MISKOLCI EGYETEM GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR VEZETÉSTUDOMÁNYI INTÉZET TDK DOLGOZAT TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS EGY KIVÁLASZTOTT VÁLLALATNÁL. Készítette: Novák Rea

MISKOLCI EGYETEM GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR VEZETÉSTUDOMÁNYI INTÉZET

TDK DOLGOZAT

TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS EGY KIVÁLASZTOTT VÁLLALATNÁL

Készítette: Novák Rea 2010

TARTALOMJEGYZÉK Tartalomjegyzék .......................................................................................................... 1 1. Bevezetés ............................................................................................................... 3 2. HRM kialakulása, történeti áttekintés .................................................................. 4 2.1

A közelmúlt legjelentősebb tudósainak elméletei röviden: .......................... 4

2.2

Emberi tőke központú elméletek ................................................................... 5

2.3

Az oktatás, mint beruházás ............................................................................ 6

2.4

Az emberi tőke jellegzetességei ..................................................................... 7

3. Teljesítménymenedzsment.................................................................................... 9 3.1

A teljesítménymenedzsment jelentősége ....................................................... 9

3.2

Teljesítményértékelés ................................................................................... 10

3.2.1

Ki végezze az értékelés? ........................................................................... 11

3.2.2

360 fokos értékelés ................................................................................... 14

3.2.3

Mit kell értékelni? ..................................................................................... 15

3.2.4

Hogyan történjen az értékelés?................................................................. 16

3.3

Visszajelzés .................................................................................................. 20

3.3.1

A teljesítményértékelő beszélgetés .......................................................... 20

3.3.2

A teljesítményértékelő beszélgetés fajtái ................................................. 21

4. Teljesítményértékelés a gyakorlatban ................................................................ 24 4.1

Vizsgált vállalat bemutatása ........................................................................ 24

4.2

A rendszer általános leírása ......................................................................... 24

4.3

A vezetői készségek felmérése (2008) ........................................................ 26

4.3.1

Célok ......................................................................................................... 26

4.3.2

Módszerek ................................................................................................. 26 1

4.3.3

Kérdőív ..................................................................................................... 27

4.3.4

Folyamat véglegesítése ............................................................................. 28

4.3.5

Teljesítményértékelés végrehajtása .......................................................... 28

4.3.6

Eredmények .............................................................................................. 29

4.4

A kereskedői készségek felmérése (2009)................................................... 31

4.4.1

Célok ......................................................................................................... 31

4.4.2

Módszerek ................................................................................................. 31

4.4.3

Kérdőív ..................................................................................................... 32

4.4.4

Folyamat véglegesítése ............................................................................. 33

4.4.5

Értékelés végrehajtása .............................................................................. 34

4.4.6

Eredmények .............................................................................................. 34

4.5

Vezetői konfliktuskezelés (2010, folyamatban) .......................................... 35

4.5.1

Kérdőív ..................................................................................................... 36

4.5.2

Értékelés .................................................................................................... 36

5. Összefoglalás....................................................................................................... 38 6. Irodalomjegyzék .................................................................................................. 42 7. Mellékletek .......................................................................................................... 45

2

1. BEVEZETÉS Dolgozatom célja a teljesítményértékelő rendszer bemutatása elméleti és gyakorlati oldaláról egyaránt. A rendszerváltás után a nyugati vállalatok betörésével hazánkban is kezdett terjedni a mai értelemben vett humán erőforrás menedzsment, melynek egyik jelentős részét a teljesítményértékelés alkotja. Manapság egyre több helyen

alkalmazzák

a

teljesítményértékelést,

melyet

a

vállalatok

költségmegtakarítási céllal maguk is elvégezhetnek, ám sok helyen inkább egy külső, szakértő céget kérnek fel. Dolgozatomban ismertetem a humánerőforrás kialakulását, kitérek az emberi tőke jelentőségére és bemutatom a teljesítményértékelés szerepét a humánerőforrás menedzsmenten belül. Megvizsgálom a teljesítményértékelés legfőbb kérdéseit, módszereit, valamint a helyes visszajelzés lehetséges módjait. Összevetem az elméletet a vállalati gyakorlattal és kitérek rá, hogy a résztvevők mely módszert preferálják és ennek mi az oka. Rámutatok a rendszer összetettségére és jelentőségére. Fontosnak tartom, hogy az emberi erőforrást a vállalatok megbecsüljék, és partnerként kezeljék. Kutatásomban egy nemzetközi vegyesvállalat egyik magyarországi tagvállalatának teljesítményértékelési rendszerét vizsgálom. A vezetőfejlesztés három éve folyik a cégnél, de az évek folyamán az értékelést a kereskedő-értékesítő csoportra is kiterjesztették. A teljesítményértékelés alapja a 360°-os értékelés módszere, amely mindig a vállalat sajátosságaihoz, a vizsgált csoportok kompetenciáihoz igazodó kérdőívekkel valósul meg. Idén a vezetők konfliktus kezelése áll a középpontban. A vizsgálat során bemutatom, hogy hogyan változott és fejlődött a vállalat teljesítményértékelési rendszer iránti igénye, illetve, hogy a már kialakult és bevezetett módszertan mennyiben tükrözi az elmélet megfelelő alkalmazását, az esetleges eltéréseknek milyen okai, következményei és lehetséges megoldásai vannak.

3

2. HRM KIALAKULÁSA, TÖRTÉNETI ÁTTEKINTÉS A kutatókat nagyon régóta foglalkoztatja, hogy az egyén milyen szerepet játszik a gazdasági folyamatokban, így kerül a vizsgálatok középpontjába termelési tényezőként az ember.

2.1 A KÖZELMÚLT LEGJELENTŐSEBB TUDÓSAINAK ELMÉLETEI RÖVIDEN:  Quesnay, francia fiziokrata szerint egy ország gazdaságának egyedüli forrása a mezőgazdaság.  A francia merkantilisták a gazdaság bázisát a külkereskedelemben, azon belül is a nemesfém és a pénz felhalmozásában látták.  David Ricardo és Adam Smith angol közgazdászok arra jutottak, hogy egy nemzet gazdaságának legfontosabb eleme az emberi munka, a munkavállalók agilitása.  Karl Marx szerint csak a fizikai munka hoz létre valódi értéket, szemben a szellemi munkával.  Say, Marx elméletével szemben, a szellemi munka fontosságát emeli ki. Joseph Schumpeter az újításokban látja a jövőt. Véleménye szerint fontos, hogy az emberek vállalkozó szelleműek és kezdeményezők legyenek. Az ember tudásának gazdasági szerepére már évszázadokkal ezelőtt felhívták a figyelmet a kutatók, azonban csak az 1950-es évek második felében kapott jelentősebb figyelmet. A második világháborút követően a gazdasági növekedés vizsgálatának két irányzata alakult ki: az egyik a fizikai tőkét, míg a másik az emberi tőkét tekintette a gazdaság fejlődésének legfőbb elemének.

4

A fizikai tőke központú elméletek kidolgozásában két tudományos irányvonal volt a legjelentősebb: A keynesi elméletre épülő növekedési elmélet, melynek első két képviselője az angol Harrod és az amerikai Domar, akik a növekedést a kereslet vonatkozásában vizsgálták, valamint a Solow által megteremtett neoklasszikus növekedési elmélet, ami a növekedést a kínálat szempontjából elemezte.

2.2 EMBERI TŐKE KÖZPONTÚ ELMÉLETEK Az emberi tőkét előtérbe helyező elméletek kialakulásának vizsgálatánál először Kuznets nevével találkozhatunk. Az orosz származású amerikai közgazdász makroökonómiai szempontból, számtalan tényező eredményekén vizsgálta a gazdaság fejlődését. Kiemelte, hogy nem csak a termeléssel közvetlenül kapcsolatban álló, hanem a közvetett költségeket is figyelembe kell venni. Ilyen közvetett költség például a nevelési-oktatási költség, amely hozzájárul az emberi tudás fejlődéséhez, ezáltal segíti a tudástermelést, amely a technikai haladás alapja. Ha tovább vizsgáljuk az emberi tőkével foglalkozó elméleteket, Becker és Schultz nevét említhetjük, akik 1961-ben egy tudományos konferencián tartottak előadást, amelyben kifejtették, hogy az emberi tőkébe való beruházás mennyire hasonlít a fizikai tőkébe történő beruházásra. Becker fő kutatási területe az emberi tőkébe való befektetés és ennek megtérülése volt. Kutatásai középpontjába az emberi tőke, a család és a gyereknevelés kapcsolatát helyezte. Tanulmányozta, hogy milyen viszonyban állnak egymással az emberi tőkébe fektetett oktatási, képzési költségek és a későbbi fizetés, és megállapította, hogy „a tanulás nem más, mint a jövendő haszon reményében eszközölt beruházás.” 1 A család nagyon speciális, mivel saját tudását és idejét figyelembe véve, gazdálkodik, és egyszerre tölt be fogyasztó, termelő és beruházó funkciót is. Becker szerint a gyermek tartós fogyasztási cikk, és a gyermekre fordított munka és pénz,

1

Humán Erőforrások Gazdaságtana, Tóthné Sikora Gizella, Miskolc, 2000., 10. oldal

5

később megtérül, amikor a gyermek belép a munkaerőpiacra. Minél több energiát fektetnek egy gyerek nevelésébe, oktatásába, öltöztetésébe, az annál magasabb jövedelem formájában fog megtérülni.

2.3 AZ OKTATÁS, MINT BERUHÁZÁS Schultz, Beckerrel ellentétben, az emberi tőkét makrogazdasági szempontból vizsgálta, így jutott arra a megállapításra, hogy a népesség iskolázottságának javítása az egész társadalom érdeke. Ha nagyobb hangsúlyt fektetnek az oktatásra, a tanult emberek kutatásokat végezhetnek, a kutatások pedig technikai haladást eredményeznek. Megállapította azt is, hogy az össztőkén belül az emberi tőke jelentősége folyamatosan nő. Ezt a megállapítást Denison 1948 és 1981 közötti kutatásai is csak megerősíteni tudják. Mivel a kutatók arra a felismerésre jutottak, hogy az oktatás a legfontosabb a gazdasági haladás során, fontos, hogy megvizsgáljuk: „Milyen beruházás az oktatás?” „Milyen a kapcsolat az egyéni ráfordítás és hozam, illetve az iskolázottság és a jövedelem között?”2 Az oktatás hosszú távú beruházás, a jövedelmezőségét azonban nem ennyire egyszerű megállapítani. Egy adott képzettség jövedelmezőségét legjobban az életjövedelemmel lehet meghatározni, ami nem más, mint az egyén által az élete során megkeresett jövedelem a pályakezdéstől egészen a nyugdíjba vonulásáig. Azonban sajnos gyakran előfordul, hogy nem áll rendelkezésre megfelelő adat egy adott időszakra, így horizontális adatokat feldolgozva, a különböző korosztályok jövedelmeit vizsgálják és a képzettségi fokok szerint életjövedelemmé integrálják.

