Mix flexibiliteit en volume flexibiliteit in een build-to-order omgeving

Mix flexibiliteit en volume flexibiliteit in een build-to-order omgeving

O.R. Van der Kooi Studentnummer: 838706771 Begeleider/examinator: prof. dr. J. Semeijn Medebeoordelaar: prof. dr. R.J. Kusters Master Supply Chain Management Open Universiteit Nederland, Heerlen Juni, 2011

Voorwoord Het voor u liggend rapport is het resultaat van mijn afstudeeronderzoek aan de Open Universiteit in het kader van de opleiding Managementwetenschappen met als afstudeerrichting Supply Chain Management. Op basis van een wetenschappelijk artikel is dit onderzoek gestart. Het doel van dit onderzoek is om op basis van literatuurstudie een wetenschappelijk probleem op te lossen. Speciale dank gaat uit naar prof. dr. J. Semeijn. Als afstudeerbegeleider heeft hij de lijnen van dit onderzoek uitgezet, bijgestuurd waar nodig en inhoudelijk advies gegeven. Tevens gaat er een woord van dank uit naar prof. dr. R.J. Kusters als medebeoordelaar van dit onderzoek en naar dr. C.J. Gelderman voor zijn aanwijzingen betreffende dit onderzoek. Tot slot rest mij alle bedrijven te bedanken die de enquête hebben ingevuld. Otto van der Kooi Joure, Juni 2011

2

Samenvatting Aanleiding en probleemstelling Tegenwoordig worden bedrijven steeds meer geconfronteerd met een complexe, steeds veranderende en onzekere omgeving op het gebied van globalisering, technologische veranderingen en veranderingen in de klantbehoeften (Huber, 1984; Jaikumar, 1986; Doll & Vonderembse, 1991; Parnell, Lester, & Menefee, 2000; Germain, Dröge, & Christensen, 2001; Duclos, Vokurka, & Lummus, 2003; Pujawan, 2004; Skintzi, 2007; Tachizawa & Thomsen 2007). Hierdoor moeten bedrijven concurrerend gaan produceren wat leidt tot noodzaak tot flexibiliteit. Hiervoor kan mix en volume flexibiliteit gebruikt worden. Onder mix flexibiliteit wordt verstaan de mogelijkheid om het aanbod van de te produceren producten te veranderen binnen een bepaalde periode (Slack, 2005). En onder volume flexibiliteit wordt verstaan de mogelijkheid om het niveau van de totale output te veranderen (Slack, 2005). Volgens Salvador, Rungtusanatham, Forza & Trentin (2007) kan een build-to-order strategie gebruikt worden om dit te realiseren. De hieruit voortvloeiende probleemstelling luidt: Wat is de rol van mix en volume flexibiliteit binnen productiebedrijven bij het genereren van klantwaarden? Op basis van deze probleemstelling is er literatuuronderzoek gedaan en zijn er 4 hypothesen geformuleerd. Methode van onderzoek Dit onderzoek is een verklarend onderzoek dat gebruik maakt van het onderzoeksontwerp survey/enquête. Deze enquête is verstuurd naar 200 productiebedrijven. Op basis van de uitkomsten zijn de 4 hypothesen getoetst. Resultaten De resultaten van het onderzoek zijn goed te noemen. Uit de analyse blijkt dat zowel mix als volume flexibiliteit, al dan niet gebruik makend van de modererende variabele BTO vs BTS strategie, een positief effect heeft op de klantwaarde. Hiermee zijn alle 4 de hypothesen geaccepteerd. Conclusies en aanbevelingen Bedrijven hebben te maken met een complexe, continue veranderende en onzekere omgeving als gevolg van globalisering, technische veranderingen en vernieuwingen en veranderingen in de behoeften van de klant. Omgaan met de steeds onzekerder en snel veranderende omgeving vormen de basis voor ondernemingen om mix en volume flexibiliteit in te voeren. Zowel mix als volume flexibiliteit worden ingezet om klantwaarde te genereren. Dit onderzoek sluit aan bij eerdere studies. Een praktische implementatie om de BTOstategie te implementeren is gebruik te maken van een scorekaart. Deze scorekaart kan bijvoorbeeld ingevuld worden door het management team van een productieorganisatie. Aan de hand van deze uitkomsten kan er gekeken worden met welke factoren er gestart moet worden voor een goede implementatie. De aanbevelingen voor vervolgonderzoek is om niet alleen Nederlandse productiebedrijven te benaderen, maar ook productiebedrijven over de rest van de wereld, tevens dienen de enquêtes naar verschillende branches verstuurd te worden, de populatie moet vergroot worden. Bijvoorbeeld door 5.000 enquêtes te versturen, de enquête dienen niet per mail maar via internet verstuurd te worden. Dit is gebruikersvriendelijker. Vervolgens moeten de uitkomsten van dit nieuw onderzoek door middel van een case studie getoetst worden.

3

Dit vervolgonderzoek moet toepast worden op de gehele supply chain en niet op 1 onderneming. Er dient niet alleen naar de operationele perspectieven maar vooral ook naar de organisatorische perspectieven gekeken te worden.

4

Inhoudsopgave Voorwoord ................................................................................................................................2 Samenvatting ...........................................................................................................................3 1 Inleiding .................................................................................................................................6 1.1 Aanleiding.......................................................................................................................6 1.2 Probleemstelling.............................................................................................................7 1.3 Doelstelling.....................................................................................................................7 1.4 Theoretische onderzoeksvragen ....................................................................................7 1.5 Praktische onderzoeksvragen ........................................................................................8 1.6 Structuur van het onderzoek ..........................................................................................8 2 Literatuuronderzoek ............................................................................................................10 2.1 BTO-strategie ...............................................................................................................10 2.1.1 Mass customization ...............................................................................................11 2.1.2 Klant Order Ontkoppel Punt ..................................................................................13 2.2 Wat is flexibiliteit?.........................................................................................................14 2.3 Wat is mix flexibiliteit? ..................................................................................................18 2.4 Wat is volume flexibiliteit? ............................................................................................19 2.5 De overeenkomsten en verschillen ..............................................................................20 2.6 Hypothesen ..................................................................................................................22 2.7 Conceptueel model ......................................................................................................23 3 Methodologie.......................................................................................................................25 3.1 De methode van dataverzameling................................................................................25 3.2 Toepassing mix en volume flexibiliteit ..........................................................................25 3.3 De respondentengroep.................................................................................................25 3.4 Het ontwerp van de enquête ........................................................................................25 3.5 Pre-test.........................................................................................................................26 3.6 Betrouwbaarheid en validiteit .......................................................................................26 3.6.1 Betrouwbaarheid ...................................................................................................26 3.6.2 Interne validiteit .....................................................................................................26 3.6.3 Externe validiteit ....................................................................................................26 4 Resultaten ...........................................................................................................................28 4.1 Resultaten steekproef ..................................................................................................28 4.2 Resultaten betrouwbaarheid ........................................................................................29 4.3 Resultaten validiteit ......................................................................................................30 4.4 Toetsing hypothesen ....................................................................................................30 5 Conclusie, discussie en aanbevelingen ..............................................................................32 5.1 Conclusie......................................................................................................................32 5.1.1 Theoretische implicaties ........................................................................................32 5.1.2 Praktische implicaties ............................................................................................33 5.2 Discussie ......................................................................................................................33 5.2.1 Discussie Mix flexibiliteit ........................................................................................34 5.2.2 Discussie Volume flexibiliteit .................................................................................34 5.2.3 Discussie Build to Order vs Build to Stock ............................................................34 5.3 Aanbevelingen en limitaties..........................................................................................34 Literatuurlijst ...........................................................................................................................35 Bijlagen...................................................................................................................................45

5

1 Inleiding Dit hoofdstuk start met het beschrijven van de achtergrond van de feitelijke keuze voor het onderwerp van dit afstudeeronderzoek. Vervolgens wordt de probleemstelling uitgewerkt aan de hand van de doelstelling en vraagstelling. De laatste paragraaf behandelt de opbouw van dit afstudeerverslag.

1.1 Aanleiding Tegenwoordig worden bedrijven steeds meer geconfronteerd met een complexe, steeds veranderende en onzekere omgeving op het gebied van globalisering, technologische veranderingen en veranderingen in de klantbehoeften (Huber, 1984; Jaikumar, 1986; Doll et al., 1991; Parnell et al., 2000; Germain et al., 2001; Duclos et al., 2003; Pujawan, 2004; Skintzi, 2007; Tachizawa et al., 2007). Globalisering Door de toenemende communicatiemogelijkheden en het opheffen van de traditionele handel en productiebelemmeringen kunnen bedrijven haar activiteiten op de meest winstgevende locaties over de hele wereld uitoefenen. Dit leidt tot wereldwijde concurrentie en een focus op haar kernactiviteiten (Gattorna, 1998; Skjoett-Larsen, 2000; Schary & Skjoett-Larsen, 2001; Christopher, 2005). Technologische veranderingen Technologische ontwikkelingen op het gebied van ICT, zoals internet applicaties, e-business en e-commerce maken het bedrijven gemakkelijk om informatie uit te wisselen. Deze uitwisseling van informatie heeft zowel betrekking op bedrijven onderling als bedrijven met haar klanten. Deze technologische innovaties verhogen de globalisering en de wereldwijde concurrentie, omdat bij het uitwisselen van informatie afstanden en tijd niet langer een probleem zijn (Keil, Eloranta, Holmström, Järvenpää, Takala, Autio & Hawk, 2001; Yen, 2002; Boyson, Corsi & Verbraeck, 2003; Ghiassi & Spera, 2003; Lancioni, Schau & Smith, 2003; Gunasekaran & Ngai 2004). Veranderingen in de klantbehoeften De huidige klant weet precies wat hij wil en kijkt steeds meer naar levertijd, kwaliteit, beschikbaarheid, betrouwbaarheid, diversiteit van product en service (Pujawan, 2004; Kumar & Deshmukh, 2006). De behoeften van deze klanten kunnen op elk moment drastisch wijzigen, zelfs wanneer het product in ontwikkeling is (Cooper, 2000; MacCormack, Verganti, & Iansiti, 2001). De trend gaat steeds meer naar “mass customization”. Dit is het leveren van een individueel uniek product dat aan dezelfde voorwaarden van een massa geproduceerd product voldoet (Hart, 1995; Gilmore & Pine, 1997; Kelly & Roozenboom, 1999). Door deze trend van mass customization wordt de levenscycles van producten kleiner en de product proliferatie groeit (Vokurka & Fliedner, 1998a). Als gevolg van deze ontwikkelingen zal het concurrentievermogen van ondernemingen afhankelijk worden van het leveren van een individueel uniek product tegen een zo snel mogelijke en juiste levertijd (SkjoettLarsen, 2000; Christopher, 2005). Om in te springen op deze steeds onzekere en snel veranderende omgeving streven bedrijven naar flexibiliteit in hun organisatie (Gerwin, 1987; Sethi & Sethi, 1990; Fawcett, Calantone, & Smith, 1996; Malhotra, Grover, & Desilvio, 1996; Volberda, 1997; Ward, McCreery, Ritzman, & Sharma, 1998; Gunasekaran, 1999; Grewal & Tansuhaj, 2001; Stevenson & Spring, 2007; Chandra & Grabis, 2009; Saleh, Mark, & Jordan, 2009).

6

Flexibiliteit kan dus gezien worden als een reactie op onzekerheid in de omgeving (Swamidass & Newell, 1987; De Meyer, Nakane, Miller & Ferdows, 1989; Suarez, Cusumano, & Fine, 1991; Gerwin, 1993; Upton, 1994; Bertrand, 2003; Tachizawa et al., 2007; Hallgren & Olhager, 2009) en als belangrijke voorwaarde om te overleven (Skintzi, 2007) en omdat het meewerkt aan een concurrentievoordeel (Ettlie & Penner-Hahn, 1994; Sanchez, 1995; Upton, 1997; Chang, Yang, Cheng, & Sheu, 2003; Garavelli, 2003; Dreyer & Grønhaug, 2004; Pujawan, 2004; Phillips & Wright, 2009). Na enig speurwerk van deze onderzoeksthema’s is er een beeld ontstaan van de onderzoekbare problemen binnen dit thema. Dit afstudeeronderzoek is gericht op een onderzoekbaar probleem aangekaart door Salvador et al. (2007). Salvador et al. (2007) geeft aan dat er een negatief effect bestaat uit een toename van volume flexibiliteit automatische negatieve gevolgen heeft voor mix flexibiliteit en vica versa. Het implementeren van een BTO-strategie met het inzetten van mix en volume flexibiliteit om klantwaarden te genereren is de kern van het onderzoek. Het doel van dit onderzoek is om een bijdrage te leveren aan de wetenschappelijke kennis over het implementeren van de combinatie mix en volume flexibiliteit met als doel het genereren van klantwaarden. Het inzetten van mix en volume flexibiliteit ten behoeve van deze waarden wordt steeds belangrijker voor de gehele keten. De probleemstelling is hier dan ook op gericht.

1.2 Probleemstelling Het hierboven beschreven onderzoekbaar probleem vanuit de literatuur en de stijgende trend van produceren vanuit de pullstrategie hebben geleid tot het formuleren van de volgende probleemstelling voor dit afstudeeronderzoek: Wat is de rol van mix en volume flexibiliteit binnen productiebedrijven bij het genereren van klantwaarden? Om de onderzoeksvraag met succes te kunnen beantwoorden worden enkele analyses uitgevoerd, waarbij een aantal deelvragen worden beantwoord. Deze deelvragen worden gepresenteerd bij de paragraven theoretische en praktische onderzoeksvragen. Echter eerst zal de doelstelling gegeven worden.

1.3 Doelstelling De doelstelling van dit afstudeeronderzoek sluit aan op de probleemstelling en is er op gericht om te komen tot een methode die het organisaties mogelijk maakt om zowel mix als volume flexibiliteit in te kunnen zetten om zo klantwaarden te genereren.

1.4 Theoretische onderzoeksvragen Op basis van de bovenstaande doelstelling, zijn de volgende theoretische onderzoeksvragen geformuleerd: 1. 2. 3. 4.

Wat is mix flexibiliteit? Wat is volume flexibiliteit? Wat zijn de overeenkomsten tussen mix en volume flexibiliteit? Wat zijn de verschillen tussen mix en volume flexibiliteit?

Na het beantwoorden van deze vier theoretische onderzoeksvragen wordt de praktische onderzoeksvraag beantwoord.

