Met netwerken aan de slag

Met netwerken aan de slag Een OR mét contacten heeft meer invloed

FNV Bouw bestaat uit FNV Afbouw & Onderhoud, FNV Bouw & Infra, FNV Meubel & Hout en FNV Woondiensten en neemt deel aan FNV Waterbouw

9

1. Inleiding Voor je ligt de brochure over de ondernemingsraad (OR) en zijn netwerken. Veel OR’en zijn niet zo bekend met het netwerken, doen daar niet gericht aan of vinden het zonde van de tijd. Ze denken waarschijnlijk dat dit te weinig oplevert. Toch is netwerken nuttig. Netwerken is namelijk meer dan informeren. Vaak informeert de OR de achterban door het sturen van de agenda, de notulen en een nieuwsbrief. Het is meestal eenrichtingsverkeer, want in praktijk reageren weinig mensen erop. Netwerken daarentegen is tweerichtingsverkeer met als belangrijke doelen: het delen van kennis én het opbouwen van contacten. Jij helpt anderen verder door het geven van informatie en stelt mensen aan elkaar voor. Daar tegenover staat dat jij met behulp van jouw netwerk ook weer verder komt, omdat mensen jou waardevolle informatie geven of je willen steunen. En bij het netwerken worden meer contacten onderscheiden dan de algemene groep ‘de achterban’. Netwerken is nuttig, maar hoe netwerken OR’en eigenlijk en met wie doen ze dat? FNV Bouw en het onderzoeksinstituut ITS, onderdeel van de Radboud Universiteit Nijmegen, hebben in 2011 gezamenlijk een praktijkonderzoek over de ondernemingsraad en zijn interne netwerk uitgevoerd. Daaruit bleek dat de OR zijn netwerken te weinig gebruikt. Om OR’en hierbij te ondersteunen heeft FNV Bouw deze brochure gemaakt. Hierin gaan we kort in op de resultaten van het onderzoek, maar we willen vooral de OR’en en hun leden in de verschillende sectoren van de bouwnijverheid tools meegeven om beter met de netwerken en de belangrijke spelers in de eigen organisatie om te gaan. De tips zijn soms bedoeld voor de hele OR en soms voor een individueel OR-lid dat beter wil leren netwerken.

Inhoud bladzijde

1. Inleiding

1

2. Het onderzoek ‘De Ondermeningsraad en zijn netwerk’ De opzet van het project Invloed De casestudies

2 2 2 3

3. Netwerken Strategisch netwerken Faciliteiten om te netwerken

5 5 7

4. Soorten netwerken Het interne netwerk Het externe netwerk

8 8 9

5. Tools Checklist netwerkspelers Netwerkanalyses De omgang met de RvC Model cursusprogramma’s De netwerk-jaarplanner De focusgroep De hei-sessie Handleiding voor een netwerkgesprek Spiekbrief Middelen om te netwerken Checklist netwerk-competenties Netwerken over een onderwerp De OR en de achterban Tips om actief te luisteren

11 11 12 13 15 16 17 17 19 20 21 22 24 26 27

6. Verder lezen

28

Veel leesplezier en succes met het netwerken.

De OR en zijn netwerken | 1

2. Het onderzoek ‘De Ondernemingsraad en zijn netwerk’ FNV Bouw en het onderzoeksinstituut ITS van de Radboud Universiteit Nijmegen hebben in 2011 gezamenlijk een project in de bouwnijverheid uitgevoerd over de ondernemingsraad en zijn interne netwerk. Daarbij is ook gekeken naar de invloed van de OR. Dit onderzoek werd gesubsidieerd door het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Goede contacten van de OR met het personeel op kantoor, op de werkvloer en op de bouwplaats wordt door de OR zelf, maar ook door de directeur (bestuurder) en het personeel belangrijk gevonden. Om invloed uit te kunnen oefenen en effectief te zijn, zijn ook contacten van belang van de OR met diverse stafafdelingen, zoals de afdeling P&O, Financiën, met de bedrijfsleiding en de Raad van Commissarissen (RvC). En natuurlijk met verschillende groepen leidinggevenden en werknemers op de werkvloer. In dit onderzoeksproject is bekeken hoe de OR met al deze groepen om gaat.

De opzet van het project het onDerzoeksproject bestonD uit Drie fasen: fase 1: Verkennende en inventariserende fase Tijdens deze fase is er eerst een literatuurstudie gehouden en zijn er vervolgens verkennende gesprekken gevoerd in vier verschillende bedrijven. Daarna is een schriftelijke enquête gehouden onder OR’en in de verschillende sectoren: de bouw en waterbouw, afbouwbedrijven, de houthandel en timmerindustrie en de woningcorporaties.

Invloed

164 OR’en hebben gereageerd. fase 2:

Er is in het onderzoek niet alleen naar het gebruik van netwerken gekeken, maar ook naar de invloed van de OR op het beleid. De enquête is ingevuld door 164 OR’en afkomstig uit de aannemerij, onderaannemers, de timmer-, meubel en houtbedrijven en woningcorporaties. Het blijkt dat gemiddeld 46 % van de OR’en per saldo veel invloed heeft op de algemene gang van zaken in de bedrijven. Per sector zijn er echter grote verschillen. In de aannemerij is bijvoorbeeld de invloed wat minder groot (36%) dan bij de woningcorporaties (52%). Een OR kan het gevoel hebben het beleid te beïnvloeden, maar heeft de OR ook aanwijsbaar effect op de besluitvorming? Dat is bij 22% van de OR’en het geval. Aan de andere kant heeft 17% van de OR’en geen invloed en geen aanwijsbaar effect op besluiten. De overige 62% van de OR’en heeft een meer of minder gemengd resultaat. FNV Bouw vindt deze uitkomsten niet slecht, maar er valt nog wel het nodige te verbeteren.

Verdiepende procesfase (casestudies) In de tweede fase is dieper op het onderwerp ingegaan door gesprekken te voeren met meer dan 50 betrokkenen uit acht bedrijven: OR-leden, directies en staffunctionarissen. Ten slotte zijn de gegevens van deze casestudies geanalyseerd, is een onderzoeksrapport opgesteld en hebben we gewerkt aan de instrumenten en de tools die OR’en kunnen gebruiken voor de uitbouw van hun contacten. fase 3: De fase van toetsing en transfer De derde fase bestond uit de toetsing met de praktijk. Parallel aan het onderzoek heeft FNV Bouw aan de netwerk-OR aandacht

Factoren Het hangt van verschillende factoren af of een ondernemingsraad veel of weinig invloed heeft. Dit hangt ten eerste af van de houding van de bestuurder en zijn opstelling in het overleg. Als tweede belangrijke factor komen de kennis en competenties van de OR naar voren. Als derde is een extern en een intern netwerk van de OR van belang, zo blijkt uit het onderzoek. De vaste, regelmatige contacten van de OR worden ook vaak gebruikt als er belangrijke onderwerpen spelen. Deze contacten zijn daarbij heel interessant, omdat zij dikwijls aanleiding geven tot meerdere en andere contacten en tot het eigen beleid van de OR.

2 | De OR en zijn netwerken

geschonken in OR-platformbijeenkomsten, bij inleidingen, in artikelen, op de website en tijdens twee OR-werkconferenties. Daar werden ook het debat over het interne netwerk aangegaan en zijn de tussentijdse resultaten met de deelnemers besproken. Ook was er een klankbordgroep met een ORtrainer, OR-leden, een wetenschapper en een vakbondsvertegenwoordiger waar het onderzoek regelmatig aan de orde is geweest.

Netwerken De belangrijkste conclusie van het onderzoek is dat OR’en in de bouwnijverheid weliswaar gebruik maken van hun interne netwerken, maar dat dit beter kan. Dat vinden ook de directies en de netwerken van de OR (de spelers) zelf. Contacten worden te weinig opgebouwd en onderhouden, maar als de nood aan de man is weet de OR de hoofdrolspelers wel te vinden. Het zou goed zijn om in rustige tijden de interne netwerken alvast op en uit te bouwen. Dan kun je bijvoorbeeld bij een reorganisatie sneller schakelen met de betrokken spelers. Dat is in belang van de OR, de achterban en de onderneming. De OR’en kunnen wel proberen netwerken op te bouwen, maar dat is vaak niet zo eenvoudig. Zij moeten meestal nog leren om samen te werken met de verschillende geledingen in de organisatie. Een mooi beeld voor een geslaagde netwerk-OR is dat van de inktvis. Je gebruikt de tentakels om meer invloed te krijgen. Een rijkgeschakeerd en zorgvuldig opgebouwd intern netwerk is een belangrijke succesfactor in het vergroten van de OR-invloed, zo blijkt uit het onderzoek.

