Bankovní institut vysoká škola Praha Podnikání a oceňování
Měření efektivity implementace změny firemní kultury Bakalářská práce
Autor:
Váchal Jan Management malého a středního podnikání
Vedoucí práce:
Praha
doc. Ing. Jan Lojda, CSc.
Duben 2015
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
……………………. V Kladně, 25. 4. 2015
Váchal Jan
Poděkování: Poděkování bych chtěl věnovat Doc. Ing. Janu Lojdovi, CSc., za odborné vedení práce, cenné rady a připomínky. Dále bych chtěl poděkovat za poskytnuté informace a lidem kolem mne, kteří mě podporovali.
Anotace V teoretické části je popsáno, co je firemní kultura, co firemní kulturu ovlivňuje, jaký význam firemní kultura má a jak se firemní kultura mění. V praktické části jsou popsány fáze vybírání hodnoty, která bude zkoumána a pomocí hodnotícího parametru a časových horizontů ukáže, zda je projekt efektivní či nikoliv. V případě správného a efektivního postupu dojde ke zlepšení firemní kultury.
Klíčová slova Podniková kultura, implementace, efektivita, hodnoty, personální oddělení
Annotation The theoretical section describes what a company culture is, what influences a company culture and the importance of a company culture and how it changes. The practical part describes the phases of the selection of values which will be examined and evaluated using set parameters and time-frames and which will then show whether the project is effective or not. When a proper end effective procedure is followed, the company culture will be improved.
Key words Company culture, implementation, effectiveness, values, personnel department
Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 7 1
Literární rešerše .................................................................................................................. 8 1.1
Firemní kultura ............................................................................................................ 8
1.1.1
Definice firemní kultury ....................................................................................... 8
1.1.2
Prvky firemní kultury ........................................................................................... 9
1.1.3
Obsah a síla organizační kultury ........................................................................ 11
1.1.4
Zdroje neboli determinanty organizační kultury ................................................ 12
1.1.5
Organizační kultura a jedinec ............................................................................. 14
1.2
Firemní kultura a změna ............................................................................................ 14
1.2.1
Organizační učení a změna ................................................................................. 15
1.2.2
Metodologické přístupy ke zkoumané firemní kultuře....................................... 17
2.2
Implementace a vyhodnocení změny organizační kultury ........................................ 18
2.2.1 2.3
Nástroje pro změnu organizační kultury ............................................................ 20
Personální činnost při utváření firemní kultury ......................................................... 22
1.2.1
Adaptace pracovníků .......................................................................................... 23
1.4.3
Vzdělání a rozvoj pracovníků ............................................................................. 24
1.4.3
Volby vzdělávacích metod ................................................................................. 26
1.4.4.
Hodnocení pracovníků ........................................................................................ 26
1.5
Management a jeho role u změny či utváření organizační kultury ............................ 28
2
Metodika zpracování ........................................................................................................ 32
3
Projektová studie .............................................................................................................. 33 3.1.1
Spokojený zákazník ............................................................................................ 38
3.1.2
Kvalitní výrobek ................................................................................................. 41
3.1.3
Zvyšování jména či hodnoty firmy..................................................................... 43
3.1.4
Zlepšení v oddělení lidských zdrojů ................................................................... 45
3.1.5
Předávání informací a společné řešení problémů ............................................... 47
Závěr ......................................................................................................................................... 49 4
Seznam literatury .............................................................................................................. 50
5
Seznam tabulek a obrázků ................................................................................................ 52
Úvod V současné době je firemní kultura téma častých diskuzí, ale jen málo lidí si pod tímto pojmem dokáže představit něco konkrétního. Většina těchto lidí si neuvědomuje, že tam, kde pracují, jsou součástí firemní kultury dané firmy. Definovat firemní kulturu přesně nelze, leč patří tam atmosféra na pracovišti, firemní symboly, základní chování a přesvědčení, normy, kterými by se zaměstnanci měli řídit. Firemní kultura by měla být nastavena k dosažení firemní vize a strategie společnosti. Obecně platí, pokud je firemní kultura špatná – různé neshody na pracovišti, nedodržují se normy a chování, atd. nemůže být společnost úspěšná. Z tohoto důvodu má firemní kultura veliký význam a veliké podniky se jí hodně věnují a mají jí pečlivě propracovanou. V malých a středních podnicích už tomu není věnována tak velká pozornost. Téma této práce bylo zvoleno z důvodu, že autor by rád v budoucnu pracoval jako manažer a firemní kulturu a věci spojené s ní by neměl opomíjet s tím, že vědomosti nabité při psaní této práce v budoucnu určitě využije. V první kapitole je definována firemní kultura, její prvky, jaký význam pro společnost má a co je zdrojem firemní kultury. Je zmíněna také role jedince ve firemní kultuře, jak probíhají změny a jaké typy změn mohou nastat. Další kapitola se týká implementace změny firemní kultury, která probíhá ve třech fázích – rozmrazení, experimentování či změna a znovuzamrazení. Poslední část teoretické části je zaměřena na práci personálního oddělení a jeho vztah k vylepšení firemní kultury – správný nábor, zajištění vzdělávání pracovníků, hodnocení pracovníků. V praktické části práce je definována efektivita a jak ji měřit. Dále budou určeny zkoumané hodnoty a postup, podle kterého se tyto hodnoty budou zkoumat. Následně bude stanoveno, čeho chce výzkum dosáhnout, co k tomu vede a za jaký časový horizont by měla být změna v určité fázi pokroku, z čehož se po přezkoumání hodnoty v daném čase zjistí, zda změna bude efektivní či nikoliv.
7
1 Literární rešerše 1.1 1.1.1
Firemní kultura Definice firemní kultury
Přesně definovat firemní kulturu nelze z důvodu, že se ani představitelé, kteří se zabývají danou tématiku, neshodli na přesném znění. Částečně je to způsobeno hledisky, z jakých na ně autoři pohlíží. Může to být z hlediska sociálního klimatu, z hlediska teorie řízení, z hlediska marketingu. Firemní kulturu lze definovat následujícími způsoby: „celistvým souborem hodnot, norem, vzorců jednání a institucí, který určuje způsob a podoby chování zaměstnanců, jejich vztahy uvnitř sociálního systému organizace i vztahy navenek“1 „základní hodnoty, názory a přesvědčení, které existují v organizaci, vzorce chování, které jsou důsledkem těchto sdílených významů, a symboly, které vyjadřují spojení mezi přesvědčeními, hodnotami a chováním členů organizace“2 „jak se věci u nás dělají“… „to, co je pro organizaci typické, její zvyky, převládající postoje, vytvořené vzorce akceptovaného a neakceptovaného chování“3 „soubor základních přesvědčení, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace a které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech (tj. výtvorech) materiální a nemateriální povahy.“4
1
NOVÝ, I., SURYNEK. A. a kolektiv. Sociologie pro ekonomy a manažery. Praha: Grada, 2006. ISBN 80-2471705-0. 2 DENISON, D. R.. Corporate culture and organizational effectiveness. New York: John Wiley a Sons, 1990. ISBN 0-471-80021-X. s. 27. 3 DRENNAN, D. Transforming company culture. London: McGraw-Hill Book Company, 1992. ISBN 0-07707660-5. s. 3. 4 LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2951-0. s. 18.
8
Charles Handy5 ve svém díle určil čtyři „typy kultur“: a) Mocenská kultura - s touto kulturou se setkáváme v malých organizacích, kde lidi po přijmutí postojů a norem od majitele či nadřízeného mají určitou cenu a věří se jim. b) Funkční kultura - tato kultura má výskyt ve velikých byrokratických organizacích, kde vedoucí pracovníci řídí spolupráci s ostatními jednotkami pod nimi. Pracovník má pocit bezpečí a v prostředí se těžko vyrovnává se změnou. c) Úkolová kultura – s touto kulturou se setkáme v organizacích maticového typu, kde je důležitější odbornost než postavení. Z toho důvodu dokáže pružně reagovat na měnící se trh. d) Osobní kultura – tato kultura se vyskytuje tam, kde je základní prvek jednotlivec a skupina jednotlivců jedná pouze tehdy, pokud cítí vzájemný užitek. Často účetní nebo advokáti.
1.1.2 Prvky firemní kultury Prvky firemní kultury stejně jako definice nejsou mezi autory totožné. Ve velké míře se shodují v těchto prvcích: a) základní přesvědčení: „zafixované představy o fungování reality, které lidé v organizaci považují za naprosto samozřejmé, pravdivé a nezpochybnitelné. Fungují zcela automaticky a jsou velmi stabilní a odolné vůči změně.“6 b) normy chování: jsou nepsaná pravidla, která nám říkají, co je tolerováno a co nikoliv. Pokud se ztotožníte s normami, můžete být oblíben. Pokud se s normami neztotožníte, můžete to negativně pocítit od okolí.7 c)hodnoty: „co je pro jednotlivce či skupinu explicitně či implicitně žádoucí a co ovlivňuje výběr z možných způsobů, nástrojů a cílů činnosti“8. Podle některých autorů
910
je hodnota
jádro firemní kultury. Hodnoty nám udávají stupnici, co je dobré a co ne, co si můžeme
5
HANDY, Ch. Understanding Organizations. Harmondsworth: Penguin Books, 1993. ISBN 0-14-015603-8. s. 182 – 190. 6 LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2951-0. s. 19. 7 LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2951-0. s. 22. 8 ADLER, N. International dimensions of organizational behavior. Boston: PWS-KENT Publishing Company, 1991. ISBN 0-534-92274-0. s. 16. 9 HALL, W. Managing Cultures: Making Strategic Relationships Work. Chichester: John Wiley & Sons, 1995. ISBN 0-471-95571-X. 10 HOFSTEDE, G. Kultury organizace: Software lidské mysli. Praha: Linde, 2007. ISBN 80-86131-70-X.
9
dovolit a co ne. Může nastat, že má společnost nastavené hodnoty, které nejsou totožné se sdílenými hodnotami. Vedoucí pracovníci by se měli řídit hodnotami společnosti a být vzorem pro své podřízené pracovníky. Vedoucí by měli s podřízenými vést diskuzi a přemýšlet nad ní, ne ji brát jako povinnost. Zaměstnanec musí mít pocit důležitosti. Pokud tomu tak není, nemůže být dobrá firemní kultura. d)postoje: říkají nám, jak lidé reagují na objekt, situaci či osobu. Jaké při tom mají emoce a jaký mají k té dané situaci, osobě či objektu vztah.11 Viditelné a neviditelné prvky firemní kultury můžeme souhrnně znázornit pomocí tzv. kulturního ledovce (viz. Obrázek 1). Obrázek 1 Kulturní ledovec
Zdroj: LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-29510. s. 30.
