Jaarplan 2014
1
Missie, visie en maatschappelijke verankering In ons ondernemingsplan 2014-2017 hebben we onze missie en visie voor de komende jaren vastgesteld. In dit jaarplan is verwoord welke stappen we in 2014 zullen zetten om zo onze doelstellingen te kunnen behalen. Ons ondernemingsplan is daarbij de leidraad. Onze missie luidt: Wij bieden u goed wonen in een passende woonomgeving, met aandacht voor uw woonlasten. Visie Terug naar de kerntaak is wat de overheid wil. Voldoende beschikbaarheid en goede kwaliteit van betaalbare huurwoningen. Die sociale opdracht blijven wij uitvoeren en stellen we meer dan voorheen centraal. Daarnaast zien we door de komst van de WMO en het scheiden van Wonen en Zorg dat er meer kwetsbare doelgroepen op de woonmarkt komen. Daar moeten we speciale aandacht voor hebben. We kiezen graag voor een zo breed mogelijke kijk op onze maatschappelijke taak, maar maken slimme keuzes. De klanten die onze primaire aandacht hebben: huishoudens die recht hebben op huurtoeslag; huishoudens met een huishoudinkomen van maximaal € 34.229,-(prijspeil 1-1-2013); huishoudens met een specifieke woonvraag (bijvoorbeeld mensen met een beperking); studenten. Het huisvesten van deze huishoudens is onze kerntaak, waarbij de aandacht uitgaat naar financieel rendabele investeringen of investeringen met een maatschappelijk nut. Maatschappelijke verankering Een corporatie staat ‘middenin’ de maatschappij. Dat betekent dat wij voldoende oog moeten hebben voor wat er gebeurt in de samenleving en de samenwerking moeten zoeken met andere partijen. Dat vinden wij erg belangrijk. Juist in deze tijd moeten we samen naar creatieve oplossingen zoeken. Onze primaire doelstellingen zijn: -
redzame en tevreden klanten leefbare woonomgeving continue organisatieontwikkeling financiële continuïteit
De volgende organisaties horen wat ons betreft in ieder geval tot onze belanghouders:
gemeente Vlissingen; huurdersvereniging L’Escaut; zorg- en welzijnsinstellingen in Vlissingen en op Walcheren; collega-woningcorporaties op Walcheren; de lokale energieleverancier.
Onze belanghouders verwachten veel van ons; zorg voor onze ‘klassieke’ taakvelden, zoals het huisvesten van de lagere inkomensgroepen, maar ook het zorgdragen voor de leefbaarheid van wijken. Wel moeten we bij onze leest blijven en geen taken op ons nemen waarvoor andere organisaties beter toegerust zijn.
2
Wet- en regelgeving Als corporatie hebben wij te maken met wet- en regelgeving. Hieronder bespreken we in het kort de actuele wijzigingen in overheidsbeleid op nationaal en Europees niveau. Wijziging Woningwet Woningcorporaties moeten per 1 januari 2014 een administratieve scheiding aanbrengen tussen de activiteiten die staatssteun mogen ontvangen (DAEB activiteiten), en de activiteiten die zonder staatssteun ontwikkeld en geëxploiteerd worden (niet-DAEB activiteiten). Staatssteun in deze zin betekent dat corporaties relatief goedkoop geld voor projecten kunnen lenen, doordat het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) garant staat. De Europese Commissie geeft aan dat woningcorporaties met staatssteun, diensten van algemeen economisch belang (DAEB) mogen financieren. Dit geldt niet alleen voor het bouwen maar ook het onderhouden van woningen en maatschappelijk vastgoed zoals brede scholen, waar de corporaties bij betrokken zijn. Door deze regelgeving kunnen corporaties voor de financiering van commerciële activiteiten geen ‘goedkope’ geborgde leningen meer aantrekken. Toewijzingsnorm De Europese Commissie stelt als voorwaarde bij staatssteun aan woningcorporaties dat deze alleen terecht mag komen bij de mensen die daar behoefte aan hebben, dus met een lager inkomen. In een Ministeriële Regeling is daarom een toewijzingsnorm opgenomen. De nieuwe toewijzingsnorm is ingegaan op 1 januari 2011 en geldt voor vrijwel alle nieuwe verhuringen. Volgens de voorwaarden van de Europese Commissie is staatssteun voor corporaties onder meer mogelijk voor de bouw en verhuur van woningen met een maximale huur van € 681,02 (prijspeil 1-1-2013). Dat is de grens tot waar huurtoeslag mogelijk is. Ten minste 90% van de vrijkomende woningen met een huur tot deze grens moet worden toegewezen aan huishoudens met een inkomen onder de € 34.229,- (prijspeil 1-1-2013). Woonakkoord 2013 Het woonakkoord dat Minister Blok in het voorjaar van 2013 sloot, heeft grote gevolgen voor de corporatiesector. Dat gaat met name over de zogeheten verhuurdersheffing waarin we als l’escaut oplopend in 2017 3,2 miljoen moeten afdragen aan het rijk en de daar tegenover geboden mogelijkheid om de huren extra te verhogen. We hebben besloten om de inkomensafhankelijke huurverhoging niet door te voeren, voornamelijk vanwege onze bezwaren tegen deze inkomenspolitiek en de extra administratieve taken die dit met zich meebrengt. Akkoord Aedes – kabinet (‘Blok-deal’) Het Aedescongres heeft op 3 oktober 2013 (met 68 procent van de stemmen) ingestemd met de afspraken met het kabinet over het werkdomein van woningcorporaties, toezicht in de sector, de verhuurdersheffing en investeringen. De woningcorporaties beschouwen daarmee de verhuurdersheffing voor de huidige kabinetsperiode (maximaal tot 2017) als een voldongen feit.