7

1.5 Praktische onderzoeksvragen Op basis van de bovenstaande doelstelling, is de volgende praktische onderzoeksvraag geformuleerd: 5. Hoe kan de build-to-order strategie geïmplementeerd worden rekening houdend met het effectief bedienen van de klantenwensen? Het praktijkonderzoek richt zich op het implementeren van een BTO-stategie. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van zowel van mix als volume flexibiliteit om zo de klantwaarden te verbeteren.

1.6 Structuur van het onderzoek Het onderstaande figuur 1 geeft de structuur weer van dit afstudeeronderzoek. De structuur geeft de verbanden weer tussen de verschillende theoretische en praktische onderzoeksvragen, de fasering van de onderzoeken en de hoofdstukindeling van de opbouw van dit afstudeerverslag.

8

  

  

  

      

  

  

      

  

  

  

Onderzoeksvragen 

  

      

Fasering 

  

      

Opbouw scriptie 

  

  

  

  

      

  

  

      

  

  

  

  

  

      

  

  

      

  

  

  

  

  

      

  

  

      

Voorwoord 

  

  

1. Wat is mix flexibiliteit? 

  

       

  

  

      

Samenvatting 

  

  

  

  

       

  

  

      

Inhoudsopgave 

  

  

  

  

       

  

  

      

  

  

  

  

  

       

  

  

      

  

  

  

  

  

       

Formaliseren van het  

  

      

  

  

  

2. Wat is volume flexibiliteit? 

  

       

Onderzoek 

  

      

H1 Inleiding 

  

  

  

  

       

  

  

      

  

  

  

  

  

       

  

  

      

  

  

  

  

  

       

  

  

      

  

  

  

3.Wat zijn de overeenkomsten 

  

        

  

  

      

  

  

  

tussen mix en volume    

  

       

Literatuuronderzoek 

  

      

H2 Literatuuronderzoek 

  

  

flexibiliteit? 

  

       

  

  

      

  

  

  

  

  

       

  

  

      

  

  

  

  

  

       

  

  

      

  

  

  

4.Wat zijn de verschillen 

  

       

  

  

      

  

  

  

tussen mix en volume    

  

      

  

  

      

H3 Methodologie 

  

  

flexibiliteit? 

  

      

  

  

      

  

  

  

  

  

      

  

  

      

  

  

  

  

  

      

  

  

      

  

  

  

5. Hoe kan de build‐to‐order  

  

        

Praktijk onderzoek 

  

      

  

  

  

strategie geïmplementeerd  

  

      

  

  

      

H4 Resultaten 

  

  

worden rekening houdend  

  

      

  

  

      

  

  

  

met het effectief bedienen  

  

      

  

  

      

  

  

  

van de klantenwensen? 

  

      

  

  

      

  

  

  

  

  

      

Complementeren 

  

      

H5 Conclusie, discussie  

  

  

  

  

      

van het onderzoek 

  

      

en aanbevelingen 

  

  

  

  

      

  

  

      

  

  

  

  

  

      

  

  

      

  

  

  

  

  

      

  

  

      

  

  

  

  

  

      

  

  

      

Literatuurlijst 

  

  

  

  

      

  

  

      

Bijlagen 

  

     

     

     

             

     

     

             

     

     

Figuur 1: structuur van het onderzoek

Nu helder is wat de onderzoeksopzet is, wordt in het volgende hoofdstuk een overzicht en analyse gegeven van mix en volume flexibiliteit. Tevens worden de overeenkomsten en verschillen tussen mix en volume flexibiliteit beschrevenen vanuit de literatuurstudie.

9

2 Literatuuronderzoek In dit hoofdstuk worden de resultaten van de literatuurstudie besproken. Eerst word de BTOstrategie behandeld met de onderdelen mass customization en klantorderontkoppelpunt. Vervolgens worden de begrippen flexibiliteit, mix flexibiliteit en volume flexibiliteit behandeld. Op basis hiervan worden de overeenkomsten en verschillen tussen mix en volume flexibiliteit behandeld. Dit hoofdstuk sluit af met vier onderzoekshypothesen en een integratieparagraaf waarin de onderlinge verbanden in een conceptueel model worden weergegeven. Het woord flexibiliteit is voor het eerst geïntroduceerd in de economische literatuur door Stigler in het jaar 1939. Stigler beschrijft flexibiliteit als het vermogen van de onderneming om zich aan te passen aan meerdere productvariaties op basis van de totale vraag.

2.1 BTO-strategie Een BTO-strategie weerspiegelt het idee dat de waardetoevoegende activiteiten zoals distributie, assemblage, fabricage en zelfs ontwerp worden veroorzaakt door orders van klanten in plaats van voorspellingen. Door het uitvoeren van deze waarde toevoegende activiteiten door klantenorders kan een bedrijf de kosten en risico’s van de voorspellingen voorkomen. Deze kosten en risico’s kunnen leiden tot overtollige voorraden en slechte service (Gunasekaran & Ngai, 2005). Concurreren op tijd (Stalk, 1988) vraagt om een zorgvuldige structuur van de onderneming en zet druk op operations management. Tijd mag niet worden verspild. Dit vereist focus op de productstroom en positionering en minimalisering van voorraden. De invoering van mass customization impliceert het beheer van twee tegenwerkende krachten: tijdgebaseerde concurrentie wordt ondersteund door minder en snellere activiteiten die worden uitgevoerd volgens de unieke wensen van de klant. Het creëren van unieke producten is alleen mogelijk als de klant invloed heeft op de eigenschappen van het product, wat betekent dat het product tot op zekere hoogte is ontworpen op order. Bepaalde productiegerelateerde activiteiten worden beïnvloed door de eisen van de klant terwijl andere productiegerelateerde activiteiten dat niet worden. Een compromis tussen deze twee activiteiten is mass customization (zie paragraaf 2.1.1). Er zal onderzoek moeten plaats vinden naar zowel korte doorlooptijden en het bieden van klantenservice in termen van unieke producten. In deze context is het duidelijk dat sommige delen van de logistieke activiteiten worden uitgevoerd zoals de klant dit wil, maar ook dat sommige voorgaande activiteiten moeten worden uitgevoerd op speculatie omdat de productie doorlooptijd langer is dan de vereiste levertijd (Rudberg & Wikner, 2004). Een concept dat vaak gebruikt word om de operationele strategie vast te leggen is de klantorderontkoppelpunt (zie paragraaf 2.1.2). Het beheersen van de kosten en de klanttevredenheid zijn belangrijker pijlers voor de ondernemingstrategie. Klanttevredenheid heeft zich ontwikkeld rond twee verschillende perspectieven namelijk het transactieperspectief en het cumulatieve perspectief (Rust & Zaborik, 1993; Anderson, Fornell & Lehmann, 1994; Daugherty, Stank & Ellinger, 1998; Jones & Suh, 2000; Johnson, Hermann & Gustafsson, 2002; Zhang, Vonderembse & Lim, 2002 & 2003; Yang & Peterson 2004; Zhang, Vonderembse & Lim, 2005. Shankar, Smith & Rangaswamy (2003) beschrijven klanttevredenheid als de serviceontmoeting tevredenheid (Het transactieperspectief) en de algemene tevredenheid van de klant (Het relatieperspectief). Jaiswal & Niraj (2007) omschrijven klanttevredenheid als algemene tevredenheid en attribuut tevredenheid. Transactiespecifieke klanttevredenheid is de tevredenheid van de klant na het aanbieden van het product of de dienst die is gekocht.

10

Cumulatieve of complete tevredenheid betreft de complete tevredenheid van het product of dienst betreffende de aankoop en het gebruik over een periode van tijd (Anderson et al., 1994; Daugherty et al., 1998; Johnson et al., 2002; Zhang et al., 2002; Shankar et al., 2003; Zhang et al., 2003; Yang et al., 2004; Zhang et al., 2005). Transactiespecifieke tevredenheid en cumulatieve tevredenheid zijn geen concepten die met elkaar concurreren maar ze zijn complementair aan elkaar. Cumulatieve tevredenheid is een essentiële indicator van de prestaties van de onderneming in het verleden, heden en in de toekomst (Anderson et al., 1994; Daugherty et al., 1998). Algemene (overall) tevredenheid van de klant bestaat uit drie elementen (Fornell, Johnson, Anderson, Cha & Bryant, 1996; Anderson & Fornell, 2000; Grigoroudis & Siskos 2004): • De waargenomen kwaliteit of prestaties, dit is de evaluatie hoe het gebruik van het product of dienst ervaren is met betrekking tot maatwerk en betrouwbaarheid; • De gepercipieerde waarde of de gepercipieerde waarde van de kwaliteit van het product in relatie tot de betaalde prijs; • De verwachtingen van de klant, op basis van de informatie die de onderneming heeft gegeven en de schatting van de klant betreffende het vermogen van de onderneming om in de toekomst kwaliteit te kunnen leveren. Het gaat dus om de verwachtingen. De verwachtingen zijn belangrijk omdat de voortzetting van de relatie tussen de klant en het bedrijf is gebouwd op dit punt. Volgens Ittner & Larcker (1998), Mittal & Kamakura (2001), Auh & Johnsson (2005), Anderson, Paero & Widener (2008) zal als de klant tevreden is over deze verwachtingen dit een positieve invloed hebben op heraankopen en heeft dit een positief effect op het klantenbestand van het bedrijf. In verschillende studies worden de elementen die van invloed zijn op de klanttevredenheid beschreven. Witte (1996) beschrijft zes elementen die van invloed zijn op de klanttevredenheid: kwaliteit, leveringssnelheid, de leveringbetrouwbaarheid, kosten, flexibiliteit en innovatie. Koufteros, Vonderembse, & Doll (2002) beschrijven dat klanttevredenheid uit zeven elementen bestaat namelijk: de kosten, concurrerende prijzen, de kwaliteit, product-mix flexibiliteit, productinnovatie en klantenservice. Soortgelijke elementen worden gebruikt door Tracey, Vonderembse & Lim (1999) en Tracey & Tan (2001): prijs, aangeboden kwaliteit van producten, concurrerende prijzen, aantal soorten producten en de frequentie van levering. Om de klanttevredenheid te waarborgen zullen eerst twee concepten behandeld worden. Dit zijn mass customization en het Klant Order Ontkoppel Punt (KOOP).

2.1.1 Mass customization Het eerste concept is mass customization. De maker van de definitie is Davis. Davis (1987 definieert mass customization als volgt: dezelfde grote aantal klanten kunnen worden bereikt zoals in de massa markten van de industriële economie, en tegelijkertijd kunnen zij individueel worden behandeld zoals op de klantgerichte markten in de pre-industriële economieën. Pine (1993) omschrijft mass customization als het verstrekken van een enorme variëteit, en individuele maatwerk, tegen prijzen die vergelijkbaar zijn met standaard goederen en diensten. Hart (1995) presenteert twee definities - een visionaire definitie -: de mogelijkheid om uw klanten te voorzien van alles wat ze willen tegen concurrerende tarieven, op elk moment, waar en op elke manier wanneer de klanten het willen, en - een praktische definitie: het gebruik van flexibele processen en organisatiestructuren om diverse variaties en vaak individueel aangepaste producten en diensten te produceren tegen de lage kosten van een gestandaardiseerd, massaproductiesysteem.

11

Volgens de studie van Pine, Peppers, & Rogers (1995) zullen Mass Customizers niet alleen Modularization moeten bewerkstelligen ten aanzien van hun producten, maar ook ten aanzien van haar (productie) processen. Het standaardiseren van processen en informatie elimineert complexiteit en bevordert de eenduidigheid van de uit te voeren activiteiten. Deze activiteiten kunnen vervolgens maximaal uitgebuit worden en dit komt weer ten goede aan de efficiëntie van de organisatie. Pine et al. (1995) beschrijft hoe het bedrijf Ros Controls met behulp van CAD- en CDC-technologie samen met gespecialiseerde verkopers mass customization kunnen toe passen. Tseng & Jiao (2001) definiëren mass customization als volgt: levering van goederen en diensten dat aan de wensen van de individuele afnemers voldoen en dat de efficiëntie van de productie in de buurt komt van massa productie. Silveira, Borenstein & Fogliatto (2001) beschrijven mass customization als de relatie om op maat gemaakte producten of diensten te leveren door middel van flexibele processen in hoge volumes en tegen concurrerende prijzen. In figuur 3 van Lampel & Mintzberg (1996); Wortmann (1997); Senanayaka (2004) worden de klantorderontkoppelpunten weergegeven in relatie tot productie op order of productie op voorraad.                                     Zuivere Gesegmenteerde Klantspecifiek Op maat    Standaardisatie Standaardisatie Standaardisatie Klantspecifiek    Post-productie Functie Fabricage          Ontwerp Ontwerp Ontwerp Ontwerp       Fabrikage    Fabrikage Fabrikage Fabrikage       Monteren Monteren    Monteren Monteren       Distributie Distributie Distributie    Distributie         

         Zuiver Klantspecifiek

Ontwerp

Fabrikage

Monteren

Distributie

Mass Customization

                                                        

Figuur 2: Standaardproductie contra klantspecifieke productie met klantorderontkoppelpunt

De betekenis van de vormen in figuur 2 zijn als volgt: De rechthoek is productie op voorraad, het ovale rondje is produceren op order en het driehoekje is het klantorderontkoppelpunt. Om mass customization te realiseren kan postponement en modulariteit ingezet worden. Postponement Postponement is voor het eerst geïntroduceerd in de marketing literatuur door Alderson (1950), die opmerkt dat het uitstellen van productie de differentiatie van goederen (vorm, identiteit en locatie) kan veranderen, en kan dus gebruikt worden om de efficiëntie van een marketing systeem te bevorderen. Dit kan gebeuren door bijvoorbeeld het behalen van besparingen zowel in kosten in verband met onzekerheid in de vraag als in de kosten in verband met de fysieke goederenstroom.

12

Alderson's concept van uitstel was visionair voor zijn tijd. Lange doorlooptijden in de productie en distributie maakten het moeilijk om vertrouwen te hebben in postponement. Met de ontwikkeling van technologie, in het bijzonder de informatietechnologie, transporttechnologie en productietechnologie, wordt postponement steeds aantrekkelijker. Chopra & Lariviere (2005) definiëren de push-pull grens als het gedeelte van het werk dat is uitgevoerd en is opgeslagen voordat de klant komt. Modulariteit Een ander middel om de aan de wensen van de klant te voorzien is modulariteit. In de literatuur zijn hier verschillende definities van. Sanchez & Mahoney (1996) beschrijven modulariteit dat de kritische factor in de eenheid de standaardisatie in de interface is. Arnheiter & Harren (2005) stellen dat het mogelijk is om de supply chain netwerk aanzienlijk te vereenvoudigen door een verlaging van een product met duizenden afzonderlijke onderdelen tot een handvol subeenheden. Algemeen genoemde voordelen van modularisering zijn grotere variëteit aan producten, verbeterde flexibiliteit, vereenvoudiging van complexe systemen, kostenbesparing, etc. (Jose & Tollenaere, 2005; Pekkarinen & Ulkuniemi, 2008). Lau, Yam & Tam (2007) omschrijven modulariteit als de relatie tussen functionele structuur en fysieke structuur van een product. De onnodige interacties tussen deze twee structuren wordt door modulariteit geminimaliseerd. Volgens Jacobs, Vickery & Droge (2007), Arnheiter et al. (2005), Asan, Polat, & Serdar (2004) en Jose et al. (2005) zijn er verschillende concepten die in verband staan met modulariteit, zij omvatten architecturen en platforms, verwisselbaarheid of losse koppeling van componenten, standaardisatie van interfaces, en één-op-één matching van de module en de functie.