2

Humán Erőforrások Gazdaságtana, Tóthné Sikora Gizella, Miskolc, 2000., 13. oldal

6

A piacgazdaságban a magasabb képzettséggel magasabb jövedelem érhető el, így tehát érdemes a tanulásba befektetni. Ez a megállapítás viszont nem minden esetben helytálló. Míg az 1920-as, 1930-as években a diplomások és a szakképzettséggel nem rendelkezők jövedelme között óriási különbségek voltak, az 1940-es évektől az 1970-es évekig, a bérfejlesztések miatt (ami általában csak a fizikai dolgozókat érintette), ez a különbség szinte teljesen eltűnt, így ebben az időszakban nem feltétlenül érte meg az oktatásba beruházni. Az 1980-as években szerencsére ez a jelenség megfordult, majd az 1990es években jelentősen fel is gyorsult és újra megjelentek a kereseti különbségek.

2.4 AZ EMBERI TŐKE JELLEGZETESSÉGEI Az emberi tőke és a fizikai tőke között megfigyelhetünk hasonlóságokat, de nagyon sok mindenben el is térnek egymástól. Az emberi tőke értéke, vagyis az ára a kereslet és kínálat viszonyán alapszik, csakúgy, mint a fizikai tőke esetében. Az emberi tőkének is van tulajdonosa, aki jövedelem reményében, beruházásokat eszközöl az emberi tőkébe a költség-haszon mutatókhoz igazodva. A hasonlóságoknál azonban fontosabbak az emberi és fizikai tőke közötti különbségek. A legfontosabb ilyen különbség az, hogy az ember gondolkozik. Ennek következtében képes a világ megismerésére, formálására, önálló akarattal rendelkezik.3 Figyelemre méltó az a különbség is, hogy amíg a használat során a fizikai tőke értéke az amortizáció következtében csökken, addig az emberi tőke értéke a tapasztalatszerzés és gyakorlat miatt nő. Az emberi tőke amortizációjáról, elavulásáról abban az esetben beszélhetünk, ha az ember valamilyen ok miatt hosszabb vagy rövidebb időre használaton kívül kerül, azaz nem dolgozik. Ennek elkerülése érdekében érdemes folyamatosan beruházni az

3

http://hu.wikipedia.org/wiki/Ember

7

emberi tőkébe. Ez történhet munkahelyi képzés keretében, átképzés, továbbképzés vagy akár önképzés formájában is. Az emberi tőke esetében azonban nem elég, hogy a munkavégzés feltételeit biztosítja a munkaadó, fontos, hogy a munkavállaló akarjon is munkát végezni. A munkaerő motiválásával javítható a teljesítménye, azaz többet és jobban fog dolgozni, amely kiemelkedően fontos, mivel egy szervezet teljesítménye a tagok teljesítményéből adódik össze.

8

3. TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT 3.1 A TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT JELENTŐSÉGE Az egyén teljesítményét számos tényező befolyásolja. Ezek a tényezők 3 fő csoportba sorolhatók: Az egyik az egyén készségei, képességei, melyek a szaktudását, személyes és társas valamint kommunikációs készségeit foglalja magában. A másik a környezet ami elsősorban a munkatársakból, a vezetőkből, a munkakörből és a munkahelyből tevődik össze, de a jogi, a gazdasági és a politikai helyzet is ide sorolható. A harmadik tényező az egyén motiváltsága. Ide tartozik a karriervágya, a céljai, az értékrendje és az elégedettsége. Mivel a vállalat teljesítménye az egyének teljesítményén alapszik, ezért „alapvető, hogy a szervezeti tagok lássák szerepüket a stratégiai célok végrehajtásában, tisztában legyenek feladataikkal és a feléjük irányuló elvárásokkal, rendszeresen értékeljék teljesítményüket és a vállalati eredményhez való hozzájárulásukat, és erről visszajelzést is kapjanak.” 4

KIVÁLASZTÁS ALKALMASSÁG KÉPZÉS

SZEMÉLYISÉG TELJESÍTMÉNY

MOTIVÁLÁS ÖSZTÖNZÉS

STRUKTÚRA

LEHETŐSÉG KULTÚRA

1. ábra A teljesítmény kialakulását meghatározó tényezők5

4

Emberi Erőforrás Menedzsment, Bokor Attila – Szőts – Kovács Klaudia - Csillag Sára, AULA, 2007, 243.oldal 5 http://209.85.129.132/search?q=cache:yrq0jTerPUIJ:www.juris.u-szeged.hu/munkajog/tartalom//szenasi_ eniko_-_jegyzet.doc+teljes%C3%ADtm%C3%A9nym%C3%A9r%C3%A9si+m%C3%B3dszerek+essz%C3 %A9+rangsorol%C3%A1s&cd=1&hl=hu&ct=clnk&gl=hu

9

3.2 TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A teljesítményértékelés az utóbbi években jelentősen elterjedt Magyarországon. Ennek okát a külföldi tulajdonú vállalatok munkaerő-gazdálkodási szokásaiban kell keresnünk. A teljesítményértékelés kulcsfontosságú stratégiai kérdés mert központi funkciót lát el a szervezeti kultúrában. Az értékeléssel és visszajelzéssel érhető el az egyének és így a szervezet folyamatos fejlődése. Fontos, hogy az értékelés ne korlátozódjon kizárólag a formális értékelési formákra. Nem elég csupán évente néhány alkalommal a formális értékelés keretein belül a munkavállalót szembesíteni az esetleges hiányosságaival vagy elismerésben részesíteni, lehetőséget kell teremteni a mindennapos visszacsatolásra, akár a vezető és beosztott, akár az azonos szinten

dolgozók

között.

Szükség

van

a

szervezeten

belüli,

megfelelő

kommunikációra. Ezzel elkerülhető, hogy a formális értékelések alkalmával a munkavállalót meglepetés érje, illetve gyorsítható a mindennapi problémák megoldása is. A teljesítményértékelés megtervezésénél nagyon fontos, hogy már az elején egyértelműek legyenek az alábbi szempontok:  Értékelést végző személy: Ki értékeljen?  Értékelés témája: Mit értékeljen?  Értékelés módszere, technikája: Hogyan értékeljen?  Értékelés alanyai: Kit/kiket értékeljen?

10

3.2.1 KI VÉGEZZE AZ ÉRTÉKELÉS?

Felsőbb szintű vezető

Az értékelt közvetlen főnöke

Ügyfél

KÜLSŐ

Személyzeti vezető

Az értékelt

Kollégák

Beosztott

Teamtársak

BELSŐ 2.ábra A lehetséges értékelők6

Egy megfelelően kialakított értékelési rendszer megakadályozza a szubjektivitást. Fontos, hogy a teljesítményértékelést ne egy személy végezze, mivel ebben az esetben nőhetnek a szándékos és véletlen hibák, torzítások, esetleg személyes ellentétek alakulhatnak ki, ezek pedig rontanák az értékelés hitelességét, megbízhatóságát. A közvetlen felettes értékelése mindenképpen szükséges mivel ő van tisztában a beosztottja feladatával, munkakörével, illetve azzal is, hogy mit vár el tőle a vállalat. A vezetők sok esetben nem örülnek ennek a feladatnak, mivel plusz gondnak tekintik. Ez azonban hatalmas tévedés, mivel a teljesítményértékelés szerves része a vezetői munkakörnek, a feladatok meghatározása és kiosztása mellett. A közvetlen felettes értékelését sok esetben ellenőrzi egy magasabb szintű vezető. Ezzel értékeli a közvetlen vezető teljesítményét, illetve ellenőrzi objektivitását.

6

Szénási Enikő: Teljesítményértékelési rendszerek felépítése, működtetése, jegyzet, Szeged, 21. oldal,

11

A vezetőség értékelése azonban nem elég. Szükség van a közvetlen munkatársak értékelésére is, mivel sok esetben ők ismerik az adott tevékenységhez kapcsolódó feladatokat, ők látják napról napra a munkavállalót munkavégzés közben és ők tapasztalják erősségeit, gyengeségeit. A munkatársak értékelésénél azonban figyelembe

kell

venni,

hogy

a

személyes

kapcsolatok,

barátságok,

ellenségeskedések befolyásolhatják az értékeléseket. A vezetők értékelésénél sok esetben nem csak a felsővezetők, hanem a beosztottak is hangot adhatnak véleményüknek. Értékelhetik felettesük vezetési stílusát, kommunikációs képességeit és javaslatokat tehetnek a fejlesztendő területekre. Az ilyen esetekben azonban figyelni kell arra, hogy bár sok esetben a névvel ellátott értékelések megbízhatóbbnak bizonyulnak, sokszor célszerűbb név nélkül kérni az értékelést, kiküszöbölve ezzel az esetleges negatív következményeket az alkalmazottakra nézve, így pedig elkerülhetőek a valóságnál kedvezőbb értékelések. Számos vállalat teljesítményértékelő rendszerében megtalálható az önértékelés. Ennek az a nagyon egyszerű oka, hogy minden esetben maga a munkavállaló ismeri a legjobban az általa végzett munkát, ő tudja a felmerülő problémákat és nagyon sok esetben a lehetséges megoldásokat is. Azt azonban érdemes szem előtt tartani, hogy nagyon gyakran az emberek nem tudják objektíven értékelni a saját teljesítményüket. Számos munkakörben a fogyasztók tudják a leghitelesebb értékelést adni egy-egy alkalmazott munkájáról. Ez főként a tercier szektorban figyelhető meg. A fogyasztók véleménye azonban a teljesítményértékelés mellett, a fogyasztói igények felmérése szempontjából is fontos.

12

95%

100% 90% 80% 70%

59%

60% 50%

38%

40%

30%

30%

2004

23% 17%

20% 10% 0% Közvetlen vezető

Magasabb szintű vezető

Önértékelés

Beosztottak

Kollégák

Fogyasztók

3. ábra Az értékelő személye a magyar vállalatoknál 2004-ben7

Egy nem túl elterjedt, de létező módszer az értékelő bizottság használata. A bizottságot minimum 4-5 tag alkotja. A tagok között van közvetlen felettes, kolléga, beosztott és külső értékelő is. Előnye, hogy kevésbé érvényesülnek az esetleges torzító hatások, hátránya, hogy költséges, időigényes és akár még konfliktusok forrása is lehet. A 180 fokos értékelés esetén az értékelt személy felettese és legalább két azonos vagy hasonló munkakörben dolgozó munkatársa végzi az értékelést. A hierarchia azonos szintjén álló munkatársak az esetek nagy részében több információval rendelkeznek egymás munkájáról mint feletteseik, így a vezetői értékelések hasznos kiegészítője lehet ez a fajta értékelési mód. Hátránya azonban, hogy sokszor konfliktusok forrása is lehet. A 360 fokos értékelés a 180 fokos értékeléshez képest még tovább bővíti az értékelők körét.

7

http://edok.lib.uni-corvinus.hu/181/01/39_mht_B%C3%A1csi_Kov%C3%A1ts_Tak%C3%A1cs.pdf

13

3.2.2 360 FOKOS ÉRTÉKELÉS Amint az elnevezés is utal rá, a módszer lényege, hogy az értékelés során az értékelt személy saját véleményét hasonlítják össze a környezete, róla alkotott véleményével. Az értékelő személyek körét általában a felettes, a beosztott és a munkatárs alkotja, de sok esetben a beszállítókat vagy az ügyfeleket is bevonják. Mindazon személyek, akik napi kapcsolatban állnak az értékelés alanyával és így pontosan meg tudják ítélni annak viselkedését, szakértelmét, munkáját. A módszer legnagyobb előnye, hogy a különböző forrásokból és nézőpontokból származó értékelés egy átfogó és objektív képet alkot a vizsgált személyről. Főként fejlesztési eszközként használatos, mivel elősegíti az egyén fejlődését az elvárásoknak való megfelelésben, de a teljesítmény menedzsment eszközeként is megállja a helyét.

