijd dat de wagen buiten bedrijf is komt voor zijn risico. Least men daarentegen de zelfde auto voor een aantal jaren dan verschaft men zich ongestoorde kilometers, wanneer het risico van de storing door de leverancier/onderhoudsinstantie wordt gedragen. Bij storing krijgt men een reservewagen.

6. Strategisch belang van onderhoudsmanagement Allereerst moet de onderhoudsman zich kunnen inleven in het asset management zoals dat door de hoogste leiding wordt gekozen. Daarvan is het onderhoudsbeleid afgeleid. Dan valt ook te begrijpen waarom het ene bedrijf kiest voor het accent op preventief onderhoud, terwijl een ander accenten legt op correctief onderhoud, waarbij stilstand of storingen in beperkte mate in beginsel kunnen worden geaccepteerd. Maar er zijn ook nog andere filosofieën. Denk aan beschikbaarheideisen, het gemak (ofwel de moeilijkheidsgraad) van het periodiek onderhoud, prestatiemonitoring, onderhoudsmethodiek, mogelijke onderhoudsverbeteringen tijdens de life cycle.

15 Prof. Dr. Walter Ploos van Amstel en Eltn. Melanie van Norden, Performance Based Logistics, Tijdschrift voor Inkoop & Logistiek, November 2006, pag. 12 – 16.

Denk aan storingsafhankelijk onderhoud versus toestandafhankelijk onderhoud, gebruiksafhankelijk onderhoud, onderhoudspakketten, servicecontracten met specialistische firma’s. Denk voorts aan de mogelijkheid van integratie met de logistiek van reserveonderdelen, conditiemonitoring, integrale instandhouding, informatievoorzieningen, kwaliteitsborgingen van het asset en kwaliteits borging van de core business. You name it.

Deze vorm van samenwerking dient men te overdenken daar waar het strate gisch belang voor de opdrachtgever en het volume en/of de complexiteit van het onderhoud groot zijn. Co-makerschip is een relatie die gekenmerkt wordt door een zeer hechte samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer op zowel strategisch, tactisch als operationeel gebied. Dienstverlener en opdrachtgever moten hun eigen kerncompetenties inbrengen. Een alternatief

16 Ter voorkoming van misverstand: “niets meer zelf doen” houdt niet in dat men als opdrachtgever helemaal geen verstand meer heeft van onderhoud. Men zal altijd moeten managen. Men zal altijd moeten aangeven wat men wil. Daarvoor moet men gewoonlijk behoorlijk deskundig zijn op het desbetreffende gebied. 17 Zie John van der Puil, De ontwikkeling van co-makercontracten bij onderhoud, Handboek Onderhoudsmanagement, Samson Alphen aan den Rijn, 1997. 18 Deze term is in onbruik geraakt. De vorm van uitbesteden van onderhoud, waarbij opdrachtgever en dienstverlener kennis en ervaring aan elkaar ter beschikking stellen om optimale resultaten te bereiken is uiteraard wel blijven bestaan, hoewel men het nu niet meer met het modewoord van de jaren 90 “co-makership” aanduidt.


Een belangrijke keuze is die voor zelf doen of uitbesteden. In een economie als de Nederlandse, die technologisch een hoge vlucht heeft genomen en waar arbeid per uur betrekkelijk duur is moet men altijd overwegen het onderhoud integraal uit te besteden aan een gespecialiseerde onderneming. Men kan zelfs zo ver gaan dat men als filosofie kiest voor helemaal “niets meer zelf doen”. 16 Men komt dan als uiterste consequentie terecht bij een organisatie waar niemand die op het bedrijf werkt meer op de loonlijst staat. Iedereen die iets aan onderhoud doet heeft formeel een andere werkgever dan het bedrijf waar hij werkt. Een dergelijke keuze brengt risico’s met zich mee. Die zijn echter goed te inventariseren en te beheersen 17. In de jaren 90 is deze samenwerkingsvorm tussen opdrachtgever en onderhoudsbedrijf aangeduid met “co-makership” 18.

woord is “strategische alliantie”. Het verschil met uitbesteden zit hem in de deelname van de dienstverlener aan de strategische en tactische aspecten van de opdrachtgever. Uiteindelijk ontstaat een win-win-situatie zonder weerga. De weg is lang. De kans dat het in de praktijk lukt blijkt niet altijd even groot. 19 Welk beleid men dan ook kiest, het zal altijd moeten tegen voor dat beleid geldende optimale kosten. Naast kosten komen uiteraard ook andere criteria aan de orde die eveneens afhankelijk zijn van de gekozen strategie. Betrouwbaarheid in de zin van ongestoord genot op de tijden dat zulks nodig is, lijkt wellicht de meest belangrijkste daarvan.

7. Onderhoud en inkoop complementair

ONDERHOUD EN INKOOP

18

Succesvolle verbetertrajecten komen vaak tot stand met externe hulp. Hoe komt het toch dat een eigen technische dienst en een eigen inkoopafdeling niet lukt wat anderen wel lukt? Er zijn wel wat veronderstellende verklaringen voor. Een eigen TD heeft historisch een bepaalde weg ingeslagen, een eigen beleid ontwikkeld, soms onder druk van de verlangens van de eigen organisatie. Dat draait zo “lekker door’. Maar het is suboptimaal. Er wordt gekeken naar het afdelingsbelang, het belang van een productiechef die een urgente horizon kent van de volgende planningperiode. Een buitenstaander kijkt gemakkelijk over die horizon heen. Die buitenstaander heeft ook de dagelijkse zorgen niet, de onverwachte incidenten, de onverwachte personeelswisseling, de onverwachte storing, die altijd ongelegen komt. De eigen TD is er voor om brandjes te blussen, wie doet dat anders? De buitenstaander heeft ook tijd. Hij brengt die weliswaar in rekening, maar hij kan een paar dagen fundamenteel tegen de organisatie en haar gewenste strategie aankijken. Hij heeft ook elders gekeken. Komt met een frisse wind. Hij komt met een ander type van werken. Hij kost geld en heeft alleen daarom al direct toegang tot het management; dan heeft hij een voorbereide agenda van discussiepunten en verbeterpunten. Externe ogen dwingen. Ook inkoopafdelingen voelen dagelijks de operationele druk. Daar staat een telefoon nooit stil. Men heeft geen tijd en soms geen niveau om zich goed in

19 Zie bij voorbeeld E. van Hoornweg en R. Kuipers, Co-makership: “Het alternatief voor uitbesteden?!”, hoofdstuk F3150 Handboek Schoonmaak & Hygiëne, juni 1998.

te leven in de strategie van de organisatie en de daarbij behorende aanpak, alle cursussen en opleidingen op inkoopgebied ten spijt. Externen halen de kennis uit hun vaak gespecialiseerde studie, hun vorming en ervaring, die elders is opgedaan. Het is geen onwil, maar vaak onwetendheid dat bij het reduceren van kosten vaak de uitgaven aan niet-productgerelateerde inkoop over het hoofd worden gezien. Niet-productgerelateerde goederen en diensten zijn alle inkoopproducten die niet zijn terug te vinden in de eindproducten van een onderneming, maar die worden ingekocht voor de eigen bedrijfsvoering 20. Dus met name ook de onderhoudskosten, waaronder reservedelen en updates, die extern worden uitgegeven. Ederveen beveelt aan algemene managementdoelstellingen te formuleren, waarbij gerust gedacht kan worden aan besparingspercentages tussen de tien en de veertig procent.

Meer aandacht aan de aanbestedingsstrategie in de doelstellingsfase van een aanbesteding betaalt zich ruim terug. Maak vaker gebruik van het gunningcriterium “economisch meest voordelige aanbieding” 22. Daarbij dient men dan nog minstens 2 andere criteria te hanteren. Vermindering van de totale kosten van de levensduur van assets krijgt men

20 Onderzoek van Jan Willem Ederveen, Niet-product gerelateerd inkoop, Tijdschrift voor Inkoop & Logistiek mei, respectievelijk juni 1998. 21 Dr. Ing. Jan A. Jurriens, Uitbesteding van bedrijfsprocessen vereist andere benadering, Tijdschrift voor Inkoop & Logistiek september 2000. 22 Zie Paul van Haaster, Aanbevelingen voor beter aanbesteden, Tijdschrift voor Inkoop & Logistiek, november 2000.


Het uitbesteden kan in het algemeen worden verbeterd. Jurriens bepleit een zorgvuldige commerciële ontkoppeling. Dit kan onder meer doordat de uitbesteder samen met het uitbesteedadres een strategische alliantie aangaat waarin deze processen gezamenlijk worden ondergebracht. Op deze wijze kan de waardecreatie van beide ondernemingen worden versterkt en kan de lange-termijnwinstgevendheid worden vergroot 21. Wat voor deze bedrijfsprocessen geldt kan in een beperkt aantal gevallen eveneens voor onderhoud gelden. Het gaat dan wel altijd om een lange-termijn visie.

alleen voor elkaar als men de inkoopfunctie en de onderhoudsfunctie als complementaire elementen ziet. Samenvoegen en integreren van die kennis en ervaring is evident.

8. De keuze van opereren tussen assetmanager en onderhoudsbedrijf

ONDERHOUD EN INKOOP

20

We nemen aan dat de asset manager verantwoordelijk is voor de totale life cycle cost. Voor het onderhoud roept hij de hulp in van een gespecialiseerde onderneming. Hoe komen die twee eenheden – elk met hun eigen specifieke kennis en ervaring, nu tot een optimale samenwerking? Optimaal in die zin, dat er bij het onderhoud in ruime zin efficient wordt gewerkt en bovendien de laagst mogelijke life cycle cost worden benaderd? Fouten of minder optimale besluiten die al in de asset zijn ingebouwd kun je er met goed onderhoud meestal niet meer uithalen. Die zijn er bij het ontwerp of bij de bouw in terecht gekomen en dat is jammer. Je kunt wel – gegeven de situatie van de asset – een optimaal plan trekken hoe met het onderhoud om te gaan. Als je daarbij – mogelijkerwijze al rekening kunt houden met de uiteindelijk afbouw en sloop (die komt een keer, dat is onvermijdelijk!) en daartoe al voorzieningen kunt inbouwen dan is dat mooi meegenomen. Men dient te beginnen met een plan van aanpak voor het specificeren. Specificeren is de allereerste stap in het inkoopproces. 23 Als dat verkeerd is merk je dat gedurende het hele traject van de volgende stappen in het inkoopproces. Men dient te starten met een volledige inventarisatie van gebouwen, terreinen, machines, installaties en systemen. Per object of installatie maakt men een risicoanalyse. Per object of installatie overweegt men wat de functie in het totale proces is. Daarvan leidt men af wat voor soort onderhoud er nodig is om ongestoord te kunnen produceren. Is het mogelijk te wachten op een storing en dan te repareren (storingsafhankelijk onderhoud), wacht men daar niet op en past men gebruiksafhankelijk onderhoud toe (aantal draaiuren, aantal geproduceerde eenheden) of dient men toestandafhankelijk onder-

23 Zie in deze bundel: Hans Rudy Bos, Eilandcultuur of synergie, paragraaf 3.

houd toe te passen, waarbij de toestand van een technisch element of systeem wordt gemeten en men het van de uitslag laat afhangen of wel of niet wordt ingegrepen. Het ligt per installatie verschillend. Het kan ook heel goed gebeuren dat er in een en dezelfde installatie verschillende benaderingen plaats vinden. 24 Vervolgens komt er een risicoanalyse per element: wat gebeurt er als die en die storing optreedt? Wat betekent dat voor onze totale productie? Is het verstandig om redundantie alsnog in te bouwen? Hoe betrouwbaar worden onze productievoorspellingen ten behoeve van onze verkoop en marketingmensen? Als dat in kaart is kan men de eisen en voorwaarden definiëren, het aantal reservedelen en de ‘ijzeren voorraad’ daarvan opstellen. Een risicospreiding maakt deel uit van de plannen. Pas dan komt men tot een Programma van Eisen of een onderhoudsbestek. Dat noemen we in de inkooptaal ‘de specificatie’. Als het goed gebeurt is het een uitvoerig stuk technische werk.

24 Zo is het ook met uw voertuigen. Voor verversen van carterolie en vervangen van de distributieriem is het aantal gereden kilometers van belang (gebruiksafhankelijk onderhoud), maar voor het vervangen van de banden meet men de diepte van de groeven in de banden (toestandafhankelijk onderhoud). 25 Hans Tindal, Kies het onderhoudscontract dat bij u past, Facto Magazine, nummer 10 oktober 2005.


H. Tindal gaat zelfs nog iets verder dan dat. Hij laat nog een fase aan dit proces voorafgaan, namelijk of men het bovenstaande traject zelf doet of een adviseur te hulp roept. Die laatste heeft als voordeel dat hij meerdere installaties, machines, systemen heeft gezien en ook weet hoe anderen het doen. De kennis van zijn vorige opdrachtgevers brengt hij gratis naar u toe. Tindal beveelt ook aan om het contract pas te schrijven als bovenstaand traject in samenwerking met de opdrachtnemer is doorlopen. Ook de KPI’s moeten pas in dat stadium worden gekozen. Hij stelt dat er dan in grote trekken twee grote groepen van contracten mogelijk zijn: ■ inspanningscontracten, waarbij de aannemende partij prestaties moet verrichten en de voorwaarden die daarbij horen; daarbij stelt de opdrachtgever vast wat en hoe het onderhoud moet worden verricht en ■ resultaatscontracten waarbij de opdrachtgever wel bepaalt wat er moet worden gedaan, maar waarbij de opdrachtnemer bepaalt hoe en het ook moet doen. 25

9. Conclusies 1. Hoewel men niet altijd specifiek over onderhoud spreekt, zijn er nog vele auteurs die aangeven dat het aanbesteden nog veel beter kan. In die zin dat er meer prestatie voor hetzelfde geld kan worden behaald. 2. Onderhoud moet worden gezien als fase 3 van asset management, waarbij naar optimalisatie van de totale levensduurkosten van een asset moet worden gestreefd. 3. Opdrachtgever en opdrachtgever dienen gezamenlijk te streven naar optimale beschikbaarheid van de asset. 4. Om de bovengenoemde doelstellingen te bereiken moet de organisatie die het onderhoud uitvoert (de aannemer) inzicht hebben in de strategie met betrekking tot het asset management van de opdrachtgever.

