minder werk

Evaluatie Invoering 36-urige werkweek en Managementtoets aanvraag meer/minder werk Status:

Definitief

Datum:

September 2011

Opdrachtgever: Stichting A&O-fonds Waterschappen Concept, tekst en realisatie: Stratus Marktonderzoek, Zoetermeer Met dank aan: De werkgroep evaluatie invoering 36-urige werkweek en managementtoets meer/minder werk Iedereen die heeft meegewerkt aan het leveren van gegevens

A&O-fonds Waterschappen Postbus 30435 2500 GK Den Haag 070 373 82 99 [email protected]

www.aenowaterschappen.nl 1

Veranwoording De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Stratus. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van Stratus. Stratus aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden.

2

Inhoudsopgave 1

Inleiding

7

1.1 1.2 1.3 1.4

Achtergrond Doelstelling Uitvoering Opbouw rapport

7 7 7 8

2

36-urige werkweek

9

2.1 2.2 2.3

Invoering Organisatorische knelpunten Herbezetting

9 11 12

3

Meer/minder werk

14

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Communicatie Registratie Aanvraag Besluit Financiële gevolgen

14 14 14 15 15

4

Managementtoets

17

4.1 4.2 4.3 4.4

Betrokkenheid OR Toetsingscriteria Prioritering Uitvoering

17 17 19 20

5

Conclusies

25

3

Samenvatting resultaten In opdracht van het A&O-fonds Waterschappen heeft Stratus een evaluatieonderzoek verricht naar de invoering van de 36-urige werkweek en diens gevolgen voor de organisatie. Daarbij is specifiek gekeken naar werking van de vernieuwde managementtoets bij de aanvraag meer/minder werk door werknemers. In de evaluatie is zowel aan de WOR-bestuurder, de OR als aan de afdeling P&O, ieder op zijn organisatorisch niveau, een aantal vragen voorgelegd over de invoering van de 36-urige werkweek. Hierbij is ook aandacht voor de gevolgen voor de organisatie, de aanvraag meer/minder werk en de werking van de managementtoetsen. De dataverzameling heeft plaatsgevonden door middel van een internet enquête. De contactpersonen konden van 21 juni tot 18 juli deelnemen. In totaal hebben 70 van de 119 uitgenodigde personen aan het evaluatie-onderzoek deelgenomen. De gemiddelde respons komt daarmee uit op 58,8 procent.

36-urige werkweek In het algemeen zijn P&O-hoofden het meest tevreden over de invoering van de 36-urige werkweek; 53 procent is hierover tevreden. Van de OR-leden is 40 procent tevreden, en van de WOR-bestuurders 36 procent. De invoering van de 36-urige werkweek heeft niet veel geleid tot organisatorische knelpunten. Indien het wel voor organisatorische knelpunten heeft gezorgd, heeft dit meestal geleid tot een hogere werkdruk of tot een toename van overwerk. De invoering heeft geen invloed gehad op het ziekteverzuim. De invoering heeft alleen volgens sommige OR-leden en P&O-hoofden geleid tot een herbezetting (fte/uren). Geen enkele WOR-bestuurder is hiervan overtuigd.

Meer/minder werk De medewerkers in de sector waterschappen hebben de informatie over de keuze meer/minder werk veelal via intranet of per brief ontvangen. De keuze wordt in de meeste gevallen centraal geregistreerd. De registratie vindt meestal plaats in het personeelsinformatie- of salarissysteem. De registratie van de keuze meer/minder werk wordt veelal door P&O geïnitieerd. Circa een derde van de medewerkers bij de waterschapsorganisaties officieel een verzoek voor meer/minder werk ingediend. Hiervan bedroeg een derde een verzoek tot minder werk, en tweederde een verzoek tot meer werk. In totaal is 93 procent van alle officieel ingediende verzoeken meer/minder werk door waterschapsorganisaties toegewezen, 7 procent is afgewezen. Slechts 1 medewerker heeft naar aanleiding officieel een bezwaar ingediend. De werkgeverslasten zijn volgens bijna de helft van de P&O-hoofden (47 procent) gelijk gebleven, ondanks de keuze meer/minder werk. 43 procent vindt dat de lasten zijn gestegen en 10 procent vindt dat deze gedaald zijn.

5

Managementtoets De OR is volgens de helft van de OR-leden betrokken geweest bij de vernieuwde managementtoets voor de aanvraag meer/minder werk. Bij het opstellen van de vernieuwde managementtoets is met de OR vooral over het financiële kader gesproken. Ook de prioriteitstelling kwam veelvuldig aan bod. De toetsingscriteria van de managementtoets verschillen per waterschapsorganisatie. Het criterium dat wel het vaakst wordt genoemd is budgetneutraliteit. Ook wordt regelmatig gekeken naar de werkhoeveelheid of capaciteitsruimte. In de managementtoets wordt vrijwel altijd een prioritering toegepast. De wijze van prioriteren verschilt hier ook per waterschapsorganisatie. De vernieuwde managementtoets is gemiddeld 2 keer geagendeerd/besproken met de OR. In het algemeen zijn P&O-hoofden het meest tevreden over de uitvoering van de managementtoetsen; 50 procent is hierover tevreden. Van de OR-leden is 40 procent tevreden, en van de WOR-bestuurders 31 procent.

