Moderní manaţerské přístupy

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomických a sociálních věd

Moderní manaţerské přístupy Diplomová práce

Autor:

Bc. Anna Filipová Finance, Finanční obchody

Vedoucí práce:

Praha

Mgr. Kateřina Svobodová

duben, 2010

Prohlášení:

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a s použitím uvedené literatury.

V Merklíně, dne 30.4.2010

Bc. Anna Filipová

2

Poděkování

Poděkování patří paní Mgr. Kateřině Svobodové za její pomoc a cenné konzultace. Ráda bych také poděkovala svým kolegům za čas, který věnovali vyplnění dotazníků v praktické části této práce.

3

Anotace Cílem této diplomové práce je blíže se seznámit s moderními manažerskými přístupy při vedení a řízení lidí a zjistit, které z nich preferují pracovníci středního managementu. Práce je zaměřena na techniky jako jsou motivace nebo koučování a na různé styly řízení. Tyto styly jsou pak také předmětem výzkumu ve druhé části práce. Práce je rozdělena do dvou celků – teoretická část a praktický výzkum. Teoretická část popisuje různé manažerské přístupy, nechává nás nahlédnout do prostředí týmu, ukazuje typické manažerovy činnosti a seznamuje nás s různými styly řízení. Dále se zaměřuje na nejdůležitější motivační techniky a jejich využití v praxi, a také na koučování jako jeden z progresivních manažerských přístupů. Vynechat nemůžeme ani další z důležitých činností – delegování úkolů. Praktická část zkoumá pohled pracovníků středního managementu výrobní firmy, jejich představy o ideálním manažerském vedení a řízení. Výzkum je proveden pomocí dotazníkových otázek a sleduje preference jednotlivých stylů řízení. Výsledkem výzkumu je pak zjištění, který styl řízení by si lidé na pozicích středního managementu představovali a proč. Annotation Target of this dissertation takes up with modern management approaches to leading and conducting of people and find out, which ones are preferred by middle management workers. This work is focused on techniques like motivation or coaching and on various managerial styles. These styles are then also the object of investigation in practical part of work. Dissertation is splitted into two parts – theoretical part and practical investigation. Theoretical part describes various managerial approaches, looking inside the team workplace, shows us typical manager´s activities and takes us up with other managerial styles. It is focused also on the most important motivation techniques and their usage in practices and on coaching like one of the most progressive managerial approaches. Of course we can not leave out another of important tasks – delegating. Practical investigation seeks to examine the view of middle management workers in production company, their notions of ideal managerial leading and conducting. The investigation is realized through questionnaire and observes preferences of particular conducting styles. Result of this investigation is snapping, which one of conducting styles would people from middle management prefere and why. 4

OBSAH ÚVOD .....................................................................................................................................7 1

MANAŢERSKÉ PŘÍSTUPY ......................................................................................9 1.1

2

Další manaţerské přístupy .......................................................................................................... 13

ŘÍZENÍ A VEDENÍ PRACOVNÍKŮ ......................................................................16 2.1

Definice pojmu ............................................................................................................................. 16

2.2

Vývoj procesu řízení .................................................................................................................... 17

2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4

Vývoj procesu vedení ................................................................................................................... 17 Vedení prostřednictvím sdílené vize ............................................................................................. 19 Zmocňování ................................................................................................................................... 21 Týmová práce ................................................................................................................................ 22 Koučování ..................................................................................................................................... 26

2.4

Rozdíly mezi řízením a vedením ................................................................................................. 27

3

MOTIVAČNÍ TECHNIKY A DELEGOVÁNÍ ÚKOLŮ .......................................30 3.1

Pojem motivace ............................................................................................................................ 30

3.2

Motivace v praxi........................................................................................................................... 31

3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 3.3.6

Vývoj motivačních koncepcí ....................................................................................................... 32 Koncepce racionálně ekonomického chování člověka .................................................................. 32 Koncepce sociálního člověka ........................................................................................................ 33 Koncepce uspokojování potřeb...................................................................................................... 33 Koncepce komplexního člověka .................................................................................................... 39 Pozitivní motivace ......................................................................................................................... 40 Nežádoucí motivace ...................................................................................................................... 41

3.4

Delegování..................................................................................................................................... 43

4

KOUČOVÁNÍ ............................................................................................................47 4.1

Pojem koučování .......................................................................................................................... 47

4.2

Pojem kouč ................................................................................................................................... 48

4.3

Přístupy ke koučování ................................................................................................................. 49

4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4

Metoda GROW [13] ..................................................................................................................... 50 Cíle (G) .......................................................................................................................................... 52 Realita (R) ..................................................................................................................................... 54 Možnosti (O) ................................................................................................................................. 56 Vůle (W) ........................................................................................................................................ 57

4.5

Typy koučování ............................................................................................................................ 59

5

4.6

5

Formy koučování ......................................................................................................................... 59

METODOLOGICKÁ ČÁST ....................................................................................60 5.1

Metoda výzkumu.......................................................................................................................... 60

5.2

Technika sběru dat ...................................................................................................................... 61

5.3

Shrnutí praktické části ................................................................................................................ 83

ZÁVĚR.................................................................................................................................84 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY ...............................................................................86 PŘÍLOHY ............................................................................................................................87

6

Úvod S manažerskými přístupy se člověk setkává prakticky ihned po nástupu do zaměstnání. Ocitneme se v pracovním kolektivu, který někdo vede. Říkáme jim různě – vedoucí, manažer, supervisor nebo třeba předseda, záleží na tom, v které oblasti působíme. Jejich práce je však v mnohém podobná. Základními cíli manažera je plnění výkonových cílů a řízení a vedení lidí. Již od počátku si každý z nás toho svého nadřízeného posuzuje, analyzuje, pozoruje a zkoumá, jaký postoj zaujímá k daným věcem, jak se při práci chová, jak se obléká, jak se staví k řešení problémů, jaký má vztah k podřízeným apod. Někdy se nám jeho nápady líbí a někdy si říkáme, že my bychom to, být na jeho místě, udělali úplně jinak. Každý z nás je totiž individualitou a každému se líbí něco jiného. Co se líbí jednomu, nemusí se líbit druhému. Proto by měly být manažerské přístupy takové, aby v sobě zahrnovaly určitá kompromisní stanoviska a zároveň i rozhodná gesta. Protože tak, jako je charakterově rozličný tým, musí být i přístup manažera v mnoha ohledech schopný reakce na různé situace a různé povahy lidí. A právě lidé a jejich představy jsou cílem praktické části této práce. Cílem je tedy zjistit, jaké styly řízení a vedení lidí pracovníci preferují. V rámci stylů řízení a vedení lidí zjišťuji dále například jejich preference v oblasti motivace, komunikace, odměňování, morálky a konfliktních situací na pracovišti, organizace pracovní doby a určování priorit. Téma moderních manažerských přístupů jsem si mimo jiné vybrala i proto, že jsem koncem minulého roku postoupila v zaměstnání z pozice hlavní účetní na pozici finanční manažerky. Změna to byla veliká a pocítila jsem ji prakticky okamžitě. Zodpovědnost za celý finanční úsek, účast na odborných seminářích, časté služební cesty do evropské centrály společnosti, jednání s finančními institucemi, reporting auditorským společnostem, účast na manažerských mítincích a hlavně – vedení a řízení lidí. Všechny tyto oblasti bylo potřeba zvládnout a není nutné dodávat, že každá z nich byla a stále je velmi obtížná. Podstatu manažerské práce tvoří tři hlavní činnosti – činnost operativní, která je v případě vrcholových manažerů naprosto minimální, činnost koncepční, zahrnující tvorbu strategických koncepcí a vizí na delší časové období, a činnost personální. Manažeři tuto oblast často 7

podceňují nebo jí nevěnují dostatečnou pozornost, což následně způsobuje ztrátu motivace a snížení pracovního výkonu týmu. K zabránění takové situaci je nutné zvolit vhodný manažerský přístup. Zřejmě nejrozšířenějším stylem řízení je styl demokratický – jedná se o stav, kdy je nadřízený na jedné straně vůdčí osobou týmu, na straně druhé jedním z týmu. V praktické části jsem se pokusila zjistit, zda-li je tento styl řízení tím správným a preferovaným nebo zda- li si pracovníci představují zcela jiný typ vedení. Ráda bych také zmínila další manažerské techniky jako jsou motivace nebo koučování, ponechání pracovníkům určité míry volnosti, jejich zapojení do spolurozhodování atd. Zdroji této práce byly jak manažerská literatura, tak i zkušenosti od kolegů nebo zkušenosti z absolvovaných školení a seminářů.

8

1

Manaţerské přístupy

Styl řízení či manažerské práce představuje způsob činnosti manažera charakterizující postupy jeho rozhodování a zvolené metody dosahování vytyčených cílů v konkrétních podmínkách. Jde zvláště o formu vztahu manažera k podřízeným, který vyplývá z osobních znalostí manažera, jeho zkušeností, autority a schopnosti působit na vnitřní a vnější okolí, o uplatnění moci v kombinaci se způsobem jejího využití při vedení ostatních. V historii řízení a přístupů se uplatnily všechny možné řídící styly, od fyzických trestů přes různé hrozby až po prosby a uplácení. Styl řízení je jedním z důležitých atributů práce každého manažera. Manažer se ve své řídicí práci setkává s řadou různých situací, které vyžadují adekvátní způsob řešení ve smyslu vztahu manažera a jeho podřízených. Manažer má obecně možnost volit například takový přístup, že rozhoduje zcela nezávisle na názorech svých podřízených nebo naopak s nimi konečné rozhodnutí spoluvytváří. Pokud bychom chtěli analyzovat hlouběji jednotlivé situace, které vyžadují rozhodnutí vedoucího, dojdeme k závěru, že konkrétní podmínky v některých případech vyžadují pouze určitý způsob rozhodování – například v krizové situaci jako je požár či rychlá záchranná akce se vedoucí s nikým radit nebude a bude okamžitě jednat, naproti tomu třeba vědec, než-li uskuteční svůj plánovaný výzkum, se o něm nejdříve poradí se svými kolegy. Většina manažerských rozhodnutí je ovšem takového charakteru, že manažer má možnost volby způsobu rozhodnutí, do jisté míry je však vědomě či podvědomě omezen1: -

charakterem okamžité situace – př. normální provoz, řízení pod časovým tlakem, havárie;

-

závažností rozhodnutí – dobře vs. špatně strukturovaný problém, rizikový problém, závažné důsledky chybného rozhodnutí;

-

postoji podřízených – ochota či neochota respektovat řídící záměry;

-

osobními vlastnostmi manažera – tolerantnost, puntičkářství, respektování názorů druhých atd.

Řada výzkumů a studií v této oblasti se přiklání k názoru, že nejúspěšnější manažeři jsou ti, kteří dokáží modifikovat svůj styl řízení v závislosti na různých situacích, skupinách pracovníků apod. 1

VEBER, J. a kol. Management, s.43.

9

Již v polovině šedesátých let minulého století přišel Rensis Likert s členěním manažerských stylů do čtyř skupin, a to na2: autoritativní – jde o direktivní určování úkolů, kdy všechna rozhodnutí jsou činěna bez jakéhokoliv zapojení podřízených, manažer se nesnaží ani vytvořit prostředí vzájemné důvěry; benevolentní – někdy též nazýváno jako benevolentně autoritativní, označuje situaci, kdy je sice manažer autokratický, ale pokouší se vytvořit partnerské prostředí. Při motivování užívá odměn i trestů. Manažer důvěřuje svým podřízeným a v řadě případů rozhodování se na ně obrací; konzultativní – tento styl řízení podporuje obousměrnou komunikaci, i když základní rozhodnutí se uskutečňují na nejvyšší úrovni. Pro motivování je využito hlavně pozitivních nástrojů, tedy odměn. Méně se využívá trestů a postihů. V řadě případů rozhodování se využívá názorů a myšlenek podřízených; participativní – při užití tohoto stylu manažer podporuje aktivní zapojení podřízených do procesu rozhodování, manažeři plně důvěřují podřízeným do té míry, že vytyčují cíle a vytvářejí příznivé klima pro jejich realizaci, vlastní způsob realizace je ponechán na podřízených. Likertovo členění lze považovat za tradiční, nicméně postupem času bylo doplněno řadou dalších. Za pozornost slouží dále uvedené členění, které rozšiřuje výše uvedené členění řídicích stylů:  byrokratický styl řízení – manažer svou řídící činnost opírá o směrnice a nařízení „shora“, které rozpracovává a ukládá podřízeným a pak sleduje, jak byly takto rozpracované úkoly plněny, ve své řídicí činnosti se opírá o autoritu nadřízených;  autoritativní styl řízení – je založen na příkazech a jejich bezpodmínečném plnění, příznačný je též strohý, formální způsob jednání s podřízenými;

2


10

 cílové řízení – manažer prostřednictvím vytyčených úkolů dává podřízeným určité dlouhodobé zaměření jejich činnosti, dosažení cílového stavu zpravidla motivuje použitím různých odměn;  demokratický styl řízení – vedoucí spolupracuje s podřízenými, má přirozenou autoritu, ponechává si však prostor pro přijetí vlastních rozhodnutí, které může mít podobu: delegačního stylu řízení – to je situace, kdy si manažer ponechává ve své pravomoci klíčové záležitosti řízení organizace, řadu dalších, méně významných pak plně deleguje podřízeným; liberálního stylu řízení – situace, kdy se manažer snaží ovlivňovat činnost podřízených co nejméně, vyhýbá se nepopulárním zásahům, kritice, riziku, sankcím a řadu závažných rozhodnutí ponechává na podřízených. Obr. 1 Matice stylů řízení

ZDROJ: VEBER, Jaromír a kol. Management Kromě uvedeného dělení máme ještě jeden druh dělení, způsob velmi neobvyklý, lze ho dokonce nazývat způsobem neoficiálním, možná neodborným, každopádně jde o způsob dle mého naprosto vystihující charakter jednotlivých manažerů. Řekněme tedy, že jde o způsob

11

charakterových typů jednotlivých manažerů podle jejich stylu řízení, tedy jací vlastně jsou a jak se to projevuje na jejich přístupu k podřízeným3: -

typ kilimandţáro – neustále zdůrazňuje závažnost a rozsáhlost své práce, i když jde o maličkosti. Nepřipouští si, že jeho činnost je obyčejná a všední, každé maličkosti přikládá velký význam;

-

typ sisyfos – nedělí se o práci s podřízeným (a proto je zavalen úkoly a termíny), protože podle něj nemůže nikdo jiný vykonat práci tak dobře jako on sám, má tedy nedůvěru k podřízeným, proto nedeleguje žádné úkoly

-

typ hasič – neustále ve spěchu, hasí a likviduje vzniklé problémy, o náplni svých manažerských aktivit tak nerozhoduje sám (díky hašení problémů mu de facto tyto určují jeho časový rozvrh a pracovní náplň);

-

typ panikář – všechno řeší v neustálém zmatku, který sám spoluvytváří díky svým často protichůdným příkazům, které navíc vydává ve velké rychlosti, takže ztrácí přehled. Bývá ve firmě většinou velmi neoblíben, protože jeho přítomnost dává tušit blížící se zmatky a problémy. Na rozdíl od hasiče, který problémy hasí, panikář je bohužel často i sám vytváří;

-

typ hnidopich – chce za každou cenu dojít do stavu absolutní dokonalosti, důležitá je proto každičká maličkost, každičký detail, řešení problémů pak často uvázne v řešení nekonečných a nesmyslných prkotin, na nichž si zakládá. Tento typ je většinou velmi pracovitý, lpěním na jednotlivostech však trpí samotné řešení problémů, které se pak neuvěřitelně protahuje;

-

typ fantasta – vytváří odvážné strategie, jakési vize budoucnosti, jak bude firma vypadat, pro tyto účely vymýšlí zpravidla málo reálné investiční akce, většinou si nedá rozmluvit, že jsou to všechno vzdušné zámky;

-

typ byrokrat – je doslova ve svém živlu v momentu, kdy se při řešení problému může opřít o nějaký zákon, vyhlášku či předpis. Při rozhodování se tak striktně drží stanovených předpisů a neustoupí, ani když se ukáže, že předpis nemá žádný smysl. Na vedoucím místě je byrokrat jednoznačným odpůrcem jakýchkoliv změn;

3


12

-

typ mrtvý brouk – řídí se heslem „co tě nepálí, nehas“, všem problémům se tedy snaží vyhnout, událostem nechává volný průběh a čeká, že se vše vyřeší samo.

1.1 Další manaţerské přístupy Do této chvíle byly manažerské přístupy představeny a popsány spíše jako styly řízení, jako jakýsi strategický postoj manažera. Ale manažer musí během svého běžného pracovního dne zaujmout určitý přístup či postoj i k takovým, zdánlivě méně významným věcem, jako je například komunikace s podřízenými, jejich kritika, či prezentování různých informací nebo dosažených výsledků. Komunikování se spolupracovníky patří mezi typické aktivity každého manažera. Každý příkaz nebo jen sdělení má být impulsem pro určitou aktivitu. A právě forma, způsob předání a podání těchto příkazů či informací může tyto aktivity do značné míry ovlivnit. Manažer by se v takové chvíli měl zachovat tak, že by4: -

měl být při zadávání instrukcí rozhodný, instrukce musí být srozumitelné a podřízeným musí být jasné, co je sdělením myšleno: není možné vymezit úkol mlhavě, je dobré si zpětně ověřit, zda podřízený zadání dobře pochopil, součástí zadání by mělo být i určení termínu splnění; pokud je to možné, je vhodné provázat zadaný úkol s ostatními, již plněnými úkoly a hlavně vysvětlit jeho smysl a účel; v zadání úkolu je dobré zadat přiměřené množství podrobností.

-

neměl zadávat mnoho příkazů či úkolů najednou;

-

je-li úkolem řešení určitého problému, místo jasného příkazu podřízenému je dobré se jej nejprve zeptat, jak by daný problém řešil on, pokud manažer s jeho návrhem nesouhlasí, měl by naznačit, jak situaci a možné východisko vidí on a požádat podřízeného o nové stanovisko, v případě, že se jejich představy shodují, by pak měl vydat souhlas s realizací;

4


13

-

neměl by zachovávat přílišný odstup od podřízených, nepředávat příkazy pouze písemnou formou, měl by umožňovat podřízeným kontakt se svou osobou a neizolovat se, a neměl by také zahajovat rozhovory slovy, že na ně má málo času;

-

měl by podporovat otevřenou komunikaci, protože ta je zdrojem zpětné vazby, a zároveň odstranit z pracoviště strach a nejistotu;

-

měl by začínat vždy jednat přátelsky, respektovat názor druhých, pokud s ním nesouhlasí, neměl by říkat napřímo, že podřízený nemá pravdu, na nedostatky upozorňovat nepřímo;

-

zjistí-li manažer, že pochybil nebo že nemá pravdu, měl by tuto skutečnost přiznat

Čas od času se každý manažer dostane do situace, kdy není spokojen s prací svých podřízených. Je samozřejmě otázkou, zda-li v takových momentech použít kritiku a pokud ano, tak v jaké podobě. Obecně se má za to, že kritika jednoznačně patří do spektra manažerových činností, ovšem i pro ni platí některá „pravidla“5: -

smyslem kritiky není trestat či zostudit kritizovanou osobu, ale iniciovat zlepšení stavu;

-

kritizovat je potřeba jen přímé podřízené, nikoliv pracovníky jiných útvarů;

-

přímo vyřčená a směřovaná kritika se zpravidla setká s odmítnutím, proto je lepší se nejdříve kritizovaného zeptat na jeho názor, a kritická slova poté vhodně začlenit do kontextu;

-

dříve než manažer začne kritizovat, musí mít důkazy podporující oprávněnost kritiky;

-

není dobré kritizovat před kolegy, lepší je kritiku prezentovat mezi čtyřma očima;

-

není dobré ani kritizovat nějakou osobu v její nepřítomnosti;

-

není vhodné na místo přímé kritiky užívat nepřímé kritky v podobě ironizujících poznámek;

-

pokud je to možné, měl by se manažer vyvarovat kritiky vedené po telefonu nebo prostřednictvím e-mailu či jiného média, kdy chybí přímý kontakt s kritizovaným, a není zřejmá jeho reakce.