Kulturní ledovec zachycuje prvky firemní kultury, které jsou viditelné hned (vnější – artefakty a chování), které jsou obtížněji zjistitelné (vnitřní – normy chování, postoje, hodnoty, základní přesvědčení) a jejich vzájemnou návaznost. Na obrázku je dobře vidět, které prvky jsou pro nás na první pohled neviditelné – část ledovce pod vodní hladinou, a které prvky jsou viditelné ihned – část ledovce nad hladinou.
11
LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2951-0. s. 22.
10
1.1.3
Obsah a síla organizační kultury
Síla kultury ukazuje, jak jsou prvky kultury sdíleny a přijaty zaměstnanci za své. V případě, že jsou hodnoty sdíleny ve velké míře, je firemní kultura silná, pokud nikoliv, je firemní kultura slabá. Pokud je slabá, zaměstnanci plně nesdílejí prvky firemní kultury, ale sdílejí částečně své individuální hodnoty, přesvědčení a normy. Členové vedení bonnského spolku prováděli průzkum v Německu. Zkoumali 500 vedoucích pracovníků a výsledkem bylo, že více než 50% vedoucích pracovníků je rozhořčeno, že top management nedodržuje firemní hodnoty.12 Na tomto příkladu vidíme, že nestačí mít pouze definované normy firemní kultury, ale zaměstnanci jí také musí dodržovat. Pokud se správně nechová top management, tak pak normy nebudou dodržovat ani řadoví pracovníci. To znamená, že sílu implementace určují právě manažeři. U větších organizací se můžeme setkat s pojmem subkultura. Subkultura je relativně samostatná kultura, která se odlišuje normami a hodnotami od kultury, která je hlavní. Zdrojem subkultury může být např. jeden útvar zaměřený na kvalitu výrobku, další útvar zaměřený na spokojenost zákazníka. Dalším příkladem je kultura manažera a dělníka. Obecně je známo, že pokud organizace má silnou firemní kulturu a jsou v ní výskyty subkultury, tak dominantní kultura plní úlohu integrujícího činitele a subkultury nepůsobí negativně. V případě slabé firemní kultury a výskytu subkultur toto ve výsledku působí negativně na firemní kulturu.13
12
LEINHART, Andrea. Respekt v zaměstnání. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2012. ISBN 978-80-7357-861-9. s. 119. 13 LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2951-0. s. 32 - 33.
11
1.1.4
Zdroje neboli determinanty organizační kultury
Faktorů, které ovlivňují obsah a sílu organizační kultury, je mnoho. Autoři je popisují trošku odlišně nebo jim nevěnují takovou pozornost. Mezi faktory patří:1415
Vliv prostředí – například vliv národní kultury, podnikatelského prostředí, požadavků zákazníka atd.
Vliv zakladatele či dominantního vůdce, vlastníka nebo manažera
Vliv, velikost a délka existence organizace
Vliv využívaných technologií
Mezi další vlivy patří organizační struktura a vztahy, míra moci a jednotlivé pozice uvnitř struktury. Důležité jsou informační systémy, systém odměňování, systém vzdělávání zaměstnanců – metody a systémy řízení. Ke klíčovým vlivům patří styl vedení vedoucích pracovníků.16 Šigut17 vnímá ještě základní faktory a faktory managementu: 1. Základní faktory
Osobnostní – profil zaměstnance, ochota učit se novým věcem, počet odpracovaných let, atd.
Rituály a symboly – způsob chovaní vedoucích pracovníků, jakým způsobem probíhá kariérní postup či propuštění, symboly společnosti, vzhled budov, atd.
Komunikace – jak se předávají informace uvnitř podniku, služební cesty, podnikové časopisy, atd.
2. Faktory managementu
Podniková strategie a koncepce – strategie, jakou se chce podnik rozvíjet, finanční strategie, atd.
Organizační struktura – jak kdo s kým komunikuje a jaké procesy se používají.
Řídicí systémy – typy systémů a jak rychle reagují na vnější a vnitřní vlivy, atd.
14
HANDY, Ch. Understanding organizations. Harmondsworth: Penguin Books, 1993. ISBN 0-14-015603-8.; DRENNAN, D. Transforming company culture. London: McGraw-Hill Book Company, 1992. ISBN 0-07707660-5. 16 LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2951-0. s. 33. 17 ŠIGUT, Z. Firemní kultura a lidské zdroje. Praha: Aspi, 2004. ISBN 80-7357-046-7. s. 13 – 16. 15 d
12
Determinanty podnikové kultury lze dělit podle zdrojů na vnější a vnitřní.18 Vnitřní vlivy tvoří základní faktory managementu a mezi vnější vlivy patří vlivy okolí prostředí podniku. Platí, že vnitřní vlivy jsou ovlivnitelné, zatímco vnější lze ovlivnit velice těžko. Vliv podnikatelského a tržního prostředí – klíčová úloha při utváření organizační kultury a to z důvodu, že trh ovlivňuje firmu v přesvědčeních, hodnotách a normách. Pokud zaměstnanci nepřijmou hodnoty a chování, které vyžaduje trh, je úspěšnost firmy v ohrožení19. Vliv zakladatele či vůdce – zakladatel má při založení určitou vizi, kterou by chtěl realizovat a věří jí. Další lidé uvěří zakladatelově záměru a šíří ho také. V průběhu času přicházejí různé překážky. Řešení týkající se externí adaptace a interní integrace jsou tak testovány v provozu. Pokud jsou pro firmu přijatelná, přijme je a transformuje je do základních přesvědčení. Další zaměstnanci jsou informováni, že to je správné řešení. Pokud to nefunguje, jak má a přijde někdo s lepším řešením, stane se pro zaměstnance vůdce on. Silný vůdce bývá symbolem pro vnější prostředí a stává se tak imagem firmy. Vůdce také rozhoduje o cíli organizace, jak se bude odměňovat, koho přijme organizace, atd.20 Vliv velikosti a délky existence firmy – rozdělujeme tři fáze:21 1) počáteční fáze – hlavní roli má zakladatel firmy a charakteristické jsou přizpůsobivost, pružnost a schopnost improvizovat. 2) střední věk organizace – firma se snaží o udržení pozice a o růst. Může jít cestou expanze na jiný trh, zavedením výrobku. Problém je, že čím firma roste, tím víc se ztrácí cíle a původní smysl existence, objevují se subkultury. Pokud to firma zvládne, dostane se do fáze zralosti. 3) organizační zralost – v době, kdy se firma dostává do stagnace nebo je v interní stabilitě. Tradice je zdrojem sebevědomí a kultura se stává dysfunkční. Podle Scheina 22 má firma dvě možnosti výběru: transformace nebo destrukce. Klíčem k úspěchu je udržení rovnováhy mezi vnitřními silami a vnějšími vlivy.
18
ŠIGUT, Z. Firemní kultura a lidské zdroje. Praha: Aspi, 2004. ISBN 80-7357-046-7. s. 15. LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2951-0. s. 34. 20 LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2951-0. s. 34. 21 LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2951-0. s. 35 – 36. 22 SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossy-Bass, 1992. ISBN 1-55542-4872. 19
13
1.1.5
Organizační kultura a jedinec
V prvních dnech po nástupu se nový zaměstnanec dozvídá nebo si všimne, co je žádoucí, povolené nebo nepovolené. Někdy si zaměstnanec už před přijímacím řízením zjišťuje, jaká je kultura a snaží se s ní ztotožnit. Takový postup se nazývá podle Browna23 předvolba nebo anticipační socializace. Proces socializace je v každém podniku jiný – větší firmy mají jasná zaškolovací pravidla, kde jsou předávány zkušenosti postupně, v menších firmách to funguje tak, že zaměstnanec zkoumá a zjišťuje. Očekávání zaměstnavatele od zaměstnance se dozvídá pomocí pozorování, dotazovaní nebo pokusů a omylů. V případě předvolby je proces socializace rychlejší. Pokud předvolba nebyla, může nastat situace, kdy zaměstnanec se s firemní kulturou neztotožní a je neefektivní či kontraproduktivní. Další možností je, že se přizpůsobí pouze navenek a dodržuje pravidla, ale neztotožní se s nimi. Odpovědí, proč tomu tak je, je celá řada, např. finanční, existenční, očekává v brzké době změny na vedoucím postu nebo je práce jedinečná. Nejlepší je pokud se zaměstnanec plně ztotožňuje s firemní kulturou, protože pak podává lepší výkony a je tam předpoklad karierního růstu.24
1.2
Firemní kultura a změna
První zmínky o důležitosti firemní kultury, která určovala úspěch či neúspěch, jsou z 80. let. Velice úspěšná byla kniha od Peterse a Watermana v českém překladu: Při hledání dokonalosti25. Autoři píší, že úspěšné firmy mají dobrou firemní kulturu. Velice často se autoři napadají z důvodu, že jim připadá myšlenka autora moc prostá a že hlásí, že změna firemní kultury může nastat do jednoho roka. Většina autorů tvrdí rozmezí 6 až 15 let. Bate26 publikoval myšlenku, že při změně organizační kultury je důležité, aby bylo splněno následující:
Povědomí o současné kultuře
Povědomí o žádané budoucí kultuře
Přijetí
Aktivační mechanismus změny
23
BROWN, A. D. Organisational culture. London: Pitman Publishing. 1995. ISBN 0-273-60454-6. LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2951-0. s. 38 – 39. 25 PETERS, T. J., WATERMAN, R. H.: In search of Excellence. New York: Harper-Collins, 1982. 26 BATE, S. P. Strategies for cultural change. Oxford: Butterworth – Heinemann, 1994. ISBN 0-7506-0519-7. 24
14
Podle jeho výkladu je důležité znát svoji stávající kulturu, a pak zda-li je nutné ji změnit. Zabývá se tématem, zda je změna vybrána z důvodu krizové situace.
1.2.1
Organizační učení a změna
Na změny a učení v organizaci popsal Brooks27 dva pohledy: Jednosmyčkové učení nebo dvousmyčkové učení. Jednosmyčkové učení se užívá tam, kde používají pořád stejný systém a neučí se nic nového. Zato dvousmyčkový systém je využíván tam, kde diskutují o změnách, nebojí se zkoušet nové metody, ale zároveň vychází z dřívějších zkušeností.