6

1

Inleiding 1.1

Achtergrond

Op 7 juli 2010 hebben de Unie van Waterschappen enerzijds, en de bonden ABVAKABO FNV, CNV Publieke Zaak en CMHF anderzijds, een akkoord gesloten over de arbeidsvoorwaarden in de sector Waterschappen. Per 1 januari 2011: 36-urige werkweek

De partijen hebben toen besloten tot de invoering van de (gemiddeld) 36-urige werkweek per 1 januari 2011. Dit betekent dat met gelijkblijvend maandloon een uur minder per week in de sector gewerkt wordt. Dit werkt door in toeslagen als overwerkvergoeding en toeslag onregelmatige dienst. Voor de knelpunten op korte en lange(re) termijn is een verdere flexibilisering van de arbeidstijden nodig. De bandbreedte in het keuzesysteem is daarom uitgebreid van 34-40 uur tot 30-42 uur. De managementtoets is van toepassing over de volledige bandbreedte. Dit om meer sturing aan te brengen op de flexibele toepassing van arbeidsuren en roosters.

1.2 Verrichten evaluatie

Onderdeel van het akkoord is om voorjaar 2011 het A&O fonds te vragen de invoering van de 36-urige werkweek te evalueren en daarbij specifiek naar de vernieuwde managementtoets te kijken. Hiertoe heeft het A&O fonds het onderzoeksbureau Stratus gevraagd een evaluatie-onderzoek te verrichten.

1.3 Internetenquête

3 doelgroepen

Doelstelling

Uitvoering

In deze evaluatie is zowel aan de WOR-bestuurder, de OR als de afdeling P&O, ieder op zijn eigen organisatorisch niveau, een aantal vragen voorgelegd over de invoering van de 36-urige werkweek en de gevolgen voor de organisatie, de aanvraag meer/minder werk en de werking van de managementtoets. De dataverzameling heeft plaatsgevonden door middel van een internetenquête. In totaal zijn drie vragenlijsten online uitgezet, te weten onder de volgende personen: 1) 2) 3)

WOR-bestuurders OR-leden P&O-hoofden

De bovenstaande personen bij de 36 waterschapsorganisaties zijn per e-mail uitgenodigd de vragenlijst op het internet in te vullen. Ook konden zij hun antwoorden schriftelijk aan Stratus doorgeven door het uitprinten en invullen van een meegestuurde PDF-file. De veldwerkperiode van het evaluatieonderzoek heeft bijna 4 weken geduurd, namelijk van 21 juni tot 18 juli 2011.

7

Respons 58,8 procent

In totaal hebben 70 van de 119 uitgenodigde personen aan het evaluatieonderzoek deelgenomen. De gemiddelde respons komt daarmee uit op 58,8 procent. De hoogste respons is behaald onder P&O-hoofden; daar deed 76,9 procent mee, bij WOR-bestuurders en OR-leden was de respons 50,0 procent. Tabel 1

Respons evaluatie

Groep

Aantal uitgenodigd

Aantal ingevuld

Respons

P&O-hoofden

39

30

76,9%

WOR-bestuurders

36

18

50,0%

OR-leden

44

22

50,0%

119

70

58,8%

Totaal Bron: Stratus 2011

1.4

Opbouw rapport

In het hoofdstuk 2 wordt de vernieuwde managementtoets behandeld. In het derde hoofdstuk staat de aanvraag meer/minder werk centraal, waarbij vooral op het aantal verzoeken tot meer/minder werk wordt ingegaan. Tot slot, wordt in het laatste hoofdstuk de invoering van de 36-urige werkweek besproken.

8

2

36-urige werkweek 2.1

Invoering

In het algemeen zijn P&O-hoofden het meest tevreden over de invoering van de 36-urige werkweek; 53 procent van de P&O-hoofden is hierover tevreden. Van de OR-leden is 40 procent tevreden, en van de WOR-bestuurders 36 procent. De WOR-bestuurders antwoorden ook iets vaker neutraal . Figuur 1 100%

Tevredenheid invoering 36-urige werkweek (P&O n= 30, WOR n=18, OR n=22) 80%

60%

40%

20%

0%

20%

40%

60%

80%

100% P&O WOR OR

Ontevreden Tevreden

Zeer ontevreden Zeer tevreden

Bron: Stratus 2011

Waarom tevreden? De P&O-hoofden, WOR-bestuurders en OR-leden zijn vooral tevreden over de invoering van de 36-urige werkweek, omdat de invoering soepel is verlopen (de invoering heeft tot weinig problemen binnen de organisatie geleid). De P&O-hoofden zeggen om precies te zijn het er volgende over: − − − −

− − − − − − − − −

We hebben het binnen de financiële ruimte en de kaders kunnen uitvoeren. Past bij behoefte medewerkers om 4 dagen te werken. De medewerkers zijn tevreden De medewerkers ontvangen meer salaris. Er zijn minder aanvragen minder werken. Positieve reacties. Aandachtspunt: Steeds meer keuze rooster 4 x 9 uur, daardoor lagere bezetting. Anderzijds veel meer ADV opbouw, 4 uur per week. Is vrij probleemloos verlopen. Heeft organisatorisch niet tot problemen geleid. Slechts een deel van de uren is herbezet. Daardoor kon de kostenstijging worden beperkt. Eindelijk gelijk aantal uren. Geen verschillende dienstverbanden meer. De overgang is soepel verlopen. De overgang naar 36 uur heeft fulltime medewerkers genoodzaakt efficiënter te gaan werken. De invoering van de 36-urige werkweek is succesvol verlopen. De invoering is zeer soepel verlopen. Wel veel werk voor de afdeling HRM maar de organisatie heeft het prima opgepakt. De invoering is vrij geruisloos verlopen en er zijn geen signalen gekomen van enorm toenemende werkdruk. De invoering is goed gecommuniceerd aan de medewerkers. Mede ook dankzij de toolkit. De 36-urige werkweek is zonder veel problemen ingevoerd, geen grote knelpunten. Ook niet in financiële zin.

