Moderní přístupy k managementu a ekonomice kultury

1

2

3

Moderní přístupy k managementu a ekonomice kultury Sborník příspěvků z konference Vysoká škola ekonomická v Praze, 21. listopadu 2014 Tato publikace byla uskutečněna za finanční podpory Interní grantové agentury VŠE, evidenční číslo projektu F3/66/2014. ISBN 978-80-260-8686-4

4

Obsah a/Financování kulturních institucí ........................................................ 8 Mario Kubaš: Financování kultury v USA: Alternativní paradigma kulturní politiky ............................................................. 9 Ondřej Kašpárek: Everfund – crowdfunding a nové nástroje získávání zdrojů .......................................................................... 22 Marek Prokůpek: Fundraising v muzeích umění............................ 27

b/Strategické řízení kulturních institucí ............................................. 36 David

Kašpar:

Rozšiřování

a

optimalizace

kulturní

infrastruktury jako cíl kulturní strategie Prahy 14. ......................... 37

c/Evaluace kulturních statků ............................................................. 48 Zdeněk Pátek: Ekonomické (zne)užití památkových objektů .......... 49 Jan Vořechovský:

Co má být a je/není výstupem

hodnocení?................................................................................. 62

5

6

Úvodem Konference Moderní přístupy k managementu a ekonomice kultury, která se uskutečnila 21. listopadu 2014 na půdě Vysoké školy ekonomické v Praze, představuje důležitý projekt na poli vědeckovýzkumného dění v oblasti managementu a ekonomiky kultury. Specifickým propojením ekonomických disciplín s kulturní sférou je v našich podmínkách dosud neotřelé téma s množstvím nových možností. Hlavní náplní konference bylo předání vědeckovýzkumných poznatků a znalostí z praxe v rovině ekonomiky a managementu kultury v současných podmínkách. Konference byla rozdělena do třech tematických bloků. První blok byl zaměřen na nové trendy a přístupy k financování kulturních organizací. Tématem druhé bloku bylo strategické řízení kulturních institucí. Poslední blok byl věnován v současnosti důležitému tématu, kterým je evaluace kulturních statků. Odborné příspěvky přednesli jak akademičtí pracovníci, tak zástupci různých subjektů působících v kultuře. Poděkování patří Fakultě podnikohospodářské Vysoké školy ekonomické v Praze za finanční podporu, Katedře Arts managementu a v neposlední řadě všem řečníkům a přispěvovatelům do sborníku.

7

8

a/Financování kulturních institucí

9

10

Financování kultury v USA: Alternativní paradigma kulturní politiky Mario Kubaš Příspěvek poukazuje na ideologická a strukturální specifika kulturně-politického systému USA. Jejich přímým důsledkem je neexistence oficiální kulturní politiky, v Evropě zpravidla zpředmětněné institucí ministerstva kultury, která by zajišťovala a garantovala financování kulturních organizací. Americký kulturně-politický systém přesto existuje a představuje alternativní paradigma. Synonymem americké kultury v očích veřejnosti, a jistě i velké části akademické obce, je nepochybně hollywoodský film, emblém kulturní hegemonie Spojených států, neporazitelná ekonomická mašinérie ztělesňující kulturní aktivitu, která má pramálo společného s evropským uměleckým idealismem. Struktura a stratifikace kulturní produkce Spojených států je však přirozeně mnohem komplexnější, ba co víc. Její určující vliv je patrný takřka ve všech oblastech umění, od nejlepších orchestrů (San Francisco Symphony, New York Philharmonic), galerií (MOMA) po největší popové hvězdy a formace. Institucionální reprezentace této síly a zároveň reprezentace amerického systému podpory kultury jsou tzv. 501c3 organizace, které tvoří páteř americké kultury, k jejímž největší chloubám patří muzea. Traduje se, že v 50. letech minulého století byl otázán budoucí francouzský ministr kultury André Malraux, během návštěvy Metropolitního muzea v New Yorku, zda souhlasí s myšlenkou, že nádraží jsou katedrálami Spojených států. „Ne,“

11 údajně odvětil, „katedrálami jsou vaše muzea.“1 Pokud se podíváme na dějiny umění druhé poloviny 20. stoleté zevrubněji, s jistou mírou zjednodušení můžeme říci, že dějiny umění tohoto období jsou dějinami umění Spojených států. Nový svět vystřídal na uměleckém piedestalu Starý svět, stejně jako New York vystřídal Paříž. Spojené státy totiž patřily k mála zemím v euroatlantickém prostoru (dále Švédsko, Švýcarsko), jejichž infrastrukturu a potažmo i ekonomiku nezdecimovala 2. světová válka. Právě rozmach americké ekonomiky, vedle masivní intelektuální imigrace z Evropy, byl neodmyslitelným předpokladem pro rozvoj a sebevědomí amerického umění, jehož prvním apoštolem se stal Jackson Pollock, zakladatel abstraktního expresionismu, „…the first American art movement to win international acclaim as central to the development of contemporary art.“2 Klíčová otázka je nabíledni. Jak je možné, že americké umění, jehož fungování není opřeno o solidní kulturně-politickou infrastrukturu, disponuje takovým vlivem a takovou dynamikou? Otázka v této době nadmíru palčivá, neboť ekonomizující diskurz kulturní politiky v evropských zemích se začíná hroutit vlastní silou argumentů, na podporu samotného umění zbývá čím dál tím méně prostředků a sil. V tomto světle by americký systém podpory umění mohl nabídnout dílčí odpověď na vleklou ideologickou krizi, v níž se ocitla evropská kulturní politika.

1

MARTEL, Frédéric. De la culture en Amérique. Paris: Gallimard, 2006. 620 s. ISBN 2-07077931-9, s. 331. 2

PHILLIPS, Lisa. The American Century: Art and Culture, 1950-2000. New York:W. W. Norton & Company; 1999. 398s. ISBN-10 0393048152.

12 Důvody neexistence americké kulturní politiky Americký sen je po právu interpretován ve své podstatě jako sen evropský, za kterým se vydala, ať už z různých důvodů v různých obdobích, část evropského obyvatelstva. Právě boj o náboženskou svobodu a politické sebeurčení, boj o podobu systému sociální rovnosti a spravedlnosti formující se mezi Starým a Novým světem je zásadní pro pochopení americké společnosti a kultury. Úvaha nad kulturně-politickým milieu je redukovatelná, stejně jako všechny zásadní otázky americké společnosti, na úvahu o podstatě amerického narativu. „Nearly four centuries of American history have witnessed the evolving conflict between two competing sets of values: a belief that acting on behalf of the common good should guide social and political behaviour, and a belief that unfettered individual freedom should dominate political and social life.“3 A právě toto napětí, politicky a ekonomicky interpretovatelné jako napětí mezi etatismem a laissez-faire, je určující hybnou silou americké kultury. Na jedné straně extrémně proaktivní společnost sdružující se do větších oborových celků (komunity, asociace, odbory), na straně druhé extrémně dravý kapitalismus, jehož étos se plně projevuje zejména ve filmovém a hudebním průmyslu a na aukčním trhu s výtvarným uměním. Syntéza těchto protichůdných proudů, jak uvidíme později, se realizuje americkou filantropií.

3

CHAFE, William H. Chafe. The American Narrative: Is There One & What Is It? Daedalus. 2012, 141 (1), s. 11.

13 Důvody absence kulturní politiky bychom měli zejména hledat v rané historii osídlování severoamerického kontinentu a ve způsobu formování tehdejších společenství, zejména pak ve vlivu kalvinistů a kvakerů. Právě pro tyto komunity, které nejvýrazněji formovaly počátky americké historie (především v regionu New England), ztělesňovala podpora umění staré evropské pořádky, elitismus, sepjetí moci s panovníkem a církví. Podpora umění byla původním komunitám zcela cizí. Pokud už však umění bylo nějakým způsobem pěstováno, vždy se jednalo o zcela osobní záležitost. Právě otázka vyznání a jeho vlivu na společenské hodnoty a vzorce, která se ukazuje být dominantním faktorem kulturní participace a spotřeby4, je zásadní pro pochopení hodnotového systému americké společnosti. Protestantismus a jeho nauka o spáse, která představuje středobod výkladu problému boží milosti, odlišný vztah k bohatství, které je v protestantské větvi křesťanství chápáno jako znak boží vyvolenosti, silný individualismus a oddanost práci zformovaly étos americké společnosti. Pouze na tomto pozadí lze plně chápat a interpretovat mecenášství a donátorství, které představují distinktivní rys americké společnosti. Dříve však než se budeme věnovat fenoménu dárcovství, zastavme se u amerického federalismu. Idea federální vlády, centra moci, ovládající celý geografický a politický prostor USA, vždy vyvolávala na severoamerickém kontinentu velké kontroverze a nevoli, ostatně centralismus, se všemi jeho následky, patřil ke stěžejním důvodům emigrace z Evropy. 4

Srov. KUBAŠ, Mario. Kreativita a kreativní průmysly. Redefinice ekonomiky a kultury. Praha, 2012. Dizertační práce. Univerzita Karlova, Filozofická fakulta, katedra teorie kultury, s. 187197. Dále srov. DOSTÁL, Petr, ed., DIANOVÁ, Markéta, ed. a HANZLÍK, Jan, ed. The European context of Czech cultural sector. Prague [i.e. Slaný]: Melandrium, 2012. ISBN 978-80-8617583-6, s. 17-40.

14 Jmenovatelem kulturně-politických dějin USA je proto přesvědčení, že federální vláda nemá být garantem a zdrojem finanční podpory umění. I v čistě politicko-filosofické rovině se podpora umění v takto ukotvené ideologii jeví jako nadmíru kontroverzní. Jestliže umění je tedy navýsost osobní záležitostí, emanací svobody, jak by mohlo být podporováno politickou garniturou, která je jeho antitezí? Tato otázka velmi úzce souvisí s americkým multikulturalismem a otázkou definice národní identity, potažmo jednoty. Jak je možné určit, které umění které kultury je zásadní pro ideu USA? Umění v tomto případě, kdy je americký národ tvořen několika sty etniky, může těžko posloužit jako svorník národní jednoty. Tím kulturní politika USA přichází o další raison d' être. Historicky podmíněná nedůvěra ve federální vládu má své kořeny i v několika realizovaných kulturně-politických projektech. Na prvním místě se jednalo o Roosveltův New Deal, který neopomněl v 30. letech ani podporu umělců. Vláda tehdy zaměstnala více než 40 000 umělců. Umění některých z nich ovšem vyvolávalo kontroverze a nevoli, zejména kritizovalo-li kapitalismus a otevřeně sympatizovalo s levicovým myšlením. Právě New Deal, dle některých autorů, výrazně poškodil obraz umění a jeho funkci v americké společnosti.5 Za další zásadní moment v historii (neexistující) americké kulturní politiky představuje zřízení federální agentury podporující umění, National Endowment for Arts (NEA). Od roku jejího zřízení, 1965, začínají jednotlivé státy, na poměry USA, masivně 5

O´HAGAN, John,W. The State and The Arts. An Analysis of Key Economic Policy Issues in Europe and The United States. Notrhampton: Edward Elgar Publishing, 1998, s. 10.

