MRE MASTER THESIS EDWIN VERHAAGEN BUSINESSMODELINNOVATIE VOOR WONINGCORPORATIES VAN KEUZE NAAR EXECUTIE

MRE MASTER THESIS EDWIN VERHAAGEN

BUSINESSMODELINNOVATIE VOOR WONINGCORPORATIES VAN KEUZE NAAR EXECUTIE

BUSINESSMODELINNOVATIE VOOR WONINGCORPORATIES VAN KEUZE NAAR EXECUTIE

AMSTERDAM SCHOOL OF REAL ESTATE MASTER OF REAL ESTATE 2010-2012 MASTER THESIS, DECEMBER 2014 AUTEUR: DE HEER ING. E. VERHAAGEN BEGELEIDING: DE HEER PROF. DR. E.F. NOZEMAN DE HEER DR. F. DE VOR

V

VOORWOORD

Met het voorliggende onderzoek rond ik mijn studie Master of Real Estate af. Het is een intensieve, maar ook bijzonder inspirerende tijd geweest. Met plezier kijk ik terug naar de wekelijkse colleges en de studiereizen naar Lissabon en New York. De verschillende achtergronden van medestudenten en de diversiteit van de studiemodules hebben mij een breed inzicht gegeven in het vakgebied vastgoedkunde. De programmaleiding van Amsterdam School of Real Estate is er mijn inziens in geslaagd een hoge kwaliteit neer te zetten. Hierbij wil ik de personen bedanken die ik heb mogen interviewen. Door hun inzet en expertise hebben zij een belangrijke bijdrage geleverd aan deze Master Thesis. In het bijzonder wil ik ook mijn scriptiebegeleider Ed Nozeman bedanken voor de begeleiding, de inspirerende gesprekken en opbouwende feedback. Daarnaast wil ik van deze gelegenheid gebruik maken om mijn dank uit te spreken aan Mohammed Amlal, klasgenoot tijdens de studie en inmiddels goede vriend, voor de vakkundige en pragmatische wijze waarop hij mij een aantal keren op het rechte studiepad heeft teruggezet en er mede voor gezorgd heeft dat ik dit onderzoek en daarmee de studie succesvol heb kunnen afronden. Tot slot wil ik mijn werkgever GroenWest bedanken voor het mij in de gelegenheid stellen om deze studie te volgen. Amsterdam, december 2014 Edwin Verhaagen

In deze thesis zijn verschillende foto’s van woningbouwcomplexen gebruikt. Dit betreffen projecten van Geusebroek Verheij Architecten uit Amsterdam. BUSINESSMODELINNOVATIE VOOR WONINGCORPORATIES

3

S

SAMENVATTING

Dit onderzoek is een eerste aanzet naar het vormgeven van

de afzonderlijke strategisch management processen van

mogelijke kansrijke en toekomstbestendige businessmodellen

strategie formulering en strategie implementatie met elkaar

voor woningcorporaties. Het doel is om inzicht te verschaffen

worden geïntegreerd. De strategische oriëntaties geven

in

in

de (hoofd)focus voor de organisatie weer en bepalen de

kunnen zetten om ook in de toekomst hun maatschappelijke

waardepropositie van de organisatie. Deze waardepropositie

doelstellingen te kunnen blijven behalen.

is de specifieke samenstelling van producten en diensten die

hoe

woningcorporaties

businessmodelinnovatie

toegevoegde waarde schept voor de klantsegmenten van de De

omgeving

aan

snelle

waarin

woningcorporaties

opeenvolgende

veranderingen

acteren

is

organisatie.

onderhevig.

Woningcorporaties staan voor de uitdaging om met deze

Met de keuze voor een kwadrant wordt een woningcorporatie

veranderende omgeving om te gaan. Het draait hierbij

gedwongen na te denken over en een duidelijke keuze te

om grip krijgen op de omgeving. Dit geschiedt door het

maken voor een te voeren strategie en deze tevens integraal

ontwikkelen en vaststellen van een strategie en deze integraal

te implementeren in de organisatie (strategic alignment). Op

in de organisatie door te voeren. Het operationaliseren

deze wijze kunnen woningcorporaties een businessmodel

van strategie is de uitwerking van het businessmodel. Een

ontwikkelen waarmee zij onderscheidend vermogen kunnen

wijziging in de strategie leidt daarom altijd tot wijzigingen in

creëren en zo ook in de toekomst toegevoegde (klant)waarde

het businessmodel.

voor de volkshuisvesting blijven leveren.

Het krachtenveld (complexe maar vooral een veranderende

Het empirisch onderzoek is uitgevoerd door middel

context) dwingt woningcorporaties in toenemende mate om

van diepte-interviews met zowel woningcorporaties als

na te denken over het vernieuwen van het businessmodel.

adviesbureaus. Uit de resultaten van de interviews kan worden

Daarmee

voor

geconcludeerd dat het gepresenteerde model wordt gezien

woningcorporaties om ook in de toekomst hun doelstellingen

als een goed instrument dat kan bijdragen aan het proces

te kunnen blijven behalen.

van businessmodelinnovatie binnen woningcorporaties. Het

is


essentieel

dwingt om na te denken over de strategische keuze en de Dit onderzoek heeft ertoe geleid dat er een theoretisch

gevolgen daarvan voor het businessmodel van de organisatie.

model is ontwikkeld, het Businessmodel Oriëntatie Kwadrant. Doel van dit model is de inzet van businessmodelinnovatie

Naar aanleiding van het empirisch onderzoek is een

door woningcorporaties om ook in de toekomst hun

verbetering bij het theoretisch model doorgevoerd. Het

maatschappelijke doelstellingen te kunnen blijven behalen.

betreft het visualiseren van de drempelwaarde die aangeeft dat naast de hoofdfocus er ook minimale aandacht besteed

Om tot het theoretisch model te komen zijn vier strategische

moet worden aan de andere oriëntaties .

oriëntaties geënt op woningcorporaties geïntroduceerd. Voor een organisatie geldt echter dat het formuleren van een

Tot slot zijn er naar aanleiding van het empirisch onderzoek

nieuwe strategie alleen niet voldoende is. Een strategie moet

een aantal aanbevelingen geformuleerd.

het model toe te voegen, namelijk businessmodelinnovatie. Op basis van de wijziging in strategie dient de organisatie te transformeren. Verandering van de strategie genereert een nieuw businessmodel. Hiervoor zijn vier invalshoeken voor businessmodelinnovatie onderscheiden. Een combinatie van de strategische oriëntaties en deze invalshoeken voor businessmodelinnovatie leidt ertoe dat

RESOURCES EXCELLENCE

ASSET EXCELLENCE

INNOVATIE FOCUS OP INNOVATIE

PRODUCT FOCUS OP PRODUCTVERNIEUWING

DREMPEL

ONDERSCHEIDEN DOOR INNOVATIEVE PRODUCTEN EN DIENSTEN VOOR NIEUWE KLANTEN EN MARKTEN DOOR RADICALE INNOVATIE

FOCUS OP PROCES

ONDERSCHEIDEN DOOR DE NIEUWSTE PRODUCTEN EN DIENSTEN

KLANT WAARDE

ONDERSCHEIDEN DOOR PRODUCTEN EN DIENSTEN VOOR CONCURRERENDE PRIJZEN MET CONSTITENTE KWALITEIT DOOR KOSTENEFFICIENTIE

DREMPEL

DOOR INCREMENTELE INNOVATIE

FOCUS OP KLANT ONDERSCHEIDEN DOOR HET OPBOUWEN EN ONDERHOUDEN VAN EEN DUURZAME KLANTRELATIE DOOR KLANTRELATIEMANAGEMENT

PROCES

OPERATIONAL EXCELLENCE

VAN KEUZE NAAR EXECUTIE

KLANT

KLANTGEDREVEN

Dit kan worden gerealiseerd door een tweede perspectief aan

INVESTERINGGEDREVEN

strategie implementatie.

RESOURCEGEDREVEN

zijn daarom de processen van strategie formulering en

AANBODGEDREVEN

door de gehele organisatie worden doorgevoerd. Essentieel

CLIENT EXCELLENCE

5

I BUSINESSMODELINNOVATIE VOOR WONINGCORPORATIES

INHOUDSOPGAVE VOORWOORD 3 SAMENVATTTING 5

1 ONDERZOEKSOPZET

2 CONTEXTANALYSE

1.1.

Aanleiding

9

1.2.

Probleemstelling

9

2.1.

Macro-economische

1.3.

Doel- en vraagstelling

2.1.1. Demografische ontwikkelingen

1.4.

Eindproduct

10

2.1.2. Economische ontwikkelingen

1.5.

Relevantie

10

1.6.

Onderzoeksterrein

1.7. 1.8.

15

Sector- en marktkrachten

20 20

15

2.2.2. Afnemers

21

16

2.2.3. Leveranciers

21

2.1.3. Sociaal-maatschappelijke ontw.

17

2.2.4. Substituten

21

10

2.1.4. Technologische ontwikkelingen

17

2.2.5. Concurrenten

22

Onderzoeksmethode

11

2.1.5. Ecologische ontwikkelingen

18

2.2.6. Conclusie sector- en marktkrachten

Leeswijzer

12

2.1.6. Politieke ontwikkelingen

18

2.1.7. Conclusie DESTEP-analyse

20

3 STRATEGIE EN BUSINESSMODEL 3.1.

2.2.

2.2.1. Potentiële toetreders

9

ontwikkelingen en trends

2.3.

analyse

22

Conclusie

22

4 NAAR EEN THEORETISCH MODEL

Strategie

25

3.2.

27

4.1.

3.1.1. Historie strategie

25

3.2.1. Definitie businessmodel

27

4.1.1. Resources Excellence

34

3.2.2. Strategie versus businessmodel

27

4.1.2. Operational Excellence

35

3.1.2. Strategie vanuit organisatorisch perspectief

25

3.1.4. Definitie strategie

4.1.3. Client Excellence

35

4.1.4. Asset Excellence

35

26

3.2.4. Businessmodelinnovatie

29

4.2.

Een geïntegreerd model

35

26

3.3.

31

4.3.

Conclusie

37

Conclusie

6 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 39

5.2.3. Businessmodel

43

6.1.

Conclusies

51

5.1.1. Doelstelling en onderzoeksopzet

39

5.2.4. Businessmodel Oriëntatie Kwadrant 43

6.2.

Aanbevelingen

52

5.1.2. Eenhedenselectie

39

5.3.

6.2.1. Ten aanzien van het

5.1.3. Dataverzameling

40

5.3.1. Keuze strategische (hoofd)focus

45

5.1.4. Analyseproces

41

5.3.2. Onderscheidend vermogen

45

6.2.2. Voor verder onderzoek

52

5.3.3. Wendbare en flexibele organisaties

46

6.3.

53

42


46

6.3.1. Onderzoeksmethodologie

53

5.2.1. Omgeving

42

5.3.5. Businessmodel Oriëntatie Kwadrant 47

6.3.2. Onderzoeksresultaten

53

5.2.2. Strategie

42

5.4.

5.2.

Methodologische verantwoording

33

28

5 EMPIRISCH ONDERZOEK 5.1.

Strategische oriëntaties

businessmodellen

3.2.3. Ontwikkelen en analyseren van

3.1.3. Strategieformulering en implementatie

Businessmodel

Resultaten interviews woningcorporaties

BIBLIOGRAFIE

55

BIJLAGEN

59

Resultaten interviews adviesbureaus 45

Conclusie

onderzoeksthema Reflectie

52

48

BUSINESSMODELINNOVATIE VOOR WONINGCORPORATIES

7

O BUSINESSMODELINNOVATIE VOOR WONINGCORPORATIES

ONDERZOEKSOPZET

1

ONDERZOEKSOPZET

1.1. Aanleiding

Hoewel sommige woningcorporaties bijzonder complexe

Tot voor kort was het voor woningcorporaties nog mogelijk

organisaties zijn, zijn zij alle te beschrijven in de vorm van

werkzaam te zijn op een breed terrein op het gebied van

een uniek businessmodel. Het businessmodel geeft aan hoe

volkshuisvesting. De omgeving waarin woningcorporaties

de woningcorporatie activiteiten ontplooit, partnerships

acteren is echter aan snelle opeenvolgende veranderingen

aangaat en investeert om toegevoegde waarde te leveren

onderhevig. Deze veranderingen beperken de speelruimte en

aan afnemers en belanghebbenden. Een goed businessmodel

zetten het businessmodel van de woningcorporaties onder

heeft relevantie, is onderscheidend en resulteert in voldoende

druk.

toegevoegde waarde voor de belanghebbenden.

Het verdienmodel, een belangrijk onderdeel van het

Magretta (2002) stelt dat een goed businessmodel essentieel is

businessmodel van woningcorporaties, voldoet niet meer. Met

voor elke succesvolle organisatie. In de literatuur zijn meerdere

de brutering in 1995 kwamen de woningcorporaties financieel

definities van de term ‘businessmodel’ te vinden. Kenmerkend

op eigen benen te staan. Hiermee werd de corporatiesector

voor een businessmodel is het een dynamisch model is dat

een ‘revolving fund’, wat inhoudt dat iedere euro die wordt

continu aangepast en verbeterd wordt. Osterwalder (2009) stelt

uitgegeven uiteindelijk weer moet worden terugverdiend. Dat

dat het noodzakelijk is om de omgeving waarin een organisatie

terugverdienen wordt steeds moeilijker. Het inflatievolgend

zich bevindt, de zogenaamde businessmodelomgeving,

huurbeleid zorgt ervoor dat woningcorporaties de huren

te blijven scannen op structurele wijzigingen en hierop te

jaarlijks alleen maar met de actuele inflatie mogen verhogen,

anticiperen

dit terwijl de exploitatiekosten hoger oplopen dan het De

omgeving

steeds minder opbrengsten uit de verkoop van (bestaand)

aan

snelle

bezit en worden deze opbrengsten sterk beïnvloed door


de ontwikkelingen op de woningmarkt. De woningmarkt

veranderende omgeving om te gaan. Dit is essentieel om de

stagneert onder andere door zwaardere financieringseisen

continuïteit van de organisatie te waarborgen en om ook in de

van banken en politiek ingrijpen in de hypotheekrenteaftrek.

toekomst hun doelstellingen te kunnen blijven behalen. Het

inflatieniveau.

Daarnaast

generen

woningcorporaties

waarin

woningcorporaties

opeenvolgende

veranderingen

acteren

is

onderhevig.

draait hierbij om grip krijgen op de omgeving. Dit geschiedt Ook is er sprake van diverse heffingen voor de sector die een

door het ontwikkelen en vaststellen van een strategie en deze

groot beslag leggen op de beschikbare middelen. Bijvoorbeeld

integraal in de organisatie door te voeren. Het operationaliseren

de verhuurderheffing ter financiering van de huurtoeslag en

van strategie is de uitwerking van het businessmodel. Amlal

de heffing voor het saneringsfonds van het CFV als gevolg

(2012) stelt daarom dat een wijziging in de strategie daarom

van de derivatenproblematiek bij collega-corporaties. Tot

altijd zal leiden tot wijzigingen in het businessmodel.

slot zijn de relatief hoge beheersen onderhoudskosten, de stichtingskosten voor nieuwbouw en de kosten voor

Het krachtenveld (complexe maar vooral een veranderende

kwaliteitsverbetering niet in evenwicht met de netto

context) dwingt woningcorporaties in toenemende mate om

opbrengsten uit exploitatie. Woningcorporaties moeten meer

na te denken over het vernieuwen van het businessmodel.

lenen om te kunnen investeren en de rentelasten lopen verder

Daarmee

op (Ernst & Young LLP, 2013).

woningcorporaties om ook in de toekomst hun doelstellingen

is


essentieel

voor

te kunnen blijven behalen. Door dit onderzoek kan een eerste De huidige context is zeer geschikt voor onderhavig

aanzet worden gegeven naar het vormgeven van mogelijke

onderzoek. Woningcorporaties staan voor de uitdaging om

kansrijke en toekomstbestendige businessmodellen voor

met een sterk veranderende omgeving om te gaan teneinde

woningcorporaties.

toch hun maatschappelijke doelstellingen te kunnen blijven behalen. Het is interessant te onderzoeken in hoeverre nieuwe

1.3. Doel- en vraagstelling

businessmodellen hieraan kunnen bijdragen.

Het doel van dit onderzoek is om inzicht te verschaffen in hoe woningcorporaties businessmodelinnovatie in kunnen zetten

1.2. Probleemstelling

om ook in de toekomst hun maatschappelijke doelstellingen

Het businessmodel van een woningcorporatie beschrijft hoe

te kunnen blijven behalen. De centrale vraagstelling in dit

de woningcorporatie waarde creëert, levert en waarborgt.

onderzoek luidt als volgt:


9

ONDERZOEKSOPZET

Hoe moeten woningcorporaties hun businessmodel verbeteren

(2011), Mast, I., van der & Folkers, E. (2012) en Ernst & Young

om, gezien de structurele veranderingen in en rond de Nederlandse

LLP (2013) hebben hier hun onderzoek op gericht. Echter

corporatiesector, hun maatschappelijke doelstellingen te kunnen

uit literatuuronderzoek blijkt dat er nog weinig onderzoek is

blijven behalen?

gedaan naar businessmodellen van woningcorporaties. Door in dit onderzoek de koppeling tussen businessmodelinnovatie

Bijbehorende deelvragen bij de centrale vraagstelling luiden

en

woningcorporaties

nader

te

onderzoeken

wordt

als volgt:

beoogd tot nieuwe inzichten op dit thema te komen.

1.

Hoe ziet de omgeving waarin woningcorporaties

Maatschappelijke relevantie

acteren er hedentendage uit? Wat zijn de

Naast wetenschappelijke relevantie heeft het onderzoek

belangrijkste ontwikkelingen en trends?

ook een grote maatschappelijke relevantie. Zoals eerder

2.

Welke invloed hebben deze ontwikkelingen en

gesteld is de omgeving waarin woningcorporaties acteren

trends op woningcorporaties?

aan

3.

Wat zijn de definities van strategie, businessmodel

Deze veranderingen beperken de speelruimte en zetten

en businessmodelinnovatie?

het businessmodel van de woningcorporaties onder druk.

4.

Hoe hebben strategie, businessmodel en

Woningcorporaties staan voor de uitdaging om met een

businessmodelinnovatie invloed op een organisatie?

sterk veranderende omgeving om te gaan teneinde toch

5.

Welke strategische oriëntaties kunnen voor

hun maatschappelijke doelstellingen te kunnen blijven

woningcorporaties worden onderscheiden?

behalen. Dit vraagt een verdere professionalisering van de

6.

Op welke wijze kunnen woningcorporaties

woningcorporatiesector en daar wordt met dit onderzoek een

toegevoegde (klant)waarde creëren?

bijdrage aan geleverd.

snelle

opeenvolgende

veranderingen

onderhevig.

1.4. Eindproduct

1.6. Onderzoeksterrein

Dit onderzoek is een exploratief onderzoek naar hoe

Het onderzoek heeft enkel betrekking op woningcorporaties

woningcorporaties

kunnen

als onderdeel van de vastgoedmarkt. Andere actoren worden

zetten om ook in de toekomst hun maatschappelijke


in

in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten. In dit onderzoek

doelstellingen te kunnen blijven behalen. Hiervoor wordt

wordt een woningcorporatie gedefinieerd als een door de

een theoretisch model ontwikkeld. Doel van dit model is de

minister van Wonen en Rijksdiensten (cq rechtsopvolger)

inzet van businessmodelinnovatie door woningcorporaties

toegelaten instelling die zich richt op het bouwen, beheren en


verhuren van woonruimte (sociale woningbouw).

te kunnen blijven behalen. Dit wordt bereikt door het specifiek zichtbaar maken van strategische oriëntaties

Woningcorporaties bedienen verschillende klantsegmenten

geënt op woningcorporaties. Door deze oriëntaties te

doordat zij een zestal verschillende primaire activiteiten met

koppelen aan de invalshoeken voor businessmodelinnovatie

een verschillende dynamiek uitvoeren. Deze activiteiten c.q.

wordt een theoretisch model gevormd waarmee het

taakvelden zijn door het voormalig ministerie van VROM

businessmodelinnovatie proces kan worden vormgegeven.

(2005) vastgelegd in het Besluit beheer sociale-huursector.

Hiermee kunnen woningcorporaties een businessmodel

Op basis van deze prestatievelden dienen woningcorporaties

ontwikkelen waarmee zij onderscheidend vermogen creëren.

toegevoegde waarde te leveren voor de volkshuisvesting.

Op deze wijze kunnen zij ook in de toekomst toegevoegde (klant)waarde voor de volkshuisvesting blijven leveren.

De zes prestatievelden waarop de woningcorporaties verantwoordelijkheid dragen zijn:

1.5. Relevantie

10

Wetenschappelijke relevantie

1.

Passend huisvesten van de doelgroep.

In de wetenschap is steeds meer aandacht voor strategie in

2.

Kwalitatief in stand houden van het woningbezit.

relatie tot vastgoed. Veelal richten de onderzoeken zich op

3.

Betrekken van bewoners bij beleid en beheer.

strategievorming en organiseren in relatie tot commerciële

4.

Waarborgen van de financiële continuïteit.

vastgoedsectoren. Ook strategievorming bij woningcorporaties

5.

Bevorderen van de leefbaarheid in wijken en buurten.

heeft recent meer aandacht gekregen. Onder andere KPMG

6.

Bijdragen aan de combinatie wonen en zorg.


ONDERZOEKSOPZET

1.7. Onderzoeksmethode

het meten van de mate van concurrentie binnen een bepaalde

Gezien de beperkte beschikbaarheid van kennis met

branche (Van Soest, 2011). Door deze tweevoudige analyse van

betrekking tot businessmodellen van woningcorporaties is het

de omgeving te verrichten worden verschillen in de omgeving

onderzoek te kenmerken als een exploratief onderzoek.

van de woningcorporaties beter zichtbaar en kan deze context beter worden begrepen.

Daarnaast zal het onderzoek kwalitatief van aard zijn. Bij exploratie staat de ontwikkeling van begrippen, hypothesen

Vervolgens worden aan de hand van een theoretische

of een theorie voorop (Baarda et al., 2009). Een kwalitatief

verkenning de begrippen strategie, businessmodel en

onderzoek kan er specifiek op gericht zijn om stap voor stap

businessmodelinnovatie nader onderzocht. Op basis van

een theorie te ontwikkelen. Dit proces is primair gericht op

de uitkomsten van deze verkenning wordt een theoretisch

het opsporen van relevante gegevens, in tweede instantie

model gepresenteerd. Hiermee kunnen woningcorporaties

op het ordenen en categoriseren daarvan. Vervolgens op het

een businessmodel ontwikkelen waarmee zij onderscheidend

ontwikkelen van begrippen en tot slot op het groeperen van

vermogen en toegevoegde (klant)waarde kunnen creëren.

die begrippen in een model. In het praktijkgedeelte van dit onderzoek wordt door middel De zes deelvragen vormen het theoretisch kader voor dit

van diepte-interviews onderzocht hoe businessmodelinnovatie

onderzoek. De antwoorden op deze deelvragen worden aan de

wordt toegepast binnen woningcorporaties, of het theoretisch

hand van een literatuurstudie geformuleerd. Allereerst wordt

model toepasbaar is in de praktijk en waar dit model eventueel

aan de hand van een contextanalyse de omgeving waarin

moet worden aangepast aan de hand van een patronen

woningcorporaties acteren in kaart gebracht. Dit gebeurt

analyse van de interviewresultaten. De geïnterviewden

aan de hand van de DESTEP-analyse (Veldman, 2008) en het

betreffen medewerkers van woningcorporaties die op een

Vijfkrachtenmodel van Porter (1980). De DESTEP-analyse dient

leidinggevend of strategisch niveau werkzaam zijn. Daarnaast

om de belangrijkste marktveranderingen en trends binnen de

zijn medewerkers van adviesbureaus geïnterviewd die

businessmodelomgeving op macroniveau vast te stellen en

gespecialiseerd zijn in het adviseren van woningcorporaties op

te beschrijven. Het Vijfkrachtenmodel dient als handvat voor

het gebied van strategie en organiseren. Op deze manier wordt

FIGUUR 1 - ONDERZOEKSMODEL ONDERZOEKSOPTIEK

CONTEXTANALYSE

THEORIE

ONDERZOEKSOBJECT

ONDERZOEKSDOEL

PRAKTIJKONDERZOEK

VERGELIJKING THEORIE EN PRAKTIJK

INZICHT IN DE

INZICHT IN DE

MET BEHULP VAN

STRUCTURELE

BEGRIPPEN

INTERVIEWS MET

VERANDERINGEN

STRATEGIE,

IN DE

BUSINESSMODEL EN

10

CORPORATIESECTOR

BUSINESSMODEL-

WONINGCORPORATIES

EN EVENTUEEL AANPASSEN THEORETISCH MODEL

INNOVATIE EN

5 ADVIESBUREAUS THEORETISCH MODEL

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

Bron: eigen bewerking VAN KEUZE NAAR EXECUTIE

11

ONDERZOEKSOPZET

er enerzijds informatie verzameld vanuit twee verschillende

van een theoretische verkenning van de begrippen strategie

invalshoeken en anderzijds een verdieping gegeven aan

en businessmodel. Middels deze verkenning kan antwoord

het onderzoeksthema. De resultaten van het empirisch

worden gegeven op de derde en vierde deelvraag.

onderzoek leiden mogelijk tot een aanpassing of aanvulling van de theoretische studie. Vervolgens zal aan de hand hiervan

De integratie van de contextanalyse en het theoretisch

antwoord worden gegeven op de centrale vraagstelling.

kader leidt tot hoofdstuk 4 waarin het theoretisch model wordt gepresenteerd. Het doel van dit model is de inzet van

Om het onderzoek als proces te visualiseren is een

businessmodelinnovatie door woningcorporaties om tot een

onderzoeksmodel gemaakt (figuur 1). In dit model worden

kansrijk en toekomstbestendig businessmodel te komen. In

de

dit hoofdstuk zal uiteindelijk antwoord worden gegeven op de

onderzoeksoptiek,

het

onderzoeksobject

en

het

onderzoeksdoel onderscheiden.

laatste twee deelvragen.

1.8. Leeswijzer

In hoofdstuk 5 worden de resultaten van het empirisch

Het

de

onderzoek gedeeld. Hierbij is aan de hand van de in dit

deelvragen de hoofdstuk indeling van deze thesis weer.

onderzoeksmodel

geeft

in

combinatie

met

onderzoek centraal staande thema’s en het ontwikkelde

In hoofdstuk 2 wordt stilgestaan bij de context waarin

model onderzocht of dit theoretisch model toepasbaar is op

woningcorporaties acteren. Hiervoor worden door middel

woningcorporaties.

van een contextanalyse de belangrijkste marktveranderingen, trends en concurrentiekrachten in kaart gebracht. Op basis

In hoofdstuk 6 wordt afgesloten met de conclusies en

van deze contextanalyse worden de eerste twee deelvragen

aanbevelingen naar aanleiding van dit onderzoek.

beantwoord. In bijlage 1 is een begrippenlijst opgenomen waarin de

12

Hoofdstuk 3 bevat het theoretisch kader voor dit onderzoek.

definities van de belangrijkste begrippen uit dit onderzoek

In dit hoofdstuk wordt de hoofdvraag bestudeerd aan de hand

worden weergegeven.



19

C BUSINESSMODELINNOVATIE VOOR WONINGCORPORATIES

CONTEXTANALYSE

2

CONTEXTANALYSE

Om het theoretisch kader en de empirische analyse te

2.1.1. Demografische ontwikkelingen

contextualiseren wordt in dit hoofdstuk nader ingegaan op

Bevolkingsomvang

de context van woningcorporaties. Doorgaans is er sprake van

De bevolkingsgroei in Nederland zal nog enige tijd doorzetten.

een groot aantal externe ontwikkelingen. Deze liggen zowel

Het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) heeft in 2012

op macroniveau als in de directe omgeving (mesoniveau) van

onderzoek gedaan naar de bevolkingsgroei en stelt dat de

de woningcorporaties. De laatste jaren is de dynamiek van

bevolking in Nederland tot 2060 groeit tot een omvang van

de externe omgeving sterk toegenomen. Woningcorporaties

circa 17,8 miljoen inwoners (CBS, 2012).

staan voor de uitdaging om met deze snelle opeenvolgende veranderingen om te gaan om zo toch hun maatschappelijke

Deze bevolkingsgroei kent echter regionale verschillen.