3
Redzame en tevreden klanten Redzaam en tevreden. Dat is waar het ons om gaat. We willen onze klanten redzamer maken. Wij denken dat eigen verantwoordelijkheid ervoor zorgt dat men meer ‘in control’ is en tevreden is met zijn of haar woon- en leefomgeving. Efficiënte dienstverlening We moeten meegaan met onze tijd. Daar ontkomen we niet aan en dat willen we ook niet. De digitale wereld is ook voor ons dé nieuwe weg. Het is efficiënt en geeft de mogelijkheid om 24 uur per dag, 7 dagen in de week in contact te staan met onze klant. Een concreet voorbeeld hiervan is de introductie van een persoonlijke pagina voor klanten; ‘mijn l’escaut’ in 2013. Klanten kunnen hier ieder moment van de dag hun gegevens inzien en wijzigen en bijvoorbeeld een reparatieverzoek inplannen. Ook gebruiken we social media, om onze huurders te informeren, te zien wat er speelt en in de toekomst om bewoners bij elkaar te brengen. Voorwaarde is dat we onze informatie goed ontsluiten en voldoende mogelijkheden faciliteren.
Concreet willen we in 2014 zowel de in- als externe informatiestromen verder digitaliseren. Het gebruik van social media is verder uitgebreid, het gebruik van de PIP-pagina (mijn l’escaut) en de reparatieverzoeken via de website zijn toegenomen, de telefoonherkenning is ingevoerd, het e-mailverkeer is toegenomen en het intranet is gekoppeld aan het internet.
Natuurlijk verliezen we daarbij onze doelgroep niet uit het oog en zien het proces naar digitalisering als een groei. Wij denken daarbij niet alleen aan steeds meer zaken via internet doen, maar daarnaast ook aan een ‘flexibele’ balie. We willen de klant tijd besparen, door bij hen op bezoek te komen, of een contract in de nieuwe woning te laten ondertekenen.
We ontwikkelen in 2014 een visie voor het KlantInformatieCentrum (KIC) en zetten een stappenplan uit. Verder vereenvoudigen we ons incassoproces, zodat we onze klanten beter kunnen voorlichten over de stappen die we nemen bij achterstallige betalingen.
R Betrouwbaar vastgoed Onze woningen zijn onze portefeuille. En voor deze woningen hebben we een strategie; de portefeuillestrategie. Eens in de drie jaar herzien we deze strategie, mede bepaald door het woningbehoefteonderzoek dat we elke drie jaar laten uitvoeren.
In 2014 herijken we de portefeuillestrategie aan de hand van de resultaten van het woningbehoefteonderzoek dat eind 2013 uitgevoerd is.
-
Nieuwbouw
Door het economisch klimaat en overheidsmaatregelen zijn we genoodzaakt om keuzes te maken in nieuwbouw. Wel is zeker dat we nieuwbouw realiseren, bijvoorbeeld in het Middengebied. Het accent bij de nieuwbouw voor de komende jaren ligt voornamelijk op eengezinswoningen. Ook het ontwikkelen van studentenhuisvesting krijgt een prominente plaats. De nieuwe woningen die we bouwen zijn goede, betaalbare en degelijke woningen, zonder al te veel poespas. De ontwikkeling op het Scheldeterrein ondersteunen we waar we kunnen. In het investeren van maatschappelijk vastgoed zijn we voorzichtig. Wordt de investering gezien als een kerntaak (DAEB-activiteit) dan pakken we dit op. Zo niet, dan laten we de realisering graag aan een andere partij over.