2.1.2 Klant Order Ontkoppel Punt Het concept van het klantorderontkoppelpunt biedt een manier om onderscheid te maken tussen verschillende productie manieren. Het KOOP-model bepaald waar in het fabricageproces het product is gekoppeld aan een klantorder. Een literatuurstudie van Rudberg et al. (2004) blijkt dat vier KOOP’s het meest worden toegepast. Deze zijn weergegeven in figuur 3. De betekenissen van de afkortingen zijn: MTS = Make to Stock = Maken op Voorraad; ATO = Assemble to Order = Monteren op Order; MTO = Make to Order = Maken op Order en ETO = Engineer to Order = Ontwikkelen op Order.

13

                  Klant Order Ontkoppel Punt          Speculatie/voorspeling       Aanbod    Perspectief    Speculatie/voorspeling             Speculatie/voorspel.             Speculatie ETO   

  

  

  

MTS

  

  

Toevertrouwen

Vraag

       

  ATO 

Perspectief Toevertrouwen

Toevertrouwen

MTO

Toevertrouwen

                                                     

                   

          

  Grondstoffen        

            

          

          

          

          

 

 

Gereed product 

 

      

      

                 

Figuur 3: Benadering van het klantorderontkoppelpunt

Volgens figuur 3 kan geconcludeerd worden dat de klant steeds meer invloed heeft op de productieprocessen (ETO). Hierdoor zal de producent minder op voorraad produceren. De producent zal om de klant zo effectief mogelijk te bedienen flexibel (zowel volume als mix flexibiliteit) in moeten zetten om aan deze tendens te voldoen.

2.2 Wat is flexibiliteit? Flexibiliteit is een complex en multidimensionaal concept (Sethi et al., 1990; Upton, 1994, 1995; Garavelli, 2003) en het is heel moeilijk om een bevredigende definitie van flexibiliteit te geven (Dreyer et al., 2004). Flexibiliteit kan geanalyseerd worden in de volgende onderdelen: • De elementen van flexibiliteit; • De perspectieven van flexibiliteit; • De dimensies van flexibiliteit; • De verschillende niveaus van flexibiliteit. Deze onderdelen worden afzonderlijk behandeld. De elementen van flexibiliteit Flexibiliteit heeft drie onderscheidende elementen: bereik, mobiliteit (respons) en de uniformiteit (Sethi et al., 1990; Upton, 1995; Reichart, 2007). Bereik heeft betrekking op de verschillende statussen die een systeem kan bereiken (Sethi et al., 1990; Reichart, 2007).

14

Mobiliteit is het gemak waarmee een organisatie kan veranderen van een staat, bijvoorbeeld door het wijzigen van de te produceren goederen naar een andere soort (Upton, 1994; Koste & Malhotra, 1999). Uniformiteit verwijst naar de mate waarin algemene prestatie-indicatoren, zoals efficiëntie, productiviteit, productkwaliteit, doorlooptijden en kosten onveranderd blijven als de productie veranderd (Koste et al., 1999; Bertrand, 2003). Uniformiteit impliceert de mogelijkheid om de kwaliteit te handhaven als het product verandert (Sethi et al., 1990; Upton, 1995; De Leeuw & Volberda, 1996). De perspectieven van flexibiliteit Flexibiliteit kan worden bekeken vanuit drie perspectieven: het economisch perspectief, het organisatorisch perspectief en het operationele perspectief. Benaderd vanuit het economische perspectief zijn de elementen bereik, mobiliteit en uniformiteit de basis van korte termijn response, lage kosten en een groot aantal productsoorten (Stigler, 1939). Vanuit het organisatorische perspectief wordt flexibiliteit gezien als de onderneming die in staat is om beperkte veranderingen door te voeren zonder ernstige organisatorische aanpassingen (Sethi et al., 1990; Zhang et al., 2002; Zhang, Vonderembse, & Cao, 2009). Het operationele perspectief heeft betrekking op de uitvoering van de flexibiliteit. Er dient een match te zijn tussen afnemer en leverancier, dit kan gerealiseerd worden door flexibele medewerkers en leveranciers (Kalwani & Narayndas, 1995). De dimensies van flexibiliteit Flexibiliteit is een complex begrip deels vanwege de multidimensionale structuur. Er zijn minstens 50 verschillende dimensies van productieflexibiliteit. Onder productieflexibiliteit wordt het vermogen van de organisatie verstaan om de productiemiddelen en productieonzekerheden te beheersen en daardoor te voldoen aan de verschillende wensen van de klant (Chen, Calantone & Chung, 1992; Leong, Snyder & Ward, 1990). Dimensies van productieflexibiliteit zijn o.a. machine flexibiliteit: dit is het vermogen van de productiemachine om verschillende bewerkingen op een economische en effectieve manier uit te voeren (Gupta, 1993; Hyun & Ahn, 1992; Chen et al., 1992; Sethi et al., 1990), arbeid flexibiliteit: dit is het vermogen van de werknemers om een scala van productietaken op een economische en effectieve manier uit te voeren (Upton, 1994; Hyun et al., 1992; Ramasesh & Jayakumar, 1991), material handling flexibiliteit: dit is het vermogen om onderhandenwerk over te dragen aan verschillende verwerkingscentra via verschillende paden om de productie/verwerking op een economische en effectieve manier uit te voeren (Hutchinson, 1991; Sethi et al., 1990; Coyle, Bardi & Novack, 1992), route flexibiliteit: dit is het vermogen om bepaalde onderdelen met behulp van meerdere routes het productieproces op een economische en effectieve manier uit te voeren (Upton, 1995; Gerwin, 1993; Sethi et al., 1990), volume flexibiliteit: dit is het vermogen van de organisatie om verschillende seriegroottes en/of verschillende productie-output op een economische en effectieve manier te leveren (Carlsson, 1989; Gerwin, 1993; Sethi et al., 1990), mix flexibiliteit: dit is het vermogen van de organisatie om de verschillende combinaties van producten onder een bepaalde capaciteit op een economische en effectieve manier te produceren (Boyer & Leong, 1996; Sethi et al., 1990; Gupta & Somers, 1992). Volume flexibiliteit en mix flexibiliteit worden ingezet om op een effectieve manier een product te leveren die voldoet aan de klantwensen. Hierdoor wordt de klanttevredenheid verhoogd. Onder klanttevredenheid wordt verstaan (Tracey, 1996) de mate waarin de klant vindt dat de ontvangen producten en/of diensten meer waard zijn dan dat de klant ervoor betaald heeft. De verschillende niveaus van flexibiliteit Verschillende auteurs (Gustavsson, 1984; Carlsson, 1989; Upton, 1994; Das & Narasimhan, 2000; Jack & Raturi, 2002) hebben gewezen op de verschillen tussen de operationele (korte termijn), tactische (middellange termijn) en strategische (lange termijn) flexibiliteit. Koste et al. (1999) ontwikkelde een hiërarchie van 5 verschillende niveaus.

15

Deze niveaus zijn individueel niveau, werkvloer niveau, fabrieks niveau, functioneel niveau en strategisch niveau. Mix en volume flexibiliteit vallen onder het fabrieksniveau en daardoor op het tactisch niveau. Mix en volume flexibiliteit kunnen ingezet worden om klantenwaarden te genereren.

2.2.1 Productieflexibiliteit Day (1994) concludeert dat organisaties bij het realiseren van klanttevredenheid de flexibele productie mogelijkheden gebruiken. Deze flexibele productie mogelijkheden wordt gevoed door een reeks van flexibele productiecompetenties (Figuur 4). Dit figuur geeft een overzicht van de relaties tussen flexibele productie competenties, mix flexibiliteit, volume flexibiliteit en klanttevredenheid. Flexibele productie competenties, dat zijn machine, arbeid, material handling, en route flexibiliteit, deze hebben een directe en positieve impact op het volume flexibiliteit en de mix flexibiliteit. Volume flexibiliteit en mix flexibiliteit zijn externe elementen van de productie competenties dat moet leiden tot een verhoogde klanttevredenheid.

                                                     

  

            Flexibele productie Competentie Machine flexibiliteit Arbeid flexibiliteit Material handling flexibiliteit Route flexibiliteit

          

                                     

  

  

  

                                                

 

                                                

Flexibele productie mogelijkheid

Volume flexibiliteit

Mix flexibiliteit

         

                                     

                    Klanttevredenheid

  

              

                                                     

Figuur 4: effect van de flexibele productie competentie gebruik makend van de flexibele productie mogelijkheid ten behoeve van de klanttevredenheid

De overeenkomsten volgens figuur 4 is dat zowel volume als mix flexibiliteit gebruik kunnen maken van de flexibele productie competenties ten behoeve van de klanttevredenheid. Zowel de input (flexibele productie competenties) als de output (klanttevredenheid) zijn overeenkomsten voor volume en mix flexibiliteit. Echter in figuur 4 valt tevens af te lezen dat volume flexibiliteit ten koste gaat van mix flexibiliteit en vica versa, uitgaande van dezelfde hoeveelheid flexibele productie competentie. Er is dus sprake van een trade off. Omdat er een trade off is zal er een keuze gemaakt moeten worden. Campbell & Kelly (1994) zeggen over trade offs het volgende: Trade offs staan centraal in de economie, net zoals dat in het dagelijkse leven het geval is. Ze zijn het hart van de economie omdat noch de beslisser noch de maatschappij alles kan hebben wat ze wil.

16

Wernerfelt (1984) betoogt dat de bedrijven die de klanttevredenheid willen uitbreiden haar focus niet alleen op product en/of marktpositionering moet richten maar organisatorische vaardigheden zoals volume flexibiliteit en mix flexibiliteit in moeten zetten om de onderneming op lange termijn succesvol te laten zijn. Volume flexibiliteit en mix flexibiliteit zijn belangrijke organisatorische mogelijkheden die gepland en gemanaged moeten worden om de klanttevredenheid te bereiken (Behrbohm, 1985). Onderzoekers en productie managers betogen dat flexibiliteit een strategische noodzaak is waarmee bedrijven omgaan met onzekerheid (Gerwin, 1987; Sethi et al., 1990). Bedrijven realiseren een hoge mate van klanttevredenheid door het verstrekken van waardetoevoeging aan het product. Hoge waardetoevoeging resulteert in trouwe klanten die waarschijnlijk weer zullen kopen, en dit bevordert dus de welvaart voor de lange termijn. Hiermee wordt een constante klantenkring gecreëerd (Innis & Lalonde, 1994;. McKee, Varadarajan & Pride, 1989; Narver & Slater, 1995; Venkatraman & Ramanujan, 1986). Managers proberen voort te bouwen op duurzame klanttevredenheid door gebruik te maken van ontwikkeling, accumulatie, combinatie en de bescherming van unieke vaardigheden en capaciteiten (Teece, Pisano & Shuen, 1997). Volume flexibiliteit voorziet erin om klanten de exacte hoeveelheid van het bestelde product te leveren. Volume flexibiliteit vermindert of elimineert wachttijd voor klanten wanneer de vraag fluctueert, en het vermindert kosten / prijs door het verlagen van voorraad in de supply chain. Mix flexibiliteit verhoogt klanttevredenheid door het produceren van het product met de functies en de prestaties die de klanten willen. Het stelt bedrijven in staat om een breed scala van producten zonder overmatige vertragingen, extra kosten of kwaliteitsvermindering te produceren. Mix flexibiliteit vermindert de wachttijd voor speciale orders. Dit wordt door klanten in hoge mate gewaardeerd (Kathuria, 2000; Schroeder, Anderson, & Cleveland, 1986; White, 1996). Statistische resultaten toonden aan dat de productietechnologische ontwikkelingen, ontwikkelen van multi-geschoold personeel, ontwikkelen van fabricage-/ontwerp/onderhouds-/kwaliteitsnorm integratie leiden tot een betere product mix flexibiliteit. Bovendien zijn de betrokkenheid bij de productie, productie technologische ontwikkelingen en productie/marketing samenwerking de indicatoren van volume flexibiliteit (Chan, Lin, Chen & Huang, 2005). Deze verhoudingen zijn weergegeven in figuur 5.

17

                                                        

  

  

  

 

                               

       

  

  

Productie betrokkenheid

Verplichting continue productietechnologieverbetering

Verplichting continue multigeschoolde personeelontwikkeling Productie en ontwerp Integratie

Productie en marketing Samenwerking

  Dimensies van de vooractiviteiten tbv de productie

Nieuw product flexibiliteit

Volume Flexibiliteit

Product mix flexibiliteit

      Soorten productie flexibiliteit

                                                        

Figuur 5: De verhouding tussen de vijf dimensies en de drie vormen van flexibiliteit

Figuur 5 geeft aan dat er drie vormen van flexibiliteit zijn. Deze drie vormen van flexibiliteit worden gevoed door 5 deelactiviteiten. De overeenkomsten en verschillen kunnen afgelezen worden uit figuur 5. Voor de volledigheid zijn deze overeenkomsten en verschillen ook nog weergegeven in figuur 6. Volgens Lampel et al. (1996) zijn er twee uitersten namelijk massa industrie (productie gestandaardiseerde goederen, vaak in grote volumes) en detail industrie (grote mate van maatwerk, vaak in lage volumes). Een belangrijk gevolg van de verschuiving van customization- naar standaardisatie productie is dat klanten minder flexibiliteit in het ene gebied krijgen ten koste van de flexibiliteit in het ander gebied. Dus is er een belangrijk onderscheidt tussen massaproductie bedrijven en ETO bedrijven (zie figuur 2). Massaproductiebedrijven vergroten haar variëteit aan producten en ETO bedrijven verlagen haar variëteit aan producten.