15 investovat do podpory umění. Zejména pak z toho důvodu, že 20 % rozpočtu NEA bylo alokováno přímo do jednotlivých států na základě velikosti obyvatelstva (State Art Agencies). Zřízení NEA je nutno číst jako důsledek proaktivní, elitistické kulturní politiky Johna Fitzgeralda Kennedyho, jenž si uvědomoval sílící vliv tamního masmediálního průmyslu a po vzoru Francie se snažil jeho dynamiku vyvážit aktivní rolí federální vlády. Nemalou úlohu zde sehrál i vyhraněný antikomunismus, vládní garnitura považovala umění za skvělý nástroj propagandy. 6 Nástup reaganovského konzervatismu v 80. létech znamenal pro NEA zkrácení rozpočtu o 50 %, na 100 mil. dolarů. Zánik posledních pokusů aktivně rozvíjet kulturně-politickou agendu se datuje rokem 1989, kdy byla vystavena fotografie Piss Christ Andrese Serrana. Proti skandálnímu dílu, placeného z prostředků NEA, znázorňujícího krucifix ponořený v umělcově moči, se aktivně postavila americká křesťanská obec i celé konzervativní křídlo americké politické scény. Následná dekáda, pro kterou se vžil termín „kulturní války“7, znamenala úpadek NEA a celkovou rezignaci v podpoře umění z veřejných zdrojů.8 Neinstitucionální podpora amerického kulturního života Základním hybatelem americké kulturní politiky, jak vyplývá z výše uvedeného, je silný občanský aktivismus, donátorství. Průměrná americká rodina 2 % svých příjmů vynaloží na podporu neziskového sektoru (tzv. 501c3). Celá jedna třetina 6

Velký vliv na něj měl historicky první ministr kultury Francie André Malraux a americký historik Arthur Schlesinger. Srov. MARTEL, Frédéric. De la culture en Amérique. Paris: Gallimard, 2006. 620 s. ISBN 2-07-077931-9. 7

Srov. HUNTER, James, Davison. Culture Wars: The Struggle To Control The Family, Art, Education, Law, And Politics In America. Basic books,1992. 432s. ISBN-1O 0465015344. 8

Chybějící prostředky z NEA částečně nahrazovaly zvětšující se rozpočty State Art Agencies.

16 veškerých peněz mířící na podporu kultury (nemyslí se tím spotřeba) plyne z rozpočtů soukromých dárců, nikoli z veřejných rozpočtů. V roce 2011 byla americká kultura tímto způsobem podpořena více než 13 miliardami dolarů. 9 Druhý hybatel amerického kulturního života tvoří nadace, které byly zpravidla založeny výjimečně úspěšnými a bohatými lidmi a dále jsou spravovány jako více méně rodinné firmy. Jmění největších z nich přesahuje několikanásobně rozpočet celého OSN. Za pionýrský počin v této oblasti můžeme považovat rozhodnutí Angličana Jamese Smithsona, který v roce 1835 odkázal vládě USA velkou sumu peněz „for the increase and diffusion of knowledge among men.“ 10 Na tomto základě vznikl Smithsonian Institute, který se později zaměřil nejen na vědu, ale i na umění. Největší vliv na chápání role bohatství ve společnosti a jeho následnou redistribuci měl nepochybně filantrop Andrew Cornegie, jehož příběh beze zbytku ztělesňuje americký sen. Jako kluk si vydělával 1,2 dolarů týdně, o 50 let později uzavřel největší obchod v dosavadních dějinách lidstva - prodal společnost Carnegie za 492 mil. dolarů. Andrew Carnegie nechal následně po celých USA postavit 2500 veřejných knihoven, dále nechal budovat divadla a koncertní síně, čímž se prakticky stal otcem velké části tehdejší kulturní infrastruktury USA.

9

KUSCHNER, Roland, J. COHEN, Randy. National Arts Index 2013: An Annual Measure of the Vitality of Arts and Culture in the United States: 2000:2011. Washington: Americans for the Arts, 2013, s. 25. Dstupný z: http://www.americansforthearts.org/by-program/reports-anddata/research-studies-publications/arts-index 10

O´HAGAN, John,W. The State and The Arts. An Analysis of Key Economic Policy Issues in Europe and The United States. Notrhampton: Edward Elgar Publishing, 1998, s. 9.

17 Jeho poselství o úloze podnikatele, jeho roli v otázkách sociální nerovnosti a idea, že nadace není charita 11, ale investice, ovlivnila i Johna D. Rockefellera, symbol nejdravějšího a nejbezohlednějšího kapitalismu. Jeho hlavní spolupracovník mu ve slavném dopise z roku 1905 radí, aby založil „…fond na podporu umění, kultivující vkus v USA, který bude podporovat rozvoj výsostně amerického umění, stejně jako antické Řecko podporovalo řecké umění.“12 Tehdejší americká legislativa ovšem neznala instituci nadace ani fondu, proto Rockefeller využívá svého politického vlivu. Po dlouhé bitvě americký kongres schvaluje legislativní návrh, který v roce 1913 umožňuje Rockefellerovi založit historicky první nadaci v USA. O tři roky později následuje schválení zákona o dani z příjmu, který umožňuje odečíst z daně dary uměleckým a kulturním organizacím. Institucionální podpora amerického kulturního života Zákon o dani z příjmu není zdaleka jediným opatřením, které nepřímo podporuje americký kulturní život. Tzv. 501c3 organizace, které jsou svým zaměřením „veřejnoprávné“, se těší celé řadě výhod zajišťující jim velkou dynamiku a proinvestičně laděnou politiku. Americký stát těmto organizacím (prakticky všechny významné orchestry, divadla, opery, galerie a muzea) poskytuje celou řadou výhod od osvobození od daní a cla, po zajištění pojištění cenných uměleckých děl při jejich převozu. Jejich množství neustále stoupá, za poslední dekádu o 49 %,

11

Etymologicky je tento princip vysledovatelný v anglickém jazyce, kdy „found“ značí založit, od něho odvozené „foundation“. 12

MARTEL, Frédéric. De la culture en Amérique. Paris: Gallimard, 2006. 620 s. ISBN 2-07-0779319, s. 296.

18 celkově jich v roce 2010 působilo v USA 113 000.13 Jejich význam a funkce pro kulturní život USA je v Česku srovnatelná s příspěvkovými organizacemi. Avšak porovnání struktury jejich rozpočtu odhaluje zásadní rozdíl. Typická příspěvková organizace hospodaří s plánovanou ztrátou, která se pohybuje kolem 30 %, tato ztráta je potom hrazena, příspěvkem, z rozpočtu Ministerstva kultury. V případě americké kulturní organizace je právě oněch 30 % hrazeno příspěvky drobných dárců a mecenášů. Dále 50 % tvoří vlastní příjmy, 2,5 % firemní dary, 5 % nadace, a konečně 7 % veřejné zdroje. Takřka beze zbytku reverzní obraz rozpočtu příspěvkové organizace. Slabiny alternativního paradigmatu Nepřímá podpora kulturního života Spojených států má však i odvrácenou stranu. Celá kulturní sféra je přímo vystavena jakýmkoli makroekonomickým turbulencím. Jak dokázaly statistické studie neziskové organizace Americans for the Arts14, stav a dynamika kulturní sféry – od spotřeby domácností, participace, po výši donátorství jednotlivců a firem prudce reaguje na makroekonomickou situaci USA. K nejvýraznějšímu propadu všech kulturních ukazatelů proto došlo po roce 2002, kdy praskla internetová bublina a zejména pak po roce 2008, kdy začala hluboká recese (nejen) americké ekonomiky.

13

KUSCHNER, Roland, J. COHEN, Randy. National Arts Index 2013: An Annual Measure of the Vitality of Arts and Culture in the United States: 2000:2011. Washington: Americans for the Arts, 2013, s. 25. Dostupný z: http://www.americansforthearts.org/by-program/reports-anddata/research-studies-publications/arts-index, s. 43. 14

tamtéž

19 Alternativní paradigma Spojených států tím přímo dokazuje, že etatistický systém kulturní politiky zajišťuje celkovou stabilitu kulturního sektoru a chrání jej před silami trhu. V poslední dekádě se evropská kulturní politika, jež se postupně proměnila v politiku kulturních a kreativních průmyslů, často v naději obrací k americkému kulturně-politickému paradigmatu. Zejména otázka donátorství a firemního dárcovství vzbuzuje na Starém kontinentu přehnaná očekávání. Jak se snažil poukázat příspěvek, aktivismus americké společnosti je výsledkem specifického historického vývoje a je jen těžko přenositelný a „spustitelný― v ideologických podmínkách evropského prostoru. Inspirací by měla být spíše série dílčích nepřímých opatření (zejména daňová politika), která by zvýšila míru ekonomické proaktivity evropských kulturních organizací. Literatura: [1]

DOSTÁL, Petr, ed., DIANOVÁ, Markéta, ed. a HANZLÍK, Jan, ed. The European context of Czech cultural sector. Prague [i.e. Slaný]: Melandrium, 2012. ISBN 978-80-86175-83-6.

[2]

HUNTER, James, Davison. Culture Wars: The Struggle To Control The Family, Art, Education, Law, And Politics In America. Basic books,1992. 432s. ISBN-10 0465015344.

[3]

CHAFE, William H. Chafe. The American Narrative: Is There One & What Is It? Daedalus. 2012, 141 (1).

[4]

KUBAŠ, Mario. Kreativita a kreativní průmysly. Redefinice ekonomiky a kultury. Praha, 2012. Dizertační práce. Univerzita Karlova, Filozofická fakulta, katedra teorie kultury.

[5]

KUSCHNER, Roland, J. COHEN, Randy. National Arts Index 2013: An Annual Measure of the Vitality of Arts and Culture in the United States: 2000:2011. Washington: Americans for the Arts, 2013. Dostupný z: http://www.americansforthearts.org/by-program/reports-anddata/research-studies-publications/arts-index.

20 [6]

MARTEL, Frédéric. De la culture en Amérique. Paris: Gallimard, 2006. 620 s. ISBN 2-07-077931-9.

