Mennyire versenyképesek a magyar kisvállalatok?

Mennyire versenyképesek a magyar kisvállalatok? A magyar kisvállalatok (MKKV szektor) versenyképességének egyéni-vállalati szintű mérése és komplex vizsgálata

Szerb László, egyetemi tanár Csapi Vivien, adjunktus Deutsch Nikolett, adjunktus Hornyák Miklós, tudományos segédmunkatárs Horváth Ádám, tanársegéd Kruzslicz Ferenc, egyetemi docens Lányi Beatrix, adjunktus Márkus Gábor, adjunktus Rácz Gábor, Rappai Gábor, egyetemi tanár Rideg András, tanársegéd Szűcs P. Krisztián, tanársegéd Ulbert József, egyetemi docens Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar 7622 Pécs Rákóczi út 80

A tanulmány rövidített (2-5 számú mellékletek nélküli) változata a Marketing és Menedzsment különszámában jelent meg Szerb László, Csapi Vivien, Deutsch Nikolett, Hornyák Miklós, Horváth Ádám, Kruzslicz Ferenc, Lányi Beatrix, Márkus Gábor, Rácz Gábor, Rappai Gábor, Rideg András, Szűcs P. Krisztián, Ulbert József (2014) Mennyire versenyképesek a magyar kisvállalatok?: A magyar kisvállalatok (MKKV szektor) versenyképességének egyéni-vállalati szintű mérése és komplex vizsgálata, Marketing és Menedzsment 48 évf. (Különszám) pp. 3-21.

A kutatást az „Energiatermelési, energiafelhasználási és hulladékgazdálkodási technológiák vállalati versenyképességi, városi, regionális és makrogazdasági hatásainak komplex vizsgálata és modellezése” - TÁMOP 4.2.2 A – 11/1/KONV-2012-0058 projekt támogatta, amit ez úton is köszönünk.

Absztrakt Tanulmányunk középpontjában a hazai mikro,- kis és középvállalatok versenyképességének egyedi, cégszintű mérési rendszerének kialakítása és vizsgálata áll. A Barney-féle erőforrás-elméleten és Miller konfigurációs elméletén alapuló Kisvállalati Versenyképességi Index (KVI) tíz pillérből – Humán erőforrás, Finanszírozás, Együttműködés, Termék, Adminisztratív rutinok, Versenystratégia, Technológia, Marketing, Nemzetköziesedés, Online jelenlét és IKT – és 55 változóból tevődik össze, amely segítségével mérhetővé válik a kisebb gazdasági szervezetek komplex versenyképessége. A KVI segítségével ugyanakkor beazonosíthatók a cégek gyengeségei és erősségei is. A 800-as erősségű mintából kialakított adatállomány alapján az átlagos versenyképességi pont a magyarországi megfigyelhető legjobb gyakorlatok, benchmarkok alapján, egy 0-10-es skálán mérve 3,81, súlyozottan 3,78. A klaszterelemzéssel kialakított nyolc csoport elemzése egyszerre mutatja a hazai kisvállalati szektor heterogenitását és homogenitását. Az egyik oldalról a nyolc klaszter között igen jelentősek a különbségek, ugyanakkor a klasztereken belül nagyszámú, egymáshoz igen hasonló cégek találhatók. Megállapítható, hogy kisvállalatink bajai nem szűkíthetők le az alulfinanszírozás pénzügyi gondjaira, hiszen szűk keresztmetszetek a vállalati működés bármely területén előfordulhatnak. Több különösen problematikus területet is azonosítottunk, mint a nyelvtudás hiánya, a továbbképzés és az együttműködés alacsony szintje, vagy az innováció elégtelensége. Az egyedi, vállalati szinten jelentkező nehézségek általános gazdaságpolitikai eszközökkel történő kezelése, véleményünk szerint, csak korlátozottan lehetséges. Olyan decentralizált támogatási rendszert kellene kialakítani, ahol a cégre szabottan, célzott módon lehetne kiküszöbölni a vállalati működést zavaró, és a teljesítményt visszafogó szűk keresztmetszeteket, figyelembe véve a legjobb hazai gyakorlatokat. További tanulság, hogy nem igazán lehet eredményt elvárni azoktól a cégektől, ahol a versenyképesség minden területén alacsony, vagy több szűk keresztmetszet is létezik. Ezek a cégek nem képesek kellő hatékonysággal hasznosítani erőforrásaikat. Állami eszközökkel történő támogatásuk a versenyképtelenség konzerválódását és az erőforrások elpocsékolását jelenti. A szűkös erőforrásokat azokra a cégekre és területekre kellene fókuszálni, ahol 1-2 szűk keresztmetszet található, amelynek felszámolása révén az adott cég versenyképessége látványosan javulhat.

Bevezető A versenyképesség szakmai és szakpolitikai körökben egyike a legnépszerűbb, leggyakrabban használt fogalmaknak. Se szeri se száma azoknak a cikkeknek, tanulmányoknak, jelentéseknek, könyveknek, amelyek mind a versenyképességgel foglalkoznak. A versenyképességet vizsgálták termék, üzletági, vállalati, iparági, regionális, nemzeti és szubnacionális szinteken is (Delgado et al 2012, Török 1989, Wang 2014). A legszélesebb körben talán a két országos versenyképességi jelentés, a Világgazdasági Fórum Globális Versenyképességi Indexe és az IMD Világ Versenyképességi Indexe ismert és hivatkozott, amely kiadványok eredményeit több ország is figyelembe veszi gazdaságpolitikájának formálása során (IMD 2014, Sala-I-Martin 2013). Ugyanakkor többen is bírálták a versenyképesség különböző felfogásait, a homályos, túl széleskörű definíciókat és főleg az egyes versenyképességi tényezők politikai eszközökkel történő befolyásolását illetően (Bristow 2010, Krugman 1994, Porter 1990). Hasonló kritikákat fogalmaztak meg a versenyképesség mérése kapcsán is: az elméleti megalapozottság hiánya, a tényezők ad hoc választása és a homályos metódusok (Huggins et al 2013, Lall 2001). Mindenesetre az elmúlt évek nem múló intenzitású publikációs aktivitása azt jelzi, hogy a versenyképesség a jövőben is az érdeklődés középpontjában maradjon. A viták pedig hozzájárulnak ahhoz, hogy a versenyképesség elméleti és gyakorlati irányú fejlesztése tovább folytatódjon (Delgado et al 2012). Bár abban a versenyképesség két, gyakran egymással is vitatkozó emblematikus alakja, Krugman és Porter is egyetért, hogy versenyképessége a vállalatoknak és nem az országoknak vagy régióknak van, érdekes módon a vállalati szintű vizsgálatok a versenyképességi elemzések perifériáján helyezkednek el. Ráadásul a vállalati versenyképesség vizsgálatok egy jelentős része a vállalatokat körülvevő intézményi/környezeti tényezőknek tulajdonít fontos szerepet és elvonatkoztat a vállalatok egyéni sajátosságaitól (Szerb 2010). Tipikusan ilyen a Porter féle öt erő modell, amely az iparági öt tényező – a potenciális belépők fenyegetése, a vevők alkuereje, a szállítók alkuereje, a helyettesítő termékek fenyegetése és az iparági verseny intenzitása – mentén gyakorlatilag uniformizált vállalati stratégiákat javasol (Porter 1990). Figyelemre méltó, hogy a három stratégia – a költségvezetés, a termékdifferenciálás és a fókusz – közül a legnagyobb számban levő, kisebb méretű cégek számára gyakorlatilag egyedül a fókusz-stratégia kivitelezhető. Így gyakran megfogalmazódik az az igény is, hogy az uniformizált megoldások helyett olyan gyakorlatban is alkalmazható modell kellene, amely képes az egyedi sajátosságokat is figyelembe vevő vállalati vagy gazdaságpolitikai változtatásokat tenni. Az egyik legnépszerűbb elemzési eszköz a SWOT analízis, amely vállalat számára kedvező és kedvezőtlen besorolása mentén csoportosítja a belső és a külső tényezőket. Ez a megközelítés viszont pont túlzott egyedisége miatt kritizálható (Helms és Nixon 2010, Hill és Westbrook 1997). A SWOT nem igazán segíti elő a vállalatot befolyásoló tényezők azonosítását, így kis túlzással, a legtöbb ilyen elemzés túlzottan testre szabott lesz, nem összehasonlítható más cégekkel és nem is általánosítható. Szükség lenne olyan elemzési eszközre, modellre, amely

megmutatja az „arany középutat”, azaz nem túl általános ugyanakkor nem is túl egyedi, azaz a cégek a vizsgált dimenziók mentén összehasonlíthatók. A vállalati versenyképességi kutatások jellemzője a nagyvállalatok dominanciája (Cerrato és Depperu 2011, Rugman és Verbeke 2001). Nyilván kényelmesebb a tőzsdén jegyzett, releváns információval és adatokkal bőven ellátott cégeket vizsgálni, mint egy amorf, nehezen megfogható és mérhető tömeget analizálni. A kisvállalatok mellőzése azonban azzal járhat, hogy számos olyan jelenség is homályban marad, ami a nagyvállalatok, a régiók vagy országok versenyképességét is befolyásolhatja. A jelenlegi tanulmány alapvető célja, hogy egy, a magyar mkkv szektorban történt rétegzetten reprezentatív felmérés adatai alapján létrehozzuk a Kis- és Középvállalati Versenyképességi Indexet (KKVI), amely a kisebb méretű cégek versenyképességének egyéni tényezőit méri. A KKVI előzményének tekinthető a Szerb (2010) által kidolgozott versenyképességi index, a jelen változat azonban az eredeti verzión jelentősen túllép mind a versenyképesség tényezőinek száma mind az index-számítás módszer szofisztikáltsága alapján. A KKVI elméletileg az erőforrás-elméletekre vezethető vissza, ugyanakkor az index készítése során figyelembe vettük a kisvállalati specialitásokat is. A KKVI tíz pillér – Humán erőforrás, Finanszírozás, Együttműködés, Termék, Adminisztratív rutinok, Versenystratégia, Technológia, Marketing, Nemzetköziesedés, Online jelenlét és IKT – és 55, önmagában is komplex változó alapján képes arra, hogy a vállalati szintű versenyképesség eddigieknél komplexebb vizsgálatát tegye lehetővé, ami alapján megválaszolható a címben feltett kérdés, mennyire is versenyképesek a magyar kisvállalatok?

A vállalati és kisvállalati versenyképesség és a versenyképesség tényezői Közismert, hogy a versenyképesség vizsgálható termék, üzletági, vállalati, iparági, helyi/regionális országos és országok feletti szinteken (Porter 1996, Lengyel 2000). A jelenlegi tanulmány fő vizsgálati egysége a vállalat, ugyanakkor a KKVI a termék és a cég tipikus üzletága területeinek vizsgálatára is alkalmas. A versenyképesség eltérő szintjei a versenyképességet alkotó tényezők eltérő fontosságát is jelentik. A Porter féle gyémánt modell, amely az országos szintű versenyképesség mérésének egyik meghatározó elemzési eszköze a tényezőellátottságot, a keresleti viszonyokat, a kapcsolódó és beszállító iparágakat, valamint a vállalati struktúrát és versenyt emeli ki. Regionális szinten meghatározóak a legtöbbször a kisebb földrajzi térségekben hatásos pozitív externáliákkal járó agglomerációk hatások (Fujita et al 1999, Rosenblat 2010, Turok 2004). A klaszterek versenyképességénél különösen erősek ezek az agglomerációs effektusok, ahol a piacon versenyző, de ugyanakkor fontos területeken együttműködő, a tudást megosztó cégek játszanak kulcsfontosságú szerepet (Lengyel 2001, Malberg és Maskell 2002, Porter 1998). Elsősorban az innováció és a technológiai fejlődés, továbbá a tudásmegosztás formálja az iparági versenyképesség dinamikáját (Bell és Albu, 1999, Pawitt 1984, Rothwell,1992).

