Master Thesis Organization Studies

Master Thesis Organization Studies

How functional diversity leads to task and relationship conflict in teams: Shedding new light on conflicts in a qualitative research in the supply chain management scene of the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg

Linda Govers 417509

Supervisor: Dr.H.G. Siebers Second reader: Dr.A. Nugteren

Ethnic Diversity Circle Tilburg University 23-06-2011

Master Thesis Linda Govers - 417509

Abstract Classical motive based theories like social identity theory and the similarity attraction paradigm clearly explain the relation between diversity and conflict. However, these theories fail to make clear how diversity triggers conflicts. Furthermore, the relation between functional diversity and task and relationship conflict is not clear yet. The aim of this research was to explore how functional diversity leads to task or relationship conflicts in teams in the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg and to explore what contextual factors influence the salience and development of conflicts within functional diverse teams according to the employees in order to improve the understanding of the relation between diversity and conflict. Therefore the following research question is proposed: How does functional diversity lead to task conflict or to relationship conflict in teams in the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg and which contextual factors do employees indicate to influence the salience and development of these conflicts in teams? The Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg provided a suitable scene because the teams in this organization can be characterized by functional diversity and the organization has interesting innovative organizational factors which can influence the salience and development of conflicts, such as supply chain management. The research was explorative and the research question was answered by means of observations of meetings of the teams and interviews with the employees. The research resulted in a conclusion concerning three patterns of task conflict and three patterns of relationship conflict. These patterns focus on the exchange of information, differences in opinion and critique. The result for relationship conflict show that relationship conflicts are evolved task conflicts. Furthermore, a number of important known and unknown contextual factors were detected such as the sharing of a common goal, time related factors and individual characteristics. In the conclusion the researcher was able to criticize the current state of art in the literature by shedding new light on the research field of diversity and conflicts. A new definition of conflict was provided and the types of conflict were discussed.

Keywords: functional diversity, task conflict, relationship conflict, supply chain management, contextual factors

1


Preface The presented thesis contains the final assignment to succeed the Master study of Organizational Science track Organization of Cultural Diversity of Tilburg University. To fulfill this assignment I had to combine my theoretical knowledge and practical experiences I learned in the past years and more. It was a real challenge for me to execute this research and take it to the next level. It turned out to be one of the most interesting parts of my career as a student and I enjoyed performing the research a lot.

To proceed this research I received support and help from several persons. First I would like to thank Dr. Hans Siebers for his advice, enthusiasm and time during the process of the thesis. Second I would like to thank Dr. Tineke Nugteren for her suitable feedback and professional view on the research. Third, I would like to thank John Wauben for providing me access to the personnel of the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg. Last I would like to thank my thesis circle members for highlighting points of improvement.

Thank you all very much.

Linda Govers

2


Content Abstract ................................................................................................................................................... 1 Preface..................................................................................................................................................... 2 1. Introduction..................................................................................................................................... 5 1.1 Research problem, research question and conceptual model.................................................. 5 1.2 Sub questions ............................................................................................................................ 7 1.3 Conceptual model ..................................................................................................................... 8 1.4 Relevance of the research ......................................................................................................... 9 1.5 Structure .................................................................................................................................... 9 2. Organizational Context .................................................................................................................. 10 2.1 The Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg ....................................................................................... 10 2.2 Supply chain management in the Zorg- en Veiligheidshuis .................................................... 11 3. Theoretical background................................................................................................................. 12 3.1 Functional diversity ................................................................................................................. 12 3.2 Conflicts ................................................................................................................................... 13 3.3 The effects of functional diversity on conflict ......................................................................... 15 3.4 Taking the context into account .............................................................................................. 17 4. Methodological framework ........................................................................................................... 19 4.1 Research design ....................................................................................................................... 19 4.2. Data collection ........................................................................................................................ 19 4.3. Data analysis ........................................................................................................................... 21 4.4. Sample strategy ...................................................................................................................... 22 4.5. Research quality indicators .................................................................................................... 24 5. Results ........................................................................................................................................... 26

3

Master Thesis Linda Govers - 417509 5.1 Functional diversity ................................................................................................................. 26 5.2 Task conflict ............................................................................................................................. 27 5.3 Relationship conflict ................................................................................................................ 31 5.4 The effect of contextual factors .............................................................................................. 36 6. Conclusion ..................................................................................................................................... 41 6.1 Task conflict ............................................................................................................................. 42 6.2 Relationship conflict ................................................................................................................ 43 6.3 The influence of contextual factors......................................................................................... 44 6.4 The definition of conflict ......................................................................................................... 45 7. Discussion and limitations ............................................................................................................. 47 7.1 Scientific context ..................................................................................................................... 47 7.2 Practical context ...................................................................................................................... 49 7.3 Limitations ............................................................................................................................... 50 References ............................................................................................................................................. 52 Appendices ............................................................................................................................................ 57 Appendix 1: Topic list observation ................................................................................................ 57 Appendix 2: Topic list Interview .................................................................................................... 57 Appendix 3: Characteristics of respondents.................................................................................. 59 Appendix 4: Data Matrix 1: Data on task conflict and functional diversity................................... 62 Appendix 5: Data matrix 2: Data on relationship conflict and functional diversity ...................... 66 Appendix 6: Data Matrix 3: Data on the process task conflict ...................................................... 70 Appendix 7: Data matrix 4: Data on process of relationship conflict............................................ 80 Appendix 8: Data matrix 5: Data on contextual factors 1 ............................................................. 87 Appendix 9: Data matrix 6: Data on contextual factors 2 ............................................................. 93

4


1. Introduction In the first part of the research the research problem will be provided. Based on the research problem, the research questions and the sub questions will be discussed. Next the conceptual model will be presented and last the scientific and practical relevance of the research is described.

1.1 Research problem, research question and conceptual model Since the world is globalizing rapidly and the composition of the workforce is changing, diversity is a popular topic among organizational scientists these days. One of the main issues scholars research is the complex relation between diversity and performance. Diversity is stated to have a range of outcomes and previous research shows different results (Milliken & Martens, 1996). There seems to be a paradox in these outcomes: on the one hand diversity is stated to cause creativity and innovation while on the other hand diversity causes tensions and conflicts (Garcia, Bellard & Schneider, 2003). Demographic diversity refers to diversity based on age, gender, race, group tenure, organization tenure, education and functional background and is stated to cause conflicts (Pelled Eisenhardt & Xin, 1999; Jehn, Chadwick &Thatcher 1997; Kochan et al. 2003). Pelled, Eisenhardt and Xin (1999) see a so-called black box which mediates the relation between demographic diversity and performance. This black box can partially be filled with the concept of conflict. Diversity is stated to shape conflict and conflict is stated to shape performance (Pelled, Eisenhardt & Xin, 1999). Classical motive based theories like social identity theory and the similarity attraction paradigm explain the relation between diversity and conflict (Reskin, 2003). However, these theories fail to make clear how diversity triggers conflicts which will exactly be the focus of this research.

The controlling and managing of conflicts in organizations is very important for the well being of an organization (Jehn, 1997; De Dreu & Van de Vliert, 1997). Yet, the managing and controlling of conflicts is a complicated job (De Dreu & Weingart, 2003). To manage conflicts properly one needs to understand not only why but also how conflicts occur. To enlarge this understanding a distinction can be made between two types of conflicts, namely relationship conflicts and task conflicts. Relationship conflicts are conflicts which focus on interpersonal relationships and task conflicts are conflicts which focus on the content and the goals of the work (Jehn, 1995). Former research shows a negative relation between relationship conflict and satisfaction and between relationship conflict and productivity (Jehn, 1997). Task conflicts are experienced differently and can be beneficial for decision making and for the productivity of a group (Jehn, 1997; Boros, 2009; Schulz-Hardt, Jochims, & Frey,

5

Master Thesis Linda Govers - 417509 2002). The type of conflict is not consistently predicting the outcomes of a conflict and it seems beneficial to enlarge the understanding of these types of conflicts (Boros, 2009). Especially the understanding of how these conflict types become salient and develop needs attention because this is not researched yet.

Different types of diversity seem to trigger a different type of conflict (Pelled, Eisenhardt & Xin, 1999). This research will focus on a specific type of diversity as suggested by Williams and O’Reilly (1998), namely functional diversity. Functional diversity is stated to be important in teams and contradictory results are found in the past when researching the relation between functional diversity and conflict (Milliken and Martins, 1996). Pelled, Eisenhardt and Xin (1999) argue that functional diversity causes task conflicts. The model of Pelled (1996) suggests that conflicts mediate the relation between the visibility and job-relatedness of demographic diversity variables and the performance of groups. In addition, Jehn, Northcraft and Neale (1999) argue that the positive relation between functional diversity and performance is mediated by task conflict. The research on the relation between functional diversity and task conflict contains different results. A research on how this relation comes about can enlarge the understanding of the relation and maybe explain these contradictory findings.

It has not made clear in past research how functional diversity leads to task conflict or to relationship conflict. However, it is to some extend researched whether functional diversity leads to task or relationship conflict. Pelled, Eisenhardt and Xin (1999) argue that functional diversity causes task conflicts. Due to a variety of perspectives within a team tensions can occur about how to proceed a certain task. According to Pelled, Eisenhardt and Xin (1999) relationship conflict is a more complicated phenomenon which is caused by multiple types of diversity. Relationship conflicts tend to accompany task conflicts and the other way around. Task conflict and relationship conflict are positively associated and functional diversity can cause task conflict. Although the relation between functional diversity and relationship conflict is researched by several researchers, only one researcher found a relation between the two concepts (Pelled, Eisenhardt & Xin, 1999; Tjosvold, 1991). More research is needed on this topic.

To research the relation between functional diversity and conflicts it is useful to study the processes and mechanisms underlying this relation in a specific real life setting because most of the former research is done in experimental or laboratory settings and do not describe underlying processes in specific situations (Benschop, 2001; Garcia, Bellard & Scheider, 2003; De Dreu & Weingart, 2003). 6

Master Thesis Linda Govers - 417509 Therefore this research was conducted in a real organization named the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg. The teams in this organization provide an interesting setting for this research because they can be characterized by a high level of functional diversity. The Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg is an organization which brings 21 partner organizations like the Police Force, governmental organizations and care institutions together to provide social safety and care. This way of working can be seen as supply chain management because employees from all parts of the supply chain are working together in the Veiligheidshuis (Goedee & Entken, 2006). Employees working in the teams have a range of functional backgrounds which provide a suitable setting for this research because the functional diversity is high. The functional diversity in this organization aims for sharing a variety of perspectives and information across functional boundaries so better help can be provided to people in society.

Williams and O’Reilly (1998) call for the incorporation of organizational or contextual factors in diversity research. The organization, the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg, has interesting organizational factors which can influence the salience and the development of conflicts because the way of working together with 21 diverse partner organizations is rather unique and new. The respondents gave an indication of which specific factors influence the salience and development of task and relationship conflict in this particular organization. The aim of this research was to explore how functional diversity leads to task or relationship conflicts in teams in the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg and to explore what contextual factors influence the salience and development of conflicts within the teams according to the employee in order to improve the scientific understanding of the relation between functional diversity and to improve the cooperation and performance of the teams within the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg. Therefore the following research question was used:

How does functional diversity lead to task conflict or to relationship conflict in teams in the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg and what contextual factors do employees indicate to influence the salience and development of these conflicts?

1.2 Sub questions To answer the research question and to fulfill the aim of the research the following sub questions were used:

7

Master Thesis Linda Govers - 417509 1. In which situations does functional diversity lead to task conflicts in teams in the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg? 2. How do task conflicts emerge as a consequence of functional diversity in teams in the Veiligheidshuis Tilburg? 3. In which situations does functional diversity lead to relationship conflicts in teams in the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg? 4. How do relationship conflicts emerge as a consequence of functional diversity in teams in the Veiligheidshuis Tilburg? 5. What contextual factors influence the salience and development of task conflicts in teams in the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg as perceived by employees? 6. What contextual factors influence the salience and development of relationship conflicts in teams in the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg as perceived by employees?

1.3 Conceptual model To enhance the consistency in the research a conceptual model is added as shown below.

Contextual factors Task conflict Functional diversity

Relationship conflict Figure 1: Conceptual model

8

Master Thesis Linda Govers - 417509 1.4 Relevance of the research The scientific relevance of this research covers the contribution to the existing literature about functional diversity and conflicts. The “how” question is not researched and answered yet in this research field. Furthermore, the relation between functional diversity and task and relationship conflict is not clear yet, the literature consist contradictory findings. This provides a research gap in the existing literature. This research attempts to describe how functional diversity leads to conflicts and which contextual factors influence the salience and development of relationship and task conflicts. The study adds knowledge to the scientific field of diversity and conflicts. Furthermore this research provides a foundation and gives directions for future research on functional diversity and conflicts.

The practical relevance covers the contribution of this research to (diversity) managers. The research provides insight in the role of functional diversity in the salience and development of task and relationship conflicts. By means of this research managers and employees can get a better understanding of how functional diversity leads to task or relationship conflicts and which contextual factors influence the salience and development of those conflicts. Some conflict seems to be beneficial while other conflicts can have a negative effect on the performance of teams. Managers can get a better understanding of these effects and will be able to steer their teams in conflicts so that they can improve the performance and decrease the negative effects. This research will be executed in a specific practical situation so managers and employees who are in a similar situation can benefit from the knowledge provided in this research.

1.5 Structure In the first part of this thesis an introduction to the research problem is provided. The aim of the research, the research question, the sub questions and the relevance of the research are described. In the second part the organizational context will be provided. In the third part the research will be linked to the current state of art of the literature. In the fourth part the methodological framework will be provided. In the fifth part the results of the research are described, in the sixth section a conclusion is provided and the discussion and limitations of the research are discussed in the last part.

9


2. Organizational Context In this section the organizational context will be described. The structure and the way of working in the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg will be discusses. Special attention will be given to supply chain management.

2.1 The Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg The Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg is an organization which brings 21 partner organizations together to provide social safety. The organizations working in the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg are Amarant, Stichting Mee. Bureau Jeugdzorg Noord-Brabant, Dienst Justitiële (Jeugd) Inrichtingen, Gemeente Tilburg, GGD Hart voor Brabant, GGz Breburg, Halt Zuid-West Nederland, Instituut Maatschappelijk Werk, Juvans, Kompaan en de Bocht, Novadic-Kentron, Openbaar Ministerie, Politie Midden en West Brabant, Raad van Kinderbescherming, Reclassering Nederland, RIWB Midden Brabant, Slachtofferhulp Nederland, Steunpunt Huiselijk geweld, Traverse and Twern. All organizations send out one or more employees for a various number of hours to cooperate with the other organizations in the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg. The employees of abovementioned organizations get paid by these organizations and not by the Zorg- en Veiligheidshuis. However, the Zorg- en Veiligheidshuis does have employees who get paid by the Zorg- en Veiligheidshuis. These employees have management functions and administrative functions.

The Zorg- en Veiligheidshuis has several teams who all have a particular focus. There is a distinction between teams that focus on care and teams that focus on justice. Some teams focus especially on youth, some on sexual violence and other on offenders. The Justitieel Casus Overleg (JCO) focuses for example on judicial cases concerning youth. During this meeting employees of the prosecution, the Dutch Police Force, Halt Zuid-West Nederland and from Bureau Jeugdzorg Noord-Brabant come together to discuss critical and difficult cases. Other team meetings are Trajectberaad, Scenario Overleg Jeugd, Hulpverlening Casus Overleg – Jeugd, Hulpverlening Casus Overleg – Volwassenen, Huiselijk Geweld, Intake Overleg, Justitieel Casusoverleg Jeugd, Ochtendbriefing, Scenario Overleg Jeugd, Veelplegersoverleg and Bemoeizorg. The employees in the diverse teams discuss their cases, share their information with each other and decide what the next step in a case will be. The cases who in the Zorg- en Veiligheidshuis are complex cases which cannot be handled by one particular organization. The employees need to make decisions about how to handle these cases based on each

10

Master Thesis Linda Govers - 417509 other’s information. Some teams once in every two weeks, some meet once a week or twice a week others meet every day.

2.2 Supply chain management in the Zorg- en Veiligheidshuis Employees working in the teams of the Zorg- en Veiligheidshuis have a range of functional backgrounds. The functional diversity in this organization aims for sharing a variety of perspectives and information across functional boundaries so better safety and care can be provided to people in society. This way of working can be seen as supply chain management because employees from all parts of the supply chain are working together in the Veiligheidshuis (Goedee & Entken, 2006). In general Supply Chain Management or Efficient Customer Response means the management of the cooperation between diverse organizations in the whole supply chain from suppliers until final product providers (Van Duivenboden et al., 2000). Supply chain management concerns multiple intern or extern parties and the relation between their abilities, responsibilities and roles in the process of cooperation between the supply chain partners (Van Duivenboden et al., 2000). According to Van Duivenboden et al. (2000) non-profit organizations experience benefits when implementing supply chain management in the complex environment. Especially dynamic environment are a reason to adopt supply chain management. Furthermore, supply chain management can decrease costs and insecurity and increase resources transparency. These are exactly the reasons why the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg implemented supply chain management.

11


3. Theoretical background In this section the current state of art in the literature regarding functional diversity, conflicts and contextual factors will be provided. The relationship between diversity and performance and the influence of conflict has been the focus of research by many scholars (Pelled, Eisenhardt & Xin, 1999: Jehn, 1997). First the literature on functional diversity will be discussed. Second the literature on conflicts will be discussed. Third the relation between functional diversity and two types of conflict will be described as known in the literature. Last the literature on contextual factors which influence the relation between functional diversity and conflicts will be discussed.

3.1 Functional diversity The concept of diversity refers to ‘the distribution of personal attributes among interdependent members of a work unit’ (Jackson, Joshi, & Erhardt, 2003, p.802). In most previous studies diversity is seen as something objective, stable and discrete (Garcia, Bellard & Scheider, 2003). The literature describes two ways by which types of diversity can be categorized (Pelled, 1996; see figure 2). The first makes a distinction between visible categories and underlying categories. Team members are assigned to visible categories such as gender, age, race and underlying categories such as tenure, functional background, and education. High visible diversity, also referred to as ‘surface-level’ diversity (Harrison, Price, Gavin, & Florey, 2002) or as ‘readily detectable’ (Jackson et al., 2003), is easy to observe and detect. Most studies focus on the visible categories of diversity. The second distinction of categories is made according to job-relatedness and makes a distinction between relations-oriented diversity and task-oriented diversity (Pelled, 1996). The relations-oriented diversity type refers to demographic attributes and is likely to have an effect on interpersonal relationships but not directly on performance (Jackson et al., 1995). The task-oriented diversity type of diversity is related to knowledge, skills and abilities needed in work settings. This research focuses on a specific type of underlying and task-oriented diversity, namely functional diversity.

12

Master Thesis Linda Govers - 417509 High visibility

Age Gender Tenure

Low visibility

Education Functional background Low job-relatedness

High job-relatedness

Figure 2: Typology of demographic diversity variables (Pelled, 1996)

The number of functional diverse teams is growing, so employees with different functional backgrounds have to cooperate more than ever before (Denison, Hart, & Kahn, 1996). Functional diverse teams are teams in which individuals with diverse functional backgrounds work together (Van Knippenberg & Schippers, 2007). These teams are stated to have a high dispersion of group members based on functional background. Functional background can be seen as the task-related information, knowledge and experience of team members (Horwitz & Horwitz, 2007). The function of a person is not easily observed based on behaviour but is easy to change. Functional diversity is researched as information diversity by Jehn, Northcraft and Neal (1999) which provides a clear operationalization of the concept for this research. According to Jehn, Northcraft and Neale (1999) functional diversity occurs when different knowledge and perspectives come together in a team as a consequence of diverse experience, expertise and education. Indicators for functional diversity are differences in perspectives, knowledge, training, experience and expertise.

3.2 Conflicts Conflict can be seen as an important factor in the relation between diversity and performance (Pelled, Eisenhardt & Xin, 1999: Jehn, 1997). Thomas (1992, p.1) argues that conflict can be seen as “the process which begins when one party perceives that another has frustrated, or is about to frustrate, some concern of his”, but there is no consensus among diverse theorist about how to define conflict. In general it can be said that there are three themes on which these diverse definitions focus, namely interdependency between parties, perception of incompatibility among the parties’ concerns, and some form of interaction. In past times, people saw conflict as a negative 13

Master Thesis Linda Govers - 417509 process that should be avoided (Robbins & Judge, 2007). Today the interest in conflict among scholars has grown and the idea that conflict is always destructive is diminished. Some types of conflict are even argued to cause more innovation and creativity. Recent studies separate conflict into types which can be functional and dysfunctional conflict based on an interactionist view (Robbins & Judge, 2007; Jehn, 1995; Jehn et al., 1999). Functional, or constructive, conflict will eventually improve the team’s performance, whereas dysfunctional, or destructive, types of conflict decrease team performance (Robbins & Judge, 2007). In order to distinguish functional and dysfunctional conflict, one has to get a better insight into the type of conflict.

To enlarge the understanding of conflicts a distinction can be made between task or substantive conflict and relationship, affective or emotional conflicts. The so-called task conflicts are conflicts which focus on the content and the goals of work and relationship conflicts are conflicts which focus on interpersonal relationships (Jehn, 1995). In later research Jehn (1997) discusses a third type of conflict which is called process conflict. Process conflicts focus on how tasks accomplishment will proceed. The third type of conflicts, process conflict is not always recognized by other scholars and will not be part of this research because process conflict is seen as a part of task conflicts. This research will focus on task conflicts and relationship conflicts.

Task conflicts contain disagreements about the content and the process of the task such as business strategy issues. The team members disagree about factors that are related to the accomplishment of work (Yang & Mossholder, 2004). These factors include for example goals, the distribution of resources and procedures about how to perform the task. Clear indicators are disagreements about which tasks to proceed and how to execute a task. Task conflict can cause some degree of frustration among the involved employees (Jehn, 1995). However, most scholars see task conflict as a positive factor in teams because task conflict lead to better and more creative ideas and solutions in work settings (Yang & Mossholder, 2004). Task conflict only focuses on work related issues and does not harm personal relationships (Jehn & Mannix, 2001). Task conflict can be seen as a functional type of conflict since the performance of a team can be enlarged by the creativity and the innovativeness a task conflict causes (Jehn et al., 1999).

Relationship conflicts can be operationalized as “conflict about workgroup members' personal preferences or disagreements about interpersonal interactions, typically about non-work issues such as gossip, social events, or religious preferences” (Jehn, Northcraft & Neale, 1999, p.745). Clear indicators are disagreements about personal issues and interpersonal interactions. Relationship 14

Master Thesis Linda Govers - 417509 conflicts include personal disagreements which causes intense interpersonal negative emotions such as fear and frustration (Jehn, 1997). Therefore scholars tend to see relationship conflict as a negative factor because it causes tensions and dissatisfaction among team members (Jehn, 1995). Relationship conflict can be seen as a dysfunctional type of conflict since this type of conflict will decrease the performance of a team.

3.3 The effects of functional diversity on conflict The distinction between task and relationship conflict makes it plausible to think that functional diversity influences conflict in more than one way. The findings in the literature show that there are different effects of functional diversity on task conflict and on relationship conflict. Pelled, Eisenhardt and Xin (1999) argue that functional diversity causes task conflicts. Due to a variety of perspectives within a team tensions can occur about how to complete a certain task. Lau and Murnighan (1998) state that functional diversity can create fault lines within teams. These fault lines can cause task conflict. According to the literature task conflict does not cause personal anger (Jehn & Mannix, 2001). Jehn et al. (1999) argue that the communication is maintained and information is being exchanged among employees of diverse subgroups. The diverse experience, knowledge, abilities and capacities of the employees in a functional diverse team can complement each other and offer new perspectives, ideas and solutions (Robbins & Judge, 2007). Therefore, task conflict is seen as a positive factor.

According to Pelled, Eisenhardt and Xin (1999) relationship conflict is a more complicated phenomenon which is caused by multiple types of diversity. Although the relation between functional diversity and relationship conflict is researched by several researchers, only a few researchers found a relation between the two concepts (Pelled, Eisenhardt & Xin, 1999; Tjosvold, 1991). Tjosvold (1991) argues that the more the type of diversity is related to career and work, the more likely it is to cause relationship conflict. The conflicts in this case concerns jealously about work and career. Furthermore, Strauss (1964) argues that functional diversity can cause stereotyping and this can lead to relationship conflict. However, most of the researchers did not find a relation between functional diversity and relationship conflict recently (Pelled, Eisenhardt & Xin, 1999). Strong evidence for this relation is missing. Furthermore, relationship conflicts tend to accompany task conflicts and the other way around. Task conflict and relationship conflict are positively associated and functional diversity can cause task conflict. More research is needed to get a better understanding of how task conflict and relationship conflict are related. 15

Master Thesis Linda Govers - 417509 Most scholars use classical theories like the similarity attraction paradigm, social categorization theory and/or social identity theory explain the relation between diversity and conflict (Byrne, 1971; Tajfel, 1982; Hogg & Adams, 1988; Hogg & Adams, 1993; Turner, 1982). The similarity attraction paradigm states that similar people attract each other and form groups together. Similar people tend to like each other more than different individuals. Social categorization theory and social identity theory argue that people tend to classify themselves in different categories based on characteristics such as ethnicity, race, age, gender, religion and functional background (Tajfel & Turner, 1979; Nkomo & Cox, 2003). The category/categories a person belongs to is stated to affect the identity of a person. People in the in-group of a person are valued higher compared to people in the out-group (Yuki, 2003).

According to Reskin (2003) the above described relations based on motive-based theories are not enough to explain the relation between diversity and conflict. These theories fail to make clear how diversity triggers conflict. The mechanisms are not included in these theories and remain unknown. Mechanism based models are observable and therefore easy to test directly. Furthermore the information provided in mechanism-based models provides deeper explanations. A mechanism can be seen as specific and observable processes that link groups' ascribed characteristics to outcomes. In this research this means that the mechanisms provided in the results and the conclusion describe the specific and observable characteristics which link functional diversity to task and relationship conflict.

To summarize, the relationship between diversity and performance and the influence of conflict has been the focus of research by many scholars (Pelled, Eisenhardt & Xin, 1999: Jehn, 1997). According to Jehn, Northcraft and Neale (1999) functional diversity occurs when different knowledge and perspectives come together in a team as a consequence of diverse experience, expertise and education. Indicators for functional diversity are differences in perspectives, knowledge, training, experience and expertise. Pelled, Eisenhardt and Xin (1999) argue that functional diversity causes task conflicts. Due to a variety of perspectives within a team tensions can occur about how to complete a certain task. Although the relation between functional diversity and relationship conflict is researched by several researchers, only a few researchers found a relation between the two concepts (Pelled, Eisenhardt & Xin, 1999; Tjosvold, 1991). Task conflict and relationship conflict do seem to be related to each other. Task conflict is stated to enlarge the performance of teams while relationship conflict decreases team performance (Jehn, 1995). Most scholars use classical theories 16

Master Thesis Linda Govers - 417509 like the similarity attraction paradigm, social categorization theory and/or social identity theory explain the relation between diversity and conflict (Byrne, 1971; Tajfel, 1982; Hogg & Adams, 1988; Hogg & Adams, 1993; Turner, 1982). However, these theories fail to make clear how diversity triggers conflict. The mechanisms are not included in these theories and remain unknown. This research provides insight in these mechanisms. The researcher expected that there is a relation between functional diversity and task and relationship conflict as described in the literature.

3.4 Taking the context into account "Context is an ambiguous term. Often it is used as a catch-all for contingencies that might shape the contours of the phenomena under investigation." (Jackson, 2003, p. 813)

Since this research tries to describe the exact processes and mechanisms in the relation between functional diversity and conflict, the incorporation of the context seems to be a necessity. Williams and O’Reilly (1998) call for the incorporation of contextual factors in diversity research. Examples of contextual factors in organizations are the structure, the size, the systems and the history of the organization (Hansen & Wernerfelt, 1989). The contextual factors that recently received the most attention in the literature were task characteristics, organizational culture, strategic context, and temporal context (Jackson; 2003). The next paragraph will elaborate on these factors.

