Modul ke: Manajemen Operasi. Project Management. Fakultas. Hendri, MT. Program Studi

10 Modul ke:

Fakultas

Program Studi

Manajemen Operasi Project Management

Ir. Hendri, MT.

Examples of Projects  Building Construction

 Research Project © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

3-2

Management of Projects • Planning (Perencanaan). Fase ini mencakup penentuan sasaran, pendefinisian proyek, dan pengorganisasian tim. • Scheduling (Penjadwalan). Fase ini menghubungkan orang, uang, dan bahan untuk aktifitas khusus dan menghubungkan setiap aktivitas satu dengan aktivitas yang lainnya. • Controlling (Pengendalian). Di sini, perusahaan mengawasi sumber daya, biaya, kualitas, dan anggaran. Perusahaan juga merevisi atau mengubah rencana dan menggeser atau mengelola kembali sumber daya agar dapat memenuhi kebutuhan waktu dan biaya. © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

3-3

Project Management Activities

 Planning

 Objectives

 Scheduling

 Resources

 Project activities

 Work break-down structure

 Start & end times  Network

 Organization

 Controlling  Monitor, compare, revise, action © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

3-4

Project Planning, Scheduling, and Controlling

Figure 3.1 Before project © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Start of project Timeline

During project 3-5




During project 3-6




During project 3-7




During project 3-8

Project Planning  Menentukan Tujuan  Defining project

 Membuat work breakdown structure  Menentukan Sumber daya  Pembentukan organization

© 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

3-9

Project Organization Works Best When  pekerjaan dapat didefinisikan dengan sasaran dan target waktu spesifik,  pekerjaan tersebut unik atau tidak begitu biasa dalam organisasi yang ada,  pekerjaan mengandung tugas-tugas kompleks dan saling berhubungan yang membutuhkan keterampilan khusus,  proyek bersifat sementara, tetapi penting bagi organisasi,

 proyek meliputi hampir semua lini organisasi. © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

3 - 10

A Sample Project Organization President Human Resources

Marketing

Project 1

Project 2

Finance

Design

Quality Mgt

Production

Mechanical Engineer

Test Engineer

Technician

Electrical Engineer

Computer Engineer

Technician

Project Manager

Project Manager


3 - 11

Figure 3.2

Matrix Organization Marketing

Operations

Engineering

Finance

Project 1

Project 2

Project 3

Project 4


3 - 12

The Role of the Project Manager 1. seluruh aktivitas yang diperlukan diselesaikan dalam urutan yang tepat dan waktu yang tepat 2. proyek selesai sesuai dengan anggaran: 3. proyek memenuhi sasaran kualitas: 4. orang-orang yang ditugaskan pada proyek mendapatkan motivasi,arahan,dan informasi yang diperlukan dalam melakukan pekerjaan mereka © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

3 - 13

The Role of the Project Manager 1. seluruh aktivitas yang diperlukan diselesaikan dalam urutan yang tepat dan waktu yang tepat Project managers should be: 2. proyek selesai sesuai dengan anggaran:  Good coaches

3. proyek memenuhi sasaran kualitas:

 Good communicators

4. orang-orang yang  ditugaskan pada proyek Able to organize activities from a variety of disciplines mendapatkan motivasi,arahan,dan informasi yang diperlukan dalam melakukan pekerjaan mereka © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

3 - 14

Ethical Issues  Pada level persona l, manajer proyek sering menghadapi 1. tawaran hadiah dari kontraktor 2. tekanan untuk mengubah laporan untuk menutupi kenyataan penundaan 3. laporan palsu untuk biaya per waktu dan pengeluaran, 4. tekanan untuk mengkompromikan kualitas agar memenuhi jadwal bonus atau penalti. Penelitian menunjukkan sebagian besar orang mengikuti nilai dan standar etika mereka sendiri,tanpa kemimpinan yang baik dan budaya organisasi yang kuat.


3 - 15

Work Breakdown Structure Level

1. Project 2.

3. 4.