2.3 Wat is mix flexibiliteit? In paragraaf 2.1 is al aangegeven dat mix flexibiliteit een onderdeel is van productie flexibiliteit dat ingezet kan worden om klantwaarden te genereren. Volgens de literatuur is mix flexibiliteit het vermogen van het productieproces om een aantal verschillende producten te produceren binnen hetzelfde tijdsbestek (Gerwin, 1987; Gerwin, 1993). Koste et al. (1999) definiëren mix flexibiliteit als de variëteit van producten die kunnen worden geproduceerd zonder dat er hoge omstelkosten of grote veranderingen in de output zijn. Berry & Cooper (1999) en Zhang et al. (2003) beschrijven mix flexibiliteit als het snel veranderen van de samenstelling van het assortiment zodat er snel aan de markt geleverd kan worden rekening houdend met de kosteneffectiviteit. Das et al. (2000) omschrijven mix flexibiliteit als het vermogen van een productiesysteem om over te schakelen tussen de productie van verschillende producten in het assortiment en Slack (2005) noemt mix flexibiliteit de mogelijkheid om het aanbod van de te produceren producten te veranderen binnen een bepaalde periode.

18

2.4 Wat is volume flexibiliteit? In paragraaf 2.1 is al aangegeven dat volume flexibiliteit een onderdeel is van productie flexibiliteit dat ingezet kan worden om klantwaarden te genereren. Volgens de literatuur is volume flexibiliteit het vermogen om rendabel te produceren op verschillende output niveaus (Browne, Dubois, Rathmill, Sethi & Stecke, 1984). Gerwin (1987) en Gerwin (1993) definiëren volume flexibiliteit als het gemak waarmee veranderingen in de totale output van de productie van een fabricageproces kan worden bereikt. Sethi et al. (1990) beschrijven volume flexibiliteit als de flexibiliteit van het productiesysteem dat de mogelijkheid heeft om winstgevend te produceren met verschillende totale output niveaus. Koste et al. (1999) omschrijven volume flexibiliteit als de mate van verandering in de totale output niveau van de te produceren producten dat het productiesysteem kan bewerkstelligen zonder grote verschillen in kosten en grote verschillen in de prestatie-uitkomsten. Vickery, Calantone, & Droge (1999) noemen volume flexibiliteit de mogelijkheid om snel de capaciteit aan te passen (versnellen of vertragen van de productie) in reactie op veranderingen in de vraag van de klant. Vokurka & O'Leary-Kelly (2000) definiëren volume flexibiliteit als de combinatie van output niveaus zodat een bedrijf op een economische verantwoorde wijze kan produceren. Das et al. (2000) beschrijven volume flexibiliteit als de mogelijkheid van het productiesysteem om het productievolume te laten variëren op een economische wijze. Sethi et al. (1990), Khouja (1997) en Jack et al. (2002) omschrijven volume flexibiliteit als het snel kunnen veranderen van de output rekening houdend met de kosteneffectiviteit en Slack (2005) noemt volume flexibiliteit de mogelijkheid om het niveau van de totale output te veranderen.

19

2.5 De overeenkomsten en verschillen In deze paragraaf zullen de overeenkomsten en verschillen tussen mix en volume flexibiliteit weergegeven worden. 1 Mass customization

1A Productdifferentiatie

1B Kostenbeheersing

1C Flexibele organisatiestructuur

1 Mass customization Postponement

1 Mass customization Modulariteit

Onderzoeker

Overeenkomsten

Verschillen

Davis (1987); Pine (1993); Hart (1995); Pine et al. (1995); Tseng et al. (2001) & Silveira et al. (2001) Davis (1987); Pine (1993); Hart (1995); Pine et al. (1995); Tseng et al. (2001) & Silveira et al. (2001) Hart (1995)

Weinig differentiatie ivm kostenbeheersing

Veel differentiatie door specifieke klantwensen

Kosten verlagen

De kostenstructuur kan verschillen ivm verschillende KOOP’s

Inzetten van flexibele medewerkers / management Standaardisatie gewenst

1D Productmodulariteit

Pine et al. (1995)

1E Procesmodulariteit

Pine et al. (1995) & Silveira et al. (2001)

Standaardisatie gewenst

2F Informatie

Pine et al. (1995)

1G Gebruik ICT

Pine et al. (1995)

1H Samenwerking verkopers

Pine et al. (1995)

Juiste en tijdige informatie Gebruik maken van juiste ICT-technologie Samenwerking met marketing gewenst

1I Differentiatie (vorm, identiteit en locatie)

Alderson (1950)

Weinig differentiatie ivm kostenbeheersing

1J Kostenbesparing

Alderson (1950)

Kosten verlagen

1K Onzekerheid in de vraag

Alderson (1950)

Flexibel omgaan met onzekerheid

1L Gebruik ICT

Alderson (1950)

1M Grens push-pull

Chopra et al. (2005)

Gebruik maken van juiste ICT-technologie Pull strategie is het uitgangspunt

1N Relatie functionele en fysieke structuur

Lau et al. (2007)

Klantwensen zijn uitgangspunt

1OStandaardisatie interfaces

Jacobs et al. (2007); Arnheiter et al. (2005); Asan et al. (2004); Jose et al. (2005) & Sanchez et al. (1996) Jacobs et al. (2007); Arnheiter et al. (2005); Asan et al. (2004); Jose et al. (2005) & Arnheiter et al. (2005) Jose et al. (2005) en Pekkarinen et al. (2008) Jose et al. (2005) en Pekkarinen et al. (2008) Jose et al. (2005) & Pekkarinen et al. (2008)

Standaardisatie gewenst

1P Standaardisatie modules

1Q Differentiatie

1R Flexibiliteit

1S Eenduidigheid

Klant wenst verschillende modellen Klant wenst verschillende modellen

Klant heeft verschillende wensen tov eindproduct Veel differentiatie door specifieke klantwensen De kostenstructuur kan verschillen ivm verschillende KOOP’s Er kunnen verschillende onzekerheden zijn ivm specifieke klantwensen

Eindproduct is gesegmenteerd in verschillende KOOP’s Klantwensen zullen verschillen ivm indeling in verschillende KOOP’s Klant wenst verschillende modellen

Standaardisatie gewenst

Klant wenst verschillende modellen

Weinig differentiatie ivm kostenbeheersing

Veel differentiatie door specifieke klantwensen Wensen van de klant kan verschillen

Verhoging van de klanttevredenheid Verlaging van de kosten

De kostenstructuur kan verschillen ivm verschillende KOOP’s

20

2B Voorraadbeheersing

Rudberg et al.(2004)

Voorraden verlagen

3A Flexibele productiecompetenties (Machine/arbeid/material handling/ routing/ product/ assemblage en leveranciers flexibiliteit)

Day (1994); Chen et al. (1992); Leong et al. (1990); Upton (1994); Hyun et al. (1992); Ramasesh et al. (1991); Hutchinson (1991); Sethi et al. (1990); Coyle et al. (1992); Gupta (1993); Upton (1995); Gerwin (1993) & Salvador et al. (2007)

Verhoging van de klanttevredenheid

De kostenstructuur kan verschillen ivm verschillende KOOP’s Productieprocessen dienen verschillend ingericht te worden ivm specifieke klantwensen Verschillende voorraadpunten ivm verschillende KOOP’s Wensen van de klant kan verschillen

3B Klanttevredenheid

Day (1994); Behrbohm (1985); Innis et al. (1994); McKee et al. (1989); Narver et al. (1995); Venkatraman et al. (1986); Teece et al. (1997) & Wernerfelt (1984) Chan et al. (2005)

Verhoging van de klanttevredenheid

Wensen van de klant kan verschillen

Chan et al. (2005)

Gebruik maken van de mogelijkheden van productietechnologie

1T Kostenbesparing

2 Klantorderontkoppelpunt

2A Invloed op productieprocessen

3 Productieflexibiliteit

3C Productie betrokkenheid 3D Continue productietechnologie verbetering 3E Continue Multigeschoolde personeelsontwikkelingen 3F Productie en ontwerp integratie 3G Productie en marketing samenwerking

Jose et al. (2005) & Pekkarinen et al. (2008) Rudberg et al.(2004)

Kosten verlagen

Eenvoudig/eenduidig produceren

Levering van verschillende volumes Beperkt budget

Chan et al. (2005)

Beperkte middelen

Chan et al. (2005)

Beperkte middelen

Chan et al. (2005)

Beperkte middelen

Figuur 6: Samenvatting overeenkomsten en verschillen

Voor de volledigheid zal er een toelichting gegeven worden. Echter het is niet nodig om alle overeenkomsten en verschillen te herhalen. Voor de duidelijkheid zullen er een paar voorbeelden uitgewerkt worden. Voorbeeld 1: Er van uitgaande dat een productiebedrijf 10.000 gazonmaaiers per jaar produceert (er wordt voor het gemak geen seizoenfluctuaties meegenomen) en er worden in totaal 5 verschillende soorten geproduceerd. De indeling is als volgt: 4 van de vijf soorten worden ingedeeld in KOOP 4 en 1 soort wordt ingedeeld bij KOOP 2. De productieverhoudingen zijn als volgt. Van de 4 soorten die ingedeeld zijn in KOOP 4 wordt in totaal 60% geproduceerd. De onderlinge verhouding zijn voor elk soort 25%. De resterende KOOP heeft dus een afzet van 40%. Concreet betekend dit het volgende: Soort 1 Soort 2 Soort 3 Soort 4 Soort 5 Totaal

1.500 stuks per jaar 1.500 stuks per jaar 1.500 stuks per jaar 1.500 stuks per jaar 4.000 stuks per jaar 10.000 stuks per jaar

De inkoopprijs is € 500,-- per stuk De inkoopprijs is € 500,-- per stuk De inkoopprijs is € 500,-- per stuk De inkoopprijs is € 500,-- per stuk De inkoopprijs is € 500,-- per stuk

21

Voor het produceren zijn er ook 10.000 frames nodig. In de huidige situatie zijn dit 5 soorten verschillende frames. Voor een goede voortgang van de productie is een voorraad van 40 frames per soort nodig. Dit betekend in de huidige situatie een permanente voorraad van 5 soorten x 40 stuks = 200 stuks. Dit is aan inkoopwaarde 200 x € 500,-- = € 100.000,--. In de gewijzigde situatie zal soort 5 verdwijnen. Voor soort 5 zal in de nieuwe situatie soort 1 t/m 4 gebruikt worden. (de klant vindt immers de functionele aspecten belangrijker dan de fysieke aspecten). Echter de veiligheidsvoorraad zal wel verhoogd worden naar 45 stuks per soort. Concreet betekend dit het volgende voor het assortiment frames: Soort 1 Soort 2 Soort 3 Soort 4 Totaal

2.500 stuks per jaar 2.500 stuks per jaar 2.500 stuks per jaar 2.500 stuks per jaar 10.000 stuks per jaar

De inkoopprijs is € 500,-- per stuk De inkoopprijs is € 500,-- per stuk De inkoopprijs is € 500,-- per stuk De inkoopprijs is € 500,-- per stuk

De voorraad zal dan in de nieuwe situatie als volgt zijn: 4 soorten x 45 stuks = 180 stuks. Dit is aan inkoopwaarde 180 x € 500,-- = € 90.000,--. Dit is een voorraad verlaging van 10%. Voorbeeld 2: Voorbeeld 1 zal als uitgangspunt gebruikt worden voor voorbeeld 2. De omsteltijd van de productiemachines zal met 40% verlaagd kunnen worden dit i.v.m. het wegvallen van soort 5. Uitgaande dat de kosten van omstellen in de oude situatie € 100.000,-- kost (personeelkosten, kosten van stilstand etc.). Dan kan er op dit onderdeel € 40.000,-bespaard worden. Zoals heel duidelijk in voorbeeld 1 naar voren komst is er een stijging van de voorraadkosten per soort. Echter de totale voorraad kosten dalen i.v.m. het wegvallen van soort 5.

2.6 Hypothesen In deze paragraaf zullen 4 hypothesen gepresenteerd worden. Mix flexibiliteit kunnen bedrijven inzetten om hun klanten tevreden te stellen door het produceren van het product met de kenmerken en de prestaties die de klant wil. Door het inzetten van mix flexibiliteit kan er een breed scala aan producten geproduceerd worden zonder vertragingen in de levertijd en daling van de kwaliteit. De levertijd voor speciale producten die een hoge waarde voor de klant hebben worden gereduceerd door mix flexibiliteit (White, 1996; Kathuria, 2000; Bengtsson & Olhager, 2002; Zhang et al., 2003; Wahab, 2005). H1. Mix flexibiliteit heeft een positief effect op de klantwaarde. Volume en mix flexibiliteit zijn belangrijke klantgerichte en organisatorische middelen die moeten ingezet moeten worden om klanttevredenheid te realiseren (Innis et al., 1994; Narver et al., 1995;. Narver, Slater & Tietje, 1998; Zhang et al., 2003;. Sánchez & Perez Perez, 2005; Hallgren et al., 2009). Volume flexibiliteit verhoogt de klanttevredenheid door het produceren van de exacte hoeveelheid producten. Door het verhogen van volume flexibiliteit kan de onderneming snel reageren op onvoorziene behoeften (Jack et al., 2002; Oke, 2003). Volume flexibiliteit resulteert in minder of geen wachttijden voor klanten wanneer de vraag naar het product fluctueert. Volume flexibiliteit vermindert de kosten door het verlagen van de voorraden in de supply chain (Zhang et al., 2003). H2. Volume flexibiliteit heeft een positief effect op de klantwaarde.

22

Het concept van het Klant Order Ontkoppel Punt biedt een manier om onderscheid te maken tussen verschillende productie manieren. Het KOOP-model bepaald waar in het fabricageproces het product is gekoppeld aan een klantorder volgens Van Rudberg et al. (2004). H3. Het produceren op order heeft een positieve modererende invloed op de relatie tussen mix flexibiliteit en de klantwaarde. H4. Het produceren op order heeft een positieve modererende invloed op de relatie tussen volume flexibiliteit en de klantwaarde. Deze hypothesen worden getoetst met behulp van een enquête.

2.7 Conceptueel model Om antwoord te krijgen op de onderzoeksvragen en het doel van het onderzoek te behalen is een conceptueel model opgesteld.                   Mix Flexibiliteit                                    

Volume flexibiliteit

                 

                    

                    

     

     

     

     

           

  

  

                 

                 

                 

Mass customization                                    

                 

                 

Build to Order vs Build to Stock

        

        

            Klantwaarde

                    

                    

                 

Figuur 7: Conceptueel model van het implementeren van mix en volume flexibiliteit

Naar aanleiding van de literatuurstudie is een gemodificeerd conceptueel model opgesteld. Het model bestaat uit 2 oorzaakvariabele, 1 modererende variabele en 1 gevolgvariabele. De hypothesen zijn van dit model afgeleid en zullen in dit onderzoek getoetst worden. Implementatie BTO-stategie Op basis van het literatuuronderzoek kan er op de probleemstelling antwoord gegeven worden. Voor de volledigheid wordt de probleemstelling nogmaals weergegeven: Wat is de rol van mix en volume flexibiliteit binnen productiebedrijven bij het genereren van klantwaarden? Om antwoord te geven aan deze probleemstelling kunnen de overeenkomsten tussen mix en volume flexibiliteit ingevoerd worden en de verschillen tussen mix en volume flexibiliteit zullen geminimaliseerd moeten worden.

