M 200803
MKB-ondernemers met oog voor de toekomst
Bedrijfsstrategieën in het M KB
drs. M. Mooibroek Zoetermeer, juli 2008
MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Ongeveer de helft van de MKB-ondernemers legt in zijn bedrijfsstrategie de nadruk op marketingactiviteiten en vernieuwing, om binnen steeds dynamischer concurrentieomgevingen goed te kunnen functioneren. Uit EIMonderzoek blijkt dat er op dit gebied verschillen bestaan tussen het middenen kleinbedrijf en tussen sectoren. Ondernemers in het middenbedrijf zijn actiever bezig met het veiligstellen van hun concurrentiepositie op de lange termijn dan ondernemers in het kleinbedrijf. Verder blijkt dat door MKBondernemers binnen consumentgerichte sectoren de meeste nadruk wordt gelegd op marketingactiviteiten. Daarnaast blijkt dat de meeste nadruk wordt gelegd op vernieuwing door MKB-bedrijven, die zich in een zeer turbulente en competitieve omgeving bevinden. Hierbij spelen ontwikkelingen als globalisering en de verkorting van de levenscyclus van producten door de toenemende individualisering van consumentenwensen, een belangrijke rol. Vernieuwing van producten en diensten draagt bij aan het onderscheidende vermogen van MKB-bedrijven en daarmee aan hun concurrentiepositie.
1
Inleiding
In 2006 heeft EIM de dataset Determinanten van Bedrijfsprestaties ontwikkeld. Deze dataset verschaft jaarlijks inzicht in de vraag hoe circa 2.500 Nederlandse ondernemingen in het midden- en kleinbedrijf (MKB) hun bedrijfsvoering organiseren. Als aspecten van bedrijfsvoering worden innovatie, concurrentiedruk, strategie, marketing, HRM en ondernemerschap onderscheiden. Ook in 2008 zijn weer gegevens verzameld over deze aspecten. In deze rapportage wordt ingegaan op het strategische aspect van de bedrijfsvoering, waarbij het accent wordt gelegd op bedrijfsstrategieën die gericht zijn op de lange termijn. Daarbij wordt een vergelijking gemaakt tussen het middenbedrijf en het kleinbedrijf en worden verschillen tussen sectoren besproken. De gepresenteerde resultaten zijn gebaseerd op antwoorden van 2.500 MKB-ondernemers die gezamenlijk een representatief beeld vormen voor het gehele MKB1.
2
Strategische doelstellingen
Met de dataset Determinanten van Bedrijfsprestaties meet EIM welke accenten MKB-bedrijven leggen in hun strategie. Daarbij worden vier vormen van strategie onderscheiden: uitstekende service, kostenoptimalisering, marke-
1
2
Deze gegevens werden verzameld in een telefonische enquête die is afgenomen in de maanden mei en juni 2008. Voor meer informatie over de monitor Determinanten van Bedrijfsprestaties, zie www.ondernemerschap.nl, tabblad datasets.