Tugas-tugas utama pada project

Sub tugas-tugas utama Activities (paket pekerjaaan) yg harus diselesaikan


3 - 16

Work Breakdown Structure Level ID Number

Activity

1

1.0

Develop/launch Windows Vista OS

2

1.1

Develop of GUIs

2

1.2

Memastikan kesesuian dengan versi Windows sebelumnya

3

1.21

Kesesuian dengan Windows ME

3

1.22

Kesesuian dengan Windows XP

3

1.23

Kesesuian dengan Windows 2000

4

1.231

Level

Kemampuan import files Figure 3.3 3 - 17

Work Breakdown Structure Develop Windows 7 Operating System

Level 1

Level 2

Software Design

1.1

Level 3

Develop GUIs

1.1.1

Ensure Compatibility with Earlier Versions

Level 4

Project Management

1.1.2

Compatible with Windows ME

1.1.2.1

Compatible with Windows Vista

1.1.2.2

Compatible with Windows XP

1.1.2.3

Planning

Cost/Schedule Management

1.0

1.2

System Testing

1.3

1.2.1

Module Testing

1.3.1

Defect Testing

1.3.2

1.2.2

(Work packages)


Figure 3.3 3 - 18

Project Scheduling  Menentukan prioritas hubungan  Urutan activities  Menentukan activity times & costs  Memperkirakan keperluan material & worker  Menentukan critical activities © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

3 - 19

Maksud dan Tujuan Project Scheduling 1. menunjukkan hubungan setiap aktivitas dengan aktivitas lainnya dan terhadap keseluruhan proyek 2. mengidentifikasikan hubungan yang harus dilakukan diantara aktivitas 3. menunjukkan perkiraan biaya dan waktu realistis untuk setiap aktivitas 4. membantu penggunaan orang, uang, dan sumber daya bahan dengan mengidentifikasi bottleneck kritis (hal-hal yang mungkin menghambat suatu proyek). © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

3 - 20

Project Management Techniques  Gantt chart

 Critical Path Method (CPM)  Program Evaluation and Review Technique (PERT)


3 - 21

Example of Gantt Chart Service For a Delta Jet

Figure 3.4 © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

3 - 22

Report: Control Proyek  Detail cost breakdowns untuk tiap pekerjaan  Kurva Total program pekerja  Tabel distribusi Biaya  Functional cost & hour summaries  Forecast: Raw material & Belanja/pengeluaran  Macam-macam report  Time analysis reports

 Work status reports


3 - 23

PERT and CPM  PERT (Program Evaluation & Review Technique/teknik evaluasi dan pengulasan program): Teknik manajemen proyek yang mengunakan tiga perkiraan waktu untuk setiap aktivitas. Dikembangkan di tahun 1958 oleh Booz, Allen, dan Hamilton untuk angkatan laut amerika serikat.  CPM (Critical Path Method/metode jalur kritis) : Teknik manjemen proyek yang menggunakan hanya satu faktor waktu per aktivitas. Dikembangkan di tahun 1957 oleh J.E. Kelly dari Remington Rand dan M.R Walker dari duPont unutk membantu pembangunan dan pemeliharaan pebrik kimia di dupont. © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

3 - 24

Six Steps PERT & CPM 1. Menetapkan proyek dan menyiapkan struktur penguraian kerjanya. 2. Membangun hubungan antara aktivitasaktivitasnya. Memutuskan aktivitas yang harus dilakukan lebih dahulu dan aktivitas yang harus mngikuti aktivitas lain.

3. Mengambarkan jaringan yang menghubungkan keseluruhan aktivitas. © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

3 - 25

Six Steps PERT & CPM 4. Menetapkan perkiraan waktu dan/ atau biaya untuk setiap aktivitas.

5. Menghitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan. Hal ini disebut jalur kritis (critical path) 6. Mengunakan jaringan untuk membantu perencanaan, Penjadwalan, dan pengendalian proyek. © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

3 - 26

Questions PERT & CPM Can Answer 1. Kapan keseluruhan proyek akan selesai?

