Met dit stuk hoop ik je wat meer handvatten te geven om effectiever je doelen vast te stellen en ze te halen

Doelen stellen, doelen halen Coaching is de kunst en kunde van het begeleiden van een individu of een groep individuen in het definiëren en bereiken van concrete doelen. Doelen stellen en die effectief bereiken is het hart van coaching. Zonder vastgestelde doelen is gericht veranderen niet mogelijk en wordt coaching een soort freefloating diepzinnige gesprekken met elkaar voeren. Dan wordt het eerder een soort voorlees-sessie uit het dagboek van de coachee (degene die gecoacht wordt) waarin heden, verleden en toekomst als een brij in elkaar overlopen zonder dat er zicht komt op waar we naartoe bewegen en of dat in lijn is met wat de coachee wil. Met dit stuk hoop ik je wat meer handvatten te geven om effectiever je doelen vast te stellen en ze te halen. In de praktijk komt het regelmatig voor dat coachees moeite hebben met het definiëren van doelen. De vraag “wat wil je bereiken?” levert in eerste instantie vaak wat globale antwoorden op, zoals “ik wil me sterker en zekerder voelen”. Dat komt deels omdat er in het begin nog gewerkt moet worden aan de relatie tussen coach en coachee en nog niet het achterste van de tong naar buiten komt. Desalniettemin is het belangrijk dat je ook in het begin samen aan de slag gaat met definiëren wat het belangrijkste doel is en dat verder aankleden. In NLP worden de termen “upchunken” en “downchunken” gebruikt. Downchunken is het vertalen van een abstract doel naar een concreet doel, bijvoorbeeld tot op het niveau dat je het zou kunnen filmen. Upchunken is het vertalen van een concreet doel naar een abstracter doel. Bijvoorbeeld wanneer iemand vanuit het concrete doel meer zicht krijgt op wat zijn of haar betekenis in het leven van anderen is. Downchuncken kun je beste vergelijken met het SMART maken van doelen. SMART staat zoals de meesten weten voor: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden. Onderzoek naar de effectiviteit van het gebruik van SMART in het stellen van doelen heeft geleerd dat sommige letters van het acroniem anders gehanteerd moeten worden. In het onderzoek van Koestner1 wordt bevestigd dat, om effectief je doelen te halen, die doelen specifiek (S), meetbaar (M) en realistisch (R) moeten zijn. 1

Koestner, R. (2008). Reaching One’s Personal Goals: A Motivational Perspective Focused on Autonomy. Canadian Psychology, 49(1), 60-67 2 Locke, E.A., & Latham, G.P. (1990). A theory of goal-setting and task performance. Pagina 1 © Zinstance