5

VEBER, J. a kol. Management, s.48

14

Stejně jako u kritiky se manažer čas od času dostane do situace, kdy musí předstoupit před spolupracovníky, obchodní partnery či veřejnost s projevem, vystoupením nebo prezentací určitého stanoviska. Má-li být prezentace úspěšná, má-li manažer přesvědčit posluchače o obsahu svých slov, je třeba při přípravě a vlastním vystoupení dodržovat některé zásady: -

vyjasnění cíle prezentace: co je předmětem sdělení, čeho jím chce dosáhnout; kdo bude jeho partnerem, kdo posluchačem, kolik bude účastníků; kolik času je po prezentaci k dispozici; jakého technického vybavení bude použito.

-

osoba prezentujícího – musí zvládat a využít k prezentaci zejména své tělo a mluvené slovo: prezentující musí být řádně oblečen, nesmí se k posluchačům obracet zády a byť nevědomě si hrát s různými předměty, nesmí vstupovat do obrazu dataprojektoru; při prezentaci je třeba mluvit uvolněně, nepříliš rychle (jinak posluchačí ztratí soustředění), dostatečně hlasitě, je třeba vyvarovat se opakování slov či výrazů a používání přemíry cizích výrazů.

-

struktura vystoupení: úvod – na úvodu velmi záleží, má podnítit zájem posluchačů o danou prezentaci, představit její obsah, naladit pozornost na vlastní vystoupení; vlastní část vystoupení – důležitá je přehlednost, logické uspořádání, srozumitelná a postupná argumentace, shrnutí závěrů; závěr – měl by obsahovat výstižné shrnutí nejdůležitějších bodů vystoupení, dát prostor pro případné dotazy.

15

2 Řízení a vedení pracovníků 2.1 Definice pojmu Ačkoliv mohou být cíle manažerského usilování různé, jsou právě lidé klíčem k tomu, jak jich dosáhnout. Základní podmínkou pro úspěch fungování každé organizace je tedy snaha efektivně využít jejich potenciál. Pojem řízení a vedení není v literatuře interpretován jednotně. Na jedné straně je řízení a vedení chápáno jako dílčí manažerská funkce – představuje tedy jednu z důležitých funkcí manažera, která spočívá v přesvědčování, aktivizaci a podněcování výkonných pracovníků vedoucím pracovníkem tak, aby byly splněny stanovené či plánované záměry, cíle a úkoly. Na druhé straně se lze setkat s přístupy, které vedení lidí odlišují od klasických řídících praktik, zdůrazňují jednak aspekt dlouhodobé vize, jednak aktivizaci všech pracovníků k jejímu dosažení. V tomto duchu vedení pojímá např. John Kotter, který říká: „Vedení definuje, jak by měla vypadat budoucnost, spojuje lidi ve jménu budoucí vize a inspiruje je k jejímu dosažení navzdory všem překážkám“.6 Třetí možný pohled na definici pojmu přineslo britské Management Standard Centre (Centrum pro manažerské standardy), které říká, že hlavním účelem řízení a vedení je určovat směr, usnadňovat změnu a dosahovat výsledků pomocí efektivního, kreativního a odpovědného využívání zdrojů.

6

KOTTER, J.P. Vedení procesu změny, Osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice, 1. vydání Praha: Management Press, 2009.

16

2.2 Vývoj procesu řízení Celkový proces řízení se dělí na řadu jednotlivých procesů, což jsou metody řízení vytvořené právě pro to, aby napomáhaly dosahování cílů. Jejich účelem je vnést do úkolů řízení takové množství systému, řádu, disciplíny, předvídatelnosti, logiky a důslednosti, jak je to jen možné v neustále se měnícím a různorodém prostředí, ve kterém manažeři pracují. Hlavní procesy řízení byly definovány klasickými teoretiky řízení, jako byl Henri Fayol, a to následovně: 1. plánování – rozhodování o tom, jakou cestou se za účelem dosažení žádoucího výsledku dát; 2. organizování – stanovování nejvhodnější organizace za účelem dosažení cíle a její zabezpečování lidmi; 3. motivování – uplatňování vedení za účelem motivování lidí k tomu, aby bez problémů spolupracovali v týmu podle svých nejlepších schopností; 4. kontrolování – měření a sledování pokroku v práci v porovnání s plánem a v případě potřeby podnikání kroků vedoucích k nápravě7. Tento klasický pohled byl a můžeme říci že je dodnes kritizován a zpochybňován empiriky jako jsou Henry Mintzberg nebo Rosemary Stewartová, kteří zkoumali, jak manažeři skutečně tráví svůj čas. Zjistili, že práce manažerů je rozkouskovaná a že v ní jde o neustálé přizpůsobování se situaci. Do značné míry je totiž ovládána událostmi, které mají manažeři jen málo pod kontrolou. Manažeři se pak pokoušejí mít pod kontrolou své okolí a prostředí, ovšem leckdy je tomu spíše naopak. Dle empiriků tedy jakkoliv se manažer snaží o plánování, organizování, motivování a kontrolu, stává se jejich život téměř nevyhnutelně neuspořádaným sledem událostí a náhod.

2.3 Vývoj procesu vedení Počátek novodobé historie managementu preferoval ve vztahu k podřízeným jasné vymezení úkolů, přesné popisy pracovních činností a dbal na disciplinovanost plnění úkolů a pravidelnou následnou kontrolu dosažených výsledků. Od podřízených se nečekala přílišná aktivita kromě důsledného plnění či překračování výkonových kritérií. 7

ARMSTRONG, Michael; STEPHENS, Tina. Management a leadership. s. 17.

17

S tím, jak rostla kvalifikace pracovníků, bylo ovšem zřejmé, že je nesmyslné nevyužívat potenciálu výkonných pracovníků ve prospěch rozvoje firmy. Smyslem vedení lidí se tak stalo podněcování aktivity a tvořivého a podnikatelského ducha, to znamená vyvolat u pracovníků zaujetí pro činnost, která směřuje dál, než je pouhé disciplinované plnění stanovených úkolů. Dosažení těchto záměrů vyžaduje změnu jak na straně řídících pracovníků, tak i změnu na straně řízených, zvláště pak změny postojů pracovníků k práci. Náplň funkce vedení, to znamená vztah vedoucích pracovníků k výkonným pracovníkům, se v současné době stává obsáhlejší. Tradiční úloha vedení – zabezpečit splnění příslušných pracovních úkolů – má v současnosti řadu dalších dílčích skupin. Značný důraz je například kladen na bezvadnost výsledků práce, dodržení stanovených termínů a snahu je dále zkracovat nebo na respektování požadavků hospodárnosti, ale patří sem i požadavky na bezpečnost práce či ochrany pracovního a životního prostředí. Ke klíčovým složkám náplně funkce vedení patří8: -

aktivizování, iniciování, motivování angaţovanosti výkonných pracovníků v podobě různých forem zlepšování, přičemž cíl těchto aktivit může být různý – zvýšení hospodárnosti, zlepšení kvality, životního prostředí atd.;

-

usilování o rozvoj pracovníků, udržování a zvyšování kvalifikace, udržování dobrých mezilidských vztahů na pracovišti atd.

V přístupech k vedení se v současnosti objevuje řada nových metod i termínů, jejichž společným rysem je posílení prvků demokratizace na pracovišti, úsilí o větší samostatnost a angažovanost výkonných pracovníků, o posun rozhodovacích pravomocí blíže k výkonným složkám apod. Můžeme se zde setkat s celou řadou nových výrazů: už to není jen vedení prostřednictvím příkazů a kontroly, ale posiluje se vedení prostřednictvím sdílené vize, na významu nabývají i další pojmy a přístupy jako koučování, zmocňování nebo týmová práce.

8


18

2.3.1 Vedení prostřednictvím sdílené vize Moderní manažerské přístupy upřednostňují výraznější vtažení všech pracovníků do dění v organizaci. Jejich seznámení s představami, kam v nejbližším období organizace hodlá směřovat, jaké cíle si klade, jaké hodnoty jsou pro ni směrodatné, je pro řadu pracovníků velmi důležité, neboť vytváří důvěru v existenci firmy a její prosperitu. Vize je vnímána jako obraz budoucnosti, zaměření změn, směr chování řízených pracovníků. V řízení kolektivů plní řadu úloh: -

je to forma stanovení cílů, je to světlo ukazující směr a cestu;

-

představuje motivační nástroj chování pracovníků, alternativu k příkazům;

-

je nástrojem koordinace jednání více lidí.

Chceme-li, aby byla vize dobrá, měla by splňovat následující znaky9: smysluplnost a přitažlivost – při koncipování vize je potřeba mít na zřeteli, že je určena podřízeným, které musí zaujmout, z jejího zadání musí být zřejmá i její naléhavost; reálnost – pracovníci by neměli podlehnout skepsi, že je nedosažitelná; atraktivnost – vize by měla být v zájmu pracovníků, zákazníků i vlastníků; srozumitelnost a snadná zapamatovatelnost – velmi důležitý detail, vize musí být jasně a jednoduše formulovaná; vyšší míra obecnosti – umožňuje volit vlastní cesty jejího dosažení, je flexibilní s ohledem na drobné výkyvy, odchylky a změny. Manažer, který se chce naučit zvládat roli vůdce, by měl umět pracovat s vizí. První chyba, které se může dopustit, spočívá v tom, že žádnou vizi nezformuluje, a tím pádem podřízeným také žádnou vizi nesděluje. Druhou chybou je to, že manažer neopouští tradiční styl řízení a svou vizi tak předkládá autoritativně jako příkaz, to znamená bez jakékoliv volnosti v jeho naplnění. Takovému přístupu se blíží i další chyba při určování vize, a to je případ, kdy manažer formuluje svou vizi příliš podrobně – výsledkem je omezená možnost zamyslet se nad vizí jako celkem, což se může následně projevit v navrhovaných řešeních. Při formulování vize je naopak potřeba vyvarovat se vytváření mnohastránkových elaborátů a neužívat žádné nesrozumitelné a odborné

9


19

výrazy. Vize musí být stručná a výstižná, aby byla dobře sdělitelná. Důležitá je i forma sdělení vize – vhodné je například informování na poradách, prezentování na nástěnce či intranetu firmy. Nejdůležitějším momentem řízení prostřednictvím sdílené vize je dosáhnout plného ztotožnění se všech pracovníků organizace s vizí. K tomu se doporučuje přijmout celou řadu opatření10: -

zajistit dokonalou informovanost všech členů organizace o strategických záměrech, popřípadě je i začlenit do jejich přípravy, přesvědčit je o tom, že vytyčené záměry jsou míněny upřímně, bez postranních úmyslů a že jejich naplňování není užitečné jenom pro organizaci, ale má řadu pozitivních důsledků i pro každého pracovníka;

-

dříve vytvářeli kulturu firem jejich zakladatelé, nyní se vyžaduje, aby se na tomto úsilí podíleli prakticky všichni manažeři, kteří musí v první řadě díky svému osobnímu příkladu vytvořit prostředí důvěry;

-

věnovat pozornost formování pocitu sounáležitosti pracovníků s firmou – k tomuto účelu lze organizovat neformální společenská setkání, zavést firemní symboly, které by posilovaly pozitivní vztah k firmě a hrdost na příslušnost k ní;

Cílem je dosáhnout takového klimatu v organizaci, kdy všichni pracovníci budou chápat smysl svého počínání a svůj příspěvek k plnění celkových cílů a budou přesvědčeni, že co je dobré pro organizaci, je dobré i pro ně. Za tohoto stavu mohou být modifikovány moderní přístupy řízení, lze omezit tradiční postupy, založené na nařizování, příkazech a jejich kontrole, a naopak posilovat prvky sebekontroly, vyšší odpovědnosti za obecněji formulované úkoly a otevřenost vůči připravovaným změnám. Dobrá práce s vizí je jedním z nejdůležitějších znaků úspěšného přechodu od manažerských k vůdcovským přístupům.

10

WARD, Michael, 50 základních manažerských technik. s. 124.

20

Obr. 2 Přechod od manaţerských k vůdcovským přístupům

ZDROJ: VEBER, Jaromír a kol. Management

2.3.2 Zmocňování Zmocňování představuje směr vedení lidí, který spočívá v poskytnutí pracovníkům jisté míry volnosti, samostatnosti v jednání a při výkonu jim svěřené práce. Při výkonu práce existují činnosti, které by měly být provedeny přesně a podle jasných pokynů a které budou doprovázeny příslušnou kontrolou, vedle toho je však možné určit prostor pro svobodnou angažovanost pracovníků. Zmocňování spočívá v uvolnění prostoru pro vlastní rozhodování a převzetí příslušné odpovědnosti pracovníka za pracovní výkon a dosažené výsledky. Zmocňování představuje „měkký“ faktor řízení, jde spíše o motivační nástroj povzbuzující činnost pracovníků na svěřeném úseku, aniž by byli vedeni k výkonu příkazy a následnou kontrolou. Od manažerů zmocňování vyžaduje připustit i jiný model než příkaz – kontrola, od podřízených pak přijímat určitou míru odpovědnosti za vlastní činy. Zmocňování má své opodstatnění ve všech situacích, kdy chybějí jasné pokyny, pravidla chování a kdy je třeba se pružně rozhodnout, angažovat s cílem dosáhnout příslušných výkonových parametrů. 21

Se zmocňováním úzce souvisí i pojem delegování, a to ve smyslu pověření výkonem nebo přenesení vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědností na jinou, zpravidla podřízenou osobu. Některé z činností mohou být delegovány formálně – písemným pověřením, organizačním či podpisovým řádem apod. K základním znakům delegování patří11: -

manažer nemůže předávat nižší instanci kompetence, které byly jednoznačně delegovány jemu a za které jednoznačně odpovídá, stejně tak není vhodné si ponechat k řešení problémy či úkoly, které manažer dobře zvládne, a nepopulární, rizikové úkoly delegovat podřízeným;

-

manažer by neměl následně zasahovat do řešení úkolů, které delegoval podřízeným, neměl by svévolně přebírat zpět do své kompetence úkoly, které delegoval, kromě případů, kdy podřízení dané úkoly evidentně nezvládají a kdy je ohroženo včasné splnění termínu. Tato zásada plně neplatí v mimořádných situacích;

-

manažer odpovídá za chyby svých spolupracovníků, pokud: jasně nevytyčí cíle, kterých mají dosáhnout; jim nesdělí všechny potřebné informace; nekontroluje průběh procesů, které k splnění cílů vedou.

Delegování úkolů bude později věnována samostatná kapitola.

2.3.3 Týmová práce Tým, týmová práce jsou dalšími frekventovanými pojmy ohledně vedení lidí. Typické jsou následující dva základní pohledy na týmy a týmovou práci: -

chápání týmu jako uskupení lidí, kteří jsou sdruženi za účelem plnění určitých, často i zcela pravidelných pracovních úkolů, kdy charakteristickým rysem týmové práce je zdůrazňování vzájemné závislosti mezi výsledky a prací dané pracovní skupiny jako celku;

11


22

-

chápání týmu jako pracovní skupiny sestavené k tvůrčímu řešení, popřípadě i realizaci specifického úkolu, obvykle nad rámec běžných pracovních úkolů.

V prvním případě je smyslem prosazování týmové práce snaha přesvědčit pracovníky, že každý svým dílem přispívá ke konečným výsledkům skupiny a že nikoliv individualismus a uzavřenost, ale vzájemná spolupráce a pomoc jsou tou správnou cestou k dosažení cílů. Jedinec tak nabývá řady příznivých dojmů – na jedné straně vidí, že i na něm a na jeho práci záleží, jaký bude konečný výsledek, a na druhé straně ví, že pokud si nebude s něčím vědět rady, spolupracovníci jej nenechají na holičkách, ale může očekávat jejich pomoc. Nelze pominout ani příznivé klima, které by mělo tento typ spolupráce doprovázet, soudržnost týmu by měla být dána povědomím, že všichni jsou na jedné lodi, mají společný cíl, mezilidské vztahy by se měly vyznačovat přátelskou, neformální atmosférou. Existuje mnoho podob týmů charakteru pracovních skupin. Může jít o skupiny založené na pracovních koalicích, kde vedoucí využívá demokratického stylu řízení, případně i prvků koučování a jisté míry zmocňování pracovníků, nebo až o autonomní skupiny. Pracovní koalice lze považovat za nejjednodušší podobu aplikace týmové práce. Jde o přerod pracovníků určitého útvaru v akceschopnou pracovní skupinu s využitím jmenovaných přístupů. Vedoucí pracovníci ve své činnosti výrazně využívají práce s vizí, usilují o vytvoření vzájemné důvěry, to znamená jak důvěry podřízených ve správnost nastoupené cesty, tak důvěry vedoucích ve schopnosti podřízených. Pracovníkům bývají poskytnuty dostatečné pravomoci pro samostatné plnění vytyčených záměrů, je jim vštěpováno, že jsou součástí pracovní skupiny, která s nimi počítá. Přerod pracovní skupiny v tým typu pracovní koalice vyžaduje mít dobrého vůdce, který umí uvést pracovní skupinu do pohybu a jasně stanovit, co se od týmu očekává a dokdy. V práci týmu je potřeba se naučit, že při plnění úkolů v pracovní skupině se formují určité vztahy a normy chování. Zde by měli být odhaleni pracovníci, kteří se pouze „vezou“, dále je třeba neutralizovat ještě minimálně další dva typy pracovníků: jednak individualisty, kteří příliš zdůrazňují svou nezastupitelnost a výjimečnost, a jednak tzv. „tchoře“, kteří vytvářejí atmosféru pochybnosti o úspěchu jakékoliv činnosti pracovní koalice. Záleží na vedoucím, aby eliminoval i případné konflikty uvnitř týmu, dokázal, aby se členové týmu identifikovali s dosaženými 23

výsledky týmu jako celku atd. Skupina transformující se v tým by měla být tolerantní k návrhům druhých, měla by mít důvěru ve své schopnosti a být ochotna nést odpovědnost. Autonomní pracovní skupiny v současnosti představují moderní formu organizace práce, která má řadu nezanedbatelných přínosů jak pro organizaci, tak i pro členy skupiny. Skupinu tvoří 15 – 25 pracovníků, které spojuje určitý konečný výsledek jejich činnosti. Mezi skupinou a vedením organizace je uzavřena dohoda, která vymezuje základní pravidla fungování a odměňování skupiny. K charakteristickým rysům práce skupiny patří12: -

plná odpovědnost za vykonanou práci;

-

rozhodování o převzetí případných dalších úkolů;

-

práci si rozděluje mezi své členy skupina sama;

-

přebírá záruky za kvalitu vykonané práce, samostatně zabezpečuje kontrolní činnosti, odpovídá za případné reklamace atd.;

-

přebírá péči o seřízení strojů, jejich údržbu, stav nářadí, přípravků apod.;

-

volí ze svého středu zástupce, který ji reprezentuje navenek a zároveň zabezpečuje vnitřní koordinaci práce;

-

skupina si samostatně vede agendu týkající se vykonané práce a rozděluje mzdové prostředky, které získává pro celou skupinu.

Praktické zkušenosti zejména z velkých podniků a koncernů ukazují, že jsou-li dobře formulována pravidla pro stanovení konečných výsledků práce skupiny a je-li pro skupinu zajištěn dostatek práce během pracovní doby, přináší tato forma organizace práce řadu pozitivních výsledků. Zpravidla dochází k růstu produktivity práce, snižují se nároky na management, odpadá klasická úloha pozic jako je mistr, kontrolor či seřizovač. Všechny tyto činnosti řeší skupina sama. Cenným momentem je zde posilování spoluodpovědnosti za vykonanou práci a realizované výsledky, takže ubývá případů nedisciplinovanosti a fluktuace, protože roste odpovědnost vůči kolegům ve skupině.

