moment ! nummer 41 – oktober 2007
Personeelsmagazine van de Stad Gent
Missie& strategie
Themanummer:
Gent2020 Werken aan een scheppende stad
Waar we met Gent heen willen Hoe moet Gent er in 2020 uitzien? Aan welke stad willen we met z’n allen werken? Welke kwaliteiten van onze stad willen we nog sterker uit de verf doen komen? Het college en het managementteam hebben dat vastgelegd in een kernachtige missie:
2
Gent , een scheppende stad, die door een doorgedreven
bundeling van alle creatieve krachten een voortrekkersrol speelt bij de ontwikkeling van een duurzame, solidaire en open samenleving.
‘Ik ben bezig met loonverwerking. Ik lever dus ondersteuning: ik zorg ervoor dat collega’s die wel direct met de bevolking in contact komen, tijdig en correct worden uitbetaald, wat belangrijk is als ze hun job behoorlijk willen doen.’
Mariëlle Lambrecht Dienst Personeelsbeheer
scheppende stad ‘Onze ploeg plaveit en betegelt trottoirs, straten en pleinen. Ik moet zeggen: bij de bevolking hebben we een goeie reputatie. Ze zien dat we goed werk leveren. Dat doet natuurlijk plezier.’
Jacques Volckaert Dienst Wegen, Bruggen en Waterlopen
Blijven vernieuwen, op elk terrein, ruimte scheppen om nieuwe dingen te durven proberen: dat is de ambitie Frank Ik woon in Mechelen, maar ik hou van
je op een manier moet werken die al voorbijgestreefd is. De mensen zien dat we serieus werken. Dat motiveert. Mariëlle We evolueren op elk vlak. Toen ik begon, was er nog geen loopbaanbegeleiding. En de vormingskansen die we krijgen zijn enorm toegenomen. Bart Vernieuwen is goed, maar je mag het verleden niet verliezen. Hoe men vroeger aan die kathedralen en andere gebouwen heeft gewerkt, dat moeten we blijven bewonderen. En ik vind bijvoorbeeld ook dat het echte Gentse dialect bewaard moet blijven. Frank De nieuwe toeristische wegwijzers al gezien? Die zijn duidelijk, gebruiksvriendelijk, aangenaam om naar te kijken. Zulke toetsen vind ik nog te weinig in Gent. Eigentijdse vormgeving, architectuur die inspireert en een plek aangenaam maakt, dat zie ik in Gent nog niet vaak genoeg. Sommige pleinen doen echt pijn aan de ogen. ‘Bij design denken veel mensen aan elegant en gestroomlijnd, maar het gaat vooral om gebruiksgemak, degelijkheid, doelmatigheid, duurzaamheid. Architectuur en design kunnen plekken aangenamer maken, de levenskwaliteit verhogen.’
Gent. Meer dan van Antwerpen. Ik hou van de mentaliteit hier: scherp, jong, open, averechts, tegendraads. Ook in het beleid is men eigentijdser. Men durft meer. Mariëlle Gent is erg veelzijdig: scholen, universiteit, grote bedrijven, sport, cultuur, winkels… Gent heeft veel troeven, zeker voor de jeugd: die beginnen hier als kleuter in een crèche en eindigen als student aan de universiteit. Jacques In plaats van tegels, gebruiken we voor trottoirs nu klinkers. Die zijn steviger en verzakken niet zo gauw. Zo blijven we vernieuwen. Dat is goed. Het is niet plezant als Frank Huygens Designmuseum
3
duurzaam Duurzaamheid gaat niet alleen over groen en milieu. Het gaat over de hele openbare ruimte, over sociale samenhang, over een leefbare economie, over levenskwaliteit. Bart Claeys Brandweer ‘Alleen maar werken voor je maandelijkse loonbriefje vind ik wat mager. Ik wil mensen kunnen helpen. Bij de brandweer kan ik dat – al was het maar door een verloren sleutel uit een riool te halen.’
bundeling van alle creatieve krachten Een scheppende, vernieuwende stad word je maar als iedereen zich betrokken voelt en samenwerkt, zowel binnen als buiten de Stad Gent. Frank Gent is vrij klein, maar dat is een voor-
deel: er zijn geen logge, verkalkte structuren. De ambtenaren zijn efficiënt, de communicatie verloopt vlot. Ik hoop bijvoorbeeld dat we met de grote musea onze krachten zullen bundelen om voor de bezoeker een echt aantrekkelijk aanbod uit te werken.
Mariëlle Liever wat meer parken dan nog een
appartementsblok erbij. Een stad heeft ademruimte nodig. Wat er in de Groene Vallei en aan het Rabot gebeurt, is prachtig. Maar Gent zou best nog wat groener en kleurrijker mogen. Jacques Stel dat de Volvo-fabriek wegtrekt, kunnen we dat opvangen? We moeten vooruitzien, zorgen dat er nieuwe, kleine bedrijfjes komen, dat die genoeg ruimte krijgen. Bart Ik zie dat bedrijfjes en winkels die uit het centrum wegtrekken een plaats krijgen in de stadsrand. Dat is goed. De tijd van de grote bedrijven is voorbij. Kleinschalige bedrijven hebben de toekomst. Jacques Mobiliteit blijft een probleem. Dat men het gebruik van de fiets en het openbaar vervoer aanmoedigt, is prachtig, maar zal het veel oplossen? Frank Ik krijg niet de indruk dat bepaalde wijken hier verwaarloosd worden. Men werkt hard en serieus om buurten als de Brugse Poort leefbaarder te maken. Maar de kers op de taart ontbreekt soms. Een fraai vormgegeven zitbank mag net zo goed aan de Brugse Poort staan als op de Korenmarkt. Daarmee geef je mensen een signaal: wij vinden jullie wijk écht de moeite waard.