[7]

PHILLIPS, Lisa. The American Century: Art and Culture, 1950-2000. New York:W. W. Norton & Company; 1999. 398s. ISBN-10 0393048152.

[8]

O´HAGAN, John,W. The State and The Arts. An Analysis of Key Economic Policy Issues in Europe and The United States. Notrhampton: Edward Elgar Publishing, 1998.

21

22

Everfund – crowdfunding a nové nástroje získávání zdrojů Ondřej Kašpárek Národní divadlo bylo po požáru obnoveno díky mnoha drobným i větším finančním příspěvkům od veřejnosti. Největší encyklopedie na světě Wikipedia vznikla díky statisícům lidí, kteří přispěli třeba jen přidáním jednoho hesla. Každý dělá, co umí, ale ne každý umí všechno. S heslem „Sdílíme zdroje― se identifikuje nový internetový portál Everfund.cz, který si klade za cíl propojovat lidi a pomáhat k realizaci nápadů, které by jinak zůstávaly v šuplíku. Crowdsourcing, neboli sdílení zdrojů v komunitě, umožňuje akčním lidem nacházet spolupracovníky a podporovatele, kteří se rádi do projektu zapojí, nebo jej nějak podpoří. Jak? Třeba poskytnutím zeminy na stavbu komunitní zahrady, grafickým zpracováním plakátů na hudební festival, přispěním 250 Kč na natáčení filmu o proměně Plzně, nebo půjčením dodávky na převoz tiskařského stroje… To není zdaleka vše, Everfund nabízí i pomoc a radu při přípravě projektů a dále sdílený pracovní prostor jako místo setkávání. Cílem není jen realizovat projekty, ale vytvářet mezi lidmi funkční a přátelské vazby, které přežijí trvání samotných projektů.

23 Počet založených / podpořených projektů Za prvních osm měsíců fungování Everfund kontaktovalo celkem 60 autorů se zájmem založit projekt a připravit kampaň na portálu Everfund.cz. S každým jsme se osobně setkali. Účelem setkání bylo představení standartního průběhu kampaně autorovi a také konzultace a analýza cílové skupiny a potenciálu projektu na úspěch. Z tohoto počtu si celkem 30 z autorů projekt skutečně založilo. S některými z nich probíhali následně další konzultace, případně revize a komunikace přes administrační webové rozhraní a emaily. Ne všichni autoři však byli schopni dostát požadavkům a pravidlům Everfundu a kompletně připravit projekt ke zveřejnění. Úspěšnost Projekt který vybral nejvíce byl projekt obnovy shořelé skautské klubovny. Vybral celkem 87 307 Kč překročil cílenou částku o 16 %. Druhý nejúspěšnější byl projekt Jak se PILSEN kultury, film Bohdana Bláhovce. Vybral 63 555 Kč a překročil cíl o 6 %. Třetí projekt Kopni si do školy!, rekonstrukce části objektu Waldorfské školy, vybral 52 350 Kč a překročil cíl o 9 %. Na Everfundu bylo ke konci roku 2014 celkem vybráno plnění v hodnotě 447 237 Kč (z toho vráceno 106 900 Kč). Poměr úspěšných a neúspěšných projektů odpovídá obecnému trendu. Jak ve srovnání s největším světovým serverem Kickstarter.com tak s tuzemským Hithit.cz. Úspěšně dokončí kampaň cca 43 % přihlášených projektů.

24 Fungování platformy a způsob práce Everfund vedle samotného internetové portálu slouží jako živá platforma sdílení zdrojů - pro setkávání a koučování aktivních lidí s nápadem a chutí jej proměnit v projekt. Lidé se mimo internet mohou prezentovat na pravidelných veřejných setkáních tzv. EVERFUND OFFLINE. Těch proběhlo od prosince 2013 celkem sedm. Pokaždé se návštěvnost pohybovala průměrně mezi 40 a 60 lidmi. Celkem návštěvníci shlédli 50 prezentací různých lidí, firem nebo projektů. Akce se konají k tomu uzpůsobenému prostoru WO—CO HUSOVKA, v bývalé střední škole na Husově náměstí. Komunita, která se vytvořila ze samotných tvůrců projektů či jejich sympatizantů se tam neformálně potkává a pracuje na projektech. Atraktivně vzhlížející prostor slouží především jako společná pracovna, tedy co-working, jehož smyslem je nabídnout možnost využívat sdílenou kancelář, rychlý internet, tiskárnu, jednací místnost a bar s občerstvením. To vše v časově neomezeném režimu za symbolický měsíční nájem resp. členství. Naším hlavním cílem je pomáhat projektům k úspěšnému dokončení, proto je pro nás velmi důležité zveřejňovat opravdu dobře připravené projekty a pomáhat těm, kteří nemají projekt zcela dotažený. S každým autorem projektu se scházíme osobně. Někdy i vícekrát. Vysvětlujeme, jak je kampaň náročná a snažíme se odhadnout, jak jsou na běh kampaně autoři připraveni. Pokud nejsou, snažíme se je co nejlépe připravit, případně je vedeme k důkladnému a zodpovědnému zvážení.

25 Soustředíme se především na to, abychom v autorech a jejich projektech odhalili skryté zdroje, které si mnohdy oni sami neuvědomují. Poukazujeme na jedinečnost a atraktivitu některých jejich vlastností, schopností, možností nebo hmotného zázemí. Spoluvytváříme jejich příběh. Revidujeme texty, doporučujeme úpravy fotek a videí, nabízíme technickou podporu. Tyto aktivity interně nazýváme „vedení a konzultace projektů― a věnujeme jim průměrně 7 hodin na jeden projekt. Dále se snažíme analyzovat potenciál jejich cílových skupin a uzpůsobovat tomu projekt a odměny, cílovou částku a načasování. Plzeňské projekty podporujeme marketingovými a komunikačními nástroji Plzně 2015 – tiskové zprávy, tiskové konference, umístění do programových letáků s několikatisícovým výtiskem, newsletter, sociální sítě, offline prezentační eventy apod. S tím je spojená možnost účastnit se vzdělávacích kurzů, workshopů pro kreativce a networkigových akcí, souhrnně nazýváme Everfund Academy. Přínos pro Plzeň Evropské hlavní město kultury 2015 Everfund přímo podporuje rozvoj kreativních nápadů aktivních a angažovaných lidí, cíleně vyhledává potenciál, upozorňuje na něj a snaží se jej propagovat. Funguje jako nástroj pro širší veřejnost, které dovoluje projevit zájem, podpořit a zapojit se. Nebo naopak prezentovat zájem a získat fanoušky a spolupracovníky.

26 Everfund, jako jeden z udržitelných projektů Plzně 2015, předznamenává další vývojový krok ve kterém se již zhmotnělá myšlenka v projekt dále přetváří v cílevědomou opakující činnost – podnikání. Jestliže Everfund pomáhá realizovat nápady ve formě projektu – Kreativní inkubátor Plzeň (projekt který se zrovna rodí) pak ty nejlepší projekty posouvá dále, směrem ke hranici businessu. Závěr a výhled do budoucnosti Everfund, jako součást projektu Plzeň – Evropské hlavní město kultury 2015, plní především roli nástroje, který pomáhá k realizaci a zafinancováni nápadů – tedy Everfund Crowdfunding. Dále jsme pomocí několika workshopů a networkingových akcí Business kotel začali rozvíjet jeho vzdělávací roli – Everfund Academy. Našim současným cílem je pořádat školení přímo na crowdfunding, nejen v Plzni ale i v ostatních regionech ČR. Chceme tak rozšířit povědomí o nástroji, který vytvořila Plzeň 2015, a jako odkaz Evropského hlavního města kultury jej poskytnout k užívání všem angažovaným lidem nejen na poli kultury.

27

28

Fundraising v muzeích umění Marek Prokůpek Financování muzeí umění v České republice a v celé Evropě je dlouhodobě spjato s podporou z veřejných zdrojů. Avšak fiskální tlak, který je v posledním desetiletí vyvíjen na muzea umění, je přinutil se stále více věnovat samofinancování. Je jistě pravdou, že česká muzea umění nedostávají od státu dostatečnou podporu. A právě tento fakt by měl být důvodem k tomu, aby management muzeí umění hledal nové cesty a způsoby, jak vylepšit svou finanční situaci. Pokud budou mít muzea více peněz na svůj program, podaří se jim tak tvořit kvalitní program, zlepší své renomé, přilákají více návštěvníků a tím i více peněz. Soukromý dárce bude jistě raději sponzorovat muzeum umění, které má dobré jméno a nabízí kvalitní službu. Ekonomická krize měla také značný vliv na muzea umění, a to jak přímý, tak nepřímý. Jak uvádí Katja Lindqvist ve své studii Museum Finances: Challenges Beyond Economic Crisis, muzea musí čelit redukci státních výdajů na umění a kulturu z veřejných zdrojů, ale také redukci příjmů z privátního sektoru, která je způsobena nižšími likvidními prostředky pro sponzoring a přímou podporu kultury z firemních prostředků.15 Výše zmíněné potvrzuje, že muzea musí neustále vyvíjet větší úsilí v oblasti fundraisingu, jeho profesionalizaci a rozvíjet vícezdrojové financování. Muzea umění se snaží získávat peníze na různé druhy projektů, například rozšíření výstavních prostor, 15

Lindqvist, Katja. "Museum finances: Challenges beyond economic crises."Museum Management and Curatorship 27.1 (2012): 1-15.

29 krátkodobé výstavy, speciální programy, publikace, výzkum a další. Potřeba fundraisingu se liší u každého muzea, ale v obecném slova smyslu můžeme říci, že muzea se pomocí fundraisingu snaží získat prostředky pro projekty, které nejsou schopna financovat z jejich běžných zdrojů. Zdroje mohou být získávány z veřejných zdrojů, ze soukromého sektoru, nadací, atd.16 Tento příspěvek se zaměřuje na fundraising v muzeích umění, jeho metody a základní prvky, kterými by se mělo zabývat každé muzeum umění, které se rozhodne fundraisingu věnovat. Základní otázky fundraisingu Správné fundraisingové činnosti samozřejmě musí předcházet důkladná analýza trhu, naší organizace a potenciálních dárců. Pokud se muzeum umění rozhodne spustit fundraisingovou kampaň, mělo by se nejdříve zaměřit na následující otázky a jejich zodpovězení. Jednou ze základních otázek fundraisingu, kterou si muzea před samotnou fundraisingovou činností zodpovědět, je, na co chtějí peníze získat. Odpověď na tuto otázku určí, jakých zdrojů bychom měli dosáhnout. Například, pokud chce muzeum získat peníze na dočasnou výstavu, pak je vhodné snažit se navázat spolupráci s komerčními firmami, které se mohou stát partnery tohoto projektu. Druhou důležitou otázkou, kterou bychom si měli položit, je kdo se bude v muzeu fundraisingu věnovat. Fundraingu by se 16

Ambrose, Timothy, and Crispin Paine. Museum basics. Routledge, 2012.