Volgens de regionale bevolkingsprognose 2011-2040 van het Planbureau voor de leefomgeving (PBL, 2011) zal in

Allereerst zal met behulp van een DESTEP-analyse (Veldman,

2040 in ruim een derde van de Nederlandse gemeenten de

2008) een weergave worden gegeven van de belangrijkste

bevolking zijn afgenomen. De centrale delen van Nederland,

ontwikkelingen en trends in de macro-omgeving van

in het bijzonder de Randstad, gaan groeien. De krimp ontstaat

woningcorporaties. Daarna zal ook worden ingegaan op welke

onder andere door vergrijzing en doordat jongeren vanuit de

effecten deze veranderingen hebben op het businessmodel

periferie wegtrekken.

van woningcorporaties. Vervolgens wordt met behulp van het Vijfkrachtenmodel (Porter, 1980) de sector- en

Toename aantal huishoudens

marktkrachten, en daarmee de mate van aantrekkelijkheid van

Het aantal huishoudens zal sterker toenemen dan de

de bedrijfsomgeving, inzichtelijk gemaakt.

bevolking. Tot 2025 zal het aantal huishoudens in Nederland

2.1. Macro-econ. ontwikkelingen en trends Om

de

veranderingen

binnen

de

omgeving

met 630.000 toenemen tot 8,2 miljoen. De huishoudensgroei is in tegenstelling tot de bevolkingsgroei wel verspreid over

van

de verschillende regio’s. In de Randstad, maar ook rondom

woningcorporaties op macroniveau te toetsen en de

de stad Groningen, in Noord-Overijssel en in grote delen van

belangrijkste ontwikkelingen en trends vast te stellen wordt

Gelderland en Noord-Brabant groeit dit aantal. Alleen in de

gebruik gemaakt van de DESTEP-analyse. Met deze analyse

krimpregio’s blijft het aantal huishoudens stabiel. Opgemerkt

worden de volgende omgevingselementen onderzocht:

moet worden dat tot 2025 drie kwart van de toename van alleenwonenden 65-plussers betreft.

•

Demografische ontwikkelingen.

•

Economische ontwikkelingen.

De dubbele vergrijzing: we worden met meer mensen nog ouder

•

Sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen.

In de komende decennia zal het aandeel 65-plussers in

•

Technologische ontwikkelingen.

versnelde mate stijgen. Vanaf 2025 zal vervolgens ook het

•

Ecologische ontwikkelingen.

aandeel 80-plussers binnen de groep 65-plussers sterk

•

Politieke ontwikkelingen.

toenemen. Doordat we langer leven worden we met nog meer mensen nog ouder (de dubbele vergrijzing). De

Een DESTEP-analyse beschrijft de omgevingsfactoren die

verwachting is dat rond 2040 ruim 4,6 miljoen Nederlanders

van invloed kunnen zijn op een markt of deelmarkt. Dit zijn

(26% van de bevolking) 65 jaar of ouder is. Een derde daarvan

factoren waar de markt geen grip op heeft. Deze factoren

is dan 80-plusser. Na 2040 neemt het aandeel 65-plussers

worden daarom als gegeven beschouwd.

ten opzichte van de totale bevolking weer iets af, hoewel het aandeel 80-plussers nog wel blijft stijgen.

Vervolgens kan gekeken worden naar de toekomstige impact van deze factoren. Uit onderzoek van Van der Mast

Gevolgen demografische ontwikkelingen voor woningcorporaties

en Folkers (2012) naar de toekomst van woningcorporaties

Voor de woningmarkt geldt dat de demografie de primair

blijkt dat voornamelijk de krachten die voortkomen uit

drijvende kracht is. Een woning is een eerste levensbehoefte,

politieke en economische ontwikkelingen veel impact hebben

waardoor de ontwikkeling van het aantal inwoners en

op woningcorporaties en onzekerheid meebrengen voor

het aantal huishoudens direct doorwerkt in de vraag. De

woningcorporaties. De overige krachten hebben relatief

bevolkingsgroei en de toename van het aantal huishoudens

gezien minder impact.

zorgen ervoor dat er een aanhoudende kwantitatieve druk


15

CONTEXTANALYSE

op de vraag naar woningen blijft bestaan. Echter doordat de

Volgens het Kwartaalbericht Woningmarkt van de Rabobank

ontwikkeling in bevolkingsomvang niet gelijkmatig is verdeeld

(2014) zal de woningmarkt zich in 2014 stabiliseren. Een

over het land heeft dit voor verschillende woningcorporaties

snel herstel wordt echter nog niet verwacht. Huizen zijn nu

verschillende gevolgen. Zo is voor woningcorporaties in

betaalbaarder dan 5 jaar geleden. De reden die de Rabobank

krimpregio’s op lange termijn risico op een overaanbod met

hiervoor noemt is dat huizenprijzen circa 20 procent gedaald

als gevolg leegstand, prijsdaling en langere verkooptijden. Dit

zijn maar tegelijkertijd het besteedbaar inkomen minder hard

kan gevolgen hebben voor de leefbaarheid in (delen van) deze

is gedaald. Desondanks staan de inkomens als gevolg van de

regio’s. Voor woningcorporaties in groeiregio’s is het risico dat

economische crisis en de werkloosheid nog steeds onder druk.

zij niet aan de (toenemende) vraag kunnen voldoen met als

Daarnaast worden lagere hypotheek verstrekt als gevolg van

gevolg langere wachttijden en prijsstijgingen.

strengere regelgeving rond hypotheken. Hierdoor verwacht de Rabobank dat de huizenprijzen niet snel zullen stijgen.

Naast de kwantitatieve druk ontstaat er ook een kwalitatieve frictie op de woningmarkt. Vooral de groei van het aantal

Veranderende financiële markt

eenpersoonshuishoudens en de vergrijzing van de bevolking

Sinds de aanscherping van de normen voor verstrekking van

zorgen in toenemende mate voor veranderende woonwensen.

de Nationale Hypotheek Garantie (NHG) door de Stichting

Indien woningcorporaties er niet in slagen om hun

Waarborgfonds Eigen Woningen (WEW) en doordat grenzen

vastgoedportefeuille aan te passen aan deze veranderende

gesteld zijn aan de omvang door de Autoriteit Financiële

woonwensen is er een risico dat de vraag naar deze woningen

Markten (AFM) zijn de mogelijkheden van starters op de

zal afnemen.

woningmarkt verder beperkt. Hierdoor is de verhouding van koop- en huurwoningen de laatste jaren meer in het voordeel

Om de risico’s als gevolg van de kwantitatieve druk en

van de huurwoningen komen te liggen. Elsinga et al. (2011)

kwalitatieve frictie te beperken is het van belang dat

stellen dat zolang de starters op de koopwoningenmarkt

woningcorporaties de omvang en samenstelling van hun

niet zorgen voor druk ‘van onderaf’, ook de rest van de markt

vastgoedportefeuille

voorlopig in de slaapstand zal blijven. Dit komt doordat

afstemmen

op

de

demografische

ontwikkelingen.

potentiële doorstromers niet kunnen doorstromen als zij hun huidige woning niet kunnen verkopen.

2.1.2. Economische ontwikkelingen Recessie en gevolgen woningmarkt

Op basis van de Basel III weten regelgeving moeten

De recessie in 2008, 2011 en sombere vooruitzichten voor

financiële instellingen meer eigen vermogen aanhouden van

de komende jaren hebben reeds sporen nagelaten op de

een hogere kwaliteit ten opzichte van de voormalige Basel II

woningmarkt. Het vertrouwen in financiële instellingen en de

weten regelgeving. Door de hogere kosten die dit met zich

economie is verdwenen. Naast de demografie is economie een

meebrengt voor de financiële instellingen, wordt investeren

belangrijke driver voor de woningmarkt. Door de toegenomen

met relatief veel risico minder aantrekkelijk. Daarnaast zijn ook

onzekerheden is de woningmarkt ´op slot`. Door de onzekere

voor dergelijke financieringen de kredieteisen aangescherpt.

economische situatie stelden veel huishoudens verhuizing

De hefboom voor financiële instellingen neemt hierdoor af. Dit

uit. Het aantal transacties nam af en tevens daalden de

heeft als direct gevolg dat zij met hetzelfde kapitaal minder

huizenprijzen.

leningen kunnen en willen verstrekken. De hogere kosten van de financiële instellingen zullen worden doorbelast aan de

Als

gevolg

hiervan

hebben

woningcorporaties

klant (Elsinga et al., 2011). Ook woningbouwprojecten lijden,

moeten afboeken op de waarde van grondposities en

vanwege hun verhoogde risicoprofiel, onder deze nieuwe eis.

nieuwbouwprojecten. Tegenvallende verkoopresultaten en het

De verkoop stagneert en de afzet is niet meer gegarandeerd.

geen doorgang vinden van ontwikkelingsplannen hebben de

16

liquiditeitspositie aangetast. Door middel van de verkoop van

Gevolgen economische ontwikkelingen voor woningcorporaties

woningen kunnen woningcorporaties hun reserves aanvullen.

De financiële en economische crisis hebben er reeds toe

Traditioneel doen zij dit door middel van uitponden, al dan niet

geleid dat de laatste jaren de woningprijzen flink zijn gedaald

via de liquiditeitsverschaffer Wooninvesteringsfonds. In het

en er stagnatie is ontstaan doordat huurders en kopers

verleden zijn ruim 40.000 corporatiewoningen verkocht onder

verhuisbeslissing uit hebben gesteld. Ondanks dat de eerste

voorwaarden van een terugkoopregeling. Deze verkopen

tekenen van een stabilisatie zich aandienen kan er nog niet

kunnen in de toekomst nog vermogensverliezen veroorzaken.

gesproken worden van een herstel van de woningmarkt.


CONTEXTANALYSE

Er blijft voor woningcorporaties dus een risico op lagere

2.1.4. Technologische ontwikkelingen

verkoopopbrengsten en langere verkooptijden met als gevolg

Snel veranderend IT-landschap

een toenemende druk op de liquiditeitspositie.

Het IT landschap voor woningcorporaties is de laatste jaren

De crisis heeft er ook toe geleid dat regelgeving voor de

enorm veranderd. De gevolgen voor bedrijfsprocessen (zowel

financiële sector is aangescherpt (o.a. Basel III, Solvency II).

primair als ondersteunend en sturend) zijn ingrijpend. Denk

Hierdoor wordt financiering van vastgoedprojecten complexer

daarbij aan de gevolgen van Het Nieuwe Werken, de grote

en duurder.

behoefte aan gedetailleerde direct leverbare informatie over uiteenlopende onderwerpen, de daarmee gepaard gaande

Met het duurder worden van financiering, de terugloop van

complexiteit en de vorming van klant-contact-centra. Aan

inkomsten uit bouwprojecten en de verkoop van woningen

de prestaties van de IT-systemen worden steeds hogere

moeten woningcorporaties op zoek naar innovatieve

eisen gesteld. Nieuwe ontwikkelingen volgen elkaar snel

oplossingen voor het verdienmodel om als woningcorporatie

op, waardoor het aanpassen van de IT-systemen voor veel

toekomstbestendig te blijven. Naarmate de financierbaarheid

woningcorporaties moeilijk bij te benen is.

verder onder druk komt te staan, zullen ook alternatieve financieringsbronnen gezocht moeten worden.

Sociale media en participatie De opkomst van social media is van grote invloed. De

2.1.3. Sociaal maatschappelijke ontwikkelingen

explosieve groei van beschikbaarheid van informatie heeft de

Een doorzettende trend van individualisering

mondigheid van de burger definitief veranderd. De behoefte

Uit onderzoek van De Jong (2007) naar de regionale

aan invloed en participatie wordt in feite afgedwongen.

Huishoudensprognose blijkt dat de huishoudensveranderingen

Woningcorporaties hebben in het kader van leefbaarheid,

samenhangen met zowel bevolkingsontwikkelingen als met

investeringen, verhuur, beheer en onderhoud dagelijks te

maatschappelijke trends. Met name de continuerende trend

maken met veeleisende huurders en wijkbewoners. Vooral

van ‘individualisering’ is van grote invloed. De Jong stelt dat

de ontwikkeling van internet is hierbij van belang. Online

persoonlijke voorkeuren de rode draad vormen bij de invulling

dienstverlening wordt de toekomst. Uit onderzoek van Dorr &

van de levensloop. Een voorbeeld hiervan is het gegeven dat

Wittenberg (2012) blijkt dat 71% van de Nederlandse huurders

tegenwoordig circa de helft van de kinderen direct alleen gaat

in 2011 toegang heeft tot internet. Dat percentage is de

wonen nadat zij het ouderlijk huis hebben verlaten. Voorheen

afgelopen 5 jaar gestegen met circa 25%. Vandaag de dag zijn

was het voor de meeste kinderen normaal om uit huis meteen

ook meer dan 50% van de hurende 55-plussers online.

te trouwen en een gezin te stichten. Uit het onderzoek van De Jong blijkt ook dat een groot deel van de toekomstige

Ketenintegratie

huishoudenstoename verklaard kan worden door de stijging

Voor woningcorporaties is ook de vooruitgang in de (ver)

van het aantal alleenstaanden, na relatieontbinding.

bouwprocessen door ketenintegratie van belang. Door ketenintegratie kan goedkoper worden gebouwd, gerenoveerd

Gevolgen

sociaal-maatschappelijke

ontwikkelingen

voor

en meer kwaliteit worden geleverd. Minder procesverlies en

woningcorporaties

goedkopere bouwtechnieken leveren een belangrijke bijdrage

De trend van individualisering heeft gevolgen voor zowel de

aan de betaalbaarheid van wonen. Goed opdrachtgeverschap

kwantitatieve vraagzijde (een toename van ((eenpersoons)

is daarbij essentieel. Ketenintegratie heeft de potentie om

huishoudens) als de kwalitatieve vraagzijde (veranderende

(winst)resultaten te verbeteren. Uitwisseling van kennis

woonwensen). Indien woningcorporaties niet slagen om hun

in de sector moet daarvoor verder gestimuleerd worden.

vastgoedportefeuille aan te passen aan deze veranderende

Samenwerking wordt hiermee ook voor woningcorporaties

woonwensen bestaat het risico dat de vraag naar deze

steeds belangrijker.

woningen zal afnemen. Klanten hebben een groeiend wensenpakket. Het is belangrijk om producten en diensten

Gevolgen technologische ontwikkelingen voor woningcorporaties

hierop aan te passen. Dit vraagt om veel flexibeler bouwen

De impact van de technologische ontwikkelingen op

om in te kunnen spelen op deze veranderingen. Ook de

woningcorporaties is groot. Werkzaamheden zullen structureel

wens om meer individueel te kunnen kiezen leidt ertoe dat

veranderen en het aantal fte’s, vooral administratieve

woningcorporaties hierin mee moeten gaan door meer

werkzaamheden, zullen fors verminderen. Volgens Dorr &

keuzevrijheid te bieden en zelfs ondersteuning hierbij.

Wittenberg (2012) heeft de digitalisering met name gevolgen


17

CONTEXTANALYSE

voor de primaire processen van de woningcorporatie en de

van de kritiekpunten vanuit Brussel is de mismatch tussen

relatie met de klanten. Het grootste deel van de werkzaamheden

het aantal sociale woningen en de werkelijke behoefte in de

zal in de toekomst digitaal worden afgehandeld. Hierdoor zijn

markt (het aantal mensen dat werkelijk aanspraak maakt op

er voor woningcorporaties kansen om kosten te besparen en

deze woningen). Er is sprake van een toenemend tekort aan

kritischer wordende klanten tevreden te houden. Daarnaast

huurwoningen in het midden- en dure segment (PBL, 2011)

ontstaat door het digitaliseren van de communicatieprocessen

en er zijn nog steeds wachtlijsten voor sociale huurwoningen.

de mogelijkheid om meer te weten te komen van wat huurders

In absolute zin zijn er in Nederland voldoende huurwoningen.

willen en kunnen. Dit vergt een optimalisatie van de organisatie

Door zogenaamde scheefwoners zijn deze echter niet

inrichting en de bedrijfsvoering.

beschikbaar.

Ook

de

ontwikkeling

in

(ver)bouwprocessen

door

Met een toenemende invloed vanuit Europa wordt de druk

ketenintegratie bieden kansen om voordeliger te (ver)

groter om voor aanbieders op de huurwoningmarkt een level

bouwen met meer kwaliteit als eindresultaat. Om deze

playing field te creëren. Vanaf 1 januari 2014 is het mogelijk

kansen te benutten moeten woningcorporaties inzetten op

om met behulp van huurliberalisatie extra huurverhogingen

samenwerking om de benodigde kennis hiervoor te vergroten.

door te voeren voor hogere inkomens en middeninkomens

Een voorwaarde hiervoor is professioneel opdrachtgeverschap.

(Aedes, 2014). Hiermee wordt beoogd meer marktwerking op de huurwoningmarkt te creëren.

2.1.5. Ecologische ontwikkelingen De opgave op het gebied van verduurzaming van de bestaande

Belastingen en heffingen

bouw

Er zijn de afgelopen jaren diverse wijzigingen in het

Bij woningcorporatie blijkt verduurzaming essentieel om de

belastingstelsel doorgevoerd, welke extra heffingen voor de

stijgende woonlasten voor de huurders beheersbaar te houden.

corporatiesector als gevolg hebben gehad. Sinds 2008 zijn

Een groot deel van het energiegebruik en de CO2-uitstoot

woningcorporaties VpB-plichtig voor de kernactiviteiten.

komt voort uit het gebruik van woningen. Verduurzaming

Woningcorporaties en andere verhuurders met meer dan 10

van de woningvoorraad is dan ook één van de belangrijke

woningen in de gereguleerde sector moeten vanaf 2014 een

opgaven om de maatschappij te kunnen verduurzamen. Van

jaarlijkse verhuurderheffing betalen. Deze heffing is gebaseerd

de woningen in Nederland is ongeveer een derde in bezit

op de waarde van de huurwoningen. De heffing moet het

van woningcorporaties. Omdat de energiekosten een steeds

Rijk in 2014 ruim € 1,1 miljard opleveren en loopt op tot € 1,7

groter deel uitmaken van de woonlasten is het ook voor

miljard in 2017 (Aedes, 2014). Ook moeten woningcorporaties

betaalbaarheid van het wonen van groot belang dat woningen

bijdragen aan de steunregeling voor woningcorporatie Vestia.

energiezuiniger worden.

In 2013 is voor iedere woningcorporatie een eenmalig bijdrage van € 30 per woning vastgesteld.

Gevolgen ecologische ontwikkelingen voor woningcorporaties

18

Woningcorporaties die investeren in de verbetering van

Huurbeleid

hun woningen kunnen daar vaak geen kostendekkende

Ten aanzien van het huurbeleid zijn er wijzigingen doorgevoerd

huurverhoging voor vragen. Dit komt omdat de bewoners

met betrekking tot de woningwaardering en huurverhoging.

die niet willen betalen of omdat huurprijsregulering dat

Het inflatievolgend huurbeleid is gehandhaafd wat een

niet mogelijk maakt. Tegelijkertijd hebben de bewoners wel

negatief effect heeft op de inkomsten van de woningcorporatie.

financieel voordeel van de investeringen; hun energielasten

Woningcorporaties stellen dat dit beleid de doorstroming

gaan immers omlaag. Het voordeel van de investering ligt dus

(verder) belemmert, de hogere inkomens bevoordeelt en

bij de bewoners, terwijl de kosten bij de woningcorporatie

scheefwonen bevordert. Bij een lage inflatie komt de bouw van

liggen. Toch biedt het investeren in de verduurzaming van de

nieuwe woningen door de woningcorporaties in het geding,

vastgoedportefeuille kansen voor de waardeontwikkeling en

omdat de huurinkomsten op woningen achterblijven bij de

de toekomstige betaalbaarheid en de aantrekkelijkheid van de

marktontwikkeling en daarmee de kostendekkendheid van de

woningvoorraad van woningcorporaties.

woningcorporatie in het geding komt (CBRE, 2012).

2.1.6. Politieke ontwikkelingen

Scheiding DAEB en niet-DAEB activiteiten

De invloed van Europa

Eind 2009 is overeenstemming bereikt tussen Nederland en

Europa heeft al sinds 2003 kritiek op het corporatiebestel. Een

de Europese Commissie (EC) over de staatsteundiscussie. Per


CONTEXTANALYSE

1 januari 2011 zijn als gevolg van de nieuwe regelgeving de

vermogen uit de markt te trekken.

activiteiten van woningcorporaties verdeeld in enerzijds DAEB (Diensten van Algemeen Economisch Belang) activiteiten en

Hypotheekrenteaftrek

anderzijds niet-DAEB activiteiten (Finance Ideas, 2013). Volgens

In In het Lenteakkoord is afgesproken dat hypotheekrenteaftrek

de regelgeving dienen woningcorporaties minimaal 90%

alleen nog mogelijk is als gedurende de looptijd van nieuw

van de sociale huurwoningen die zij verhuren met een kale

af te sluiten hypotheken volledig wordt afgelost en tevens

huurprijs tot en met €699,48 per maand (peildatum 1 januari

gebruik wordt gemaakt van een annuïteitenhypotheek. Het

2014) te verhuren aan huishoudens met een verzamelinkomen

regeerakkoord van Rutte II gaat nog verder door met ingang

tot en met € 34.085 (peildatum 1 januari 2014). Alleen voor

van 2014 de maximale hypotheekrenteaftrek (de vierde

deze DAEB activiteiten mag staatssteun worden ontvangen.

schijf in box 1) elk jaar tot 2040 met een half procent terug

Dit betekent dat de borging van het Waarborgfonds Sociale

te brengen tot de derde schijf (uiteindelijk 38%). De vierde

Woningbouw (WSW) voorbehouden is aan DAEB activiteiten.

belastingschijf wordt verlaagd van 52% naar 49%. De derde

DAEB activiteiten zijn onder te verdelen in:

schijf wordt verlaagd van 42% naar 38%. De huiseigenaren die de maatregel treffen, worden via de inkomstenbelasting

1.

Het huisvesten van huishoudens met een inkomen

(gedeeltelijk) gecompenseerd. Aan het begin van de looptijd

tot en met € 34.085.

van de hypotheek hebben de maatregelen nauwelijks effect op

2.

Maatschappelijk vastgoed.

de maandlasten van de hypotheekgever. Echter aan het einde

3.

Overige DAEB activiteiten (bijvoorbeeld:

van de looptijd kunnen de maandlasten 40% tot 50% hoger

aan een woning verbonden infrastructuur of

worden. De veranderingen hebben effect op de leencapaciteit

leefbaarheidsinvesteringen).

van de koper en daarmee op de investeringscapaciteit in de woningmarkt (Elsinga et al., 2011).

Activiteiten die niet vallen onder de bovenstaande eisen Het legitimatievraagstuk

worden gezien als niet-DAEB activiteiten.

Het

bestaansrecht

van

woningcorporaties

in

de

De woningcorporaties trekken normaal gesproken vreemd

maatschappij staat al geruime tijd ter discussie. Incidenten

vermogen aan voor het realiseren van woningen. Voor de

bij woningcorporaties, waaronder fraudegevallen, verliezen

woningcorporatie geldt dat zij goedkoper kunnen lenen met

bij projectontwikkeling en hoge salarissen van bestuurders

behulp van het WSW. Deze lagere rente komt voort uit het

roepen publieke verontwaardiging op. Zowel de overheid

feit dat de desbetreffende geldverstrekker de garantie heeft

als de corporatiesector worstelt met de veranderde positie

dat de lening wordt terugbetaald. De voorwaarden die het

in de samenleving. Enerzijds stellen woningcorporaties

WSW stelt aan deze borging zijn gelegen in de solvabiliteit en

dat hun bewegingsvrijheid na de Tweede Wereldoorlog

de liquiditeit van de woningcorporatie. Er dient een positieve

al te zeer beperkt is door de overheid en pleiten zij voor

kasstroomprognose te zijn op basis van een aflossing van 2%

verdere verzelfstandiging. Anderzijds menen anderen dat

per jaar en de waarde van het onderpand dient voldoende te

het verzelfstandigingsproces, dat in de jaren negentig werd

zijn.

ingezet, is doorgeslagen en dat de overheid woningcorporaties weer moet terugbrengen tot hun kerntaken. Daarbij wordt ook

Er zijn twee aspecten die deze borging hebben bemoeilijkt

gesteld dat de overheid haar greep moet verstevigen op de

sinds en tijdens het uitbreken van de crisis. Allereerst zijn sinds

corporatievermogens. De huidige, scherpe maatschappelijke

1 januari 2011 alleen DAEB-activiteiten voorbehouden aan

discussies over de woningcorporaties maken duidelijk dat

borging. Duurdere huur- en koopwoningen kunnen dus niet

het evenwicht tussen het overheidstoezicht, professionele

meer gefinancierd worden met borging, waardoor een hogere

dienstverlening en marktsturing hervonden moet worden

financieringsrente gerekend zal worden met als gevolg dat dit

(Beekers, 2010).

de kasstromen van een woningcorporatie drukken. Daarnaast zorgt de stagnerende woningmarkt voor een waardedaling

Gevolgen politieke ontwikkelingen voor woningcorporaties

van de woningen met als gevolg dat de solvabiliteit en

De invloed vanuit Europa en de overheid op de

liquiditeit van de woningcorporatie onder druk komt te staan.

corporatiesector is groot. Met een toenemende invloed

Het aantrekken van vreemd vermogen, evenals borging door

vanuit Europa wordt de druk groter om voor aanbieders op de

het WSW wordt in grote mate bemoeilijkt en daardoor zijn

huurwoningmarkt een level playing field te creëren. Hierdoor

woningcorporaties steeds meer aangewezen om vreemd

wordt de sector overspoeld met regelgeving die veelal leidt


19

CONTEXTANALYSE

tot het drukken van kasstromen en de verdere beperking

hebben op het businessmodel van woningcorporaties en

van financierbaarheid. Allemaal met als mogelijk gevolg dat

worden er suggesties gedaan hoe woningcorporaties met

de toekomstbestendigheid van woningcorporaties in het

deze ontwikkelingen om kunnen gaan.

geding komt. Woningcorporaties moeten op zoek gaan naar nieuwe verdienmodellen. Samenwerking met institutionele

2.2. Sector- en marktkrachten

beleggers of private investeerders en het vinden van

De bedrijfstakanalyse voor woningcorporaties is uitgevoerd

alternatieve kapitaalverschaffers kan mogelijk bijdragen aan

aan de hand van het Vijfkrachtenmodel van Porter (1980).

de toekomstbestendigheid van woningcorporaties.

Hierin wordt aan de hand van vijf krachten bepaald hoe de concurrentiepositie van woningcorporaties is in de markt

Tot slot staat het bestaansrecht van woningcorporaties in de

waarin zij opereren. Het Vijfkrachtenmodel analyseert de

maatschappij al geruime tijd ter discussie. Niet alleen wat

verschillende concurrentiekrachten ten opzichte van een

corporaties presteren, maar ook hoe zij dit doen is voortdurend

onderneming. Hiermee wordt de aantrekkelijkheid van een

onderwerp van maatschappelijke en politieke aandacht.

markt bepaald.

Kwaliteit van bestuur en toezicht ligt voortdurend onder een vergrootglas. Woningcorporaties dienen verantwoording

Volgens Porter (1980) dient een organisatie bij het formuleren

af te leggen over de inrichting van bestuur en toezicht en

van een concurrerende strategie enerzijds te kijken naar het

de keuzes die zij maken. Dit vraagt een grotere nadruk op

gedrag van concurrenten en anderzijds naar de positie van

risicomanagement en risicobeheersing.

de organisatie in de totale context van haar omgeving. Porter benoemt vijf externe krachten die van invloed uit oefenen op

2.1.7. Conclusie DESTEP-analyse

een organisatie. Gezamenlijk vormen deze krachten de mate

Uit de DESTEP-analyse kan worden opgemaakt dat de

van concurrentie binnen een bedrijfstak en hebben zo invloed

woningcorporatiesector met een groot aantal macro-

op de (financiële) resultaten van de organisatie. Wel is het zo

economische ontwikkelingen en trends te maken heeft

dat één of meer van deze krachten dominant kan zijn (Visscher,

die ingrijpende gevolgen hebben voor deze organisaties

2011).

en hun businessmodellen. Het betreft onder andere een veranderende doelgroep, een stagnerende woningmarkt,

2.2.1. Potentiële toetreders

een terugtrekkende overheid, een blijvende financiële druk

Porter (1980) stelt dat nieuwe toetreders in een bedrijfstak

vanuit de overheid, druk vanuit de maatschappij om tot betere

voor extra capaciteit zorgen. Dit komt omdat deze nieuwe

controle en goed bestuur te komen, snelle digitalisering en

toetreders op zoek zijn naar marktaandeel in deze bedrijfstak.

toenemende ambities ten aanzien van duurzaamheid.

Doordat het aanbod toeneemt zullen prijzen dalen of zullen de kosten van bestaande ondernemingen toenemen. In beide

De belangrijkste macro-economische krachten komen voort

situaties is er sprake van een negatieve gevolgen voor de

uit de politieke en economische ontwikkelingen. Vooral

(financiële) resultaten van de bestaande ondernemingen.

het verdienmodel (kostenstructuur en opbrengsten) en de beschikbaarheid van kapitaal (productiemiddelen) staan

Porter stelt ook dat de bestaande toetredingsbarrières

hierdoor onder grote druk. Deze ontwikkelingen beperken

in een bedrijfstak bepalend zijn voor de mate waarin

in grote mate de mogelijkheden voor woningcorporaties

nieuwe toetreders de markt betreden en hoe de bestaande

om hun waardepropositie te blijven leveren en maken het

ondernemingen hierop zullen reageren. Een belangrijke

een uitdaging om de maatschappelijke doelen te behalen.

toetredingsbarrière voor de corporatiesector is het feit dat

Toch bieden een aantal ontwikkelingen ook kansen voor

woningcorporaties toegelaten instellingen zijn. Om een

woningcorporaties. Ontwikkelingen op het gebied van

nieuwe woningcorporatie te starten is goedkeuring nodig van

technologie bieden bijvoorbeeld kansen om bedrijfslasten

het Ministerie van BZK.

te verlagen en voordeliger te (ver)bouwen met een betere kwaliteit als resultaat.