2. Apa sajakah aktivitas atau tugas penting pada proyek-yaitu aktivitas-aktivitas yang bila terlmbat akan membuat keseluruhan proyek tertunda? 3. Aktivitas apakah yang nonkritis-yakni aktivitas yang dapat berjalan lambat tanpa membuat tertundanya penyelesaian keseluruhan proyek? 4. Berapa besar probalitas proyek dapat selesai pada tanggal tertentu? © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

3 - 27

Questions PERT & CPM Can Answer 5. Pada tanggal tertentu, apakah proyek masih tetap dalam jadwal, lebih lambat dari jadwal, atau lebih cepat dai jadwaj? 6. Pada tanggal tertentu, apakah uang yang dibelanjakan sama,lebih sedikit, atau lebih besar dibandingkan uang yang dianggarkan? 7. Apakah cukup sember daya untuk menyelesaikan proyek tepat waktu? 8. Jika proyek ingin diselesaikan dalam waktu yang lebih singkat, apakah jalan terbaik untuk mencapai sasaran ini dengan biaya seminimal mungkin? © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

3 - 28

Perbandingan Diagram Jaringan AON & AOA Activity on Node (AON) (a) A

C

B A

(b)

C

B B (c)

A C

Activity Meaning A datang sebelum B, yang datang sebelumC. A dan B keduanya harus diselesaikan sebelum C dapat dimulai B dan C tidak dapat dimulai hingga A selesai


Activity on Arrow (AOA)

A

B

C

A B

C

B A Figure 3.5

C 3 - 29

Perbandingan Diagram Jaringan AON & AOA Activity on Node (AON) A

C

B

D

(d)

Activity Meaning C dan D tidak dapat dimulai hingga A dan B keduanya selesi.

C tidak dapat dimulai hingga A A C dan B keduanya selesi; D tidak (e) dapat dimulai B D hingga B selesai dummy activity pada © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall AOA.

Activity on Arrow (AOA) A

C

B

D

A

C Dummy activity

B Figure 3.5

D 3 - 30

Perbandingan Diagram Jaringan AON & AOA Activity on Node (AON)

A

B

(f) C

D

Activity Meaning B dan C tidak dapat dimulai A selesai. D tidak dapat dimulai B dan C keduanya selesai. dummy activity pada AOA.


Activity on Arrow (AOA)

A Dummy activity

Figure 3.5

B

D C

3 - 31

Gantt Chart Pembangunan Rumah 0

|

2

|

Bulan 4

|

6

|

8

|

10

Activity Desain Fondasi Order & Kedatangan Material Pembangunan Rumah Pengecetan Lantai Pengerjaan Akhir

1

3

5

7

9

Bulan Copyright 2009 John Wiley & Sons, Inc.

9-32

3 - 32

Aktivitas Pembangunan Rumah Aktivitas

Penjelasan

Didahului Langsung

A

Desain

-

B

Fondasi

A

C

Order dan Kedatangan Material

A

D

Pembangunan Rumah

B,C

E

Pengecekan

B,C

F

Lantai

G

Penyelesaian Akhir


E D,F

3 - 33

AOA Network Pembangunan RumahProject 3 Fondasi

1

A Desain

2

Dummy

B

C

4

Order & Kedatangan Material Pengecetan

Bangun Rumah D E F

6

Penyelesaian Akhir 7 G

Lantai

5

Copyright 2009 John Wiley & Sons, Inc.