9

− Leidt tot efficiency (geen compensatie in FTE). Goede begeleiding vanuit werkgroep Implementatie CAO. − 36 uur is vergelijkbaar met andere overheden,de plus-minregeling geeft veel flexibiliteit en vrijheid, de 36-urige werkweek is goed gevallen in de organisatie, de invoering is soepel verlopen. De WOR-bestuurders zijn positief gestemd, vanwege: − We hebben de 36-urige-werkweek op pragmatische wijze kunnen invoeren. − Omdat we met duidelijke communicatie draagvlak hebben kunnen krijgen. Bovendien waren wij al gewend aan het werken op basis van een systeem van het inroosteren van het totaal aantal te maken uren per jaar volgens een flexibel rooster. − Productiviteit is gestegen. Er wordt meer gedaan in minder tijd. Geen of nauwelijks strubbelingen. − Omdat we de goede discussie hebben gevoerd door vanuit het management aan te geven dat we redeneren vanuit 36 uur; lastig was dat de vakbonden redeneerden vanuit het mogen vasthouden van 37 uur; dat is vanuit communicatief oogpunt niet handig. − Nu we een half jaar verder zijn, zijn er geen grote problemen ontstaan. De werkdruk is wel iets toegenomen maar blijft binnen de perken. Communicatie kan nog worden verbeterd evenals de eenduidige uitvoering per afdeling. We hebben slechts 1 zienswijze gehad die ongegrond is verklaard. − Betere aansluiting bij andere lage overheden. Invoering is soepel verlopen. Nadeel: financiële groei vermindert het personeel. De OR-leden zijn tevreden over de invoering van de 36-urige werkweek, omdat: − Sluit aan bij de wensen van de (meeste) medewerkers − Soepel verlopen met weinig restricties. − de invoering is flexibel en voldoet aan vele wensen. − Vanwege de flexibele invulling en tegemoetkoming aan ieders wensen .

Waarom ontevreden? In het onderzoek geven ook een aantal respondenten aan dat zij ontevreden zijn over de invoering van de 36-urige werkweek. Dit heeft voornamelijk met de interne communicatie rond de invoering te maken. Eén P&O-hoofd is, bijvoorbeeld, ontevreden over de invoering, omdat: − Te weinig tijd om alles goed te communiceren en te overleggen met de OR. Uitblijven definitieve SAW-teksten was hinderlijk (bijv. saldo systematiek).

10

Eén WOR-bestuurder is negatief: − Ik vind het er niet helderer erop geworden. Bovendien zet het de organisatie meer druk. Er zijn minder uren over. Sommige OR-leden zijn ontevreden over de invoering van de 36-urige werkweek, omdat: − Veel medewerkers snappen het opplussen niet. Snappen ook bijv, invoeren van vakantiedagen op basis van 36-urige werkweek niet. Gevolg is verkeerde registratie. Veel mensen hebben veel plusuren opgebouwd, omdat ze gewoon 40 uur blijven werken. − door de beperking van de keuzevrijheid van medewerkers doordat de managementtoets nu ieder uur omvat. − Meer werken is slechts in 1 geval gehonoreerd, terwijl er meer aanvragen waren. − Te weinig communicatie. Indeling van de werkweek zoals enkele personen dit wenste werd te veel gedwarsboomd. Flexibiliteit werkgever te laag.

2.2 36-urige werkweek leidt niet tot veel organisatorische knelpunten

Organisatorische knelpunten

De invoering van de 36-urige werkweek heeft volgens respondenten niet veel geleid tot organisatorische knelpunten. 13 procent van de P&O-hoofden zegt dat de invoering van de 36-urige werkweek geleid heeft tot organisatorische knelpunten, van de WOR-bestuurders 17 procent en van de OR-leden 14 procent. De OR-leden kunnen alleen niet met zekerheid zeggen of de invoering dan niet geleid heeft tot organisatorische knelpunten. 41 procent geeft namelijk aan dat dit niet gebeurd is, maar ook: 45 procent weet dit niet zeker. Figuur 2

Heeft de invoering van de 36-urige werkweek geleid tot organisatorische knelpunten? (P&O n= 30, WOR n=18, OR n=22)

13% 17% 14%

Ja

Nee

Weet niet

0%

77% 78%

41% 10% 6%

10%

20%

45% 30%

40% P&O

50% WOR

60%

70%

80%

90%

100%

OR

Bron: Stratus 2011

Indien de invoering wel voor organisatorische knelpunten heeft gezorgd, heeft dit meestal geleid tot een hogere werkdruk of tot een toename van overwerk. De invoering heeft geen invloed gehad op het ziekteverzuim. De WOR-bestuurders en OR-leden geven ook andere knelpunten aan, bijvoorbeeld: − Veel tijd in informatievoorziening en discussies gaan zitten (WOR). − Bedrijfsvoering en financieel (budgettair neutraal) (WOR).