De casestudies Een deel van het onderzoek bestond uit casestudies. Hieruit komen aanvullende informatie en tips. Er blijken over de OR nogal wat verschillende verwachtingen te bestaan ten opzichte van de communicatie. Bestuurder, leidinggevend kader en staf hebben vaak hoge verwachtingen van de ondernemingsraad. Bijvoorbeeld verwachtingen ten aanzien van de rol voor de continuïteit van de onderneming of over maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). De OR kan die verwachtingen vaak niet waar maken, deels vanwege het feit dat er (te) weinig tijd beschikbaar is voor goede onderlinge communicatie. OR-leden moeten er overigens zelf ook meer op gespitst zijn tijd vrij te maken voor goed ‘onderling beraad’, het contact met de spelers in de organisatie. Er zijn verschillen in verwachtingen tussen: De De De De De

OR en de bestuurder OR en de staffunctionarissen OR en het leidinggevend kader bestuurder en het leidinggevend kader staf onderling

De verschillen in verwachtingen kunnen tot teleurstellingen leiden. De OR moet daarom goed de verwachtingen managen. Kies je prioriteiten en geef aan wat de bestuurder en anderen van de ondernemingsraad kan verwachten. Regel bovendien de faciliteiten goed.


Het gaat om de prioriteiten en de communicatie van de OR als geheel. Bij veel ondernemingsraden neemt de voorzitter een (te) centrale positie in binnen de OR en in contacten met het interne en externe netwerk. Een goede voorzitter is belangrijk voor de OR, maar de balans moet echter niet richting een solo-positie doorslaan. OR-werk doe je met z’n allen. Bestuurders, stafleden P&O en KAM willen nog wel eens klagen over het (kennis)niveau van OR-en. Overigens ook OR-en zelf noemen dit gebrek wel. Het volgen van cursussen, maar vooral het goed benutten van de kennis uit de netwerken van de OR kan meer worden benut.

De bestuurder Of de OR mogelijkheden heeft om een netwerk op te bouwen, wordt ook beïnvloed door de manier waarop de bestuurder de organisatie leidt. Bij een centralistische bestuursvisie zal de bestuurder proberen de contacten en de ruimte tot overleg tussen OR en Raad van Commissarissen (RvC), leidinggevend kader en staf beperkt te houden. In dat geval beperkt het OR-werk zich vaak tot de OR- en Overlegvergadering. De OR past zich dan vaak aan, ook al heeft hij wel de wettelijke bevoegdheden om te netwerken. De OR mag iedereen in de onderneming raadplegen als dat nodig is voor zijn taakuitvoering. Bij een decentrale visie van de bestuurder is de OR meer aanwezig in de hele organisatie en kan de OR zijn netwerk makkelijker opbouwen. Los van de bestuursvisie vinden veel OR’en overigens het contact met de RvC moeilijk. In het hoofdstuk 5 ‘De tools’ gaan we verder in op het netwerken met de RvC.


3. Netwerken In het vorige hoofdstuk zijn we ingegaan op de uitkomsten van het onderzoek. In dit onderzoek kijken we naar het netwerken zelf. Het netwerken heeft verschillende voordelen: De bestuurder overlegt met de OR en verwacht met een representatieve gesprekspartner aan tafel te zitten. Als de OR het interne netwerk onderhoudt, dan weet hij meer wat er leeft en kan de OR beter meepraten. De bestuurder neemt zo’n OR serieuzer. Door te netwerken neemt de betrokkenheid bij de OR toe. De raad vindt dan gemakkelijker kandidaten voor de ondernemingsraad. De OR kan door het gebruik van netwerken beter beschikken over de expertise in de organisatie. Netwerken levert je veel kennis op die je weer kunt gebruiken als je met de bestuurder aan tafel zit. Door te netwerken kun je ook het beleid beïnvloeden. Door te lobbyen bij relevante leden van de achterban kun je proberen de invloed van de OR te vergroten. Je kunt aangeven dat er bijvoorbeeld geen draagvlak is binnen je netwerk voor een bepaalde maatregel. Netwerken is voor veel mensen leuk om te doen. Het verhoogt het plezier in het OR-werk.

Eigen netwerk Alle OR-leden hebben een eigen netwerk. Daar zijn ze zich vaak niet van bewust. Denk bijvoorbeeld aan je naaste collega’s; het kost niet veel moeite om daar contact mee te onderhouden. Het kan voor de OR waardevol zijn signalen van jouw afdeling op te vangen. Bijvoorbeeld bij een verhuizing of als het ziekteverzuim op jouw afdeling veel hoger is dan in de rest van de organisatie. Als de OR in ieder onderdeel vertegenwoordigd is met een lid, dan is dat al een heel waardevol netwerk. Dit netwerk kun je verder uitbreiden. Bespreek als OR hoe je aan de slag gaat met het opbouwen van het netwerk. Houd er rekening mee dat niet iedereen er even goed in is. Maak gebruik van de tools uit deze brochure. Dat kan het netwerken makkelijker maken.

Strategisch netwerken Ga je bewust aan de gang met netwerken, dan kun je de achterban differentiëren naar afzonderlijke doelgroepen. Dat kan per afdeling of per vestiging. Maar je kunt nog verder inzoomen. Maak een onderscheid naar functiegroepen, kenmerken, stakeholders en shareholders. De groepen worden dan aangevuld met hoofden, leden van het managementteam, bedrijfsleiders, stafafdelingen (afdeling P&O, financiën) en de preventiemedewerker.


In hoofdstuk 5 bespreken we hoe je een netwerkanalyse kunt maken. Als het netwerk heel breed is, kun je vervolgens per onderwerp op een rij zetten wie van je netwerkpartners relevant zijn. Je kunt dan kijken hoe je met die partners communiceert en welke doelen je daarmee wilt bereiken. Een goed netwerk ontstaat niet vanzelf. Je moet er het nodige aan doen om een netwerk op te bouwen en te onderhouden. Verschillende factoren spelen daarbij een rol.

Invloed Als OR-lid kun je wel willen netwerken, maar het valt soms niet mee. De personen die je aanspreekt hebben niet altijd interesse in het werk van de OR. Of zijn er niet aan gewend om door OR-leden benaderd te worden. De mate van betrokkenheid van de achterban bij de ORonderwerpen is afhankelijk van drie, sterk met elkaar samenhangende, elementen:

factoren Die een rol spelen • Interesse Toon interesse in de achterban. • Durf Durf mensen aan te spreken. • Vertrouwen Win vertrouwen bij de achterban, zodat je als OR-lid een serieuze gesprekspartner bent. • Integriteit Behandel de informatie die je krijgt vertrouwelijk. Je kunt niet alle

De aard van de onderwerpen De communicatie tussen de OR en achterban Het imago van de OR Als het niet goed zit met die elementen, wordt het als netwerker lastiger. Als de achterban bijvoorbeeld het beeld heeft dat de OR en de directie twee handen op één buik zijn, bevordert dat het vertrouwen en de communicatie niet. Een stap verder gaat het als mensen boos reageren. Ze spreken eindelijk eens iemand van de OR waar ze hun onvrede tegen kunnen uiten. Daar sta je dan als netwerker. Probeer vooraf te bedenken hoe je gesprekspartner kan reageren, als je ze als OR-lid aanspreekt.

informatie tijdens de overlegvergadering met de bestuurder bespreken. • Kennis Zorg dat je over de nodige kennis beschikt om de informatie die je krijgt te kunnen duiden en te interpreteren. • Inzicht Je hebt inzicht nodig om belangentegenstellingen van personen en afdelingen op waarde te

Verkiezingen Netwerken zijn vaak afhankelijk van personen. Als bepaalde personen na de verkiezingen niet meer in de ondernemingsraad zitten, kan een heel netwerk worden vergeten. Zo kunnen hele afdelingen of vestigingen buiten beeld raken. Die contacten moeten dan weer helemaal opnieuw worden opgebouwd. De OR kan dit voorkomen door kennis en contacten goed over te dragen. Neem daar de tijd voor. Zorg voor een overdrachtsmoment om niet alleen inhoudelijke taken, maar ook contacten over te dragen. Plan vervolgens gesprekken met de belangrijkste contacten uit het netwerk.


kunnen schatten. • Communicatievaardigheden Om mensen op de juiste manier aan te spreken en om goed te luisteren heb je communicatievaardigheden nodig.