9-34

3 - 34

AON Network Pembangunan RumahProject Fondasi

Bangun Rumah

D

B Start

Penyelesaian Akhir

G

A Desain

F

C E Order & Kedatangan Material


Lantai

Pengecetan

9-35

3 - 35

Menentukan Project Schedule Aktivitas

Penjelasan

Waktu (Bulan)

A

Desain

3

B

Fondasi

2

C

Order dan Kedatangan Material

1

D

Pembangunan Rumah

3

E

Pengecekan

1

F

Lantai

1

G

Penyelesaian Akhir

1

Total Waktu (Bulan)

12


3 - 36

Critical Path (Jalur Kritis): D 3

B 2 Start

G 1

A 3 C 1

I: II: III: IV:

E 1

F 1

A-B-D-G 3 + 2 + 3 + 1 = 9 months A-B-E-F-G 3 + 2 + 1 + 1 + 1 = 8 months A-C-D-G 3 + 1 + 3 + 1 = 8 months A-C-E-F-G 3 + 1 + 1 + 1 + 1 = 7 months


9-37

Critical Path Analysis Mulai Terdahulu Activity Description Time (weeks) Earliest start (ES) = waktu terdahulu suatu kegiatan dpt dimulai, A Build internal components 2 dgn asumsi semua pendahulu sudah B Modify roof and floor 3 selesai. C Construct collection stack 2 Selesai Terdahulu D Pour concrete and install frame 4 Earliest finish (EF) = waktu terdahulu suatu kegiatan dpt selesai E Build high-temperature burner 4 F Install pollution control system 3 Mulai Terakhir G Install air pollution device 5 Latest start = Waktu suatu kegiatan dpt dimulai H (LS)Inspect andterakhir test 2 sehingga tdk menunda waktu penyelsaian Total Time (weeks) 25 keseluruhan proyek Selesai Terakhir Latest finish (LF) =

Waktu terakhir suatu kegiatan dpt selesi sehingga tdk menunda waktu penyelsaian Table 3.2 keseluruhan proyek © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 3 - 38

Konfigurasi Notasi Activity Name or Symbol A

Earliest Start

ES

EF

Latest Start

LS

LF 2

Earliest Finish

Latest Finish

Activity Duration Figure 3.10 © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

3 - 39

Konfigurasi Notasi Activity number

Earliest start

Earliest finish

A

ES

EF

3

LS

LF

Activity duration


Latest finish

Latest start

9-40

Activity Scheduling  Earliest start time (ES)  

Waktu terdahulu akan dimulai ES = EF dari pendahulunya

 Forward pass 

Penentuan waktu ES dimulai dari awal Jaringan CPM/PERT

 Earliest finish time (EF) 



Waktu terdahulu akan selesai EF= ES + t


9-41

Activity Time: Earliest Start(ES) & Earliest Finish(EF) Fondasi

B

Start

3

Bangun Rumah

5 D

2

5

8

3 A

0

3

G

3

8

9

1

Desain

F C

3

4

1 Order & Kedatangan Material


6

7

Penyelesain Akhir

1 E

5

6

1

Lantai

Pengecetan

9-42

Activity Scheduling (cont.)  Latest start time (LS) 



Aktivitas waktu terakhi akan dimulai tanpa menunda critical path time LS= LF - t

 Latest finish time (LF) 



Aktivitas waktu terakhi akan lenkap tanpa menunda critical path time LF = LS dari terakhir

 Backward pass 

Penentuan waktu LF dimulai dari akhir Jaringan CPM/PERT


9-43

Activity Time: Latest Start(ES) & Latest Finish(EF) Bangun Rumah

Fondasi Start

B

3

5

2

3

5

D

5

8

3

5

8

A

0

3

G

8

9

3

0

3

1

8

9

Desain

C

3

4

1

4

5

Order & Kedatangan Material


E 1

5 6

F

6

7

1

7

8

Penyelesain Akhir

6 7

Lantai

Pengecetan

9-44

Activity Slack Activity

LS

ES

LF

EF

Slack S

*A

0

0

3

3

0

*B

3

3

5

5

0

C

4

3

5

4

1

*D

5

5

8

8

0

E

6

5

7

6

1

F

7

6

8

7

1

*G

8

8

9

9

0

* Critical Path


9-45

Tiga Perkiraan Waktu Pada PERT Waktu Optimis (Optimistic Time) (a)