Pelled, Eisenhardt and Xin (1999) investigated task routineness and group longevity as task characteristic which influence the relation between diversity and conflict. One of the main findings is that functional diversity is more likely to cause task conflict when the routineness of a task is high since employees might get bored and seek other stimuli. On the other hand diversity might cause less conflict when task routineness is high because in that case tasks do not require a large amount of discussion. Though, this result was not found for functional diversity. Ely and Thomas (2001) stated that diversity is more likely to lead to better performance in teams when the organizational culture emphasizes the integration-and-learning perspective. Team climate and team processes such as shared team objectives, effective conflict management and member participation levels can also influence the relation between diversity and conflict (West, 2002; Clark, Anand & Roberson 2000). Furthermore, the level of strategic complexity is a contextual factor which is largely researched in diversity studies. Although this factor is researched to a great extend the effects of strategic complexity are found to be different in research which uses the socio-cognitive perspective compared to research which uses the behavioral perspective (Jehn & Bezrukova, 2003; Richard, 17

Master Thesis Linda Govers - 417509 2000; Carpenter, 2002). A last important category of contextual factors include temporal factors. The time teams spend working together has an influence on the relation between diversity and conflict in several studies. The effects of functional diversity are weaker in longer tenured teams (Pelled et al., 1999.)

Though the literature gives some directions for possible contextual factors, it seems likely that there are more contextual factors which can have an influence on the relation between functional diversity and conflict which are not known yet. Jehn, Northcraft and Neale (1999) researched task type and task interdependence as contextual factors which moderate the relation between diversity and performance. These organizational factors can also influence the relation between functional diversity and conflict. Another possible interesting contextual factor when researching conflict is trust (Simons & Peterson, 2000). Right now it is not clear what the role of the mentioned and other contextual factors is in the relation between functional diversity and conflict. The respondents in this research can indicate this. The researcher will have an open view while searching for contextual factors. The known contextual factors will be taken into account but there is room for new contextual factors so the researcher will not narrow her view to the known contextual factors.

18


4. Methodological framework In this chapter the methodological framework will be provided. First the research design is discussed, second the data collection is described, fourth the data analysis is discussed, fifth the sample strategy is described and last the research quality indicators are discussed.

4.1 Research design The aim of this research was to explore how functional diversity leads to task or relationship conflicts in teams in the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg and to explore which organizational factors influence the salience and development of conflicts according to the employees. The “how” question is very important in this research. To research how perceived functional diversity is leading to conflicts it is useful to study the processes and mechanisms underlying this relation in a specific real life setting. Most of the former researches are done in an experimental or laboratory setting and do not describe underlying processes and mechanisms in specific situations (Benschop, 2001; Garcia, Bellard & Scheider, 2003; De Dreu & Weingart, 2003). Therefore this research contains an exploratory qualitative research (Boeije, 2006; Ritchie & Lewis, 2003). Furthermore the concept of conflict includes sensitive information so a qualitative research suits best in this situation. The research has an exploratory case study design; data was collected from several respondents on one moment in time in the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg (Bryman, 2008).

4.2. Data collection In the first stages of this research a literature study was done to study the existing literature on functional diversity and conflicts. To search for literature the researcher made use of the Tilburg University databases, ISI Web of Knowledge and to lesser extent of Google Scholar. Only ISI articles which are scientifically valued as high were used. The found articles were used for snowballing to find new articles. The following keywords were used to search for literature: diversity, functional diversity, functional background diversity, informational diversity, division of labor, conflict, task conflict, substantive conflict, relationship conflict, affective conflict and emotional conflict, contextual factors, organizational factors. The keywords were also used in combination with each other.

19

Master Thesis Linda Govers - 417509 4.2.1. Observations For the purpose of data-triangulation the research contained observations and interviews. In the first part of the research the researcher observed eight meetings within the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg. The eight meetings differed in their goals and subjects but the idea is that during this meeting a team of employees from the various organizations discuss the clients or so called cases. The subjects of the meetings were several types of violent or other problematic behavior like violence in homes, sexual violence, youth with problems, adults with problems, arrests, and clients who attended more than one crime. The employees who attended the meetings differed; each meeting has its own team. However, some employees are part of more than one team. The employees in the teams have variety of functional backgrounds, the teams are functional diverse. The functional background varies from a background in an organization in the care sector to justice and to the public sector. Furthermore the researcher attended several briefings and intakes in which the functional diverse employees met. At the start of the meetings the researcher introduced herself and the research. She emphasized that the research was independent of je management and addressed the anonymity of the respondents. During the meetings the researcher paid special attention to moments of discussion, tension and conflict. These moments were written down and used as a basis of some questions in the interviews. It was described what the actual moment of tension was about and who were involved. During the interviews the researcher asked the respondents for more inside information about these moments. The roles of the participants were clearly observed and written down as well. Furthermore, it became clear which employees could be interesting to interview. The topic list of the observation can be found in appendix 1.

4.2.2. Interviews Secondly, data was collected by the use of face to face semi-structured interviews (Baarda, De Goede & Kalmijn, 2000). By means of semi structured interviews the researcher can get access the sensitive information needed for this research. Moreover, this way of researching gave the opportunity to ask for details of answers so the underlying processes can be exposed in the relation between functional diversity and conflict. The respondents were anonymous and the given information was treated confidentially so the trust of the respondents can be enlarged. The researcher addressed that she is an independent academic and not sent by the management. Furthermore, the interview started with an informal conversation to build up trust and during the interview a natural flow of conversation 20

Master Thesis Linda Govers - 417509 was managed. The interviews were recorded by use of a voice recorder if allowed by the respondents. The topic list of the interview is based on the sub questions of the research. The topic list of the interview can be found in appendix 2. The researcher started with a pilot interview to see whether the topic list was sufficient for the research and if any questions should be changed or added. The pilot interview indicated that the topic list was an adequate list of question to fulfill the aim of the research. The only thing the researcher changed in the topic list was the order of the question. Sensitive questions were posed later in the topic list which gave the researcher the opportunity to build up more trust.

The researcher found 21 respondents willing to participate in the interviews, see appendix 3. All the 21 interviews took place at the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg. Some of the respondents had a private office in which the interview took place but most of the interviews took place in one of the meeting rooms. These rooms are creating a private and quiet sphere so the respondents could speak freely. Most of the respondents were very willing to cooperate and the normal flow of a conversation could be managed. However, some respondent had difficulties with talking about conflicts, especially relationship conflict. In these cases the researcher changed the subject for a short time and when the respondent seemed more at ease she asked questions about conflicts again. Most of the time, the respondents were answering difficult questions easier after a short informal talk. It also helped to address the anonymity of the respondents again. Overall, the interviews proceeded quite well and the respondents enjoyed the interview.

4.3. Data analysis To enlarge the transparency of this research, this section will describe how the researcher got from the notes of the observations and the transcriptions of the interviews to the final conclusions. After the data collection notes of the observations were made and the interviews were transcribed. A large set of data was made which resulted in a rich analysis. After the notes and transcriptions the researcher read and analyzed the data according to three stages of date analysis. To analyze the data, the data was by use of selective coding, open coding and axial coding (Boeije, 2006). During these phases the codes and the transcripts were continuously compared to each other. All phases contributed to the detection of mechanisms in the relation between functional diversity and conflicts. First the data was structured by the means selective coding. Data from the transcript was structured by using the core concepts of the research. These core concepts are functional diversity, task conflict,

21

Master Thesis Linda Govers - 417509 relationship conflict and contextual factors. Regularities among respondents about the key concepts could be discovered. The labeling of the fragments of the transcriptions was based on the definitions and indicators provided in the theoretical part. Examples of the coding indicators can be found in table 1.

Functional diversity

Task conflict

Relationship conflict

Contextual factors

Differences in

Disagreement on task

Personal disagreement

Strategy

Care vs. justice

Discussion

Irritation

Time

Differences in training

Work related

Stereotyping

Culture

Team composition

Decision making

Hostility

Task

perspectives

Table 1: Examples of coding indicators

Second the data was structured by means of open coding. In this stage new topics and other interesting themes were described. The researcher read and analyzed the transcripts open minded. As a result of this open coding, new codes and concepts were found. Even two new important concepts as a part of the contextual factors were added to the coding scheme. These new contextual factors were individual characteristics and societal factors. Third the data was structured by means of axial coding. In this stage the relation between the various topics was made. The relevant data was structured and put together in one data matrix. The concepts and codes of the former phases of coding were used as a basis for the data matrix. In the end there was one file with data per sub question so the sub questions could be answered. By answering the sub questions, the research question could be answered and conclusion could be made. The unit of analysis was the teams and the unit of observation was the individual employee.

4.4. Sample strategy First a suitable organization with teams in which employees are expected to experience functional diversity was selected based on purposive sampling (Bryman, 2008). Second diverse employees out

22

Master Thesis Linda Govers - 417509 of various teams in the organization were selected for the interviews based on purposive sampling. Ideally this sample represented the total population of teams in the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg since the unit of analysis is the team. Table 2 provides the number of respondents per team or meeting. The meetings which were held at least once a week and had more than three team members were seen as most important. Therefore, the number of respondents out of these teams was higher.

HCO-V 4

HCO-J

SOV

JCO

Intake HG

ST

Bemoeizorg

Aware

5

5

5

6

1

1

1

Table 2: number of respondent divided over the teams/meetings

There was controlled for several variables, see appendix 3. The first variable was the function of the respondents. Ideally the respondents had diverse functional backgrounds because it can be possible that respondents with diverse functional backgrounds have a different perspective on how conflicts occur. Furthermore, the X variable functional diversity needs to differ in the sample. The functional backgrounds of the respondents were: care supervisor (4 respondents), coordinator assistance, prosecutor (2 respondents), process director (2 respondents), administrative supporter of the management, case manager, consultant care, coordinator, attendance officer, policeman, social worker (2 respondents), support teacher, social medical care provider and a manager. These employees also varied in their organizational background. The respondents were employees of Reclassering Novadic Kentron, GGD, Halt, Traverse, Reclassering Nederland, GGZ (2 respondents), municipality (4 respondents), MEE, Reclassering Nederland, Steunpunt Huiselijk Geweld, Politie, Bedrijfbureau Zorg- en Veilkigheidshuis, OM (2 respondents) and Bureau Jeugdzorg. Some respondent had the same organizational background but this concerned big organizations.

The second control variable was gender. It is possible that males deal differently with conflicts compared to females. The sample included six men and fifteen women. This was because most of the employees of the Zorg- en Veiligheidshuis are women. The third control variable was age. It can be expected that younger employees experience more or less conflicts compared to older employees. Maybe younger employees are more open minded and maybe older employees can deal better with conflicts because of more experience. The youngest respondent was 26 while the oldest respondent 60. The sample included respondent of all age. Furthermore, the respondent also varied in tenure 23

Master Thesis Linda Govers - 417509 the shortest tenure was three months while the longest was as long as the Zorg- and Veiligheidshuis Tilburg exists.

During the interviews it became clear which respondent were useful to interview. Employees who were involved in tensions and conflict were very interesting for the interviews. Furthermore employees who were taking the lead or were silent were also seen as interesting as respondent for the interviews. The sample of respondents includes people who are silent, normal and loud. Furthermore the sample of respondents included chair person and non chair persons.

4.5. Research quality indicators The used quality indicators in this research were internal validity, external validity, construct validity and reliability. By use of these quality indicators the trustworthiness of the research can be improved and the limitations can be reduces.

4.5.1 Internal Validity The internal validity of the research was assured by the use of semi-structured interviews because the research question fits a qualitative research design. The questions of the research were developed up front in a topic list so the researcher knew the questions which decreased bias. The questions were asked in several ways to make sure that the answers the respondents gave were consistent. By doing so the researcher made sure that she researched what she wanted and not something else. The interviewer was the same person in every interview which reduces bias.

4.5.2 External validity The external validity was partially guaranteed by clearly describing the research context. The quality criteria of external validity aim for generalizing the results to the population. This research does not have the same aim because it focuses on processes and mechanisms in a particular situation. However, by describing the organizational context into detail other similar organizations can have benefits of the results provided in this research. Though, the results cannot be generalized to a broader context.

24

Master Thesis Linda Govers - 417509 4.5.3 Construct validity The construct validity of the research was assured by an in depth analysis of the main concepts in the literature. Clear indicators of functional diversity and conflict were found. Based on this the topic list of the interviews was constructed.

4.5.4 Reliability The reliability of the research can be assured by the way in which trust is build during the observations and interviews. First the anonymity of the respondents was guaranteed and addressed multiple times. The information provided by the respondents was treated confidentially. By doing so the respondents felt free to answer honestly. Second, the researcher emphasized that she was not send by the management but that she is an independent researcher. Third, at the start of the interview and during the interview the researcher tries to let the respondent feel comfortable by starting with a short informal talk. The interview starts with relatively easy questions and the sensitive topics are asked for at the end of the interview.

25


5. Results This chapter will describe the results of the researched based on the data derived from the observations and interviews. The chapter will be structured by use of the sub questions as provided in the introduction of the research. The results will be illustrated by various quotes of the respondents so the reader can follow the line of reasoning of the researcher and the transparency of the research can be enlarged. All data derived from the interviews can be found in appendix 4, 5, 6, and 7. First the chapter will contain a paragraph about the data on functional diversity. In the theoretical chapter an important distinction is made between task conflict and relationship conflict. Therefore, the second paragraph of this chapter contains the results concerning task conflict and the third paragraph contains results concerning relationship conflict. The fourth paragraph will discuss contextual factors which influence the relation between functional diversity and conflict. By the end of this chapter all sub questions are answered. By answering the sub questions an answer to the research question can be given in the next chapter.

5.1 Functional diversity All 21 respondents indicated that the employees in the teams differed from each other based on function. The functions of the employees varied from a prosecutor, to an advisor in the care sector and to a policeman. Some even had an irrelevant background in their former work such as personnel and organization advisor and traffic controller. During the open coding the concept of functional diversity was set out into three underlying concept, namely diversity in function, education, training and experience, diversity in perspective, opinion and behavior and diversity in sector and organizational background. The data on functional diversity can be found in appendix 4 and 5.

Diversity in function, education, training and experience means that there is a variety in the way in which the employees of the Zorg- and Veiligheidshuis are educated and trained, which work experiences they have and which function they have. Employees with a background in a care sector had a social study while employees with a background in the justice sector went to law school for example. During this education and training and in their work, employees have variety in practical experiences. Diversity in perspective, opinion and behavior means that there is a variety in the way in which the employees look at things and the ideas that they express. Respondents with a background in the care sector tend to have a softer way of thinking while employees in the police force have a harder way of thinking. This can be illustrated by the following quote: “these people made a choice to

26

Master Thesis Linda Govers - 417509 follow a whole education in this so they think from that direction. A public prosecutor thinks of penalties and a social worker thinks of the care he can provide” (R7).

Diversity in sector and organizational background concerns the difference between employees working for a care organizations and employees working for a justice organization. All teams in the Zorg- en Veiligheidshuis include one employee from every relevant organization. When the respondent is referring to an organization this often means that he/she is referring to functional diversity. The employees within an organization have different functional backgrounds but when employees from a variety of organizations work together the diversity in functional background is even higher. Every organization had its own focus and expertise which influences the perspectives of employees. This can be illustrated by the following quote: "We call ourselves (Probation) together with police and the public prosecution the hard side. I personally have trouble sometimes, people visit me mandatory. What you sometimes see more of, let me say the mental health services, the social institutions that are somewhat milder “(R16). It can be said that the level of functional diversity in the teams in the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg is high. The employees differ in educations, function, experience, perspective, opinions, organization and sector.

5.2 Task conflict In this part the found results for sub question 1 and 2 will be discusses. Sub question 1 was: In which situations does functional diversity leads to task conflicts in teams in the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg? Sub question 2 was: How do task conflicts emerge as a consequence of functional diversity in teams in the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg? The relevant data on these sub questions can be found in the data matrix in appendix 4 and 6.

5.2.1. Indications and frequency of task conflict During the observation of the meetings in the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg it became clear that there are not many conflicts but there are some discussions. It seems that conflicts occur sometimes but not every meeting. The employees seem to have the same idea of how to deal with a particular case most of the time. However, sometimes there is some discussion about how to carry out a certain task. The main subjects of discussion are who is going to perform a task and how should a task be performed. The information gathered during the observations needed more explanation in the interviews. Data from the observations made clear that diversity in functional background leads to disagreements about how to perform a task or so-called task conflict. 27

Master Thesis Linda Govers - 417509 During the interviews all 21 respondents indicated that there is a strong relation between functional diversity and task conflict. During the meetings of the teams the employees sometimes have discussions and disagreements because of differences in perspectives opinions and behavior. The employees discuss the possibilities and choose the best direction. As the employees say, there is not a lot of disagreement and the discussions are often solved rather fast. This can be indicated by the following quotes: “Most of the time people agree instead of disagreeing” (R11) and "But you map the possibilities. There are different possibilities but we always come to one thing to do"(R9). It was hard for the respondents to indicate how often task conflict occurs but it can be said that task conflict occur on a day to day basis. When the employees meet they discuss a number of cases, ranging from a minimum of five cases to a maximum of 35 cases. The employees agree on most of these cases but sometimes they do not agree. This happens in general ones a meeting but sometimes it does not happen and sometimes it happens more than once. Task conflict does not occur every day because the employees do not meet every day, but when they meet there is almost every day some form of discussion about the task.

Usually task conflict occurs during the meetings, but sometimes it also occurs outside the meetings. All teams have a similar way of structuring the meetings. That is, the chair person brings in a case, every team member tells the information he/she know about the case in their organization and then they decide what to do with the case. Most of the time they only decide which organizations has to handle the case because the amount of cases is quite high. However, in some meetings they also decide on how to handle a certain case because they have less cases and more time per case. In the majority of the cases it is clear how to handle a specific case and all employees have the same opinion. But sometimes it occurs that some parties have a different perspective on and opinion about how to handle a case. This causes disagreement and discussion, a task conflict can emerge. During such a discussion all arguments of the parties involved are heard. The chair person of the meeting structures and steers in these discussions. There is an exchange of information and in most of the cases this information is enough to solve the conflict and decide upon what to do. When there is still a disagreement the chair person of the meeting decides what to do. The differences in perspectives and opinion are often based on functional diversity. By having a task conflict the employees are able to find creative solutions. In the table below an example of task conflict can be found.

28

Master Thesis Linda Govers - 417509 “That there is an offender of whom the Reclassering says that we should suspend supervision but with my information, I would keep him inside for a long period and provide care after. If you want to win a debate you must have reasons. Often they go along because they receive information that they had not and then they change their perspective. It's not really that we have discussions but simply exchange information and come to a concrete plan. And everybody gets their own thoughts in the discussions. Why are here together to match.” R8. In the case described above a few indicators of task conflict can be found. Most of the time the respondents indicated task conflict by mentioning discussion about the task. Other indicators of task conflict were arguments, a critical view, creative thinking, disagreement and decision making.

5.2.2. The process of task conflict As the research question of this research elaborates, this research is about discovering the mechanisms behind the relation between functional diversity and conflict. Therefore, the process by which conflict emerges and develops was one of the main focuses during the observations and the interviews. By analyzing the data it became clear that there were several processes which explain how functional diversity leads to task conflict. In the next part these processes will be described. Most of the task conflict occur during the meetings and have the same starting point. The chair person of the meetings brings in a case. He/she mentions the name of the client and the information he/she has so far about the client. This information is about what causes the attention to this specific client. This can be seen as a first step. All other team members received the agenda of the meeting up front and have the task to look for information about the client in their organizations. The chair person gives the word to the team members one by one to give their information about the client as well. The discussed information in this second step is only based on what is known. All team members are from a different organization and have a different function in the team. The employees already developed a vision about the client before the meeting based on their own information and their expertise. Most of the time these visions are the same, but sometimes employees differ in their vision. The process of agreeing can be indicated by the following quote: “You start from the case. Then everybody along a circle says if the case is known in their organization. If a child is not known then we see what we can do. But that does not happen often because it is often quite clear what to do” (R9). In this stage the first task conflict can occur. Based on the differences in information and based on the differences in vision employees have a miscommunication about the client can occur which results in a discussion about the client. It is also possible that there is a discussion about the way of working. The employees have entered the meeting with different expectations and they 29

Master Thesis Linda Govers - 417509 interpreted the information about the client based on their expertise. Every expertise has its own jargon. When mixing these jargons together a miscommunication can emerge which causes task conflict.

The process can be seen as the first pattern of task conflict. The pattern starts with the chair man who brings in a certain case. Secondly, there is an exchange in information about the client. In this step the expertise and the vision of the employees is important. Because these visions and expertise do not fit a miscommunication emerges. This can be seen as the third step. The fourth step is the step of a task conflict. The employees start to discuss about the information of the client and do not agree upon issues. It is also possible that they discuss the way of working. This pattern can be illustrated by the following quotes: “As a social worker I sometimes say during the meeting that a client is doing well. But according to the information of the prosecutor the client is not doing well at all. They heard that through the grapevine while we are very close with the client and we have a clear view. To come to an answer together, we would say provide more care while the prosecution wants penalties. Then you need to come to one thought.” R16 and R12: “You can have discussions with a social worker because they know a client in a different way than we do. And there can be differences in opinion. We think that someone if a different person”. The first pattern of task conflict occurs in an early stage of the process of discussing a client and usually takes a small amount of time. The conflict gets solved quite easily when all information is discussed. Sometimes this pattern of task conflict concerning the miscommunication in the exchange of information also occurs outside meetings.

The second pattern of task conflict starts with the same two steps as the first pattern. In the first step the chair person brings in the case and gives his/her information. In the second step the team members give their information about the client. In the next step the employees are discussing the possibilities for the client. This third step can be seen as a brainstorm. All possible solutions are presented and employees try to think of creative ideas. This step is not always included because most of the time there is one clear solution for the task. However, in the process of conflict this step is an important step. When the possible solutions are discussed the team members decide for themselves what the best solution is and the second step begins. The team members discuss their position and argue why their position is the right one. This can be illustrated by the following quote: “it is a matter of putting your arguments on the table I think. If for example the Reclassering and the municipality disagree, there will be arguments other parties say what they think” R11. There is a difference in opinion and the employees disagree about who should handle the client or how a client

30

Master Thesis Linda Govers - 417509 should be handled. This can be seen as a task conflict. The involved team members have a different perspective on the case because of their differences in function, expertise and perspective and the other team members take their positions as well. This second pattern of task conflict starts with the chair person who brings in a client, and then the information is exchanges by the employees. In the third step there is a brainstorm about the possible solutions and in the last step the employees argue about their opinions of a solution. This pattern of conflict occurs in somewhere in the middle of discussing a client and takes a longer period of time then the first pattern. However, the task conflict is solved rather fast and a decision is made about how to handle the client.

The third and last found pattern of task conflict has the longest process compared to the other two patterns. This pattern starts with the same four steps as the second pattern. This third pattern of task conflict starts with the chair person who brings in a client, and then the information is exchanges by the employees. In the third step there is a brainstorm about the possible solutions and in the fourth step the employees and the chair men found a solution. There is no task conflict yet. But then an employee starts to ask critical questions about the solution and the involved team members start to argue. This can be seen as a task conflict. The next quote can indicate this step: “You keep each other sharp and you may also be critical of each other”. Due to this critical questions and the discussion the team members are able to find more creative solutions. This task conflict in this last pattern of task conflict starts at a late point in the discussion of a case. All team members and the chair person can be involved but there are differences in people. Some are more able to think out of the box than others.

To summarize, the researcher was able to find three patterns in the process of task conflict. All patterns start with a case and the case and the way of working on the case is the subject of discussion. However, the first pattern involves a miscommunication about information on the case and the way information is dealt with, the second pattern includes a difference in opinions and the third pattern concerns critique. The first pattern can be seen as the shortest process of task conflict while the last pattern the longest process has. In the end of all patterns of task conflicts a decision is made and the task conflict comes to an end.

5.3 Relationship conflict In this part the found results for sub question 3 and 4 will be discusses. Sub question 3 was: In which situations does functional diversity leads to relationship conflicts in teams in the Zorg- en 31

Master Thesis Linda Govers - 417509 Veiligheidshuis Tilburg? Sub question 4 was: How do these relationship conflicts emerge as a consequence of functional diversity in teams in the Veiligheidshuis Tilburg? The relevant data on these sub questions can be found in the data matrix in appendix 5.

5.3.1. Indications and frequency of relationship conflict During the observations of the meetings in the Zorg- en Veiligheidshuis there seemed to be some personal tension between some of the employees but this was not on the surface and hard the detect. It needed further research during the interviews. During the interviews most employees indicated that there was no relationship conflict at all. But, when looking at the data in the transcriptions some relationship conflicts could be detected. Although the respondent answered no to the questions whether they experienced any relationship conflict, their answers on other questions did indicate relationship conflict. The main indicators for relationship conflict were personal tension, irritation and ill statements. It seemed to be hard for respondents to talk about relationship conflict because it concerns personal feelings. It is a possibility that respondent do not detect relationship conflicts while it is there, or that the respondents do not want to acknowledge relationship conflict. The frequency of relationship conflict was found to be low. Respondents who are working in the Zorg- and Veiligheidshuis for years only experienced relationship conflict ones or twice in general. This can be indicated by the following quotes: "The opportunity here is very small that people are written off based on the person and not at issue." (R1) and "I've never experienced it. That would not mean that there is nothing under the surface.“ (R10). It became clear that task conflict emerged more compared to relationship conflict. Furthermore, it seems that relationship conflict is something that includes a long time period. If relationship conflict occurs, it occurs during meetings as well as outside the meetings. The tensions in these conflicts seem to grow until it escalates. Because the contact between the employees is work related the employees tend to think that relationship conflict is inappropriate and people should not address and assault each other personally. However, occasionally it happens that two employees do not like each other, or each other’s organization, and get irritated. Sometimes this is based on functional diversity, but this is not always clear. A lot of employees do their work with passion and care for their clients so when another employee does not do his/her work properly they get irritated which can also be the cause of relationship conflict. The next quote gives a short example of relationship conflict: “Only one time someone said something to a colleague that was not right in my opinion. It was personally said that due to the attitude of the person, but it was not grounded.”R13. When employees have a relationship conflict with each other they tend to yell at one 32

Master Thesis Linda Govers - 417509 another and to assault each other and their organization. It also happens that there is a relationship conflict but the people involved do not talk to each other at all. They try to avoid a hostile situation. However, this relationship conflict gets bigger inside the heads of the employees and it escalates anyway.

5.3.2. The process of relationship conflict This research is about discovering the mechanisms behind the relation between functional diversity and conflict. Therefore, the process by which conflict emerges and develops was one of the main focuses during the observations and the interviews. There was no clear direct relation between functional diversity and relationship conflict. The analysis of the data shows clear evidence for a relation between task conflict and relationship conflict and vice versa. During the interviews it became clear that most of the relationship conflict were evolved task conflicts. The respondents explained that most relationship conflicts were first task conflicts because the conflicts take place in a work setting. When people cannot agree upon work related issues some people are getting irritated and take things personal as a result. This can be illustrated by the next quotes: “No it is work related and of course there are issues of which I think this is not work related anymore, this is personal. There are some parties who do not click with each other” (R18) and “first it is work related” (R20). Although there was not much indication for relationship conflicts in the data of the respondents, there was one particular relationship conflict which was mentioned by several respondents. The next part will summarize the stories of these respondents so the reader can discover how this initial task conflict evolved to a relationship conflict. In this specific situation two employees from two different organizations are working together in a team and sitting close to each other. One of the employees needed information about a certain case but the other employee did not want to give the information immediately. This happened several times. There was a difference in vision between the employees about which information was relevant to perform the task. This difference in vision was caused by the rules and ideas of the organizations these employees work for and this can be seen as functional diversity. The employees did not agree upon the issue and started a discussion about their vision on the exchange of information. A task conflict had emerged. The situation repeated itself several times. At a certain point both employees did not talk to each other anymore until it escalated. The conflict got worse and the employees started to scream at one another and assaulted each other’s organization and work. The conflict got personal and the task conflict evolved to a relationship conflict. In the end the employees, their colleagues, their managers and the managers of 33

Master Thesis Linda Govers - 417509 the Zorg- and Veiligheidshuis had several meetings to solve the issue. Their solution was to separate the employees and give one group of employees a new work spot at the other site of the building.

The example provides a clear insight in how a task conflict can be become a relationship conflict. The most important factor which causes this evolvement is time. When a task conflict is not solved in a short period, people get irritated. Relationship conflict often takes a longer period of time. Sometimes the initial task conflict with which the relationship conflict started is already solved or forgotten. The researcher was able to detect three patterns in the data on task conflict. All three of these above described patterns of task conflict show the possibility to become relationship conflict in the data. The first pattern included the miscommunication in the exchange of information. The described situation is an example of how such a task conflict concerning miscommunication can evolve into a relationship conflict. The provided patterns in the process of task conflict describes how task conflict emerges and develops during a meeting but the same can happen outside a meeting as was the case in this example. It is also possible that the initial task conflict is started in a meeting but the relationship conflict emerges outside the meeting on the work floor. Relationship conflicts are hard to solve, even when managers intervene. Although the actual problem is solved, the employees remain a negative feeling towards each other because of the personal statements in the past.