Utváření a změna organizační kultury Velice těžkým manažerským úkolem je utvoření dlouhodobého plánu pro zlepšení firemní kultury. A to hlavně z důvodu, že manažer těžko spatří žádoucí změnu a také proto, že kultura organizace je složitý mechanismus. Lukášová28 popisuje možné tři názory:
Management organizace může kulturu organizace účinně řídit a měnit
Management organizace může kulturu cíleně ovlivňovat ale jen do určité míry
Záměrná, plánovitá změna kultury organizace je extrémně obtížná, až neproveditelná
Názor na možnost změny kultury je podmíněn tím, jak autor definuje podnikovou kulturu. Podle Nový29 změna představuje proměnu v oblasti řízení organizace pomocí faktorů měkkých a tvrdých. Mezi měkké faktory řadí personální řízení či motivační program. Do tvrdých faktorů řadí procesní uspořádání nebo informační kanály. Typy změny kultury Změny firemní kultury mohou nastat formou změny revoluční nebo formou změny evoluční, které popsal Bate.30
27
BROOKS, I. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-763-9. 28 LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2951-0. s. 164. 29 NOVÝ, I., SURYNEK. A. a kolektiv. Sociologie pro ekonomy a manažery. Praha: Grada, 2006. ISBN 80-2471705-0. s. 127. 30 BATE, S. P. Strategies for cultural change. Oxford: Butterworth – Heinemann, 1994. ISBM 0-7506-0519-7.
15
Revoluční změna 31 Tato změna přichází na řadu v případě, že jde o zachování existence vlivem vnějšího (např: změna prostředí) či vnitřního (např: firma hospodařila ve ztrátě nebo snížená poptávka) tlaku. V první chvíli se firma snaží zvýšit výkonnost, kapacitu či účinnost. Pokud to nepomáhá je potřeba radikální změnu a to formou změny obsahu kultury. Změna zahrnuje změnu organizační struktury, manažerských systémů a mění vizi, hodnoty, normy. Je důležité ty změny časově naplánovat. Evoluční změna Tato změna je využívána v případě, kdy organizace má snahu něco zlepšit. Netýká se to celé organizace, ale jen té problémové části. Je efektivní ve fázi růstu a zrání, v dalších fázích organizace je potřeba změna radikální. Důležité je sledovat prostředí a držet s ním trend. Model změny organizační kultury Každý postup začíná identifikací potřeb a přáním něco změnit a končí vyhodnocením. Lukášová doporučuje tento postup: „1. Definovat žádoucí obsah organizační kultury 2. Provést diagnostiku současného obsahu organizační kultury 3. Porovnat současný a žádoucí obsah organizační kultury a:
Identifikovat rozdíly;
Formulovat silné a slabé stránky současné kultury
Stanovit cíle změny
4. Připravit plán změny 5. Implementovat změnu – provést potřebné intervence, monitorovat pokrok. 6. Provést diagnostiku výsledků změny“32
31
Někdy označována jako změna transformační, strategická či diskontinuální SACKMANN in LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-2472951-0. s. 166. 32
16
Na obrázku číslo 2 je vidět schéma, v jakých fázích probíhá změna firemní kultury. Obrázek 2 Model změny organizační kultury
Zdroj: LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2951-0. s. 166.
1.2.2
Metodologické přístupy ke zkoumané firemní kultuře
Ke zkoumání organizační kultury se využívá dvou metodických přístupů: systémový přístup a modelování. Modelování je metoda založená na simulování situací. Využívá se nejvíce ve fázi, kdy se firma učí. Systémový přístup rozděluje na subsystémy, které určují chování a vnitřní strukturu. Kultura pomáhá k základním funkcím podniku – výkonnost, rentabilita, hospodárnost, zisk, atd.33 Hlavní metody pro zkoumání firemní kultury: 1. Analýza podnikové kultury Jelikož jsou podniky složité systémy, není možné je analyzovat jen a pouze jedním způsobem. Jsou dva styly analýzy: Objektivistický výzkum a individualisticky-subjektivistický výzkum.34Objektivistický výzkum je založen na prozkoumání firemní kultury pomocí artefaktů. Individualisticky-subjektivistický výzkum je založen na analýze subjektivní interpretace poznatelných a pozorovatelných prvků podnikové kultury příslušníků podniku35.
33
ŠIGUT, Z. Firemní kultura a lidské zdroje. Praha: Aspi Publishinng, 2004. ISBM 80-7357-046-7. s. 20. MEFFERT, H. Marketing Management. Praha: Grada, 1996. ISBN 80-7169-329-4. 35 MEFFERT, H. Marketing Management. Praha: Grada, 1996. ISBN 80-7169-329-4. 34
17
2. Audit podnikové kultury Funguje jako systém, který firmě ukáže příležitosti, hrozby a doporučí plán, který má zdokonalit proces strategie. Jsou dva druhy auditu, buď externí (provádí externí firma) nebo interní (provádí příslušné firemní oddělení). V případě auditu firemní kultury se zkoumá vize s podnikovou kulturou. Pokud je audit úspěšný, manažer uvidí bariéry firemní kultury, které do té chvíle neviděl36. 3. Diagnostika podnikové kultury Diagnostika rozebírá příčiny jevu, jak se projevují vžité představy, přístupy a hodnoty. Důležité je být nezaujatý a tím objektivní. Postupy:37 A) Sběr dat pomocí různých metod sběru dat za pomoci kvalitativních a kvantitativních technik. B) Zpětná vazba C) Posouzení silných a slabých stránek a to především v oblasti marketingových koncepcí D) Diagnózu firemní kultury je potřeba uskutečňovat komplexně. E) Diagnostika má být brána jako učení, jak číst firemní kulturu 4. Benchmarking Manažeři mohou také použít metodu Benchmarking, kdy porovnávají firmu s firmami se stejnými zájmy ale i jinými a snaží se zjistit, v čem je konkurence lepší - za pomoci dotazovaní nebo pozorování. Pozorováním jiných se může zjistit možnost lepších postupů, které jsou ověřené a lze je převést do svého podniku, což motivuje i zaměstnance ke zlepšení.
2.2
Implementace a vyhodnocení změny organizační kultury
V případě, že management má informace ohledně toho, co je třeba změnit, jakou cestou se chce dát (od preferencí na výrobek po preference zákazníka, od hromadění znalostí ke sdílení znalostí atd.), pak management rozhodne, zda je změna intenzivně nutná či nikoliv. Pokud je
36 37
ŠIGUT, Z. Firemní kultura a lidské zdroje. Praha: Aspi Publishinng, 2004. ISBN 80-7357-046-7. s. 21. ŠIGUT, Z. Firemní kultura a lidské zdroje. Praha: Aspi Publishinng, 2004. ISBN 80-7357-046-7. s. 22.
18
změna menšího charakteru, tak je doporučena změna evoluční, pokud není, tak změna transformační.38 Specifikum, které v sobě skrývá změna kultury je: změna myšlení, cítění a chování. Úkolem je dosáhnout u zaměstnanců:39
Zpochybnění a kritické reflexe navyklého způsobu myšlení a chování, uvědomění si jeho neadekvátnosti a nefunkčnosti;
Opuštění a „přeučení“ v minulosti osvědčených vzorců myšlení a chování;
Osvojení si nových způsobů myšlení a chování;
Jejich uplatňování v každodenní praxi.
Modely změny organizační kultury dle A. Browna 40 Autor prezentoval model, ve kterém užil více modelů jiných autorů a rozdělil ho na tři části: rozmrazení, experimentování či změna a znovuzrození. Rozmrazení Hlavní je vytvořit pocit, že změna je bezpodmínečně nutná. Je potřeba použít argumentů typu: klesly tržby, je více reklamací, zákazníci nejsou spokojeni apod. Účelem je docílit, že zavedené postupy potřebují změnu a že něco není v pořádku, což vyvolává u lidí úzkost, která jde ruku v ruce s otevřeností vůči změně. Autor identifikoval ve fázi rozmrazení dva rituály:
Rituály zpochybnění a destrukce zavedených pořádků a zvyků v organizaci, podložené poskytnutím důkazů o jejich nefunkčnosti (jejich prostřednictvím je členům organizace objasněno, co je třeba změnit)
Rituály racionalizace a legitimizace změny (pomocí nich je členům objasněna potřeba změny a jaký je význam změny).
U rituálu přesvědčení je důležité pracovníky přesvědčit, ale ne všude vede prezentace k přesvědčení. Typicky ve velikých organizacích nevede a proto je v nich důležitá oboustranná komunikace například formou workshopů, angažováním konzultantů (mohou kritizovat jako nestranní zaměstnanci a vyvolat debatu o změně). Pod rituál racionalizace spadají vzdělávací kurzy, ale je důležité, aby se jich účastnil i top management. Typickým rysem pro 38
LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2951-0. s. 179. LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2951-0. s. 179. 40 BROWN, A. D. Organisational culture. London: Pitman Publishing, 1995. ISBN 0-273-60454-6. 39
19
informování o změně bývá, že si zaměstnanci vymýšlejí fámy a shání informace, proč je změna nutná a snaží se tím snížit pocit úzkosti. Fáze změny neboli experimentování Hlavním bodem této fáze změny je provést intervenci důležitou k aplikování změny. Často dochází k rituálu degradace či konfliktu – shazují se staré zavedené systémy (propuštění zaměstnance, který jde směrem proti změně). Důležitá je správná formulace nových hodnot, norem a postojů. Je potřeba zavést nová kritéria hodnocení a posuzování splnění cílů či jejich nedosažení. Dalšími rituály, ke kterým dochází, jsou rituály „posunu“ a posílení. Těchto rituálů se využívá k překonání změn a přiblížení k novému systému. Hlavní je, aby si zaměstnanci dostali systém „pod kůži“, čehož jde dosáhnout vzdělávacími a školícími procesy. Vytváří se nové struktury, adaptovaní zaměstnanci jsou povyšováni. Pokud splní fáze rozmrazení svůj účel, zaměstnanci sami začnou hledat změnu. Problém je, že nové situace se snaží řešit podle starých principů a proto je důležité, aby jim bylo vysvětleno, proč není vhodné používat staré normy a v čem je nový systém lepší. Zaměstnanec pak začíná chápat směr, kterým se společnost chce rozvíjet. Znovuzmrazení Fáze upevnění systému, kde se nové hodnoty a přesvědčení už používají, jak mají, a organizace dostává tvar. Jak se lidi sbližují a plní systém, tak ubývá konfliktů. Zaměstnanec má pocit jistoty. Na závěr by mělo přijít vyhodnocení a nějaká oslava. Důležité je oznámení, že se dosáhlo očekávaného výsledku a tím se kultura a systémy ještě víc utuží a zaměstnanci budou plně vědět, co mohou a co ne. Projekt je důležité vyhodnotit až po poslední fázi (fáze znovuzmrazení) a výsledek řekne společnosti, jak se změna povedla a jaký měla úspěch. Měl by se vyhodnotit výsledek celé společnosti, ale i každého útvaru samostatně a pak vybrat plány pro další cestu. Změny jsou viditelné až v řádu let, nikoliv dnů či pár měsíců.41
2.2.1
Nástroje pro změnu organizační kultury
Změna probíhá pomocí změny prvků v organizační kultuře, kde platí, že lehčí je ovlivňovat prvky vnější kultury (artefakty) než prvky vnitřní kultury (hodnoty, postoje, normy a přesvědčení). Prvky organizační kultury lze měnit přímo – změnou způsobů chování nebo 41
BROWN, A. D. Organisational culture. London: Pitman Publishing, 1995. ISBN 0-273-60454-6.