ting, en vernieuwing van producten, diensten of bedrijfsprocessen. De strategie die een ondernemer voor zijn bedrijf voor ogen heeft, brengt tot uitdrukking welke keuzes hij/zij maakt om de positie van het bedrijf op de markt zeker te stellen. Daarbij wordt een onderscheid gemaakt tussen een korte- en een langetermijnstrategie. Een kortetermijn(kt)strategie is gericht op veranderingen binnen de bestaande context, terwijl de langetermijn(lt)strategie gericht is op veranderingen buiten de bestaande context. Veranderingen binnen de bestaande context moeten snel resultaat opleveren. Daarentegen zullen de resultaten van veranderingen buiten de bestaande context pas na verloop van tijd zichtbaar worden. Verder zijn veranderingen binnen de bestaande context doorgaans minder kapitaalintensief en makkelijker door te voeren dan veranderingen buiten de bestaande context. De in het onderzoek onderscheiden strategische doelstellingen kunnen op basis van deze tweedeling als volgt worden ingedeeld: − Uitstekende service bieden aan klanten (kt) − Kostenoptimalisering (kt) − Marketingactiviteiten gericht op het werven van nieuwe klanten (lt) − Vernieuwing van producten, diensten of bedrijfsprocessen (lt). Voor deze globale indeling is gekozen omdat het bieden van uitstekende service aan klanten en kostenoptimalisering een continu element bevatten, terwijl marketingactiviteiten en vernieuwing gericht zijn op minder frequente veranderingen die echter wel ingrijpend kunnen zijn voor het bedrijf. De kanttekening dient hierbij geplaatst te worden, dat het onderscheid tussen kt-doelstellingen en lt-doelstellingen in de praktijk minder duidelijk is. Zo kan kostenoptimalisering bijvoorbeeld ook deel uitmaken van een ltstrategie, waarbij te denken valt aan het worden van de grootste prijsaanbieder van Nederland. MKB-ondernemers herkennen vaak meerdere van de genoemde doelstellingen in hun bedrijf. Uit de dataset blijkt dat zowel ondernemers in het kleinbedrijf2 als in het middenbedrijf3 de meeste nadruk leggen op het bieden van uitstekende service aan klanten in 2008 (zie figuur 1). Daarnaast vormt kostenoptimalisering een belangrijke strategische doelstelling, hoewel hierop meer nadruk wordt gelegd door het middenbedrijf dan door het kleinbedrijf. De kortetermijnstrategie wordt gevormd door de combinatie van het bieden van service en kostenoptimalisering. Uit deze combinatie blijkt dat 84% van de MKB-ondernemers zowel de nadruk legt op het bieden van service als op kostenoptimalisering. Daarnaast wordt door de ondernemers in het MKB minder nadruk gelegd op marketingactiviteiten gericht op het werven van nieuwe klanten en op vernieuwing van producten, diensten of bedrijfsprocessen in 2008. Ondernemers die gericht zijn op marketingactiviteiten en vernieuwing moeten vooral gezocht worden in het middenbedrijf. De langetermijnstrategie wordt gevormd door de combinatie van marketingactiviteiten en vernieuwing. Uit deze combinatie blijkt dat 46% van de MKBondernemers zowel de nadruk legt op marketingactiviteiten als op vernieuwing. Hierbij is het relatief grote verschil tussen het midden- en het kleinbedrijf met 17% ten gunste van het middenbedrijf opvallend.
2
Kleinbedrijf = bedrijven met één tot en met negen werkzame personen.
3
Middenbedrijf = bedrijven met tien tot honderd werkzame personen.
3
Figuur 1
Strategische doelstellingen van MKB-ondernemers (in %)
120% 100%
93%
97% 94%
90%
83% 80%
72%
84%
82% 74%
63%
60%
57%
60% 45%
41%
45%
47%
43%
46%
40% 20%
kleinbedrijf
st ra te gi
e
ie
middenbedrijf
la
ng et er
m ij n
ij n ko rt et er m
se rv
ic e
bi
st ra te g
ed e
n
ng er i im al is op t ko st en
m
ar k
et in
ga
ve rn
ct iv it
ie uw
ei t
in
en
g
0%
totaal
Bron: EIM Monitor Determinanten van Bedrijfsprestaties, 2008.
Van de genoemde strategische doelstellingen is volgens ongeveer driekwart van de ondernemers (74%) het bieden van service de doelstelling die het meest kenmerkend is voor de strategie van het bedrijf (zie figuur 2). De ondernemers die dit niet als meest kenmerkende doelstelling beschouwen, noemen de doelstellingen vernieuwing en kostenoptimalisering even vaak als meest kenmerkend. Opvallend is het verschil tussen het middenbedrijf (15%) en het kleinbedrijf (7%), wat betreft het noemen van vernieuwing als meest kenmerkende doelstelling. De doelstelling marketingactiviteiten wordt het minst vaak genoemd als meest kenmerkend voor de strategie van het bedrijf. Ten slotte blijkt voor de tweedeling dat zowel het bieden van service als kostenoptimalisering de meest kenmerkende doelstellingen vormen volgens 83% van de MKB-ondernemers. Slechts 15% van de MKB-ondernemers noemt zowel marketingactiviteiten als vernieuwing als meest kenmerkende doelstellingen.