12

VEBER, J. a kol. Management, s. 131.

24

Jiným typem jsou týmy, které jsou ustavovány případ od případu k řešení různých tvůrčích úkolů, například projektových. Typické rysy tvůrčích týmů lze shrnout následovně13: -

jde o účelově sestavenou skupinu cca 5 – 11 členů, který zpravidla mívá multidisciplinární zastoupení s cílem dosáhnout optimálního složení členů týmu pro řešení daného problému či úkolu;

-

skupina již není vnitřně strukturovaná, nicméně při jednání skupiny jsou jednotliví členové pověřeni plněním některých rolí;

-

předmět činnosti skupiny je vymezen problémem, který je třeba řešit, popřípadě určením cílového stavu, postup řešení je ponechán na týmu, tým je hodnocen podle dosažených konečných výsledků;

-

tým je zpravidla dočasný, funguje do doby vyřešení problému, pak může dojít k rozpuštění týmu nebo tým může zvolit či obdržet další úkol k řešení.

Pro úspěšné formování tvůrčích týmů (team building) musí organizace přijmout některá opatření: vymezit postavení týmu v organizační struktuře dané instituce, tzn. určit, komu daný tým předává výsledky své práce; jednoznačně určit způsob zapojení jednotlivých pracovníků do činnosti týmu, tj. určit, zda půjde o zapojení na plný nebo částečný úvazek a dále vyjasnit, kdy bude probíhat jednání týmu, zda v rámci pracovní doby nebo zda půjde o aktivitu nad rámec běžných pracovních úkolů; poskytnout přípravu širokému okruhu potenciálních pracovníků, s kterými se počítá pro týmovou práci, předmětem jejich vzdělávání je respektování každého člena týmu jako rovnocenného partnera, vedení práce v týmu, aplikace metod zlepšování apod.; zabezpečit podporu činnosti týmu v podobě nezbytných zdrojů, včetně vyjasnění hmotných odměn za úspěšné vyřešení úkolů;

13


25

V souvislosti s tím, jak se na různých frontách doporučuje prosazování týmové práce, se začínají objevovat i některé kritické poznámky k této formě vedení lidí. Týmová práce není všelék a nelze ji přeceňovat, není to žádná zázračná metoda, která vyřeší všechny problémy, které tíží organizaci. V týmu se mohou najít jedinci, kteří se povezou, kteří si příliš nevěří a snaží se schovat za kolektiv. Ne všichni pracovníci jsou schopni plně pracovat v týmu a tolerovat různorodost názorů. Ne všechny problémy je třeba řešit týmově, naopak, případ, kdy určitý problém dobře zvládne i dobře motivovaný schopný jedinec, povede k vyšší produktivitě než ustavení mnohočlenného týmu.

2.3.4 Koučování Koučování je styl vedení lidí převzatý z oblasti sportu. V praxi se můžeme setkat s dvojím pojetím koučování: -

koučování jako forma poradenství, kdy kouč je k dispozici manažerům, kteří se na něho mohou obrátit s řešením svých problémů, konfliktů apod. Účelem je poskytnout radu, pomoc, stanovisko při řešení určitých úkolů či problémů s cílem zvýšit výkonnost celého týmu. Manažer tak může převzít větší míru samostatnosti, přičemž pokud se dostane do svízelné situace, měl by být připraven řešit sporné záležitosti, popř. se obrátit na kouče

-

koučování jako styl řízení, kdy vedoucí pracovník omezuje přímé příkazy, projevy formální pravomoci a utužování kázně a nahrazuje je posilováním takových přístupů, které se opírají o prezentování cílů útvaru, prezentování důvěry v pracovní tým, příslibu pomoci spolupráce či rádcovství při řešení problém atd.

Kouč připravuje a vede svůj tým k požadované výkonnosti s využitím indiviuálních předpokladů všech jeho členů, zná jejich názory, zájmy i problémy a podněcuje je k co nejlepším výkonům. Úlohou manažera v roli kouče je být spíše rádcem, který pomáhá s řešením problémů, zabezpečením nezbytných podmínek pro dosažení požadovaných výsledků, než tím, kdo přikazuje. Aby tuto úlohu manažer naplnil, musí být odbornou autoritou s bohatými znalostmi a četnými zkušenostmi. V koučování lze spatřovat novou roli manažerů. Od manažera se stále více očekává zapojení do koncepčních činností, hledání cest, jak zlepšit provozní činosti, iniciování a prosazování dobrých nápadů atd. Manažer, a to zvláště v první linii, by již neměl pouze určovat nejlepší způsob 26

realizace výkonu a sledovat jeho plnění, měl by být spíše poradcem, na kterého se mohou pracovníci obrátit, pokud si nevědí s určitým úkolem či problémem rady, inspirátorem, který přichází s novými myšlenkami a nápady. Role manažera se bude při zavádění tohoto stylu vedení lidí měnit. Postupně by měl opouštět úlohu zadavatele úkolů, měl by být spíše instruktorem a následně až poradcem a rovnocenným partnerem výkonných pracovníků. Koučování bude později ještě věnována samostatná kapitola.

2.4 Rozdíly mezi řízením a vedením V této kapitole jsme si již popsali jak procesy řízení, tak i procesy vedení a jejich praktické formy, nezmínili jsme však samotné rozdíly mezi řízením a vedením. Většina laické veřejnosti (a bohužel i část veřejnosti odborné) mezi řízením a vedením nevidí žádný rozdíl, opak je však pravdou. Řízení se týká dosahování výsledků pomocí efektivního získávání, rozdělování, využívání a kontrolování všech potřebných zdrojů, tedy lidí, peněz, ale i zařízení, budov, vybavení, informací a znalostí. Vedení se zaměřuje na nejdůležitější zdroj, tj. na lidi. Je to proces vytváření a sdělování vize budoucnosti, motivování lidí a získávání jejich oddanosti a angažovanosti. Tento rozdíl je důležitý. Řízení se týká hlavně zabezpečování, rozdělování, využívání a kontrolování zdrojů. Ale tam, kde jsou zapojeni lidé – a to je téměř vždy – je nemožné dosahovat výsledků, aniž by bylo zabezpečeno efektivní vedení. Tedy nestačí být pouze dobrým manažerem zdrojů, je potřeba být také lídrem lidí. Rozdíly mezi lídry a manažery shrnují přiložené tabulky.

27

Obr. 3 Rozdíly mezi řízením a vedením (podle Zaleznika)

ZDROJ: ARMSTRONG, Michael, STEPHENS, Tina. Management a leadership Obr. 4 Rozdíly mezi řízením a vedením (Kotter)

ZDROJ: ARMSTRONG, Michael, STEPHENS, Tina. Management a leadership 28

Tyto znaky ukazují, že klíčovými slovy charakterizujícími vedení jsou změna, vize, komunikace, proaktivita a motivování lidí. Naopak charakterizujícími slovy řízení jsou organizování, plánování, alokace peněžních prostředků (rozpočtování), racionalita a kontrola. Rozdíly v těchto rolích jsou významné a existuje tu prostor pro potenciální napětí a konflikt mezi nimi. Lídři nejsou nutně manažery, ale jsou-li odpovědní za zdroje, zejména za lidi, musejí pracovat jako manažeři do té míry, aby využívání těchto zdrojů bylo organizované, plánované a pod kontrolou. Nadměrné zdůrazňování těchto manažerských aspektů role však může být na překážku požadavkům vedení, zejména jeho vizionářským, proaktivním a motivačním aspektům, a požadavkům iniciovat a uskutečňovat změnu. A naopak existuje napětí v roli manažerů jako lídrů tam, kde je riziko konfliktu mezi jejich úsilím o řád, konformitu a podrobné plány a jejich potřebou být nápadití, inovativní a zaměření na to, jak dosáhnout co nejlepších výsledků spíše na základě dobrých vztahů s lidmi než na základě nějakých kontrolních a mocenských nástrojů.

29

3

Motivační techniky a delegování úkolů

3.1 Pojem motivace Původ pojmů motivace a motiv je potřeba hledat v latinském výrazu movere, což znamená hýbat nebo pohybovat. Zcela zjednodušeně tedy řečeno, motivace je něco, co nás uvede do pohybu, něco, co nás podnítí k akci, abychom dosáhli cíle a uspokojili své potřeby. Motivace nebo motiv tak naznačují, že v nás něco pracuje a pohání nás kupředu. Může to být např. potřeba, touha či emoce, co nás nutí jednat, a to určitým způsobem. Obr. 5 Schéma motivace

ZDROJ: Grafická příloha firmy MASS Training & Media, kurs Rozvíjení manažerských dovedností

30

Tyto vnitřní impulsy, ať jsou jakkoliv silné, ovšem nebudou efektivní, dokud nezapojíme svou vůli a nepřimějeme se tak k pohybu. Rozhodnujícím faktorem je právě vůle. Je to akt rozhodnutí něco udělat a znamená vědomý záměr iniciovat vybranou akci. Vůle se chová jako signální soustava, která rozhoduje mezi potřebami a přáními na jedné straně a možnými činy na straně druhé. Tato schopnost upravovat naše instinkty nebo impulzy – jednat jistým způsobem a ignorovat jiný – bývá obvykle nazývána silou vůle.

3.2 Motivace v praxi Mít motivaci znamená něco víc, než být v práci spokojený. Motivovaní lidé se snaží ze sebe vydat to nejlepší – ne pro svého nadřízeného a ostatní, ale pro sebe. Motivace je vnitřní pocit, který nelze naordinovat zvenku. Většina z nás však potřebuje být v menší či větší míře motivována zvnějšku. Organizace jako celek může poskytovat podmínky, v nichž lze dosáhnout vysoké úrovně motivovanosti tím, že se nabízejí jednak stimuli (pobídky) a odměny, jednak příležitosti např. pro vzdělávání a růst. Manažeři ale pořád mají významnou úlohu při využívání svých motivačních dovedností v úsilí přimět lidi, aby ze sebe vydávali to nejlepší, i při úspěšném využívání motivačních procesů nabízejících se v organizaci. Mezi deset kroků k dosažení vysoké úrovně motivovanosti patří14: 1) dohodnout se na náročných, ale dosažitelných cílech; 2) vyjasnit si očekávání toho, jak by se lidé při vykonávání své práce měli chovat; 3) poskytovat zpětnou vazbu týkající se výkonu; 4) nabízet za dosahování výsledků vhodné peněžní odměny; 5) nabízet take vhodné nepeněžní odměny jako je uznání a pochvala za úspěch; 6) upozorňovat na vazbu mezi výkonem a odměnami; 7) vytvářet takové pracovní role, které poskytují lidem pocit úspěšnosti a příležitost k využívání jejich dovedností a schopností a k samostatnému rozhodování;

14


31

8) vybírat a rozvíjet vedoucí týmů, kteří budou schopni efektivně vést lidi a budou je umět motivovat; 9) poskytovat lidem zkušenosti a vzdělávání, které bude rozvíjet znalosti a dovednosti potřebné ke zlepšování výkonu;. 10) ukazovat lidem, co musejí udělat, aby rozvíjeli svou kariéru.

3.3 Vývoj motivačních koncepcí Motivace leží v samém jádru řízení lidí a zdaleka nejde jen o pochvalu za dobrou práci. Manažer musí umět pochopit a vytvořit takové podmínky, ve kterých všichni členové týmu budou motivováni. To samozřejmě představuje velkou výzvu, protože různí lidé reagují na podmínky různě a navíc se situace v průběhu času mění. K úspěšnému zvládnutí takového úkolu lze využít i motivační teorie a koncepce.

3.3.1 Koncepce racionálně ekonomického chování člověka Jde o přístupy aplikované v prvních desetiletích minulého století. Základními východisky koncepce jsou myšlenky15: -

člověk je primárně motivován monetárními (peněžními) podněty, ve svém jednání je pasivní, ovlivnit se dá pouze ekonomickými stimuly;

-

člověk má iracionální pocity, ty musí být eliminovány řídícími zásahy;

-

nechuť k práci je základem lidské povahy, a proto musí být lidé kontrolováni a pod pohrůžkou trestu vedeni (nuceni) k výkonu.

Praktické důsledky této koncepce spočívaly v přesvědčení, že pro výkon pracovní činnosti je třeba pracovníkům poskytnout podrobné pokyny, vyžadovat od nich důslednou kázeň při jejich dodržování, určit výkonové normy a pracovníky motivovat prostřednictvím úkolové mzdy.

15


32

3.3.2 Koncepce sociálního člověka Tato koncepce vznikla v polovině dvacátých let minulého století jako jistý protipól předcházející koncepce. Vychází z těchto předpokladů16: -

vykonávaná práce, pracovní podmínky i fyzické potřeby lidí mají obvykle menší vliv na výsledky práce než sociální a psychologické factory;

-

člověk je v první řadě motivován sociálními potřebami, sociální síly uvnitř skupiny mohou být silnější než opatření nadřízených;

-

podřízení reagují na informace vedoucích jenom v tom rozsahu, ve kterém bere nadřízený ohled na sociální potřeby podřízených.

Praktický efekt těchto koncepcí lze spatřovat v objevení dalších sociálních a psychologických faktorů motivace, jimiž lze doplnit monetární faktory.

3.3.3 Koncepce uspokojování potřeb Východiskem této koncepce je myšlenka, že člověk vždy reaguje v souladu s uspokojováním svých vnitřních potřeb. Potřeby každého jednotlivce jsou zcela individuální a navíc se časem vyvíjejí v závislosti na různých okolnostech. Mají-li být motivační přístupy úspěšné, musí vedoucí pracovníci znát jednak obecný vliv potřeb na chování pracovníků, jednak musí být schopni odhadovat sklony, zájmy a potřeby podřízených. Za představitele této koncepce lze označit A.Maslowa, F.Herzberga nebo D.McGregora.

Hierarchie potřeb podle Abrahama Maslowa Snad žádná jiná teorie o motivaci neměla na myšlení manažerů takový vliv jako Maslowova hierarchie potřeb. Tato motivační teorie, známá také jako pyramida potřeb, se poprvé objevila v roce 1954 a její základ tvoří představa, že člověk není motivován vnějšími podněty jako je odměna nebo trest, ale vnitřním programem potřeb. Maslow se snažil sestavit určitou hierarchii

16


33

převažujících prvků v oblasti základních lidských potřeb a na základě toho pak poukázat na rozdíly, které tato hierarchie působí v porozumění motivaci. Obr. 6 Maslowova pyramida potřeb

ZDROJ: VEBER, Jaromír a kol. Management Identifikoval tedy pět souborů potřeb, které viděl v určitém dynamickém vztahu či právě jakési hierarchii. Sám podstatu své teorie okomentoval slovy17: “Člověk je tvor, který stále něco chce a který zřídkakdy dosahuje stavu naprostého uspokojení, vyjma krátkých okamžiků. Je-li jedna jeho touha uspokojena, vynoří se jiná a její místo zabere. Pokud je uspokojena i tato, postaví se do popředí další. Pro lidskou existenci je během celého jejího života charakteristické, že prakticky stale po něčem touží. Stojíme tedy tváří v tvář nutnosti 17

HELLER, Robert. Manuál manažera. s. 168.

34

studovat vztahy mezi všemi motivacemi a neustále se střetáváme s nutností vzdávat posuzování jednotlivých motivací izolovaně, máme-li dosáhnout širšího porozumění, které hledáme.” Fyziologické potřeby - koncepce fyziologických hnacích sil bývá obecně považována za výchozí bod motivační teorie. V podání Maslowa se zde poprvé setkáváme s výrazem potřeba jako alternativou k doposud užívanému spojení hnací síla. Mezi základní fyziologické potřeby řadíme např. hlad, žízeň, či spánek. Můžeme sem rovněž zařadit např. sexuální touhu, tělesné aktivity nebo mateřské chování u živých tvorů. V praxi je pak typickými příklady takových potřeb plat nebo pracovní podmínky. Maslow však považoval výskyt fyziologických potřeb mezi základními lidskými potřebami za spíše ojedinělý než typický jev, a to ze dvou důvodů: a) mohou být považovány za relativně nezávislé mezi sebou i na jiných souborech potřeb; b) v klasickém případu hladu, žízně či sexu máme pro potřeby lokalizovaný fyziologický základ. Potřeby jistoty a bezpečí - když jsou fyziologické potřeby relativně dobře uspokojeny, vytvoří se nový souhrn potřeb, a tím je potřeba jistoty a bezpečí. Protože mají dospělí lidé obvykle zábrany při vyjadřování obav, a mají-li pocit ohrožení, skrývají ho, lze tento aspekt snáze pozorovat u dětí, které reagují naprosto otevřeně na jakékoli narušení; vyleká je hlasitý zvuk, pád, náhlý záblesk světla apod. U dospělých můžeme pozorovat náznaky potřeby bezpečí v obecné touze po zaměstnání s pevným platem, v touze po majetku, důchodu, zajištění a po zlepšování podmínek v práci. Společenské potřeby - v momentu uspokojení fyziologických potřeb a potřeby jistoty a bezpečí, naznačuje Maslow, že se jako dominantní centrum motivace objeví potřeba lásky, citů a touhy někam patřit. Člověk, který pociťuje společenské potřeby, bude těžce nést absenci přátel nebo rodiny a bude vyhledávat cituplné vztahy s lidmi a “své místo ve skupině”. Proto se souhrn těchto potřeb nazývá potřebami společenskými. Společenské potřeby jsou pro nás lidi přirozené. Narodili jsme se v malém společenství – rodině – a stali jsme se individualitami. Nikdy jsme však neztratili potřebu pocitu sounáležitosti. Práce, 35

jak naznačuje Maslow, poskytuje důležité prostředky a podmínky, kterými se této potřebě vyjde vstříc. Protože práce je živnou půdou pro přátelství. Potřeby uznání - tato kategorie v Maslowových představách zahrnuje potřebu či přání jak vysokého vlastního sebehodnocení (sebeúcty), tak i osobního ohodnocení od jiných lidí. Maslow rozdělil tyto potřeby do dvou podskupin: a) touha po síle, úspěchu, rovnosti, schopnosti něco zvládnout, kompetentnosti, nezávislosti a svobodě; b) touha po reputaci, prestiži, dominanci, uznání, důležitosti a oblíbenosti. Na základě staré řecké myšlenky hubris (nestoudná či opovržlivá pýcha) došel Maslow k přesvědčení, že bychom si měli být stále více vědomi nebezpečí, které nám hrozí tím, že založíme vlastní sebeúctu na názorech druhých, tedy nikoli na skutečném nadání, schopnostech a přiměřenosti úkolu. Nejstabilnější, a proto i nejzdravější sebeúcta je tedy postavena na zasloužené úctě, kterou nám druzí prokazují, nikoliv na vnějším dojmu. Potřeba seberealizace - dokonce i když jsou všechny předchozí potřeby uspokojeny, lze očekávat, že se brzy objeví nová nespokojenost a určitý nepokoj jako hnací síla, dokud člověk nedělá to, pro co je předurčen a co ho naplní. Každý se zkrátka “musí” věnovat tomu, co ho baví, jinak riskuje určitý nesoulad uvnitř sebe samého. Vyjádřeno slovy Maslowa, čímkoli člověk být může, tím také být musí. Právě takový stav můžeme nazvat potřebou seberealizace. Maslow definoval seberealizaci jako touhu člověka po sebenaplnění, zejména jeho tendenci realizovat se v oblasti, pro kterou má jisté předpoklady, touhu stávat se víc a víc tím, čím je, stát se vším, čím se člověk může stát. Zřetelné objevení těchto potřeb je většinou podmíněno předchozím uspokojením fyziologických potřeb, potřeb jistoty, lásky a uznání.