Bart Ik woon vlakbij Gent, en als ik er kom, mis ik soms wel het sociale contact. Buren kennen elkaar niet, denk ik vaak. Er zijn veel straat- en wijkfeesten, maar in sommige buurten gebeurt er bijna niets.
solidair en open Een samenleving waar ieder mens gelijke kansen en gelijke rechten heeft, gekenmerkt door verdraagzaamheid, openheid en gastvrijheid. Bart Als iemand in nood is, rukken we uit, wie het ook is. Een mens is een mens, iedereen is gelijk. Jacques In onze ploeg werkt een man van Afrikaanse herkomst. Een goeie gast, hij weet van aanpakken, maar de taal is een probleem. Daar zou meer aan gedaan moeten worden. Bart We hebben het bij de brandweer al meegemaakt: een geval van CO-vergiftiging, maar de medebewoners kenden het noodnummer niet… Mariëlle Van een voorkeursbehandeling ben ik geen voorstander, maar ik vind wel dat iedereen gelijke kansen verdient. En soms moet je mensen stimuleren om de geboden kansen ook te grijpen. Om de aangeboden opleidingen te volgen, bijvoorbeeld.
Missie en strategie: waar is dat goed voor? De missie legt vast welke stad Gent tegen 2020 zou moeten zijn. Naar dat reisdoel zijn we met z’n allen op weg. Langs welke hoofdwegen we dat doen, welke stappen we zetten en wat we allemaal in onze bagage moeten stoppen: dat spreken we af in de strategie. In die strategie past ook het werk dat jij doet, dag in, dag uit. 4
Iedereen draagt een steentje bij En met die visie kijken we al vooruit naar 2020?
Karl-Filip Coenegrachts (links) en Paul Teerlinck.
Waarom hebben we eigenlijk een missie en een strategie nodig? Stadssecretaris Paul Teerlinck: ‘Het korte antwoord: omdat het Gemeentedecreet het ons oplegt. Voor elke bestuursperiode moeten we voortaan een meerjarenplanning opmaken. Die bevat de inhoudelijke doelen die we nastreven, met daaraan gekoppeld het budget. Een dergelijk strategisch plan helpt ons om vooruit te kijken en kritisch na te denken over waar we mee bezig zijn. We hebben er trouwens al ervaring mee. In 2003 hebben we onze structuur hertekend en 13 departementen vastgelegd. Elk departement moest een visie en een missie opstellen en doelen formuleren. Dat was erg nuttig, alleen: die 13 missies stonden naast elkaar. We wilden ze samenbrengen onder één dak. Daarvoor hadden we één overkoepelende missie nodig.’
Karl-Filip Coenegrachts (Departement Stafdiensten): ‘Volgens het Gemeentedecreet moeten we plannen voor de lopende bestuursperiode, dus tot 2012. Maar het is verstandiger om al wat verder vooruit te kijken. Onze missie moet je zien als een reisdoel in de toekomst: ze zegt waar we tegen 2020 met onze stad heen willen. Dat reisdoel is ons kompas, het houdt ons op koers. Tegelijk leggen we de reiswegen vast die ons naar dat doel moeten brengen.’ Paul Teerlinck: ‘De missie is vastgelegd door het college, samen met het managementteam. We hebben de sterke en zwakke punten van de stad opgespoord, de kansen en bedreigingen waar we mee te maken krijgen in kaart gebracht, geanalyseerd door welk woelig water we onze stad moeten loodsen. En we hebben ons afgevraagd: waarin moet Gent zich van andere steden onderscheiden? Omdat de focus op 2020 ligt, zijn de missie en de visie legislatuuroverschrijdend. Daarom is ook de stem van de gemeenteraad cruciaal in het debat.’
Geldt die missie alleen voor het stadsbestuur? Karl-Filip: ‘Nee. Anders zouden we ze waarschijnlijk nooit kunnen realiseren. Een stadsbestuur is geen eiland, het zit verweven met stadsbedrijven, het OCMW, vzw’s, sociale en professionele organisaties, noem maar op. En natuurlijk ook met de bewoners. We willen iedereen bij de missie betrekken: de gemeenteraad natuurlijk, maar ook professionals en sleutelfiguren uit cultuur, onderwijs, economie
Strategische programma’s De vijf hoofdstrategische doelstellingen zijn de krachtlijnen van de strategie. Elk departement moet ze vertalen in eigen doelen en taken. Hoe dat gebeurt,
gramma’s opstarten. Die werken geïnte-
De vijf paden op weg naar de missie
greerd op een bepaald thema – bijvoor-
Op de vorige pagina’s kon je de missie van de Stad Gent lezen. Dat is ons reis-
beeld administratieve vereenvoudiging
doel: daar willen we in 2020 staan. Om die bestemming te bereiken, hebben
of kwaliteitszorg – of op een bepaald
we vijf paden uitgestippeld – vijf sporen waarop we de komende jaren willen
territorium (een stadsdeel van Gent). In
werken. We noemen ze de hoofdstrategische doelstellingen.
lichten we op de volgende pagina’s toe. Daarnaast wil het stadsbestuur een aantal overkoepelende strategische pro-
latere nummers van Moment! lees je er zeker meer over.
en gezondheidszorg. Al die betrokkenen willen we vragen hoe zij – vanuit hun achtergrond en invalshoek – kunnen bijdragen tot onze missie. En voor 2008 plannen we zelfs een bevragingsronde bij de bevolking. We willen het draagvlak echt zo breed mogelijk maken.’ Paul: ‘Dat neemt natuurlijk niet weg dat onze organisatie een sleutelrol speelt. Het grootste deel van het werk op de weg naar de missie moeten wij verzetten. Iedereen draagt een steentje bij – elk departement, elke dienst, elk personeelslid.’