The first pattern starts with someone who brings in a certain case. Secondly, there is an exchange in information about the case. In this step the expertise and the vision of the employees is important. Because these visions and expertise do not fit a miscommunication emerges. This can be seen as the third step. The fourth step is the step of a task conflict. The employees start to discuss about the information of the client and do not agree upon issues. Often the employees have a different way of working and employees feel like other team members do not do their jobs because they have no information or different information. This can cause irritation among the employees. Irritation is an important step in relationship conflict. At this point the employees feel personal anger towards each other and a relationship conflict can be the result. In the next step people are addressing each other personally about the information and their work. Ill statements are given to one another. This process can be illustrated by the next quote: “I think it is always developed out of work. If someone constantly does not do what he should I can imagine that you think what a (…) for example but that is caused by work issues it is not directly personal.” (R20) and “no it is really work related and of course there are issues which are not work related anymore and get personal. There are parties sitting

34

Master Thesis Linda Govers - 417509 together who do not click with each other. Everyone knows the way of working but this organization does its own thing. Every time this wrong way of working is discussed again. This gives irritation for many organizations and there is again an example. At such a moment it cannot be not personal anymore.” R18. This can be seen as the first pattern of relationship conflict. The conflict started with a task conflict about the way in which information was exchanged. The first four steps are the same as in the first pattern of task conflict. When this situation repeated itself people got irritated. This is the fifth step which is a step that turns the task conflict into a relationship conflict. The next step involves personal statement to each other. A relationship conflict has emerged.

The second pattern of relationship conflict starts with the chair person who brings in a client, and then the information is exchanges by the employees. In the third step there is a brainstorm about the possible solutions and in the last step the employees argue about their opinions of a solution. Sometimes an employee does not feel respected in his/her opinion and he/she feels personally attacked. At this point this type of task conflict becomes personal and a relationship can be the result. Employees sometimes tend to find it hard if they do not win a discussion. The respondents indicated that this causes a negative feeling, a feeling of irritation towards one another. The step of feeling irritated is the same as in the first pattern of relationship conflict. This step also includes other feelings like personal anger which are hard to describe for the respondents. This can be indicated by the following quote: “individually that you are that day not taken serious in your wisdom by someone else. Is that because your ego is not cherished? We are all humans and we prefer to here compliments”(R1). It seems that when a task conflict evolves into a relationship conflict the personal feelings of team members are important. In the last step the employees are addressing each other personally and the personal feelings are expressed. This step is the same as the last step of the first pattern of relationship conflict.

The third and last found pattern of task conflict has the longest process compared to the other two patterns. This pattern starts with the same four steps as the second pattern. This third pattern of task conflict starts with the chair person who brings in a client, and then the information is exchanges by the employees. In the third step there is a brainstorm about the possible solutions and in the fourth step the employees and the chair men found a solution. There is no task conflict yet. But then an employee starts to ask critical questions about the solution and the involved team members start to argue. Sometimes this critique causes a feeling of being personal attacked by employees. The critique gets personal in these situations and at that point a relationship conflict can occur. The employees

35

Master Thesis Linda Govers - 417509 start to address each other personally and assault each other. This can be indicated by the following quote: “If there is too much directed at one person in the form of critique” (R1) and “and then you see that this can come across as annoying if people are sitting here for four years and I say something else. It happens that people feel irritated because they are working here for a long time and you are asking a critical question.” (R13). The same two steps, the step of personal feelings like irritation and the step of addressing each other personally occur.

To summarize, the researcher was able to find three patterns in the process of task conflict. All patterns start with a case. The case and the way of working on the case is the subject of discussion. However, the first pattern involves a miscommunication about information on the case and the way information is dealt with, the second pattern includes a difference in opinions about the client and the third pattern concerns critique. These three patterns of task conflict can at some point evolve into a relationship conflict. In most cases this takes a long period of time. Two steps can be added to the three processes of task conflict to explain the process of relationship conflict. The first step includes personal feelings such as irritation and the feeling of being personally attacked. The last step concerns a personal discussion in which employees are personally assaulted and ill statements are made towards each other.

The process in the relation between task conflict and relationship conflict is discussed. It is clear that task conflict can cause relationship conflict. However, on the other hand relationship conflict seems to cause task conflict as well. Some personal tensions are then covered in task related issues. This can be indicated by the following quote: “what happens then is that there is a discussion about the patient or a person but there is something else behind it. When we for example have to compromise but you have done something wrong to me I will not agree with every point you make. That is what I mean. You fight about the patient while there is a problem in the cooperation.” (R16). This phenomenon was only indicated twice but worth mentioning because it is not known in the literature yet.

5.4 The effect of contextual factors In this part the found results for sub question 5 and 6 will be discusses. Sub question 5 was: What contextual factors influence the salience and development of task conflicts in teams in the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg as perceived by employees? Sub question 6 was: What contextual factors influence the salience and development of relationship conflicts in teams in the Zorg- en 36

Master Thesis Linda Govers - 417509 Veiligheidshuis Tilburg as perceived by employees? When analyzing the data it became clear that the contextual factors were more or less the same for task conflict and relationship conflict. Although the there was more data on task conflict is seems to be logical that the found contextual factors are relevant in both cases. The contextual factors are factors which increase or decrease the amount of conflict in the Zorg- en Veiligheidshuis. Contextual factors have a moderator effect on the relation between functional diversity and conflict. In the theoretical framework four types of contextual factors were described, namely factors regarding task characteristics, factors regarding the temporal context, factors regarding the strategic context and factors regarding the organizational culture. In line with the data and other literature two other types of factors were added, namely individual characteristics and societal factors. The corresponding data can be found in appendix 8 and 9.

5.4.1. Contextual factors regarding task characteristics There are several contextual factors regarding task characteristics detected in the data which decrease the level of conflict. One of the most important factors is the sharing of a common goal. This common goal is to provide safety and a good life for the client. By having this common goal the employees see the importance of agreeing with each other and want to come to one plan as soon as possible. Arguing with each other does not seem to help the client according to the respondents. By emphasizing the common goal tensions seem to decrease. Several chair persons indicated to emphasize the common goal during meetings and in discussions to reduce tensions. The following quotes can illustrate this: “I try to keep in mind the goal for the client. That can task tensions away” (R1) and “but we are all here for the same goal. I do not mind from which class, rank or function you are we are here for that case and how can we proceed” (R13). On the other hand there is one main task characteristic factor which seems to increase the level of conflict in the Zorg- en Veiligheidshuis. This factor concerns the rules of the different organizations. Sometimes employees do not know what another organization can or cannot do in specific cases which can enlarge tensions and disagreements. This can be indicated by the following quotes: “you have to know what each other’s organization contents. Then you understand why people react in a certain way and you can come to a compromise” (R11) and “I have certain rules I have to follow in my work for the Reclassering but sometimes you have to find the borders and even pass the borders to perform your work here.” (R16). In other cases the rules of a specific organizations concerning privacy are very strict, this can also enlarge the possibility of tensions and disagreements. The employees in the Zorg- en Veiligheidshuis work for their own organization and also for the Zorg- en Veiligheidshuis. This is sometimes experienced as a difficult position because the employees at the own organization

37

Master Thesis Linda Govers - 417509 do not always understand the decisions of the Zorg- en Veiligheidshuis while they have to proceed and work with the clients. Sometimes these employees do not listen to the decisions and requests of the Zorg- en Veiligheidshuis. This can enlarge the possibility of tensions and disagreements in the Zorg- en Veiligheidshuis.

5.4.2 Contextual factors regarding time It became clear in the data that time issues are an important factor which can increase or decrease conflicts. When people are working together in a team for a longer time conflict seems to decrease because they get to know each other and their reactions. This can be indicated by the following quote “these people are working together for a long time and they know what people do. That is easy in discussions. You know how people think about certain things” (R9). On the other hand, when employees are working for a short period of time in the Zorg- en Veiligheidshuis, conflict can be increased. New employees are not used to the way of working and to their new colleagues; therefore they tent to argue more with other employees. However, most employees are working in the Zorgen Veiligheidshuis for a longer period. Furthermore, employees who are working for a long period in their own organization seem to have one perspective and do not understand other perspectives from people out of other organizations and with other functions as easy compared to other employees. These employees are stuck in their own way of thinking and cannot cooperate as uncomplicated with functionally different colleagues. This can cause tensions and disagreements. Another time related factor concerns the number of cases. In some meetings there are a lot of cases to deal with, so the employees do not go into detail and there is very little time for discussion. Employees indicate that there is a lot of work pressure. This can be indicated by the following quote: “this meeting is not the place in which we agreed to have and extensive exchange of vision or discussion about the content. Otherwise we would be here the whole day with so many people” (R10). Furthermore, there is not much time for interaction about how the cooperation between employees is, so irritations are not discussed and get worse in people’s heads. 5.4.3 Contextual factors regarding strategy During the analysis of the data several factors regarding the strategic context increase or decrease the level of conflict in the Zorg- en Veiligheidshuis. One of these factors is the incorporation of a chair person in the meetings. The chair person tends to structure and steer the meetings. When some type of conflict seems to emerge the chair person can redirect the conversation. Furthermore the chair person provides solutions and makes decisions in some cases. The strategy of incorporating a chair

38

Master Thesis Linda Govers - 417509 person in every meeting seems to decrease the level of conflict. This can be indicated by the following quote: “In general we come to a solution and the chair person steers in that” (R8). Another factor which decreases the amount of conflict is the training the Zorg- en Veiligheidshuis provides. Last year there has been training in “out of the box thinking”. This training teaches the employees to understand different perspectives and to come to creative ideas. By learning this, employees seem to disagree less about task related issues. This can be indicated by the following quote: “it is also out of the box thinking. It does not help to hold on tight to your own things. That is seen in general” (R11). On the other hand, there are some strategic factors which increase the level of conflict. One of these factors is the fact that the organizations have a strict strategy with strict rules because of money issues. This can be indicated by the following quote: “there are cuts. Money is an important issue. You only got to do the thing for which you get paid” (R1). The employees need to get clients in the Zorg- en Veiligheidshuis because the organization gets money per client. Therefore the employees tend to argue more about why a specific case should be their case. This can increase the amount a task conflict.

5.4.4 Contextual factors regarding organizational culture While analyzing the data it became clear that there are several contextual factors regarding the culture of the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg which can decrease the amount of conflict. It seems that there is a very social culture. The care sector seems to have social employees. This can be indicated by the following quote: “this is quite different people” (R11). Respondents speak about a specific type of persons who work in the Zorg- en Veiligheidshuis. These employees are often not clearly selected by the management, but the culture of the Zorg- en Veiligheidshuis only fits for this specific type of persons. Because the personnel is more social oriented, they seem to a larger extent able to understand others perspectives and they care for the feelings of other employees. Some of the respondent also emphasize that there is a culture of having respect to one another. This can decrease the amount of task and relationship conflict. This can be indicated by the following quote: “We have a lot of respect for the fact that the police force catches criminals but it is also remarkable how many times the police force says that they do not want penalties” (R14). 5.4.5 Contextual factors regarding individual characteristics During the process of open coding one new concept emerged as an important factor in the relation between functional diversity and relationship conflict: individual characteristics. Individual characteristics, based on nurture and/or nature, seem to cause functional diversity. When a person is

39

Master Thesis Linda Govers - 417509 a more social oriented person, he/she tend to choose a social education in a care sector for example and their work perspective seems to be social as well. But individual characteristics do not only influence functional diversity, even more important, individual characteristics also influence the perspective and attitude a person has in a conversation. Introvert employees do not want to discuss a task in depth and do not like disagreements with other employees while extravert employees like to have discussions with other employees so that they can find better solutions. Some people are more likely to be irritated than others in these kind of interactions. This can be indicated by the following quote: “you all have a different personality. There are people who are grumpy sometimes” (R12). Individual characteristics of employees can increase or decrease task and relationship conflict. In the case of an introvert person the level of conflict will decrease while in the case of an extravert person the level of conflict will increase. 5.4.5 Contextual factors regarding societal factors A last important type of contextual factor which influences the relation between functional diversity and conflict concerns societal factors. This factor was not discussed in the literature in this research field yet but has an important influence according to the respondents. There seems to be discussion in the Dutch society about how care should be provided. The government invented a certain system which does not always work for every patient according to the respondents. This can cause difficulties and dissatisfaction for employees. The possibility of conflict is enlarged by this phenomenon. The employees have discussions about the care system in society. This can be indicated by the following quote: “these are more societal discussions” (R13). Because of the rules in society the likelihood of the salience and development of conflicts is enlarged. The government set up certain rules which employees in the care sector have to follow when they treat a patient. However, these rules are not always beneficial for the patient according to the employees. Based on their expertise and perspective, employees have an opinion which can clash with others and cause conflict, but under the circumstances in society and under influence of the Dutch discourse the possibility of a conflict is higher.

40


6. Conclusion In this part the answer to the research question will be provided. The previous discussed results of sub questions will be combined to answer the research question. The aim of this research was to explore how functional diversity leads to task or relationship conflicts in teams in the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg and to explore which organizational factors influence the salience and development of conflicts within functional diverse teams according to the employees in order to improve the cooperation and performance of the teams within the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg. Therefore the following research question was used:

How does functional diversity lead to task conflict or to relationship conflict in teams in the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg and what contextual factors do employees indicate to influence the salience and development of these conflicts? The results of the research show somewhat different relations between the main concepts as suggested in the literature. Functional diversity leads to task conflict and task conflict can lead to relationship conflict. There is no direct relation between functional diversity and relationship conflict. However, relationship conflict can also lead to task conflict. The contextual factors have an influence on both the relation between functional diversity and task conflict and the relation between task conflict and relationship conflict. To enhance the consistency in the research the new conceptual model is added below in figure 3.

Contextual factors

Functional diversity

Task conflict

Figure 3: New conceptual model

41


Master Thesis Linda Govers - 417509 This research aims for discovering the mechanism by which functional diversity leads to task and relationship conflict. During the analysis of the data it became clear that there are six main processes in the relation between functional diversity and conflict. Three mechanisms describe the relation between functional diversity and task conflict and three mechanisms describe the mechanism in the relation between functional diversity and relationship conflict. The next two paragraphs will describe these mechanisms. In the following paragraphs the influence of known and new contextual factors will be discussed. In the last paragraph the definition of conflict and the types of conflict will be discussed.

6.1 Task conflict The researcher was able to find three patterns in the process of task conflict. All patterns start with a case and the case and the way of working on the case is the subject of discussion. However, the first pattern involves a miscommunication about information on the case and the way information is dealt with, the second pattern includes a difference in opinions and the third pattern concerns critique. The first pattern can be seen as the shortest process of task conflict while the last pattern the longest process has. In the end of all patterns of task conflicts a decision is made and the task conflict comes to an end.

The first pattern of task conflict starts with the chair man who brings in a certain case. Secondly, there is an exchange in information about the client. In this step the expertise and the vision of the employees is important. Because these visions and expertise do not fit a miscommunication emerges. This can be seen as the third step. The fourth step is the step of a task conflict. The employees start to discuss about the information of the client and do not agree upon issues. It is also possible that they discuss the way of working. The first pattern of task conflict occurs in an early stage of the process of discussing a client and usually takes a small amount of time. The conflict gets solved quite easily when all information is discussed. Sometimes this pattern of task conflict concerning the miscommunication in the exchange of information also occurs outside meetings.

This second pattern of task conflict starts with the chair person who brings in a client, and then the information is exchanges by the employees. In the third step there is a brainstorm about the possible solutions and in the last step the employees argue about their opinions on a solution. This pattern of conflict occurs in somewhere in the middle of discussing a client and takes a longer period of time

42

Master Thesis Linda Govers - 417509 then the first pattern. However, the task conflict is solved rather fast and a decision is made about how to handle the client.

The third and last found pattern of task conflict has the longest process compared to the other two patterns. This pattern starts with the same four steps as the second pattern. This third pattern of task conflict starts with the chair person who brings in a client, and then the information is exchanges by the employees. In the third step there is a brainstorm about the possible solutions and in the fourth step the employees and the chair men found a solution. There is no task conflict yet. But then an employee starts to ask critical questions about the solution and the involved team members start to argue. Due to this critical questions and the discussion the team members are able to find more creative solutions. This task conflict in this last pattern of task conflict starts at a late point in the discussion of a case. All team members and the chair person can be involved but there are differences in people. Some are more able to think out of the box than others.

6.2 Relationship conflict The process of relationship conflict was harder to detect since the amount of relationship conflict was not as high as the level of task conflict. One of the most striking results of this research is the fact that relationship conflict was often caused by task conflict. During the interviews it became clear that most of the relationship conflict were evolved task conflicts. The respondents explained that most relationship conflicts were first task conflicts because the conflicts took place in a work setting. When people cannot agree upon work related issues some people are getting irritated and take things personal as a result. So functional diversity will cause task conflict and task conflicts can cause relationship conflict. But only a small amount of task conflict will become relationship conflict in the end. Most conflicts are solved before people get irritated. However, sometimes employees do not discuss task conflict properly and do not come to a clear solution and people develop emotional tension. A relationship conflict can occur in these situations, but this takes a longer period of time. When a task conflict is not solved in a short period, people get irritated. On the other hand relationship conflict seems to cause task conflict as well. Some personal tensions are then covered in task related issues. Employees do not get along with each other personally and they fight things out over the tasks.

The researcher was able to find three patterns in the process of task conflict. All patterns start with a case. The case and the way of working on the case is the subject of discussion. However, the first 43

Master Thesis Linda Govers - 417509 pattern involves a miscommunication about information on the case and the way information is dealt with, the second pattern includes a difference in opinions about the client and the third pattern concerns critique. These three patterns of task conflict can at some point evolve into a relationship conflict. In most cases this takes a long period of time. Two steps can be added to the three processes of task conflict to explain the process of relationship conflict. The first step includes personal feelings such as irritation and the feeling of being personally attacked. The last step concerns a personal discussion in which employees are personally assaulted and ill statements are made towards each other.

6.3 The influence of contextual factors Another goal of the research was to detect which contextual factors have an influence on the salience and development of conflicts. When analyzing the data it became clear that the contextual factors were more or less the same for task conflict and relationship conflict. Although the there was more data on task conflict is seems to be logical that the found contextual factors are relevant in both cases. The contextual factors are factors which increase or decrease the amount of conflict in the Zorg- en Veiligheidshuis and have a moderator effect on the relation between functional diversity and conflict.

One of the main contextual factors which decrease the amount of conflict is the sharing of a common goal or objective. By having a common goal the employees see the importance of agreeing with each other and the amount of conflict seems to decrease. Several chair persons indicated to emphasize the common goal during meetings and in discussions to reduce tensions. Another important point which decreases the amount of conflict involves time. Most of the employees in the Zorg- en Veiligheidshuis are working together in a team for a longer time and conflict seems to decrease because the employees got to know each other and their reactions. In some meetings there are a lot of cases to deal with, so the employees do not go into detail and there is very little space for discussion. Another factor is the incorporation of a chair person in the meetings. The chair person tends to structure and steer the meetings. When some type of conflict seems to emerge the chair person can redirect the conversation. Furthermore the chair person provides solutions and makes decisions in some cases. The strategy of incorporating a chair person in every meeting seems to decrease the level of conflict. Another factor which decreases the amount of conflict is the training the Zorg- en Veiligheidshuis provides. Last year there has been training in “out of the box thinking”. This training teaches the employees to understand different perspectives and to come to creative

44

Master Thesis Linda Govers - 417509 ideas. By learning this, employees seem to disagree less about task related and personal issues. Furthermore, because most of the personnel are social oriented, they seem to a larger extent able to understand other perspectives and they care for the feelings of other employees. Some of the respondent also emphasize that there is a culture of having respect to one another. This can decrease the amount of task and relationship conflict.

On the other hand there are factors which increase the amount of conflict in the Zorg- en Veiligheidshuis. One factor concerns the rules of the different organizations. Sometimes employees do not know what another organization can or cannot do in specific cases which can cause tensions and disagreements. In other cases the rules of a specific organizations concerning privacy are very strict, this can also enlarge the possibility of tensions and disagreements. The employees in the Zorgen Veiligheidshuis work for their own organization and also for the Zorg- en Veiligheidshuis. This is sometimes experienced as a difficult position which can enlarge the possibility of tensions and disagreements in the Zorg- en Veiligheidshuis. Another factor is the fact that the organizations have a strict strategy with strict rules because of money issues. The employees need to get clients in the Zorg- en Veiligheidshuis because the organization gets money per client. Therefore the employees tend to argue more about why a specific case should be their case. This can increase the amount a task conflict. During the process of open coding two new concept emerged as important contextual factors in the relation between functional diversity and relationship conflict: individual characteristics and societal factors. Individual characteristics seem to influence the perspective and attitude a person has in a conversation. Introvert employees do not want to discuss on a task and do not like disagreements with other employees while extravert employees like discussions. Individual characteristics of employees can increase or decrease task and relationship conflict. A last important type of contextual factor which influences the relation between functional diversity and conflict concerns societal factors. There seem to be discussion in society about how care should be provided. The government invented a certain system which does not always work for every patient. This can cause difficulties and dissatisfaction for employees. The possibility of conflict is enlarged by this phenomenon.

6.4 The definition of conflict This thesis holds an important learning process in the definition of conflict and the conflict types. In the literature study it became clear that conflict can be seen as an important factor in the relation 45

Master Thesis Linda Govers - 417509 between diversity and performance (Pelled, Eisenhardt & Xin, 1999: Jehn, 1997). Thomas (1992, p.1) argues that conflict can be seen as “the process which begins when one party perceives that another has frustrated, or is about to frustrate, some concern of his”, but there is no consensus among diverse theorist about how to define conflict. In general it can be said that there are three themes on which these diverse definitions focus, namely interdependency between parties, perception of incompatibility among the parties’ concerns, and some form of interaction. It was a major effort for the researcher to find a clear measurable definition of conflict in this research field. Most of the researchers assume that the definition of conflict is well known and as a result there is now definition provided in most former researches. The common used definition of conflict seems to be old fashioned and a good definition of conflict is lacking in the literature. This research gives the opportunity to provide a new clear definition of conflict. Conflict is seen as a (work) situation in which the perspective, methods and/or values of one or more parties is perceived as incorrect by one or more other parties which causes a clash. A clear and measurable definition of conflict had not been given in this research field yet so this can be seen as an addition to the literature.

The types of conflict also need further elaboration based on this research. Task conflict is argued to be functional while relationship conflict is argued to be dysfunctional for the performance of teams (Jehn, 1995). In order to distinguish functional and dysfunctional conflict, one has to get a better insight into the type of conflict. However, the results of this research show that task and relationship conflicts are closely related to one another which make this categorization problematic. Instead of a distinguished type of conflict, task and relationship conflict seem to be a degree or a stage of conflict on a continuum. Task conflict is a conflict which has a relatively short process while relationship conflict has a longer process. When a task conflict is not solved in a short period of time, there is a chance that the task conflict becomes a relationship conflict. In this case short task conflicts are beneficial for the performance of teams due to an increase in creativity and innovativeness and long relationship conflict is negative for the performance of teams. Time seems to be a crucial factor in the outcomes of conflicts which is major new finding in this research.

46


7. Discussion and limitations

In this part the discussion and the limitations of the research will be provided. The aim of this research was to explore how functional diversity leads to task or relationship conflicts in teams in the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg and to explore what contextual factors influence the salience and development of conflicts within functional diverse teams according to the employees in order to improve the cooperation and performance of the teams within the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg. Furthermore the understanding of the relation between functional diversity and conflict was enlarged. This chapter will elaborate on the conclusion and describes the relevance for social science and practice.

7.1 Scientific context The relationship between diversity and performance and the influence of conflict has been the focus of research by many scholars (Pelled, Eisenhardt & Xin, 1999: Jehn, 1997). However, there are still parts of this relation which are unknown and there seem to be contradictory findings. In line with these findings, this research improved our understanding of the complex relation between functional diversity and conflict in the interesting context of the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg by using a mechanism based model. Classical motive based theories like social identity theory and the similarity attraction paradigm explain the relation between diversity and conflict but fail to make clear how diversity triggers conflicts which was exactly the focus of this research (Reskin, 2003; Tajfel, 1982; Turner, 1982). Mechanism based models are observable and therefore easy to test directly compared to motive based models. Furthermore the information provided in mechanism-based models provides deeper explanations. The conclusion provided in this research included patterns which does not uses motives of mental processes but more observable mechanisms in line with Reskin (2003).

The former researches on the relation between functional diversity and conflict contained different results (Pelled, Eisenhardt & Xin, 1999: Jehn, 1997; Milliken and Martins, 1996). A research on how this relation comes about enlarged the understanding of the relation and helps to explain these contradictory findings. Pelled, Eisenhardt and Xin (1999) argue that functional diversity causes task conflicts. Due to a variety of perspectives within a team tensions can occur about how to perform a certain task. The findings in this research are in line with the findings in the current literature about task conflict. However, the findings on relationship conflict show new results which helps to explain the contradictory findings in former research. According to Pelled, Eisenhardt and Xin (1999) 47

Master Thesis Linda Govers - 417509 relationship conflict is a more complicated phenomenon which is caused by multiple types of diversity. Although the relation between functional diversity and relationship conflict is researched by several researchers, only one researcher found a relation between the two concepts (Pelled, Eisenhardt & Xin, 1999; Tjosvold, 1991). The results of this research do not show a relation between functional diversity and relationship conflict. The process shows that relationship conflict is mainly caused by task conflicts. When a task conflict is not solved it can become a relationship conflict over time. This finding is new to the literature and a major step in the research on diversity and conflict. This finding could only be found by using a mechanism based approach.

To research the relation between functional diversity and conflicts it is useful to study the processes and mechanisms underlying this relation in a specific real life setting because most of the former research is done in experimental or laboratory settings and do not describe underlying processes in specific situations (Benschop, 2001; Garcia, Bellard & Scheider, 2003; De Dreu & Weingart, 2003). Therefore this research was executed in the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg. In this specific context the level of functional diversity is even higher compared to organizations who do not implement supply chain management. It is likely that the results found in this research will hold in similar situations like in a Zorg- en Veiligheidshuis in another city.

New in this research was the incorporation of contextual factors. Contextual factors shape the contours of phenomena like conflicts (Jackson, 2003). Williams and O’Reilly (1998) call for the incorporation of contextual factors in diversity research. In line with these scholars, this research investigated the contextual factors which influenced the relation between functional diversity and conflict. The contextual factors that recently received the most attention in the literature were task characteristics, organizational culture, strategic context, and temporal context (Jackson; 2003). All of these contextual factors were in the end included in the conclusion. Therefore, the results of this research support Jackson’s (2003) study and enlarged the understanding of diversity research. However, this research was able to add more to the research field on contextual factors. Two new factors were found: individual characteristics and societal factors. These factors seemed to have a large impact on the relation between functional diversity and conflict which was not found in a similar research context yet. Although, this research gave answers to questions others still remain unanswered and need further attention in research. This research gave insight in new and interesting implications for further research. The research used a qualitative approach to study underlying processes and mechanism. 48

Master Thesis Linda Govers - 417509 Interesting new results were found such as a new definition of conflict, a problem in the types of conflict and new contextual factors in the relation between functional diversity and conflict. The next step would be to test the found results in a quantitative research and see whether the results hold for the whole population. The factors presented in the conclusion are to a large extent observable factors, so direct empirical testing is possible. Furthermore, it could be interesting to see in future research whether the results of this research hold in other contexts. This could be done in organization in another sector which also implemented supply chain management, but is could also be interesting to see whether the results hold in organization who did not implement supply chain management but are functional divers. Future research could also include the investigation of processes behind the relation of other types of diversity and conflicts. This research proved the importance of qualitative mechanism-based research in diversity studies. A last point for future research concerns the classification of conflict. Since task conflict and relationship conflict is closely related to one another, it seems to be useful to test whether this categorization still holds. Maybe other time related stages of conflict or a degree of conflict is a better way to label conflicts. The current categorization of conflict could have caused the ambiguous results which were found in former research.