T +31(0) 654604120 F +31(0) 848323200 E [email protected] I www.zinstance.com

Dit wordt ondersteunt door empirisch onderzoek op basis van de Goalsettingtheorie van Locke en Latham2. Een specifiek doel leidt tot betere uitkomsten dan een vaag doel als “ik wil een betere leidinggevende zijn…”. De letters S, M en R verwijzen naar krachtige dimensies voor het definiëren en halen van doelen. Afhankelijk van de kracht van de coachrelatie kan het heel letterlijk nemen van de dimensies specifiek, meetbaar en realistisch, ook als provocatief middel gebruikt worden om tot een helder doel te komen. Wanneer een coachee bijvoorbeeld een doel aangeeft als “ik wil weer fluitend naar mijn werk gaan”, kan het heel effectief zijn om dat specifiek te maken door na te vragen wat de coachee gaat fluiten, hoe lang, op de fiets, in de auto, hoe de coachee het aantal gefloten minuten gaat bijhouden en per sms naar de coach opsturen, etc. Net zo lang tot de coachee aangeeft dat het daar niet om gaat en we kunnen focussen op waar het wel om gaat. Het zal de coachee dan inmiddels duidelijk zijn dat het noodzakelijk wordt specifiek te worden in wat het doel is. De letter A van Acceptabel impliceert dat de een iets bedacht heeft en een ander dat accepteert. Dat mag een aardige praktijk zijn in het bedrijfsleven waar KPI’s naar beneden cascaderen en er geen andere optie is dan te accepteren wat de top zegt. In coaching gaat het echter niet werken wanneer bijvoorbeeld de coach de doelen vaststelt. Sterker nog coaching gaat er juist om te zorgen dat mensen autonoom en onafhankelijk hun doelen stellen om na een coachtraject autonoom en onafhankelijk van hun coach verder te kunnen. De letter A staat dus eigenlijk voor Autonoom. De coachee is autonoom in het bepalen van zijn doelen. Autonome inherente motivatie is een van de belangrijkste factoren in het realiseren van een doel. De letter A kan dus alleen voor acceptabel staan als het doel en de weg er naartoe autonoom bepaald zijn. Wat autonoom bepaald is, is inherent acceptabel. Met die constatering belanden we bij een potentiele tegenstelling tussen Koestler enerzijds en Locke & Lathem anderzijds. Locke & Lathem tonen vanuit de organisatiepsychologie aan dat een medewerker gemotiveerd kan worden door een niet autonoom gekozen doel mits de reden achter het doel helder is. Als de reden duidelijk en aanvaardbaar genoeg is, dan kan de A gewoon voor Acceptabel blijven staan. Zolang er een goede uitleg is van de betekenis van de KPI’s zal het ontbreken van autonomie de motivatie van de medewerkers niet belemmeren. 2

Locke, E.A., & Latham, G.P. (1990). A theory of goal-setting and task performance. Eaglewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Pagina 2 © Zinstance


Koestner kijkt echter naar een bredere context dan alleen maar die van de medewerker in een organisatie. In de organisatorische context kan een acceptabel doel motiverend zijn omdat andere persoonlijke doelen daarmee ook gediend worden (geld, veiligheid, etc.). Voor doelen die verder gaan dan de organisatie context is autonomie echter een sine qua non. Coachees die op verzoek van hun werkgever met een coachtraject beginnen ontdekken vaak snel of zij de doelen van hun werkgever ook wel als hun eigen doelen ervaren. Eventuele spanningen tussen autonoom en acceptabel worden meteen zichtbaar zodra we de doelen van het coachtraject inventariseren. Wanneer we het authenticiteitsmodel van Lee en Roberts3 volgen kan die spanning een enorm rijke bron zijn voor de coaching. Zij positioneren authenticiteit als een samensmelting van zowel een focus op het zelf (“deviant leadership position”) en op de anderen (“compliant leadership position”). Zij stellen een gezonde vorm van autonomie voor als differentiatie en een gezonde vorm van acceptatie als assimilatie. In beide gevallen zijn het actieve en bewuste keuzes die de coachee maakt. Voor medewerkers die vanuit hun werkgever een coachtraject starten hanteren we voorafgaande aan een coachtraject een tripartiet overleg tussen de coachee, de opdrachtgever (meestal direct leidinggevende) en de coach. We inventariseren dan gezamenlijk de coaching-doelen. Onze taak als coach is om helder te krijgen hoe we die, vaak globale, doelen specifieker kunnen maken. Een nuttig hulpmiddel dat we daarbij gebruiken is een variant op de “wondervraag”. Tijdens het tripartiet overleg stellen we de opdrachtgever de volgende vraag: Stel dat het coachtraject succesvol is verlopen, maar je hebt dat nog niet van de coachee gehoord bijvoorbeeld omdat je net van een lange vakantie terug bent, wat valt je dan als eerste op dat anders is? Een andere vraag die in het verlengde van de eerste ligt is de twee-filmsvraag. We geven er de voorkeur aan die door zowel de coachee als de opdrachtgever samen te laten beantwoorden. Ze stellen zich voor dat ze twee levensgrote HD schermen4 voor zich hebben. Op het linker scherm draait de film van de situatie zoals die nu is. Belangrijk is beiden aan het woord te laten en vooral door te vragen naar wie wat wanneer doet, wat daarover gedacht wordt en hoe het voor de hoofdrolspelers voelt. 3