1
Kennis, innovatie en creativiteit In 2020 is Gent internationaal erkend als centrum voor vernieuwing en experimenten en is Gent een voortrekker in de evolutie naar een lerende en creatieve samenleving.
2
Sociale duurzaamheid We willen een stad waarin elke Gentenaar toegang heeft tot alles wat de samenleving te bieden heeft. Niemand mag worden uitgesloten. Iedereen moet gelijke toegang krijgen tot kwaliteitsvol leven, wonen, werken en
Daarvoor moet de missie concreet worden gemaakt. Hoe gebeurt dat? Karl-Filip: ‘Heel eenvoudig uitgelegd: we hebben vijf grote paden uitgestippeld om de missie te bereiken (zie kader). Die noemen we de hoofdstrategische doelstellingen. Elk departement en elke dienst moet die vertalen in eigen doelen. En ze moeten vastleggen welke taken ze uitvoeren om die doelen te bereiken. Die taken zijn heel concrete dingen: bomen snoeien, reispassen uitreiken, trottoirs herstellen, noem maar op. Via een reeks tussenschakels zijn de concrete taken die elk van ons uitvoert dus gekoppeld aan de missie van de stad.’ Paul: ‘Dat is natuurlijk een zeer ingewikkelde operatie. Maar als ze is afgerond, kent iedereen zijn plaats in het grote geheel. Als je bij de Stad Gent werkt, werk je voor de samenleving. Je werkt mee om van Gent een stad te maken waar het nog beter leven, wonen en werken is. In de dagelijkse routine verlies je die einddoelen misschien wat uit het oog. Voortaan krijg je zicht op je rol in het grote geheel.’
onderwijs.
3
Economische duurzaamheid Gent moet in 2020 een Europese centrumstad zijn, met een dynamische, vernieuwende en erg verscheiden economie, met meer en betere jobs voor iedereen en met de zeehaven als Vlaamse poort op de wereld, gedreven door partnerschappen die mensen, middelen en ideeën samenbrengen.
4
Ecologische duurzaamheid Tegen 2020 biedt Gent haar inwoners een gezonde en kwaliteitsvolle leefomgeving, en helpt ze de inwoners om de milieuschade die ze veroorzaken zoveel mogelijk te vermijden of te compenseren.
5
Communicatie en inspraak In 2020 is de inspraak in de besluitvormingsprocessen maximaal georganiseerd. Een belangrijke voorwaarde om dat te bereiken is een op maat gesneden en doelmatige communicatie.
5
Missie en strategie: welke concrete gevolgen hebben ze?
De missie en de 5 hoofdstrategische doelstellingen zijn niet vrijblijvend. Elk departement en elke dienst vertaalt ze in eigen doelstellingen. Ze lijsten ook de taken op die ze uitvoeren om die doelstellingen te bereiken. Wat zijn de concrete gevolgen van die operatie? Welke voordelen biedt ze? 6
Verder vooruitkijken, beter plannen Welke voordelen heeft die koppeling van taken aan doelstellingen eigenlijk?
➜
Die vertaling in eigen doelstellingen en taken per departement – heeft die gevolgen voor de taken zelf? Marleen Mercelis (Departement Personeel & Organisatie): ‘In principe kan dat. Elk departement vertrekt van de missie en de hoofdstrategische doelstellingen. Het vertaalt die in eigen doelstellingen en eigen taken (zie vorige pagina). Taken worden dus logisch gekoppeld aan doelstellingen. Daarvoor kan het nodig zijn om een taak anders in te vullen. En als een taak niet zo goed in te passen valt in de doelstellingen van een dienst of departement, kunnen we ze overhevelen. Erg vaak zal dat niet gebeuren, maar het kan wel.’
Daniël Verbeken (stadsontvanger): ‘Wel, ze laat je zien hoe activiteiten die je elke dag doet – lonen verwerken, reispassen uitreiken, enzovoort – tot die doelstellingen bijdragen. Je doet niet zomaar wat, je draagt je steentje bij tot doelstellingen die de Stad Gent voor alle Gentenaars nastreeft. Maar er is nog een andere reden. Het budget – vroeger noemden we dit de begroting – en de personeelsbezetting worden voortaan direct gekoppeld aan die taken – dus aan de acties en activiteiten.’ ‘Dat verliep vroeger anders. De aanpak was meer versnipperd. Meestal werd het budget van het vorige jaar volgens een bepaalde formule doorgetrokken. Dat moet anders: het Gemeentedecreet vraagt dat het budget duidelijk wordt gekoppeld aan de strategie.’
Hoe verloopt die koppeling dan? Katrien Verheye (Dienst Financiële Planning): ‘De strategie is een meerjarenplanning. Ze geldt voor de lopende bestuursperiode, dus tot 2012. De strategie wordt vertaald in acties en activiteiten die erin passen. Aan die acties en activiteiten worden mensen en middelen gekoppeld. Dat levert dus een samenhangend totaalbeeld op: tot 2012 weten we wat we gaan doen, waarom we het doen, en welke mensen en middelen we ervoor inzetten.’