7.2 Practical context The controlling and managing of conflicts in organizations is very important for the well being of an organization (Jehn, 1997; De Dreu & Van de Vliert, 1997). Yet, the managing and controlling of conflicts is a complicated job (De Dreu & Weingart, 2003). To manage conflicts properly one needs to understand not only why but also how conflicts occur. To enlarge this understanding a distinction was made between two types of conflicts, namely relationship conflicts and task conflicts. Former research shows a negative relation between relationship conflict and satisfaction and between relationship conflict and productivity (Jehn, 1997). Task conflicts are experienced differently and can be beneficial for decision making and for the productivity of a group (Jehn, 1997; Boros, 2009; SchulzHardt, Jochims, & Frey, 2002).

In past times, people saw conflict as a negative process that should be avoided (Robbins & Judge, 2007). Today the interest in conflict among scholars has grown and the idea that conflict is always destructive is diminished. It is even proved that task conflicts are beneficial for the performance of teams (Jehn, 1995). Most of the personnel and part of the management of the Zorg- en Veiligheidshuis is not aware of the possible positive outcomes of conflicts. Conflicts are experiences

49

Master Thesis Linda Govers - 417509 as something negative and employees avoid conflicts. This idea of the respondents is in line with the old fashioned way of thinking by scholars. Since the recent literature describes that the effects of task conflicts are positive while the effects of relationship conflict are negative for the performance of a team, it seems to be logic for teams to try to stimulate task conflict and to prevent relationship conflict. One of the main things the teams and there managers can do is getting aware of the fact that task conflict can bring creative ideas. The management of the Zorg- en Veiligheidshuis even aims for creative and innovative solutions so discussion about the task should be largely encouraged. On the other hand, the level of relationship conflict should be decreased. This can be done by trying to solve conflict before it gets personal because most of the relationship conflicts are “old” task conflicts. The information about the mechanisms provided in this research can help to decrease relationship conflict and to increase task conflict. Furthermore, the information about the influence of contextual factors can help. The contextual factors which influence the level of task and relationship conflict are important to the management since these are factors which can partially be changed by the management.

7.3 Limitations Although the researcher tried to avoid as much limitations as possible there are some shortcomings in this research. In this part the most important limitations of the research will be discussed. A first limitation concerns the fact that most of the respondents are working in the care sector. In one of the teams half of the employees are working in care institutions and only a few are working at organizations as the police force and the prosecution. However, these employees do have a variety of functional backgrounds. Although the sector in which they work is the same, their function is different from each other so this cannot cause a bias in the research. A second limitation concerns the fact that most of the employees are women. There are 15 women compared to 6 men in the sample. It seemed that the social oriented work is more attractive to women because most of the employees of the Zorg- en Veiligheidshuis are females. Though, the answers of the female and male respondents gave the same implications for the results of the research. The results are not biased by the distribution of men and women in the sample. A third limitation concerns the differences between the teams in the Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg. Some teams are for example more specialized in care while others focus on justice. Another example of the differences between the teams is the fact that some teams meet every day while others meet once a month. Furthermore the teams differ in way of working; some have in depth analyses of cases while others have a short discussion. However, all teams have functional diverse employees and the results are not affected by

50

Master Thesis Linda Govers - 417509 this diversity between the teams. The researcher compared the results per team and concluded that the differences between the teams did not affect the results in the research.

51


References

Baarda, D.B. De Goede, M.P.M. & Kalmijn, M. (2000). Enqueteren en gestructureerd interviewen. Wolters-Noordhoff: Groningen. Benschop, Y. (2001). Pride, prejudice and performance: Relations between HRM, diversity and performance. International Journal of Human Resource Management, 12, 1166-1181. Boeije, H. (2006). Analyseren in Kwalitatief Onderzoek: Denken en Doen. Boom Onderwijs. Boros, S., (2009). Exploring organizational dynamics. London: Sage Bryman, A. (2008). Social Research Methods. Oxford: Oxford University Press. Byrne, D. (1971). The attraction paradigm. New York: Academic Press. Clark, M. A., Anand, V., & Roberson, L. (2000). Resolving meaning: Interpretation in diverse decisionmaking groups. Group Dynamics: Theory Research and Practice, 4: 211–221. Carpenter, M. (2002). The implications of strategy and social context for the relationship between top management team heterogeneity and firm performance. Strategic Management Journal, 23: 275–284. De Dreu, C. & Weingart, L. (2003). Task Versus Relationship Conflict, Team Performance, and Team Member Satisfaction: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741-749. Denison, D.R., Hart, S.L., & Kahn, J.A. (1996). From chimneys to cross-functional teams: developing and validating a diagnostic model. Academy of Management Journal, 39(4), 1005-1023. Duivenboden, H. van, van Twist, M. van, Veldhuizen, M. & Veld, R. in ‘t (2000). Ketenmanagement in de publieke sector, Utrecht: Boom Juridische Uitgevers.

52

Master Thesis Linda Govers - 417509 Ely, R. J., & Thomas, D. A. (2001). Cultural diversity at work: The effects of diversity perspectives on work Group processes and outcomes. Administrative Science Quarterly, 46: 229–273. Garcia-Prieto, P., Bellard, E., Schneider, S.C., (2003). Experiencing diversity, conflict, and emotions in teams. Journal of Applied Psychology, 52, 413-441 Goedee, J. & Entken, A. (2006). (Ont)keten: Implementeren van werken in ketens. Den Haag: Lemma. Hansen, G. & Wernerfelt, B. (1989). Determinants of firm performance: The relative importance of economic and organizational factors. Strategic Management Journal, 10, 399-411. Harrison, D.A., Price, K.H., Gavin, J.H., & Florey, A.T. (2002). Time, teams, and task performance: Changing effects of surface- and deep-level diversity on group functioning. Academy of Management Journal, 45 (5), 1029-1045. Hogg, M.A. & Adams, D. (1988). Social identification: A social psychology of intergroup relations and group processes. London: Routledge. Hogg, M.A. & Adams, D. (1993). Towards a single-process uncertainty-reduction model of social motivation in groups. In Hogg, M.A. & Adams, D. (Eds). Group motivation: social psychology perspectives (pp.173-190). Hempstead: Harvester Wheatsheaf Hemel. Horwitz, S. & Horwitz, I. (2007). The effects of team diversity on team outcomes: a meta-analytic review of team demography. Journal of Management, 33, 6, p. 987-105 Jackson, S.E., Joshi, A., & Erhardt, N.L. (2003). Recent Research on Team and Organizational Diversity: SWOT Analysis and implications. Journal of Management, 29 (6), 801-830. Jackson, S. E., May, K. E., & Whitney, K. (1995). Under the dynamics of diversity in decision-making teams. In R. A. Guzzo & E. Salas (Eds.), Team effectiveness and decision making in

53

Master Thesis Linda Govers - 417509 organizations: 204–261. San Francisco: Jossey-Bass. Jehn, K.A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40(2), 256–282. Jehn, K. A. (1997). Affective and cognitive conflict in work groups: Increasing performance through value-based intragroup conflict. In De Dreu, C. & Van de Vliert, E. (Eds.), Using conflict in organizations, 87–100. London: Sage. Jehn K. A., & Bezrukova, K. (2003). A field study of group diversity, group context, and performance. Unpublished manuscript, The Wharton School. University of Pennsylvania: Philadelphia. Jehn, K.A., Chadwick, C. & Thatcher, S.M.B. (1997). To agree or not to agree: the effects of value congruence, individual demographic dissimilarity, and conflict on workgroup outcomes. The Internal Journal of Conflict Management, 8, 287-305. Jehn, K.A, & Mannix, E.A., (2001). The dynamic nature of conflict: A longitudinal study of intragroup conflict and group performance. Academy of Management Journal, 44 (2), 238-251. Jehn, K. A., Northcraft, G., & Neale, M. (1999). Why differences make a difference: A field study of diversity, conflict, and performance in workgroups. Administrative Science Quarterly, 44, 741-763. Lau, D.C., & Murnighan, J.K. (1998). Demographic diversity and faultlines: the compositional dynamics of organizational groups. Academy of Management Review, 23 (2), 325-340. Knippenberg, D. van & Schippers, M.C. (2007). Work Group Diversity. Annual Review of Psychology. 58, 515–541. Kochan, T., Bezrukova, K., Ely, R., Jackson, S., Joshi, A., Jehn, K., Leonard, J., Levine, D. & Thomas, D.

54

Master Thesis Linda Govers - 417509 (2003). The effects of diversity on business performance: Report of the diversity research network. Human Resource Management, 42, 3-12. Milliken, F. J., & Martins, L. L. (1996). Searching for common threads: Understanding the multiple effects of diversity in organizational groups, Academy of Management Review 21, 402–433. Nkomo, S.M. & Cox, T. (1997). Diverse Identities in Organizations. In Clegg , S.R., Hardy, C.C. & Nord, W.R. (Eds.), Handbook of Organization Studies (pp.338-356). Pelled, L.H. (1996). Demographic Diversity, Conflict, and Work Group Outcomes: An Intervening Process Theory. Organization Science, 7( 6), 615-631. Pelled, L.H., Eisenhardt, K.M., & Xin, K.R. (1999). Exploring the black box: An analysis of work group diversity, conflict, and performance. Administrative Science Quarterly, 44,1-28. Reskin, B. (2003). Including mechanisms in our models of ascriptive inequality. American Socialogical Review, 68, 1-21. Richard, O. C. (2000). Racial diversity, business strategy, and firm performance: A resource-based view. Academy of Management Journal, 43: 164–177. Ritchie, J. & Lewis, J. (2003). Qualitative Research Practice: A Guide for Social Science Students and Researchers, London: Sage Publications. Robbins, S.P., & Judge T.A. (2007). Organizational Behavior (17th ed.). Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall. Schulz-Hardt, S., Jochims, M. & Frey, D. (2002). Productive conflict in group decision making: Genuine and contrived dissent as strategies to counteract biased information seeking. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 88(2), 563–586.

55

Master Thesis Linda Govers - 417509 Simons, T. & Peterson, R. (2000). Task conflict and relationship conflict in top management teams: The pivotal role of intra-group trust. Journal of Applies Psychology, 85, 102-111. Tajfel, H. (1982). Social identity and intergroup relations. Cambridge: Cambridge University Press. Tajfel, H., & Turner, J. (1979). An Integrative Theory of Intergroup Conflict. European Journal of Social Psychology, 15(4), 415 - 434 Thomas, K.W. (1992). Conflict and conflict management: Reflection and update. Journal of organizational behavior. 13: 3, 265. Tjosvold, D. (1991). Team organization: An enduring competitive advantage. New York: Wiley. Turner, J. (1982). Towards a cognitive redefintion od the social group. In H. Tajfel (Ed.), Social indentity and intergroup relations (pp. 15-40). Cambridge: Cambridge University Press. West, M. A. (2002). Sparkling fountains or stagnant ponds: An integrative model of creativity and innovation implementation in work groups. Applied Psychology: An International Review, 51: 355–424. Williams, K.Y., & C.A. O'Reilly (1998). Demography and diversity in organizations. In B.M. Staw & R. M. Sutton (eds.), Research in Organizational Behavior, 20: 77-140. Stamford, CT: JAI Press. Yang, J., & Mossholder, K.W. (2004). Decoupling task and relationship conflict: the role of intragroup

emotional processing. Journal of Organizational Behavior, 25, 589-605. Yuki, M. (2003). Intergroup Comparison versus Intragroup Relationships: A Cross-Cultural Examination of Social Identity Theory in North American and East Asian Cultural Contexts. Social Psychology Quarterly, 66(2), 166-183.

56


Appendices Appendix 1: Topic list observation

-

observe and describe the purpose of the meeting

-

observe and describe the progress of the meeting

-

observe and describe the respondents attending the meeting

-

observe and describe the roles of the respondents during the meeting (function, chair person, silent)

-

observe and describe the cooperation during the meeting

-

observe and describe the way of working during the meeting

-

observe and describe moments of discussion, tensions and conflict: who were involved and what happened, which organizational factors were involved, what was the essence of the conflict etc.

Appendix 2: Topic list Interview

Introduction: Allereerst wil ik mijzelf graag (nogmaals) voorstellen en mijn onderzoek verder toelichten. Ik ben Linda Govers, 23 jaar en studeer Organisatiewetenschappen aan de Universiteit van Tilburg. Voor mijn Master scriptie doe ik binnen het Zorg- en Veiligheidshuis onderzoek naar de samenwerking tussen de verschillende ketenpartners. Er zal worden ingegaan op de effecten van het samenwerken met verschillede mensen. Uw informatie wordt hierbij vertrouwelijk behandeld en u blijft anoniem. Vindt u het goed als ik het interview op neem? De geluidsopname zal alleen door mij gebruikt worden om bepaalde informatie terug te luisteren indien nodig. Het interview zal een uur tot anderhalf uur duren. Hebt u op dit punt misschien vragen? Dan zullen we nu van start gaan met het interview.

57

Master Thesis Linda Govers - 417509 Topic list interviews:

Informatie medewerker en team: -

Kunt u een korte omschrijving van uzelf geven? (leeftijd)

-

Wat is uw functie?

-

Hoe bent u opgeleid?

-

Kunt u een korte omschrijving geven van u rol binnen uw organisatie?

-

Kunt u een korte omschrijving geven u rol binnen het Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg?

-

Hoe lang bent u werkzaam binnen het Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg?

-

Hoe bent u bij het Zorg- en Veiligheidshuis terecht gekomen?

-

Kunt u een korte omschrijving geven van het team of de teams waaruit u deel maakt binnen het Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg?

-

Wat zijn de functies van uw collega’s binnen uw team?

Samenwerking: -

Hoe ervaart u de samenwerking in de casus overleggen met werknemers van verschillende organisaties?

-

Ervaart u verschillen in het belang van het Zorg- en Veiligheidshuis en van u organisatie? Zo ja, hoe ervaart u deze verschillen?

-

Ervaart u verschillen in het belang van uw organisatie en andere organisaties? Zo ja, hoe ervaart u deze verschillen?

Functionele diversiteit en conflict: -

Ziet u uzelf als verschillend van andere medewerkers? Zo, ja van welke situatie?

-

Ervaart u uzelf als verschillend van andere medewerkers als gevolg van een verschil in functie? Zo ja, in welke situatie?

-

Ervaart u wel eens discussies, spanningen of conflicten als gevolg van verschil in functionele achtergrond binnen uw team? (gebruik voorbeelden uit observaties)

-

Kunt u een voorbeeld noemen van deze conflicten?

-

Wat was de essentie van het conflict?

-

Wie waren er betrokken bij het conflict?

-

Wanneer vond het conflict plaats?

-

Waardoor werd dit conflict veroorzaakt? 58

Master Thesis Linda Govers - 417509 -

Wat gebeurde er vervolgens?

-

Ziet u dit conflict als een persoonlijk conflict of een taak gerelateerd conflict?

-

Waarom is het conflict ontwikkeld als taak gerelateerd of persoonlijk conflict?

-

Hoe bent u met het conflict om gegaan?

-

Hoe zijn u collega’s en leidinggevenden met het conflict omgegaan?

-

Zijn er factoren binnen de organisatie die een invloed uitoefenen op het voorkomen van dit conflict binnen uw team? Zo ja, welke?

-

Zijn er andere voorbeelden van conflicten als gevolg van verschil in functionele achtergrond binnen uw team? (Indien eerder voorbeeld persoonlijk conflict dat nu taak gerelateerd en andersom; vervolg met bovengenoemde vragen)

-

Komen dergelijke situaties vaker voor?

Appendix 3: Characteristics of respondents

Respondent number

Gender

Age in years

Tenure at Zorgen Veiligheidshuis

Chair personship position

Silent/ normal/ loud

Full-/parttime in Zorg- en Veiligheidshuis

R1

Male

60

1 year

No

Normal

Fulltime

R2

Male

45

6 weeks

Yes

Normal

Parttime

R3

Female

31

3 months

Yes

Silent

Parttime

R4

Female

32

2 year

No

Normal

Fulltime

R5

Male

49

4 year

Yes

Loud

Fulltime

R6

Female

49

6 year

Yes

Loud

Fulltime

59

Master Thesis Linda Govers - 417509 R7

female

26

2 year

No

Silent

Fulltime

R8

Male

40

3 year

No

Normal

Fulltime

R9

Female

33

7 year

No

Normal

Parttime

R10

Female

48

1,5 year

Yes

Normal

Parttime

R11

Female

27

1,5 year

No

Silent

Parttime

R12

Female

33

1 year

No

Silent

Parttime

R13

Female

30

3 year

No

Loud

Parttime

R14

Female

50

13 year

Yes

Normal

Fulltime

R15

Male

51

6 year

No

Loud

Parttime

R16

Female

34

3,5 year

No

Normal

Parttime

R17

Female

52

7 year

No

Silent

Fulltime

R18

Female

28

2,5 year

No

Silent

Fulltime

R19

Female

49

1,5 year

No

Loud

Parttime

R20

Female

32

1,5 year

No

Normal

Parttime

60

Master Thesis Linda Govers - 417509 R21

Male

53

7 year

Yes

61

Normal

Fulltime

Appendix 4: Data Matrix 1: Data on task conflict and functional diversity Task conflict:

Task related group interaction

Functional diversity:

Diversity in education, training and experience

Diversity in perspectives, opinions and behavior

Diversity in sector and organizational background

- ik denk dat naast de belangen van de cliënt ook de eigen belangen een rol spelen, de eigen waarde en normen die je hebt om iemand te helpen. En die mensen hebben de keuze gemaakt om daar een hele opleiding te volgen dus die denken vanuit die richting. Een officier van justitie denkt aan de straffen en een hulpverlener denkt aan welke hulp je kan inzetten. R7. - je bent allemaal anders opgegroeid. Een politie is anders getraind dan ik R5 - Je bent op een bepaalde manier geworden zoals je bent in je werk. R5 - hoe jij in het leven staat en hoe je naar je medemensen kijkt. Dan kom ik toch weer terug op die competenties. R6 - sowieso al ander studies hè, pedagogie, maatschappelijk werk. Dat is heel ander volk. Dat kom je daar niet tegen. En zelfs bij de politie. Als je daar zo werkt dan werk je daar ook niet lang. Dus dat soort discussies nee. Wij zijn allemaal niet blind voor de werkelijkheid. We zien problemen maar niet zulke zwart witte dingen worden niet verkondigd - Ik heb op veel terreinen iets geleerd. (…) Ik vind het soms nodig om ver te gaan. Om te laten horen dat ik ergens iets van vindt omdat er iets overgeslagen wordt.

- dat heeft te maken met het referentiekader. R2 - ja maar dan met name over cliënten, over het plan van aanpak, wat doen we als dit niet werkt? Is dat wel slim? We hebben meer informatie nodig. Over rapportage. R7 - ieder heeft zo zijn eigenheden, zijn manier van reageren, redeneren, je mening geven R1 - Al met al heb je er wat over gefilosofeerd maar niet zo zeer dat er grote verschillen in de benadering. R1 - Wij hebben ons standpunt en zij een rapport. Soms gaat hij mee met de een soms met de ander. Ligt aan de omstandigheden die dan zwaarder wegen.R4 - Daar kan een verschil in denkwijze zitten. R7 - maar je kaart de mogelijkheden af. Er zijn wel verschillende mogelijkheden maar we komen altijd tot 1 ding hoe we het gaan doen. R9 - die hebben een heel ander vakgebied, die kijken heel anders R9

- het kost altijd mensen moeite om iets wat ze al jaren zo doen te veranderen als iemand van buiten jou organisatie komt. R5 - In feite streef je allemaal hetzelfde doel na maar iedereen heeft vanuit de eigen organisatie ook bepaald richtlijnen waar die zich aan moet houden. Dat maakt het wel eens lastig. Jou organisatie daar sta je voor, dat is het belangrijkste. - het is heel zwart wit in de straf en de zorg sector. Natuurlijk zijn er wel professionals die wel door zo’n bril kunnen kijken maar ik denk dat je toch automatisch een beetje vanuit je eigen bril zit te kijken, dus of strafrechtelijk of zorgelijk. R7 - Iedereen krijgt een opdracht mee vanuit zijn eigen toko. R2 - pas nadat we elkaar goed over en weer geïnformeerd hebben. Dat is ook het idee van het Veiligheidshuis dat we de zorg goed met het strafrecht kunnen combineren. - Het ligt er wel aan met wie je te maken hebt. Er zijn partijen die eerst afwachten en er zijn partijen die zeggen dat het echt nodig is en die kunnen ons ook wel eens overtuigen. - Wij hebben daar wel respect voor dat de politie boeven vangen maar het is ook verbazingwekkend hoe vaak de politie zegt van wij willen die jongen


Task related disagreement

- ja ik moet wel zeggen dat natuurlijk heb je mensen met een softe benadering en toen ik inderdaad startte in dit werk, wat ik al zei ik ben P&O adviseur geweest en dan moet je af en toe helaas heel zakelijk naar dingen kijken en dat deed ik in het begin ook in dit werk. En dan was het van nou iedereen krijgt een kans, en een tweede kans ook nog wel maar ja een derde kans? Dat vind ik wel lastig en dat heb ik wel echt om moeten schakelen, want met deze doelgroep

- Toen was er discussie van wie gaat dit doen. - er zijn vele wegen die naar Rome lijden. Er kan ook wel eens discussie ontstaan omdat mensen heel erg twijfelen over de haalbaarheid van een beslissing. Denken we dat het resultaat gaat hebben? - ja dat zijn discussies van afspraken maken, afstemmen. Wie gaat wat doen en hoe, waarom wel waarom niet. R2

63

eigenlijk niet straffen want we zien dat er zoveel zorg in huis zijn we hebben liever dat er zorg in komt dan dat er straf in komt. En anderzijds zeggen wij ook wel eens afstraffen. En vooral de politie die hier in huis zitten zijn het zo gewend. - wij noemen ons samen met politie en het OM noemen wij ons de harde kant. Waar ik persoonlijk wel eens moeite mee hebben, kijk mensen komen bij mij verplicht. Wat je soms ziet bij die meer die, laat ik zeggen de GGZ, de maatschappelijke instellingen die zijn soms wat milder. - Bij ons, bij Halt, als jongere daar komen staat vooral het leren voorop, niet zozeer dat te straf moeten krijgen. Soms is de grens heel klein of de persoon naar Halt moet of naar justitie. In sommige gevallen twijfel ik wel eens of mensen in de gaten hebben hoe groot zo’n beslissing is. Als je naar de politie gaat teken je voor de rest van je leven op je strafblad. Ik denk dat wij daar anders mee bezig zijn dan politie en justitie. Wij zien dat wel. Soms moet je dat tijdens zo’n JCO nog een keer benadrukken. - Iedereen zit er uiteindelijk toch om zijn eigen organisatie te vertegenwoordigen, niet zo zeer dat je cliënten moet binnen halen maar iedereen heeft daar zijn eigen expertise in. En als daar dan verschillende belangen in zijn dan is het soms wel moeilijk om daar een besluit in te nemen. - Er zijn zelfs instellingen die helemaal geen visie hebben op wat goede zorg is. - discussies en soms dat de een plan a wil en de ander plan b. R5 - Maar vervolgens zijn ze het niet eens over het aandeel wat ze moeten leveren. R6 - Wat ga je dan doen? Politie vond ophokken. Het OM neigde ook naar die kant, maar zat een beetje dus mij en de politie in. - als politie hebben wij een hele brede kijk omdat wij vaak met diegene in contact komt. Wij zijn 24/7

Master Thesis Linda Govers - 417509 heb je soms een zesde of een zevende. - ik denk dat dat in het HCO-V meer voorkomt omdat je daar met Multi problem te maken hebt van en verslaving en psychisch en zijn IQ is te laag. Die discussie die komen er wel - Maar verder gaat het puur om de inhoud. Daar wordt iedere keer over gediscussieerd. - ik denk dat dat ook te maken heeft met dat niemand een goed beeld heeft van wat je precies doet. Misschien komt dat ook wel omdat iedereen maar een vaak globaal beeld heeft en als je dan iets zegt vanuit je expertise en ze hebben zoiets van je kunt wel iets zeggen maar dat klopt niet. Omdat je allemaal in hetzelfde vijvertjes werkt. Dan kan het zijn dat er discussies ontstaan dat je twijfelt aan elkaars expertise en niet zo zeer dat je denkt van die kan er niks van maar wij werken er altijd mee dus wij weten het wel. - ik heb een aantal keren forse discussies gehad waarin inderdaad mijn zorg was dat er niet de zorg geboden werd die nodig was op dat moment. En als er iets niet is dan zul je het moeten ontwikkelen of met elkaar af moeten spreken hoe je dat moet organiseren. - dat is is ook van wat is jouw mandaat en ook wat is jouw ethiek. Jouw achtergrond. Sommige mensen hebben een beleidsfunctie en sommige komen van de straat en die spreken een andere taal.

- Je kunt wel eens discussies hebben met een toezichthouder van de reclassering die kent iemand op een andere manier dan dat wij iemand kennen. En daar kun je wel eens over verschillen in mening - Soms hebben we wel discussie over schorsingen of iets dergelijks, maar dat is een groot woord. Daarin kunnen verschillende meningen zijn. R8 - ja, dat zie je wel R9 - Je bent gewoon bezig om te kijken hoe je tot een goed plan komt. Daar zijn wel discussies over. R9 - soms is er discussie over waar een probleem hoort - niet over het wel of niet eens zijn maar gedachtespinsels of ervaringen. Op micro meso en maso niveau steeds. - ik merk vaak dat als ik een discussie op gang probeer te brengen zoals ik dat in het HCO-V doe, het werkt niet, het loopt niet, mensen pakken het niet op een of andere manier. . Misschien ligt het aan mijn eigen veronderstelling. Ik heb geen idee wat eenieder daar van denkt of wat de omschrijving is van een overleg. Ik merk daar wel een verschil in. - ik denk dat soms mensen te veel vanuit hun eigen bril kijken. Of dat dat durven is, of dat dat onwetendheid is dat weet ik niet - de procesregisseur vindt van we moeten dat vooral zelf doen. Dan loopt het goed. En ik zeg van laten we een praktische ingang zoeken om outreachend actief te zijn - Dan zijn er wel eens visie verschillen. Je krijgt natuurlijk adviezen. Dat is positief want soms ben je zo lang met iets bezig en iemand die daar buiten staat kan daar weer objectiever naar kijken. - soms kan er wel een discussie ontstaan van ik

64

op straat. Wij zien ze en leggen ze vast. Dus er kunnen verschillende gedachten zijn dan die van ons. Dan kan je een afwijkend scenario voor ogen hebben. R8 - Iemand kan denken het is goed om pietje te straffen omdat hij fiets heeft gestolen terwijl vanuit het zorg kant men hem als de vader van een gezin is die de kost verdient en dan gaat het met de kinderen of de vrouw slecht - er ontstaan wel eens discussies vanwege verkeerde verwachtingen over wat een instantie kan of mag en de snelheid. - Wat soms wel eens is is dat je merkt dat iedereen zijn manier van denken heeft van zijn of haar organisatie en dat dat soms nog wel voor knelpunten kan zorgen. - als toezichthouder zeg ik wel eens in het overleg dat de cliënt het goed doet. Maar volgens de informatie van het OM doet hij het helemaal niet goed. Dat hebben ze dan via via gehoord terwijl wij er heel dicht op zitten hebben wij vaak een heel goed beeld. Om dan tot een gezamenlijk antwoord te komen dan zouden wij zeggen doe nog maar een toezicht terwijl het OM wil afstraffen. Dan moet je dus wel samen tot een gedachte zien te komen - Het moet een keer voorkomen dat ik als reclassering net iets anders denk dat bijvoorbeeld OM. En daar is dit ook voor bedoeld om dan toch weer bij elkaar te komen i.p.v. twee verschillende meningen tegen over elkaar te blijven staan

Master Thesis Linda Govers - 417509 vind het niet ernstig genoeg terwijl de ander dat wel vindt - we hebben pas een cliënt gehad die in het najaar opgepakt was voor winkeldiefstal. En in de tussentijd is er veel gebeurd in de thuissituatie vooral waardoor hij thuis zijn plek kwijt is en het ging psychisch niet zo goed. Hij was bijna klaar met Halt maar nu heeft hij weer een winkeldiefstal gepleegd. De regel is dat er maar 1 keer kan en niet voor hetzelfde. Maar misschien is het een schreeuw om aandacht en ik had zoiets van misschien kunnen we een keer een uitzondering maken voor hem. Toen hebben we daar wel even discussie over gehad. Ik heb het wel gewonnen moet ik zeggen. - ja er zijn wel eens mensen die een andere visie hebben maar dat is alleen maar goed. Dan houd je elkaar scherp en dat je ook andere zienswijze kan krijgen. Dat je ook de ruimte binnen je eigen organisatie moet zoeken, die grenzen daarin. Om te kunnen verleggen of in ieder geval de grens te bepalen. Het gebeurd inderdaad wel dat mensen het niet met elkaar eens zijn. (…)Maar over het algemeen vind ik wel dat we op een lijn zitten en dat de visies dezelfde kant op staan

65

Master Thesis Linda Govers - 417509 Appendix 5: Data matrix 2: Data on relationship conflict and functional diversity Relationship conflict:

Functional diversity :

Diversity in education, training and experience Inequality

Prejudices and stereotypes

- ja dat (…) dan Tilburgse regisseurs wilt. Dat is eenzijdig. Die worden boven de situatie gezet. Dan creëer je dat soort spanningen. - Ik heb niet het gevoel dat bepaalde organisaties niet serieus worden genomen. Iedereen waardeert elkaar wel volgens mij. - In de overlegvormen is dat wel lastiger denk ik maar in de andere teamvormen wel. Wij zijn allemaal gelijkwaardig. - Politie mensen zijn opgeleid om boeven te vangen en hulpverleners willen boeven helpen om het bij die fout te laten en niet in herhaling te vallen. Dus politie is daar natuurlijk anders mee bezig. R1 - hulpverleners zijn heel erge betweters. R6 - Ze verwachten af en toe te veel van politie. Politie is er om boeven te vangen en ze verwachten soms dat wij psychiater, psycholoog en maatschappelijk werker zijn. We kunnen veel maar niet alles. R8 - politie kent maar een aanpak, repressief. R8 - Iedereen praat wel eens in de

Diversity in perspectives, opinions and behavior

Diversity in sector and organizational background - Tegelijkertijd is er ook iets van dit zijn wij en dat zijn jullie R1 - Die moet niet op de stoel van de psychiater gaan zitten die moet de wet handhaven R1 - Dat is de gelaagdheid die we nodig hebben R6 - nee mijn ervaring is dat, in het HCO-V ken je elkaar zo goed dat er begrip is voor elkaars mogelijkheden en beperkingen R6

- dat je dingen aanneemt over een andere organisatie maar dat het eigenlijk heel anders blijkt te werken. - Ze gaan heel erg in hokjes denken.