30 měl věnovat někdo, kdo má kapacitu na důkladný průzkum potenciálních dárců a potenciálních zdrojů, kdo bude schopen sestavit vhodnou prezentaci a oslovit potenciální dárce a dále s nimi jednat. Musí to být tedy člověk, který má hluboké povědomí o fungování muzea a o jeho projektech. Může to být zaměstnanec muzea, nebo si muzeum může najmout externího konzultanta, v tomto případě je ale nutné, aby externí pracovník znal dokonale naše muzeum. Třetí, ale neméně důležitou otázkou je, jaké protiplnění můžeme potenciálnímu dárci nabídnout a jaké protiplnění bude požadovat za podporu našeho projektu. Dobře zpracovaný a kvalitní projekt bude vždy lákat sponzory, samozřejmě pokud je fundraising provádět správně a profesionálně. Fundraising sdílí některé funkce s marketingem, například u obou je potřeba identifikovat a analyzovat informace o existujících nebo potenciálních návštěvnících. Na rozdíl od marketérů, jejich cíle se zaměřují na aspekt návštěvy jako takové, role fundraisera je podnítit finanční odpověď. Klíčové fundraisingové metody pro muzea Muzea mohou pro fundraising využít celou řadu metod. Zde je popis pěti těch nejdůležitějších. 1. Zvýšení kapitálu

První metodu volně nazývám zvýšení kapitálů, jedná se o metodu, která spojuje všechny elementy fundraisingu dohromady. Jedná se o aktivitu, jejíž cílem je získání větší sumy finančních prostředků, která bude sloužit právě na nárůst vlastního kapitálu

31 v podobě například stavby nebo rekonstrukce nové budovy pro muzeum. Prvním krokem této metody je samozřejmě ujasnění, jaká je pravděpodobnost úspěchu. V této fázi mohou být přizvána celá řada konzultantů, kteří provedou studie proveditelnosti, zda má muzeum na takový projekt dostatek pracovních sil, kolik času to zabere atd. V rámci této metody je nutné odpovědět na následující otázky:     

Jaké jsou přesné žádoucí a dosažitelné cíle? Jak bude kampaň formulována z hlediska výhod, které to přinese potenciálním dárcům? Jaké jsou přesné náklady na projekt? Kdo jsou vlivní lidé v našem regionu? Může muzeum vyčlenit prostředky na pokrytí nákladů na fundraising?

Tato metoda tedy vyžaduje podrobný výzkum potenciálních dárců, průzkum sítě kontaktů existující kolem muzea a dobrou prezentaci pro podporovatele. 2. Firemní sponzoring a dárcovství

Další metodou je firemní sponzoring, tento termín je často používán k vyjádření celé řady možností podpory ze soukromých zdrojů. Ve světě umění a kultury je chápán jako dohoda mezi firmou a neziskovou organizací o poskytnutí prostředků výměnou za určité protiplnění v podobě benefitů pro sponzora. V tomto tkví také zásadní rozdíl v charakteru sponzoringu a firemního dárcovství, pro které není žádné benefit nutný. Firemní dárcovství se vyznačuje často altruismem.

32 Pro muzeum je hned na začátku jednání nutné objasnit vzájemný vztah mezi muzeem a firmou a jejich očekávání. Firmy mohou požádat například o umístění loga na tištěné materiály, webové stránky, nebo lístky na výstavu. V tomto případě je ale nutné brát v potaz také etické hledisko a nepřijímat prostředky od každého. Abychom se vyhnuli nedorozumění, je dobré, aby byly všechny podmínky v písemné podobě. Tato metoda fundraisingu je nejvíce vhodná pro jednotlivé projekty jako jsou krátkodobé výstavy, vzdělávací programy, doprovodné programy, vydání publikace a další. Často se pro přilákání pozornosti nových dárců a sponzorů doporučuje pořádání výstav tzv. blockbusters. Samozřejmě tyto krátkodobé výstavy mají větší mediální ohlas a pravděpodobně i větší návštěvnost. I v tomto případě by však muzea měla být velmi opatrná, aby si nepoškodila jméno u odborné veřejnosti. Muzea umění by měla být stále vzdělávacími a vědeckými institucemi a nikoli zábavnými parky. 3. Přímý marketing

Pojem přímý marketing nás odkazuje k nabídce zboží jednotlivcům poštou přímo k nim domů. Tato metoda je úspěšně rozšířena především mezi charitativními organizacemi k získání peněz. Jako nástroj fundraisingu je to efektivní pouze pokud má organizace databázi dárců a potenciálních dárců. Je potvrzeno, že nejpravděpodobnějším dárcem je osoba, která již předtím darovala. Přímý marketing je dobrý nástroj sloužící k seznámení potenciálních dárců s novým projektem muzea, také nástroj k udržení informovanosti partnerů a dárců muzea o projektu, na který muzeu poskytli prostředky a také nástroj k poděkování za pomoc s projektem.

33 4. Fundraisingové události

Různé druhy akcí a událostí, jako jsou například benefiční aukce, jsou dalším nástrojem pro muzea umění, jak získat další prostředky na své aktivity. V tomto případě mají muzea umění tu výhodu, že mohou nabídnou speciální neobvyklé prostředí pro událost nebo jiné aktivity spojené s prostory muzea. Je velmi důležití si s předstihem stanovit cíl, který chceme uspořádáním události dosáhnout, a zda je tento cíl dosažitelný. Událost by měla svým obsahem odpovídat publiku, které chceme na událost pozvat. Také je nezbytné si stanovit, jakým způsobem budeme v rámci události získávat peníze, zda to bude nákupem uměleckých děl, z prodeje lístků, aukcí, nebo přímo od sponzorů. 5. Individuální dárcovství

V neposlední řadě je další důležitou metodou individuální dárcovství. Proč se jednotlivec vlastně rozhodne darovat? Na tuto otázku neexistuje jasná odpověď, ale většinou bývají uváděny následující důvody: 

pro pocit vlastnictví a odpovědnosti, který plyne ze závazku,



protože všichni ostatní také dávají,



protože byl požádán od někoho, koho by neodmítl.

Se všemi těmito důvody je nutno při oslovování individuálních dárců pracovat. V případě muzeí umění se nemusí jednat o individuální dárcovství pouze v podobě finančních prostředků, často se mohou muzea snažit získat od jednotlivců umělecká díla do svých sbírek. Při této metodě je důležité vzbudit

34 u jednotlivců dojem, že se stávají součástí něčeho důležitého, něčeho co má smysl podporovat. Závěr Muzea mohou pro zvýšení finanční nezávislosti udělat jistě více, než je popsáno výše. K tomu je ale také potřeba podpora zřizovatele, dobré legislativní zázemí a prolomení myšlenkových stereotypů, které stále přetrvávají u řady muzejních pracovníků. I z toho důvodu se v muzea v České republice točí v začarovaném kruhu: muzeu si nemůže dovolit najmout kvalitního pracovníka na fundraising, tím pádem nezíská další finanční prostředky, které by mohly vylepšení programu a tím pádem i image instituce, a tím pádem není organizace příliš lákavá pro potenciální dárce. Muzea umění by se v rámci fundraisingu měla více soustředit na rozvoj osobních vztahů, které jsou v této oblasti nesmírně důležité. Fundraising by měl být ale především efektivní, pokud muzeum investuje do fundraisingu, je nutná evaluace této činnosti. Tedy porovnání vynaložených prostředků a prostředků získaných z fundraisingové kampaně. Literatura: [1]

Ambrose, Timothy, and Crispin Paine. Museum basics. Routledge, 2012

[2]

Boukal, Petr. Fundraising. Grada Publishing as, 2013

[3]

Fundraising at Art Museums. Smithonia Institution. Office of Policy and Analysis

[4]

Hopkins, Karen Brooks, and Carolyn Stolper Friedman. Successful fundraising for arts and cultural organizations. Greenwood Publishing Group, 1997

35 [5]

Lindqvist, Katja. "Museum finances: Challenges beyond economic crises."Museum Management and Curatorship 27.1 (2012): 1-15

36

b/Strategické řízení kulturních institucí

37

38

Rozšiřování a optimalizace kulturní infrastruktury jako cíl kulturní strategie Prahy 14. David Kašpar Od revitalizace nefunkčního veřejného prostranství, přes vybudování nového volnočasového centra z bývalé kotelny, až po vypsání mezinárodní architektonické soutěže na výstavbu nového komunitního centra. Výchozí stav - zadání a vymezení oblasti pro tvorbu strategie Když jsem se na jaře roku 2012 stal ředitelem příspěvkové organizace zajišťující kulturní dění na Praze 14 (Černý Most, Hloubětín, Kyje, Aloisov, Hutě, Lehovec a Jahodnice), byl hlavní páteří její kulturní infrastruktury Kulturní dům Kyje. Sem plynulo 90 % rozpočtu na kulturu. Problém byl jediný - Kulturní dům Kyje se nacházi v nejméně obydlené a nejhůře dostupné části Prahy 14, na samém jejím jiho-západním okraji, v klidové oblasti Kyjského rybníka, mezi domky starousedlíků, vilami novousedlíků a vechtrem - kulturní dům je totiž situován přímo na vlakové nádraží Praha Kyje. Bylo evidentní, že kulturní infrastruktura na Praze 14 doslova pokulhává. Odhalit tento neduh nebylo nic těžkého, daleko těžší bylo nalézt odpověď na logickou otázku, která následovala v zápětí: co s tím? Tou otázkou, kterou položil starosta této městské části Radek Vondra totiž začal proces

39 vzniku kulturní strategie městské části Praha 14. Zadání bylo na stole... Byla to od počátku velká výzva - Praha 14 je okrajovou lokalitou metropole, která s kulturou zrovna spojovaná není. Ale to přeci neznamená, že kultura na tomto území nehraje důležitou roli. Ale o jakou kulturu tedy jde? Vymezení oblasti kultury Městské části Praha 14 bylo jedním z prvních kroků práce na kulturní strategii. Základní typologie aktivit V rámci strategie se pod souhrnnym označením „kultura, sport a volny čas― rozumí následující typy aktivit: 

 



 