23

Door het combineren van beide aspecten zal de implementatie van de mix en volume flexibiliteit verhoogd worden. Een en ander wordt duidelijk weergegeven in voorbeeld 1 van paragraaf 2.5.

24

3 Methodologie In dit hoofdstuk wordt de methodologie beschreven van het verzamelen van de gegevens die nodig zijn om de hypothesen te kunnen toetsen. Bovendien zal worden aangeven hoe de betrouwbaarheid en validiteit van de gebruikte meetinstrumenten zullen worden getoetst.

3.1 De methode van dataverzameling Om het conceptueel model te kunnen toetsen is kwantitatieve data verzameld door een enquête te verspreiden onder een groep producenten. Voor dit type onderzoek is een enquête (als dataverzamelingsmethode) een zeer gebruikelijke methode (Venkatesh, Morris, Davis & Davis, 2003). Via een enquête kan namelijk in een korte tijd en met relatief weinig kosten een grote groep worden benaderd (Cooper & Schindler, 2006). Het doel van deze scriptie is het bepalen van de relatie tussen mix en volume flexibiliteit en het genereren van klantwaarden zoals deze beschreven staan in de hypothesen in paragraaf 2.6. Door het toetsen van deze hypothesen kan dit onderzoek gezien worden als een voorbeeld van verkennend of verklarend onderzoek. Dus dit onderzoek zal worden gebruikt om de theorie te verifiëren door het testen van de hypothesen met behulp van de verzamelde gegevens (Flynn, Sakakibara, Schroeder, Bates, & Flynn, 1990).

3.2 Toepassing mix en volume flexibiliteit Er is gekozen om alleen mix en volume flexibiliteit toe te passen omdat mix en volume flexibiliteit op plant niveau zitten (Koste et al., 1999). Het succesvol toepassen van flexibiliteit dient eerst goed intern gerealiseerd te zijn voordat men extern naar de gehele supply chain kijkt.

3.3 De respondentengroep Om informatie te verkrijgen is er voor gekozen om een onderzoekspopulatie te benaderen die goederen produceert. Via branche organisaties zijn er 200 productiebedrijven die gevestigd zijn in Nederland geselecteerd. Deze productiebedrijven zijn aselect uit de populatie genomen. Er is vooraf ook niet gesegmenteerd op bijvoorbeeld omzetcijfers of het aantal medewerkers binnen het bedrijf. De deelnemende bedrijven zijn vrij om te participeren in het onderzoek en de data wordt anoniem verzameld en verwerkt.

3.4 Het ontwerp van de enquête De enquête bevat stellingen die ontworpen zijn om een beeld te krijgen over de organisatie in algemene zin, de mix flexibiliteit, volume flexibiliteit, het klantorderontkoppelpunt en de klantwaarden. De stellingen zijn opgenomen in bijlage 1. Al de items in de enquête zijn afkomstig uit ander onderzoek. De herkomst van de gebruikte items zijn terug te vinden in tabel 1. Elk antwoord van een vraag wordt gemeten met behulp van de vijfpunt Likert schaal. De betekenissen zijn 1 = helemaal mee oneens, 2 = oneens, 3 = neutraal, 4 = mee eens en 5 = helemaal mee eens. De vragenlijst zijn per mail naar de productiebedrijven verstuurd met het verzoek om binnen twee weken de antwoorden per e-mail te retourneren. Na deze twee weken zal er een herinnering, ook per mail, naar de bedrijven gestuurd worden die nog niet gereageerd hebben met het verzoek om alsnog binnen een week de antwoorden te retourneren. Na deze week wordt er nog een week gewacht om zo laatkomers nog een kans te geven. Na deze week sluit het onderzoek.

25

3.5 Pre-test Voordat de enquête is uitgezet is een pre-test gehouden. De vragenlijst is aan 2 mensen voorgelegd om inzicht te krijgen in de eventuele onduidelijkheden in de vragenlijst en om de leesbaarheid te vergroten. Er zijn geen onduidelijkheden naar voren gekomen. Variabele Mix flexibiliteit Volume flexibiliteit

Herkomst White, 1996; Kathuria, 2000; Bengtsson et al., 2002; Zhang et al., 2003; Wahab, 2005 Innis et al., 1994; Narver et al., 1995; Narver et al., 1998; Zhang et al., 2003;. Sánchez et al., 2005; Hallgren et al., 2009; Jack et al., 2002; Oke, 2003 en Zhang et al., 2003.

Build to Order vs Build to Stock

Van Rudberg et al., 2004

Tabel 1: Herkomst van de gebruikte items

Voor de analyse van het conceptueel model is gebruik gemaakt van SPSS 18 for Windows.

3.6 Betrouwbaarheid en validiteit Om een correcte meting te doen moet de meting valide en betrouwbaar zijn (Cooper et al., 2006). Interne validiteit, externe validiteit en betrouwbaarheid zijn belangrijke begrippen. De begrippen zullen nu worden besproken.

3.6.1 Betrouwbaarheid De Cronbach’s coëfficiënt alpha wordt in dit onderzoek gebruikt als maatstaf voor de betrouwbaarheid. De Cronbach’s coëfficiënt alpha geeft aan hoe goed een groep items of variabelen de unidimensionaliteit van een construct meet (Roca, Garcia & De La Vega, 2009). Aan deze dimensie van betrouwbaarheid wordt het meest gerefereerd in de literatuur (Dunn, Seaker & Waller 1994). In dit onderzoek wordt de vuistregel van Nunnally gehanteerd die zegt dat een alpha die groter is dan 0,70 als acceptabel kan worden gezien voor een interne consistentie van de variabelen (Dunn et al., 1994).

3.6.2 Interne validiteit Interne validiteit betreft de mate waarin een meetinstrument of meettechniek meet wat het beoogt te meten. Het gaat bij de interne validiteit om de mate waarin een instrument meet wat het verondersteld wordt te meten. Bij interne validiteit gaat het dus om de validiteit van een meetinstrument (Schijns & Oude-de Wolf, 2004). Zoals al vermeld is in paragraaf 3.1 is de enquête het geschikte meetinstrument voor dit onderzoek. De enquête meet snel en goedkoop hetgeen hij behoord te meten en scoort daarmee hoog op interne validiteit.

3.6.3 Externe validiteit Externe validiteit, ook wel bekend onder de naam generaliseerbaarheid, richt zich op de vraag in hoeverre we de resultaten mogen veralgemeniseren. Mogen we op basis van onze steekproef uitspraken doen over de gehele populatie waaruit deze steekproef afkomstig is? De externe validiteit heeft dus te maken met het afbakenen van het domein waarop de bevindingen van het onderzoek betrekking hebben, respectievelijk geprojecteerd worden. Externe validiteit betreft dus de validiteit van (de resultaten van) een onderzoek (Schijns et al., 2004).

26

De uitkomsten die bij paragraaf 4.3 zijn vermeld zijn hoog t.o.v. de gehele populatie. Hiermee scoort de externe validiteit hoog. De resultaten van dit onderzoek mogen dan ook gegeneraliseerd worden naar de gehele populatie.

27

4 Resultaten In hoofdstuk 4 worden de resultaten van het onderzoek weergegeven met betrekking tot de betrouwbaarheid en validiteit. Aan het eind van het hoofdstuk worden de hypothesen getoetst. In tabel 4 is voor de volledigheid een overzicht gepresenteerd van de beschrijvende statistieken per item. Voordat verschillende analyses kunnen worden uitgevoerd dienen de onderzoeksgegevens aan enkele voorwaarden te hebben voldaan. Als eerste moet sprake zijn van normaal verdeelde variabelen. Een algemeen geaccepteerde regel om te kunnen spreken van normaal verdeelde data stelt dat de skewness en kurtosis van de data de waarde ‘2’ niet mogen overschrijden (Field, 2005). Alle variabelen zijn gecontroleerd voor wat betreft de skewness en kurtosis (tabel 4). Hierbij is 5,151 de hoogst gevonden waarde. Deze hoogte wijkt af van de geaccepteerde regel. Dit betreft slechts 1 item en daarom kunnen de gegevens beschouwd worden als normaal verdeeld. In dit onderzoek is een algemeen aanvaard significantieniveau van 0,05 gehanteerd. Dit betekent dat de kans dat de hypothesen van de toets ten onrechte worden aanvaard of verworpen maximaal 5% is.

4.1 Resultaten steekproef Van de 200 vragenlijsten zijn er 70 goed ingevuld teruggekomen (70 bedrijven wilden de enquête niet invullen en 60 bedrijven hebben in het geheel niet gereageerd). 70 vragenlijsten zijn dus bruikbaar. Dit is een response van 35%. Deze response komt overeen met eerdere studies van flexibiliteit zoals bijvoorbeeld Zhang et al. (2002, 2003, 2005 en 2006), die een respons hadden van bij de 8%. Koste, Malhotra & Sharma (2004) hadden een respons tussen de 10% en 35% . Grootte van de onderneming (aantal medewerkers) 100-249 250-499 500-999 >1000 Functie respondenten Supply chain manager Hoofd material handling Logistiek manager Productie manager Hoofd bedrijfsbureau Hoofd logistiek en planning Teamleider planning en logistiek

Respondenten

Percentage 15 32 19 4

21% 46% 27% 6%

25 5 13 8 13 5 1

36% 7% 19% 11% 19% 7% 1%

Tabel 2: Overzicht response enquête

In tabel 2 is een overzicht gegeven van de uitslag van de enquête. Deze uitslagen zijn op basis van de 70 enquêtes die teruggestuurd zijn.

28

4.2 Resultaten betrouwbaarheid De Cronbach’s alpha meet de mate van homogeniteit van de vragen per variabele. Cronbach’s alpha geeft aan in hoeverre items van één variabele inderdaad dezelfde variabele meten door te berekenen of de antwoorden van een grote groep respondenten op deze items consistent zijn. Een Cronbach’s alpha van 0,6 is voldoende terwijl een Cronbach’s alpha van 0,7 als goed kan worden beschouwd (Field, 2005; Malhotra, 2007). In tabel 3 staan de resultaten van de betrouwbaarheid. Per onderdeel is de cronbach’s alfa vermeld. Al de 4 uitkomsten zijn goed te noemen en kunnen dus als betrouwbaar beschouwd worden. In tabel 3 worden de cronbach’s alfa per item vermeld.

Onderdeel Mix flexibiliteit Volume flexibiliteit BTO vs BTS Klantwaarde

Aantal 6 6 4 5

Crombach’s alpha 0,740 0,812 0,740 0,714

Tabel 3: Betrouwbaarheid enquête per onderdeel

Het is mogelijk om items van de enquêtes te elimineren om zo de crombach’s alfa te verhogen. Om een zo reëel mogelijk beeld te geven is dit bij dit onderzoek niet gebeurd. In tabel 4 zijn de beschrijvende statistiek per item vermeld. Deze items zijn de vragen die gesteld zijn in de enquête. Uit deze tabel valt op te maken dat bijna alle items een hogere factorlading hebben dan 0,70 en kunnen daarom als betrouwbaar worden gezien (Roca et al., 2009). Alleen het item BTO-2 wijkt erg af. Dit items zou geëlimineerd kunnen worden. Dit is niet gebeurd omdat de cronbach’s alfa van alle items van de BTO groter is dan 0,7. Items Mix flexibiliteit

Gemiddelde

Factorlading

4,086 0,830 MIX-1 MIX-2 4,057 0,739 MIX-3 4,143 0,877 MIX-4 4,000 0,670 MIX-5 3,514 0,854 MIX-6 4,000 0,680 Volume flex. Volume-1 4,171 0,995 Volume-2 3,600 0,908 Volume-3 4,000 0,956 Volume-4 4,200 0,989 Volume-5 3,800 0,978 Volume-6 4,200 0,989 BTO BTO-1 4,429 0,942 BTO-2 4,229 0,559 BTO-3 4,486 0,823 BTO-4 4,429 0,932 Klantwaarde KW-1 4,171 0,995 KW-2 3,786 0,702 KW-3 4,171 0,825 KW-4 4,200 0,989 KW-5 3,800 0,978 Tabel 4: Beschrijvende statistiek per item

Mediaan

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Modus

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5

Std. Deviatie 0,067 0,064 0,059 0,100 0,088 0,100 0,054 0,096 0,132 0,090 0,140 0,090 0,060 0,058 0,060 0,060 0,054 0,070 0,108 0,090 0,140

Kurtosis

0,273 0,615 0,813 1,569 -0,129 1,569 0,896 0,360 -0,447 -1,149 -1,384 -1,149 -1,970 -0,016 -2,056 -1,970 0,896 5,151 1,017 -1,149 -1,384

Scheefheid

0,037 0,058 0,341 -1,234 -1,168 -1,234 0,735 -1,533 -0,933 -0,351 -0,371 -0,351 0,295 0,512 0,058 0,295 0,735 -2,581 -1,208 -0,351 -0,371

Per item is in tabel 4 het gemiddelde, de factorlading, de mediaan, de modus, de standaard afwijking, de platheid en de scheefheid per enquêtevraag vermeld.

