MR51_70special
5.8.2005
SPECIÁL
11:28
Stránka 57
MANAŽERSKÝ STYL
Mezi manažery se šíří epidemie ADT ADT je reálná hrozba pro každého, kdo dnes pracuje v oblasti managementu. Znalost této problematiky umožňuje zlepšit práci i život manažerů.
▼
Jane, viceprezidentka velké společnosti, a Mike, ADT je třeba rozlišovat od klinicky známé neuroCEO a její nadřízený, mají kanceláře hned vedle logické poruchy ADD (attention-deficit/hyperaksebe, takže by spolu mohli komunikovat rychle tivity disorder), která má genetický původ a může a bezprostředně. Přesto spolu téměř nikdy nekose zhoršovat vlivem prostředí. ADT naproti tomu munikují. „Kdykoli přijdu do jeho kanceláře,“ pramení výhradně z vlivů prostředí. Podobně javypráví Jane, „zvoní mu telefon, nebo někdo kleko například dopravní zácpa je ADT produktem pe na dveře, nebo začne vymoderního života, vyplývá zvánět můj mobil. Když se toz nároků, které si naše okoAttention deficit trait (ADT), neto všechno uklidní, začne mi lí klade na náš čas a na naši boli ztráta pozornosti, je způsobevykládat o nějaké záležitosti, pozornost. Tyto nároky za na přetížením mozku. Hlavními kterou chce, abych vyřídila. poslední dvě desetiletí symptomy jsou těkavost, roztržiV tom ho něco napadne, obprudce vzrostly. Naše mysl tost, netrpělivost, vnitřní panika. rátí se k monitoru svého poje prostřednictvím smyslů čítače a napíše někomu neustále a neúměrně zaplv rychlosti e-mail. Tak tak si ňována informačním hlustačíme říci jen o neodkladných záležitostech. kem – událostmi, které nejsou tolik důležité – Není však šance, abychom si spolu promluvili a mozek postupně ztrácí svoji kapacitu plně se o něčem skutečně důležitém. Je to na zbláznění.“ soustředit na jednu věc. Jane a Mike rozhodně nejsou nenormální, ale Symptomy ADT přicházejí na člověka postupzpůsob jejich práce je prostě přivádí k šílenství. ně. Postižená osoba neprožívá jednu výraznou krizi, ale spíše sérii drobných nepříjemných situaSYMPTOMY ADT cí, kdy člověk dostává další a další požadavky To, co vyprávěla Jane, se stává normou pro přea snaží se je stále usilovněji splnit. A přitom si pracované manažery. Ti, kteří pracují podobným uvědomuje, že to všechno nedokáže zvládnout tak stylem, trpí neurologickým fenoménem, který dobře, jak by chtěl. Ten, kdo trpí syndromem autor článku nazývá ADT. ADT, pociťuje sice nízkou, ale stálou hladinu úzLidé trpící syndromem ADT mají potíže s orgakosti a pocitů viny. Manažer je čím dál uspěchanizováním své vlastní činnosti, nedokáží pracovat nější, odměřený a nesoustředěný, zatímco předs prioritami a řídit svůj čas. Tyto symptomy dokástírá, že všechno je OK. žou vážně narušit práci jinak nadaných manažerů. Studie tohoto problému prokázaly, že pokud Pokud by Mike, Jane a další manažeři trpící ADT mozek člověka musí zpracovávat závratné dokázali porozumět tomu, co se v nich děje, mohli množství nejrůznějších dat, klesá jeho schopnost by se naučit aktivně řídit svůj život místo aby jen řešit problémy pružně a kreativně. Počet chyb panicky reagovali na problémy, které se na ně valí. tím roste. MODERNÍ ŘÍZENÍ 8/2005
57
MR51_70special
5.8.2005
11:28
Stránka 58
MANAŽERSKÝ STYL JAK SE VYROVNAT SE SYNDROMEM ADT Top management zatím pohlížel na příznaky ADT zkreslujícím pohledem pracovní morálky a charakteru. Zaměstnanci, kteří nedokážou držet krok s rostoucím množstvím pracovních úkolů, se považují za neschopné nebo slabé. Syndrom ADT ovlivňuje nejen vnitřní prožívání a výkonnost člověka, ale i pracovní prostředí a atmosféru v organizaci. Následující opatření se ukázala účinná jak pro prevenci, tak pro léčbu ADT. 1. Podporujte pozitivní emoce Nejdůležitějším krokem je vytvoření takového prostředí, v němž mozek člověka může fungovat nejlepším možným způsobem. To předpokládá vytvoření pozitivní emocionální atmosféry zbavené strachu z neúspěchu. Jak se ukazuje, emoce jsou skutečným vypínačem manažerské výkonnosti. Bylo neurologicky prokázáno, že syndrom ADT se