4. ábra Példa a 360°-os értékelésre8

Előnyei:  Több forrásból származó tökéletesebb visszajelzés Széles körű visszajelzés a kollégáktól, beosztottaktól és felettesektől. A vezetők számára időt takarít meg, így mivel kevesebb energiát fordítanak a visszajelzésre, több ember vehet részt a folyamatban. Segíti az értékelt személyeket, hogy megértsék, mások hogyan látják a munkájukat.

8

http://www.uti.bme.hu/data/segedanyag/58/15ea_teljesitmenyertekeles_fh_web_194151.ppt.

14

 Csapat-építés Segíti a csapattagokat, hogy megtanulják, miként dolgozhatnak együtt még hatékonyabban. Egy csapat jobban tudja, hogyan teljesítenek a csapattagok, mint a kívülállók.  Karrierfejlesztés Karrier- és személyes fejlesztésre is kiválóan alkalmas a 360°-os értékelés, mivel az értékelt személyes sokkal jobban elfogadják az értékelés eredményét, mintha, csak közvetlen felettesük értékelné őket. A résztvevők sokkal pontosabb és valóságosabb visszajelzést kapnak, mint más módszerek esetében.  Diszkriminációs kockázat csökkentése Mivel a értékelés több személy végzi, minimálisra csökkenthető a faji, nemi, életkor szerinti, vallási és egyéb diszkriminációk eredmény torzító hatása.

3.2.3 MIT KELL ÉRTÉKELNI? Az értékelési rendszer kialakításánál pontosan meg kell határozni, hogy a későbbiekben mit fognak értékelni, ez pedig visszavezethető a vállalat célkitűzéseire.

Lehet

értékelni

az

elért

eredményeket,

a

munkavállalók

tulajdonságait és viselkedésüket. Ha egy termelő vállalat rövidtávú célja a profitmaximalizálás, elsősorban az előállított termék mennyiségében és az ebből eredő profit nagyságában fogja mérni a dolgozók teljesítményét. Ha egy vállalat céljai között olyan hosszú távú célok szerepelnek, mint a fogyasztók igényeinek maximális kielégítése vagy a vállalkozás működésének hosszú távú fenntartása és fejlesztése, valamint egy stabil piaci részesedés megszerzése, akkor az értékelésnél nagyobb figyelmet kap az előállított termék illetve szolgáltatás minősége. Minden esetben szükség van bizonyos készségekre, képességekre, tulajdonságokra egy adott munkakör betöltéséhez. Ilyen például a szem-kéz koordináció, a fizikai 15

erőnlét, a kreativitás, a szociális készségek vagy a megbízhatóság. Ezekre nem csak a kiválasztáskor kell ügyelni, de a munkavégzés során is figyelemmel kell követni és esetleges változás tapasztalásakor a munkavállalóval tisztázni kell ennek okát és meg kell tenni a megfelelő intézkedéseket. Számos vállalat manapság már a munkavállalók viselkedését is értékeli. Tisztában vannak vele, hogy jó teljesítmény csak megfelelő magatartás mellett érhető el. Fontos, hogy a munkavállalók kövessék a szabályokat, betartsák az utasításokat, időben jelezzék a felmerülő problémákat, keveset hiányozzanak, illetve tegyenek javaslatokat. Kitűnő

Jó

Közepes Elégséges Elégtelen

A munkavégzés minősége Alaposság (rendes pontos munkavégzés) A munkakör ismerete A munkával kapcsolatos tények világos áttekintése Személyes tulajdonságok Személyiség, megjelenés, társas hajlam, becsületesség Együttműködés Képesség és hajlandóság főnökeivel, társaival és beosztottaival való együttműködésre Megbízhatóság Lelkiismeretes, alapos, pontos, lehet rá számítani Kezdeményezőkészség Komolyan törekszik felelős munkavégzésre, kezdeményező, egyedül is megbirkózik a feladatokkal

5. ábra Tipikus teljesítményértékelő lap 9

3.2.4 HOGYAN TÖRTÉNJEN AZ ÉRTÉKELÉS? Nagyon fontos, hogy minden esetben a legmegfelelőbb módszerrel végezzék a teljesítmény érékelését. A módszer kiválasztásánál több szempontot is figyelembe kell venni. Ilyen szempont például az, hogy egyszerre hány személyt kell értékelni vagy az, hogy milyen célból történik az értékelés.

9

http://www.mba.bme.hu/data/jegyzet/gyokeriren/eem_08_teljesitmenyertekeles_emba05.ppt.

16

Ha egyszerre csak egyetlen személyt kell értékelni, akkor az a következő módszerekkel történhet:  osztályozó, értékelő skálák  kötetlen formájú jelentés (esszé)  munkanorma  kritikus esetek módszere  MJS / BARS  MMS / BOS  MbO Csoportokat értékelő módszerek:  rangsorolás  páros összehasonlítás

 kényszerített szétosztás Az osztályozó, értékelő skálák egyszerűségük miatt a legelterjedtebbek. Az értékelőnek az értékelt munkavállaló tevékenységére, viselkedésére vonatkozó felsorolt kritériumokat kell 1-től 5-ig osztályoznia. Hátránya, hogy az egyes fokozatokat nem mindenki értelmezi ugyanúgy. Előnye, hogy kialakítása, valamint alkalmazása nem igényel sok időt, azonnal kiértékelhető és számszerű adatokkal szolgál. Az esszé esetében egy kötetlen formájú jelentésben kell az értékelőnek megfogalmaznia az értékelt erősségeit és gyengeségeit. Hátránya, hogy nem minden esetben tartalmazza a későbbiekben szükséges információkat, mivel nincsenek előre meghatározott kritériumok, valamint szükséges, hogy a készítője megfelelő íráskészséggel rendelkezzen. Előnye, hogy ha megfelelően van elkészítve, nagyon pontos képet adhat a munkavállalóról, és a későbbiekben is jól használható.

17

A munkanormára épülő teljesítményértékelési módszer a termelő munkát végzők körében terjedt el. A teljesítményt az előállított termék és az erre felhasznált idő mennyiségében, valamint ezek speciális kapcsolatából eredő norma alapján határozzák meg. Előnye, hogy pontos, hátránya, azonban, hogy napjainkban a munkakörök összetettsége miatt csak valamely másik módszer kiegészítéseként használható. A kritikus esetek módszer alkalmazásakor az értékelést végző személy megfigyeli és feljegyzi a dolgozó teljesítményének és viselkedésének kiemelkedően jó és kiemelkedően rossz eseteit. Ezeket már a eset megtörténtekor a munkavállaló tudtára adja, így ő is tisztában van a teljesítményével, illetve gyorsan tudja korrigálni a hibákat. Hátránya azonban, hogy időigényes és nem alkalmas összehasonlításra. A magatartásformákkal jellemzett osztályozási skála (MJS, angolul: BARS) az osztályozó skálák és a kritikus esetek módszerének kombinációja. Általában 6-10 kritériumot

tartalmaz,

és

mindegyikhez

hozzárendel

4-6

kritikus

esetet.

Ezzel az adott fokozatok egyértelművé válnak. Annak érdekében, hogy összehasonlíthatóbbak legyenek, a kritikus esetekhez pontszámokat is rendel. Hátránya,

hogy

kifejlesztése

nagyon

idő

és

munkaigényes,

munkakör

specifikussága miatt azonban érdemes alkalmazni.

6. ábra Egy teljesítménydimenzió értékelő skálája, MJS 10

10

Dr. Gyökér Irén: Emberi erőforrás menedzsment, oktatási segédanyag, Budapest, 2005., 63. oldal

18

A magatartás megfigyelő skála (MMS, angolul: BOS) ugyanúgy, mint az MJS, az osztályozó

skálák

és

a

kritikus

esetek

módszerének

kombinációja.

A

magatartásforma azonosításával szemben azonban előfordulásának mértékét vizsgálja. 1. Abbahagyja a beszélgetést eladó kollégájával, ha egy vevő hozzálép. 2.

Szinte soha

1

2

3

4

5

Szinte mindig

3

4

5

Szinte mindig

4

5

Szinte mindig

2. A kiszolgálás után megköszöni a vásárlást.

Szinte soha

1

2

3. A munkahelyére nem a cég egyenruhájában érkezik.

Szinte soha

1

2

3

7. ábra Példa a MMS alkalmazására 11

A célközpontos vezetés (MbO) az előző módszerektől nagymértékben eltér, akár menedzseri filozófiának is lehet tekinteni. A múltbeli eredmények helyett egy jövőbeni célt tűz ki közösen a munkavállaló és a vezető. Tanácsos ezt a kitűzött célt számszerűsíteni, hogy a jövőben könnyen mérhető, ellenőrizhető legyen. Előnye, hogy a munkavállaló saját maga is ellenőrizni tudja teljesítményét, így lehetősége nyílik változtatni módszerein. Hátránya, hogy bizalmat követel beosztott és vezető között, valamint igényel bizonyos készségeket (pl. célmegfogalmazás). Rangsoroláskor az értékelő sorrendbe állítja a munkavállalókat a legjobbtól a legrosszabbig. Hátránya, hogy minél több embert kell értékelni, annál nehezebb a rangsorolás, 20 fő felett pedig már szinte megoldhatatlan. 20 fő felet érdemes alkalmazni a páros összehasonlítás módszerét. Ebben az esetben két, azonos munkát végző dolgozó teljesítményét hasonlítja össze az értékelő. Azt vizsgálja, hogy az egyik dolgozó menyivel teljesít jobban a másiknál.

11

Dr. Gyökér Irén: Emberi erőforrás menedzsment, oktatási segédanyag, Budapest, 2005., 64. oldal

19

A kényszerített szétosztásnál az értékelő a munkavállalókat meghatározott arány szerinti teljesítménykategóriákba osztja. (pl. a legrosszabb 10% - a következő 20% a középső 40% - a következő 20% - a legjobb 10%) 50 40 % 40 30

20 %

20 %

20 10 %

10 %

10 0 8. ábra Példa a kényszerített szétosztásra12

3.3 VISSZAJELZÉS A teljesítmény mérése után a kapott eredményeket meg kell beszélni az értékelt személlyel. Az értékelés az esetek jelentős részében szóban történik. Ezt nevezik a szakemberek teljesítményértékelő beszélgetésnek. Ekkor a múltbeli eredmények áttekintésén túl a jövőbeni célok is szóba kerülnek. Az értékelt és az értékelő megbeszéli, hogy mik a vállalat elvárásai, mivel voltak elégedettek, mi szorul fejlesztésre és ezt hogyan lehet véghezvinni. Lényeges, hogy valódi párbeszéd formájában történjen a visszajelzés.