Lee, G. And Roberts, I. Coaching for authetic leadership, in: Leadership Coaching, ed. Passmore J., Association for Coaching (2010), London, UK. 4 Een paar jaar geleden gebruikten we nog de term videorecorders, maar ook wij gaan met onze tijd mee. Pagina 3 © Zinstance


Vervolgens is er het rechter scherm waarop de nieuwe situatie draait. Ook deze wordt weer beschreven en verder bevraagd op wat er nu precies anders is in gedrag, gedachten en gevoel. Deze twee vragen leveren vaak al een eerste stap in de goede richting op en geven daarmee vertrouwen in het traject. Ondanks dat op deze wijze scherper wordt wat de organisatie van de medewerker verlangt maken we altijd duidelijk dat we er primair voor de coachee zijn, en dat het niet onmogelijk is dat de coachee na het coachtraject het bedrijf verlaat. Zonder toestemming van de opdrachtgever om in die vrijheid in combinatie met volledige vertrouwelijkheid te werken nemen we geen trajecten aan. Tot zover de letter A. Hoe zit het met de laatste, de letter T? De eigen-effectiviteitsverwachting, ook wel self-efficacy genoemd, samen met de autonomie in de keuze van de doelen correleren sterk met de mate waarin coachees voortgang boeken. Waar de letter T traditioneel voor Tijdgebonden omvat die veel meer dan dat. Belangrijker dan alleen maar iets op een tijd-as invullen is namelijk het Implementatieplan. Dit is essentieel om het doel werkelijk te kunnen bereiken. Het implementatieplan gaat verder dan alleen bepalen wanneer een bepaald doel bereikt moet worden. Een implementatieplan schetst de kosten en de baten van zowel de oude als de nieuwe situatie. Tevens knipt het de doelen in subdoelen, in een soort plateaus. Ieder plateau is een nieuwe relatief stabiele situatie waar je kunt uitrusten, genieten wat je bereikt hebt en verder (autonoom!) bepalen welke kant je opgaat, welk tempo je gaat volgen en hoe je op pad gaat. Bijvoorbeeld door te bepalen wat je achterlaat. Een goed implementatieplan neemt ook de risico’s van terugval mee en wat de coachee gaat doen wanneer terugval optreedt (en dat is bijna altijd). De T verwijst dan ook eerder naar „hoe om te gaan met Tegenslag”, of „wat doe ik aan Terugval”. Allemaal verwerkt in het Implementatieplan, dat we om de letter “T” te blijven hanteren Terugvalplan zullen noemen. Veel mensen maken met Nieuwjaar goede voornemens, maar een groot deel van hun voornemens wordt nauwelijks uitgevoerd. Uit onderzoek (zie Koestler) bleek dat 40 procent van de mensen binnen een maand faalden in de uitvoering van hun voornemens en 60 procent binnen zes maanden. Mensen die intrinsiek gemotiveerd zijn om hun doelen te behalen maken betere implementatieplannen dan mensen die niet intrinsiek gemotiveerd zijn.