A fenti versenyképességi megközelítések egyik fontos közös eleme, hogy megkülönböztetett figyelmet fordítanak az intézményi tényezők elemzésére, ugyanakkor azt feltételezik, hogy a vállalatok automatikusan követik az intézmények tényezők esetleges változását. Az elemzésekben így háttérbe szorul a vállalati belső tényezők elemzése A Porter féle öt erő modell egyik legnagyobb hiányossága is az, hogy az egyéni jellegű belső tényezőket elmulasztotta a modellbe építeni (Grant 1991). Az erőforrás-elméletek viszont a vállalati jellemzőket tartják a versenyképességet meghatározó legfontosabb tényezőknek (Barney 1991, Peteraf 1993, Rugman és Verbeke 2002, Wernerfelt 1984). Az erőforrás-elméletek egyik legtöbbet alkalmazott és hivatkozott változata Barney (1991) nevéhez fűződik, aki az egyedi erőforrások négy fontos tulajdonságára épít (Barney 1991, 2001). Barney szerint a hosszú távon fenntartható versenyelőny a cég rendelkezésére álló erőforrásaitól és képességektől függ. A cég irányítóinak a cégen belül kell keresni az értékes, ritka, nehezen helyettesíthető és költségesen másolható erőforrásokat, amelyeket azután a szervezeti rendszerén keresztül tud kihasználni és harmonizálni a külső környezeti tényezőkkel (Barney 1995, Grant 1996). Ezek az elemek – az értékesség, ritkaság, költséges másolás és szervezeti illeszkedés – képezi az alapját az elmélet gyakorlatban használt VRIO elemzési módszerének (Barney és Griffin 1992, Rouse és Daellenbach, 2002). A jelen tanulmányt megelőző kutatás egyik fontos eredeti célja volt, hogy az erőforrás-elméletet nyomán kialakított VRIO modell kérdéseit is beépítse a kérdőívbe. Sajnálatos módon ez nem sikerült, mivel a vállalat erőforrásainak VRIO alapú értékelése jelentősen – mintegy 20 perccel - meghosszabbította a kitöltési időt, így csupán a ritkaságra (egyediségre) vonatkozó kérdések maradtak meg. A szervezeti illeszkedést ugyanakkor az index készítése során figyelembe tudtuk venni. Az értékesség és a másolhatóság jellemzőit azonban ki kellett hagynunk a kérdőívből. A vállalati szintű versenyképességi kutatások esetében is dominálnak a nagyvállalati elemzések, vagy a klaszterek vizsgálata, a kisebb méretű cégek versenyképességével, vagy a versenyképesség mérésével igen kevesen foglalkoznak (Cerrato és Depperu 2011, Chikán 2006, Kállay 2012, Lengyel 2001, Porter 1998, Rugman és Verbeke 2001). Vannak olyan vélemények is, hogy a kisebb cégek esetében csak a klaszterben működőket érdemes egyáltalán figyelemre méltatni.1 A versenyképesség kisvállalati vizsgálatának az elhanyagolása több szempontból is problematikus lehet: 1. a gazdaságban legnagyobb számban előforduló cégekről, versenyképességüket alkotó tényezőkről a tudásunk korlátozott marad. Ennek megfelelően nem igazán ismert, milyen gazdaságpolitikai-szakpolitikai intézkedésekkel is lehetne javítani versenyképességüket.

1

Stephane Garelli professzor, az IMD versenyképességi indexének egyik készítője válaszolta ezt egy budapesti workshopon feltett kérdésre.

2. az jól ismert, hogy a kisebb méretű cégek versenyképessége alacsonyabb a nagyobbaknál – bárhogy is definiáljuk a versenyképességet – azonban nem tudjuk, hogyan is válnak a kisebb cégek nagyobbakká, azaz versenyképesebbekké. A gyorsan növekvő vállalkozások, az új munkahelyek döntő részét teremtő gazellák ugyanakkor a kutatók figyelmének a középpontjába állnak (Acs 2011, Henrekson és Johansson 2010). Az ilyen jellegű gazella-vizsgálatok azonban nem a versenyképesség szempontjából elemzik a cégeket, és ez nem pótolja a sokkal nagyobb számú kisvállalat szisztematikus vizsgálatát. 3. részben az előző ponttal összefüggésben, nem vagyunk tisztában azzal sem, hogy mely cégek szűnnek meg, jutnak csődbe akár saját hibájukból akár pedig a környezetiversenyképességi tényezők változása következtében. 4. a kisebb méretű cégek tulajdonosai, vezetői, alkalmazottai, a vállalati működés érintettjei (stakeholderek) nem kapnak kellő információt a vállalat versenyképességének valós állapotáról, illetve arról, hogy mit is kellene tenni az adott cég képességeinek, eredményeinek javítása érdekében. A kisvállalati körben egyébként is gyakori a saját eredmények túlértékelése, a valós helyzetnél jobb versenyképességi állapot véleményezése. A kisvállalatok versenyképességének vizsgálatát számos tényező nehezíti. Az egyik, gyakran emlegetett kifogás, hogy a kisvállalatok nem kicsi nagyvállalatok, hanem alapvetően különböznek nagyobb méretű társaiktól a vállalati működés minden területén a pénzügyektől a menedzsmenten át a marketingig. Ami egy nagyvállalatnál alapvető elvárás, az lehet, hogy messze túlzás egy kisebb méretű cég esetében. Azt sem szabad elfelejteni, hogy mikro-kis és középvállalati (Mkkv) szektor maga is roppant heterogén, ahol különösen nehéz a versenyképességi vizsgálatokra jellemző benchmarkingok kijelölése. A kisvállalatok döntő mértékben helyi piacokon versenyeznek, ahol versenystratégiai lehetőségeiket alapvetően befolyásolja a megfelelő erőforrások hiánya főleg a humán területen, a finanszírozásában és az innováció eseteiben. Így a networking, a külső kooperáció, a hatékony tudásmegosztási módszerek felértékelődnek, és a kkv versenyképesség kulcsfontosságú elemévé vállnak. Az is látható, hogy nem csupán egy, hanem több sikeres üzleti modell is létezhet, azaz a versenyképesség tényezőinek eltérő kombinációi is eredményesek lehetnek. Tovább bonyolítja a helyzetet a vizsgálat tárgyát képező cégek kiválasztása, a tényleges gazdasági tevékenységet végző vállalatok kiszűrése a számos nem működő, a csak adóügyi okokból létező beszámlázó, a részmunkaidős kiegészítő jövedelmet biztosító vagy a csak marginális piaci szerepet betöltő zöldségárus vagy lakást kiadó „vállalkozásoktól”. Ráadásul a kisvállalati adatok, felmérések megbízhatósága is gyakran hagy kívánnivalót maga után; a számviteli adatok is - legalábbis részben -, felvetik a manipuláció gyanúját. A magyar vállalati szintű versenyképességi vizsgálatok közül kiemelkedik a Budapest Corvinus Egyetemen (BCE) Chikán Attila vezetésével már az 1990-es évek óta folyó kutatás (Chikán és Czakó 2006, 2009, Chikán et al 2002, Chikán et al 2014). A BCE kutatási viszont elsősorban a nagyobb méretű, közép- és nagyvállalatok, felmérésére fókuszálnak, a kisebb

méretű cégek pedig kimaradnak a kutatásból. Ilyen szempontból a jelen kutatás a BCE kiegészítője, komplementere, és nem versenytársa. A magyar kisvállalatok versenyképességének komplex, átfogó vizsgálatára egyedül a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Karán került sor a 2004-2007-es időszakban egy 695 céget tartalmazó minta felhasználásával (Szerb 2010). A képzett versenyképességi index hét pillérje alapján megállapítható volt, hogy a hazai cégek igen gyenge teljesítményt nyújtottak az innováció és az együttműködés területein. Nyilvánvalóvá vált az is, hogy a kisvállalatok egy jelentős része olyan területen próbált boldogulni, ahol már eleve igen intenzív volt a verseny. A legversenyképesebb hazai cégek láthatóan nem klaszterekben, hanem szigetszerűen helyezkedtek el. Kadocsa György a hazai kkv szektor fejlődését befolyásoló mikro- és makrogazdasági tényezőket, továbbá az EU csatlakozás és a globalizáció hatásait vizsgálta (Kadocsa 2006, 2012). A dél-dunántúli kisvállalatok versenyképességének néhány tényezőjét tanulmányozta Márkus et al (2008). Aggregált, jórészt intézményi adatok alapján elemezte a hazai kkv versenyképességét Némethné (2009). A kkv szektor versenyképességének időbeli, a rendszerváltás utáni időszakának elemzését végezte el Kállay (2012) döntően aggregált mikro-gazdasági adatok alapján. Megállapításainak lényege, hogy a kisvállalatok több szempontból is felzárkózás jeleit mutatták a 2008-as válságig, azonban a képzettség, a külső finanszírozási források használata, az infokommunikációs eszközök alkalmazása, a menedzsment-szolgáltatások kiszervezése és az együttműködések területén elmaradottságunk még mindig jelentős a fejlett országokhoz képest. A kkv szektor külső környezetét alakító kormányzat politikáról viszont azt állapítja meg Kállay, hogy azok alapvetően kedvezőtlenül érintették főleg a növekedni, fejlődni akaró a kkv-kat, így hozzájárultak a szektor alacsony versenyképességéhez és elaprózódott méret-struktúrájához.

A kisvállalati versenyképesség koncepcionális modellje A versenyképesség koncepcionális modell megalkotása során az elméletek kínálta vágyakat össze kell hangolni a gyakorlati realitásokkal. Az elmélet kínálta vágyakat a kérdőívre adott válaszadói hajlandóság korlátozza leginkább, ami azt jelenti, hogy több esetben is olyan kérdések törlésére kényszerültünk, amiket fontosnak tartottunk volna. A kérdőív kitöltési ideje a törlés után is átlagban nagyjából 45 perc körül mozgott. Összhangban az előzőkben írtakkal, a kisvállalati versenyképesség koncepcionális modelljének megalkotása során figyelembe kell venni a kisvállalati specialitásokat, hogy elkerüljük a vállalatméret okozta torzításokat. A kisvállalatok fokozottan ki vannak téve a környezeti és piaci változásoknak, a belső és külső erőforrások korlátozottan állnak rendelkezésre, és a kis méretből fakadó hátrányok ellensúlyozására a nagyvállalatoknál jobban kényszerülnek együttműködésre külső partnerekkel. A hátrányokat a kisvállalatok az egyszerűbb vállalati struktúrával, a nagyobb flexibilitással és gyorsabb válaszreakciókkal kompenzálhatják (Aragón‐Sánchez és Sánchez‐Marín 2005).

A modell megalkotásához a versenyképességet alkotó tényezők kiválasztása és meghatározása szükséges. A definícióhoz kiindulópontunk Chikán és Czakó (2006) megközelítése, akik a vállalati versenyképességet a vállalat azon képességével azonosítják, ahogyan az versenytársakhoz viszonyítva inkább képes megfelelni a fogyasztói igények kielégítésének olyan módon, hogy az nem sérti a társadalmi normákat és nyereséget biztosít a cégnek is. Ehhez hozzátartozik a környezeti és a vállalaton belüli változások érzékelésének és az erre történő reagálásnak a képessége. Ugyanezt a definíciót használja Szerb (2010) is. A fenti általános definíciót azonban egy gyakorlati alkalmazást, indexkészítést is lehetővé tevő koncepcionális modellhez kell igazítanunk. Ehhez viszont a vállalati versenyképességet alkotó tényezőket kell azonosítanunk, amit a kérdőív alapján rendelkezésre álló változók befolyásolnak. A gyakorlati megfontolások, a stratégiai menedzsment, a kisvállalati és az erőforrás-elmélet irodalmát figyelembe véve (Aragón‐Sánchez és Sánchez‐Marín 2005, Dholakia és Kshetri 2004, Grant 1991, Lengnick 1992, Man et al 2002, McGahan 1999, Peteraf 1993, Ray et al 2004, Singh et al 2007) a kisvállalati versenyképességet a következőképpen határozzuk meg: A kisvállalati versenyképesség a humán tőke, a finanszírozás, az együttműködés, a kínált termék, az adminisztratív rutinok, a versenystratégia, az alkalmazott technológia, az értékesítési mód (marketing) a nemzetköziesedés és az online jelenlét olyan egymással szoros kapcsolatban levő, rendszert alkotó belső kompetenciái, amelyek lehetővé teszik a vállalat számára, hogy hatékonyan versenyezzen más vállalatokkal és olyan termékeket/szolgáltatásokat nyújtson, amelyet a fogyasztók magasra értékelnek. 1. ábra: A versenyképességet alkotó pillérek

A versenyképesség fenti tíz pillére magyarázza a vállalati teljesítményt, amely nyereségességi, komplex eredmény és növekedési mutatókkal mérhető (1. ábra). A pilléreket alkotó változók leírása az 1. mellékletben található. A versenyképesség fenti definíciója tartalmaz egy olyan kitételt is, amiről eddig nem esett szó, ez pedig a versenyképesség belső tényezőinek kapcsolatára vonatkozik. Állításunk szerint a fenti tíz pillér összefügg egymással. A rendszerszemlélet egyik - a menedzsment irodalomban népszerű konfigurációs - elmélete szerint a rendszer elemeit nem önmagukban, hanem egymással összefüggésben kell vizsgálnunk (Black és Boal 1994, Dess et al 1993, Miller 1986). Ameddig a rendszer egyes elemei akár könnyen reprodukálhatók, az egyes tényezők összehangolása sokkal nehezebb feladat (Miller és Whitney 1999, Miller, 1996). Az összehangolás egyik kulcsfontosságú eleme a viszonyítási alap. Az alapkompetencia elmélet szerint a vállalatnak a legnagyobb versenyelőnyt biztosító tényezőre kell fókuszálnia (Prahalad és Hamel 1990). Ez a felfogás azonban leginkább az üzletágak közti nagyvállalati stratégiai választás esetében használható, mi viszont a versenyképesség általános elemeit igyekszünk megragadni. Felfogásunk szerint a vállalati versenyképességet a rendszer leggyengébb alkotóeleme határozza meg. A felfogás hátterét a leggyengébb láncszem (Theory of Weakest Link) és a korlátok (Theory of Constraints, TOC) elméletei adják. A TOC szerint a rendszer teljesítményét leginkább a leggyengébb láncszem kiiktatásával vagy feljavításával lehet fokozni (Goldratt 1994). Ennek egy gyakorlati alkalmazását láthatjuk a Hat Szigma menedzsment módszer esetében (Stamatis 2004). A versenyképességi tényezők közötti szűk keresztmetszetek illetve azok megszüntetése a cég stratégiájának kulcsfontosságú eleme. Az általunk kidolgozott modell szerint a humán tőke, a finanszírozás, az együttműködés, a kínált termék, az adminisztratív rutinok, a versenystratégia, az alkalmazott technológia, az értékesítési mód (marketing) a nemzetköziesedés és az online jelenlét együttesen határozzák meg a versenyképességet. Ha a tényezők között nincsen harmónia, akkor az negatív módon hathat a vállalat versenyképességre. Felfogásunk szerint a szűk keresztmetszetet képező tényező(k) visszahúzó hatást gyakorol(nak) a többi pillérre. A versenyképesség javítását így a leggyengébb pillér emelésével érhetjük el. Ez azt is jelenti, hogy a tíz pillér helyettesíthetősége nem azonos; az esetlegesen magasabb pillérérték növelése csupán kisebb mértékben javíthatja a versenyképességet összehasonlítva szűk keresztmetszetet képező pillérrel, amelynek emelése multiplikatív hatással járhat. A definíció és a modell gyenge pontja, hogy a társadalmi hasznosságot, az etikai normák elvárásainak történő megfelelést nem tartalmazza. Hiányoznak a külső környezeti, iparági tényezők is, amelyek a kisvállalatok versenyképességét és működését alapvetően befolyásolnák. Ezeket a faktorokat a későbbiek során tervezzük beépíteni a modellbe.