Kulturní a umělecké akce – koncerty, vystavy, festivaly… (masové akce, menší akce, profesionální či poloprofesionální akce ke sledování či k částečné účasti) Sportovní akce – maraton, pohár starosty, sportovní den… (masové akce, menší akce, ke sledování či k aktivní účasti) Komunitní akce – den dětí, soutěže, trhy, události spojené se svátky v roce, spolky, klub seniorů, komunitní zahrada… Společenské akce – jubilea, vítání občánků, plesy Sociálně kulturní a sportovní akce – práce s občany ze sociálního bydlení Broumarská – dílny, projekty, pěvecky sbor Kampaně – Den zdraví, Den Země, Setkání kultur

40 



Neformální volnočasové aktivity všeho druhu – kroužky, dílny, workshopy, DDM, taneční, street sport, cyklistika Vzdělávací akce (neformální vzdělávání)

Mapování prostředí Vedle vymezení obsahu kulturního života na Praze 14 bylo také třeba zmapovat prostředí, kterému se kulturní strategie bude věnovat. Dal jsme dohromady neformální skupinu mladých architektů, sociálních geografů, kulturních antropologů a urbanistů, kteří se pustili do zkoumání prostředí Prahy 14. Za pomoci dostupných dat, zpovědí starousedlíků, procházkami, průzkumem a následnými diskusemi se podařilo vytvořit jakousi "pocitovou mapu" lokalit MČ Prahy 14. Najednou se začaly v mapě objevovat bariéry, potenciály či přirozená ohniska. Taková vizualizace "měkých faktorů" území se stala dobrým nástrojem pro komplexní úvahy nad kulturní strategií městské části. Dílčími projekty, které výrazně napomohly mapování potenciálu Prahy 14 byla Operace P14 a Komunitní monitoring. První ze zmiňovaných projektů proběhl ve spolupráci s architektonickým studiem Manua. Šlo o týdenní workshop, kterého se účastnilo 11 studentů ze dvou škol architektury (TU Liberec a ČVUT Praha v rámci projektu Tyden v realitě i z vlastní iniciativy). Téma bylo jednoduché: Zlepšení veřejného prostoru a hledání pozitivních bodů ve struktuře města. A zadání srozumitelné:

41 „Půjdeš, a když tě zaujme nějaká situace (třeba proto, že vidíš, jak by se dala zlepšit, nebo zkrášlit, nebo chceš na ní upozornit), zpracuješ to třeba jako rozhovor, video, zprávu, zákres do fotografie, nebo to rovnou uděláš na místě a zdokumentuješ. K tomu jedno vylepšení: Intervence prováděné na místě jsou na vlastní riziko. Každý musí uvážit své jednání. Chceme jít příkladem obyvatelům a snažíme se, aby to bylo realizovatelné a v rámci společenských mezí.― Výsledkem je obsáhlý materiál plný nákresů, postřehů, nápadů, poznámek, ale i více méně konkretizovaných návrhů řešení, vedoucích ke zlepšení veřejných prostranství na Praze 14. Některé jsou zřejmé, některé nerealizovatelné, jiné geniální. Každopádně jde o databázi inspirací a svěžího pohledu na prostředí zdánlivě nezajímavé periferní části Prahy. Komunitní monitoring byl dalším z klíčových kamenů do skládačky informací o životě a jeho prostředí na Praze 14. Studio akční antropologie - Anthropictures - navrhlo zadání pro výzkum komunit na Praze 14. Naše předchozí debaty se pojmem "komunita" a "komunitní" jen hemžily - při hlubší rozpravě však bylo zřejmé, že ne všichni ví, o čem je vlastně řeč. Komunitní monitoring udělal všem v dané věci jasno. Výzkum se soustředil na identifikování současných neformálních sdružení a skupin jednotlivců všech věkových skupin na Praze 14, a míst jejich společenského styku. Neformální komunitní aktivity byly definovány jako aktivity fungující na bázi lidské a místní blízkosti vyplývající z kolektivně sdílených potřeb. Toto úsilí není přímo organizováno žádnou oficiální institucí s právní formou, není financováno oficiálními dotačními cestami, i když může být s organizovanými iniciativami v intenzivním kontaktu. Kritériem neformálního komunitního

42 chování byla jeho autenticita a nezávislost na vnější finanční či organizační podpoře. Vize a strategické cíle Spolu se SWOT analýzou s klíčovými aktéry kulturního prostředí byla analytická základna víc než dostatečná a strategie se napsala vlastně sama. Samozřejmě hlavně díky velké míře zapojení všech účastníků, včetně zaměstnanců úřadu a samotného pana starosty, který celému procesu dodával patřičnou důvěryhodnost. Z celé strategie městské části Praha 14 uvádím vizi a 5 strategických cílů. Kdybych měl i tuto základní matrici strategie shrnout do dvou klíčových pojmů, byl by to "aktivní život obyvatel" a "lokalita". To jsou dva principy, které determinují rozvoj lokální kultury v lokalitách Prahy 14, to jsou paradigmata rozvoje kulturní infrastruktury jedné okrajové městské části. „Městská část Praha 14 – místo, kde se dobře žije“ Městská část Praha 14 je atraktivním místem pro život. Dokáže těžit ze své rozmanitosti, krajinné dispozice a dobré dopravní dostupnosti. Svou polohu „na okraji“ obrací ve vy hodu a nejen svym obyvatelům ale i návštěvníkům z jinych městskych částí nabízí nové formy městského životního stylu (prolínání sportu, aktivního trávení volného času, kultury, umění a komunitních aktivit). Lidé zde tráví aktivně svůj volny čas a nacházejí dostatek příležitostí k vlastnímu vyžití. M má rozvinuty spolkovy život ve všech svych přirozenych částech, ktery odráží specifika těchto částí. Městská část Praha 14 je prostupnou sítí příležitostí, aktivit a komunit.

43 C L 1 Podporovat a zajišťovat atraktivní nabídku kulturních, sportovních a volnočasovych aktivit pro různé cílové skupiny. C L 2 Podporovat rozvoj spolkového života a vlastních aktivit obyvatel a vytvářet pro ně podmínky. C L 3 Zajistit vyšší uživatelskou a estetickou kvalitu a prostupnost veřejného prostoru a území M , rozvoj koncipovat s důrazem na vytvoření podmínek pro kulturní, sportovní a komunitní aktivity. Cíl 4 Budovat úzkou spolupráci M a subjektů, které nabízejí služby veřejnosti nebo jsou experty v oblasti sportu kultury, umění a volného času na území M . Cíl 5 Vytvořit image a identitu městské části, jako městské části spojené se sportem, zelení, uměním a kulturou a kvalitním využitím veřejného prostoru. Rozvoj kulturní infrastruktury Prahy 14 za období 2012 - 2014 Nyní od slov k činům - každá strategie je cárem papíru, pokud není naplňována. Známé to tvrzení, které je však jádrem nezdaru mnoha strategií. Dovolím se tedy představit 3 pilotní projekty, které jsme na Praze 14 v období 2012 - 2014 realizovali. 1. Blackville - z mrtvého místa k aktivnímu veřejnému prostoru

Praha 14 bez nadsázky trpí neexistencí lokálních center. Nejsou zde funkční náměstí, která by se stala přirozenými centry

44 života jednotlivých lokalit. Velký potenciál v tomto směru dlí ve 3 stanicích metra trasy B, která Prahu 14 protíná a kudy denně projde převážná většina obyvatel této městské části. Poslední zastávkou trasy B je stanice na samém okraji sídliště Černý Most. Je zde autobusové nádraží, IKEA, Hornbach, největší nákupní středisko ve střední Evropě (alespoň to hlásá reklamní slogan)...a sídliště s 24 tisíci obyvateli. A v bezprostřední blízkosti této stanice je již více jak 15 let opuštěný oplocený pozemek s vybledlou cedulí s nápisy "staveniště" a "zákaz vstupu". Prý "neřešitelná situace" - něco mezi restitucí a špatnou investicí - zkrátka "nedá se nic dělat". A po 15ti letech se během 4 měsíců práce v rámci festivalu Street for Art podařilo bez větších problémů získat toto místo do výpůjčky, za malé peníze jej revitalizovat a ještě zde uspořádat jedno z pravidelných setkání radnice s občany, tzv. Fórum městské části (součástí agendy MA21). Blackville, jak se 6. ročník festivalu SFA jmenoval, byl jen jednorázovým projektem, poukazujícím na to, že klíčové infrastrukturní body pro setkávání a dialog (kulturu) lze hledat i tam, kde zdánlivě "nemohou být". 2. Plechárna - regenerace stávajícího objektu

Druhým příkladem rozvoje kulturní infrastruktury MČ Prahy 14 je projekt vzniku víceúčelového volnočasového centra na jižním okraji sídliště Černý Most - Plechárny. Bývala zde kotelna, pak autoservis. Z hlediska potenciálu života lokality je však nejdůležitější existence skate-parku, místa pro setkání a sportovní vyžití mladých lidí ze sídliště. Jakkoli předešlá věta zní

45 bohulibě, faktem je, že tento skate-park, schovaný za plechovou halu nevyužívané kotelny, byl spíše místem hrůzy. Ve výše zmiňované prostorové analýze Prahy 14 bylo ale toto místo označeno značkou pro velký potenciál. A to je pro argumentaci o vzniku kulturní instituce vlastně to nejlepší. Během letních prázdnin tak díky zapojení "zlobivých dětí ze skejtparku" proběhla základní rekonstrukce objektu, vznikla zde recepce, kanceláře, klubovna a víceúčelová sportovní hala (rozuměj krytý skate-park). Plechárna se zaplnila téměř okamžitě. Samozřejmě, vznik takové instituce je pro lokalitu vždy velkým zásahem a přináší spoustu problémů a nepochopení. Důležité je, že díky podpoře pana starosty a vedení úřadu a díky tomu, že realizátorem projektu je vlastně příspěvková organizace MČ se daří projekt dále rozvíjet. Momentálně je objekt uzavřen, protože zde probíhá celkové zateplení a revitalizace hrazené z fondu EU. 3. H55 - výstavba komunitního centra s pobočkou místní knihovny v Hloubětíně

A třetím případem je na pražské poměry ojedinělá architektonická soutěž... V polovině června 2014, konkrétně 16. 4., vyhlásil starosta MČ Praha 14 Radek Vondra vysledky mezinárodní jednokolové architektonické soutěže na nové komunitní centrum v Hloubětíně. Soutěže se zúčastnilo 67 návrhů, třetina z nich dorazila ze zahraniční, například ze Španělska, Belgie nebo Norska. Porota po dvoudenním zasedání udělila první, druhé i třetí místo a dvě odměny. Zadáním soutěže bylo komunitní

46 centrum jako místo, kde se všichni cítí zahrnuti do společenského a kulturního života lokality a nikdo není vyloučen. Komunitní centrum bude pro Hloubětín „krytou návstí‖ a propojením samotné budovy s veřejnym prostranstvím ulice a zahrady. První cenu získal návrh autorského tymu Ing. arch. Zbyněk Ryška a Ing. arch. Aleš Břečka. Nebývalý zájem o soutěž byl způsoben nikoli velikostí zakázky - naopak, investiční limit byl nastaven na 25 mil Kč - ale kvalitou zadání. Účastníci soutěže se shodli, že v Pražském kontextu šlo o jev takřka nevídaný a že bylo pro ně potěšením se soutěže účastnit. Poznámka k implementaci opatření kulturní strategie Nutno na závěr dodat, že výše uvedené počiny v oblasti rozvoje kulturní infrastruktury na Praze 14, jsou možné díky velmi fungujícímu systému správy kultury - městská část Praha 14 nemá vlastní odbor kultury, ale správa této oblasti je vykonávána prostřednictvím příspěvkové organizace. Celý systém je tak pružnější a efektivnější.