66

- er zijn een paar van die poten die je neer kan zetten voor een specifieke doelgroep R1 - oordelen over van wat ik net zei: wat doet Jeugdzorg nou eigenlijk? Of wat doet GGZ? Die zijn zo zakelijk en die trekken heel sterk de streep R1 - In het algemeen vind ik dat de GGZ, ik kom daar zelf vandaan, en Novadic, toch wel de twee boosdoeners zijn(..) Ik vind de GGZ de twee instellingen die zich het meest arrogant opstellen. R6 - soms zit je bij je eigen bureautje bij je organisatie pissig te zijn op een of ander omdat je verwachtingen hebt die helemaal niet blijken te kloppen. - Dat heeft veel meer met hulpverlenen te maken dan met de cliënt alleen zijn wij als hulpverleners, je mag niet generaliseren maar doe ik toch een

Master Thesis Linda Govers - 417509 wandelgangen over elkaar. Dat gebeurt het kan stomme schoenen zijn of een professie waarover je denkt nou.. - Soms werden mijn collega’s ook wel de Florence Nitinggales of de zorgers genoemd. Dan denk ik mens houd je mond dat jij nou zo hard bent Hostile personal interaction

- Uiteindelijk krijg je het dan wel maar het loopt stroef. Daar erger ik me wel aan. Maar geen rede om daar mot over te maken. - Ik kan me niet herinneren dat dat gebeurd. Nee. Ik zit te denken.. richting 1 persoon R2 - heb ik nog niet meegemaakt R3 - In een casus is het zelfs heel hoog opgelopen dat ik nog steeds vind dat de inspectie er naar zou moeten kijken. Daar maak je geen vrienden. Maar die botsingen zijn er absoluut. Dat is ook neergelegd bij de gemeente. Het is ook een hele lastige. Ik praat vanaf de werkvloer en dan zijn het geen papieren dossiers dan zitten er mensen achter en daarin kan ik fel reageren. Met name omdat het op de werkvloer gefrustreerd raakt.

beetje, toch gewend om te denken van wij zitten aan de andere kant van de tafel wij bepalen wat er gebeurd en wij hebben gelijk maar ik denk het gaat wel om die cliënt. - Net als jeugdzorg heeft er ook een handje van, dat vind ik nog de ergste instelling wat dat betreft.

- die kans is hier wel erg klein. Dat mensen op persoonlijke titel afgeserveerd worden. En niet aan de orde. R1 - ik ook niet R4 - ik heb het nog nooit meegemaakt. Dat wilt niet zeggen dat er niet iets leeft onderling - ik zie dat niet als persoonlijk dat is echt op zakelijk gebied. - Het escaleert eigenlijk nooit. - dat heeft te maken met het referentiekader. R2 - ja dat gebeurt ook. Ik heb bij het oude overleg vaak gezien dat als een bepaald een persoon iets riep dat hij door een ander wordt neergesabeld. R5 - we hadden iemand die zijn werk niet deed en zijn kop werd er af gehakt door de collega’s R6 - Maar niet onderling naar collega’s toe dat heb ik nog nooit meegemaakt. R7 - nee niet meegemaakt R8 - We hebben het zelf heel recentelijk meegemaakt dat het tussen een collega en iemand van een ander organisatie echt niet meer ging. - ik heb het persoonlijk nog niet mee gemaakt. Alleen 1 keer dat iemand echt tegen een andere collega dat ik niet vond kunnen. Dat werd persoonlijk gezegd dat het door de houding van diegene, maar ik vond dat niet terecht. Maar dat is niet noemenswaardig. Verder nee. - daarna vond de ene collega dat de ander te kortzichtig was. Maar je kunt niet alles zo bekijken. Het ging over de casus maar die collega zei het is niet nu maar altijd zo kortzichtig. Dan denk ik dat bespreek je maar na de vergadering. Dat was 1 keer in 3 jaar - Als je een partner hebt waarvan je weet dat die niet kan

67

- Als jouw achterban een beetje recht door zee redeneert en dat het ook het beste werkt binnen de doelstellingen die je hebt dan ga je daar makkelijker in mee. R1niet in die vorm dat je elkaar verwijten gaat maken of belachelijk zit te maken of zoiets R1 - daar mag je de mensen die daar zitten ook niet op aanvallen. We zitten allemaal namens een organisatie en als iemand iets doet is het de organisatie en niet de persoon. We zitten hier iedere dag samen en als je elkaar persoonlijk aanvalt blijft er weinig over. R8 - die indruk heb ik niet. Maar ik zit hier maar 1 dag in de week. Ik heb dat nooit zo meegemaakt. Ik snap dat iemand reageert vanuit zijn organisatie en niet op persoonlijke titel. - Er kunnen wel eens van die ongenuanceerde uitspraken zijn van Jeugdzorg doet niks R1 - GGZ en Jeugdzorg zijn niet Ajax en Feyenoord zeg maar - wij als reclassering herkennen dat niet . Als wij punten hebben waar opheldering nodig is dan gaan wij in gesprek om te voorkomen dat er conflicten ontstaan - nee het is echt werk gerelateerd en natuurlijk er zijn wel wat issues waarvan ik denk dit is niet meer werk gerelateerd, dit is inderdaad wel persoonlijk. Er zitten wat partijen bij elkaar en dat klikt gewoon niet. Iedereen weet hoe de werkwijze gaat maar een organisatie doet lekker zijn eigen ding. iedere

Master Thesis Linda Govers - 417509 voldoen aan de verwachtingen daar worden mensen wel een beetje kriegel van. - Ik heb zelf nog nooit meegemaakt dat ze iemand persoonlijk aan gingen vallen om zijn opvattingen of zo - dat het ook ruzie wordt of zo, dat je elkaar niet meer aankijkt. Dat heb ik nog nooit meegemaakt. Tenminste niet in mijn overleg. Er kunnen wel eens ruzies zijn maar die worden buiten het overleg uitgevochten. Daar wordt ik niet echt op de hoogte gesteld. - je hoort wel eens dat collega’s niet met elkaar door een deur kunnen. Het heeft alles met de persoon te maken en helemaal niks met instanties. - Dan gaan mensen doen alsof ik, omdat ik dingen aankaart, de kwaaie peer ben. Want ik doe moeilijk. Ja die is niet makkelijk, die heeft zitten blazen. Dat soort dingen - meestal gaat het dan om de inhoud. Dat mensen geïrriteerd raken. Als er iets is afgesproken en dat gebeurd dan niet. Dat daar een discussie over ontstaat - Je hoort elkaar op zakelijk niveau aan te spreken. Als mijn collega iets doet spreek je mij niet aan maar mij als RN. Soms heb ik wel eens het gevoel dat ik persoonlijk wordt aangesproken tijdens zo’n overleg. Ik weet ook niet waarom. Dat is een gevoel. En dat hoor ik ook terug van collega’s. - Dat was echt iets persoonlijks volgens mij, niks zakelijks. Volgens mij wilde iemand van de gemeente bij elkaar zitten. Die zaten met tweeën terwijl ze met vieren waren. Die wilde dus eigenlijk onze bureaus hebben. (…)Waarschijnlijk heeft dit niks te maken met die werkplek maar met andere dingen dat is 9 van de 10 keer zo. Maar dat weet ik niet. - Nou twee collega’s die wel eens heel erg boos zijn geworden op elkaar en die dan met enorme stemverheffing binnen het VH tegen elkaar te keer gaan. - alleen in het overleg als het weer zo’n discussie over die werkwijze dan lopen de spanningen hoog op. Dan worden opmerkingen geplaatst waarvan ik denk die horen niet in overleg thuis. Dan houd ik mijn mond. Maar af en toe gaat het te ver. - die ene casus die geëscaleerd is die is persoonlijk geworden. Niet naar mij toe maar wel naar anderen toe en dat heeft zelfs bij een persoon tot ontslag geleid

68

keer komt die werkwijze die niet goed is uitgevoerd weer ter sprake van goh nu is het hier weer fout gelopen. Dat wekt bij heel veel organisaties irritatie op van daar heb je weer een voorbeeld. Op een gegeven moment kan het niet meer niet persoonlijk zijn. - het gaat altijd over de cliënten in het overleg. Het is niet dat wij mensen persoonlijk aanspreken van dit en dit had je anders moeten doen. Nee. Je kunt van alles, misschien dat je het een enkele keer op de organisatie splits van had dat niet anders gekunnen maar nooit op de persoon als individu. Dat gebeurd in de overleggen niet.

Master Thesis Linda Govers - 417509 - ja en daarna wordt het persoonlijker. Eerst een visie verschil voor eigen verantwoording maar het kan geen eigen verantwoording meer zijn. En dan hebben we het niet meer over de zorg en daar ontstaat een proces, een soort welles nietus spelletjes. Dan wordt het hogerop gelegd. Dan moet het bekeken worden. Haakt de patiënt weer af. Kom je weer terug bij de eerste discussie. In die zin ga je elkaar irriteren omdat je een ander visie hebt. Als ik terugkijk denk ik dat daar het probleem niet opgelost werd maar een probleem bij kwam wat persoonlijk is en dan krijg je verwijten van je bent te betrokken, je moet mensen niet zo pamperen. Terwijl de persoon in kwestie er zo slecht aan toe was dat die inderdaad overleden is. - Binnen het HCO-V kan het er wel eens heel fel aan toe gaan. Ook dat is dan weer terug te lijden naar visie verschil. Ik merk bij mezelf dat ik allergisch kan reageren als er gezegd wordt van nou daar hebben we geen zorg voor want die is verstandelijk beperkt of die is niet gemotiveerd - het enige is denk ik als mensen hun werk niet hebben gedaan. Als bijvoorbeeld vanuit het overleg dingen opgezocht op moeten worden. Dat vind ik ook terecht als mensen daar als persoon op worden aangesproken - ik denk dat persoonlijke discussie best voorkomen maar ik heb daar weinig ervaring mee. Als ik iets vind dan praat ik dat uit met mensen en er zal achteraf best ook dingen over elkaar gezegd worden die niet altijd tegen iedereen in het gezicht gezegd worden - . Bijvoorbeeld informatie aanleveren wat niet gebeurd. En als dat een terugkerend iets is dat zie je wel her en der en je hoort natuurlijk van alles. Er wordt ook wel eens gesproken over collega’s en dan kun je proeven wat er in de lucht hangt.

69

Master Thesis Linda Govers - 417509 Appendix 6: Data Matrix 3: Data on the process task conflict

Task conflict:

kijk naar verloop van tijd leer je iedereen kennen, de vaste mensen die aan tafel zitten. En ieder heeft zo zijn eigenheden, zijn manier van reageren, redeneren, je mening geven enz. Allemaal verschillend. Niet dat er zulke grote verschillen zijn. Maar doordat je elkaar als persoon tegenover je wat beter kent maakt het dat makkelijker want dan weet je van nou ik moet opletten hoe ik het formuleer tegen jou om jou niet op het verkeerde been te zetten of te irriteren enz. en niet dat je dan allemaal heel erg omslachtig moet gaan lopen doen in tegendeel, je kunt gewoon je mening zeggen. Daar waar je je weet te beperken tot de feiten, en soms een interpretatie geven, van nou ik hoor maar ik denk dat het zo en zo kan gaan verlopen, op basis van expertise. R1 Wat ik zie is dat iedereen aan tafel vanuit hetzelfde sociale hart kijkt en beredeneert. En daarbij kan aansluiten van maar ja maar mijn achterban heeft dit of dit nodig willen wij iets kunnen. R1 Ja die komen wel eens voor. En er is ook wel eens twijfel, ook bij mij of dat ik als ik zaken ga checken op bekendheid bij ons of wie wat gedaan heeft of er nog mee bezig is. De informatie die ik dan terug kan lezen in de rapportage is niet altijd up to date. Bij Jeugdzorg. Ik twijfel wat we hebben gedaan. In de vergadering is er kritiek op Jeugdzorg. Maar dat vind ik dan ook raar wat Jeugdzorg dan heeft besloten. Ik bestrijk niet alle kritiek te allen tijde. Waar ik op let is dat ik de waardigheid van mijn collega’s behoed. Als er te veel op 1 persoon wordt gespeeld in de zin van kritiek. Er valt wel eens een naam. Zo van wat doet die nou eigenlijk? Heeft die iets gedaan? Ik neem het wel altijd op voor de collega’s. Ik ga er vanuit dat iedereen naar eer en geweten zijn werk probeert te doen. We zijn allemaal mensen en onderhevig aan gemoedstoestanden. Dat je even iets minder alert redeneert maar dat wil niet zeggen dan je niet probeert je werk zo goed mogelijk uit te voeren. Er kunnen wel eens van die ongenuanceerde uitspraken zijn van Jeugdzorg doet niks. Afsprakenlijstjes die je voor de volgende vergadering onder je neus neemt. Om te voorkomen dat het te lang duurt. Dat soort zaken gaan dan irriteren. R1 R1: Jawel en misschien moet dat ook een beetje blijven om elkaar scherp te houden en het werkt ook niet als er geen concurrentie is. Jouw eigenheid, jouw persoonlijke eigenheid. I: en die van de organisatie? R: ja. Dan houd je elkaar ook wat scherper, je mag ook kritisch zijn naar elkaar. Zo werkt dat ook in relaties als in die werksfeer. Je moet je kunnen distantiëren van die platitudes die op straat wel eens geroepen worden. Ongenuanceerd. Soms laten mensen zich wel eens verleiden omdat ze dan zelf onder druk staan. En een uitspraak doen. I: Hoe komt het dat mensen een bepaalde uitspraak doen? Heeft dit met het verschil in achtergrond te maken? R: Ja, natuurlijk zal dat wel zijn invloed hebben. Als jouw achterban een beetje recht door zee redeneert en dat het ook het beste werkt binnen de doelstellingen die je hebt dan ga je daar makkelijker in mee. Tegelijkertijd is er ook iets van dit zijn wij en dat zijn jullie. Daar zal ik mezelf ook wel eens schuldig aan maken. Iedereen roept

70

Master Thesis Linda Govers - 417509 weleens iets waarvan je naderhand denkt dat het niet slim was. Als je dan zo dapper durft te zijn om sorry te zeggen en er op terug te komen. Ik besefte naderhand pas dat ik de verkeerde opmerking maakte dan is er niet veel aan de hand. Dan moet je dat niet weer en weer doen. Dan is er iets anders aan de hand. Daar kun je natuurlijk wel 1 lijn in trekken 9 van de 10 van dat soort oordelen zijn ongenuanceerd. Die kun je met wat aanmerkingen zo van tafel halen. Terwijl er wel ergens een soort dunne film van onvrede is. Wat is die onvrede? Maatschappelijk of individueel dat jij die dag net niet serieus genomen bent in jouw wijsheid door een ander die dag. Is dat omdat je ego niet gekoesterd is of is dat je instellingsbelang? Je bent allemaal een mens een individu. Iedereen wilt liever complimenten horen. nou ik denk dat dat toch iets sterker ligt binnen het terrein van de eigen organisatie. Er wordt hier wel feedback gegeven over wat eenieder vindt hoe iets aangepakt zou moeten worden of in welke volgorde, en daar kunnen soms verschillen in zijn hoe je dat dan therapeutisch aanpakt. Maar dat is dan meer voor de uitvoerders die concreet met het systeem of het gezin of het individu aan de slag gaan en die dat dan met zijn supervisor bespreekt als dat je zo inhoudelijk hier in zo’n overleg waar elke zaak een paar minuten is of ze komen terug. Al met al heb je er wat over gefilosofeerd maar niet zo zeer dat er grote verschillen in de benadering. Dat geloof ik niet. R1 omdat je met formele richtlijnen zit. Jeugdzorg heeft een draaiboek waarin staat wat wel en wat niet. Politie heeft dat ook. R1 Als jouw mening dan ook serieus genomen wordt of de mijne. Ik vind bijvoorbeeld jou iets te soft. Even flink de zweep erover. We zijn al zo lang bezig. Dan heb je gewoon verschillen maar als de vergadering besluit dat jouw organisatie er iets mee doen dan moet ik ook niet denken van dan ga jij dat doen en dan weet ik dat we nergens uitkomen. Dat is. Ik denk dat je dan ook bewust soms even moet afhaken en het niet jouw persoonlijk iets maken. R1 want ik ben bijvoorbeeld nogal geneigd om zorgmeldingen, om te zeggen dat wij daar wel iets mee kunnen. Maar op kantoor zeggen ze dan dat we er niks in gaan doen. Want een andere stichting zit er nog in of iets is onduidelijk. En dan baal ik wel eens want dan heb ik hier gezegd dat het goed is en vervolgens wordt ik in mijn eigen organisatie teruggefloten van neem het maar terug. iedereen heeft zijn eigen referentiekader. Vanuit GGZ werk je anders dan vanuit IMW of politie. Dat is zo. Maar eenmaal samen vinden ze elkaar wel. Daar trekken we samen in op. Ieder heeft zijn eigen kader maar op het moment dat we samen aan het werk gaan vind ik dat ze elkaar wel vinden. R2 dat heeft te maken met het referentiekader. Iedereen krijgt een opdracht mee vanuit zijn eigen toko. Logisch. We moeten niet alles overnemen en meenemen. Je hebt wachtlijsten en andere redenen om te zeggen nu wel en nu niet. Daar ligt het een beetje. Je probeert om een goede manier bij elkaar te komen en te zorgen dat de hulpverlening gaat staan. ja dat zijn discussies van afspraken maken, afstemmen. Wie gaat wat doen en hoe, waarom wel waarom niet. R2 vooral bij jongere die ernstig strafbare feiten plegen. Dan kun je denken aan een overval. Dan gaat er echt een justitieel traject lopen. Dan zie je heel vak dat De RvK die kijken pedagogisch, die zeggen dat pedagogisch gezien dat een jongere moet blijven vast zitten. Terwijl strafrechtelijk kijken en zeggen dat we ernstige bezwaren zijn en hij moet blijven zitten. Dan hebben we echt een ander belang. En dat lijd dan wel eens tot discussie. R3 Als ik heel erg kijk naar een persoon waar ik de meeste discussie mee heb dan denk ik dat het meer aan de persoon ligt. Dat het misschien goed is dat hij naar een andere functie kijkt omdat hij vastgeroest zit waardoor je in aanvaring komt. R4

71

Master Thesis Linda Govers - 417509 R: de casus was als volgt. Deze meneer zat niet vast, maar dat hoeft ook niet. Hij zat in de Sluis, dat is een terugkeer voorziening voor jonge mannelijke ex-gedetineerde. Hij zit daar eigenlijk tijdelijk in de hoop, hij heeft ook wat psychische problemen, en dan druk ik me netjes uit. Hij was vertrokken uit de sluis. Weg. Zijn vriendin, niemand weet of dat echt zijn vriendin is. Die was ook weg. Die zit in de Jan Wie. Hij had daarmee zijn schorsingsvoorwaarden overtreden. Wat ga je dan doen? Politie vond ophokken. Het OM neigde ook naar die kant, maar zat een beetje dus mij en de politie in. En ik vond een man dan sluiten we heb op en dan staat hij maandag op straat en dan kan hij niet terug naar de Sluis dan heeft er niemand iets aan. Daar ontstond de discussie over. Die jonge had voorwaardelijk gekregen. Moet je die negeren en neem je een loopje met de regels. Dat is een benadering die net zo geldig is als mijn benadering. We kunnen wel strikt op de regels zitten maar dan los je niets op. We komen tot een prachtige tussenoplossing. Hij kon terug naar de Sluis. We laten hem oppakken. We wisten dat hij maandag weer buiten zou staan. Dan hebben wij geregeld dat hij de schorsingsvoorwaarden werden aangescherpt en hij kon terug naar de Sluis. Daar kon iedereen zich in vinden. I: Hoe komt je tot die oplossing? R: praten. En luisteren. I: elkaars argumenten aanhoren? R: wat heel belangrijk is, ook proberen, de ander roept niet iets om jou het leven zuur te maken. Die doet dat ook vanuit zijn passie, ideeën of achtergronden. Je bent allemaal poppetjes. Met een beetje respect kom je een heel end. er zijn wel eens momenten waar bepaalde casussen geweest dat wij vinden, wij van de gemeente vinden, waartoe zijn jullie eigenlijk op aard. Als iemand gestoord is ja dan hoort hij bij de GGZ thuis. Als iemand een verslaving heeft dan hoort die bij Novadic Kentron thuis en als ze daar gaan roepen dat ze er niks mee kunnen omdat diegene gestoord is ja hallo dat is jullie core business. Daarvoor zijn jullie hier. De casus waar ik nou aan terug denk. Die man is en gestoord en verslaafd. Steek dan even de koppen bij elkaar. Dat was wel heel lastig. Wat er toen gebeurde dat het balletje eigenlijk bij ons lag. Voor dat ene was hij te gestoord en te verslaafd en voor de ander niet genoeg. Er is altijd wel een rede te vinden waarom je hem niet moet opnemen. Maar hij stond wel op straat en was bedreigend tegen familie. Die man is iets jonger als ik maar heeft een fysieke leeftijd van een 14 jarige. Moet je die man dan gewoon ophokken weer of laten we op straat leven zo. Wij hebben besloten om hem in een hotel te stoppen. Dan zeggen dezelfde mensen van stop je een boef in een hotel. Zo gaat dan dan.

R5: nee, wat ik al noemde alleen persoonlijke conflicten heb ik nog niet meegemaakt binnen het overleg. I: en daarbuiten? R: ja dan krijg je misschien dat mensen elkaar niet goed begrijpen ofzo. I: kan je daar een voorbeeld van noemen? Als gevolg van denkwijze. R: dit was meer een discussie over de vastlegging in een systeem. Over een systeem of een gezin moet ik zeggen waarin huiselijk geweld zich had afgespeeld. Voor een deelnemer van een overleg is dat dan logisch om uit elkaar te trekken die gezinnen. Maar het systeem kan dat niet. Daar kan een verschil in denkwijze zitten.

72

Master Thesis Linda Govers - 417509 dat er een veelpleger aangehouden waarvan de reclassering zegt dat we moet schorsen met toezicht maar met mijn informatie wil ik heb lang binnen houden en dan pas hulpverlening. Wil je zo’n discussie winnen dan moet je met argumenten komen. Vaak gaan ze mee omdat ze informatie krijgen die ze niet hadden en dan passen ze hun zienswijze aan. Het is niet echt dat we discussies hebben maar dan gewoon de informatie uitwisselen en tot een concreet plan komen. En iedereen stapt met hun eigen gedachte het overleg in. Daarom zit je bij elkaar om te matchen. R8 het is belangrijk dat je de juiste partners aan tafel hebt en duidelijk sturing geven hoe het overleg moet gaan. Casus voorleggen, mensen afgaan voor informatie, samenvatten en gezamenlijk tot een scenario komen. R8 Wat gaan we met die zorgmelding doen. Nou loopt er een strafonderzoek bij RvK omdat leerplicht een proces verbaal heeft opgemaakt vanwege school verzuim. Dan is de vraag waar die zorgmelding naartoe gaat. Naar de RvK? Of naar Bureau Jeugdzorg want die kent hem al. Daar heb je het dan zeg maar over. Waar gaat hij naartoe? Dat soort discussies. R9 ik denk dat het voornamelijk echt is van wat kun je vanuit je organisatie. En daar ontstaan ook discussies over. Dat is een punt dat mensen dingen niet mogen of niet kunnen. Dat is het belangrijkste. En soms ook misschien als je gaat bekijken van wat kun je met een jongere of een gezin doen. Dat er op het moment ook zoveel is wat je in zou kunnen zetten. De een zegt je kan dit doen de ander dat. Ik weet niet of dat te maken heeft met individuen. Dat iemand daar anders tegen aan kijkt. R9 je begint vanuit de casus zeg maar. Vervolgens langs iedereen een rondje of ze bekend zijn. Als dan zeg maar een kind nergens bekend is dan ga je kijken wat we gaan doen. Maar dat komt niet vaak voor omdat het vaak heel duidelijk is waar het naartoe gaat. R9 iedere zaak is anders maar je kan ze wel op een hoopje gooien. Bij ieder hoopje zit een route wat je gaat doen. Dus dat is heel duidelijk. Als er zeg maar een zorg melding van de politie komt dan zeggen wij dan gaat hij naar Jeugdzorg. Als dat niet zo is dan denken we aan maatschappelijk werk dan gaat hij naar IMW. Maar soms zegt IMW nee, ja waarom dan niet, dat legt hij uit, en dan leggen wij uit wat ook kan en het zou wel goed zijn. Dan willen ze het soms wel proberen en als het niet lukt komt het terug. Dat zijn een beetje de discussies. Ik heb dat denk ik niet echt mee gemaakt verder. Dat komt bijna nooit voor. R9 het idee is dat iedereen heeft toegezegd aan de visie van het overleg, namelijk zo snel mogelijk een passende instantie te zoeken om hulp te geven. Dus dat staat verder niet ter discussie. Over het algemeen ontstaat er wel draagvlak voor beslissingen die worden genomen. Als we vinden dat GGZ er in moet dan zijn we daar altijd wel over eens. Als het gaat over de rol van ons als steunpunt dan proberen wij wel heel goed de ernst van het huiselijk geweld in te schatten. De dreiging. En dan overwegen we of we of het maatschappelijk werk de casussen mee te geven omdat er wel sprake is van huiselijk geweld maar niet zo ernstig dat wij als steunpunt met een case manager in. Maar daar komen we wel met elkaar overeen.R10 We proberen heel erg met de visie vanuit de zorg aan te sluiten bij de rol die de reclassering krijgt en adviezen mee te geven wat nou goede hulp is voor de pleger gezien zijn achtergrond en gezien het delict. Daar komen wel altijd wel uit. Soms pas nadat we elkaar goed over en weer geïnformeerd hebben. Dat is ook het idee van het Veiligheidshuis dat we de zorg goed met het strafrecht kunnen combineren. Dat lukt wel.R10 Het is wel belangrijk dat iedereen weet, de sociale kaart van de instantie weet waar de persoon bij hoort. Van de reclassering en de verslavingszorg. Als je dat voldoende paraat hebt weel je al vrij snel van elkaar gezien de problemen van de casus, waar die thuis hoort.R10