uplatňuje mnohem méně často v takovém prostředí, v němž jsou lidé ve vzájemném fyzickém kontaktu, kde si vzájemně důvěřují a respektují se. V takových podmínkách se dá zvládnout i extrémní stres. Naproti tomu pokud lidé pracují ve vzájemné fyzické izolaci, jsou mnohem náchylnější na ADT. Platí pravidlo, že čím více jsme izolováni, tím více jsme náchylní na stres. Poučení z těchto zjištění je jasné: podporou kontaktů mezi lidmi a omezením strachu se podporuje duševní výkonnost. Pokud má člověk po 4 až 6 hodinách práce příležitost k mezilidským kontaktům tváří v tvář s lidmi, kteří mu jsou blízcí, je to dobře pro jeho naladění, uspokojení z práce i výkonnost. 2. Nezapomínejte na péči o svůj mozek Dostatek kvalitního spánku, zdravá strava a pohybová aktivita jsou důležité, chcete-li zůstat mimo oblast náchylnosti k ADT. Bohužel, příliš mnoho lidí porušuje zásady správné fyzické péče o mozek. Můžete se například snažit méně spát, abyste měli více času na zvládnutí pracovních úkolů. To je však přesný opak toho, co je třeba dělat, protože ADT nastupuje právě v takových případech, kdy člověk má spánkový deficit. Je dostatek důkazů o tom, že nedostatek spánku vyvolává
58
MODERNÍ ŘÍZENÍ 8/2005
SPECIÁL nejrůznější problémy, například chybné rozhodování, pokles kreativity, bezohledné, unáhlené nebo neodpovědné chování. Lidé se ovšem různí v počtu hodin, které potřebují spát. Dobré pravidlo, jak poznat svoji potřebu spánku, je probudit se bez budíku. Zdravá výživa hraje také důležitou roli ve správném fungování mozku. Mozek funguje mnohem lépe, pokud je hladina glukózy v krvi udržována na stálé úrovni. Chcete-li toho dosáhnout, omezte konzumaci cukru, moučníků a potravin z bílé mouky. Místo toho konzumujte uhlohydráty v ovoci, zelenině a celozrnném pečivu. Důležité jsou pro mozek i bílkoviny. Dobrou funkci mozku podporují i multivitaminy. Omezte konzumaci alkoholu, protože jeho nadměrné množství zabíjí mozkové buňky a urychluje ztrátu paměti. Pokud změníte stravu, aby vám lépe fungoval mozek, posílíte i svoje celkové zdraví a pravděpodobně se vaše tělo začne zbavovat nadbytečné hmotnosti. Pokud si myslíte, že nemáte čas cvičit, zamyslete se nad tím znovu. Příliš dlouhé vysedávání u pracovního stolu má negativní vliv na jasnost a intenzitu mozkové činnosti. Fyzické cvičení naopak přispívá k tomu, že tělo produkuje řadu chemických látek, které podporují mozkovou činnost; jde například o endorfiny a serotonin. Čas, který strávíte fyzickým cvičením, se vám vrátí ve vyšší duševní výkonnosti. Pokud jste v práci a chcete vyloučit symptomy ADT, vstaňte od stolu a projděte se rychlejším krokem v hale nebo po schodech nahoru dolů. Už to vám přinese určitý výsledek. 3. Organizujte Je důležité vyvinout určité taktiky k tomu, aby vaše pracovní činnost zůstala organizovaná a byla pod vaší kontrolou. Zorganizujte si svoji práci způsobem, který vám bude vyhovovat. Účelem je, aby se dezorganizace nestala překážkou v dosažení vašich cílů. Především je třeba usilovat o to, abyste měli svoji pracovní činnost neustále pod vědomou kontrolou. To vyžaduje například rozčlenění velkých úkolů na malé, dobře zvládnutelné, nebo udržovat určitou část vašeho pracovního prostoru
MR51_70special
5.8.2005
SPECIÁL
11:28
Stránka 59
MANAŽERSKÝ STYL
▼
neustále v uspořádaném a přehledném stavu. (Nezabývat nějakým jednoduchým rutinním úkolem, musíte mít úhlednou a uspořádanou celou kancekterý s tou věcí může nebo nemusí mít nějakou lář, stačí udržovat stálou uspořádanost v určité souvislost. Třeba napište někomu email na nějaké části vaší kanceláře.) Podobně se můžete snažit neutrální téma. Nebo začněte navrhovat titulní o to, abyste z určité části vašeho pracovního dne list projektu, nebo si na list papíru nakreslete obvyloučili schůzky, jednání, e–maily, telefonování rázek vašeho domu, nebo věnujte pět minut ina jiné rozptylující aktitenzivnímu luštění křížovvity a získali tak čas na ky. Jednoduché úkoly Pokud