11

Figuur 3

Organisatorische knelpunten (P&O n=4, WOR=3, OR=3)

Hoger ziekteverzuim

50%

33% 33%

Toename overwerk 0% 0% 0%

100% 67% 67%

Hogere werkdruk

Anders

0%

0%

67%

33% 10%

20%

30%

40%

50%

P&O

60%

70%

WOR

80%

90% 100%

OR

Bron: Stratus 2011

2.3 Soms heeft de 36urige werkweek geleid tot herbezetting

Herbezetting

Ook is gevraagd of binnen de organisatie een herbezetting (fte/uren) plaatsgevonden als gevolg van de invoering van de 36-urige werkweek. Alleen OR-leden en de P&O-hoofden geven soms aan dat de invoering heeft geleid tot een herbezetting, geen enkele WOR-bestuurder is hiervan overtuigd. Figuur 4

Heeft de invoering van de 36-urige werkweek geleid tot een herbezetting (fte/uren)? (P&O n=30, OR n=22, WOR n=18)

Ja

20%

0%

39%

Nee

Weet niet

61% 0%

18%

0%

0%

80% 82%

10%

20%

30%

40% P&O

50% WOR

60%

70%

80%

90%

100%

OR

Bron: Stratus 2011

De P&O-hoofden zeggen het volgende over de herbezetting: − Zeer beperkt a.g.v. het recht het oude aantal uren te mogen blijven werken − Op organisatieniveau constateerden wij dat het fte-verlies 18 was. Derhalve is gekozen voor het herbezetten van 9 fte met verder als opdracht nog efficiënter te werken. − Herbezetting vond ten dele plaats doordat medewerkers voor 2011 opnieuw konden kiezen voor meer-minder werken. − Herbezetting is met name gebeurd doordat veel parttimers hebben opgeplust (3.868 uren) en dat meerdere medewerkers 14,4 uur hebben verkocht (962 uur).

12

− De parttimers zijn over het algemeen een gelijk aantal uren blijven werken.

Daarnaast is met name bij buitendienst/primair proces het aantal uren gehandhaafd en dat is in FTE herbezetting. In de praktijk leidt 36 uur tot meer plusuren. De OR-leden melden het volgende over de herbezetting: − Voor bepaalde unit geldt een aanwezigheid binnen bepaalde tijden (bv receptie). Invoering 36-urige werkweek heeft er wel toe geleid om goed naar de bezetting te kijken. − Uitbreiding van formatie heeft alleen plaatsgevonden als gevolg van het recht van de deeltijders. − In een beperkt aantal gevallen is er om bezettingstechnische/roostertechnische redenen voor gekozen wat meer meerwerk (37 i.p.v. 36 uur) toe te staan dan oorspronkelijk de bedoeling was. Dit zal geleidelijk worden afgebouwd − Gedeeltelijke herbezetting. In ieder geval in FTE bij parttimers (hielden meestal op verzoek hun oude uren). Daarnaast bij met name operationele taken soms herbezetting. Daardoor lichte kostenstijging. Lastig qua timing omdat er een 0-lijn is bij de formatie (bestuur) − 50% herbezetting omdat de werkdruk hoog is; we hebben herbezet op de grootste knelpunten. − 2/3 van parttimers heeft herbezetting in uren gekregen. Een aantal mensen meer uren/ was ongeveer in balans met minder uren (binnen gestelde budget= ook management toets).

13

3

Meer/minder werk Communicatie

3.1 Informatie meer/minder werk vaak via intranet of brief

De medewerkers hebben de informatie over de keuze meer/minder veelal via intranet of per brief ontvangen. Volgens 61 procent van de WOR-bestuurders werd er speciaal een personeelsbijeenkomst gehouden. De OR-leden denken hier anders over; slechts 18 procent van de OR-leden zegt dat er een personeelsbijeenkomt is geweest. De WOR-bestuurders geven ook regelmatig aan dat wanneer medewerkers vragen hadden over de keuze meer/minder werk zij ook een persoonlijke toelichting van hun leidinggevende of met iemand van de afdeling P&O (bijvoorbeeld een personeelsadviseur) konden krijgen. De OR-leden vinden dat dit veel minder binnen de organisatie is gebeurd, net als de informatie per e-mail. De OR-leden geven juist aan dat de keuze meer/minder werk tijdens het werkoverleg is besproken. Figuur 5

Communicatie keuze meer/minder werk (WOR n=40, OR n=18)

73% 78%

Intranet

73% 67%

Per brief 18%

Personeelsbijeenkomst Persoonlijk gesprek

9%

Per e-mail

9%

Anders Weet niet

61% 33% 33%

23%

6% 0% 0%

0%

10%

20%

30%

40%

50% OR

60%

70%

80%

90%

100%

WOR

Bron: Stratus 2011

3.2

Registratie

De keuze meer/minder werk wordt volgens alle WOR-bestuurders centraal geregistreerd, van de OR-leden geeft 73 procent dit aan. De overige 27 procent van ORleden weet niet precies of dit gebeurt. De registratie vindt meestal plaats in het personeelsinformatie- of salarissysteem. De registratie van de keuze meer/minder werk wordt veelal door de afdeling P&O geïnitieerd.