‘Daardoor kunnen we de financiële gevolgen van beleidskeuzes veel nauwkeuriger inschatten. Tegelijk wordt het budget voor iedereen doorzichtiger: ook de burger zal duidelijker kunnen zien waarvoor het geld wordt gebruikt. Maar het belangrijkste is toch dat we beter en geïntegreerder kunnen plannen.’
Geldt dat ook voor de personeelsformatie? Marleen: ‘Zeker. Dankzij de meerjarenplanning kunnen departementen en diensten vooruitkijken tot 2012. Ze krijgen zicht op de strategische doelstellingen die ze moeten verwezenlijken en op de taken die ze daarvoor moeten uitvoeren. Op basis daarvan kunnen de diensten hun personeelsbehoefte plannen. Hoeveel personeelsleden hebben we nodig en welk profiel moeten ze hebben? Hoeveel mensen gaan tot 2012 met pensioen? Hoe zullen we ze vervangen? Krijgen we extra taken? Welke profielen hebben we daarvoor nodig? Kortom: we zullen de personeelsbehoefte veel nauwkeuriger kunnen plannen.’
Kun je een voorbeeld geven van die nieuwe aanpak? Katrien: ‘Hoe ging het vroeger? Een schepen plande in zijn beleidsnota bijvoorbeeld de bouw van een zwembad. Wanneer dat er kwam, hing af van de beschikbare financiële ruimte. Als het zwembad klaar was, moesten middelen uitgetrokken worden om het te verwarmen, om het te onderhouden, om het te exploiteren. Daar was ook personeel voor nodig. Maar die mensen en middelen werden pas begroot als het zwembad klaar was.’ ‘Hoe gaat het nu? We plannen vooruit tot 2012. We plannen zowel de bouw als de exploitatie. Als de schepen in zijn beleidsnota de bouw van het zwembad plant, dan wordt dat een actie van het Departement Stadspromotie en Sport, dat die actie opneemt in zijn budget. Andere betrokken departementen weten nu al wat hen te doen staat. Bij het Departement Facility Management weten ze dat ze het zwembad vanaf 2011 zullen moeten verwarmen. Ze kunnen de kosten schatten en bijvoorbeeld een energiezuinig gebouw laten optrekken. En de Dienst Selectie en Examens weet dat hij tegen
2011 medewerkers moet rekruteren.’ Daniël: ‘Het college krijgt dus vooraf het globale kostenplaatje. Dat helpt om de knoop met kennis van zaken door te hakken. Bovendien weet het college dat het zwembad past in de goedgekeurde strategische en operationele doelstellingen.’
Betekent die nieuwe aanpak ook dat we anders moeten werken? Marleen: ‘Voor de meeste personeelsleden verandert er niets. Ze blijven doen wat ze nu al doen. De collega’s die budgetten en personeelsbehoeften moeten vastleggen, moeten dat voortaan wel anders aanpakken. We beseffen dat we van die mensen extra inspanningen vergen. Om het financiële af te stemmen op het inhoudelijke is er veel meer overleg nodig. Vooral de departementshoofden, de dienstchefs, de coördinatoren financiën en personeel en de kwaliteitscoördinatoren moeten voortaan geïntegreerd samenwerken.’
Hoe jouw taak in het plaatje past Op de vorige pagina hebben we je de vijf
departement bereiken? Wat is onze ambitie,
afdoend bestrijden en behandelen. Dat is
hoofdstrategische doelstellingen voor-
welke resultaten en effecten willen we voor
een operationeel doel.
gesteld – de vijf sporen waarop we willen
Gent realiseren?
werken om tegen 2020 onze missie te rea-
Daarna bekijken we wat we in de dagelijkse
Acties en activiteiten
liseren. Die vijf sporen gelden voor de hele
praktijk moeten nastreven om die doelstel-
Die operationele doelstellingen staan al dicht
Stad Gent. Daarom zijn ze vrij algemeen
lingen te verwezenlijken. Welke concrete stap-
bij de dagelijkse praktijk van het werk. Het
geformuleerd. Neem bijvoorbeeld spoor 1
pen moeten we zetten? Dat noemen we de
grootste deel ervan wordt trouwens op het
over Kennis, innovatie en creativiteit. Het
operationele doelstellingen.
niveau van de dienst vastgelegd: elke dienst heeft een reeks operationele doelstellingen.
is duidelijk dat zoiets voor de Brandweer iets anders zal betekenen dan voor het
Een voorbeeld?
Daaraan worden dan de taken van de dienst
Departement Cultuur. Daarom moet elk
Doelstelling 1 gaat over kennis, vernieuwing
gekoppeld. Er zijn twee soorten taken:
departement die sporen concreet invullen:
en creativiteit. Hoe vertaalt de Brandweer dat?
• activiteiten, die dag in, dag uit gebeuren:
ze vertalen in eigen doelstellingen.
De Brandweer wil een vernieuwende en cre-
identiteitskaarten uitreiken, brandweerwa-
atieve instelling ontwikkelen, en zo een voor-
gens onderhouden, bomen snoeien
Twee soorten doelstellingen
beeld worden op het gebied van kwaliteitsvolle
• acties, met een begin- en einddatum: een
Dat gebeurt in twee fasen. Eerst worden de
hulpverlening. Dat is een strategisch doel: een
zwembad bouwen, een systeem opzetten
strategische doelstellingen van het depar-
ambitie. Om dat concreet te vertalen, wil de
om klachten te behandelen, een park aan-
tement vastgelegd: wat willen we met ons
Brandweer incidenten zoals branden snel en
leggen.