Maslowova teorie v praxi Maslowova teorie je cenná v tom, že je velmi dobře využitelná v praxi. Každou z pěti výše zmíněných potřeb totiž lze připodobnit k situacím, se kterými se setkáváme každý den na svém pracovišti. 36

Bylo již řečeno, že základními fyziologickými potřebami v praxi jsou zejména plat a pracovní podmínky. Ovšem lidé již dnes zdaleka neočekávají jen peníze. Je nutné si uvědomit, že v práci trávíme nejkrásnější čas svého života – minimálně pak osm nejsvěžejších hodin každého všedního dne. V současnosti tedy pracující už jen výjimečně za to očekávají pouze hmotnou odměnu čili peníze. A třebaže i peněžní odměna, je-li správně využita, může mít motivační účinek, víceméně působí pouze jako tzv. satisfaktor. To znamená, že určitou odměnu musíme zaměstnancům poskytnout, abychom je získali a aby byli zdánlivě uspokojeni. Druhá zmíněná potřeba, pocit jistoty a bezpečí, je vůbec nejtypičtější potřebou současnosti. Je možno konstatovat, že se jedná o jednu z nejvýznamnějších potřeb pracovníků. Při orientačním mapování podnikové kultury řada pracovníků zařazuje ve své hodnotové stupnici tuto potřebu dokonce na první místo. Lidé potřebují vnímat pracovní klima jako přátelské, bez vážných hrozeb ztráty zaměstnání, bez jakýchkoliv výkyvů, s jednoduchými, srozumitelnými a poctivými pravidly. Lidé potřebují mít alespoň základní informace o situaci, perspektivě svého pracoviště, oddělení i celé společnosti. Potřebují být alespoň rámcově informováni nejen o výsledcích podniku, ale především o svých výsledcích v porovnání s jinými, o vlastních možnostech a svých vlastních perspektivách. Neméně důležitou potřebou je zcela neoddiskutovatelně pocit uznání. Každý člověk potřebuje alespoň trochu uznání a chvály za svoji práci. Přímo bytostně potřebuje vnímat, že je v něčem dobrý, v něčem dokonce velmi dobrý a alespoň v něčem se moci považovat za vynikajícího. Každý člověk podniku musí tedy mít pocit své osobní důležitosti a mít jistotu, že jeho podíl na výsledcích tohoto podniku je nadmíru významný a že je tudíž jeho součástí. U některých lidí zaujímá právě tento pocit významné místo v jejich hodnotové stupnici. Co se týká pocitu vzájemné důvěry, lidé potřebují mít určitou oblast, ve které sami rozhodují, sestavují si cíle a dosahují jich. Chtějí nést alespoň část zodpovědnosti za svou práci a zároveň cítit hrdost z vlastní úspěšně vykonané práce. Málokterý pracovník má nad sebou rád častou kontrolu včetně nejrůznějších projevů nedůvěry. Současně s pocitem důvěry potřebují lidé cítit,

37

že se věnují něčemu, co má smysl. Chtějí přispívat svou činností k něčemu významnému, chtějí mít pocit, že mají svůj tvůrčí podíl na konečném úspěchu svého podniku.

Herzbergova teorie dvou faktorů Americký profesor psychologie Frederick Herzberg provedl výzkumy, které do jisté míry modifikují Maslowovu teorii potřeb. Požádal na dvě stě účetních a techniků, aby popsali ty okamžiky, kdy se v práci cítili výjimečně dobře a kdy se cítili zcela špatně. Na základě těchto průzkumů došel k závěru, že faktory, které vedou k uspokojení z práce, jsou zcela odlišné od těch faktorů, které vedou k neuspokojení z práce. Určil tedy motivující faktory, které přispívají k uspokojení, a také tzv. udržovací (hygienické) faktory, které nemají žádný pozitivní vliv na motivaci a mohou v nepříznivém případě vést k nespokojenosti. Obr. 7 Motivující a udrţovací faktory

ZDROJ: VEBER, Jaromír a kol. Management

McGregorowa teorie X a Y V roce 1960 uskutečnil Douglas McGregor18 v amerických průmyslových firmách pozorování, jehož výsledkem bylo navržení manažerské strategie (tzv. teorie X), která vycházela z následujících předpokladů: 18

lidi ve své podstatě neradi pracují a pokud mohou, práci se vyhýbají;


38

-

protože nemají rádi práci, musí jim být za ni nabídnuta odměna, popřípadě se jim musí pohrozit trestem, pokud práci neodvedou;

-

lidé dávají přednost tomu, aby byli v práci řízeni a kontrolováni, vyhýbají se odpovědnosti, mají nízké ambice a nejvíce žádají jistoty (pocit bezpečí). [4]

Zároveň upozornil na to, že takto se nechovají všichni, že mají i rozdílné chování, které odpovídá teorii Y, která vychází z těchto předpokladů: -

lidé rádi pracují, za správných podmínek mohou mít z práce potěšení;

-

jsou-li vázáni společenským cílem skupiny, raději se řídí a kontrolují sami, než aby byli řízeni shora;

-

lidé budou vázáni záměry skupiny, jestliže najdou uspokojení z práce;

-

průměrná lidská bytost se za správných podmínek učí přijímat a vyhledávat odpovědnost;

-

důvtip a tvořivost jsou značně rozšířeny a může jich být všeobecně využíváno.

Praktický přínos těchto koncepcí lze spatřovat ve zjištění, že fyzické a duševní úsilí související s prací je přirozené. Podle konkrétních podmínek může být určitá práce zdrojem pocitu uspokojení a je vykonávána dobrovolně nebo může být zdrojem pocitu stresu a člověk se jí vyhýbá. Člověka je možné bez pohrůžky trestu přimět k tomu, aby plnil úkoly s pomocí sebekontroly a sebeřízení a nesl za ně odpovědnost.

3.3.4 Koncepce komplexního člověka Jde o koncepci odrážející současný pohled na postavení a úlohu člověka v organizaci, možnosti motivace atd. Koncepce vychází z předpokladů19: -

člověk je mnohostranný, schopný přeměny, chová se podle okolností diferencovaně, za různých okolností usiluje o různé cíle;

-

striktní předpisy, jednostranná orientace na příkazy, důsledná kontrola, vyžadování disciplíny atd., to vše směřuje k omezování individuální iniciativy a aktivity lidí;

19


39

-

k ůspěchu firmy nestačí jen dostatečné finanční zdroje, moderní technologie apod., ale důležité je rovněž vytváření proinovačního prostředí – aktivizace vynalézavosti, tvořivosti, zápalu a iniciativy všech pracovníků firmy;

-

pro motivaci pracovníků je důležité mít jasné představy a pracovníky pro ně získat;

-

systémy spolupráce zaměstnanců s vedením podniku mají ve svém důsledku vést k posilování sounáležitosti pracovníků s firmou – k tomu je žádoucí: uplatňovat otevřenou komunikaci, pokud jde o rozvojové záměry firmy, dosažené výsledky i nejdůlěžitější nedostatky; při personálních změnách preferovat povyšování a obsazování míst z vlastních řad; věnovat pozornost pracovnímu prostředí; usilovat o rozvoj pracovníků; posilovat zainteresovanost pracovníků na výsledcích firmy (podíly na zisku, výhodné spoření, zaměstnanecké akcie).

3.3.5 Pozitivní motivace Jistě netřeba dlouze diskutovat o tom, že správně realizovaná pozitivní motivace může výrazně pomoci zvednout výkon týmu. V každodenní praxi však manažeři právě na pozitivní motivaci často zapomínají nebo se jí nevěnují vůbec – např. z důvodu, že neznají její zásady a mají obavu, že nesprávnou a nevhodnou implementací své podřízené spíše demotivují. Jaké jsou tedy zásady pozitivní motivace? -

motivace je dosažena slibem uspokojení jednotlivých potřeb;

-

potřeby a žádosti vybraného člena týmu se nemusí shodovat s potřebami jiných pracovníků;

-

každý jednotlivec má rozdílnou úroveň úsilí (snaha, jakou je ochoten vyvinout k dosažení potřeby). Tlak vyvíjený na pracovníka by měl vycházet ze znalosti dané osoby;

-

motivace se musí vztahovat na slib něčeho, co se má v blízké době stát (lidé nejsou motivováni tím, co se uskuteční v horizontu např. tří let, nebo co se již stalo); 40

-

skupinová motivace může být založena na společných potřebách skupiny, ale další pozornost musí být věnována individuální motivaci;

-

strach může být použit výjimečně, jako případný motivátor (ale dlouhodobě vede k antagonismu a nespokojenosti);

-

odstranění

příčiny

nespokojenosti

nemotivuje

(vede

pouze

k

odstranění

demotivačního efektu. Pro praktické naplnění zásad pozitivní motivace je ovšem také potřeba znát konkrétní kroky, jak postupovat. pochválit za dobře vykonanou práci; pravidelně se ptát pracovníků na jejich názory; dbát na to, aby byli dobře a včas informováni; dávat neustále dobrý osobní příklad; mluvit o poţadavcích pracovníků; vhodně načasovat konstruktivní kritiku a vsunout ji mezi pochvaly; nikdy nedovolit, aby se podřízený cítil opuštěný či bezradný; dávat vhodné vedení činnostem pracovníků; dát pracovníkům na vědomí jejich důleţitost jak pro mě, tak pro společnost.

3.3.6 Neţádoucí motivace Jak již bylo uvedeno na začátku kapitoly, motiv je vnitřní pohnutka k jednání. Je zcela zřejmé, že může jít jak o žádoucí, tak i nežádoucí jednání (z pohledu zájmů organizace). Motivační nástroje užívané manažery jsou pochopitelně směřovány pozitivně, k podněcování výkonnosti pracovníků, popř. i k podněcování jejich iniciativy, angažovanosti apod. Je zřejmé, že pracovníci v každé organizaci mohou být vystaveni působení řady faktorů, které u nich v konečném důsledku vyvolávají negativní impulsy k jednání. V této souvislosti lze hovořit o tzv. nežádoucí motivaci nebo též o demotivaci. Nežádoucí motivační důsledky mohou mít různý původ:

41

-

chybně zvolené motivační nástroje, jejichž výsledkem je kontraproduktivní jednání pracovníků;

-

absence některých řídících aktů, která je pracovníky vnímána negativně;

-

chybné řídící praktiky;

-

netečnost manažerů vůči různým vnitřním nebo vnějším faktorům, které u pracovníků vyvolávají rozčarování, frustraci, apatii apod.

V prvním případě nemusí jít nutně o chybně zvolený motivační nástroj, častějším problémem je spíše nedomyšlení nebo nedocenění, jakým způsobem může být takový nástroj interpretován v praxi. Například i dobře míněný tlak na hospodárnost v podobě stanovených výrobních ukazatelů může vést k drastickému omezování souvisejících činností a tím i nechtěnému vyvolání opačného efektu. Druhý případ představuje situaci, kdy manažeři dostatečně neprezentují své vize, záměry nebo představy o budoucnosti. Patří sem i situace, kdy manažeři filtrují informace postupované podřízeným. Zadržování nemusí být ze strany managementu úmyslné, spíše však může souviset s tím, že si manažeři neuvědomují, že podřízení nebývají účastníky všech jednání a porad, a nemají tak přístup k určitým informačním materiálům. Nedostatečná informovanost pak přispívá ke stavům nejistoty, obav o osud organizace atd. Omezené informování může být chápáno i tak, že vedoucím na podřízených nezáleží, když neuznávají za nutné je informovat. Největší díl motivačních faktorů souvisí s chybnými řídícími praktikami. Ty mohou mít podobu20: -

upřednostňování některých pracovníků před druhými – není např. dobré, pokud se manažer s některými spolupracovníky přátelí a s jinými ne;

-

uzavřenosti, tajnůstkaření, subjektivismu při přijímání manažerských rozhodnutí, ale i při hodnocení dosažených výsledků, řešení problému apod., což může u podřízených; vyvolat pochybnosti o spravedlnosti manažera, zda měří všem stejně či nefavorizuje své oblíbence;

-

nejasných, zmatečných příkazů, které u podřízených spíše vyvolávají nejistotu a dohady, jak správně postupovat, co je jejich cílem, stejný účinek mají i proklamativní výzvy typu “udělejte to dobře”, “postupujte uvážlivě” apod.;

20


42

-

rozporu slov a činů, tzn. že hlásání jednoho a faktické jednání podle druhého je pro řadu pracovníků klíčovým faktorem jejich frustrace a brzdou jakéhokoliv zaujetí či nadšení v práci.

Do poslední skupiny faktorů, které mohou přinášet zklamání a rozčarování, nebo znamenat podkopávání pracovní morálky, patří všechny případy, kdy management je netečný či liknavý v určitých situacích, které by vyžadovaly zásah či pružnou reakci. Na prvním místě může jít o ignorování podnětů, návrhů, nápadů podřízených nebo o nečinnost v případě vnějších podnětů, jako jsou nereagování na příležitosti na trhu, významné reklamace zákazníků.

3.4 Delegování Delegováním rozumíme stav, když jsou jedincům v zájmu dosažení určitých výsledků přiděleny povinnosti a úkoly, za něž jsou celkově odpovědni jejich manažeři, ale které manažeři z řady důvodů nemohou nebo nechtějí vykonávat sami. Manažer ovšem deleguje úkoly na svůj tým nejen proto, že nemůže dělat všechno. Delegování ho uvolňuje od rutinních nebo méně důležitých úkolů a poskytuje mu více prostoru pro vykonávání důležitější práce, rozšiřuje jeho schopnost řídit, redukuje přesouvání rozhodování na pozdější dobu a umožňuje mu provádět rozhodnutí v okamžiku, kdy jsou známy podrobnosti. Delegování je na druhou stranu dobré i pro podřízené – je jedním z nejlepších způsobů umožňujících lidem rozšíření jejich dovedností a rozvoj jejich kariér. Na první pohled vypadá delegování jako jednoduchá věc. Manažer prostě řekne lidem, co chce, aby udělali a nechá je to udělat. Ale ve skutečnosti je to něco více. Mohlo by se zdát, že manažer může delegovat všechno s výjimkou toho, co členové jeho týmu dělat nemohou. Ale ani v tomto případě to není tak, že by se manažer z úkolu vyvlékl. Sice zařídil, že samotnou práci za něj odvede někdo jiný, ovšem stále zde zůstává jeho odpovědnost za vykonání úkolu. Výsledkem tedy je, že při delegování musí být manažer velmi opatrný a rozvážný, protože lze delegovat úkoly, ale nikoliv odpovědnost. Na tomto příkladu je vidět, že delegování je obtížné. Možná je to dokonce ten nejtěžší ze všech manažerových úkolů, který musí plnit. Jednoznačným problémem je nalezení správné rovnováhy mezi příliš rozsáhlým a příliš malým delegováním a přehnaným a nedostatečným dohledem na práci. Správně by to mělo fungovat tak, že po zadání úkolu je podřízeným potřeba nechat určitý 43

prostor na jeho vypracování, tj. vyvarovat se neustálých kontrol a otázek, jak s úkolem pokročil, naopak by se zde měla ve větší míře uplatňovat důvěra. Delegování je proces, který může mít různou podobu od totální kontroly, kdy jedinec, jemuž je práce přidělena, nemá žádnou volnost podnikat jakékoliv akce, až po úplné postoupení pravomocí, kdy je jedinec naopak zcela oprávněn provádět akce nutné ke splnění úkolu. Obr. 8 Míra delegování

ZDROJ: ARMSTRONG, Michael; STEPHENS, Tina. Management a leadership Zajímavou otázkou také je, kdy a zda vůbec delegovat a jak to vlastně provést? Obecně lze říci, že manažer by měl delegovat v momentu, kdy má víc práce, než může sám efektivně vykonávat a nemůže tedy věnovat dostatečné množství času svým nejdůležitějším úkolům. Delegovat lze též v situaci, když může úkol dobře splnit někdo z podřízených, chce-li navíc manažer například rozvinout jeho schopnosti. Delegovat by se tedy měly takové úkoly, které není třeba vykonávat osobně. Často se na delegování nahlíží pohledem, že jde pouze o zbavení se obtížných, ale přitom nudných a nevděčných úkolů. Ve skutečnosti je tomu však právě naopak, protože delegování znamená také požadovat zpětnou vazbu. Je jasné, že má-li manažer svůj čas využívat produktivně, bude 44

nejčastěji delegovat úkoly rutinní a opakující se. Rovněž pak bude delegovat úkoly, které vyžadují specialistu disponujícího pro danou práci potřebnými dovednostmi a znalostmi. Při dnešní rostoucí náročnosti a stále vyšších požadavcích na manažery je zřejmé, že nemohou veškerou svou agendu zvládat sami. Také lze jen těžko očekávat, že budou všechno vědět a všechno znát. Co je ovšem nezbytně nutné, je to, aby věděli, jak vybírat a využívat pracovníky a jejich znalosti či přímo odborníky a jejich odbornost. To by neměl být zásadní problém, bude-li manažer vědět, co od pracovníků vlastně chce nebo co od nich může očekávat. Sám by měl mít v dané problematice alespoň takové znalosti, aby rozpoznal, zda-li to, co mu pracovník prezentuje, je pro něj užitečné či nikoliv. Ano, taková je teorie. Teorie, ve které v ideálním případě manažer vybere osobu, která má dostatečné znalosti, dovednosti, a také dostatečnou motivaci a čas k tomu, aby práci odvedla k plné manažerově spokojenosti. V praxi je to ovšem často jiné. Manažer musí použít někoho, kdo nemá právě ideální zkušenosti, znalosti nebo dovednosti. V takových případech je nutné pokusit se vybrat jedince, který je přirozeně inteligentní, s určitým nadáním a především ochotný se učit, jak s určitou pomocí a usměrňováním vykonávat danou práci. Jde vlastně o rozvoj pracovníků a ten by měl být vždy manažerovým cílem, pokud jde o delegování. Manažer tedy hledá někoho, komu může důvěřovat. Protože nechce vykonávat přílišný dohled, musí věřit, že osoba, kterou vybral, se se zadaným úkolem vyrovná a bude schopná přijít, když si nebude vědět rady nebo předtím, než se dopustí nějaké závažné chyby. Jak ale poznat, komu věřit a komu ne? Nejlepším způsobem je vyzkoušet si nejdříve lidi na menších nebo méně důležitých úkolech a postupně jim poskytovat více prostoru, aby se naučili, jak daleko mohou zajít. Manažer je přitom může pozorovat, jak si vedou – když si povedou dobře, jejich smysl pro odpovědnost a síla úsudku se budou zvyšovat a zlepšovat a bude možné jim svěřovat stále náročnější a odpovědnější úkoly. Při delegování by měl manažer zabezpečit, aby pracovníci, na něž deleguje, chápali:21

21

-

proč je potřeba tu práci udělat;

-

co se od nich očekává;

-

v jakém termínu by to měli udělat;


45

-

jaké mají pravomoci, aby mohli činit rozhodnutí;

-

které problémy musejí hlásit;

-

jaké informace o pokroku nebo dokončení úkolu musejí předkládat;

-

jaké budou mít zdroje pro vykonání práce a jaké pomoci se jim dostane.

