Multichannel News Desk – Revoluce ve výrobě televizního a internetového zpravodajství CET 21 spol. s r.o. Garant tématu:
Martin Švehlák, ředitel sekce zpravodajství
Řešitelé:
Martin Švehlák, ředitel sekce zpravodajství; Radmila Pinkavová Jirkovská, ředitelka sekce řízení lidských zdrojů; Alan Záruba, kreativní ředitel; Kamil Houska, Vedoucí redaktor pro program; Marie Gütlová, HR manažer, CET 21 spol. s r.o.
Prezentováno:
HR&Business Forum, 16. října 2014, Praha Když změny, tak s INOVACEMI!
Informace o společnosti: CET 21 spol. s. r. o. (celým názvem Central European Television for 21th Century) je česká mediální společnost, vlastnící vysílací licence pro všechny kanály Nova Group, založená v červnu 1992. Majitelem společnosti je mediální konglomerát CME (Central European Media Enterprises), provozující celkem 35 televizních kanálů v šesti hlavních zemích CEE. Po fúzi s MediaPro Pictures se společnost profiluje také jako producentské centrum. Licenci k provozování TV Nova firma nabyla 30. ledna 1993. Momentálně vlastní šest licencí na televizní vysílání (TV NOVA, NOVA Cinema, FANDA, SMÍCHOV, TELKA a NOVA Sport) a jednu licenci k internetovému vysílání. Do rodiny Nova patřila i společnost Mediafax s. r. o., která v listopadu 2013 z důvodu restrukturalizace zanikla. Klíčová HR témata:
Změna organizační struktury Hodnocení zaměstnanců, vyhledávání a nábor talentů Nova News Academy Pracoviště Multichannel Desk – nové technologie a adaptace na ně Vyhledávání a implementace oblastí na zlepšení
Vlajková loď výroby Novy – televizní a internetové zpravodajství – prošla v posledních třech letech celou řadou významných změn v rámci implementace nového procesu výroby Multichannel News Desku. Jakkoliv se myšlenka spolupráce více než sto padesáti zpravodajců u jednoho stolu zdála zpočátku absurdní, nyní už máme možnost sledovat a měřit její pozitivní dopady.
Počáteční stav: Před zavedením projektu, v roce 2011, se společnost v důsledku diverzifikace trhu potýkala s klesající sledovaností Televizních novin a klesající sledovaností některých dalších pořadů. Situace byla spojena i s nárůstem prostoru v nových digitálních mediálních kanálech. Společnost si byla vědoma nutnosti zefektivnit výrobu stávajícího vysílání. Při analýze stávající situace bylo v oblasti zpravodajství zjištěno, že: - tváře na obrazovce se míjejí s očekáváním diváka, - stávající novináři vykazují vysokou specializaci, perfekcionismus a nízkou multifunkčnost, - firma disponuje nízkým počtem zaměstnanců s aktivním přístupem k novým technologiím a postupům. V oblasti realizace bylo zjištěno, že: - hrozí riziko ztráty klíčových zaměstnanců (odchody do důchodu) - nízká ochota podílet se na změnách - zaměstnanci neprojevují ochotu převzít větší zodpovědnost za hospodářské výsledky Cílem -
plánované rozsáhlé změny proto bylo: zmírnit či úplně zastavit pokles sledovanosti, zvýšit profitabilitu zpravodajství a realizace, změnit pozici značky zpravodajství (zacílit rovněž na mladšího diváka), upevnit svou dosavadní pozici leadera, zvýšit zásadním způsobem produktivitu práce v rámci zpravodajství.
Popis a implementace řešení Projekt definoval celkem pět hlavních oblastí, na které je třeba se dále soustředit: organizační a procesní design, nové technologie, posun brandu, revize a nárůst profitability produktů a projektů a zvýšení produktivity zaměstnanců. HR stream projektu byl rozvržen do šesti základních fází: - Změna organizační struktury - Hodnocení zaměstnanců - Zeštíhlení organizace - Vyhledávání nových talentů - Nova News Academy - rozvoj stávajících a nových talentů - Vyhledávání a implementace inovací Tyto fáze byly realizovány v průběhu let 2012 – 2013. Projekt byl uzavřen v prosinci 2013, ale dopad změn se projevuje i v současnosti. Implementace řešení – jednotlivé fáze Změna organizační struktury Do realizace projektu, který obnášel v oné době fúzi se společností Mediafax, se zapojilo celkem cca. 332 zaměstnanců napříč odděleními (týmy zpravodajství, zpravodajské grafiky, marketingu, techniky, HR apod.). Ze tří dosud oddělených a samostatně činných funkčních struktur (Mediafax, Televizní zpravodajství a Internetové zpravodajství) společnost vypracovala a implementovala