A minta és az adatfelvétel A Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kara a TÁMOP 4.2.2 A – 11/1/KONV2012-0058 kutatás keretén belül a hazai mikro kis és közepes méretű cégek versenyképességének vizsgálata céljából 2013 március és júniusa között végeztetett primer

adatfelvételt. A felmérést a Szociográf Piac- és Közvéleménykutató hajtotta végre. A felméréshez használt minta két forrásból tevődött össze:  egyrészt egy korábbi felmérés 795 cégéből kiválasztottuk azokat, amelyek még mindig léteznek, így 549 működő cég adataihoz fértünk hozzá,  másrészt az OPTEN adatállományából leszűrtünk egy véletlenszerűen választott rétegzett mintát, amely a régió, a cégméret és az iparág szerint követte az alapsokaság összetételét. A két felmérés adatállományában szereplő duplikáció kiszűrése után ez egyesített vállalkozáslista 9946 megfigyelési egységet tartalmazott. A lekérdezés végrehajtását, mérlegbeszámolók összegyűjtését és a szükséges adattisztítást követően, az országos létszám-kategória szerinti megoszlást szem előtt tartva 799 vállalkozásra vonatkozóan rendelkezünk megbízható információkkal. A minta összetételére vonatkozó legfontosabb információkat az alábbiakban foglalhatjuk össze:

1. Tábla: A vállalkozások összetétele létszám-kategóriák szerint Létszámkategóriák (fő)

2012-ben Magyarországon működő vállalkozások száma

aránya

Vállalkozások a kiinduló mintában

Vállalkozások a végső mintában

száma

aránya

száma

aránya

1– 4

575 476

89,3%

5 334

53,6%

290

36,4%

5– 9

37 765

5,9%

2 334

23,5%

193

24,1%

10 – 19

17 312

2,7%

1 070

10,8%

117

14,6%

20 – 49

8 690

1,3%

732

7,4%

116

14,5%

50 –

5 449

0,8%

476

4,8%

83

10,4%

644 692

100,0%

9 946

100,0%

799

100,0%

Összesen

Láthatóan (az illeszkedésvizsgálat ebben az esetben felesleges) a mintába került vállalkozások létszám szerinti összetétele megegyezik a Magyarországon 2012-ben működő vállalkozások létszám szerinti megoszlásával. A vállalkozások közül 738-nak (92,3%) ismerjük fő tevékenység körét, ezek nemzetgazdasági ág szerinti megoszlását a 2. sz. táblázat tartalmazza:

2. Tábla A vállalkozások fő tevékenységi köre

Nemzetgazdasági ág

Vállalkozások a végső mintában

2012-ben Magyarországon működő vállalkozások száma

aránya

száma

aránya

22 633

3,5%

32

4,3%

Bányászat, ipar és építőipar (B+C+D+E+F)

106 848

16,6%

136

18,4%

Kereskedelem, gépjárműjavítás, szállítás, raktározás (G+H)

157 181

24,4%

225

30,5%

Szolgáltatások (I-S)

358 030

55,5%

345

46,7%

Összesen

644 692

100,0%

738

100,0%

Mezőgazdaság, erdő- és halgazdálkodás (A)

A mintába került vállalkozások nemzetgazdasági ág szerinti megoszlása némiképpen eltér az ország egészére jellemző összetételtől, esetünkben vártnál kisebb arányban szerepelnek a szolgáltatási szektorok cégei. A minta összetételére vonatkozó néhány további érdekes információ:  a mintába került vállalkozások között 183 (22,9%) folytat export-tevékenységet is,  azon vállalkozások esetében, melyeknek ismerjük a tulajdonosi összetételét, 635 (92,1%) olyan található, mely teljes egészében hazai családi tulajdonban van, belföldi vállalati tulajdonban, mind a többségében a közszféra tulajdonában levő cégek aránya elenyésző (rendre 5,3%, illetve 0,7%), az ismert tulajdonosi összetételű vállalkozások között 12-ben (1,8%-ban) található külföldi tulajdon. A mintába került vállalkozások 2012. évi gazdálkodására vonatkozó néhány jellemző kvantitatív jellemző:

3. Tábla: A mintába került vállalkozások gazdálkodási adatai Mutató (eFt)

Ferdeség

Min

Max

-282 925

19 861 635

40 955

739%

43,222

Értékesítés nettó árbevétele

0

52 691 480

97 259

864%

41,075

Személyi jellegű egyéb kifizetések

0

2 982 567

11 694

605%

25,934

Értékcsökkenési leírás

0

421 024

2 708

510%

17,637

Saját tőke

Átlag

Relatív szórás

Üzemi (üzleti) tevékenység eredménye

-368 141

2 665 847

4 488 1 138%

36,107

Mérleg szerinti eredmény

-641 408

1 905 194

2 341 1 697%

31,409

Azonnal szembeötlő, hogy az adatállomány későbbi modellezés szempontjából kedvezőtlen tulajdonságokkal bír: a mutatószámok rendkívül nagymértékben szóródnak (a minta rendkívül heterogén), illetve a mérlegbeszámoló kategóriái erőteljes jobboldali aszimmetriát mutatnak (a gazdálkodási-, pénzügyi mutatók esetében a szimmetrikus, pl. normális eloszlás feltételezése nem lenne megalapozott). Elkészítettük a fenti, 2012-es évre vonatozó mutatószámok korrelációs mátrixát is (a változók sorrendje megegyezik a 3. táblázatban feltüntetettel):

 1, 000 0,885  0, 620 R 0, 558 0, 748  0, 717

1, 000 0, 703 0, 383 0, 951 0, 296

    1, 000  0, 665 1, 000   0, 738 0, 435 1, 000  0, 556 0, 715 0, 371 1, 000 

Láthatjuk, hogy a lineáris korrelációs együtthatók szinte minden esetben viszonylag magas pozitív értékek (a függetlenségre vonatkozó nullhipotézist valamennyi vizsgált kapcsolat esetén minden ésszerű szignifikancia-szinten el kell vetni), vagyis az adatállományban erős a multikollinearitás, amit a későbbi modellezés során körültekintően kell kezelni.

A versenyképességi pontok kalkulálása A versenyképességi pontokat a versenyképesség tíz pillérének értékeiből kalkuláltuk. A pillérek a Humán tőke, a Finanszírozás, az Együttműködés, a Termék és termék-innováció, az Adminisztratív rutinok és döntéshozatal, a Verseny és versenystratégia, a Technológia, a Nemzetköziesedés, a Marketing és az Online jelenlét és az infokommunikációs eszközök használata. A változók egy része, az erőforrás-elméletnek megfelelően, az adott erőforrás, kompetencia állapotát fejezik ki. Minden változó esetében szakirodalommal tudjuk alátámasztani, hogy miért is került az adott változó az adott pillérbe. A benchmarkokat az adott kategóriában a legjobb értékek jelentik, a többi cég változóértékeit a benchmarkok függvényében számoljuk ki. Mint azt az előzőkben jeleztük, a pillérek esetében igyekeztünk, hogy a változókat a VRIO elveinek megfelelően értékeljük (értékesség, egyediség, költséges helyettesítés, szervezeti illeszkedés). Sajnálatos módon ezt a célt nem sikerült elérnünk a kérdőív lekérdezési idejének jelentős növelése miatt, így a négy kategóriából az adott pillér egyediségét kifejező kérdés

maradt. A tízből kilenc esetben, a Finanszírozás kivételével, az egyediséget mérő változókat beépítettük a pillérbe. A változók egy másik csoportját képezik a 2010-2012 időszakban változást mutató, jórészt, innovációs indikátorok. Ezek a változókat nem minden esetben építettük be az adott pillérbe, csak ott, ahol ezt a szakirodalom is alátámasztotta. Ilyen időbeli dinamikát mutat a Humán tőke esetében a továbbképzést, a Termék és termék-innováció esetében a termék-innováció, a Technológia esetében a technológiai innováció, a marketing esetében pedig a marketing innováció. A szervezeti rendszer változását mérő kérdéseket, a korábbi tapasztalatok alapján töröltük, mivel a cégek kevesebb, mint 2% jelezett ilyen módosulást, és szerettük volna elkerülni a nagyszámú nulla értékű változók modellbe építését. A változók következő csoportját a pénzügyi változók illetve pontosan fogalmazva a pénzügyi változókból képzett faktorok jelentik. Ezeket a változókat az Online jelenlét és infokommunikációs pillér kivételével mindegyik pillér esetében beépítettük. Tekintve, hogy a nagyszámú pénzügyi változó modellbe foglalása nem volt lehetséges, ezért faktorelemzéssel 14 pénzügyi faktort képeztünk. Ezek közül a profitabilitást mint a vállalat teljesítményét mérő mutatók, nem építettük be a pillérekbe. A többi esetben a pénzügyi változó nélkül kalkulált pillérérték és a pénzügyi faktor közötti korrelációt vizsgáltuk; a pénzügyi faktorok versenyképességi pillérhez rendelését ez alapján végeztük el (4. tábla).

Humán tőke

Tőkeáttétel

Technológia fejlettség

X

Finanszírozás

X

Együttműködés

X

Termék és termék-innováció Adminisztratív rutin

Készletgazdálkodás

Marketing

Innovativitás

Vevő-szállító alkupozíci ó

Beruházások

Eladósodottság

Likviditás

Működés menedzsment

4. Tábla: A pillérek és a pénzügyi faktorok korrelációs kapcsolata

X

X X

X

X

Verseny stratégia Technológia

X

Marketing Nemzetköziesedés Online jelenlét és infokommunikációs eszközök

X

X X

X X

A 2. táblázat azokat a kapcsolatokat mutatja, ahol a korreláció szignifikánsan pozitív volt. Mint látható, a likviditás egyik esetben sem bizonyult szignifikánsnak, a másik oldalról a Versenystratégia esetében nem találtunk illeszkedő pénzügyi faktort. Szürke háttérszínnel

jelöltük azokat a pillér/pénzügyi faktor kombinációkat, amelyeket az index készítéséhez alkalmaztunk. Ha kettő vagy több egymáshoz illő eset is volt, akkor a tartalmi illeszkedést tekintettük mérvadónak. Mint látható, az Online jelenlét és infokommunikációs eszközök esetében nem tudtunk pénzügyi faktort alkalmazni, a Technológia esetében pedig két pénzügyi faktor is relevánsnak bizonyult. A likviditás faktort, bár nem mutatott szignifikáns korrelációt, mint általános faktort a Pénzügyi pillérbe soroltuk be. A változók utolsó csoportját képezik a különleges változók, amelyek maguk is egyedi módon kerültek kialakításra: ezek a változók a cég tevékenységbeli diverzifikációját NÖVSTRAT, a csőd bekövetkezési valószínűségét mérő Csődindex és az Online jelenlét és infokommunikációs pillér online jelenlét változói.2 A versenyképességi pontok kalkulálása az alábbi hét pont alapján történt 1

2

A változók kiválasztása: A változókat az „Energiatermelési, energiafelhasználási és hulladékgazdálkodási technológiák vállalati versenyképességi, városi, regionális és makrogazdasági hatásainak komplex vizsgálata és modellezése” adatfelvételből kalkuláltuk. A változók normálása a változó értékeket azonos tartományba konvertáljuk, azaz normáljuk a [0,1] tartományba (1) minden t= 1 ... w, a változók száma

ahol i vállalat p változójának a normált pontértéke i vállalat p változójának az eredeti értéke a p változó maximális értéke 3

A pillérek kalkulálása: A pillér értékek az adott normált változók átlagolása nyomán jött létre. A j-dik pillér esetében:

ahol v: Az adott pillér változóinak száma i vállalat j pilléréjének az eredeti pillér értéke 4

Pillérek normálása: A pillér értékeket azonos tartományba konvertáljuk, azaz normáljuk a [0,1] tartományba a következő képletet alkalmazva:

(3) minden j= 1 ... 10, a pillérek száma ahol 2

A változók részletes leírását és számításuk módját az 1.-6. mellékletek tartalmazzák..

i vállalat j pilléréjének a normált pontértéke i vállalat j pilléréjének az eredeti pillér értéke a j pillér maximális értéke 5

Átlagos pillér érték igazítás: A 10 pillér normált értékeinek átlaga jelentős eltérést mutat. Ez azt jelenti, hogy jelentős különbségek vannak az egyes pillérek javításához szükséges erőforrások terén. Az alacsonyabb átlagú pilléreket nehezebb, a magasabb átlagúakat könnyebb javítani. Mivel a kutatás célja, hogy az eredmények a cégek stratégiai céljaihoz is alkalmazhatók legyenek, az eltérő átlagokból eredő torzításokat korrigálni kell. Ennek megfelelően egy olyan transzformációt hajtunk végre, amely egyenlővé teszi a 10 pillér átlagának kiegyenlítését. Először is kiszámítjuk a 10 pillér átlagának az átlagát. n

x

x i 1

i

n

.