organizace ignoruje symptomy přemýšlení a plánování tohoto druhu dokážou ADT u svých zaměstnanců, může očepráce. uklidnit vaše podvědomí kávat pokles výkonnosti, chyby z neKdyž začínáte svůj a vypnout alarmující sigdbalosti, nevyužití jejich duševního pracovní den, nedopusťnály, takže vědomí získá potenciálu. Jestliže nároky na zaměstte, abyste se nechali poopět kontrolu nad situací. nance dále rostou, vytváří se na prahltit čtením e–mailů Posledním krokem je covištích nepříznivá atmosféra plná a odpovídáním na ně připravit se na příští atak napětí. Jejím produktem je růst nebo jakoukoli jinou ADT. Jak? Tím, že si něabsence a fluktuace. činností s nízkou hodkam na vaše pracoviště – notou důležitosti. Než na dobře viditelné místo – odejdete z práce, udělejumístíte přehled hlavních te si seznam nejvýše pěti priorit, na kterých budete bodů prevence a zvládání ADT. Vědomí, že jste pracovat následující pracovní den. A druhý den připraveni a umíte se syndromu ADT bránit, sniudělejte něco proti přívalu dokumentů, které se žuje pravděpodobnost, že vás ADT napadne vám dostanou na stůl. Dobré pravidlo zní: Vezměte a přemůže. každý dokument do rukou jen jednou, seznamte se ČÍM FIRMY ZHORŠUJÍ SYNDROM ADT s jeho obsahem a pak s ním něco udělejte: předejte tu věc někomu k vyřízení, nebo to zařiďte sám, neAž příliš často dochází k tomu, že f i r m y vyvolábo dokument založte anebo ho vyhoďte. Také je vají a zhoršují syndrom ADT u svých zaměstnanců dobré zjistit, v které části pracovního dne máte nejtím, že od nich chtějí, aby mysleli rychle a ne hluvyšší duševní výkonnost, pak se v této části dne věboce. Firmy také žádají od svých zaměstnanců pránujte těm nejdůležitějším úkolům a rutinní záležici na několika překrývajících se projektech a inicitosti dělejte v ostatních částech dne. ativách najednou. Výsledkem pak je povrchní, Uspořádejte si kancelář a její vybavení tak, aby druhořadé myšlení. Ještě horší je to, že organizace, to podporovalo duševní výkonnost. Pokud se dokteré žádají od svých zaměstnanců příliš mnoho kážete lépe soustředit při určité hudbě, pouštějte úkolů najednou, mají sklon jednak odměňovat ty si hudbu – nejlépe do sluchátek. Pokud se vám lélidi, kteří jsou ochotni brát na sebe neúnosný nápe přemýšlí ve stoje nebo v chůzi, vstaňte nebo klad práce, a jednak trestat ty, co odmítají tento choďte. Všechny takovéto maličkosti pomáhají způsob práce a raději chtějí zůstat soustředěni. v boji proti syndromu ADT. V jedné organizaci například nechali odejít jednoho z nejtvořivějších a nejtalentovanějších zaměst4. Zvolněte pracovní tempo nanců jen proto, že se chtěl soustředit a ne rozptyUdělejte si čas na to, abyste se podívali na situaci lovat svoje síly na více úkolů najednou a pracovat s odstupem a pochopili správně, o co vlastně jde. v neustálém přetížení. Organizace nedokázala přiKlaďte otázky, naslouchejte a snažte se dobře popustit, že by schopný člověk mohl mít právo říci rozumět tomu, co vám lidé říkají a neuvést při„ne“ na další a další úkoly vkládané na jeho bedra. tom mozek do stavu paniky. Nadto všechno ještě mnohé organizace dělají Pokud se začnete cítit zavaleni určitou věcí chybu v tom, že nutí zaměstnance dělat víc a víc (úkolem, projektem), zkuste tento trik: začněte se a zároveň s tím omezují podpůrný personál. MODERNÍ ŘÍZENÍ 8/2005
59
MR51_70special
5.8.2005
11:28
Stránka 60
MANAŽERSKÝ STYL
SPECIÁL
Takové organizace na tom dlouhodobě prodělávají, protože pokud manažeři a vysoce kvalifikovaní odborníci nemají komu delegovat úkoly a musí sami sobě být asistenty pro administrativu, přestávají být schopni věnovat se naplno skutečným prioritám své pracovní role. Chce-li firma učinit něco proti ADT a zároveň lépe využít duševní potenciál každého zaměstnance, měla by investovat do zaměstnaneckých výhod a tím vytvořit pozitivní atmosféru na pracovištích. Příkladem firmy, která to umí, je americká softwarová firma SAS Institute. Ve firmě existuje sedmihodinový pracovní den, který končí v pět odpoledne. Zaměstnancům je k dispozici velká tělocvična, velké zařízení péče o malé děti, jídelna, kde mohou rodiče poobědvat se svými dětmi, neomezený počet dnů volna pro případ, kdy se člověk necítí dobře. Atmosféra v SAS je uvolněná, vřelá, je zde mnoho příležitostí, aby lidé mohli spolu mluvit. Fluktuace zde nepřevyšuje 5 %. SAS šetří miliony dolarů na nábor a přípravu nových zaměstnanců, protože lidé odsud zpravidla neod-