3.3 Circa derde heeft een verzoek voor meer/minder werk ingediend

14

Aanvraag

In totaal heeft 33 procent van de medewerkers bij de waterschapsorganisaties officieel een verzoek voor meer/minder werk ingediend. Hiervan bedroeg een derde een verzoek tot minder werk, en tweederde een verzoek tot meer werk.

Bij 2 waterschapsorganisaties (7 procent) zijn er ook verzoeken meer/minder werk van medewerkers officieel niet in behandeling genomen. Het ging dan om ongeveer 2 procent van de totale bezetting.

3.4 93 procent van de verzoeken is toegewezen

Besluit

In totaal is 93 procent van alle officieel ingediende verzoeken meer/minder werk door waterschapsorganisaties toegewezen, 7 procent is afgewezen. Naar verhouding zijn iets meer verzoeken tot meer werk afgewezen dan verzoeken tot minder werk (10 procent meer werk versus 2 procent minder werk). Ondanks dat een aantal verzoeken tot meer/minder werk is afgewezen, heeft slechts één medewerker naar aanleiding van dit besluit officieel een bezwaar ingediend. Dit komt overeen met 4 procent van alle afgewezen verzoeken.

3.5

Financiële gevolgen

De P&O-hoofden is gevraagd of ten gevolge van de keuze meer/minder werk de werkgeverslasten binnen de organisatie gestegen, gedaald of gelijk gebleven zijn. Bijna de helft van de ondervraagde P&O-hoofden (47 procent) zegt dat de werkgeverslasten gelijk zijn gebleven ondanks de keuze meer/minder werk, 43 procent vindt dat de werkgeverslasten door de keuze meer/minder werk zijn gestegen en 10 procent zegt dat deze hierdoor zijn gedaald.

15

4

Managementtoets 4.1

Betrokkenheid OR

De OR is volgens de helft van de ondervraagde OR-leden betrokken geweest bij de vernieuwde managementtoets voor de aanvraag meer/ minder werk. Financiële kader en prioriteitstelling meest besproken met OR

In het kader van het opstellen van de vernieuwde managementtoets is met de OR voornamelijk over het financiële kader gesproken. Ook de prioriteitstelling kwam veelvuldig aan bod. In vergelijking met OR-leden geven WOR-bestuurders vaker aan dat met de OR tevens over een eigen beleidslijn managementtoets is gesproken, 56 procent van de WOR-bestuurders zegt dat dit gebeurd is, terwijl van de OR-leden 36 procent dit maar aangeeft. Figuur 6

Onderwerpen bespreking OR over vernieuwde managementtoets (WOR n=11, OR n= 18)

Het financiële kader

67%

Prioriteitstelling

56%

Een eigen beleidslijn managementtoets

36%

82%

64%

56%

18% 17%

Anders Er is niets besproken

0% 6%

Weet niet

0% 6%

0%

10%

20%

30%

40% OR

50%

60%

70%

80%

90% 100%

WOR

Bron: Stratus 2011

4.2 Toetsingscriteria divers

Toetsingscriteria

De toetsingscriteria van de managementtoets verschillen per waterschapsorganisatie. Het criterium dat het vaakst wordt genoemd is budgetneutraliteit. Ook wordt regelmatig gekeken naar de werkhoeveelheid of capaciteitsruimte. De WORbestuurders en OR-leden noemen zelf de volgende toetsingscriteria:

W O R - b e st u u r d e r s − Uitgangspunt is de 36-urige werkweek, in bijzondere gevallen afwijking als gevolg van meerdere jaren meer uren gewerkt of bijzondere opdrachten. − tijd/budget/formatiegrenzen. Daarnaast in uitzonderingsgevallen: herhaaldelijk/langdurig zieken en disfunctioneren. − Iedereen werkt 36 uur. Primaire Proces moet goed en ongestoord kunnen verlopen. Structureel worden geen meer uren gedraaid. − Formatieve kaders+afwijkingen van bestaande situaties. − Formatie en dus budget werkhoeveelheid.

17

− De invoering van de 36-urige werkweek in 2011 gebeurt in principe formatief neutraal. Het in de begroting opgenomen budget (saldo meer in minder werken) blijft ook voor 2011 beschikbaar. Deeltijders maken gebruik van de opplusmogelijkheid (uitbreiding formatie). Voor het oplossen van knelpunten is (beperkt) budget beschikbaar. − Budgettair neutraal. 36 uur of een afgeleide daarvan is uitgangspunt. Managementtoets op alle meer en minder uren. Eerst binnen afdeling budgettair neutraal meer en minder uren oplossen en daarna op organisatieniveau. − 1. Voldoende werk 2. Capaciteitsproblematiek bij minder werken moet binnen bestaande formatie van het eigen organisatieonderdeel kunnen worden opgevangen. − 1. Hoe luidt de aanvraag van minder of meerwerk? 2. In het geval van minder werk, is dit op te vangen binnen de unit? 3. In het geval van meeruren, is er voldoende werk beschikbaar? 4. Is het aangevraagde rooster inpasbaar in de bedrijfsprocessen? − 1. budgettaire neutraliteit 2. bij meerwerk moet voor de betrokken medewerker binnen het eigen organisatieonderdeel voldoende werk voorhanden zijn 3. de capaciteitsproblematiek die verbonden kan zijn aan minder werken moet binnen de formatie van de eigen afdeling worden opgevangen 4. Minder werken alleen als het restant verloftegoed per 31 december 2010 niet meer bedraagt dan 72 uur. − 1. noodzakelijk aanwezige bezetting- realistische en werkbare / effectieve werkroosters kunnen maken. − 1 36 uur= de norm 2. budgetneutraal 3. prioriteit bij primaire taken.