ONDERHOUD EN INKOOP

22

5. Een betrouwbare, deugdelijk overdachte specificatie (bestek, programma van eisen) is onontbeerlijk. 6. Opdrachtgever en opdrachtnemer moeten beiden inzicht hebben in de belangen over en weer. Zij dienen daarbij bij de opstelling van de prestatieindicatoren die bij het contract horen, maximaal rekening te houden. 7. Het contract moet zodanig zijn dat een opdrachtgever meer geld betaalt naarmate de opdrachtnemer er beter in slaagt de belangen van de opdrachtgever te dienen. De uitwerking van de prestatie-indicatoren moet dit stimuleren.

E ILAN DCULT UUR OF SYNERG I E

Door Hans Rudy Bos, Euro IE 26 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Inkoop en Onderhoud, “containerbegrippen” Doelstellingen Het inkoopproces Samenwerking inkoop en technische dienst in het inkoopproces Voorwaarden voor goede samenwerking Inkopers en technici: verschil in presentatie De tactische versus de strategische uitbesteding Alliantieprojecten

1. Inkoop en onderhoud, “containerbegrippen”

Inkoop kan slaan op de huishoudelijke boodschappen, die overigens ook weer nader gespecificeerd kunnen worden, zoals maar al te zeer bekend bij de supermarktketens. Het kan betrekking hebben op het verwerven van grondstoffen en hulpmiddelen voor een bepaald productieproces. Het kan gaan om het inkopen van diensten, kennis of service, uiteenlopend van zowel de soort als het toepassingsgebied. Het kan gaan om het verwerven van het eigendom,

26 BM&O Adviesbureau, Breda


Vraag in een gesprek, waarbij de woorden ‘inkoop’ of ‘onderhoud’ vallen, eens wát daar nu precies mee bedoeld wordt. Dan hoort men de meest uiteenlopende opvattingen en ideeën. Toch ligt daar de oorzaak van de veel voorkomende spraakverwarring. Want beide woorden kunnen elk voor zich slaan op zaken die een wereld van verschil uitmaken. Het zijn zogezegd ‘containerbegrippen’, die betrekking hebben op een veelheid van begrippen, zoals dat ook het geval is bij woorden als: fruit, groente, auto’s, kinderen, dieren en wat dies meer zij. Gebruikt als algemene soortaanduiding zal dat géén probleem opleveren, maar zodra men het wil hebben over de specifieke functies of plaats in het geheel wordt het anders. In dat geval is een nadere specificatie onontbeerlijk wil men misverstanden voorkomen.

maar ook om het tijdelijke gebruik. Het kan gebeuren door een éénmansbedrijf, een MKB of een multinational. Met onderhoud kan men bedoelen het schoonmaken van objecten, maar ook het onderhouden van tuinen, parken of gebouwen. Men kan het hebben over het onderhouden van auto’s, vliegtuigen of schepen. Onderhoud van landbouwinstallaties, van productie installaties in de verschillende bedrijfstakken. Uiteenlopend van voedingsmiddelen-, farmaceutische-, petrochemische- of zware- of fijnmetaal industrie, bij een historische windmolen of een kerncentrale, enzovoorts.

ONDERHOUD EN INKOOP

24

Hoewel dit slechts een greep uit de mogelijke variaties is, moet men zich realiseren dat elk van die gebieden een speciale kennis van zowel de markt, het proces en de geldende cultuur vraagt, wil men de gewenste functie naar behoren kunnen vervullen. Bespiegelingen over dé inkoop of hét onderhoud voor een breed publiek zullen zich dus bijna altijd moeten beperken tot zaken die algemeen geldend zijn. Wat in de ene situatie als norm geldt, kan in een andere, juist problemen opleveren. Bij het uitwisselen van ervaringen is het dan ook zaak om steeds de eigen situatie voor ogen te houden en na te gaan welke mix het juiste maatwerk kan opleveren.

2. Doelstellingen Wanneer we uitgaan van een industriële omgeving, kan op basis daarvan ook globaal de doelstelling voor beide functies worden geformuleerd: Doelstelling inkoop: “Het via externe bronnen verwerven van goederen en diensten noodzakelijk voor de: ■ Bedrijfsuitoefening, instandhouding van de onderneming en de bedrijfsvoering ■ Tegen de, voor de onderneming, gunstigste voorwaarden.” Doelstelling onderhoud: “Het instandhouden en optimaliseren van installaties en gebouwen, ■ Tot een door het bedrijf gewenst niveau ■ Met alle daartoe passende middelen, ■ Op een economisch aanvaardbare wijze.”

Hier zou ook gesteld kunnen worden, het garanderen van beschikbaarheid en betrouwbaarheid van de installaties, of het leveren van ‘up-time’. Gelet op de doelstelling is inkoop veelomvattend. Dat kan leiden tot de volgende stelling: Inkoop behelst alles waar een externe factuur tegenover staat. Wanneer men aan mensen, werkzaam bij een overheidsinstelling of in het bedrijfsleven deze stelling voorlegt, zijn de reacties daarop zeer uiteenlopend. Gewoonlijk kan slechts een minderheid van de betrokkenen zich daarin vinden.

Het besluit om over te gaan tot het inrichten van een eigen onderhoudsdienst hangt, evenals bij het instellen van een inkoopafdeling, af van een aantal algemene omstandigheden. Zoals genoemd, de soort, de omvang en de omzet van het bedrijf. Hier zijn echter nog een aantal specifieke zaken aan toe te voegen, zoals de complexiteit van de processen en installaties. Ook factoren als health, safety en environment of kansen ten aanzien van de drie ‘P ‘s’: people, plant en profit kunnen een belangrijke rol spelen. Afhankelijk van de bezettingsgraad van de productie-installatie, kunnen de proceskennis, beschikbaarheid en bereikbaarheid van een technische ondersteuning een doorslaggevende factor zijn voor het instellen van een eigen onderhoudsdienst.


Het kleine aantal respondenten dat het eens is met de stelling is niet zo verwonderlijk als men bedenkt dat in het verleden de inkoopfunctie er veelal door de afdelingen werd ‘bijgedaan’. Ook bij de organisaties waar er wél een inkoopafdeling is zullen vaak, al of niet in overleg met de inkoopafdeling, inkoopactiviteiten plaats vinden buiten de inkoopafdeling om. Wat de vraag geeft wát de factoren zijn waarop men besluit om een zelfstandige inkoopafdeling aan de organisatie toe te voegen. Behalve de soort, de omvang en omzet van het bedrijf zal de variëteit en waarde van de in te kopen goederen hierin een belangrijke rol spelen. Maar ook niet te vergeten de mate waarop de inkoop van grond- en hulpstoffen van invloed zal zijn op uiteindelijk te realiseren verkoopprijs. Ook de complexiteit van de bij het inkoopproces behorende juridische- en kwaliteitsaspecten kunnen die beslissing versnellen.

Of inkoop als een aparte functie wordt onderscheiden hangt af van: ■ Soort bedrijf ■ Omvang bedrijf ■ Omzet bedrijf ■ Variëteit en waarde in te kopen goederen ■ Invloed grond- en hulpstoffen op uiteindelijk te realiseren verkoopprijs ■ Complexiteit juridische en kwaliteitsaspecten

ONDERHOUD EN INKOOP

26

Of onderhoud als een aparte functie wordt onderscheiden hangt af van: ■ Soort bedrijf ■ Omvang bedrijf ■ Omzet bedrijf ■ Complexiteit processen en installatie ■ Afbreukrisico van storingen en stilstand installatie ■ Toegevoegde waarde productie/onderhoud ■ Veiligheid, gezondheid en milieu ■ Mate van uitbesteden

3. Het inkoopproces De stappen in het Inkoopproces zijn weer te geven volgens het onderstaande schema

SPE C IFIC E R E N

SELECTEREN

CONTRACTEREN

BESTELLEN

BEWAKEN

EVALUATIE

Figuur 1. Het inkoopproces in schema Dit schema zal bij Inkopers beter bekend zijn dan bij Onderhoudsmedewerkers. Toch is het een aardige leidraad, omdat aan de hand daarvan nagegaan kan worden, welke stappen worden overgeslagen, dan wel onvolledig worden ingevuld. Dit kan maar al te vaak tot kostbare misverstanden en wrijving tus-

sen beide disciplines leiden. Overigens zou dit schema bij technici niet geheel onbekend moeten voorkomen. Het vertoont namelijk een sterke overeenkomst met het stappenplan zoals wordt gehanteerd bij het tot stand komen van projecten.

4. Samenwerking Inkoop & TD in het inkoopproces De stappen die bij het inkoopproces achtereenvolgens worden genomen kan een inkoopafdeling niet op eigen kennis tot een goed eind brengen. De inkoopfunctie is ruimer dan het werk van inkopers. Voor diverse stappen is de samenwerking met de technische dienst evident.


Praktijksituatie 1. Met behulp van ‘interne bestelaanvragen’ verzoekt de TD aan de Inkoper om een artikel of dienst te bestellen. Op een dergelijk formulier wordt dan gespecificeerd wát men precies verlangt. Vaak kan er ook nog een voorkeur voor een bepaalde leverancier op worden aangegeven, terwijl er doorgaans ook een mogelijkheid is om een urgentie code of een gewenste levertijd aan te geven. Dit alles valt onder de noemer ‘specificeren’. Bij de TD van bedrijf x was men bepaald niet tevreden met de service van de Inkoop afdeling. Bij een bespreking met de inkoopafdeling, met als doel de samenwerking te verbeteren, werd door hen een inzage gegeven in de ontvangen bestelaanvragen over een periode van enkele maanden. De specificatie bleek daarbij in ruim 30% van de gevallen uiterst summier tot onvoldoende. In plaats van deze aanvragen terug te sturen werd vaak op basis van de eigen ervaring tot externe bestelling overgegaan. Met daarbij zoals te verwachten, regelmatig verkeerde leveringen. Verder bleek dat ruim 70% van de bestelaanvragen werden gecodeerd als ‘spoed’. Dit had tot gevolg dat niets meer als spoed werd behandeld. Wat in die gevallen dat een snelle levering werkelijk van belang was er nogal wat irritaties over en weer ontstonden. Nadat de TD medewerkers met deze beschamende resultaten waren geconfronteerd werd er een start gemaakt met het herstellen van zowel de discipline als een professionele communicatie.

INKOOP

SPE C IFIC E R E N

AANVRAGER

SELECTEREN

AANVRAGER

INKOOP

CONTRACTEREN

AANVRAGER

INKOOP

BESTELLEN

INKOOP

BEWAKEN

AANVRAGER

INKOOP

EVALUATIE

AANVRAGER

Figuur 2. De inkoopfunctie is breder dan wat de inkopers of inkoopafdelingen doen.

ONDERHOUD EN INKOOP

28

Het specificeren van de in te kopen goederen of diensten is niet alleen de eerste stap in het inkoopproces, maar tevens ook de belangrijkste bijdrage van de aanvrager. Het is met die gegevens dat de inkoper de tweede stap, het selectieproces, kan ingaan. Voor verbruiksartikelen of repeterende aankopen zal dit doorgaans een routinezaak zijn. Zeker wanneer er voor dit soort zaken in het verleden door inkoop, in samenspraak met de aanvragers raamcontracten zijn gemaakt met leveranciers. Dergelijke contracten zijn meestal ontstaan op basis van ervaring op het gebied van prijs/kwaliteit, leverbetrouwbaarheid en service. Bij niet routinematige aankopen, zoals het geval zal zijn bij projecten, zal de marktkennis van de Inkoper van groot belang zijn om tot de beste keuze te kunnen komen. Een nauwe samenwerking en een goede communicatie tussen inkoop en TD zijn hierbij van essentieel belang; waarbij door beiden de mogelijkheden van de verschillende toeleveranciers vanuit de verschillende invalshoeken bekeken kunnen worden. Zodra men in de contractfase komt zal ook dan het contract voordat dit wordt aangegaan, om alle eventualiteiten te voorkomen, met de aanvrager worden doorgenomen. Het uiteindelijk sluiten van het contract of het plaatsen van de bestelling is een taak van de inkoper. Bij het bewaken van de levering zal wederom sprake moeten zijn van een goede samenwerking en communicatie tussen inkoop en aanvrager. Wordt er voldaan aan de gestelde levertijd, voldoen de goederen aan de gestelde specificatie, hoe is de service én názorg. Dat zijn zaken die vaak aan het gezichtsveld van de inkoper zijn onttrokken, maar wél van belang zijn om uiteindelijk een goede evaluatie te kunnen maken.

Vooral bij het inkopen en leveren van diensten is zowel in het vóórtraject als in het nátraject een goede communicatie tussen beide van het hoogste belang. Regelmatig zal geëvalueerd moeten worden óf de kwaliteit van de dienstverlening nog steeds van dien aard is als waarom destijds tot de keuze van de leverancier werd overgegaan. Het is goed dat er in de loop der tijd een goede samenwerkingsrelatie is ontstaan tussen de aanbieder en de gebruiker van de diensten, maar dat mag niet ten koste gaan van de kwaliteit en zorgvuldigheid van de uitvoering.

Praktijksituatie 3 Om te bereiken dat de huisaannemers ‘scherp’ blijven wordt het beleidsbesluit genomen om daar tenminste ééns in de drie jaar een wisseling in te laten plaatsvinden. Door inkoop wordt een marktonderzoek gedaan. Mede aan de hand van de jaarlijkse evaluaties én het bovengenoemde argument van de ‘leercurvekosten’ kan het management door inkoop en de onderhoudsafdeling ervan worden overtuigd dat de waarde van de opgebouwde klant-leveranciers-relatie plus de kostenvergelijking aantonen dat dit besluit niet rigide op alle leveranciers van toepassing behoeft te zijn.