Digitale netwerken In deze brochure zijn we uitgegaan van fysieke netwerken. Een-op-een persoonlijk contact leidt vaak sneller tot een dieper gesprek en je kunt veel van elkaar te weten komen. Maar het kost wel veel tijd. Je kunt tijd besparen door ook digitaal te netwerken. Via digitale netwerken breng je eenvoudig je eigen netwerk in kaart en je hebt de mogelijkheid om deze netwerken eenvoudig uit te breiden. Het aantal contacten kan zo gemakkelijk oplopen tot honderden. Je kunt een profiel aanmaken op sites als Facebook of LinkedIn, maar je kunt ook in je eigen organisatie gebruikmaken van Yammer (interne Twitter). Daarnaast kun je een weblog maken. Let wel op welke informatie je van jezelf plaatst op sociale media-sites. Iedereen kan meelezen!

Faciliteiten om te netwerken Zonder goede faciliteiten kan een ondernemingsraad zijn werk niet goed doen. De OR heeft daarom recht op vergaderen in werktijd, voorzieningen, scholing en deskundigheidsbevordering, ondersteuning door deskundigen en adviseurs, rechtsbescherming en uren voor overleg met bijvoorbeeld de achterban. In de Wet op de ondernemingsraden staan deze faciliteiten vermeld bij de algemene bevoegdheden (zie artikel 14 t/m 22 WOR). Om als OR je meer te ontwikkelen tot een netwerk-OR heb je deze faciliteiten, maar wellicht ook andere nodig. Bij het netwerken en omgaan met de diverse spelers in de organisatie komt namelijk meer bij kijken. Je zult extra zaken moeten regelen, want je wilt relevante spelers in de organisatie benaderen en ermee communiceren. Daarvoor de volgende tips: Maak een duidelijke afspraak over uren voor het ‘rondlopen in de organisatie’. Meld de overlegpartner dat OR-leden meer met de spelers in de organisatie in gesprek gaan. Vraag de directie de leidinggevenden en de spelers in de organisatie toe te lichten dat OR-leden meer met hen willen samenwerken. Meld aan de verschillende groepen in de achterban dat de OR meer zijn gezicht zal laten zien in de organisatie. Zorg dat de OR-commissies een vaste overlegpartner hebben en dat er een vergaderschema is.


4. Soorten netwerken Er zijn allerlei soorten netwerken. Denk maar eens aan thematische, regionale en sociale netwerken. Daarnaast is er ook nog een beroepennetwerk. Om het eenvoudig te maken onderscheiden we voor het OR-werk twee soorten netwerken: interne- en externe netwerken. Deze beschrijven we in dit hoofdstuk.

Het interne netwerk De ondernemingsraad heeft het meest te maken met het interne netwerk. Er zijn verschillende spelers die behoren tot het interne netwerk van de ondernemingsraad. Iedere organisatie heeft weer andere spelers met andere namen. We gebruiken de meest voorkomende namen uit het onderzoek. Afgezien van de bestuurder (directeur), waarmee de OR een wettelijk geregeld overleg heeft, zijn in het onderzoeksproject twaalf verschillende spelers onderscheiden in het interne netwerk, die in drie clusters kunnen worden ingedeeld. Als we deze clusters uitwerken, ziet dat er als volgt uit:

clusters • Contacten met de medewerkers in de uitvoering en contacten met de

a.

contacten met de medewerkers in de uitvoering en contacten met hun leiding Uitvoerend personeel in bedrijfsonderdelen of ploegen. Personeel op kantoor (bedrijfsbureau, calculatie, tekenaars, werkvoorbereiding, administratie). Vakbondskaderleden in de onderneming. Leiding van betrokken onderdelen (chefs, uitvoerders, etc.). Leden van het hoger management, projectleiders of het MT. Leden van het directieteam of Raad van Bestuurder (hieronder valt niét de bestuurder of de voorzitter van de Raad van Bestuur die met de OR overlegt).

b.

contacten met stafleden en specifieke (business) functies in de onderneming Arbo-coördinatie / KAM / preventiemedewerker. Afdeling personeelszaken (P&O) / HRM. De financiële staf of de controller / hoofdboekhouder. Interne deskundigen ICT / PR / Communicatie (geen directieof MT-lid). Staf Commercie / Verkoop /Onderzoek of projecten (geen directieof MT-lid).

c.

contacten met de raad van commissarissen Raad van Commissarissen (RvC) of Raad van Toezicht (RvT).


leiding daarvan. • Contacten met stafleden en specifieke (business) functies in de onderneming. • Contacten met de Raad van Commissarissen.

Soms kunnen aandeelhouders ook van belang zijn. In dit onderzoek en ook in deze brochure hebben we deze spelers buiten beschouwing gelaten.

Het externe netwerk Naast het interne netwerk zijn er ook buiten de onderneming instellingen en instanties die voor de ondernemingsraad van belang zijn. Dat noemen we het externe netwerk van de OR. Bijna iedere OR heeft een extern netwerk. Veel ondernemingsraden gaan immers op cursus en doen dan contacten op met een trainer en vaak ook met een opleidingsinstituut. De volgende spelers kunnen tot het externe netwerk van de OR behoren: het opleidingsinstituut Veel OR’en hebben reguliere contacten met een opleidingsinstituut. Zij spreken met het instituut de scholingen af en vragen om advies. Veel instituten hebben klantendagen, waardoor de OR eenvoudig met deskundigen van het instituut in contact kan komen. De trainer De trainer is één van de belangrijkste contacten voor de OR. De band tussen OR en trainer is soms heel hecht. Een OR blijft soms vele jaren verbonden met dezelfde trainer. Hij is vaak ook de belangrijkste adviseur van de OR. De adviseur De adviseur is niet altijd de trainer van de OR. Soms schakelt de ondernemingsraad een specialist in. Daarvoor worden bijvoorbeeld adviseurs, bekend met reorganisatie, fusie of financien of HRadviesbureaus of advocatenkantoren (gericht op de medezeggenschap) benaderd. De vakbond Een belangrijk extern contact is de vakbond. Dat loopt vaak via de vakbondsbestuurder (in de regio of landelijk) maar kan ook een beleidsmedewerker van de bond zijn, gespecialiseerd in een bepaald onderwerp. andere or’en Sommige ondernemingsraden hebben contacten met andere OR’en, die ze hebben ontmoet op een cursus of congres. Of vanuit andere organisaties in het concern.


onderzoekers Ook onderzoekers van de universiteit, hogeschool of onderzoekscentrum behoren soms tot het netwerk van de OR. relevante organisaties In de samenleving zijn tal van organisaties actief op landelijk niveau of alleen op bedrijfstakniveau. Soms krijgt de OR hiermee te maken. Het gaat bijvoorbeeld om organisaties, zoals de Inspectie SZW (de Arbeidsinspectie), het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, de SER, de Bedrijfscommissie, de Ondernemingskamer, Bureau Beroepsziekten FNV, TNO, de arbodienst, sociale zekerheidsinstellingen en pensioenfondsen. een or-platform Via een OR-platform kan de OR veel leren, ervaringen opdoen en kennis vergroten. Ook is een OR-platform een nuttig netwerk. Er zijn in Nederland tientallen OR-platforms, de meesten georganiseerd naar sectoren of branches. OR’en uit hetzelfde concern of grote organisatie zijn te scharen onder de interne netwerken waar meer mee wordt samengewerkt dan OR’en van andere organisaties. Een OR-platform heeft de volgende meerwaarde: Kennisoverdracht en inzicht in thema’s. Informatie van de vakbond over de bedrijfstak betreffende scholing en opleidingen, arbeidsmarktontwikkelingen, arbeidsomstandigheden en cao-zaken. Actuele informatie van de bond over op handen zijnde activiteiten en ontwikkelingen, zodat de OR zijn werkzaamheden daarop kan afstemmen. Uitwisseling van ervaringen; van elkaar leren. Meer zicht op de ontwikkelingen in de sector. Mogelijk gezamenlijke aanpak van activiteiten. Te voeren strategie in het bedrijf gezamenlijk bespreken. Onderwerpen die langere tijd aan de orde zijn, kunnen door de bond begeleid worden (de zogenaamde longitudinale ondersteuning). Aanreiken van materiaal vanuit de vakbond.