OR-leden − Uitgangspunt is 36 uur voor voltijdsmedewerker, meer uren werken mogelijk indien iemand een rol in de calamiteitenorganisatie heeft; parttimers geen extra uren. − Toekennen indien mogelijk; organisatiebreed kostenneutraal. − Organisatorisch: De aanvraag mag niet leiden tot bezettingsproblemen ten aanzien van de bedrijfsvoering. De bezettingsgraad dient min of meer alle werkdagen op hetzelfde niveau te liggen. Formatie: koop en verkoop mag niet leiden tot een formatie aanpassing op geen enkele functie. Werk: Werkvoorraad/ R&O afspraken moet ruimte bieden voor het kopen / verkopen van uren. Verkoop wettelijk verlof: In de afweging zal tevens worden meegenomen of betrokken medewerker al gebruik heeft gemaakt van de mogelijkheid tot het verkopen van het wettelijk bovenmatig verlof zijnde 14,4 uur senioren/ouderschapsverlof. − Op papier ongewijzigd ten opzichte van voorgaande jaren. De wensen uit de persoonlijke contracten waarbij wordt afgeweken van de norm' worden beoordeeld in overleg met het personeelslid. − Op afdelingsniveau moest er een neutraal beeld uitkomen. Nagenoeg alle overige verzoeken zijn afgewezen. Van leidinggevenden in ieder geval. Dit is van te voren ook zo gecommuniceerd − Kostenneutraal; iedere medewerker mag aangeven meer/minder te willen werken. Er vindt een managementtoets plaats en de aanpassing moet passen binnen het personeelsbudget. De managementtoets omvat vragen gericht op de onderdelen: organisatorisch, begroting, formatie en werk. − Het aantal contracturen zowel minder als meer dan 36 dient ongeveer in evenwicht te zijn. De personele kosten mogen niet veel meer worden.

18

− Geen overschrijding fte uren ten opzichte van het jaar 2010. − Er zijn verder geen aanvullende toetsingscriteria gesteld omdat de plussen en minnen binnen de redelijkheid van de financiële kaders bleven en organisatorisch ingepast konden worden. − Budget, formatie, begroting.

4.3

Prioritering

Volgens bijna driekwart van de WOR-bestuurders (72 procent) wordt in de vernieuwde managementtoets een prioritering toegepast. Van de OR-leden geeft 45 procent aan dat een prioritering heeft plaatsgevonden, binnen de OR hebben ook veel leden geen idee of er wel/niet een prioritering is toegepast. Figuur 7

Toepassing prioritering (WOR n=11, OR n= 18)

45%

Ja 18%

Nee Weet niet

28% 36%

0%

0%

72%

10%

20%

30%

40% OR

50%

60%

70%

80%

90%

100%

WOR

Bron: Stratus 2011

Ook de prioritering verschilt per waterschapsorganisatie. De WOR-bestuurders zeggen het volgende over de toegepaste prioritering: − 1. Primair proces 2. Noodzakelijke ondersteuning om primaire proces doorgang te laten vinden 3. Overig. − Is er voldoende aanbod van werk, is er voldoende budget. − In de managementtoets is de volgende toekenningsvolgorde voorzien 1. productieve uren binnen primaire processen 2. productieve uren binnen overige bedrijfsprocessen 3. productieve uren binnen de facilitaire en managementsfeer 4. parttimers. In de praktijk is van de volgorde afgeweken. − Elke individuele medewerker bespreekt met zijn afdelingshoofd het rooster voor 2011 uitgaande van een 36-urige werkweek. Hierbij wordt het verwachte werkpakket en de prioritering hierin besproken en afgekaart. De vraag naar meer en minder uren wordt uiteindelijk op concernniveau beoordeeld en afgewogen als er meer vraag is dan budget. Invoering is binnen de gestelde kaders uitgevoerd. − Eerst wordt met betrekking tot meerwerk gekeken naar de fulltimers of deze inpasbaar zijn. daarna de parttimers. − Bij eventuele verzoeken tot meerwerk is een prioriteitsvolgorde gehanteerd bij de toekenning ervan (van hoge naar lage prioriteit): medewerkers in uitvoerende primaire taken, medewerkers in bepaalde uitvoerende ondersteunende taken (administratie e.d.), beleidsmedewerkers en – adviseurs en medewerkers met een parttime dienstverband. − bestaande situatie meer/minder werk gaan voor nieuwe aanvragen − 1. MT geen uren boven 36 uur, 2. prioritaire taken eerst.

