Tanulmánytár * Általános kérdések
BME OMIKK
LOGISZTIKA 11. k. 3. sz. 2006. május–június. p. 07–11. Tanulmánytár * Általános kérdések
Mi kell a sikerhez a logisztikai ágazatban? Hogyan lehetnek sikeresek, vagy ami legalább ilyen fontos, hogyan tűnhetnek sikereseknek a logisztikai szolgáltatók, illetve a nagy cégek logisztikai ágazatai? A cégen belüli folyamatok optimalizásáról, a helyes piaci politikáról, a vállalat megfelelő pozicionálásáról és az alkalmazottak ösztönzéséről is szól az egyesült államokbeli logisztikai szolgáltatókról szóló összeállításunk.
Tárgyszavak: logisztikai szolgáltató; képzés; minőség; rádiófrekvenciás azonosítás; anyagmozgatás; ösztönzési rendszer; Amerikai Egyesült Államok.
Logisztikai szolgáltatási trendek
Ipari megrendelőik igyekeznek rendszerükben minél kevesebb készletet tartani, amihez mindenkor tudniuk kell, hogy az anyag/alkatrész/termék mikor hol van. Az átláthatósági igény miatt költenek sokat a logisztikai szolgáltatók az információtechnológia fejlesztésére. Szerelési és csomagolási kapacitásukat azért bővítik, mert sok gyártó ezeket a munkákat már kiadja vállalkozásba.
A logisztikai szolgáltatóktól a megrendelők minden termékre teljes körű ellátásilánc-megoldást igényelnek, s ezzel cégegyesüléseket, felvásárlásokat helyettesíthetnek a logisztika területén. A felek a korábbi hároméves, részletes szerződések helyett rugalmasabb, rövid tartamú szerződésben működnek együtt.
A „percrekész” (just-in-time, JIT) gyártás rengeteg előnnyel jár: nincsenek nagy raktárkészletek, minden megfelelő mennyiségben, helyen és időben van – ha minden a terv szerint működik. Ám ha az ellátási lánc egy távoli tagjának üzemében elromlik valami, vagy a környezeti körülmények miatt nem lehet beszállítani az alapanyagot, alkatrészeket, akkor felborul a rendszer. Ilyenkor csak az expressz fuvarozók prémium szolgáltatásai segíthet-
A logisztikai szolgáltatók a pazarló, rosszul szervezett tevékenységek felszámolása végett alkalmazzák a karcsú módszereket és a Hat Szigmát is. Szívesen ruháznak be új automatizálási és információs technológiákba, mert a szakmában jártas megrendelőiktől csak akkor kaphatnak munkát, ha náluk korszerűbben, hatékonyabban, olcsóbban dolgoznak.
7
Tanulmánytár * Általános kérdések
ruházott be. Az ezekből alkotott rendszerek nem olcsók, de idővel megtérülnek, majd termelik a nyereséget. A cég kezdetben a visszaszállított göngyöleggel foglalkozott, de mostani fő szakterülete a terítő áruelosztás. Megrendelőit RFID-oktatóközpontjában tájékoztatja, hogyan alkalmazzák termékeikhez, eljárásaikban ezt a korszerű, de még kevesek által elsajátított módszert. A cég vezetője szerint a mai logisztikai szolgáltatók tevékenysége sokszor már nem csak tárolás, komissiózás, csomagolás és szállítás. Új értéknövelő műveletek, például kisebb összeállító szerelések, áru-előkészítés kerülnek át hozzájuk a gyártóktól, akiknek e munkákat a kiskereskedő cégek gazdaságtalanságra hivatkozva visszaadták. A gyárak az elosztó központtól gyakran áruházi raklapra helyezett vagy más, árusításra kész formában kívánják az áruházakba szállítani terméküket. A MasterLock számzáras lakatjait például címkés, függesztő hátlapra szereli a Genco, és úgy szállítja az áruházakba. Ezeket és más apró munkákat közelben elő időseknek adja ki, miután megtanította őket a munkafogásokra, mert úgy véli, hogy egészséges idős ember is tud értéket előállítani. A logisztikai szolgáltatók sikere megrendelőik sikerességétől függ. Ha azok vállalkozása nem egészséges és nem növekszik, akkor a logisztikai szolgáltatóké sem. Ezért törekednek egyre több megrendelőt jól kiszolgálni, és örülnek, ha egy lépéssel mások előtt járnak.
nek. A beszállító cégeknek készülniük kell az ilyen fennakadásokra: expressz szállítási stratégiát kell kidolgozniuk. Az ilyen szolgáltatások időnkénti igénybevétele megtakarítást jelenthet a biztonsági tartalékokkal szemben. Ehhez nem mindig a szállítókkal a legcélszerűbb szerződést kötni, hanem olyan logisztikai szolgáltatókkal, amelyek mindig az adott áruhoz, mennyiséghez, útirányhoz és sürgősséghez legmegfelelőbb megoldást választják.