7
initiatieven en projecten
Vijf sporen op weg naar de missie – dat zijn de 5 hoofdstrategische doelstellingen. Elk departement moet die vertalen in eigen doelen. Maar eigenlijk zijn allerlei stadsdiensten nu al met initiatieven en projecten bezig die aan die doelstellingen meewerken. 8
We maken er nu al werk van! Bea Baillieul Dienst Monumentezorg
Renoveren, met kennis van zaken Strategische doelstelling: kennis, innovatie en creativiteit Wat? De Dienst Monumentenzorg ontsluit het erfgoed van gebouwen, interieurs en tuinen door kennis te verzamelen en te verspreiden en door het erfgoed open te stellen. Waarom? Gentenaars bewust maken van de waarde van hun erfgoed – en hen zin doen krijgen in smaakvolle renovatieprojecten.
Misschien heb je op 9 september ook de Open Monumentendag meegemaakt. Voor Gent wordt die ingevuld en voorbereid door de Dienst Monumentenzorg. Bea Baillieul: ‘Dat is boeiend, maar ook zeer intensief, vooral naar het einde toe. We beginnen er al mee in december: rond het opgegeven thema stellen we een programma samen, we zoeken geschikte gebouwen, polsen de eigenaars
of gebruikers, duiken in archieven, stellen brochures samen, enzovoort. Samen met de Dienst Mobiliteit werken we elk jaar ook een Fietsrallykaart uit. Dit jaar was het thema wonen. Dat hebben we begeleid met een heus boek over de geschiedenis van het wonen in Gent, van de middeleeuwen tot 1914.’ Naast die blikvanger organiseert de Dienst Monumentenzorg ook nog tuindagen, wijkwandelingen, lezingen en evocaties tijdens de Gentse Feesten, enzovoort. Bea: ‘Gent heeft veel waardevolle architectuur. Door mensen kennis te laten maken met fraaie interieurs, willen we hen sensibiliseren, hun smaak aanscherpen. Als ze dan zelf een woning renoveren, doen ze dat misschien wel met meer verfijning, met meer respect voor de geschiedenis van het gebouw. Kennis van het verleden levert vaak creatievere renovatieprojecten op. Onze dienst geeft ook advies bij bouwdossiers. Vaak gaan we daarvoor in de archieven op zoek naar informatie over het levensverhaal van een gebouw. We merken dat mensen daar steeds meer voor openstaan en er ook rekening mee houden. Dat levert interessante renovaties op – waarmee ze bijdragen tot het imago en de uitstraling van Gent.’
Indra Van Sande Milieudienst
Zuinig met energie Strategische doelstelling: ruimtelijke en ecologische duurzaamheid Wat? Voor de 500 stadsgebouwen voert de Stad Gent een beleid dat streeft naar rationeel water- en energiegebruik (RWEG). Waarom? Zuinig omspringen met water en energie is goed voor het milieu, maar ook voor de stadskas. Bovendien spelen we op die manier een voorbeeldrol voor bedrijven en burgers.
Jean-Marie Cocquyt (Dienst Gebouwen): ‘We willen als Stad de 500 gebouwen die we beheren energie- en waterzuiniger maken. Dat is nodig, want we geven jaarlijks ongeveer 8,2 miljoen euro uit aan water en elektriciteit. In de werkgroep RWEG delen we met collega’s onze kennis en ervaringen in verband met energiebesparende maatregelen. De werkgroep registreert sinds 2000 elke maand de meterstanden van elektriciteit, gas, stoom en water in een energieboekhouding. En we maken ook
bestekadviezen op, zowel voor nieuwbouw als voor renovatie.’ Indra Van Sande (Milieudienst): ‘Afwijkingen van het normale energiegebruik en echte energieverslinders zoals historische gebouwen, springen er in de energieboekhouding meteen uit. In onze jaarlijkse water- en energienota stellen we het college altijd enkele ‘probleemgebouwen’ voor die we willen aanpakken. De bibliotheek Ledeberg, bijvoorbeeld, waar na de installatie van een nieuwe ketel 30% minder energie wordt verbruikt. En in de sporthal Hekers wordt onder meer door nieuwe verlichting 40% bespaard.’ Jean-Marie: ‘Meer en meer streven we naar lage-energiebouw: isolerende beglazing, extra isolatie voor muren en dak, goede ventilatie. In juni 2007 heeft het college beslist om voor alle nieuwbouwprojecten in te zetten op lage-energiebouw.’ Indra: ‘Lage-energiebouw is iets duurder dan gewoon bouwen, maar die extra investering verdien je vrij snel terug. Je kunt de stookkosten immers met 50 tot 70% verminderen. En we gaan nog een stap verder: we trekken ook passieve gebouwen op, gebouwen waarvan de isolatie en ventilatie zo zorgvuldig zijn uitgekiend dat er geen stookketel meer nodig is. Het nieuwe natuur- en milieucentrum in de Bourgoyen is ons eerste passief gebouw.’
Economie in Ledeberg versterken Strategische doelstelling: economische duurzaamheid Wat? Aan het stadvernieuwingsproject Ledeberg is ook een economisch hoofdstuk gekoppeld. Waarom? De aanwezige bedrijven en handelszaken ondersteunen, om zo het economische weefsel in Ledeberg te versterken.