Praktijksituatie 2 Binnen een bedrijf wordt door de Onderhoudsdienst al jaren gebruik gemaakt van enkele vaste Contractors voor het opvangen van pieken in het werkaanbod. Afgerekend wordt op basis van nácalculatie tegen een vast uurtarief. Het voordeel van deze constructie is dat men bij onderhoudswerken gebruik kan maken van ‘ingeleenden’ die niet alleen bekend zijn met de installaties maar ook met de binnen het bedrijf gevolgde veiligheids procedures en werkmethodes. Dit voorkomt dat men steeds weer, bij nieuwe ‘ingeleenden’ eerst moet investeren de zogenaamde ‘leercurve’. Dit voordeel kan echter omslaan in een nadeel, wanneer men als het karwei klaar is, waarvoor de extra capaciteit was ingehuurd, men deze langer dan nodig aanhoud met als argument dat men dan bij een volgende piek tenminste over ervaren krachten kan beschikken.

Praktijksituatie 4 Hoewel het in bedrijf X gebruikelijk is dat reserveonderdelen altijd worden ingekocht bij de leverancier van de installatie, weet de technisch inkoper de onderhoudsdienst ervan te overtuigen dat het vanuit meerdere invalshoeken gunstig is daarvan af te wijken. Prijstechnisch blijkt dat in de meeste gevallen zeker voordeel op te leveren bij de, niet ontwerp gebonden, algemene componenten van de installatie. Op basis van de uitgebreide specificatie van diverse ‘maakdelen’ blijkt dat inkoop hiervoor ook verschillende goede alternatieven weet te vinden. Dit niet alleen op basis van kosten maar ook met aanmerkelijk gunstigere levertijden.

ONDERHOUD EN INKOOP

30

Samenvattend: Betrokkenheid van de technische dienst bij de inkoop is onontbeerlijk. Het begint bij de specificatie, de eerste fase van het inkoopproces. Hier komen de technische- en de proceskennis het meest tot hun recht. Als voorbeeld kan men denken aan het specificeren van een badkamer. Er zijn badkamerkranen van Euro 25, maar er zijn ook kranen van Euro 800 per stuk. Je moet de loodgieter wel vertellen wat je nodig hebt en wat je wilt aan extra’s. Een specificatie moet staan als een huis. De TD moet die opstellen. De productie moet daar bij zijn. Die is per slot de klant. Die specificatie moet functioneel zijn met gebruik maken van standaardisatie en normalisatie. Je moet niet “een auto met een ster of gelijkwaardig” specificeren. Het gaat om de kosten om van A naar B te komen, niet om de specificatie van de auto. Die functionele specificatie moet voorrang hebben op een specificatie van een leverancier. In de fasen 2 en 3 van het inkoopproces is de rol van de TD ondersteunend. Hij wordt bepaald door factoren als ervaring en standaardisering. De toegevoegde waarde van de technische inkoop ligt vooral in de fasen 2 tot en met 4 van het inkoopproces. Hier komen de technische expertise én de kennis van de markt het duidelijkst tot hun recht. Technische inkoop is een belangrijke dienstverlenende functie voor de TD. Het budget van de TD bestaat in vele gevallen ongeveer voor ongeveer 60% uit ingekochte goederen en diensten. Dan is inkoop de belangrijke partner bij het optimaliseren van de budgetten van de TD. Denk aan service contracten, inkoop van verbruiksartikelen, consignatievoorraden.

5. Voorwaarden voor goede samenwerking Belangrijk voor een goede samenwerking tussen inkoop en technische dienst zijn: onderling vertrouwen en open communicatie. Bekijkt men in een willekeurig bedrijf de bestaande samenwerking dan treden gewoonlijk de volgende mogelijke verbeterpunten naar voren: De TD dient zich te beperken in het aantal spoedopdrachten; dat vergt een goede planning en een goede beheersing van de onderhoudsprocessen; ■ De TD dient volledige, eenduidige, heldere en tijdige specificaties van eisen aan de inkoop voor te leggen ■ De TD dient goed inzicht te hebben in de doorlooptijden van de verbruiksartikelen ■ De TD dient oog te hebben voor standaardisatie ■ De TD dient te streven naar synergie tussen inkoop en TD in plaats van het onderhouden van een “eilandcultuur”. ■

6. Inkopers en technici, verschil in presentatie Inkopers weten zich over het algemeen goed te verkopen. Hun presentatie is beter dan die van technici. Bekend is het verhaal van een briljante inkoper die een presentatie hield over inkooptechnieken waarbij hij meer wist te besparen dan zijn budget groot was. Maar het klonk dermate overtuigend dat niemand in het gehoor zich afvroeg wat hier nu eigenlijk aan de hand was. Technici verkopen zich over het algemeen slecht. Zij praten te veel in technische termen, waardoor ze slecht worden begrepen. Dat leidt tot onbegrip bij anderen, waardoor technici vaak vluchten in het ‘ calimero-syndroom’. Zij zijn groot en ik ben klein, maar dan in de variant: Ik weet het beter, maar niemand begrijpt mij.


Om een en ander tot een goed eind te brengen is een goede op het bedrijf toegesneden documentatie onontbeerlijk. Over het algemeen zijn technici daar niet zo blij mee. Technici roepen nog wel eens: ik ben hier niet aangenomen als administrateur! Toch is een goede vastlegging van technische gegevens en een deugdelijke administratie van de gebeurtenissen in de technische processen nodig om de inkoop van goede informatie te kunnen voorzien.

7. De tactische versus de strategische uitbesteding Als uitvoerende werkzaamheden worden uitbesteed dan is dat de taak van de technische dienst. Wordt daarentegen het gehele onderhoud extern aanbesteed dan is dat een beslissing die op het niveau raad van bestuur of directie genomen dient te worden.

KNELPUNT ONDERHOUD UITBESTEDEN EEN TACTISCHE

OF BESLISSING?

STRATEGISCHE

RAAD VAN BESTUUR ONDERHOUD EN INKOOP

32

DIRECTEUR

R&O / ENGINEERING

FINANCE

P&O

INKOOP

IT

PRODUCTIE

MARKETING & SALES

LOGISTIEK

Figuur 3. Onderhoud uitbesteden, tactisch of strategisch? De kenmerken van de tactische uitbesteding zijn: ■ het initiatief ligt bij de TD ■ de onderliggende redenen zijn: capaciteitsuitbesteding, dan wel een kwestie van kennis, kwaliteit of kosten. Voor een stop heeft men altijd externe hulp nodig. Een stop dient zo kort mogelijk te duren. Snelle en efficiënte voortgang en goed geplande werkvoorbereiding zijn sleutelwoorden ■ de relatie met de leverancier moet zijn: zakelijk, gelijkwaardig en er moet een partnership ontstaan ■ de basiskenmerken voor de samenwerking zijn: kwaliteit, vertrouwen en continuïteit ■ de samenwerking met inkoop: intensief en open.

De strategische uitbesteding dient een beslissing te zijn op topniveau – niet op niveau inkoop of technische dienst. De kenmerken zijn de volgende: ■ het initiatief ligt bij de directie of de raad van bestuur ■ het gaat om een strategische beslissing, niet om een tactische of operationele beslissing; de samenwerking met inkoop ligt gewoonlijk gevoeliger; soms is er achterdocht. De vereisten voor succes van een strategische uitbesteding zijn: ■ een open communicatie in de organisatie tussen de stakeholders, niet alleen tussen inkoop en onderhoud, maar ook met de directie van het bedrijf ■ zeer goede specificaties van de werkzaamheden en de rol die door de opdrachtnemer moeten worden verricht ■ een deugdelijke evaluatie van de kosten: worden die echt lager en wordt de beschikbaarheid van de installatie echt hoger?

Praktijksituatie 5. Bij dit vooral was de samenwerking én de communicatie tussen inkoop en onderhoud uitstekend. Dus toen het geval zich voordeed, dat een vitale productielijn tot stilstand kwam door het in onbruik raken van een hoofdtandwielkast in die lijn, was Leiden in last. Met spoed moest er in Italië een bronzen tandwiel en stalen wormwiel besteld worden. De levertijd van zes weken kon door de inspanning van de technisch inkoper verkort worden tot drie weken. Maar dat liet onverlet dat hier sprake as van een behoorlijk probleem met de uitlevering van het betreffende product. Het was dan ook niet verwonderlijk dat het Hoofd van de TD bij de plant manager werd ontboden om hier een en andere te komen verklaren. Het gesprek begon niet met vragen maar met vaststellingen in de


Externe diensten kosten op het eerste oog minder dan wanneer men het onderhoud zelf doet. Maar dat is schijn. Eigen monteurs schijnen duurder, bij voorbeeld Euro 80. Externe monteurs kosten maar Euro 50. Er klopt iets niet in deze beredenering. Die Euro 80 per uur is niet anders dan het rondpompen van monopoliegeld. Onderhoud wordt dikwijls uitsluitend gezien als ‘kostenpost’ in plaats van de bijdrage aan het bedrijfsresultaat. Soms werkt een onderhoudsdienst inderdaad ook niet meer concurrerend, zijn er te veel koninkrijkjes of is er te veel leegloop.

ONDERHOUD EN INKOOP

34

verwijtende sfeer. “Ik dacht dat wij hier aan preventief onderhoud deden. Er wordt door de TD toch regelmatig gevraagd om productiestilstand in te plannen voor dat preventief, en wat jullie zo mooi zeggen inspectief onderhoud. Hoe kan dan zoiets voorkomen, hadden jullie dat niet kunnen voorzien?” Het antwoord van het Hoofd TD was vrij rustig: “We hebben het ook voorzien, bij de laatste inspectie, nu zes maanden geleden, hebben we geconstateerd dat het tandwiel tot een kritisch niveau was afgesleten”. “Heel mooi, maar wat waren de acties, of hebben die zich beperkt tot hiervan een aantekening te maken in jullie fraaie onderhoudsbeheersysteem?” Het Hoofd TD bleef nog steeds rustig. “Nee, ná die constatering hebben we vanaf dat moment elke maand de olie gecontroleerd om te zien of er zich verder bronsbezinksel in bevond, wat het geval was. Maar daarnaast hebben we, ná die controle, onmiddellijk een interne bestelling gemaakt voor de levering van een nieuwe set aandrijfwielen. Helaas is die interne bestelling nooit omgezet in een order”. De plant manager keek uitermate verbaast: “Nou ga je me toch niet vertellen dat je je door die lui van Inkoop met een kluitje in het riet hebt laten sturen?” “Nee, dat was niet het geval, ook zij waren van de noodzaak op de overtuigd. Maar de order is nooit goedgekeurd omdat iemand het bedrag van € 12.000,- te hoog vond. We hebben vervolgens er herhaalde keren op gewezen hoe kritisch dit onderdeel was en opnieuw om goedkeuring gevraagd”. “Zo, dus je hebt je dan maar door de financiële afdeling laten afschepen, noem je dat verantwoording nemen?” Nog steeds rustig, maar zich er nu wél van bewust dat hij géén vrienden ging maken, pakte het Hoofd TD de interne bestelling, voorzien van wat aantekeningen en enkele memo’s uit zijn map en overhandigde die aan de plant manager met de woorden: “De naam onder deze memo’s waarin de bestelling wordt geweigerd, lijkt verdacht veel op uw naam en zover ik weet heeft u binnen het bedrijf géén naamgenoot. Kan ik nog iets voor u doen, of zal ik u op de hoogte houden van de voortgang van de werkzaamheden…?” Moraal van het verhaal: delegeren en vertrouwen in de aanwezige specialisten is voor een goede samenwerking essentieel, zeker als de detailkennis bij de leidinggevende ontbreekt… Is dat vertrouwen om gegronde redenen niet aanwezig geweest, dan zou de plant manager in het verleden hoofd TD hebben moeten vervangen!

8. Alliantieprojecten Alliantieprojecten hebben als kenmerken: Het moet een strategische beslissing zin op het niveau raad van bestuur/ directie ■ Er moet al een eerdere ervaring bij de partners en een daarop gestoeld groot vertrouwen in elkaar ■ Een gedetailleerde specificatie is onontbeerlijk ■ Het is alleen zinvol bij langdurige samenwerking ■ Een zekere terughoudendheid bij de opdrachtgever is gewenst. ■

Uiteindelijk kun je alles uitbesteden. Het onderhoud, maar ook de inkoop en zelfs de productie. Dan doe je alleen verkoop; je zit dan achter je bureau en doet alleen de boekhouding. Maar tenslotte: goede samenwerking is alléén mogelijk bij onderling vertrouwen en respect, bij open communicatie en duidelijkheid over taken en verantwoordelijkheden.


Praktijksituatie 6: Bij een eerdere onderhandeling over een voorgenomen uitbesteding stelde een nieuwe onderhoudsfirma dat hij in de uitvoering miljoenen euro’s zou kunnen besparen. Maar na veel intern overleg is de deal niet doorgegaan. Waarom: er was geen eerdere ervaring in een samenwerking en er bestond onvoldoende vertrouwen in het kunnen van de aanbieder.

ONDERHOUD EN INKOOP

36

Sa m en werking , onderhoud en inkoop

Rinus van den Driest 27,

1. 2. 3. 4.

Inleiding Besparen op onderhoud Anders aankijken tegen het inkoopproces De andere aanpak – cultuurverandering

1. Inleiding Regelmatig kom ik over de vloer bij inkopers om offertes toe te lichten. Men nodigt ons uit om verschillende soorten van diensten aan te bieden: soms is dat gewoon arbeid leveren, het zogenaamde “Uurtje-factuurtje”-concept. Maar soms ook een veel omvattend heel onderhoudsconcept opzetten.

Ik vraag me dan af: Hoe ziet u onderhoud? Ziet u dat als een specialiteit van grote waarde en waarvoor een redelijke prijs moet worden betaald? Of ziet u onderhoud als een commodity waarbij de prijs bepaald wordt door vraag en aanbod? In dit hoofdstuk zal ik uit de doeken doen hoe het bij een aantal van mijn klanten is. Maar ook hoe ik denk dat het wenselijk is.