Daarnaast is voor het opstarten van een woningcorporatie een grote hoeveelheid kapitaal benodigd. De kerntaak van

20

In bijlage 2 is een overzicht opgenomen waarin de

een woningcorporatie is het aanbieden van woningen in de

belangrijkste gevolgen van de ontwikkelingen en trends

sociale sector. Kenmerkend hiervoor zijn de bijbehorende

voor woningcorporaties worden weergegeven. Daarnaast

onrendabele toppen op woningen. Woningcorporaties

wordt hierbij aangegeven welke effecten deze veranderingen

trachten die op de lange termijn terug te verdienen. Dit maakt


CONTEXTANALYSE

het voor investeerders onaantrekkelijk. Voorts mogen ook

maken met verminderde leencapaciteit doordat banken

gemaakte winsten niet worden uitgekeerd. Voor investeerders

strengere regels stellen voor hypotheekverstrekking. Echter

zijn daarom interessantere alternatieven, zoals beleggen in

bieden woningcorporaties, vanuit hun maatschappelijke

aandelen, vrije sector woningen en commercieel vastgoed.

doelstellingen, hun woningen goedkoper aan.

Door deze toetredingsbarrières is de dreiging van nieuwe toetreders in de corporatiesector niet groot te noemen.

Ook wordt door woningcorporaties hulp geboden bij financiering in de vorm van de Starters Renteregeling. Het

2.2.2. Afnemers

principe hierbij is dat de woningcorporatie 20% van de

Woningcorporaties hebben verschillende klantgroepen. De

maandelijkse hypotheekrente voorschiet voor een periode

voornaamste klanten zijn huurders met lagere inkomens. Het

van 10 jaar. Deze hypotheekrente kunnen kopers onder

betreft huishoudens met een inkomen < € 34.085 (peildatum

voorwaarden wel bijna helemaal aftrekken van het belastbaar

1 januari 2014). In weten regelgeving is vastgelegd dat

inkomen. De maandelijkse hypotheeklasten zijn daarmee dus

woningcorporaties minimaal 90% van hun woningbezit met

een stuk lager. Pas wanneer de woning verkocht wordt of na 30

een kale huur van minder dan €699,48 per maand (peildatum

jaar, dient de voorgeschoten hypotheekrente te worden terug

1 januari 2014) aan deze huishoudens dient toe te wijzen. Op

betaald. Enkel als het huis meer waard is geworden.

dit moment is de onderhandelingskracht van deze afnemers nog beperkt omdat de vraag naar betaalbare woningen groter

2.2.3. Leveranciers

is dan het aanbod. In het bijzonder in groot Randstad. De

Leveranciers van woningcorporaties zijn onder andere

huurders met lagere inkomens hebben daardoor een beperkte

gemeenten, toeleveranciers, projectontwikkelaars, aannemers

keuzevrijheid.

en adviseurs. Leveranciers kunnen macht uitoefenen door te dreigen met verhoging van kosten of verlaging van kwaliteit.

Op de langere termijn zal deze kwantitatieve vraag echter

De onderhandelingskracht van gemeenten is groot. Er zijn

veranderen. Naast delen van het land waar de bevolking zal

voor woningcorporaties namelijk geen substituten als het

blijven toenemen, ontstaan ook krimpregio’s. Door de 90%

gaat om het toewijzen van financiële middelen (subsidies),

regeling is voor woningcorporaties in deze regio’s risico op

het verstrekken van (bouw)vergunningen en het naleven

leegstand. De onderhandelingskracht van afnemers is in

van bestemmingsplannen en procedures. Tevens heeft de

deze situatie wel groot. In groeiregio’s kunnen door krapte

gemeente een sterke onderhandelingskracht ten aanzien van

wachtlijsten ontstaan. Dit kan ertoe leiden dat afnemers op

grondposities.

zoek gaan naar substituten. Bij een huurgrens van €699,48 per maand kunnen huurwoningen van commerciële beleggers en

Met betrekking tot de overige leveranciers kan gesteld worden

zelfs koopwoningen een alternatief worden voor (een deel)

dat de onderhandelingskracht afhankelijk is van marktwerking.

van de afnemers.

Als gevolg van de crisis is de bouwproductie Nederland fors afgenomen. Dit leidt ertoe dat veel leveranciers (aannemers,

Ook de kwalitatieve vraag zal gaan veranderen. Als gevolg

projectontwikkelaars, adviseurs) op zoek zijn naar werk. Hun

van de vergrijzing zal de vraag naar levensloopbestendige

onderhandelingskracht is daarom matig.

woningen

toenemen.

Daarnaast

zal

mede

door

de

vergrijzing en de individualiseringstrend de vraag naar

Echter wanneer op langere termijn de markt weer aantrekt

eenpersoonshuishoudens

bezit

en ook de bouwproductie weer op gang komt zal de

van woningcorporaties niet aansluit bij de behoefte

toenemen.

Indien

het

onderhandelingskracht van deze partijen (weer) toenemen. Het

van deze doelgroep kan ook dit tot impopulariteit van

is voor woningcorporaties wel mogelijk om schaalvoordelen te

corporatiewoningen leiden waardoor afnemers eerder op zoek

behalen door samenwerking met andere woningcorporaties.

zullen gaan naar substituten. De onderhandelingskracht van

2.2.4. Substituten

afnemers kan op lange termijn dus sterk toenemen.

Substituten voor de huurwoningen van woningcorporaties zijn Een andere klantgroep van woningcorporaties zijn kopers

huurwoningen van private en institutionele vastgoedbeleggers

van (goedkope) koopwoningen. Woningcorporaties verkopen

en in mindere mate ook koopwoningen.

delen van hun bezit om liquide middelen vrij te maken. Voor afnemers van deze woningen zijn er thans voldoende

Substituten voor de koopwoningen van woningcorporaties

substituten beschikbaar. Afnemers hebben echter wel te

zijn andere koopwoningen die worden aangeboden. Minder


21

CONTEXTANALYSE

voor de hand liggend, maar wel van invloed op de verhuur

2.3 Conclusie

en verkoopactiviteiten van woningcorporaties is het feit dat

Op basis van de contextanalyse worden de eerste twee

potentiële klanten hun verhuisbeslissing uitstellen vanwege

deelvragen beantwoord: Hoe ziet de omgeving waarin

onzekerheid in de huidige markt. Het uitstellen van een huur of

woningcorporaties acteren er hedentendage uit? Wat zijn de

koopbeslissing kan daarom ook als substituut worden gezien.

belangrijkste ontwikkelingen en trends? Welke invloed hebben deze ontwikkelingen en trends op woningcorporaties?

2.2.5. Concurrenten Concurrenten voor woningcorporaties zijn andere aanbieders

Uit

van huur- en koopwoningen. Het betreft in dit geval private en

woningcorporaties te maken hebben met een dynamische

institutionele vastgoedbeleggers. In het sociale huursegment

omgeving.

is de concurrentie beperkt te noemen. Het merendeel van

ontwikkelingen en trends hebben ingrijpende gevolgen voor

sociale huurwoningen is in het bezit van woningcorporaties.

deze organisaties en hun businessmodellen. De belangrijkste

In het middeldure segment is er meer sprake van concurrentie.

macro-economische krachten komen voort uit politieke en

In dit segment is ook veel aanbod van commerciële partijen.

economische ontwikkelingen.

Daarnaast hebben woningcorporatie ook te maken met

Daarnaast krijgen woningcorporaties op lange termijn te maken

concurrentie bij de verkoop van woningen. Een groot

met toenemende krachten uit de bedrijfsomgeving. Deze

voordeel van de commerciële sector ten opzichte van de

ontwikkelingen beperken in grote mate de mogelijkheden

woningcorporatie is de geringe wachttijd. Daartegenover staat

voor woningcorporaties om haar waardepropositie te blijven

het feit dat woningcorporaties, vanuit hun maatschappelijke

leveren en maken het een uitdaging om de maatschappelijke

doelstellingen genoegen nemen met een lager rendement

doelen te behalen.

de

contextanalyse Een

kan

groot

worden

aantal

opgemaakt

dat

macro-economische

en daardoor lagere huur- en koopprijzen hanteren dan commerciële partijen.

Woningcorporaties staan voor de uitdaging om met een

2.2.6. Conclusie sector en marktkrachten analyse

continu veranderende omgeving om te gaan. Om grip te krijgen op deze dynamische omgeving dienen woningcorporaties hun

Uit de sector- en marktkrachtenanalyse kan worden opgemaakt

strategie te herzien en deze integraal in de organisatie door te

dat woningcorporaties op lange termijn te maken krijgen met

voeren. Het operationaliseren van strategie is de uitwerking

toenemende krachten uit de bedrijfsomgeving.

van het businessmodel.

De dreiging van nieuwe toetreders is gering vanwege de

Een wijziging in de strategie leidt derhalve tot wijzigingen

benodigde

toegelaten

in het businessmodel. Daarmee is businessmodelinnovatie

instelling te worden en de hoeveelheid kapitaal die benodigd

essentieel voor woningcorporaties om ook in de toekomst hun

is. De onderhandelingskracht van afnemers is nog beperkt. Er


overheidsgoedkeuring

om

een

is sprake van een grotere vraag dan aanbod van betaalbare woningen. Op lange termijn zal zowel de kwantitatieve als

FIGUUR 2 - VIJFKRACHTENMODEL CORPORATIESECTOR

kwalitatieve vraag echter veranderen. Dit zorgt er voor dat de

DREIGING NIEUWE TOETREDERS NU: LAAG TOEKOMST: LAAG

onderhandelingskracht van afnemers zal toenemen. De onderhandelingskracht van gemeenten is nu al groot. Daarnaast

zal

de

onderhandelingskracht

van

overige

leveranciers (aannemers, ontwikkelaars en adviseurs) op lange termijn toenemen naarmate de woningmarkt en daarmee de bouwproductie weer aantrekt. Door overheidsingrijpen wordt

MACHT VAN LEVERANCIERS NU: GEMIDDELD TOEKOMST: HOOG

INTENSITEIT CONCURRENTIE NU: LAAG TOEKOMST: HOOG

MACHT VAN AFNEMERS NU: LAAG TOEKOMST: HOOG

gestuurd op meer marktwerking op de woningmarkt. Mede door de hogere sociale huurgrens ontstaat er meer concurrentie en daarmee ook meer substituten voor woningcorporaties.

DREIGING VAN SUBSTITUTEN NU: GEMIDDELD TOEKOMST: HOOG

In figuur 2 zijn de resultaten van de sector- en marktkrachtenanalyse schematisch weergegeven. 22

Bron: eigen bewerking (o.b.v. Vijfkrachtenmodel Porter, 1980)



27

S BUSINESSMODELINNOVATIE VOOR WONINGCORPORATIES

STRATEGIE EN BUSINESSMODEL

3

STRATEGIE

In de literatuur is het vakgebied strategie uitgebreid

Treacy en Wiersema (1995) stelden, in navolging van Porter, dat

beschreven. De koppeling met het vakgebied vastgoedkunde

ondernemingen een duidelijke focus moeten kiezen bij een

is nog beperkt. In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader

keuze voor een strategie. Kim en Mauborgne (2005) stelden

gevormd door het inzichtelijk maken van de begrippen

dat de kern van de strategie gericht moet zijn op het creëren

strategie en businessmodel op basis van de literatuur.

van nieuwe markten. Dit in tegenstelling tot het concurreren in een bestaande markt.

3.1. Strategie 3.1.1. Historie strategie

In de loop van de tijd is er overeenstemming ontstaan over de

In historisch perspectief is het begrip strategie aan verandering

invulling van het begrip strategie, namelijk dat dit bijna altijd

onderhevig geweest. Het begrip ‘strategie’ kan worden

betrekking heeft op de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak en

teruggeleid naar het Griekse woord ‘strategos’, de kunst van het

de concurrentiepositie van een onderneming (Veldman, 2008).

oorlog voeren. Het is een verwijzing naar de strijd om voordeel te verkrijgen ten opzichte van de tegenstanders. Daaruit blijkt

3.1.2. Strategie vanuit organisatorisch perspectief

dat strategie essentieel is voor een eventueel succes.

Indien de omgeving verandert moeten organisaties mee veranderen om succesvol te worden en te blijven. Een goede

Vanuit wetenschappelijk perspectief heeft het begrip

strategie is een van de instrumenten die een organisatie

strategie vorm gekregen door de Tweede Industriële Revolutie

hiertoe in staat stellen. De gekozen strategie geeft richting aan

(Veldman, 2008). Dit als gevolg van de oprichting van de

de manier waarop een organisatie zich op de lange termijn

diverse business scholen, zoals de Harvard Business School.

positioneert binnen een bepaalde markt. Die strategie moet

De kerngedachte op deze scholen was dat managers getraind

ook richting geven zodat de organisatie, de medewerkers, de

moesten worden in strategisch denken.

structuur en de cultuur die positionering ondersteunen.

Vervolgens borduurde Andrews hier eind jaren vijftig op voort

Wanneer

door te stellen dat elke ondernemingsorganisatie, elke afdeling

haar bedrijfstak kan zij zich beter verdedigen tegen de

en zelfs elk individu een aantal duidelijk omschreven doelen

concurrentiekrachten of deze krachten in haar eigen voordeel

moet hebben om er zo voor te zorgen dat de onderneming in

laten werken. Omdat een organisatie met een groot aantal

een duidelijk gekozen richting blijft functioneren.

verschillende krachten vanuit haar bedrijfsomgeving te

een

organisatie

zich

goed

positioneert

in

maken heeft is het essentieel dat organisaties streven naar een Levitt (1960) benadrukte dat het succesvol zijn van

duurzaam concurrentievoordeel om zo een onderscheidende

ondernemingen afhankelijk is van hun vermogen om hun

positie in de sector te creëren en ook te kunnen behouden.

producten en diensten aan te passen aan de veranderende omgeving. Ansoff (1965) stelde dat ondernemingen zich eerst

Verondersteld wordt dat strategie leidt tot duurzaam

moeten afvragen of een nieuw product ‘gemeenschappelijke

concurrentievoordeel (competitive advantage). Een duurzaam

kenmerken’ heeft met al bestaande producten. Ansoff

concurrentievoordeel wordt door een organisatie bereikt als

ontwikkelde op basis van deze gedachte zijn model van

het waardecreatieprocessen bezit die onderscheidend, niet

product/markt matrix.

dupliceerbaar en niet imiteerbaar zijn. Veldman (2008) stelt dat er sprake is van een duurzaam concurrentievoordeel wanneer

Lidell Hart (1967) stelde dat ondernemingen vanuit hun eigen

een organisatie een voordeel heeft ten opzichte van andere

sterktes en zwaktes een manier moeten vinden om beter

organisaties in een bedrijfstak en dit voor een langere tijd

te presteren dan de concurrenten. Porter (1980) omschreef

kan behouden. Als een organisatie een concurrentievoordeel

strategie als: “Positioning a business to maximize the value of

bereikt, zal die organisatie in de bedrijfstak de beste (financiële)

the capabilities that distinguish it from its competitors”.

resultaten behalen.

Hamel en Prahalad (1994) stelden dat de kernkwaliteiten van

Het is echter niet voldoende enkel deze positie te bereiken. Het

een onderneming, de aspecten waar een onderneming goed

is daarom van belang de juiste strategie en de bijbehorende

in is, de basis vormen van strategie. De beschikbare bronnen

organisatiestructuur te kiezen die ervoor zorgen dat het

van een onderneming vormen hierbij de randvoorwaarden

concurrentievoordeel behouden blijft. Voorwaarde hiervoor is

voor

dat een organisatie zich continue bezig houdt met verbeteren

een

strategieformulering

en

uiteindelijke

concurrentievoordeel dat een onderneming kan behalen.

het

en vernieuwen (innovatie), door te focussen op toekomstige


25


ontwikkelingen en het buiten de bestaande kaders denken

strategische keuzen heeft gemaakt zal worden overgegaan

met betrekking tot nieuwe klantgroepen en nieuwe

tot implementatie van de strategie in de organisatie. Hierbij

producteigenschappen (Van der Gijp, 2013).

moeten de gemaakte strategische keuzen worden vertaald in veranderingsprocessen die uiteindelijk zullen leiden tot een

Wanneer een organisatie door combinatie van activiteiten een

aanpassing van de blauwdruk van de organisatie (Johnson &

concurrentievoordeel behaalt, dan is dit moeilijker kopieerbaar.

Scholes, 1999).

Hierdoor kan een organisatie zich onderscheidend positioneren. Volgens Porter (1985) zijn een aantal fundamentele principes

3.1.4. Definitie strategie

te onderscheiden om zich als organisatie te positioneren.

In de definitie van het begrip strategie neemt concurrentie en

Organisaties moeten het juiste doel stellen. Doelstellingen

positionering daarom ook een belangrijke positie in. Volgens

uitgedrukt in volume of marktaandeel met de veronderstelling

Porter (1980) is de essentie van strategie het begrijpen van en

dat een voldoende rentabiliteit wordt gerealiseerd, leiden

omgaan met concurrentie, daarbij speelt het beter doen dan

nooit tot goede strategieën. Strategie beschrijft volgens Porter

de concurrenten een belangrijke rol. Volgens Porter (1980)

(1985) op welke wijze een organisatie unieke toegevoegde

bereiken organisaties dit door zich te onderscheiden. In de

waarde aan haar klanten levert. De toegevoegde waarde

woorden van Porter (1996): ‘Strategy is about being different. It

moet vervolgens tot uitdrukking komen. Dit geschiedt door

means deliberatly choosing a different set of activities to deliver

onderscheidende activiteiten in de waardeketen te ontplooien.

a unique value mix.’ Organisaties kunnen zich onderscheiden

Positionering draait in beginsel om het maken van keuzes

door strategie, ondanks dat organisaties mogelijkerwijs

(trade-offs).

hetzelfde te bieden hebben. Daarbij is het proces van formulering en vervolgens de uitvoering van deze strategie

3.1.3. Strategieformulering en implementatie

belangrijk om zich als organisatie te kunnen onderscheiden.

Door Sanchez & Heene (1997) wordt strategisch management

Volledig doorgevoerde strategieën leiden tot versterking van

omschreven als een verzameling processen die als volgt

het functioneren van een organisatie waardoor zij zich kan

verdeeld kunnen worden: strategische analyse, strategische

profileren ten opzichte van de concurrenten.

keuze en strategie implementatie. Deze processen zijn enerzijds gericht op het definiëren van de organisatiedoelstellingen en

In de keuze voor een strategie is focus kiezen en het integraal

anderzijds op het inrichten, structureren en coördineren van

in de organisatie doorvoeren belangrijk. Organisaties met een

de organisatie om uiteindelijk deze organisatiedoelstellingen

duurzaam concurrentievoordeel kenmerken zich zowel in hun

te kunnen behalen.

organisatie- als in hun marketingstrategie door de focus die zij kiezen. In essentie draait het bij strategie om keuzes maken en

Het doel van een strategische analyse is volgens Johnson

focus. Keuzes maken betekent de realisatie van trade-offs bij

& Scholes (1999) om inzicht te krijgen in wat de meest

het aangaan van concurrentie. Trade-offs leiden tot situaties

invloedrijke factoren zijn die op korte en lange termijn effect

waarbij een organisatie een (kern)kwaliteit of competentie

kunnen hebben op een organisatie. De strategische analyse

loslaat in ruil voor een (nieuwe) andere (kern)kwaliteit of

bestaat uit een omgevingsanalyse en een interne analyse.

competentie met als doel om zich te onderscheiden van

Met de omgevingsanalyse worden de belangrijkste kansen

concurrenten. Er is geen sprake van een keuze als er geen trade-

die voortkomen uit de omgeving inzichtelijk gemaakt. Met de

offs worden gemaakt. Het maken van een duidelijke keuze, in

interne analyse worden de belangrijkste competenties van de

feite het realiseren van trade-offs, houdt in dat je als organisatie

organisatie in beeld gebracht. Johnson & Scholes benadrukken

er ook voor kiest om bepaalde activiteiten bewust niet (meer)

tevens dat er bij strategische analyse ook gekeken moet

te doen. Alleen door focus op één strategische oriëntatie kan

worden naar de verwachtingen van stakeholders en eventuele

een organisatie zich onderscheiden en toegevoegde (klant)

andere factoren die van invloed zijn op de omgeving. Hierbij

waarde creëren.

valt te denken aan factoren als cultuur, corporate governance en de publieke opinie.

Voor dit onderzoek wordt aangesloten bij de theorieën van Porter (1980, 1985) en definiëren wij het begrip strategie als

26

Op basis van de strategische analyse kunnen vervolgens

volgt: “Strategie is de richting en afbakening van de activiteiten

strategische keuzen worden gemaakt. Met name de

van een organisatie op de lange termijn, hetgeen de organisatie

strategische keuze is bepalend voor het succes van een

concurrentievoordeel oplevert door de strategische inzet van

organisatie op lange termijn. Nadat een organisatie

middelen, om in een veranderende omgeving tegemoet te



komen aan de behoeften van de markten en de verwachtingen

componenten die in de verschillende definities naar voren

van belanghebbenden” (Veldman, 2008).

komen zijn: waardepropositie, resources, organisatiestructuur en organisatieprocessen. Osterwalder (2009) heeft met

De

voor

zijn onderzoek getracht om nader inzicht te verschaffen in

woningcorporaties ook van toepassing indien zij hun

elementen

uit

voorgaande

paragrafen

zijn

het begrip businessmodel. Zijn onderzoek sluit aan bij de

maatschappelijke doelstellingen succesvol willen behalen.

eerdere definities. Hij beschrijft de grondgedachte van het

Woningcorporaties dienen daarvoor een duidelijke strategische

businessmodel als hoe een organisatie waarde creëert, levert

(hoofd)focus te kiezen en deze integraal door te voeren in hun

en behoudt. In dit onderzoek wordt deze definitie voor het

organisatie. Hiermee bakenen zijn hun activiteiten af en geven

begrip businessmodel gehanteerd.

zij hun organisatie een duidelijke richting. Op deze manier kunnen zij zich onderscheidend positioneren in de sector en

3.2.2. Strategie versus businessmodel

maximale toegevoegde (klant)waarde creëren.

Over de relatie tussen strategie en businessmodellen is al veel geschreven. Opvallend is dat er verschillend gedacht

3.2. Businessmodel

wordt over de vraag of strategievorming onderdeel is van het

3.2.1. Definitie businessmodel

businessmodel, of dat het losstaande elementen zijn. Makinen

De term businessmodel is nog relatief jong. Pas sinds de

en Seppanen (2007) stellen dat het bij strategievorming meer

jaren ’90 wordt meer wetenschappelijk onderzoek verricht en

gaat om onderscheidend vermogen en bij het businessmodel

verschijnen steeds meer publicaties over de diverse concepten

meer om waardecreatie. Volgens Morris et al (2005) kan

van businessmodellen en de waarde ervan. Opvallend is dat

het businessmodel gebruikt worden als een middel om

er verschillende definities worden gebruikt. Hierdoor wordt

onderscheidend vermogen te creëren. Innovaties die leiden

het begrip regelmatig op onjuiste wijze gehanteerd. Veelal

tot nieuwe businessmodellen kunnen leiden tot superieure

wordt de begrip businessmodel verward met het begrip

toegevoegde

verdienmodel. Het verdienmodel (de wijze waarop een

blijkt dat het businessmodel een cruciale functie heeft bij

organisatie haar geld verdient) is echter een onderdeel van het

strategievorming. Daardoor kunnen deze twee begrippen in

businessmodel.

feite niet los van elkaar worden gezien.

Afuah en Tucci (2001) stellen dat het businessmodel de

Seddon (2003) stelt dat het zinvol zou zijn om de verschillen

werkwijze toont waarop een organisatie haar resources

tussen het businessmodel en strategie toe te schrijven aan de

ontwikkeld en inzet om toegevoegde klantwaarde te leveren

mate van abstractie. Bij het beschrijven van strategie dient stil

en hiermee winst te creëren. Daarbij stellen zij dat er een directe

gestaan te worden bij de context van het concurrentieveld

relatie is tussen het businessmodel en de resultaten van een

(omschrijving van de concurrenten), de toeleveranciers,

organisatie. Amit en Zott (2010) zien het businessmodel als een

de klantgroepen en het productieproces. Veldman (2008)

analyse-instrument dat een systeemperspectief biedt hoe een

veronderstelt dat deze context de zogenaamde strategic

organisatie moet ondernemen. Het beschrijft de activiteiten

alignement is. Dit is de mate waarin een onderneming

van de organisatie en haar partners en is een bron van waarde

concurrentie, strategie, interne structuur en bedrijfsprocessen

creatie. Magretta (2002) omschrijft businessmodellen als

op elkaar afstemt. Hetgeen leidt tot een strategic fit, waarmee

het hart en de verhalen van een organisatie. Deze verhalen

een concurrentievoordeel wordt behaald. Seddon (2003)

vertellen hoe een organisatie functioneert. Volgens Magretta

ziet een businessmodel als een meer abstracte kijk op de

is een goed businessmodel essentieel voor elke succesvolle

organisatie zonder al deze gedetailleerde informatie.

waarde.

Uit

de

verschillende

definities

organisatie. Op de lange termijn is een organisatie succesvol door het In alle definities van het businessmodel staat het creëren

hebben van een uniek, onderscheidend en authentiek

van toegevoegde waarde centraal. Het gaat hierbij niet

businessmodel. Operationalisering van strategie is in feite de

alleen om toegevoegde waarde voor de organisatie maar

uitwerking van het businessmodel. Strategie is de keuze die

ook toegevoegde waarde voor de klant. Deze toegevoegde

een organisatie maakt. Volgens Veldman (2011) illustreert het

waarde ontstaat uit een samenstelling van verschillende

businessmodel deze keuze en de uitvoering daarvan. Strategie

componenten die nauw met elkaar verbonden zijn en sterk

en businessmodel zijn hierdoor onlosmakelijk verbonden

van invloed op elkaar zijn en die uiteindelijk tot een duurzaam

met elkaar. Wanneer de strategie wordt gewijzigd zal ook het

concurrentievoordeel leiden. Een aantal voorbeelden van deze

businessmodel wijzigen. Beide zijn complementair aan elkaar.


27


FIGUUR 3 - BUSINESSMODELOMGEVING VOLGENS OSTERWALDER REGELGEVING TECHNOLOGIE MAATSCHAPPELIJK & CULTUREEL SOCIAAL-ECONOMISCH

KERN TRENDS

P

LEVERANCIERS

A

WP

R

S

SEGMENTEN BEHOEFTEN

STAKEHOLDERS BRANCHE KRACHTEN

CONCURRENTEN NIEUWKOMERS

P

MARKT KRACHTEN

D

K

MARKTISSUES SWITCHING COSTS

O

AANTREKKELIJKHEID

SUBSTITUTEN

MACRO ECON. KRACHTEN

MONDIALE KRACHTEN KAPITAALMARKT ECONOMISCHE INFRASTRUCTUUR RESOURCES

Bron: Osterwalder, 2009

3.2.3. Ontwikkelen businessmodellen

en

analyseren

van

kan het Business Model Canvas van Osterwalder (2009) worden toegepast. Het is een visuele manier om de 9

Osterwalder (2009) stelt dat het noodzakelijk is om de

belangrijke elementen van een businessmodel te beschrijven.

omgeving waarin een organisatie zich bevindt, de zogenaamde

In het Business Model Canvas staat de waardepropositie die

businessmodelomgeving, te blijven scannen op structurele

de organisatie aan haar klanten biedt centraal. Daarnaast

wijzigingen en hierop te anticiperen. Omdat er sprake is van een

zijn de vier hoofdkenmerken van iedere onderneming,

dynamische omgeving waarin woningcorporaties acteren is

te weten klanten, aanbod, infrastructuur en financiële

inzicht krijgen in en grip krijgen op de businessmodelomgeving

middelen, onderdeel van het Business Model Canvas. Deze

belangrijker geworden dan ooit. Door het begrijpen van de

vier hoofdgebieden heeft Osterwalder verder uitgesplitst

veranderingen in de omgeving zijn organisaties effectief.

in 9 bouwstenen. In figuur 4 zijn de negen bouwstenen

Een goed businessmodel is voorwaarde van overleven voor

schematisch weergegeven die samen het Business Model

elke organisatie. Ten Have, et al. (2011) stellen dan ook dat de

Canvas vormen.

kan worden vastgesteld welke elementen uit het businessmodel

ACTIVITEITEN

dienen te worden aangepast. In figuur 3 wordt schematisch weergegeven hoe Osterwalder de businessmodelomgeving samenvat. In deze geschematiseerde weergave van de businessmodelomgeving zijn zowel de DESTEP-analyse als

PRODUCTIE MIDDELEN

KLANTRELATIES

DISTRIBUTIE KANALEN

het Vijfkrachtenmodel van Porter (1980) terug te vinden. Deze analyse methoden zijn ook gehanteerd in hoofdstuk 2 voor de contextanalyse voor dit onderzoek. Voor het ontwikkelen en analyseren van businessmodellen 28

KOSTENSTRUCTUUR



OPBRENGSTEN

KLANTSEGMENTEN

Aan de hand van de analyse van de businessmodelomgeving

FIGUUR 4 - BUSINESS MODEL CANVAS WAARDEPROPOSITIE

op elkaar aan moeten sluiten.