29

4.3 Resultaten validiteit In tabel 5 staan de correlatiecoëfficiënten van Spearman vermeld. Correlatie is een statistische techniek om een lineair verband tussen twee (of meer) interval‐ of ratiovariabelen te analyseren (Verschuren & Doorewaard, 2001). Als de samenhang 1 is dan is er een perfecte lineaire samenhang. De samenhang mag niet negatief zijn. MIX MIX 1 Volume 0,613 BTO 0,737 Klantwaarde 0,623 Tabel 5: Spearmans correlatiecoëfficiënt

Volume

BTO

Klantwaarde

1 0,569 0,991

1 0,570

1

In tabel 6 staan de correlatiecoëfficiënten van Pearson vermeld. De waarden laten de samenhang zien tussen de variabelen. MIX MIX 1 Volume 0,735 BTO 0,637 Klantwaarde 0,739 Tabel 6: Pearson correlatiecoëfficiënt

Volume

BTO

Klantwaarde

1 0,566 0,963

1 0,567

1

Voor het interpreteren van de sterkte van het gevonden verband zal gebruik gemaakt worden van de criteria die Pallant (2005) hiervoor heeft opgesteld. r = 0,10 <-> 0,29 Lage correlatie r = 0,30 <-> 0,49 Middelmatige correlatie r = 0,50 <-> 1,00 Hoge correlatie De samenhang is bij alle waarden hoog er bestaat dus een positieve samenhang tussen de verschillende disciplines.. De uitkomsten van de correlaties van tabel 5 en 6 zijn samengevoegd in tabel 7. Al de relaties hebben een hoge uitkomst. MIX Volume MIX H H Volume H H H H BTO H H H H Klantwaarde H H H H Tabel 7: Uitkomsten correlatiecoëfficiënten tabel 5 en 6

BTO

H H

Klantwaarde

H H

H

H

4.4 Toetsing hypothesen In tabel 8 is een overzicht gegeven van de resultaten van de hypothesen die zijn getoetst. Hierin staan onder andere de factorlading, de t-waarden en het significantieniveau waarmee de hypothesen konden worden ondersteund of zijn verworpen. Al de hypothesen zijn getoetst bij een significantieniveau van 0,05. De hypothesen kunnen worden ondersteund indien de absolute t-waarde hoger is dan het getal dat vermeld staat onder de norm. De ttoets is een statistische toets die gebruikt wordt om na te gaan of het (populatie) gemiddelde van een normaal verdeelde grootheid afwijkt van een bepaalde waarde (Buijs, 1997).

30

Op basis van het literatuuronderzoek zijn er vier hypothesen geformuleerd. Deze hypothesen zijn de nulhypothesen. De nulhypothesen zijn de basisveronderstellingen waarin wordt gesteld dat er een verband bestaat tussen twee grootheden, of dat bijvoorbeeld een behandeling effect heeft. Deze nulhypothese is met een enquête onderzocht. Als de uitkomst van de t-toets niet correspondeert met de norm dan wordt de hypothese niet ondersteund. Dan dient deze hypothese verworpen te worden. Dan bestaat er geen verband tussen de twee grootheden. Als de nulhypothese verworpen wordt dan wordt de alternatieve hypothese geaccepteerd. De alternatieve hypothese is precies het tegenovergestelde van de nulhypothese. Hypothesen

Factorlading

T-waarde

P-waarde

Aantal

Norm

Conclusie

H1 Mix flexibiliteit -> Klantwaarde H2 Volume flexibiliteit -> Klantwaarde H3 BTO-> Mix flexibiliteit -> Klantwaarde

0,869

8,686

0,05

70

1,670

Ondersteund

0,981

6,609

0,05

70

1,670

Ondersteund

0,865

15,357

0,05

70

1,670

Ondersteund

H4 BTO-> Volume flexibiliteit -> Klantwaarde

0,956

12,999

0,05

70

1,670

Ondersteund

Tabel 8: Resultaten hypothesen

Alle hypothesen worden ondersteund op basis van een significantieniveau van 0,05 en daarom worden de hypothesen geaccepteerd. Van al de vier hypothesen geldt dat er een sterke significante relatie tussen de verschillende onderdelen is.

31

5 Conclusie, discussie en aanbevelingen In de eerste paragraaf van dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de probleemstelling en worden conclusies getrokken. Vervolgens wordt de discussie met de literatuur behandeld en tot slot worden de aanbevelingen van dit onderzoek gedaan voor verder wetenschappelijk onderzoek.

5.1 Conclusie Bedrijven hebben te maken met een complexe, continue veranderende en onzekere omgeving als gevolg van globalisering, technische veranderingen en vernieuwingen en veranderingen in de behoeften van de klant. Omgaan met de steeds onzekerder en snel veranderende omgeving vormen de basis voor ondernemingen om mix en volume flexibiliteit in te voeren. Zowel mix als volume flexibiliteit worden ingezet om klantwaarde te genereren. Op basis van het voorgaande zal er antwoord gegeven worden op de probleemstelling en de onderzoeksvragen. Het eerste antwoord is dat mix flexibiliteit het vermogen is van het productieproces om een aantal verschillende producten te produceren binnen hetzelfde tijdsbestek (Gerwin, 1987; Gerwin, 1993). De elementen die hier in voor komen zijn het veranderen van de samenstelling van de te produceren goederen binnen hetzelfde tijdsbestek. Het tweede antwoord is dat volume flexibiliteit de mogelijkheid van het productiesysteem is om winstgevend te produceren met verschillende totale output niveaus (Sethi et al., 1990). Het derde antwoord zijn de overeenkomsten tussen mix en volume flexibiliteit. Deze overeenkomsten kunnen afgelezen worden in figuur 6. Het vierde antwoord zijn de verschillen tussen mix en volume flexibiliteit. Deze verschillen kunnen afgelezen worden in figuur 6. Het vijfde antwoord is de kern van het onderzoek. Dit antwoord geeft antwoord op de probleemstelling. Het onderzoek is opgesplitst in 3 onderzoeksvelden (mix flexibiliteit, volume flexibiliteit en build to order vs build to stock strategie). Op basis van deze 3 onderzoeksvelden zijn 4 hypothesen geformuleerd. Volgens de uitkomsten van de toetsing van de hypothesen kan geconcludeerd worden dat zowel het inzetten van mix als volume flexibiliteit een positief effect heeft op de klantwaarden. Ook het inzetten van een BTO-stategie heeft een positieve relatie met het genereren van klantwaarden. Met bovenstaande antwoorden is antwoord gegeven op de deelvragen en daardoor ook op de probleemstelling.

5.1.1 Theoretische implicaties Uit de theorie kan geconcludeerd worden dat bedrijven steeds meer streven om flexibel om te gaan met de steeds onzekerder en sneller veranderende omgeving. Er is een overzicht gegeven van de theorie over flexibiliteit. In dit overzicht werden de elementen, de perspectieven, de dimensies en de verschillende niveaus van flexibiliteit behandeld. Op basis van deze feiten zijn de definities van zowel mix als volume flexibiliteit vermeld. Tevens geeft de theorie aan dat het inzetten van flexibiliteit een klanteneis is om zo effectief en efficiënt te produceren voor het product die de klant wenst, al dan niet gebruik makend

32

van de BTO-strategie. Vervolgens is op basis van deze literatuur een enquête opgesteld die verstuurd is naar 200 productiebedrijven die gevestigd zijn in Nederland. Het empirisch bewijs steunt al de 4 de hypothesen. Dus al de 4 hypothesen worden geaccepteerd. Dit betekend dat dit onderzoek dezelfde conclusies heeft als eerdere studies. Hierdoor kan de theorie meer gegeneraliseerd worden.

5.1.2 Praktische implicaties Uit dit onderzoek kan geconcludeerd worden dat het succesvol inzetten van mix en volume flexibiliteit, al dan niet gebruik makend van de modererende variabele produceren op order vs produceren op voorraad, afhangt van veel factoren. Hierbij valt te denken aan het segmenteren van de klantwensen op de juiste KOOP, het in de gaten houden van de totale kosten, het werken met de juiste informatie, gebruik maken van ICT, het hebben van een goede samenwerking met de commerciële afdeling, het weten waar de push-pull grens ligt, het standaardiseren van interfaces in de producten, het standaardiseren van de modules van de producten, een goede samenwerkingsverband met de toeleverancier en permanente ontwikkeling van het personeel. Uit voorgaande komt duidelijk naar voren dat de implementatie van een BTO-strategie niet eenvoudig is. Deze implementatie is afhankelijk van al de hierboven genoemde disciplines. Deze aspecten dienen allen ingevoerd te worden met als doel een zo hoog mogelijk resultaat. Een goed hulpmiddel om de BTO-strategie in te voeren is om gebruik te maken van een scorekaart. Op deze scorekaart kan men per discipline het getal 1 t/m 5 toekennen. Waarbij de verdeling als volgt is: 1 = helemaal niet belangrijk, 2 = niet belangrijk, 3 = geen mening, 4 = belangrijk en 5 = heel belangrijk. Waarbij de wegingsfactor per discipline gelijk is, echter indien gewenst kan de wegingsfactor ook per discipline wijzigen. AD FM Segmentatie wensen op juiste KOOP 4 3 Beheersing van de totale kosten 5 5 Beschikking van juiste informatie 5 5 Beschikking van juiste ICT 4 5 Goede samenwerking met commercie 4 3 Het weten waar de push-pull grens ligt 3 3 Standaardisatie van interfaces 5 4 Standaardisatie van modules 5 4 Goede samenwerking toeleverancier 4 4 Permanente ontwikkeling personeel 4 4 Totaal 43 40 Tabel 9: Scorekaart implementatie BTO-strategie

PM 5 4 4 5 5 4 5 5 4 2 43

ICTM 2 2 5 5 4 4 3 3 4 5 37

CM 5 3 4 5 5 2 2 4 2 4 36

IM 4 5 4 3 4 4 5 4 5 4 42

HRM 2 3 4 4 4 2 2 2 2 5 30

Totaal 25 27 31 31 29 22 26 27 25 28

De afkortingen uit tabel 9 zijn als volgt: AD = Algemeen directeur, FM = Financieel manager, PM = Productie manager, ICTM = ICT-manager, CM = Commercieel manager, IM = Inkoopmanager en HRM = Human Resource manager. Tabel 9 geeft nu een duidelijk beeld waar volgens het management team van deze organisatie de nadruk ligt. Deze organisatie vindt de juiste informatie en een goede ICT zeer belangrijk. Dus op basis van deze scorekaart kan het management de BTO-strategie naar belangrijkheid implementeren. Dit model geeft geen garantie, maar geeft wel een duidelijk beeld wat er in de organisatie leeft en tevens weet de organisatie waar het moet starten met implementeren.

5.2 Discussie Dit onderzoek is er op gericht om tot een methode te komen die het productiebedrijven mogelijk maakt om zowel mix als volume flexibiliteit in kunnen zetten om klantwaarden te genereren. Dit is onderzocht met behulp van 4 hypothesen.

33

5.2.1 Discussie Mix flexibiliteit Voor hypothese 1 worden de studies van White (1996), Kathuria (2000), Bengtsson et al. (2002), Zhang et al. (2003), Wahab (2005) als uitgangspunt gebruikt. Volgens deze onderzoekers kunnen bedrijven mix flexibiliteit inzetten om hun klanten tevreden te stellen door het produceren van het product met de kenmerken en de prestaties die de klant wil. Door het inzetten van mix flexibiliteit kan er een breed scala aan producten geproduceerd worden zonder vertragingen in de levertijd en daling van de kwaliteit. De levertijd voor speciale producten die een hoge waarde voor de klant hebben worden gereduceerd door mix flexibiliteit. Mix flexibiliteit heeft dus een positief effect op de klantwaarde en hiermee correspondeert hypothese 1 met de literatuur.

5.2.2 Discussie Volume flexibiliteit Voor hypothese 2 worden de studies van Innis et al. (1994), Narver et al. (1995), Narver et al. (1998), Zhang et al. (2003), Sánchez et al. (2005), Hallgren et al. (2009), Jack et al. (2002), Oke (2003) en Zhang et al. (2003) als uitgangspunt gebruikt. Volgens deze onderzoekers zijn volume en mix flexibiliteit belangrijke klantgerichte en organisatorische middelen die ingezet moeten worden om klanttevredenheid te realiseren. Volume flexibiliteit verhoogt de klanttevredenheid door het produceren van de exacte hoeveelheid producten. Door het verhogen van volume flexibiliteit kan de onderneming snel reageren op onvoorziene behoeften. Volume flexibiliteit resulteert in minder of geen wachttijden voor klanten wanneer de vraag naar het product fluctueert. Volume flexibiliteit vermindert de kosten door het verlagen van de voorraden in de supply chain. Volume flexibiliteit heeft dus een positief effect op de klantwaarde en hiermee correspondeert hypothese 2 met de literatuur.

5.2.3 Discussie Build to Order vs Build to Stock Voor de hypothesen 3 en 4 wordt de studie van Van Rudberg et al. (2004) als uitgangspunt gebruikt. Volgens dit onderzoek biedt het concept van Klant Order Ontkoppel Punt een manier om onderscheid te maken tussen verschillende productiemanieren. Het KOOP-model bepaald waar in het fabricageproces het product is gekoppeld aan een klantorder. Het produceren op order heeft een positieve modererende invloed op de relatie tussen zowel mix flexibiliteit als volume flexibiliteit op de klantwaarde en hiermee correspondeert hypothese 3 en 4 met de literatuur.

5.3 Aanbevelingen en limitaties Het onderzoek kent een aantal beperkingen waardoor enige voorzichtigheid geboden is bij een ruime interpretatie van de resultaten. Een eerste belangrijke beperking van het onderzoek is dat er alleen Nederlandse bedrijven zijn benaderd. Vaak vielen deze productiebedrijven ook nog in dezelfde branche. Voor betere resultaten zal er vervolg onderzoek moeten plaats vinden waardoor de validiteit versterkt wordt (Whetten, 1989). Dit kan bijvoorbeeld door dezelfde enquête (maar dan in het Engels) naar 5.000 productiebedrijven te sturen over de hele wereld. Door het sturen van de enquête over de hele wereld zullen culturele invloedmogelijkheden op het proces met betrekking tot de resultaten geminimaliseerd worden (Chen & Park, 2004). Tevens dient deze enquête niet per e-mail maar via internet verzonden te worden. Dit is veel gebruikersvriendelijker zodat de respondenten sneller de enquête invullen. Tevens zou met na het analyseren van deze enquête de resultaten via een case studie kunnen toetsen. Hierdoor zal de betrouwbaarheid en de validiteit toenemen ten opzichte van dit onderzoek. In dit onderzoek is er uitsluitend gekeken naar 1 organisatie in de keten, de productiebedrijven, vervolgonderzoek zal dan betrekking moeten hebben op de gehele supply chain. Tevens moet men het vervolgonderzoek niet alleen benaderen vanuit een zuiver operationeel perspectief maar

34

men dient het onderzoek breder te zien vanuit organisatorische perspectieven, zoals de trade-off theorie (Campbell & Kelly, 1994). Dit zal het onderzoek verrijken.