73

Master Thesis Linda Govers - 417509 R10: Ja vanochtend hadden we een casus waarin het ging over een gezin waarin het niet echt heel ernstig geweld speelde maar wel veel huiselijke twist. Veel zorgen over de kinderen, waar ook het AMK al eens betrokken bij was geweest. We hebben afgesproken dat de GGD en IMW de hulpverlening zouden doen. Waarin we dus nu de ervaring hadden dat het gezin de zorg mijd. Zelfs op grond van een doorverwijzing van het AMK. Mevrouw was al eerder in beeld geweest bij de GGZ maar is ook daar afgehaakt. Rondom meneer was ook wat onduidelijk. Toen was er discussie van wie gaat dit doen. IMW heeft geen ingang kunnen vinden. Ook onduidelijkheid over de rol van de GGD. We hebben wat zitten stoeien van moet daar meteen een hulpverlener op gaan staan of moeten we beslissen het steunpunt, opgrond van het recidiveren, moeten we daar niet een combinatie van maken. Dat het AMK samen met het steunpunt met de ouders in gesprek gaan om de noodzaak van de hulp te bespreken en hoe komt het dat er geen hulp is. En tegelijkertijd het steunpunt wat goed kan meedenken welke hulp ze nodig hebben. Dan kun je combinatie maken van een stukje jeugdzorg en de zorg op de relatie van de ouders. Wij hebben wel de kennis van wat kan passen bij die ouders. Er zijn verschillende trainingen vanuit de Bocht. Mijn idee was dat dit een goede combinatie was. Omdat andere geen ingang kunnen krijgen en het AMK een beetje als stok achter de deur. Het grappige was dat eigenlijk iedereen het eens was met die combinatie maar mijn eigen collega toch een andere visie had. Daar is niks mis mee hoor maar dat mijn standpunt toch wel veel bijval kreeg dus uiteindelijk hebben we besloten het zo te doen. Dus dat is wel wat discussie waar andere wel in meedenken en waar uiteindelijk de meeste zich in kunnen vinden. Dat neem ik wel mee als voorzitter als het gaat om draagvlak en visie. I: heb je een idee waarom een situatie zich tot een discussie ontwikkeld? R: er zijn vele wegen die naar Rome lijden. Er kan ook wel eens discussie ontstaan omdat mensen heel erg twijfelen over de haalbaarheid van een beslissing. Denken we dat het resultaat gaat hebben? Het is allemaal op grond van informatie die je op dat moment krijgt. Dat leg je allemaal bij elkaar en dan ga je een inschatting maken van wat het beste zou werken of het snelste. R10: vanochtend kwamen we op een casus waarin er door buurman een melding was gedaan en toen ging het er over wat nou handig is om te doen. Er meldt een buurman. Er is al nodige bekendheid van deze ouders maar dat is afgerond. Of men is niet meer op komen dagen. Er waren dus helemaal geen ingangen in dat gezin verder behalve de melding van de buurman. Er waren twee klein kinderen in beeld. Dus toen ging het er om van ja wat is handig om te doen. Als je er zo maar naar toe zou stappen als GGZ of maatschappelijk werk dan wordt de deur waarschijnlijk niet eens open gedaan. Ook kijkend naar de problemen die er waren. Toen dacht ik dat het misschien wel handig is om deze casus. We wisten dat die bij het HCO-J bekend was. Misschien is het wel handig om met hun te overleggen en daar te beslissen of deze casus bij een zorgadvies team terecht moet komen, waar allerlei instanties bij zitten waaronder ook school, en kijken of vanuit dat overleg wel ingang binnen het gezin kon krijgen. Het is heel erg vanuit de kinderen en daar zaten ook de zorgen want de melding van huiselijk geweld was vaag maar vanuit het verleden hadden we verslavingszorg en taakstraf gezien. Dat is onveilig. Maar goed als ze daar zo maar naar toe gaan op grond van deze melding. Dat moeten we niet doen. Toen heb ik voorgesteld om met deze casus te overleggen bij het HCO-J en dan vervolgens bij het ZAT neerleggen. Dat is op niveau van de wijk en dan kunnen ze daar kijken wat nodig is. Dat is de beslissing die ik gaandeweg, men kwam er niet echt uit, moet de wijkagent meer gaan doen en dat soort dingen. Ik had zoiets van er is bij het HCO-J meer bekend. Het AMK was ook al een keer betrokken geweest. Dus heb ik besloten dat hij naar een ander overleg moet. I: en de anderen? R: die waren het er mee eens. I: maar in eerste instantie niet?

74

Master Thesis Linda Govers - 417509 R: nee men dacht eigenlijk van alles. Misschien GGZ misschien Kentron, misschien melding bij AMK. Dat soort ideeën. En dan niet zo zeer van dat is niet goed maar meer het spuien met elkaar en vervolgens had ik zelf dit idee en daar was iedereen het mee eens. De casus ligt nu bij het ZAT team dus dat klopt ook. Die moeten ermee aan de slag is. als iemand is aangehouden en in verzekering is gesteld en we weten nog niet of hij voorgeleid wordt naar de rechter commissaris. Dan kan het zijn dat ze vanuit het VH de cliënt willen bezoeken voor informatie. Maar vanuit de organisatie willen wij wachten want wij schrijven rapporten die aan iemand moeten schrijven. Als wij iemand bezoeken en hij staat een uur later buiten dan heeft niemand iets aan dat rapport. Dat is dan wel lastig want hier willen ze de informatie en wij willen dat alleen als hij wordt voorgeleid. R11 R11: even nadenken. Wat we wel eens meemaken, wat uit die briefingen komt, is het steunpunt werkt bijvoorbeeld in vrijwillige kaders en wij met verplichte kaders en zij willen ook graag informatie en zij kunnen zwaar aan een zaak tillen omdat wij geen grote rol meer spelen dan kan het wel eens lastig zijn. Of het OM die toch nog zegt dat wij willen dat hij bezocht wordt maar we hebben nog geen garantie dat hij wordt voorgeleid. (…) maar daarmee komen we wel vaak tot overeenstemming. Als we elkaar dan alles vertellen heb je twee tevreden partijen. I: zijn er situaties waarin verschillende denkwijze samen komen in een overleg? R11: ja vaak genoeg eigenlijk. Het is meestal dat mensen het eerder eens zijn dan oneens. I: maar ze zijn het wel eens oneens? R: ja I: wat gebeurt er dan? R: dan is het een kwestie van argumenten op tafel leggen denk ik. Bijvoorbeeld als de reclassering en de gemeente het oneens zijn komen er argumenten over en weer en zeggen de andere partijen wat ze vinden. Dat gebeurd niet zo specifiek hoor maar dat loopt gewoon. I: waar gaat het dan over? Over hoe je een bepaalde casus moet aanpakken of.. ? R: of een cliënt bij ons hoort of ergens anders. I: hoe loopt dat dan af zeg maar? Hoe kom je dan tot een compromis? R: dat is vaak gewoon een soort van argumenten op tafel leggen en kijken hoe de meeste mensen er over denken. Je hebt altijd de grenzen van je eigen organisatie en daar moet je je dan aan houden maar het is ook out of the box denken. Het helpt niet om altijd strak aan je eigen dingen vast te houden. Dat wordt over het algemeen ook wel ingezien. R12: als iemand voor 2 jaar naar PI Vught moet dan is dat natuurlijk nogal wat om iemand 2 jaar op te sluiten. Dan heb je wel eens dat partijen vinden dat dat nu een goede oplossing zou zijn en er zijn er bij die dat wellicht wat heftig vinden. Uiteindelijk moet je elkaar zien te overtuigen. Dat is een voorbeeld. Een fietsendief die aan de lopende band fietsen steelt of iemand die continu inbraken pleegt. Dan kun je zeggen van 2 jaar is heel zwaar voor inbraak maar inbraken zorgt voor heel veel overlast en als iemand dan in een bepaalde periode al 10 keer heeft gedaan is het verstandiger om hem 2 jaar vast te zetten. Dan kun je in die 2 jaar een goed plan te maken. Daar probeer je elkaar van te overtuigen.

75

Master Thesis Linda Govers - 417509 R12: Je kunt wel eens discussies hebben met een toezichthouder van de reclassering die kent iemand op een andere manier dan dat wij iemand kennen. En daar kun je wel eens over verschillen in mening. Dat wij wel eens denken dat iemand anders in elkaar zit. I: beschik je dan over dezelfde informatie? R: jawel maar als iemand in gesprek gaat met de reclassering en hij weet dat er een adviesrapportage wordt opgesteld gedraagt diegene zich misschien anders. Iemand laat bij ons misschien meer zichzelf zien dan in zo’n formeel gesprek en dan krijg je andere informatie. Maar we komen er altijd wel uit. We nemen dingen van elkaar mee. Ik loop daar zelf niet tegenaan. R13 niet over het wel of niet eens zijn maar gedachtespinsels of ervaringen. Op micro meso en maso niveau steeds. Dat vind ik interessant. Vorige week was er een klant die niet geplaatst kon worden en die instelling heeft geen plek voor hem wegens die verslaving. Maar de voorzitter zegt dan wat is het probleem? Hebben we geen plek of kan hij niet begeleid worden? Wat is het precies? Nee wij hebben geen plek als instelling. Toen heb ik ingebracht van wacht eens, jullie zeggen dat hij zelfstandig moet wonen maar hij heeft een indicatie voor zorg om intern te verblijven en hoe kan je dan zeggen dat hij ambulant moet wonen. Is dat een probleem van de maatschappij dat we geen plek hebben dan kan je dat niet zeggen. Dat soort dingen. Daar springt iedereen bovenop. Dan heb je het met elkaar over en dat is leuk. Dan rolt er iets uit voor de cliënt en overstijgend wat de voorzitter weer meeneemt. R13 ik denk dat het tweeledig is. Wat betreft professionaliteit dat heeft te maken met hoe ben je opgeleid, iedereen heeft zijn eigen bril vanuit zijn instantie. Ik zet natuurlijk altijd met mijn bril te screenen. Laten we eerlijk wezen alle klanten zijn met een verstandelijke beperkingen. Dus ik kijk eerst daarop en daarna breder. En dan merk je wel dat dat voor mijn gevoel ook vervelend over kan komen. Als mensen er 4 jaar in zitten en ik iets anders zeg. Dan kan je wel eens hebben dat mensen zoiets hebben van ja hallo. Wij zitten hier al zo lang en dan ga jij zo’n kritische vraag stellen terwijl het juist alleen maar goed is dat er iemand even anders naar kijkt. In die zin kan je wel eens meningsverschillen hebben maar zo vaak heb ik dat niet meegemaakt. Wat ik zeg hè, tweeledig. Aan de ene kant je professionaliteit, je kennis en kunde, dat is heel belangrijk maar ik vind het vooral ook een stukje attitude en daarmee bedoel ik verschillen van ben jij bereid om over die schutting heen te kijken. Het kan dezelfde instantie zijn maar twee medewerkers kan heel anders zijn. Daar hangt zoveel vanaf. Dat heeft veel meer met hulpverlenen te maken dan met de cliënt alleen zijn wij als hulpverleners, je mag niet generaliseren maar doe ik toch een beetje, toch gewend om te denken van wij zitten aan de andere kant van de tafel wij bepalen wat er gebeurd en wij hebben gelijk maar ik denk het gaat wel om die cliënt. Ik denk dat het en en is. Attitude is ook heel belangrijk en dan merk ik ook wel van je weet op een gegeven moment bij welke mensen je het gaat halen. Bij bepaalde instanties moet je iets voor elkaar krijgen en dan weet je al wie je moet bellen en wie niet. R: dat komt omdat je met z’n alle bij elkaar zit en van te vore spreek je uit dat je het beste wilt voor het kind. Wat is dat? Een veilige situatie om in op te groeien. Dat is heel ruim en daar is iedereen het mee eens. En dan krijg je van wat is een veilige situatie om in op te groeien. Dan kan de ene zeggen van ik vind onmiddellijk uit huis en de ander zegt van ja ik vind van niet. Ik probeer daar altijd een middenweg in te vinden. Dan krijgt hij bijvoorbeeld een voogd en die kan dan zeggen wanneer het genoeg is. We weten allemaal dat het een weg is van een jaar, behalve bij levensgevaar. Als we nou eens in dat jaar proberen zo’n gezin te ondersteunen. Dan geef je alle twee de werelden een beetje gelijk. Dan kunnen ze zich daar ook wel in vinden. R14 soms met instellingen is het van dit ligt op de scheidslijn of het nou wel of niet bij ons hoort en dat je dan lang bezig bent over wie doet er nou wat. Want dan is het blijkbaar een te moeilijke zaak om ja op te zeggen van dan doe ik het maar ook al weet ik niet of het bij ons hoort. Dat is geen praktische insteek. Maandag hadden we een gezin aan bod, de man zat nog vast, het was wat warrige informatie. Alleen wel dat meneer iets voor de GGZ leek te zijn. Toen zei ik van daar zal ik mee aan de slag gaan.

76

Master Thesis Linda Govers - 417509 Ja nee maar de informatie, het zou toch eigenlijk ook een huisverbod kunnen worden en dat is dan met informatie uit Oosterhout en dat is nog steeds niet goed geregeld. De informatie is net een vuilnisbak omgegooid. Zaken staan niet gewoon als politiemutaties hier. Als je iets meer aan voorbereiding doet dan kun je het zo tot een gestroomlijnd verhaal maken. Dan kunnen mensen ook makkelijker luisteren. En er hangt een bord maar daar doen we niks mee. In dat voorbeeld wilde ik iets gaan doen, laat mij er naartoe gaan. Ja nee we moeten overzicht krijgen van hoe het zit. Ja maar houd wel in de gaten wanneer die informatie komt dan kan ik waarschijnlijk niks meer. Dan komen ze gisteren naar me toe en zeggen van nou we hebben gisteren de hele dag lopen bellen en aan het einde van de dag werd duidelijk dat het een huis verbod is. R15 R16: niet direct. Soms wel een beetje, wij noemen ons samen met politie en het OM noemen wij ons de harde kant. Waar ik persoonlijk wel eens moeite mee heb, kijk mensen komen bij mij verplicht. Wat je soms ziet bij die meer die, laat ik zeggen de GGZ, de maatschappelijke instellingen die zijn soms wat milder. Wij kijken ook vanuit een maatschappelijke hoek maar wij hebben een kader. Als iemand 3 keer niet op een afspraak komt. Wij verbinden daar meteen consequenties aan. Dat we met het OM overleggen. Daar zijn wel verschillen. Om die neuzen dezelfde kant op te krijgen is soms best wel lastig. I: heb je wel eens situaties waar die neuzen niet meteen dezelfde kant op staan? R: als toezichthouder zeg ik wel eens in het overleg dat de cliënt het goed doet. Maar volgens de informatie van het OM doet hij het helemaal niet goed. Dat hebben ze dan via via gehoord terwijl wij er heel dicht op zitten hebben wij vaak een heel goed beeld. Om dan tot een gezamenlijk antwoord te komen dan zouden wij zeggen doe nog maar een toezicht terwijl het OM wil afstraffen. Dan moet je dus wel samen tot een gedachte zien te komen. I: hoe kom je dan tot een gedachte? R: ja gewoon veel praten er over. En dan toch er op die manier uit proberen te komen. Dat lukt ook meestal wel hoor of eigenlijk altijd. meestal gaat het dan om de inhoud. Dat mensen geïrriteerd raken. Als er iets is afgesproken en dat gebeurd dan niet. Dat daar een discussie over ontstaat. Maar verder gaat het puur om de inhoud. Daar wordt iedere keer over gediscussieerd. R16 Het moet een keer voorkomen dat ik als reclassering net iets anders denk dat bijvoorbeeld OM. En daar is dit ook voor bedoeld om dan toch weer bij elkaar te komen i.p.v. twee verschillende meningen tegen over elkaar te blijven staan. Dat is ook de kracht van het VH. – je moet gewoon blijven communiceren en over de grenzen van je eigen organisatie heen kijken, dat noemen ze dus out of the box denken. Maar dat is lastig, er zit altijd een elastiek tussen het VH en de reclassering. Ik heb bepaalde grenzen waar ik aan verbonden ben met mijn werk bij de reclassering maar die grenzen moet je wel eens opzoeken of ook overgaan om je werk hier goed te doen. Maar dan merk je dat die elastiek strak komt te staan. Dat spanningsveld is soms wel heel lastig daar hebben alle organisaties hier mee te maken. Dat is heel moeilijk om daar een oplossing voor te vinden. R 16 R17: wij proberen, door tijdsdruk lukt het niet altijd, we hebben iedere donderdagochtend teambespreking. Daar bespreken we complexe casuïstiek. Dan zijn er wel eens visie verschillen. Je krijgt natuurlijk adviezen. Dat is positief want soms ben je zo lang met iets bezig en iemand die daar buiten staat kan daar weer objectiever naar kijken. Of dingen waar je niet aan gedacht hebt. I: heeft dat ook te maken met dat mensen een verschillende achtergrond hebben? R: ja ik denk het wel. Maar ik denk ook, de meeste van ons zijn nu toch wel wat ouder. Ik denk ook dat ervaring een rol speelt. I: kan je een voorbeeld noemen van zo’n discussie?

77

Master Thesis Linda Govers - 417509 R: het is even geleden maar. I: het komt niet dagelijks voor? R: nee, nee. Een voorbeeld. Een cliënt van ons was ernstig vervuild en er was een uit huis zetting nu want het was een eigen huis. Die man had een hond en dat was zijn leven. Mijn collega wilde hem dwingen door zijn hond naar het asiel te brengen terwijl dat het enige is wat hij had. Daar is was discussie over geweest. Ze heeft het wel voorgesteld bij de cliënt maar die is toen ontzettend boos geworden en wilde niks meer met bemoeizorg te maken hebben. Er zijn toch wel een aantal keren behoorlijke discussies over geweest. Iemand die op die leeftijd is, het enige wat hij heeft en waardoor hij buiten komt. Hij is tenslotte mee gaan ontruimen maar dat is een voorbeeld van wanneer pas je dwang en drang toe. Dat zijn ook wel eens discussie bij ons en wanneer schakel je dat in en hoever laat je dat gaan. we hebben pas een cliënt gehad die in het najaar opgepakt was voor winkeldiefstal. En in de tussentijd is er veel gebeurd in de thuissituatie vooral waardoor hij thuis zijn plek kwijt is en het ging psychisch niet zo goed. Hij was bijna klaar met Halt maar nu heeft hij weer een winkeldiefstal gepleegd. De regel is dat er maar 1 keer kan en niet voor hetzelfde. Maar misschien is het een schreeuw om aandacht en ik had zoiets van misschien kunnen we een keer een uitzondering maken voor hem. Toen hebben we daar wel even discussie over gehad. Ik heb het wel gewonnen moet ik zeggen. R18 als niet alle neuzen dezelfde kan top staan. Wij willen een beslissing maken van wat is het beste voor de jongere maar als een andere organisatie zegt van we moeten eerst dit of dat doen terwijl dat eigenlijk te laat is. Iedereen zit er uiteindelijk toch om zijn eigen organisatie te vertegenwoordigen, niet zo zeer dat je cliënten moet binnen halen maar iedereen heeft daar zijn eigen expertise in. En als daar dan verschillende belangen in zijn dan is het soms wel moeilijk om daar een besluit in te nemen. Maar goed dan zit er altijd nog de voorzitter van het JCO en die is dan degene die zegt van dan gaan we eerst dit doen en dan dat. R18 ik denk dat dat ook te maken heeft met dat niemand een goed beeld heeft van wat je precies doet. Misschien komt dat ook wel omdat iedereen maar een vaak globaal beeld heeft en als je dan iets zegt vanuit je expertise en ze hebben zoiets van je kunt wel iets zeggen maar dat klopt niet. Omdat je allemaal in hetzelfde vijvertjes werkt. Dan kan het zijn dat er discussies ontstaan dat je twijfelt aan elkaars expertise en niet zo zeer dat je denkt van die kan er niks van maar wij werken er altijd mee dus wij weten het wel. Maar ik denk wel dat er omdat we dus met heel veel mensen bij elkaar zitten die elkaar wat beter kennen doordat je elkaar tegen komt op de werkvloer. Dat dat al veel discussie voorkomt. Die organisatie die moeilijk is die is hier ook niet dagelijks. Dat is puur het JCO en dan gaat hij weer. Terwijl collega’s van hem wel de hele dag hier zitten en dat gaat prima. Als iedereen op afstand zit en maar een dotje doet en vervolgens de discussie aangaat om jezelf goed te praten. Dan lijdt het eerder tot irritatie als tot discussie. Op een gegeven moment haakt iedereen af van ja we kunnen hier niet mee samenwerken. Maar ik denk dus dat je doordat je met elkaar werkt overdag dat je heel veel discussie uit de weg kunt gaan. Omdat je meer weet over de expertise. R18 R19: ja en daarna wordt het persoonlijker. Eerst een visie verschil voor eigen verantwoording maar het kan geen eigen verantwoording meer zijn. En dan hebben we het niet meer over de zorg en daar ontstaat een proces, een soort welles nietus spelletjes. Dan wordt het hogerop gelegd. Dan moet het bekeken worden. Haakt de patiënt weer af. Kom je weer terug bij de eerste discussie. In die zin ga je elkaar irriteren omdat je een ander visie hebt. Als ik terugkijk denk ik dat daar het probleem niet opgelost werd maar een probleem bij kwam wat persoonlijk is en dan krijg je verwijten van je bent te betrokken, je moet mensen niet zo pamperen. Terwijl de persoon in kwestie er zo slecht aan toe was dat die inderdaad overleden is. Dat is dan vrij complex. Naar mijn mening heeft dat alles te maken gehad met verschillen in visie omdat mensen zich persoonlijk aangevallen voelen. Op een gegeven moment gaan mensen zeggen van het is jouw taak om hiernaar te kijken maar als jij iets moet doen wat jij zelf zinloos vind dat kan ook effect hebben op de manier waarop je naar die persoon gaat kijken. Binnen het HCO-V kan het er wel eens heel fel aan toe gaan. Ook dat is dan weer

78

Master Thesis Linda Govers - 417509 terug te lijden naar visie verschil. Ik merk bij mezelf dat ik allergisch kan reageren als er gezegd wordt van nou daar hebben we geen zorg voor want die is verstandelijk beperkt of die is niet gemotiveerd. Dan ga ik ook voorbij aan het feit dat iemand door die instelling verbonden is aan de regels die opgelegd worden. Dan kom ik weer op dat stuk van hoe vertaal je dat naar je eigen instelling toe. Daar waar ik heel makkelijk over mijn eigen grenzen heen stap doet een ander dat niet dus het heeft ook met een stukje persoonlijkheid te maken en inzet. Daar botst het. Het hoeft niet goed of fout te zijn maar het is anders. Ik merk dat ik er slecht tegen kan als iemand het met die argumenten afsluit. Soms kunnen ook niet dan moet je dat accepteren maar kijk wel naar de persoon achter het probleem. Ik kan zelf daar ook nog wel eens fel op reageren. Dan is het soms lastig om tot 10 te tellen. Aan der andere kant kan het ook wel dingen losmaken. R20: stel dat wij bijvoorbeeld binnen onze richtlijnen terugsturen. Dat we zeggen dat we geen mogelijkheid meer zien om het toezicht verder uit te voeren. Dan sturen we het toezicht retour. Met het doel van leg de voorwaardelijke straf maar ten uitvoer om die onvoorwaardelijk te maken. Dan kan het gebeuren dat er iemand in het overleg vindt dat hij wel goed bezig is en dat hij nog een kans moet hebben. Dat gebeurt niet zo heel veel, meestal wordt ook gerespecteerd dat we gedaan hebben wat we konden. Of dat we bepaalde plannen hebben van wat moeten we er mee. Dat de een zegt we gaan die richting op en de ander zegt we kunnen ook nog die kant op. Maar over het algemeen vind ik wel dat we op een lijn zitten en dat de visies dezelfde kant op staan. I: hoe komt dat dat jullie op een lijn zitten? R: ik denk ook vanwege het belang. Dat de belangen allemaal hetzelfde zijn. En dat er toch ook wel vertrouwen is in de uitvoerende organisatie. Dat er dan ook wel vanuit wordt gegaan dat diegene geprobeerd heeft wat er te proberen viel. Dat er geaccepteerd wordt dat het niet gelukt is maar we gaan er vanuit dat alles gedaan is wat er kon worden. I: stel er is wel zo’n meningsverschil, hoe verloop dat dan verder? R: als er op dat moment niet uitgekomen wordt, wordt het ook wel eens doorgeschoven naar de week daarop. Dan kan je nog even nadenken van wat kunnen we nog. Of er wordt ter plekke wel uitgekomen. Dat is heel wisselend. I: hoe kom je er dan uit? R: uiteindelijk zal dan iemand zijn mening moeten bijstellen of in ieder geval water bij de wijn doen. Wij hebben ook wel eens gezegd van we gaan het nog een keer proberen en dan pakken we het toezicht gewoon op. We gaan inderdaad ten uitvoerlegging en de rechtbank doet het niet dan zullen we ook weer verder moeten. Vaak wordt er dan gekeken van wat kunnen we wel. Dat er ook naar de mogelijkheden worden gekeken en niet naar de beperkingen.

79

Master Thesis Linda Govers - 417509 Appendix 7: Data matrix 4: Data on process of relationship conflict

Relationship conflict: I: Zijn er dan ook gevallen waarin jullie geen overeenstemming in het begin krijgen? Over hoe een bepaalde casus moet worden aangepakt? R1: Dat heb ik eigenlijk niet zo ervaren van we komen er niet uit van we staan lijnrecht tegenover elkaar. Dat zal hier niet gauw gebeuren. Als je vanuit je eigen toren signalen uitzendt naar een andere toren. Dan blijft er weleens een onweerswolk hangen. Rotorganisatie enz. dat gebeurd hier niet of niet in die vorm dat je elkaar verwijten gaat maken of belachelijk zit te maken of zoiets. I: Het wordt niet persoonlijk? R. Nee. Als ik spreek over een situatie waar ik globaal informatie krijg wat er speelt, hoe het systeem in elkaar steekt, dan kan ik vanuit mijn algemene blik en op basis van mijn ervaring. Ik dien aardig aantal jaartjes.