= Waktu yang dibutuhkan oleh sebuah aktivitas jika semua hal berlangsung sesuai rencana. Dalam

memperkirakan

nilai

ini,

biasanaya

terdapat

probabiltas yang kecil (katakanlah 1/100) bahwa waktu aktivitas akan
Waktu Pesimis (pessimistic Time) (b)

= WAktu yang dibutuhkan sebuah aktivitas dengan asumsi kondisi yang ada sangat tidak diharapkan. Dalam memperkirakan nilai ini, Biasanya terdapat probabilitas yangs sangat kecil (juga 1/100) bahwa

waktu aktivitas akan >b.

Waktu Realistis (most Likely Time) (m)

= Perkiraan

waktu

menyelesaikan realistis.


yang

sebuah

dibutuhkan

aktivitas

yang

untuk paling 3 - 46

Kelebihan PERT/CPM 1. Sangat bermanfaat terutama saat menjadwalkan dan mengendalikan proyek besar. 2. Konsep yang lugas atau langsung serta tidak memerlukan perhitungan matematis yang rumit . 3. Jaringan grafis membantu melihat antara aktifitas proyek dengan cepat. 4. Analis jalur kritis dan waktu longgar membantu menunjukan aktifitas yang perlu diperhatikan lebih dekat. 5. Dokumentasi proyek dan gambar menunjukan siapa yang bertanggung jawab untuk berbagai aktifitas. 6. Dapat diterapkan untuk bermacam- macam proyek . 7. Bermanfaat dalam memantau jadwal dan biaya. © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

3 - 47

Keterbatasan PERT/CPM 1. Aktivitas proyek harus didefinisikan dengan jelas dan hubungannya harus bebas serta stabil . 2. Hubungan pendahulunya harus didefinisikan dengan jelas dan dijejaringan bersama-sama. 3. Perkiran waktunya cenderung subjektif dan bergantung pada kejujuran para manajer yang takut bahaya jika terlalu optimistis atau tidak cukup pesimistis 4. Ada bayaha terselebung dengan terlalu banyaknya penekanan pada jalur terpanjang atau jalur kritis . jalur yang nyaris kritis perlu diawasi dengan baik pula © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

3 - 48

Project Management Software  There are several popular packages for managing projects  Primavera  MacProject

 Pertmaster  VisiSchedule  Time Line

 Microsoft Project


3 - 49

Trade-Offs and Project Crashing It is not uncommon to face the following situations:  The project is behind schedule  The completion time has been moved forward Shortening the duration of the project is called project crashing © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

3 - 50

Factors to Consider When Crashing a Project  The amount by which an activity is crashed is, in fact, permissible  Taken together, the shortened activity durations will enable us to finish the project by the due date  The total cost of crashing is as small as possible © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

3 - 51

Steps in Project Crashing 1. Compute the crash cost per time period. If crash costs are linear over time: (Crash cost – Normal cost) Crash cost per period = (Normal time – Crash time) 2. Using current activity times, find the critical path and identify the critical activities


3 - 52

Steps in Project Crashing 3. If there is only one critical path, then select the activity on this critical path that (a) can still be crashed, and (b) has the smallest crash cost per period. If there is more than one critical path, then select one activity from each critical path such that (a) each selected activity can still be crashed, and (b) the total crash cost of all selected activities is the smallest. Note that the same activity may be common to more than one critical path. © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

3 - 53

Steps in Project Crashing 4. Update all activity times. If the desired due date has been reached, stop. If not, return to Step 2.