3.3.1 A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELŐ BESZÉLGETÉS Mivel a teljesítményértékelő beszélgetés a legtöbb esetben mindkét félben stresszt és szorongást vált ki, fontos, hogy megfelelően elő legyen készítve, annak érdekében, hogy gördülékenyen, és oldott hangulatban történjen az értékelés. Minden esetben legalább egy héttel előre ki kell jelölni az időpontot, hogy mindkét fél megfelelően fel tudjon készülni. Fontos, hogy a helyszín nyugodt legyen, ahol

12

Humán Erőforrások Gazdaságtana, Tóthné Sikora Gizella, Miskolc, 2000., 13. oldal

20

nincsenek zavaró tényezők, és az értékelt ne érezze magát feszélyezve. Az értékelőnek minden esetben előre el kell készítenie az értékelést, össze kell gyűjtenie javaslatait, kérdéseit, véleményét, ha szükséges, elő kell készítenie a régebbi értékeléseket és a kapcsolódó dokumentumokat, meg kell terveznie a beszélgetés menetét. Érdemes odafigyelni, hogy az értékelő beszélgetés ne haladja meg a két órát, mivel ez már mindkét fél számára megterhelő és fárasztó lenne. A teljesítményértékelő beszélgetés általában két részre osztható: az egyik része a múltbéli eredményeket elemzi, értékeli, a másik része a jövőbeni célokat és a hozzájuk vezető utat tárgyalja. A beszélgetés csak akkor lehet igazán eredményes, ha a felek nyíltan beszélnek egymással, elmondják véleményüket, tapasztalataikat, javaslataikat. A teljesítményértékelés sikeres lebonyolításához a vezetőknek rendelkezniük kell bizonyos képességekkel és fel kell készülniük az értékelésre. Annak elkerülése érdekében, hogy az értékelésből ne legyen egy feszültségekkel teli formális beszélgetés, az érintetteket megfelelő képzésben kell részesíteni. Ezek a képzések általában két-három naposak és a résztvevők szerepjátékokon keresztül tanulják meg és mélyítik el a megfelelő kommunikációs technikákat.

3.3.2 A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELŐ BESZÉLGETÉS FAJTÁI A szakemberek általában három féle értékelő beszélgetést különítenek el:  teljesítményértékelés  fizetési értékelés  potenciáltértékelés A teljesítményértékelés esetében a múltban elért teljesítményt értékelik és a jövőbeni célokat tűzik ki. A fizetési értékelés célja alapvetően a jövőbeli bérezés megállapítása. A potenciálértékelés az esetleges előléptetésről és új feladatokról szóló beszélgetést foglalja magában. 21

A teljesítménymenedzsment esetében a teljesítményértékelés a legfontosabb. Ez két féle módon csoportosítható. Az egyik módszer, amikor értékelési helyzet szerint, a másik, amikor a végeredmény szerint csoportosítják. Értékelési helyzet szerinti csoportosítás:  elfogadtató beszélgetés  figyelemfelhívó beszélgetés  problémamegoldó beszélgetés Az elfogadtató beszélgetés során az értékelést végző tisztában van a munkavállaló teljesítményével és ismeri a fejlesztendő területeket. Célja, hogy meggyőzze az értékeltet a szükséges változtatásokról, biztosítsa támogatásáról. Egy ilyen típusú beszélgetés esetében elengedhetetlen, hogy az értékelő rendelkezzen a megfelelő motivációs és meggyőzési képességekkel. A figyelemfelhívó beszélgetésen először az értékelő szembesíti az alkalmazottat az erős és gyenge pontokkal, majd az értékeltnek alkalma van reagálni, elmondani ellenvetéseit. A felek megpróbálják feltárni az esetleges konfliktusokat. Ebben az esetben fontos, hogy az értékelő személy megfelelően tudjon reagálni minden helyzetben, odafigyelő és megértő legyen. A problémamegoldó beszélgetés folyamán fontos, hogy a felek valódi párbeszéd formájában tárják fel a problémákat, és találjanak ezekre megoldást. Ebben az esetben is fontos, hogy az értékelést végző személy megfelelően tudjon reagálni az adott szituációban, emellett azonban szükség van az elfogadás, az odafigyelés és a támogatás készségére is.

22

A végeredmény szerinti csoportosítás:  jó teljesítmény, van előrelépési lehetőség  jó teljesítmény, nincs előrelépési lehetőség  javítandó teljesítmény  nem javítható, gyenge teljesítmény Ha jó a teljesítmény és van előrelépési lehetőség, a beszélgetés középpontjában a karrierlehetőségek állnak, valamint az ehhez szükséges képzések, fejlesztések. Abban az esetben, ha jó a teljesítmény, még sincs előrelépési lehetőség valamilyen ok miatt, fontos, hogy a munkavállaló ne adja fel karriercéljait. Ilyenkor érdemes valamilyen motivációs eszközzel fenntartani a munkavállaló érdeklődését. Javítandó teljesítmény esetén, a cél a hibák felismerése, a javítási lehetőségek kidolgozása és ezek tudatosítása. Nem javítható, gyenge teljesítmény esetén az átszervezés lehet az egyetlen megoldás.

23

4. TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A GYAKORLATBAN 4.1 VIZSGÁLT VÁLLALAT BEMUTATÁSA Egy belga és osztrák vegyesvállalat magyarországi tagvállalata. Működési területe földrajzilag Magyarország, Szlovákia, Nyugat-Ukrajna, Nyugat-Románia és Szerbia, mely piacokon meghatározó pozíciót tölt be. Központi telephelyük Miskolc közelében található, ahol tevékenységünk alapvetően két termelési és feldolgozási szegmensbe szerveződik. Technológiájuk a legkorszerűbb műszaki megoldásokat képviseli és

megfelel a

legszigorúbb környezetvédelmi előírásoknak.

A

tulajdonosoknál meglévő kutatási-fejlesztési bázisok, illetve szerte Európában mintegy 50 telephelyen megtalálható társcégek know-how-ját felhasználva folyamatosan képesek modernizálni és bővíteni a gyártási technológiát, fejleszteni termékeiket, hogy filozófiájukat napi szinten közvetíteni tudják partnereik felé: jó minőség, innováció, környezet és emberközpontúság. Az üzleti, gazdasági és munkavállalói értékeket szem előtt tartva alakítják ki és fejlesztik humánerőforrás eszköztárukat, illetve kapcsolódó folyamataikat. A cég nagy hangsúlyt fektet arra, hogy a náluk dolgozó több mint 250 munkavállaló rendelkezzen a szükséges szakmai felkészültséggel. Kiemelt figyelmet fordítanak munkatársaik szakmai fejlesztésére különféle továbbképzések, hazai és nemzetközi programok által.

4.2 A RENDSZER ÁLTALÁNOS LEÍRÁSA Egy teljesítményértékelési rendszer bevezetése lehetővé teszi a szervezetben dolgozók értékelését, fejlesztését. A szervezeti kultúra fejlesztése, megváltoztatása segíti az ellenállások leküzdését egy piacorientált és rugalmas vállalati működés érdekében.

24

9. ábra A szervezeti kultúra jéghegy modellje13

A vállalatnál 2007-ben kezdődött szervezetfejlesztési projekt első évének feladata egy vezetői diagnosztizáló módszer kialakítása, második évben a kereskedőket értékelték, 2010-ben pedig a vezetők konfliktuskezelése volt a vizsgálat tárgya. A rendszer kialakítása és interfaces támogatása egy három éves keretszerződés révén, projekt formában valósul meg.

Mivel a korábbiakban a vállalatnál nem volt

teljesítményértékelés, ez az új gyakorlat, jelentős változással bír a vállalat működésében. Mivel a társaság ilyen irányú tapasztalatok hiányában volt, egy külső céget kért fel a teljesítményértékelési rendszer bevezetésére. Az értékelés 360 fokos elemzéssel történt, kérdőíves megkérdezésen keresztül, melyek eredményét workshop keretében elemezték a szakemberek. Mivel az egész értékelés mindenki számára magas újdonságtartalommal bírt, ezért a szakemberek első alkalommal személyes interjúkra is sort kerítettek. A kérdőívek kialakításánál egyéni és szervezeti szempontokat is szem előtt tartottak, feldolgozási módszere a szervezet

13

http://www.ofi.hu/site/upload/2009/06/Oktatasmenedzsment-Tobben-Szervezetfejlesztes-01.gif

25

tulajdonságait figyelembe véve került kialakításra. Az eredmények a későbbiekben mind szervezeti, mind vezetői szinten hozzáférhetőek lesznek.

4.3 A VEZETŐI KÉSZSÉGEK FELMÉRÉSE (2008) 4.3.1 CÉLOK Az értékelés céljának kijelölése minden esetben az első lépés, mert ez fogja meghatározni a választandó módszereket és az ezekkel szemben támasztott követelményeket. A vizsgált projekt esetében a legfőbb cél egy új szemlélet kialakítása a vezetői csapat körében. A vezetők különböző személyiségéhez, különböző vezetői identitás is társul, e mellett pedig a személyek készségei és képességei is nagyon eltérőek. Ezeknek a különbözőségeknek az egységes szintre hozása a feladat, ehhez pedig a vezetők adottságainak felmérése az első lépés. A teljesítménymérés amellett, hogy információt nyújt a vállalati szakembereknek döntéseik támogatásához, egyfajta kommunikációs eszköz is, amely segíti a vállalati célok ismertetését és segíti a szereplőket a tevékenységek és folyamatok jelentőségének megértésében.

4.3.2 MÓDSZEREK A 360 fokos értékelés a 90-es években vált ismertté. Az értékelők körét a vezető, a hierarchia azonos szintjén álló munkatársak, a beosztottak alkotják, egyes esetekben ezek mellé családtagokat, barátokat és ügyfeleket is bevonhatnak. A különböző forrásokból és nézőpontokból származó értékelés egy átfogó és objektív képet alkot a vizsgált személyről. Főként fejlesztési eszközként használatos, mivel elősegíti az egyén fejlődését az elvárásoknak való megfelelésben, de a teljesítménymenedzsment eszközeként is megállja a helyét. Az értékelés történhet név nélkül vagy névvel ellátva, írásban vagy szóban. Annak érdekében, hogy a résztvevők teljes őszinteséggel mondhassanak véleményt, általában anonim módon és a 26

későbbi kiértékelés és feldolgozás miatt írásban zajlik az értékelés. A módszer bevezetésénél fontos tényező a belső bizalmi légkör megléte és fenntartása.

4.3.3 KÉRDŐÍV Kialakításra került egy vezetői készség értékelő kérdőív mely megjeleníti a vállalati szintű fejlesztéseket támogató magatartásokat, amely a későbbiekben informatikai alapokra helyezve önjáróvá válik. A vállalat kérésére a kérdőív könnyen értelmezhető, egyszerű nyelvezetű, a könnyebb kitöltés végett E/1. és E/3. változat is készült. A vizsgált vállalatnál 15 vezetőre vonatkozott a felmérés, mely során 44 értékelő személy bevonásával, összesen 101 darab kérdőív került kitöltésre. A kérdőív kitöltőinek 1-4 illetve 2-8 közötti skálán kell értékelni az adott állításokat. A 20 kérdéspárból álló kérdőív, az irányítás, a megvalósítás, a fejlesztés és a változáskezelés készségcsoportban mér 5-5 vezető készséget. Irányítás:

Fejlesztés:

 Küldetés kommunikálása

 Felkészítés és tréning

 Elvárások tisztázása

 Feladatok delegálása

 Ösztönzés és motiváció

 Visszajelzés adása

 Példamutatás

 Karriertervezés

 Csapat képviselete

 Együttműködés támogatása

Megvalósítás:

Változáskezelés:

 Tervezés és szervezés

 Fejlesztési lehetőségek keresése

 Konzultáció a döntésekről

 Kockázatvállalás

 Problémamegoldás

 Mások tájékoztatása

 Fair viselkedés

 Visszajelzésre reagálás

 Koncentrálás az eredményekre

 Változás iránti elkötelezettség elérése 27

4.3.4 FOLYAMAT VÉGLEGESÍTÉSE 360 fokos értékelés résztvevői:  az értékelt személy  az értékelt személy főnöke  az értékelt személy 2 fő a hierarchia azonos szintjén álló munkatársa  az értékelt személy 2 beosztottja (ha van) Az értékelés egyik torzító tényezője, hogy nem minden vizsgált vezetőnek van beosztottja, valamint nem minden esetben látnak rá egymás munkájára. Az értékelést körülbelül 1 év elteltével ajánlott megismételni. Az eredmények ismertetése a vezetőkkel, első alkalommal egy workshop keretében történik, később ez történhet e-mailben is.