activiteiten or-platvorm een or-platform organiseert soms allerlei activiteiten die voordelig zijn voor de leden van het platform. Het gaat om: • Themadag of studiedag. • Samen op cursus. • Bedrijfsbezoeken. • Interessante en bewogen inleiders laten optreden. • Met een onderwerp via een onderzoek aan de slag. • Verzamelen van informatie over een onderwerp. • Een enquête houden. • Plan bedenken en uitvoeren om iets verbeterd te krijgen (zwartboek, witboek, persverklaring).

5. Tools Uit de casestudies en tijdens de OR-werkconferenties is gebleken dat er bij OR’en behoefte is aan methoden en middelen om het netwerken te verbeteren. In verscheidene workshops tijdens de werkconferenties ging het onder andere om de inhoud en de vorm van contacten met de afdeling P&O, afdeling Financiën en met de RvC. Ook het werken met contactpersonen en de mogelijkheden van het organiseren van focusgroepen kwam aan de orde. Er is veel behoefte aan praktische tools. Maar wat verstaan we onder tools voor de OR om meer een netwerkOR te worden? Dat kunnen allerlei verschillende instrumenten zijn: een checklist, een lijst met aanbevelingen, een cursusprogramma, een methodiek, een aanpak of een handleiding. In dit hoofdstuk passeren enkele tools de revue die je kunt gebruiken om het netwerken te verbeteren. Er zijn ongetwijfeld nog meer instrumenten te bedenken.

Tool 1: Een checklist netwerkspelers De eerste tool is een checklist. Daarmee kun je aangeven of de OR met vaste regelmaat, alleen bij dringende aangelegenheden (ad hoc) of helemaal geen contact heeft met diverse spelers uit de organisatie.

contacten met

vast

ad hoc

niet

opmerkingen

1. Uitvoerend personeel in bedrijfsonderdelen of ploegen 2. De werknemers op kantoor 3. De vakbondskaderleden 4. Arbo-coördinatie 5. De afdeling personeelszaken/HRM 6. De afdeling Financiën 7. ICT en Communicatie 8. De Staf Commercie 9. De leidinggevenden 10. Het Managementteam 11. De Hoofddirectie 12. De Raad van Commissarissen / Raad van Toezicht 13. De Aandeelhouders 14. De vakbondsbestuurders 15. Het OR-scholingsinstituut 16. De adviseurs 17. Kennismensen 18. Instituten


Tool 2: Netwerkanalyse Een netwerkanalyse is een handige manier om je netwerk in kaart te brengen. Je moet immers weten welke netwerken er zijn. Je pakt een vel papier (een flap) en een stift. Zet de letters ‘OR’ midden op het papier. Teken daaromheen de andere spelers in de organisatie en daarbuiten. Doe dat in tweetallen, want dan kun je sneller werken dan als je dit met de gehele OR doet. Bespreek vervolgens met de gehele OR wat opvalt. Dat kun je doen aan de hand van de volgende vragen (zie kader). het interne netwerk Je kunt ook specifieker te werk gaan door het interne netwerk in kaart te brengen. Je probeert meer inzicht te krijgen met wie de OR samen kan werken. Je pakt een vel papier (flap) en je zet een cirkel in het midden. Dat is de OR. Schrijf daar omheen alle instanties, personen, functionarissen van de organisatie met wie de OR te maken kan krijgen. Dus niet alleen met wie de OR nu te maken heeft. Trek een streep van de OR naar ieder van deze spelers. Geef vervolgens met een cijfer van 1 tot 5 aan wat op dit moment de afstand van de OR tot deze spelers is. Dus hoe vaak de OR er contact mee heeft en hoe goed dat contact is. Een 5 staat voor: zeer dichtbij, nauwelijks afstand, gemakkelijk te bereiken. Een 1 staat voor: ver weg, nauwelijks contact mee. Bespreek met de OR of de raad en zijn leden met de juiste spelers omgaan. het externe netwerk Niet alleen een intern netwerk is de moeite waard om te analyseren. Het is waardevol om een beeld te krijgen met welke externe partijen en personen de OR samen kan werken. Gebruik hiervoor een stuk papier (flap) en een stift. Zet op een flap een cirkel in het midden. Dat is de OR. Schrijf daar omheen alle instanties, personen, functionarissen binnen en buiten het bedrijf met wie de OR te maken kan krijgen. Dus niet alleen met wie de OR nu te maken heeft, maar ook met iedereen waarmee de OR te maken kan krijgen. Trek een streep van de OR naar ieder van deze figuren. Geef met een cijfer van 1 tot 5 aan wat op dit moment de afstand van de OR tot deze figuren is. Dus hoe vaak de OR er contact mee heeft en hoe goed dat contact is. Een 5 staat voor: zeer dichtbij, nauwelijks afstand, gemakkelijk te bereiken. Een 1 staat voor: ver weg, nauwelijks contact mee. Het resultaat hiervan is, dat je een overzicht krijgt van alle instanties die de OR aan kan schieten, als er behoefte is aan informatie en ondersteuning.


vragen netwerkanalyse • Heeft de OR wel of geen contact met de netwerken uit de lijst? • Hoe vaak is er contact? • Wie van de OR heeft contact met welke netwerken en waarom? • Wat moet je kunnen om goed met deze netwerken om te gaan? • Zijn er voorwaarden te benoemen om contact en communicatie met deze netwerken te kunnen hebben? Welke en waarom? • Wat kan de OR hebben aan regelmatig contact met deze netwerken?

krachtenveldanalyse In een organisatie hebben verschillende spelers een rol. De ene heeft meer invloed dan de andere speler. Met sommige spelers kan de OR goed samenwerken en met anderen niet. Om hier meer zicht op te krijgen, kun je een krachtenveldanalyse maken. Teken op een vel papier (flap) de organisatiestructuur van het bedrijf. Vul de namen in van de leidinggevenden van elke afdeling. Zet vervolgens een rode cirkel rond iedereen met wie de OR niet goed samen kan werken. Dat kunnen bijvoorbeeld personen zijn die door hun functie te zeer beschikken over vertrouwelijke informatie of personen die het overleg tussen bestuurder en OR negatief kunnen beïnvloeden. Zet een groene cirkel rond iedereen met wie de OR goed kan samenwerken. Dat kunnen personen zijn die nuttig zijn voor het overleg tussen bestuurder en OR of die krediet hebben bij de directie. Dat zijn mensen naar wie de directie luistert. Zo krijg je een plaatje van het krachtenveld binnen het bedrijf. Bedenk wel dat dit van onderwerp tot onderwerp kan verschillen. Daarnaast geeft het een beeld van waar er nog werk voor de OR ligt. Met wie moet de OR nog contacten opbouwen en verbeteren?