20
hodnot. K přijetí je žádoucí použít nepřímých nástrojů a v této fázi je důležitý systém personálních činností a jak vedoucí pracovník řídí práci. Nepřímo ovlivňují subsystémy – organizační struktura a metody řízení. 42 Artefakty, ať materiální nebo nemateriální, jsou nejsnadněji ovlivňované prvky firemní kultury a to z důvodu, že povinný oblek se předepíše předpisem či směrnicí, změnu nábytku v místnostech odsouhlasí manažer, historky či tradice jsou zapisovány do firemních publikací. Ve velkých organizacích je hojně užíváno ceremonií, neboť posilují organizační hodnoty, tradici a motivaci (Vyhlášení finančních výsledků za loňský rok a následné soutěže zakončené společnou party). Manažeři často věnují finance do vzhledu budov z důvodu dobrého image a získávání nových zákazníků. Důležitý prvek je zákazníka udržet, a pokud všechny útvary nebudou mít jako prioritu spokojenost zákazníka, tak dochází k nežádoucímu chování útvarů, které se to snažili dodržovat. Od toho je tu manažer, který musí nastavovat kontrolní systému, aby tomu zamezil. Není doporučeno mít hodně klíčových hodnot, optimální je počet osm. Obsah by měl podporovat strategie a vize společnosti. Hlavní je srozumitelnost klíčových hodnot, a aby nedocházelo k jinému chápání těchto hodnot. Je také žádoucí doplnění norem chování například formou sloganů či symbolů. Kontraproduktivní je, pokud je navenek znát nějaký symbol, který ale není dodržován.43 Normy chování říkají zaměstnancům jaké chování je přijatelné. Pokud je chování správné, měla by přijít odměna, pokud nepřijatelné, pak by měla následovat sankce. Pokud pracovník ví, co je žádoucí, je důležité posilování norem chování z důvodu, aby se pracovník opravdu tak choval.44 Pokud je nějaká změna a zaměstnanec dojde ke správné změně myšlení, cítění i chovaní, pak je změna nejhlubší a trvalá.
42
LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2951-0. s. 185. LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2951-0. s. 187. 44 LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2951-0. s. 189. 43
21
2.3
Personální činnost při utváření firemní kultury
Hlavní činností personálního útvaru je výběr pracovníka a to podle následujících pravidel:45 1. zjistit, zda má znalosti, schopnosti a dovednosti nebo potenciál těchto vlastností nabít, 2. zjistit zda má uchazeč osobní charakteristiky vhodné pro vykonávání práce, 3. Zjistit zda nemá charakteristiky, které by narušovaly pořádek a které by nešly proti žádoucí firemní kultuře. Ve výsledku pokud přijde člověk, který narušuje systém a kulturu, tak má negativní vliv na vylepšení firemní kultury. Problém, který může nastat je, že firma nemá na trhu práce člověka, který by plně vyhovoval a tak sníží kritéria na takovou hodnotu, aby nikoho přijala. Na zřeteli by měla mít, že čím vyšší pozice, tím větší reprezentace kultury a podniku. Osoby zodpovědné za výběr potenciálních zaměstnanců musí nutně vědět, jakého zaměstnance chtějí a jaké vlastnosti by měl mít. Mohou hledat zaměstnance pro posílení stávající kultury nebo zaměstnance, který by zapadal už do změny a měl vhodné vlastnosti, kterých chce firma změnou dosáhnout. 7. Bodů k řešení před výběrem pracovníka „1. Stanovit požadavky obsazovaného pracovního místa na odbornou způsobilost pracovníka. 2. Stanovit, na základě čeho se bude odborná způsobilost pracovníků posuzovat. 3. Stanovit kritéria úspěšnosti práce (kritéria pracovního výkonu) na obsazovaném pracovním místě. 4. Stanovit faktory, které použijeme k předvídání úspěšného výkonu práce na obsazovaném pracovním místě (prediktory úspěšného výkonu) 5. Stanovit týmová (skupinová), útvarová a celoorganizační kritéria žádoucích rysů osobnosti pracovníka. 6. Stanovit faktory a metody, které použijeme ke zjišťování a předvídání charakteristik osobností požadovaných týmem (skupinou), útvarem a organizací. 7. Vyřešit problém získání objektivních, dostatečně podrobných, věrohodných a účelu přiměřených informací.“46 45
LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2951-0. s. 190.
22
Otázkou bývá jak ty vlastnosti od potenciálního zaměstnance získat. Mezi nejčastěji používané patří pohovor, test, reference a psychologický dotazník.47 Osoba, která vede pohovor, zjišťuje, jaké má potenciální zaměstnanec informace o kultuře, popřípadě proč na posledním pracovišti skončil, ale stejně tak získá potenciální zaměstnanec informace, zda mu bude kultura vyhovovat či nikoliv. Po přijetí zaměstnance nezáleží jen na tom, jak rychle se sžije s kulturou, ale také kolik zaměstnanců a na jaké pozici firma přijala. Je mnohem snazší adaptace jednoho člověka než celého oddělení. Doporučeno je do nového oddělení přesunout zaměstnance z jiné pozice, neboť budou ctít kulturu a ostatní z vnějších zdrojů ji budou dodržovat s nimi a zamezí se vzniku subkultury, která by firmu poškozovala. Pokud chce firma měnit kulturu je dobré vyměnit více členů, neboť jeden nový nemá šanci sám kulturu vytvořit a spíše se adaptuje na starou kulturu, neboť nebude chtít jít proti ostatním. Pro personální oddělení je proto nutné, aby dokázali určit, kolik nových členů a kdy mají přijmout. V případě rychlé změny se často užívá výměna např. celého top managementu, nebo jedné směny, která šla proti proudu.
1.2.1
Adaptace pracovníků
Adaptaci pracovníků má na starost personální oddělení a to za pomoci systematického a promyšleného programu aktivit směřujících k usměrnění, usnadnění a urychlení seznámení pracovníků s činností a integrací do prostředí organizace. Nutná je volba dalších specifických postupů a aktivit. Manuál neboli příručka zaměstnance – jedná se o písemný dokument, kde se nový zaměstnanec dočte základní informace, informace o organizační struktuře, důležité kontakty, orientační plánek, vize společnosti, organizační řád, historii. Zaměstnanci to má pomoci v lepší adaptaci a snadnějším začátkům a proto má být manuál přehledný, jednoduchý, atraktivní a mělo by se zajistit, aby si ho zaměstnanec přečetl a všechny data tam byli aktuální. Přednášky, diskuse, workshopy – na přednášce a diskusi by mělo proběhnout seznámení s historií, vizi a strategii, etickým kodexem apod. Vypráví se často o zakladatelích, hrdinech a
46
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2007. ISBN978-80-7261-168-3. s. 168. 47 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2007. ISBN978-80-7261-168-3. s. 169.
23
vypráví se historky. Zpravidla přednáší člen vyššího managementu. Workshopy mají za úkol předávat žádoucí hodnoty a normy chování např. za pomoci hraní rolí. Instruktáž při výkonu práce – nejčastější metoda, kdy nadřízený či zkušený pracovník předvádí, jak postupovat.48 Stáže a rotace – slouží k poznání jiného organizačního útvaru a mohou být krátkodobého nebo dlouhodobého charakteru.49 Zaměstnanec je přijat na recepci do hotelu A, Tam absolvuje měsíc a po měsíci se přesune na hotel B patřící stejné společnosti. Je to z důvodu, aby věděl, jak to chodí v každém oddělení a co je ve společnosti žádoucí a co nikoliv. Coaching – dlouhodobé předvádění, vysvětlování, sdělování připomínek a periodickou kontrolu pracovníka. Efektem má být správné vyhodnocování situace.50 Mentorství – mentor je proškolený člověk, který pomáhá zaměstnanci rozvíjet dovednosti, směruje ho, aby šel správným směrem. Proto se mentor musí s danou organizací identifikovat a reprezentovat ji, aby mohl pomáhat zaměstnancům přebírat správné hodnoty a normy chování na pracovišti.51 Na adaptaci se krom mentora a personálního útvaru podílí také nadřízený zaměstnance. Pokud je adaptace řízená má podle výsledků daleko lepší výsledek než neřízení proces. Míru socializace zaměstnance ovlivňují: výběr zaměstnanců a adaptace pracovníků. Probíhají po celou dobu zaměstnance v organizaci ne jen ze začátku.
1.4.3
Vzdělání a rozvoj pracovníků
„Klíčovým úkolem personální činnosti je prohlubovat a rozvíjet schopnosti, znalosti a dovednosti pracovníků za účelem zabezpečení kvalifikované, výkonné a flexibilní pracovní síly. Dalším cílem by měli být vzdělávací aktivity jako nástroj socializace pracovníků a nástroj budování žádoucí kultury organizace.“52 Pro efektivní vzdělávání by měl být proces systematický – v pravidelně opakujících se a cíleně organizovaných vzdělávacích cyklech.
48
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2007. ISBN978-80-7261-168-3. s. 267. 49 LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2951-0. s. 198. 50 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2007. ISBN978-80-7261-168-3. s. 267 51 LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2951-0. s. 198 52 LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2951-0. s. 198.