4.3.5 TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS VÉGREHAJTÁSA A szervezeten belül párhuzamosan több helyen is folyt a kérdőívek kitöltetése. A vezetők a konferencia teremben, az vállalat igazgatója a saját irodájában, míg a beosztottak az üzem több helyszínén töltik ki az értékelő lapot. A kitöltést minden esetben ellenőrizte egy HR munkatárs vagy az értékelést végző cég egyik munkatársa. Ezzel párhuzamosan a cég területén, több helyen folyt a HR munkatársai által kiválasztott beosztottak megkérdezése. A megkérdezett személyek kiválasztásánál fontos szempont volt amellett, hogy rálássanak az értékelt személy munkájára, napi kapcsolatban is legyenek vele. Ezzel a több helyszínen történő párhuzamos megkérdezéssel és kódrendszer alkalmazásával megőrizhető a válaszadók anonimitása, elkerülhetők a kellemetlen szituációk, valamint elősegíthető, hogy a válaszadók őszintén értékeljenek, anélkül, hogy tartaniuk kéne a negatív 28

vélemények esetleges következményeitől.

A kódrendszer, mely a jövőben is

felhasználásra kerül, mindig tartalmaz egy fő-számot, egy per-jelet és al-számokat. A fő-szám az egy vezetőre vonatkoztatott kérdőíveket jelöli, az al-számok pedig megmutatják, hogy az adott értékelés milyen szintről érkezett, felettes, beosztott vagy kolléga volt-e az értékelő. Az eredmények workshop keretében kerültek ismertetésre, ám az értékelés újszerűsége miatt, a szakemberek első alkalommal személyes interjúkra is sort kerítettek.

4.3.6 EREDMÉNYEK Az önértékelések során a nők és az idősebb vezetők szerényebben értékelik magukat, alulértékelik teljesítményüket. A 6 főnél tapasztalható, hogy saját magát jelentősen alulértékeli, míg önmaga felülértékelése, csupán 3 személynél jelent meg. A leginkább problémás területnek a változáskezelés bizonyult. Ez minden vezető esetén megjelenik vagy az önértékelésben vagy a mások által végzett értékelésben. Az értékelések során a leginkább gondot jelentő, fejlesztendő területek a következők:  Változáskezelés:  A változás iránti elkötelezettség elérése  Visszajelzésre való reagálás  Mások tájékoztatása  Megvalósítás:  Koncentrálás az eredményekre  Konzultáció a döntésekről  Fejlesztés:  Felkészítés és tréning  Irányítás:  Ösztönzés és motiváció A 4 kérdéscsoport összesített adatainak teljes átlaga tartalmazza az önértékelés, a kollégák, a beosztott, valamint a felettes által adott értékeket. Mint azt a 29

mellékletben található kérdőív is mutatja 1-4-ig értékeltek a kitöltők, viszont az elemzésnél 2-8-as skála is előkerül, hiszen egy-egy kompetenciát két kérdés (A,B pár) fed le, ezért van minden kérdéscsoportban 10 kérdés, 5 kompetencia. Ha megvizsgáljuk a különböző értékelő csoportok véleményét, megállapítható, hogy minden területen a kollégák értékelése bizonyult a legalacsonyabbnak. 3,7 3,6 3,5 3,4 Önértékelés átlaga

3,3

Beosztott értékelés átlaga

3,2

Kollega értékelésének átlaga

3,1

Felettes értékelésének átlaga

3 2,9 2,8

LÉ S VÁ LT O ZÁ SK EZ E

S FE JL ES ZT É

S EG VA LÓ SÍ TÁ M

IR

ÁN

YÍ TÁ S

2,7

10. ábra A kérdéscsoportok önértékelés, beosztott-, kollega-, felettes értékelésének átlaga 14

A kollégák véleményével ellentétben a beosztottak meglehetősen jó véleménnyel vannak feletteseikről, bíznak bennük, ami mindenképpen pozitívumnak tekinthető, ám a jövőben ezt a bizalmat fenn is kell tartani. A változáskezelés kérdéscsoportban a legalacsonyabb értékeket a mások tájékoztatása és a visszajelzésre való reagálás kapta. Az irányítás kérdéscsoportban az ösztönzés és motiváció kapta a legalacsonyabb értékelés. Ez összefüggésbe hozható az előbb említett mások tájékoztatása és a visszajelzésre való reagálás kérdéspárokkal. Törekedni kell ezeknek a területeknek a fejlesztésére, mivel az alkalmazottak munkavégzésében jelentős szerepet tölt be, hogy el tudják helyezni magukat a vállalati folyamatokban, valamint lássák tevékenységük jelentőségét a

14

Vállalati anyag: „Az innovatív szervezeti kultúra kialakítása” (2008), 35. oldal

30

vállalati célok megvalósítása során. Az irányításon belül a példamutatás kapta a legmagasabb értéket, ám ez önmagában nem elegendő, ha nincs mellette megfelelő motiváció. A négy kérdéscsoport közül összességében a megvalósítás kapta a legalacsonyabb pontokat. Az adatokból megállapítható, hogy az eredményekre való koncentrálás mindenképpen fejlesztésre szorul, ez volt az egész értékelés legalacsonyabb eredménye is. A kérdéscsoport másik négy eleme közel azonos értéket mutat. A fejlesztés kérdéscsoport kérdéspárjainak átlagáról elmondható, hogy a felkészítés és tréning kapta a legalacsonyabb, míg az együttműködés támogatása kapta a legmagasabb pontszámokat. Erre a kérdéscsoportra érdemes nagyobb figyelmet fordítani, mivel manapság csak úgy lehet lépést tartani a versenytársakkal, ha figyelemmel kísérjük az újdonságokat és fejlesztésre törekszünk.

4.4 A KERESKEDŐI KÉSZSÉGEK FELMÉRÉSE (2009) A 2008-ban elkezdődött vezetői teljesítményértékelési rendszer folyatatásaként, 2009-ben a kereskedők kerültek a vizsgálat középpontjába.

4.4.1 CÉLOK A projekt elsődleges célja a teljesítményértékelési rendszer bővítése, a kereskedők értékelése. A vállalati szervezetfejlesztés egyik fontos eleme, egy új, más szemléletű kereskedői csapat kialakítása. Az egyes emberek kereskedői identitása, valamint képességeik és készségeik eltérőek. Ezeknek a különbözőségeknek az egységes szintre hozása a projekt feladata. Ehhez első lépésben a kereskedői csapat tagjainak képesség felmérésére volt szükség.

4.4.2 MÓDSZEREK Az értékelés - az előző évhez hasonlóan - 360 fokos értékeléssel történt, mivel a rendszer továbbfejlesztése, bővítése zajlott. 31

4.4.3 KÉRDŐÍV Az értékelés 360 fokos, így alap esetben az értékelt kereskedő, a felettese, 2 beosztottja és 2 kollégája tölti ki a kérdőívet. Mivel a kereskedőknél nem mindenkinek volt beosztottja, rugalmasan kellett kezelni a helyzetet, és a beosztottak helyett más értékelőket kellett választani. A vállalati HR segítségével az értékelők köre a következő képen alakult: az értékelt személy (önértékelés), a felettese, 1 kollégája, 2 fő a termelésről valamint 1 fő a logisztikáról. A felmérés során 14 személyre vonatkozott az értékelés, így összesen 84 darab kérdőív került kitöltésre. A 20 kérdéspárból álló kérdőív a megvalósítás, a változáskezelés, a személyiség és a tárgyalástechnika kérdéscsoportokban mér 5-5 kereskedői készséget. A felmérés során az előző évi vezető értékeléshez képest struktúrájában hasonló, de tartalmában eltérő kérdőívek kerültek felhasználásra. A megvalósítás és a változáskezelés készségcsoportok esetén a vizsgált kompetenciák nem változtak, csupán a kérdéspárok újraértelmezése történt meg, a vizsgált csoportnak megfelelően. A jövőben ebben a két kérdéscsoportban a vezetők és az értékesítők eredményei összevethetők lesznek. A kereskedői kompetenciáknak megfelelően az irányítás és fejlesztés helyére 2 új kérdéscsoport került, a személyiség és a tárgyalástechnika. Megvalósítás:

Változáskezelés:

 Tervezés és szervezés

 Fejlesztési lehetőségek keresése

 Konzultáció a döntésekről

 Kockázatvállalás

 Problémamegoldás

 Mások tájékoztatása

 Fair viselkedés

 Visszajelzésre reagálás

 Koncentrálás az eredményekre

 Változás iránti elkötelezettség elérése

32

Személyiség:

Tárgyalástechnika:

 Motiváció

 Kritikatűrés

 Kapcsolatteremtés

 Figyelmesség

 Kitartás

 Érvelés, meggyőzés

 Alkalmazkodóképesség

 Rugalmasság

 Kezdeményezőképesség

 Áttekintőképesség

4.4.4 FOLYAMAT VÉGLEGESÍTÉSE Jelen helyzetben a gyakorlat úgy kívánta, hogy az értékelést végzők körét rugalmasan kezeljék a szakemberek, mivel az értékesítési területen dolgozók esetén nem minden esetben van az értékelt személynek beosztottja, így a HR segítségével az értékelők köre át lett szervezve. A 360 fokos értékelés résztvevői:  az értékelt kereskedő  a kereskedő felettese  1 azonos hierarchiai szinten álló kolléga  2 fő a termelésről  7 esetben a főművezető  7 esetben a művezető  12 esetben a műszakvezető  2 esetben a csoportvezető  1 fő a logisztikáról  12 esetben az előkészítő  2 esetben a raktáros Az értékelést körülbelül évente érdemes megismételni. A felmérés most is anonim módon történt. A mért kereskedők számára az eredmények workshop keretében kerültek ismertetése, a későbbiekben ez történhet e-mailben is.

33

4.4.5 ÉRTÉKELÉS VÉGREHAJTÁSA Az előző évhez képest a kérdőíves megkérdezés lebonyolításában változás történt. Az értékelés lebonyolítást a HR szakemberei végezték, miután elkészült a közös munka eredményeként a kérdőív az értékesítők számára, és minden lényeges kérdésben konzultáltak a lekérdezést illetően a kutatás-fejlesztő céggel. Ez egy fontos lépés volt a vállalat számára, hiszen az a cél, hogy a későbbiekben a HR munkatársai teljesen önállóan végezzenek teljesítményértékelést különböző felmérések formájában, és 2009-ben lehetőséget kaptak arra, hogy az előző évben megszerzett tapasztalataikat kamatoztassák. A kérdőívek kitöltetése után, azok átadásra kerültek a külső cég munkatársának rögzítésre, feldolgozásra, értékelésre.