Ja die komen wel eens voor. En er is ook wel eens twijfel, ook bij mij of dat ik als ik zaken ga checken op bekendheid bij ons of wie wat gedaan heeft of er nog mee bezig is. De informatie die ik dan terug kan lezen in de rapportage is niet altijd up to date. Bij Jeugdzorg. Ik twijfel wat we hebben gedaan. In de vergadering is er kritiek op Jeugdzorg. Maar dat vind ik dan ook raar wat Jeugdzorg dan heeft besloten. Ik bestrijk niet alle kritiek te allen tijde. Waar ik op let is dat ik de waardigheid van mijn collega’s behoed. Als er te veel op 1 persoon wordt gespeeld in de zin van kritiek. Er valt wel eens een naam. Zo van wat doet die nou eigenlijk? Heeft die iets gedaan? Ik neem het wel altijd op voor de collega’s. Ik ga er vanuit naar eer en geweten zijn werk probeert te doen. We zijn allemaal mensen en onderhevig aan gemoedstoestanden. Dat je even iets minder alert redeneert maar dat wil niet zeggen dan je niet probeert je werk zo goed mogelijk uit te voeren. Er kunnen wel eens van die ongenuanceerde uitspraken zijn van Jeugdzorg doet niks.

ik wilde even terugkomen op het idee dat iemand zegt van Jeugdzorg doet niks, in wat voor situatie gebeurd dit? R: Nou ik had toevallig vanochtend even zo’n discussie met Marco van maatschappelijk werk en dat ging over een situatie van een jongen van 14. Uit een kwetsbaar gezin, maar een jongen die door allerlei omstandigheden en op school te horen had gekregen dat hij niet meer welkom was, speciaal onderwijs. In de thuissituatie scheiding van ouders... zo een aantal onveilige dingen al of niet door zijn eigen gedrag versterkt. Het werkte niet binnen de school. Die jongen die was daar dusdanig uit zijn evenwicht geraakt dat hij een einde er aan wilde maken. Politie had hem al ooit van het spoor geplukt. Dan kun je twee dingen doen. Die loopt te bluffen. Dat is de redenering vaak, poging is kreet tot aandacht en dan hopen dat ze je op tijd vinden. Dat kun je zo niet in schatten. Je neemt zo’n signaal het beste toch heel serieus en tegelijkertijd moet je zo iemand niet overladen

80

Master Thesis Linda Govers - 417509 met aandacht op een negatieve uitingsvorm. Dan gaat hij iedere dag op de flat staan. En van de andere kant moet je het ook niet te licht opnemen. De discussie was, die jongen was volgens de politie suïcidaal en depressief. Vervolgens komen ze bij jeugdzorg bij de spoedeisende zorg. Maar die jongen wilde verder niks, geen hulp, geen ander opvang. Jeugdzorg zegt dat als hij suïcidaal is dat er dan eerst iemand van GGZ moet kijken. Die hebben deskundigheid, kinderpsychiater. Dat had al heel wat voet in de aarde voordat zij bereid zijn daar naartoe te gaan. Zij waren tot de conclusie gekomen dat er geen duidelijk psychiatrisch probleem was. Dus ja bel naar de jeugdzorg. Vervolgens in contact van spoedeisende hulp wordt er gezegd door moeder of zoon dat ze geen hulp nodig hebben. Nou hoorde ik vanochtend dat Marco zei dat die vrouw tegen spoedeisende hulp zei dat ze haar zoon niet meer in huis durft te laten omdat hij rare uitspraken doet en ze zich niet veilig voelt enz. Of spoedeisende zorg heeft het niet gehoord, die heeft het afgesloten omdat zij geen concrete hulpvraag hadden. Dus de boel valt helemaal stil. Terwijl er wel meer aan de hand is met zo’n jongen. Dan is er zo’n discussie en er was iemand van MEE bij die zei dat ze die jongen daarnaar willen overhevelen want er zou ergens vanuit een onderzoek een IQ test zijn afgenomen en daar scoorde hij 66 terwijl bij MEE de grens onder de 80 ligt. Als het dan klopt dat er nou ineens boven water komt dat hij zo zwak is dan kan je een hele hoop terug leggen. Van waarom is het fout gegaan R1 GGZ die dan toch vanuit het stereotypen en het voordeel bij maatschappelijk werkers als elitaire club wordt beschouwd. Beetje hoog hardend. Wij weten het gewoon. En als wij zeggen dat het niet bij ons hoort dan hoort het niet bij ons. De rest is jullie taak. die kans is hier wel erg klein. Dat mensen op persoonlijke titel afgeserveerd worden. En niet aan de orde. Als hier 1 of 2 mensen aan tafel zouden zitten die er echt niks van bakken en geen verstand van hebben dan was dat al lang teruggekoppeld enz. Als ik zo snel om me heen kijkt is er niemand die er zo uitspringt. R1 maar daarvan zeg ik dat gebeurd hier niet zo gauw. Omdat je in de loop der tijd goed op elkaar raakt afgestemd. Het is toch een tak van sport waar wederzijds respect een grote waarde heeft. Dat je de krachten bundelt en wat maakt het dan uit dat jij net iets sterker bent dan de ander. Gebundeld ben je hartstikke sterk R1 I: ik wil nog even terugkomen op het voorval waarin wordt gezegd ‘Jeugdzorg doet niks”. Kan jij vertellen wat er gebeurde? R1: iedereen heeft zorg, politie, maatschappelijk werk, school, het gaat niet goed met die jongen als we dat niet oppakken gaat het misschien fout. En vervolgens wordt wel volgens er eerst bekeken of psychiatrisch dingen aan de hand zijn. De GGZ pakt hun stukje op. De conclusie was dat er geen psychiatrie was dus voor ons niks te doen. Maar ga naar de crisisdienst van Jeugdzorg. Je hoeft hem niet tegen zichzelf in bescherming te nemen in die zin maar iemand die dat soort kreten blijft slaken blijft toch zorgelijk. --Vervolgens stond er tussen de spoedeisende zorg, is er waarschijnlijk een situatie ontstaan waarin zei zegt van als u uw zoon niet in huis kan handhaven kunnen wij crisisopvang bieden. Als die zoon daarin mee wilt werken regelen we dat. Maar hij wil nergens naartoe. Dan zegt de spoedeisende zorg, formeel juist, dat er geen hulpvraag is. --- zodra er een hulpvraag komt vanuit moeder of kind kunnen wij het oppakken. Volgens Marco was dat vermoeden niet zo duidelijk, omdat moeder alles verteld had en als spoedeisende hulp dan zo formeel een naadloze hulpvraag laat dicteren. Maar dat kun je overal van maken. Maar dan gebeurt er dus niks. GGZ doet niks, jeugdzorg niet. Dan valt het stil. Ook daarvan weet je niet wat het effect is. Het kan ook een machtspelletje zijn. I: door die situatie is de uitspraak gevallen dat jeugdzorg niks doet? R: Ja zo ongeveer. Omdat het door de GGZ niet werd behandeld. Maatschappelijk werk ziet het als opvoed zaak, in de lijn van Jeugdzorg. Jeugdzorg zegt dat dat klopt Ik kan me niet herinneren dat dat gebeurd. Nee. Ik zit te denken.. richting 1 persoon ofzo R2 Bij het HCO komt het wel eens voor dat er vanuit een persoon de informatie niet goed loopt. Dat begint bij sommige te irriteren. We hebben a.s. maandag evaluatie dus dan zal dat naar boven komen. Maar dat heeft meer met het individu te maken. R9

81

Master Thesis Linda Govers - 417509 I: merk je op de werkvloer wel eens spanningen tussen mensen? R9: nee. Ik zie het niet of ik kijk er niet goed naar. I: persoonlijke conflicten zie je hier niet? R: nee I: kleine grapjes? R: nee ook niet. R10: ik heb het nog nooit meegemaakt. Dat wilt niet zeggen dat er niet iets leeft onderling. Maar als ik dat zou merken dan zou ik dat na het overleg bespreekbaar maken. Voorop staat dat de cliënt goede hulpverlening gaat krijgen. R12: het heeft te maken met het delen van informatie wat stroef ging en dat heb ik zelf ook ervaren en aangegeven maar dacht dat we er uit zouden komen. Het ging over dat als ik.. wij maken persoonsdossiers en ik heb input nodig vanuit bijvoorbeeld de reclassering. Die maken allerlei rapportages en die kan ik goed gebruiken om mijn persoonsdossier te vullen. En dan ging ik naar mijn collega voor een rapportage en toen kreeg ik een opmerking van dat is lekker makkelijk voor de gemeente maar ik maak die rapportage voor het OM en die betalen er voor maar jullie als gemeente betalen er niet voor en maken er wel gebruik van. Dat vind ik een beetje flauw. Ik kan ook naar het OM gaan en dan krijg ik alles wat ik wil. Maar de reclassering heeft die gemaakt dus ik vind het logisch om daar naartoe te gaan. Doe dan niet zo moeilijk, moeten we het dan drie keer betalen? Het is allemaal gemeenschapsgeld. Het is betaald. We hebben toch hetzelfde doel. Uiteindelijk krijg je het dan wel maar het loopt stroef. Daar erger ik me wel aan. Maar geen rede om daar mot over te maken. Dat speelde. Je hebt allemaal verschillende karakters. Daar zitten wat mensen bij die af en toe wat humeuriger zijn en daar moet je dan mee om kunnen gaan en je krijgt op een gegeven moment een opeenstapeling en uiteindelijk het echt geëscaleerd is omdat wij zouden gaan verhuizen waar nou de reclassering zit. Toen zei mijn collega van kunnen wij dan nu verhuizen en toen zei een collega van ik heb daar nu geen zin in of geen tijd voor en zij vond dat mijn collega te dicht in haar persoonlijke ruimte kwam. Dat is helemaal opgeblazen. Dan speelt er bijna een intimiteitkwestie. Dat gaat helemaal nergens over. En ik heb er bovenop gezeten en er is niks gebeurd maar dat krijg je als je dingen niet uitpraat en ik geloof dan ook echt dat degene die ervaart dat zo en om je eigen verhaal kracht bij te zetten ga je jezelf steeds meer geloven. Die personen hebben elkaar weken genegeerd en zij gaat zichzelf steeds meer geloven dat het iets heel zwaar is. En we hadden dat gewoon meteen uit moeten praten. En op het hoogtepunt hebben wij onze spullen gepakt. Nu komt het niet meer goed. Als collega wordt je daarin meegezogen. Want je hoort toch bij je organisatie. Op zo’n moment zijn we in een keer weer eigen organisaties. Het is ook altijd zo dat als je voor de reclassering werkt en je zit hier en je krijgt problemen met anderen dan kun je altijd terug. Als het me echt niet bevalt ga ik gewoon weer bij de reclassering zitten. En als je echt hier werkt en je hebt geen basis ergens anders dan moet je wel samen werken. I: kan het zijn dat dat komt door een verschillende manier van werken? R: het heeft met karakters te maken en die terugvalbasis. Je staat met een been in het ene bedrijf en een in het andere. Dat is toch anders dan wanneer dit je werk is en je nergens anders naar terug kunt. Dan moet je het hier doen. I: eigenlijk was het eerst werkgerelateerde? R: het is met karakters, dat heb je ook in een normaal bedrijf dat je niet met elkaar door een deur kan maar je zult moeten. Dit wat er nu gebeurd is, is niet mijn manier van met elkaar om gaan. I: maar het is iets wat al langer loopt

82

Master Thesis Linda Govers - 417509 R: ja die stroefheid. Daar hadden we eerder voor elkaar aan tafel moeten gaan zitten. En nu is het zo geëscaleerd dat mijn baas erbij was en de leidinggevend van de andere en zijn we met zijn alle in een kamer gedouwd. En dan wordt er verwacht om open en eerlijk te zijn maar dat doet niemand met die leidinggevende. Dan denk ik wel na. Dan krijg je nooit de onderste steen boven. En uiteindelijk gingen die leidinggevende ook nog een beetje met modder gooien dus dat werd heel gezellig. I: naar elkaar? R: die leidinggevende stond achter zijn medewerker en die was niet bepaald objectief en die deed er nog een schepje boven op. En uiteindelijk was het echt gericht naar die ene persoon. Dat ging echt nergens over. En ik heb gezegd kunnen we even naar elkaar roepen gillen en dan de kroeg in duiken. Ik denk daar dan misschien te makkelijk in. In mijn ogen is het niet zo heftig geweest maar het is zijn eigen leven gaan leiden en iedereen gaat zijn eigen verhaal goed praten. Als je het dan na drie dagen bespreekt. Maar je woede loopt alleen maar op. En dan zit je vast in je eigen verhaal en geeft niemand toe. ik denk dat het tweeledig is. Wat betreft professionaliteit dat heeft te maken met hoe ben je opgeleid, iedereen heeft zijn eigen bril vanuit zijn instantie. Ik zet natuurlijk altijd met mijn bril te screenen. Laten we eerlijk wezen alle klanten zijn met een verstandelijke beperkingen. Dus ik kijk eerst daarop en daarna breder. En dan merk je wel dat dat voor mijn gevoel ook vervelend over kan komen. Als mensen er 4 jaar in zitten en ik iets anders zeg. Dan kan je wel eens hebben dat mensen zoiets hebben van ja hallo. Wij zitten hier al zo lang en dan ga jij zo’n kritische vraag stellen terwijl het juist alleen maar goed is dat er iemand even anders naar kijkt. In die zin kan je wel eens meningsverschillen hebben maar zo vaak heb ik dat niet meegemaakt. Wat ik zeg hè, tweeledig. Aan de ene kant je professionaliteit, je kennis en kunde, dat is heel belangrijk maar ik vind het vooral ook een stukje attitude en daarmee bedoel ik verschillen van ben jij bereid om over die schutting heen te kijken. Het kan dezelfde instantie zijn maar twee medewerkers kan heel anders zijn. Daar hangt zoveel vanaf. Dat heeft veel meer met hulpverlenen te maken dan met de cliënt alleen zijn wij als hulpverleners, je mag niet generaliseren maar doe ik toch een beetje, toch gewend om te denken van wij zitten aan de andere kant van de tafel wij bepalen wat er gebeurd en wij hebben gelijk maar ik denk het gaat wel om die cliënt. Ik denk dat het en en is. Attitude is ook heel belangrijk en dan merk ik ook wel van je weet op een gegeven moment bij welke mensen je het gaat halen. Bij bepaalde instanties moet je iets voor elkaar krijgen en dan weet je al wie je moet bellen en wie niet. R13 R13: ik heb het persoonlijk nog niet mee gemaakt. Alleen 1 keer dat iemand echt tegen een andere collega dat ik niet vond kunnen. Dat werd persoonlijk gezegd dat het door de houding van diegene, maar ik vond dat niet terecht. Maar dat is niet noemenswaardig. Verder nee. I: kan je mij vertellen waarom dat kwam dat dat persoonlijk werd? R: dat heeft met de mens te maken. De een is wat introvert de ander vliegt er bovenop. En dat waren twee mensen allebei heel pittig en dat gaat dan hart tegen hart. I: heeft dat ook iets te maken met een verschil in denkwijze vanuit hun achtergrond? R: ja dat was echt een verschil in denkwijze. I: kan je mij vertellen wat er dan gebeurde? R: die discussie vond plaats en het ging alleen tussen die personen en daarna was het klaar. I: was het een discussie over een casus eerst? R: ja, ja, ja. I: over hoe je iets moest aanpakken? R: ja en daarna vond de ene collega dat de ander te kortzichtig was. Maar je kunt niet alles zo bekijken. Het ging over de casus maar die collega zei het is niet nu maar altijd zo

83

Master Thesis Linda Govers - 417509 kortzichtig. Dan denk ik dat bespreek je maar na de vergadering. Dat was 1 keer in 3 jaar. ik ben ook best wel aardig hoor maar ik ben wel heel kritisch. Dat ben ik naar mezelf net zo goed al naar buiten toe. Niet iedereen kan dat even goed hebben. R15 De meeste mensen zitten hier niet voor niks. Die worden hier neergezet omdat ze vrij mondig zijn en goed een woordje voor hun organisatie kunnen doen. Je hoort elkaar op zakelijk niveau aan te spreken. Als mijn collega iets doen spreek je mij niet aan maar mij als RN. Soms heb ik wel eens het gevoel dat ik persoonlijk wordt aangesproken tijdens zo’n overleg. Ik weet ook niet waarom. Dat is een gevoel. En dat hoor ik ook terug van collega’s. r16 Dat was echt iets persoonlijks volgens mij, niks zakelijks. Volgens mij wilde iemand van de gemeente bij elkaar zitten. Die zaten met tweeën terwijl ze met vieren waren. Die wilde dus eigenlijk onze bureaus hebben. En onze managers zeiden van dat gebeurd niet. Wij hebben twee vaste plekken, ik kan ook nergens anders inloggen daar betalen we grof geld voor. Die leidinggevende van Novadic heeft hetzelfde aangegeven dus toen moesten zij naar een andere plek. Daar is wat ruis ontstaan, van de mensen van Novadic, over de manier waarop dat gecommuniceerd werd. Dat wij dan zouden moeten verhuizen daar zou iemand niks vanaf weten en daar is wat ruis ontstaan. R16 R17 Nou twee collega’s die wel eens heel erg boos zijn geworden op elkaar en die dan met enorme stemverheffing binnen het VH tegen elkaar te keer gaan. Dat kan niet. I: hoe ontstaat zoiets? R: nou we zijn allemaal mensen. Met de een kan je beter samenwerken als met de ander. De een laat dingen opstapelen en de andere is vrij arrogant en denkt dat ze dingen kan doen. Wij zijn allemaal heel verschillende mensen. Je hebt altijd je voorkeuren en je kunt beter met de een overweg dan de ander. Alleen spreek dingen uit. I: als zoiets ontstaat, gaat daar dan discussie over het werk aan vooraf? R: ja. I: wordt het niet meteen persoonlijk? R: nee dat kan ook niet. Als het echt tussen twee mensen is mag dat niet op de werkvloer gebeuren. Soms kan de emmer vol zitten en binnen een werksituatie iets escaleren. Het is niet rechtstreeks op persoonlijk vlak er is echt een werksituatie aan vooraf voordat iets escaleert. nee het is echt werk gerelateerd en natuurlijk er zijn wel wat issues waarvan ik denk dit is niet meer werk gerelateerd, dit is inderdaad wel persoonlijk. Er zitten wat partijen bij elkaar en dat klikt gewoon niet. Iedereen weet hoe de werkwijze gaat maar een organisatie doet lekker zijn eigen ding. iedere keer komt die werkwijze die niet goed is uitgevoerd weer ter sprake van goh nu is het hier weer fout gelopen. Dat wekt bij heel veel organisaties irritatie op van daar heb je weer een voorbeeld. Op een gegeven moment kan het niet meer niet persoonlijk zijn. R18 ja ik denk het wel want die organisatie. Als we het hebben over JCO dan hebben we echt over het strafrechtelijk kader. Het gaat om vervolging. Die organisatie zit meer op de zorg kant zeg maar, maar wel op zo’n manier dat op het moment dat als er een strafrechtelijk kader wordt ingezet is Halt al geen optie meer. Dan raken ze bij mij een gevoelige snaar. Omdat zij zich met de verkeerde dingen bezig houden komt het voor die jongere negatief uit. Dat vind ik vervelend. Als we iedere week die werkwijze uitleggen en het wordt week na week niet uigevoerd. R18 I: voel je wel eens spanning tussen bepaalde mensen? R18: nee alleen in het overleg als het weer zo’n discussie over die werkwijze dan lopen de spanningen hoog op. Dan worden opmerkingen geplaatst waarvan ik denk die horen niet in overleg thuis. Dan houd ik mijn mond. Maar af en toe gaat het te ver. R19: ja en daarna wordt het persoonlijker. Eerst een visie verschil voor eigen verantwoording maar het kan geen eigen verantwoording meer zijn. En dan hebben we het niet

84

Master Thesis Linda Govers - 417509 meer over de zorg en daar ontstaat een proces, een soort welles nietus spelletjes. Dan wordt het hogerop gelegd. Dan moet het bekeken worden. Haakt de patiënt weer af. Kom je weer terug bij de eerste discussie. In die zin ga je elkaar irriteren omdat je een ander visie hebt. Als ik terugkijk denk ik dat daar het probleem niet opgelost werd maar een probleem bij kwam wat persoonlijk is en dan krijg je verwijten van je bent te betrokken, je moet mensen niet zo pamperen. Terwijl de persoon in kwestie er zo slecht aan toe was dat die inderdaad overleden is. Dat is dan vrij complex. Naar mijn mening heeft dat alles te maken gehad met verschillen in visie omdat mensen zich persoonlijk aangevallen voelen. Op een gegeven moment gaan mensen zeggen van het is jouw taak om hiernaar te kijken maar als jij iets moet doen wat jij zelf zinloos vind dat kan ook effect hebben op de manier waarop je naar die persoon gaat kijken. Binnen het HCO-V kan het er wel eens heel fel aan toe gaan. Ook dat is dan weer terug te lijden naar visie verschil. Ik merk bij mezelf dat ik allergisch kan reageren als er gezegd wordt van nou daar hebben we geen zorg voor want die is verstandelijk beperkt of die is niet gemotiveerd. Dan ga ik ook voorbij aan het feit dat iemand door die instelling verbonden is aan de regels die opgelegd worden. Dan kom ik weer op dat stuk van hoe vertaal je dat naar je eigen instelling toe. Daar waar ik heel makkelijk over mijn eigen grenzen heen stap doet een ander dat niet dus het heeft ook met een stukje persoonlijkheid te maken en inzet. Daar botst het. Het hoeft niet goed of fout te zijn maar het is anders. Ik merk dat ik er slecht tegen kan als iemand het met die argumenten afsluit. Soms kunnen ook niet dan moet je dat accepteren maar kijk wel naar de persoon achter het probleem. Ik kan zelf daar ook nog wel eens fel op reageren. Dan is het soms lastig om tot 10 te tellen. Aan der andere kant kan het ook wel dingen losmaken. het gaat altijd over de cliënten in het overleg. Het is niet dat wij mensen persoonlijk aanspreken van dit en dit had je anders moeten doen. Nee. Je kunt van alles, misschien dat je het een enkele keer op de organisatie splits van had dat niet anders gekunnen maar nooit op de persoon als individu. Dat gebeurd in de overleggen niet. R20 I: heb je het idee dat er door dat mensen verschillend zijn opgeleid en een verschillende functie hebben dat er daardoor wel eens persoonlijke discussies ontstaan? R20: nee ik denk dat het dan meer vanuit verschillende visies en verschillend werkveld is maar niet zo zeer qua persoon maar meer vanuit welke functie jij zit. En natuurlijk heb je als persoon bepaald eigenschappen die daar invloed op kunnen hebben. Ik heb over het algemeen wel het idee dat het vanuit het werkveld komt. Van wat zijn jou richtlijnen, wat zijn de afspraken, wat zijn de doelen die de organisaties nastreeft. Niet qua persoon, dat heb ik niet zo. Het enige is dat er karaktereigenschappen invloed hebben maar niet dat dat de overhand is. I: kun je een voorbeeld noemen van een persoonlijke discussie? R: ja het enige is denk ik als mensen hun werk niet hebben gedaan. Als bijvoorbeeld vanuit het overleg dingen opgezocht op moeten worden. Dat vind ik ook terecht als mensen daar als persoon op worden aangesproken. En hoe dat dan binnen de organisatie zelf verder uitgezet moet worden is dan het probleem van de organisatie. Ik spreek mijn collega’s aan van jullie moeten de informatie aanleveren. Maar snel dat wij niks weten van de cliënten dan wordt ik daar op aangesproken. Dan wordt je wel als persoon aangesproken. Dan houden ze je daar verantwoordelijk voor. Als ik naar mezelf kijk, ik ben wel iemand die zich aan de afspraak houd maar als iemand dan herhaaldelijk niet doet wat hij moet doen dan raak ik daarvan geïrriteerd en denk ik kom op gewoon je werk doen zoals afgesproken. Ik ben iemand die stipt is en heb daar dan wel last van. Ik ben wel iemand die dat zegt. R20 ik denk dat dat dingen zijn die opstapelen. Dat begint met iets kleins en er komt steeds meer bij en op een gegeven moment loopt de emmer gewoon over. Als mensen zich niet tussendoor uitspreken en maar blijven stapelen en niks zeggen. En een ander blijft doen wat die doet zoals die altijd doet wat dan weer voer geeft dan uiteindelijk loopt dat hoog op. Goed ik denk dan vaak als je eerder had ingegrepen had het niet zo ver hoeven komen. Dan is het de stap van wie gaat daarmee komen en wie gaat toegeven van dat had ik

85

Master Thesis Linda Govers - 417509 anders moeten doen. Dat ik natuurlijk ook niet altijd voor iedereen even makkelijk om te zeggen van dat had ik anders aan moeten pakken of dat had ik niet zo bedoeld. Dat kan niet iedereen. Dat is het vaak, wie zet de eerste stap. Dan gaan mensen naar elkaar wijzen. Hij moet maar komen of zij moet maar komen. Dan blijf je in zo’n cirkel zitten. R20 R: in eerste instantie is dat gewoon werk gerelateerd. Het is niet dat ik denk van goh. Ik denk dat het eigenlijk altijd voorkomt uit het werk. Als iemand constant niet doet wat hij moet doen dan kan ik me voorstellen dat je denkt wat een lapzwans bijvoorbeeld maar dat komt voort uit het feit dat hij zijn werk niet aanlevert. Ik denk niet dat dat direct uit persoonlijk vlak komt. Verder zijn dit samenwerkende partijen maar het zijn niet, het zijn wel directe collega’s maar niet van je eigen organisatie dat je elkaar door en door kent. I: en hoe ontwikkelt zich zo’n spanning? R: ik denk dat dat gewoon blijft sluimeren en dat er dan steeds meer in die emmer komt en het van alle kanten gevoerd wordt. Je gaat het er dan ook onderling over hebben dat kan natuurlijk twee kanten op. Op positief of je voedt elkaar waardoor de desbetreffende gesteund worden om nog verder daarin mee te gaan. Ik denk gewoon dat het iets is wat sluimert wat niet uitgesproken wordt. R20

86

Master Thesis Linda Govers - 417509 Appendix 8: Data matrix 5: Data on contextual factors 1 Contextual factors

Task conflict

Task related

Time

Culture

- Zij moeten dat in eigen organisatie uitzetten en dan komen de discussie. R4 -Je werkt in het VH en jouw doel is iets voor die boeven te doen, stad veiliger maken. R5 - weet hoe het binnen andere organisaties gaat R8 - De politie heeft beperkte capaciteit. Die hebben niet altijd de mogelijkheid. Dan maken ze andere keuzes. Dat levert ook nog wel eens discussie R3 - we vragen niet alles meer. Als ze alles prima aan zouden kunnen kan je meer vragen R4 - Dat probeer ik wel voor ogen te houden. Dat is het doel voor de klant. Daarmee kan je spanning weghalen R6 - het doel is hetzelfde R6 - Dan is het belangrijk dat je snel kan handelen. Tijdsdruk. R7 - iedereen heeft hier hetzelfde doel. Of het nou politie is of Novadic of wie dan ook. We hebben allemaal het idee dat hij niet meer mag recidiveren. Als je dat voor ogen houdt dan is er weinig discussie meer. R8 - van wat kun je vanuit je organisatie R9 - Dat er op het moment ook zoveel is wat je in zou kunnen zetten. R9

- na verloop van tijd leer je iedereen kennen R1 - Daar moet je natuurlijk een beetje voorzichtig in zijn als oude rot denk je misschien makkelijk dat je het al kent. Terwijl je samenwerkt met een jonge collega die dat niet paraad heeft en dat niet op basis van ervaring kan zeggen R1 - als dat je zo inhoudelijk hier in zo’n overleg waar elke zaak een paar minuten is of ze komen terug. - Je hebt een vast stramien, je hebt niet heel veel mogelijkheden. (..) Op een gegeven moment kent iedereen zijn rol en ga je die discussie niet meer aan. Mensen die minder betrokken zijn gaan de discussie eerder aan maar dat komt door onbekendheid met procedures. R 4 - ik denk dat je wekelijks met elkaar om de tafel zit R4 - leuke jonge mensen die je wekelijks ziet en je kent elkaar op een gegeven moment. R3 - wat ik zei je kent elkaar al langer. De samenwerking is er al jarenlang. R4 -- nee want zover gaan we eigenlijk helemaal niet - ja ik denk ook of iemand al lang in een VH werkte of dat je net nieuw bent R7

- Het gaat heel natuurlijk, goede sfeer. R4 - Daar zitten de juiste afgevaardigden. R6 - Maar misschien komen mensen hier te werken die uitgekozen binnen hun eigen organisatie omdat ze geschikt zijn hiervoor. R1 - je komt allemaal uit een organisatie waar een bepaalde cultuur heerst en een bepaalde opvatting is over wat goed en slecht is over hoe je dingen moet oplossen R5 - Dan denk ik dat jij de sfeer heel gezellig vindt. Maar dat is een oppervlakkige openheid. R6 - ik vind iedereen die aan tafel zit, ze zeggen altijd tussen klant en medewerker moet er een klik zijn en dat is met ons onderling ook. Zodat je goed kan werken en niet tegen drempels moet oplopen en dat is bij HCO-J en HCO-V super. - juiste mensen selecteert R8 - Collega’s die verder durven te kijken. Ik merk wel verschillen. Sommige mensen berusten sneller in het is zo en andere altijd weer verder kritisch nadenken en iets nieuws willen uitproberen. - Ik ga hier altijd met energie weg en ik kom hier energie brengen, ik vind het helemaal leuk. Dat vind ik al heel belangrijk startpunt, bij iedereen. Er moet wel iets

87

Master Thesis Linda Govers - 417509 - iedere zaak is anders maar je kan ze wel op een hoopje gooien. Bij ieder hoopje zit een route wat je gaat doen. Dus dat is heel duidelijk. R9 - bekendheid met elkaars sociale kaart en met de instantie en wat die te bieden heeft. Dat helpt. Waardoor je ook beter begrijpt waarom die instantie hulp gaat bieden - je moet weten wat elkaars organisatie inhoud. Dan begrijp je het ook waarom mensen zo reageren. Dan kan je kijken of je er uit komt. - ik denk omdat je hetzelfde doel nastreeft - We hebben toch hetzelfde doel. - Maar we zitten daar toch voor hetzelfde doel, het interesseert mij niet van welke rang, klasse of functie jij bent. We zijn er voor die casus en hoe kunnen we daarin verder komen. - Je hebt vaak met heel veel regeltjes te maken en dat geeft verwarring. - als het goed is hebben we hetzelfde belang. Dat kind helpen of dat gezin. Alleen hoe ga je dat doen, dat is wel een probleem. Zeker binnen Jeugdzorg. Er zitten regeltjes aan vast - sommige organisaties zitten heel erg op de privacy. Daardoor houden ze dingen af. Je hebt altijd te maken met je eigen organisatie dus je weet zelf wat je kunt en wat te halen is en wat niet. En sommige mensen hebben daar geen last van en kijken daar overheen. Dat is heel verschillend. - En dat zit niet alleen in de individuen maar ook in