24
Utváření kultury a analýza vzdělávacích potřeb Analýza vzdělávacích potřeb má být prováděna z dvou hledisek:53 1. se zřetelem k současným nedostatkům ve výkonnosti; 2. se zřetelem k budoucím potřebám organizace Identifikace nedostatku je porovnání současného a optimálního výkonu. Výkon by měl být evidován v popisu pracovního místa nebo firemní normou, avšak není to jediné hodnocení výkonu, do kterého lze zařadit ještě např. dodržování firemní strategie a kodexu. Na problém kulturního charakteru jsou dva pohledy: determinant špatného výkonu (např. není úplný důraz na spokojenost zákazníka) a druhý pohled je projev špatného výkonu (nepřiměřené chování směrem k zákazníkovi). Identifikace k budoucím potřebám jsou nároky, které slouží k realizaci strategického plánu a s očekávanými změnami (nová znalost, dovednost atd.). Pokud má být fáze vzdělávání úspěšná je nutné vycházet z kvalitně provedené analýzy firemní kultury. Měly by být formulovány jasné cíle vzdělávání a ty by měly tvořit zadání obsahu vzdělávání a jejich dosažení by mělo být ověřováno. Čtyři úrovně, podle kterých se vyhodnotí účinnost vzdělávání:
„úroveň reakce účastníků (účastník řekne názor na kvalitu a přinos kurzu)
úroveň získaných poznatků (zkoumá se míra a kvalita znalosti, dovednosti, které si osvojili, atd.
úroveň dosažení změn v chování pracovníků (v jaké míře pracovník uplatňuje nové znalosti a dovednosti. Projevují se nové postoje a vzorce chování.
úroveň pracovních výsledků (ukazatel: produktivita práce, dosažený obrat, aj.“54
Důvody, proč vzdělání nenaplní svůj účel:55
cíle vzdělávání nejsou stanoveny;
cíle vzdělávání jsou redukovány pouze na cíle směřující ke zvyšování kvalifikovanosti pracovníků organizace;
53
BELCOURT, M. WRIGHT, P. Vzdělávání pracovníků a řízení pracovního výkonu. Praha: Grada, 1998. ISBN 80-7169-459-2. 54 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2002. ISBN 80-247-0469-2. 55 LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2951-0. s. 200 201.
25
cíle vzdělávání jsou stanoveny velmi obecně a vágně;
cíle vzdělávání jsou stanoveny nereálně;
není vyvíjen takový tlak na dosahování cílů (není prováděno měření efektivnosti vzdělávání, jehož prostřednictvím by bylo dosažení vzdělávacích cílů kontrolováno a monitorováno).
Aby byl efekt skutečný a měřitelný a ne jen obecný, je třeba, aby byl cíl specifický. Příkladem může být: rozvinutí komunikace zaměstnanců, ale to je široký pojem a cíl byl nedostatečně definován a nebylo znát, v čem přesně se má komunikace zlepšit (komunikace mezi sebou, zákazníkem, atd. K dosažení cílů je potřeba, aby lidé měli potenciál k dosažení cíle a aby cíle bylo dosaženo za přiměřený čas a za přiměřených podmínek.
1.4.3 Volby vzdělávacích metod Metody volíme podle toho, jakých cílů chceme dosáhnout.
V případě informací nebo
teoretických znalostí postačí přednášky. V případě rozvíjení se v praxi jsou dobré případové studie. Nejtěžší změny jsou změny hodnotových preferencí či postojů, neboť ty jsou založeny na prožitcích a emocích. U klasického učení se hodně využívá lektor, který říká rady, poznatky a na dotyčném je, aby si je vzal k srdci a aplikoval, ale je tam problém, že nějaké postoje a návyky má ze dřívější doby a ty ho „kazí“. Další typ je učení zážitkové, kde zaměstnanci řeší reálné situace a lektor do toho zasahuje, nebo nechá situaci doběhnout a nakonec říká poznatky, pochvaly a kritiky. Každopádně ne každé vzdělání musí zaměstnancům pomoci, pomáhá jen to, které je správně určené a zacílené na posilování žádoucích vzorců chování.
1.4.4. Hodnocení pracovníků Hodnocení je nástroj pro zvyšování výkonnosti zaměstnanců a tím i organizace. Závisí na volbě kritérií hodnocení, volbě metody hodnocení, volbě hodnotitele, přičemž musí odpovídat kultuře.56 Pokud tomu z jakéhokoliv důvodu není, měli by být použity jako hodnocení při změně. Brown popisuje 4 klíčové aspekty takto:57
co bude hodnoceno, jaká kritéria hodnocení budou užívána;
jaká bude časová orientace hodnocení;
jaké metody hodnocení budou užívány;
56 57
LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2951-0. s. 203. BROWN, A. D. Organisational culture. London: Pitman publishing, 1995. ISBN 0-273-60454-6.
26
kdo bude hodnotit.
3 varianty hodnocení podle zaměření:
výsledky práce (množství práce, kvalita výsledků, dosažený stanoveného cíle, …)
pracovní chování (zda byl pracovník aktivní, dodržoval kázeň, plnil termíny, …)
schopnosti a osobní kvality (zda pracovník komunikoval efektivně, zvládal změnu, ...)
Vhodné je využívat všech zaměření, ale to, co by mělo být klíčové, by mělo být jako dominantní zaměření. Mělo by být určeno, jak často bude hodnocení probíhat a popřípadě ve velikých podnikách nějaká stupnice hodnocení, která se v menších nevyužívá. Otázka se týká i osoby, která má hodnotit, neboť se většinou předpokládá, že hodnotí nadřízený. Někde hodnotí ale třeba zákazník (pomocí mystery shopingu). Hodnocení s pracovníky probíhá pomocí hodnotících pohovorů. Lukášová popisuje, jaké cíle by měli plnit pohovory takto:58 1.
Zhodnocení výkonnosti pracovníků za účelem:
Zhodnocení zpětné vazby pracovníků, usměrnění jejich činnosti a odstranění nedostatků ve výkonnosti;
2.
Stanovení spravedlivé mzdy a odměny;
Zvážení využití potenciálu daného pracovníka;
Motivovat pracovníky k dosahování vyšších výkonů za pomoci:
Ocenění jejich výsledků a výkonnosti;
Společnou formulaci a dohodnutí nových úkolů a cílů;
Poskytnutím možnosti vyjádřit jejich osobní potřeby, přání a zájmy, týkající se jejich pracovní náplně a pozice v organizaci;
Poskytnutím možnosti vyjádřit jejich osobní potřeby, přání a zájmy týkající se jejich vzdělávání a rozvoje;
3.
Projevením zájmu o pracovníky a jejich spokojenost.
Rozvíjet pracovníky:
Plánováním jejich vzdělávacích a rozvojových aktivit;
Umožněním uplatnění jejich předností.
58
LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2951-0. s. 204 205.
27
4.
Komunikovat s podřízenými pracovníky, a to především s cílem:
Získat od nich informace týkají se eventuálních pracovních problémů, pochopit příčiny problémů, dát pracovníkům možnost vyjádřit jejich názory a návrhy na řešení;
Získávat pracovníky pro naplňování organizačních cílů a sdílení žádoucích organizačních hodnot;
Budovat vztahy a vytvářet žádoucí organizační klima.
Všechny výše uvedené cíle jsou spjaty s budováním organizační kultury až přímo či nepřímo a proto je důležité, aby pohovory byly kvalitní a vyhnuli se nekvalitním a neefektivním pohovorům, které by jen dělali škody. Odměňování je klíčovou složkou personální činnosti při budování organizační kultury. Odměny jsou stimulací pro kvalitnější práci a chování. Často kladenou otázkou bývá na co je prémie vázána, zda na výkon jednotlivce, organizace či týmu. Odpovědí je: každá varianta má plusy či mínusy. Výhodou u jednotlivce je zvýšení jeho výkonu, ale nevýhoda je že mohou zaměstnanci mezi sebou soupeřit. U organizace je výhoda zvýšení loajality a pocitu zodpovědnosti, ale nevýhoda je, že až na bonus pro manažera nemají vliv na výkon individuálně. U týmu je výhoda týmová spolupráce a sdílení odpovědnosti, ale mezi zápory patří demotivace jednotlivce s vyšším výkonem a možné napětí v týmu. Ne u všech činností lze odměny dávat za výkon, tam kde nejde měřit, se to řeší např. odměnou za kvalifikaci, odměnou za přínos organizaci. V těchto chvílích je pak důležité, kdo o odměně rozhoduje. Otázkou je zda nadřízení způsob využívají a zda je efektivní a posiluje chování, které je žádoucí. 59
1.5
Management a jeho role u změny či utváření organizační kultury
Management ovlivňuje firemní kulturu ať už záměrně nebo nevědomě a to tím, jak se chová den co den. Lukášová mezi řídící procesy managementu zařadila:60
Formuluje vizi a misi organizace, transformuje strategie k naplnění cílů a směřuje chování pracovníků v organizaci.
Získává pracovníky, které motivuje, aby se podařilo naplnit vize a strategické plány.
59
LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2951-0. s. 205 207. 60 LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2951-0. s. 211.
28
Je zodpovědný za rozhodnutí ať strategické či operativní, za pomoc při získávání zdrojů, zprostředkování cílů nebo povýšení či přijetí zaměstnance.
Udává, co je povoleno v rámci organizace a co nikoliv, s čímž jsou spojené odměny nebo sankce.
Provádí každodenní personální práci.
Další definicí na roli managementu je: „Řízení lidských zdrojů lze definovat jako proces dosahování podnikových cílů prostřednictvím získávání, stabilizování, propouštění, rozvoje a optimálního využívání lidských zdrojů v organizaci. Dosahování cílů je hlavním úkolem jakékoliv oblasti řízení. Pokud nejsou vytyčené cíle pravidelně plněny, organizace zaniká“61 Pro změnu kultury jsou důležití nadřízení a to z důvodu, že ukazují hodnoty ať vědomě nebo nevědomě (jak jednají, oblékají se, komunikují). V případě změny, je často dosazován management z venku a to z důvodu, že management dřívější nedokáže změnit kulturu, když je zvyklý na chování a mělo by být jiné. Největší problém je u zakladatelů, ti mají za sebou minulost, a pokud je nutná veliká změna, myslí si, že dokáží vyměnit celý tým, ale je potřeba, aby pochopili, že by měli dosadit někoho žádoucího na své místo. Strategie a změna organizační kultury Mezi optimální vybudovanou kulturu patří kultura s podporou motivace, angažovanosti pracovníků. Tyto vlastnosti jsou optimální a je důležité jejich udržení. Důležité je sledování současného obsahu kultury a mělo by to být formou cyklické změny. Základem je analýza vnějšího a vnitřního prostředí a návaznost toho na strategické řízení. Problém nastává v případě fáze zralosti v organizaci, kdy přichází ztráta předvídání změn v okolí a reakce na ně. K tomu, aby se organizace stala adaptabilní (předvídání změn a reakce na ně), je důležité, aby se organizace učila strategicky, což popisuje Pietersen na obrázku 3.62
61
DONNELLY, J. H., GIBSON, J. H., IVANCEVICH, J. M. Management. Praha: Grada, 1997. ISBN 80-7169422-3. 62 PIETERSEN, W. Reinventing stratégy. Using strategic learning to create and sustain breakthrought performace. New York: John Wiley & Sons, 2002. ISBN 0-471-06190-5.