4.4.6 EREDMÉNYEK

Összességében 3,45 3,4 3,35 3,3

Önértékelés átlaga

3,25

Teljes átlag

3,2

Mások megítélésének átlaga

3,15 3,1 Megvalósítás

Irányítás

Személyiség

Tárgyalástechnika

11. ábra Kérdéscsoportok teljes átlaga 15

15

Vállalati anyag: „Egyedi teljesítményértékelési rendszer továbbfejlesztése a kereskedő csapatra – belső ügyfél szemlélet kialakítása” (2009), 18. oldal - alapján

34

A diagramról leolvasható, hogy a 4 vizsgált kérdéscsoport közül, 3 esetében a kereskedők felülértékelték önmagukat az értékelésben résztvevő többi személy véleményéhez képest. A mások általi megítélés egyedül a személyiség esetén volt alacsonyabb a saját véleménynél. Összességében, ha mások megítélését tartjuk szem előtt, a legmagasabb pontszámot a megvalósítás, míg legalacsonyabb pontszámot kérdéscsoport

a

tárgyalástechnika esetén

a

készségcsoport

kérdéspárok

között

kapta.

viszonylag

A

megvalósítás

nagy

eltérések

tapasztalhatóak, ám kiemelkedően jó értékelést kapott a fair viselkedés, ami jó alapot adhat egy kereskedői csapat kialakításához. A legalacsonyabb pontszámot a probléma-megoldás és a tervezés, szervezés kapta. Mindkét készség nagyfokú önállóságot igényelne, így az alacsony értékek miatt, ennek hiánya feltételezhető. A változáskezelés kérdéscsoportban a visszajelzésre történő reagálás kapta a legmagasabb pontszámot, míg a legalacsonyabb értéket a mások tájékoztatása kérdéspár kapta. Ennek és a megvalósítás kérdéscsoportban a konzultáció a döntésekről kérdéspár viszonylag magas értékének nagyfokú eltérése arra enged következtetni, hogy bár az értékelt egyének kikérik mások véleményét, ez csak rutinszerű és nem tartalmaz valódi érdeklődést. A személyiség kérdéscsoportban a kapcsolat-teremtés és a kitartás kérdéspárok kapták a legmagasabb pontszámokat, mindkét személyiségjegy kiemelkedően fontos a kereskedői tevékenységben. A kérdéscsoport legalacsonyabb pontszámát viszont a kezdeményező készség kérdéspár érte el. A tárgyalástechnika vizsgálatakor megállapítható, hogy a kereskedő csapat tagjainak meggyőző képessége kimagasló, csak úgy, mint a kritikatűrésük. A kérdéscsoport másik három kérdéspárja közel azonos értékelést kapott, a legalacsonyabb ezek közül az áttekintő-képesség pontszáma.

4.5 VEZETŐI KONFLIKTUSKEZELÉS (2010, FOLYAMATBAN) A 2007-ben elkezdődött szervezetfejlesztési projekt keretében, 2010-ben a vezetői konfliktuskezelés a vizsgálat tárgya. A kérdőív célja az egyéni viselkedés vizsgálata konfliktushelyzetekben.

35

4.5.1 KÉRDŐÍV Az előző évekhez hasonlóan a kérdőívek speciálisan a vállalati igényeknek megfelelően kerültek kialakításra, könnyen értelmezhető, egyszerű nyelvezetű, a könnyebb kitöltés végett E/1. és E/3. változat is készült. A kérdőív 30 kérdéspárból állt. Minden kérdéspár 2 állítást tartalmazott, amelyek egy szituációra történő lehetséges reakciókat írták le. A két állítás közül mindig a vizsgált személyre jellemzőbbet kellett választani. A kitöltött kérdőívek megjelölt állításait a kutatásfejlesztő cég munkatársai átvezetik az értékelő lapra, összesítéseket végeznek és elkészítik az elemzéseket, melyek során kiderül, hogy a vizsgált vezető inkább együttműködő vagy önérvényesítő típus és az öt konfliktuskezelési mód közül melyik dominál viselkedésében konfliktushelyzetekben. A vizsgált vállalatnál 15 vezetőre vonatkozott az felmérés, mely során 38 értékelő személy bevonásával összesen 90 darab kérdőív került kitöltésre. Az értékelő személyek ebben az esetben is megőrizték anonimitásukat. A 360 fokos értékelés során az értékelt személyen kívül, a felettese, 2 beosztottja, és 2 kollégája tölti ki a kérdőívet. Ebben az esetben ettől eltértek az értékelést lebonyolító szakemberek, hiszen jelen esetben a külső értékelők között nem tettek különbséget, csupán a saját és a mások véleményének átlagát hasonlították össze. Ebből adódóan, az értékelők körével szemben támasztott kritérium csupán annyi volt, hogy minden értékelt vezető esetében rendelkezésre álljon 1 önértékelés, valamint 5 darab mások által kitöltött kérdőív.

4.5.2 ÉRTÉKELÉS Fontos megjegyezni, hogy egy konfliktuskezelési kérdőív kitöltése során soha nincs kifejezetten jó vagy rossz válasz. Minden szituációban minden konfliktuskezelési mód helytálló, csak más következményekkel jár. Mindenki képes mind az öt konfliktuskezelési

mód

használatára

(versengő,

elkerülő,

alkalmazkodó,

kompromisszum kész, együttműködő), senkit sem jellemez egy állandó, merev 36

konfliktuskezelési stílus. Ugyanakkor minden egyénnek van egy-egy rá jellemző módszere, amely származhat az egyén temperamentumából vagy esetleg gyakorlati megfontoltságból is. A követezőkben egy vezető példáján keresztül mutatom be a konfliktuskezelés értékelését. Ebben az esetben is az anonimitást és a személyes jogokat a már korábban is említett kódrendszer védi.

12. ábra A 4-es kód értékelései16

A fenti ábra azt mutatja, hogy a vizsgált személyre kevésbé jellemző az önérvényesítés, mint előző kollégáira. Mindkét értékelés során az elkerülő mód a hangsúlyos. Míg az önértékelésnél az alkalmazkodás a másik fő viselkedési jellemző, addig a „mások” értékelésénél a problémamegoldás jelenik meg, így ezek alapján kiemelhető az együttműködésre való hajlandóság. Az egyes vezetők személyes értékelése mellett elkészült néhány szűrés, összehasonlítás is, erre példa e mellékletben található. (10. számú melléklet)

16

Vállalati anyag: „Vezetőfejlesztés - Konfliktuskezelés” (2010), 46. oldal

37

5. ÖSSZEFOGLALÁS Egy jól működő szervezet létrehozásához elengedhetetlen a munkaerő hatékony felhasználása. Fontos, hogy a cég és az alkalmazottak céljai megegyezzenek, mivel csak így tudnak eredményesen együtt dolgozni. A célok összehangolásához egy teljesítményértékelő rendszer bevezetése kulcsfontosságú. A teljesítmény szakszerű mérése lehetővé teszi a megfelelő motivációs eszközök alkalmazását. A teljesítményértékelés történhet formális vagy informális értékelés formájában. Az informális értékelés minden szervezetnél jelen van. A dicséret, a jutalmazás, a szidás vagy a büntetés a mindennapok része. Ezzel szemben a formális értékelés komoly előkészítést igényel. Bevezetésével a teljesítmény javulása, a motiváció fokozódása és elégedettség érhető el. A teljesítményértékelő rendszer segít a szükséges képzések és fejlesztések meghatározásában, valamint a bérezési és jutalmazási rendszer alapja is lehet. A rendszer kialakítása nem könnyű feladat. Fontos, hogy tárgyilagos, objektív és igazságos legyen. Mivel mindenki másképp értelmezi a teljesítmény bizonyos szintjeit, az értékelést végzőket megfelelően fel kell készíteni későbbi feladatukra. A sokféle értékelési technika közül a vállalat sajátosságainak megfelelőt kell választani. Mindegyiknek megvan a maga előnye és hátránya. A jól megválasztott módszer javítja az értékelt és az értékelő motivációját, teljesítményét, valamint segít a munkavállaló fejlődésében és a kitűzött célok elérésében. A teljesítményértékelés nem ér véget a teljesítmény mérésével, mivel a kapott eredményeket az értékelt személlyel tudatni kell, ez pedig egy teljesítményértékelő beszélgetés keretén belül valósulhat meg a legjobban. Fontos, hogy az értékelt személy is tisztában legyen vele, hogy az értékelés nem ellene, hanem érte történik. Magyarországon még nagyon sok vállalatnál, sok esetben állami cégeknél is, az értékelést nem szakemberek és nem szakszerűen végzik, majd a kapott eredményeket a vezetők nem rendeltetésszerűen használják fel.

38

Napjainkban a munkavállalók félnek a teljesítményértékeléstől, mivel azt a későbbiekben a cég ellenük használja fel. Egy jó teljesítményértékelő rendszer egy vállalat sikeres működéséhez elengedhetetlen, egy rosszul megtervezett rendszer azonban nem csak, hogy nem éri el a várt hatást, de még ronthat is a munkavállalók teljesítményén és súlyosbíthatja a már meglévő problémákat. Manapság a versenyképesség fenntartása és növelése érdekében a cél egy eredményesebb és hatékonyabban működő szervezet létrehozása. Ennek egyik kulcs eleme a teljesítményértékelési rendszer kialakítása. Mivel a vizsgálatom középpontjában álló vállalatnak még nem volt tapasztalata ilyen irányú fejlesztések terén, egy külső, kutatás-fejlesztő céget kért fel a teljesítményértékelési rendszer bevezetésére. Az együttműködés egy 3 éves megállapodás keretein belül valósult meg. Mindhárom év során más-más terület értékelése történt meg. 2008-ban egy vezetői diagnosztizáló módszer került kialakításra, 2009-ben a kereskedői kompetenciákat értékelték, 2010-ben pedig a vezetők konfliktuskezelése a vizsgálat tárgya melynek kiértékelése, még a napokban is zajlik. A dolgozat készítése közben örömmel tapasztaltam, hogy a vizsgált vállalat a teljesítményértékelést nem a munkavállalók ellen, hanem értük végzi. A három éves projekt során végig az együttműködésre, az értékelt személyek hiányosságainak feltárására és azok kijavítására törekedtek. Az értékelés minden esetben 360 fokos értékeléssel történt, ám szükségszerűen ezt a szakemberek midig az adott szituációhoz igazították. 2008-ban az értékelők körét kellett rugalmasan kezelni, mivel nem minden értékelt személynek volt beosztottja, a vállalat HR munkatársának kellett a hiányzó beosztott helyett egy másik értékelő személyt kijelölni, úgy hogy a lehető legkisebb mértékben torzuljon emiatt az értékelés eredménye.