Literatuurlijst Alderson, W. (1950), “Marketing efficiency and the principle of postponement”, Cost and Profit Outlook, Vol. 3, pp. 15-18. Anderson, E. W., Fornell, C. & Lehmann, D. R. (1994), "Customer Satisfaction, Market Share, and Profitability: Findings From Sweden", Journal of Marketing, Vol. 58, No. 3, pp. 53. Anderson, E. W. & Fornell, C. (2000), "Foundations of the American Customer Satisfaction Index", Total Quality Management & Business Excellence, Vol. 11, No. 7, pp. 869 882. Anderson, S., Pearo, L. K. & Widener, S. K. (2008), "Drivers of Service Satisfaction: Linking Customer Satisfaction to the Service Concept and Customer Characteristics", Journal of Service Research, Vol. 10, No. 4, pp. 365-381. Arnheiter, E.D. & Harren, H. (2005), “A typology to unleash the potential of modularity”, Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 16 No. 7, pp. 699-711. Asan, U., Polat, S. & Serdar, S. (2004), “An integrated method for designing modular products”, Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 15 No. 1, pp. 2949. Auh, S. & Johnson, M. D. (2005), "Compatibility effects in evaluations of satisfaction and loyalty", Journal of Economic Psychology, Vol. 26, No. 1, pp. 35-57. Behrbohm, P., 1985. Flexibility in the Industrial Production (Flexibilitat in der Industriellen Produktion). Peter Lang, Frankfurt, Western Germany. Bengtsson, J. & Olhager, J. (2002), "Valuation of product-mix flexibility using real options", International Journal of Production Economics, Vol. 78, No. 1, pp. 13-28. Berry, W.L. & Cooper, M.C. (1999), “Manufacturing flexibility: methods for measuring the impact of product variety on performance in process industries”, Journal of Operations Management, Vol. 17 No. 2, pp. 163-178. Bertrand, J. W. M. (2003), "Supply chain design: flexibility considerations", Handbooks in OR & MS (11: Elsevier BV), 133-198. Boyer, K.K., Leong, G.K., 1996. Manufacturing flexibility at the plant level. Omega International Journal of Management Science 24 (5), 495–510 Boyson, S., Corsi, T. & Verbraeck, A. (2003), "The e-supply chain portal: a core business model", Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review, Vol. 39, No. 2, pp. 175-192.

35

Browne, J., Dubois, D., Rathmill, K., Sethi, S. P. & Stecke, K. E. (1984), "Types of flexibilities and classification of flexible manufacturing systems", (The university of Michigan). Buijs, A. (1997), Statistiek om mee te werken, Educatieve Partners Nederland BV Houten, pp.246-248. Campbell, D.E. & Kelly, J.S. (1994), “Trade-off theory”, The American Economic Review, Vol. 84 No. 2, pp. 422-6. Carlsson, B., 1989. Flexibility and the theory of the firm. International Journal of Industrial Organization 7, 179–203. Chan, S., Lin, R., Chen, J. & Huang L. (2005), Manufacturing flexibility and manufacturing proactiveness, Industrial Management & Data Systems Vol. 105 No. 8, 2005 pp. 1115-1132. Chandra, C. & Grabis, J. (2009), "Role of flexibility in supply chain design and modeling Introduction to the special issue", Omega, Vol. 37, No. 4, pp. 743-745. Chang, S.-C., Yang, C.-L., Cheng, H.-C. & Sheu, C. (2003), "Manufacturing flexibility and business strategy: an empirical study of small and medium sized firms", International Journal of Production Economics, Vol. 83, No. 1, pp. 13-26. Chen, I.J., Calantone, R.J., Chung, C.H., 1992. The marketingmanufacturing interface and manufacturing flexibility. Omega 20 (4), 431–443. Chen, J. C. V. & Park, J. I. (2004). "Trust and Privacy in Electronic Commerce." IEEE International Conference on e-Technology, e-Commerce, and e-Services: 117-120 Chopra, S. & Lariviere, M.A. (2005), “Managing service inventory to improve performance”, Sloan Management Review, Vol. 47 No. 1, pp. 56-63. Christopher, M. (2005), Logistics and Supply Chain Management: Creating Value-adding Networks (Harlow: Financial Times Prentice Hall). Cooper, L. G. (2000), "Strategic Marketing Planning for Radically New Products", Journal of Marketing, Vol. 64, No. 1, pp. 1-16. Cooper, D. R. & Schindler, P. S. (2006). Business Research Methods, Boston, McGraw-Hill. Coyle, J.J., Bardi, E.J., Novack, R.A., 1992. The Management of Business Logistics, 5th Edition. West Publishing, St. Paul, MN. Das, A. & Narasimhan, R. (2000), "An empirical examination of sourcing's role in Developing manufacturing flexibilities", International Journal of Production Research, Vol. 38, No. 4, pp. 875-893. Daugherty, P. J., Stank, T. P. & Ellinger, A. E. (1998), "Levering logistics/distribution capabilities: the effect of logistics service on market share", Journal of Business Logistics, Vol. 19, No. 2, pp. 35-51. Davis, S.M. (1987), Future Perfect, Addison-Wesley Publishing, Reading, MA. Day, G.S., 1994. The capabilities of market driven organizations. Journal of Marketing 58,

36

37–52. De Leeuw, A. C. J. & Volberda, H. W. (1996), "On the concept of flexibility: s dual control perspective", Omega, Vol. 24, No. 2, pp. 121-139.

De Meyer, A., Nakane, J., Miller, J. G. & Ferdows, K. (1989), "Flexibility: The Next Competitive Battle the Manufacturing Futures Survey", Strategic Management Journal, Vol. 10, No. 2, pp. 135-144. Doll, W. J. & Vonderembse, M. A. (1991), "The evolution of manufacturing systems: Towards the post-industrial enterprise", Omega, Vol. 19, No. 5, pp. 401-411. Dreyer, B. & Grønhaug, K. (2004), "Uncertainty, flexibility, and sustained competitive advantage",Journal of Business Research, Vol. 57, No. 5, pp. 484-494. Dunn, S. C., Seaker, R. F. & Waller, M. A. (1994). "Latent variables in business logistics research: Scale development and validation." Journal of Business Logistics. 15 (2): 145-172. Duclos, L. K., Vokurka, R. J. & Lummus, R. R. (2003), "A conceptual model of supply chain flexibility", Industrial Management & Data Systems, Vol. 103, No. 6, pp. 446-456. Ettlie, J. E. Penner-Hahn, J. D. (1994), "Flexibility ratios and manufacturing strategy", Management Science, Vol. 40, No. 11, pp. 1444-1454. Fawcett, S. E., Calantone, R. & Smith, S. R. (1996), "An investigation of the impact of flexibility on global reach and firm performance", Journal of Business Logistics, Vol. 17, No. 2, pp. 167-196. Field, A. (2005). Discovering Statistics Using SPSS. London: Sage Publications Flynn, B. B., Sakakibara, S., Schroeder, R. G., Bates, K. A. & Flynn, E. J. (1990), "Empirical research methods in operations management", Journal of Operations Management, Vol. 9, No. 2, pp. 250-284. Fornell, C., Johnson, M. D., Anderson, E. W., Cha, J. & Bryant, B. E. (1996), "The American Customer Satisfaction Index: Nature, Purpose and Findings", Journal of Marketing, Vol. 60, No. 4, pp. 7-18. Garavelli, A. C. (2003), "Flexibility configurations for the supply chain management", International Journal of Production Economics, Vol. 85, No. 2, pp. 141-153. Gattorna, J. (1998), Strategic supply chain alignment, Best practice in supply chain management (England: Gower Publishing Limited ). Germain, R., Dröge, C. & Christensen, W. (2001), "The mediating role of operations knowledge in the relationship of context with performance", Journal of Operations Management, Vol. 19,No. 4, pp. 453-469. Gerwin, D., 1987. An agenda for research on the flexibility of manufacturing processes. International Journal of Operations and Production Management 7 (1), 38–49. Gerwin, D., 1993. Manufacturing flexibility: a strategic perspective. Management Science 39

37

(4), 395–410. Ghiassi, M. & Spera, C. (2003), "Defining the Internet-based supply chain system for mass customized markets", Computers & Industrial Engineering, Vol. 45, No. 1, pp. 17-41. Gilmore, J. H. & Pine, B. J., 2nd (1997), "The four faces of mass customization", Harvard Business Review, Vol. 75, No. 1, pp. 91-101. Grewal, R. & Tansuhaj, P. (2001), "Building Organizational Capabilities for Managing Economic Crisis: The Role of Market Orientation and Strategic Flexibility", Journal of Marketing, Vol. 65, No. 2, pp. 67-80. Grigoroudis, E. & Siskos, Y. (2004), "A survey of customer satisfaction barometers: Some results from the transportation-communications sector", European Journal of Operational Research, Vol. 152, No. 2, pp. 334-353. Gunasekaran, A. (1999), "Agile manufacturing: A framework for research and development", International Journal of Production Economics, Vol. 62, No. 1-2, pp. 87-105. Gunasekaran, A. & Ngai, E. W. T. (2004), "Information systems in supply chain integration and management", European Journal of Operational Research, Vol. 159, No. 2, pp. 269-295. Gunasekaran, A. & Ngai, E.W.T. (2005), “Build-to-order supply chain management: a literature review and framework for development”, Journal of Operations Management, Vol. 23 No. 5, pp. 423-51. Gupta, D., 1993. On measurement and valuation of manufacturing flexibility. International Journal of Production Research 31 (12), 2947–2958. Gupta, Y.P., Somers, T.M., 1992. The measurement of manufacturing flexibility. European Journal of Operational Research 60, 166–182. Gustavsson, S.-O. (1984), "Flexibility and productivity in complex production processes", International Journal of Production Research, Vol. 22, No. 5, pp. 801. Hallgren, M. & Olhager, J. (2009), "Flexibility configurations: Empirical analysis of volume And product mix flexibility", Omega, Vol. 37, No. 4, pp. 746-756. Hart, C.W.L. (1995), ‘‘Mass customization: conceptual underpinnings, opportunities and limits’’, International Journal of Service Industry Management, Vol. 6 No. 2, pp. 36-45. Huber, G. P. (1984), "The nature and design of post-industrial organizations", Management Science, Vol. 30, No. 8, pp. 928-951. Hutchinson, J., 1991. Current and future issues concerning FMS scheduling. Omega 19 (6), 529–719. Hyun, J., Ahn, B.H., 1992. A unifying framework for manufacturing flexibility. Manufacturing Review 5 (4), 251–260. Innis, D.E., LaLonde, B.J., 1994. Customer service: the key to customer satisfaction, customer loyalty, and market share. Journal of Business Logistics 15 (1), 1–28. Ittner, C. D. & Larcker, D. F. (1998), "Are Nonfinancial Measures Leading Indicators of

38

Financial Performance? An Analysis of Customer Satisfaction", Journal of Accounting Research, Vol. 36, pp. 1-35. Jack, E.P. & Raturi, A. (2002), “Sources of volume flexibility and their impact on performance”, Journal of Operations Management, Vol. 20 No. 5, pp. 519-48.

Jacobs, M., Vickery, S.K. & Droge, C. (2007), “The effects of product modularity on competitive performance: Do integration strategies mediate the relationship?”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 27 No. 10, pp. 1046-68. Jaikumar, R. (1986), "Postindustrial manufacturing", Harvard Business Review, Vol. 64, No. 6, pp. 69-76. Jaiswal, A. K. & Niraj, R. (2007), "Examining the Nonlinear Effects in Satisfaction-LoyaltyBehavioral Intentions Model", (Indian Institute of Management ). Johnson, M. D., Herrmann, A. & Gustafsson, A. (2002), "Comparing customer satisfaction across industries and countries", Journal of Economic Psychology, Vol. 23, No. 6, pp. 749-769. Jones, M. A. & Suh, J. (2000), "Transaction-specific satisfaction and overall satisfaction: an empirical analysis", Journal of Services Marketing, Vol. 14, No. 2, pp. 147 - 159. Jose, A. & Tollenaere, M. (2005), “Modular and platform methods for product family design: literature analysis”, Journal of Intelligent Manufacturing, Vol. 16 No. 3, pp. 371-90. Lau, A.K.W., Yam, R.C.M. & Tang, E.P.Y. (2007), “Supply chain product co-development, product modularity and product performance: empirical evidence from Hong Kong manufacturers”, Industrial Management & Data Systems, Vol. 107 No. 7, pp. 1036-65. Leong, G.K., Snyder, D.L., Ward, P.T., 1990. Research in the process and content of manufacturing strategy. Omega 18 (2),109–122. Kathuria, R., 2000. Competitive priorities and managerial performance: a taxonomy of small manufacturers. Journal of Operations Management 18 (6), 627–641. Kalwani, M. U. & Narayandas, N. (1995), "Long-term manufacturer-supplier relationships: Do they pay off for supplier firms?" Journal of Marketing, Vol. 59, No. 1, pp. 1. Keil, T., Eloranta, E., Holmström, J., Järvenpää, E., Takala, M., Autio, E. & Hawk, D. (2001), "Information and communication technology driven business transformation -- a call for research", Computers in Industry, Vol. 44, No. 3, pp. 263-282. Kelly, K. & Roozenboom, T. J., Ingrid. D. (1999), "Nieuwe regels voor de nieuwe economie : 10 radicale ondernemingsstrategieën in een wereld van netwerken ", (Amsterdam: Nieuwezijds). Khouja, M. (1997), “The scheduling of economic lot sizes on volume flexible production systems”, International Journal of Production Economics, Vol. 48 No. 1, pp. 73-86. Koste, L. L. & Malhotra, M. K. (1999), "A theoretical framework for analyzing the

39

dimensions of manufacturing flexibility", Journal of Operations Management, Vol. 18, No. 1, pp. 75-93. Koste, L. L., Malhotra, M. K. & Sharma, S. (2004), "Measuring dimensions of Manufacturing flexibility", Journal of Operations Management, Vol. 22, No. 2, pp. 171196.

Koufteros, X. A., Vonderembse, M. A. & Doll, W. J. (2002), "Examining the Competitive Capabilities of Manufacturing Firms", Structural Equation Modeling, Vol. 9, No. 2, pp. 256-282. Kumar, P. & Deshmukh, S. G. (2006), "A model for Flexible Supply Chain through Flexible Manufacturing", Global Journal of Flexible Systems Management, Vol. 7, No. 3&4. Lampel, J. & Mintzberg, H. (1996), ‘‘Customizing customization’’, Sloan Management Review, Vol. 38 No. 1, pp. 21-30. Lancioni, R., Schau, H. J. & Smith, M. F. (2003), "Internet impacts on supply chain management", Industrial Marketing Management, Vol. 32, No. 3, pp. 173-175. MacCormack, A., Verganti, R. & Iansiti, M. (2001), "Developing products on "internet time": the anatomy of a flexible development process", Management Science, Vol. 47, No. 1, pp. 133-150. Malhotra, N. (2007). Marketing Research - an applied orientation. London: Pearson Education LTD. Malhotra, M. K., Grover, V. & Desilvio, M. (1996), "Reengineering the new product Development process: A framework for innovation and flexibility in high technology firms", Omega, Vol. 24, No. 4, pp. 425-441. McKee, D.O., Varadarajan, P.R., Pride, W.M., 1989. Strategic adoptability and firm performance: a market-contingent perspective. Journal of Marketing 53 (6), 21–35. Mittal, V. & Kamakura, W. A. (2001), "Satisfaction, Repurchase Intent, and Repurchase Behavior: Investigating the Moderating Effect of Customer Characteristics", Journal of Marketing Research Vol. 38, No. 1, pp. 131-142. Narver, J.C., Slater, S.F., 1995. Market orientation and the learning organization. Journal of Marketing 59 (3), 63–74. Narver, J. C., Slater, S. F. & Tietje, B. (1998), "Creating a Market Orientation", Journal of Market-Focused Management, Vol. 2, No. 3, pp. 241-255. Oke, A. (2003), "Drivers of volume flexibility requirements in manufacturing plants", International Journal of Operations & Production Management, Vol. 23, No. 12, pp. 1497-1513. Pallant, J. (2005). SPSS survival manual. Open. UniversityPress: Berkshire U.K. Parnell, J. A., Lester, D. L. & Menefee, M. L. (2000), "Strategy as a Response to Organizational Uncertainty: An Alternative Perspective on the Strategy-Performance Relationship", Management Decision, Vol. 38, No. 8, pp. 520-530.