Om de 5 hoofdstrategische doelen te realiseren, is een reeks strategische programma’s opgestart. Zeven daarvan zijn territoriaal: in een bepaald stadsdeel – een territorium – streven we ernaar om alle hoofdstrategische doelen geïntegreerd aan bod te laten komen. Een van die programma’s gaat over het gebied
Ledeberg-Gentbrugge-Moscou-Vogelhoek. Liesbeth Bultinck (Stedelijke Vernieuwing en Gebiedsgerichte Werking) is regisseur van het programma. ‘Er staat voor Ledeberg al een ruimtelijk stadsvernieuwingsproject op stapel. Daaraan wilden we ook een economisch en een sociaal-cultureel hoofdstuk koppelen.’ Adinda Baro (Dienst Economie): ‘We waren ook betrokken bij stadsvernieuwingsprojecten in de wijk Rabot, maar pas in een latere fase. Je bereikt veel meer als je er al in de ontwerpfase bij kunt zijn, zoals in Ledeberg nu. Je kunt op een veel uitgebreider gebied werken en je kunt dat grondig en geïntegreerd aanpakken. We hebben al enkele individuele en groepsgesprekken met bedrijven en handelaars
achter de rug, om problemen op te sporen en samenwerkingsmogelijkheden te verkennen. We informeren hen natuurlijk ook over onze werking en onze subsidiemogelijkheden. Liesbeth: ‘Voor elk onderdeel van het territoriaal programma brengen we de bestaande en de gewenste toestand in kaart. Dat moet dit jaar nog uitmonden in een actieplan, met concrete acties. Wat de economie in Ledeberg betreft, willen we het aantal handelszaken uitbreiden en de bestaande zaken nieuwe kansen geven. Zo willen we langs de Brusselsesteenweg het aantal handelszaken verder uitbreiden. We willen ook de sociale economie stimuleren, met klusjes- of boodschappendiensten, bijvoorbeeld.’
9
initiatieven en projecten
De speelstraat brengt de buurt samen Strategische doelstelling: sociale duurzaamheid Wat? Op initiatief van de Jeugddienst worden Gentse straten in de paasvakantie en de grote vakantie een speelstraat. Waarom? Speelstraten brengen jong en oud samen. Zo versterken ze de sociale samenhang. Tegelijk gaan ze sociale uitsluiting tegen en verhogen ze de levenskwaliteit van gezinnen die anders geen veilige speelruimte hebben. Dit jaar waren meer dan 70 Gentse straten speelstraat: enkele namiddagen lang waren ze afgesloten voor alle doorgaand verkeer, zodat kinderen er naar hartenlust konden
spelen. De speelstraten komen er op vraag van de bewoners: tweederde van de bewoners moet akkoord gaan, en 3 peters of meters moeten bereid zijn om als verantwoordelijken op te treden. De Dienst Wegen, Bruggen en Waterlopen levert de verkeershekken. De Stadswacht komt langs om te zien of alles vlot verloopt en werkt nadien ook mee aan de evaluatie. Sofie Rottiers (Jeugddienst): ‘Als ze horen dat hun straat een speelstraat wordt, reageren veel bewoners huiverig: ze zijn bang voor overlast of denken dat hun buurt onbereikbaar wordt. Maar de reacties achteraf zijn overwegend positief. Speelstraten geven kinderen de kans om veilig buiten te spelen. Maar ze zorgen ook voor meer sociale contacten tus-
sen de bewoners. Ze zetten tafels en stoelen buiten, drinken koffie of een aperitiefje, organiseren een straatbarbecue. Mensen leren elkaar kennen. Soms zetten ze nadien een buurtcomité op of organiseren ze een wijkfeest. Speelstraten stimuleren mensen om hun verantwoordelijkheid op te nemen voor hun eigen buurt en voor elkaar.’ Voorlopig slaat de speelstraat nog niet zo goed aan in de 19de-eeuwse gordel. Sofie: ‘De bewoners zijn minder geneigd om peter en meter te worden en worden afgeschrikt door het papierwerk. Samen met de Dienst Buurtwerk willen we dit najaar bekijken hoe we ook die buurten warm kunnen maken voor de speelstraat.’
Taalachterstand wegwerken Strategische doelstelling: communicatie en inspraak Wat? Gelijke onderwijskansen moeten onder meer de taalachterstand van leerlingen wegwerken. Waarom? Taalachterstand is een obstakel voor wie volwaardig aan de samenleving wil participeren.
Mazhar Köse is leraar elektriciteit in het Gemeentelijk Instituut voor Technisch Onderwijs (GITO). ‘Ik heb hier destijds zelf technisch onderwijs gevolgd. Veel leerlingen van allochtone afkomst waren er hier toen niet. Je kon niet anders dan Nederlands praten, zowel binnen als buiten de klas. Dat is compleet veranderd. In onze klassen zitten meer dan 20 nationaliteiten. Die jongens zijn intelligent, hebben talent en willen echt wel iets leren, maar ze starten met een handicap: hun taalachterstand. Daardoor is de toegang tot veel van wat onze samenleving te bieden heeft, voor die leerlingen versperd.’ ‘Het is heel moeilijk om daar iets aan te doen.