27 Rinus van den Driest is Business Manager Industrie bij Cecelec, een grote industriële groep, van oorsprong Frans. De groep is actief in vele landen in elektrotechnisch werk, installatietechniek, instrumentatie en in Nederland vooral in industrieel onderhoud.

ONDERHOUD EN INKOOP

Steeds vaker hoor ik dat enthousiaste inkopers gewag maken van hun nieuwe taakstellende missie. Het is tegenwoordig haast normaal geworden dat mij verteld wordt dat de inkoop het komende jaar flink moet besparen op de uitgaven. Daarbij worden getallen genoemd van 10 tot 15%. Als je dan het hele inkoopbudget bekijkt gaat het vaak om miljoenen euro’s die de inkoop minder mag (of liever moet) uitgeven.

37

2. Besparen op onderhoud? De strategie waarbij men via de inkoop wil besparen op onderhoud levert spanningen op. De directie van opdrachtgever wil een zo hoog mogelijk rendement op geïnvesteerd vermogen. Die wil haar aandeelhouders tevreden stellen. De truc is: zo veel mogelijk produceren met zo laag mogelijke kosten. Dus hoge opbrengsten en sterk gereduceerde uitgaven. Aangezien men mij om dienstverlening vraagt is het duidelijk dat ik voor mijn opdrachtgever een meestal flinke kostenpost ben. Die kosten moeten gedrukt worden. Daar staat mijn directie tegenover. Die wil een zo hoog mogelijk rendement op geïnvesteerd vermogen en een zo hoog mogelijke marge op de kosten van de omzet. Mijn uitgaande facturen moeten dus juist omhoog. Mijn directie wil haar aandeelhouders tevreden stellen. Dat doet ze door een goed financieel resultaat te behalen en door de markt te vergroten, zodat wij kunnen groeien.

ONDERHOUD EN INKOOP

38

Zo sta ik als verkoper van gespecialiseerde diensten ook tegenover en een technisch inkoper van mijn opdrachtgever. Wij willen beiden tegemoet komen aan de gerechtvaardige belangen van onze directies. Niets mis mee. Het geeft wel het tweede spanningsveld aan. Wij kennen allebei financieel gedreven doelstellingen. Mijn positie in de markt om tegemoet te komen aan de verlangens van de inkoper is niet eenvoudig. Ik heb best moeite om mij te onderscheiden. Mijn mensen hebben de zelfde karakteristieke vakopleiding als de concurrent. Mijn concurrent en ik zitten in de zelfde collectieve arbeidsovereenkomst, die voor beiden verplicht is. Als mijn selling point een scherpe lage prijs zou zijn dan moet ik rommelen met de kwaliteit van mensen die ik op het werk van de inkoper ga zetten. Ik moet marchanderen met leeftijden en met ervaring van de mensen die ik inzet. Jonge mensen zitten in een lagere loonschaal. Dat bespaart wel wat op de kosten. Nadeel is dan wel dat ik mensen met minder ervaring moet inbrengen. Maar inzet van jonge mensen zou wel passen bij de financieel gedreven doelstellingen die ik eerder noemde. Ik zit immers aan tafel met die inkoper, die net bij het binnenkomen heeft gezegd “ik moet dit jaar 10% besparen”. Die inkoper wil goedkoop inkopen. Hij wil een heleboel besparen op jaarbasis.

Dit levert een probleem op. Hij krijgt van mij een uitgekleed contract, waarbij allerlei kosten zijn weggesneden. Dat gaat straks slecht vallen bij de TD van de opdrachtgever. Die wil “top-of-the-bill-personeel”. Dat lukt alleen met goede mensen. Wanneer ik goede mensen inzet dan bespaart dat veel bij de uitvoering van het werk. Ervaring telt enorm mee. Dat is niet gemakkelijk in opbrengsten uit te drukken. Als ik mijn leeftijden laag houd dan is daar hevige weerstand bij de TD. Die wil ervaring. Dus ouder. Sneller, effectiever. De inkoper koopt onderhoud in. De TD is verantwoordelijk voor het goed functioneren van de machines, de installaties, de technische systemen, de datatransmissies. Als u een breakdown maakt van uw kosten dan bestaan die uit: lonen, materialen, grondstoffen, utilities, reservedelen en externe dienstverlening.

3. Anders aankijken tegen het inkoopproces Mijn eerste stelling is: Kwaliteit leveren kost geld. Leveren van non-kwaliteit kost kapitalen. Dat is het volgende spanningsveld. Het hoeft geen spanningsveld te zijn. In de toekomst zouden technische inkopers en verkopers van onderhoud gezamenlijke doelstellingen moeten neerleggen. Voor de inkoper is van veel groter belang dat de unit waarvoor hij werkt langer, beter en doelmatiger ter beschikking is van de productie. Geen storingen geeft veel meer opbrengst en een veel grotere bijdrage aan de winst van de opdrachtgever dan die voorgenomen besparingen van 10 of 15 % op onderhoudkosten. Het gaat om asset improvement. De opdrachtgever haalt dan een gezonde marge uit zijn installaties: voor hem – maar ook voor mij. De opdrachtgever moet zijn resultaat verbeteren. Dat moet ik ook. Wij hebben dus identieke doelstellingen. Het heeft geen zin elkaar bestrijden. We zouden


Er zijn daarnaast nogal wat verborgen kosten: storingen, breakdown, work in progress, penalties die u aan klanten moet betalen als u niet of te laat levert. Die koopt u wel mee in, maar die ziet u niet als u inkoopt. Goedkoop blijkt duurkoop te zijn.

de afdelingsdoelstellingen moeten weglaten en de totaaldoelstellingen moeten omschrijven. Dan komen we verder. Dat vraagt wel een cultuurverandering. Zowel van de inkoper, maar ook van mij. Vroeger is het wel eens geweest dat hoe meer uren ik verkocht hoe beter dat was. Ik had dan een grotere omzet en daarmee een hogere bijdrage aan de winst van mijn onderneming. Als wij samen doelstellingen kunnen opstellen dan kan ik beter meegaan met het echt winstgevende belang van mijn opdrachtgever. Ik moet dan minder uren verkopen, maar ik moet het wel veel beter doen. We moeten niet meer denken in termijn van “zij en wij”, maar in de term “ons”. Het “ons-gevoel” is essentieel voor de andere aanpak. De besparing moet niet meer gericht zijn op de inkoop, zeker niet op tarieven, die ik in rekening moet brengen. Ik kan dat toch niet goedkoper doen dan een ander. Maar door gezamenlijk optrekken krijg ik wel winst bij de opdrachtgever gerealiseerd.

ONDERHOUD EN INKOOP

40

4. De andere aanpak – cultuurverandering Hoe gaat dat in zijn werk? Op basis van kosten. Wij gaan de kosten van een werk volledig doorrekenen. Dan gaan we bekijken waar de winsten zitten van een efficiënte aanpak. Dan moeten we gezamenlijk uit dat resultaat meeprofiteren. Dat kan alleen in alle openheid. Verstoppertje spelen werkt niet meer. Wij zijn bereid onze kosten open op tafel te leggen, maar ook onze mogelijkheden om voor de opdrachtgevers meer winst te behalen. Doelstelling: in een keer scoren met elkaar. Kijken in de keuken van de ander. Dingen verbeteren. Dat gaat niet zo maar. Wij moeten anders gaan denken. Dat moet komen van de kant van de opdrachtgevers, maar ook van onze kant. Noem dat andere denken maar gerust een cultuurverandering. Het is vooral het management dat het commitment moet afgeven voor die andere innerlijke opstelling. Natuurlijk valt dat lastig door te voeren. Er zijn altijd veel individuen die alles bij het oude willen laten en alles aangrijpen om dit soort processen te torpederen. Die inkoper moet niet meer denken in besparingen op de prijs van de inkoop, zo goed als ik niet meer moet denken in vergroting van het aantal verkochte uren. We moeten samen zoeken naar de mogelijkheden waar de winst

zit als wij het anders gaan aanpakken. Samen een aantal opties opschrijven en die nalopen: verkorting van de doorlooptijd van een revisie, een up-date van een installatie ontwikkelen, een verbetering van de logistiek doorvoeren, een paar van mijn mensen bij de opdrachtgever op de plant stationeren, redundantie inbouwen waar die nog niet zit. Het komt neer op meedenken over de problemen van de opdrachtgever samen met de opdrachtgever. Maar dan ook delen in de meerdere winst, niet door een lager uurtarief, wel door een samen gerealiseerde besparing of een samen gerealiseerde verhoging van de winst.


ONDERHOUD EN INKOOP

42

O NTWIKK ELEN VAN JE LEVERA N C I ERS

Ing. Luc de Laat, 28

1. Het groeiende bedrijf 2. Ontwikkelingen in de onderhoudsmarkt 3. Waarom een ander bedrijf ontwikkelen dan dat van jezelf? 4. Randvoorwaarden voor de ontwikkeling van een leverancier 5. Inventariseren 6. Ontwikkelingen 7. Van capaciteit leveren naar taakgericht werken 8. Het beheergerichte contract 9. Het prestatiegerichte contract 10. Slot.

Ieder bedrijf maakt een ontwikkeling door. Veel midden- en kleinbedrijven zijn jaren geleden gestart vanuit een ondernemersinitiatief, dat wonderwel is aangeslagen. De oprichter-ondernemer zit niet stil en zijn bedrijf groeit bij verdere ontwikkeling van markten en producten. De productietechniek evolueert. Het bedrijf groeit en het krijgt meer omvang. Dat stelt eisen aan het eigen personeel, maar ook aan de dienstverleners. Het administratiekantoor bij voorbeeld doet eerst de loonadministratie voor 5 mensen, dan voor 50 mensen en vervolgens voor 500 mensen. Kan die dienstverlener dat aan? Kunnen uw leveranciers dat aan? Dat is niet altijd het geval. Het gaat om een veelheid van externe bedrijven, zoals personeelsdienst, schoonmaakdienst, het IT-bedrijf. Het geldt zeker voor de technische dienst. Een technische dienst voor een middelgroot of voor een groot bedrijf is niet meer van het zelfde karakter als voor een klein bedrijf. Een andere insteek van de technische

28 Ing. Luc de Laat is oprichter en directeur van CMS, Contracting Maintenance Services te ’sHertogenbosch, een adviesbureau met specialisaties in Rendement in onderhoud en in Rendement in productie met als missie resultaat gericht verbeteren.


1. Het groeiende bedrijf

dienst is noodzakelijk. Het moet op een andere manier. De technische dienst moet gaan kantelen. Hij moet veranderen van een clubje verdienstelijke sleutelaars tot een eenheid die een daadwerkelijke bijdrage gaat leveren aan het succes van het bedrijf. Groei komt niet zo maar tot stand. Verbeteren vereist verandering tussen de oren. Een cultuurverandering is nodig.

2. Ontwikkelingen in de onderhoudsmarkt Een aantal trends is duidelijk waarneembaar: de industrie concentreert zich op haar kernactiviteiten de druk op de verantwoordelijkheden van producenten neemt toe; aan veiligheid worden steeds hogere eisen gesteld; de productaansprakelijkheid is in toenemende mate van belang, het milieu stelt eisen aan grondstoffen, hulpstoffen en afvalproducten; ■ het aantal toeleveranciers neemt af; er komt meer en meer partnership, waardoor aandacht voor en kosten van coördinatie toenemen; ■ de industrie moet flexibeler worden ■ vaste kosten moeten worden gereduceerd; men wil bij de technische dienst geen bankzitters; uiteraard heeft men bij een stop meer mensen nodig, die dan extern moeten worden ingehuurd ■ de noodzaak van specialistische kennis neemt toe; een groeiend bedrijf krijgt meer en meer te maken met complex equipement ■ focus op total life cycle cost van installaties, gebouwen, machines en technische systemen krijgt meer en meer grote aandacht ■ onderhoud dient een bijdrage te leveren aan de bedrijfsdoelstellingen; de technische dienst moet meekomen in die veel omvattende ontwikkelingen;immers, de productiviteit van de gehele organisatie moet omhoog. ■ ■

ONDERHOUD EN INKOOP

44

Bovenstaande trends passen allen in een dynamische ontwikkeling van een succesvol bedrijf. De klassieke verhouding van opdrachtgever voor zijn leveranciers en dienstverleners dient mee te veranderen met de groei van de onderneming. De gebruikelijke relatie klant – leverancier biedt onvoldoende mogelijkheden om de ontwikkelingen vorm te geven. Kunnen uw leveranciers en dienstverleners meekomen in die ontwikkeling?

Indien het antwoord positief is dan is dat erg prettig. Er is dan sprake van een win-win situatie, die voor beiden gunstig uitwerkt. De praktijk leert echter dat het vaak niet lukt. U heeft dan een probleem. U staat dan voor een keuze uit verschillende opties: 1. Accepteren: u wilt de leverancier toch een kans geven. U houdt de hand boven het hoofd. Op den duur lukt dat niet. De houding dat men de groeiende achterstand van de leverancier aanvaardt omdat hij het vroeger zo goed heeft gedaan zal op den duur spanningen opleveren. Het bedrijf is er ook niet mee gediend. 2. Een nieuwe leverancier zoeken is echter ook een lange weg. Uw bestaande leverancier was vertrouwd. Bij het zoeken naar een nieuwe blijkt het lastig de juiste criteria op te stellen. Een jarenlange vertrouwdheid en routinematig ondersteuning geven draag je niet zo gemakkelijk over op een nieuwe externe firma. 45 ONDERHOUD EN INKOOP

3. Het alternatief is: Ontwikkel je leverancier. We moeten hem op een hoger peil krijgen. Hoe vorm je een externe firma van smid tot Formule 1 team. Hoe moet dat?