39

2009-ben ugyancsak az értékelők körét kellett újragondolni. Ebben az esetben is a beosztottak hiánya okozta a problémát, itt azonban nem csak 1-1 esetben okozott ez gondot, hanem az egész értékelést át kellett alakítani: minden esetben a 2 beosztott, 2 kolléga helyett 1 kolléga, a termelésről 2 fő, a logisztikáról pedig 1 fő töltötte ki a kérdőívet. 2010-ben a probléma sem szűnt meg. A vezetői konfliktuskezelés során a lehető legrugalmasabban kellett kezelni a válaszadók körét. Ez nem befolyásolta az eredményeket, hiszen az értékelésnél a saját és a másik 5 fő értékelésének átlaga volt mérvadó, így az 1 felettes, 2 kolléga, 2 beosztott helyett már csak az 5 fő megléte volt kritérium. (Természetesen a HR munkatársai, minden esetben szem előtt tartották, hogy az értékelők körét minden esetben úgy alakítsák ki, hogy reális, használható eredmények szülessenek.) A kérdőívek a vállalat igényeinek figyelembevételével kerültek kialakításra. Fontos szempont volt, hogy a kérdőívek nyelvezete egyszerű legyen, könnyen értelmezhető. Mivel a vállalatnál dolgozó személyek képzettségi szintje nagyon eltérő (a fizikai dolgozók sok esetben érettségivel sem rendelkeznek), 2 fajta kérdőív került kialakításra. Az egyik változat E/1., a másik pedig E/3. személyben lett megfogalmazva, valamint bizonyos szavak kicserélésre is kerültek, ezzel is segítve az egyszerűbb és gyorsabb megértést a hétköznapi emberek számára. Pozitívumnak találtam, hogy bár mindhárom évben különböző területeket értékeltek a szakemberek, a szükséges változtatások ellenére is végig megmaradt a 360 fokos értékelés lényege. A kutatás-fejlesztő cég munkatársai a HR szakemberekkel együttműködve, minden szituációban megtalálták az ideális értékelői kört, így biztosítva

az

értékelés

végeredményének

valódiságát.

Az

felmérések

eredményeinek összehasonlíthatóságára való törekvés lényeges szempont volt, melyet a 2008 és 2009 évi értékelés esetében a közös kérdéscsoporttal oldottak meg a szakemberek. Az eredmények vizuális megjelenítése (ábrák, diagramok) minden 40

esetben előnyösek, mert segítik az egyszerű megértést, és minden értékelt számára egyértelmű a teljesítménye. Az újszerűségből adódó személyes értékelő beszélgetéseket ideális megoldásnak találtam, így megőrizhető vagy akár fejleszthető az értékelt személy vállalat iránti bizalma. Az egész folyamat talán legpozitívabb eleme, hogy a vállalat HR szakemberei az évek során pontos útmutatást kaptak a teljesítményértékelés végrehajtásához, és a projekt végén egy jól használható, jól adaptálható, informatikai alapokkal is rendelkező

teljesítményértékelési

rendszer

áll

a

vállalati

szakemberek

rendelkezésére. A projekt talán nem egyetlen, de véleményem szerint legfontosabb hiányossága a vezetők konfliktuskezelésének felmérésében keresendő. 2010. évi értékelés nem illeszkedik az előző években kialakított rendszerbe, feldolgozási módja eltér az előzőektől, valamint szoftveres támogatása nem biztosított. Ennek jövőbeni pótlását, a vállalat egyik fontos feladatának tartom. Fontos megemlíteni, hogy a három éves keretszerződés lejártával nem csak a vállalat, hanem a projektet végző cég is kap visszajelzést egy objektív külső szemlélőtől.

41

6. IRODALOMJEGYZÉK Bakacsi – Bokor – Császár – Gelei – Takács – Kováts: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 2000. Bácsi Katalin − Szőtsné Kovács Klaudia – Takács Sándor − Toárniczky Andrea: Emberi erőforrás menedzsment, Leadership és versenyképesség, 39. sz. műhelytanulmány, Budapest, 2006. Bokor Attila – Szőts – Kováts Klaudia – Csillag Sára – Bácsi Katalin – Szilas Roland: Emberi Erőforrás Menedzsment, Aula Kiadó, Budapest, Bologna Tankönyvsorozat, 2007. Dr. Gyökér Irén: Emberi erőforrás menedzsment, oktatási segédanyag, Budapest, 2005. Dr. Vekerdy Ida – Emberi erőforrás gazdálkodás I./II., SZIE-GTK – Humán Erőforrás Menedzser szak, jegyzet, Gödöllő, 2005. Farkas Ferenc – Poór József – Karoliny Mártonné: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1997. Pataki Csilla – Dr. Szakács Gábor – Bokodi Márta: RTF – Rendészeti Vezetőképző, Továbbképző és Kutatóintézet, a Belügyminisztérium Országos Katasztrófavédelmi Főigazgatóságának Teljesítményértékelési és karriertámogatási kézikönyve, Budapest, 2002. Szénási Enikő: Teljesítményértékelési rendszerek felépítése, működtetése, jegyzet, Szeged, Tóthné Sikora Gizella: Humán Erőforrások Gazdaságtana, Bíbor kiadó, Miskolc, 2000. Tóthné Sikora Gizella: Munkaerőpiaci ismeretek, ME-GTK - Humán erőforrás tanszék, oktatási segédlet, Miskolc, 2002.

42

INTERNETES FORRÁSOK:

http://www.edok.lib.uni-corvinus.hu http://www.ehrf.org http://www.fn.hu http://www.foiskola.mike99.hu http://www.hrportal.hu http://www.hu.wikipedia.org http://www.juris.u-szeged.hu http://www.karrierklub.hu http://www.mba.bme.hu http://www.shrm.org http://www.uti.bme.hu http://www.vezetoitudas.hu http://www.zeus.bke.hu http://www.ofi.hu

43

Vállalati anyagok „Egyedi teljesítményértékelési rendszer kidolgozása és bevezetése az innovatív szervezeti kultúra kialakításáért” (2008) „Az innovatív szervezeti kultúra kialakítása” (2008) „Egyedi teljesítményértékelési rendszer továbbfejlesztése a kereskedő csapatra – belső ügyfél szemlélet kialakítása” (2009)

„Vezetőfejlesztés - Konfliktuskezelés” (2010)

44

7. MELLÉKLETEK Kritériumok a teljesítményértékelési technikák kiválasztásához

1.sz. melléklet

Ki értékeljen? Érvek és ellenérvek

2.sz. melléklet

Visszajelzés, visszacsatolás – interjúk fajtái

3.sz. melléklet

Vezető készségek kérdőív (megvalósítás kérdéscsoport)

4.sz. melléklet

Példa a vezető készségek kérdőív (megvalósítás kérdéscsoport) értékelésére 5.sz. melléklet Értékesítési tevékenységet végző munkatársak teljesítményértékelés kérdőív (megvalósítás kérdéscsoport)

6.sz. melléklet

Példa az értékesítési tevékenységet végző munkatársak teljesítményértékelés kérdőív (megvalósítás kérdéscsoport) érékelésére

7.sz. melléklet

Konfliktus kezelés értékelésére irányuló kérdőív (részlet)

8.sz. melléklet

Konfliktus kezelés értékelésére irányuló kérdőív értékelőlapja (részlet) 9.sz. melléklet Értékesítők, üzemvezetők és az egyik csoportba sem sorolt vezetők értékeléseinek összehasonlítása

10.sz. melléklet

45

1.sz. melléklet

Kritériumok a teljesítményértékelési technikák kiválasztásához17

17

Farkas Ferenc – Poór József – Karoliny Mártonné: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1997., 250. oldal

46

2.sz. melléklet

Ki értékeljen? Érvek és ellenérvek 18

Értékelő

Jó, mert…

Nem jó, mert…

Közvetlen felettes

Legteljesebb kép birtokosa Pozícióféltés, politikai harc A (elvárások, célok, teljesítmény) munka jellege/iparág miatt nem saját eredménye is ezen múlik. látja a munkavégzést.

Önértékelés

Mozgatórugók, motivációk Objektivitás hiánya. objektivitás hiánya, aktív részese a folyamatnak.

Azonos szintű munkatársak

Feladat legalaposabb ismerete, ők látják munka közben.

Rivalizálás, személyes kapcsolatok, csoportösszetartás.

Beosztottak

Vezetési stílusról más honnan nem beszerezhető információ. Nyitottság a fejlesztő javaslatokra.

Anonimitás. Munkavállalói elégedettség rövid távú hajszolása.

Ügyfelek és vevők, külső értékelők

Információ és piaci visszajelzés Költséges, nem mindig konkrét. egyben.

Értékelő bizottság

Sokoldalú, objektív.

18

Idő és erőforrás igény.

http://zeus.bke.hu/oktatas/alapszak/eem/files/EEM_4_Telj_mgmt.pdf

47

3.sz. melléklet

Visszajelzés, visszacsatolás – interjúk fajtái19

Figyelemfelhívó interjú (tell and listen)

Problémamegoldó interjú (problem solving)

Az értékelő tisztán látja a munkavállaló teljesítményét, változtatandó területeket, ahol a teljesítés elmarad az elvárásoktól.

Az értékelő nagyjából látja az erős és gyenge pontokat, de fontosak neki az értékelt vélemény, ellenvetései, érzései.

Az értékelő nagyjából látja az erős és gyenge pontokat, és közös megoldást keres.

Rábeszélni az értékeltet a szükséges változtatásokra, biztosítva számára a megfelelő motivációt és támogató hátteret.

Konfliktusok feltárása, negatív érzések kezelése.

Közösen feltárt problémák, nehézségek, elégedetlenség gyökerét megkeresve, az érzéseken túllépve a fejlesztési szükségletekre, igényekre koncentrálni.

meggyőzési és a motiválási készség

odafigyelés, a másik érzéseinek elfogadása pozitív visszajelzés

odafigyelés, a másik érzéseinek elfogadása pozitív visszajelzés, támogató, coach szerep

Elfogadtató interjú (tell and sell)

Helyzet

Vezetői szándék

Vezetői készség

19

http://zeus.bke.hu/oktatas/alapszak/eem/files/EEM_4_Telj_mgmt.pdf

48

4.sz. melléklet

VEZETŐI KÉSZSÉGEK KÉRDŐÍV A VÁLLALAT vezetésfejlesztési programjának keretében kérjük, értékelje ÖNMAGÁT az alábbi kérdőív segítségével! Kérjük, 1-4-ig terjedő skálán értékeljen! Fontos, hogy minden állítást értékeljen (összesen 40db)! 1. Soha Értékelt személy kódja: 2. Ritkán 3. Gyakran 4. Mindig

6A 6B 7A 7B 8A 8B 9A 9B 10A 10B

MEGVALÓSÍTÁS Alaposan végiggondolt terveket alkotok és kommunikálok. Gondoskodom a tervek megvalósításához szükséges erőforrások, rendszerek és folyamatok elérhetőségéről. Fontos döntések előtt kikérem mások véleményét. Tiszteletben tartom csapatom tagjainak nézeteit, és nyitott vagyok más véleményekre is. Igyekszem megbizonyosodni, hogy a felmerülő problémát jól ismertük-e fel, és hogy értjük mibenlétét. Számos megoldást tudok javasolni, mérlegelem a várható eredményeket és megteszem a megfelelő lépéseket. Ugyanazokat a szabályokat tartom érvényesnek magamra, mint a csapatom minden tagjára. Képes vagyok elismerni, ha méltánytalanság történt és gondoskodom a megfelelő jóvátételről. Világos és praktikus mérési rendszereket hozok létre, melyek segítik a többieket a teljesítményük és összeredményeik javításában. Rendszeresen lehetőségeket teremtek arra, hogy értékeljem a csapatom fejlődését, és figyelemmel kísérjem az eredményeket.