cházejí jinam. Něco takového jako syndrom ADT tam neexistuje. ZÁVĚR Vedoucí pracovníci mohou udělat hodně pro prevenci ADT také tím, že budou lidem přednostně zadávat úkoly s ohledem na jejich silné stránky, tedy na to, co dokážou dobře zvládnout. Pokud se od lidí žádá něco, co daleko přesahuje jejich možnosti nebo co se soustřeďuje na jejich slabiny, stres zákonitě roste a ADT je na světě. Nejdůležitější krok, který by měl vedoucí pracovník učinit, je vzít syndrom ADT a jeho negativní účinky na produktivitu na vědomí. To pomůže eliminovat morální odsuzování těch, kteří klesají pod tíhou úkolů a signalizují potřebu pomoci. Dejme lidem možnost žádat pomoc, buďme vnímaví k signálům stresu a pozitivně reagujme. Uděláme tím hodně pro podporu takového prostředí, které všestranně napomáhá produktivitě i radosti z práce. ■ Hallowell, E. M.: Why Smart People Underperform. Harvard Business Review, 1/2005, s. 55 – 62; výtah - ná -
GLOSA CO DĚLAT PROTI SYNDROMU ADT
▼
▼
60
MODERNÍ ŘÍZENÍ 8/2005
▼ ▼ ▼ ▼
▼ ▼
▼
▼
▼
▼
Udělejte vše, co můžete, pro vytvoření prostředí důvěry a dobrých vztahů mezi lidmi. Přátelský rozhovor s někým, kdo vám je blízký, každé 4 až 6 hodin. Velké úkoly rozdělte na malé, dobře zvládnutelné. Udržujte určitou část vašeho pracovního prostoru v čistém a uspořádaném stavu. Každý den si vyčleňte nějaký čas na klidné přemýšlení. Věnujte se e–mailům až tehdy, když dokončíte jeden nebo dva důležité úkoly. Než odejdete z práce, napište si seznam 3 až 5 věcí, kterými se budete zabývat následující den.
▼
Při práci
▼
▼ ▼
▼ ▼
■
Každý dokument vezměte do rukou jen jednou a něco s ním udělejte. Nedovolte, aby se vám papíry hromadily na stole. Zjistěte, v kterých částech pracovního dne jste nejproduktivnější, dělejte v nich výhradně to, co je důležité. Vše ostatní odsuňte na jiné hodiny. Udělejte vše pro to, abyste mohli pracovat soustředěně (choďte, pouštějte si hudbu, atd.). Požádejte kolegu nebo svého asistenta, aby vám pomohl omezit zbytečné telefonování, mluvení, psaní e–mailů a neodcházejte z práce příliš pozdě. ■ Když jste zavaleni úkoly a nevíte kudy kam Zvolněte. Udělejte něco jednoduchého, rutinního, třeba si seřiďte správný čas na hodinkách. Pohybujte se, vyjděte rychlým krokem po schodech nahoru a dolů. Požádejte o pomoc, delegujte úkoly nebo se poraďte s někým blízkým. Nebuďte se svými starostmi sám. Podle HBR – ná ▼
Všeobecně Dostatek spánku. Zdravá strava (omezte alkohol, přidejte bílkoviny, dávejte přednost zelenině, ovoci a celozrnným potravinám před cukrem a bílým pečivem). Cvičte alespoň 30 minut každý druhý den. Tabletka multivitaminu denně.
■
MR51_70special
5.8.2005
11:28
Stránka 61
SPECIÁL
MANAŽERSKÝ STYL
Syndrom vyhoření Pokud berete svou manažerskou funkci vážně, staráte se o své lidi a pracujete víc než je zdrávo, můžete být ohroženi syndromem vyhoření. Tzv. burnout syndrom není příznakem pracovního stresu, je to výsledek hrubě nezvládnutého stresu. A je to vážná věc. Postihuje vysoce motivované a pracovně silně zaujaté lidi. K takovým lidem manažeři zpravidla patří, ať už se pohybují v podnikatelské sféře, ve zdravotnictví, ve vzdělávání či v řadě dalších oblastí hospodářství.
čerpání, ale i častá a prodloužená nachlazení, bolesti hlavy, problémy se spánkem, žaludeční nebo jiné vředy, zažívací potíže, náhlý pokles nebo přírůstek váhy, bolesti v zádech a šíje. Mezi psychické příznaky patří například pocit bezmocnosti, deprese, vztek, zlost, frustrace, beznadějnost, rozčarování, deziluze.