29
Obrázek 3 Cyklus strategického učení
Zdroj: PIETERSON
in LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. ISBN
978-80-247-2951-0. s. 214.
Pietersen popisuje, že v první fázi je důležité najít příležitosti a hrozby za pomoci analýzy zaměřené na zákazníky, konkurenty, okolí a organizaci. Z první fáze by měli být v druhé fázi určeny strategie a vize. Výsledkem porovnání souvislostí první a druhé fáze by mělo být nalezení nesouladu strategie a subsystému třeba jako kultury Po zjištění nesouladu by mělo dojít k harmonizaci subsystémů, aby podpořili strategii. Tím vzniknou základy pro implementaci, která je poslední fází.63 Při změně kultury je důležité zachytit a změnit subsystémy, které jsou potřeba, ne pouze jeden nějaký určitý. Subsystémy se v organizaci s efektivní kulturou ovlivňují a jsou na sobě vzájemně závislé. Subsystémy mají fungovat synergicky a tím podporovat firemní strategii. 64 Jak je vidět na obrázku 4., všechny složky si musí jít ruku v ruce. Není možné, aby strategie firmy byla např: spokojenost zákazníka, ale systémy byly nastaveny na kvalitní výrobek a spokojený zákazník byl opomínán. Pak chybí to provázání viditelné na obrázku a je chyba v kultuře, vedení organizace a špatně nastavených procesech.
63
PIETERSEN, W. Reinventing stratégy. Using strategic learning to create and sustain breakthrought performace. New York: John Wiley & Sons, 2002. ISBN 0-471-06190-5. 64 SACKMANN, S. Unternehmenskultur: analysieren-entwickeln-verändern. Neuwied: Luchterhand, 2002. ISBN 3-472-05049-7.
30
Obrázek 4 Firemní kultura jako součást organizačního systému
Zdroj:
SACKMANN, S. Unternehmenskultur: analysieren-entwickeln-verändern. Neuwied:
Luchterhand, 2002. ISBN 3-472-05049-7. s. 169.
31
2 Metodika zpracování Cílem této bakalářské práce je navrhnout systém, jak měřit a porovnávat efektivitu při implementaci změny firemní kultury. Proto bylo ze začátku nutné projít odborné knihy nebo články v časopisech či novinách na dané téma. Z počátku bylo těžké pochopit, co to je firemní kultura a věci kolem ní, neboť v každé literatuře se popisuje z jiného pohledu – pohled managementu, sociologický pohled, atd. Po analýze se autor této práce nejvíce ztotožnil s knihou od paní Lukášové65. Dále byly při zpracování této práce využity znalosti ze tří prací, kde každá byla v jiném odvětví, ale spojovalo je využití jen části z výše popsaného. Nutno podotknout, že šlo o podniky s přívlastkem malý podnik. Při zpracování praktické části bylo nejdříve nutné definovat slovo efektivita a možné výsledky. Následně definovat postup, podle kterého se bude hodnotit a který má celkem 7 bodů a v případě nesplnění jednoho z nich je nutno se k němu vrátit. Nakonec je určeno 5 hodnot s přiřazením konkrétních hodnotících parametrů, na kterých je postup dále aplikován. Následuje vysvětlení, proč je změna nutná a co má ve společnosti vyvolat za výsledek. V dalším kroku je přiřazen časový horizont s mnoho úseky k měření a k tomu je definován každý úsek v časovém horizontu vlastní hodnotou. Dále byly přiřazeny úkony, které jsou nutné k dosažení cíle. Nakonec je zkoumáno, zda u dosažených hodnot je kýžený výsledek a v případě záporné hodnoty, jaký by byl vhodný postup.
65
LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. ISBM 978-80-247-2951-0.
32
3 Projektová studie Pojem efektivita Pod pojmem efektivita nebo efektivnost se rozumí účinnost. Ve fyzice se účinnost vypočítá poměrem výkon / příkon. V této práci se pod pojmem efektivita schovává čas a peněžní kapitál. Mohou nastat tyto styly hodnocení:
U hodnoty je projekt efektivní za určitý čas při určitém kapitálu
U hodnoty je projekt efektivní pouze v časovém horizontu, ale peněžně efektivní není
U hodnoty je projekt peněžně efektivní, ale za delší čas než bylo v kritériu efektivity
U hodnoty je projekt neefektivní, jak v případě kapitálu tak i času
U hodnoty jde efektivita měřit pouze z pohledu času
Tato práce je zaměřena na to, jak změna hodnoty působí na změnu chování, přesvědčení, norem, s tím, že se vyhne změně symbolů a to z důvodu, že přemalovat budovu, přemístit věci v kanceláři, změnit firemní uniformy nebo nakoupit nový nábytek udělá lepší dojem na potencionálního zákazníka, pokud znal, jak to vypadalo před změnou. Tato změna může proběhnout prakticky ihned, je tedy ihned aplikovatelná a jediný nástroj s vyšší hodnotou je kapitál. Čas je krátkodobý nebo téměř zanedbatelný. Symboly mohou v zaměstnancích vyvolat pozitivní motivaci, pokud jsou se změnou budovy či uniformy spokojeni, ale zároveň pokud se změna nelíbí, tak to může demotivovat zaměstnance, mohou si stěžovat jiným a určitě to bude mít negativní efekt pro firmu.
33
Postup, jak určit, zda je daný způsob změny efektivní či nikoliv je popsán v následujících krocích: 1) Nejdříve si firma musí nadefinovat, čeho chce dosáhnout a co všechno tím ovlivní. 2) K definovaným hodnotám je potřeba najít hodnotící parametr, podle kterého se bude hodnotit zkoumaná změna. 3) Dále se ohodnotí počáteční body u zkoumaných hodnot. 4) Vymezí se časový horizont, ve kterém se bude poměřovat. 5)U každého časového horizontu je pak nutné nadefinovat, jakých hodnot by firma chtěla dosáhnout. V případě rozdělení na více finančních stupňů (ne jen na úplném začátku a pak čekání) tak se určí i finanční očekávaná hodnota. 6) Vše se musí konzultovat s celým oddělením a každému je potřeba definovat, co se od něj/ní očekává, proč je změna důležitá, k čemu to pomůže. 7) Po schválení procesu se firma může pustit do prvního časového horizontu.
Na obrázku číslo 5 je vidět, jak postupovat při měření efektivity. Musí být jasné, co je cílem za jaký čas a kapitál. V případě neschválení nebo nesplnění bodu 1. – 6., které jsou popsány na obrázku dole, je nutné vrátit se a doplnit. Po schválení všech bodů se firma může pustit do zlepšení. Výsledky se hodnotí, jak na konci, tak i v průběhu v předem definovaném časovém horizontu.
34
Obrázek 5 postup výběru hodnot a kritérií
1. Firma musí nadefinovat, čeho chce dosáhnout a co všechno tím ovlivní.
2. K definovaným hodnotám je potřeba najít hodnotící parametr, podle kterého se bude hodnotit zkoumaná změna. zkoumané změny V případě 3. Ohodnotí se počáteční body u zkoumaných hodnot
neschvále ní se vrátí do sekce, která by
4. Vymezí se časový horizont, ve kterém se bude poměřovat
se ještě měla vylepšit
5. U každého časového horizontu je nutné nadefinovat, jakých hodnot by firma chtěla dosáhnout. V případě rozdělení na finanční stupně se určí finanční očekávaná hodnota.
6. Vše se musí konzultovat s celým oddělením a každému je potřeba definovat, co se od něj/ní očekává, proč je změna důležitá a k čemu to pomůže.
7. Po schválení procesu se firma může pustit do prvního časového horizontu. Zdroj: vlastní zpracování
35
Níže uvádím příklad ke každému bodu, který je vidět na obrázku 5. 1) Nejdříve firma musí nadefinovat, čeho chce dosáhnout a co všechno tím ovlivní. Vybere si hodnoty, které se dají měřit, protože ne úplně vše měřit jde. U hodnoty si řekne, jakého výsledku chce dosáhnout a v čem se má firemní kultura vylepšit. 2) K definovaným hodnotám je potřeba najít hodnotící parametr, podle kterého se bude hodnotit zkoumaná změna. Například: mystery shopping, hodnotící pohovory, snížení zmetkovosti, atd. 3) Dále se ohodnotí počáteční body u zkoumaných hodnot. Hodnoty se zjistí například pomocí analýzy, auditu, nebo výsledku mystery shoppingu či osobních pohovorů 4) Vymezí se časový horizont, ve kterém se bude poměřovat. Minimálně dva časové horizonty jsou začátek a konec, ale pro jistotu je lepší použít minimálně 3 nebo 4. Je to z důvodu, že by nastavený projekt na zlepšení byl špatně definován, nebo došlo k jiné chybě. Tak by finanční stránka byla třeba využita, ale časový výsledek žádný či-li neefektivní nebo by nastala jiná kombinace zmíněná výše. 5) U každého časového horizontu je pak nutné nadefinovat, jakých hodnot by firma chtěla dosáhnout. V případě rozdělení na více finančních stupňů (ne jen na úplném začátku a pak čekání) se tak určí i finanční očekávaná hodnota. Např: v prvním roce změny chce nárůst o 10% za rok a tak si zadá, že každý půlrok po dobu 3 let očekává nárůst o 5%. Finanční investice bude výhodná v případě, že proběhne školení pouze na začátku, pokud by jich mělo být více tak to bude z pohledu financí neefektivní. 6) Vše se musí konzultovat s celým oddělením a každému je potřeba definovat, co se od něj/ní očekává, proč je změna důležitá, k čemu to pomůže. Návrh na změnu s přesnými detaily a očekávání jsou předneseny na poradě. Každému oddělení, pokud bude mít specifickou změnu, je tato změna vysvětlena. Bude to vedeno jako projekt, kde bude vidět časové schéma i finanční schéma s možnými odchylkami, aby bylo vidět, kdy se má projekt označit za efektivní a kdy za neefektivní. Po představení všech detailů se vyslechnou připomínky, v případě schválení se pustí do první etapy, v opačném případě se zaměří na body, které schváleny nebyly a vylepší je, aby byly předneseny na další poradě a úspěšně obhájeny. 7) Po schválení procesu se firma může pustit do prvního časového horizontu.