3. Waarom een ander bedrijf ontwikkelen dan dat van jezelf? Een technische dienst is een bedrijf in een bedrijf. De bijdrage van de technische dienst is meer dan de som der delen. Een technische dienst is geen clubje dat redelijk makkelijk te omvatten is. Men heeft kennis van inkoop, men heeft een magazijn van onderdelen, gereedschappen en reservedelen, er is een productieproces, een eigen storingsdienst, een eigen installatiebedrijf. Een technische dienst is een integratie van vele facetten van het bedrijf. Men heeft een aantal leveranciers en dienstverleners, een netwerk met kennis van uw bedrijf; men weet waar de sleutel hangt, waar de machines staan en hoe ze werken, men heeft kennis van uw product, men weet wat er wel en niet mag; dus er is kennis van de regels. Men kan op de juiste manier aan de knoppen draaien. Leveranciers en dienstverleners kennen de kleine specifieke dingen van het bedrijf. Een technische dienst – en daarmee dus ook het externe onderhoudsbedrijf heeft ook vele activiteiten: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■


■

preventief onderhoud storing zoeken correctief onderhoud installeren modificeren werkvoorbereiding magazijnfunctie technische administratie inkoop, men weet waar men moet zijn.

Betrokkenheid bij uw bedrijf is een voorwaarde om zo ver te komen. Uw bestaande leveranciers en dienstverleners hebben die betrokkenheid inmiddels al. Zij hebben een afhankelijk belang. U bent vaak al een van hun top-3 klanten. Ook hun prijzen zijn redelijk. Zij verhogen die niet zo snel. Zij denken wel twee keer na voordat zij daartoe overgaan. Deze vertrouwde leveranciers en dienstverleners hebben ook hun nadelen. Ze zijn niet altijd ideaal. Als ze niet meegroeien, dan kan hun bekendheid met het bedrijf wel prettig zijn, maar indien de organisatie en de vereiste kennis zich niet mee-ontwikkelen dan moet u tot actie overgaan. Ze zijn echter ook niet één op één te vervangen door andere leveranciers en dienstverleners.

De introductie van een nieuwe leverancier is veel werk. Het vergt veel van de eigen mensen. Bovendien zit er kennis bij de vertrouwde leverancier die men niet zo gemakkelijk in een specificatie voor een nieuwe externe leverancier kan opschrijven.

4. De randvoorwaarden voor de ontwikkeling van een leverancier De vertrouwde leverancier moet willen investeren: in geld, in tijd, in kennis. Hij moet de angst voor onbekendheid, voor onzekerheid willen wegzetten. Hij moet vertrouwen in het voor hem nieuwe onbekende willen uitstralen. Hij moet het vertrouwen van u als opdrachtgever ook krijgen.

5. Inventariseren Ontwikkelen van uw leverancier begint met inventariseren bij uzelf. ■ welke equipement ■ welke diensten zijn nodig ■ wie zijn de partners ■ wat wordt de strategie; dat is een blauwdruk voor de toekomst. De leveranciers dienen te inventariseren. Het feit dat uw bedrijf zich verder ontwikkelt en met de gebruikelijke informele gang van zaken niet meer uit de voeten kan, moet de leverancier aan het denken zetten. Hij moet – net zoals u dat heeft gedaan – zich rekenschap geven van de strategie die hij wil voeren. Wat voor type leverancier willen zij zijn, “ontzorger”, specialist, “gaatjesvuller” of capaciteitsleverancier?


Een lange termijn visie is noodzakelijk. De samenwerking moet als horizon meerdere jaren omspannen. Dat houdt in dat we gaan praten over een contract voor meerdere jaren, niet alleen een méér-jaren contract, eigenlijk meer een léérjarentraject. De leverancier moet zich willen verbeteren. Verbeteringen moeten worden ingezet op het gebied van: ■ opleidingen ■ specialisme ■ methoden en systemen ■ kwaliteitsborging.

Let op: als een leverancier beweert dat hij alles kan moet u achterdochtig worden. Dat is niet goed, want dat gaat tegenwoordig niet meer. De leverancier dient zijn strategie te kiezen. Laten we even aannemen dat uw leverancier met u in zijn ontwikkeling wil meegaan. Het pad naar de toekomst wordt uitgezet waarbij gaandeweg de inspanningsverplichtingen van de leveranciers over moeten gaan in resultaatsverplichtingen. Afzonderlijke elementen zijn: de evolutie van de inkoop, de verdere ontwikkeling van kennis en managementkunde van de eigen technische dienst en leveranciersontwikkelingen.

6. Ontwikkelingen

ONDERHOUD EN INKOOP

48

Het karakter van de contracten met de leveranciers ontwikkelt zich gaandeweg. De ontwikkeling van een inspanningscontract naar een prestatiecontract verloopt in fasen. Eerst gaat het om het leveren van capaciteit. Vervolgens werkt de leverancier taakgericht. Daarna krijgt hij een beheersfunctie. Om uiteindelijk te komen tot een resultaatsprestatie.

7. Van capaciteit leveren naar taakgericht werken Het capaciteitscontract is bekend als “uurtje – factuurtje”. De leverancier levert de mensen. Ze nemen de tijd op wanneer ze beginnen met een klus en wanneer ze eindigen. Die tijd wordt in rekening gebracht. Daar worden de geleverde materialen bij opgeteld en dat worden dan de facturen, die integraal de kosten van het externe onderhoud uitmaken. De inkoopafdeling heeft hierbij een betrekkelijk lage inspanning. Er worden algemene voorwaarden gehanteerd. De technische dienst van de opdracht gever heeft de regie. Het resultaat is alleen datgene dat men zelf als resultaat ervaart. Dat kan zeer goed lange tijd toereikend zijn geweest. De leverancier is gericht op het ter beschikking stellen van de monteur die bekend is met de situatie bij de opdrachtgever.

8. Het beheergerichte contract De leverancier is hier gericht om gedefinieerde taken. De leverancier doet hier het beheer van machines, installaties, gebouwen, technische systemen. Dat houdt onder meer in dat men het magazijn bij de leverancier zal leggen, inclusief het beheer van de reservedelen, beheer tekeningen, een deel van de technische administratie, het verzamelen van data, bijhouden van de geschiedenis van onderhoud aan de apparatuur, het uitvoeren van herstellingen. Inkoop krijgt hier zwaardere taken. Het maken van het contract moet nu op maat tot stand komen. Men moet eisen stellen aan de leverancier, die niet meer bestaan uit het noteren van de uurtarieven om die later te vermenigvuldigen met de bestede tijd. De leverancier dient nu gericht te zijn op het leveren van een integrale dienst. De eigen technische dienst dient nu vooral haar eigen werkzaamheden los te laten. Het beheer ligt nu immers bij de leverancier. Er moeten niet twee regisseurs optreden.


Bij een taakgerecht contract verschuift de regie van de eigen technische dienst naar het management van de leverancier. Men omschrijft de activiteiten integraal en functioneel. Men besteedt het hele werk uit. De leverancier krijgt niet mee een aantal jobs te doen, maar hij krijgt als taak de gehele installatie optimaal goed aan de praat te houden.

9. Het prestatiegerichte contract

ONDERHOUD EN INKOOP

50

De inkoopfunctie van het eigen bedrijf dient hier een hoge inspanning te leveren. Aan het contract worden betrekkelijk hoge eisen gesteld. Inkoop zal echt aan de bak moeten. Aspecten zijn hoe het contract zo op te stellen dat er geen gaten vallen in de omschrijvingen van de verantwoordelijkheden. Hoe moet het functioneren van de machines, installaties, gebouwen, technische systemen gemeten worden? Hoe moeten de prestaties van de leverancier adequaat beloond worden? Daartoe moeten prestatie-indicatoren worden ontwikkeld. Die moeten worden vastgelegd in een service level agreement. Als u naar een prestatiecontract wilt kan het zijn dat de dienstverbanden van sommige van uw mensen van u naar de leverancier moeten. Dat kan intern in het bedrijf best een schok te weeg brengen. De eigen technische dienst krijgt een totaal ander karakter dan voorheen. Hij moet openheid van zaken geven, ook over die aspecten van het eigen bedrijf die niet helemaal perfect lopen. Taken en verantwoordelijkheden moeten op schrift. Helderheid is voorwaarde om de leverancier een faire kans te geven op succes. Dan kan het gebeuren dat de leverancier het beter gaat doen dan de eigen technische dienst het voorheen heeft gedaan. Dat kan moeilijk liggen bij de eigen mensen. Bij de leverancier neemt het ondernemersrisico toe. Het risico om te falen en het risico om dingen ‘fout’ te doen. Hij moet investeren in kennis, hij moet zijn positie als onderneming verbeteren. Hij moet naar een hoger niveau. Als hij echter succesvol is moet hij beloond worden. Het is voor de positie in de markt voor een leverancier interessant. De leverancier kan de technieken die hij bij u heeft geleerd ook bij een ander toepassen. Dat vergroot zijn kansen op de lange termijn.

10. Slot Bij iedere samenwerking, bij iedere nieuwe ontwikkeling van een samenwerking stuit men op grenzen. Niet alles is in een keer mogelijk. Ontwikkelen van je leverancier is een inspanning, waar je veel voor moet doen. Je moet er voor gaan. Vertrouwen en visie zijn sleutelwoorden. Het vergt zeker een of twee jaar voordat je goed op streek bent. Het totale resultaat zal zijn dat je twee bedrijven overhoudt met ieder een sterkere positie. Dan kun je waarlijk spreken van partners.

ASS E T MANAGEMENT & SPAR E PA RT ST RATEG Y

Ir. G. Meiling 29

Het optimaliseren van de reservedelen vergt een geïntegreerde aanpak, waarbij de maximale benutting van de installatie centraal staat.

1. Inleiding In de industriële productie bedrijven neemt de druk toe om continu te snijden in de operationele kosten. Zowel onderhoudsafdelingen alsmede inkoopafdelingen worden gedwongen om continu hun uitgaven te evalueren met als doel de kosten te verlagen. Vaak wordt het verlagen van de reservedelen in het magazijn gezien als een doeltreffende manier om de kosten te verlagen. Het dilemma ontstaat echter bij de vraag welke reservedelen men nodig heeft. De verantwoordelijkheid voor het bepalen van de reservedelen ligt in het algemeen bij de onderhoudsmanager. Echter de verantwoordelijkheid voor de investeringen in reservedelen ligt, afhankelijk van de organisatorische context, bij de onderhoudsmanager of de inkoopmanager. Een rampscenario, zoals bijvoorbeeld een langdurige en kostbare productiestoring ten gevolge van het ontbreken van reservedelen, dient ten allen tijden voorkomen te worden.

29 Gert Meiling is Senior Asset Management Consultant bij Delta Consult BV


1. Inleiding 2. Het opstellen van een spare part strategy 3. Meten is weten 4. Continu verbeteren 5. Het uitvoeren van risico- en storingsanalyse 6. Bepalen van reservedelen 7. Asset management support tool 8. Specificeren van reservedelen 9. Toepassen van asset management informatiesystemen 10. De resultaten van de geïntegreerde aanpak

Vaak wordt de productieafdeling niet of nauwelijks betrokken bij het opstellen van het onderhoudsplan van de installatie. De reservedelen zijn een onderdeel van een onderhoudsplan. Te weinig productiemedewerkers realiseren zich dat zij eigenaar zijn van hun installatie en dus verantwoordelijk zijn voor het eindresultaat. Het produceren met zo weinig mogelijk storingen is dus ook in hun belang.

2. Het opstellen van een spare part strategie Het doel van een spare part strategie dient te zijn het minimaliseren van de kans op storingen en de effecten ervan met een minimum aan reservedelen op voorraad. De kernpunten van zo’n spare part strategie zijn: het meten van productie stilstanden door het invoeren van prestatie indicatoren. De kernvraag is uiteraard welke prestatie indicatoren het beste weergeven hoe een installatie draait en welke storingen er zijn. ■ het opstellen van een onderhoudsprogramma. Veel bedrijven hebben een onderhoudsprogramma opgezet, echter de vraag is of dit de meest optimale manier van het onderhouden van de installatie is. ■ het bepalen van de reservedelen. Weinig bedrijven bepalen zelf de benodigde onderdelen en laten dat vaak over aan de leverancier van de installatie. De motieven van de leverancier zijn anders dan de eigenaar of onderhouder van de installatie ■ het optimaliseren van de totale investeringen in reservedelen ■ het verlagen van kosten van werkvoorbereiding en inkoop door correcte reservedelen specificaties ■ het bepalen van het optimale aankooptijdstip van de reservedelen ■

ONDERHOUD EN INKOOP

52

Het opstellen van een effectief spare part strategie valt of staat bij een goede communicatie en organisatie tussen productieafdeling, onderhoudsafdeling en inkoopafdeling.

3. Meten is weten Op het moment dat een installatie onderdeel uitvalt, is de eerste reactie van de onderhoudsmedewerkers om zo snel mogelijk aan de slag te gaan om het probleem op te lossen. Op deze manier tracht men de ongewenste productie stilstanden tot het minimum te beperken. Er is dan echter geen tijd om het probleem zorgvuldig te analyseren. Deze aanpak is ad-hoc en kan niet als basis dienen voor een gestructureerde aanpak om de investeringen in reservedelen te optimaliseren. Beter is een systematiek op te zetten van prestatie indicatoren en het genereren van management informatie. Hiermee kan het onderhoud gestuurd worden. Echter de vraag rijst natuurlijk welke prestatie indicatoren de beste informatie geven voor het effectief opzetten van een spare part stategie.

Door het meten van de beschikbaarheid van de installatie kunnen ook andere belangrijke prestatie indicatoren worden vormgegeven, zoals: het aantal storingen de storings top-10 of top-5 ■ storingstijd. ■ ■

Een goede definitie van de prestatie indicatoren is zeer belangrijk om verschillen in interpretatie van de resultaten te minimaliseren.


Hierbij kan dankbaar gebruik worden gemaakt van de OEE (Overall Equipment Effectiveness) indicator. Dit is een instrument wordt binnen de werkwijze van de Total Productive Manufacturing (TPM) filosofie toegepast. Bij deze methode worden de productieverliezen weergegeven in beschikbaarheidgraad, prestatiegraad en kwaliteitsgraad. Specifiek de beschikbaarheidgraad binnen de OEE geeft een goede indicatie van het optreden van de storingen in een installatie.