Lidé možná budou potřebovat alespoň základní instrukce, jak by měli práci udělat. Míra a podrobnosti, v jakých je bude nadřízený poskytovat, samozřejmě závisí na tom, kolik toho delegovaná osoba ví o problematice či práci, kterou má vykonat. Manažer určitě nebude chtít udělovat natolik podrobné pokyny, které by mohly znamenat riziko omezování či tlumení iniciativy. V praxi probíhá obvykle delegování tak, že je-li si manažer jist, že při vykonávání úkolu nebudou pracovníci porušovat zákon, překračovat rozpočet či přivádět spolupracovníky do problémů, nechají je, aby se s delegovaným úkolem sami poprali. Samotné delegování lze též rozlišit – na tvrdé a měkké. Tvrdým delegováním rozumíme situaci, kdy se někomu přesně řekne, co má dělat, jak to má dělat a do kdy to má udělat. Delegované osobě je toto nejdříve jasně a srozumitelně řečeno a následně ještě písemně potvrzeno, přičemž si nadřízený zároveň zaznamená konkrétní datum, kdy očekává splnění úkolu. Měkkým delegováním naopak rozumíme stav, kdy se nadřízený se svým pracovníkem všeobecně dohodne, čeho má být dosaženo, a tohoto pracovníka poté nechá, aby se s úkolem vypořádal po svém. Určitě by si měli oba hned na začátku dohodnout míru předaných pravomocí a definovat rozhodnutí, o nichž by měl být nadřízený informován nebo které by s ním mělo být přinejmenším konzultováno. Manažer by měl vždy delegovat dle výsledku, který očekává. To znamená i v případech, kdy nemusí být přesně specifikováno, jak mají být výsledky dosaženy, je dobré se pracovníka zeptat, jak on navrhuje úkol řešit. Protože pouze na začátku má manažer příležitost poskytnout nějaké vodítko či návod, pozdější vedení nebo usměrňování by mohlo být považováno za nevhodné chování.

46

4

Koučování

4.1 Pojem koučování Koučování je vztah mezi dvěma rovnocennými partnery – koučem a koučovaným – založený na vzájemné důvěře, otevřenosti a upřímnosti. Je to specifická a dlouhodobá péče o člověka, o jeho úspěšnost a růst v profesním i osobním životě. Základní metodou kouče je kladení otázek s úmyslem dovést koučovaného k tomu, aby si sám odpověděl, poznal lépe sám sebe i své okolí, stanovil svou vizi budoucnosti, odvodil z ní své cíle a pak je začal krok za krokem uskutečňovat. Koučování pracuje s potenciálem člověka: jak ho odhalit, uvolnit, správně nasměrovat a využít a zároveň systematicky rozvíjí potenciál koučovaného, zlepšuje jeho schopnosti a dovednosti. Je to tedy také rozvoj individuálních schopností a dovedností prostřednictvím řízené praktické činnosti a stálé zpětné vazby. Obr. 9 Cyklus koučování v manaţerské praxi

ZDROJ: Grafická příloha firmy MASS Training & Media, kurs Rozvíjení manažerských dovedností 47

Vraťme se však ještě jednou na úplný začátek a položme si otázku, kde se koučink vlastně vzal? Koučování (coaching) je termín původně převzatý ze sportu. Často však díky tomuto původu bývá kouč mylně zaměňován s trenérem. Poslání kouče a trenéra je však velmi odlišné. Zatímco trenér sportovce instruuje, radí mu, co a jak zlepšit, kouč apeluje především na jeho vnitřní vědomí a svědomí. Jinými slovy, trenér závodníkovi poradí, co má přesně udělat, aby další zajeté kolo bylo lepší, kdežto koučovi jde o to, aby závodník sám našel nejlepší způsob, jak dosáhnout výkonu, a aby si sám uvědomil, jaké jsou rozdíly mezi jeho jednotlivými výkony a čím byly zapříčiněny. De facto podobným příkladem definice koučování je úsloví, které říká, že přítelem není ten, kdo mi chytí rybu, když mám hlad, ale ten, kdo mě naučí, jak si mám rybu chytit sám.

4.2 Pojem kouč Když jsem poprvé dostala otázku, jak si představuji kouče, vzpomínám si, že jsem i přes poměrně dlouhou chvíli vyplněnou usilovným přemýšlením vymyslela jen několik obecných frázovitých charakteristik. Jak by tedy měl vypadat správný kouč? Měla by to být především silná a zralá osobnost, s dostatkem životních zkušeností a naplněná optimismem a pozitivní energií. Protože koučování zdaleka není jen jakési povídání či naslouchání, je to daleko víc. Chce-li být kouč úspěšný, musí působit i neverbálně, přirozeně, charismaticky, tj. vyzařovat pozitivní fluidum. Klíčovými vlastnostmi kouče tedy jsou sebedůvěra a pozitivní postoj k lidem, silné vnitřní hnutí pomáhat druhým k úspěchu, schopnost sebeovládání, vůle neustále se učit, ochota zůstávat postupně více a více v pozadí a přenechávat hlavní roli koučovanému a jiné. Důležitým poznatkem je, že kouč nemusí bezpodmínečně rozumět problematice koučovaných, být odborníkem právě v jejich oblasti. Někdy by to mohlo být dokonce i na překážku, jelikož odborník ze stejné branže jako koučovaný může mít sklony udílet rady, co a jak dělat, a tím ztrácet nadhled. Kouč by naopak měl mít schopnost dívat se na každou situaci s odstupem a nezaujatě. Mezi silné stránky kouče lze zařadit i empatii a schopnost motivovat.

48

Logicky proti tomu si zkusme odvodit, jak by asi kouč vypadat rozhodně neměl. Sem bychom zařadili zejména vlastnosti jako jsou přílišná autoritativnost, agresivita, schopnost manipulace, pasivita, neangažovanost vznětlivost a další. Kouč by v sobě určitě neměl mít nic negativního, neměl by být pesimistický, sobecký nebo sebestředný.

4.3 Přístupy ke koučování Přes veškeré své výhody je koučování stále ještě více nastupujícím moderním trendem než dlouhodobě využívanou metodikou. Mnoho vedoucích pracovníků si ještě neuvědomilo, že z koučování na pracovišti může mít užitek jak koučovaný, tak koučující. Protože ten kouč, který bude schopen rozvíjet své zaměstnance koučováním, si na oplátku uvolní ruce pro svůj vlastní rozvoj. V současnosti se tedy v širokém proudu koučování setkáváme se dvěma základními přístupy: první směr vychází z oblasti sportovního koučování, o kterém jsem se již zmínila – zde stojí za pozornost

uvést, že

jeden z nejlepších světových koučů, Sir JohnWhitmore, začínal jako

úspěšný automobilový závodník ve stáji Ford – odtud tedy onen původ. Druhý přístup vychází z teorie a praxe komunikačních postupů aplikované psychologie – tedy z psychoterapie a jejích jednotlivých směrů. Zde se nejvíce prosazuje tzv. systemické koučování. Jde o mimořádně efektivní způsob vedení lidí zaměřený na profesní a lidský rozvoj a růst a jehož hlavní charakteristikou je zaměření na pomoc při dosažení žádoucí cílové změny, při řešení problémů, dosahování konkrétních cílů a celkového zvýšení jak osobního tak i týmového (firemního) výkonu. Nejvýraznější výsledky přináší při aplikaci ve chvílích, kde již klasické přístupy terapie či poradenství nestačí. Přístup ke koučování vychází z definice světově uznávaného kouče Američana Timothy Galweye22 V=P-I, tedy výkon rovná se potenciál mínus interference (bariéry, rušivé prvky). Co to znamená? Investují-li firmy peníze do tradičních metod zvyšování výkonnosti, obvykle zaměstnance vyšlou na školení, či trénink nových dovedností. Stává se však, že zaměstnanci se cítí buď přeškoleni, nebo se po školení vracejí ke starým zvyklostem a dovednostem a nově získané si v praxi nikdy neosvojí, protože se jim zdají nepřirozené či příliš složité. Každopádně 22

WHITMORE, John. Koučování. s. 21.

49

výsledkem je to, že jejich výkon neroste vůbec nebo jen velmi málo. Kouč pomáhá klientovi zbavit se bariér a rušivých prvků, které mu brání využít potenciál naplno. Například využívat vše co se naučil v praxi, inovovat, být aktivní, čerpat ze svých zkušeností. Následně dochází ke zvýšení výkonu. Snižování interferencí (rušivých prvků) se daří, pokud jsou naplňovány klíčové principy koučinku. Tyto principy nazýváme DUO = Důvěra, Uvědomění, Odpovědnost. Je-li výsledkem koučování posílení důvěry, uvědomění a odpovědnosti u koučovaného, dochází ke snížení interferencí a tím pádem ke zvýšení výkonu. S důvěrou v sebe lidé myslí samostatně, uvědomují si více možností při řešení problémů a přijímají odpovědnost za výsledek. Vyznáváme zde pravidlo, že vše co potřebujeme máme v sobě, tedy je důležité osvobodit se od bariér, které nám brání využívat naše know-how, nebo jej rozvíjet. DUO pro nás právě vystihuje již zmíněný rovnocenný vztah mezi koučem a koučovaným.

4.4 Metoda GROW Základní metodou kouče je kladení otázek. Pořadí otázek, které kouč klade, by se měly postupně zaměřit na čtyři odlišné oblasti:

Goals - CÍLE Reality - REALITA Options - MOŢNOSTI Will - VŮLE Nejprve se zaměříme na otázky. Kouč nejčastěji klade otázky s cílem získat informace. Kouč nezískává informace, aby je sám použil. Odpovědi na otázky proto nemusí být úplné. Smyslem otázek je zjistit, zda koučovaný má informace, které potřebuje. Současně to umožňuje koučovi sledovat, zda se koučovaný neodchyluje od problému, a zda je v souladu s cílem koučování. Otevřené otázky vyžadují deskriptivní odpověď a zvyšují tak úroveň vnímání reality. Uzavřené otázky jsou příliš svazující a nedávají možnost vyjádřit se dostatečně přesně. Odpovědi ANO nebo NE navíc neumožňují získat podrobnější informace. Ve skutečnosti tyto otázky dokonce 50

ani nenutí tázaného se zamyslet. Při koučování jsou proto pro zlepšení vnímání reality a posílení odpovědnosti mnohem vhodnější otázky otevřené. Vnímání reality a odpovědnost nejefektivněji rozvíjejí otázky začínající slovy uvozujícími kvantifikaci nebo získání faktů, jako jsou CO, KDY, KDO, KOLIK. Nedoporučuje se PROČ a JAK, protože často implikuje kritiku a evokuje defenzivnost. Pokud potřebujeme nebo musíme použít otázky začínající PROČ, je lepší je uvést například „Jaké důvody…?“, otázky začínající JAK můžeme přeformulovat na „Které kroky…?“ Takto položené otázky vedou k přesnějším odpovědím. Otázky by měly být zpočátku poměrně široké a teprve postupně se začít zaměřovat na detaily – udržuje to pozornost a zájem koučovaného. Kouč potřebuje proniknout do problému hlouběji nebo ho poznat do větších detailů, aby udržel zájem koučovaného a aby si dokázal uvědomit často částečně skryté faktory, které mohou být důležité. Pokud koučovanému kouč neumožní zabývat se tím, co je zajímá, jejich myšlení se bude k těmto věcem neustále vracet a zaobírat se jimi. To je bude rozptylovat nejenom při koučování, ale bude je to odvádět od soustředění na práci a narušovat ji. Dobrý kouč by neměl pokud možno klást otázky, které koučovaného vedou. Takové otázky jsou typické pro slabé kouče a ukazují na to, že ani kouč sám příliš nevěří tomu, co dělá. Koučovaný to rychle pozná a jeho důvěra v kouče i efekt koučování se zmenší. Kouč by se proto neměl pokoušet koučovaného manipulativně vést určitým směrem. Kouč musí co nejpozorněji naslouchat odpovědím koučovaného. Pokud to neudělá, nejenom že ztratí jeho důvěru, ale nebude rovněž vědět, která následující otázka je nejvhodnější. Koučování musí být spontánní proces. Pokud si otázky kouč připraví předem, naruší to nenásilný průběh koučování a otázky nebudou respektovat zájmy koučovaného. Jestliže si kouč rozmýšlí následující otázku, zatímco koučovaný hovoří, ten si brzy uvědomí, že mu kouč ve skutečnosti nenaslouchá. Mnohem lepší je průběžně naslouchat, a pokud je to nutné, na chvíli se odmlčet a zformulovat další otázku. Naslouchání je důležitá součást kladení otázek. Při naslouchání neposloucháme pouze vyřčená slova, ale snažíme se zaslechnout i to, co nebylo řečeno.

51

4.4.1 Cíle (G) Stanovit si cíle ještě před tím, než prozkoumáme realitu, se může zdát na první pohled zvláštní. Přesto je ve většině případů vhodné dodržet právě toto pořadí. A sice z důvodu, že cíle vycházející ze současného stavu obvykle reagují na existující problémy. Tyto cíle jsou tak často formulované negativně a limitované dosaženými výsledky, jsou méně ambiciózní, než by mohly ve skutečnosti být a působí tím někdy i kontraproduktivně. Často se stanovují cíle na základě toho, co bylo dosaženo, než na základě toho, čeho je možné dosáhnout. Cíle formulované na základě představy o ideálním dlouhodobém řešení a stanovení realistických kroků vedoucích k jeho dosažení jsou obvykle mnohem inspirativnější, zajímavější, tvořivější a jsou také daleko více motivující. Samotné stanovení cílů je tak možná tím nejdůležitějším momentem celého GROW. Ať již schůzku s cílem řešit konkrétní, specifický problém inicioval kdokoliv, v praxi např. zaměstnanec nebo manažer, zcela určitě by v takové chvíli měly zaznít otázky typu -

co od setkání očekáváte?

-

máme zhruba půl hodiny, čeho byste chtěl v tomto čase dosáhnout?

-

v čem by vám toto setkání mohlo nejvíc pomoci?

Tyto otázky by měly vést k odpovědím jako: -

chci dospět k rozhodnutí, co budu dělat;

-

chci definovat základní problém, abych věděl, jak problematiku uchopit;

-

chci se dohodnout na dalším postupu.

Dalším důležitým momentem je rozlišení cílů na konečné a výkonnostní23. Dosažením konečných cílů myslíme např. zaujmutí vedoucího postavení na trhu, být jmenován generálním ředitelem, získat zlatou medaili apod. Jsou to tedy cíle, které jenom zřídkakdy závisí výlučně na nás samých, protože nemůžeme vědět či kontrolovat, co udělají naši konkurenti.

23


52

U výkonostních cílů je potřeba nejdříve určit výkonnost, o níž se domníváme, že nám dává dobrou šanci dosáhnout konečného cíle. Dosažení stanovené výkonnosti závisí ve velké míře na nás samých a stanovený výkonnostní cíl obvykle umožňuje měřit dosažený pokrok. Příkladem může být třeba častá situace z výrobního podniku, např. požadavek, aby 95% produkce prošlo napoprvé kontrolou kvality, nebo prodat v následujícím měsíci stanovený počet výrobků. Důležitý je zde fakt, že pociťovat skutečnou odpovědnost za dosažení výkonnostního cíle, jehož splnění závisí na nás, je mnohem snažší než v případě konečného cíle, kdy tomu tak není. Výkonnostní cíl by měl, pokud je to jen trochu možné, přispívat a napomáhat k dosažení konečného cíle. Zatímco konečný cíl může být zdrojem inspirace, cíl týkající se fungování (výkonu) přesně vymezuje konkrétní aspekty jeho realizace.

Stanovení a přijetí cílů v praxi Vedoucí pracovníci mohou stanovovat cíle podle svého uvážení. Příliš často však sdělují cíle svým podřízeným jako příkazy bez možnosti diskuse. V důsledku toho se cíle těm, kteří by je měli realizovat, odcizují, což se následně negativně promítá do jejich výkonnosti. Rozumně jednající šéf se proto bude snažit udržet si od svých vlastních cílů zdravý odstup. Bude tím motivovat své manažery a podněcovat je ke stanovení vlastních náročných cílů všude tam, kde je to možné a vhodné. Ale i tam, kde vedoucí pracovníci takto nejednají a vlastní iniciativa, pokud jde o stanovení cílů, je přísně zakázána, není všechno ztraceno. Manažeři mohou svým podřízeným přinejmenším ponechat určitou možnost volby, pokud jde o to, jak danou práci dělat, kdo ji udělá, kdy a jak. Dokonce i tehdy, když o určitém cíli není možné diskutovat a je nezbytné ho přijmout tak, jak byl stanoven, lze pomocí koučinku docílit, aby se s ním lidé ztotožnili a vzali ho za svůj. Jde v podstatě o to, aby manažer místo prostoduchého a monotónního přednášení o přijaté podobě cíle nechal své podřízené, aby se sami formou diskuse pokusili přijít na to, proč má cíl právě takovou podobu a proč je nutné jej právě takto přijmout a vykonat. Manažer zde bude vystupovat v roli jakéhosi kouče, který bude nápady a myšlenky svých podřízených korigovat a usměrňovat. Ač je to velmi překvapivé, zkušenosti z praxe říkají, že v minimálně 90 % jsou výsledkem takové diskuse závěry velice podobné těm, ke kterým předtím došli i vedoucí pracovníci.

53

Význam možnosti volby a odpovědnosti pro vytváření vnitřní motivace bychom neměli nikdy podceňovat. Stanoví-li si například lidé z jednoho oddělení cíl, který je méně ambiciózní, než si představuje jejich vedoucí, měl by předtím, než ho odmítne a stanoví vlastní, náročnější cíl, velmi pečlivě zvážit možné důsledky. Možná by v takové chvíli udělal lépe, kdyby překonal svou hrdost a nutkání stanovit cíl podle vlastních představ a akceptoval názor svých lidí. Bude-li totiž trvat na svém, výkonnost týmu se může snížit, přestože nově stanovený cíl je ambicióznější než ten původní. Nedostatečná možnost volby bude jeho podřízené demotivovat bez ohledu na to, zda budou považovat náročnější cíl za realistický či nikoli. Vedoucí má ovšem ještě jednu možnost, a sice je-li si jist svými východisky, může původní návrh svých podřízených přijmout a následně koučováním docílit, aby jeho lidé sami poznali a překonali bariéry, které jim brání přijmout náročnější cíl. Uchová tak u podřízených pocit odpovědnosti za dosažení cíle a navíc je vhodným koučinkem posune ještě dál, než si sami na začátku představovali. Cílem koučování je odstranit vnější i vnitřní překážky, které brání dosažení cíle. Velmi důležité je formulovat cíle pozitivně. Protože na co se člověk soustředí, to také často získá. Obává-li se neúspěchu, soustředí se na něj a neúspěch se dostaví. S cíli musí souhlasit všechny zúčastněné strany. Pokud jedna ze stran nepřijme cíl za svůj, nebudou pociťovat potřebnou odpovědnost a jejich výkon tím nutně utrpí a nedosáhne potřebné úrovně. Dobrý cíl by tak měl být: -

konkrétní

- náročný

-

měřitelný

- dobře pochopený

-

odsouhlasený

- etický

-

realistický

- pozitivně formulovaný

-

rozložený v čase

Význam těchto požadavků na vlastnosti cílů je velice důležitý, aby koučovaný mohl stále sledovat plnění svého cíle.

