DR. FINNA HENRIETTA
VEZETÉS
HATÉKONY
MODERN VEZETÉSI IRÁNYZATOK
ÚT-CÉL ELMÉLET HOUSE ÉS MITCHELL (1974)
ÚT-CÉL ELMÉLET Vezetői magatartástípusok
• Munkafeladat kialakítása • Formális hatásköri rdsz. • Elsődleges munkacsoport
Direktív Támogató Participatív Teljesítményorientált
• Társas szükséglet • Irányítási vágy • Feladatvégzés képességének önértékelése
Alkalmazottak személyiségjellemzői
Feladatjellemzők
Alkalmazottak
MOTIVÁCIÓ
Cél(ok) Termelékenység
SZABÁLYOK Vezetői magatartás
Alkalmazott személyiségjellemzői
Feladatjellemzők
Direktív: iránymutatás és pszichológiai struktúra
Dogmatikus Tekintélyelvű
Félreérthető és komplex Nem tisztázott szabályok
Támogató: szeretetteljes gondoskodás
Kielégítetlen Társas szükséglete és az emberséges bánásmód iránti szükséglete magas
Ismétlődő Nem túlságosan kihívást jelentő
Önálló Irányítást igényel Világos szabályokat igényel Magas elvárásokkal bír Igénye van arra, hogy kitűnjön a többiek közül
Félreérthető Nem tisztázott Rosszul strukturált Félreérthető Kihívást jelentő Összetett
Participatív: bevonás
Teljesítményorientált: kihívások
MIÉRT JÓ EZ AZ IRÁNYZAT? • A gyakorlati és általános ajánlások jól alkalmazhatók a szervezet minden szintjén és minden típusú feladatnál • Térképet ad az elégedettség és teljesítmény növeléséhez
• Jó elméleti keret a vezetői magatartás hatásaihoz • Integrálja a motiváció- és vezetési elméleteket • Jó gyakorlati módszer a beosztottak segítésére • Összetett és zavarbaejtő • Érvényessége vitatott • Vezetői magatartás és munkavállalók motivációja közötti összefüggés hiányzik • Vezetés egyirányú folyamat
VEZETŐ-BEOSZTOTT CSEREELMÉLET GRAEN (1976)
DIÁD KAPCSOLATOK Belső csoport V
+3
V
+3 +3
A1
Külső csoport V
+3 +3
A2
V
+3
A3
0
V
0
Ax
0
V
0
Ay
0
0
Az
VEZETÉS KIALAKULÁSÁNAK FOLYAMATA 1. fázis: Idegenek
Szerepek Befolyás iránya
2. fázis: Ismerősök
3. fázis: Partnerek
Munkaköri leírásban rögzített
Próbálgatott
Kivívott
Egyirányú
Kevert
Fordított
Alacsony minőségű
Közepes minőségű
Magas minőségű
Önérdek
Önérdek és mások érdeke
Csoportérdek
Cserék Érdekek
Idő
MIÉRT JÓ EZ AZ IRÁNYZAT? • Minden szinten alkalmazható • Iránymutatást ad alsóbb szintű vezetőkkel való kapcsolathoz • Alkalmazottaknak szóló magyarázathoz is alkalmas • Ha valaki sok ilyen magas minőségű partnerkapcsolatot alakít ki, az másokat is ösztönöz
• Erősen leíró, az ösztönös megállapításhoz kiváló • Diád kapcsolataival egyedülálló irányzat • Vezetői kommunikáció hangsúlyozása, sztereotípiák elhagyása • Ellene megy a korrektségnek és az egyenlő bánásmódnak • A különböző csoportok nem kívánatos hatása a csoportra • Cserékre vonatkozó lapfeltevések nem kidolgozottak • Külső környezet hatása nem jelenik meg
ESETTANULMÁNY ERNŐ CSAPATA KAPJA A LEGJOBB FELADATOKAT!