PŘÍČINY A PŘÍZNAKY VYHOŘENÍ Příčinou vyhoření není tvrdá práce sama o sobě, příliš mnoho hodin věnovaných vlastní práci ani stresující rozhodování. Pravou příčinou bývají nesplněné naděje a aspirace vysoce energických, motivovaných lidí. Potřeba nacházet v práci smysl je zvláště u manažerů silně vyvinutá a právě v tom je i motivující faktor. Pokud manažer začne mít pocit, že jeho pozitivní úsilí nedokáže nic změnit k lepšímu, je syndrom vyhoření za dveřmi. Podstatou vyhoření je vyčerpání lidské vůle. K příčinám vyhoření patří také nesplněná očekávání, nedostatek personálu k zajištění činností za něž je manažer hodnocen, příliš krátké termíny pro plnění úkolů, příliš mnoho změn, nutnost řešit problémy, které způsobují nemotivovaní zaměstnanci s nízkou výkonností atd. Obvyklým příznakem syndromu vyhoření jsou negativní, cynické postoje. Takové postoje mohou mít nepříznivé důsledky vůči zákazníkům, zaměstnancům, kolegům i pro vlastní práci manažera. Symptomy vyhoření v organizaci mohou zahrnovat nízkou pracovní morálku, absentismus, liknavost, fluktuaci personálu, zvýšený počet pracovních úrazů, krádeže zaměstnanců a chabou pracovní výkonnost. Vyhoření je bolestná zkušenost, která je doprovázena vážnými fyzickými a psychickými příznaky. Fyzické příznaky zahrnují různé stupně vy-
JAK ŘEŠIT STAV VYHOŘENÍ? Manažeři mohou přistupovat k vyhoření různým způsobem. Přejít na méně náročnou manažerskou pozici ve stejné organizaci – to může být rozumné řešení. Nicméně stejné potíže se mohou později vyskytnout i na této pozici, pokud se neřeší kořeny vyhoření. Jiná varianta je dostat se výš po žebříčku manažerských pozic a uniknout tak provoznímu chaosu, který působí na střední a nižší management. To však věci jenom zhoršuje. Pokud je manažer trpící vyhořením na vyšší pozici, stává se často neschopným přijímat nutná tvrdá rozhodnutí. Rezignovat na manažerskou pozici je další možnost, jak řešit stav vyhoření. Je to však možnost velmi bolestná, protože manažeři nejsou zpravidla připraveni vzdávat se, přiznat a prožít porážku. Trpí i organizace, protože s odcházejícím manažerem odcházejí i jeho schopnosti a znalosti. Aktuální výzvou je naučit se transformovat stres na motivující faktor pro osobní a profesionální růst. Tím se manažeři mohou stát úspěšnějšími a organizace z toho mohou mít významný užitek. Proto je důležité, aby organizace podporovaly svoje nejvýkonnější manažery. Vysoce motivovaní manažeři by měli dostat přiměřenou pomoc pro realizaci svých cílů. Když uspějí manažeři, uspěje i celá organizace. ■ Stanley, L.: Burnout: a manageręs worst nightmare. SuperVision 3/2005, s. 11 - 13; výtah - pn -
MODERNÍ ŘÍZENÍ 8/2005
61
MR51_70special
5.8.2005
11:28
Stránka 62
MANAŽERSKÝ STYL
SPECIÁL
Hodnotový žebříček manažerů Každá společnost na určitém stupni vývoje uznává jisté hodnoty. S cílem analyzovat životní hodnoty manažerů byl na Slovensku realizován zajímavý výzkum. Výzkum byl uskutečněn na vzorku 77 podniků zařazených do třech typů – výroba (38 %), služby (39 %) a obchod (23 %). Respondenti z řad středního a vrcholového managementu měli odpovědět na tyto otázky: 1. Jsou zdraví, rodina a láska na předních místech vašeho hodnotového žebříčku? 2. Preferují muži více než ženy úspěch místo práce? 3. Jsou peníze základním orientačním bodem mladých manažerů ve věku 31 až 40 let? 4. Přikládají vysokoškolsky vzdělaní manažeři úspěchu větší význam než manažeři s nižším vzděláním? 5. Jaké místo v hodnotovém žebříčku topmanažerů mají úspěch a peníze?
V každém podniku byl vyplněn jeden dotazník v němž respondenti měli z 9 hodnot (zdraví, přátelství, láska, rodina, práce, peníze, úspěch, vzdělání, kariéra) vybrat 3 podle nich nejdůležitější. Graf 1 znázorňuje procenta respondentů, kteří uvedli příslušnou hodnotu (na vertikální ose y) jako jednu ze tří nejdůležitějších. Z grafu 2 jsou vidět rozdíly v chápání životních hodnot mužů a žen. Vyplývá z něj například, že pro 20 % mužů je úspěch jednou ze tří nejdůležitějších hodnot, přičemž pouze 6 % žen považuje tuto hodnotu za důležitou. S výjimkou úspěchu a práce je důležitost ostatních hodnot u mužů a žen poměrně podobná.