3 - 54

Crashing The Project Time (Wks) Activity Normal Crash A B C D E F G H

2 3 2 4 4 3 5 2

1 1 1 2 2 2 2 1

Cost ($) Normal 22,000 30,000 26,000 48,000 56,000 30,000 80,000 16,000

Crash Cost Critical Crash Per Wk ($) Path? 22,750 34,000 27,000 49,000 58,000 30,500 84,500 19,000

750 2,000 1,000 1,000 1,000 500 1,500 3,000

Yes No Yes No Yes No Yes Yes

Table 3.5 © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

3 - 55

Crash and Normal Times and Costs for Activity B Activity Cost

Crash

$34,000 —

Crash Cost/Wk =

Crash $33,000 — Cost

=

$34,000 – $30,000 3–1 $4,000 = = $2,000/Wk 2 Wks

$32,000 — $31,000 —

$30,000 —

Normal Cost Figure 3.16

Crash Cost – Normal Cost Normal Time – Crash Time

Normal

—

| 1 Crash Time


| 2

| 3 Normal Time

Time (Weeks) 3 - 56

Using Microsoft Project

Program 3.1


3 - 57


Program 3.2 © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

3 - 58


Program 3.3 © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

3 - 59

Metodelogi Kajian Pembentukan PD Pasar Kab. Bekasi TAHAP PERSIAPAN

Mobilisasi Tim

Review KAK, pendekatan dan metodologi

Penyusunan Rencana Kerja Detail

Kajian Literatur

Manajemen, SDM, Ekonomi, Kelembagaan, Pemasaran, Organisasi

TAHAP SURVEY DAN PENGOLAHAN DATA

Diskusi Tim Teknis

Laporan Pendahuluan

Penyusunan Laporan Pendahuluan

Penyusunan Perancangan kisi-kisi persiapan survey

R e v i s i

Diskusi dengan Stakeholder

Penyusunan konsep Pembentukan PD Pasar

Analisa Hasil Pengolahan Data

Penyusunan Laporan Kemajuan

Pengolahan Data

TAHAP DESAIN DAN ANALISIS

Revisi Diskusi Tim Teknis

Laporan Antara

2009

Perancangan Pembentukan PD Pasar

Alternatif A

Pendekatan Pola Spasial, Pendekatan Sumber Daya Manusia, Pendekatan Sosial Budaya, Pendekatan Demand, Pendekatan Kelembagaan, dan Pendekatan Kerjasama/Kemitraan

Alternatif B

Alternatif C

Pasar Tradisional Diambil Alternatif yang paling sesuai

Survey Demografis Pedagang

Revisi Dokumen survey, kuesioner, metode, hipotesis data

Demografis Konsumen

Draf Perancangan Peraturan Daerah Tentang Pembentukan PD Pasar

Penyusunan Laporan Akhir

Diskusi Tim Teknis

Laporan Akhir

3 - 60

Perencanaan Proyek Kajian Pembentukan PD Pasar Kab. Bekasi


2009

3 - 61

Start

1 Excavate 2 2 Foundation 4 3 Rough Wall 10

4

Rough Electrical Work

6

Rough Exterior Plumbing

7

4

Roof 6

5 0

Rough Interior Plumbing

5

Exterior Siding

7

Dummy 8

7

Exterior Painting

9

Wallboard 8

10

9 Flooring 4

11

Interior Painting

5 0 Dummy

Exterior Fixtures

2

12 6 Interior Fixtures

13

Finish

3 - 62

Activity

a

m

b

1-2 2-3 3-4 4-5 4-6 4-7 5-7 6-8 7-9 8-10 9-11 9-12 10-13 12-13

1 2 6 1 4 3 4 5 3 5 4 1 1 5

2 3.5 9 4.5 5.5 7.5 4 6.5 9 8 4 5.5 2 5.5

3 8 18 5 10 9 10 11 9 17 4 7 3 9

3 - 63

Critical path method (CPM) data Time (days)

Cost ( Rp 000.000)

Activity

Normal

Crash

Normal

Crash

Immediate Precedence Relationship

A

6

4

100

120

0

B

4

3

80

93

A

C

5

4

95

110

0

D

7

7

115

115

A, C

E

4

2

64

106

B, D

F

8

6

75

99

A, C

G

18

13

228

318

0

total

757

1. GAMBARKAN PROJECT NETWORK, DAN TENTUKAN MANA CRITICAL PATH, DAN BERAPA WAKTU PENYELESAIANNYA 2. HITUNG EARLIEST START (ES), LATEST START (LS), EARLIEST FINISH, LATEST FINISH, TOTAL SLACK