Technológiai fejlesztések A kisebb logisztikai szolgáltatók a különleges igényekre szakosodtak, mint a három telepen, összesen ötezer négyzetméter raktárterületet kínáló Fidelitone, a Black & Decker kisgépek tartalékalkatrész-elosztója. A cég évente 13 millió alkatrészt szállít ki a címzetteknek. Elektronikus kereskedők katalógusos elosztójaként a webes megrendeléseket 24–48 órán belül teljesítik. Mindehhez mesterfokon alkalmazza az alapokat: a raktárautomatizálást, a rádiófrekvenciás feldolgozást, az árumozgás közbeni leolvasást és mérlegelést, a forgóasztalokat, az automatikus osztályozást és a különféle termelékenységnövelő programokat, így hatékonyan teljesíti a hirtelen érkező nagy megrendeléseket. Raktárait gyorsan, közepesen és a lassan fogyó alkatrész-, illetve terméktárolási zónákba szervezi. Új, ötezer négyzetméteres raktára révén a régieket – leállás nélkül – magaspolcossá, keskenyfolyóssá alakítja, magasrakodó berendezésekkel látja el: fokozza a raktártér-kihasználást.
Jól képzett szakemberek A logisztikai szolgáltatók szívesen vesznek fel sokféle iparágban tapasztalatot szerzett embert, mert az széles látókörű, olyan, mintha több iskolát, egyetemet végzett volna. Szaktudása, látásmódja aranyat érhet. Ilyen alkalmazottat nem könnyű szerezni, ezért a cégek saját folyamatos képzési rendszerükkel is vonzzák a karrierépítő menedzsereket.
Beruházást mozgósító terület még a termelékenység növelése új automatizálás vagy hangtechnológia alkalmazásával. Az Egyesült Államokban és Kanadában 84 telephelyén 2,3 millió négyzetméter raktárterületet kínáló Genco hangalapú komissiózásba és a visszaszállított göngyöleg kezelésébe
8
Tanulmánytár * Általános kérdések
Motivált alkalmazottak
A 182 telephelyen működő TNT Logistics North America logisztikai szolgáltatónak minden vezetési szintre van képzési programja. Szabványosított eljárásait és folyamatait hétszáz modulos internetes programjával oktatja. A vezetők évente elvégzik a számukra előírt tanfolyamot, hogy a TNT tudásban mindig a megrendelők előtt járjon. A cég képzési költségvetése megháromszorozódott, mivel a megrendelői igényekhez igazodva elkezdtek előrejelzést, beszállítási menedzsmentet és készlettervezési ismereteket tanítani.
A legfőbb ösztönző a bérezés Statisztikai adatok szerint 2011-re az Amerikai Egyesült Államokban soha nem tapasztalt mértékű hiány lesz szakképzett munkaerőből, mert addigra tízmillióan mennek nyugdíjba. A létrejövő keresleti munkaerőpiacon az ösztönző programmal kiegészített versenyképes fizetés a záloga a legjobb alkalmazottak megtartásának. Az ösztönző program érzékelhető jutalmat és egyéni elismerést nyújt, de a fő késztető a pénz marad, hiába próbálják egyes cégek ezt kétségbe vonni. Kutatások tanúsítják, hogy a nagyobb fizetés a dolgozó jóval nagyobb teljesítménye és céghűsége révén bőségesen megtérül a munkaadónak.
A tananyaghoz néha a megrendelők is hozzájárulnak, mint annak idején a Ford, a DaimlerChrysler, BMW és GM, amelyektől a TNT átvette, és saját fejlesztési programjába építette a karcsú gyártási ismereteket, de már a Hat Szigma módszert is alkalmazza. E folyamatjavító módszereket nem csak az autógyáraknak kínált szolgáltatásaiban hasznosítja, hanem például Home Depot (háztartási termékeket forgalmazó) áruházláncnak végzett tevékenységében, és a Sears elosztó központokból a kiskereskedelembe irányuló áruszállítási folyamatokban is.
A legjobb ösztönző programok a munkakívánalmakat és jutalmakat világosan meghatározzák, az új szaktudást díjazzák és összeköttetést létesítenek az alkalmazottak és a vezetés között. A munkaerő-gazdálkodás megújítása gyakran jár a vállalkozás átszabásával, mint a Creative Memories esetében is, amely elosztó központjában új ösztönző programot indított. A program keretében mindenki az összes létező műveletet megtanulta, így bármelyik munkára átirányíthatóvá vált. A több szakképzettség viszont nagyobb órabérrel járt. E két éve működő ún. „Flex” program ilyetén ösztönzése versenyképesebbé tette a céget.