47

48

c/Evaluace kulturních statků

49

50

Ekonomické objektů

(zne)užití

památkových

Zdeněk Pátek Zpřístupněné památkové objekty představují pro Českou republiku kulturní dědictví, jehož přežití závisí na udržitelnosti jejich ekonomických projektů. V následujícím článku si vysvětlíme, kde se nacházejí klíčové problémy udržitelnosti a jakým směrem by se měla současná veřejná správa památkových objektů ubírat. Je nezpochybnitelným faktem, že k tomu aby si jakákoliv kulturní památka zasloužila dlouhodobé přežití, musím být smysluplně využita, s ohledem především na její uměleckou a historickou hodnotu. V tomto smyslu i stát, jakožto vlastník velkého množství kulturních památek, vytváří pro tyto objekty ekonomické projekty s cílem, aby byla kultura přístupná co nejširšímu množství obyvatel. Z tohoto důvodu jsou státní památky nejčastěji využívány právě k průvodcovské činnosti. Tento cíl, jak si vysvětlíme níže, je nicméně v rozporu se zásadou efektivnosti řízení ve veřejné správě. V rámci sledování efektivnosti je proto důležité sledovat poměr mezi zdroji a jeho výstupy, které vznikají v procesu transformace. V případě nedodržování zásady efektivnosti můžou nastat situace, kdy dojde buď k plýtvání zdrojů, nebo k jejich ztrátě a tudíž i k poklesu společenského blahobytu. Faktem je, že se situace v památkové péči zlepšuje, nicméně pořád postrádáme v této oblasti většího uplatnění ekonomického řízení v manažerských pozicích. Přitom právě zpětná vazba je prostřednictvím ekonomických výstupů tou správnou cestou. Pomocí nástrojů ekonomického řízení může správce památkového objektu zjistit, jak si památka stojí ve

51 srovnání s jinými památkovými objekty a zda nelze její provoz řídit efektivněji s daleko menším množství zdrojů. Potřeba aplikace nástrojů ekonomického řízení ve správě památkových objektů je o to větší, když si uvědomíme, že zásadním kritériem úspěchu památkových objektů je jejich celková návštěvnost, popřípadě celkové tržby. Návštěvnost je přitom velice proměnlivý a těžko uchopitelný parametr výkonnosti. Je docela překvapivé, že návštěvnost v dnešní době určuje úspěch objektu. Problém je, že tento ukazatel lze jednoduše zmanipulovat, a proto bychom s ním měli nakládat opatrně a neměli bychom v rámci srovnávání návštěvností dělat ukvapené závěry. V celkové návštěvnosti je totižto skryto spoustu nepodchycených parametrů, které může běžný pozorovatel přehlédnout. Analýze výše zmíněným problémům se věnujeme v následujícím textu, ve kterém se zamyslíme jak nad současným využitím památkových objektů, tak také nad celkovou návštěvností těchto institucí. Využití potenciálu památkového objektu Kulturní památky představují nejen zdroj ekonomických příjmů, ale také svojí existencí vytvářejí spoustu pozitivních externalit, které můžou posloužit jako zdroj regionálního rozvoje. Z praxe známe nespočet příkladů, kdy se památka stala hlavním zdrojem podnikatelských aktivit regionu. Úspěšné využití tohoto potenciálu nicméně záleží na velkém množství faktorů a především na manažerských schopnostech jednotlivých aktérů. V České republice při využití památkových objektů narážíme na první problém, který souvisí s rozsahem kompetencí kastelánů.

52 Z teorie památkové péče víme, že náš systém správy je založen převážně na etatistickém přístupu, a proto není překvapením, že státní památku nelze ztotožňovat s malou firmou, jak by se nám na první pohled mohlo jevit. Navzdory tomu se ale domníváme, že i v těchto případech by se mělo směrovat k systému dobré správy. Sám Max Dvořák ve svém díle z roku 1916 uvádí několik aktivit, které dokážou ekonomický projekt památkového objektu ohrozit ne-li zničit. Zmiňované aktivity spočívají v: [1]    

nevědomosti a v indolenci hrabivosti a v podvodech špatně pochopených pokrokových idejích a požadavcích současnosti nevhodných okrašlovacích a novátorských touhách

My se budeme věnovat pouze problémem hrabivosti, která už i v době vzniku díla byla pro památky nebezpečná. Dvořák se sice v knize věnuje především trhu s uměleckými předměty, nicméně se domníváme, že lze najít obdobný problém i u památkových objektů. Podobnost v hrabivosti, či ziskuchtivosti vidíme hlavně v procesu navyšování výstupů bez zohlednění objektivních vstupů, co může způsobit ohrožení samotné památky a v konečném důsledku k jejímu rozsáhlému poškození (graf 2). Na následujících řádcích si proto vysvětlíme, jak současný systém postrádá hledisko ekonomického řízení a motivace lidských zdrojů. V rámci strukturovaných rozhovorů s vybranými kastelány vyplynulo, že celkové nastavení systému není optimální a jejich ovlivňování vstupů či výstupů není jednoduché. Pokud se ale nebudeme dostatečně starat o náš památkový fond a budeme sledovat spíše celkovou návštěvnost, dojdeme do stádia, kdy budeme památky pouze devastovat.

53 Osobně jsme názoru, že nízká návštěvnost není to, co by nás mělo trápit na prvním místě. V rámci analýzy byl identifikován jeden zásadní problém a tím je motivace. Problém motivace můžeme v souvislosti s památkami pochopit různě. V první řadě správa památek postrádá jakoukoliv motivaci kastelánů k dosahování lepších a efektivnějších výsledků. Kasteláni spíše bojují každý rok o přežití, či zachování status quo (netýká mezinárodně a turistiky známých památkových objektů). S motivací kastelánů souvisí i možnost vydělávat peníze navíc s následnou investicí do tzv. podnikání v kultuře, popřípadě do památkového objektu s cílem zvýšit budoucí tržby. Možnosti jsou ale minimální. Dále chybí v rámci řízení lidských zdrojů jakákoliv motivace ostatních zaměstnanců, kteří i přes tvrdou práci nejsou dostatečně ohodnoceni. V neposlední řadě chybí v rámci NPÚ jakýkoliv kontrolní mechanismus, který by hlídal dodržování pravidel. Návštěvnost Jak už jsme zmínili výše, návštěvnost patří spolu s tržbami v současnosti mezi jedny z nejdůležitějších ukazatelů produktivity památkových objektů v rámci Národního památkového ústavu (dále jen NPÚ). Problém návštěvnosti spočívá v její neobjektivní povaze. Pokud bychom se hlouběji podívali na statistiky návštěvnosti, zjistili bychom, že do celkové návštěvnosti se započítávají i návštěvníci zdarma. Zároveň bychom zjistili, že z ukazatele návštěvnosti nedokážeme přesně určit počet osob, které v daný den navštívili památkový objekt. Příčinou tohoto zkreslení je fakt, že se v statistikách nerozlišuje

54 osoba, která navštívila v daný den víc než jeden prohlídkový okruh. Na základě této metodiky vykazovaní jsme schopni vykázat za den jednu osobu na více prohlídkových okruzích. Tím dochází k navýšení počtu návštěvníků. Statistika návštěvnosti, nám může posloužit pouze k přesnému určení výtěžnosti jednotlivých prohlídkových okruhů na památce. Nelze tedy zaměňovat celkovou návštěvnost s počtem nových zákazníků, kteří byli obslouženi. S podobnými zkresleními se můžeme setkat dennodenně a záleží od nastavení systému počítání návštěvnosti na památkových objektech či jiných volnočasových zařízeních, které bývají hojně srovnávány s památkovými objekty. V rámci NPÚ je naštěstí toto vykazování od roku 2012 standardizováno a lze tedy návštěvnosti částečně porovnávat. U památkových objektů je zajímavý také fenomén, kdy před turistickou sezónou otevřou nový prohlídkový okruh, automaticky dojde ke zvýšení celkového počtu návštěvníků. Toto zvýšení však není způsobeno ani tak větším přílivem turistů, tedy ne vždy, ale spíše výše uvedenou metodikou vykazování návštěvnosti. Rozhodujícím ukazatelem při analýze návštěvnosti je proto počet prohlídkových okruhů památky. Malé památkové objekty nejsou tudíž schopni konkurovat velkým objektům s více okruhy. S návštěvností souvisí i problém tzv. přesycení. Každá památka má svůj potenciál ale i svoje limity. V rámci NPÚ nicméně zatím neexistuje žádná metodika, která by určovala kapacitu jednotlivých památkových objektů. Tudíž nevíme přesně, do jaké míry můžeme ještě památky zatěžovat a kdy je už přetěžujeme. Samotní kasteláni sice dokážou odhadnout, zda se nacházejí na maximu možného, nicméně neexistuje žádný

55 dokument, který by jejich tvrzení potvrzoval. S tím souvisí i skutečnost, že každý objekt disponuje pouze určitým počtem zdrojů, s kterými pak dosahuje stanovených výsledků. Množství dostupných zdrojů je nicméně objekt od objektu různé. Potíž je také v tom, že NPÚ se zaměřuje převážně na samotné výstupy památek, než na zdroje, které mají kasteláni k dispozici. Alespoň to tak prezentují navenek, jelikož je to mediálně zajímavější. Situace na některých památkách je taková, že památkový objekt bývá v některých případech přetěžován s cílem ukázat svoje útroby co nejširší veřejnosti a vydělat peníze na provoz a podpořit tím fungování i jiných památek ve správě NPÚ. V této souvislosti máme na mysli hlavně ty největší památky ve správě NPÚ. Zmiňovaný případ přesycování památkového objektu máme znázorněno na následujícím grafu.