4.4.2 Realita (R) Nejdůležitějším kritériem pro zkoumání reality je objektivita. Vnímat realitu znamená vidět věci takové jaké jsou, vnímat sebe samé znamená uvědomovat si ty vnitřní faktory, které vnímání 54

reality deformují. Znát sebe sama potřebujeme i proto, abychom dokázali posoudit a korigovat své myšlenky a názory, a to i ty, které normálně vědomě příliš nevyužíváme. Naše vědomí obsahuje dlouhodobě stabilní přesvědčení a názory, které zabarvují naše vnímání a vztahy s druhými lidmi. Pokud si je neuvědomíme a nebudeme kompenzovat jejich působení, budou deformovat naše vnímání reality. Vnitřní vnímání reality vede k efektivnějšímu využívání potenciálu vlastního těla, což se zpětně promítá do zlepšení techniky. Je to technika rozvíjená zevnitř, na rozdíl od techniky zdokonalované na základě podnětů přicházejících z vnějšku. Takto osvojená technika je člověku vlastní, je to jeho technika, která je součástí jeho osobnosti a je v souladu s jeho individuálními dispozicemi24. Tím, že kouč klade otázky ohledně reality a požaduje odpovědi, nutí koučovaného uvažovat, zjišťovat, pozorovat, pociťovat a zajímat se. Mají-li odpovědi na otázky představovat kvalitní vstupy do diskuse, musí otázky vést koučovaného k tomu, aby si velmi důkladně ujasnil situaci. Mají-li být odpovědi na otázky týkající se reality upřímné a přesné, měly by být popisující, nikoli hodnotící. Odpovědi musí být natolik kvalitní a početné, aby koučovi opakovaně poskytovaly zpětnou vazbu. Kouč by měl při komunikaci dávat přednost deskriptivní terminologii před terminologií hodnotící a měl by k tomu vést i koučovaného. Používání deskriptivních výrazových prostředků napomáhá uchovat si odstup, zachovat objektivitu a omezit kontraproduktivní sebekritiku, která zkresluje vnímání skutečnosti. Při běžné konverzaci, stejně jako v managementu, obvykle používáme výrazové prostředky z levé části schématu. Při koučování se snažíme posunout víc vpravo. Čím specifičtější, popisnější výrazy a obraty bude koučovaný používat, tím méně budou vyznívat kriticky, což přináší produktivnější proces koučování. Nedílnou součástí vnímání reality je také pozorné sledování myšlenkových pochodů koučovaných lidí. Pokud kouč neprosazuje příliš své vlastní názory, získá tím důvěru koučovaného, a to tím, že respektuje jeho zájmy a potřeby. Jako příklad lze uvést typickou

24


55

situaci, kdy se výše postavený manažer chce blíže seznámit s problémem, který zcela evidentně vznikl v jednom z jemu podřízených oddělení.

Jestliže při setkání s vedoucím příslušného

oddělení ihned přejde k problému, dosáhne pouze toho, že se daný vedoucí bude cítit ohrožen a začne se bránit či odpovídat účelově. Jeho popis problému a hlavně příčin, které k němu vedly, tak bude zkreslený, protože prostě bude chtít, aby vše vypadalo lépe, než tomu ve skutečnosti je. Pokus naopak manažer umožní vedoucímu určovat směr hovoru, dozví se přesně, co potřebuje vědět. Sice ne hned, ale bude-li dostatečně trpělivý, podřízený pracovník se začne cítit natolik bezpečně, že sám začne o problému mluvit. Když tedy podřízený přestane vnímat svého šéfa jako zdroj potenciálních konfliktů, bude o svých problémech hovořit mnohem raději. Problém tak bude možné přesně specifikovat, diskutovat o něm a tím i najít poměrně brzy správné řešení.

4.4.3 Moţnosti (O) Smyslem fáze hledání možností není nalézt správnou odpověď, ale vytvořit si seznam co největšího počtu alternativ. Počet variant je zde důležitější než jejich kvalita a proveditelnost. Preference, cenzura, posměch, námitky či požadavky na úplnost jednotlivých nápadů zde nemají místo, protože se tím vylučují potencionálně dobré myšlenky a omezuje se možnost výběru. Úlohou kouče je získat od koučovaných co největší počet návrhů. Aby to bylo možné, musí kouč vytvořit prostředí, v němž koučovaní budou své myšlenky vyjadřovat bez obav. Všechny nápady, třeba i ty na první pohled zcela hloupé, musí někdo (obvykle kouč) zaznamenat, aby byly k dispozici. Jedním z faktorů, který nejvíc omezuje nalezení tvůrčích řešení problémů, jsou naše implicitní předpoklady. Mezi ně patří například „to není možné“, „takhle se to nedá dělat“ či “s tím nikdy nebudou souhlasit” . Implicitní předpoklady většinou obsahují zápor nebo zamítnutí. Dobrý kouč však takové zápory dokáže obratně změnit na věty jako “co kdybych měl dostatečně velký rozpočet” nebo “co kdybych měl víc lidí”, čili na otázky, na jejichž zodpovězení je již potřeba zapojit racionální myšlení25. Při týmovém koučování se často využívá manažerská technika zvaná brainstorming.26 Podstata této techniky je založena na třech základních poznatcích27: 25 26

WHITMORE, John. Koučování. s. 91. brainstorming - skupinová technika zaměřená na generování co nejvíce nápadů na dané téma

56

1) čím více nápadů, přístupů a myšlenek, tím spíše nalezneme správné řešení; 2) skupina dokáže vyprodukovat v krátkém čase podstatně více a především podstatně originálních nápadů než to dokáže stejný počet jednotlivců; 3) naše myšlení potřebuje oddělit tvůrčí fázi myšlení od kritické, respektive myšlení intuitivní od logického;

Brainstorming se řídí těmito pravidly: -

Zákaz kritiky – je zakázána jakákoliv kritika jakéhokoliv nápadu. Kritická fáze musí být oddělena a probíhá až při vyhodnocování nápadů.

-

Uvolnění fantazie – každý účastník má co nejvíce popustit uzdu své fantazii, protože právě ty nedivočejší nápady mohou být nejlepší a mohou inspirovat nápady reálné.

-

Vzájemná inspirace – každý účastník se má snažit rozvíjet myšlenky druhých, navazovat na ně, snažit se je rozvíjet, pozměnit či překonat.

-

Co největší množství – každý účastník se má snažit přispět co největším počtem nápadů.

-

Rovnost účastníků – po dobu diskuse nesmí platit žádné vztahy podřízenosti a nadřízenosti.

4.4.4 Vůle (W) Smyslem závěrečné fáze koučování je, aby diskuse vyústila v rozhodnutí. V jejím průběhu by si koučovaný měl vytvořit akční plán zaměřený na realizaci jasně specifikovaných potřeb ve svém cíli. Kouč může být v této fázi při kladení otázek až překvapivě tvrdý a neústupný, aniž by tím u koučovaného vyvolal nepříjemné pocity. Je tomu tak proto, že kouč nechce po koučovaném, aby dělal, co chce kouč, ale aktivuje jeho rozhodování. Koučovaný se necítí deptán nekompromisními otázkami od kouče, protože i v případě, že se rozhodne nepodniknout vůbec nic, je to jeho vlastní rozhodnutí, s nímž se může snadno ztotožnit. Má-li koučovaný pocit, že je někam tlačen, ukazuje to, že do koučova projevu se nevědomky promítlo jeho přesvědčení, aby koučovaný podniknul určité kroky.

27


57

V této fázi koučovaný vybere tu nejlepší možnost ze seznamu všech. U komplexnějších problémů se může ukázat jako nezbytné seznam znovu projít s ohledem na přínosy a náklady každé z možností. Často se přitom ukáže, že optimální varianta je kombinací dvou nebo i více nápadů. Při sestavování seznamu možností může koučovaný podvědomě některým dávat přednost. Této podvědomé hierarchizaci se můžeme vyhnout tím, že nezaznamenáváme možnosti do sloupce, ale píšeme je náhodně na papír. Kouč používá především tyto otázky28: -

Co uděláte?

-

Kdy to uděláte?

-

Bude tato činnost v souladu s cílem?

-

S jakými překážkami se můžete setkat?

-

Kdo musí být informován?

-

Jakou podporu potřebujete?

-

Jak a kdy získáte podporu?

-

O čem ještě uvažujete?

Poslední koučovou otázkou je změření vůle koučovaného. Otázka typu: „Na desetibodové stupnici vyznačte, s jakou jistotou činnosti, na kterých jste se dohodli, opravdu uskutečníte.“ V tomto případě nejde o to, s jakou pravděpodobností lze očekávat, že se dostaví očekávaný výsledek. Jde o to, jaké odhodlání koučovaný pociťuje. Dokončení úkolu může záviset i na jiných lidech a není proto možné ho hodnotit. Pokud koučovaný dospěje k hodnotě menší než osm, kouč většinou položí otázku: „Co vám brání dostat se na hodnotu deset?“. Tato otázka slouží k zamyšlení, zda a jak by bylo možné zmenšit náročnost úkolu nebo prodloužit čas na jeho realizaci. Pokud i po této změně zůstalo koučovaného hodnocení menší než osm, je lepší danou aktivitu vyřadit ze seznamu, protože ji pravděpodobně nedokáže realizovat.

28


58

4.5 Typy koučování dělíme z hlediska očekávaného přínosu takto: a) byznys koučování b) kariérní koučování c) týmové koučování Ve firmách se v naprosté většině případů jedná o tzv. byznys koučování, které je zaměřené na dosahování obchodních cílů. O tento typ je největší zájem a potvrzují to i zjištěné přínosy. Kromě byznys koučování se stále více využívá i kariérní koučování. Tento typ je velmi drahý a vídáme jej zejména při koučování vyšších manažerů, manažerských talentů, příp. vedoucích pracovníků, u nichž firma přehodnocuje jejich vnitřní potenciál a chce si být jistá před rozhodnutím, zda s manažerem pokračovat či nepokračovat ve spolupráci. Posledním ze tří nejčastějších typů koučování je týmové koučování. Cílovou skupinou jsou většinou manažeři a důraz je kladen na motivaci a rozvoj zaměstnanců jejich týmů.

4.6 Formy koučování rozlišujeme z různých hledisek. Nejobvyklejší je rozdělení dle různých forem koučování, které koučové při své činnosti využívají. Další spočívá v typech koučů a jejich vztahů ke koučovaným a institucím, ve kterých působí. 1. Rozdělení z hlediska forem přístupů koučů ke koučovaným: a) individuální koučování – kouč koučuje jednotlivce b) skupinové koučování – kouč koučuje skupinu jednotlivců, pracovní tým, apod. c) sebekoučování – člověk koučuje sám sebe, pracuje na svém vlastním rozvoji d) koučování nadřízených – velmi perspektivní, ale pro vztah mezi nadřízeným a podřízeným citlivá forma koučování 2. Rozdělení dle působnosti koučů a jejich vztahů ke koučovaným a institucím: a) interní koučink b) externí koučink 59

5

Metodologická část

Cílem této části práce je zanalyzovat jednotlivé manažerské přístupy – autoritativní, demokratický a liberální -

a zjistit, který z nich je preferován pracovníky středního

managementu.

5.1 Metoda výzkumu Jako nástroj svého zkoumání jsem si vybrala kvantitativní výzkum, což je metoda standardizovaného vědeckého výzkumu, která popisuje jevy pomocí proměnných, které jsou sestrojeny tak, aby měřily určité vlastnosti. Výsledky takových měření jsou pak zpracovány a interpretovány, například s využitím statistiky. Kvantitativní výzkum se oproti kvalitativnímu výzkumu zaměřuje na rozsáhlejší společenské otázky a zkoumá tedy větší okruh informací. Konkrétně je zaměřen na níže uvedené charakteristiky jevů: rozsah výskytu a zastoupení – rozumí se tím četnost nebo okruh subjektů, u kterých se vyskytuje, nebo oblast, ve které se vyskytuje; frekvence – tj. projev jevu v čase, např. opakování jeho výskytu, opakovaný výkon činnosti; intenzita – míra a síla jednotlivých složek jevu.

Tyto charakteristiky se převádějí do souboru stabilních ukazatelů, které jsou zajišťovány na velkých souborech jednotek (lidských jedinců). Základním úkolem kvantitativního výzkumu je pak měření výše uvedených charakteristik a jejich souvislostí. Kvantitativní výzkum je nejznámější výzkumná metoda, kdy tazatelé pomocí dotazníků zjišťují odpovědi reprezentativního vzorku populace, subjektů trhu, nebo spotřebitelů. Využívají se uzavřené, otevřené a škálové otázky, často také tzv. podpořená znalost (obrázky, loga, grafy). Může se vykonávat osobně, telefonicky, písemně, nebo za pomocí počítače U kvantitativního výzkumu jsou techniky svázané předem daným designem výzkumu. Otázky jsou formulovány tak, aby dokázaly najít odpověď na výzkumné předpoklady.

60

5.2 Technika sběru dat Z možných variant dotazování jsem vybrala osobní dotazník, který je dle mého názoru spolehlivý z hlediska reprezentativnosti vzorku, maximální pravdivosti odpovědí i časových hranic výzkumu. Získané údaje se dobře statisticky zpracovávají a poskytnou věrný obraz o postojích středního managementu a jeho představách o ideálním způsobu vedení a řízení lidí. Pro potvrzení či vyvrácení výše uvedeného proběhl můj výzkum, a to konkrétně formou dotazníkových otázek, kdy každá z možných variant odpovědí reprezentuje jeden manažerský styl řízení. Na výběr byly tři možné varianty odpovědí s tím, že bylo možné vybrat vždy pouze jednu nabízenou možnost. Dotazník byl anonymní, respondenty výzkumu bylo 54 pracovníků na úrovni středního managementu, ve středně velké výrobní společnosti se zahraniční účastí. Dotazy na respondenty byly uzavřené otázky z oblastí komunikace, motivace, odměňování, řízení a vedení lidí, delegování, hodnocení pracovníků a time managementu. Anonymita byla zajištěna pomocí zapečetěné schránky na zvláštním místě k tomu vyhrazeném, dotazovaní obdrželi zároveň s dotazníkem prázdnou obálku, do které vyplněný dotazník vložili, obálku zalepili a teprve poté vhodili do schránky. Doba realizace výzkumu byla jeden týden, poté byla schránka otevřena a odpovědi vyhodnoceny. Cíl výzkumu: jaké styly řízení v jakých oblastech managementu preferuje střední management aneb co by kolegům pomohlo, aby pracovali lépe? Přejděme nyní k výsledkům, které nám svými odpověďmi poskytli naši respondenti, a rozeberme si jednotlivé otázky:

61

1. Jak častý kontakt s nadřízeným preferujete? a) velmi častý, de facto stálý kontakt (autoritativní) b) občasný, volnější forma, kontakt pouze při meetingu, jinak ne (demokratický) c) nepravidelný – kontakt pouze v závaţných případech (liberální)

Otázka č. 1 15%

autoritativní 44%

demokratický liberální

41%

Na tuto otázku odpovědělo plných 44 % respondentů, že preferuje častý kontakt s nadřízeným, 41% je pro volnější formu a pouhých 15 % dává přednost kontaktu pouze v závažných případech. Kontakt s nadřízeným je specifický vztah, do kterého vstupují i další veličiny jako např. atmosféra na pracovišti nebo uvnitř týmu, povaha řešeného problému nebo povaha nadřízeného, nicméně je třeba konstatovat, že kontakt s nadřízeným je pro nás i přes všechny možné zápory stále velice důležitý.

2. Jaké formě komunikace s nadřízeným dáváte přednost? a) pravidelné porady (autoritativní) b) nepravidelné meetingy – pouze při řešení závaţných situací (demokratický) c) volná běţná komunikace – pouze maily (liberální) 62

Otázka č. 2 4%

26%

autoritativní demokratický liberální

70%

V předchozí otázce jsme došli k závěru, že častý kontakt s nadřízeným je pro nás stále důležitý. Jakou formu komunikace s nadřízeným ale zvolit? Důležitým bodem je to, která forma nám vyhovuje či nikoliv. Výsledek dal na položené otázky jasnou odpověď – 70 % respondentů uvedlo, že preferují pravidelné porady, 26 % dává přednost poradám pouze v případě, jedná-li se o závažnou situaci a pouhá 4 % preferují komunikaci pouze v písemné formě. Z výsledku je vidět, že pravidelně konané porady, např. každodenní ranní porada, jsou pro nás důležité jak z pohledu pocitu dostatečného kontaktu s kolegy, tak i z toho pohledu, že pro nás představují určitý pevný a stabilní bod, od kterého se dále odvíjí náš denní časový rozvrh.

3. Jaký typ delegování úkolů vám nejvíce vyhovuje? a) striktní – co, jak, kdy, s kým (autoritativní) b) volnější – základní rysy, jak by měl úkol vypadat, občasná konzultace s nadřízeným (demokratický) c) liberální – ţádné detaily – udělej to, jak chceš, pouze termín, do kdy má být hotovo (liberální)

63

Otázka č. 3 15%

4%


81%

Delegování úkolů je typickým příkladem věci, na kterou jinak nahlížejí pracovníci a jinak jejich nadřízení. Pracovníci ze svého úhlu pohledu vidí svého šéfa, který na ně podle jejich názoru deleguje buď úplně všechno, a oni tak mají pocit, že nadřízený sám pak nedělá nic, nebo naopak zastávají názor, že na ně šéf nedeleguje žádné úkoly, a v takovém případě si začínají myslet, že nejsou pro firmu důležití, protože na ně není delegována žádná důležitá agenda či úkoly, což následně vede ke ztrátě motivace. Oproti tomu je pohled nadřízeného takový, že dříve než-li úkol deleguje, musí zvážit, zda je daný pracovník pro vypracování vhodný, a to jak po stránce odborné, tak i po stránce psychologické. Velmi často dochází k případům, kdy je potřeba vyřešit takový úkol, na který v týmu nemá nadřízený žádného odborníka z řad pracovníků. A v tomto okamžiku je důležité, aby vybral někoho, kdo je agilní a odhodlaný úkol splnit a zároveň musí mít obyčejný selský rozum, aby si v kritické chvíli uměl poradit. Pojďme si tedy říci, jak vidí pracovníci delegování úkolů. Odpověď a uvažování respondentů bylo i tentokrát vyjádřeno velmi jasně – pouhá 4 % dotázaných vidí jako ideální postup, je-li jim úkol doslova nadiktován včetně přesného popisu, jak úkol vypracovat. Drtivých 81 % preferuje volnější formu, tedy vypracují vždy část úkolu, konzultují ji se šéfem, a pokud je vše v pořádku, pokračují dále další etapou. 15 % respondentů dává přednost liberálnímu pojetí, kdy je jim úkol zadán s tím, že samotný způsob vypracování záleží na jejich uvážení, je sdělen pouze termín odevzdání úkolu. Ukazuje se tedy, že ani striktní, ani příliš volný způsob delegování není tím pravým pro následné úspěšné zvládnutí daného úkolu. 64

4. Jakou formu předávání informací od vedení preferujete? a) oznámení přede všemi, např. na poradě (autoritativní) b) individuálně (demokratický) c) e-mailem (liberální)

Otázka č. 4

22%

15%


63%

Předávání informací je činností, na kterou se tak trochu zapomíná a jejíž význam leckdy podceňujeme. Její opomenutí v důležitou chvíli může dát za vznik dodatečným finančním vícenákladům, nepředání informace může způsobit třeba i paniku nebo nejistotu. Pracovníci zkrátka nutně potřebují vědět, být informováni, např. o tom, co se ve firmě děje nebo prostě o obyčejných provozních věcech, a to proto, aby neměli pocit izolovanosti nebo podezření, že před nimi chce vedení podniku něco utajit. Jaký je však ideální způsob předání informace? Z odpovědí na tuto otázku lze vyčíst, že každý z respondentů si vybavil jinou situaci. 15 % dotázaných dává přednost variantě jakéhosi veřejného oznámení či vyhlášení přede všemi pracovníky. 63 % pak preferuje individuální oznámení. 22 % naopak volí oznamování informací e-mailem – to jsou většinou lidé, kteří jsou spíše individuálně zaměření a společné meetingy neshledávají jako dobrou věc, přičemž je jim v zásadě jedno, jakého charakteru oznamovaná informace bude.