PARTNERS

context van een organisatie en haar businessmodel naadloos


Centraal

in

het

midden

van

het

canvas

staat

de


waardepropositie van de organisatie. De waardepropositie is

Businessmodelinnovatie kan gezien worden als het proces

de specifieke samenstelling van producten en diensten die

van het ontwerpen van een compleet nieuw businessmodel

waarde schept voor de klantsegmenten van de organisatie.

of het aanpassen en verbeteren van een reeds bestaand

Voor een woningcorporatie bestaat deze waardepropositie

businessmodel (Osterwalder, 2009). Osterwalder stelt vier

onder andere uit het realiseren van passende woonlasten voor

invalshoeken voor van waaruit businessmodelinnovatie kan

huurders, het ontzorgen van huurders en belanghebbenden of

plaatsvinden. Elk van deze vier invalshoeken kan dienen als

het bieden van duurzaamheids- of leefbaarheidsoplossingen

startpunt voor een businessmodel verandering en elke kan

door het leveren van energiezuinige woningen en veilige

een krachtige impact hebben op de andere acht bouwstenen.

wijken.

Deze vier invalshoeken voor businessmodelinnovatie zijn resource gedreven innovatie, investeringsgedreven innovatie,

De linker helft van het canvas geeft de bronnen (resources)

klantgedreven innovatie en aanbodgedreven innovatie. Alle

van de organisatie weer. Het onderdeel activiteiten

innovaties die ontstaan uit één enkel invalshoek beïnvloeden

beschrijft de belangrijkste activiteiten die nodig zijn om

de andere businessmodel bouwstenen.

de waardepropositie te leveren, klanten te bedienen en uiteindelijk inkomsten te genereren. Primaire processen van

Elk businessmodelinnovatieproces is uniek en brengt zijn

woningcorporaties zijn bijvoorbeeld verhuren, beheren,

eigen uitdagingen, obstakels en kritieke succesfactoren met

ontwikkelen, en bemiddelen, maar ook beleggen en het

zich mee. Elke organisatie start vanuit een ander punt en heeft

voeren van ketenregie. Het onderdeel partners betreft de

haar eigen context en doelstellingen wanneer zij zich gaat

belangrijkste samenwerkingsverbanden die de organisatie in

buigen over haar businessmodel.

staat stellen waarde toe te voegen. Te denken valt aan allianties met zorgen welzijnsinstellingen of projectontwikkelaars, maar

Resourcegedreven businessmodelinnovatie

ook aan stakeholders als gemeenten, huurdersorganisaties,

Osterwalder (2009) stelt dat resourcegedreven innovaties

financiers

een

ontstaan uit de bestaande infrastructuur van een organisatie

woningcorporatie zich bijvoorbeeld wil onderscheiden op

of uit partnerships om het businessmodel uit te breiden of te

het vlak van leefbaarheid in wijken, liggen partnerships met

transformeren. Deze invalshoek voor businessmodelinnovatie

maatschappelijke instellingen en gemeenten voor de hand. Ligt

is schematisch weergegeven in figuur 5.

Wanneer

de nadruk op duurzaamheid dan zijn vooral partnerships met specifieke leveranciers van duurzaamheidsoplossingen zoals energiebedrijven relevant. Het onderdeel productiemiddelen beschrijft

de

benodigde

hulpbronnen,

zoals

fysieke-,

financiële-, intellectuele- of menselijke middelen, om de

FIGUUR 5 - INVALSHOEK RESOURCEGEDREVEN B.M.INNOVATIE ACTIVITEITEN

waardepropositie tot stand te brengen en te leveren aan de klanten. Voor een woningcorporatie zijn dit kapitaal, vastgoed

PRODUCTIE MIDDELEN

en goed gemotiveerde en gekwalificeerde medewerkers. De verschillende onderdelen aan de linkerzijde van het

KLANTRELATIES

KLANTSEGMENTEN

toeleveranciers.

WAARDEPROPOSITIE

overige

PARTNERS

en

DISTRIBUTIE KANALEN

businessmodel vertalen zich in een kostenstructuur van de organisatie.

KOSTENSTRUCTUUR

OPBRENGSTEN

De rechterhelft van het canvas beschrijft de wijze waarop de organisatie daadwerkelijk waarde levert aan haar klanten. Dit betreft welk type klanten en welke relaties op welke wijze


worden bereikt en hoe dit resulteert in inkomstenstromen voor

Bij innovatie die ontstaat uit de bestaande infrastructuur

de organisatie. Het onderdeel klantsegmenten definieert de

kan gedacht worden aan een woningcorporatie die haar

verschillende klantgroepen die de organisatie wil bereiken en

beheer activiteiten ook aan derden gaat aanbieden. Deze

bedienen. Klantgroepen worden bijvoorbeeld onderscheiden

uitbreiding van activiteiten vraagt aanpassingen aan het

op basis van hun specifieke behoefte, gedrag of inkomen.

bestaande businessmodel en heeft dus consequenties voor

Organisaties kunnen zich op specifieke klantgroepen richten

de overige businessmodel bouwstenen. Met deze nieuwe

of juist geen onderscheid maken naar doelgroep. VAN KEUZE NAAR EXECUTIE

29


activiteit wordt een nieuwe waardepropositie gecreëerd, een

processen kunnen worden uitbesteed. Hiervoor dient een

nieuw klantsegment bediend en worden nieuwe opbrengsten

woningcorporatie wel te beschikken over andere competenties

gegenereerd. Daarnaast zijn voor de nieuwe activiteit mogelijke

dan wanneer zij deze activiteiten zelf doet. Hierbij draait het

extra productiemiddelen (mensen/kennis, materiaal) nodig en

om een goed opdrachtgever te zijn, daarbij de eisen en wensen

worden mogelijk extra kosten gemaakt.

duidelijk te formuleren en enkel daarop te sturen. De keuze om activiteiten uit te besteden heeft dus consequenties voor de

Bij een innovatie vanuit partnerships kan gedacht worden

productiemiddelen (mensen/kennis, materiaal).

aan wanneer een woningcorporatie een samenwerking aangaat met een vrijwilligersorganisatie om aanvullende

Klantgedreven businessmodelinnovatie

dienstverlening te bieden aan bestaande klantsegmenten.

Klantgedreven innovaties zijn gebaseerd op klantbehoeften,

Bijvoorbeeld de inzet van vrijwilligers bij een complex met

vereenvoudigde toegang of toegenomen gemak. Deze

(alleenstaande) senioren waarbij diensten en activiteiten

invalshoek voor businessmodelinnovatie is schematisch

worden geleverd om eenzaamheid tegen te gaan en de

weergegeven in figuur 7.

(de vrijwilligers) bediend en mogelijk worden er nieuwe opbrengsten gegenereerd. Daarnaast zijn er voor nieuwe

ACTIVITEITEN

partnerships mogelijke extra productiemiddelen (mensen/ kennis, materiaal, (aangepast) vastgoed) nodig en worden er

PRODUCTIE MIDDELEN

mogelijk extra kosten gemaakt.

KLANTRELATIES

KLANTSEGMENTEN

klanten worden gedeeltelijk door een nieuw distributiekanaal

FIGUUR 7 - INVALSHOEK KLANTGEDREVEN B.M.INNOVATIE WAARDEPROPOSITIE

wordt ook een nieuwe waardepropositie gecreëerd, bestaande

PARTNERS

zelfredzaamheid te bevorderen. Met deze nieuwe partnerships

DISTRIBUTIE KANALEN

Investeringsgedreven businessmodelinnovatie Investeringsgedreven innovaties worden gestimuleerd door nieuwe

inkomstenstromen,

prijszettingmechanismen

of

KOSTENSTRUCTUUR

OPBRENGSTEN

teruggedrongen kostenstructuren die andere businessmodel bouwstenen

beïnvloeden.

Deze

invalshoek

voor

businessmodelinnovatie is schematisch weergegeven in figuur 6.

Bij

PRODUCTIE MIDDELEN

KLANTRELATIES

KLANTSEGMENTEN

ACTIVITEITEN

WAARDEPROPOSITIE

FIGUUR 6 - INVALSHOEK INVESTERINGSGEDREVEN B.M.INNOVATIE PARTNERS


DISTRIBUTIE KANALEN

een

innovatie

die

ontstaat

uit

klantbehoeften,

vereenvoudigde toegang of toegenomen gemak kan worden gedacht wanneer een woningcorporatie haar dienstverlening gaat digitaliseren. Naast de telefoon en de balie kan door middel van een online klantenportaal een extra communicatieen servicekanaal ontstaan waar klanten elk moment van de dag gebruik van kunnen maken. Het online aanbieden van diensten en producten geeft klanten keuzevrijheid en verhoogt de bereikbaarheid op een efficiënte wijze. Met deze nieuwe manier van dienstverlening wordt invulling gegeven aan het onderhouden van de klantrelaties met zowel bestaande als

KOSTENSTRUCTUUR

OPBRENGSTEN

nieuwe klantensegmenten. Doordat deze werkwijze kan leiden tot een efficiëntieslag in diverse primaire processen heeft deze innovatie ook kostenvoordelen en daardoor gevolgen voor de kostenstructuur. Daarnaast zijn voor de nieuwe vorm van


dienstverlening extra productiemiddelen (mensen/kennis,

Bij een innovatie die ontstaat uit de kostenstructuur kan

ICT) nodig.

gedacht worden aan wanneer een woningcorporatie er

30

voor kiest om bepaalde activiteiten uit te besteden om zo

Aanbodgedreven businessmodelinnovatie

kostenvoordeel te behalen. Dorr & Wittenberg (2012) geven

Aanbodgedreven innovaties creëren nieuwe waardeproposities

in hun onderzoek aan dat zowel primaire als ondersteunende

die andere businessmodel bouwstenen beïnvloeden. Deze



invalshoek voor businessmodelinnovatie is schematisch

er ook voor kiest om bepaalde activiteiten bewust niet (meer)

weergegeven in figuur 8.

te doen. Alleen door focus op één strategische oriëntatie kan een organisatie zich onderscheiden en toegevoegde (klant)

PRODUCTIE MIDDELEN

KLANTRELATIES

KLANTSEGMENTEN

ACTIVITEITEN

WAARDEPROPOSITIE

PARTNERS

FIGUUR 8 - INVALSHOEK AANBODGEDREVEN B.M.INNOVATIE

DISTRIBUTIE KANALEN

waarde creëren. Het volledig doorvoeren van strategieën in een organisatie leidt tot versterking van het functioneren van die organisaties waardoor deze zich kunnen profileren ten opzichte van de concurrenten. De operationalisering van de gekozen strategie geschiedt door de uitwerking van het businessmodel. Daarmee illustreert het businessmodel de reeks van keuzes (trade-offs) die een organisatie maakt om uiteindelijke waarde te kunnen creëren,

KOSTENSTRUCTUUR

leveren en behouden. Strategie en businessmodel zijn

OPBRENGSTEN

hierdoor onlosmakelijk verbonden met elkaar. Wanneer de strategie wordt gewijzigd zal ook het businessmodel wijzigen. Beide zijn complementair aan elkaar.

Bron: Osterwalder, 2009 Bij een innovatie die ontstaat uit de creatie van een nieuwe

Osterwalder (2009) heeft met zijn onderzoek getracht om

waardepropositie

wanneer

nader inzicht te verschaffen in het begrip businessmodel. Zijn

een woningcorporatie zich bij haar vastgoed focust op

onderzoek sluit aan bij de eerdere definities. Hij beschrijft de

duurzaamheid

grondgedachte van het businessmodel als hoe een organisatie

kan en

gedacht

worden

energiebesparende

aan

maatregelen.

Hiermee biedt de woningcorporatie (vastgoed)producten

waarde creëert, levert en behoudt.

waarbij huurders lagere woonlasten krijgen. Met deze nieuwe producten wordt een nieuwe waardepropositie

Om succesvol te zijn dienen organisaties een uniek,

gecreëerd en mogelijk worden er nieuwe opbrengsten

onderscheidend en authentiek businessmodel te ontwikkelen.

gegenereerd. Daarnaast zijn voor de nieuwe producten extra

Hiervoor

productiemiddelen (mensen/kennis, materiaal, (aangepast)

toe te passen. Daarmee kunnen zij een geheel nieuw

vastgoed) nodig en worden er mogelijk extra kosten gemaakt.

businessmodel ontwerpen of hun bestaande businessmodel

dienen

organisaties


aanpassen

en

verbeteren. Voor

3.3. Conclusie

analyseren

van

Tot slot wordt in deze paragraaf antwoord gegeven op

Model Canvas van Osterwalder (2009) worden toegepast.

deelvragen die betrekking hebben op dit theoretisch

Daarnaast stelt Osterwalder vier invalshoeken voor van

hoofdstuk: Wat zijn de definities van strategie, businessmodel en

waaruit businessmodelinnovatie kan plaatsvinden. Deze

businessmodelinnovatie? Hoe hebben strategie, businessmodel

vier

en businessmodelinnovatie invloed op een organisatie?

investeringsgedreven innovatie, klantgedreven innovatie en

invalshoeken

businessmodellen

zijn

resource

het kan

ontwikkelen het

gedreven

en

Business

innovatie,

aanbodgedreven innovatie. De theorieën van Osterwalder Strategie bepaalt de lange termijn richting en afbakening

worden in de wetenschap breed gedragen. Daarnaast worden

van de activiteiten van een organisatie. Daarnaast draait

deze in de praktijk ook ondersteund en al veel gebruikt.

het bij strategie om het begrijpen van en omgaan met concurrentie. Het gaat er daarbij om dat een organisatie beter presteert dan haar concurrenten. Hierdoor kunnen organisaties zich onderscheidend positioneren in hun sector teneinde toegevoegde (klant)waarde creëren. Daarbij is het proces van formulering en vervolgens de uitvoering van deze strategie essentieel. Cruciaal hierbij is het maken van keuzes en het volledig doorvoeren van de gekozen strategie in de organisatie. Er is geen sprake van een keuze als er geen tradeoffs worden gemaakt. Het maken van een duidelijke keuze, in feite het realiseren van trade-offs, houdt in dat je als organisatie VAN KEUZE NAAR EXECUTIE

31

N BUSINESSMODELINNOVATIE VOOR WONINGCORPORATIES

NAAR EEN THEORETISCH MODEL

4


In dit hoofdstuk wordt een theoretisch model voor

kostenfocus en differentiatiefocus.

woningcorporaties gepresenteerd. Doel van dit model is de inzet van businessmodelinnovatie door woningcorporaties

Er moet duidelijk voor één van deze strategieën gekozen


worden. Wanneer een onderneming geen duidelijke keuze

te kunnen blijven behalen. Dit wordt bereikt door het

maakt ontstaat het “stuck in the middle” fenomeen waardoor

specifiek zichtbaar maken van strategische oriëntaties

een onderneming geen uitzonderlijke toegevoegde waarde

geënt op woningcorporaties. Door deze oriëntaties te

en onderscheidend vermogen ten opzichte van haar

koppelen aan de invalshoeken voor businessmodelinnovatie

concurrenten zal creëren.

wordt een theoretisch model gevormd waarmee het businessmodelinnovatie proces kan worden vormgegeven.

Treacy


waardedisciplines (lees: strategische oriëntaties) op het gebied

en

Wiersema


van kosten, product en klant die elk kunnen leiden tot een

Op deze wijze kunnen zij ook in de toekomst toegevoegde

positie van marktleiderschap. Dit zijn de waardedisciplines

(klant)waarde voor de volkshuisvesting blijven leveren.

Operational

Excellence

(1995)

onderscheiden

(excelleren

in

drie

operationele

bedrijfsvoering), Productleadership (productleiderschap) en

4.1. Strategische oriëntaties

Customer Intimacy (klantenrelatie loyaliseren). Uitgangspunt

Volgens Treacy en Wiersema (1995) moeten organisaties in

hierbij is het (pro-actief ) inspelen op de behoeften van

hun keuze voor een strategie een duidelijke focus kiezen.

klanten. Treacy en Wiersema stellen dat het onmogelijk is om

Dit geldt ook voor woningcorporaties. Een keuze voor een

overal goed in te zijn en geen enkele organisatie is in staat om

strategische oriëntatie welke integraal in de organisatie

alles te betekenen voor haar klanten. Marktleiders zijn goed in

wordt doorgevoerd. Porter (1985) benadrukt eveneens het

het leveren van één waarde aan haar klanten. Het is van belang

belang van een strategie waarmee de organisatie zich van

om unieke waarde aan te bieden door in behoefte te voorzien

concurrenten kan onderscheiden. Succesvolle organisaties

en dat kan alleen door te focussen op een bepaald gebied.

kenmerken zich zowel in hun organisatiestrategie als in hun

Er moet daarom gekozen worden voor één waardediscipline.

marketingstrategie door een duidelijke oriëntatie te kiezen.

In figuur 9 zijn de waardedisciplines van Treacy en Wiersema

Porter

schematisch weergegeven.

(1985)

stelt

dat

er

drie

verschillende

concurrentiestrategieën te onderscheiden zijn die door organisaties ingezet kunnen worden. Hiermee kunnen organisaties

toegevoegde

waarde

en

FIGUUR 9- WAARDEDISCIPLINES VOLGENS TREACY EN WIERSEMA

onderscheidend


vermogen ten opzichte van haar concurrenten creëren. Het betreft:

TB

UI LIN

Lage kostenstrategie

PE

bedrijfsprocessen met als doel om een kostenvoorsprong te

N KE

EM DR

Deze strategie heeft als uitgangspunt het optimaliseren van

L

behalen ten opzichte van concurrenten.

SH Y

Focusstrategie Met deze strategie richt een organisatie zich op het aangaan van concurrentie in een niche van de markt in plaats van in de

OD UC TL

AC

TIM

IN

van een uniek positie.

PR

ER

EA

M

DE R

TO

differentiëren van haar concurrenten met als doel het creëren

S CU

Met deze strategie streeft een organisatie ernaar om zich te

IP

Differentiatiestrategie

Bron: Treacy en Wiersema, 1995

totale markt. Door zich op een niche te focussen heeft deze

De waardedisciplines van Treacy en Wiersema hebben veel

organisatie een grotere kennis van de beoogde klantgroepen

overeenkomsten met de Generieke strategieen van Michael

kan daardoor beter op de behoefte van deze klantgroepen

Porter. Het grote verschil is dat het model van Treacy en

inspelen. Binnen deze strategie zijn er twee mogelijkheden:

Wiersema de markt waar je in opereert buiten beschouwing


33


laat, en de Customer intimacy introduceert.

hierbij van belang om zo de positionering te realiseren die leidt tot onderscheidend vermogen en toegevoegde (klant)

Kim en Mauborgne (2005) stellen dat een organisatie vanuit

waarde. Vanuit deze strategische oriëntaties start het traject

zichzelf moet kijken naar wat het kan en op welke manier het

van de ontwikkeling van een nieuw businessmodel. De vier

radicaal kan innoveren. De basis van deze theorie is niet om de

strategische oriëntaties worden in de volgende paragrafen

concurrentie aan te gaan in de bestaande markt, maar juist een

nader toegelicht.

nieuwe markt (een blauwe oceaan) te vinden waarin nog geen concurrentie is. Concurrentie leidt tot een (bloederige) rode

4.1.1. Resources Excellence

oceaan. Het element dat bij radicale innovatie een centrale

De (hoofd)focus bij de strategische oriëntatie Resources

rol speelt is waarde-innovatie. De waarde-innovatie behelst

Excellence is gericht op innovatie. Door het ontwikkelen van

het vergroten van de klantwaarde, terwijl de kosten worden

innovatieve producten en diensten kunnen nieuwe klanten in

gereduceerd. Kostenreductie realiseren door (vanuit het

nieuwe markten worden bediend en kan een organisatie een

perspectief van de klant gezien) minder belangrijke diensten

onderscheidende positie verkrijgen binnen haar sector. Om dit

te elimineren of de te handhaven onderscheidende diensten

te bereiken moet een organisatie continu bezig zijn met het

te optimaliseren. Het vergroten van de klantwaarde kan

ontwikkelen van nieuwe producten en met het exploreren van

door bestaande diensten of onderscheidende kenmerken te

nieuwe markten door middel van radicale innovatie.

verbeteren, zonder de kosten te laten toenemen. Bij een radicale innovatie moet er worden nagedacht over In figuur 10 is de combinatie van het Business Model Canvas

wat de vraag in de toekomst zal zijn. De focus ligt dus op de

van Ostenwalder en de Blue Ocean Strategy van Kim en

lange termijn. Daarnaast is radicale innovatie onafhankelijk

Mauborgne schematisch weergegeven.

van bestaande producten of diensten. Dit in tegenstelling tot incrementele innovatie waarbij het draait om een verbetering

KOSTEN PRODUCTIE REDUCEREN MIDDELEN

KLANTRELATIES

KLANTSEGMENTEN

ACTIVITEITEN

WAARDEPROPOSITIE

PARTNERS

FIGUUR 10 - BLUE OCEAN STRATEGIE VS. BUSINESSMODEL CANVAS

WAARDE- DISTRIBUTIE KLANTWAARDE INNOVATIEKANALEN VERGROTEN

van bestaande producten of diensten. Bij radicale innovatie is er dus sprake van compleet nieuwe producten of diensten met een nieuwe toepassing. Radicale innovaties zijn risicovol en vereisen vaak grote investeringen. Dit komt doordat ze zulke ingrijpende veranderingen teweeg brengen waar mensen vaak aan moeten wennen. Hierdoor is het niet zeker of ze succesvol zullen zijn. De oriëntatie Resources Excellence is gebaseerd op de radicale

KOSTENSTRUCTUUR

OPBRENGSTEN

innovatie theorie van Kim en Mauborgne (2005). Kim en Mauborgne gaan ervan uit dat een organisatie eerst moet analyseren wat haar sterktes zijn om na te kunnen bepalen

Bron: Kim en Mauborgne, 2005, Osterwalder, 2009.

op welke wijze zij radicaal kan innoveren. De basis van deze theorie is niet om de concurrentie aan te gaan in de bestaande

In zowel het model van Treacy en Wiersema als die van

markt, maar juist een nieuwe markt (een blauwe oceaan) te

Kim en Mauborgne draait het om het verwerven van een

vinden waarin nog geen concurrentie is. Concurrentie leidt tot

onderscheidende concurrentiepositie om zo toegevoegde

een (bloederige) rode oceaan.

(klant)waarde te creëren. De modellen van Treacy en

34

Wiersema en Kim en Mauborgne zijn voor dit onderzoek naar

Het element dat bij radicale innovatie tevens een centrale

een viertal strategische oriëntaties voor woningcorporaties

rol speelt is waarde-innovatie. De waarde-innovatie behelst

vertaald. Bij deze strategische oriëntaties gaat het om de

het vergroten van de klantwaarde, terwijl de kosten worden

positionering van de woningcorporaties in de sector. Bij de

gereduceerd. Kostenreductie realiseren door (vanuit het

bepaling van de uiteindelijke strategie is het de bedoeling

perspectief van de klant gezien) minder belangrijke diensten

dat aan alle oriëntaties aandacht wordt geschonken. Echter

te elimineren of de te handhaven onderscheidende diensten

één strategische oriëntatie wordt zover ontwikkeld, dat

te optimaliseren. Het vergroten van de klantwaarde kan

deze de hoofdfocus in de strategie krijgt. Op deze oriëntatie

door bestaande diensten of onderscheidende kenmerken te

dient de woningcorporatie te excelleren. Keuzes maken is

verbeteren, zonder de kosten te laten toenemen.



4.1.2. Operational Excellence

De oriëntatie Client Excellence is gebaseerd op de

De (hoofd)focus bij de strategische oriëntatie Operational

waardediscipline ‘Customer Intimacy’ van Treacy en Wiersema

Excellence is gericht op de processen. Door producten en

(1995). In deze strategie streeft een bedrijf naar opbouwen

diensten voor een concurrerende prijs en van consistente

en onderhouden van een hechte en langdurige relatie met

kwaliteit aan te kunnen bieden kan een organisatie een

de klant. Het bedrijf richt zich niet zozeer op wat de markt

onderscheidende positie verkrijgen binnen haar sector.

als geheel wil, maar op wat specifieke klanten willen. Men

Om dit te bereiken moet een organisatie continu bezig met

is gespecialiseerd in het vervullen van de wensen van de

kostenefficiëntie en daarvoor de doorlooptijd van processen

individuele klant en past het aanbod daar voortdurend op aan

te optimaliseren en activiteiten te standaardiseren.

(maatwerk).

Het onderscheidend vermogen bij Operational Excellence zit

4.1.4. Asset Excellence

hem niet alleen in de concurrerende prijs, maar vooral in het

De (hoofd)focus bij de strategische oriëntatie Asset Excellence

totale kostenvoordeel voor de klanten. Het gaat erom continu

is gericht op de producten en diensten. Door continu de

producten en diensten aan te kunnen bieden tegen de laagste

nieuwste en beste producten en diensten aan te kunnen

prijs, met de kortste wachttijden, de laagste onderhouden

bieden kan de organisatie een onderscheidende positie

gebruikskosten, met het minste koopongemak en met een

verkrijgen binnen haar sector. Om dit te bereiken moet een

plezierige koop-/huurtransactie. Belangrijk hierbij is een

organisatie creatief zijn, moet ze haar ideeën snel tot uitvoering

eenduidige communicatie zodat de klant weet wat hij kan

kunnen brengen en moet ze continu bezig zijn haar producten

verwachten.

en diensten te verbeteren of vernieuwen door middel van incrementele (geleidelijke) innovatie.

De oriëntatie Operational Excellence is gebaseerd op de waardediscipline ‘Operational Excellence’ van Treacy en

Incrementele innovatie is van essentieel belang voor

Wiersema (1995). Bedrijven die voor deze strategie kiezen

organisaties om concurrentievoordeel te behalen. Bij

houden zich niet bezig met het aanbieden van innovatieve

incrementele innovatie richt een organisatie zich op

producten of met het onderhouden van individuele

toegevoegde waarde creëren op korte termijn. De producten

klantrelaties, maar bieden hun producten tegen de laagste

en diensten worden daarbij op op een zodanige manier

prijs aan bij een breed publiek. De nadruk ligt niet op

verbeterd dat klanten ze bij wijze van spreken morgen willen

vernieuwing van het product, maar op het optimaliseren van

kopen. Hiervoor is een korte ontwikkeltijd van belang, net als

het productieproces.

kennis en het beheersen van de risicofasen in producten of dienstontwikkeling. Daarnaast is het van belang veel kennis te

4.1.3. Client Excellence

hebben van de klanten om zo snel in te kunnen spelen op de

De (hoofd)focus bij de strategische oriëntatie Client Excellence

behoeften van de klant.

is gericht op de klant. Door een duurzame relatie met klanten op te bouwen en te onderhouden kan een organisatie een

De oriëntatie Asset Excellence is gebaseerd op de

onderscheidende positie verkrijgen binnen haar sector. Dit

waardediscipline ‘Product leadership’ van Treacy en Wiersema

wordt bereikt door producten en dienstverlening continu

(1995). Deze strategie kenmerkt zich door het aanbieden

aan te kunnen passen aan de veranderingen in de markt en

van grensverleggende nieuwe producten. De onderneming

aan de veranderende wensen van klanten door middel van

is voortdurend bezig met ontwikkeling van nieuwe, unieke

klantrelatiemanagement.

producten en heeft dan voor korte tijd een monopoliepositie. De klant is bereid voor deze producten een hogere prijs te

De organisatie stelt de behoeften van de klant centraal en signalen worden vertaald naar verbetering van het product

betalen.

en de diensten. Er wordt veel tijd, geld en energie in de relatie

4.2. Een geïntegreerd model

geïnvesteerd, omdat wordt verondersteld dat op de lange

De insteek is dat woningcorporaties zich onderscheiden door

termijn deze investering wordt terugverdiend. Essentieel is

toepassing van innovatieve businessmodellen. Als we de

dat een klantgerichte organisatie bereid is zich continu aan

context waarin woningcorporaties acteren bezien, kan worden

te blijven passen aan de veranderingen in de markt en aan de

geconstateerd dat deze gekenmerkt wordt door een hoge

veranderende wensen van klanten. Alleen op deze wijze wordt

dynamiek en sterk op elkaar volgende veranderingen. Het grip

een duurzame klantrelatie opgebouwd.

krijgen op deze omgeving geschiedt door het ontwikkelen en VAN KEUZE NAAR EXECUTIE

35


vaststellen van een strategie, welke richting en focus aan de

worden geïntegreerd. De strategische oriëntaties geven

organisatie geeft. Het operationaliseren van deze strategie is


de uitwerking van het businessmodel.

waardepropositie van de organisatie. Deze waardepropositie is de specifieke samenstelling van producten en diensten die

Om tot een theoretisch model te komen zijn in de vorige

toegevoegde waarde schept voor de klantsegmenten van de

paragraaf vier strategische oriëntaties voor woningcorporaties

organisatie.

geformuleerd. Voor een organisatie geldt echter dat het formuleren van een nieuwe strategie alleen niet voldoende

Om de gekozen strategische oriëntatie succesvol te

is. Een strategie moet door de gehele organisatie worden

implementeren dient het businessmodel vanuit de juiste

doorgevoerd. Essentieel zijn daarom de processen van

invalshoek te worden ontwikkeld of aangepast. Hiervoor

strategieformulering en strategie- implementatie. Dit kan

dienen de vier invalshoeken voor businessmodelinnovatie.

worden gerealiseerd door een tweede perspectief aan het


model toe te voegen, namelijk businessmodelinnovatie. Op


basis van de wijziging in strategie dient de organisatie te


transformeren. Verandering van de strategie genereert een


nieuw businessmodel. Hiervoor zijn in paragraaf 3.2.3 de vier


invalshoeken voor businessmodelinnovatie onderscheiden.

ontwikkelen waarmee zij onderscheidend vermogen kunnen creëren en zo ook in de toekomst toegevoegde (klant)waarde

Een combinatie van de strategische oriëntaties en deze


invalshoeken voor businessmodelinnovatie leidt ertoe dat de afzonderlijke strategisch management processen van

Het kwadrant Resource Excellence betreft een strategische

strategie formulering en strategie implementatie met elkaar

(hoofd)focus op (radicale) innovatie. De invalshoek voor

ASSET EXCELLENCE

INNOVATIE

PRODUCT

FOCUS OP INNOVATIE

FOCUS OP PRODUCTVERNIEUWING


FOCUS OP PROCES


KLANT WAARDE

ONDERSCHEIDEN DOOR PRODUCTEN EN DIENSTEN VOOR CONCURRERENDE PRIJZEN MET CONSTITENTE KWALITEIT



DOOR KOSTENEFFICIENTIE

PROCES

KLANT


CLIENT EXCELLENCE

Bron: eigen bewerking 36

AANBODGEDREVEN



KLANTGEDREVEN

INVESTERINGGEDREVEN

RESOURCEGEDREVEN

FIGUUR 11 - BUSINESSMODEL ORIENTATIE KWADRANT


businessmodelinnovatie bij deze strategische oriëntatie

en Operational Excellence) geënt op woningcorporaties

is resourcegedreven. Osterwalder (2009) stelt dat deze

en

businessmodelinnovaties

(resourcegedreven,

ontstaan

uit

de

bestaande

de

invalshoeken

voor


investeringsgedreven,

klantgedreven

infrastructuur van een organisatie of uit partnerships om het

en aanbodgedreven) worden de afzonderlijke strategisch

businessmodel uit te breiden of te transformeren.

management processen van strategie formulering en strategie implementatie met elkaar geïntegreerd.