(4)

A következő művelet révén az értékeket úgy transzformáljuk, hogy megmaradjanak a [0,1]-es tartományban. Egy lehetséges, több szempontból is alkalmas, módszer az eredeti értékek azonos, k-adik hatványra emelése, mellyel tulajdonképp valamennyi megfigyelést önmagával súlyozunk:

yi , j  xik, j

(5)

A feladat annak a – nem feltétlenül egész –k értéknek megtalálása, mely a következő egyenlet megoldását adja: n

x i 1

k i, j

 ny j  0

(6)

A megoldás a jól ismert Newton-Raphson módszerrel történik a 0 érték kezdeti feltételezése mellett. A k kikalkulálása utána a számolás egyszerű. Megjegyzésre érdemes, hogy xj  yj

k 1

xj  yj

k 1

xj  yj

k 1

ahol k az igazítás nagyságaként és irányaként értelmezhető. 6

Büntetés: A fenti transzformációk után a PFB módszertant alkalmazzuk, hogy az igazított, büntetett pillér értéket kikalkuláljuk minden vállalat esetében.3 Ehhez az alábbi büntető függvényt alkalmazzuk:: (7)

3

Részletesebben ld. Rappai és Szerb (2011).

ahol a módosított, büntetés utáni érték j pillér és i vállalat esetében a normált érték j pillér és i vállalat esetében az minimális értéke i vállalat esetében i = 1, 2,……n = az vállalatok száma j= 1, 2,.……m= a pillérek száma 7

A versenyképességi pontok kalkulálása: Végül a versenyképességi pontokat minden vállalat esetében a tíz pillér összeadása révén számítottuk.

ahol i= 1, 2,……n = az vállalatok száma j= 1, 2,.……m= a pillérek száma

Eredmények A versenyképességi pontok kalkulálása eredményeképpen egy meglehetősen szimmetrikus, normál eloszláshoz igen közeli képet láthatunk (2. ábra). A súlyozott átlag versenyképességi pont 3,81, a medián 3,73. A leggyengébb cég 0,90 ameddig a legrosszabb 7,56 pontot ért el. Ez egyben azt is jelenti, hogy a legkevésbé versenyképes cég az elérhető elméleti maximum nagyjából 8%(!)-át, a legversenyképesebb pedig háromnegyedét érte el. 1. ábra: A versenyképességi pontok eloszlása

A versenyképességi pontok, a tíz pillér és a vállalatok teljesítményét mérő három mutató korrelációs kapcsolatait szemlélteti az 5. tábla. Három teljesítményt mérő mutatót számoltunk úgy, mint profitabilitás, árbevétel növekedés és a csőd valószínűségét mérő csődindex. Mint látható, a versenyképességi pontok pozitívan és szignifikánsan és közepesnél erősebb szinten korrelálnak a tíz pillérrel. Ez megerősíti azt, hogy az index számítása során valóban a versenyképességet pozitívan befolyásoló tényezők kerültek kiválasztásra. A teljesítményt mérő mutatókkal meglehetősen ellentmondásosa kapcsolat. Ez annak ellenére történt, hogy nem csupán egy év, hanem a 2008-2012-es időszak ötéves adatait használtuk fel. Az ötéves növekedés negatívan korrelál a versenyképességi pontokkal, viszont nem szignifikáns a kapcsolat. A profitabilitás 0,08-as korrelációs mutatója éppen, hogy szignifikáns és nem éri el a 0,2 szintet a csődindex és a versenyképesség korrelációs mutatója sem. Ennek az „eredménynek” számos oka lehet. Egyrészről az általunk számított versenyképességi pont inkább „stock” jellegű mutató, az eredményt mérők pedig flow mutatók. Másrészről közismert, hogy a kisvállalatok pénzügyi adatszolgáltatásai sokszor nem a valóságot, hanem az adóminimalizálási szándékot tükrözik. A 799 cégből csupán 742 esetében tudtuk például profitabilitást kalkulálni. Az sem zárható ki, hogy a versenyképesség „puha” és a pénzügyi adatok „kemény” mutatói a vállalati működés más-más oldalát szemléltetik. A növekedés kapcsán pedig a kapcsolatba „bezavarhatnak” a válság hatásai és a kormányzati váltás miatti gazdasági érdekszféra nem versenyképességi szempontú átrendeződései is. A tíz pillér közötti korrelációk lényegesen gyengébb, mint a versenyképességi pontok és a pillérek közötti korrelációk. Ami számunkra a legfontosabb, a korrelációk döntő mértékben pozitívak, egy nem szignifikáns negatív kapcsolat kivételével. Ez azért azt látszik alátámasztani, hogy a vállalat holisztikus, rendszerszemléletű felfogása alapvetően helyes, a versenyképesség pillérei egymással kapcsolatban állnak, még ha ez a kapcsolat nem is olyan szoros, mint amit az elmélet alapján gondolnánk.

5. Tábla: A versenyképességi mutató, a tíz pillér és a vállalati eredményt mérő mutatók korrelációja Kategória 1 1 Versenyképesség pont 1,000 2 Humán tőke 3 Finanszírozás 4 Együttműködés 5 Termék 6 Adminisztratív rutin 7 Versenystratégia 8 Technológia 9 Marketing 10 Nemzetköziesedés 11 Online jelenlét IKT 12 Eredmény 13 Árbevétel növekedés 14 Csődindex **. Korreláció szignifikáns 0.01 szinten . *. Korreláció szignifikáns 0.05 szinten .

2 0,618** 1,000

3 0,362** 0,179** 1,000

4 0,609** 0,376** -0,016 1,000

5 0,651** 0,349** -0,012 0,373** 1,000

6 0,670** 0,378** 0,299** 0,483** 0,337** 1,000

7 0,593** 0,326** 0,029 0,376** 0,507** 0,246** 1,000

8 0,577** 0,289** -0,002 0,361** 0,549** 0,280** 0,399** 1,000

9 0,681** 0,362** 0,129** 0,399** 0,559** 0,402** 0,406** 0,376** 1,000

10 0,606** 0,321** 0,006 0,318** 0,336** 0,393** 0,350** 0,328** 0,335** 1,000

11 0,639** 0,450** 0,101** 0,313** 0,364** 0,340** 0,253** 0,333** 0,408** 0,257** 1,000

12 0,080* 0,112** -0,008 0,044 -0,090* 0,062 0,092* 0,047 -0,110** 0,139** 0,078* 1,000

13 -0,049 -0,038 0,056 -0,095* -0,037 -0,010 0,057 0,029 -0,085* -0,086* -0,068 0,039 1,000

14 0,118** 0,103** -0,035 0,055 0,098** 0,093* 0,052 0,172** 0,046 0,001 0,208** 0,234** 0,054 1,000

Statisztikai módszerrel (klaszterelemzéssel) a cégek nyolc csoportját különböztettük meg (6. Tábla). 6. tábla: A vizsgált cégek klaszterei a versenyképesség tíz pillérje alapján Pillér (átlagosra igazított) Humán tőke Finanszírozás Együttműködés Termék és termékinnováció Adminisztratív rutin Versenystratégia Technológia Marketing Nemzetköziesedés Online jelenlét IKT Átlag versenyképességi pont Összesen (súlyozatlan) Összesen (súlyozott) Összesen (súlyozott százalék)

1 0,640 0,610 0,601 0,609 0,642 0,637 0,619 0,607 0,660 0,736 6,01 123 38

2 0,510 0,422 0,440 0,650 0,371 0,655 0,607 0,618 0,410 0,733 5,01 31 61

3 0,578 0,386 0,453 0,540 0,520 0,458 0,410 0,616 0,541 0,570 4,68 108 75

4 0,432 0,398 0,516 0,550 0,476 0,542 0,708 0,492 0,444 0,313 4,47 70 74

5 0,455 0,623 0,383 0,413 0,449 0,402 0,402 0,444 0,409 0,502 4,21 121 117

6 0,391 0,416 0,322 0,437 0,279 0,516 0,392 0,419 0,354 0,203 3,43 107 156

7 0,378 0,366 0,301 0,318 0,274 0,314 0,371 0,377 0,310 0,624 3,38 86 89

8 0,347 0,386 0,268 0,288 0,296 0,243 0,381 0,281 0,296 0,140 2,67 153 191

Átlag/ összesen 0,450 0,450 0,450 0,450 0,450 0,450 0,450 0,450 0,450 0,450 3,81 799 799

4,71%

7,57%

9,37%

9,24%

14,61%

19,53%

11,08%

23,89%

100,00%

Vastag: a legmagasabb pillér érték Aláhúzott: a legalacsonyabb pillérérték

A legmagasabb versenyképességgel, átlagosan 6,01 ponttal rendelkező 123 cég átlagban a legjobbnak bizonyult a versenyképesség tíz pillérjéből öt esetben, és négyből a másodikak lettek. Látható az is, hogy a pillérek az átlagos érték alapján kiegyensúlyozottak: 0,736 (Online jelenlét és IKT) és 0,607 (Marketing) között helyezkednek el. Ezen cégek tényleges súlya azonban a magyar gazdaságban mindössze 4,7%. A másik véglet a legalacsonyabb, átlagosan 2,67 ponttal bíró 153 cég a tíz pillérből hét esetében a leggyengébbnek bizonyult. Ezen cégek súlya viszont a magyar gazdaságban nagyjából 24%. A többi hat klaszter cégei roppant változatos képet mutatnak mind a versenyképességi pontok mind a tíz pillérkombináció tekintetében, alátámasztva a kkv szféra heterogenitásának jól ismert jelenségét. A kép árnyalásához hozzátartozik az is, hogy a 2010-2012-es időszakban: •

Nyelvet egyáltalán nem beszélt senki a cégek 40,5%-nál.

•

Továbbképzést egyáltalán nem valósított meg a cégek 57,8%-a.

•

Semmilyen típusú együttműködésben nem vett részt a cégek 54%-a

•

Termék/technológiai innovációt bevezetett a cégek 16,9%-a (!).

•

Sem újdonság, sem innováció nincsen a cégek 33,2%-nál.

•

Nagymértékű versennyel néz szembe a cégek 41,9%-a.

•

Semmilyen marketingkommunikációt nem végez a cégek 31,5%-a.

•

Nincsen honlapja a cégek 49,5%-nak

Összefoglalás, javaslatok A jelen tanulmány alapvető célja volt, hogy a magyar kisvállalatok egyedi, cégszintű versenyképességét mérni tudó módszert fejlesszen ki. A KKVI index pontjai alapján megállapítható, hogy a hazai kisvállalatok átlagos versenyképessége, a magyarországi gyakorlatban megfigyelhető legjobb, gyakorlatok, benchmarkok alapján egy 0-10-es skálán mérve 3,81. Ez azt jelenti, hogy a magyar kkv-k a potenciális versenyképességi pontok 34%át érték el, átlagban. Úgy véljük, ennek alapján mindenki megtalálhatja a választ a címben felvetett kérdésre, mármint hogy mennyire is versenyképesek a magyar kisvállalatok? Nem tudjuk viszont, hogy ez nemzetközi szinten mit is jelent; hangsúlyozzuk, a benchmarkok a magyar és nem a nemzetközi legjobb gyakorlatok alapján lettek kialakítva. Egyszerre mutatja az mkkv szektor heterogenitását és homogenitását a klaszterelemzéssel kialakított nyolc csoport elemzése. Az egyik oldalról a nyolc klaszter között igen jelentősek a különbségek, ugyanakkor a klasztereken belül nagyszámú, igen hasonló cégek találhatók. A legalacsonyabb versenyképességgel rendelkező 153 cég, a mérettel súlyozott minta 40%-ának KKVI pontátlaga mindössze 2,67. Véleményünk szerint az ő piaci pozícióik a leginkább veszélyeztetett, még rövidebb távú fennmaradásuk is kétséges. A legversenyképesebb, átlagosan 6,01 KKVI ponttal rendelkező 123 cég, a mérettel súlyozott minta 4,7%, nagy valószínűséggel nemzetközi szinten is versenyképes. Hogy a kettő szélső klaszter közötti többi cég helyzete nemzetközi szinten milyen, azt a jelen elemzés alapján nem tudjuk megmondani, ehhez más országok cégeinek a vizsgálatára is szükség lenne. Az általunk kidolgozott módszertan alapján képesek vagyunk arra, hogy ne csupán általános, hanem egyedi, cégszintű javaslatokat tegyünk a cégek egyedi versenyképességének javítására. A tíz pillér normált értékeinek összehasonlítása egy adott cég és az iparági átlag között lehetővé teszi az erős és gyenge pontok azonosítását egységes módszertan alapján, vállalati szinten. Egyértelműen látható, hogy cégeink bajai nem szűkíthetők le az alulfinanszírozás pénzügyi gondjaira. Szemléltetésképpen kiragadtunk néhány ilyen problematikus területet, mint a nyelvtudás hiánya, a továbbképzés és az együttműködés alacsony szintje, vagy az innováció elégtelensége. Problémák azonban cégszinten a versenyképesség bármely területén előfordulhatnak, ilyen szempontból nagyfokú a változatosság. Az egyedi, vállalati szinten jelentkező nehézségek általános gazdaságpolitikai eszközökkel történő kezelése véleményünk szerint csak korlátozottan lehetséges. Olyan decentralizált rendszert kellene kialakítani, ahol a cégre szabottan, célzott módon lehetne kiküszöbölni a vállalati működést zavaró, és a teljesítményt visszafogó szűk keresztmetszeteket, figyelembe véve a legjobb hazai gyakorlatokat. További tanulság, hogy nem igazán lehet eredményt elvárni azoktól a cégektől, ahol a versenyképesség minden területén alacsony, vagy több szűk keresztmetszet is létezik. Ezek a cégek nem képesek kellő hatékonysággal hasznosítani erőforrásaikat. Állami eszközökkel

történő támogatásuk a versenyképtelenség konzerválódását és az erőforrások elpocsékolását jelenti. A szűkös erőforrásokat azokra a cégekre és területekre kellene fókuszálni, ahol 1-2 szűk keresztmetszet található, amelynek felszámolása révén az adott cég versenyképessége látványosan javulhat. Felmerülhet az a kérdés is, hogy a jelenleg a kkv-kat működtető, irányító jórészt idősebb generáció tagjai mennyiben akarják cégüket versenyképesebbé tenni, vagy pedig érdemes lenne a fiatal, ámde tapasztalatlan generációt helyzetbe hozni.