4
Figuur 2
Kenmerkende doelstellingen van MKB-bedrijven (in %)
langetermijnstrategie
14%
22%
15%
kortetermijnstrategie
85%
76%
83%
service bieden
77%
66%
74%
kostenoptimalisering
8%
marketingactiviteiten
vernieuwing
0%
10%
6%
7%
7%
10%
9%
6%
15%
20%
30%
40% kleinbedrijf
50%
9%
60%
middenbedrijf
70%
80%
90%
100%
to taal
Bron: EIM Monitor Determinanten van Bedrijfsprestaties, 2008.
Overigens meet de monitor Determinanten van Bedrijfsprestaties ook of MKB-ondernemers hun strategische doelstellingen vastleggen in schriftelijke plannen. Naarmate de organisatie groter en complexer wordt, neemt de noodzaak om de strategie of het ondernemingsplan schriftelijk vast te leggen toe. In het middenbedrijf wordt de strategie of het ondernemingsplan dan ook vaker schriftelijk vastgelegd (57%) dan in het kleinbedrijf (30%). In totaal heeft 35% van het MKB zijn strategie op papier vastgelegd.
3
Marketingactiviteiten en vernieuwing
Het feit dat MKB-ondernemers de meeste nadruk leggen op bedrijfsstrategieën die zich richten op de korte termijn, wil natuurlijk niet zeggen dat MKB-ondernemers niet nadenken over de positie van hun bedrijf op de lange termijn. Hoewel minder nadrukkelijk, zijn MKB-ondernemers wel degelijk gericht op de vernieuwing van hun producten, diensten of bedrijfsprocessen en op het werven van nieuwe klanten via marketingactiviteiten.
5
3.1
Marketingactiviteiten Uit de dataset blijkt dat bijna de helft (47%) van de MKB-ondernemers de nadruk legt op marketingactiviteiten om nieuwe klanten te werven. Daarnaast is uit eerder EIM-onderzoek4 gebleken dat binnen het MKB meer dan de helft van de bedrijven medewerkers in dienst heeft die zich als onderdeel van hun dagelijks werk (ook) met marketing bezighouden. Indien verschillen in grootteklasse bekeken worden, blijkt dat het middenbedrijf vaker dergelijke medewerkers in dienst heeft dan het kleinbedrijf. Binnen het kleinbedrijf heeft 42% van de bedrijven een aan marketing toegewijde medewerker in dienst en binnen het middenbedrijf ligt dit op ruim 70%. Tevens bestaan er verschillen tussen sectoren in de mate waarin bedrijven marketing als strategische doelstelling hanteren. MKB-ondernemers in de handel (60%) en de horeca (52%) leggen de meeste nadruk op marketingactiviteiten in hun bedrijfsstrategie, terwijl hierop de minste nadruk wordt gelegd door ondernemers in de bouwsector (31%) en de transportsector (29%) in 2008 (zie figuur 3). Een mogelijke verklaring hiervoor is dat in de handel en horeca meer homogene producten voorkomen dan in de bouw- en transportsector. Vanwege het voorkomen van meer homogene producten is meer marktbewerking nodig om onderscheidend te zijn ten opzichte van de concurrentie. Bovendien vormt marketing een belangrijke strategie voor consumentgerichte sectoren om een grote massa mensen te bereiken. Verder vormt het feit dat binnen de bouwsector veel netwerkvorming plaatsvindt een mogelijke verklaring voor de lage score van deze sector. Klanten worden vooral bereikt via het bestaande netwerk van bedrijven, en het onderhouden van bestaande klantenrelaties heeft doorgaans een hogere prioriteit dan het werven van nieuwe klanten via marketingactiviteiten. Figuur 3
Marketingactiviteiten als bedrijfsstrategie naar sector (in %)
handel
60%
horeca
52%
industrie
49%
financiële dienstverlening
49%
persoonlijke dienstverlening
45% 43%
zakelijke dienstverlening (semi-) overheidsinstellingen
31%
bouw
31%
transport
29%
totaal 0%
47% 10%
20%
30%
40%
Bron: EIM Monitor Determinanten van Bedrijfsprestaties, 2008.
4
6
Oudmaijer, S.C., Markt- en klantgerichtheid in het MKB, EIM, 2007.