novou, centrálně-maticovou strukturu, v jejímž „srdci“ se nachází tzv. Desk. Ten funguje jako centrální středisko pro řízení a další distribuci příchozích zpráv. Na desku se rozhoduje o tom, do jakých mediálních kanálů zpráva dále poputuje. Pak si ji přebírají profese, které jsou schopny zprávu upravit do formy odpovídající příslušnému mediálnímu kanálu. Inspirací při změně struktury byl společnosti osvědčený zahraniční model tvorby zpráv přizpůsobený lokálním podmínkám. Toto přizpůsobení jsme diskutovali v rámci série brainstormingových workshopů. Součástí implementace byla i od počátku uvažovaná fúze společnosti Mediafax, která spojila všechny oddělené sekce v jeden funkční celek. Hodnocení zaměstnanců Kategorizace a hodnocení zaměstnanců probíhaly postupně ve zpravodajství a v realizaci. Ve spolupráci s vedením budoucího desku a šéfy profesí v realizaci definovali HR partneři základní kompetence příslušné ke konkrétním pozicím. Klíčové kompetence zpravodajských pozic podle zařazení na desku byly rozděleny na kompetence moderátora, žurnalisty a kompetence nutné pro práci s videem. Pod těmito kategoriemi se skrývali jednotlivé tvrdé a měkké dovednosti, které moderátoři a žurnalisté potřebují pro svou práci. V realizaci pak byly kompetence rozděleny podle pozic. Vzhledem k tomu, že jsme se potřebovali změnit myšlení lidí a jejich vztah ke změně, bylo logické zaměřit se při hodnocení i na přístup k práci, ke změnám a všeobecně na některé hodnoty, které jsme si definovali jako klíčové pro zpravodajce. Byly to například vyrovnaný a sebevědomý přístup, týmovost, loajalita a čestnost, profesionalita, kreativita a inovativnost, pozitivní přístup ke změnám a chuť se dále rozvíjet. Za těmito hodnotami jsme si představovali konkrétní zaměstnance, kteří jsou ve zpravodajství synonymem pro „skvělého novináře“. Zaměstnanci byli v jednotlivých kompetencích hodnoceni nejen svým nadřízeným přímým nadřízeným, ale také interním klientem. Tím jsme získali objektivnější a komplexnější pohled. Při hodnocení jsme si rozdělili zaměstnance do kategorií především podle hodnocených kompetencí, přístupu k práci a rozvojového potenciálu. Soustředili jsme se hlavně na profil „multifunkčního novináře“, který by měl být schopen zpracovat zprávu jak pro televizní médium, tak pro agenturu nebo internet. Zároveň si ředitel zpravodajství při tomto přemýšlení vytipoval potenciální moderátory mezi řadami redaktorů. Do nové organizační struktury byli alokováni zaměstnanci, kteří měli velmi dobré skóre v hodnocení a vysoký potenciál stát se multifunkčním novinářem. Poté jsme strukturu zeštíhleli a přešli na efektivnější model fungování. Vyhledávání nových talentů Při vyhledávání talentů pro žurnalistické profese jsme volili jako zdroj internship programy (televizní žurnalistika a televizní realizace), Součástí projektu bylo též zaměření se na nové moderátorské talenty. Moderátoři jsou jednou z klíčových markant zpravodajských pořadů a pokud jsme se chtěli celkově přiblížit očekávání diváka, museli jsme tomuto očekávání přizpůsobit i výběr talentů. Zdrojem nám byla vlastní castingová DTB, která obsahuje více než 10 000 videí a kontaktů, modelingové a castingové agentury i interní kandidáti. Také jsme cíleně hledali mezi moderátory rádií a mladými hereckými talenty. Zde jsme našli naše současné hvězdy, jakými jsou Emma Smetana nebo Petra Svoboda.
Trénink / Nova News Academy Akademie vznikla jako jednorázová aktivita, jejímž záměrem byl v delším časovém úseku rozvoj nových i stávajících talentů v oblastech: tvrdých dovedností, žurnalistických dovedností, neverbálních a rétorických dovedností, dovedností spojených se zpracováním videomateriálu a psaním. V této akademii měli možnost si současní zaměstnanci zlepšit své schopnosti a nově identifikovaní talenti se mohli adaptovat na naše „novácké“ prostředí. U těchto nově příchozích se nám osvědčilo zapojit je nejprve do akademie a teprve následně jim nabídnout spolupráci nebo interní juniorní pozici. Akademie zaměřená na vyhledání nových moderátorských tváří byla rozdělena na následující úrovně: 1. úroveň zahrnovala analýzu řečnických dovedností a diagnostiku (rozsah 2 týdny) 2. úroveň se věnovala rozvíjení všeobecných kompetencí moderátor – verbální a neverbální komunikace (rozsah 3 týdny) 3. úroveň se zabývala upevňováním řečnických dovedností se specializací na určitý typ moderace (počasí, zprávy, sport) a tvorbu televizních reportáží (rozsah 6 týdnů) 4. úroveň se věnovala aplikaci žurnalistických kompetencí v prostředí Novy (v rozsahu 6-8 týdnů) Na realizaci rozvojových programů se podíleli jak interní, tak externí lektoři a po počátečním tréninku 73 talentů vzešlo z akademie po průchodu všemi „síty“ výsledných 11 nových moderátorských tváří hlavních zpravodajských relací. V dubnu 2013 byla Akademie pozastavena a omezila se na interní