Irodalomjegyzék Acs, Z. J. (2011). High-impact firms: gazelles revisited. In Fritsch, M. (ed.) Handbook of Research on Entrepreneurship and Regional Development: National and Regional Perspectives, 133-174. Aragón‐Sánchez, A., & Sánchez‐Marín, G. (2005). Strategic orientation, management characteristics, and performance: A study of Spanish SMEs. Journal of Small Business Management, 43(3), 287-308. Barney, J. 1991 Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management Vol 17. no 1 pp. 99-120 Barney, J. B. (1995). Looking inside for competitive advantage. The Academy of Management Executive, 9(4), 49-61. Barney, J. B. (2001). Resource-based theories of competitive advantage: A ten-year retrospective on the resource-based view. Journal of management, 27(6), 643-650. Barney, J. B., & Griffin, R. W. (1992). The management of organizations: Strategy, structure, behavior. Boston, MA: Houghton Mifflin. Barney, J. B. – Hesterly, W.S. (2012): Strategic Management and Competitive Advantage, 4/E, Prentice Hall Bell, M., & Albu, M. (1999). Knowledge systems and technological dynamism in industrial clusters in developing countries. World development, 27(9), 1715-1734. Black, J. A., & Boal, K. B. (1994). Strategic resources: Traits, configurations and paths to sustainable competitive advantage. Strategic management journal, 15(S2), 131-148. Bristow, G. (2010). Critical reflections on regional competitiveness: Theory, policy, practice. Routledge. Chikán, A 2006. A vállalati versenyképesség mérése Pénzügyi Szemle, 51(1): 42-56. Chikán, A., Czakó, E.& Wimmer Á. (szerk.) (2014). Kilábalás göröngyös talajonGyorsjelentés a 2013. évi kérdőíves felmérés eredményeiről., Budapesti Corvinus Egyetem, Vállalatgazdaságtani Intézet 2014 Chikán, A – Czakó Á. 2009 Versenyben a világgal, Akadémiai Kiadó Budapest

Chikán A.–Czakó E. 2006: A versenyképesség szintjei: fogalmak és értelmezések, Versenyképességi Kutatások műhelytanulmány-sorozat, Versenyképesség Kutató Központ, Budapest Chikán A, - Czakó E, - Zoltayné Paprika Z (szerk.) 2002 Vállalati versenyképesség a globalizálódó magyar gazdaságban. Budapest: Akadémiai Kiadó, Cerrato, D., Depperu, D. 2011Unbundling the Construct of Firm-Level International Competitiveness: A Conceptual Framework, Multinational Business Review, 2011; 19 (4): 311-331 Delgado, M., Ketels, C., Porter, M. E., & Stern, S. (2012). The determinants of national competitiveness (No. w18249). National Bureau of Economic Research. Dess, G. G. - S. Newport – A. A. Rasheed 1993 Configuration Research in Strategic Management: Key Issues and Suggestions, Journal of Management Vol. 19 Issue 4, pp. 775796 Dholakia, R. R., & Kshetri, N. (2004). Factors impacting the adoption of the internet among SMEs. Small Business Economics, 23(4), 311-322. Fülöp Gyula – Lukács Edit – Szegedi Krisztina (szerk. 1997 : Szemelvények a stratégiai menedzsment irodalmából. Bíbor Kiadó, Miskolc, 1997 Galindo, A. and M. Melendez (2013) : Small Is Not Beautiful: Firm-Level Evidence of the Link between Credit, Firm Size and Competitiveness in Colombia, IDB Working Paper Series, No. IDB-WP-395 Goldratt, E.M. 1994 The Goal: A Process of Ongoing Improvement, Great Barrington, MA: North River Press, Grant, R.M 1991 Toward the resource-based theory of competitive advantage: Implications for strategy formulation, California Management Review Spring; 33, 3 pp. 114-135 Helms, M. M., & Nixon, J. (2010). Exploring SWOT analysis–where are we now?: A review of academic research from the last decade. Journal of Strategy and Management, 3(3), 215251. Henrekson, M., & Johansson, D. (2010). Gazelles as job creators: a survey and interpretation of the evidence. Small Business Economics, 35(2), 227-244. Hill, T., & Westbrook, R. (1997). SWOT analysis: it's time for a product recall. Long range planning, 30(1), 46-52. Huggins, R., Izushi, H., & Thompson, P. (2013). Regional Competitiveness: Theories and Methodologies for Empirical Analysis. JCC: The Business and Economics Research Journal, 155-172.

[IMD 2014] = IMD World Competitiveness Yearbook 2014. Lausanne: International Institute for Management Development Krugman, P. (1994): Competitiveness: a dangerous obsession. Foreign Affairs, 73(2) 28-44. Kadocsa, Gy. (2012). A hazai kis és közepes vállalkozások helyzete és fejlesztési lehetőségei. Tanulmánykötet-Vállalkozásfejlesztés a XXI. században II., 5-98. Kadocsa, Gy. 2006 Research of Competitiveness Factors of SME, Acta Polytechnica Hungarica Vol. 3, No. 4, pp. 71-84 Kállay, L. (2012) KKV-szektor: versenyképesség, munkahelyteremtés, szerkezetátalakítás. Műhelytanulmány (working paper). Vállalatgazdaságtan Intézet, Budapest. Lengyel I. 2001 Iparági és regionális klaszterek. Tipizálásuk, térbeliségük és fejlesztésük főbb kérdései. Vezetéstudomány, vol 32 nr. 10. 19-43. Lall, S. (2001). Competitiveness indices and developing countries: an economic evaluation of the global competitiveness report. World development, 29(9), 1501-1525. Lengnick-Hall, C. A. 1992 Innovation and competitive advantage: What we know and what we need to learn, Journal of Management, 18 (2): 399-429 Lengyel, I. (2000). A regionális versenyképességről, Közgazdasági Szemle, 47(12), 962-987. Lengyel I. 2001 Iparági és regionális klaszterek. Tipizálásuk, térbeliségük és fejlesztésük főbb kérdései. Vezetéstudomány, vol 32 nr. 10. 19-43. Malmberg, A., & Maskell, P. (2002). The elusive concept of localization economies: towards a knowledge-based theory of spatial clustering. Environment and planning A, 34(3), 429-450. Man, T. W. Y – T. Lau, K.F Chan 2002 The competitiveness of small and Medium enterprises A conceptualization with focus on entrepreneurial competencies, Journal of Business Venturing, Vol 17, pp. 123-142 Márkus G., Potó Zs., Zsibó Zs., Soó J., Schmuck R., Duczon A.2008 A mikroszintű regionális versenyképesség mérése; Vállalkozás és innovácio, Vol. 2, Is. 1 pp. 30-53 McGahan, A.M. 1999 Competition, Strategy and Business Performance, California Management Review, 41 (3) 74-101, Miller, D. 1986 Configurations of Strategy and Structure: Towards a Synthesis, Strategic Management Journal. 7: pp. 233—249. Miller, D and J. O. Whitney1999 Beyond Strategy: Configuration as a Pillar of Competitive Advantage Business Horizons May-June, pp. 5-17 Némethné G. A. 2009 A kis- és középvállalatok versenyképessége, PhD disszertáció Széchenyi istván Egyetem Regionális- és Gazdaságtudományi Doktori Iskola

Pavitt, K. (1984). Sectoral patterns of technical change: towards a taxonomy and a theory. Research policy, 13(6), 343-373. Peteraf, M. A. (1993). The cornerstones of competitive advantage: A resource‐based view. Strategic management journal, 14(3), 179-191. Porter, M. E.1990 The Competitive Advantage of Nations, New York: The Free Press, 1990 Porter M E. 1998 On competition; Boston: Harvard Business School Porter, M.E. 1996 Competitive Advantage, Agglomeration Economies, and Regional Policy International Regional Science Review April 1996 19: 85-90 Prahalad, C. K. and G. Hamel 1990 "The Core Competence of the Corporation," Harvard Business Review, 68 (May-June): 79-91. Rappai G. - Szerb L. 2011 Összetett indexek készítése új módon: a szűk keresztmetszetekért történő büntetés módszere, Közgazdaságtudományi és Regionális Tudományok Intézete, Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Műhelytenulmányok 2011/1, 2011 március, http://www.krti.ktk.pte.hu/files/tiny_mce/File/MT/mt_2011_1.pdf Rothwell, R. (1992). Successful industrial innovation: critical factors for the 1990s. R&D Management, 22(3), 221-240. Rozenblat, C. (2010). Opening the black box of agglomeration economies for measuring cities’ competitiveness through international firm networks. Urban Studies, 47(13), 28412865. Rouse, M. J., & Daellenbach, U. S. (2002). More thinking on research methods for the resource‐based perspective. Strategic management journal, 23(10), 963-967. Rugman, A. M., & Verbeke, A. (2002). Edith Penrose's contribution to the resource‐based view of strategic management. Strategic Management Journal, 23(8), 769-780. Rugman, A.M. and A. Verbeke 2001 Location, Competitiveness, and the Multinational Enterprise, in: Rugman, A.M. – T.L. Brewer (eds) The Oxford Handbook of International Business, Oxford University press, Oxford pp.146-180 Sala-I-Martín, X., Blanke, J., & Ko, C. (2013). The Global Competitiveness Index 2013– 2014: Sustaining Growth, Building Resilience. Global Competitiveness Report 2013-2014. Singh, R. K., Garg, S. K., & Deshmukh, S. G. (2007). Interpretive structural modelling of factors for improving competitiveness of SMEs. International Journal of Productivity and Quality Management, 2(4), 423-440.

Stamatis, D. H. 2004) Six Sigma Fundamentals: A Complete Guide to the System, Methods, and Tools, New York, New York: Productivity Press, Szerb L. 2010 A magyar mikro-, kis és középvállalatok versenyképességének mérése és vizsgálata, Vezetéstudomány 41(12), pp. 20-35 Török, Á.. 1989 Komparatív előnyök, versenyképesség, piacműködés. Ipargazdasági Szemle, 1989/3. 23-34. Turok, I. (2004). Cities, regions and competitiveness. Regional Studies, 38(9), 1069-1083. Wang, H. (2014). Theories for competitive advantage. In H. Hasan (Eds.), Being Practical with Theory: AWindow into Business Research (pp. 33-43). Wollongong, Australia:THEORI.http://eureka connection.files.wordpress.com/2014/02/p-33-43-the theories-of-competitive-advantage-theori-ebook_finaljan2014-v3.pd Wernerfelt, B. 1984 A Resource-Based View of the Firm Strategic Management Journal, 5(2).171-180.