36
Hodnotící hodnoty Do této práce byly vybrány na posouzení tyto hodnoty: 1.
Spokojený zákazník
2.
Kvalitní výrobek
3.
Zvyšování jména či hodnoty firmy
4.
Zlepšení v oddělení lidských zdrojů
5.
Předávání informací a společné řešení problémů
Nyní se podíváme na každou hodnotu detailněji. Spokojený zákazník Pod pojmem spokojený zákazník je potřeba představit si zákazníka, který na každé jednání přijde usměvavý a bude přibližně vědět, co ho čeká. To v praxi znamená, že bude tým lidí, kteří budou vědět, na co se určitě ptát, co zjišťovat a o čem informovat. Bude nový informační systém (viz bod 5.), kde budou hlavní body schůzky zapsány, tím pádem, kdo půjde na schůzku s tímto zákazníkem, bude vědět, co očekávat, jaké nabídky už proběhly a stejně tak zákazník bude vědět, co může očekávat. V nejlepším případě bude mít jednoho zákazníka na starosti jeden stálý člen. Hlavní je usměvavý přístup a dodržení všech slibů. Důležité bude zapisování požadavků zákazníka a projednání na poradách, zda je společnost schopna to zajistit či nikoliv a dát nejlepší možnou nabídku blížící se zákazníkovu požadavku. Hlavně nepoužívat věty typu: To nejde, tohle nemáme v nabídce.
Kvalitní výrobek Pod tímto pojmem je myšlen výrobek vysoké kvality, který je totožný podle deklarovaného v nabídce. Výrobek, který se nerozpadne po konci záruční doby. Nejlépe výrobek, který si zákazníci budou doporučovat sami z důvodu své kvality, bude držitelem certifikátu (např: úsporný výrobek či ISO) a bude nabízen za přijatelnou cenu.
37
Zvyšování jména či hodnoty firmy Tento pojem představuje loajální zaměstnance, kteří se ztotožňují s vizí a strategii firmy, kteří, pro společnost „žijí“, chválí ji a doporučují.
Zlepšení v oddělení lidských zdrojů Pod lidskými zdroji se představuje oddělení, které má na starost nábor a výběr zaměstnanců, které sleduje jejich kvalitu a zároveň má na starost hodnotící a odměňovací systém. Snaží se o vytvoření co nejlepší atmosféry pro zaměstnance. Vše, co deklarují při přijetí nebo jednáních se plní. To vše by mělo vyvolat zlepšení – snížení fluktuace zaměstnanců.
Předávání informací a společné řešení problémů Pod tímto pojmem se skrývá informování především shora dolu, když majitel chce dát sdělení níže postaveným zaměstnancům, ale nechce, aby to šlo přes více lidí. V případě sdělení zdola nahoru - níže postaveného zaměstnance dát sdělení vedení, tak ten by měl učinit podle formuláře určeného ke sdělení pro vedení firmy. Z důvodu zneužívání se dá do interní směrnice, že zneužívání je řešeno za pomoci sankcí.
3.1.1 Spokojený zákazník Hlavním zájmem je, aby zákazník věděl, že společnost tu je pro něj. To znamená řešit každý jeho dotaz. Když přijde do firmy nebo na schůzku, čeká tam usměvavý zaměstnanec společnosti, který zná klienta nebo se podívá do informačního systému a hlavní údaje o klientovi si najde (v případě, že se jedná o stálého klienta). Pokud nikoliv, zaměstnanec ví, co je potřeba zjistit a umí do informačního systému nového klienta vložit. Proto je důležité, aby se všichni ptali na stejné důležité otázky, dělali reporty a zápisy, ať zákazník vidí, že ho společnost zná a je spokojený. Spokojený zákazník je cílem společnosti. Spokojený zákazník zvýší tržby a v případě kvalitně odvedené práce třeba i společnost doporučí. Proto je třeba dodržovat systém schůzek a naslouchat přáním zákazníka, i když má přání třeba vybočující mimo odvětví činnosti. Musí se dělat vše pro to, ať je zákazník spokojený se službami společnosti a nenapadá ho myšlenka přejít ke konkurenci.
38
Hodnotící parametr: výsledek mystery shoppingu či monitorovaného jednání Spokojenost zákazníka se hodnotí a zkoumá podle schůzek (mystery shopping nebo monitorované jednání), zda zaměstnanci dodržují předepsané postupy a dávají informace do informačního systému. Tento bod se týká zaměstnanců, kteří mají schůzky s klienty a zaměstnanců, kteří pracují na recepci. U ostatních zaměstnanců není předpoklad, že by přišli do kontaktu ve formě jednání s klienty. Všichni výše uvedení zaměstnanci, kterých se tato změna týká, absolvují, pokud to vedení společnosti schválí, následující školení nebo porady: 1. Jak správně jednat se zákazníkem. Kurzu se zúčastní pět vybraných pracovníků, kteří ostatním předají informace z kurzu. Toto je z důvodu snížení nákladů. Kurz pro pět pracovníků vychází na 48 400 Kč.66 2. Školení uvnitř firmy, kde bude nastolen systém jednání, na co se ptát. Tohoto školení se zúčastní top management + zaměstnanci recepce a zaměstnanci, kteří mají schůzky s klienty. Nebude najímána externí složka – žádné kapitálové náklady. Na konci se předvede pár vzorových případů podle představ vedení společnosti. 3. Každý zaměstnanec absolvuje 3 jednání nanečisto. U každého jednání bude člen z vedení, který konzultuje své poznámky s nedostatky se zaměstnancem, který zrovna je zkoušen. 4. Uskuteční se závěrečná porada, zda všichni všemu rozumí a zda vědí, proč je změna důležitá a zodpoví se dotazy.
Management společnosti za poslední měsíc využil monitorované jednání k získání současného stavu kvality jednání s klienty. Výsledek spokojenosti je ve výši 78%. Nejčastější chyby jsou, že zaměstnanec není připraven a tudíž neví o zákazníkovi vůbec nic a sděluje mu po druhé stejné informace a nabídky. Občas se stane, že zaměstnanec klientovi vysloveně chce vnutit službu, kterou má takříkajíc v „malíčku“ a tím nechce slyšet přání klienta. V pár % je zaznamenáno špatné jednání, typu nevhodného chování, pozdního příchodu či ne zrovna příjemné nálady.
66
KURZ PRÁCE S KLIENTEM. skoleni-kurzy.eu [online]. [cit. 2015-04-15]. Dostupné z: http://www.skolenikurzy.eu/kurz-9748_studium-prace-s-klientem-obchodni-dovednosti_interier-design-skola-intermezzo
39
V tabulce číslo 1 je vidět optimální vývoj zlepšení v oblasti spokojenosti zákazníka. Vedení společnosti věří, že je to dosažitelný cíl. V horním řádku je vidět očekávána úspěšnost monitorovaného jednání či mystery shoppingu. V dolním řádku číslo, které vyjadřuje čas v měsících. Např: Za tři měsíce se očekává úspěšnost kvality jednání se zákazníkem ve výši 82%. Tabulka 1 Spokojenost zákazníka - plánovaná
Úspěšnost v %
78
80
82
85
88
92
Čas v měsících
0
1
3
6
12
24
Zdroj: Vlastní zpracování
Kapitál vložený do této změny je očekáván pouze na začátku v podobě školení pro 5 zaměstnanců ve výši 48 400 Kč. Návrat pomocí zvýšení spokojenosti a tudíž i obchodů je očekáván do 6 měsíců. V případě horších prognóz je návratnost do 1 roka. Toto měření bude efektivní, pokud za 24 měsíců bude u kritéria hodnota spokojenosti zákazníka dosaženo úspěšnosti minimálně 92% a z pohledu kapitálu bude maximálně do roka vrácena vynaložená částka. Důležitá je kontrola v každé fázi, aby po měsíci bylo dosáženo minimálně 80 % úspěšnosti. Pokud to bude rozdíl maximálně -1%, tak bude nutné zjistit od zaměstnanců, v čem vidí největší problém a investovat do školení problémového bodu nebo mentora. V případě dalších investic je projekt rovnou brán z pohledu financí za neefektivní, neboť by to byly nepředpokládané investice. Vedení firmy je vysvětleno, že změna je nevyhnutelná neboť je potřeba vylepšit tuto sekci – spokojený zákazník je jednou z priorit každé společnosti. V dnešní době je trend získávat nové zákazníky a nejlepší způsob, jak toho dosáhnout, je pomocí pozitivní reference a udržení už stávajícího zákazníka. Společnosti změna přinese zisk až po delší době, přece jen změna nejde udělat ihned, ale je dlouhodobějšího charakteru. Problém, proč se očekávají zlepšení v pomalejším trendu je, že zaměstnanci mají naučený postup, a proto bude složité tato přesvědčení u nich vymazat a naučit je myslet podle trendu nového programu. Dalším možným kritériem hodnocení je užití dotazníku, ale ten je zrádný. Pokud je dán někomu a on/ona na otázky nebude chtít odpovědět a jen něco zatrhne, tak vyhodnocení dotazníku nemá vypovídací hodnotu. Dotazníky jsou všude, a proto to někoho může urazit či může nastat situace, kdy se ptá na věci nedůležité a ty důležité nemusí být zmíněny. Z těchto důvodů není v této práci dotazník zařazen mezi kritéria. 40