49

VEZETŐI KÉSZSÉGEK KÉRDŐÍV A VÁLLALAT vezetésfejlesztési programjának keretében kérjük, értékelje A VIZSGÁLT VEZETŐT az alábbi kérdőív segítségével! Kérjük, 1-4-ig terjedő skálán értékeljen! Fontos, hogy minden állítást értékeljen (összesen 40db)! 1. Soha Értékelt személy kódja: 2. Ritkán 3. Gyakran 4. Mindig

6A 6B 7A 7B 8A 8B 9A 9B 10A 10B

MEGVALÓSÍTÁS Alaposan végiggondolt terveket alkot és kommunikál. Gondoskodik a tervek megvalósításához szükséges erőforrások, rendszerek és folyamatok elérhetőségéről. Fontos döntések előtt kikéri mások véleményét. Tiszteletben tartja a csapat tagjainak nézeteit, és nyitott más véleményekre is. Igyekszik megbizonyosodni, hogy a felmerülő problémát jól ismertük-e fel, és hogy értjük mibenlétét. Számos megoldást tud javasolni, mérlegeli a várható eredményeket és megteszi a megfelelő lépéseket. Ugyanazokat a szabályokat tartja érvényesnek magára, mint a csapat minden tagjára. Képes elismerni, ha méltánytalanság történt és gondoskodik a megfelelő jóvátételről. Világos és praktikus mérési rendszereket hoz létre, melyek segítik a többieket a teljesítményük és összeredményeik javításában. Rendszeresen lehetőségeket teremt arra, hogy értékelje a csapat fejlődését, és figyelemmel kísérje az eredményeket.

50

5.sz.melléklet Sorszám

Pontérték Mások Önérté megítél Összege kelés ése zve Szórás

Kérdés/állítás MEGVALÓSÍTÁS

6A 6B 7A 7B 8A

8B

9A

9B

10A

10B

Alaposan végiggondolt terveket alkot és kommunikál. Gondoskodik a tervek megvalósításához szükséges erőforrások, rendszerek és folyamatok elérhetőségéről. Fontos döntések előtt kikéri mások véleményét. Tiszteletben tartja a csapat tagjainak nézeteit, és nyitott más véleményekre is. Igyekszik megbizonyosodni, hogy a felmerülő problémát jól ismertük-e fel, és hogy értjük mibenlétét. Számos megoldást tud javasolni, mérlegeli a várható eredményeket és megteszi a megfelelő lépéseket. Ugyanazokat a szabályokat tartja érvényesnek magára, mint a csapat minden tagjára. Képes elismerni, ha méltánytalanság történt és gondoskodik a megfelelő jóvátételről. Világos és praktikus mérési rendszereket hoz létre, melyek segítik a többieket a teljesítményük és összeredményeik javításában. Rendszeresen lehetőségeket teremt arra, hogy értékelje a csapat fejlődését, és figyelemmel kísérje az eredményeket. Átlag

51

3,000

3,400

3,333

0,516

3,000

3,400

3,333

0,516

4,000

3,200

3,333

0,816

3,000

3,000

3,000

0,632

4,000

3,200

3,333

0,516

3,000

3,000

3,000

0,000

3,000

3,600

3,500

0,548

3,000

3,400

3,333

0,516

2,000

2,800

2,667

1,033

2,000

3,000

2,833

0,753

3,000

3,200

3,167

0,367

Tervezés és szervezés 6,6

Konzultáció a döntésekről 6,3

Megvalósítás ProblémaFair megoldás viselkedés 6,33 6,83

Koncentrálás az eredményekre 5,5

Megvalósítás 8 7,5

Tervezés és szervezés

7

6,83

Konzultáció a döntésekről

6,6 6,5

6,3

Probléma-megoldás

6,33

Fair viselkedés

6 5,5 5,5 5

52

Koncentrálás az eredményekre

6.sz. melléklet

TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI KÉRDŐÍV Értékesítési tevékenységet végző munkatársak számára A VÁLLALAT teljesítményértékelési rendszer továbbfejlesztése című programjának keretében kérjük, értékelje ÖNMAGÁT az alábbi kérdőív segítségével! Kérjük, 1-4-ig terjedő skálán értékeljen! Fontos, hogy minden állítást értékeljen (összesen 40db)! 1. Soha Értékelt személy kódja: 2. Ritkán 3. Gyakran 4. Mindig

1A 1B 2A 2B 3A 3B 4A 4B 5A 5B

MEGVALÓSÍTÁS Megvalósítandó céljaimat alaposan átgondolva készítek terveket, majd azokat kommunikálom. Felmérem és gondoskodom a tervek megvalósításához szükséges erőforrások elérhetőségéről, meglétéről. Fontos döntések előtt tájékozódom és kikérem munkatársaim véleményét. Tiszteletben tartom mások nézeteit, és nyitott vagyok más javaslatokra, véleményekre is. Igyekszem megbizonyosodni, hogy a felmerülő problémákat jól ismertem-e fel, és hogy értem azok mibenlétét. Megoldási alternatívákat készítek, mérlegelem azok várható eredményeit, és csak azután teszem meg a következő lépéseket. Betartom a szakmai mozgásteret biztosító szabályokat, elutasítom az érvényesülésnek a jogosulatlan előnyszerzéssel történő elérését. Munkavégzésnél kerülöm a cégemhez méltatlan és a bizonytalan megoldások alkalmazását. Teljesítményemet, munkám eredményességét folyamatos önértékeléssel, önismereteim fejlesztésével is kontrollálom, hibáimat elismerem, helyesbítésükre nagy hangsúlyt fektetek. Személyes fejlődésem rendszeres értékelése motivál, a kihívásokkal és a folyamatosan megmérettetéssel járó terhelést jól viselem.

53

TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI KÉRDŐÍV Értékesítési tevékenységet végző munkatársak számára A VÁLLALAT teljesítményértékelési rendszer továbbfejlesztése című programjának keretében kérjük, értékelje a VIZSGÁLT MUNKATÁRSÁT az alábbi kérdőív segítségével! Kérjük, 1-4-ig terjedő skálán értékeljen! Fontos, hogy minden állítást értékeljen (összesen 40db)! 1. Soha Értékelt személy kódja: 2. Ritkán 3. Gyakran 4. Mindig

1A 1B 2A 2B 3A 3B 4A 4B 5A

5B

MEGVALÓSÍTÁS Megvalósítandó céljait alaposan átgondolva készít terveket, majd azokat kommunikálja. Felméri és gondoskodik a tervek megvalósításához szükséges erőforrások elérhetőségéről, meglétéről. Fontos döntések előtt tájékozódik és kikéri munkatársai véleményét. Tiszteletben tartja mások nézeteit, és nyitott más javaslatokra, véleményekre is. Igyekszik megbizonyosodni, hogy a felmerülő problémákat jól ismerte-e fel, és hogy érti azok mibenlétét. Megoldási alternatívákat készít, mérlegeli azok várható eredményeit, és csak azután teszi meg a következő lépéseket. Betartja a szakmai mozgásteret biztosító szabályokat, elutasítja az érvényesülésnek a jogosulatlan előnyszerzéssel történő elérését. Munkavégzésnél kerüli a céghez méltatlan, és a bizonytalan megoldások alkalmazását. Teljesítményét, munkája eredményességét folyamatos önértékeléssel, önismeretei fejlesztésével is kontrollálja, hibáit elismeri, helyesbítésükre nagy hangsúlyt fektet. Személyes fejlődése rendszeres értékelése motiválja, a kihívásokkal és a folyamatosan megmérettetéssel járó terhelést jól viseli.

54

7.sz. melléklet

Tervezés és szervezés 7,0

Konzultáció a döntésekről 7,5

Megvalósítás Problémamegoldás 6,8

Fair viselkedés 7,8

Koncentrálás az eredményekre 7,3

Megvalósítás 8,5 7,8

8,0

Tervezés és szervezés

7,5

7,3

7,5 7,0 7,0

Konzultáció a döntésekről 6,8 Probléma- megoldás

6,5 6,0

Fair viselkedés

5,5

Koncentrálás az eredményekre

5,0 4,5

55

8.sz. melléklet KONFLIKTUSOK KEZELÉSE

Értékelt személy kódja:_________

A vállalat vezető fejlesztési programja keretében kérjük, értékelje ÖNMAGÁT az alábbi kérdőív segítségével! Kérjük, mindegyik párnál karikázza be / húzza alá vagy az A, vagy a B állítást, azt, amelyik jobban jellemzi saját viselkedését. Előfordulhat, hogy sem az A, sem a B nem mondható jellemzőnek saját viselkedésére, de akkor is válassza ki és karikázza be / húzza alá azt, amelyiknek az előfordulása valószínűbb.

1. A Vannak helyzetek, mikor hagyom, hogy másoké legyen a problémamegoldás felelőssége. B Ahelyett, hogy olyasmiről tárgyaljunk amiben nem értünk egyet, inkább azokat a dolgokat igyekszem hangsúlyozni, melyekben mindketten egyetértünk. 2. A Kompromisszumos megoldást próbálok találni. B Igyekszem mindazzal foglalkozni, ami neki is nekem is fontos. 3. A Általában határozott vagyok céljaim követésében. B Igyekszem a másik érzéseit kímélni és megóvni a kapcsolatot. 4. A Kompromisszumos megoldást próbálok találni. B Néha lemondok saját kívánságaimról, engedve a másik kívánságainak. 5. A Állandóan keresem a másik segítségét a megoldás kialakításában. B Igyekszem megtenni ami a haszontalan feszültségek elkerülése érdekében szükséges.

56

KONFLIKTUSOK KEZELÉSE

Értékelt személy kódja:_________

A vállalat vezető fejlesztési programja keretében kérjük, értékelje a VIZSGÁLT MUNKATÁRSÁT az alábbi kérdőív segítségével! Kérjük, mindegyik párnál karikázza be / húzza alá vagy az A, vagy a B állítást, azt, amelyik jobban jellemzi a vizsgált munkatársa viselkedését. Előfordulhat, hogy sem az A, sem a B nem mondható jellemzőnek a vizsgált munkatársa viselkedésére, de akkor is válassza ki és karikázza be / húzza alá azt, amelyiknek az előfordulása valószínűbb.

1. A Vannak helyzetek, mikor hagyja, hogy másoké legyen a problémamegoldás felelőssége. B Ahelyett, hogy olyasmiről tárgyalna, amiben nem ért egyet, inkább azokat a dolgokat igyekszik hangsúlyozni, melyekben mindketten egyetértenek a tárgyaló partnerével. 2. A Kompromisszumos megoldást próbál találni. B Igyekszik mindazzal foglalkozni, ami neki is és partnerének is fontos. 3. A Általában határozott a céljai követésében. B Igyekszik a másik érzéseit kímélni és megóvni a kapcsolatot. 4. A Kompromisszumos megoldást próbál találni. B Néha lemond saját kívánságairól, engedve a másik kívánságainak. 5. A Állandóan keresi a másik segítségét a megoldás kialakításában. B Igyekszik megtenni ami a haszontalan feszültségek elkerülése érdekében szükséges.

57

9.sz. melléklet ÉRTÉKELŐ LAP

Versengés Problémamegoldás

Értékelt személy kódja:_________

KompromisszumElkerülés Alkalmazkodás keresés

1. A 2. B A 3. A 4. A 5. A B Karikázza be mindenütt azt a betűt, amit az egyes kérdéseknél a megjelölt.

58

B B B kérdőíven

10.sz. melléklet Értékesítők, üzemvezetők és az egyik csoportba sem sorolt vezetők értékeléseinek összehasonlítása

59