1. számú melléklet: A versenyképesség pillérei és változói •

•

•

•

HUMÁN TŐKE •

Felsőfok 5 kategóriában

•

Az alkalmazottakkal kapcsolatban felmerült problémák (max 3)

•

A három továbbképzési forma maximális értéke 5 kategória

•

Ösztönzési rendszer működtetése, 10Q26_1-10Q26_6 összege, 4 kategória

•

A válaszadó vezető vállalkozói képességei 5 kategóriában

•

Kiváló vezetés és magas motiváltságú alkalmazottak átlaga (0-4)

•

Vevő-szállító alkupozíció pénzügyi faktor

FINANSZÍROZÁS, PÉNZÜGYI MENEDZSMENT •

Pénzügyi mutatók értékessége kategorizálva 5 kategória

•

A külső források elérési lehetőségei és külső tőkebevonási hajlandóság 4 kategória

•

Likviditás, pénzügyi faktor

•

Készletgazdálkodás, pénzügyi faktor

EGYÜTTMŰKÖDÉS •

Gazdasági együttműködés fajtái + innovációs együttműködés 5 kategória

•

A fejlődést elősegítő külső segítség mértéke 5 kategória

•

Együttműködés ideje a cég alapításához képest arány összeadva, kategorizálva, 4 kategória

•

Hosszú távú stabil beszállítói, vevői kapcsolatok egyedisége és az egyedi stratégiai partnerek maximális értéke,

•

Tőkeáttétel, pénzügyi faktor,

TERMÉK ÉS TERMÉKINNOVÁCIÓ •

A vállalkozás értékesítésének földrajzi területei Magyarországon 5 kategória

•

Célpiac alakulása a következő öt évben 4 kategória

•

Termékinnováció 5 kategória

•

•

•

•

Termék/szolgáltatás bevezetésével vagy javításával kapcsolatos tevékenységek 5 kategória

•

Az új termék szolgáltatás nagyjából a nettó árbevétel hány százalékát teszi ki? 5 kategória

•

Termék, szolgáltatás egyedisége, gyors reagálás a vevői igényekre és a folyamatos innováció maximális értéke

•

Beruházás, pénzügyi faktor

DÖNTÉSHOZATAL, SZERVEZET, ADMNISZTRATÍV RUTINOK •

Összes információforrás hasznosság értéke 5 kategóriában

•

Információ megosztás B04Q17_2_B04Q17_8 összeadva 5 kategória

•

Konzultáció a döntéshozatal során 4 kategória

•

Adminisztratív rutinok, B04Q11_1-B04Q11_5 összeadva, 5 kategória

•

Környezeti beruházás és minőségirányítás 3 kategória

•

Fejlett termelésirányítási, minőségbiztosítási rendszer léte, egyedisége

•

Működési menedzsment, pénzügyi faktor

VERSENY ÉS VERSENYSTRATÉGIA •

A vállalkozás jellemező stratégiai iránya (stratégia nélkül, védekezés, proaktivitás) 3 kategória

•

Növekedési stratégia üzletágak száma és kapcsolódása alapján

•

A cég piaci versenyének jellemző szintje 5 kategória

•

A verseny intenzitása, B05Q14_1__B05Q14_4 minimuma (a maximális verseny) 5 kategória

•

Kiváló hosszú távú proaktív stratégia egyedisége

TECHNOLÓGIA, •

A vállalkozás technológiájának szintje hazai viszonylatban 5 kategória

•

A Technológia kora és a technológiai innováció 3 kategória

•

Alkalmazott technológia fejlettsége, modernsége, Találmány, licenc, knowhow birtoklás egyedisége maximális érték

•

Innovativitás, pénzügyi faktor

• •

•

•

Technológiai fejlettség, 4 kategória

MARKETING, •

Termék egyediség kategóriái, marketing 5 kategória

•

Legfontosabb termék árszínvonala

•

Értékesítési csatornák szofisztikáltsága, B12Q08_1_B12Q08_8 sum 5 kategória

•

Alkalmazott marketingkommunikációs eszközök 5 kategória

•

Marketing-innováció 5 kategóriában

•

Marketing módszerek egyedisége

•

Marketing, pénzügyi faktor

NEMZETKÖZIESEDÉS •

Külföldi vevő 5 kategóriában

•

Az idegen nyelveket a különböző szinteken beszélők és a beszélt nyelvek fajtájának a kombinációja 5 kategóriában

•

Kiváló elhelyezkedés egyedisége

•

Eladósodottság, pénzügyi faktor

ONLINE JELENLÉT ÉS INFOKOMMUNIKÁCIÓS ESZKÖZÖK •

Honlap technikai jellemzők

•

Honlap szolgáltatások

•

Honlap tartalom dupla súllyal

•

IKT eszközök alkalmazása 5 kategória

•

IKT egyedisége,

2. számú Melléklet: A csődindex kalkulálása Ahhoz, hogy a jelen adatállomány cégeinek bedőlési valószínűségét mutató csődindexet ki tudjuk számítani, szükségünk volt egy olyan mintára, amely működő és csődbejutott cégeket egyaránt tartalmaz. A tanulóminta 1250 db csődbejutott cég és 3900 db működő cég 2012 és 2011-es évek mérleg és eredmény-kimutatásainak adatai, a cégekkel szemben kezdeményezett eljárások adatait és extra adatokat (TEÁOR, NUTS-2 elhelyezkedés) tartalmazza. A1.Tábla: A csődindex kalkulációja során felhasznált változók Változó ROA ROE ROS MARGIN EBIT_MFO ÁB_BEF EBIT_ST MSZE_ST AE_FORG AE_KÖT OSZT_FIZ KÖT_ARÁNY KÖT_ST ST_ARÁNY ST_BEF ÁB_MFŐ ÁB_ST ÁB_FORG ÁB_EBIT ÁB VÁLT AE_VALT ÜE_VÁLT MFŐ_NÖV LOG(MFŐ) LOG(ÁB) FORG_ARÁNY BEF_ARÁNY GYORS INTWO OENEG VH0 VH1 Évek

Számítási mód Adózott eredmény / Mérlegfőösszeg Adózott eredmény / Saját tőke Adózott eredmény / Árbevétel Üzemi eredmény / Értékesítés nettó árbevétele Üzemi eredmény / Mérlegfőösszeg Értékesítés nettó árbevétele / Befektetett eszközök Üzemi eredmény / Saját tőke Mérleg szerinti eredmény / Saját tőke Adózott eredmény / Forgóeszközök Adózott eredmény / Kötelezettségek (Adózott eredmény - mérleg szerinti eredmény)/adózott eredmény Kötelezettségek / Mérlegfőösszeg Kötelezettségek / Saját tőke Saját tőke / Mérlegfőösszeg Saját tőke / Befektetett eszközök Értékesítés nettó árbevétele / Befektetett eszközök Értékesítés nettó árbevétele / Saját tőke Értékesítés nettó árbevétele / Forgóeszközök Értékesítés nettó árbevétele / Üzemi eredmény (Ab(t) - Ab(t-1)) / (ABS(Ab(t)) + ABS(Ab(t-1))) (Ae(t) - Ae(t-1)) / (ABS(Ae(t)) + ABS(Ae(t-1))) (Üe(t) - Üe(t-1)) / (ABS(Üe(t)) + ABS(Üe(t-1))) (Mérlegfőösszeg(t) - Mérlegfőösszeg(t-1)) / (ABS(Mérlegfőösszeg(t)) + ABS(Mérlegfőösszeg(t-1))) LN(Mérlegfőösszeg) LN(Árbevétel) Forgóeszközök / Mérlegfőösszeg Befektetett eszközök / Mérlegfőösszeg (Forgóeszköz - Készletek) / Rövid lejáratú kötelezettségek Adózott eredmény az utóbbi két évben < 0, akkor 1 (Kötelezettségek / Mérlegfőösszeg) > 0, akkor 1 Végrehajtások száma (megelőző évben) Végrehajtások száma (előző második évben) Alapítástól eltelt évek száma (2012.12.31-hez viszonyítva)

Régió

Ha közép-magyarországi, akkor 1

A tanuló adatok 1180 db cég adatait tartalmazta, amelyek között a 2013-ban csődbe jutottak megjelölésre kerültek. Ez a minta 50%-át tette ki. A tesztadatok 506 db cég adatait tartalmazta, amelyek között a 2013-ban csődbe jutottak megjelölésre kerültek. Ez a minta 50%-át tette ki. A modellünket egy neurális háló (auto multi-player perceptrons) és egy SVM (Support Vector Machine – Evolutionary, anova kernel) accuracy eredményének összehasonlításával választottuk ki, melyeket a tanuló adatainkon tanítottunk. Első lépésben a modelleket a tanuló és a teszt adatok változatlanul hagyása mellett futtattuk (1. pont) Az adatok elemzése után a normalizáció (range transformation: -1 – 1 tartomány) mellett döntöttünk, melyet két lépésben végeztünk el. Első lépésben minden változó értéket normalizáltuk (2. pont), majd az adatok mélyebb elemezése után csak a 3. pontban jelzett változók értékeinek normalizálását végeztük el, a többi változóérték transzformálása nélkül. Az eredmények a normalizálás szükségtelenségét mutatták. A teszt halmazon történő futtatások eredményei alapján az adatok normalizálása nélküli SVM modell alkalmazása mellett döntöttünk. Az így kialakított tanuló modellből (és a tesztelőből is) eltávolítottuk a cégekkel szembeni eljárásokkal kapcsolatos adatokat tartalmazó VH0 és VH1 változókat, lévén azok a versenyképességi adatbázisban nem elérhetők. A végleges modellünk a 4. pontban látható eredményességgel, azaz 82,41%-os pontossággal jelzi előre a csődeseményt. Típus 1. Eredeti értékek megtartása

2. Normalizálva az összes változó

3. VH0, VH1, ÉVEK normailizálása 4. Eredeti értékek VH0 és VH1 nélkül

AutoMLP 20-20-4 SVM (Evolutionary) anova kernel AutoMLP 20-20-4 SVM (Evolutionary) anova kernel AutoMLP 20-20-4 SVM (Evolutionary) anova kernel SVM (Evolutionary) anova kernel

Training Test Training Test Training Test Training Test Training Test Training Test Training Test

Accuracy 84,32 76,88 81,02 82,41 84,32 63,64 74,75 72,92 84,32 79,25 80,34 80,63 78,9 75,49

A kiválasztásra került modell alapját adó osztályozási módszer, az SVM, amely a statisztikai tanulásra építkezve segíti a kézzel írt számjegyek felismerését vagy a szövegosztályozást. Elméleti alapja, hogy a döntési határt a tanulóesetek egy részhalmazával reprezentálja (tartóvektor), melynek révén sok dimenziós adatok elemzésére is jó hatásfokkal alkalmazható. Az SVM különböző algoritmusok, melyeket kernelnek neveznek, felhasználásával képes elvégezni az osztályozási feladatot. A legegyszerűbb LINEAR kernel egyenesek segítségével osztályozza az adatokat (lineáris döntési határt húzva), míg a használt ANOVA kernel több dimenziós körök (hypersphere) alkotta döntési határ segítségével végzi el az osztályzást, amely magas dimenziószámú változók esetén ad jobb eredményt. Az előző pontban kialakított modell versenyképességi adatokon való futtatásához a modellben használt változók versenyképességi adatokból történő kalkulálására volt szükség. A 2012-es év versenyképességi adatai alapján építettük fel a csődindex számításához használt adattáblát. A változásokat közvetítő változók értékei a 2011-2012-es évek eredményváltozásait mutatják. A cégek életkorát tartalmazó változó (ÉVEK) a 2012.12.31-es végdátum alapján került kalkulálásra, ahol nem szerepelt a cég megalakulásának ideje, ott a 2008.01.01-es kezdődátummal számoltunk. A cégek területi elhelyezkedését tartalmazó változó (RÉGIÓ) értékét a statisztikai szám utolsó két számjegye alapján határoztuk meg, hiánya esetén a céget nem a közép-magyarországi régióba soroltuk. Az előzőek alapján felépített adattáblánk 762 db céget tartalmaz. A kialakított csődindex optimista megközelítésű, azaz a magasabb érték a várható csődeseménnyel fordítottan arányos. Modellünk 617 cég esetében 0,5-ös csődindexnél magasabb értéket jelez, míg 144 cég esetében 0,5-ös értéknél kisebb, azaz csődkockázatosnak minősíti a vállalkozást. Egyetlen cég esetében nem képes a modellünk az előrejelzésre, melynek oka az adathiányban keresendő. A KKVI indexpontok képzése során a Csődindex változónál a kapott értékeket átskáláztuk a [0,1] tartományra úgy, hogy a 0,5-es alatti értékkel rendelkező cégek „0” értéket kaptak, a 0,5 feletti értékeket pedig arányosítva lettek.

3. számú melléklet: A Növekedési stratégia változó számolása A Növekedési stratégia változó számolásánál a kiindulási alapot a vállalat által folytatott tevékenységek száma, a folytatott tevékenységek kapcsolódása, a vállalatok által foglalkoztatott létszám, és a vállalat alapításának éve adja. A vállalatok az általuk folytatott tevékenységek számát (B02Q14C) alapul véve 3 értékről indulnak, majd ehhez az értékhez 1 pontot adtunk, ha a tevékenységek száma 2, és 2 pontot adtunk, ha a tevékenységek száma 3 vagy 4 értéket vett fel. Ezt követően a kapott értékek korrigálásra kerültek Fülöp et al (1997) 4 és Barney és Hesterley (2012)5 alapján, a vállalatok általában követett növekedési menetét és az alapvető képességek kifejlődésének és kiaknázásának folyamatát figyelembe véve a vállalatok által folytatott tevékenységek kapcsolódását (B02Q14D) vettük figyelembe. Elvárásként szerepeltettük, hogy a közepes méretű vállalatoknál jelenjen meg a vertikális integráció, nagyvállalatoknál jelenjen meg a nem kapcsolódó diverzifikáció. Amennyiben a cégek ezen elvárásoknak nem feleltek meg 1 pontos „büntetést” kaptak. A mikro- és kisvállalatoknál elfogadtuk az egy ágazatban egy tevékenység folytatását, amennyiben a vállalat életkora nem haladta meg a 15 évet. 1 pontos büntetést kaptak azok a kisvállalatok, melyek 1998-1993 közötti alapításúak és csak 1 ágazat 1 tevékenységével foglalkoznak, 2 pontos büntetést kaptak azok a kisvállalatok, melyek 1992, vagy az előtti alapításúak, és csak 1 ágazat 1 tevékenységével foglalkoznak. Az időbeli lehatárolásnál azt vettük figyelembe, hogy az általános növekedési folyamatban mennyire ragadtak le a kisvállalatok az első fázisban, ezt pedig eltérő súllyal kell figyelembe venni az életkor alapján. Szintén 1 pontos büntetést kaptak azok a kisvállalatok, melyeket nem kapcsolódó diverzifikáció jellemez, figyelembe véve, hogy ebben az esetben nem feltétlenül tudják kifejleszteni és kiaknázni alapvető képességeiket, és a szétaprózódás veszélye fenyegetheti őket.