Je moet echt met hart en ziel lesgeven om dat op te vangen. Oefenen, oefenen en oefenen, er zit niets anders op. In mijn klassen spreken de leerlingen alleen Nederlands, ook onder elkaar. De handboeken zijn te moeilijk voor hen. Ik maak dus vereenvoudigde versies van de teksten, schrijf ze op het bord, leg ze uit, laat de leerlingen ze overschrijven.’ ‘Een ander probleem: veel van mijn leerlingen komen uit kansarme gezinnen – gezinnen waar de ouders zelf nauwelijks Nederlands spreken. Daar vinden ze niet altijd de nodige motivatie en ruggensteun. Daarom probeer ik met die ouders contact te leggen. Als hun kind het op school niet zo goed doet, ga ik hen thuis opzoeken. Ik zeg hen: ik doe mijn best om je zoon of dochter te begeleiden, maar ik kan het niet alleen, ik heb jullie steun nodig. Daar reageren ze meestal heel warm op. En voor de rest van het schooljaar ben ik voor die ouders geen vreemde meer.’ ‘Ik probeer al mijn leerlingen te motiveren om kansen te grijpen. Hun toekomst ligt hier.
Mazhar Köse GITO
Als ze de taal goed leren, als ze hun opleiding afmaken, dan komen ze er wel. En dat is in ieders belang. Want wie zal anders al die vacatures invullen die de vergrijzing doet ontstaan?’
Taaltip
‘Al die moeilijke woorden?’
11
Verbaas je partner!
Operationele en strategische doelstellingen, missies en visies – kan het echt niet eenvoudiger? Mogen we het niet begrijpen, misschien? Hebben we die moeilijke woorden echt nodig? Helaas wel, ja. Zulke vaktermen noemen we jargon. En jargon wordt inderdaad wel eens gebruikt om mensen buiten te sluiten. Als sportliefhebbers elkaar vertellen dat Mbark Boussoufa niet zo sterk is in de box, of dat Justine Henin haar ballen aardig wat topspin kan meegeven, dan vinden ze het vooral leuk dat zij elkaar wèl begrijpen – en de niet-kenners niet.
Colofon Moment! is het personeelsmagazine van de Stad Gent. Het verschijnt 5 keer per jaar, op een oplage van 5.500 exemplaren. Coördinatie: Dienst Interne Communicatie van de Stad Gent, tel. 09 266 71 48,
[email protected]
Redactie en realisatie: Jansen & Janssen, Gent, www.jaja.be Foto’s: Piet Goethals en Philip Vanoutrive
In de regel kun je jargon maar beter vermijden. Maar dat lukt niet altijd. Als je behoorlijk wilt leren koken, zul je het verschil moeten leren tussen flamberen, pocheren, gratineren, marineren en blancheren. Ook dat is jargon, ja, maar het helpt wel om heel precies te zeggen wat je bedoelt. Het vergemakkelijkt de communicatie in de keuken: als de chef zijn hulpje vraagt om de vis even te pocheren, weten ze allebei dat de vis niet platgekookt mag worden. Eigenlijk geldt dat ook voor termen als operationele doelstelling, missie of strategische doelstelling. Bij de Stad Gent maken we elk jaar tientallen planningsdocumenten, beleidsnota’s of andere meerjarenplannen op. Het is handig als die allemaal min of meer volgens dezelfde methodiek en hetzelfde stramien worden opgesteld, en als ze dezelfde termen hanteren. Zo kunnen de ambtenaar, de schepen en de burger elkaar beter begrijpen.
Maar zelfs bruikbaar en zinvol jargon blijft jargon. Je kunt het niet in elke situatie gebruiken. Stel je maar even deze dialoog voor: – Schat, zet je de vuilniszakken even buiten? – Dat denk ik niet nee. Waarom zou ik? – Wat bezielt jou? Omdat ik het je vraag, tiens. Komaan, actie! – Actie? Je vraagt het me elke week, dus is het geen eenmalige actie, maar een activiteit. En waarom zou ik het doen? Ik doe toch niet zomaar wat. Zeg eens, in welk strategisch doel past het vuilniszakken aan de deur zetten? – Strategisch doel? Omdat Ivago morgen komt. Omdat ik de vuilniszakken de deur uit wil. Omdat het hier anders begint te stinken. Omdat je ferm op mijn zenuwen begint te werken! – Mmmm. Niet echt een strategisch doel, volgens mij. Eerder een operationeel doel. Laten we zeggen: ‘Het schoon en hygiënisch houden van de woning’. Oké? Maar in welk strategisch doel past dat operationeel doel? – Je zet nu de vuilniszakken buiten of ik spreek de hele avond geen woord meer tegen je. – Een strategisch doel… Even kijken: ‘We zorgen voor een aangename, gezonde en kwaliteitsvolle omgeving, waarin onze relatie zich duurzaam, harmonisch en creatief kan ontwikkelen’. Zoiets? Kun je je daarin vinden? Dan zet ik straks de vuilniszakken wel even buiten. – Schat, ik denk dat wij tweeën dringend over onze missie moeten praten. Anders halen wij nooit 2020.
Meer weten?
Op het intranet bij Organisatie / Strategie staan de missie en de strategie, de planning en communicatie en richtlijnen voor budget en personeel.