Tool 3: De omgang met de Raad van Commissarissen Het toezicht op bedrijf of instelling staat de laatste tijd flink in de belangstelling. In de media komen regelmatig organisaties in het nieuws waar het toezicht niet goed functioneert. De OR kan een rol spelen bij het toezicht door contact op te bouwen met de Raad van Commissarissen (RvC). Er moet dan wel een RvC zijn. Veel ondernemingen zijn daartoe verplicht, maar niet alle organisaties hebben een RvC. Stichtingen hebben bijvoorbeeld een Raad van Toezicht (RvT) die deze toezichtfunctie vervult. De taak van de commissaris wordt samengevat in het begrip ‘toezicht’ waarbij het vooral gaat om hoofdbesluiten van de directie goed te keuren en de hoofdlijnen van het beleid vast te stellen. Maar ook benoeming en ontslag van directieleden is een zaak van het toezichthoudend orgaan. invloed Uit het onderzoek is gebleken dat OR’en weinig contact met de RvC hebben. Dit is des te opvallender, omdat OR’en het voordrachtsrecht voor de RvC hebben. Eén op de drie commissarissen mag door de OR worden voorgedragen (BW, 2: 158,lid 6, versterkt voordrachtsrecht). Versterkt wil zeggen dat de kandidaat vanuit de OR moeilijk is af te wijzen. Als er hierover een meningsverschil is, hakt de Ondernemingskamer de knoop door. Bij de verschillende rechtsvormen van organisaties (BV, NV, stichting of anderszins) geldt de hoofdregel


of variaties daarop. Sommige cao’s geven aanvullende bevoegdheden. In de cao Woondiensten staat bijvoorbeeld dat de OR adviesrecht hierover heeft via artikel 11.4. Vanuit deze cao heeft de OR ook aanvullend informatierecht. Een door de OR voorgedragen commissaris zou het contact met de RvC eenvoudiger moeten maken, maar dat is vaak niet het geval. Uit onderzoek blijkt bovendien dat veel OR’en weinig gebruik maken van het voordrachtsrecht. artikel 24-overleg Naast het voordrachtsrecht heeft de OR nog een eenvoudige manier om in contact te komen met de RvC. Ieder half jaar voert de OR overleg met de bestuurder over de algemene gang van zaken. Artikel 24 van de Wet op de ondernemingsraden schrijft voor dat de RvC, of een deel daarvan, daarbij aanwezig is. Het is dan eenvoudig om met de RvC te overleggen. Toch komt het regelmatig voor dat er geen commissaris bij het artikel 24-overleg aanwezig is. Nodig de RvC daarom nadrukkelijk uit. Er is nog een andere formele manier om met de RvC in contact te komen. Via artikel 16,1 uit de Wet op de ondernemingsraden kan de OR een commissaris als ‘deskundige’ in de Overlegvergadering een toelichting laten geven. Zie ook het adviesrecht. toezicht Er zijn organisaties die het contact van de OR en de samenwerking met de RvC willen stimuleren. Het Nationaal Register Commissarissen en Toezichthouders heeft een database met kandidaten voor de RvC en vindt de samenwerking met de OR belangrijk. Het Nationaal Register heeft onlangs haar website en folders vernieuwd. Vraag bijvoorbeeld de brochure ‘Invloed op toezicht’ aan op www.nationaalregister.nl. Vakbonden, werkgeversorganisaties, ORscholingsinstituten en private organisaties als Stichting A Propos willen via projecten en workshops, de samenwerking OR en commissaris stimuleren. Houd de agenda’s van deze organisaties in de gaten, bijvoorbeeld als je deel wilt nemen aan een workshop.

stappenplan voor De or in De praktijk kan de ondernemingsraad meer doen dan het voordragen van een commissaris en uitnodigen van de commissaris voor de artikel 24vergadering. • Zet in een OR-vergadering de bevoegdheden van de OR rond de RvC op een rij. • Besluit dat de OR hier meer werk van wil maken. • Sluit een convenant af over de betrokkenheid en rechten van de OR. • Maak als OR een werkplan over hoe de samenwerking en rechten rond de RvC is geregeld. Leg ook contact met de Algemene vergadering van Aandeelhouders (AvA) en voer daar het woord. • Werk dat uit naar momenten van overleg, contact en inschakeling. • Je kunt als OR altijd zelf een commissaris aanraden (los van het versterkt aanbevelingsrecht). • Als alle commissarissen ontbreken, kan de OR die aanbevelen. • De OR kan altijd zijn mening geven. • Via statuten of andere afspraken kan de OR actief meedoen aan een profielschets. De OR kan zich ook buigen over profielschets, die door de RvC is gemaakt. • Leg bij een belangrijke gebeurtenis, bijvoorbeeld een reorganisatie, ook contact met de RvC.


Tool 4: Model cursusprogramma Veel ondernemingsraden gaan ieder jaar op een OR-cursus. Dat is, naast de OR-vergadering en Overlegvergadering met de bestuurder, één van de belangrijkste middelen voor de OR om zich te bekwamen en te ontwikkelen in de medezeggenschap. Hieronder een voorbeeld van een (maatwerk) cursusprogramma van twee dagdelen over de OR en de RvC. Deze past heel goed in een meerdaags cursusprogramma. Het is ook mogelijk om een losse cursusdag over de OR en RvC te organiseren. Je kunt het cursusvoorbeeld ook gebruiken om daar delen uit te halen en te variëren.

Voorbeeld cursus OR en RvC eerste dagdeel

tweede dagdeel

Introductie van het thema

Het voordrachtsrecht van de OR

De rol van de RvC bij een organisatie

Een competentieprofiel van een commissaris maken

Welke mogelijkheden heeft de RvC bij het nemen

Verdere invloed op de RvC

van ondernemingsbesluiten Uitleg van het wettelijk kader (WOR en BW)

Afspraken voor een eventueel vervolg maken

Inventarisatie van de voor- en nadelen van de samenwerking met de RvC

ook kun je tijdens een cursus aandacht besteden aan netwerken. zo’n cursus kan er als volgt uitzien: eerste dagdeel

tweede dagdeel

Introductie van het thema

Wat wil je bereiken met netwerken?

Wat is netwerken?

Het voeren van netwerkgesprekken

Voor- en nadelen van netwerken

Netwerkgesprekken oefenen

In kaart brengen van je netwerk

Tips


Tool 5: Netwerk-jaarplanner Elke OR maakt een vergaderschema voor de OR-vergadering en de Overlegvergaderingen met de bestuurder. Voorheen was in de WOR een minimum aantal van zes overlegvergaderingen per jaar voorgeschreven, maar dat is losgelaten. Toch bestaat die traditie bij veel ondernemingsraden nog. Veel OR’en hebben daarom een vergaderritme van de ene maand een Overlegvergadering en de andere maand een OR-vergadering. Als je dat in schema zet, heb je een basis jaarplanner voor de OR. Maar er is meer mogelijk. Je kunt de gewone vergaderplanner aanvullen met commissievergaderingen. Daarbij doen de commissies voor de OR-vergadering verslag in de OR-vergadering. Een andere aanvulling is één keer per jaar een vergadering met de achterban van de OR. Hier wordt dan ook het OR-jaarverslag besproken en actualiteiten uit de organisatie en hoe de OR daarmee om denkt te gaan. Zo ontstaat al iets meer dan een basis-jaarplanner.

netwerk-jaarplanner een netwerk-jaarplanner gaat een stap verder. Verspreid over het jaar worden ook de contacten met de verschillende spelers in de organisatie ingepland. Zet ze in de planning, zodat het helder is wanneer je met wie een overleg plant. Hieronder zie je een voorbeeld van een netwerkplanner.

De netwerkplanner jan

feb

mrt

apr

mei

juni

OR-vergadering

Overlegvergadering

OR-vergadering

Overlegvergadering

OR-vergadering

Overleg-vergadering

Op bezoek bij afdeling ….