A TNT, akár a többi logisztikai szolgáltató világcég, IT-rendszerét már szabványosította. Két éve még csak Észak-Amerikában, 45 különféle raktár-gazdálkodási IT-t használt. Mára mindenütt csak Redpraire és Manhattan Associates rendszerek, helyi, illetve megrendelői igényekhez igazított változataival dolgozik. A raktár- és az elosztó központok vezetőit a rendszerből kapható információk segítik a döntésben. Ez hasznos a sok adatot, információt igénylő témákban, mint a készletutánpótlás, a beszállítói előírások, a csomagolási előírások, termék szerinti szállítási előírások tervezése, kidolgozása, ill. betartásuk ellenőrzése.
A rossz ösztönzés nem hoz eredményt. Jellemzője, hogy a lehető legkisebb létszámból a lehetséges legnagyobb termelést próbálják kiszorítani, aminek több a kára, mint a haszna. A jó ösztönző terv a jól dolgozót jutalmazza, megállapítja kinek kell javulnia, s a szűk keresztmetszetekre is fényt derít. Az ösztönzőknek rendező hatása is van: kiválasztód-
9
Tanulmánytár * Általános kérdések
A houstoni Energy Alloys rúdanyag- és csőgyár negyedéves ciklusú prémiumprogramja helyett jobb, az arra méltó munkát azonnal elismerő programot akart. A gyár szándéka az „Energy Bucks” programban testesült meg: a cég „játékpénzt” nyomtatott tíz-, húsz- és ötvendolláros címletben, amivel a műhelyfőnök a kiváló munkát azonnal jutalmazhatja, ezzel a dolgozónak haladéktalanul jelzi, hogy jó munkáját, tettét nem késlekedik értékelni. E pénzen a dolgozó a gyári boltban elsőrangú, Energy emblémás, sehol máshol nem kapható árut vehet. Akinek ilyen – pl. sporttáskája – van, arról a gyárban mindenki tudja, hogy jutott hozzá, így a jutalom, az elismerés kettős. Árusításkor a boltban ott van a cég elnöke vagy valamelyik igazgatója is, s a dolgozótól megtudhatja miért kapta a pénzt, így létesül közvetlen kapcsolat az iroda és a műhelyek között.
nak a különböző munkaetikájú dolgozók; aki nem akar keresni (dolgozni), magától odébbáll, vagy teljesítményhiány miatt felmondanak neki. A Princess House 350 főt foglalkoztató húszezer négyzetméteres elosztó központja tíz éve kezdte ösztönző programját termelékenység növelése, megrendelés-összeállítás és a munkavédelem javítása érdekében. A program nagy hangsúlyt fektet a csapatmunkára. Kidolgozását azzal kezdték, hogy kiszámolták, mennyivel több megrendelést kell összeállítani az össztermelés húszszázalékos növeléséhez. A kapott szám lett a mérce. Ha a mércét a csapat túlteljesíti, akkor ötszáz összeállításonként huszonöt centtel több az órabér, ha nem éri el, huszonöt centtel kevesebb, ha a mércét hozza, akkor az alapórabért kapja. A megrendelés-összeállítás minőségét is jutalmazzák – vagy bírságolják – százalékos rendszerben. A program munkavédelmi része megvonja az órabértöbbletet, ha a csapatban bárkit állásidőt okozó baleset ér. A program egyhetes munkaszakaszokat összesítve mér. Így az ember rosszabb napjait a jobbak kiegyenlíthetik.
A legtöbb ösztönző program baja, hogy elveszti ösztönző képességét, állítja a cég elnöke. Az Energy-é viszont folyamatosan ösztönöz, mivel szorosan a mindennapi tevékenységhez kapcsolódik. Másik előnye a játékossága: határozottan jól hat a keményen dolgozó gyáriakra. Vonzó-e még az anyagmozgatás?
Értékelési rendszerek Az ágazaton belüli munkaerő-utánpótlás kérdése nem csak a pénztől függ, hanem attól is mennyire vonzó, „menő” vagy – ahogy a Material Handling Management szaklap fogalmaz – „szexi” egy munkakör. Ez gyakran pusztán az elnevezésen múlik.