4
A -
In 2014 nemen we 40 woningen uit de markt, verkopen we er 10 en leveren 49 nieuwe woningen op (waaronder 30 studentenwoningen).
Bestaand bezit
Ons bestaand bezit onderhouden we goed, maar we kijken daarbij wel naar de noodzaak van onze investeringen. Veel corporaties werken voor het uitvoeren van het wettelijk huurdersonderhoud met onderhoudsabonnementen en vragen daar een extra bijdrage voor. Dat hebben we tot op heden altijd gratis voor onze huurders uitgevoerd, maar dat gaan we de komende periode opnieuw bekijken. Ook verruimen we ons ZAV-beleid (zelf aangebrachte veranderingen door bewoners). Dat betekent dat we onze huurders meer in de gelegenheid stellen om zelf veranderingen aan hun woning uit te voeren. We werken het asbestbeleid uit. Voordat we dit oppakken inventariseren we eerst het aanwezig asbest in onze woningen. Hierop maken we beleid hoe we er mee omgaan en tevens stellen we een communicatieplan hiervoor op.
R
In 2014 voeren we alle activiteiten uit de planmatige onderhoudsbegroting uit, verruimen we het ZAV-beleid en neemt het gebruik daarvan toe. Ook monitoren we – als onderdeel van de herijking van de portefeuillestrategie - het huurbeleid in relatie tot het kwaliteitsbeleid. We scheiden ons DAEB en niet-DAEB bezit; afhankelijk van de afweging van de voor- en nadelen, administratief dan wel juridisch. Ook werken we in 2014 het asbestbeleid uit. We ontwikkelen een visie op huurdersonderhoud.
Woonlasten en duurzaamheid De prijs voor een woning zien wij niet alleen meer als de kale huur, maar ook andere kosten, zoals energielasten horen hierbij. Wij kijken daarom meer naar de woonlasten van een woning. We willen onze klanten meer voorlichting bieden, in samenwerking met de lokale energieleverancier. Aan de hand van woonlasten kijken we waar we welke energiemaatregelen gaan uitvoeren. Maar ook de bewoner zelf geven we meer ruimte om de woning aan te passen. Denk bijvoorbeeld aan het plaatsen van zonnepanelen.
Er is uitvoering gegeven aan de energiebegroting inclusief het aanbrengen zonnepanelen conform de herijkte portefeuillestrategie. De woonlastencalculator is operationeel op de website www.hurenopwalcheren.nl
van
Rechtvaardige woonruimteverdeling Ons actueel aanbod bieden we al een aantal jaar aan op de website www.hurenopwalcheren.nl. Dat doen we in samenwerking met de collega-corporaties op Walcheren: Woonburg en Woongoed Middelburg. In 2013 hebben we gekeken naar een verbetering en optimalisatie van ons woonruimteverdelingsbeleid. We hebben op dit moment een ruimere woningmarkt en de invoering van de WMO en het scheiden van wonen en zorg roept een andere woonvraag op. De invoering van een eventueel nieuw woonruimteverdelingsbeleid voeren we in 2014 in, waarbij we goed kijken naar slaagkans, keuzevrijheid en woonlasten.
Het woonruimteverdelingsmodel is verbeterd/vereenvoudigd en in uitvoering genomen.
5
Leefbare woonomgeving Een leefbare woonomgeving heeft net zo veel invloed op woongenot als een goede woning. Al creëer je die woonomgeving als bewoner vooral zelf en met elkaar. Daar willen we de komende jaren ook meer op sturen. Zelf verantwoordelijk zijn voor je eigen huis en haard is de weg die de komende jaren wordt bewandeld. Wij willen in ieder geval zorgdragen voor schone, prettige wijken en de zelfredzaamheid van onze bewoners stimuleren. Schone en prettige wijken In de komende jaren geven wij uitvoering aan leefbaarheid door plannen te maken op buurtniveau waar ons bezit staat. Verder voeren we tweejaarlijks in samenwerking met de gemeente Vlissingen en collega-corporatie Woonburg een leefbaarheidsonderzoek uit. Zo houden we een vinger aan de pols en weten we wat er leeft in Vlissingen.
In 2014 werken we alle buurtvisies (13) uit, als onderdeel van de herijking van de portefeuillestrategie. Ook de specifieke leefbaarheidsactiviteiten naar aanleiding van de resultaten van de Lemon-enquête worden opgenomen in de buurtvisies en worden uitgevoerd.