Meest voorkomende stilstanden 1000 800


600 400 200 0

Overige storingen 945

Elevatoren/tra Gepland Wisselen van Vlamdetectie nsportapparat preventief product 720

415

115

95

5 grootste stilstanden

Figuur 1. Het storingsregistratie formulier en de storings Top-5 Het meten van de prestatie indicatoren wordt voornamelijk door productiemedewerkers verricht. Dit betekent extra werk, omdat formulieren en tellerstanden op regelmatige basis genoteerd dienen te worden. Combineren van de verschillen invulformulieren is daarom raadzaam om het commitment van de productiemedewerkers te behouden. Door het werken met prestatie indicatoren, zoals de OEE, wordt het inzicht in het technisch falen van installatie onderdelen vergroot. De voorspelbaarheid van storingen wordt hiermee groter en heeft hierdoor een positief effect op het verlagen van de voorraden van reservedelen.

4. Continu verbeteren In het kader van het continu verbeteren en het minimaliseren van kosten is het introduceren van onderhoudsprogramma’s opgezet volgens een systematisch stappenplan een belangrijk aspect. Een onderhoudsplan is: ■ een verzameling onderhoudsregels per installatie of apparaat. ■ waarbij op basis van te verwachten storingen en het gevolg daarvan op de inzetbaarheid, de veiligheid, kosten, enz., ■ de onderhoudsinitiëring wordt vastgelegd (oftewel de basis, waarop een onderhoudsactie wordt gestart, wordt vastgelegd), ■ en waarin omschreven wordt welke actie moet worden ondernomen, welke middelen en reservedelen daarbij nodig zijn en welke kosten daarbij worden gemaakt, ■ en tenslotte een samenvoeging van taken naar een uitvoerbaar geheel

5. Het uitvoeren van risico en storingsanalyse In een risico en storingsanalyse kunnen de kansen en effecten van storingen bepaald en geclassificeerd. In een FMECA (Failure Mode, Effect and Criticality Analysis) analyse worden technische storingen getoetst aan een risicomatrix. Deze matrix wordt bepaald aan de hand van het gebruiksprofiel en het risicobeleid. Doel is om de risico’s van een storing te kwalificeren en te bepalen welke maatregelen genomen moeten worden om het risico acceptabel te maken. Van de installatie wordt een functionele decompositie gemaakt. Van elk apparaat of onderdeel worden de storingen en de effecten ervan geclassificeerd volgens deze risicomatrix. Aangezien dit een tijdrovende activiteit is, is het raadzaam deze analyse allereerst uit te voeren voor de kritische componenten. Een component is een kritische componenten als het effect, bij het optreden van een storing van dit component, het falen van de gehele of grote delen van de installatie is.


Het is raadzaam om het onderhoudsplan door een multidisciplinair team te laten opstellen. Dit team dient te bestaan uit medewerkers van de productieafdeling, onderhoudsafdeling en inkoopafdeling. En kan als eerste stap een risico en storingsanalyse uitvoeren.

Na deze risico en storingsanalyse kan voor een storing de meest geschikte onderhoudstrategie worden bepaald. Dit keuzeproces verloopt volgens een systematiek met als doel om voor een installatie een effectief pakket onderhoudstaken samen te stellen. Na het bepalen van de onderhoudstrategie dienen de gedefinieerde onderhoudstaken uitgewerkt te worden. Voorbeelden zijn het voorbereiden van de werkzaamheden met betrekking tot planning, werkomschrijving, personele inzet, gereedschappen en materiaal. Hierdoor kan de daadwerkelijke uitvoer van de taak kosteneffectief en zonder vertraging verlopen Enkele onderhoudstrategieën zijn: SAO Storingsafhankelijk onderhoud, de storing wordt opgelost als hij zich voordoet, geen preventieve acties ■ GAO Gebruiksafhankelijk onderhoud, na een bepaalde kalendertijd of bekend aantal draaiuren wordt onderhoud gepleegd, onafhankelijk van de technische toestand ■ TAO Toestandsafhankelijk onderhoud, de toestand van het component wordt gemeten en afhankelijk daarvan wordt al of niet onderhoud gepleegd. ■

ONDERHOUD EN INKOOP

56

Afhankelijk van de gekozen onderhoudstrategie wordt het meest optimale aankoopmoment van de reservedelen bepaald. Storingsafhankelijk onderhoud is niet voorspelbaar. Als deze onderhoudstrategie wordt toegepast, dient een goede afweging te worden gemaakt tussen de kosten van een reservedeel en de kosten van eventuele productie stilstand. Gebruiksafhankelijk onderhoud is goed voorspelbaar en het meest optimale aankoopmoment van de reservedelen worden bepaald door de inkoopvoorwaarden en levertijden. Toestandsafhankelijk onderhoud is redelijk voorspelbaar. Het tijdstip van aankopen van de reservedelen is mede afhankelijk van de meetmethode.

6. Bepalen van reservedelen De Spare Part Selectie Methode is een techniek, waarbij de afweging tussen de aanwezigheidskosten en de afwezigheidkosten van de reservedelen centraal staat. De methode is gebaseerd op de kans en effecten van storingen. Indien de kans en het effect van een storing nihil is, is een reservedeel op voorraad niet nodig. Het reservedeel wordt gekocht op het moment dat de storing optreedt. Als, volgens de risico en storingsanalyse, blijkt dat de kans en effecten van de storingen van de categorie laag, middelmatig of hoog is, dient de belasting van het onderdeel of apparaat bekeken te worden.

7. Asset management support tool Het Asset Management Support Tool (AMST) is beslissingsondersteunende software met uitgebreide documentatie en rapportage mogelijkheden. Het AMST dient voor het opzetten en beheren van onderhoudsconcepten. Met het AMST kunnen FMECA analyses uitgevoerd worden. Van de resultaten kunnen verschillende doorsneden gemaakt worden voor een optimale inrichting van het (onderhouds)takenpakket. De input in de vorm van een technische breakdown en de resultaten in de vorm van onderhoudstaken zijn uitwisselbaar met een onderhoudsbeheer systeem.


Bij structurele overbelasting dient een reservedeel aangeschaft te worden. Bij normale belasting of incidentele overbelasting wordt een kostenbaten analyse uitgevoerd. In deze financiële analyse wordt de afweging gemaakt tussen de kosten van het op voorraad houden van reservedelen en de kosten van productie stilstanden. Het argument, dat hier toegepast kan worden, is het verlagen van de storingstijd op het moment dat een storing optreedt.

8. Specificeren van reservedelen Op het moment dat de reservedelen bepaald zijn, dienen zij nog zodanig gespecificeerd te worden dat zij op een efficiënte wijze ingekocht kunnen worden. In de praktijk blijkt dat standaard templates nauwelijks gebruikt worden. Indien zij toch gebruikt worden, blijkt de inhoudelijke informatie ontoegankelijk, onvolledig en onbetrouwbaar te zijn. Het toepassen van moderne methoden en technieken bij het inkopen, zoals e-procurement, blijken alleen maar rendement op te leveren indien de specificaties van reservedelen zo volledig en betrouwbaar mogelijk zijn opgesteld en vastgelegd. Delta Consult heeft in het verleden een methode ontwikkeld om specificaties van reservedelen éénmalig volledig, betrouwbaar en toegankelijk te maken. Na het uitvoeren van deze éénmalige activiteit kan het desbetreffende bedrijf e-procurement toepassen en via bijvoorbeeld internetveilingen de meest efficiënte manier van inkopen hanteren.

ONDERHOUD EN INKOOP

58

9. Toepassen van asset management informatie systemen Voordat e-procurement of andere internettoepassingen gebruikt kunnen worden voor het inkopen van reservedelen is het verstandig gebruik te maken van asset management informatie systemen. Vaak wordt er binnen industriële productie bedrijven al een ERP systeem toegepast. De specificaties van reservedelen kunnen ingevoerd worden in deze informatie systemen. Indien deze systemen goed opgezet en in voldoende mate van detail ingericht zijn, is de boomstructuur of Product/Plant Breakdown structure op orde. Uiteraard dient dit gecontroleerd en zonodig gewijzigd te worden. De inkoopvariabelen, zoals bijvoorbeeld bestelgrootte, besteltijd en bestel niveaus, kunnen ingevoerd worden. Hiermee wordt een deel van het resultaat van deze aanpak in de organisatie geïmplementeerd. Voor de medewerkers is de volgende stap veel moeilijke te zetten. Hierin wordt de gewenste en de huidige reservedelen voorraad met elkaar vergeleken. Vervolgens dienen de overtollige reservedelen verwijderd te worden. Dit blijkt vaak toch een emotionele stap te zijn voor de medewerkers. Het los-

laten wat je hebt is niet eenvoudig. Toch is verstandig deze stap uit te voeren. Achter deze beslissing zit een hele analyse traject ter onderbouwing. Het zou zonde zijn de behaalde verlagingen niet volledig te implementeren. Het inkopen van de ontbrekende reservedelen is vaak een budgettaire kwestie, waarbij het management van de bedrijven overtuigd moet worden van de aanschaf. Ook hier ligt een grondige analyse ter onderbouwing. Het argument, dat hier toegepast kan worden, is het verlagen van de storingstijd op het moment dat een storing optreedt. Eventueel een extra kosten baten analyse kan helpen om de laatste restjes weerstand te breken.

10. De resultaten van de geïntegreerde aanpak De industriële productiebedrijven zijn in het algemeen op zoek naar resultaten op de korte termijn, omdat de druk toeneemt om continu in de operationele kosten te snijden. De drang naar kostenverlaging is zo groot, dat de lange termijn resultaten uit het zicht blijken te zijn.

40% – 50% verschuiving van de onderhoudstaken door het opstellen van een preventief onderhoudsplan. ■ 20% – 30% verschuiving van de benodigde reservedelen t.o.v. de aanbevelingen van de Orginal Equipment Manufacturer. ■ 10% – 25% verlaging van de totale investeringen in reservedelen ■ 20% – 30% verlaging van de kosten van werkvoorbereiding en inkoop door het up-to-date hebben en houden van specificaties van reservedelen ■ 40% verlaging van de kosten van werkvoorbereiding voor het zoeken naar de juiste technische documenten zoals P&ID’s ■

Met deze geïntegreerde aanpak wordt de kans op storingen en de effecten ervan geminimaliseerd met een minimum aan reservedelen op voorraad.

ONDERHOUD EN INKOOP

Niet alle resultaten zijn zichtbaar op korte termijn Het realiseren van alle resultaten blijkt in de praktijk vaak op een wat langere termijn zichtbaar te worden. Indien bij de opstart van projecten direct gebruik gemaakt wordt van prestatie indicatoren voor het meten van het projectresultaat en er een nulmeting aan het begin van het project is uitgevoerd blijken de volgende kengetallen te kunnen worden gehanteerd:

59

ONDERHOUD EN INKOOP

60

PAY FO R P ERFORMANC E C ON T RA C T EN

Willem de Blauw 30

Motto: Prestatie beloning verandert gedrag, focust op efficiënte aanpak en op zaken die er echt toe doen …..

1. Inleiding – asset improvement Prestatiebeloning in onderhoud vereist een grondige verandering van gedrag van zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer. Beide kanten moeten op een andere manier tegen onderhoud aankijken. Daar zit een beloning aan vast. We moeten gaan denken in elkaars processen.

30 Willem de Blauw was bij het schrijven van dit hoofdstuk werkzaam bij Fluor O&M, een businessunit van Fluor, een van de wereld grootste, beursgenoteerde bedrijven op het gebied van engineering, inkoop, constructie en onderhoud. Bij zijn huidige werkgever NEM b.v., bouwer van grote stoomgeneratoren wereldwijd, vervult hij de functie van operationeel directeur.

ONDERHOUD EN INKOOP

Bij Fluor O&M wordt 80% van de industriële operations & maintenance contracten afgesloten op basis van prestatiebeloning, een stimulans om anders te werken. Veel bedrijven zijn geïnteresseerd in deze nieuwe aanpak. Het is niet alleen in de westerse wereld zo. Ook in andere landen gaat men zien dat dit vruchten afwerpt, waardoor het al redelijk gebruikelijk is dat er incentives (extra beloningen) in de contracten worden ingebouwd. Het gaat altijd om engineering t.b.v. onderhoud of verbetering van bestaande installaties , de Zo genaamde “asset performance improvement”.

61

Wij kijken naar de gehele asset. Deze heeft vijf aspecten in zich. Niet alleen de investering voor de bouw en de kosten voor het maken van producten maar ook naar de productiviteit van de arbeidsarbeidskrachten. Gemiddeld werken ze ongeveer een derde van hun tijd en halen ongeveer 35 % in productieve uren, dat is betrekkelijk laag. Verder moeten we de productiviteit van het geïnvesteerde kapitaal bekijken. De vraag moet altijd gesteld worden of je met een nieuw te bouwen plant echt meer winst gaat maken met minder investering dan met een bestaande plant, die een update kan krijgen. Contracten waar “pay for performance” in zit gaan allemaal over het verbeteren van de relevante processen en over Share Gain Share Pain. Winst maak je samen maar ook verlies deel je naar ratio.

Asset Performance Improvement Scope, Filosofie, Benadering

Asset Performance

ONDERHOUD EN INKOOP

62

Effectiviteit van de asset

Betrouwbaarheid apparatuur Bedrijfstijd Geplande stops

Effectiviteit van Geinvesteerd kapitaal

Productiviteit van de Arbeidskrachten

Effectiviteit productie

Directe utilisatie

% afkeur product

Rework

Doorlooptijd grondstoffen

Onderhoud uren benchmark

Effectief van Materiaal gebruik

Omzetsnelheid magazijn tov

Inzet nieuw kapitaal Project doorlooptijd

Aankoopkosten als % materiaal Waarde magazijn asset value

Productiviteit van geinvesteerd kapitaal

Optimale capaciteit

tov

0

Figuur 1: De prestatie van de machines, de installaties, het technische systeem of de totale investering is afhankelijk van vele, uiteenlopende factoren.