4

Általános növekedési folyamat alkalmazott modellje 1. Egy tevékenység 2. Vertikális integráció 3. Kapcsolódó diverzifikáció 4. Nem kapcsolódó diverzifikáció 5 Alapvető képességek (CC) kialakulási folyamata: 1. Tevékenység – NPV kedvező – normál megtérülés feletti hozam – szabad CF – szabad CF lekötése (1. menedzserek, 2. részvényesek, 3. befektetés) 2. Mibe fektessen, hogy az a legtöbbet hozza? - Hasonló, vagy azonos forrásai (erőforrás, képesség) lehetnek a versenyelőny szerzésnek – kapcsolódó diverzifikáció – alacsonyabb költség – magasabb profit 3. Idővel új képességek és erőforrások – új területek 4. Sok belépéssel idővel CC

4. számú melléklet: Az Online jelenlét pillérjének képzése A cégek online jelenlétének kiértékeléséhez egyedi adatgyűjtést alkalmaztunk, amelynek során a cégek honlapjai kiértékelésre kerültek az A2-es táblázatnak megfelelően. A2. táblázat: A cégek online jelenlétének kiértékelése Alrész A0 B1

B2

C1

C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8

D1

D2

Honlap technikai jellemzői Szempont Pont Magyarázat Honlap fellelhetősége Ingyenes tárhelyen van: 0,3 p. Fizetős megoldás (szerver-bérlés, tárhely): 1 p. Honlap aktualitása A honlap felépítése nem teszi lehetővé aktuális hírek meglétét, akkor 0,1 p. Van lehetőség hírek elhelyezésére, de ezek nem frissek: 0,25 p. Elérhetőek aktuális hírek: 0,5 p. Honlap grafikai külalakja Honlapon szövegek és képek találhatóak, de rendezetlen, nem egységes kivitelben: 0,1 p. Szövegek és képek egységes, tetszetős kivitelben: 0,25 p. Szövegek, képek és valamilyen multimédiás tartalom: 0,5 p. Egyszerűsített Honlap tartalma egy szabadon választott (NEM kompatibilitás IE) böngészőben hiba nélkül megjelenik: 0,4 p. Minden más eset: 0 p. Bővítmény-függőség Igényel bármilyen plug-in (bővítmény) telepítését: -0,25 p. Responsivitás Honlap fix felbontásra optimalizált, akkor 0 p., dinamikus optimalizáció esetén: 0,25 p. Mobil-eszközökkel való Létezik Mobil-eszközök számára fejlesztett kompatibilitás honlap-változat: 0,25 p. Akadálymentesítés Létezik a gyengén látók számára fejlesztett változata: 0,25 p. Technikai Honlapnak létezik alacsony sávszélesség esetére Akadálymentesítés kialakított „egyszerűsített változata”: 0,25 p. Technikai Honlap https üzemmódban dolgozik: 0,1 p., információbiztonság Információbiztonság Honlap működésének nincs információvédelmi konzekvenciái (pl: sütik), vagy ha vannak, akkor részletes tájékoztatás érhető el: 0,25 p. Honlap teljessége Nincs „halott” link/„feltöltés alatt” álló lap: 1 p. Nincs halott link (de létezik „404-es” hibát kezelő lap) vagy „feltöltés alatt” álló lap: 0,6 p. Van halott link, és nem kezelik le a 404-es hibát: 0 p. Kapcsolatfelvétel a Adott közvetlen kapcsolat-felvételi lehetőség a webmasterrel: webmasterral: +0,25 p. ÖSSZESEN: / 5 p.

Alrész E1

Szempont Kommunikáció iránya

E2

OFFLINE kapcsolatfelvétel

E3

Interaktivitás

E4

Azonnali kapcsolatfelvételi lehetőség Szolgáltatások színvonala

E5 E6 E7

Környezeti hatékonyság támogatása E-innovatívvitás

F0

Többnyelvűség

F1

Többnyelvűség világnyelvek

F2

Többnyelvűség – további nyelvek E-commerce: részvétel külső e-boltban

G16

-

G21

E-commerce önálló webshopja / fizetés

G31

E-commerce önálló webshopja / logisztika

ÖSSZESEN:

6

Honlap szolgáltatásai Pont Magyarázat A honlap egyirányúan információt közöl a látogatóval – célcsoport-szegmentáció nélkül: 0 p; Célcsoport-szegmentációval: 0,1 p. Honlapon kezdeményezni lehet a kapcsolatfelvételt (űrlap kitöltésével): 0,1 p. Van bármilyen lehetőség, ahol a látogatók megoszthatják a véleményüket (szavazás, blog, stb): 0,2 p. Honlapon elérhető azonnali üzenetküldési szolgáltatás (cset-ügyfélszolgálat, Skype, stb): 0,1 p. Elérhető a termékek és szolgáltatások leírása (részletesettségtől függően): 0 – 0,5 – 1 p. Termékekhez/szolgáltatások részletes ismertetők tölthetőek le a honlapról: 0,5 p. A termékekhez/szolgáltatásokhoz kiegészítő szolgáltatások érhetőek el a honlapon – ideértve a webinart is – 0,5 p. Honlap jelentős részei / teljes egésze nem érhető magyar nyelven: -0,5 p. Honlap csak magyar nyelvén érhető el: 0,1 p. Honlap részleteiben elérhető angol/német nyelven is: 0,2 p. Honlap magyar és angol/német nyelven kb. azonos tartalommal elérhető: 0,6 p. További nyelvek: részleges tartalom: 0,25 p. nagyságrendi azonosság: 0,5 p.; Max: 0,5 p. A vállalat termékei egy harmadik fél e-boltján keresztül beszerezhetőek, és erre van utalás a honlapon: +0,1 p. A boltnak önálló e-shopja van, és lehet utánvétellel/készpénzzel fizetni: +0,2 p. A boltnak önálló e-shopja van, és lehet online fizetni: +0,25 p. A boltnak önálló e-shopja van, és az árut át lehet venni fizikailag: +0,2 p. A boltnak önálló e-shopja van, és vállalnak házhozszállítást: +0,25 p. / 5 p.

Ha a vállalat működése nem igényli e-busniess szolgáltatásokat, akkor a G2, G2 és G3 szempontokra max. pontot kapnak!

Alrész H1

Szempont Honlap struktúrája

H2 H3 I1

Keresési funkció -1 Keresési funkció -2 Azonosíthatóság

I2

Transzparencia – 1.

I3

Transzparencia – 2.

I4

Általános információk

I5 I6

Általános információk – 2. Transzparencia – 3.

I7

Transzparencia – 4.

I8

Transzparencia – 5.

I9 I10

Transzparencia – 6. Transzparencia – 7.

J1

Google találatok

J2 J3 J4 7 J5 2 J6 J7

URL – 1 Honlap címsorai URL – 2 FB-Kapcsolat G+ - kapcsolat Szociális médiák

J8 J9 J10

Szociális hálók Adwords Bannerek ÖSSZESEN:

7

Tartalom elemzése Pont Magyarázat Honlap egyetlen lapból áll: 0 p. Honlap indokolatlanul egyszerű/komplikált felépítésű (nem szolgálja a megértést): 0,1 p. Honlap struktúrája nehezen áttekinthető: 0,5 p. Honlap struktúrája könnyen áttekinthető: 1,0 p. Van keresési funkció: 0,25 p. Van honlap-térkép: 0,25 p. Egyértelműen azonosítható a honlapot működtető vállalat neve: 0,25 p. Vállalat nevén kívül főbb adatok (adószám, cégjegyzékszám) elérhető: 0,25 p. Vállalat nevén kívül főbb adatok (székhely, telephelyek, fióktelepek címei és telefonos/telefaxos elérhetőségei) elérhetőek: 0,25 p. A nyitvatartási, ügyfélfogadási idő, információ megtalálható: 0,25 p. Elérhető egy központi e-mail: 0,25 p. Egyértelműen elérhetőek a vállalat referenciái / vállalat együttműködő partnerei / vállalat beszállítói / vállalat vevői: 1 p. Elérhető a vállalat konkrét (és megalapozott) jövőbeni tervei: 0,25 p. Elérhetőek, hogy milyen minőségbiztosítási bizonyítványokkal rendelkeznek, illetve az engedélyhez (minősítéshez) kötött tevékenység alátámasztásához szükségesek: 0,5 p. Elérhetőek a vezető tisztségviselők nevei: 0,25 p. A honlapon elérhető a vezető tisztségviselők közvetlen elérhetőségei: 0,75 p. Google-n a megfelelő kulcsszavak esetében az első 5 találatban benn van, illetve igazolható nem fizetős SEO tevékenység: 1 p. Google találatai között az első oldalon, de nem az első öt között: 0,5 p.. Google találatai között a második oldalon: 0,25 p. Minden más eset: 0 p. URL-címből azonosítható a cég/termék neve: 0,25 p. Honlapnak vannak megfelelő címsorai 0,25 p. Kereső-barát URL-cím struktúra: 0,25 p. Holnaphoz kapcsolódik Facebook-lap: 0,5/1 p. Holnaphoz kapcsolódik Google+-lap: 0,5/1 p. Cég anyagai elkérhetőek bármilyen műsorszóró szerveren (YouTube, SoundCloud): 0,25 p. Cég további szociális hálón fellelhető: 0,25 p. Google keresőn fizetett reklám (Adwords): 0,5 p. Harmadik félnél elhelyezett banner: 0,25 p. / 10 p.

Ingyenes regisztrációk: 0,5 pont, fizetős reklámok: 1 pont.

5. számú melléklet: A pénzügyi mutatók képzése Az adatfelvétel során a kérdőív kitöltése mellett a közzétett (számviteli) beszámolók adatait is begyűjtöttük. Ehhez az Igazságügyi Minisztérium Céginformációs és az elektronikus cégeljárásban közreműködő szolgálat8 honlapját vettük igénybe. Az adatgyűjtéssel kapcsolatban az alábbi tényeket fontos rögzíteni:  



Az Igazságügyi Minisztérium vonatkozó honlapja kimondottan akadályozza - több féleképpen is - hogy nagy mennyiségű adatot lehessen szabványos formában letölteni. Részben az előbbi problémának betudható, hogy Magyarországon nincs olyan kutatás, amely az általunk vizsgált vállalkozói kört számviteli szempontból kutatta volna, így jelen munkánk - ebből a szempontból - úttörőnek számít. Az előzőekből következik, hogy nincs olyan kialakult, általánosan elfogadott módszertan, amelyiket hivatkozva és felhasználva "szabványosított", jól összehasonlítható eredményeket tudnánk bemutatni.

Többszöri próbálkozás után végül 636 vállalkozás 2008-2012-ig terjedő pénzügyi adatát sikerült megszerezni, ez a felmérésben szereplő vállalkozások 79,5%-a. Ezek közül 601 db vállalkozásnak mind az 5 évre van adata, ami 94,49%-os részarány. Annak, hogy nem sikerült a teljes körű adatok beszerzése, több oka is van:  bizonyos esetekben a vállalkozás nem volt egyértelműen beazonosítható;  a vállalkozás nem volt közzétételre kötelezve, illetve nem tett közzé beszámolót;  a vállalkozás közzétett ugyan beszámolót, de hibásan (például a mérlege és az eredménykimutatása helyére is az eredménykimutatását másolta be), vagy hibás adattartalommal (például egyértelműen összekeveredtek az év oszlopok). A további munkához a hiányzó adatok kérdését kellett kezelni. A kérdőív tartalmazott egy konkrét kérdést a vállalkozás főtevékenységére vonatkozóan, a KSH SZJ '03-nak megfelelő felosztásban. A hiányzó adatokat első lépésben az SZJ-besorolásnak megfelelően, iparági átlagokkal, majd ahol ez nem volt lehetséges, ott mintaátlaggal helyettesítettük (Rappai 2014). Ezek után az adatok széles körét vontuk be a vizsgálatba, melyek a következők voltak:  számviteli alapadatok (a mérleg és az eredménykimutatás főcsoportjai és -sorai) (47 db/év, összesen 235 db);  az alapadatokból képzett mutatószámok (például: likviditás, hatékonyság, jövedelmezőség stb.) (32 db/év, összesen 160 db)  a mutatószámokból képzett láncviszonyszámok (32 db/év, összesen 128 db);  a mutatószámokból a teljes 5 éves periódusra számolt: o egyszerű számtani átlag; o átlagok szórása és; o átlagok variációs együtthatója9 (összesen 96 db). 8

http://e-beszamolo.kim.gov.hu Variációs együttható - vagy más néven relatív szórás - a minta átlagának és szórásának hányadosaként számszerűsíthető. 9