65

5. Co by měl manaţer udělat, aby byla práce motivující? a) pracovníci budou sami rozhodovat o práci (liberální) b) pracovníci budou zapojeni do rozhodování (demokratický) c) nemusí dělat nic, plně vyhovuje stávající stav, kdy je pouze zadán úkol a ten je splněn (autoritativní)

Otázka č. 5 4%

7%


89%

Mnohdy nám naše práce připadá velmi fádní a stereotypní. Takový stav postupně vede ke ztrátě motivace a potažmo tedy i ke ztrátě požadovaného výkonu pracovníka. Od nadřízených obecně očekáváme, že budou tahouny, někým, kdo nám nastaví parametry naší práce tak, aby nás bavila. Zkusme uvažovat situaci, kdy do firmy nastoupí nový manažer, který prakticky ihned rozpozná demotivovaný tým pracovníků nebo situaci, kdy stávající šéf provede analýzu příčin klesajícího výkonu a rostoucího množství chyb v oddělení. Z odpovědí respondentů vyplývá, že pouhá 4% dotázaných by jako motivační opatření uvítala fakt, že sami budou společně rozhodovat o práci a jejím splnění. Ona 4 % jasně ukazují, že toto by opravdu nebyla ta správná cesta, která by měla pracovníky k čemukoliv motivovat. Oproti tomu celých 89 % respondentů preferuje situaci, kdy jsou vtaženi do procesu spolurozhodování, přičemž zároveň akceptují vůdčí úlohu nadřízeného, který má v dané věci vždy konečné slovo. Zbylých 7 % dává přednost zachování stávajícího stavu, kdy jim vyhovuje, že úkoly od nadřízeného jsou přesně specifikovány a definovány a přesně v takovém duchu jsou také vypracovány. 66

6. Co by podle Vás měl manaţer udělat jako první po nástupu do funkce? a) přenést část svých pravomocí na podřízené (demokratický) b) nastavit základní “mantinely” dalšího směřování a sledovat výsledek práce (liberální) c) jasně říci, jak se co bude dělat a kdo za co bude zodpovědný (autoritativní)

Otázka č. 6

41%


59%

0%

Tato otázka volně navazuje na otázku předchozí, nicméně výsledek z odpovědí respondentů úplně nepotvrzuje odpovědi v předchozí otázce. Výsledek této otázky byl poměrně velkým překvapením, kdy se předpoklady a očekávání ne zcela vyplnily. Zkusme ještě jednou uvažovat situaci nástupu nového manažera do firmy. Zkušenost z praxe říká, že po nástupu do nového zaměstnání si manažer jako první věc musí stanovit priority. Nezřídka se stává, že manažer, zcela vytížen strategickými věcmi souvisejícími s faktem, že chce nastavit základní mantinely dalšího směřování firmy či svého oddělení, přenese část svých pravomocí, zejména v operativních záležitostech, na své podřízené. A právě tato situace příliš nekoresponduje s odpověďmi oslovených respondentů, kdy ani jeden jediný ze 54 dotázaných nezvolil první možnost. 59 % se zde vyslovilo pro druhou možnost, tj. manažer po nastavení základní linie směřování bude sledovat a analyzovat výsledky své práce. 41 % pak preferuje stav, 67

kdy nadřízený jasně řekne, jak se dané věci budou dělat, kdo bude pod koho patřit, komu reportovat a kdo bude za co zodpovědný. Z odpovědí na tuto otázku lze tedy odvozovat, že zlatá střední cesta zde neplatí, naopak se pohybujeme v jakémsi extrému – buď preferujeme velkou volnost ohraničenou pouze základními strategickými body určenými nadřízeným, nebo je pro nás stále velmi důležité, aby někdo přišel a řekl, co, jak a kdy se má dělat. 7. Jaký druh odměňování preferujete? a) pouze peněţní (autoritativní) b) nepeněţní – kurzy, školení, různé poukazy (stravenky, flexipasy apod.) (demokratický) c) osobnostní – pochvala před kolegy, zdůraznění jejich důleţitosti pro firmu, povýšení (liberální)

Otázka č. 7

33% 41%


26%

Odměňování pracovníků je pojem velmi široký a jeho uplatňování může být v každé firmě rozdílné. Samozřejmě, že také, a v této době to platí více než kdy jindy, záleží na tom, zda si firma může dovolit nějaké odměny vůbec vyplácet. Jde o to, jaká forma odměňování je vhodná. Svou roli zde hraje také povaha úkolu či dosaženého výsledku, za který se odměňuje. Jiná bude 68

forma odměňování při dosažení celoročních podnikových cílů a jiná bude naopak v případě, kdy pracovník splní zadaný úkol od nadřízeného. Odpovědi respondentů na tuto otázku nebyly tentokrát tak jednoznačné jako v předchozích případech. 41 % dotázaných odpovědělo, že dává přednost první možnosti, tedy odměně vyjádřené peněžní částkou. 26 % respondentů preferuje nepeněžní odměny v podobě stravovacích kupónů, flexipasů nebo různých jiných slevových kupónů. 33 % pak dává přednost tzv. osobnostnímu ohodnocení jako jsou např. pochvala před kolegy na hromadném meetingu, což zdůrazňuje jejich důležitost pro firmu a upevňuje jejich pozici. 8. Jak často by podle Vás mělo probíhat odměňování (mimo standardní mzdu)? a) vţdy po splnění zadaného úkolu (autoritativní) b) pouze kdyţ jsou splněny výkonové ukazatele (demokratický) c) v pravidelných intervalech – např. jednou ročně jako 13. plat (liberální)

Otázka č. 8

30%

33%


37%

Položením této otázky bylo sledováno, kolik respondentů upřednostní vlastní prospěch před tím firemním. Předpoklad, že bude většina dotázaných myslet v první řadě na sebe, se nepotvrdil. V tomto případě “pouze” 30 % odpovědělo, že chtějí být odměněni vždy, po každém splněném úkolu. 37 % oslovených pak vnímá důležitost vyplácet odměny pouze v případě, že firma je v 69

dobré kondici, plní stanovené ukazatele a může si tak dovolit odměny vyplatit. 33 % respondentů naopak preferuje odměňování jen jednou v roce, a to formou tzv. třináctého platu. Na tomto místě bych se ráda ještě jednou zastavila u faktu, že necelá třetina dotázaných dává svůj prospěch na první místo. Je třeba dodat, že mě tento výsledek velmi potěšil. Otázkou zůstává, zda-li by takový poměr v odpovědích zůstal zachován, kdyby byl tento dotaz položen respondentům v době před krizí. Nyní se ukazuje, že krize se všemi svými negativními důsledky a dopady s sebou nese i některá pozitiva, a to změnu uvažování pracovníků, kteří pro svou existenci jednoznačně vnímají nutnost dobrého finančního zdraví firmy, klidně i na úkor svého osobního profitu. 9. Jakou metodu motivace by dle Vás měl nadřízený pouţívat? a) pouze pozitivní motivaci (liberální) b) metodu konstruktivní kritiky (demokratický) c) metodu cukru a biče (autoritativní)

Otázka č. 9

18% autoritativní

41%


41%

Jak již bylo zmíněno, je nutné, aby manažer využíval motivační techniky. Ať už k tomu, aby dosáhl se svými spolupracovníky stanovených cílů nebo prostě jen proto, aby měli pracovníci ze své práce dobrý pocit a práce je bavila, protože to je nejlepší cesta k aktivizování pracovníků v 70

týmu a růstu jejich výkonu. Nyní se zaměřme na to, která motivační technika je ale nejvhodnější pro dosažení výše uvedeného? Podle odpovědí dotázaných považuje 41 % za nejlepší techniku pozitivní motivace. Tato technika v sobě obsahuje z nabídnutých možností nejvíce tzv. pozitivní energie. Jde o techniku maximálního povzbuzení, v případě demotivovaného pracovníka pak o jakési probuzení tohoto člověka, aby začal na vše nahlížet pozitivně, což by mělo mít za následek dostatek morálně volních vlastností a schopností ke zvládnutí všech problémů. Rovněž 41 % dává naopak přednost metodě konstruktivní kritiky. Jedná se o situaci, kdy se hovor manažera s pracovníkem, např. hodnocení pracovníka, odehrává ve dvou etapách. V první etapě manažer upozorňuje na některé nedostatky pracovníka, postupně, avšak plynule ale přechází do etapy druhé, a to je vyslovení důvěry pracovníkovi, který tak vnímá, že ne vše z jeho strany je v pořádku, ovšem vidí, že mu za to nehrozí žádný postih, což už samo o sobě působí na pracovníka motivačně, protože si zcela jistě bude dávat větší pozor, aby takové chyby již neopakoval. 18 % dotázaných pak preferuje asi nejráznější možnost, metodu cukru a biče. Tato metoda nemusí být vždy špatná, naopak, jsou situace, kdy je potřeba, aby byl manažer dostatečně důrazný ve svém projevu k podřízeným. A stále ještě jsou mezi námi pracovníci, kteří podávají nejlepší výkon při jasném a direktivním způsobu vedení. 10. Jakou pracovní dobu by měl nadřízený zavést? a) přesnou a stálou (od kdy do kdy) – kaţdý den by měl pracovník v práci strávit osm hodin (autoritativní) b) pohyblivou – důleţité je splnit celkový pracovní fond v měsíci, jinak záleţí na pracovníkovi, jak si to rozvrhne (demokratický) c) naprosto volnou – pokud pracovník splní veškeré své úkoly a povinnosti, na počtu celkových hodin vlastně nezáleţí (liberální)

71

Otázka č. 10 11% 30% autoritativní demokratický liberální

59%

Pracovní doba je taktéž disciplínou, která prošla v poslední době velkým rozvojem. Dnes již před sebou zdaleka nemáme jen jasně nalinkovanou možnost osmihodinové pracovní doby v době od sedmi do půl čtvrté. Pracovní doba může být pevná, může být pohyblivá, a může být také založena na domluvě pracovníka se zaměstnavatelem. Většina firem dnes požaduje pouze to, aby pracovník byl na pracovišti v době mezi devátou a druhou hodinou odpolední. Jak takovou situaci vnímají ale pracovníci středního managementu a která možnost se jim zdá být tou nejvhodnější? 30 % pracovníků vyhovuje nejvíce stále ještě pevná pracovní doba. Takto jasně stanovená doba, kterou musí strávit v práci, jim vlastně vytváří takový časový rozvrh dne. Největší skupina, konkrétně 59 % dotázaných, preferuje pohyblivou pracovní dobu, kdy je potřeba si ohlídat celkový měsíční pracovní fond, detailně je však jedno, pokud mají splněné povinnosti daného dne a splní podmínku času stráveného na pracovišti mezi devátou a druhou hodinou, jak si tento fond rozvrhnou. Pracovníci mají tento typ pracovní doby v oblibě, dává jim pocit, že si o něčem rozhodují sami. Zároveň pohyblivá pracovní doba nevadí ani manažerům, protože de facto nic neriskují. 11 % by poté dalo přednost naprosto volné pracovní době, kdy představa pracovníků je taková, že po splnění úkolů by bylo možné pracoviště opustit.

72

11. Jaký druh rozvíjení dovedností preferujete? a) ţádný, mám jasnou náplň práce, čili ţádné doplnění vzdělání nepotřebuji (autoritativní) b) vnitrofiremní školení (demokratický) c) odborná školení, semináře, jazykové kurzy apod. (liberální)

Otázka č. 11 0% 4%


96%

Rozvíjení dovedností se stalo důležitou součástí našeho pracovního života. Dává nám možnost posunout se po odborné či jazykové stránce zase o kousek dál, poznat nové lidi, případně navázat nové kontakty. Odpovědi respondentů tentokrát beze zbytku splnily očekávání. Nikdo z oslovených nezvolil první možnost – to ukazuje, jakou důležitost přikládají pracovníci školením a dalším typům doplnění kvalifikace. 4 % preferují vnitrofiremní školení – to může být v určitých případech výhodné, např. při zavádění nového informačního systému ve firmě, častokrát však právě vnitrofiremní školení patří mezi ty typy rozvíjení dovedností, které se potýkají s velmi nízkou efektivitou. Jen malé procento školených lidí v praxi poznatky a novinky ze školení opravdu využije. 96 % respondentů jednoznačně zvolilo třetí možnost – semináře, kurzy apod.

73

12. Jak by podle Vás měl vypadat výběr školení? a) šéf mi dá seznam školení, které je potřeba absolvovat (autoritativní) b) školení si vyberu sám podle toho, které by mě bavilo (liberální) c) navrhnu si školení sám a nechám si ho schválit šéfem (je potřeba si ho obhájit) (demokratický)

Otázka č. 12 7%

15%


78%

Výběr školení není tak jednoduchá záležitost, jak by se na první pohled mohlo zdát. Rozlišujeme několik typů školení – klasická, většinou jednorázová, kurzy, které se naopak skládají z pravidelných tréninkových lekcí, nebo odborné semináře či konference, což jsou většinou několikadenní akce. Podle toho si i školení vybíráme. Výběr školení je navíc v současné době ještě složitější, protože akce tohoto typu nepatří mezi levné záležitosti a firmy si dobře rozmyslí, do koho investovat a také kolik investovat. Jak si však samotný výběr představují pracovníci? 15 % respondentů odpovědělo, že seznam školení, která mají absolvovat, očekávají od svého nadřízeného, který by tedy měl sám nejlépe vědět, jaká školení jsou zapotřebí. Pouze 7 % si vybralo možnost druhou, a sice, že by si školení vybrali sami. Tato možnost je právě v současné těžké době poměrně nereálná, a to pro škrtání nákladových položek firmy, které se dotýká i oblasti absolvovaných školení. 78 % dotázaných pak preferuje možnost třetí – navrhnout si školení sám a případně si ho 74

obhájit před nadřízeným. Tato možnost může být velice výhodná, vyžaduje však poměrně velkou důvěru mezi nadřízeným a pracovníky, de facto zde hovoříme o velmi dobře fungujícím týmu, který si zakládá na perfektně fungující spolupráci všech členů týmu a vzájemném respektu. 13. Jak by podle Vás měl manaţer plánovat své činnosti? a) měl by se vypořádávat s problémy tak jak přicházejí, nemá ţádný konkrétní časový plán (liberální) b) měl by věnovat veškeré své úsilí tomu, aby bylo dosaţeno stanovených cílů (demokratický) c) měl by dbát na to, aby plán byl plněn přesně tak, jak byl zadán (autoritativní)

Otázka č. 13

22%

26% autoritativní demokratický liberální

52%

Odpovědi respondentů na tuto ukázku ukazují, jak rozdílně vidí každý z nich plánovací činnost manažera. Spousta pracovníků si myslí, že manažer nemá žádnou strategii a že stanovené úkoly před sebou jen hrne. Nelze říci, že by se v tomto případě úplně mýlili. Manažeři jsou občas vzhledem k velkému počtu úkolů opravdu nuceni alespoň na čas opustit dlouhodobě sledovanou strategii a promptně vyřešit nastalé problémy. V takových momentech je práce manažera směsí závažných rozhodnutí a okamžitých nápravných opatření.

75

22 % dotázaných odpovědělo, že manažer vlastně nějaký konkrétní časový plán ani nepotřebuje, úkoly bude řešit prostě tak, jak budou postupně přicházet. Takový náhled není právě šťastný, tato možnost totiž popírá jednu z hlavních činností manažera, a to je stanovení priorit v té spoustě zadaných úkolů. 52 % oslovených pak odpovědělo, že manažer by měl napnout všechny své síly k tomu, aby bylo dosaženo stanovených cílů. S takovým náhledem se lze ztotožnit, tato možnost má patrně ze všech nabídnutých variant nejvíce pozitivních bodů. Negativem zde může být právě opuštění dlouhodobé strategie z důvodu rychlého dosažení výkonových ukazatelů, třeba i nesystémovou cestou. 26 % preferuje striktní držení se plánu. V práci manažera jsou skutečně činnosti a momenty, kdy je lepší držet se poměrně pevně zadání, z dlouhodobého hlediska je však takový pohled spíše překážkou pro další rozvoj a rychlé reakce na vzniklé situace. 14. Jak by měl manaţer postupovat při hodnocení pracovníka? a) měl by se snaţit vyplnit hodnotící formuláře klidně sám a co nejrychleji, aby neztratil příliš času, který můţe vyuţít na jinou činnost (liberální) b) měl by hodnotit naprosto pravidelně, pokud je to nutné, klidně i častěji (autoritativní) c) měl by se na hodnotící pohovor důkladně připravit, hodnocenému sdělit, jak jej vidí a poté jasně stanovit úkoly (demokratický)

Otázka č. 14 0%

19% autoritativní demokratický liberální

81%

76

Hodnocení pracovníků bývá vždy spojeno s určitým očekáváním. Z pohledu pracovníka jde o kladení si otázek, zda-li je se mnou nadřízený spokojen, zda-li mohu myslet na případné navýšení platu, nebo chce při hodnocení slyšet, je-li z dlouhodobé perspektivy natolik dobrý, že by jednou v budoucnu mohl zaujmout vedoucí pozici. Z pohledu nadřízeného jde především o to, aby se připravil na mnohdy poměrně pevný postoj podřízeného, který je přesvědčen, že pracuje dobře, plní všechny úkoly beze zbytku a včas, a proto případné chyby vidí někde jinde. Dochází tak často k názoru, že za svou dobrou práci by měl být odměněn lépe než dosud. Na toto vše musí být manažer připraven. Někteří vedoucí, kteří nedokáží adekvátně reagovat na takový postoj pracovníka, se všemožně snaží pravidelné hodnocení zlehčovat nebo se mu dokonce vyhýbat. Že to není právě nejlepší přístup, dokazují i odpovědi respondentů. Nikdo z oslovených nezvolil první možnost, tedy výše popsanou situaci, kdy by manažer nejraději žádné hodnocení ani neprováděl. 19 % dává přednost pravidelně stanovenému a pořádanému hodnocení a celých 81 % volí variantu důkladné přípravy nadřízeného na hodnocení, sdělení svého pohledu, jak pracovníka vidí, s následnou diskusí, proč tomu tak je a co by se mělo případně změnit. 15. Jak by podle Vás měl manaţer zasáhnout v případě konfliktní situace v týmu? a) podřízeným by měl dát jasně najevo, ţe ke konfliktům nesmí vůbec docházet (autoritativní) b) měl by nejprve zjistit příčinu, a poté se pokusit vést znesvářené strany k tomu, aby sami našli řešení sporu, tedy kompromisní řešení (demokratický) c) o konflikt v týmu by se neměl vůbec zajímat, nejdůleţitější je stále plnit zadané úkoly (liberální)

77

Otázka č. 15 0% 0%


100%

Konfliktní situace jsou jednou z běžných situací na pracovišti. Všichni pracujeme pod velkým a trvalým stresem, protože naši zákazníci chtějí dnes všechno lepší, levnější a zároveň to chtějí stále rychleji, a tak je přirozené, že ke konfliktům dochází. Konflikty mohou být různé povahy – otevřené či skryté, pracovní či interpersonální. Při konfliktech více než kdy jindy záleží na charakteru obou případně vícero znesvářených stran, jsou-li vůbec schopny nebo ochotny konflikt řešit. Pokud jsou strany otevřené kompromisu, je případné řešení samozřejmě snazší. Naši respondenti vidí řešení naprosto jednoznačně: první a třetí možnost nezvolil vůbec nikdo. Pracovníci si plně uvědomují, že první možnost, totiž to, že konflikty na pracovišti vůbec vznikat nebudou, je nereálná, a třetí možnost, kdy by se manažer neměl o vzniklý konflikt v týmu vůbec starat, je vlastně také nereálná, protože neřešený konflikt sám o sobě nemizí, pouze dál skrytě postupně narušuje vztahy v týmu, které pak za nějakou dobu v úplně jiné situaci vystoupají na povrch a explodují. 100 % respondentů se tak jasně vyslovilo pro možnost, kdy je potřeba s pokud možno chladnou hlavou zasednout k jednomu stolu a pokusit se najít kompromisní řešení. 16. Jak by měl podle Vás nadřízený reagovat, pokud mu sdělíte, ţe s jeho hodnocením Vaší osoby nejste spokojeni? a) měl by mi znovu jasně, věcně a třeba i nekompromisně sdělit důvody, které ho vedly k danému hodnocení (autoritativní) 78

b) měl by mi své hodnocení ještě jednou vysvětlit, a to pokud moţno tak, abych sám dokázal pochopit, co jej k tomu vedlo (demokratický) c) měl by se mnou vést o svém hodnocení diskusi, kde bych ho mohl argumenty přesvědčit, ţe se mýlí a své hodnocení přehodnotil (liberální)