Het kwadrant Operational Excellence betreft een strategische (hoofd)focus op proces(optimalisatie). De invalshoek voor

De strategische oriëntaties geven de (hoofd)focus voor

businessmodelinnovatie bij deze strategische oriëntatie

de organisatie weer en bepalen de waardepropositie van

is

businessmodelinnovaties

de organisatie. Deze waardepropositie is de specifieke

worden volgens erwalder (2009) gedreven door nieuwe

investeringsgedreven.

Deze

samenstelling van producten en diensten die toegevoegde

inkomstenstromen,

waarde schept voor de klantsegmenten van de organisatie.

prijszettingsmechanismen

of

teruggedrongen kostenstructuren die andere businessmodel bouwstenen beïnvloeden.

Om de gekozen strategische oriëntatie succesvol te implementeren dient het businessmodel vanuit de juiste

Het kwadrant Client Excellence betreft een strategische


(hoofd)focus op de klant(tevredenheid). De invalshoek


voor


bij

deze

strategische

oriëntatie is klantgedreven (Osterwalder, 2009). Deze


businessmodelinnovaties zijn gebaseerd op klantbehoeften,


vereenvoudigde toegang of toegenomen gemak.

maken voor een te voeren strategie en deze tevens integraal te implementeren in de organisatie (strategic alignment). Op

Het kwadrant Asset Excellence betreft een strategische


(hoofd)focus

invalshoek

ontwikkelen waarmee zij onderscheidend vermogen kunnen

strategische

creëren en zo ook in de toekomst toegevoegde (klant)waarde

voor

op

product(vernieuwing).


bij

De

deze

oriëntatie is aanbodgedreven (Osterwalder, 2009). Deze


businessmodelinnovaties creëren nieuwe waardeproposities

Het is niet de pretentie van dit onderzoek om businessmodellen

die andere businessmodel bouwstenen beïnvloeden.

voor te schrijven. Het ontwikkelen van businessmodellen is van veel verschillende factoren afhankelijk en organisaties

In figuur 11 is het uiteindelijke theoretische model, het

verschillen van elkaar. Daarentegen wordt het model gezien

Businessmodel Oriëntatie Kwadrant, weergegeven.

als kicker van het businessmodelinnovatie proces.

4.3. Conclusie Dit hoofdstuk geeft antwoord op de volgende deelvragen: Welke strategische oriëntaties kunnen voor woningcorporaties worden onderscheiden? Op welke wijze kunnen woningcorporaties toegevoegde (klant)waarde creëren? Het antwoord op deze deelvragen is feitelijk de vertaalslag naar het theoretisch model. Het gepresenteerde model is

gebaseerd

waarbij

wordt

op

de

eerder

verondersteld

behandelde dat

theorieën,

woningcorporaties

door businessmodelinnovatie ook in de toekomst hun maatschappelijke doelstellingen blijven behalen. Eveneens is de veronderstelling geponeerd dat het begrijpen van en grip krijgen op de context leidt tot succes. Door een combinatie van een viertal strategische oriëntaties (Resources Excellence, Asset Excellence, Client Excellence VAN KEUZE NAAR EXECUTIE

37

E BUSINESSMODELINNOVATIE VOOR WONINGCORPORATIES

EMPIRISCH ONDERZOEK

5

EMPIRISCH ONDERZOEK

Op basis van de contextanalyse en het theoretisch kader is in

interviewresultaten.

het vorige hoofdstuk een theoretisch model gepresenteerd. In dit hoofdstuk worden de methode en de resultaten van het

5.1.2. Eenhedenselectie

empirisch onderzoek besproken. Aan de hand van een analyse

De eenhedenselectie heeft plaatsgevonden op basis van

van resultaten uit het empirisch onderzoek worden indien

purposive sampling (Erlandson et al., 1993). Omdat dit

nodig de uitkomsten van het theorie onderzoek aangepast.

onderzoek tot doel heeft om beelden te verzamelen en

Uiteindelijk kan hierdoor de centrale vraagstelling worden

patronen te ontdekken die in de onderzoekscontext aanwezig

beantwoord.

zijn heeft een representatieve steekproef niet de voorkeur. Bij purposive sampling worden individuen door de onderzoeker

5.1. Methodologische verantwoording

doelmatig benaderd voor deelname aan het onderzoek.

5.1.1. Doelstelling en onderzoeksopzet

Dit gebeurt vanuit de veronderstelling dat het individu

Gezien de beperkte beschikbaarheid van kennis met

over relevante informatie beschikt met betrekking tot het

betrekking tot businessmodellen van woningcorporaties is het

onderzoeksthema. Deze methode wordt ook onderschreven

onderzoek te kenmerken als een exploratief onderzoek. Tevens

door Rubin & Rubin (2005).

is het onderzoek kwalitatief van aard. Er is gebruik gemaakt van verschillende methoden van dataverzameling. Het betreft

De eenhedenselectie heeft geleid tot interviews met 10 grote

document analyse, diepte-interviews en observaties.

woningcorporaties en vijf adviesbureaus. De geïnterviewden bij de woningcorporaties betreffen medewerkers die op

Doordat deze verschillende methoden en bronnen in

een leidinggevend of strategisch niveau werkzaam zijn.

dit onderzoek tegelijkertijd zijn toegepast is triangulatie

Zij bevinden zich in de onderzoekscontext en beschikken

bereikt. Er is voor deze onderzoeksmethode gekozen omdat

daarmee over relevantie kennis en inzichten met betrekking

hiermee een actueel en reëel beeld verkregen kan worden

tot het onderzoeksthema.

over hoe businessmodelinnovatie wordt toegepast binnen woningcorporaties.

De

geïnterviewden

bij

de

adviesbureaus

betreffen

medewerkers die gespecialiseerd zijn in het adviseren van Daarnaast is voor deze methode gekozen om na te gaan

woningcorporaties op het gebied van strategie en organiseren.

of het theoretisch model toepasbaar is in de praktijk en

Omdat de adviesbureaus werkzaam zijn voor een groot

om te beoordelen waar dit model eventueel moet worden

aantal woningcorporaties hebben zij een sectoroverstijgend

aangepast aan de hand van een patronen analyse van de

beeld op het onderzoeksthema. Op deze manier wordt er

TABEL 1 - OVERZICHT 10 VAN DE GROOTSTE WONINGCORPORATIES OP BASIS VAN VHE HUURWONINGAANBOD WONINGCORPORATIES NEDERLAND TOTAAL HUURWONINGAANBOD ORGANISATIE

VHE

%

2.413.400

100,00

VHE

%

YMERE

82.585

3,42

DE ALLIANTIE

59.165

2,45

EIGEN HAARD

58.342

2,42

PORTAAL

54.640

2,26

HAVENSTEDER

47.362

1,96

ROCHDALE

43.883

1,82

WOONBRON

39.759

1,65

STADGENOOT

35.102

1,45

STAEDION

33.725

1,40

MITROS

29.342

1,22

483.936

20,05

AANDEEL

Bron: O.b.v. cijfers Corporatie in Perspectief over 2011 van CFV (www.cfv.nl) VAN KEUZE NAAR EXECUTIE

39

EMPIRISCH ONDERZOEK

TABEL 2 - OVERZICHT DEELGENOMEN WONINGCORPORATIES EN GEINTERVIEWDEN ORGANISATIE

GEINTERVIEWDE

FUNCTIE

YMERE

DRS. J. FRISSEN

DIRECTEUR STRATEGIE, BELEID, INNOVATIE

DE ALLIANTIE

DR. A. HOOGVLIET

MANAGER STRATEGIE EN BELEID

EIGEN HAARD

MR. P. HOOGENBOOM

MANAGER STRATEGIE

PORTAAL

IR. B. VAN DER LAAG

MANAGER STRATEGIE EN VASTGOED

HAVENSTEDER

IR. B. PLUIJMERS

DIRECTEUR STRATEGIE EN PORTEFEUILLE

ROCHDALE

DRS. J. HUIJSMANS DRS. W.P. GISPEN

MANAGER STRATEGIE EN BELEID DIRECTEUR FINANCIEN

WOONBRON

DRS. M. VAN SPRUNDEL

MANAGER MARKT EN BELEID

STADGENOOT

MR. J. VAN HAM

DIRECTEUR STRATEGIE EN BELEID

STAEDION

W. STIKKELMAN MSc BA

MANAGER STRATEGIE EN BELEID

MITROS

DRS. B. STAFFHORST

MANAGER STRATEGIE EN ADVIES

Bron: eigen bewerking TABEL 3 - OVERZICHT DEELGENOMEN ADVIESBUREAUS EN GEINTERVIEWDEN ORGANISATIE

GEINTERVIEWDE

FUNCTIE

ATRIVE

DRS. D.C. DORR

BUSINESSLEADER SLIM ORGANISEREN

BDO CONSULTANTS

DRS. E.H.G. SCHIJVENS MBA

PARTNER ORGANISATION & CONTROL

ERNST & YOUNG

DRS. W. VAN OLST RA

PARTNER WONINGCORPORATIES

KPMG

DRS. J. VAN HOOF


TWYNSTRA GUDDE

DRS. I. VAN DER MAST


Bron: eigen bewerking enerzijds informatie verzameld vanuit twee verschillende

gemaakt van verschillende methoden van dataverzameling.

invalshoeken en anderzijds een verdieping gegeven aan het

Met betrekking tot document analyse is voor dit onderzoek

onderzoeksthema.

gebruik gemaakt van verschillende documenten: intranet, internet, onderzoeksrapporten, jaarverslagen, publicaties,

Gezamenlijk

vertegenwoordigen

de

ruim

400

artikelen en persberichten. Om de ideeën en opvattingen van

woningcorporaties meer dan 2,4 miljoen huurwoningen

mensen over het onderzoeksthema te kunnen achterhalen

(bijna 32% van het totale woningaanbod in Nederland) met

is gebruik gemaakt van semigestructureerde interviews en

een totale WOZ-waarde van ongeveer € 376 miljard (CFV,

observaties.

2011). Het onderzoek is afgebakend door als doelgroep te

40

kiezen voor tien van de grootste woningcorporaties (tabel

Met betrekking tot dataverzameling bij kwalitatief onderzoek

1). Deze doelgroep vertegenwoordigt ruim 20% van de

zijn een viertal betrouwbaarheidscriteria van belang. Het

sociale huursector en is actief op een breed werkterrein en

betreft: interne- en externe validiteit, betrouwbaarheid en

in gevarieerde landdelen. In tabel 2 wordt een overzicht

objectiviteit. Om de betrouwbaarheid van het uitgevoerde

weergegeven van de woningcorporaties en geïnterviewden

onderzoek zeker te stellen is aansluiting gezocht bij

die hebben deelgenomen aan het onderzoek.

naturalistische onderzoeksmethoden.

De deelnemende adviesbureaus betreffen gerenommeerde

Interne validiteit

organisaties die gespecialiseerd zijn in strategie en organiseren

Met de interne validiteit wordt inzicht gegeven in de mate

en werkzaam zijn voor een groot aantal woningcorporaties

waarin de conclusies van het onderzoek geldig zijn voor de

verspreid over het land. In tabel 3 wordt een overzicht

onderzoeksdoelgroep. De volgende technieken van Erlandson

weergegeven van de adviesbureaus die hebben deelgenomen

et al. (1993) zijn in dit onderzoek toegepast om de interne

aan dit onderzoek.

validiteit van de verzamelde data te borgen:

5.1.3. Dataverzameling

•

Prolonged engagement: De onderzoeker is

Zoals eerder benoemd is voor het empirisch onderzoek gebruik

reeds geruime tijd werkzaam in de onderzoekscontext


EMPIRISCH ONDERZOEK

(woningcorporatie). Hierdoor is er geen sprake van

waarmee inzicht wordt gegeven in alle (tussen)resultaten.

een kennis achterstand en kunnen de tijdens het

onderzoek verzamelde gegevens juist

Objectiviteit

geïnterpreteerd worden.

Om vertekening van de onderzoeksresultaten te voorkomen

•

Triangulation: Voor het empirisch onderzoek

wordt bij kwantitatief onderzoek getracht de rol van de

is gebruik gemaakt van verschillende methoden

onderzoeker te minimaliseren. Echter bij kwalitatief onderzoek

van dataverzameling. Het betreft document analyse,

is het minimaliseren van de rol van de onderzoeker niet

diepte-interviews en observaties. Doordat deze

wenselijk omdat hierbij juist de persoonlijke kwaliteiten

verschillende methoden en bronnen in dit onderzoek

van

tegelijkertijd worden toegepast wordt triangulatie

interpretatie) essentieel zijn. Om toch de kans op vertekening

bereikt. Op deze wijze worden verschillende

van de onderzoeksresultaten te beperken dient de rol van de

gegevens verzameld over hetzelfde

onderzoeker juist zichtbaar te worden gemaakt. Ook hiervoor

onderzoeksthema en kan een breed scala aan

is voor dit onderzoek een onderzoeksarchief opgesteld

werkelijkheden in beeld worden gebracht.

en onderhouden waarmee inzicht wordt gegeven in het

•

Peer debriefing: Gedurende het onderzoek zijn de

onderzoeksproces en de rol van de onderzoeker.

voortgang en analyses regelmatig besproken

met deskundigen op het onderzoeksgebied. Het

Om de ideeën en opvattingen van mensen over het

betreft de begeleider van dit onderzoek,

onderzoeksthema te kunnen achterhalen is gebruik gemaakt

studiegenoten en collega’s.

van semigestructureerde interviews en observaties. Daarbij is

de

onderzoeker

(waarneming,

communicatie

en

gebruik gemaakt van een vaste vragenlijst welke, inclusief een Externe validiteit

korte toelichting, vooraf aan de deelnemers is verstrekt. Het

Met de externe validiteit wordt inzicht gegeven in de mate

voordeel van diepte interviews is dat er goed doorgevraagd

waarin de conclusies van het onderzoek ook van toepassing zijn

kan worden naar achterliggende motivaties, gedachten en

op de gehele populatie (generaliseerbaarheid). De volgende

ideeën. Zo kan er gedetailleerdere informatie vrijkomen

technieken van Erlandson et al. (1993) zijn in dit onderzoek

over het onderzoeksthema. Een ander voordeel is dat er een

toegepast om de externe validiteit van de verzamelde data te

toelichting gegeven kan worden indien de geïnterviewde de

borgen:

vraag niet begrijpt.

•

Thick descriptions: Voor dit onderzoek is een

Een nadeel waar je als onderzoeker bewust van moet zijn is

uitgebreide contextanalyse gemaakt. Deze

het risico dat je door deze toelichtingen de antwoordruimte

contextanalyse is het uitgangspunt voor dit

van geïnterviewde mogelijk inperkt of zelfs vooraf invult.

onderzoek en voor de interviews geweest.

Het is daarom van belang om je als onderzoeker zo objectief

•

Purposive sampling: De eenhedenselectie heeft

mogelijk op te stellen ten aanzien van de interviewvragen en

plaatsgevonden op basis van purposive sampling

de geïnterviewde (Baarda et al., 2009). Door de interviewvragen

(Erlandson et al., 1993).

en hypothesen te voorzien van een korte toelichting en deze vooraf aan de geïnterviewde te verstrekken wordt dit risico van

Betrouwbaarheid

mogelijke beïnvloeding verkleind. De interviewvragen voor de

Bij de betrouwbaarheid gaat het om de deugdelijke uitvoering

woningcorporaties en adviesbureaus zijn respectievelijk terug

van het van het onderzoek. Wanneer het onderzoek herhaald

te vinden in bijlage 3 en 4.

zou worden dienen dezelfde onderzoeksresultaten naar voren te komen. Omdat het onderzoek wordt uitgevoerd in

De interviews hebben elk een duur van circa anderhalf uur

een sociale onderzoekscontext die continu aan verandering

gehad. De interviews hebben ‘in huis’ bij de geïnterviewden

onderhavig is, is herhaling van het onderzoek niet eenvoudig.

plaatsgevonden. Daarnaast zijn de antwoorden anoniem

Daarom moeten de resultaten van het onderzoek betrouwbaar

verwerkt. Door beide maatregelen kan een geïnterviewde zich

zijn en moeten veranderingen in de resultaten te herleiden zijn

beter op zijn gemak voelen waardoor mogelijk eerlijker wordt

naar veranderingen in de onderzoekscontext. Een techniek die

geantwoord. Tevens zijn de interviews, met goedkeuring van de

Erlandson et al. (1993) hiervoor beschrijft is het opstellen en

geïnterviewden, opgenomen waardoor de antwoorden zoveel

onderhouden van een onderzoeksarchief. Voor dit onderzoek

mogelijk letterlijk verwerkt konden worden. Op basis van deze

is daarom een onderzoeksarchief opgesteld en onderhouden

uitwerking heeft de patronen analyse plaatsgevonden.


41

EMPIRISCH ONDERZOEK

5.1.4. Analyseproces

dat vooral de politieke en economische krachten van invloed

Bij het analyseren van de verzamelde data is het belangrijk

zijn op de organisaties. De gewijzigde politieke kaders zorgen

dat er gezocht wordt naar patronen. De interactie tussen

ervoor dat de investeringsruimte van woningcorporaties fors

dataverzameling en analyse is één van de belangrijkste

beperkt wordt. Daarnaast staat het verdienmodel onder druk

kenmerken van goed uitgevoerd kwalitatief onderzoek

vanwege de stagnerende woningmarkt en is er sprake van

(Erlandson et al., 1993). Voor dit onderzoek zijn de verzamelde

een alsmaar groeiende vraag naar betaalbare woningen. Deze

data uit de interviews met woningcorporaties eerst

zienswijzen komen overeen met conclusies uit contextanalyse.

gestructureerd en vervolgens geanalyseerd. Het structureren geschiedt door het ordenen en vervolgens het labelen van

In de interviews is ook stilgestaan bij de invloed van sector- en

de data (Baarda et al., 2009). Hierbij zijn de data gefilterd

marktkrachten. Geïnterviewden stellen dat deze krachten thans

op relevantie en teruggebracht tot de essentie. Daarna zijn

matig van invloed zijn op de organisaties. Er wordt nog weinig

de resterende data gelabeld om zo patronen te kunnen

actie van beleggers gesignaleerd die zich op het zelfde terrein

ontdekken. Deze patronen zijn geanalyseerd en worden in

(sociale en (middel dure) vrije sector huurwoningen) willen

paragraaf 5.2 bij de betreffende thema’s behandeld.

begeven. Wel is er sprake van enige concurrentie in de vorm van een groter aanbod koopwoningen en een groeiend aanbod

Voor het vervolgonderzoek zijn de resultaten uit de

in vrije sector huurwoningen dat door (collega) corporaties

interviews met woningcorporaties vertaald naar hypothesen.

wordt aangeboden. De verwachting bij de betrokken

Deze hypothesen zijn behandeld in de interviews met de

woningcorporaties is dat dit in de toekomst niet significant

adviesbureaus. Uit de interviews is gebleken of de hypothesen

zal wijzigen. Dit is opvallend omdat uit de contextanalyse

zijn bevestigd of ontkend. Bij het bespreken van de hypothesen

blijkt dat op lange termijn de sector- en marktkrachten

is door middel van open vragen doorgevraagd om argumenten

wel zullen toenemen. Wanneer woningcorporaties hun

te achterhalen voor een eventuele bevestiging of ontkenning.

omgevingsanalyse niet goed of onvoldoende uitvoeren kan dit

Voor het aannemen van een hypothese dient 80% van de

ertoe leiden dat zij niet de juiste strategie kunnen formuleren

geïnterviewden de hypothese te bevestigen. Ook de data uit de

om in de toekomst grip te kunnen houden op hun omgeving.

gesprekken met adviseurs zijn gestructureerd en geanalyseerd

Omdat de omgeving continu aan verandering onderhevig is, is

om tot een aanscherping van de eerdere resultaten te komen.

het voor woningcorporaties essentieel om deze omgeving te

De resultaten hiervan worden in paragraaf 5.3 behandeld.

blijven analyseren en hierop te anticiperen.

5.2. Resultaten interviews woningcorporaties

5.2.2. Strategie

In de volgende deelparagrafen worden de onderzoeksresultaten

De huidige context heeft er bij de betrokken organisaties

uit

behandeld.

toe geleid dat de ondernemingsstrategie recent is herijkt

Eerst worden de resultaten met betrekking tot de thema’s

of men is zich hier op dit moment op aan het voorbereiden.

omgeving, strategie en businessmodel behandeld. Vervolgens

Door de gewijzigde context kiezen de organisaties ervoor

wordt afgesloten met de resultaten met betrekking tot het

hun activiteiten te beperken, enerzijds qua klantgroepen

theoretisch model en hoe deze op basis van de resultaten uit

en anderzijds qua werkgebied. Het doel hiervan is om met

de empirie is aangepast.

beperktere middelen efficiënter en gerichter resultaat te

de

interviews

met

woningcorporaties

behalen. De nieuwe koers kenmerkt zich dan ook door een

5.2.1. Omgeving

focus op het efficiënter en wendbaarder maken van de

Het uitgangspunt van de interviews is de omgeving

organisaties om zo in te kunnen spelen op de veranderende

waarin

de

omgeving. Daarbij worden veranderingen doorgevoerd

omgeving

om ervoor te zorgen dat verantwoordelijkheden laag in de

analyseren en daarop anticiperen. Tijdens de interviews

organisatie komen te liggen. Daarnaast wordt ook de structuur

is gesproken over de invloed van deze omgeving op de

van de organisaties aangepast bijvoorbeeld door het laten

woningcorporaties.

vervallen van een management laag.

wijze

de

woningcorporaties

waarop

de

zich

bevinden

woningcorporaties

De

deze

geïnterviewden

en

onderschrijven

allen de bevindingen uit de contextanalyse waaruit blijkt dat woningcorporaties acteren in een dynamische

Door het merendeel van de geïnterviewden wordt het

omgeving die aan continue veranderingen onderhevig is.

verandervermogen van de sector als conservatief en reactief beschouwd. Daarentegen wordt het verandervermogen van

Vanuit de macro omgeving wordt door geïnterviewden gesteld 42

de eigen organisatie als groot beschouwd. Een mogelijke


EMPIRISCH ONDERZOEK

verklaring hiervoor is dat bij de betreffende organisaties recent

geïnterviewden aangegeven dat voornamelijk de linkerzijde

organisatiewijzigingen zijn doorgevoerd om zo de organisatie

van het Business Model Canvas onder handen is genomen. Dit

aan te passen op de nieuwe strategische koers. Wel wordt

betreft de infrastructuur en kostenstructuur van de organisatie.

door geïnterviewden aangegeven dat het veranderproces

De wijzigingen zijn doorgevoerd vanuit het perspectief van

daarmee nog niet ten einde is. Veranderen geschiedt veelal in

kostenefficiency.

kleine stapjes en wordt als ontwikkeling bestempeld. Dit wordt met name beïnvloed door de menszijde van de organisaties.

De vertaalslag (operationalisering) van de gekozen strategie

Er wordt meer flexibiliteit en professionaliteit van de mensen

naar een businessmodel is beperkt of zelfs nauwelijks

verwacht dan voorheen wat een cultuur omslag betekend.

zichtbaar binnen de organisaties. Dit is opvallend omdat juist

Duidelijk komt naar voren dat cultuur veel moeilijker is te

het businessmodel inzicht geeft in hoe een organisatie haar

veranderen dan andere aspecten van de organisatie.

verschillende activiteiten moet inzetten om toegevoegde waarde voor klanten te genereren. Door de vertaalslag van

De geïnterviewden bevestigen dat strategie noodzakelijk is

de strategische keuze (focus) naar een businessmodel niet of

om grip te krijgen op de omgeving waarin zij acteren. Binnen

onvoldoende uit te voeren kunnen woningcorporaties niet

de betrokken organisaties wordt het thema strategie jaarlijks

succesvol zijn in het verwerven van een onderscheidende

uitgebreid behandeld. Om tot een strategie te komen hebben

positie binnen hun sector en daarmee ook niet in het creëren

de meeste betrokken organisaties de afgelopen jaren een

van toegevoegde (klant)waarde.

planning en controlcyclus ontwikkeld. Eens per ongeveer vier jaar wordt een nieuw ondernemingsplan gemaakt. Dit plan

5.2.4. Businessmodel Oriëntatie Kwadrant

wordt vervolgens jaarlijks door vertaald in kaderbrieven en

In hoofdstuk 4 is een theoretisch model gepresenteerd. Dit

jaarplannen. Bij deze ontwikkelende en bottom up benadering

model is aan de geïnterviewden voorgelegd. De meningen

worden medewerkers en stakeholders uitgebreid betrokken.

van geïnterviewden over de oriëntatie Resources Excellence

Uit de interviews is gebleken dat de strategische keuzes die de

als (hoofd)focus voor een woningcorporatie zijn verdeeld.

organisaties in het verleden hebben gemaakt niet succesvol zijn

Een deel van de geïnterviewden stelt dat deze oriëntatie het

geweest. Het is de organisaties niet gelukt om met de gekozen

minst voor de hand ligt. Voornaamste reden die hiervoor

ondernemingsstrategie grip te krijgen op hun omgeving. Dit

gegeven wordt is dat radicale innovatie moeilijk en risicovol

blijkt onder andere uit het feit dat er naarstig gezocht wordt

is. Woningcorporaties zullen daarom nooit voorop lopen

naar aanpassing van het verdienmodel om rendementen

op het gebied van innovatie. De werkelijke innovatie wordt

te

kostenbesparing,

overgelaten aan andere (markt) partijen en vervolgens door

huurmaximalisatie en strakkere sturing. Daarnaast worden

woningcorporaties geïmplementeerd nadat de meerwaarde

aanpassingen van bestuursmodellen onderzocht om de

van deze innovaties is bewezen. Het andere deel van de

verschillende functies en rollen die woningcorporaties nu in

geïnterviewden bevestigd dat radicale innovatie wel degelijk

de vastgoedwaardketen vervullen (onder andere vermogen

een (hoofd)focus kan zijn om uiteindelijk een onderscheidende

verschaffen, beleggen, vastgoed beheren en diensten

positie mee te verwerven. Bijvoorbeeld door het leveren

verlenen) te scheiden en te optimaliseren.

van bestaande diensten (beheer en onderhoud) aan nieuwe

verbeteren.