GRAF Č. 1
GRAF Č. 2
ŽIVOTNÍ HODNOTY RESPONDENTŮ
ŽIVOTNÍ HODNOTY MUŽŮ A ŽEN
62
MODERNÍ ŘÍZENÍ 8/2005
MR51_70special
5.8.2005
11:28
Stránka 63
SPECIÁL
GRAF Č. 3
▼
▼ ▼
▼
ŽIVOTNÍ HODNOT Y PODLE VZDĚLÁNÍ
MANAŽERSKÝ STYL pěch, vzdělání, kariéra) považují manažeři za nejdůležitější ve svém životě. Výsledky průzkumu ukázaly, že: Všichni respondenti kladou na přední místa zdraví, rodinu a lásku, přičemž zdraví je vnímáno jako hodnota nejvyšší. Hodnoty jako rodina a láska zůstaly i přes změnu společenského systému stále na předních místech před hodnotami jako peníze, úspěch, či práce. Muži preferují úspěch více než ženy. Může to souviset jednak s tím, že ženy kladou před tuto hodnotu rodinu, což souvisí s jejich rolí matky, a tím pádem je hodnota úspěch pro ně méně významná, než pro muže. Může to taktéž souviset s vnímáním žen, které i když jsou úspěšné, nejsou ohodnocené za stejnou práci stejně jako muži. O úspěch se tedy už ani nesnaží. Manažeři ve věku 31 až 40 let ze všech věkových kategorií nepreferují nejvíce peníze, zatímco právě nejstarší manažeři ve věku 51 až 60 let považují tuto hodnotu za nejdůležitější. Toto zjištění bylo překvapující. Lze to vysvětlit např. tím, že starší muži už dosáhli z hlediska kariérního růstu maximum a využívají poslední roky před důchodem na zabezpečení vlastního klidného stáří. Vysokoškolsky vzdělaní manažeři přikládají úspěchu větší význam než manažeři s nižším vzděláním. To znamená, že dosažení úspěchu je podmíněno kariérním růstem, který není možné budovat bez příslušných znalostí. V hodnotovém žebříčku topmanažerů jsou na vysokých místech vedle tradičních a univerzálních hodnot jakými jsou zdraví a rodina také úspěch a peníze, tedy hodnoty, které souvisí s kariérním růstem a jistým statusem. K těmto kategoriím by bylo vhodné přiřadit také touhu po moci, která výrazně zvyšuje šance na dosažení úspěchu. Jedinec, který je úspěšný očekává také odměnu za svůj úspěch. Tou nejadekvátnější odměnou jsou v naší společnosti stále peníze. Uvedené osobní preference manažerů ovlivňují také jejich výkon. To znamená, že je možné využít sestavený hodnotový žebříček pro konkrétnější motivaci manažerů. ■ ▼
Zajímavé bylo též porovnání tří nejdůležitějších hodnot podle věkových kategorií. Z příslušného grafu (není zde uveden) vyplynulo, že 25 % respondentů ve věku 51 až 60 let považuje peníze za jednu ze tří nejdůležitějších hodnot. Zatímco ve věku 41 až 50 let si cení peněz 21 % respondentů. Na třetím místě jsou mladí lidé ve věku 21 až 30 let (13 %) a nejméně si tuto hodnotu cení manažeři ve věku 31 až 40 let (9 %). Mladí manažeři jsou mimo tradiční celospolečenské hodnoty překvapivě orientováni na založení a udržení rodiny (láska), doplnění vzdělání, udržení přátelství a získání úspěchu, což lze považovat za základ úspěšné profesionální kariéry. Kvůli ní jsou ochotni obětovat také část peněz.
Postoje manažerů k hodnotám podle vzdělání znázorňuje graf 3. Až 28 % manažerů s vysokoškolským vzděláním považuje úspěch za jednu ze tří nejdůležitějších hodnot a klade ho dokonce před peníze a přátelství. V případě manažerů s bakalářským vzděláním je to jen 5 % a v případě středoškolsky vzdělaných manažerů je to 7 %. Tento rozdíl může vyplývat z rozdílného hierarchického postavení manažerů. SHRNUTÍ Ve vybraných podnicích východoslovenského regionu autoři zkoumali, které tři z devíti hodnot (zdraví, přátelství, láska, rodina, práce, peníze, ús-
PhDr. Alena Bašistová, PhD., doc. Ing. Martin Mizla, PhD., Ekonomická univerzita v Bratislavě, Fakulta podnikohospodářská, Katedra managementu v Košicích
MODERNÍ ŘÍZENÍ 8/2005
63
MR51_70special
5.8.2005
11:28
Stránka 64
MANAŽERSKÝ STYL
SPECIÁL
Rovnováha práce a života Schopní manažeři dokážou efektivně zorganizovat nejen svou práci, ale i svůj život. Řídit efektivně podnik je náročný úkol. Také tlak na rovnováhu mezi pracovním a rodinným životem je v dnešním stresovém pracovním prostředí obrovský. Ale kdo umí všestranně využít své organizační schopnosti, může mít radost z práce, z rodiny i z přátel. Úspěšní manažeři se maximálně věnují své práci – zákazníkům, zaměstnancům a podniku – a přitom dokážou vyvážit své denní aktivity a vést uspokojivý rodinný život. Co vyžaduje rovnováha pracovního a rodinného života? Podle autora článku, který má za sebou 17 let zkušeností v top managementu, to jsou: 1. Používat každodenní plánovací kalendář. 2. Chodit do práce včas. 3. Nebrat si práci domů. 4. Doma nemyslet na práci. 5. Odcházet z práce podle harmonogramu. 6. Minimalizovat práci o víkendech. 7. Být v práci profesionálem. 8. Být vždy připraven i na nenadálé události, tzn. být zastupitelný, a to chce: 9. Trénovat podřízené, aby převzali vaši práci, když musíte náhle odjet. 10. Při přetížení vyhledat poradce. EFEKTIVNÍ PLÁNOVÁNÍ DNE Protože management je přesná disciplína, měl by si manažer naplánovat každý den. Dobrý denní plánovací kalendář/manažerský diář mu pomůže zorganizovat si práci. Každý den by v něm měly být zaznamenány schůzky, zápisy z jednání, úkoly, měsíční hlášení, telefonické rozhovory a speciální projekty. Uveďte všechny aktivity, kterými se během dne musíte zabývat. Odškrtněte si je, jakmile jsou dokončeny. Měla by tam být poznámka o výsledku.