školení rétoriky a komunikačních dovedností. Vyhledání a implementace inovací V souvislosti s proměnou oddělení realizace bylo do návrhů na zlepšení a zefektivnění jeho chodu zapojeno 11 teamleaderů oddělení. Z jejich návrhů na zlepšení bylo celkově 94% realizováno, což pomohlo zefektivnit práci realizace. Paralelně s celým projektem vyvíjel tým zpravodajství, zpravodajské grafiky a techniky nové zpravodajské studio. Studio je unikátní nejen svým vybavením (plazmové obrazovky, projekce a pohyblivý zpravodajský stůl umožňují vysokou variabilitu studia při změně atmosféry dekorace a přizpůsobení dekorace pro různé zpravodajské a publicistické pořady; doteková obrazovka užívaná pro prezentaci zpráv je největší obrazovkou svého druhu ve střední Evropě atd.), ale i softwarem vyvinutým speciálně pro naše potřeby a způsobem použití real-timové grafiky. Spolu s přípravou nového zpravodajského studia byl interním týmem vyvinut i unikátní software pro ovládání realtime grafiky gesty moderátora, který televize využívá při přípravě zpravodajských relací. Dnešní stav Změna trvala 2 roky a zasáhla 47 % zaměstnanců společnosti. Přinesla zvýšení produktivity televizního a internetového zpravodajství o 105%. Pokles sledovanosti se podařilo zmírnit, zejména ve sledované cílové skupině. Významně vzrostla návštěvnost tn.cz. Pořady a internetové stránky, které byly vyhodnoceny jako neprofitabilní byly zrušeny nebo změněny. Během změny vzrostla fluktuace ve zpravodajství až na kritickou hranici, v posledním roce se opět vrací do normálu. Průměrný věk zaměstnanců v sekci realizace se výrazně snížil a nově příchozí zaměstnanci během dvou let postupně dorůstají do seniorních pozic. Díky tomuto faktu se výrazně zlepšilo sdílení know-how a posílila otevřenost vůči
změnám. Situace ve zpravodajství se po změně stabilizovala a vzrostla energie a angažovanost zaměstnanců. Náročným náborovým procesem, který byl realizován s využitím interních zaměstnanců sekce řízení lidských zdrojů a talentového oddělení, prošlo celkem 1540 kandidátů, kamerovými zkouškami a náročnými screeningy prošlo dalších 331 talentů pro práci před kamerou. Z 11 nově příchozích se staly nové hvězdy hlavních zpravodajských pořadů. Změna způsobila obrat ve firemní kultuře, v myšlení lidí a jejich přístupu ke změnám. Posílila se schopnost adaptovat se na technologické novinky, sdílení znalostí a podpora inovací. Diváci měli možnost tuto změnu reflektovat na televizních obrazovkách jako obměnu tváří hlavních zpravodajských relací, změnu stylingu, zpravodajského studia a zpravodajské grafiky. Stejně tak se změnil obsah, forma a stopáž Televizních novin. Nový styl zpravodajství Novy významně ovlivnil i další média, která se rozhodla Novu na této cestě následovat. Další chystané kroky do budoucna Ve zpravodajství se nyní soustředíme na stabilizaci týmu. Nová energie a podpora inovací přináší nové technologie, které jsou unikátní na trhu, a společnost v nich spatřuje možný obchodní potenciál. Chceme navázat na Nova News Academy a dál se soustředit na rozvoj manažerských dovedností a mediální řízení. Budeme využívat zdroje nových talentů, které v průběhu projektu osvědčily, jako internship programy a spolupráce se školami. Know-how získané při implementaci změn využijeme při dalších interních projektech. Co se -
osvědčilo pracovat týmově orientovat se na business vsadit na otevřenou a osobní komunikaci vytvářet „ostrůvky pozitivní deviace“ naslouchat lidem, kteří chtějí přinášet nové nápady zdůrazňovat při hodnocení přístup k práci zapojit teamleadery a klíčové zaměstnance do změny pracovat s riziky a scénáři okamžitě a flexibilně reagovat přizpůsobit změnám i pracovní prostředí
Co byste dnes dělali jinak - o dokončení fází projektu zařazovat follow upy a zpětné vazby - komunikovat častěji zaměstnancům pozitivní dopady změny - ještě intenzivněji a cíleněji pracovat se skip level nástroji interní komunikace - po dokončení změn zařadit teambuilding - nesnažit se za každou cenu udržet klíčové zaměstnance, pokud se rozhodnou odejít Zpětná vazba pro HR manažery - Velký důraz při celé změně je třeba klást na týmovost a jako tým fungovat. Ať už na manažerské nebo na jiné úrovni. - Být skutečnou oporou businessu a mentorem, který dokáže metodicky podpořit záměry vlastníka projektu - Nevzdávat se, flexibilně reagovat, otevřeně komunikovat a hledat stále nové cesty jak dosáhnout cíle - Pracovat v průběhu změn cíleně s hodnotami a přístupem k práci; kdo neumí, může se naučit, ale kdo nechce, musí bohužel odejít