Onder

andere

door

klanten (beleggers) of nieuwe diensten (een woning inclusief

5.2.3. Businessmodel

huishoudelijke apparatuur verhuren) aan bestaande klanten

Uit de interviews blijkt dat bij geen van de organisaties

leveren om zo nieuwe inkomsten bronnen te creëren.

het begrip businessmodel (bewust) wordt gehanteerd. Het definiëren van het businessmodel bleek dan ook geen

Geïnterviewden geven aan zich goed te kunnen vinden

gemakkelijke opgave. Het zorgde voor de nodige discussies,

in de strategische oriëntatie Operational Excellence als

waarbij vaak werd teruggevallen op de term verdienmodel.

(hoofd)focus voor een woningcorporatie. Zij stellen dat een

Uit de literatuurstudie is gebleken dat een businessmodel

woningcorporatie in basis zo efficiënt mogelijk moet werken

niet hetzelfde is als het verdienmodel. Het verdienmodel is

om zo optimaal mogelijke de maatschappelijke doelstellingen

onderdeel van het businessmodel en beantwoord enkel de

te kunnen behalen. Als gevolg van de huidige context staat

vraag op welke wijze de organisatie haar geld verdient.

de investeringsruimte van woningcorporaties onder druk. Hierdoor is het voor woningcorporaties noodzakelijk om

Aanvullend is gevraagd welke van de bouwstenen uit het

hun organisaties efficiënter en professioneler te maken. Een

Business Model Canvas recent zijn aangepast. Hierbij is door

(hoofd)focus op Operational Excellence ligt dan voor de hand.


43

EMPIRISCH ONDERZOEK

Echter wordt door geïnterviewden de kanttekening geplaatst

Asset Excellence als (hoofd)focus voor een woningcorporatie

dat deze oriëntatie nu (in de huidige context) wordt toegepast

zijn verdeeld. Een deel van de geïnterviewden stelt dat deze

om de ‘basis op orde’ te krijgen, maar dat deze focus op lange

oriëntatie ook minder voor de hand ligt. Het innoveren van de

termijn mogelijk geen of onvoldoende onderscheidend

producten (bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid)

vermogen oplevert. Van alle betrokken organisaties is er slecht

en diensten (bijvoorbeeld online dienstverlening) wordt wel

één die niet kiest voor Operational Excellence als (hoofd)focus

beschouwd als onderdeel van de activiteiten. Echter wordt

maar voor Client Excellence.

ook hierbij gesteld dat de werkelijke innovatie moet worden overgelaten aan andere (markt)partijen. Het andere deel van

Geïnterviewden geven aan zich ook goed te kunnen vinden

de geïnterviewden bevestigt dat incrementele innovatie wel

in de strategische oriëntatie Client Excellence als (hoofd)focus

een (hoofd)focus kan zijn om uiteindelijk een onderscheidende

voor een woningcorporatie. Gezien de maatschappelijke

positie mee te verwerven.

doelstelling van woningcorporaties zou de klant centraal moeten staan. Om deze klant zo goed mogelijk te bedienen

Bij de vraag welke strategische oriëntatie van toepassing is op de

dienen producten en diensten te worden aangepast aan de

organisatie wordt er in eerste instantie door het merendeel van

wensen van de (verschillende) klanten. Door geïnterviewden

geïnterviewden aangegeven dat de focus van hun organisatie

wordt wel opgemerkt dat volledig maatwerk niet mogelijk

op zowel Operational Excellence als Client Excellence is gericht.

is omdat woningcorporaties ook hun maatschappelijke en

Dit is opvallend omdat uit de literatuurstudie is gebleken

financiële doelstellingen in het oog moeten houden. Slechts

dat een organisatie één duidelijke focus moet kiezen bij het

één van de betrokken organisaties kiest werkelijk voor een

opstellen van een strategie. Bij doorvragen wordt door, op één

(hoofd)focus op Client Excellence.

na, alle geïnterviewden bevestigd dat de hoofdfocus van hun organisatie gericht is op Operational Excellence. Slechts één

Ook de meningen van geïnterviewden over de oriëntatie

organisatie geeft aan expliciet te focussen op Client Excellence.

INNOVATIE

PRODUCT

FOCUS OP INNOVATIE

FOCUS OP PRODUCTVERNIEUWING

DREMPEL


INVESTERINGGEDREVEN

ASSET EXCELLENCE

FOCUS OP PROCES


KLANT WAARDE

ONDERSCHEIDEN DOOR PRODUCTEN EN DIENSTEN VOOR CONCURRERENDE PRIJZEN MET CONSTITENTE KWALITEIT DOOR KOSTENEFFICIENTIE

DREMPEL



PROCES

KLANT


CLIENT EXCELLENCE

Bron: eigen bewerking 44

AANBODGEDREVEN



KLANTGEDREVEN

RESOURCEGEDREVEN


EMPIRISCH ONDERZOEK

Een verschuiving in de focus zou in de toekomst

woningcorporatie moet in de huidige dynamische context

volgens geïnterviewden wel mogelijk zijn. Belangrijkste

duidelijke en heldere strategische keuzes maken. Indien geen

randvoorwaarden voor een keuze in oriëntatie lijkt de

keuzes worden gemaakt, dan blijft de organisatie, zoals Porter

marktsituatie en de regio waarin een woningcorporatie actief

(1985) stelt, “stuck in the middle”. Dit heeft als gevolg dat

is. Daarnaast is een keuze voor een oriëntatie afhankelijk van

een organisatie nooit haar doelen succesvol kan behalen. De

in welke regio een woningcorporatie actief is. Er zijn namelijk

organisatie kan namelijk geen unieke en duurzame positie voor

veel regionale verschillen (krimp vs. groei). Ook geven

zichzelf creëren. Het beeld is ontstaan dat woningcorporaties

geïnterviewden aan dat voor het veranderen van oriëntatie

het niet eenvoudig vinden om zich enkel te richten op één

het verandervermogen van de organisatie van groot belang is.

strategische oriëntatie. Door keuzes (trade-offs) te maken kan de organisatie zich beter positioneren in de sector.

Door de geïnterviewden wordt bevestigd dat naast de

Hypothese 1 is als volgt geformuleerd: Woningcorporaties

hoofdfocus op een van de oriëntaties ook aandacht besteed

maken geen duidelijke keuze voor één strategische (hoofd)focus

moet worden aan de andere oriëntaties. De hoofdfocus is nu

omdat zij vanuit hun maatschappelijke doelstellingen de klant

duidelijk gericht op Operational Excellence, maar er wordt

centraal willen stellen maar anderzijds gedwongen worden om

wel degelijk ook aandacht besteed aan Client Excellence.

kostenefficiëntie te behalen. Het gevolg is dat woningcorporaties

Daarnaast is er ook aandacht voor Asset Excellence en soms

hun doelen niet succesvol kunnen behalen.

zelfs Resource Excellence. Deze laatste hebben op dit moment echter minder prioriteit.

De eerste hypothese is door de vier van de vijf (80%) geïnterviewden bevestigd en daarmee aanvaard. Zij stellen dat

Geïnterviewden geven aan dat zij zich kunnen vinden in

een eenduidige strategie noodzakelijk is om richting te geven

het gepresenteerde model. Het model wordt gezien als een

aan de organisatie. Wanneer hier geen sprake van is kan een

goed instrument dat kan bijdragen aan de processen van

woningcorporatie haar maatschappelijke doelen niet succesvol

strategieformulering

binnen

behalen. Over de oorzaak waarom woningcorporaties moeite

woningcorporaties. Het dwingt om na te denken over

hebben met het kiezen van een duidelijke strategische (hoofd)

de strategische keuze en de gevolgen daarvan voor het

focus zijn verschillende denkbeelden op tafel gekomen.

en


businessmodel van de organisatie. Allereerst Naar

aanleiding

van

de

interviewresultaten

met

wordt

benoemd

dat

de

wijze

waarop

de

woningcorporaties thans acteren vanuit de historie gevormd

woningcorporaties is een verbetering bij het in paragraaf 4.2

is. Tot voor kort was het voor woningcorporaties nog mogelijk

gepresenteerde theoretisch model (figuur 11) doorgevoerd.

werkzaam te zijn op een breed terrein op het gebied van

Het betreft het visualiseren van de drempelwaarde die

volkshuisvesting. Het was voor woningcorporaties niet

aangeeft dat naast de hoofdfocus er ook minimale aandacht

noodzakelijk om hier keuzes in te maken en een focus in aan

besteed moet worden aan de andere oriëntaties. In figuur

te brengen.

12 is het verbeterde en definitieve Businessmodel Oriëntatie Kwadrant weergegeven.

Daarnaast speelt volkshuisvestelijke ideologie een belangrijke rol. Gesteld wordt dat woningcorporaties denken dat zij

5.3. Resultaten interviews adviesbureaus

‘verliezen door te kiezen’. Het maken van een duidelijke

Op basis van de resultaten van de interviews met

keuze, in feite het realiseren van trade-offs, houdt in dat je

woningcorporaties

hypothesen

als organisatie er ook voor kiest om bepaalde activiteiten

geformuleerd. Door deze hypothesen en het theoretisch

bewust niet (meer) te doen. Dit past niet bij de oorspronkelijke

model te bediscussiëren met medewerkers van een

volkshuisvestelijke ideologie van woningcorporaties waarbij

aantal

zijn

gerenommeerde

een

vijftal

voor

niemand in de steek gelaten mag worden. Woningcorporaties

woningcorporaties wordt getracht tot een verdieping van de

adviesbureaus

werkzaam

zijn niet overtuigd dat juist door het ontbreken van een

onderzoeksresultaten te komen.

duidelijke keuze geen van de doelgroepen optimaal worden bediend. Vooral omdat er sprake is van een maatschappelijke

5.3.1. Keuze strategische (hoofd)focus

doelstelling en minimale marges is een strategische focus en

Opvallend is dat in de interviews met woningcorporaties

keuzes maken noodzakelijk voor woningcorporaties om met

naar voren is gekomen dat woningcorporaties moeite

beperkte middelen maximaal effect te behalen en daarmee

hebben één (hoofd)focus voor de organisatie te kiezen. Een

hun maatschappelijke doelen succesvol te behalen.


45

EMPIRISCH ONDERZOEK

5.3.2. Onderscheidend vermogen

en lange termijn meer aanbod is dan vraag en daarmee een

Tijdens de interviews met woningcorporaties is het beeld

toenemende (interne) concurrentiedruk. De geïnterviewden

ontstaan dat woningcorporaties het nog niet noodzakelijk

beamen dat er in deze situaties wel sprake is van concurrentie

achten om te streven naar onderscheidend vermogen. Veelal

en dat woningcorporaties zich hier wel moeten onderscheiden

wordt gerefereerd aan de beschermde omgeving waarin

om klanten te behouden en leegstand te voorkomen.

woningcorporaties acteren waarbij geen sprake is van een schaarsteproduct en geen concurrentie. Uit de contextanalyse

5.3.3. Wendbare en flexibele organisaties

blijkt dat de omgeving waarin woningcorporaties acteren

Uit de interviews is het beeld ontstaan dat woningcorporaties

op lange termijn structureel zal wijzigen. Daarom is het

als conservatief en reactief worden beschouwd en dat zij

voor een woningcorporatie noodzakelijk om te streven naar

traag reageren op veranderingen in de omgeving. Om met

onderscheidend vermogen. Enkel op deze wijze kan een

een complexe en dynamische omgeving om te gaan dienen

woningcorporatie een unieke en duurzame positie verkrijgen

woningcorporaties zich aan te passen aan een veranderende

in de sector en toegevoegde (klant)waarde worden gecreëerd.

omgeving. Dit vraagt een wendbare en flexibele organisatie.

Hypothese 2 is als volgt geformuleerd: Woningcorporaties

Wijzigingen in strategie en businessmodel kunnen dan beter

streven niet naar onderscheidend vermogen vanwege de breed

en sneller worden doorgevoerd in de organisatie waardoor

aanwezige perceptie van een beschermde omgeving waarin zij

de woningcorporaties grip houden op hun omgeving en

(ook in de toekomst denken te blijven) acteren. Het gevolg hiervan

toegevoegde klantwaarde kunnen bieden. Hypothese 3 is

is dat woningcorporaties geen onderscheidende positie kunnen

als volgt geformuleerd: Woningcorporaties zijn als organisatie

verkrijgen in hun sector om zo toegevoegde (klant)waarde te

weinig tot niet wendbaar noch flexibel ingericht omdat er tot

kunnen leveren.

voor kort geen externe (politieke en economische) factoren waren die woningcorporaties hiertoe hebben gedwongen. Het gevolg

De tweede hypothese is door de geïnterviewden niet ontkend

hiervan is dat woningcorporaties slechts traag reageren op

maar ook niet bevestigd en daarmee noch verworpen danwel

veranderingen in de omgeving.

aanvaard. De noodzaak voor woningcorporaties om zich te onderscheiden wordt door geïnterviewden betwijfeld. Men

De derde hypothese is door alle geïnterviewden unaniem

vraagt zich af of er wel sprake is van een echte klant. Immers

bevestigd

het grootste deel van de klantgroepen die woningcorporaties

onderschrijven dat woningcorporaties over het algemeen (nog)

bedienen bestaat uit een klant die niet (volledig) kan betalen

geen flexibele en wendbare organisaties zijn. Geïnterviewden

voor de producten en de diensten die worden geleverd. In die

bevestigen dat dit het gevolg is van het feit dat er tot voor

zin is er sprake van gedwongen winkelnering. Deze klant kan

kort geen externe factoren waren die woningcorporaties

niet betalen voor de eventuele toegevoegde klantwaarde die

hebben gedwongen om hun organisaties te veranderen en te

een woningcorporatie kan bieden door zich te onderscheiden.

verbeteren.

Ook vragen de geïnterviewden zich af of er werkelijk sprake is van

Wel wordt door geïnterviewden aangegeven dat een aantal

concurrentie en daarmee de noodzaak om zich als organisatie

woningcorporaties recent hebben aangetoond wel degelijk

onderscheidend te positioneren. Uit de contextanalyse

te beschikken over verandervermogen. Vanwege de huidige

blijkt dat op lange termijn sector- en marktkrachten zullen

politieke en economische druk hebben zij een koerswijziging

toenemen en daarmee de concurrentiedruk groter wordt.

ingezet en daarvoor vaak ook gereorganiseerd. Deze

Geïnterviewden stellen echter dat voor een deel van de

veranderingen zijn echter niet eenvoudig. Belangrijke factor

klantgroep die woningcorporaties bedienen er ook op langere

bij deze veranderslag is cultuur. De gewijzigde koers vraagt

termijn geen concurrentie zal ontstaan. Zij stellen dat er geen

andere competenties van de werknemers dan voorheen. Dit

nieuwe toetreders zullen komen die ook producten en diensten

vraagt een cultuuromslag. Zoals ook in de interviews met de

onder de kostprijs zullen aanbieden. Deze visie komt daarom

woningcorporaties duidelijk naar voren is gekomen blijkt dat

niet overeen met hetgeen uit de literatuur te herleiden is en

cultuur veel moeilijker is te veranderen dan andere aspecten

met de contextanalyse wordt aangetoond. Een ander punt dat

van de organisatie.

en

daarmee

aanvaard.

De

geïnterviewden

in de contextanalyse naar voren komt is dat er thans sprake is

46

van regionale verschillen. Een deel van de woningcorporaties


heeft te maken met krimp van de bevolking in de regio’s

Uit de interviews is het beeld ontstaan dat het ontwikkelen

waar zij actief zijn. In deze gebieden geldt dat er op korte

en uitwerken van businessmodellen niet gebruikelijk is bij


EMPIRISCH ONDERZOEK

woningcorporaties. Dit is opvallend omdat een businessmodel

te gaan dat deze positie zonder verdere inspanning behouden

aantoont

de

kan worden. Het gaat om de juiste strategie en de daarbij

organisatie wordt gecreëerd. Een businessmodel geeft inzicht

welke

toegevoegde

(klant)waarde

door

horende organisatiestructuur te kiezen die ervoor zorgt dat

op welke wijze een organisatie toegevoegde (klant)waarde

de voorsprong behouden blijft. Het continue verbeteren en

creëert, levert en behoudt. Daarnaast zorgt het ervoor dat

vernieuwen (innovatie) is hiervoor een voorwaarde. Hypothese

de strategie volledig vertaald en geïmplementeerd wordt

5 is als volgt geformuleerd: Er wordt door woningcorporaties

in de organisatie (operationalisering). Zonder een volledig

geen prioriteit gegeven aan innovatie, omdat zij innovatie als

doorgevoerde strategie kan een organisatie niet succesvol

risicovol en kostbaar beschouwen. Het gevolg hiervan is dat

zijn. Het beheersen van het businessmodelinnovatie proces

woningcorporaties geen duurzaam concurrentievoordeel kunnen

is daarom essentieel voor woningcorporaties. Hypothese 4 is

behalen.

als volgt geformuleerd: Woningcorporaties maken geen gebruik van businessmodelinnovatie, omdat de kennis hiertoe binnen

De vijfde hypothese is door vier van de vijf (80%) geïnterviewden

hun organisaties ontbreekt. Hierdoor kunnen zij hun strategie niet

bevestigd en daarmee aanvaard. Geïnterviewden geven aan

volledig doorvoeren in hun organisatie.

dat zij ook weinig merken van innovatie bij woningcorporaties. Woningcorporaties volgen voornamelijk de markt en lopen

De vierde hypothese is door alle geïnterviewden unaniem

niet voorop wat betreft vernieuwing en innovatie. De oorzaak

bevestigd en daarmee aanvaard. Er wordt gesteld dat binnen

dat er geen prioriteit aan innovatie wordt gegeven ligt

de organisaties de kennis over businessmodellen ontbreekt.

volgens geïnterviewden echter niet in de overtuiging dat

Geïnterviewden geven aan dat ook dit het gevolg is van

innovatie risicovol en kostbaar is maar meer in het feit dat

het feit dat er tot voor kort geen externe factoren waren die

woningcorporaties er nu geen prioriteit aan kunnen geven. Ze

woningcorporaties hebben gedwongen om hun organisaties

zijn volop bezig met de ‘basis op orde’ brengen van organisaties.

te veranderen en te verbeteren. Daarnaast speelt mogelijk

De eerder benoemde koerswijzigingen en reorganisaties

mee dat het begrip businessmodel nog relatief jong is en er

zorgen ervoor dat er vele veranderen verbetertrajecten

nog weinig onderzoek is gedaan naar businessmodellen van

tegelijk lopen bij deze woningcorporaties. Hiermee wordt

woningcorporaties. De geïnterviewden onderkennen dat het

invulling gegeven aan de noodzakelijke korte termijn acties.

noodzakelijk is om een strategie tot uitvoering te brengen

De lange termijn scope en innovatie hebben daarmee een

en volledig door te voeren in de organisatie. Daarvoor is

lagere prioriteit. Een andere oorzaak die door geïnterviewden

businessmodelinnovatie cruciaal.

genoemd wordt is wederom het ontbreken van de externe factoren waardoor woningcorporaties tot op heden niet

Wel wordt door geïnterviewden aangegeven dat het mogelijk

gedwongen zijn om te innoveren. Het gevolg hiervan is dat

een kwestie van tijd is dat businessmodel denken ook bij

de benodigde kennis om te innoveren in deze organisatie

woningcorporaties

Woningcorporaties

ontbreekt. Visie, kennis en leiderschap zijn randvoorwaarden

lopen veelal niet voorop met het implementeren van nieuwe

wordt

toegepast.

voor een organisatie om ruimte te creëren voor innovatie

werkwijzen. Pas recent zijn woningcorporaties overtuigd van

en daarom is een cultuuromslag bij woningcorporaties

het belang van vastgoedsturing c.q. asset management en

noodzakelijk.

wordt er nu bij veel woningcorporaties aan gewerkt om dit te implementeren. Zo kan in de toekomst mogelijk het belang

Door alle geïnterviewden wordt gesteld dat innovatie cruciaal

van businessmodelinnovatie worden ingezien en toch bij

is voor woningencorporaties om zo hun maatschappelijke

woningcorporaties worden ingevoerd.

doelen succesvol te kunnen behalen. Als gevolg van de politieke en economische druk stellen veel woningcorporaties

5.3.5. Innovatie

dat zij gedwongen zijn zich meer en meer te beperken tot het

Uit de interviews is gebleken dat woningcorporaties een lage

enkel beheren van betaalbare woningen en geen mogelijkheid

prioriteit geven aan innovatie. Om zich als woningcorporaties

hebben om een bijdrage te leveren aan andere gerelateerde

onderscheidend te positioneren en een concurrentievoordeel

maatschappelijke

te realiseren is het van belang focus te houden op toekomstige

staan voor de uitdaging om, vanuit hun taakstelling, met

ontwikkelingen, buiten de kaders te denken voor nieuwe

nieuwe innovatieve oplossingen te komen om toch haar

klantgroepen en nieuwe producteigenschappen en een

maatschappelijke doelstellingen te behalen. Door de inzet

innovatiestructuur te creëren die hierop aansluit. Het is

van kennis en door het aangaan van samenwerkingen

onvoldoende om enkel een voorsprong te creëren en er van uit

kunnen woningcorporaties mogelijke een bredere doelgroep


vraagstukken.

Woningcorporaties

47

EMPIRISCH ONDERZOEK

bedienen en oplossingen bieden voor meerdere diverse

aanpassen van de producten en diensten op de behoeften van

maatschappelijke vraagstukken.

de klanten ofwel Client Excellence.

5.3.6. Businessmodel Oriëntatie Kwadrant

Door geïnterviewden wordt gesteld dat, kijkend naar het

Het theoretisch model is ook met de geïnterviewde

theoretisch model, er voor woningcorporaties nog werk

adviesbureaus besproken. Met betrekking tot het model

aan de winkel is om de drempelwaarde op het gebied van

zijn een tweetal vragen voorgelegd aan de adviseurs: Kunt

Operational Excellence te behalen. De verschillende processen

u zich vinden in danwel aanvullen op deze vier geformuleerde

kunnen nog verder worden verbeterd en echt ‘lean’ worden

strategische oriëntaties voor een woningcorporatie? Welke

ingericht. Met betrekking tot Asset Excellence wordt gesteld

strategische oriëntatie ziet u als de meest effectieve danwel

dat de drempelwaarde mogelijk al ruim behaald is. Dit omdat

de meest waarschijnlijke voor een woningcorporatie? Kunt u

de kwaliteit van de sociale huurwoningvoorraad al van hoog

aangeven waarom u dit zo ziet?

niveau is. Met de invoering van klantcontactcentra en de verdere digitalisering van verhuur- en mutatieprocessen

Ook de geïnterviewden bij de adviesbureaus hebben positief

wordt er door woningcorporaties wel al aan gewerkt om

gereageerd op het theoretisch model en kunnen zich vinden

de drempelwaarde met betrekking tot Client Excellence in

in de strategische oriëntaties. Eén van de geïnterviewden

stand te houden. Tot slot wordt gesteld dat, om redenen die

gaf aan moeite te hebben met het feit dat de strategische

ook benoemd zijn in paragraaf 5.3.5., de drempelwaarde met

oriëntaties gebaseerd zijn op concurrentiestrategieën. Dit

betrekking tot Resources Excellence op dit moment niet door

vanuit de overtuiging dat deze niet van toepassing zijn op

woningcorporaties wordt behaald. Geïnterviewden geven

maatschappelijke organisaties die een schaarsteproduct

unaniem aan dat dit de strategische oriëntatie is die voor lange

bieden. De andere deelnemers hebben echter bevestigd

termijn het beste zou passen bij woningcorporaties en waar de

dat op lange termijn de context waarin woningcorporaties

strategische (hoofd)focus op zou moeten liggen.

acteren zal veranderen. Net als uit de contextanalyse blijkt kan daarmee de concurrentiedruk toenemen en kunnen de

5.4. Conclusie

gepresenteerde strategische oriëntaties wel degelijke van

Het doel van het empirisch onderzoek was om inzicht te krijgen

toepassing zijn voor woningcorporaties. Daarnaast bevestigen

in hoe businessmodelinnovatie wordt toegepast binnen

geïnterviewden dat businessmodelinnovatie noodzakelijk is

woningcorporaties. Daarnaast was het doel om na te gaan of

voor de operationalisering van de gekozen strategie om deze

het theoretisch model toepasbaar is voor woningcorporaties

daarmee geheel door te kunnen voeren in de organisatie. Het

en om te beoordelen waar dit model eventueel moet

model dwingt daarom enerzijds om na te denken over de

worden aangepast. Hiervoor is inzicht verkregen vanuit twee

strategische keuze en anderzijds over de consequenties die

invalshoeken. Enerzijds vanuit woningcorporaties zelf en

deze keuze heeft voor het businessmodel van de organisatie.

anderzijds vanuit adviesbureaus.

Door geïnterviewden wordt aangegeven dat de termen

Uit de interviews blijkt dat bij geen van de betrokken

Operational Excellence en Client Excellence regelmatig

woningcorporaties het begrip businessmodel (bewust) wordt

gebruikt worden bij woningcorporaties maar dat betwijfeld

gehanteerd. Ook werd enige verwarring over het begrip

wordt of de betreffende organisaties werkelijk de essentie

businessmodel geconstateerd. Het businessmodel is diverse

van deze strategieën begrijpen. Er wordt op dit moment

keren enkel als verdienmodel gezien. Door de vertaalslag van

door veel woningcorporaties gewerkt aan reorganisaties. Dit

de strategische keuze (focus) naar een businessmodel niet of

uit zich vooralsnog voornamelijk in het terugdringen van de

onvoldoende uit te voeren kunnen woningcorporaties niet

kosten door het verminderen van het aantal werknemers en

succesvol zijn in het verwerven van een onderscheidende

het beperken van de activiteiten. Dit betekent echter nog

positie binnen hun sector en ook niet in het creëren van

niet dat er bij deze organisaties sprake is van een focus op het

toegevoegde (klant)waarde.

continue verbeteren en efficiënter maken van processen ofwel

48

Operational Excellence. Ook wordt er door woningcorporaties

Vanuit de invalshoek van adviseurs is bevestigd dat de

vaak gesteld dat de klant centraal staat. Echter worden

benodigde kennis en met betrekking tot het omgaan met een

woningcorporaties door geïnterviewden nog steeds als

businessmodel bij woningcorporaties nog ontbreekt. Daarbij

aanbod gedreven organisaties gezien. Er is geen sprake van

wordt wel benoemd dat dit mogelijk een kwestie van tijd is dat

een klantgerichte organisatie met een focus op het continue

hier verandering en verbetering in komt.


EMPIRISCH ONDERZOEK

Opvallend is dat in de empirie naar voren komt dat

is cultuur. De gewijzigde koers vraagt andere competenties van

woningcorporaties moeite hebben één (hoofd)focus voor

de werknemers dan voorheen. Dit vraagt een cultuur omslag.

de organisatie te kiezen. In de literatuur wordt gesteld dat

Zoals ook in de interviews met de woningcorporaties duidelijk

strategie draait om focus en om keuzes maken (trade-offs). Bij

naar voren is gekomen blijkt dat bedrijfscultuur veel moeilijker

de bepaling van de uiteindelijke strategie is het de bedoeling

is te veranderen dan andere aspecten van de organisatie.

dat aan alle oriëntaties aandacht wordt geschonken. Echter één strategische oriëntatie wordt zover ontwikkeld, dat deze

Ook is in de empire duidelijk naar voren gekomen dat

de hoofdfocus in de strategie krijgt. Vanuit de invalshoek

woningcorporaties geen prioriteit geven aan innovatie. In

van adviseurs is inzicht verkregen in de oorzaak dat

een reactie op de crisis wordt er door de woningcorporaties

woningcorporaties moeite hebben met het maken van keuzes.

de focus gelegd op kostenefficiëntie door het verbeteren van

Enerzijds durven woningcorporaties niet te kiezen vanuit

de bestaande situatie. Het enkel sturen op kostenefficiëntie

de volkshuisvestelijke ideologie om niemand in de steek te

is echter geen lange termijn strategie (maar wel een

mogen laten. Anderzijds zijn woningcorporaties tot op heden

voorwaarde voor het slagen van een strategie) en leidt

nooit gedwongen om te kiezen.

niet tot duurzaam concurrentievoordeel. Daarentegen is innovatie wel een voorwaarde voor een organisatie om een

Daarnaast is in de empirie het beeld ontstaan dat

duurzaam concurrentievoordeel te creëren en behouden

woningcorporaties het nog niet noodzakelijk achten om te

en zich daarmee onderscheidend te positioneren. Ook de

streven naar onderscheidend vermogen. Veelal wordt door

geïnterviewde adviseurs bevestigen de stelling dat innovatie

geïnterviewden gerefereerd aan de beschermde omgeving

essentieel is voor woningcorporaties. Enkel door in te zetten op

waarin woningcorporaties acteren waarbij er sprake is van een

innovatie kunnen woningcorporaties mogelijke een bredere

schaarste product en geen concurrentie. Uit de contextanalyse

doelgroep bedienen en oplossingen bieden voor meerdere

blijkt echter dat de omgeving waarin woningcorporaties

maatschappelijke vraagstukken.

acteren op lange termijn structureel zal wijzigen. Om met deze wijzigingen om te gaan zal een woningcorporatie juist wel

Geconcludeerd kan worden dat de geïnterviewden zich kunnen

moeten streven naar onderscheidend vermogen om zo ook in

vinden in het gepresenteerde model. Het model wordt door

de toekomst succesvol te blijven. De geïnterviewde adviseurs

zowel de betrokken woningcorporaties als adviseurs gezien

zijn hierover echter verdeeld.

als een goed instrument dat kan bijdragen aan het proces van


binnen

woningcorporaties.