Graf 1: Vztah velikosti poškození a absorpční schopnosti památkového objektu (Zdroj: vlastní tvorba)

56 Na grafu 1 můžeme vidět, že každý památkový objekt je charakteristický svojí absorpční schopností, která určuje maximální množství návštěvníků za den (případně i rok). Tato hranice je na grafu vyznačena jako přímka protínající křivku p v bodě X. Z grafu je také vidět, že i při nevyužívání památkového objektu dochází k jeho poškození. Výše poškození a míra absorpční schopnosti patří mezi parametry, které jsou specifické pro každou památku a vždy je potřeba využívat památku s ohledem na tyto dva parametry. Pokud bychom se dostali za tuto hranici, památka bude natolik poškozena, že její navrácení do ekonomického procesu bude stát spoustu finančních prostředků. Proto nelze než doporučit vyrovnávat zatížení památkových objektů návštěvníky ale také pravidelně udržovat tyto objekty v dobré kondici. V zahraničí už započal trend s určováním kapacity památkových objektů, u nás zatím dochází pouze k pocitovému odhadu limitů jednotlivých památkových objektů. Osobně jsme byli svědky prohlídky, kde bylo tak moc lidí, že nejen docházelo k přetěžování jednotlivých místností objektu, ale také k poklesu celkového zážitku z navštíveného objektu. Faktem je, že v případě návštěvnosti jsme omezeni fyzickými limity objektu a je tudíž logické, že nelze donekonečna hodnotu návštěvnosti zvyšovat. Změny v řízení památkového objektu Památkový objekt a jeho přilehlé okolí můžeme přirovnat k menšímu, či střednímu podniku poskytujícího služby svým zákazníkům. Na první pohled by se mohlo zdát, že toto přirovnání je logické, ale realita je bohužel jiná. V řízení památkového

57 objektu v České republice se liší už tím, že jako takové nevychází ze žádné strategie nebo cílů podniku. S tímto problémem souvisí pak absence jakýchkoliv měřítek výkonnosti pro zjištění ekonomického stavu památky. V předešlé kapitole jsme upozorňovali na sledování pouze návštěvnosti a tržeb, nicméně problémem je, že v souvislosti s porovnáváním jednotlivých památek se nezohledňují jakékoliv informace o vstupech. Na následujícím grafu tak můžeme vidět, jak se změní pohled na produktivitu památkového objektu s přidáním dalšího rozměru v podobě celkových provozních nákladů.

Graf 2: Poměr provozních nákladů a návštěvnosti na vybraných památkových objektech NPÚ v tis. (2012) (Zdroj: vlastní tvorba)

Portfoliový graf produktivity nám zobrazuje nákladovou efektivnost vybraných památek ve správě NPÚ. Na grafu můžeme vidět, jak památkové objekty, které pracují s relativně nízkými

58 náklady a s relativně nízkými výstupy. Takým příkladem může být SZ Nebílovy, který se nachází v levém spodním sektoru. Nejlepších výsledků z pohledu produktivity dosahují památky, které mají relativně nízké vstupy a zároveň vysoké výstupy. Tato optimální kombinace vstupů a výstupů můžeme vidět u SZ Lemberk. Všechny ostatní objekty fungují s relativně vysokými náklady na provoz a relativně nízkými výstupy. V našem případě by vzorovým objektem byl SZ Lemberk. Na základě těchto výsledků by se měli správci ostatních objektů zajímat o SZ Lemberk s cílem odhalit příčiny vysoké produktivity, tedy zkoumat jeho způsoby činnosti, řízení a organizace práce. Závěr Pokud chceme, aby naše památky přežili, musíme doplnit způsob jejich řízení o nástroje ekonomického řízení. Ekonomická evaluace dle jasně stanovených ukazatelů pomůže organizaci jakou je NPÚ naplnit jeden z nejdůležitějších cílů a tím je dosáhnout maximálního ekonomického potenciálu památky s ohledem na zachování její umělecké a historické hodnoty. Zbytečné přetěžování památek může v budoucnu vést k jejich devastaci a k následným vysokým investicím na jejich záchranu. Domníváme se, že vytvoření ucelené metodiky hodnocení produktivity v památkové péči pomůže především k efektivnějšímu ekonomickému využití památkových objektů v České republice. Měření produktivity památkových objektů je i na české poměry novou záležitostí, a proto bychom měli v současnosti věnovat této problematice velikou pozornost.

59 K efektivnějšímu řízení přispěla také hospodářské krize, kdy se konečně začaly hledat úspory ve veřejné správě, což nastartovalo pozitivní vlnu evaluací v různých oblastech veřejného sektoru. Třeba mít na paměti, že nelze kulturní instituci tlačit k dosahování ještě lepších výkonů bez zohlednění jejích zdrojů a kapacit. Pro jakékoliv řízení je proto nezbytná kompletní analýza vstupů a výstupů a až na základě tohoto rozboru lze dělat ekonomická rozhodnutí. Samozřejmě i evaluace má svá rizika, které spočívají hlavně ve špatné interpretaci výsledků. Z tohoto důvodu je také důležité, aby budoucí model měření produktivity památek byl jednoduchý, srozumitelný a transparentní pro všechny pracovníky v řídících pozicích organizace. Faktem je, že dnes je velké množství památek vysoce podhodnoceno, a přitom všichni víme, jak drahé je zrekonstruovat co i jen kousek památky. Výhodou České republiky sice je obrovské kulturní bohatství, nicméně současnou politikou, postrádající nástroje ekonomické analýzy, lze o značnou část přijít, popřípadě i zachovat s vysokými ekonomickými náklady. Tento nepřízniví stav oddalují pouze určité události, během kterých se vždy zapomene na přetrvávající problémy, které jsou dlouhodobě neřešeny. Realita je ale taková, že když v minulosti bylo na správu zámku několik desítek lidí, v současnosti ho spravuje jen pár lidí, kteří musí umět vše. Příčinou celého tohoto procesu devastace památek je nepromyšlená honba za návštěvností a příjmy, čímž dochází k ohrožení podstaty celé památky. Smyslem tohoto článku je poukázat na časté přetěžování památek a apel na jejich racionální a vyvážené použití. Závažnost problému lze ilustrovat na příkladu starého člověka, kterého lze využít jinak nežli mladíka.

60 Literatura [1]

DVOŘÁK, Max. Katechismus památkové péče. 2. vyd. Praha: Národní památkový ústav, 2004, 195 s. ISBN 80-862-3455-X.

[2]

HEILBRUN, James a Charles M GRAY. The economics of art and culture. 2nd ed. New York: Cambridge University Press, 2001. ISBN 05-2163712-0.

[3]

PATOČKA, Jiří a Eva HEŘMANOVÁ. Lokální a regionální kultura v České republice: kulturní prostor, kulturní politika a kulturní dědictví. Vyd. 1. Praha: ASPI, 2008, 199 s. ISBN 978-807-3573-478.

[4]

RIEGL, Alois a Ivo HLOBIL. Moderní památková péče. Editor Ivan Kruis. Překlad Tomáš Hlobil. Praha: Národní památkový ústav, 2003, 172 s. ISBN 80-862-3434-7.

[5]

VODÁKOVÁ, Jana. Nástroje ekonomického řízení ve veřejném sektoru. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2013, 207 s. ISBN 97880-7478-324-1.

[6]

KUTĚJ, Rostislav. Návštěvnost památek trhala rekordy. In: Denik.cz [online]. [cit. 2015-01-15]. Dostupné z: http://www.denik.cz/plzenskykraj/navstevnost-pamatek-trhala-rekordy-20150112-mihl.html

[7]

Návštěvnost objektů ve správě Národního památkového ústavu v roce 2013. In: Npu.cz [online]. [cit. 2014-12-20]. Dostupné z: http://www.npu.cz/pro-odborniky/narodni-pamatkovy-ustav/tiskovezpravy/news/13424-navstevnost-objektu-ve-sprave-narodnihopamatkoveho-ustavu-v-roce-2013/

61

62

Co má být hodnocení?

a

je/není

výstupem

Jan Vořechovský Obecná otázka hodnocení a měření kulturních statků, jejich vstupů a výstupů, derivátů a mnoho dalších provázaných či samostatných jednotek celého systému vzbuzuje mnohdy protichůdné reakce. Na jedné straně je zde stále něco, co bychom rádi spočítali, dopomáhali si k zefektivňování procesů, porovnávali výsledný efekt, atd. Na straně druhé se dostáváme do problému s určením kvalitativních podob a úseků, které mohou právě převažující mírou ovlivnit pohled na celou věc. Snaha o hodnocení by nebyla tak rozšířená, pokud by neexistovala samotná definice. Kulturní hodnota je výraz, který lze nalézt v několika odlišných podobách, avšak v případě návaznosti na hodnocení a měření dle níže uvedené kategorizace se jeví nejvhodnější variantou trojrozměrnost kulturní hodnoty J.Holdena založenou na rovnováze mezi vnitřní, instrumentální a institucionální hodnotou. 



Vnitřní hodnota - jedná se o nehmotné prožitky (intelektuální, emocionální a duševní; zaujetí, vstřebání nového, uspokojení z viděného, apod. Pro společnost může vnitřní hodnota znamenat vytvoření sociálních vazeb a spojení mezi lidmi, posílit pocit jednoty a identity. Instrumentální hodnota - účinky kultury přispívající k dosahování ekonomických a sociálních cílů jednotlivců, ekonomice, aj. Standartně je odvozena

63



z ukazatelů pro cestovní ruch, zaměstnanost, zvýšení sociálního kapitálu či multiplikační efekt na lokální ekonomiku. Také se jedná o nejčastěji zneužívanou složku při sestavování plánů a strategií. Institucionální hodnota - postupy a užité techniky práce k vytváření hodnoty pro veřejnost. Vychází z vnímání a přijímání instituce veřejností, povětšinou jde o transparentnost a důvěru ve veřejný sektor.