Az ösztönző programot kidolgozni nem nehéz, ha már tudják, mi legyen a program mozgatórugója. Ha csak pénz, akkor simább, ha egyéb elismerés, akkor bonyolultabb a helyzet, bár gyakran az embereket megörvendezteti az egyszerű köszönetnyilvánítás is. Talán azért, mert a mai rohanásban kevesek állnak meg a jól végzett munkát megköszönni. Az ösztönző programot figyelemmel kell kísérni: az embereket elfogadható mérési módszerrel kell mérni, másként ügyet sem vetnek rá, mint ahogy az értéktelen jutalomra sem. A főnök ügyeljen arra, hogy mit jutalmaz, mert a jutalom hat a dolgozó irányultságára.
Nemrég egy ágazati gyűlésen részt vevő egyetemi professzor azt állította, hogy egy „anyagmozgatás” címmel meghirdetette szakra senki nem iratkozna be, mert az anyagmozgatás egyszerűen nem vonzó. Egy másik tanár szerint viszont a „logisztika” kifejezésnek még mindig van vonzereje, ezért ő „létesítménylogisztika” néven futtatja a raktár- és elosz-
10
Tanulmánytár * Általános kérdések
rozása, kivitelezése, ütemezése, a szervezeti és az egyedi teljesítménycélok kitűzése, a dolgozók ösztönzése hatékonyabb, takarékosabb munkára. Műszaki érzék és szaktudás kell az optimális anyag- és árumozgás, valamint az automatizálási szint meghatározásához, a tárolórendszerek építési előírások szerinti kialakításához, a készletet nyomon követő rendszerek szoftverjének kiválasztásához, a technológiák együttműködésbe szervezéséhez és gazdaságos üzemeltetéséhez. Az anyagmozgatási szakma munkája meglátszik a kiszállításra kerülő terméken. Sajnos akkor is, ha valami félresikerül, de a vártnál jobb minőség sem kerüli a megrendelők figyelmét, ők terjesztik a cég jó hírét, gyarapítják ezzel az ügyfélkört.
tó központi tevékenységekkel, műveletekkel, létesítménytervezéssel, szállítógépekkel és alkalmazásukkal, automatizálási lehetőségekkel, emelőtargonca-használattal, árugazdálkodással – azaz anyagmozgatással – foglalkozó szaktanfolyamát. Persze az „ellátási lánc” még a logisztikánál is „menőbb”. Nem véletlenül változtatják meg egyre többen elnevezésükben a „logisztika” kifejezést „ellátásilánc-menedzsmentre” (például a Council of Logistics Management, amely nemrégiben felvette a Council of Supply Chain Management Professionals nevet). Főként az IBM egykori reklámkampánya játszott ebben jelentős szerepet, amely a nagyközönségben azt a képzetet keltette, hogy az ellátási lánc fontos és érdekes, olyan hely, ahol az ügyesek „tehetik le a névjegyüket”.
Az „anyagmozgatás” kifejezés bizonyos körökben tényleg vesztett vonzerejéből, de szaktanfolyami oktatása továbbra is döntően fontos marad. Sok tehetséges embert vonz, és szakadatlan technológiai megújulásra ösztönöz.
Érdemes megjegyezni, hogy a kérdéskört boncolgató, az anyagmozgatás (material handling) kifejezést védelmébe vevő, idén hatvanéves Material Handling Management egykor Flow (áramlás) néven indult útjára. Vagyis alighanem ők is egy (akkoriban) divatosabb kifejezésre nyergeltek át egykor.
Irodalom [1] Drickhamer, D.: Bringing value on the table: How today’s logistics service providers stay one step ahead. = Material Handling Management, 60. k. 10. sz. 2005. p. 25–27.
Hogy az anyagmozgatás mennyire érdekes, nem tudni, de az biztos, hogy nagyon fontos: az árut hajóra, vonatra, repülőre fel- és onnan le-, raktárból ki- és be kell rakodni. A gyárban az anyagot, alkatrészt, félkész- és készterméket egyik gépről, helyről a másikra kell szállítani stb. Ezzel az összetett, nagyrészt gépesített és automatizált munkával az információtechnológiának is lépést kell tartania.
[2] Drickhamer, D.: Has „material handling” losts its sex appeal. = Material Handling Management, 60. k. 10. sz. 2005. p. 5. [3] Witt, C. E.: Money motivates. = Material Handling Management, 60. k. 11. sz. 2005. p. 20–22.
Nem kérdéses, hogy gyár- és elosztóközpont-üzemeltetéshez vezetői tehetség kell. A vezető dolga a fejlesztések fontossági sorrendbe állítása, finanszí-
[4] Trucking tips of the trade. = Inbound Logistics, 2005. szept. (www.inboundlogistics.com)
Az összeállítást készítette: Herczegh József
11