64
MODERNÍ ŘÍZENÍ 8/2005
Jestliže je zapotřebí položku zkontrolovat, naplánujte si to na konkrétní den příštího týdne. Podstatnou součástí plánovacího kalendáře je dokonalý telefonní seznam. Musí být dostatečně velký pro uvedení celého jména, titulu, poštovní adresy, pracovního telefonu, faxu, domácího telefonu, e-mailové adresy a mobilního telefonu. Užitečná je složka pro poznámky o jednáních, protože z každého jednání vyplynou úkoly. Speciální projekty jsou samozřejmostí, proto příslušná složka bude sledovat data a termíny. Mějte také složku pro výročí a narozeniny. Existují rovněž vynikající elektronické a komputerizované metody jak sledovat své každodenní aktivity. Vyhněte se ale tomu, abyste používal módní organizační prostředky jen proto, že vyvolávají dojem organizovanosti. Navíc, přístup ke komputerizovaným plánovacím kalendářům mohou snadno získat jiní, takže důvěrné poznámky nemusí vždy zůstat důvěrnými. Bez ohledu na metodu vám však zvolený plánovací kalendář musí plně vyhovovat. Efektivní plánování dne vyžaduje: ■ sledovat termíny, ■ dodržovat čas schůzek, ■ připravit se na jednání ■ reagovat na telefonické hovory tentýž den, ■ mít plánovací kalendář vždy po ruce, ■ projít každý den své povinnosti, ■ věnovat mimořádnou pozornost důležitým dokumentům, ■ vést si přesné poznámky o jednáních v plánovacím kalendáři, ■ doplňovat do plánovacího kalendáře úkoly, které se objevují v průběhu dne, ■ rezervovat si jeden den v týdnu na odpovědi na korespondenci.
MR51_70special
5.8.2005
11:28
Stránka 65
SPECIÁL
MANAŽERSKÝ STYL
Přijdete-li do práce včas, můžete si den zorganizovat v klidu. Když člověka nic nerozptyluje, udělá nejvíc práce. A CO DÁL? Nezvykejte si brát práci domů. Bude to signál pro vaši rodinu, že práce je pro vás důležitější než kvalita času, který strávíte s ní. Navíc výzkumy ukazují, že práce doma není produktivní, protože se na ni obtížně soustředíte, když členové rodiny rozptylují vaši pozornost. Pamatujte si, že data a termíny nejsou neměnné a lze je přizpůsobit. Diplomatické jednání s nadřízeným může navíc vést k rozumnějšímu rozložení práce. Nemyslete na svou práci, když jste s rodinou. Ať v podniku vědí, že času s rodinou si velmi ceníte. Organizujte svůj rodinný život tak, abyste s tě-
mi, na nichž vám záleží, trávil co nejvíc času. Normální pracovní program předpokládá, že odcházíte z práce každý den v pravidelnou dobu. Navíc je třeba omezit na minimum práci o víkendech. Ujistěte se, že členové rodiny mají vaše nouzové číslo. Buďte připraven na náhlé, neočekávané události v rodině tím, že budete trénovat své podřízené, aby převzali vaši práci, když budete odvolán. To může vyžadovat investování podnikových zdrojů do školení zaměstnanců, ale vyplatí se to. Pracovní a rodinný život lze úspěšně vyvážit. Je možné být tvrdým manažerským profesionálem a současně mít rodinu a přátele, kteří dávají životu smysl. Pamatujte si, že jste CEO svého života, tak ho řiďte dobře! ■ Stanley, T. L.: Keeping your life organized. Supervision 2/2005, s. 11 – 14; zkráceno - pe -
GLOSA TOPMANAŽEŘI A VOLNÝ ČAS Svůj volný čas tráví manažeři převážně s partnerkami a rodinou, následují sportovní aktivity a jiné koníčky. Na ně však dobrá polovina manažerů nemá více než dvě hodiny týdně. Uvádí to studie „Management času a vyváženost pracovního a soukromého života topmanažerů“, kterou zpracovala firma Kienbaum Executive Consultants GmbH a jíž se zúčastnilo na 330 manažerů z deseti zemí. ■ Pokud jde o r o d i n n é p o m ě r y 90 % dotázaných manažerů je ženatých nebo žijí ve stálém partnerství. Největší počet samostatně žijících manažerů a manažerek je ve věku do 35 let, většině rozvedených je mezi 40 až 45 lety. Jen necelá třetina manažerů do 35 let má děti. Počet bezdětných ve věku od 35 do 40 let se pohybuje kolem 20 %. Třetina manažerek je bezdětná (v Německu je to ale více než 80 %). ■ Většina manažerů by si přála více času na svou rodinu/partnera a na sport. (O tom, jak důležitý je sport, svědčí průzkumy z USA a Finska: půlhodina sportu třikrát týdně nejen posiluje mozkové schopnosti, ale také podporuje tvorbu nových mozkových buněk.) Dobrá třetina manažerů by se chtěla více věnovat ostatním koníčkům a kulturním aktivitám. Zejména na kulturu manažerům nezbývá prakticky žádný čas. Téměř třetina manažerů by si přála trávit více času o samotě – ■