Způsoby hodnocení by nám měly pomoci při zkvalitňování služeb a statků, avšak mohou také navodit dojem zbytečnosti vynaložených peněz. Ať již jde v dané situaci o příspěvek/dotaci městského úřadu, který shledá akci po propočtení jako dostatečně soběstačnou, anebo představení s nízkým počtem zúčastněných a vysokou kvalitativní hodnotou, kde bylo použito několik nerelevantních ukazatelů (např. pouze počet návštěvníků). Dostáváme se tedy do finančního a ukazatelového schizmatu, ve kterém dochází k neustálému balancování v obhajování množství obdržených peněz z obou stran v závislosti na zvolených metodách určení. Ve většině případů je totiž velkým problémem počáteční otázka „co chceme hodnotit― a na ní navazující „co má být výstupem hodnocení―. Obdobné je to s časovým určením sledovaných výstupů/dat, které zběžně rozdělujeme do tří kategorií (krátkodobé, střednědobé, dlouhodobé) a při několikerém špatném užití ztrácíme vypovídací hodnotu v kontinuitě používaných ukazatelů. Otázkou je i sestavování evaluačních modelů pro co nejširší objem informací, kterými by bylo zajištěno omezení výkyvů a nesourodých dat, aplikovatelné na jakoukoliv podnikatelskou činnost v kultuře a zachycení tak variabilních efektů. Nicméně

64 dílčími kroky lze tyto efekty vypozorovat či vypočítat a určit tak jejich velikost při hodnocení kulturní činnosti a o existenci jejích přínosů. Jako přímý příklad nám slouží podíl HDP, podíl v sektorových odvětvích a v dalších případech, kde je složitý systém očišťování statistických dat, složení satelitních účtů, nedostatečné omezení proti několikanásobnému započítávání podílu vstupů, které jsou k detailnímu výpočtu potřeba, a které se k těmto I-O výpočtům nejčastěji používají. V základním členění důvodů k měření, nehledě na vnitřní a vnější sledované hodnoty, lze přistoupit k obecným a dílčím důvodům. Samotné ukotvení jakéhokoli systému může doznat množství modifikovaných podob, ve kterých by se jednotlivé sektory měly potkávat. Úplným minimem zmiňme alespoň tři varianty vzájemného propojení: 





obecné cíle jsou brány jako stěžejní, dílčí jsou jejich podsložkou a vedou ke zlepšení či stabilizaci všech hodnot nehledě na období obecné cíle či hodnoty mají dlouhodobý charakter, zatímco dílčí jsou variabilní a v krátkodobém horizontu dokáží vyrovnávat cíle hlavní obecné a dílčí hodnoty mezi sebou nejsou detailně provázány a pouze dotváří produkt

Pro představu je zde uveden nástin rozpadové klasifikace pro sledování cílů, která plní funkci informační (o kolik zaznamenal změnu), predikční (předpokládaný vývoj), modifikační/transformační (změny dosahující lepších či udržitelných výsledků), a evaluační (dosažení benchmarku za odlišných situací). Základem je však určení a sledování pouze relevantních ukazatelů, kterými jsme schopni posunout organizaci či sektor k vyšším či kvalitnějším výstupům.

65

Obecné cíle   

 

   

hrubá přidaná hodnota či hrubý domácí produkt míra zaměstnanosti a příjmy zaměstnanců, zajištění efektivního vynakládání financí (týká se i výkladu a vnímání "veřejného statku"), sociokulturní úroveň (lokality, regionu, země), životní úroveň positivní a negativní dopady / externality (piguovské daně a dotace) multiplikace hrubý národní produkt daňové příjmy výdaje na kulturu dle kulturní politiky a strategických plánů

Dílčí cíle  

        

funkce a dopad finanční pobídky, dotací a příspěvků inovační potenciál zemí vč. vybavenosti kreativních průmyslů index lidského rozvoje zhodnocení vložených investic zlepšení procesu a konečného produktu/výstupu zisk organizace zjištění obratu identifikace vstupů a výstupů vliv daňových úlev obecný přínos akce/produktu (všichni zainteresovaní aktéři) apod.

Co by mimo návratnost vložených financí a několika dalších dopadů mělo být měřeno? Ačkoliv se nám mohou výše uvedené body zdát pro hodnocení dostačující, z obecného pohledu na problematiku mapující výstupy je třeba se věnovat i faktorům s přesahem do budoucích období, na jejichž základě lze lépe reagovat na spotřební chování akterů a zkvalitňování služeb.

66 Do této kategorie jsou zařazeny v omezené podobě čtyři témata, která by měla fungovat jako doplňující materiál k hlavním ukazatelům organizace/hlavního řešitele (popř. i zřizovatele a dalších subjektů aktivně vstupujících do procesu)    

invence a inovace do dalších předpokládaných výstupů), externality a jejich úroveň ovlivnění, dopad týkající se lokality či regionu, odvětvové a sociální faktory

let

(vč.

Poslední, avšak nejzásadnější otázkou bude výběr samotného způsobu zjištění dat a informací v analýze obsažených. Mezi dvě základní podoby hodnocení statků, ať již pro zjištění jejich efektu/dopadu/přínosu, či určení potenciálu spadají způsoby měření, tedy využití kvantitativních nástrojů a jejich porovnávání s již naměřenou škálou/proporcí hodnot, a na druhé straně jsou zde techniky oceňování, které se zakládají na systému dotazování, pozorování, experimentálního šetření, či další techniky kvalitativního výzkumu. Způsoby měření výdajů (measures of spending)  



vyhodnocení ekonomického dopadu (economic impact assessment - EIA) analýza ekonomických přínosů příspěvku (economic contribution analysis – ECA / economic footprint analysis) nákladové metody (cost analysis)

67 Techniky oceňování (valuation techniques)   

podmíněné/kontingentní oceňování (Contingent Valuation Method - CVM) výběrové modelování (Choice Modelling) sociální návratnost investice (Social return on investment - SROI)

Výše zmíněná kategorizace není unifikovaná, nejsou uvedeny všechny podoby oceňování/měření a při bližším zkoumání v jednotlivých zemích je možné sledovat velké odlišnosti v jejich kategorizaci. Z celého textu by mělo vyplynout, že výsledným efektem hodnocení výstupů by nemělo být pouhé poměřování zjištěných hodnot s hodnotami ideálními (krátkodobě modelovými), avšaki definování důvodu dílčích nedostatků či popsání situace za které lze dosáhnout stejných a nebo vyšších výsledků. V případě, kdy nebude použito dalšího komentáře včetně provázaných vstupů/výstupů, nelze předpokládat komplexní vhled do dané problematiky ani samotných sledovaných dopadů. Literatura [1]

HOLDEN, John. Cultural value and the crisis of legitimacy. London: Demos, 2006. ISBN 1841801577.

[2]

BOHM, S. a C. LAND. No measure for culture? Value in the new economy. Capital & Class [online]. 2009, 33(1): 75-98 [cit. 2015-0730]. DOI: 10.1177/030981680909700105.

[3]

John W. Mohr and Craig Rawlings. 2012. ―Four Ways to Measure Culture: Social Science, Hermeneutics, and the Cultural Turn.‖ Pp. 70113 in the Oxford Handbook of Cultural Sociology, edited by Jeffrey Alexander, Ronald Jacobs and Philip Smith. Oxford University Press.

68 [4]

TROMPENAARS, Fons a Peter WOOLLIAMS,. Getting the measure of culture: from values to business performance. Organizational Change Newsletter: Adaptive Options. 2005, : 5. Dostupné také z: http://www.thtconsulting.com/Articles/Getting_the_measure_of_cultur e%20July05.pdf

[5]

A measure of culture: cultural experiences and cultural spending in New Zealand. Wellington, N.Z.: Ministry for Culture and Heritage, 2003, xx, 165 p. ISBN 047826917x.

[6]

Kea (2012), Measuring economic impact of CCIs policies. How to justify investment in cultural and creative assets, European Commission, Brussels. Landry C., Bianchini F. (1995), The Creative City, Demos, London.

[7]

Burtenshaw, P; (2013) The Economic Capital of Archaeology: Measurement and Management. Doctoral thesis, UCL (University College London)

[8]

DEPARTMENT OF CULTURE AND THE ARTS. Measuring the Quality of the Arts: Public Value Measurement Framework [online]. Perth, 2014 [cit. 2015-07-30]. ISBN 9708-0-9923559-2-0. Dostupné z: http://www.dca.wa.gov.au/Documents/New%20Research%20Hub/Res earch%20Documents/Public%20Value/PVMF_Measuring_Quality_Arts_ Research_Hub_08_14.pdf

69

70 David Kašpar David Kašpar je kulturní manažer a producent v oblasti umění. Působil jako kreativní ředitel KC Zahrada a programový ředitel festivalu o umění ve veřejném prostoru Street For Art. Založil Cirqueon – centrum pro nový cirkus a další organizace. V současné době je ředitelem organizace Praha 14 kulturní. Dlouhodobě se věnuje tématům revitalizace veřejného prostoru, kulturnímu a komunitnímu oživení pražských periferií, kulturním projektům se sociálním přesahem a obecným otázkám rozvoje města.

Ondřej Kašpárek Ondřej Kašpárek je absolventem oboru Arts management na VŠE a oboru Culture Creativity and Entrepreneurship na University of Leeds. Pracoval na mnoha kulturních projektech a v současné době působí jako manažer projektu Everfund v obecně prospěšné společnosti Plzeň 2015.

Mario Kubaš Mario Kubaš je kulturolog, mediální analytik a arts manažer. Jeho specializací je kulturní politika a její ekonomická dimenze. Zabývá se kritickou reflexí kulturních a kreativních průmyslů. Zabývá se otázkou kreativity, kterou vztahuje k ekonomii, dějinám umění, evoluční antropologii a psychologii. Zároveň se věnuje problematice prezentace kulturních událostí v českých médiích.

Zdeněk Pátek Zdeněk Pátek je ekonom se zaměřením na veřejný sektor a regionální rozvoj. Specializuje se na sociologické výzkumy, ekonomickou analýzu památkových objektů a problematiku památek UNESCO. V současné době studuje doktorský program na katedře Arts managementu na VŠE.

Marek Prokůpek Marek Prokůpek je absolventem oboru Arts management na VŠE a oboru Sdružená uměnovědná studia na MU Brno. Specializuje se na management a financování muzeí umění a galerií. V současné době působí jako projektový manager v Centru současného umění DOX a studuje doktorský program na katedře Arts managementu na VŠE.

Jan Vořechovský Jan Vořechovský je absolventem oboru Arts management. Specializuje se problematiku hodnocení kulturních statků a jejich ekonomické vlivy. V současné době působí na Středočeském kraji jako projektový manager grantů EU a studuje doktorský program na katedře Arts managementu na VŠE.

71

Moderní přístupy k managementu a ekonomice kultury Sborník příspěvků z konference Vysoká škola ekonomická v Praze, 21. listopadu 2014 Editor: Marek Prokůpek ISBN 978-80-260-8686-4 Vydává vlastním nákladem editor. Tato publikace byla uskutečněna za finanční podpory Interní grantové agentury VŠE, evidenční číslo projektu F3/66/2014. Tuto neprodejnou publikaci lze šířit pouze jako celek pro potřeby informace a propagace. mopmek.cz

72