- Deze club zit al lang bij elkaar en weet wat de mensen doen. Dat werkt makkelijker in een discussie. Je weet hoe mensen denken over bepaalde dingen denken. R9 - dat overleg is niet echt de plek waarin we hebben afgesproken waarin we uitgebreid inhoudelijk visie uitwisselen of inhoudelijk de discussie aan. Anders zijn we de hele dag bezig met zoveel mensen. - Als het al zou gebeuren dan probeer ik toch na het overleg die discussie te voeren want vaak zijn we toch al een uur kwijt met het overleg en dan is er geen tijd om uitgebreid te discussiëren want die andere casussen moeten ook nog aan bod komen. - dat overleg dat loopt al 7 jaar of zo dus de mensen zijn wel op elkaar ingespeeld. We hebben nu weer een nieuwe opzet voor dit overleg. Inderdaad in de samenwerking in de verleden zijn die wel eens vroegtijdig beëindigd maar dat gaat de laatste tijd weer heel erg goed. - mensen zich niet goed voorbereiden. Het rent en vliegt hier nogal. Dus wegens drukte. Dat was eigenlijk de rede. - het duurt lang voordat je mensen leert kennen omdat iedereen zijn eigen werk heeft en je allemaal uit een andere organisatie komt. - Naar maten je samenwerkt trekt dat ook bij. Dat ze ook inzien, eerst verdedig je je eigen instelling als er iets is maar nou sta je op afstand

88

extra’s meenemen. Je moet bereid zijn om verder te kijken vind ik. - Ik laat iedereen in zijn waarde daarin. We hebben natuurlijk ook geen PVV’ers aan tafel hè, dan kom je nergens. Dat kom je bijna niet tegen in deze branche van zorg verlenen. - ik zie vaak dat mensen achteruit gaan zitten en het maar laten - Dat gebeurd bij conflicten en zo maar dat is iets om standaard te doen. Om open naar elkaar te zijn. Bij zo’n vergadering eens in de zoveel tijd even af te checken. Dat gebeurt niet. - mensen vermijden ook veel. Ik heb geen zin in een conflict en vind het ondertussen wel dus die ga ik maar een beetje uit de weg als ik weet van die kant gaat het op dan ga ik hem niet opzoeken. - Het gaat over het werk maar op een lossere manier. Dat je wat vrijer met elkaar om durft te gaan omdat je elkaar vaker ziet. Dat is natuurlijk niet bij iedereen hetzelfde. De dagelijkse contacten zijn toch informeel. - iedereen heeft daar zijn vaste taak in en soms moet je gewoon over de grens gaan. Ik ben geen politieagent maar soms moet je wel als een strenge wijkagent iemand de oren wassen. En soms moet een politieagent zijn sociale aard laten zien. R1 - Wat ik zie is dat iedereen aan tafel vanuit hetzelfde sociale hart kijkt en beredeneert. R1 - het is een goede stap vooruit, het helpt enorm bij goodwill tussen verschillende disciplines en organisaties omdat je elkaar bezig ziet en elkaar serieus neemt en begrip hebt voor ieders uitgangspunt of achterban van

Master Thesis Linda Govers - 417509 de regels. - Eigenlijk hebben we op zich wel hetzelfde doel uiteindelijk maar wel een andere invalshoek en dat maakt het soms best wel lastig om dat op elkaar af te stemmen - als toezichthouder zeg ik wel eens in het overleg dat de cliënt het goed doet. Maar volgens de informatie van het OM doet hij het helemaal niet goed. - Ik heb bepaalde grenzen waar ik aan verbonden ben met mijn werk bij de reclassering maar die grenzen moet je wel eens opzoeken of ook overgaan om je werk hier goed te doen. - En niet zo gericht op de instelling maar op de cliënt - Je werkt allemaal voor dezelfde belangen maar soms staat het belang van de organisatie voorop in plaats van de cliënt zelf. - Maar goed dan zit er altijd nog de voorzitter van het JCO en die is dan degene die zegt van dan gaan we eerst dit doen en dan dat. - Ik denk dat het vooral het belang is van de cliënt die voorop staat. En wat heeft de persoon nodig. Dat is de leidraad van wat we doen. - Richtlijnen zijn prima maar niet voor deze kwetsbare doelgroep - ik denk ook vanwege het belang. Dat de belangen allemaal hetzelfde zijn. En dat er toch ook wel vertrouwen is in de uitvoerende organisatie

al zoveel jaar en kan je ook fouten zien of de dingen die lastig zijn. In eerste instantie verdedig je je instelling omdat je denkt dat dat moet maar nu kan je kritisch kijken naar je instelling en die van een ander en dat wordt nu geaccepteerd. Dat is een groot verschil de laatste jaren. - Ouder worden en langer samenwerken denk ik - ja vind ik ook want dan weet je wat je aan elkaar hebt. Je weet hoe een ander er tegenaan kijkt. Dan heb je vaak niet zo veel woorden nodig. - Maar ik denk wel dat er omdat we dus met heel veel mensen bij elkaar zitten die elkaar wat beter kennen doordat je elkaar tegen komt op de werkvloer. Dat dat al veel discussie voorkomt. Die organisatie die moeilijk is die is hier ook niet dagelijks. - maar ik denk juist dat het veiliger is om conflicten te hebben met mensen die je langer kent - kijk naar verloop van tijd leer je iedereen kennen, de vaste mensen die aan tafel zitten. En ieder heeft zo zijn eigenheden, zijn manier van reageren, redeneren, je mening geven enz. Allemaal verschillend. Niet dat er zulke grote verschillen zijn. Maar doordat je elkaar als persoon tegenover je wat beter kent maakt het dat makkelijker want dan weet je van nou ik moet opletten hoe ik het formuleer tegen jou om jou niet op het verkeerde been te zetten of te irriteren enz R1

89

waaruit hij of zei denkt en handelt. Dat is enorm verbeterd. En haalt een hele hoop vooroordelen weg. R1 - Dat het misschien goed is dat hij naar een andere functie kijkt omdat hij vastgeroest zit waardoor je in aanvaring komt. R4 - De bereidheid is heel erg groot van de medewerkers. R5 - ik zie dat er vanuit justitie weer meer naar de zorgkant gekeken. Van dat ze toch kijken of ze iets richting de zorg kunnen doen i.p.v. straf. Ook de achterliggende problematiek hebben ze meer zicht op. R9



- Ongenuanceerd. Soms laten mensen zich wel eens verleiden omdat ze dan zelf onder druk staan. En een uitspraak doen. R1 - Als jouw achterban een beetje recht door zee redeneert en dat het ook het beste werkt binnen de doelstellingen die je hebt dan ga je daar makkelijker in mee. R1 - Zij moeten dat in eigen organisatie uitzetten en dan komen de discussie. R4 - je moet weten wat elkaars organisatie inhoud. Dan begrijp je het ook waarom mensen zo reageren. Dan kan je kijken of je er uit komt. -Je werkt in het VH en jouw doel is iets voor die boeven te doen, stad veiliger maken. R5 - Dat probeer ik wel voor ogen te houden. Dat is het doel voor de klant. Daarmee kan je spanning weghalen R6 - het doel is hetzelfde R6 - we hebben hetzelfde doel. Maakt niet uit welke casus er komt uiteindelijk willen we die persoon

- wat ook goed is om te weten is dat het JCO maar ook het SOJ waren zo’n beetje de eerste overleggen die er waren. Het SOV bestaat bijvoorbeeld veel korter. Hier werken met die organisaties al heel lang samen. Je merkt dat dat een stevige basis heeft en bijna vlekkeloos verloopt. Ik denk dat dat van belang is om mee te nemen. Jeugd is gewoon eigenlijk wel 1 van de pijlers van het VH wat het langste loopt dus daar zul je de minste knelpunten tegen komen R4 - na verloop van tijd leer je iedereen kennen R1 - Daar moet je natuurlijk een beetje voorzichtig in zijn als oude rot denk je misschien makkelijk dat je het al kent. Terwijl je samenwerkt met een jonge collega die dat niet paraad heeft en dat niet op basis van ervaring kan zeggen R1 - dat kan, maar daarvan zeg ik dat gebeurd hier niet zo gauw. Omdat je in de loop der tijd goed op elkaar raakt afgestemd. R1 - ik denk dat je wekelijks met elkaar om de tafel zit R4 - ik denk dat je wekelijks met elkaar om de tafel zit R4 - leuke jonge mensen die je wekelijks ziet en je kent elkaar op een gegeven moment. R3 - wat ik zei je kent elkaar al langer. De samenwerking is er al jarenlang. R4 - het HCO-V ken je elkaar zo goed dat er begrip is voor elkaars mogelijkheden en beperkingen. Als er onbegrip is is het juist dat ze elkaar niet

90

- Het is toch een tak van sport waar wederzijds respect een grote waarde heeft. R1 - je komt allemaal uit een organisatie waar een bepaalde cultuur heerst en een bepaalde opvatting is over wat goed en slecht is over hoe je dingen moet oplossen R5 - Dan denk ik dat jij de sfeer heel gezellig vindt. Maar dat is een oppervlakkige openheid. R6 - Elkaar met respect bejegenen - Je bent heel open naar elkaar toe en dat zal ook een groot verschil maken. Als je geïrriteerd bent is daarvoor begrip (bemoeizorg)

Master Thesis Linda Govers - 417509 helpen. Dat het goed gaat R8 - van wat kun je vanuit je organisatie R9 - Dat er op het moment ook zoveel is wat je in zou kunnen zetten. R9 - Voorop staat dat de cliënt goede hulpverlening gaat krijgen. - ik denk omdat je hetzelfde doel nastreeft - We hebben toch hetzelfde doel.

kennen en niet samenwerken R6 - Het scheelt dat je minder met elkaar samenwerkt. Dat scheelt, dat je misschien net niet lang genoeg bij elkaar zit om je te gaan storen aan mensen R9 - dat overleg is niet echt de plek waarin we hebben afgesproken waarin we uitgebreid inhoudelijk visie uitwisselen of inhoudelijk de discussie aan. Anders zijn we de hele dag bezig met zoveel mensen. - dat overleg dat loopt al 7 jaar of zo dus de mensen zijn wel op elkaar ingespeeld. We hebben nu weer een nieuwe opzet voor dit overleg. Inderdaad in de samenwerking in de verleden zijn die wel eens vroegtijdig beëindigd maar dat gaat de laatste tijd weer heel erg goed. - mensen zich niet goed voorbereiden. Het rent en vliegt hier nogal. Dus wegens drukte. Dat was eigenlijk de rede. - het duurt lang voordat je mensen leert kennen omdat iedereen zijn eigen werk heeft en je allemaal uit een andere organisatie komt. - Maar dat is fijn dat je met zo’n team zit. Anders voelt iemand zich op zijn tenen getrapt. Maar die weet hoe ik iets zeg. Dat maakt het overleg veel fijner, dat je elkaar kent. - Maar ik denk wel dat er omdat we dus met heel veel mensen bij elkaar zitten die elkaar wat beter kennen doordat je elkaar tegen komt op de werkvloer. Dat dat al veel discussie voorkomt.

91

Master Thesis Linda Govers - 417509 Die organisatie die moeilijk is die is hier ook niet dagelijks. (…) Als iedereen op afstand zit en maar een dotje doet en vervolgens de discussie aangaat om jezelf goed te praten. Dan lijdt het eerder tot irritatie als tot discussie - maar ik denk juist dat het veiliger is om conflicten te hebben met mensen die je langer kent

92

Master Thesis Linda Govers - 417509 Appendix 9: Data matrix 6: Data on contextual factors 2 Contextual factors

Task conflict

Strategy - mijn primaire opdracht ligt niet inhoudelijk in de hulpverlening. - omdat je met formele richtlijnen zit. Jeugdzorg heeft een draaiboek waarin staat wat wel en wat niet. Politie heeft dat ook R1 - Er spelen ook bezuinigingen. Geld speelt een belangrijke rol. Je moet alleen datgene doen waarvoor je betaald krijgt. - We moeten niet alles overnemen en meenemen. Je hebt wachtlijsten en andere redenen om te zeggen nu wel en nu niet R2 - Stijlen van leidinggeven. Ik moet kijken naar mijn eigen stijl. Ga je er inhoudelijk op in of houd je het op kort. R2 - als voorzitter moet je opletten dat een persoon met een bepaald vaste denkwijze niet het overleg gaat domineren. R4 - de mensen die ze afvaardigen kijken breder R6 - of de processen die langs elkaar heen lopen. (wachtlijsten, wachttijden, rapportage aanvragen. Dingen die niet goed op elkaar aansluiten. Een hoop papier werk.) R7 - Maar over het algemeen komen we er gezamenlijk uit en de voorzitter stuurt daar wel in. R8

Individual characteristics

Societal factors

- ieder heeft zo zijn eigenheden, zijn manier van reageren, redeneren, je mening geven R1 - Als ik heel erg kijk naar een persoon waar ik de meeste discussie mee heb dan denk ik dat het meer aan de persoon ligt.R4 - dat gaat dan niet om wat hij zegt maar wie het zegt. R5 - ja het gaat in zo’n overleg alleen maar over een bepaalde casus of meerdere. Het maakt niet uit wat je roept maar ik vind er toch wel iets van. R5 - Maar het zijn maar mensen. De een ligt elkaar wat beter dan de ander. R6 - vanuit een persoon de informatie niet goed loopt .. Maar dat heeft meer met het individu te maken.R9 - Je hebt allemaal verschillende karakters. Daar zitten wat mensen bij die af en toe wat humeuriger zijn - Attitude is ook heel belangrijk en dan merk ik ook wel van je weet op een gegeven moment bij welke mensen je het gaat halen. Bij bepaalde instanties moet je iets voor elkaar krijgen en dan weet je al wie je moet bellen en wie niet.

- Wat is die onvrede? Maatschappelijk of individueel dat jij die dag net niet serieus genomen bent in jouw wijsheid door een ander die dag. Is dat omdat je ego niet gekoesterd is of is dat je instellingsbelang? Je bent allemaal een mens een individu. Iedereen wilt liever complimenten horen. R1 - De hogere macht beslist terwijl jij je mening daarover hebt. Daar zit in hulpverleningsland ook veel frustratie. R1 - er wordt op dit moment heel kritisch naar gekeken. Met name bepaalde partners daar is nu de discussie gaande op landelijk niveau. Doen we alles volgens de regeltjes? De informatie wordt effectief gebruikt denk ik maar er moet kritisch naar gekeken worden. - Wij hebben het hier in Nederland zo opgezet dat je voor simpele problematiek terecht kan maar met verschillende problematiek, dan klopt ons systeem niet meer. Iedereen heeft zo zijn hokje. En hier moet je geen hokjes doen. In die zin zijn het geen belangen die moeilijk liggen maar een botsing in hoe wij het hier georganiseerd hebben. Dat hokjes denken.

93

Master Thesis Linda Govers - 417509 - Dus dat is wel wat discussie waar andere wel in meedenken en waar uiteindelijk de meeste zich in kunnen vinden. Dat neem ik wel mee als voorzitter als het gaat om draagvlak en visie. - als er besluiten moeten worden genomen die lastig zijn dan neem ik ze zelf. Dan wel in mijn achtergrond een zo groot mogelijk draagvlak. Maar in principe bewaak ik vooral ook de besluitvorming en stuur ik ook op de besluitvorming. - Je hebt altijd de grenzen van je eigen organisatie en daar moet je je dan aan houden maar het is ook out of the box denken. Het helpt niet om altijd strak aan je eigen dingen vast te houden. Dat wordt over het algemeen ook wel ingezien. - ja want de voorzitter bepaald wat er gebeurd. Die hoort de informatie aan en die stelt dan iets voor en daar kunnen partijen mee eens zijn of niet. Het ligt ook aan de voorzitter, de ene neemt meer de tijd en de ander is snel - hou er wel van om een breder te kijken en niet heel erg makkelijk te denken van het ligt aan de klant of de klant is ongemotiveerd. Ik ben altijd op zoek van wat is daar achter of als die instantie water bij de wijn doet dan komen we er wel. Ik probeer altijd wel te prikkelen en dat lukt in het HCO-V wel door kritisch te zijn en ik het HCO-J is die ruimte er niet en houd ik me afzijdiger. - Dan snap ik wel dat dat best wel puur op bekend, ja of nee, en niet inhoudelijk maar aan de andere kant mis ik het ook wel. Bij het HCO-V hebben we

- Je zit daar als professional, maar toch zit daarachter ook jij als persoon. En ik denk hopelijk dat jij daar voor het grootste deel als professional zit maar iedereen heeft zijn eigen rugzak, zijn bagage, zo goed hebben we het daar nooit over maar goed, ik denk wel dat dat ook maakt hoe jij in een bepaalde situatie staat zeg maar. Dat denk ik wel, dat onbewust dat poppetje achter ons echt wel invloed heeft van hoe zit je daar. Laatst was er ook iemand die vanuit zijn emotie sprak, zo van dit kan niet wat die kinderen hebben meegemaakt. Dan heb je het niet over professionaliteit maar ook van wat is welzijn en wat is goed en dan doe je het uiteindelijk op een professionele manier maar er zit ook een stukje in dat je geraakt wordt. Ik kan me niet voorstellen dat je dit werk doet als je niet in bepaalde casussen geraakt wordt maar dat wel als professional weet af te schermen. Het heeft te maken met hoe je hier zit en inderdaad wat je als bagage meeneemt, ervaring uit je werk maar ook uit je leven. En dat kan maken dat je heel hard werkt en terwijl een ander dat niet doet. Iedereen kijkt er toch weer anders naar vanuit zijn eigen ervaring. - Daar waar ik heel makkelijk over mijn eigen grenzen heen stap doet een ander dat niet dus het heeft ook met een stukje persoonlijkheid te maken en inzet. Daar botst het

94

- I: zijn het vaak discussies over hoe je met een bepaalde casus om moet gaan? R13: nee eigenlijk niet. We hebben zo veel know how samen. Het zijn meer maatschappelijke discussies zeg maar. Deze doelgroep dient zich aan enzovoorts. - Wij in Nederland hebben zo veel hokjes gemaakt, van dit is voor een alleenstaand moeder en dit is voor dat

Master Thesis Linda Govers - 417509 veel meer ruimte en daar bespreken we echt inhoudelijk dus elke discipline die aan tafel zit kan ook echt zijn deskundigheid inzetten - Mijn leidinggevende en ik hebben afgesproken bij het HCO-J bij de actieve klanten. Dus ik zit daar ook niet heel vaak. En als ik er zit dan zit ik er voor 3 to 7 klantjes per keer. En dan breng ik puur in van wel of niet bekend. Bij het HCO-V is niks afgesproken dus daar heb ik de ruimte en daar ben ik altijd. Dat is heel waardevol om onze inbreng te doen. - En de gemeente heeft de proces regie, niet inhoudelijk. Maar als het moet kunnen die wel dingen doordrukken en ergens druk op zetten. In principe zeggen de hulpverleners wel van wat er kan. Uiteindelijke doe je het samen. Het is niet zo dat er hier gezegd wordt wat er moet gebeuren. - iedereen heeft tegenwoordig met financiële problemen te maken. Iedereen wil zich op zijn mooist laten zien. Dan denk ik ook dat mensen bereid zijn om een stukje harder te lopen. Ik bedoel je zit toch dicht bij de gemeente en in verband met alle ontwikkelingen in de maatschappij speelt dat ook een rol. - ook bij mijn organisatie moet ik als ik dingen terugkoppel ook dingen voor elkaar proberen te krijgen. Wij hebben ook beleid intern - Je hebt mensen die heel graag willen maar toch gehinderd worden door hun eigen bedrijf. Dat kan. Dat wordt niet zo vervelend opgenomen dan als iemand zegt van dat doen wij gewoon niet.

- nee ik denk dat het dan meer vanuit verschillende visies en verschillend werkveld is maar niet zo zeer qua persoon maar meer vanuit welke functie jij zit. En natuurlijk heb je als persoon bepaald eigenschappen die daar invloed op kunnen hebben. Ik heb over het algemeen wel het idee dat het vanuit het werkveld komt. Van wat zijn jou richtlijnen, wat zijn de afspraken, wat zijn de doelen die de organisaties nastreeft. Niet qua persoon, dat heb ik niet zo. Het enige is dat er karaktereigenschappen invloed hebben maar niet dat dat de overhand is - ja je werkveld maar ook hoe je als persoon in elkaar zit. - Wat is die onvrede? Maatschappelijk of individueel dat jij die dag net niet serieus genomen bent in jouw wijsheid door een ander die dag. Is dat omdat je ego niet gekoesterd is of is dat je instellingsbelang? Je bent allemaal een mens een individu. Iedereen wilt liever complimenten horen. R1 - De een staat iets meer met de hakken in het zand dan de ander maar je moet toch samen kijken hoe verder. - ik denk dan toch al gauw aan je eigen waarde en normen - Het ligt er wel aan met wie je te maken hebt. Er zijn partijen die eerst afwachten en er zijn partijen die zeggen dat het echt nodig is en die

95

Master Thesis Linda Govers - 417509 - ik weet niet of je het lang volhoudt als je alleen maar aan je eigen toko vast houdt. Dan willen wij jou niet. Dat komt er wel uit. Dan zeggen we tegen de leidinggevende van stuur maar iemand anders want hij past hier niet - Wij in Nederland hebben zo veel hokjes gemaakt, van dit is voor een alleenstaand moeder en dit is voor dat - Ik kan niet dieper doorgaan. - Maar instellingen hebben ook hun belang. Je moet niet te veel en niet te weinig klanten hebben. Op het moment dat je geen klanten hebt wil je de mensen hier hebben. En ze moeten er iets aan hebben - De meeste mensen zitten hier niet voor niks. Die worden hier neergezet omdat ze vrij mondig zijn en goed een woordje voor hun organisatie kunnen doen. - je moet gewoon blijven communiceren en over de grenzen van je eigen organisatie heen kijken, dat noemen ze dus out of the box denken - wel logisch want het draait tegenwoordig allemaal om geld. Het brengt geld op als we ons met die klant bemoeien. - ja ik denk dat onze teamleider ook een belangrijke rol daarin speelt. Die is ook zuiver op de graat, dat voel je binnen de bespreking en die kan je triggeren. Dat verduidelijkt dingen voor jezelf. - dat is wel verschillend als je vanaf buitenaf komt

kunnen ons ook wel eens overtuigen. - Sommige mensen berusten sneller in het is zo en andere altijd weer verder kritisch nadenken en iets nieuws willen uitproberen. - Ik ben iemand die niet onder stoelen of banken zal schuiven wat ik vind. En non verbaal zie je aan mij ook vaak alles.

96


Relationship

of dat je hier fulltime zit. - als ik binnen mijn eigen organisatie kijk dan denk ik wel dat wij de meest flexibele zijn. Die andere zouden het niet kunnen, die denken in hokjes. - Maar de opzet is er wel op gericht dat je samenwerkt. Net als je flexplekken dat is ook ideaal om meer tot elkaar te komen. - sommige instellingen werken aanbod gericht en sommige instellingen werken vraag gericht. - Daarin bleek inderdaad dat de borging tussen de verschillende instellingen er niet was, dat de signalen niet vertaald werden door het beleid en dat daardoor de escalatie op de werkvloer mede veroorzaakt is - Er zijn mensen die vrijwillige hulp verlenen en wij werken in een verplicht kader. Dat stroopt ook niet altijd even. Wij hebben nog bepaalde richtlijnen. Als iemand twee keer niet op afspraak komt komt er een officiële waarschuwing. Dat ligt heel strak en is allemaal verplicht. Andere hulpverleningsinstanties doen op vrijwillige basis en die blijven kansen geven dat is bij ons niet. Dat heeft ook te maken met visies van de organisaties en in welk kader dat dat is, virjwillig of verplicht. - wij bespreken een casus en vinden dat de GGZ iets moet doen. Degene aan tafel deelt die mening maar heeft geen mandaat om iets te zeggen tegen haar collega. De behandelaar zegt wat er gebeurd en dat zijn wij niet. Wij kijken van een afstandje. - Maar misschien komen mensen hier te werken

- ieder heeft zo zijn eigenheden, zijn manier

97

Master Thesis Linda Govers - 417509 conflict

die uitgekozen binnen hun eigen organisatie omdat ze geschikt zijn hiervoor. R1 - Er spelen ook bezuinigingen. Geld speelt een belangrijke rol. Je moet alleen datgene doen waarvoor je betaald krijgt - Stijlen van leidinggeven. Ik moet kijken naar mijn eigen stijl. Ga je er inhoudelijk op in of houd je het op kort. R2 - Je hebt een vast stramien, je hebt niet heel veel mogelijkheden. (..) Op een gegeven moment kent iedereen zijn rol en ga je die discussie niet meer aan. Mensen die minder betrokken zijn gaan de discussie eerder aan maar dat komt door onbekendheid met procedures. R 4 - Daar zitten de juiste afgevaardigden. R6 - de mensen die ze afvaardigen kijken breder R6 - Je staat met een been in het ene bedrijf en een in het andere. Dat is toch anders dan wanneer dit je werk is en je nergens anders naar terug kunt. Dan moet je het hier doen. + - omdat je toch allebei uit een andere organisatie komt en altijd iets hebt om op terug te vallen en allemaal je eigen leidinggevende hebt en niet een leidinggevende voor ons allemaal. Je krijgt je echt gewoon die scheiding. Als je geen alternatieve achter de hand hebt denk ik dat je sneller je conflicten oplost en makkelijker samenwerkt want dan is het dit - dat is wel verschillend als je vanaf buitenaf komt of dat je hier fulltime zit.

van reageren, redeneren, je mening geven R1 - Maatschappelijk of individueel dat jij die dag net niet serieus genomen bent in jouw wijsheid door een ander die dag. Is dat omdat je ego niet gekoesterd is of is dat je instellingsbelang? Je bent allemaal een mens een individu. Iedereen wilt liever complimenten horen. R1 - dat gaat dan niet om wat hij zegt maar wie het zegt. R5 - Persoonlijke factoren zijn heel erg belangrijk. Als het tussen jou en mij niet klikt wordt het nooit iets. R5 - Maar het zijn maar mensen. De een ligt elkaar wat beter dan de ander. R6 - Je hebt allemaal verschillende karakters. Daar zitten wat mensen bij die af en toe wat humeuriger zijn - dat heeft met de mens te maken. De een is wat introvert de ander vliegt er bovenop. En dat waren twee mensen allebei heel pittig en dat gaat dan hart tegen hart. - je hoort wel eens dat collega’s niet met elkaar door een deur kunnen. Het heeft alles met de persoon te maken en helemaal niks met instanties. - nou we zijn allemaal mensen. Met de een kan je beter samenwerken als met de ander. De een laat dingen opstapelen en de andere is vrij arrogant en denkt dat ze dingen kan doen. Wij

98

Master Thesis Linda Govers - 417509 - Daarin bleek inderdaad dat de borging tussen de verschillende instellingen er niet was, dat de signalen niet vertaald werden door het beleid en dat daardoor de escalatie op de werkvloer mede veroorzaakt is

zijn allemaal heel verschillende mensen. Je hebt altijd je voorkeuren en je kunt beter met de een overweg dan de ander. - Sommige mensen pakken dingen ook te persoonlijk op waardoor nare woorden en ruzies ontstaan die niet nodig zijn. - Die houding van sommige mensen is te arrogant om op die manier samen te werken en daardoor krijg je lastige situaties. - Daar waar ik heel makkelijk over mijn eigen grenzen heen stap doet een ander dat niet dus het heeft ook met een stukje persoonlijkheid te maken en inzet. Daar botst het - ja je werkveld maar ook hoe je als persoon in elkaar zit. - in dit geval ging het vooral om mensen die bij dezelfde organisatie werken die elkaar niet liggen. die verliezen uit het oog dat ze bij dezelfde organisatie werken en daarmee zich niet realiseren hoe vreemd dat dat over komt. Geen van beide droeg een standpunt van de organisatie uit maar wilde hun eigen ding. Dan kom je nergens toe.

99

Master Thesis Organization Studies

Recommend Documents