Otázka č. 16 11%

autoritativní

41%


48%

Tato otázka úzce souvisí s otázkou předcházející. Nyní tu máme přímo situaci probíhajícího hodnotícího pohovoru, kdy nadřízený právě dokončil úvodní část, tedy jak pracovníka vidí. Jak již bylo zmíněno, může se stát, že podřízený s takovým pohledem nesouhlasí a dožaduje se další diskuse, kde sám přednese argumenty, které by podle něj měly vést ke změně šéfova pohledu a nakonec i ke vylepšení hodnocení. Jak by ale měl na takový vývoj zareagovat nadřízený? 11 % si myslí, že nadřízený by v takovém případě měl de facto opakovat úvodní část, kdy přednesl své hodnocení a svůj pohled na pracovníka, možná lehce podrobněji než tomu bylo poprvé. Každopádně by si však měl stát za svým. 48 % dotázaných se kloní k druhé variantě – stejně jako u první možnosti by měl nadřízený svou úvodní část zopakovat, tentokrát však s tím rozdílem, že sám hodnocený by měl z šéfova projevu přijít na důvody a skutečnosti, které nadřízeného k takovému hodnocení vedly. 41 % pak preferuje diskusi, při které by z pohledu podřízeného mělo dojít na bitvu argumentů, které by v ideálním případě pozměnily hodnocení pracovníka. Všechno je ale otázkou různých pohledů, a tak i když nadřízený může v některých 79

detailech lehce pozměnit své stanovisko, nelze příliš počítat s tím, že se něco na celkovém hodnocení změní. 17. Jakou strategii by měl podle Vás manaţer zvolit v otázce rozvoje týmu? a) měl by se snaţit, aby pracovníci vţdy sami analyzovali příčiny neúspěchu a sami zkusili vymyslet další postup, teprve v případě, ţe si nebudou vědět rady, jim pomoci (demokratický) b) měl by pravidelně a systematicky sledovat kroky týmu (podřízených) a zasáhnout vţdy, kdyţ není s navrţenými kroky spokojen (autoritativní) c) rozvoj týmu by měl plně ponechat na týmu samotném, jeho zásahy by totiţ mohly být chápány jako nevhodné (liberální)

Otázka č. 17 0%

37%


63%

Rozvoj týmu, ať už po lidské, či odborné stránce, by měl patřit k manažerovým nejvyšším prioritám. Sám by měl mít velký zájem na tom, aby se členové jeho týmu posouvali dál. Taková situace by zcela nepochybně mohla být výhodná i pro něj samotného, po čase by totiž bylo možné delegovat na podřízené i náročnější úkoly a manažerovi by se tak významně uvolnily ruce pro důležitější úkoly. V případě, že tedy manažer delegoval na tým náročný úkol, který může být i dlouhodobé povahy a do jehož splnění by se měli zapojit všichni členové týmu, a po určité době 80

vidí, že řešení úkolu nepokračuje dostatečným tempem nebo správným směrem, jak by se měl nadřízený zachovat a jaký postoj k vzniklé situaci zaujmout? 63 % dotázaných si myslí, že manažer by v takové chvíli měl nechat tým, aby například na čas práce na projektu zastavil a soustředil se na analýzu, proč řešení nepostupuje žádoucím směrem, případně aby tým započal práci na projektu úplně od začátku s tím, že se pokusí věc řešit jiným způsobem. Teprve v momentu, kdy by z chování týmu bylo zřejmé, že si se zadáním úkolu neví rady, by měl nadřízený zasáhnout a tým lehkou konzultací či malou radou přenést přes daný problém, přičemž další pokračování by měl opět ponechat na týmu. Naproti tomu 37 % dává přednost stavu, kdy by měl manažer neustále sledovat kroky týmu při plnění zadaného úkolu a v případě jakékoliv odchylky od jím myšlené správné cesty by měl zasáhnout tak, aby navedl pracovníky zpět na žádoucí směr. Nikdo z oslovených se nevyslovil pro poslední možnost, a sice ponechat rozvoj týmu plně v režii pracovníků samotných. Zde se ukazuje, že zásahy vedoucího nejsou chápány jako rušivý element, ale jako pomocná ruka pro další plnění úkolu. 18. Jak by se měl manaţer zachovat v případě zájmu pracovníka o zvýšení kvalifikace, např. studiem? a) jednoznačně by měl podřízeného podpořit, ze zvýšení kvalifikace by totiţ mohl těţit celý tým (demokratický) b) rozhodnutí o zvýšení kvalifikace podřízeného by jej nemělo zajímat, zastává názor, ţe jde čistě o soukromou aktivitu podřízeného (liberální) c) ke zvýšení kvalifikace podřízeného by se měl postavit negativně, např. z obavy, ţe pracovník přestane zvládat své pracovní povinnosti (autoritativní)

81

Otázka č. 18 11%

0%


89%

Zájem pracovníků o zvýšení kvalifikace je dnes velmi rozšířený. Kromě jiného samozřejmě souvisí i se současnou situací, kdy si pracovníci uvědomují, že konkurence na trhu práce je velice silná, a je proto důležité si zvyšovat kvalifikaci všemi možnými způsoby. Zřejmě nejvýraznější takovou možností dneška je zvýšení kvalifikace pomocí opětovného studia, nejčastěji na vysoké škole. Nabídka vysokých škol a univerzit je dnes bohatá, navíc při dálkovém typu studium příliš nezasahuje do zaměstnání. Jsou známy situace, kdy se různí nadřízení v různých firmách zachovali naprosto odlišně co se týká svolení či podpory pracovníka při takové aktivitě. Oslovení respondenti však vidí tuto otázku jasně – 89 % se jich vyslovilo pro jasnou podporu nadřízeného pracovníkovi, zejména z důvodu, že takový pracovník načerpá studiem nové poznatky, které pak může v praxi otestovat. Celkově se má za to, že takový pracovník se může časem stát pro manažera výborným fundovaným partnerem, na kterého bude možno delegovat náročnější úkoly a který pod vedením zkušeného manažera může plně rozvinout svůj potenciál. 11 % dotázaných zastává názor, že nadřízený by se o takovou aktivitu pracovníka neměl zajímat, neboť je to jeho vlastní iniciativa. Nikdo z oslovených se pak nevyslovil pro možnost, kdy by měl nadřízený k podobné aktivitě zaujmout negativní postoj.

82

5.3 Shrnutí praktické části Cílem metodologické části práce bylo zanalyzovat jednotlivé manažerské přístupy – autoritativní, demokratický a liberální - a zjistit, který z nich je preferován pracovníky středního managementu. Odpovědi respondentů celkově naplnily očekávání a potvrdily představy před realizací tohoto výzkumu. Pracovníci si většinou přejí demokratický styl vedení – vyjádřeno jinými slovy, ideální manažer je podle nich takový, který je zkušený, energický, rozhodný, odborně znalý a dostatečně důrazný, na druhé straně je to však člověk, který nediktuje podřízeným přesně, co mají dělat a jak to mají dělat, ale nechává jim prostor pro realizaci a nastavení interních pravidel v jejich režii. Autoritativní styl řízení se také v odpovědích objevoval, a ne zřídka. Je vidět, že stále ještě existují věci, u kterých chceme mít jasný řád a jasnou disciplínu, jasné rozdělení pravomocí a zodpovědností. Někteří lidé dokonce přijímají tento styl řízení s povděkem – jsou to např. pracovníci, kteří nemají dostatek fantazie, dostatek invence k vykonání úkolu a potřebují pomoc nadřízeného, aby je nasměroval. Liberální styl řízení je stylem, který není dodnes příliš rozšířený, alespoň ne na našem území. Manažeři stále mají nutkání podřízené častěji řídit, říkat co a jak, případně kontrolovat návrhy pracovníků. K efektivnímu liberálnímu stylu řízení zřejmě ještě nenadešel ten správný čas, nebo je též možné, že přílišná liberálnost se nikdy nemá šanci trvale uchytit v manažerských přístupech, alespoň potud ne, pokud naši podřízení nebudou tím správným týmem táhnoucím za jeden provaz a bude tak nutné pracovníky opravdu řídit ve smyslu navrácení se ke společnému cíli.

83

Závěr Manažerské přístupy při řízení a vedení lidí jsou dynamickým procesem, který se neustále vyvíjí. Tato oblast prošla po sametové revoluci v roce 1989 bouřlivým vývojem a direktivní styl řízení byl nahrazen novými trendy. Společným bodem nastupujících stylů se stala větší otevřenost manažerů k týmu, jejich hlubší začlenění se do týmu, více komunikace uvnitř i vně oddělení apod. Jedním z nejrozšířenějších manažerských stylů řízení je autoritativní styl, připomínající armádní velení. Jedná se o ryze direktivní metodu, kdy top manažer řídí několik svých podřízených, a ti pak zase své, až se dostaneme k nejnižší úrovni firemního organigramu. Bohužel šéfové takových firem si neuvědomují, že tento přístup je dnes již překonán a může firmě přinést spíše škodu než užitek. Tato strategie totiž může ve firmě fungovat pouze v nějaké atypické situaci, např. v krátkodobé krizi. Při dlouhodobém udržování pracovníků v atmosféře rozkazů a příkazů však pracovníci nabudou stejných pocitů jako právě vojáci po dlouhém nasazení – jsou nervózní, podráždění, unavení, apatičtí, cyničtí. Jak již bylo zmíněno, moderní manažerské trendy se obrátily jednoznačně proti takovým postupům. Využívají jiných technik jako např. motivace, koučinku, přenesení části pravomocí na podřízené, většího začlenění týmu do rozhodování atd. Důležitým podtextem všech těchto aktivit je vytvoření celkově přátelské a uvolněné atmosféry v týmu, široká spolupráce a zastupitelnost všech pracovníků v týmu, jasné zaměření na cíl, táhnutí za jeden provaz a otevřená komunikace. V první části práce byly zmíněny a představeny právě nejpoužívanější styly řízení a popsány jejich výhody i nevýhody. Přes detailní představení motivačních a koučovacích technik pak práce postupně směřovala ke svému stanovenému cíli – zjištění preferovaných stylů řízení pracovníky středního managementu výrobní firmy. Celkem 54 respondentů svými odpověďmi v podobě vyplněného dotazníku jasně ukázalo příklon k demokratickému stylu řízení a odmítlo tak jak ono zmíněné armádní velení na jedné straně, tak i přílišnou volnost na straně druhé. 84

Respondenti vyjadřovali své názory v oblastech komunikace, motivace, odměňování, řízení a vedení lidí, delegování a hodnocení pracovníků. V oblasti komunikace se ukázalo, že dotázaní preferují velmi častý kontakt s nadřízeným, dávají přednost pravidelným poradám s pevně stanoveným časem konání oproti nepravidelným meetingům, svolávaným pouze při řešení závažných nebo nenadálých situací. Otázky týkající se odměňování ukázaly, že peníze již nejsou hlavním motivátorem, naopak téměř dvě třetiny respondentů zvolily jiné než finanční ohodnocení – pochvalu před kolegy, povýšení, školení. Zároveň výzkum prokázal rostoucí zájem pracovníků o ekonomickou situaci podniku, převažující nad zájmy osobními. Z hlediska motivace naznačily odpovědi respondentů cestu, jakou by se manažeři měli ubírat, a tou je větší zapojení pracovníků do rozhodování. Pracovníci tím dali jasně najevo svoji připravenost aktivně se podílet na řešení problémů a úmysl být nadřízenému spolehlivým partnerem v důležitých momentech jeho práce. Získané odpovědi nám poskytují poměrně věrný obraz profilu ideálního manažera. Pracovníci středního managementu si jej představují jako člověka, který dokáže pochválit za dobře odvedenou práci, ptá se na jejich názory, informuje je o všech důležitých událostech, svou odborností a vystupováním jim dává dobrý osobní příklad, umí vhodně načasovat konstruktivní kritiku, ale zároveň povzbudit do další práce. Důležitým bodem vnímání nadřízeného je také jeho schopnost postavit se v rozhodující chvíli za svůj tým a ponechat větší volnost v oblasti organizace práce.

85

Seznam pouţité literatury [1] ADAIR, John. Efektivní motivace. 1.vydání Praha:Alfa Publishing, 2004. ISBN 80-86851-00-1. [2] ARMSTRONG, Michael; STEPHENS, Tina. Management a leadership. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 2008. 268 s. ISBN 978-80-247-2177-4. [3] ČAKRT, Michal. Typologie osobnosti pro manažery. 1. vydání (dotisk) Praha: Management Press, 2008. 257 s. ISBN 978-80-85943-12-2. [4] HELLER, Robert. Manuál manažera. 1. vydání Praha: Euromedia Group - Ikar, 2004. 256 s. ISBN 80-249-0465-9. [5] KHELEROVÁ, Vladimíra. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. 1. vydání Praha: Grada publishing, 1999. 117 s. ISBN 80-7169-375-8. [6] NÖLLKE, Matthias. Praktický management. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 2004. 112 s. ISBN 80-247-0912-0. [7] PITRA, Zbyněk. Dovednosti a image manažera. 1. vydání Praha: Bankovní institut vysoká škola, a.s., 2002. ISBN 80-7265-041-6. [8] STACKE, Édouard. Koučování pro manažery a firemní týmy. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 2005. 156 s. ISBN 80-247-0937-6. [9] SUCHÝ, Jiří; NÁHLOVSKÝ, Pavel. Koučování v manažerské praxi. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 2007. 128 s. ISBN 978-80-247-1692-3. [10] ŠULEŘ, Oldřich. Manažerské techniky. 1. vydání Olomouc: nakladatelství Rubico, 1995. 218 s. ISBN 80-85839-89-X. [11] VEBER, Jaromír a kolektiv. Základy moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vydání Praha: Management Press, 2009. 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. [12] WARD, Michael. 50 základních manažerských technik. 1. vydání Praha: Management Press, 1998. 197 s. ISBN 80-85943-59-X. [13] WHITMORE, John. Koučování. 2. rozšířené vydání Praha: Management Press, 2004. 185 s. ISBN 80-7261-101-1.

86

Přílohy Příloha č. 1

Jak častý kontakt s nadřízeným preferujete? a) velmi častý, de facto stálý kontakt b) občasný, volnější forma, kontakt pouze při meetingu, jinak ne c) nepravidelný – kontakt pouze v závažných případech Jaké formě komunikace s nadřízeným dáváte přednost? a) pravidelné porady b) nepravidelné meetingy – pouze při řešení závažných situací c) volná běžná komunikace – pouze e-maily Jaký typ delegování úkolů vám nejvíce vyhovuje? a) striktní – co, jak, kdy, s kým b) volnější – základní rysy, jak by měl úkol vypadat, občasná konzultace s nadřízeným c) liberální – žádné detaily – udělej to, jak chceš, pouze termín, do kdy má být hotovo Jakou formu předávání informací od vedení preferujete? a) oznámení přede všemi, např. na poradě b) individuálně c) e-mailem Co by měl manaţer udělat, aby byla práce motivující? a) pracovníci budou sami rozhodovat o práci b) pracovníci budou zapojeni do rozhodování c) nemusí dělat nic, plně vyhovuje stávající stav, kdy je pouze zadán úkol a ten je splněn

87

Co by podle Vás měl manaţer udělat jako první po nástupu do funkce? a) přenést část svých pravomocí na podřízené b) nastavit základní “mantinely” dalšího směřování a sledovat výsledek práce c) jasně říci, jak se co bude dělat a kdo za co bude zodpovědný Jaký druh odměňování preferujete? a) pouze peněžní b) nepeněžní – kurzy, školení, různé poukazy (stravenky, flexipasy apod.) c) osobnostní – pochvala před kolegy, zdůraznění jejich důležitosti pro firmu, povýšení Jak často by podle Vás mělo probíhat odměňování (mimo standardní mzdu)? a) vždy po splnění zadaného úkolu b) pouze když jsou splněny výkonové ukazatele c) v pravidelných intervalech – např. jednou ročně jako 13. plat Jakou metodu motivace by dle Vás měl nadřízený pouţívat? a) pouze pozitivní motivaci b) metodu konstruktivní kritiky c) metodu cukru a biče Jakou pracovní dobu by měl nadřízený zavést? a) přesnou a stálou (od kdy do kdy) – každý den by měl pracovník v práci strávit osm hodin b) pohyblivou – důležité je splnit celkový pracovní fond v měsíci, jinak záleží na pracovníkovi, jak si to rozvrhne c) naprosto volnou – pokud pracovník splní veškeré své úkoly a povinnosti, na počtu celkových hodin vlastně nezáleží

88

Jaký druh rozvíjení dovedností preferujete? a) žádný, mám jasnou náplň práce, čili žádné doplnění vzdělání nepotřebuji b) vnitrofiremní školení c) odborná školení, semináře, jazykové kurzy apod. Jak by podle Vás měl vypadat výběr školení? a) šéf mi dá seznam školení, které je potřeba absolvovat b) školení si vyberu sám podle toho, které by mě bavilo c) navrhnu si školení sám a nechám si ho schválit šéfem (je potřeba si ho obhájit) Jak by podle Vás měl manaţer plánovat své činnosti? a) měl by se vypořádávat s problémy, tak jak přicházejí, nemá žádný konkrétní časový plán b) měl by věnovat veškeré své úsilí tomu, aby bylo dosaženo stanovených cílů c) měl by dbát na to, aby plán byl plněn přesně tak, jak byl zadán Jak by měl manaţer postupovat při hodnocení pracovníka? a) měl by se snažit vyplnit hodnotící formuláře klidně sám a co nejrychleji, aby neztratil příliš času, který může využít na jinou činnost b) měl by hodnotit naprosto pravidelně, pokud je to nutné, klidně i častěji c) měl by se na hodnotící pohovor důkladně připravit, hodnocenému sdělit, jak jej vidí a poté jasně stanovit úkoly Jak by podle Vás měl manaţer zasáhnout v případě konfliktní situace v týmu? a) podřízeným by měl dát jasně najevo, že ke konfliktům nesmí vůbec docházet b) měl by nejprve zjistit příčinu, a poté se pokusit vést znesvářené strany k tomu, aby sami našli řešení sporu, tedy kompromisní řešení c) o konflikt v týmu by se neměl vůbec zajímat, nejdůležitější je stále plnit zadané úkoly

89

Jak by měl podle Vás nadřízený reagovat, pokud mu sdělíte, ţe s jeho hodnocením Vaší osoby nejste spokojeni? a) měl by mi znovu jasně, věcně a třeba i nekompromisně sdělit důvody, které ho vedly k danému hodnocení b) měl by mi své hodnocení ještě jednou vysvětlit, a to pokud možno tak, abych sám dokázal pochopit, co jej k tomu vedlo c) měl by se mnou vést o svém hodnocení diskusi, kde bych ho mohl argumenty přesvědčit, že se mýlí a své hodnocení přehodnotil Jakou strategii by měl podle Vás manaţer zvolit v otázce rozvoje týmu? a) měl by se snažit, aby pracovníci vždy sami analyzovali příčiny neúspěchu a sami zkusili vymyslet další postup, teprve v případě, že si nebudou vědět rady, jim pomoci b) měl by pravidelně a systematicky sledovat kroky týmu (podřízených) a zasáhnout vždy, když není s navrženými kroky spokojen c) rozvoj týmu by měl plně ponechat na týmu samotném, jeho zásahy by totiž mohly být chápány jako nevhodné Jak by se měl manaţer zachovat v případě zájmu pracovníka o zvýšení kvalifikace, např. studiem? a) jednoznačně by měl podřízeného podpořit, ze zvýšení kvalifikace by totiž mohl těžit celý tým b) rozhodnutí o zvýšení kvalifikace podřízeného by jej nemělo zajímat, zastává názor, že jde čistě o soukromou aktivitu podřízeného c) ke zvýšení kvalifikace podřízeného by se měl postavit negativně, např. z obavy, že pracovník přestane zvládat své pracovní povinnosti

90

Moderní manaţerské přístupy

Recommend Documents