A következő lépésben kapcsolatot kerestünk a munkafázisban lévő versenyképességi pillérek és a pénzügyi adatok között. Ehhez több módszertant is felhasználtunk, mint például:  lineáris regressziót (LNM regressziót),  faktoranalízist és  többváltozós variancia-analízist (MANOVA). Az eredmények az alábbiakban foglalhatók össze:  A pénzügyi adatok - jellegükből adódóan - nagymértékben autokorreláltak10 és multikollineárisak11, mely tulajdonságok az eredményeket torzíthatják, így fokozott körültekintés volt indokolt.  A magyarázó változók közül a számviteli alapadatok, a szórások és a variációs együtthatók nem bizonyultak relevánsnak, így a mutatószámok és azok átlaga felé terelődött a kutatás.  Módszertanilag a lineáris regresszió - többek között az adatok elaprózottsága miatt nem bizonyult relevánsnak,  A faktoranalízis két fontos eredményt hozott: o a mutatószámok átlaga és a munkafázisban lévő versenyképességi pillérek nem vonhatók össze faktorokba, tehát a pénzügyi adatok a versenyképesség egy másik aspektusát ragadják meg, o a mutatószámok átlaga jól összevonhatóak faktorokba, mellyel - a már korábban említett - elaprózottság hatékonyan csökkenthető12.  A kialakult pénzügyi faktorok és a munkafázisban lévő versenyképességi pillérek közötti kapcsolatot többváltozós variancia-analízissel vizsgáltuk. Mindezek alapján az eredmények a következők: A3. tábla A faktorelemzés eredménye 1 SMEAN(befar_atl0812_1) SMEAN(forgar_atl0812_1) SMEAN(beruh_atl0812_1) SMEAN(keszlar_atl0812_1) SMEAN(kovar_atl0812_1) SMEAN(penzar_atl0812_1) SMEAN(sajatfor_atl0812_1) SMEAN(idegfor_atl0812_1) SMEAN(sajatidegar_atl0812_1) SMEAN(likv_atl0812_1) SMEAN(likv2_atl0812_1) SMEAN(likv3_atl0812_1) SMEAN(penzhanyad_atl0812_1) SMEAN(elados_atl0812_1) 10

2

3

4

Rotated Component Matrix Component 5 6 7 8 9 ,970

10

11

12

,977 ,968 -,747 ,935

-,385 ,475

,677

,983 -,982 ,858 ,981 ,982 ,990 -,403

-,556

,954

Egy idősor autokorrelált, ha az időben egymás után következő adatpontok nem függetlenek egymástól. Multikollinearitásról beszélünk, ha a magyarázó változók egymástól nem függetlenek. 12 A kialakult 12 pénzügyi faktor az eredeti 32 változó varianciájának 82,534%-át adja vissza, a KMO-teszt értéke 0,600, ami gyenge, szignifikáns kapcsolatot jelez. 11

SMEAN(tokeatt_atl0812_1) SMEAN(kotfed_atl0812_1) SMEAN(keszlforg_atl0812_1) SMEAN(vevoforg_atl0812_1) SMEAN(szallforg_atl0812_1) SMEAN(eszkhat_atl0812_1) SMEAN(keszletforgi_atl0812_1) SMEAN(behajti_atl0812_1) SMEAN(tartozi_atl0812_1) SMEAN(mukcikl_atl0812_1) SMEAN(penzcikl_atl0812_1) SMEAN(munkaig_atl0812_1) SMEAN(anyagig_atl0812_1) SMEAN(roa_atl0812_1) SMEAN(roe_atl0812_1) SMEAN(ros_atl0812_1) SMEAN(uzemtever_atl0812_1) Hozzáadott érték 2008 Hozzáadott érték 2009 Hozzáadott érték 2010 Hozzáadott érték 2011 Hozzáadott érték 2012

-,787 ,810

,336 ,596 ,456

,417

,435 ,650 ,828

,982 ,786 ,996 ,987 ,987

,562

-,606 ,328

,741 -,552 ,797

,950 ,960 ,845 ,800 ,952 ,960 ,936

ahol a faktorok: A4 tábla: A pénzügyi faktorok Faktorok 1 Működésmenedzsment 2 Hozzáadott érték 3 Likviditás 4 Eladósodottság 5 Profitabilitás 6 Beruházások 7 Vevő-szállító alkupozíció 8 Innovativitás 9 Marketing 10 Készletgazdálkodás 11 Technológiai fejlettség 12 Tőkeáttétel

Az azonosított 12 faktor, illetve a mögöttük felvonultatható számviteli-pénzügyi mutatók a következők: 1. Faktor A működésmenedzsment faktora Pénzügyi mutatók, melyek a faktorba bekerültek: a. Készletforgási idő b. Behajtási idő c. Tartozási időszak d. Működési ciklus

e. Pénzciklus A faktor elsősorban a termelővállalatok versenyképességét befolyásolhatja, hiszen a faktormutatók az alapanyagból késztermék készítés, a készletezési időszak, majd az értékesítés, végül az ellenérték behajtásának vállalatspecifikus értékeit írják le. A hatékony beszerzési politika, a készletgazdálkodás, a követelésmenedzsment és a pénzmenedzsment a vállalati pénzügyekben a működési döntéseknek a különböző részterületei. 2. Faktor A likviditás faktora Pénzügyi mutatók, melyek a faktorba bekerültek: a. Általános likviditási mutató b. Likviditási gyorsráta c. Készpénzhányad d. Forgóeszközök aránya A faktor kvázi tiszta likviditási faktornak tekinthető, a likviditási ráták mellett egy megoszlási viszonyszám, a forgóeszközök aránya került be. A likviditás a vállalkozások rövid távú fizetőképességét írja le, azt, hogy a cég mennyire képes a rendelkezésre álló, azonnal, illetve könnyen pénzzé tehető eszközállományával fedezni az azonnal, illetve rövid távon esedékessé váló tartozásait. 3. Faktor Az eladósodottság faktora Pénzügyi mutatók, melyek a faktorba bekerültek: a. Saját források aránya b. Idegen források aránya (-) c. Eladósodottsági ráta d. d. ROA A faktor a vállalkozások eladósodottságának versenyképességre kifejtett hatását képes kifejezni. Meghatározó mutató a saját források aránya, ami a kutatásunk alapján magában foglalja a számviteli mérleg alapján a saját tőke, valamint a céltartalékok értékét. A ROA mutató a finanszírozás, valamint az eszközök összetételének megválasztása közötti kapcsolatot írja le. 4. Faktor Profitabilitás faktor Pénzügyi mutatók, melyek a faktorba bekerültek: a. Anyagigényességi mutató b. ROA c. ROS d. Üzemi eredmény arányos árbevétel A profitabilitás faktor a kutatásunk egy eredményfaktora, mely magában foglalja az eszközarányos, az árbevétel-arányos, valamint üzemi eredmény arányos jövedelmezőségi ráták mellett az anyagigényességi mutatót.

5. Faktor Beruházás faktor Pénzügyi mutatók, melyek a faktorba bekerültek: a. Befektetett eszközök aránya b. Beruházások aránya A beruházás faktor a befektetett eszközök összes eszközön belüli arányát, valamint a beruházások arányát foglalja magába. A faktor leírja a vállalkozások hosszú távú eszközök beszerzésére, modernizációra irányuló tevékenységét. 6. Faktor Vevő-szállító faktor Pénzügyi mutatók, melyek a faktorba bekerültek: a. A saját tőke és az idegen tőke aránya b. A szállítók forgási sebessége c. A kötelezettségek fedezete d. Pénzhányad (-) A vevő-szállító faktor a szállítói tartozások forgási sebessége, ennek fedezete, valamint az összes eszközön belüli pénzarány mellett a saját tőke és az idegen tőke arányát foglalja magába. Az utóbbi mutató a vevőkkel, szállítókkal szembeni alkupozíciót a választott finanszírozási stratégián keresztül képes befolyásolni. 7. Faktor Innovativitás faktor Pénzügyi mutatók, melyek a faktorba bekerültek: a. A követelések aránya b. A kötelezettségek fedezete c. A készletek aránya (-) Az innovativitás faktor. 8. Faktor Marketing faktor Pénzügyi mutatók, melyek a faktorba bekerültek: a. A pénzeszközök aránya b. A vevők forgási sebessége c. Munkaerő-igényesség d. Anyagigényesség (-) A marketing faktor a marketing versenyképesség pillérrel való szoros kapcsolata alapján a követelések behajtásának hatékonysága, valamint a pénzeszközök összes eszközön belüli aránya mellett a munkaerő-igényesség mutatók által determinált. A sikeres, vállalkozáson belüli marketing tevékenység kulcsai a rendelkezésre álló pénzügyi és emberi erőforrások. 9. Faktor Készletgazdálkodás faktor Pénzügyi mutatók, melyek a faktorba bekerültek:

a. b. c. d.

A készletek aránya (-) A pénzeszközök aránya A készletek forgási sebessége Pénzhányad

A készletgazdálkodási faktor a készletek forgási sebessége, a készletek aránya mutatók mellett az ezek megújításához, az optimális készletszint fenntartásához szükséges készpénznagyságot, a pénzeszközök összes eszközön belüli arányát leíró mutatókat foglalja magába. 10. Faktor Technológiai fejlettség faktor Pénzügyi mutatók, melyek a faktorba bekerültek: a. A vevők forgási sebessége b. A szállítók forgási sebessége c. Eszközhatékonyság A technológiai fejlettségi faktor az eszközhatékonyság mutatók mellett a vevők és szállítók forgási sebessége mutatókat foglalja magába. A faktor az eszközök hatékony menedzselésének, a vállalkozásoknak az eszközök megújítására való képességét írja le. 11. Faktor Tőkeáttétel faktor Pénzügyi mutatók, melyek a faktorba bekerültek: a. Tőkeáttétel b. ROE A tőkeáttétel faktor a vállalkozások fix költség használatát képes leírni. A működési és finanszírozási fix költségek aránya a működési és finanszírozási kockázat elemzését teszi lehetővé. A fix kamatköltséggel járó finanszírozási forrás választása a tulajdonosok számára rendelkezésre álló jövedelmet befolyásolja, vagyis a finanszírozási fix költségek szintje mellett a saját tőke arányos jövedelmezőségi mutató befolyásolja a paramétert. A kialakult faktorok és a munkafázisban lévő versenyképességi pillérek közötti kapcsolatot többváltozós variancia-analízissel vizsgáltuk, melyek alapján az alábbi összefüggést találtuk:

Humán tőke

X

Tőkeáttétel

Technológiai fejlettség

Készletgazdálkodás

Marketing

Innovativitás

Vevő-szállító alkupozíció

Beruházások

Eladósodottság

Likviditás

Működésmenedzsment

A5.tábla Többváltozós variancia-analízis eredménye

Finanszírozás Együttműködés Termék és termék-innováció Adminisztratív rutin Versenystratégia Technológia Marketing Nemzetköziesedés Online jelenlét és infokommunikációs eszközök

X X X

X X

X

x X X

X X

X X

A táblázat azokat a kapcsolatokat mutatja, ahol a korreláció szignifikánsan pozitív volt. Mint látható, a likviditás egyik esetben sem bizonyult szignifikánsnak, a másik oldalról a Versenystratégia esetében nem találtunk illeszkedő pénzügyi faktort. Pirossal jelöltük azokat a pillér/pénzügyi faktor kombinációkat, amelyeket az index készítéséhez alkalmaztunk. Ha kettő vagy több egymáshoz illő eset is volt, akkor a tartalmi illeszkedést tekintettük mérvadónak. Mint látható, az Online jelenlét és infokommunikációs eszközök esetében nem tudtunk pénzügyi faktort alkalmazni, a Technológia esetében pedig két pénzügyi faktor is relevánsnak bizonyult. A likviditás faktort - bár nem mutatott szignifikáns korrelációt - mint általános faktort a Pénzügyi pillérbe soroltuk be.

A6. tábla: A kutatáshoz felhasznált mutatószámok Mutató Likviditás I. Likviditás II. Likviditás III. Saját tőke arány Idegen tőke aránya Hosszú távú adósság Kamatfedezeti mutató Működési profithányad Nettó profithányad Osztalékfizetési ráta Visszatartott profit ráta ROA ROE ROS Eszközarányos árbevétel Készletek forgási sebessége Készletek forgási sebessége II Vevők forgási sebessége Készletek forgási ideje Készletek forgási ideje II. Átlagos behajtási idő Egy főre jutó árbevétel Szállítók forgási sebessége Szállítók átlagos kifizetési ideje Működési ciklus Pénzciklus

Számítási mód Forgóeszközök/Rövid lejáratú kötelezettségek (Forgóeszközök-Készletek)/Rövid lejáratú kötelezettségek (Pénzeszközök+Értékpapírok)/Rövid lejáratú kötelezettségek Saját tőke/Összes forrás (Kötelezettségek+Passzív időbeli elhatárolások)/Saját tőke (Hosszú lejáratú kötelezettségek)/(Hosszú lejáratú kötelezettségek+Saját tőke) (Adózás előtti eredmény+Pénzügyi műveletek ráfordításai)/Pénzügyi műveletek ráfordításai Üzemi tevékenység eredménye/Értékesítés nettó árbevétele Adózott eredmény/Értékesítés nettó árbevétele Jóváhagyott osztalék/Adózott eredmény Mérleg szerinti eredmény/Adózott eredmény Adózott eredmény/Összes eszköz Adózott eredmény/Saját tőke Adózott eredmény/Értékesítés nettó árbevétele Értékesítés nettó árbevétele/Eszközök összesen Elábé/Készletek Értékesítés nettó árbevétele/Készletek Értékesítés nettó árbevétele/Követelések 365/Készletek forgási sebessége 365/Készletek forgási sebessége II. 365/Vevők forgási sebessége Értékesítés nettó árbevétele/Alkalmazottak száma Anyagjellegű ráfordítások/Rövid lejátatú kötelezettségek 365/Szállítók forgási sebessége Készletek forgási ideje+Átlagos behajtási idő Működési ciklus - Szállítók átlagos kifizetési ideje