v současné době na to má 80 % dotázaných necelé čtyři hodiny týdně. Asi polovina manažerů často spojuje soukromé aktivity s obchodními schůzkami (například při golfu). Zhruba 40 % manažerů služební a soukromé aktivity zásadně nespojuje. ■ Dovolená. V roce 2004 měli manažeři v průměru 22 dnů dovolené. Přitom s rostoucí týdenní pracovní dobou klesá počet dnů dovolené, tzn., že čím vyšší je pracovní vytížení, tím méně si manažeři vybírají dovolenou. V čele jsou Francouzi s 28 dny, následují Nizozemci (25 dní), Němci a Švýcaři (po 24 dnech). Na konci škály jsou Bulhaři (15 dní), před nimi Rakušané a Řekové (19 dní). Různé průzkumy přitom dokazují výrazně pozitivní účinky dovolené na pocit pohody, což mj. přispívá k prevenci „syndromu vyhoření“ a ke zvýšení pracovního výkonu. Přitom není ani tak důležitá délka dovolené jako schopnost během dovolené se sku tečně myšlenkami odpoutat od práce a prožít ji pozitivně. Neustálá dosažitelnost prostřednictvím mobilního telefonu či internetu to však do značné míry znemožňuje. Zároveň je prokázáno, že pozitivní efekty dovolené se zpravidla projeví až za tři týdny po opětném návratu do práce. Proto se ve studii doporučuje plánovat více kratších dovolených v roce než jednu dlouhou. Ze studie firmy Kienbaum zpracovala - pe MODERNÍ ŘÍZENÍ 8/2005
65
MR51_70special
5.8.2005
11:28
Stránka 66
KARIÉRA
Profesní úspěch vyžaduje slušné chování Dlouho platilo jen kariéra, kariéra, kariéra. Zdvořilost přitom přicházela zkrátka. Dnes je opět žádáno slušné chování. Téměř každý měsíc se objeví nová publikace s tipy jak se oblékat, jak se chovat u stolu, jak si počínat v interkulturních vztazích. Podniky posílají své pracovníky na semináře o společenském chování, které se nyní tak hojně nabízejí. Business Schools všech typů začleňují do svých studijních plánů programy o etiketě. „Potřeba slušného chování je nesmírná,“ shodují se odborníci z teorie i z praxe managementu. Proč? Je to snaha o více zdvořilosti po uvolněném chování v New Economy? Prožíváme hledání nových záchytných bodů v období globalizace, která všechno převálcovává? Nebo je to pozdní odpověď na nedostatky v chování generace 70. let? To vše jsou důležité důvody, proč je slušné chování tak aktuální. Uvažováno ale ryze pragmaticky, etiketa je především ekonomická nutnost. Pro jednotlivce – chce-li postupovat ve své kariéře, dostat práci nebo si ji udržet. Pro podnik – chce-li se odlišit od konkurence a prodat víc svých výrobků.
Dokládá to nedávná anketa poradenské firmy Claus Goworr Consulting (CGC) mezi 600 vedoucími pracovníky. Podle ní 87 % manažerů vidí bezprostřední souvislost mezi osobním úspěchem a zdvořilým chováním. Téměř tři čtvrtiny jsou názoru, že chování ovlivňuje průběh jednání a obchodní výsledky. „Přitom jde o víc než jen o vnější dojem,“ říká Claus Goworr, šéf CGC. „Podniky už netolerují, aby jednání ztroskotalo kvůli ,rambovskému‘ chování manažera nebo aby manažer svými hrubými způsoby narušoval ovzduší v podniku. Stojí to totiž peníze!“ Slušné chování je dnes moderní. Čím více se vyrovnává odborná kvalifikace uchazečů, tím více rozhoduje dobré chování a úhledný zevnějšek. Klackové jsou vyřazeni už v předpolí. Personalisté vědí, že kdo je při představovacím pohovoru ohleduplný, kultivovaný a otevřený, není ani na pracovišti egoista. Personalisté denně zažívají, že kandidáti neovládají zdánlivě triviální věci. Přicházejí k poho-
GRAF Č. 1
GRAF Č. 2
J A K S L U Š N É C H O VÁ N Í O V L I V Ň U J E PODNIK*
VIDÍTE SOUVISLOST MEZI SLUŠNÝM C H O VÁ N Í M A O S O B N Í M Ú S P Ě C H E M ?
66
MODERNÍ ŘÍZENÍ 8/2005