Pagina 4 © Zinstance


Het is voor het slagen van de coaching dan ook van cruciaal belang niet alleen naar het doel en de weg daarnaar toe te kijken, maar ook naar de motivatie daarachter. Wat motiveert de coachee om het doel langs deze weg te bereiken? Zodra we bij motivatie aankomen komen we ook aan bij het fenomeen van de valse hoop. Maar voordat we over valse hoop beginnen bespreken we eerst hoop zelf. Grofweg 15% van het resultaat van coaching is toe te schrijven aan hoop5. Dat deel van het effect van coaching wordt veroorzaakt door de verwachting dat verandering mogelijk is. Het is een soort placebo effect, vergelijkbaar met de verbetering die optreedt zodra mensen op een wachtlijst voor behandeling staan. Positieve ervaringen van anderen voeden de overtuiging dat verandering mogelijk is. Het is daarom niet alleen van marketingtechnisch belang dat potentiele coachees onze referenties en accreditaties checken. Ze activeren namelijk hoop en bewerkstelligen daarmee al de eerste verandering. Ons doel is om realistische hoop als instrument te gebruiken. Daarvoor moeten we valse hoop uitschakelen. Veranderen is namelijk moeilijk, en dat komt vaak door de verwachtingen die we vasthangen aan de doelen die we nastreven en die daarmee tot valse hoop leiden. Janet Polivy6 komt in haar onderzoek tot vier verwachtingen die valse hoop brengen. Het verschil tussen die vier verwachtingen en de werkelijkheid zorgt voor verwarring, uitstel, frustratie en zelfs afstel. Verwachtingen die valse hoop blijken werken alleen maar tegen. Een van de voedingsbodems voor valse hoop is dat we verwachten dat het doel realistisch is. Een Amerikaanse hardloopcoach zei ooit: “If God didn’t put speed in him, I surely can’t”, om aan te geven dat als er geen talent in het lichaam aanwezig is, het niet mogelijk is om de top te bereiken. Er zijn gewoon limieten aan wat we kunnen zijn en kunnen worden. Niet alle doelen zijn realistisch. Met de nodige stretch en uitdaging komen we een eind, maar wat uiteindelijk haalbaar is kun je beter niet alleen zelf bepalen. Betrek je partner, goede vrienden in het stellen van doelen. Zij kennen je vaak beter dan jezelf. Geef je coach de ruimte jou uit te dagen te bewijzen dat je doel realistisch is.

5

McKenna and Davis (2009) Hidden in Plain Sight: The Active Ingredients of Executive Coaching,in: Industrial and Organizational Psychology,2 (2009), 244–260.

6

Polivy, J., & Herman, C.P. (2002). If at First You Don’t Succeed: False Hopes of Self-Change. American Psychologist. 57(9), 677-689. Pagina 5 © Zinstance


De tweede verwachting die roet in het eten gooit is de snelheid waarmee we denken te kunnen veranderen. Het leven zit nu eenmaal vol met tegenslag, tegenwerking en andere nare verrassingen. Als we daar geen rekening mee houden en ze niet inplannen, dan wordt de eerste de beste tegenslag al gauw een reden om niet verder te gaan. Het is dus de kunst rekening te blijven houden met tegenslag, en een plan B te hebben voor als tegenslag zich voordoet, door bijvoorbeeld een goede vriend (of je coach) te bellen. De volgende verwachting die het lastig maakt om te veranderen is het gemak waarmee we denken de verandering te kunnen doorvoeren. Recent onderzoek7 laat zien dat er sprake is van een soort uitputting van je vermogen om te veranderen. Stress, vermoeidheid en slecht slapen putten je vermogen om te veranderen uit. Je vermogen om te veranderen is niet ongelimiteerd. Het is wel te trainen en te verbeteren, maar niet ongelimiteerd. En dan hebben het nog niet eens over strategieën om met tegenwerking om te gaan. Er bestaat namelijk ook nog zo iets als het “transfer klimaat”. De mate waarin jouw omgeving jouw verandering accepteert c.q. je daarin ondersteunt. Wees voorzichtig daar al teveel van te verwachten. En wees er alert op dat niet iedereen het je gemakkelijk zal maken te veranderen. Sommige mensen zien je liever blijven zoals je nu bent. Dat is namelijk wel zo overzichtelijk en veilig voor ze. De verwachting ons nog het meest dwarszit is de verwachting van de effecten op ons leven. „Als we dit hebben of zijn, dan wordt alles beter”. Laat je daar niet in verstrikt raken. Ook verbeteringen leiden maar tot een kortstondig gevoel van toegenomen geluk. Dat wordt ook wel de hedonistische tredmolen genoemd. Ondanks stevige positieve of negatieve gebeurtenissen in het leven vallen we snel weer terug in een relatief stabiele staat van geluk. Verbeteringen in inkomen, bezit, etc. leiden maar heel kortstondig tot toegenomen geluk. Zo wordt het leven tot een permanente tredmolen van zelfzuchtige behoeftebevrediging. Gelukkig kunnen we onszelf wel trainen in het uitstellen van wat „hedonic adaptation” wordt genoemd. Met nieuwe ervaringen, nieuwe vermogens en een grotere variëteit aan input kunnen we zorgen dat het ervaren van geluk veel meer een weg wordt dan een doel. Een van de redenen waarom coaching vooral ervaringsgericht is. Daarmee wordt bedoeld dat er steeds naar gestreefd wordt om wat is besproken ook daadwerkelijk te gaan doen en ervaren.