Overleg met de Arbo-coordinator

Overleg van de OR-commissies

OR scholing VGW-rondgang

Contact met het OR-platform

Overleg van de ORcommissies

Bezoek aan MT

Bezoek vakbond aan OR

Overleg met de controller

Gesprek met leidinggevenden

Gesprek met hoofd P&O

Artikel 24-overleg

Gesprek met communicatiemedewerkster

Jaarvergadering OR met achterban en over OR-jaarverslag

Gesprek met ICT

Bezoek adviseur

Contact met OR-nieuwsbrief Commercie over omzetontwikkelingen

juli

aug

sep

okt

nov

Dec

Bezoek vakbond

OR-vergadering

Overleg-vergadering

OR-vergadering

Overleg-vergadering

OR-vergadering

Bezoek en rondOverleg met de RVC Overleg van de ORgang op het kantoor commissies

Overleg met de afdeling Financiën om over de begroting te praten

Overleg met de Overleg van de ORafdeling P&O om commissies over het personeelsbeleid te praten

Gesprek met OR-trainer

Lunchgesprekken

Chef van afdeling X komt langs

Overleg met de Arbo-coordinator

OR-nieuwsbrief

Op bezoek bij afdeling …. OR-nieuwsbrief


Artikel 24-overleg OR-nieuwsbrief Voorzitter OR vertelt iets bij eindejaarsbijeenkomst

Tool 6: De focusgroep Tijdens het onderzoek naar de netwerken van de OR is ook geoefend met de methodiek van de focusgroep. De leden van een focusgroep (afkomstig uit een specifieke doelgroep of een vertegenwoordiging daarvan) worden aangemoedigd om in een groepsgesprek informatie uit te wisselen over hun behoeften, belangen en beweegredenen over een bepaald onderwerp. Door de speciale voorbereiding en uitvoeringstechniek levert een focusgroep interessante en vaak verrassende inhoudelijke inzichten op. Bijvoorbeeld bij het verbeteren van de bedrijfscommunicatie of logistiek. focusgroep voor de medezeggenschap Een focusgroep kan ook aan de medezeggenschap worden gekoppeld. De universiteit van Tilburg lanceerde enkele jaren geleden het idee om focusgroepen voor de medezeggenschap in te voeren. Een focusgroep is een soort projectgroep rond een bedrijfsonderwerp. Doel is om te onderzoeken wat er werkelijk onder de achterban leeft over dat onderwerp. Een team van tien á vijftien deelnemers werkt het onderwerp, bijvoorbeeld een reorganisatie, volgens een vaste aanpak onder begeleiding uit. Na twee bijeenkomsten is het thema van alle kanten bekeken. Met een deskundige begeleider komt de focusgroep tot oplossingen die aan de OR worden doorgegeven. De OR is opdrachtgever voor zo’n focusgroep en een OR-lid zit erin als ‘scharnier’ naar de medezeggenschap. Dit bevordert de betrokkenheid van de achterban en de OR wordt van meer inhoudelijke input voorzien. En daarna kunnen conclusies aan de directie worden doorgegeven. Of in het advies van de OR worden meegenomen.

Tool 7: De heisessie Een ander instrument is het organiseren van een heisessie. In een heisessie gaat de OR met één of meerdere spelers uit de organisatie een dag ‘op de hei’ (in een conferentieoord of locatie buiten de organisatie) om een bepaald thema grondig door te nemen. Hieronder vind je vier voorbeelden waarvoor een heisessie georganiseerd kan worden. heisessie over de or en het arbobeleid De OR gaat een dag in vergadering over het arbobeleid. Samen met de arbo-coördinator maakt het dagelijks bestuur van de OR een dagprogramma. Van te voren nemen de deelnemers het arbobeleidsplan (plan van aanpak) en het arbo-jaarverslag (jaarlijkse schriftelijke rapportage) door, eventueel ook een apart milieuverslag. Uitgenodigd worden: de arbo-coördinator(en) en andere stafmedewerkers of leidinggevenden belast met het arbobeleid.


Hoe kan het programma eruit zien? Begin met een kennismakingsronde. Zorg dan voor een toelichting op het arbobeleid en hoe dat in praktijk uitpakt. Dan is er ruimte om vragen te stellen en voor een discussie over het arbobeleid. Stel dan conclusies en aandachtspunten vast. Werk als laatste de aandachtspunten uit en maak werkafspraken. heisessie over de or en het personeelsbeleid De OR gaat een dag in conclaaf over het HR-beleid. Maak daarvoor een afspraak met het hoofd van de afdeling P&O. Als er een beleidsplan of een notitie is, lees dat dan en bedenk er vragen bij. Vraag ook eens aan de achterban op kantoor of op de bouwplaats wat ze van het personeelsbeleid vinden en welke vragen er leven. Bepaal vooraf welke vragen in ieder geval aan de orde moeten komen. Bedenk dat personeelsbeleid een breed thema is. Het lukt niet om alles te bespreken. Maak daarom vooraf duidelijke keuzes. Bespreek ze met het hoofd P&O en maak dan een programma. Nodig relevante spelers uit. Dat kunnen managers zijn, maar ook bijvoorbeeld een vakbondsbestuurder of betrokken medewerkers. Probeer aan het einde van de sessie goede afspraken te maken voor het vervolg. De achterban wil vervolgens weten hoe de OR tegen het personeelsbeleid aankijkt. Communiceer dat naar de achterban. heisessie over de or en het organisatiebeleid De OR gaat een dag in gesprek over het organisatiebeleid. Stem dit af met de bestuurder. Bepaal het thema van de heisessie en baken het thema goed af. Hierdoor kun je gerichter het organisatiebeleid bespreken. Als er een beleidsplan of een notitie is, neem dat dan door en bedenk er vragen bij. Verwerk ze in een programma en nodig relevante spelers uit. Dat kunnen managers, commissarissen uit de RVC, het hoofd P&O, een beleidsmedewerker, uitvoerders of andere relevante spelers zijn. Soms kan het interessant zijn om iemand van een branchevereniging of een wetenschapper uit te nodigen om een inleiding te houden over algemene ontwikkelingen. Vervolgens kunnen de deelnemers aan de heisessie de link leggen met de eigen organisatie. heisessie over de or en reorganisatie De OR gaat een dag in debat over een komende reorganisatie. De reorganisatie is een onderwerp dat veel mensen raakt. De emoties kunnen soms hoog oplopen. Het kan dan zinvol zijn om een externe voorzitter te vragen om de heisessie in goede banen te leiden. Een externe voorzitter kan bijvoorbeeld de trainer van de OR zijn of een adviseur. Ook voor deze heisessie geldt dat je het goed moet voorbereiden. Wat moet de heisessie opleveren? Een visie op de reorganisatie, input voor een sociaal plan of een alternatief op het


reorganisatieplan? Zet het programma op papier en baken de thema’s af. Nodig relevante spelers uit. Dat kunnen bijvoorbeeld zijn het hoofd van de afdeling Financiën, het hoofd van de afdeling P&O, managers, de vakbondsbestuurder of kaderleden van de vakbond.

Tool 8: Handleiding voor een netwerkgesprek Niet iedereen is even handig in netwerken. Hoe voer je een netwerkgesprek en waar moet je op letten? Om het netwerken makkelijker te maken, geven we je hier een aantal aandachtspunten. Het is belangrijk dat netwerken leuk is en blijft! Doe daarom geen dingen waar je je niet prettig bij voelt. Ga niet netwerken, alleen omdat de OR dat van je vraagt. Bepaal voor jezelf wat je wilt bereiken met netwerken en maak het concreet door je doelen te formuleren. Als deze duidelijk zijn, kun je beter uitleggen wat je nodig hebt. Probeer op een natuurlijke manier contacten te leggen en te onderhouden met de spelers. Richt je eerst op de relatie en pas later op de zaken. Houd er rekening mee dat netwerken altijd twee kanten op werkt. Je begint meestal met geven, voordat je gaat nemen. Wees vriendelijk als je een speler benadert. Dan komt de rest vanzelf. Zorg dat je uitstraling vertrouwen wekt. Kijk je gesprekspartner in de ogen. Dit is een teken van zelfrespect en je maakt op die manier het beste contact. Netwerken is gebaseerd op ‘wederzijds vertrouwen’ en ‘gunnen’. Probeer dat vertrouwen niet te schaden. Schrijf bij de naam van een contactpersoon informatie over de betreffende persoon, acties die je eventueel moet ondernemen en waar en wanneer je elkaar hebt ontmoet. Zorg ervoor dat je altijd visitekaartjes bij je hebt. Deel deze uit aan contacten die er toe doen. Dit is vooral van belang als je je externe netwerk wilt uitbreiden. Als je een waardevolle tip of klacht krijgt, bedank dan je contact en laat op een later moment weten wat jij en de OR ermee gedaan hebben en wat de uitkomst was. Dan voelt je contactpersoon zich serieus genomen. Wees geïnteresseerd, luister en vraag goed door. Zo kun je aan een heleboel informatie komen waar jij wat aan kan hebben, of waarmee je misschien een ander kan helpen. Netwerk zonder iets te ‘moeten’ of te ‘willen’. Komen er geen concrete zaken op je pad, dan is het jammer maar helaas. Wees geduldig. Wie weet komt iemand op een later moment nog op je verzoek terug.