40

Pekkarinen, S. & Ulkuniemi, P. (2008), “Modularity in developing business services by platform approach”, The International Journal of Logistics Management, Vol. 19 No. 1, pp. 84-103. Phillips, P. A. & Wright, C. (2009), "E-business's impact on organizational flexibility", Journal of Business Research, Vol. In Press, Corrected Proof.

Pine, B.J. (1993), Mass Customization: The New Frontier in Business Competition, Harvard Business School Press, Boston, MA. Pine, B.J., Peppers, D. & Rogers, M. (1995), ‘‘Do you want to keep your customers forever?’’,bHarvard Business Review, Vol. 73 No. 2, pp. 103-14. Pujawan, I. N. (2004), "Assessing supply chain flexibility: a conceptual framework and case study", International Journal of Integrated Supply Management, Vol. 1, No. 1, pp. 7997. Ramasesh, R.V., Jayakumar, M.D., 1991. Measurement of manufacturing flexibility: a value based approach. Journal of Operations Management 10 (4), 446–468. Reichart, A. (2007), "Supply chain flexibility: an empirical investigation across multiple tiers", Judge business school, University of Cambridge), pp. 1-42. Roca, J. C., Garcia, J. J. & De La Vega, J. J. (2009). "The importance of perceived trust, security and privacy in online trading systems." Information Management & Computer Security. 17 (2): 96-113. Rudberg, M. & Wikner, J. (2004), ‘‘Mass customization in terms of the customer order decoupling point’’, Production Planning & Control, Vol. 15 No.4, pp. 445-58. Rust, R. T. & Zaborik, A. J. (1993), "Customer Satisfaction, Customer Retention, and Market Share", Journal of Retailing, Vol. 69, No. 2, pp. 193. Saleh, J. H., Mark, G. & Jordan, N. C. (2009), "Flexibility: a multi-disciplinary literature review And a research agenda for designing flexible engineering systems", Journal of Engineering Design, Vol. 20, No. 3, pp. 307-323. Salvador, F., Rungtusanatham M., Forza C. & Trentin A. (2007). Mix flexibility and volume flexibility in an build-to-order environment. International Journal of Operations & Production Management 27 (11), pp. 1173-1191. Sánchez, A. M. & Pérez Pérez, M. (2005), "Supply chain flexibility and firm performance: a conceptual model and empirical study in the automotive industry." International Journal of Operations & Production Management, Vol. 25, No. 7, pp. 681-700. Sanchez, R. (1995), "Strategic flexibility in product competition", Strategic Management Journal, Vol. 16, pp. 135-159. Sanchez, R. & Mahoney, J.T. (1996), “Modularity, flexibility, and knowledge management in organization design”, Strategic Management Journal, Vol. 17, pp. 63-76 (winter special issue). Schary, P. B. & Skjoett-Larsen, T. (2001), Managing the Global Supply Chain (2 edn.:

41

Copenhagen Business School Press). Schijns, J.M.C. & Oude-de Wolf, A., 2004. Acedemische vaardigheden 3, Observeren en rapporteren. Open Universiteit Nederland, pp 20. Schroeder, R.J., Anderson, J.C., Cleveland, G., 1986. The content of manufacturing strategy: an empirical study. Journal of Operations Management 6 (4), 405–415.

Senanayake, M.M. (2004), “Mixed mass production and mass customization: best practices for apparel”, unpublished doctoral dissertation, North Carolina State University, Raleigh, NC. Sethi, A.K., Sethi, S.P., 1990. Flexibility in manufacturing: a survey. The International Journal of Flexible Manufacturing Systems 2, 289–328. Shankar, V., Smith, A. K. & Rangaswamy, A. (2003), "Customer satisfaction and loyalty in Online and offline environments", International Journal of Research in Marketing, Vol. 20, No. 2, pp. 153-175. Silveira, G.D., Borenstein, D. & Fogliatto, F.S. (2001), ‘‘Mass customization: literature review and research directions’’, International Journal of Production Economics, Vol. 72 No. 1, pp. 1-13. Skintzi, G. D. (2007), "Supply chain design: an overview". Skjoett-Larsen, T. (2000), "European Logistics Beyond 2000", International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 30, No. 5, pp. 377-387. Slack, N. (2005), The flexibility of manufacturing systems, International Journal of Operations & Production Management Vol. 25 No. 12, 2005 pp. 1190-1200 Stalk, G. (1988), “Time – the next source of competitive advantage”, Harvard Business Review, July-August Stevenson, M. & Spring, M. (2007), "Flexibility from a supply chain perspective: definition and review", International Journal of Operations & Production Management, Vol. 27, No. 7, pp. 685-713. Stigler, G. (1939), "Production and distribution in the short run", The Journal of Political Economy, Vol. 47, No. 3, pp. 305-327. Suarez, F. F., Cusumano, M. A. & Fine, H. F. (1991), "Flexibility and performance: a literature critique and strategic framework", (Massachusetts Institute of Technology). Swamidass, P. M. & Newell, W. T. (1987), "Manufacturing Strategy, Environmental Uncertainty and Performance: A Path Analytic Model", Management Science, Vol. 33, No. 4, pp. 509-524. Tachizawa, E. M. & Thomsen, C. G. (2007), "Drivers and sources of supply flexibility: an exploratory study", International Journal of Operations & Production Management, Vol. 27, No. 10, pp. 1115-1136. Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A., 1997. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal 18 (7), 509–533.

42

Tracey, M.A., 1996. Logistics/purchasing effectiveness, manufacturing flexibility and firm performance: instrument development and causal model analysis. Unpublished Dissertation. The University of Toledo, Toledo, OH. Tracey, M. & Tan, C. L. (2001), "Empirical analysis of supplier selection and involvement, customer satisfaction, and firm performance", Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 6, No. 4, pp. 174-188. Tracey, M., Vonderembse, M. A. & Lim, J.-S. (1999), "Manufacturing technology and strategy formulation: keys to enhancing competitiveness and improving performance", Journal of Operations Management, Vol. 17, No. 4, pp. 411-428. Tseng, M. & Jiao, J. (2001), ‘‘Mass customization’’, in Salvendy, G. (Ed.), Handbook of Industrial Engineering, 3rd ed.,Wiley, New York, NY, pp. 684-709. Upton, D.M., 1994. The management of manufacturing flexibility. California Management Review. Winter, 72–89. Upton, D.M., 1995. What really makes factories flexible? Harvard Business Review 73 (4), 74–84. Upton, D. M. (1997), "Process range in manufacturing: an empirical study of flexibility", Management Science, Vol. 43, No. 8, pp. 1079-1092. Venkatesh, V., Morris, M. G., Davis, G. B. & Davis, F. D. (2003). "User acceptance of information technology: toward a unified view." MIS Quarterly. 27 (3): 425-478. Venkatraman, N., Ramanujan, V., 1986. Measurements of business performance in strategy research a comparison of approaches. Academy of Management Review 11 (10), 801–814. Verschuren, P.J.M. & H. Doorewaard. (2001). Het ontwerpen van een onderzoek. Utrecht: Lemma. Vocht, A. (2000). Basishandboek SPSS 10, Utrecht: Bijleveld Press. Vickery, S. N., Calantone, R. & Droge, C. (1999), "Supply chain flexibility: an empirical study", The Journal of Supply Chain Management, Vol. 35, No. 3, pp. 16-24. Vokurka, R. J. & Fliedner, G. (1998a), "The journey toward agility", Industrial Management & Data Systems, Vol. 98, No. 3/4, pp. 165. Vokurka, R. J. & O'Leary-Kelly, S. W. (2000), "A review of empirical research on Manufacturing flexibility", Journal of Operations Management, Vol. 18, No. 4, pp. 485501. Volberda, H. W. (1997), "Building flexible organizations for fast-moving markets", Long Range Planning, Vol. 30, No. 2, pp. 169-183. Wahab, M. I. M. (2005), "Measuring machine and product mix flexibilities of a manufacturing system", International Journal of Production Research, Vol. 43, No. 18, pp. 37733786. Ward, P. T., McCreery, J. K., Ritzman, L. P. & Sharma, D. (1998), "Competitive Priorities in Operations Management", Decision Sciences, Vol. 29, No. 4, pp. 1035-1046.

43

Wernerfelt, B., 1984. A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal 5 (2), 171–180. Whetten, D.A. (1989), “What constitutes a theoretical contribution?”, Academy of Management Review, Vol. 14 No. 4, pp. 490-5. White, G.P., 1996. A meta-analysis model of manufacturing capabilities. Journal of Operations Management 14, 315–331. Wortmann, J.C. (1997), “A typology of customer-driven manufacturing”, International Journal of Service Industry Management, Vol. 6 No. 2, pp. 59-73. Yang, Z. & Peterson, R. T. (2004), "Customer perceived value, satisfaction, and loyalty: The role of switching costs", Psychology and Marketing, Vol. 21, No. 10, pp. 799-822. Yen, B. P. C. (2002), "Electronic commerce front-end in apparel supply chain", Computers & Industrial Engineering, Vol. 42, No. 2-4, pp. 471-480. Zhang, Q., Vonderembse, M. A. & Lim, J.-S. (2002), "Product development flexibility: testing relationships among competence, capability and customer satisfaction", (Arkansas State University and The university of Toledo). Zhang, Q., Vonderembse, M.A. & Lim, J.-S. (2003), “Manufacturing flexibility: defining and analyzing relationships among competence, capability and customer satisfaction”, Journal of Operations Management, Vol. 21 No. 2, pp. 173-91. Zhang, Q., Vonderembse, M. A. & Lim, J.-S. (2005), "Logistics flexibility and its impact on customer satisfaction", The International Journal of Logistics Management, Vol. 16, No. 1, pp. 71-95. Zhang, Q., Vonderembse, M. A. & Lim, J.-S. (2006), "Spanning flexibility: supply chain information dissemination drives strategy development and customer satisfaction", Supply chain management: An International Journal, Vol. 11, No. 5, pp. 390-399. Zhang, Q., Vonderembse, M. A. & Cao, M. (2009), "Product concept and prototype flexibility in manufacturing: Implications for customer satisfaction", European Journal of Operational Research, Vol. 194, No. 1, pp. 143-154.

44

Bijlagen Bijlage I: Enquête

Beste manager, Momenteel ben ik bezig met mijn afstudeerscriptie van de masteropleiding Supply Chain Management aan de Open Universiteit Nederland. Ik doe onderzoek naar het effectief implementeren van mix en volume flexibiliteit in een productieorganisatie met als doel de klanttevredenheid te verhogen. Onder mix flexibiliteit wordt verstaan het snel kunnen veranderen van de samenstelling van het assortiment zodat er snel aan de markt geleverd kan worden rekening houdend met de toename van extra kosten. Onder volume flexibiliteit wordt verstaan de mogelijkheid om snel de capaciteit aan te passen (versnellen of vertragen van de productie) in reactie op verandering in de vraag van de klant. Mix en volume flexibiliteit kunnen ingezet worden om op een effectieve manier de klanten te bedienen. Hierdoor wordt de klanttevredenheid verhoogd en de kostprijs verlaagd. Het invullen van deze enquête zal ongeveer 10 minuten van uw tijd kosten. Wilt u uiterlijk 3 juni deze enquête terugsturen naar het volgende e-mail adres [email protected] De resultaten worden in dit onderzoek anoniem en vertrouwelijk verwerkt. En als u een copy (digitaal) van deze scriptie wilt laat mij het dan weten. Verder wil ik u hartelijk danken voor uw medewerking aan dit onderzoek.

Met vriendelijke groet,

Otto van der Kooi

45

Vragenlijst De eerste 2 vragen zijn open vragen en de daarop volgende vragen kunt u beantwoorden door een kruisje in het juiste vakje te vullen. 1. Hoeveel medewerkers telt uw onderneming? Antwoord: 2. Wat is uw functie. Antwoord: Mix flexibiliteit 3. Wij produceren veel verschillende soorten producten in onze fabriek. 4. Wij produceren verschillende soorten producten zonder grote omsteltijden. 5. Wij produceren verschillende producten in dezelfde fabriek op dezelfde tijd. 6. Wij produceren, tegelijkertijd of periodiek, meerdere producten op dezelfde manier. 7. Wij kunnen de productiecombinaties, in het productieproces, wijzigen in verschillende volgordes. 8. We kunnen het productieproces snel wijzigen van de productie van het ene product naar een ander product. Volume flexibiliteit 9. Wij kunnen efficiënt produceren op verschillende output-niveaus. 10. Wij kunnen winstgevend produceren op verschillende output-niveaus. 11. Wij kunnen het productieproces economisch laten verlopen bij het produceren van verschillende seriegroottes. 12. Wij kunnen snel de hoeveelheden veranderen van de te produceren producten. 13. Wij kunnen de totale output wijzigen in verschillende volgordes. 14. Wij kunnen de output gemakkelijk veranderen in het fabricageproces. Build to Order vs Build to Stock 15. Wij weten welk product de klant wil. 16. Wij weten hoeveel producten de klant wil. 17. Wij weten wanneer de klant het product wil hebben. 18. Wij weten waar de klant het product wil hebben. Klantwaarde 19. Wij hebben een hoge klantentrouw. 20. De klant is tevreden over de prijs/kwaliteit verhouding. 21. De klanten krijgen waarde voor hun geld bij het aankopen van de producten. 22. De klanten zijn tevreden over de kwaliteit van de producten. 23. Onze organisatie heeft een goede reputatie. Hartelijk dank voor het invullen van de enquête.

46