Het Moment
12
De voorbije maanden is in de 13 departementen hard gewerkt om de 5 hoofdstrategische doelen te vertalen in eigen doelen, acties en activiteiten. Veerle Van de Voorde (links, Departement Werk en Economie) en Cathy De Bruyne (Departement Milieu, Groen en Gezondheid) ondersteunen de werkzaamheden van hun respectieve directieteams. Veerle: ‘We kennen nu de grote lijnen waar we met onze stad heen willen – op welke effecten en resultaten we mikken. Elk departement moet daar een deel van realiseren. Daarom vertaalt elk directieteam die vijf overkoepelende doelen nu in eigen doelstellingen. Daaraan worden voor de komende jaren activiteiten gekoppeld. Zo dalen we af tot het niveau van de taken die ieder van ons uitvoert.’ Cathy: ‘Een van de hoofdstrategische doelen gaat bijvoorbeeld over ecologische duurzaamheid. Elk departement moet daarover nadenken en zoveel mogelijk die milieudoelstelling concreet maken voor de eigen werking. Dat is voor ons departement een goede zaak: we kunnen op stadsniveau samen werk maken van een beter milieu. Zo kunnen we flinke stappen vooruitzetten.’ Veerle: ‘Het omzetten van die strategische doelstellingen in eigen doelen is niet gemakkelijk en vergt veel energie van de directies. Je moet grondig nadenken over het waarom van wat je doet: welke effecten wil je in de Gentse samenleving bereiken? Hoe doe je dat het best? Welke acties en activiteiten moet je daarvoor opzetten? Welk personeel en welke
➜
budgetten koppel je daaraan? Dat is zeer complex, maar wel erg nuttig. We zijn met zoveel verschillende initiatieven en projecten bezig, dat het nodig is om alles eens op een rijtje te zetten en kritisch na te denken over waar we mee bezig zijn en waar we prioritair op moeten inzetten voor de toekomst.’ Cathy: ‘Elke keuze die je maakt, heeft meteen consequenties voor het budget en het personeel. Stel dat je meer parken wilt realiseren, dan moet je geld hebben om ze te ontwerpen en aan te leggen. Je moet ook over voldoende mensen beschikken om ze straks te onderhouden. Je moet dus tot 2012 uitstippelen wat je precies wilt doen en welke mensen en middelen je daarvoor nodig hebt.’ Veerle: ‘Een paar jaar geleden had elk departement al een visie, missie en doelstellingen opgemaakt. Daar kunnen we wel enigszins op terugvallen, maar je moet alles toch grondig aanpassen aan de overkoepelende doelstellingen voor de hele stad: die leggen immers nieuwe accenten. Bovendien verandert de context waarin we werken voortdurend: een stad leeft en beweegt. De problematiek van de werkgelegenheid en de economische realiteit zijn voortdurend in beweging, ook
op Vlaams en federaal niveau. Dat moet je allemaal in rekening brengen. En dan moet je je strategisch plan nog afstemmen op de beleidsaccenten van de schepenen en op de beschikbare financiële ruimte.’ Cathy: ‘Een concreet voorbeeld is het vangen van duiven. In ons departement hebben we afgesproken dat de Gezondheidsdienst een dierenbeleid uitwerkt. Daarin zal het ook gaan over preventieve maatregelen om de duivenpopulatie te beheersen. Dat kan gevolgen hebben voor wat de Groendienst doet. Zal die dienst ook in de toekomst duiven blijven vangen of zullen we ons anders organiseren? Die vragen moeten we ons stellen, zodat we ook voldoende middelen en mensen reserveren om een bepaalde doelstelling te realiseren.’ Veerle: ‘Als de hele operatie is uitgeklaard, weet je als personeelslid heel precies waar je departement en je dienst voor staan én hoe jij daar in je job aan meewerkt. Je directe leidinggevende zal dat in principe aankaarten in het functioneringsgesprek of het teamoverleg. Daarnaast plannen we op het niveau van elk departement een duidelijke communicatie naar alle collega’s – waarschijnlijk na nieuwjaar al.’
!
moment ! Beste medewerker
Het college en het managementteam hebben in het voorjaar van 2007 samen gewerkt aan een nieuwe missie voor onze stad, en aan onze doelstellingen voor de komende jaren. We hebben ons de vraag gesteld: ‘Hoe zou Gent er moeten uitzien in 2020?’ Onze antwoorden hebben we uitgeschreven in een heldere visie, waaruit we vervolgens een missie hebben gepuurd. Daarbij hebben we ons vooral laten inspireren door wat onze stad uniek maakt: de open mentaliteit van de Gentenaars, de creativiteit van de bewoners en van onze medewerkers, maar ook door de nood aan duurzaamheid - zowel op economisch, ecologisch als sociaal vlak. De nieuwe missie luidt: Gent, een scheppende stad, die door een doorgedreven bundeling van alle creatieve krachten een voortrekkersrol speelt bij de ontwikkeling van een duurzame, solidaire en open samenleving. We kunnen onze visie enkel waarmaken als we allemaal samenwerken. Daarom willen we dat elke medewerker de nieuwe missie en de doelstellingen kent. Er werden al infosessies voor bepaalde groepen georganiseerd, en ook op het intranet is informatie te vinden (bij Thema’s / Organisatie / Strategie). Maar dat vonden we niet genoeg. Daarom gaat het oktobernummer van Moment! helemaal over de strategische planning. Je krijgt er onder andere uitleg over de missie en een duidelijke toelichting over de strategische doelstellingen door collega’s uit diverse diensten. En ook binnen je eigen departement zal er nog over gesproken worden. We moeten immers samen dezelfde richting uit, samen werken aan ons gemeenschappelijk doel: de best mogelijke stedelijke dienstverlening bieden aan de Gentenaars. Met vriendelijke groeten
Paul Teerlinck Stadssecretaris
Daniël Termont Burgemeester