Praat niet negatief over anderen. De wereld is klein en negatieve uitspraken kunnen bij je terugkomen en het jezelf erg ongemakkelijk maken. Wees jezelf. Speel geen rol, want daar prikken mensen vaak doorheen.

Tool 9: Spiekbrief Veel OR-en in de bouwnijverheid leggen makkelijker contact op de bouwplaats dan op kantoor. Ze hebben immers zelf geen kantoorwerk. Zelfs OR-leden van de bouwplaats komen nauwelijks op kantoor. Je moet dan heel bewust contact willen leggen met de spelers van het kantoor. Bij andere sectoren is dat weer anders. Bij de woningcorporaties bijvoorbeeld denk je als OR-lid op kantoor misschien eerder aan de spelers op kantoor en te weinig aan de collega’s in de wijk of buurt en van het onderhoud. Je zult soms over een drempel heen moeten om te netwerken op een andere locatie. Je kent de spelers en hun werkzaamheden niet zo goed. Misschien heb je zelfs vooroordelen? Ga daarom zorgvuldig te werk en maak gebruik van een spiekbrief. Deze kun je vooraf invullen en voor of tijdens je netwerkgesprek inkijken.

Spiekbrief netwerken 1. Met wie ga ik netwerken?

2. Wat is handig om van je gesprekspartner te weten?

3. Wat is het doel van het gesprek?

4. Wat is voor de ander interessant om met mij te praten?

5. Neem ik iets mee? (een visitekaartje, informatie over de OR)

6. Aandachtspunten


Tool 10: Middelen om te netwerken De Ondernemingsraad beschikt over verschillende middelen om contacten met de bestuurder en de achterban te leggen. Bij netwerken is dat niet anders, alhoewel we daar wel het een en ander aan toe kunnen voegen. Hieronder een opsomming. schriftelijke middelen Een enquête houden onder een groep spelers in de organisatie. Brieven sturen naar bepaalde groepen over een specifiek onderwerp met daarin de visie van de OR. In het personeelsblad schrijven. Digitale middelen Een enquête kan ook digitaal, bv. via e-mail of speciale websites. E-mail Website OR Twitter Facebook Sms Chatten Telefonische vergadering mondelinge middelen OR-jaarvergadering. Bezoek aan het managementteam. Deelnemen aan een vergadering van een van de netwerken. Bezoek aan het werkoverleg van een afdeling. Gericht bezoek aan bepaalde netwerken of spelers in de organisatie. Wandelganggesprekken of overleg bij de koffieautomaat. Lunchgesprek: een eetafspraak maken of gewoon aanschuiven. Informele gesprekken tijdens een bedrijfsbijeenkomst, receptie of verjaardag. Een rondgang op de werkvloer. Eén van de spelers uitnodigen in een OR- of commissievergadering.


Tool 11: Checklist netwerkcompetenties Om te kunnen netwerken, moet je als OR-lid en als gehele ondernemingsraad over meer competenties beschikken dan alleen vergaderen en overleggen. Je treedt als OR als het ware meer uit de vergadercultuur. Je komt, zowel als team, in tweetallen als individueel in gesprek met de andere spelers in de organisatie. Formeel en informeel. Over welke aanvullende competenties zou je dan moeten beschikken om goed te kunnen netwerken? De afgelopen jaren hebben diverse deskundigen en OR-opleidingsinstituten competenties voor de ondernemingsraad op een rij gezet. Hieronder een aantal belangrijke competenties waarover je als OR-lid zou dienen te beschikken. or-competenties Het OR-werk is heel divers. De ene keer onderhandelt de OR met de bestuurder en de andere keer organiseert de OR een achterbanbijeenkomst. De competenties zijn dan verspreid over de verschillende rollen in de OR. Voor het algemeen OR-lid gaat het om communicatie (mondelinge uitdrukkingsvaardigheid), durf, initiatief, inzet/betrokkenheid, leervermogen, luisteren, omgevingsbewustzijn en samenwerken. Voor de OR-voorzitter gaat het bijvoorbeeld om het opbouwen en onderhouden van relaties, coachen, delegeren, leiderschap, overtuigingskracht en beïnvloeding, overzicht en visie. Bij de secretaris gaat het naast de algemene competenties over plannen, schriftelijke communicatie, delegeren en het onderhouden van relaties. netwerkcompetenties Vraag is welke competenties nodig zijn om te kunnen netwerken. Het gaat als het ware een stap verder dan de algemene competenties. Het onderzoek gaf aan dat het netwerken niet beperkt moet blijven tot de contacten van de voorzitter in de organisatie. Bij het netwerken gaat om het contact en de samenwerking van alle OR-leden met alle netwerken of spelers in de organisatie. Met behulp van de onderstaande checklist kun je als OR kijken wie het meest geschikt is om te netwerken. Je hoeft niet alle competenties te hebben om een goede netwerker te zijn. Het hangt ook af van welk netwerk je aanboort. Het ene OR-lid is beter in individuele gesprekken. De andere praat makkelijker met groepen. De checklist kan ook een aanzet zijn om in kaart te brengen welke competenties nog ontwikkeld moeten worden.


Checklist: netwerk-competenties competentie

kan ik

kan ik niet

Luisteren Durven Initiatief nemen Presenteren Bouwen en onderhouden van relaties Overtuigingskracht hebben Beinvloeden Empathie Omgaan met vertrouwelijkheid Zorgvuldigheid Respectvol omgaan met anderen


Tool 12: Netwerken over een onderwerp De or en het personeelsbeleid Bijna alle onderwerpen over medezeggenschap hebben gevolgen voor de werknemers in de organisatie. Het gaat vaak om sociaal- en personeelsbeleid en werktijden. Dat zijn veel onderwerpen uit artikel 27 van de Wet op de ondernemingsraad. Hierover heeft de OR instemmingsrecht. Menig OR heeft een Commissie sociaal beleid of een Commissie personeelsbeleid. De leden van deze commissie bespreken actuele zaken. Ze overleggen meestal niet apart met het hoofd P&O of de HRmanager. Vanuit de Wet op de ondernemingsraden mag dat wel. Als je niet weet waarover je met het hoofd P&O moet praten, kun je denken aan de volgende onderwerpen: Actuele zaken Ontwikkelingen en verwachtingen rond personeelsbeleid Ideeën in de week te leggen Elkaar informeel aanschieten bij ‘brandjes’. Competentiebeleid De managementkweekvijver Plannen om langer door te werken na je 65e De werkkostenregeling Arbeidsvoorwaarden Functiewaardering De or en de financiële professional Het onderwerp financiën is een specialistisch onderwerp. Het bestaat uit tal van onderdelen die in de OR en het overleg worden besproken en waar de OR het informatierecht en soms het adviesrecht over heeft. Adviesrecht geldt bijvoorbeeld voor het doen van investeringen en het verstrekken van een belangrijk krediet. Niet altijd is binnen de OR kennis aanwezig om de vragen die op een OR afkomen adequaat te beantwoorden. Veel OR’en hebben een Financiële commissie die kennis over financiën kan bundelen. Soms huurt de OR een externe deskundige hierover in. Het is handig om zo’n deskundige te hebben in je netwerk.

onDerwerpen actuele zaken • De kwartaalrapportage • De begroting • De jaarrekening • Belangrijke ontwikkelingen met een financiële impact • De balans en winst- en

Bij een professionele OR heeft de Commissie Financiën zelfstandig overleg. Ze overleggen vaak niet apart met het hoofd van de afdeling Financiën of met de controller. Vanuit de Wet op de ondernemingsraden mag dat wel. Als je niet weet waarover je moet praten, kun je denken aan de volgende onderwerpen.

verliesrekening • Investeringsplannen • De omzetontwikkelingen • De branchecijfers • Financiële kengetallen