19

− 1. Individuele toetsing a. organisatorische criteria b. restant verlof (in bijzondere gevallen kan hier van worden afgeweken) 2. Toetsing Budgettaire criteria a. som meer werken lager dan som minder werken, dan alle verzoeken akkoord) b. som meer werken hoger dan som minder werken, dan volgende prioriteit: 1. productieve uren binnen de primaire bedrijfsprocessen 2. productieve uren binnen de overige bedrijfsprocessen 3. functies in de faciliterende en managementsfeer, die niet direct bijdragen aan de uitvoering van bedrijfsprocessen 4. fulltimers gaan voor. − 1. Budget 2. Uren in het primaire proces (uitvoering)3. Overige uren. De OR-leden geven het volgende aan over de prioritering in de managementtoets: − Tijdens de verbouwing van de organisatie moet het werk gewoon doorgaan. − Organisatorisch Begroting / budget FormatieWerk. − Er zou alleen geprioriteerd worden indien de aanvragen niet budgettair neutraal uitgevoerd konden worden. Dit bleek wel het geval. In de regeling staat het volgende omschreven: Artikel 6 Toekenning. Indien het totaal aantal aanvragen niet leidt tot een budgettair neutrale uitwerking maar aan alle overige criteria wordt voldaan, zal op grond van de aangedragen argumentatie een besluit worden genomen welke medewerker in aanmerking komt voor koop / verkoop van uren. Op grond van de inrichting van het privé-leven, mede op grond van koopuren die in 2010 hebben plaatsgevonden, wordt voorrang verkregen. − Budgetneutraal.

4.4

Uitvoering

De vernieuwde managementtoets is volgens respondenten gemiddeld 2 keer geagendeerd/besproken met de OR in de tweede helft van 2010. De OR-leden zeggen wel wat vaker dat dit meer dan twee keer is gebeurd en WOR-bestuurders zeggen juist vaker dat dit minder dan 2 keer is geweest.

20

Figuur 8

Aantal keer dat vernieuwde managementtoets met OR besproken/geagendeerd is (P&O n=23, WOR n=13, OR n=10)

100% 90% 80% 70% 60%

50,0% 47,8%

50%

53,8%

40% 26,1%

30%

30,0% 23,1% 15,4%

20%

10,0% 7,7% 10% 8,7%

8,7%

8,7%

10,0%

0% 0 keer

1 keer

2 keer P&O

3 keer OR

4 keer

5 keer

WOR

Bron: Stratus 2011 P&O-hoofden zijn het meest tevreden over de managementtoets

In het algemeen zijn P&O-hoofden het meest tevreden over de uitvoering van de managementtoetsen; 50 procent van de P&O-hoofden is hierover tevreden. Van de OR-leden is 40 procent tevreden, en van de WOR-bestuurders 31 procent. De WOR-bestuurders antwoordden ook iets vaker neutraal. Figuur 9

Tevredenheid uitvoering managementtoets(en) (P&O n= 28, WOR n=16, OR n=10)

100%

80%

60%

40%

20%

0%

20%

40%

60%

80%

100% P&O WOR OR

Ontevreden Tevreden

Zeer ontevreden Zeer tevreden

Bron: Stratus 2011

Waarom tevreden? De P&O-hoofden zijn met name tevreden over de uitvoering van de managementtoetsen, omdat het gehele proces goed verliep en de uitkomsten binnen gestelde kaders bleef. De P&O-hoofden zeggen daarover precies het volgende: − We zijn bewuster omgegaan met de inzet van gelden en het toekennen van meerwerk (salaris). Het format "managementtoets heeft ons geholpen om ook bij de aanvragen te kijken naar een prioritering (bijvoorbeeld primair processen). Als gevolg hiervan heeft het management eigenlijk al in het voortraject tegen sommige medewerkers uitgelegd dat zij een andere keuze moeten maken. Hierdoor hebben we dan ook geen bezwarenprocedures gehad. − Vrijwel alle verzoeken werden geheel gehonoreerd binnen de kaders van de organisatie.

21

− Voorafgaand aan de communicatie met de medewerker zijn de uitgangspunten besproken met het management en OR. Binnen de organisatie was helderheid hoe we hiermee om zijn gegaan en dat er geen uitvoeringsverschillen konden ontstaan. − Uitgangspunt budgetneutraal is gerealiseerd. Veel aandacht besteed aan communicatie vandaar geen bezwaarschriften. − Proces is redelijk goed verlopen, de toets over de volle bandbreedte van de werkweek (30-42) heeft wel het nodige (extra) werk gegenereerd. − In totaaloverzicht zijn de consequenties in beeld gebracht en was het mogelijk een goed onderbouwde keuzes te maken − Het was eerlijk, transparant en uitlegbaar aan de medewerkers. − Het is snel, volgens planning en afspraken gegaan. Het was een duidelijk verhaal. − Het belang van de organisatie is meegenomen in de beoordeling van de aanvragen en er is rekening gehouden met de wens van de medewerker binnen de gestelde kaders die in overleg met de OR zijn vastgesteld. − Duidelijke lijn door DT bepaald en daar ook strak op gestuurd zonder uitzonderingen − De uitvoering verliep snel, de criteria waren helder! − De toets heeft ertoe geleid dat het meer- en minder werk tot stand is gekomen binnen het door ons DB gestelde kader van budgetneutraliteit. Daarbij hebben we er voor kunnen zorgen dat medewerkers er ten opzichte van 2010 niet in inkomen op achteruit zijn gegaan. − De managementtoets gebruiken we al sinds het begin van de invoering van het meer- minder werk. Alleen was nu de omvang (30-42) groter. De medewerkers zijn tijdig geïnformeerd en de planning is gehaald. De leidinggevenden en het directieteam hebben de mogelijkheid gehad om de keuzes binnen hun unit, daar waar nodig, op elkaar af te stemmen. De WOR-bestuurders zijn positief over de managementtoetsen, vanwege: − We hebben een pragmatische en haalbare manier gevonden om ermee om te gaan. Het resultaat was aanvaardbaar. − Omdat uiteindelijk voldaan is aan de uitgangspunten en er draagvlak bij de medewerkers is voor de uitgangspunten en de uitvoering. − Managementtoets heeft het management geholpen om individuele aanvragen te kunnen beoordelen. − Heldere criteria; intense en goede discussie. Invoering zonder kosten explosie. De OR-leden zijn tevreden, omdat: − De wensen van de medewerkers gehonoreerd konden worden. − Middels managementbesluit is er tegemoetgekomen aan de ingediende fte urenverzoek van de werknemers. − De invoering is goed verlopen en er is goed over gecommuniceerd. Uiteindelijk heeft het wel geleid tot een afname van het aantal beschikbare uren binnen de organisatie. Daartegenover is geen afname van activiteiten geplaatst. − De gemaakte afspraken voorkomen mogelijk extra werkdruk tijdens de implementatie van dit nieuwe instrument. Plus het feit dat er een fusietraject loopt. En zo voorkomen wij (werkgever / OR ) mogelijk extra onrust .