Adviseurs bevestigen het beeld dat woningcorporaties als

Het dwingt om na te denken over de strategische keuze

conservatief en reactief worden beschouwd en dat zij traag

en de gevolgen daarvan voor het businessmodel van de

reageren op veranderingen in de omgeving. Volgens hen is

organisatie. Naar aanleiding van het empirisch onderzoek is

dat het gevolg is van het feit dat er tot voor kort geen externe

een verbetering bij het theoretisch model doorgevoerd. Het

factoren waren die woningcorporaties hebben gedwongen

betreft het visualiseren van de drempelwaarde die aangeeft

om hun organisaties te veranderen en te verbeteren. Om met

dat naast de hoofdfocus er ook minimale aandacht besteed

een complexe en dynamische omgeving om te gaan dienen

moet worden aan de andere oriëntaties.

woningcorporaties zich aan te passen aan een veranderende omgeving. Dit vraagt een wendbare en flexibele organisatie. Opvallend is dat de betrokken woningcorporaties het verandervermogen van de eigen organisatie wel als groot beschouwen. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat bij de betreffende organisaties recent organisatie wijzigingen zijn doorgevoerd om zo de organisatie aan te passen op de nieuwe strategische koers. Ook vanuit de betrokken adviseurs is aangegeven dat er verschillen zijn in het verandervermogen van woningcorporaties en dat er inmiddels een aantal woningcorporaties recent hebben aangetoond wel degelijk te beschikken over verandervermogen. Deze veranderingen zijn echter niet eenvoudig. Belangrijke factor bij deze veranderslag VAN KEUZE NAAR EXECUTIE

49

C BUSINESSMODELINNOVATIE VOOR WONINGCORPORATIES


6


In dit hoofdstuk worden de conclusies en aanbevelingen van

van het businessmodel. Woningcorporaties kunnen grip

dit onderzoek gepresenteerd. Eerst zal de centrale vraagstelling

krijgen op hun omgeving door de inzet van strategie. Het

worden beantwoord. Daarna zal worden stilgestaan bij aantal

maken van een duidelijke strategische keuze (focus) leidt ertoe

aanbevelingen met betrekking tot het onderzoeksthema

dat een woningcorporatie een onderscheidende positie kan

en voor vervolg onderzoek. Tot slot zal een reflectie worden

verwerven binnen haar sector en op deze wijze toegevoegde

gehouden op de gekozen onderzoeksmethodiek en de

(klant)waarde kan creëren.

onderzoeksresultaten. Essentieel hierbij is dat woningcorporaties hun strategische

6.1. Conclusies

keuze

De centrale vraagstelling in dit onderzoek luidt: Hoe moeten

operationaliseren van de strategie geschiedt door de vertaalslag

woningcorporaties hun businessmodel verbeteren om, gezien

naar een businessmodel. Het Businessmodel Oriëntatie

de structurele veranderingen in en rond de Nederlandse

Kwadrant (figuur 13) kan door woningcorporaties worden

corporatiesector, hun maatschappelijke doelstellingen te kunnen

toegepast als hulpmiddel bij het businessmodelinnovatie

blijven behalen?

proces. In het model scheppen de strategische oriëntaties

integraal

doorvoeren

in

hun

organisatie.

Het

hiervoor een kader. De strategische oriëntaties geven De dynamische omgeving waarin woningcorporaties acteren is


aan continue verandering onderhevig. Er wordt verondersteld

waardepropositie van de organisatie. Deze waardepropositie

dat organisaties enkel succesvol kunnen zijn door grip te

is de specifieke samenstelling van producten en diensten die

krijgen op de omgeving waarin zij acteren. Het grip krijgen op

toegevoegde waarde schept voor de klantsegmenten van de

deze omgeving geschiedt door het ontwikkelen en vaststellen

organisatie. Om de gekozen strategische oriëntatie succesvol

van een strategie, welke richting en focus aan de organisatie

te implementeren dient het businessmodel vanuit de juiste

geeft. Het operationaliseren van deze strategie is de uitwerking


INNOVATIE FOCUS OP INNOVATIE

PRODUCT FOCUS OP PRODUCTVERNIEUWING

DREMPEL


INVESTERINGGEDREVEN

ASSET EXCELLENCE

FOCUS OP PROCES


DOOR KOSTENEFFICIENTIE


KLANT WAARDE

ONDERSCHEIDEN DOOR PRODUCTEN EN DIENSTEN VOOR CONCURRERENDE PRIJZEN MET CONSTITENTE KWALITEIT

FOCUS OP KLANT ONDERSCHEIDEN DOOR HET OPBOUWEN EN ONDERHOUDEN VAN EEN DUURZAME KLANTRELATIE

DREMPEL

DOOR KLANTRELATIEMANAGEMENT

PROCES

KLANT


AANBODGEDREVEN


KLANTGEDREVEN

RESOURCEGEDREVEN


CLIENT EXCELLENCE

Bron: eigen bewerking VAN KEUZE NAAR EXECUTIE

51



omgeving. Om met de complexe en dynamische omgeving om te gaan dienen woningcorporaties zich aan te passen


aan deze constant veranderende omgeving. Dit vraagt een


wendbare en flexibele organisatie. Wijzigingen in strategie


en businessmodel kunnen dan beter en sneller worden


doorgevoerd in de organisatie waardoor de woningcorporaties


grip houden op hun omgeving.

ontwikkelen waarmee zij onderscheidend vermogen creëren om zo ook in de toekomst toegevoegde (klant)waarde voor de

Pas businessmodelinnovatie toe

volkshuisvesting blijven leveren.

Het ontwikkelen en uitwerken van businessmodellen is nog niet gebruikelijk bij woningcorporaties. Dit is opvallend omdat

Naar

de

een businessmodel aantoont welke toegevoegde (klant)

woningcorporaties is een verbetering bij het theoretisch

aanleiding

van

de

interviewresultaten

met

waarde door de organisatie wordt gecreëerd. Daarnaast

model doorgevoerd. Het betreft het visualiseren van de

zorgt het ervoor dat de strategie volledig vertaald wordt en

drempelwaarde die aangeeft dat naast de hoofdfocus er ook

geïmplementeerd wordt in de organisatie. Zonder een volledig

minimale aandacht besteed moet worden aan de andere

doorgevoerde strategie kan een organisatie niet succesvol

oriëntaties.

zijn. Het beheersen van het businessmodel(innovatie)proces is daarom essentieel voor woningcorporaties.

In de empirie zijn tot slot een aantal aandachtspunten naar voren gekomen voor woningcorporaties die een

Geef innovatie prioriteit

succesvol businessmodelinnovatie proces in de weg staan.

Om zich als woningcorporaties onderscheidend te kunnen

Deze aandachtspunten worden in paragraaf 6.3 vervat tot

positioneren en een duurzaam concurrentievoordeel te

aanbevelingen ten aanzien van dit thema.

creëren en te behouden is het van belang focus te houden op toekomstige ontwikkelingen, buiten de kaders te denken

6.2. Aanbevelingen

voor nieuwe klantgroepen en nieuwe producteigenschappen

6.2.1. Ten aanzien van het onderzoeksthema

en een innovatiestructuur te creëren die hierop aansluit.

Maak keuzes

Het is onvoldoende om enkel een voorsprong te creëren.

Een woningcorporatie moet in de huidige dynamische context

Het gaat erom de juiste strategie en de daarbij horende

duidelijke en heldere keuzes maken. Als er geen keuzes worden

organisatiestructuur te kiezen die ervoor zorgt dat de

gemaakt dan blijft de organisatie, zoals Porter (1985) stelt, “stuck

voorsprong behouden blijft. Het continue verbeteren en

in the middle”. Dit heeft als gevolg dat een woningcorporatie

vernieuwen van producten en diensten (innovatie) is hiervoor

nooit haar volkshuisvestelijke doelen succesvol kan behalen.

een voorwaarde.

De woningcorporatie kan namelijk geen unieke en duurzame positie voor zichzelf creëren. Het beeld is ontstaan dat de bij het

6.2.2. Voor verder onderzoek

onderzoek betrokken woningcorporaties het niet eenvoudig

Zoals eerder benoemd is dit onderzoek te kenmerken als

vinden om zich enkel te richten op één strategische oriëntatie.

exploratief en kwalitatief van aard. Het gevolg hiervan is dat

Door keuzes (trade-offs) te maken kan de woningcorporatie

de in dit hoofdstuk gepresenteerde onderzoeksresultaten

zich beter positioneren in de sector.

slechts beperkt te generaliseren zijn. De resultaten zijn echter wel aanleiding om verder na te denken over

Streef naar onderscheidend vermogen


Het is voor een woningcorporatie noodzakelijk om te streven

verkregen inzichten zijn bruikbaar voor vervolg onderzoek.

naar onderscheidend vermogen. Enkel op deze wijze kan

Enkele aanbevelingen hiervoor zijn:

door

woningcorporaties.

De

toegevoegde waarde worden gerealiseerd en kan een woningcorporatie streven naar een unieke en duurzame

Kleinere woningcorporaties

positie.

Voor dit onderzoek is als doelgroep gekozen voor 10 grote woningcorporaties. Deze doelgroep vertegenwoordigt ruim

52

Creëer een flexibele organisatie

20% van de sociale huursector en is actief op een breed

Woningcorporaties worden veelal als reactief beschouwd. Vaak

werkterrein en in gevarieerde landdelen. Het is goed mogelijk

wordt verweten dat zij traag reageren op veranderingen in de

dat een vergelijkbaar onderzoek onder middelgrote en/of



kleine woningcorporaties in andere regio’s tot andere resultaten

interviews gehouden met 10 grote woningcorporaties. In de

kan leiden. Met name de regionale verschillen die meermaals

vervolgfase zijn de resultaten van deze interviews geanalyseerd

in de empirie benoemd zijn, dwingen woningcorporaties

en vertaald naar hypothesen welke zijn voorgelegd aan vijf

tot andere strategische keuzes. Het is dus interessant om

adviesbureaus. Uiteindelijk heeft dit geleid tot een verrijking

in vervolgonderzoek ook kleinere woningcorporaties te

van de onderzoeksresultaten omdat er data is verzameld

betrekken.

vanuit twee verschillende invalshoeken.

Dimensie organiseren

Opvallend was de nog beperkte kennis met betrekking tot

Uit de empirie is het beeld ontstaan gekomen dat

het begrip businessmodel bij de woningcorporaties. Hierdoor

woningcorporaties geen flexibele en wendbare organisaties

was het regelmatig noodzakelijk om dit begrip nader toe te

zijn. Om hier als woningcorporatie verandering in aan te

lichten. Het voordeel van de methode interviews is dat hier

brengen is het verandervermogen van belang. Daarbij speelt

de mogelijkheid voor is. Echter heeft dit ook de uitvoering

cultuur een cruciale rol. Door in vervolg onderzoek het thema

van de interviews voor mij bemoeilijkt omdat je er als

organiseren te betrekken kan inzicht worden verkregen welke

onderzoeker voor moet waken dat je de antwoordruimte van

organisatorische factoren van invloed zijn.

de geïnterviewde niet inperkt of zelfs vooraf invult.

Uitwerken businessmodellen

6.3.2. Onderzoeksresultaten

Met dit onderzoek is meer inzicht verkregen op welke wijze

Dit onderzoek had tot doel om inzicht te verschaffen in hoe

woningcorporaties businessmodelinnovatie in kunnen zetten


om in de toekomst hun maatschappelijke doelen te kunnen

om ook in de toekomst hun maatschappelijke doelstellingen te

behalen. Hiervoor is een theoretisch model gepresenteerd.

kunnen blijven behalen. Dit heeft er toe geleid dat op basis van

Dit model is een eerste aanzet tot het vormgeven van het

de contextanalyse in combinatie met het literatuuronderzoek

businessmodelinnovatie proces bij woningcorporaties. Het

een theoretisch model is ontwikkeld voor woningcorporaties,

is interessant om meer inzicht te verkrijgen in mogelijke

het Businessmodel Oriëntatie Kwadrant.

succesvolle businessmodellen die voortvloeien uit de keuze van één van de strategische oriëntaties die onderdeel zijn van

Vervolgens is door middel van een empirisch onderzoek

het theoretisch model.

inzicht verkregen op welke wijze businessmodelinnovatie door woningcorporaties ingezet kan worden. Hierbij is onderzocht

6.3. Reflectie

of het theoretisch model toepasbaar is op woningcorporaties.

6.3.1. Onderzoeksmethodologie In paragraaf 5.1 is uitgebreid stilgestaan bij de verantwoording

In de empirie is bevestiging gevonden van de werking van

van de gekozen onderzoeksmethodologie. Het empirisch

het theoretisch model waarmee gesteld kan worden dat de

onderzoek is uitgevoerd in twee fasen. In de eerste fase zijn

doelstelling van dit onderzoek is behaald.


53

B BUSINESSMODELINNOVATIE VOOR WONINGCORPORATIES

BIBLIOGRAFIE

Afuah, A. & Tucci. C.L. (2001). Internet business models and strategies: Text and cases. 2nd ed. New York: McGraw-Hill.

Elsinga, M., Jong-Tennekes, N. de, Heijden & H. van der. (2011). Crisis en woningmarkt. Delft: Onderzoeksinstituut OTB.

Amit, R., Zott, C. & Massa, L. (2010). The business model: Theoretical roots, resentdevelopments, and future research. Barcelona: IESE Business School.

Erlandson, D.A., Harris, E.L., Skipper, B.L. & Allen, S.D. (1993). Doing naturalistic inquiry: A guide to methods. Newbury Park, CA: Sage.

Amlal, M. (2012). Remapping the strategic mind-set of real estate investment companies. Making a difference at the beginning. Amsterdam: MRE Master Thesis.

Ernst & Young LLP (2013). Visiedocument Woningcorporaties 2020. Dynamische strategievorming, een continu proces. Februari 2013. Arnhem: Ernst & Young branchegroep Woningcorporaties.

Ansoff, H.I. (1965). Corporate strategy. New York: McGraw-Hill.

Finance Ideas (2013). Staatssteun. Geraadpleegd op 1 oktober 2013 van: http://herzienewoningwet. nl/afb/DAEB%20en%20niet-DEAB%20activiteiten(1).pdf

Baarda, D.B., Goede, M.P.M. de & Teunissen, J. (2009). Basisboek kwalitatief onderzoek. Groningen: Noordhoff Uitgevers.

Gerritsen, S. (2009). Schrijfgids voor economen. Bussum: Coutinho.

Baarda, D.B., Goede, M.P.M. de & Kalmijn, M. (2000). Enquêteren en gestructureerd interviewen. Groningen: Noordhoff Uitgevers.

Gijp, B. van der, Uittenbogaard, L. (red.) & Veldman, H. (red.) (2013). Strategie en vastgoed. Houten: Noordhoff Uitgevers.

Beekers, W. (2010). Hoe woningcorporaties ontworteld raakten. Socialisme & Democratie, nummer 5-6, 2010, jaargang 67.

Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994). Competing for the future. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Besanko, D., Baarda, D.B, Goede, M.P.M. de, Meer-Middelburg & A.G.E. van der (1997). Basisboek open interviewen. Praktische handleiding voor het voorbereiden en afnemen van open interviews. Houten: Educatieve Partners Nederland BV.

Have, S. ten, Eng, N. van der, Have, W. ten & Millenaar, L. (2011). Waarom businessmodellen zich zo moeilijk laten veranderen. Holland/Belgium Management Review, Nr. 137–2011, p. 53-58.

Brohm, R. & Janssen, W. (2011). Kwalitatief onderzoeken. Delft: Eburon.

Hesp, K. (2013). Een gelukkig huwelijk of een gedwongen partnerschap. Een nieuw perspectief op de samenwerking tussen projectontwikkelaars en woningcorporaties. Amsterdam: MRE Master Thesis.

CBRE (2012). Woningmarkt in transitie. Een nieuw speelveld voor woningbeleggers. Juni 2012. Amsterdam: CBRE.

Johnson, G. Scholes, K. (1999). Exploring corporate strategy. 6th ed. Harlow: Pearson Education.

Centraal Bureau voor de Statistiek (2012). Bevolkingsprognose 2012-2060: Langer leven, langer werken. Den Haag, Heerlen: CBS.

Jong, A. de (2007). Regionale Huishoudensprognose 2005-2025. Den Haag: RPB/CBS.

Collis, D.J. & Rukstad, M.G. (2008). Can you say what strategy is. Harvard Business Review, april 2008.

Jong, R. de (2013). De balans verstoord. Een rapport over de corporatiesector ten behoeve van de parlementaire enquete woningcorporaties. Den Haag: Aedes.

Dorr, D. & Wittenberg, M. (2012). De Nieuwe Woningcorporatie. Bouwstenen voor de inrichting van de organisatie. Utrecht: Atrivé.

Kim, W.C. & Mauborgne, R. (2005). Blue ocean strategy: from theory to practice. Boston, MA: Harvard Business School Press.


55

BIBLIOGRAFIE

KPMG (2011). Woningcorporaties ‘resetten’ zich, verslag van het onderzoek naar veranderingen en uitdagingen voor de corporatiesector. Den Haag: KPMG.

Sanchez, R. & A. Heene (1997). Competence-based strategic management: Concepts and issues for theory, research, and practice. Chichester: Wiley.

Levitt, T. (1960). Marketing myopia. Harvard Business Review. July-Augustus.

Seddon, P. & Lewis, G. (2003). Strategy and business models: what’s the difference? 7th Pacific Asia Conference on Information Systems, July, Adelaide, Australia.

Lidell Hart, B.H. (1967). Strategy: The indirect approach. Dehli: Natraj Publishers.

Soest, M.A. van (2011). Koersen op de Blauwe Oceaan. Naar een nieuwe businessmodel voor de onafhankelijke projectontwikkelaar van kantoren. Amsterdam: MRE Master Thesis.

Magretta, J. (2002). Why businessmodels matter. Harvard Business Review, May: 86-92. Mast, I., van der & Folkers, E. (2012). Op Weg Naar 2025: Toekomstroutes voor woningcorporaties. Amersfoort: Twynstra Gudde. Morris, M., Schindehutte, M. & Allen, J. (2005). The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective. Journal of Business Research, 2005, vol. 58, issue 6, p. 726-735. Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2009). Business Model Generatie. Deventer: Kluwer. Planbureau voor de Leefomgeving (2011). Regionale bevolkings- en huishoudensprognose 2011–2040: sterke regionale contrasten. Den Haag: PBL. Porter, M.E. (1980). Competitive Strategy. New York: The Free Press.

Treacy, M. & Wiersema, F. (1995). The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market. Jackson, TN: Perseus Publishing. Veldman, H., e.a. (2008). Strategie en management. Houten: Noordhoff Uitgevers. Veldman, H. & Velden, J. van der (2011). Succesvolle Bedrijven. Houten: Noordhoff Uitgevers. Verschuren, P. & Doorewaard, H. (2007). Het ontwerpen van een onderzoek. Den Haag: LEMMA. Visscher, A. (2011). Corporaties en Beleggers. Wat kunnen zij voor elkaar betekenen. Amsterdam: MRE Master Thesis. VROM (2005). Besluit beheer sociale-huursector. Den Haag: BZK.

Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage; Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press.

Waarborgfonds Sociale Woningbouw (2013). Trendanalyse woningcorporaties 2013-2017. Mei 2013. Hilversum: WSW

Porter, M.E. (1996). What is Strategy? Harvard Business Review, Volume 74, No. 6, p. 61-78. p. 84–103. Rabobank (2014). Kwartaalbericht Woningmarkt. Februari 2014. Utrecht: Rabobank. Rubin, H., & Rubin, I. (2005). Qualitative interviewing. Thousand Oaks: Sage.

56



B BUSINESSMODELINNOVATIE VOOR WONINGCORPORATIES

BIJLAGEN

1

BEGRIPPENLIJST

Strategie

Innovatie

Voor dit onderzoek wordt aangesloten bij de theorieën van

Bij innovatie kan onderscheid gemaakt worden tussen

Porter (1980, 1985) en definiëren wij het begrip strategie als

incrementele innovatie en radicale innovatie. Bij incrementele

volgt: “Strategie is de richting en afbakening van de activiteiten

innovatie richt een organisatie zich op toegevoegde waarde

van een organisatie op de lange termijn, hetgeen de organisatie

creëren op korte termijn. De producten en diensten worden

concurrentievoordeel oplevert door de strategische inzet van

daarbij op een zodanige manier verbeterd dat klanten ze bij

middelen, om in een veranderende omgeving tegemoet te

wijze van spreken morgen willen kopen. Hiervoor is een korte

komen aan de behoeften van de markten en de verwachtingen

ontwikkeltijd van belang, net als kennis en het beheersen van

van belanghebbenden” (Veldman, 2008).

de risicofasen in producten of dienstontwikkeling. Daarnaast is het van belang veel kennis te hebben van de klanten om zo

Businessmodel

snel in te kunnen spelen op de behoeften van de klant.

Osterwalder (2009) heeft met zijn onderzoek getracht om nader inzicht te verschaffen in het begrip businessmodel.

Bij een radicale innovatie moet er worden nagedacht over

Hij beschrijft de grondgedachte van het businessmodel als

wat de vraag in de toekomst zal zijn. De focus ligt dus op de

hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. In dit

lange termijn. Daarnaast is radicale innovatie onafhankelijk

onderzoek wordt deze definitie voor het begrip businessmodel

van bestaande producten of diensten. Dit in tegenstelling tot

gehanteerd.

incrementele innovatie waarbij het draait om een verbetering van bestaande producten of diensten. Bij radicale innovatie is

Businessmodelinnovatie

er dus sprake van compleet nieuwe producten of diensten met

Businessmodelinnovatie kan gezien worden als het proces

een nieuwe toepassing. Radicale innovaties zijn risicovol en

van het ontwerpen van een compleet nieuw businessmodel

vereisen vaak grote investeringen. Dit komt doordat ze zulke

of het aanpassen en verbeteren van een reeds bestaand

ingrijpende veranderingen teweeg brengen waar mensen

businessmodel (Osterwalder, 2009).

vaak aan moeten wennen. Hierdoor is het niet zeker of ze succesvol zullen zijn.

Business Model Canvas Voor het ontwikkelen en analyseren van businessmodellen kan het Business Model Canvas van Osterwalder (2009) worden toegepast. Het is een visuele manier om de 9 belangrijke elementen van een businessmodel te beschrijven. In het Business Model Canvas staat de waardepropositie die de organisatie aan haar klanten biedt centraal. Daarnaast zijn de vier hoofdkenmerken van iedere onderneming, te weten klanten, aanbod, infrastructuur en financiële middelen, onderdeel van het Business Model Canvas. Deze vier hoofdgebieden heeft Osterwalder verder uitgesplitst in 9 bouwstenen. Strategische oriëntaties Voor dit onderzoek zijn een viertal strategische oriëntaties voor woningcorporaties onderscheiden. Deze oriëntaties zijn gebaseerd op de modellen van Treacy en Wiersema (1995) en Kim en Mauborgne (2005). De strategische oriëntaties geven de (hoofd)focus voor de organisatie weer en bepalen de waardepropositie van de organisatie. Deze waardepropositie is de specifieke samenstelling van producten en diensten die toegevoegde waarde schept voor de klantsegmenten van de organisatie. Om de gekozen strategische oriëntatie succesvol te implementeren dient het businessmodel vanuit de juiste invalshoek te worden ontwikkeld of aangepast VAN KEUZE NAAR EXECUTIE

59

BIJLAGEN

2

60

OVERZICHT DESTEP ANALYSE

ONTWIKKELINGEN EN TRENDS

GEVOLGEN VOOR WONINGCORPORATIES

GEVOLGEN VOOR BUSINESSMODELLEN

VRAAGT OM...

TOENAME BEVOLKINGSOMVANG (REGIONALE VERSCHILLEN)

IN GROEI REGIO’S IS ER OP LANGE TERMIJN RISICO OP SCHAARSTE AAN WONINGEN, LANGERE WACHTTIJDEN EN PRIJSSTIJGINGEN.

GEVOLGEN VOOR PRODUCTIEMIDDELEN (VASTGOEDPORTEFEUILLE EN KAPITAALBEHOEFTE) EN OPBRENGSTEN. MET BESTAANDE PRODUCTIE MIDDELEN KAN NIET AAN DE KWANTITATIEVE VRAAG WORDEN VOLDAAN.

INNOVATIE VAN PRODUCTIEMIDDELEN (KAPITAAL) EN PARTNERS: SAMENWERKING MET INSTITUTIONELE BELEGGERS OF PRIVATE INVESTEERDERS. DIVERSIFICATIE VAN FINANCIERINGSKANALEN DOOR ALTERNATIEVE KAPITAALVERSCHAFFERS IS NOODZAKELIJK.

TOENAME BEVOLKINGSOMVANG (REGIONALE VERSCHILLEN)

IN KRIMP REGIO’S IS ER RISICO OP OVERAANBOD AAN WONINGEN (LEEGSTAND), PRIJSDALINGEN EN LANGERE VERKOOPTIJDEN. DIT HEEFT OOK GEVOLGEN VOOR DE LEEFBAARHEID.

GEVOLGEN VOOR PRODUCTIEMIDDELEN (VASTGOEDPORTEFEUILLE EN KAPITAALBEHOEFTE) EN OPBRENGSTEN. MET BESTAANDE PRODUCTIE MIDDELEN KAN NIET AAN DE KWALITATIEVE VRAAG WORDEN VOLDAAN.

INNOVATIE VAN PRODUCTIEMIDDELEN (VASTGOED): INVESTEREN IN DUURZAAMHEID (AANTREKKELIJKHEID) VAN HET PRODUCT EN ZORGEN DAT HET PRODUCT PAST BIJ DE BEHOEFTE VAN DE KLANTEN OM LEEGSTAND TEGEN TE GAAN. INNOVATIE VAN KLANTSEGMENTEN: AANTREKKEN NIEUWE DOELGROEPEN (BIJV. IMMIGRANTEN) OM LEEGSTAND TEGEN TE GAAN.

TOENAME AANTAL (EENPERSOONS) HUISHOUDENS

MET DE HUIDIGE VASTGOEDPORTEFEUILLES KAN MOGELIJK ONVOLDOENDE INVULLING WORDEN GEGEVEN AAN DE VERANDERENDE BEHOEFTE (WOONWENSEN) VAN ALLEENSTAANDEN. ALS DE PORTEFEUILLE NIET AANSLUIT IS DEZE PER DEFINITIE ONRENDABEL.

GEVOLGEN VOOR PRODUCTIEMIDDELEN (VASTGOEDPORTEFEUILLE EN KAPITAALBEHOEFTE) EN OPBRENGSTEN.

INNOVATIE VAN PRODUCTIEMIDDELEN (VASTGOED): MEER EN KLEINERE WONINGEN GESCHIKT VOOR ALLEENSTAANDEN. FLEXIBILITEIT VAN HET PRODUCT IS VAN BELANG (AANPASBAAR BOUWEN).

DUBBELE VERGRIJZING

MET DE HUIDIGE VASTGOEDPORTEFEUILLES KAN MOGELIJK ONVOLDOENDE INVULLING WORDEN GEGEVEN AAN DE VERANDERENDE BEHOEFTE (WOONWENSEN) VAN OUDEREN. ALS DE PORTEFEUILLE NIET AANSLUIT IS DEZE PER DEFINITIE ONRENDABEL.


INNOVATIE VAN PRODUCTIEMIDDELEN (VASTGOED): AANPASSINGEN BESTAANDE WONINGEN AAN DOELGROEP OUDEREN EN ONTWIKKELEN LEVENSLOOP BESTENDIGE WONINGEN. ONTWIKKELEN NIEUWE WOONCONCEPTEN VOOR OUDEREN. MOGELIJK IN SAMENWERKING MET PARTNERS (ZORGPARTIJEN, VRIJWILLIGERSORGANISATIES).

RECESSIE

VERKOOPOPBRENGSTEN DALEN DOOR DALENDE HUIZENPRIJZEN EN STAGNERENDE WONINGMARKT. VERMINDERDE INKOMSTEN DOOR AFBOEKINGEN GRONDPOSITIES EN NIEUWBOUW KOOPWONINGEN. RISICO OP VERMOGENSVERLIEZEN VANWEGE IN HET VERLEDEN ONDER VOORWAARDE VERKOCHTE WONINGEN.

GEVOLGEN VOOR OPBRENGSTEN EN PRODUCTIEMIDDELEN (BESCHIKBAARHEID KAPITAAL).