ÁTALAKÍTÓ VEZETÉS BASS (1985)
Végtelen hit http://www.youtube.com/watch?v=NKbw_l3ZYbU
AZ ÁTALAKÍTÓ VEZETÉS ALAPJA Az átalakító vezetés arra motiválja a beosztottakat, hogy többet tegyenek meg, mint amit elvárnak tőlük. Okok:
Hangsúly: beosztottak szükségletei, érzelmi elemek és karizma (szükséges, de nem elégséges feltétel), fejlesztés és együttműködés, bizalom, bátorítás, eredmény
AZ ÁTALAKÍTÓ VEZETÉS
Átalakító vezetés
Hagyományos vezetés
1. faktor: idealizált befolyás, karizma
5. faktor: feltételes jutalmazás konstruktív tranzakciók
2. faktor: inspiráló motiváció 3. faktor: szellemi stimuláció
4. faktor: egyénre szabott figyelem
6. faktor: kivétel elvén történő vezetés aktív és passzív Jobbítást célzó tranzakciók
Nem vezetés
7. faktor: laissez-fair (nem vezetés) nincs tranzakció
MIÉRT JÓ EZ AZ IRÁNYZAT? • A modell nem ad egyértelmű listát a sikeres viselkedésről, inkább gondolkodási sémát kínál, amely a példaképekre, inspirációra, innovációra helyezi a hangsúlyt • A szervezet minden szintjén bevezethető • Csapatfejlesztéshez is alkalmas
• Számtalan kutatás alátámasztja érvényességét • Ideális vezetőt fest le • Interakciónak fontos szerepet szán és kiterjesztett képet ad • Kiemeli a beosztottak szükségeit, értékeit, erkölcseit • Nehéz azonosítani a kritikus tényezőket • Nehézkes a mérhetőség (bár létezik kérdőív, MLQ) • Nem nagyon tanítható, mert ezt a fajta vezetést személyes hajlamnak tekinti
SZOLGÁLÓ VEZETÉS GREENLEAF (1970, 1974), SPEARS (2002, 2010)
SZOLGÁLÓ VEZETÉS KÖZPONTI ELEMEI (SPEARS) Figyelem
Empátia
Gyógyítás
Körültekintés
Meggyőzés
Felfogás
Előrelátás
Gondnokság
Fejlődés iránti elkötelezettség
Közösségépítés
A SZOLGÁLÓ VEZETÉS ELEMEI (LIDEN ET AL.) Adottságok
• Környezet és kultúra • Vezetők tulajdonságai • Követők fogékonysága
Szolgáló vezetés magatartásai
• Konceptualizálás • Érzelmi gyógyítás • Követők előtérbe helyezése • Beosztottak növekedésének és sikerességének elősegítése • Etikus viselkedés • Felhatalmazás • Értékteremtés a közösség számára
Eredmények
•Beosztottak teljesítménye és növekedése •Szervezeti teljesítmény •Társadalmi hatás
MIÉRT JÓ EZ AZ IRÁNYZAT? • A követőket helyezi középpontba, ehhez állapítja meg a kívánatos vezetési stílust • A vezető őszinteségét igyekszik elősegíteni, utána azonban ez már a kultúra részévé válik • Akkor működik sikeresen, ha a vezetők altruista-beállítottságúak, a beosztottak pedig befogadóak
• Altruizmus miatt egyedülálló • A többi irányzattal ellentétes állításokkal igazol sikert • Nem állítják, hogy csodaszer, van, amikor káros is lehet • Az elnevezés sokakat elriaszt • Vitatottak az elnevezés és a fő komponensek • Utópisztikus a fő mondanivaló
HITELES VEZETÉS GEORGE (2003, 2007), LIDEN ET AL. (2008)
VEZETŐI TESZT MENNYIRE VAGYUNK HITELESEK?
MIÉRT FONTOS A HITELESSÉG? Intraperszonális megközelítés vezetői önismeret, önszabályozás, önkép (meggyőződés és hit, eredetiség, élettapasztalat)
Interperszonális megközelítés vezetői-beosztott kapcsolatok (vezetői erőfeszítés és alkalmazotti reakció interakciója)
Fejlődési megközelítés folyamatosan alakítható kompetenciák (pszichológiai kvalitás és erkölcs, az élet eseményei alakítják)
A HITELES VEZETŐK JELLEMZŐI Szenvedély
• Eredendő vágyuk mások szolgálása • Magas emberismerettel rendelkeznek • Leginkább fő értékeik alapján vezetnek
Cél A hiteles vezető
MIÉRT JÓ EZ AZ IRÁNYZAT? • A kutatások kezdeti fázisában lévő irányzat • Még várni kell az empíriákkal alátámasztott eredményekre, nincsenek még fejlesztési stratégiák és gyakorlati útmutatók
Helyreállítja a bizalomhiányt Jó útmutató a hitelességhez Erkölcs dimenziója van Fejleszthetőséget hangsúlyozza • Mérhető kérdőívvel • • • •
• Érvényesség nem megfelelő • Erkölcsi dimenzió nem kellő mértékben kifejtett • Dimenziók még szélesíthetők • Nem egyértelmű a szervezeti eredményekkel való összefüggés
AKKOR MOST LÁTJUK A FÁTÓL AZ ERDŐT? KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!