22

Waarom ontevreden? De redenen waarom men ontevreden is over de managementtoets zijn divers. Eén P&O-hoofd is minder positief gestemd over de uitvoering, omdat: − Uitvoeren maatregel kost veel tijd en discussie. Verwachtingen medewerkers liggen hoog door grote bandbreedte. Dit instrument ademt meer de sfeer uit van "arbeidsvoorwaarden medewerker" met name hoger salaris en minder "mee-ademen met het werk zoals de nieuwe werktijdenregeling.” Liever een goed IKB, deze keuzes lijken mij voldoende. Het aantal toewijzingen lijkt of wij alles hebben toegestaan. De aanvragen zijn echter in een flink aantal gevallen ingeperkt (van een aantal uren meerwerk naar max 1/2 uur meerwerk). Twee WOR-bestuurders zijn ontevreden, omdat: − Er te veel werk zit om alles tijdig uit te voeren, en medewerkers soms erg veel meer werk aanvragen dat dan afgekeurd moeten worden. Ademt de sfeer uit van extra secundaire arbeidsvoorwaarde in plaats van werk(hoeveelheid) die voorop zou moeten staan. Sommige medewerkers vragen meer dan andere, je zou dit soms anders willen zien. Daarnaast past een dergelijk fijnmazig systeem niet goed bij het Nieuwe Werken zonder tijdsklok. Hoe zie je of iemand een uur per week meer werkt? Wat mag je dan aan resultaat verwachten? − Ingewikkeld door bijzondere positie deeltijd (voorrang volgens CAO)- hier en daar forse inkomensachteruitgang/ soms meer dan 10%!- ondanks landelijke informatie afspraak bij de start grote differentiatie tussen waterschappen in uitvoering (van heel strikt tot in geheel geen aanpassing, dan wel geen/ nauwelijkse toets). Eén OR-lid is negatief over de vernieuwde managementtoets, vanwege: − de afspraak in de SAW lijkt verruimend voor werknemers; in de uitvoering is dit beperkt door de standaard op 36 uur te zetten en alleen in zwaarwegende gevallen (rol in de calamiteitenorganisatie) uitbreiding van uren toe te staan.

23

5

Conclusies

De volgende conclusies kunnen uit het evaluatie-onderzoek worden getrokken: Invoering soepel verlopen De invoering van de 36-urige werkweek in de waterschapssector is (procesmatig) soepel verlopen. Het heeft niet geleid tot grote organisatorische knelpunten en ook niet veel tot herbezetting (fte/uren). De communicatie omtrent de invoering kon alleen bij sommige waterschapsorganisatie wat beter. Bezwaarprocedures beperkt gebleven In de sector wordt regelmatig een verzoek tot meer/minder werk ingediend (1 op de 3 werknemers). De wens gaat meestal uit naar meer werk (meer contracturen). De verzoeken worden doorgaans door waterschapsorganisaties gehonoreerd. Het aantal bezwaarprocedures is dan ook beperkt gebleven. De aanvragen meer/minder werk hebben meestal niet geleid tot lagere werkgeverslasten bij organisaties, maar zijn eerder gestegen of gelijk gebleven. OR is over het algemeen betrokken geweest De OR is betrokken geweest bij de invoering van de vernieuwde managementtoetsen, hoewel sommige OR-leden daarover iets anders denken. Het financiële kader en de prioriteitstelling zijn regelmatig besproken met de OR. Verschillen per waterschapsorganisatie De toetsingscriteria in de managementtoetsen zijn niet eenduidig, net als de invulling van de prioritering; deze verschillen per waterschapsorganisatie. Uitvoering ook procesmatig goed verlopen De uitvoering van de managementtoetsen is in de sector ook (procesmatig) goed verlopen. De uitkomsten bleven ook vaak binnen de gestelde kaders.

25