De or en arbo-coördinatie In kleine organisaties is vaak de directeur/eigenaar zelf bezig met onderdelen van de arbozorg. In middelgrote bedrijven valt dat meestal onder de afdeling P&O. In de bouw zijn er vaak aparte specialisten die zich bezighouden met het veiligheids-, gezondheids- en welzijnsbeleid. Deze specialisten hebben in de praktijk allerlei functienamen zoals de arbo-coördinator, de arbo-promotor, de arbo-functionaris, de preventiemedewerker en KAM-medewerker. In de bouwnijverheid, maar ook bij andere zware beroepen, bestaat soms de helft van de OR-agenda uit arbo-onderwerpen. Om die te hanteren heeft de OR een VGWM- of Arbo-commissie die zelfstandig overlegt met de arbo-coördinator of KAM-coördinator. Maar een netwerk-OR gaat verder. Er is formeel en informeel overleg met alle arbo-spelers van het bedrijf. Ook wordt er vroegtijdig de mening van de verschillende spelers gevraagd of ervaringen van de achterban verzameld om tijdig invloed uit te kunnen oefenen op de besluitvorming. Vanuit de Wet op de ondernemingsraden is dit mogelijk. Als je niet weet waarover je moet praten, kun je denken aan de volgende onderwerpen. De Risico-inventarisatie en – evaluatie en het plan van aanpak Actuele onderwerpen Het contract met arbodienst, De veiligheid op de werkvloer Kwartstofbescherming Het arbobeleid en de arbo-praktijk Fysieke belasting Valgevaar Lawaai RSI Omgang met schadelijke stoffen Knooppunten in het arbozorgsysteem Psychosociale arbeidsbelasting (werkstress, ongewenst gedrag en dergelijke) Hulpmiddelen PBM


Tool 13: De OR en de achterban De meeste OR’en hebben moeite met het communiceren met de achterban. Er is hierover al veel gezegd en geschreven. Toch mag een algemene tool hier niet ontbreken, want het netwerken van de OR met de achterban is erg belangrijk. Iedere OR wil immers informatie uit de achterban kunnen gebruiken voor het OR-werk. Hoe kun je als OR netwerken met de achterban? Hieronder vind je een checklist om het antwoord op deze vraag te vinden.

De or en achterban

ja / nee

opmerkingen

De OR heeft wettelijk een eigen positie in de onderneming en het mandaat van het personeel en overlegt zonder last of ruggespraak met de bestuurder. Gebeurt dat ook? Een standpunt van de OR wordt in samenspraak met (een deel van de) achterban ingenomen. De OR luistert zo naar het personeel en er is sprake van tweerichtingsverkeer. De OR haalt regelmatig informatie en kennis op de werkvloer bij de achterban. De OR heeft commissies ingesteld waar ook niet OR-leden aan deelnemen. De OR raadpleegt bij belangrijke zaken betrokken personen van de werkvloer en organiseert raadplegingen per thema. De medewerkers oefenen invloed uit op de onderwerpen die de OR behandelt en op de besluitvorming van de OR. De OR vraagt naar de mening van de achterban door middel van een poll of enquête. OR-leden bezoeken werkoverleggen. De OR informeert en beargumenteert haar beslissingen richting de medewerkers. Etc.

totaal aantal ja’s:

Als de OR meer dan 5 keer ‘ja’ heeft ingevuld, dan zijn er voldoende mogelijkheden om te communiceren met de achterban. Het is soms ook zinvol om deze lijst eens aan de spelers uit de achterban te geven. Hebben zij een ander beeld?


Tool 14: Tips om actief te luisteren Bij het netwerken is actief luisteren noodzakelijk. Actief luisteren betekent niet alleen horen wat de ander zegt, maar ook proberen te begrijpen wat de ander zegt. Bovendien stellen luistervaardigheden je in staat de ander te laten weten dat je luistert, de ander zijn verhaal te laten vertellen, en wanneer dat nodig is, te laten verduidelijken. Zo haal je meer uit netwerkgesprekken. Let bij het actief luisteren op: De non-verbale communicatie Een houding die acceptatie en interesse uitdrukt, vertelt de ander dat je luistert. Je kunt dat bereiken met je gezichtsuitdrukking, oogcontact, aanmoedigende gebaren (knikken) en je lichaamshouding (een geïnteresseerde houding is licht voorovergebogen, met de schouders naar de ander toegedraaid). verbaal luisteren Door wat je zelf zegt, kun je iemand laten merken dat je luistert. Haal bijvoorbeeld de ervaring van de ander aan. Ook korte verbale reacties als ‘hm’, ‘ja’ en ‘en toen?’ geven de ander het idee dat je actief luistert. stiltes laten vallen Door zelf te zwijgen, bied je de ander de gelegenheid rustig na te denken over wat hij gezegd heeft en er eventueel nog iets aan toe te voegen. Hierdoor krijgt het netwerkgesprek meer waarde. vragen stellen Met vragen kun je je gesprekspartner aanmoedigen om zijn verhaal verder te vertellen of te verduidelijken. Je kunt open en gesloten vragen stellen. Gesloten vragen zijn vragen waar je alleen ja en nee op kunt antwoorden. Bij open vragen is dat niet zo. Hierin vraag je naar iemands mening. De manier van vragen is een manier om het gesprek te sturen. samenvatten Door gestructureerd de hoofdpunten uit een lang verhaal van je gesprekspartner weer te geven, kun je laten merken dat je luistert en nagaan of je de ander goed begrepen hebt. Geef je gesprekspartner vervolgens altijd de gelegenheid om te zeggen of hij het eens is met je samenvatting.


6. Verder lezen “De essentie van netwerken”, R. de Jong, SDU, Den Haag, 2006. “De raadslieden van de Ondernemingsraad”, “ Jan Heijink (redactie), ORstrategie en beleid, Kluwer - Alphen aan den Rijn, 2010. “Het interne netwerk van de OR”, Jan Heijink (redactie), ORstrategie en beleid, thema 13, Kluwer - Alphen aan den Rijn, mei 2011. “De OR en het interne netwerk”, meer power, veel contacten, Niko Manshanden, Praktijkblad Ondernemingsraad, juni 2011, Reed Business. “De Ondernemingsraad en zijn netwerk”, een samenwerkingproject FNV Bouw en ITS, Radboud Universiteit Nijmegen. Verslag van het onderzoek, december 2011. “Onderzoek netwerk-OR: een OR krijgt niet vanzelf tentakels”, Niko Manshanden, februari 2012, http://www.ornet.nl/or-werkwijzer, van Praktijkblad Ondernemingsraad, Reed Business. “Duidelijk spreken graag!”, onderzoek naar netwerk van OR’en in de bouw, OR informatie, april 2012. “Het OR netwerk in werking”, Jan Heijink (redactie), ORstrategie en beleid, optiek 17, Vakmedianet, 2012. “Handboek medezeggenschap FNV Bouw”, een gereedschapskist voor OR en PVT in de bouwnijverheid, Kluwer, Alphen aan den Rijn, 2009. “Bouwen aan je OR-netwerk”, Praktijkblad Ondernemingsraad, nr. 1/2, 2009, Reed Business.

colofon Dit is een uitgave van Stichting FNV Pers in opdracht van FNV Bouw, Afdeling Algemene Belangenbehartiging (ABB) | Postbus 520, 3440 AM Woerden | t 088 575 57 000 | fnvbouw.nl | prepress Studio FNV Bouw | Druk Verweij, Mijdrecht | tekst Niko Manshanden | foto omslag Martin de Bouter | oplage 2.500 | bestellen Dit artikel is te bestellen (bestelnummer: B0133) bij de afdeling Inkoop & Voorraadbeheer FNV Bouw t 088 575 57 247 | Woerden, januari 2013 | 12379


fnvbouw.nl

Deel 9 van een serie over medezeggenschap

1 | Werkkosten en werknemers

1.

Zin in medezeggenschap?

2.

Aan de slag met or/pvt-verkiezingen

3.

De or in de bedrijfstak bouw

4.

De pvt bij kleine bedrijven

5.

Medezeggenschap bij woningcorporaties

6.

vakbondswerk in de onderneming

7.

Werkkosten en werknemers

8.

Aan de slag met or-platforms

9.

Met netwerken aan de slag

Met netwerken aan de slag

Recommend Documents