OP KORTE TERMIJN DE PIJN TE NEMEN EN VOOR DE LANGE TERMIJN TE INVESTEREN.


BIJLAGE

RECESSIE

DOOR DE ONZEKERHEID OP DE KOOPWONINGMARKT EN EEN TOENAME IN WERKLOOSHEID KAN DE VRAAG NAAR SOCIALE HUURWONINGEN VERDER TOENEMEN.



VERANDERENDE FINANCIELE MARKTEN

VERANDERDE WET- EN REGELGEVING VOOR FINANCIELE INSTELLINGEN LEIDT TOT HOGERE KOSTEN VOOR FINANCIERING EN EEN VERMINDERDE BEREIDHEID TOT INVESTERINGEN IN WONINGBOUWPROJECTEN (DOOR TOENAME RISICO’S OP DE WONINGMARKT).

GEVOLGEN VOOR PRODUCTIEMIDDELEN (BESCHIKBAARHEID KAPITAAL) EN KOSTENSTRUCTUUR (HOGERE PRICING).


INDIVIDUALISERINGSTREND

MET DE HUIDIGE VASTGOEDPORTEFEUILLES KAN MOGELIJK ONVOLDOENDE INVULLING WORDEN GEGEVEN AAN DE VERANDERENDE BEHOEFTE (WOONWENSEN) VAN ALLEENSTAANDEN. ALS DE PORTEFEUILLE NIET AANSLUIT IS DEZE PER DEFINITIE ONRENDABEL.


INNOVATIE VAN PRODUCTIEMIDDELEN (VASTGOED): MEER EN KLEINERE WONINGEN GESCHIKT VOOR ALLEENSTAANDEN. FLEXIBILITEIT VAN HET PRODUCT IS VAN BELANG (AANPASBAAR BOUWEN).

SNEL VERANDEREND IT LANDSCHAP

WERKZAAMHEDEN KUNNEN STRUCTUREEL VERANDEREN WAARDOOR HET AANTAL FTE’S FORS KAN VERMINDEREN. DE DIGITALISERING GRIJPT IN OP ALLE BEDRIJFSPROCESSEN.

GEVOLGEN VOOR PRODUCTIEMIDDELEN (MINDER FTE’S), KLANTRELATIES (VERANDERENDE PROCESSEN), DISTRIBUTIEKANALEN (ONLINE DIENSTVERLENING) EN KOSTENSTRUCTUUR (INVESTERINGEN IN IT VERSUS MINDER ARBEIDSKOSTEN).

INNOVATIE VAN KLANTRELATIES EN DISTRIBUTIEKANALEN: DOOR IMPLEMENTEREN VAN NIEUWE WERKWIJZE EN DIGITALISERING VAN PROCESSEN.

SOCIAL MEDIA EN PARTICIPATIE

WONINGCORPORATIES HEBBEN IN HET KADER VAN LEEFBAARHEID, INVESTERINGEN, VERHUUR, BEHEER EN ONDERHOUD DAGELIJKS TE MAKEN MET VEELEISENDE HUURDERS EN WIJKBEWONERS. ONLINE DIENSTVERLENING WORDT DE TOEKOMST.

GEVOLGEN VOOR PRODUCTIEMIDDELEN (MINDER FTE’S), KLANTRELATIES (VERANDERENDE PROCESSEN), DISTRIBUTIEKANALEN (ONLINE DIENSTVERLENING) EN KOSTENSTRUCTUUR (INVESTERINGEN IN IT VERSUS MINDER ARBEIDSKOSTEN).

INNOVATIE VAN KLANTRELATIES EN DISTRIBUTIEKANALEN: DOOR IMPLEMENTEREN VAN NIEUWE WERKWIJZE EN DIGITALISERING VAN PROCESSEN.

KETENINTEGRATIE

DOOR KETENINTEGRATIE KAN GOEDKOPER GEBOUWD EN GERENOVEERD WORDEN EN MEER KWALITEIT WORDEN GELEVERD. GOED OPDRACHTGEVERSCHAP IS DAARBIJ ESSENTIEEL. DIT VERGT ANDERE COMPETENTIES VAN WERKNEMERS EN HET AANGAAN VAN SAMENWERKINGEN.

GEVOLGEN VOOR ACTIVITEITEN, PARTNERS (SAMENWERKING), PRODUCTIEMIDDELEN (KENNIS, ARBEID) EN KOSTENSTRUCTUUR.

INNOVATIE VAN PARTNERS (SAMENWERKING) EN PRODUCTIEMIDDELEN (ARBEID): KOSTENBESPARING DOOR KETENSAMENWERKING OP GEBIED VAN NIEUWBOUW, BEHEER EN ONDERHOUD. GOED OPDRACHTGEVERSCHAP VRAAGT ANDERE COMPETENTIES VAN WERKNEMERS.

VERDUURZAMINGSOPGAVE

HET VERDUURZAMEN VAN DE VASTGOEDPORTEFEUILLE DRAAGT BIJ AAN VERDUURZAMING VAN ONZE MAATSCHAPPIJ EN AAN HET VERLAGEN VAN DE WOONLASTEN VAN HUURDERS. DE INVESTERINGEN HIERVOOR ZIJN VEELAL NIET KOSTENDEKKEND.


INNOVATIE VAN KOSTENSTRUCTUUR EN OPBRENGSTEN: ONTWIKKELEN VAN NIEUWE VERDIENMODELLEN (DOOR INZET VAN ENERGIEZUINIGHEID EN DUURZAAMHEID ALS KOSTENBESPARING).


61

BIJLAGE

62

DE INVLOED VAN EUROPA

DOOR HUURMAXIMALISATIE IS HET MIOGELIJK OM DE HUREN TE VERHIOGEN VAN HUURDERS MET HOGERE INKOMENS.

GEVOLGEN VOOR OPBRENGSTEN.

INNOVATIE OP KLANTSEGMENTEN (MIDDEN INKOMENS) EN OPBRENGSTEN (HUURMAXIMALISATIE): INSPELEN OP DE BEHOEFTE VAN DE MIDDENINKOMENS. HIERDOOR KUNNEN EXTRA INKOMSTEN WORDEN GEGENEREERD.

BELASTINGEN EN HEFFINGEN

DE DIVERSE BELASTINGEN EN HEFFINGEN VERHOGEN DE DRUK OP DE KASSTROMEN.



HUURBELEID

HUUROPBRENGSTEN VAN SOCIALE HUURWONINGEN STIJGEN MINDER HARD DAN MARKTHUREN. HIERDOOR WORDT EEN DEEL VAN DE HUURINKOMSTEN MIS GELOPEN.


INNOVATIE VAN KOSTENSTRUCTUUR EN OPBRENGSTEN: ONTWIKKELEN VAN NIEUWE VERDIENMODELLEN (BIJVOORBEELD DOOR ONTWIKKELEN WOONCONCEPTEN VOOR OUDEREN, AANBIEDEN VAN KENNIS M.B.T. ONTWIKKELEN ZORGVASTGOED AAN ZORGPARTIJEN ETC.)

SCHEIDING DAEB EN NIET-DAEB

NIET-DAEB BEZIT KAN NIET MEER WORDEN GEFINANCIEERD MET (WSW) GEBORGD GELD. HER-FINANCIERING KAN LEIDEN TOT EEN HOGERE VOLUME DRUK OP DE FINANCIELE MARKT MET ALS GEVOLG SCHAARSTE EN EEN HOGERE PRICING.

GEVOLGEN VOOR PRODUCTIEMIDDELEN (BESCHIKBAARHEID KAPITAAL) EN KOSTENSTRUCTUUR (HOGERE PRICING).


HYPOTHEEKRENTEAFTREK

AANPASSINGEN IN HYPOTHEEKRENTEAFTREK REGELING ZORGEN OP TERMIJN VOOR HOGERE MAANDLASTEN MET MOGELIJKE GEVOLGEN VOOR DE LEENCAPACITEIT VAN KOPER. DIT KAN WEER (NEGATIEVE) GEVOLGEN HEBBEN VOOR DE INVESTERINGSCAPACITEIT OP DE WONINGMARKT.

GEVOLGEN VOOR OPBRENGSTEN EN PRODUCTIEMIDDELEN (BESCHIKBAARHEID KAPITAAL).


LEGITIMATIEVRAAGSTUK

DISCUSSIES OVER ROL EN TAKEN WONINGCORPORATIES LEIDEN TOT BEPERKING WERKTERREIN EN STRENGER TOEZICHT.

GEVOLGEN VOOR PRODUCTIEMIDDELEN (VASTGOEDPORTEFEUILLE) EN KOSTENSTRUCTUUR (RISICO BEHEERSING, WAARDE-STURING).

WAARDESTURING: GEEFT INZICHT IN WELK ‘OFFER’ VAN FINANCIEEL RENDEMENT GEMAAKT WORDT VOOR HET MAATSCHAPPELIJK DOEL. MEER NADRUK OP RISICOMANAGEMENT EN RISICOBEHEERSING (MOETEN IN DE ORGANISATIE WORDEN INGEBED).


BIJLAGEN

3

INTERVIEWVRAGEN WONINGCORPORATIES

Vooraf:

deze oriëntaties te koppelen aan de door Osterwalder (2009)

•

Korte introductie

geformuleerde invalshoeken voor businessmodelinnovatie

•

Bespreken doel van het onderzoek en interview


In dit onderzoek staat het businessmodel van woningcorporaties


centraal. Onderzocht wordt wat de consequenties van de


structurele veranderingen in de Nederlandse corporatiesector


zijn en wat de invloed daarvan is op het businessmodel van


woningcorporaties. Algemeen: Omgeving In de wetenschap is steeds meer aandacht voor strategie in

Het

verdienmodel,

een

belangrijk

element

van

het

relatie tot vastgoed. Echter uit literatuuronderzoek blijkt dat

businessmodel van corporaties, voldoet niet meer en is aan

er nog weinig onderzoek is gedaan naar businessmodellen

revisie toe. Met de brutering in 1995 werd de corporatiesector

van woningcorporaties. Voor de term businessmodel geldt

een ‘revolving fund’, wat inhoudt dat iedere euro die wordt

dat dit begrip in de wetenschap relatief jong is. Osterwalder

uitgegeven vroeg of laat weer moet worden terugverdiend.

(2009) heeft met zijn onderzoek getracht om nader inzicht

Dat terugverdienen wordt steeds lastiger. Het inflatievolgend

te verschaffen in het begrip businessmodel. Hij beschrijft de

huurbeleid leidt tot lagere directe rendementen en

grondgedachte van het businessmodel als hoe een organisatie

operationele kasstromen.

waarde creëert, levert en behoudt. Dit onderzoek heeft ertoe geleid dat er een theoretisch model is ontwikkeld. Doel

Tegelijkertijd genereren corporaties steeds minder financiële

van dit model is de inzet van businessmodelinnovatie door

middelen uit de verkoop van (bestaand) bezit en zijn deze

woningcorporaties om tot een kansrijk en toekomstbestendig

opbrengsten sterk afhankelijk van de ontwikkelingen op de

businessmodel te komen.

woningmarkt. Deze stagneert, mede door ingrepen in de hypotheekrenteaftrek en de zwaardere financieringseisen van

De

omgeving

aan

snelle

waarin

woningcorporaties

opeenvolgende

veranderingen

acteren

is

banken.

onderhevig.


Ook substantiële heffingen voor de sector zoals de


verhuurderheffing (ter financiering van de huurtoeslag) en


de heffing voor het saneringsfonds van het CFV als gevolg

ontwikkelen en vaststellen van een strategie en deze integraal

van de derivatenproblematiek, leggen een groot beslag op

in de organisatie door te voeren. Het operationaliseren

beschikbare middelen.

van strategie is de uitwerking van het businessmodel. Een wijziging in de strategie leidt daarom altijd tot wijzigingen

Daarnaast is sprake van relatief hoge beheersen

in het businessmodel. Het krachtenveld (complexe maar

onderhoudskosten. Er is sprake van onbalans tussen de prijs

vooral een veranderende context) dwingt woningcorporaties

voor nieuwbouw (de stichtingskosten), de netto opbrengsten

in toenemende mate om na te denken over het vernieuwen

uit exploitatie, de opbrengsten bij verkoop en de kosten voor

van het businessmodel. Daarmee is businessmodelinnovatie

kwaliteitsverbetering. Woningcorporaties moeten meer lenen

essentieel voor woningcorporaties om ook in de toekomst hun

om te kunnen investeren en de rentelasten lopen verder op.

doelstellingen te kunnen blijven behalen. 1.

Wat is uw visie op de huidige omgeving?

Dit onderzoek heeft ertoe geleid dat er een theoretisch

2.

Welke belangrijkste kerntrends kunt u in de

model is ontwikkeld, het Businessmodel Oriëntatie Kwadrant.

omgeving onderscheiden?

Doel van dit model is de inzet van businessmodelinnovatie

3.

Welke belangrijkste marktkrachten kunt u in de

door woningcorporaties om ook in de toekomst hun

omgeving onderscheiden?


4.

Welke krachten vanuit een macro economische

Dit wordt bereikt door het specifiek zichtbaar maken van

perspectief zijn sterk van invloed op de omgeving?

strategische oriëntaties geënt op woningcorporaties. De

5.

Welke krachten vanuit de sector hebben een

oriëntaties zijn gebaseerd op waardestrategieën van Treacy

dermate grote invloed op de omgeving waarin u

en Wiersema (1995) en Kim en Mauborgne (2005). Door

acteert?


63

BIJLAGEN

6.

Op welke wijze heeft de omgeving invloed op de

14.

Welke rol speelt de omgeving waarin u als organisatie

doelstellingen van de strategie van uw organisatie?

in acteert in de formulering van de

7.

Op welke wijze zet uw organisatie strategie in om in

ondernemingsstrategie?

te spelen op de veranderende omgeving?

15.

Op welke wijze staat de klant centraal in de

8.

Wat doet uw organisatie vanuit het perspectief van

ontwikkeling van uw strategie?

het businessmodel anders dan voorheen?

16.

Op welke wijze kunnen woningcorporaties

zich onderscheiden? Rekening houdend met de

Algemeen: Veranderen

huidige context, hoe kan een woningcorporatie

Om inte kunnen spelen op de vele veranderingen in de

toegevoegde waarde creëren voor de klant en

omgeving waarin een organisatie acteert dienen organisaties

organisatie?

te beschikken over een groot verandervermogen. Een nieuwe strategie en een nieuwe businessmodel implementeren vraagt

Algemeen: Businessmodel

dan ook verandervermogen en innovatiekracht.

Voor de term businessmodel geldt dat dit begrip in de wetenschap relatief jong is. Osterwalder (2009) heeft met zijn

9.

Welke verandering binnen uw organisatie vindt u

onderzoek getracht om nader inzicht te verschaffen in het

het meest noodzakelijk?

begrip businessmodel. Hij beschrijft de grondgedachte van

10.

Wat vindt u van het verandervermogen van de

het businessmodel als hoe een organisatie waarde creëert,

corporatiesector? 11.

levert en behoudt.

Hoe omschrijft u het verandervermogen van uw

organisatie?

17.

Wat is volgens u een businessmodel?

18.

Hoe wordt binnen uw organisatie het

Algemeen: Strategie

businessmodel ontwikkeld/vastgesteld?

Strategie bepaalt de lange termijn richting en afbakening

19.

Wanneer is een businessmodel succesvol?

van de activiteiten van een organisatie. Daarnaast draait

20.

Op welke terreinen kunnen woningcorporaties een

het bij strategie om het begrijpen van en omgaan met

waardepropositie leveren?

concurrentie. Het gaat er daarbij om dat een organisatie

21.

Welke invloed heeft het operationeel model op het

beter presteert dan haar concurrenten. Hierdoor kunnen

door uw organisatie vastgestelde businessmodel?

organisaties zich onderscheidend positioneren in hun sector

22.

Welke elementen van het verdienmodel ondergaat

teneinde toegevoegde (klant)waarde creëren. Daarbij is het

de grootste verandering?

proces van formulering en vervolgens de uitvoering van deze strategie essentieel. Cruciaal hierbij is het maken van keuzes

Model: Businessmodel Oriëntatie Kwadrant

en het volledig doorvoeren van de gekozen strategie in de

Alle woningcorporaties acteren in dezelfde omgeving

organisatie. Er is geen sprake van een keuze als er geen trade-

met dezelfde maatschappelijke doelstellingen. Vanuit het

offs worden gemaakt.

theoretisch model kunnen wij voor een woningcorporatie een viertal oriëntaties voor het creëren, leveren en behouden van

Het maken van een duidelijke keuze, in feite het realiseren

de waardepropositie te onderscheiden. Deze oriëntaties zijn

van trade-offs, houdt in dat je als organisatie er ook voor kiest

Operational Excellence (proces), Asset Excellence (product),

om bepaalde activiteiten bewust niet (meer) te doen. Alleen

Client Excellence (klant) en Resources Excellence (innovatie).

door focus op één strategische oriëntatie kan een organisatie

64

zich onderscheiden en toegevoegde (klant)waarde creëren.

23.

Kunt u zich vinden in (danwel aanvullen op) deze

Het volledig doorvoeren van strategieën in een organisatie

vier geformuleerde oriëntaties/waardeproposities

leidt tot versterking van het functioneren van die organisaties

voor een woningcorporatie?

waardoor deze zich kunnen profileren ten opzichte van de

24.

Aan welke randvoorwaarden (bijvoorbeeld kwaliteit,

concurrenten.

kapitaal, marktsituatie) zouden de vier oriëntaties

moeten voldoen? En wat zouden reële bedreigingen

12.

Wat zijn uw opvattingen ten aanzien van het

kunnen zijn?

ontwikkelen en uitvoeren van een strategie?

25.

Welke oriëntatie is op uw organisatie van

13.

Wat zijn volgens u de belangrijkste factoren om een

toepassing? Kunt u aangeven waarom de

strategie te wijzigen? En wanneer?

betreffende keuze is gemaakt?


BIJLAGEN

4

INTERVIEWVRAGEN ADVIESBUREAUS

Vooraf:

deze oriëntaties te koppelen aan de door Osterwalder (2009)

•

Korte introductie

geformuleerde invalshoeken voor businessmodelinnovatie

•

Bespreken doel van het onderzoek en interview


In

dit

onderzoek

woningcorporaties

staat centraal.

het

businessmodel

Onderzocht

wordt

van


hoe






te kunnen blijven behalen. Het eerste deel van het empirisch onderzoek is uitgevoerd In de wetenschap is steeds meer aandacht voor strategie in

door middel van diepte-interviews met medewerkers van

relatie tot vastgoed. Echter uit literatuuronderzoek blijkt dat

woningcorporaties die op een leidinggevend of strategisch

er nog weinig onderzoek is gedaan naar businessmodellen

niveau werkzaam zijn. Op basis van de resultaten van deze

van woningcorporaties. Voor de term businessmodel geldt

interviews zijn een vijftal hypothesen geformuleerd. Middels

dat dit begrip in de wetenschap relatief jong is. Osterwalder

dit interview wil ik deze hypothesen en het theoretisch

(2009) heeft met zijn onderzoek getracht om nader inzicht

model met u bediscussiëren om tot een verdieping van de

te verschaffen in het begrip businessmodel. Hij beschrijft de

onderzoeksresultaten te komen.

grondgedachte van het businessmodel als hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Dit onderzoek heeft ertoe

Thema 1: Keuze voor één strategische (hoofd)focus

geleid dat er een theoretisch model is ontwikkeld. Doel

Een woningcorporatie moet in de huidige dynamische context

van dit model is de inzet van businessmodelinnovatie door

duidelijke en heldere strategische keuzes maken. Indien geen

woningcorporaties om tot een kansrijk en toekomstbestendig

keuzes worden gemaakt, dan blijft de organisatie, zoals Porter

businessmodel te komen.

(1985) stelt, “stuck in the middle”. Dit heeft als gevolg dat een organisatie nooit haar doelen succesvol kan behalen. De

De

omgeving

aan

snelle

waarin

woningcorporaties

opeenvolgende

veranderingen

acteren

is

organisatie kan namelijk geen unieke en duurzame positie voor

onderhevig.

zichzelf creëren. Het beeld is ontstaan dat woningcorporaties


het niet eenvoudig vinden om zich enkel te richten op één


strategische oriëntatie. Door keuzes (trade-offs) te maken kan


de organisatie zich beter positioneren in de sector.

ontwikkelen en vaststellen van een strategie en deze integraal in de organisatie door te voeren. Het operationaliseren

Hypothese 1: Woningcorporaties maken geen duidelijke keuze

van strategie is de uitwerking van het businessmodel. Een

voor één strategische (hoofd)focus omdat zij vanuit hun

wijziging in de strategie leidt daarom altijd tot wijzigingen

maatschappelijke doelstellingen de klant centraal willen stellen

in het businessmodel. Het krachtenveld (complexe maar

maar anderzijds gedwongen worden om kostenefficiëntie te

vooral een veranderende context) dwingt woningcorporaties

behalen. Het gevolg is dat woningcorporaties hun doelen niet

in toenemende mate om na te denken over het vernieuwen

succesvol kunnen behalen.

van het businessmodel. Daarmee is businessmodelinnovatie essentieel voor woningcorporaties om ook in de toekomst hun

Thema 2: Streven naar onderscheidend vermogen


Het is voor een woningcorporatie noodzakelijk om te streven naar onderscheidend vermogen. Enkel op deze wijze kan een

Dit onderzoek heeft ertoe geleid dat er een theoretisch

woningcorporatie een unieke en duurzame positie verkrijgen

model is ontwikkeld, het Businessmodel Oriëntatie Kwadrant.

in de sector en toegevoegde (klant)waarde worden gecreëerd.

Doel van dit model is de inzet van businessmodelinnovatie door woningcorporaties om ook in de toekomst hun

De noodzaak ligt in de gewijzigde omgeving waarin


woningcorporaties acteren. Echter lijkt het dat de noodzaak

Dit wordt bereikt door het specifiek zichtbaar maken van

hiervan nog niet bij woningcorporaties is doordrongen. In dit

strategische oriëntaties geënt op woningcorporaties. De

onderzoek is geobserveerd dat woningcorporaties het (nog)

oriëntaties zijn gebaseerd op waardestrategieën van Treacy

niet noodzakelijk achten om te streven naar onderscheidend

en Wiersema (1995) en Kim en Mauborgne (2005). Door

vermogen. Veelal wordt gerefereerd aan de beschermde


65

BIJLAGEN

omgeving waarin woningcorporaties acteren waarbij sprake is

organisaties ontbreekt. Hierdoor kunnen zij hun strategie niet

van een schaarste product en geen concurrentie.

volledig doorvoeren in hun organisatie.

Hypothese 2: Woningcorporaties streven niet naar onderscheidend

Thema 5: Innovatie

vermogen vanwege de breed aanwezige perceptie van een

Om

beschermde omgeving waarin zij (ook in de toekomst denken

positioneren en een concurrentievoordeel te realiseren is het

te blijven) acteren. Het gevolg hiervan is dat woningcorporaties

van belang focus te houden op toekomstige ontwikkelingen,

geen onderscheidende positie kunnen verkrijgen in hun sector om

buiten de kaders te denken voor nieuwe klantgroepen en

zo toegevoegde (klant)waarde te kunnen leveren.

nieuwe producteigenschappen en een innovatiestructuur te

zich

als

woningcorporaties

onderscheidend

te

creëren die hierop aansluit. Thema 3: Streven naar een wendbare en flexibele organisatie

Het is onvoldoende om enkel een voorsprong te creëren en

Om met een complexe en dynamische omgeving om te

er van uit te gaan dat deze positie zonder verdere inspanning

gaan dienen woningcorporaties zich aan te passen aan een

behouden kan worden. Het gaat om de juiste strategie en de

veranderende omgeving. Dit vraagt een wendbare en flexibele

daarbij horende organisatiestructuur te kiezen die ervoor zorgt

organisatie. Wijzigingen in strategie en businessmodel kunnen

dat de voorsprong behouden blijft. Het continue verbeteren

dan beter en sneller worden doorgevoerd in de organisatie

en vernieuwen (innovatie) is hiervoor een voorwaarde. Uit

waardoor de woningcorporaties grip houden op hun

de interviews is gebleken dat woningcorporaties een lage

omgeving en toegevoegde klantwaarde kunnen bieden.

prioriteit geven aan innovatie.

Uit de interviews is het beeld ontstaan dat woningcorporaties

Hypothese 5: Er wordt door woningcorporaties geen prioriteit

als conservatief en reactief worden beschouwd en dat zij traag

gegeven aan innovatie, omdat zij innovatie als risicovol en kostbaar

reageren op veranderingen in de omgeving.

beschouwen. Het gevolg hiervan is dat woningcorporaties geen duurzaam concurrentievoordeel kunnen behalen.

Hypothese 3: Woningcorporaties zijn als organisatie weinig tot niet wendbaar noch flexibel ingericht omdat er tot voor kort

Theoretisch model: Businessmodel Oriëntatie Kwadrant

geen externe (politieke en economische) factoren waren die

Alle woningcorporaties acteren in dezelfde omgeving

woningcorporaties hiertoe hebben gedwongen. Het gevolg

met dezelfde maatschappelijke doelstellingen. Vanuit het

hiervan is dat woningcorporaties slechts traag reageren op

theoretisch model kunnen wij voor een woningcorporatie een

veranderingen in de omgeving.

viertal strategische oriëntaties voor het creëren, leveren en behouden van de waardepropositie onderscheiden.

Thema 4: Businessmodelinnovatie Uit de interviews is het beeld ontstaan dat het ontwikkelen

Deze oriëntaties zijn Recources Excellence (innovatie), Asset

en uitwerken van businessmodellen niet gebruikelijk is bij

Excellence (product), Client Excellence (klant) en Operational

woningcorporaties. Dit is opvallend omdat een businessmodel

Excellence (proces).

aantoont

welke

toegevoegde

(klant)waarde

door

de

organisatie wordt gecreëerd. Een businessmodel geeft inzicht

1.

Kunt u zich vinden in danwel aanvullen op deze

op welke wijze een organisatie toegevoegde (klant)waarde

vier geformuleerde strategische oriëntaties voor een

creëert, levert en behoudt.

woningcorporatie?

Daarnaast zorgt het ervoor dat de strategie volledig vertaald en

2.

Welke strategische oriëntatie ziet u als de meest

geïmplementeerd wordt in de organisatie (operationalisering).

effectieve danwel de meest waarschijnlijke voor een

Zonder een volledig doorgevoerde strategie kan een

woningcorporatie? Kunt u aangeven waarom u dit zo

organisatie niet succesvol zijn. Het beheersen van het

ziet?

businessmodelinnovatie proces is daarom essentieel voor woningcorporaties. Hypothese 4: Woningcorporaties maken geen gebruik van businessmodelinnovatie, omdat de kennis hiertoe binnen hun 66





AMSTERDAM SCHOOL OF REAL ESTATE

DIT ONDERZOEK IS EEN EERSTE AANZET NAAR HET VORMGEVEN VAN MOGELIJKE KANSRIJKE EN

MASTER OF REAL ESTATE 2010-2012

STRATEGISCHE ORIËNTATIES ZICHTBAAR GEMAAKT. OM DE GEKOZEN STRATEGISCHE ORIËNTATIE SUCCESVOL

MASTER THESIS, DECEMBER 2014

TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESSMODELLEN VOOR WONINGCORPORATIES. HIERTOE ZIJN EEN VIERTAL TE IMPLEMENTEREN DIENT HET BUSINESSMODEL VANUIT DE JUISTE INVALSHOEK TE WORDEN ONTWIKKELD OF AANGEPAST. EEN COMBINATIE VAN DEZE STRATEGISCHE ORIËNTATIES MET DE INVALSHOEKEN VOOR BUSINESSMODELINNOVATIE LEIDT ERTOE DAT DE AFZONDERLIJKE STRATEGISCH MANAGEMENT PROCESSEN VAN STRATEGIE FORMULERING EN STRATEGIE IMPLEMENTATIE MET ELKAAR WORDEN

[email protected]

GEÏNTEGREERD IN EEN THEORETISCH MODEL VOOR BUSINESSMODELINNOVATIE. MET DE KEUZE VOOR EEN KWADRANT WORDT EEN WONINGCORPORATIE GEDWONGEN NA TE DENKEN OVER EN EEN DUIDELIJKE KEUZE TE MAKEN VOOR EEN TE VOEREN STRATEGIE EN DEZE TEVENS INTEGRAAL TE IMPLEMENTEREN IN HAAR ORGANISATIE (STRATEGIE ALIGNMENT). OP DEZE WIJZE KUNNEN WONINGCORPORATIES EEN

DESIGN BY GRACIOUS STUDIOS

BUSINESSMODEL ONTWIKKELEN WAARMEE ZIJ ONDERSCHEIDEND VERMOGEN CREËREN OM ZO OOK IN DE TOEKOMST TOEGEVOEGDE (KLANT)WAARDE VOOR DE VOLKSHUISVESTING TE KUNNEN BLIJVEN LEVEREN.

MRE MASTER THESIS EDWIN VERHAAGEN BUSINESSMODELINNOVATIE VOOR WONINGCORPORATIES VAN KEUZE NAAR EXECUTIE

Recommend Documents