3 - 64

Project network diagram 2

A 1

(6) C (5)

B (4) Dummy (0) D (7)

4

E (4)

5

F (8)

3 G (18)

Critical path 3 - 65

Time calculation Activity

t

ES

LS

EF

LF

Total slack

Free slack

A

6

0

1

6

7

1

0

B

4

6

10

10

14

4

3

C

5

0

2

5

7

2

1

D

7

6

7

13

14

1

1

E

4

13

14

17

18

1

1

F

8

6

10

14

18

4

4

G

18

0

0

18

18

0

0

3 - 66

Crash cost slope Activity

Cost change / unit time (Rp 000.000,-/crashed-day)

A

(120 -100) / (6 - 4) = 10

B

(93 – 80) / (4 -3) = 13

C

15

D

Cannot be crashed

E

21

F

12

G

18 3 - 67

Iterative steps in crashing project Critical path

Activity crashed and new time

Added direct cost (Rp juta)

Direct cost (Rp juta)

Project time (days)

Activities at minimum time

0

(G)

-

-

757

18

D

1

(G)

G(17)

18

775

17

D

2

(G)

G(16)

18

803

16

D

(A-DE)

A(5)

10

(G)

G(15)

18

842

15

D

(A-DE)

E(3)

21

(G)

G(14)

18

881

14

D,E

(A-DE)

E(2)

21

(G)

G(13)

18

924

13

D,E,G,A,C

(A-DE)

A(4)

10

(CDE)

C(4)

15

Iteration

3

(CDE) 4

(CDE) 5

3 - 68

Cost of crash program plan Time schedule (day)

Direct cost (Rp juta)

Indirect cost (Rp juta)

Total cost (Rp-Juta)

18

757

1040

1797

17

775

1010

1785

16

803

980

1783

15

842

950

1792

14

881

920

1801

13

924

890

1814

Optimum crash program plan : activity G from 18 days to 16 days and activity A from 6 days to 5 days 3 - 69

Project Evaluation and Review Technique (PERT) A 1

C

2

B

Dummy (0) D 3

G

4 F

E

Job

5

Time estimate (days) a

m

b

A

4

6

14

B

3

4

8

C

4

5

6

D

7

7

7

E

3

3

6

F

6

8

14

G

13

18

20

3 - 70

Mean and variance calculation Jobs

a

m

b

mean

variance

A

4

6

14

7,00

2,78

B

3

4

8

4,50

0,69

C

4

5

6

5,00

0,11

D

7

7

7

7,00

0,00

E

3

3

6

3,50

0,25

F

6

8

14

8,67

1,78

G

13

18

20

17,50

1,36

3 - 71

Activity

Predecessors

A B C D E F G H

A B C C D, E F, G

Time (Weeks)

Cost ($)

Normal

Crash

Normal

Crash

2 3 2 4 4 3 5 2

1 1 1 3 2 2 2 1

22,000 30,000 26,000 48,000 56,000 30,000 80,000 16,000

23,000 34,000 27,000 49,000 58,000 30,500 86,000 19,000

1. GAMBARKAN PROJECT NETWORK, DAN TENTUKAN MANA CRITICAL PATH, DAN BERAPA WAKTU PENYELESAIANNYA 2. HITUNG CRASH COST PER MINGGUNYA UNTUK TIAP AKTIVITAS 3. JIKA DIINGINKAN WAKTU PENYELESAIAN PROYEK ADALAH 12 MINGGU, SUSUN CRASH PROGRAM PLAN YANG OPTIMAL 3 - 72

Terima Kasih Ir. Hendri, MT

Modul ke: Manajemen Operasi. Project Management. Fakultas. Hendri, MT. Program Studi

Recommend Documents