50%
60%
70%
3.2
Vernieuwing Continue vernieuwing vormt een van de belangrijkste voorwaarden voor het bedrijfsleven om binnen steeds dynamischer concurrentieomgevingen goed te kunnen functioneren5. Vernieuwing gecombineerd met winstgevendheid is bepalend voor het economische succes van bedrijven op de lange termijn. Het meest gehanteerde onderscheid naar vormen van innovatie is dat naar product-, dienst- en procesinnovatie. Product- en dienstinnovaties zijn gericht op de ontwikkeling en introductie van een nieuw product of een nieuwe dienst of op de vernieuwing van een bestaand product of een bestaande dienst. Daarnaast zijn procesinnovaties gericht op het vernieuwen van bestaande productieprocessen of organisatorische processen. Doorgaans leidt een product- of dienstinnovatie tot een verbetering in de efficiëntie of tot een verbetering in de kwaliteit van een product of dienst. Een procesinnovatie leidt vaak na verloop van tijd tot een verbetering van de efficiëntie door middel van bijvoorbeeld kostenbesparing. Hieruit blijkt dat een op de lange termijn gerichte doelstelling zoals procesinnovatie tegelijkertijd een bijdrage kan leveren aan een op de korte termijn gerichte doelstelling zoals kostenoptimalisering. In de praktijk echter gaat de ontwikkeling van een nieuw product vaak gepaard met een aanpassing in het onderliggende productieproces. Andersom kan een vernieuwing in een productieproces leiden tot een verbeterd product. Uit de dataset blijkt dat 45% van de MKB-ondernemers de nadruk legt op de vernieuwing van zijn producten, diensten of bedrijfsprocessen. Eveneens bestaan er verschillen tussen sectoren in de mate waarin bedrijven vernieuwing als strategische doelstelling hanteren. MKB-ondernemers in de industrie (57%) en de financiële dienstverlening6 (54%) leggen de meeste nadruk op vernieuwing in hun bedrijfsstrategie, terwijl hierop de minste nadruk wordt gelegd door ondernemers in de transportsector (35%) in 2008 (zie figuur 4).
5
Jong, J.P.J. de, W.E.J. Bodewes en S. Harkema (2007), Winst door Innovatie: Hoe ondernemers kansen zien en pakken, SDU Academic Service: Den Haag.
6
De financiële dienstverlening omvat o.a. banken, verzekeringen, pensioenfondsen, administratiekantoren voor aandelen en obligaties, assurantietussenpersonen en vermogensbeheer (CBS Standaard Bedrijfsindeling 2008).
7
Figuur 4
Vernieuwing als bedrijfsstrategie naar sector (in %)
industrie
57% 54%
financiële dienstverlening persoonlijke dienstverlening
52%
handel
46%
zakelijke dienstverlening
46% 42%
horeca 38%
bouw (semi-)overheidsinstellingen
36%
transport
35%
totaal 0%
45% 10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Bron: EIM Monitor Determinanten van Bedrijfsprestatie, 2008.
Een mogelijke verklaring voor de koppositie van de industrie en de hoge score van de financiële dienstverlening, kan gevonden worden in het feit dat bedrijven in deze sectoren zich in een zeer turbulente en competitieve omgeving bevinden7. Als gevolg van de toenemende individualisering van consumentenwensen wordt de levenscyclus van producten verkort. Voor bedrijven binnen de financiële dienstverlening is continue vernieuwing van producten en diensten noodzakelijk om zich te kunnen (blijven) onderscheiden en daarmee hun concurrentiepositie veilig te stellen. Daarnaast geldt voor de industrie dat de concurrentie uit lagelonenlanden prijsdruk meebrengt. Veel industriële ondernemers richten zich daarom op innovatieve, hoogwaardige complexe producten en op intensieve samenwerking met andere bedrijven. Geconcludeerd kan worden dat MKB-ondernemers oog hebben voor de toekomst. Ongeveer door de helft van deze ondernemers wordt de nadruk gelegd op marketingactiviteiten en vernieuwing om binnen steeds dynamischer concurrentieomgevingen goed te kunnen functioneren. Daarbij bestaan er verschillen tussen het midden- en het kleinbedrijf en tussen sectoren.
7
8
Jong, J.P.J. de, en A.P. Muizer, De meest innovatieve sector van Nederland, ranglijst van 58 sectoren, EIM, 2005.