7

Baumeister, R.F. Vohs, K.D., & Tice, D.M. (2007). The Strength Model of Self-Control. Current Directions in Psychological Science, 16(6), 351-355. Pagina 6 © Zinstance


Na al die valse hoop zou je je bijna moedeloos afvragen hoe we de realisatie van onze doelen dan wel gaan aanpakken. Het centrale probleem met al die verwachtingen en de valse hoop is de tijdshorizon. We plaatsen de doelen te ver in de toekomst, terwijl die er ook nu zijn. Marshall Goldsmith, een van de top-coaches van de wereld, kent in zijn benadering van verandering zowel de langere termijn als de korte dagelijkse termijn. De kracht van zijn benadering zit de dagelijkse reflectie op je voortgang en je doelen waarmee ze “top of the mind” blijven. Om zichzelf scherp te houden hanteert hij 23 vragen die hij dagelijks beantwoordt om te zien of hij nog “on track” is. Sterker nog: hij betaalt iemand om hem dagelijks te bellen en hem die vragen te stellen. Die zelfde oriëntatie op dagelijkse doelen kom je tegen bij Erik Bertrand Larssen, topcoach in Noorwegen en schrijver van de bestseller „Helweek”. In zijn aanpak staat ook de geleidelijke verbetering in de tijd centraal. De topatleten en topmanagers die hij coacht bewijzen keer op keer dat kleine keuzes, iedere dag, het grote verschil maken. In onze praktijk (en ons eigen leven) werken we vaak met een spreadsheet met de dagelijkse meetbare doelen die je jezelf stelt. Bijvoorbeeld door dagelijks 15 minuten op een kussentje zitten of minstens 2 complimenten aan je partner geven. Je doelen halen gaat dus beter wanneer je leert omgaan met een andere tijdshorizon. De verandering vindt namelijk nu plaats, in de relatief kleine keuzes die je dagelijks maakt. Daarmee kom je geleidelijk tot de succesgewoontes die je verder helpen in de richting van jouw doelen. De romeinse godin Disciplina verwijst naar zelfbeheersing en vastberadenheid, en staat daarmee symbool voor keuze. Voor al datgene wat we kunnen controleren, met name onszelf. Wij maken keuzes en bepalen daarmee hoe we omgaan met de willekeur aan talenten die ons gegeven is. Onze keuze is erop gericht om er het beste van te maken, ongeacht het weer, ongeacht het verkeer, ongeacht het verleden, ongeacht of we de mensen om ons heen kunnen veranderen of niet. Je ontwikkelt je discipline wanneer je dagelijks voor jezelf nagaat hoe het zit met jouw afspraak over wat je nastreeft in bijvoorbeeld: duidelijkheid, creativiteit, ontwikkeling van je talent, verandering, wijsheid, focus, karakter en betekenis. Vergeet verwachtingen, vergeet valse hoop en richt je op wat je nu doet om je doelen te bereiken. En maak dat een dagelijkse bezigheid. Remember: You play how you practice

Pagina 7 © Zinstance


Met dit stuk hoop ik je wat meer handvatten te geven om effectiever je doelen vast te stellen en ze te halen

Recommend Documents