6
Continue organisatieontwikkeling De wereld om ons heen is constant in beweging. Voor ons is het dus van belang om onszelf te ontwikkelen, nieuwe trends te onderzoeken en te evalueren. Met als doel de dienstverlening en producten voor de klant te optimaliseren en daarnaast een prettige werkgever te zijn. Dat doen we door onze organisatie effectief en efficiënt in te richten met deskundig personeel. Effectieve en efficiënte organisatie Ons startpunt is werken vanuit één kantoor met een procesgerichte organisatiestructuur, gestuurd op resultaten. Daarnaast willen we een plattere organisatie zijn, met weinig lagen en verantwoordelijkheid laag in de organisatie. We maken daarbij onze organisatie transparanter. Voor onze medewerkers, maar ook voor onze klanten en partners. Voor onze klanten doen we dat al door bijvoorbeeld een persoonlijke pagina op onze website in te richten. Voor onze medewerkers wensen we een open systeem waarin alle informatie eenvoudig te vinden is.
In 2014 voeren we de nieuwe organisatiestructuur in en passen daar het interne controleplan en onze processen op aan. Ook de bestandsstructuur wordt daarbij aangepast, gericht op de primaire processen en is beschikbaar in een ‘private cloud’. Ook investeren we het nodige in het automatiseren van processen. In 2014 staat een aantal projecten in de planning. Vanaf begin 2014 werken we vanuit één kantoor.
Deskundig personeel Met de invoering van Het Nieuwe Werken willen we de medewerkers een betere balans tussen werk en privé bieden. We willen onze medewerkers ook stimuleren om zichzelf te blijven ontwikkelen en leggen de verantwoordelijkheid hiervoor bij de medewerker zelf. Het Nieuwe Werken vergt niet alleen iets van de medewerkers, maar ook van de leidinggevenden. Leiding geven betekent in de nieuwe stijl van werken veel meer coachen en voorbeeldgedrag vertonen en daarnaast eenduidig leiderschap ten toon stellen. Om de invoering van Het Nieuwe Werken zo goed mogelijk te laten verlopen, werken we in 2014 aan onderstaande punten:
Het Nieuwe Werken is ingevoerd, waarbij we gaan sturen op resultaatgericht werken. Inkoopcoördinatie en centrale inkoop zijn ingevoerd. De strategische personeelsplanning is opgesteld op basis van het formatieplan en in relatie tot de huidige bezetting en het natuurlijk verloop.
In 2013 is de visie op het onderhoudsbedrijf vastgesteld. Kern hierin is dat het onderhoudsbedrijf marktconform werkt. In 2014 brengen we het stappenplan in uitvoering.
De vastgestelde visie op het onderhoudsbedrijf is in uitvoering.
7
Financiële continuïteit We kiezen voor financiële continuïteit met een actuele planning- en controlcyclus. Hierin speelt risicomanagement een belangrijke rol. Voor het vergroten van de financiële continuïteit zetten we de komende jaar in op een solide financiële sturing en stabiele financierbaarheid. Solide financiële sturing Een belangrijke doelstelling voor de komende jaren is het verlagen van onze bedrijfs- en onderhoudslasten per verhuureenheid. In 2011 lagen de bedrijfskosten per verhuureenheid van l’escaut circa €100,- hoger dan het landelijk gemiddelde. We willen in ieder geval meegaan met de trend die landelijk wordt ingezet en laten zien dat we efficiënt werken. Een daling van 10% op onze bedrijfskosten ten opzichte van 2013 moet in 2015 in ieder geval een feit zijn. Belangrijk is dat we reëel blijven. We willen besparen, maar niet ten koste van onze primaire doelen.
In 2014 behalen we een besparing van 5% op onze bedrijfskosten.
Stabiele financierbaarheid Een ander belangrijk aandachtspunt is nog intensiever sturen op kasstromen. Dit is enerzijds ingegeven door de regering, maar ook het Waarborgfonds (WSW), Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV) en de banken spelen hier een grote rol in. Nu hanteren we een financieel beleid gebaseerd op het weerstandsvermogen en positieve kasstromen, maar het is goed denkbaar dat we meer financiële kengetallen gaan opnemen in ons financieel beleid, zoals de rentedekkingsgraad in- en exclusief aflossingen. Deze twee laatste ratio’s zijn ook belangrijk als we commerciële leningen willen aantrekken voor niet-DAEB-activiteiten.
In 2014 actualiseren we ons financieel beleid en zetten we de rendement sturing op. Verder actualiseren we de (stuur)informatievoorziening voor het nieuwe ondernemingsplan. Hierin volgen we de doelstellingen die we vaststellen.
8