2. Het ontstaan van Pay for Performance contracten De wereld wordt kleiner. Grenzen vallen weg. Er is wereldwijd een druk op prijzen. Aanbieders lijken allemaal op elkaar. Alle marges komen onder druk

En men kan niet zo veel verder naar beneden met de prijzen. Kosten nog verder omlaag? Het enige punt waarop we nog kunnen scoren als we op de klassieke manier zouden blijven werken is het tarief. Maar daar zit niet zo veel ruimte meer in. De omvang van een werk is altijd moeilijk te omschrijven en de totale kosten zijn tarief maal het aantal uren. Men is wel 100% aanwezig, maar het is onduidelijk of die uren op een efficiënte manier werden besteed. Introductie PfP Geschiedenis

contracten

Nu

Marge

63

Tijd

1

Figuur 2: Door de wereldwijde druk op de prijzen, de aanhoudende concurrentie, de vergelijkbaarheid van productieprocessen en organisaties neemt in de loop van de tijd de druk op de marges steeds meer toe. Om deze trend te doorbreken zijn veranderingen in houding bij zowel opdrachtnemers als opdrachtgevers noodzakelijk. We zien nu duidelijk een aantal trends ontstaan: Behoefte om meer en meer gericht te werken aan te bereiken doelstellingen Globalisering van de markt ■ Druk op de prijzen erodeert de winstgevendheid ■ Partnershipgedachte is in opmars ■ Men zoekt spreiding van risico’s ■ Share pain – share gain. ■ ■

ONDERHOUD EN INKOOP

Kosten

3. Besparingspotentieel Als we niet meer kijken naar het tarief maal het aantal aanwezige uren, maar kijken naar verbetering van onze werkwijzen en naar de asset improvement ontstaan veel interessantere perspectieven dan met besparen op tarief. Drie rekenvoorbeelden maken dat duidelijk: a. Onderhoud

Onderhoudskosten bedragen 4% van de vervangingswaarde per jaar

Eu 2 MM

Daarvan vertegenwoordigt het aantal werkuren 70%; het overige is materiaal en overhead/winst1,

Eu 4 MM

Het tarief bedraagt Eu 50, per uur; Een besparing van 4% op dat tarief levert een besparing per jaar van

ONDERHOUD EN INKOOP

64

Eu 56.000

Verhoging van de effectieve werktijd van 35% naar 55% zou opleveren Eu 280.000

Figuur 3: Besparingspotentieel bij onderhoud van een plant met een vervangingswaarde van Eu 50 MM. b. Turnkey Investment Contract (TIC) Project TIC

Eu 20 MM

Engineeringskosten 15%

Eu 3 MM

Tarief Eu 50 per uur; 4% besparing levert op

Eu 120.000

Sturen op budget, maar vooral op planning voorkomt overschrijding 1% overschrijding van opleveringstijd per week is

Eu 200.000

1% sneller opleveren en in bedrijf levert een extra omzet van

Eu 200.000

Figuur 4: Mogelijke besparing bij een investering met sturing op tijdige in bedrijfstelling; reductie in bouwtijd is veel interessanter dan reductie op het tarief van engineeren of van bouwen

c. Verhogen rendement van installaties

Energie productie centrale van 400 MW Opbrengst Eu 6,00/MWh x 8760 uren per jaar x rendement Bij een rendement van 70% = 15 MM 85% = 18 MM 95% = 20 MM

13,8 MM 14,5 MM 15,0 MM

delta 1,2 MM delta 3,5 MM delta 5,0 MM

Figuur 5: Verbetering van het rendement van de energie productie eenheid geeft een veel interessanter perspectief dan het beoordelen van de kosten van lonen en materialen alleen; een verbetering van 25% veroorzaakt een enorm hefboomeffect op de productiviteit van de installatie. 65

De gedachte achter de opbouw van een pay for performance contract gaat uit van het gegeven dat er altijd kosten zijn. Bovenop die kosten moet de opdrachtnemer een opslag zetten voor risico, overhead en winst. Bij een normaliter te bereiken prestatie van bij voorbeeld 70% heeft de opdrachtnemer aan zijn opdracht voldaan, niet meer en niet minder. Slaagt hij er echter in die norm te verbeteren dan deelt hij in de winst die de opdrachtgever daarmee weet te bereiken.

ONDERHOUD EN INKOOP

4. Opbouw van Pay for Performance contracten

Pay for Performance contract Principe opbouw (1)

Project meteen Incentive

Vast percentage winst op kosten

% of TIC Max

Vaste Opslag

Winst 0 0

20

70 Bereikte

100

prestatie

Kosten


2

Figuur 6: Principe opbouw van de prijsopbouw bij den PfP contract; naarmate de opdrachtnemer er beter in slaagt zijn prestatie te verhogen deelt hij in de winst die de opdrachtgever daardoor ten deel valt. Men stelt eerst de actuele kosten vast en komt die overeen. Daarop komt de beloning op basis van de prestatie met behulp van prestatie-indicatoren. Voorbeelden daarvan kunnen zijn: % van de bespaarde onderhoudskosten % van de planningverbeteringen ■ % van de budgetbesparingen ■ % van de verkorting van de stoptijd of beperking van het aantal ongeplande stops ■ % van de verbetering van het rendement van de installatie. ■ ■

Bovenstaande doelen worden gezamenlijk in redelijkheid overeenkomen en opgenomen in het contract.

5. Mogelijke prestatie-indicatoren Prestatie-indicatoren kunnen worden onderscheiden in “harde” en “zachte” indicatoren. Harde zijn exact meetbaar, gerelateerd aan geld, zoals het aantal dagen dat een werk duurt, de kosten van de materialen, het aantal uren dat werd besteed. Zachte indicatoren, gerelateerd aan gedrag zijn aspecten als klanttevredenheid, voortvarendheid, deskundigheid van de leiding, goede communicatie. Het aantal mogelijkheden is enorm. Het is de kunst om de juiste KPI’s te kiezen die bij de gestelde doelen passen. Veiligheid, gezondheid en milieu ■ gemelde ongevallen ■ incidenten met tijdverlies ■ resultaten van de veiligheidsaudits ■ gemelde milieuovertredingen

Kwaliteit ■ terugmelden van fouten vanuit het veld naar de constructieafdeling ■ ontwerpbeoordelingen in het veld met oog op veiligheid, operatie of onderhoud ■ rework ten gevolge van verwijtbare fouten in het ontwerpproces ■ voorkomen van non-conformiteiten die uit audits voorkomen ■ groei aantal uren van onderaannemers Management en personeel ■ percentage leidinggevenden op aantal uitvoerenden ■ hoeveelheid vast personeel op een job ■ training personeel ten behoeve van de job ■ aantal uren nodig voor training, instructie en vorming voor de job


Afhandeling van werkorders ■ aantal geplande werkorders ■ werkorders uitgevoerd conform planning ■ werkorders opnieuw uitgevoerd (rework) ■ aantal noodreparaties

Control/management/kosten ■ percentage kosten van engineering ten opzichte van totale investering ■ percentage onderhoud (reduceren of overschrijden) ten opzichte van vervangingswaarde van de installatie ■ percentage meerwerk of herhalingswerk ten opzichte van vaste kosten ■ budgetoverschrijdingen ■ besparingen op overeengekomen budget Materiaal afhandeling ■ hoeveelheid materiaal in voorraad ten opzichte van de vervangingswaarde ■ omzetsnelheid van de reservedelen ■ kosten reservedelen ten opzichte van de waarde van de installatie. Bovengenoemde voorbeelden van KPI’s zijn allemaal exact te meten. Het zijn harde KPI’s. Voorbeelden van zachte KPI’s:

ONDERHOUD EN INKOOP

68

Beoordeling door de opdrachtgever ■ klanttevredenheid, te meten per periode, bij voorbeeld per maand/3 maanden ■ teameffectiviteit, bij voorbeeld bij multidisciplinaire teams. ■ leiderschap van het management ■ communicatie ■ wederzijds vertrouwen ■ team integratie ■ accountability ■ klantgerichtheid. Bij het kiezen van de KPI’s is het van belang zodanig te kiezen dat datgene dat de klant belangrijk vindt ook naar voren kan komen nadat gemeten is. Er moet een balans worden gevonden tussen de interesses van de klant en die van de opdrachtnemer.

6. De uitwerking van de prestatie-indicatoren Een prestatie-indicator voor ongevallen kan zodanig zijn opgezet dat bij een ongeval of bij een incident, dat tijdverlies oplevert, er een vermindering van

de score van de desbetreffende KPI gaat plaatsvinden en daardoor een verlaging van de uiteindelijke beloning. Een ongeluk bij een werk is bijzonder vervelend, door de opbouw van de KPI zal men toch proberen verdere ongelukken te voorkomen. Dit loont namelijk nog steeds de moeite. Tekorten in de kwaliteit van het werk kunnen uitwerken in het afnemen van de bijdrage van de desbetreffende KPI. Wanneer het aantal uren van in te zetten onderaannemers op het werk groeit op een manier die niet was voorzien werkt dat uit op de KPI. KPIʼs Toegepast (1) Harde KPIʼs

�

HSEW –

Aantal LTIʼs (“Lost Time Incidents”)

–

Aantal near misses

12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 0

1

2

3

4

# LTI's �

Kwaliteit

69

Terugmelding van fouten in constructiepakketten uit veld

–

Ontwerp review sessies met het oog op veiligheid, operatie en onderhoudbaarheid

–

Rework t.g.v. verwijtbare nalatigheid in het ontwerpproces

–

Voorkomen van non- conformities (resulterend uit audits)

–

Subcontract groei

15% 10% 5% 0% 0%

2%

4%

6%

8% 10% 12%

Subcontract groei

3

Figuur 7: Bovenste grafiek: een voorbeeld van de relatie tussen het toenemende aantal incidenten waarbij productietijd werd verloren en de afnemende bijdrage aan de beloning van de aannemer. Onderste grafiek: relatie tussen meetbare verminderde kwaliteitsgebreken aan de zijde van de aannemer en toenemende bijdrage aan de beloning van de aannemer. Worden daarentegen kosten bespaard dan valt een deel daarvan aan de opdrachtnemer toe. In onderstaande grafiek levert een besparing van 1% – 10% een bijdrage op van 25% van de KPI-score. Bij 10% overschrijding zakt deze naar ongeveer 12,5%. Bij 20% overschrijding wordt de bijdrage nul.

ONDERHOUD EN INKOOP

20%

–

Ook op tijd opleveren geeft een premie voor de opdrachtnemer. Bij tijdige oplevering bij voorbeeld een bijdrage van 25%. Bij een overschrijding van 2 weken loopt deze terug naar 17,5%. Bij 6 weken overschrijding is de gehele premie op dit punt vervallen. Vooral in de farmaceutische industrie weegt tijdig of voortijdig opleveren zeer zwaar. Veelal werken installaties op basis van octrooien die na verloop van tijd verlopen, waarna de tijdelijke monopoliepositie op het punt van verkoopprijs door de concurrentie teniet gedaan kan worden. KPI ʼs Toegepast (2) Harde KPIʼs

�

30%

Kosten: –

Value

25%

Engineering (resulterend in lagere

20%

investeringskosten) – –

15%

Projecten afsluiten binnen de overeengekomen begrotingen

10%

Reduceren van onderhoudskosten

5% 0% -10%

0%

10%

20%

30%

Eng. budget overrun

70

30%

ONDERHOUD EN INKOOP

�

Planning:

25%

–

Op tijd opleveren van projecten en andere aktiviteiten

–

Defini ë ren en halen van

–

Afsluiten van projecten

–

Tijdig bestellen en leveren van materialen

20% 15% 10%

milestones

5% 0% 0

2

4

6

8

Weken te laat

4

Figuur 8: Bovenste grafiek: voorbeeld van een PI waarbij de opdrachtnemer kosten weet te besparen en daarmee een bijdrage aan zijn beloning realiseert, terwijl een kostenoverschrijding de bijdrage van de PI snel afneemt. Onderste grafiek: relatie tussen op tijd opleveren met een bijdrage van 25% met een afname van de bijdrage die na 6 weken later opleveren geheel opdroogt. Een rekenvoorbeeld uit de praktijk leverde de volgende resultaten op: Bij dit project werd overeengekomen dat indien de opdrachtnemer verbeteringen zou uitvoeren hij dan als beloning daarvan een deel van de kosten besparing zou oogsten.

Beschikbaarheid installatie van 85% naar 90% Eu Planning van 40% naar 80% Reductie voorraad reservedelen van 100% naar 65% Effectiviteit onderaannemers van 40% naar 60 Totale besparing Eu

1.000.000 200.000 130.000 250.000 1.600.000

Figuur 9: Voorbeeld van mogelijke besparingen ten behoeve van de opdrachtgever door verbeteringen in de werkwijze van de opdrachtnemer. Overeengekomen deel ten behoeve van de opdrachtnemer van de gerealiseerde besparingen wordt 30%. Gemeten worden de echte percentages, bij voorbeeld per jaar. Totaal is te verdienen in dit contract voor de klant Eu 1.120.000. Voor de opdrachtnemer is Eu 480.000 te verdienen. Er is duidelijk sprake van een win-win-situatie.

Contract gebaseerd op incentives

Contract in regie = uurtje-factuurtje

Er wordt alleen een fee betaald bij een goede prestatie

Er is bij opdrachtnemer geen goede motivatie om minder of zelfs geen uren te maken op een bepaald onderdeel van het werk

Er is motivatie om ook bij de niet directe invloedssferen te assisteren en te acteren

Optimale keuze naar inzet van personeel is niet nodig voor de opdrachtnemer

Opdrachtnemer zal een optimale mix van mensen en middelen inzetten

Contractor zal de neiging hebben aan te sturen op meerwerken

Bij afwijkingen zullen partijen snel naar een consensus zoeken: is beider belang

Tegenvallers zijn voor rekening en risico van de opdrachtgever

Gedragsverandering leidt naar samenwerking

Opdrachtnemer wacht de aanvullende opdrachten wel af


7. Oud gedrag versus nieuw gedrag

ONDERHOUD EN INKOOP

72

In de tarieven wordt door de opdrachtnemer geen risicopremie opgenomen

In de tarieven rekent opdrachtnemer met een risicofactor

Er wordt door de opdrachtnemer naar creatieve oplossingen gezocht die meerwaarde voor beide partijen inhouden

Er wordt vooral van eigen mensen gebruik gemaakt; inzetten van onderaannemers maakt de bijdrage aan de winst niet groter

Een belangrijk psychologische aspect van PfP contracten is dat de opdrachtnemer ook bij voorvallen die buiten zijn directe invloedsfeer plaats vinden ook reageert omdat de meeste voorvallen directe invloed hebben op zijn uiteindelijke beloning. Hierdoor gaat hij iets waaraan hij geen schuld heeft, toch proberen op te lossen. Hij zal zijn mensen zodanig inzetten dat het werk optimaal gebeurt. Er ontstaat samenwerking met de opdrachtgever doordat de belangen parallel lopen. Met deze nieuwe werkwijze is het gemakkelijker om een goed succes te halen. De oorzaak dat het een enkele keer minder goed lukt om de andere aanpak door te zetten heeft vaak te maken met te weinig betrokkenheid van het management. Dat is wel nodig. Als een opdrachtnemer wordt gevraagd iets uit te voeren en het management van de opdrachtgever wil dat niet dan heb je een probleem. Dat kan bij voorbeeld voorkomen in een situatie van een multinationaal concern waar de concernstaf een beslissing heeft genomen die op lokaal niveau niet wordt geaccepteerd, om welke reden dan ook.

8. Tenslotte In tegenstelling tot wat veel mensen vermoeden zijn de onderhandelingen over PfP contracten niet complex. Opdrachtnemer en opdrachtgever werken stap voor stap, simpel en duidelijk. De mogelijkheden zijn eindeloos. Ze vereisen bij de deelnemers aan de onderhandelingen wat creativiteit. Maar het is niet ondoenlijk voor de gemiddelde commerciële/financiële of technische functionaris. 1. De basiskosten worden bepaald aan de hand van gebruikelijke gegevens zoals loonkosten, werkafstand en benodigde middelen. 2. De basisincentives worden bepaald; deze kunnen een deel van de verbeteringen of de besparingen omvatten of een percentage van het volume waarvoor verantwoordelijkheid zal worden genomen.

3. De performance indicatoren die voor de klant van belang zijn worden bepaald. Meestal wordt hun aantal beperkt tot vier stuks. In ieder geval moeten er niet teveel gekozen worden 4. De weegfactor per indicator wordt bepaald. Totaal moeten de weegfactoren op 100% uitkomen. 5. De richtingscoëfficiënt van de weegfactoren en hun grenswaarden worden gekozen. 6. Het meetschema en de verrekening worden geregeld. 7. Dit alles wordt genoteerd in een bijlage bij het contract.


ONDERHOUD EN INKOOP

74

MIN I-CONGRES ONDERH OUD EN I N KOOP SAM E NVATT I NG EN STELL I NG EN Antwoorden van 71 deelnemers eens

oneens

blanko

Het vervelende van onderhoud is dat het nooit iets oplevert maar altijd geld kost

10

60

1

2

Het is best lastig het management te overtuigen dat de toegevoegde waarde van inkoop bij het uitbesteden van onderhoud zo enorm is

34

37

0

3

Een inkoper die niet snapt hoe het onderhoudsbeleid in elkaar steekt levert geen toegevoegde waarde

49

21

1

4

Onderhoud is dienstverlenend aan productie. Onderhoudsmensen zijn daarom altijd flexibel

44

25

2

5

Het probleem is dat technici (in het bijzonder onderhoudsmensen) zo slecht zijn in communicatie

38

31

2


1

60 50 40 eens 30

oneens

20

blanko

10 0 1

2

3

4

5

oneens

blanko

6

Als inkoop een grote fout maakt wordt hooguit het budget overschreden. Als onderhoud een grote fout maakt valt de hele productie stil

31

37

2

7

Bij het installeren van een fabriek/installatie/bedrijfsgebouw/machine/autoweg moet je meer letten op de jaarlijkse kosten om het gedurende de hele levensduur in bedrijf te houden dan op het eenmalige bedrag van de investering

59

12

0

8

En chef technische dienst zonder technische opleiding is onmogelijk

40

31

0

9

Een technisch inkoper zonder kennis van onderhoud is een onmogelijkheid

30

30

1

10

Inkoop moet er alleen voor zorgen dat de opdracht met daarin de door de Technische Dienst opgestelde specificatie op tijd bij het externe onderhouds bedrijf ligt tegen een prijs die past binnen het toegemeten budget

12

58

1

ONDERHOUD EN INKOOP

76

eens

60 50 40 eens 30

oneens

20

blanko

10 0 6

7

8

9

10

eens

oneens

blanko

11

Ondanks dat de opdrachtgever tevreden is over de (huis)-contrator moet hij toch regelmatig (het liefst ieder jaar) voor projecten de markt op en zeker met het onderhoudscontract

33

38

0

12

Ingewikkelde aanbestedingsprocedures met complexe selectiecriteria en prijs evaluaties zijn ongeschikt voor het uitbesteden van onderhoud hoogwaardige, technisch geavanceerde industriële installaties

20

40

1

13

Aanbesteding van onderhoudsprojecten levert de beste prijs/prestatieverhouding op voor het bedrijf

47

23

1

14

Door een verplicht voorgeschreven aanbestedingsbeleid kan niet een goede werkrelatie met een onderhoudsbedrijf worden opgebouwd

31

40

0

Het is van evident belang dat je de essentiële technische kennis binnen je bedrijf houdt, zodat je niet afhankelijk wordt van je externe onderhoudsfirma’s

54

15

ONDERHOUD EN INKOOP

15

77

2

60 50 40 eens 30

oneens

20

blanko

10 0 11

12

13

14

15

oneens

blanko

16

Met PfP (Pay for Performance) contracten wordt waarde naar geld geleverd, de efficiency verhoogd en worden de werkelijke kosten gereduceerd

58

13

0

17

Aan de omvang van de magazijnen voor reservedelen kun je de onzekerheden van de onderhoudsdienst aflezen (Dipl. Ing. Horst Grothus)

52

19

0

18

Leg alle knelpuntenartikelen maar op voorraad (ofwel bij je zelf of bij je onderhoudsbedrijf). Ze kosten weinig geld. Bestellen vergt veel doorlooptijd. Je kunt het risico van stilstand niet lopen

52

16

3

19

Een bedrijf dat als dienstverlener gespecialiseerd is in (industrieel) onderhoud kan veel beter dan een opdrachtgever aanwijzen waar en hoe deze opdrachtgever productie- en andere kosten kan besparen

40

28

3

20

Optimalisatie van spare parts is alleen mogelijk door het toepassen van een geïntegreerde aanpak, waarbij maximale benutting van de installatie centraal staat

66

4

1


eens

70 60 50 40

eens

30

oneens

20

blanko

10 0 16

17

18

19

20

Karakteristieken van de deelnemers minicongres 6 oktober 2005:

advies; 11% bedrijfsleiding; 4% inkoop algemeen;

engineering; 1%

inkoop algemeen

37%

inkoop technisch onderhoud

onderhoud; 21%

engineering bedrijfsleiding advies

inkoop technisch; 26%

Achtergronden deelnemers Blanko

Oneens

79

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Stelling: Inkoop behelst alles waar een externe factuur tegenover staat > 500

>100<500

>50 <100

>20 < 50

>10 < 20

onbekend

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Bedrijfsgrootte: Verdeling van bedrijfsgrootte in aantal FTE w erknemers van de respondenten minicongres 6 oktober 2005. Conclusie: vooral de zeer grote ondernemingen waren a anwezig.

ONDERHOUD EN INKOOP

Eens

ONDERHOUD EN INKOOP

80

SAM E NVATT I NG STELL I NGEN

mr. Ing. John van der Puil, NMI In oktober 2005 werd aan de deelnemers van het minicongres een vragenlijst voorgelegd, waarop zij hun mening over een aantal stellingen konden weergeven. Toegegeven, de peiling is niet representatief voor de mening van het Nederlandse volk, ook niet voor die van ‘het’ bedrijfsleven, of zelfs de mening van de groep van inkopers en onderhoudsmensen in het algemeen. Enkele uitkomsten zijn echter het opmerken waard.

Overtuigend is het inzicht dat men bij het ontwerp van een fabriek/installatie/bedrijfsgebouw/machine/autoweg meer moet letten op de jaarlijkse kosten om het asset gedurende de levensduur in bedrijf te houden, dan op de eenmalige investering. Zie vraag 7. Dat lijkt bij onderhoudsmensen een open deur. De openheid van die deur is met de beantwoording van de vraag nog eens goed bevestigd. Over de rol van inkoop is men het overwegend eens. Al jaren pleiten inkopers er voor dat zij zo veel toegevoegde waarde kunnen leveren indien de interne klant (in dit geval de onderhoudsfunctionaris) de rolverdeling maar goed in acht wil nemen. In de praktijk zien we nog zo vaak dat de capaciteiten die op een inkoopafdeling in potentie wel aanwezig zijn niet ten volle kunnen worden benut. Dit minicongres laat zien dat de meningen overwegend luiden dat inkoop zijn zelfstandige bijdrage dient te leveren aan het totstandkomen en uitvoeren van een goede overeenkomst met een externe partner. De situatie dat inkoop eigenlijk functioneert als ‘de goede uitvoerende functionaris, die


Op de relatie tussen de flexibiliteit van onderhoudsmensen en de dienstbaarheid aan ‘de’ productie is verrassenderwijze een overwegend positieve reactie gekomen. Vraag 4 is door 44 deelnemers positief beantwoord. Het is echter meer een strikvraag. De flexibiliteit van onderhoudsmensen is niet een gevolg van het feit dat in vele bedrijven de onderhoudsfunctie dienstbaar dient te zijn aan de productiefunctie. De vraag nodigt uit op een oordeel over die causaliteit. Maar die causaliteit is er niet en kan er niet zijn. Of onderhoudsmensen flexibel zijn in hun dagelijkse optreden tijdens het werk kan best een competentie zijn. Maar die wordt niet te weeg gebracht door de verlangens van een productiefunctie.

ondergeschikt is aan de onderhoudsfunctie’ is door deze deelnemers overtuigend van de hand gewezen. Zie vraag 10.

ONDERHOUD EN INKOOP

82

Een andere open deur is de stelling dat men de essentiële technische kennis binnen het eigen bedrijf dient te houden om niet afhankelijk te worden van externe onderhoudsbedrijven. Zie vraag 15. Hier is de wens de vader van de gedachte. Op allerlei congressen en in vele publicaties wordt voor dit gevaar gewaarschuwd. In de praktijk blijkt echter dat de technische deskundigheid op deelgebieden langzaam wegdruipt naar buiten. De heftige ontwikkelingen op allerlei gebieden van de steeds complexer wordende techniek maken het onmogelijk dat asset owners werkelijk alle technische kennis van hun assets zelf binnen het bedrijf kunnen houden. Er zijn voorbeelden te over. Toch houdt menigeen vast aan deze stelling, die in de toekomst niet houdbaar zal blijken te zijn. Dat blijkt ook al uit de uitkomst van stelling 19. De meerderheid van de aanwezigen ziet in dat een gespecialiseerd bedrijf beter kan beoordelen dan een opdrachtgever dat zelf kan, waar en hoe deze opdrachtgever productie- en andere kosten kan besparen. Om dat te kunnen heeft het gespecialiseerde bedrijf wel meer technische kennis nodig dan de opdrachtgever zelf. De praktijk wijst het kennelijk al uit. Andere oplossingen dan uitsluitend het behouden van technische kennis moeten uitkomst brengen om niet het slachtoffer te worden van onwelwillendheid van een externe relatie. Het overtuigende enthousiasme voor prestatiecontracten (pay for performance uit vraag 16) doet weldadig aan. Hoewel het toepassen van dit soort overeenkomsten toeneemt blijken er in de praktijk praktische belemmeringen en bezwaren te zijn die menig bedrijf niet weet te overwinnen. Een andere overtuigend communis opinio komt in vraag 17 naar voren. De onzekerheden van de onderhoudsdienst kun je aflezen aan de omvang van de magazijnen voor reservedelen. 52 deelnemers eens, 19 oneens. Dat is nogal wat. Toch past een nuance. Het kan best gebeuren dat men kostbare reservedelen op voorraad neemt – ondanks de omstandigheid dat dit onderhoudstechnisch niet nodig is. Het kan gebeuren dat een deelmarkt voor een chemisch halffabrikaat dermate willig is dat produceren en verkopen tijdelijk een hausse aan omzet en winst kan opleveren. De investering in “overbodige” reservedelen kan onder die omstandigheden best wel eens een zeer goede commerciële achtergrond hebben.

Anders ligt het bij knelpuntartikelen. Als je productie stil valt heb je niets aan een doorlooptijd van de bestelling van het desbetreffende reservedeel. De definitie van het begrip knelpuntartikel rechtvaardigt op zichzelf al de stelling, die door een overgrote meerderheid wordt onderschreven. Zie vraag 18. Stelling 20 is een algemeen aanvaard beginsel. De voorraad reservedelen vast te stellen na een geïntegreerde aanpak. Het is een goede uitgangsgedachte. Niemand hoeft meer te worden overtuigd. Toch nog 4 tegenstemmers. Resumerend zien we dat op alle vragen zeer verdeeld is gereageerd. Dit met uitzondering van de vragen die ik hierboven heb besproken. Men had ook besliste meningen. Het aantal blanko stemmen is gering. De groep respondenten bestond overwegend uit inkopers (63%). Ook dat speelt mee bij de beoordeling van de stellingen. Het is vooral de mening geworden van de inkopers bij voornamelijk grote bedrijven. 83 ONDERHOUD EN INKOOP

ONDERHOUD EN INKOOP

84

N e d e r l a n d s e V e r e n i g i n g v o o r I n k o o p m a n a g e m e n t. Onderhoud en Inkoop

Recommend Documents