3.1.2 Kvalitní výrobek Pod pojmem kvalitní výrobek je myšleno souhrn všech procesů každé společnosti, než se výrobek dostane do rukou zákazníka nebo k dalšímu mezičlánku při výrobě konečného výrobku, který se skládá z mnoha menších výrobků. Tento výrobek musí být vysoké kvality – aby vypadal kvalitně, aby vydržel co nejdelší dobu, byl vyroben za co nejnižší možné náklady a podle trendů, tedy co nejúsporněji. Postupem času může získat certifikaci (např. ISO). Hodnotící parametr: Množství nekvalitních výrobků na výstupu První důležitá věc je kontrola materiálu a polotovaru na vstupu. Je vymezeno, co lze při vstupu přijmout a co se vrací dodavateli, jako materiál či polotovar s nedostatečnou požadovanou kvalitou. V případě přijatelných vstupů je důležité, aby každý zaměstnanec obsluhy stroje dbal na kvalitu odvedené práce (která je mu definována a která je od něj očekávána), aby se zbytečně nespotřebovalo víc než minimální množství materiálu a v neposlední řadě dodržel bezpečnostní požadavky. Důležitá je změna stanovišť, aby polotovary neputovaly přes půl výrobny, ale stroje či střediska navazovaly (urychlení výroby, snížení nákladů). V poslední fázi bude probíhat důkladná kontrola výrobku na výstupu a výrobky, který neprojdou kontrolou z důvodu nižší kvality než je požadována, budou podrobeny analýze, aby se zjistil důvod, který nekvalitu způsobil. Nově se zavede dvojitá kontrola jak při vstupu tak i při výstupu. Tím, že se zlepší problém s nekvalitními výrobky – je očekáváno nižší množství reklamací. Společnost se zaměřila jak na kontrolu množství nekvalitních polotovarů a materiálu na vstupu, tak i na kontrolu nekvalitních výrobků na výstupu. Vždy se vzalo celkem 100 kusů a vedení společnosti kontrolovalo s pracovníkem odpovědným za kontrolu kvalitu. Tento průzkum byl náhodný. Celkem proběhlo osm kontrol na vstupu a osm kontrol na výstupu. Výsledek kontroly na vstupu je nekvalita v poměru 5%, výsledek na výstupu je nekvalitní výrobek v poměru 12%. Postupy k lepším výsledkům jsou navrženy takto: 1. Kvalitní kontrola vstupů. Každý zaměstnanec kontroly kvality absolvuje interní seminář s manažerem odpovědným za kvalitu, kde si proberou zásadní chyby a nedostatky. Zavedou se akutní schůzky, kde se budou probírat akutní nové nedostatky. 41
2. Lepší návaznost procesu – změní se maličko rozestavění přístrojů ve výrobní hale. Je nutné, aby stroje na sebe navazovaly a tím se urychlil proces. 3. Kontrola zboží na výstupu a detailní analýza, kde se stala chyba. Interní seminář jako v případě kontroly na vstupu. V tabulce 2 je vidět, jakých výsledků by změny popsány výše měly dopomoct. V horní řádě tabulky je vidět předpokládaný optimální vývoj snižování množství nekvalitních polotovarů a materiálu na vstupu v období od teď do dvou roků. V prostřední řadě tabulky je vidět předpokládaný optimální vývoj snižování množství nekvalitních výrobků ve stejném období. Dolní řádek ukazuje období v měsících. Např: za rok je plánováno snížení množství nekvalitních polotovarů a materiálu na 4% a množství nekvalitních výrobků na výstupu na množství 9%. Tabulka 2 Množství nekvalitních výrobků na vstupu a výstupu
Nekvalitní výrobek na vstupu v % Nekvalitní výrobek na výstupu v % Čas v měsících
5
5
4
4
3
2
12
11
10
9
7
4,5
0
1
3
6
12
24
Zdroj: Vlastní zpracování Efektivita v oblasti zlepšení kvality výrobku se pozná, pokud se dodrží hodnoty v tabulce 2. Nikdy nemůže nastat vyšší procento na vstupu než na výstupu. Nejlepší výsledek by byl, pokud by bylo procento vstupu a výstupu stejný – znamenalo by to, že v procesu výroby nedošlo k žádnému nekvalitnímu výrobku a všechny nedostatky by byly na vstupu. Tento stav je téměř nereálný, protože vždy se nedostatky nachází. Pro společnost bude efektivní, pokud se ji podaří za dva roky snížit nekvality na vstupu na dva kusy ze sta a na výstupu na v průměru 4,5%. Důležitá je náhodná kontrola a v případě, že se výsledek odchýlí od předpokladu o více jak půl procenta do horšího, je potřeba zjišťovat, z jakého důvodu to nastalo (ptát se zaměstnanců, kde vidí problém nebo kontrolovat s pomocí manažera, aby se zjistilo, zda neselhal jedinec u kontroly). Pokud bude dosažen výsledek horší než očekávaný třikrát po sobě, tak bude projekt neefektivní a bude potřeba nadefinovat jiná opatření. Z pohledu financí se očekává investice na přesun přístrojů, aby navazovaly na výrobní proces. Tato změna proběhne v období pravidelné půldenní údržby. Z pohledu dalšího vynaloženého
42
kapitálu bude efektivní, pokud do zlepšení kvality výrobku v této změně nebude potřeba vložit nečekané finanční výdaje (nečekané výdaje způsobené směrnicí Evropské Unie). Tato změna je důležité z důvodu úspory nákladů v přijetí nekvalitních vstupů a zrychlení výrobních procesů a hlavně vede k větším výnosům. Důležité je zaměstnancům odpovědným za kontrolu kvality vysvětlit, jak přesně kontrolovat kvalitu a změnit u nich způsob, jak kontrolovali do teď, že už není odpovídající dnešní době, že se náročnost na kvalitu zvýšila. Absolvují školení a vedoucí bude dohlížet na jejich práci.
3.1.3 Zvyšování jména či hodnoty firmy Zvyšování hodnoty a jména firmy jde za pomoci vyšších příjmů, ale i za pomoci loajality zaměstnanců, která je popsána v této části práce. Loajalitou zaměstnanců je myšleno ztotožnění se se strategií, vizí a důležitými hodnotami společnosti. Hodnotící parametr: Výsledek hodnotícího pohovoru Zlepšení toho bodu se týká všech zaměstnanců, kteří pracují ve firmě více jak 6 měsíců (mají tedy možnost pochopit, jak funguje společnost a důležité hodnoty) a zároveň nepatří do top managementu (tam je nutné hodnoty znát daleko rychleji, aby po základním zaučení už hodnoty ctili a šli příkladem podřízeným). Měření loajality probíhá formou osobního pohovoru, kdy vždy hovoří nadřízený s podřízeným a ve vybraných případech je přítomen i majitel firmy. Pohovory jsou jednou za dva měsíce v posledních dnech měsíce, kdy se hodnotí výkon ze strany nadřízeného, včetně pochval a vyříkání si nedostatků za období posledních dvou měsíců, směrem k podřízenému. Na konci hodnotícího pohovoru se shodují na nedostatkách, který jsou potřeba napravit. Součástí hodnotícího pohovoru je interní formulář firmy, který má uvnitř skryté kontrolní otázky na dodržování hodnot (např: Popište, jak probíhá kontrola výrobku na výstupu. Odpověď je ve dvou nezávislých pracovnících, kteří kontrolují kus po kusu a hledají nedostatky). Podle výsledků tohoto formuláře se zjistí, jak se zaměstnanec ztotožňuje s hodnotami. Ze dřívější doby mají ve firmě zkušenost, kdy zaměstnanec ztotožňující se s hodnotami firmy, dokázal pro firmu o pár % více práce a nikdy neříkal nic špatného na jméno firmy. Zatímco jedinec, který se neztotožňoval tak neodváděl tolik práce co zaměstnanec ztotožňující se s hodnotami a v horším případě musel být propuštěn, neboť narušoval systém.
43
Efektivita projektu se měří podle výsledků hodnotícího formuláře, kde se ukazuje kolik zaměstnanců se ztotožňuje s hodnotami. Analýza současné situace probíhala jako novinka v posledních 9 měsících, ale vždy jen jednou za 3 měsíce. Z důvodu rychlejšího zlepšení situace se přechází na model rychlejší reakce – každé dva měsíce. Poslední výsledek má zlepšení na 15% zaměstnanců, kteří se neztotožňují s hodnotami. Při prvním šetření to bylo zaměstnanců celkem 22%. V tabulce 3 je vidět předpokládané zlepšení způsobené hodnotícími pohovory, které mají za úkol ztotožnění zaměstnance s firemními hodnotami. V dnešní době nelze v žádné společnosti najít 100% zaměstnanců, kteří se ztotožňují s hodnotami společnosti, a proto je cíl dosáhnout za rok a půl pouze 5% neztotožňujících se zaměstnanců. V prvním půlroce se očekává větší rychlost zlepšení než v následujících měsících. Důvodem je zvyknutí si zaměstnanců na hodnotící pohovory a jejich předpokládaná snaha zlepšení se.
Tabulka 3 Plán snižování počtu zaměstnanců neztotožňujícími se s hodnotami firmy
Neztotožňování se s hodnotami v % Čas v měsících
15
13
10
7
5
0
2
6
12
18
Zdroj: Vlastní zpracování Zvýšení hodnoty firmy bude označeno za efektivní v případě, že za rok a půl dosáhne na metu 95% zaměstnanců se ztotožňuje s hodnotami firmy nebo-li 5% se neztotožňuje. Těch 5% je dosažitelné v případě, že management bude firemní hodnoty ctít a půjde příkladem, pak je předpoklad, že se ztotožní i zaměstnanci. Pokud zaměstnanec se nezlepší po dobu půl roku, je nutné zjistit v čem je u něj problém, aby „nekazil“ ostatní zaměstnance. Pokud bude odchylka v časovém horizontu větší jak 2% do horšího než je očekáváno, je nutné svolat každé oddělení a zjistit, kde je problém popřípadě pozvat externí společnost, která by odhalila problém. V případě externí společnosti by to byl nečekaný náklad a projekt by z pohledu financí byl neefektivní, neboť u toho zlepšení nejsou v plánu žádné náklady. Pro vedení firmy je toto zlepšení důležité, aby dokázali získat o trochu více ze zaměstnanců než doteď a zároveň, aby se ztotožňovali s firmou a mluvili o ní jen kladně. V neposlední řadě má přijít zlepšení v oblasti lepšího firemní klima.
44
3.1.4 Zlepšení v oddělení lidských zdrojů Hlavním zájmem oddělení lidských zdrojů je nábor kvalitních zaměstnanců, kteří vydrží ve společnosti dlouho, zkoumání jejich kvality a vytváření hodnotícího a odměňovacího systému. Hodnotící kritérium: snížení fluktuace zaměstnanců ve zkušební době Prioritou je správně definovat nabízené pozice, kde bude přesný popis, co se od adepta očekává a co daná pozice obnáší za činnost. Po zaslání životopisů vybrat pouze kandidáty, jejichž vlastnosti plně vyhovují popisu nabízené pozice a pozvat je na pohovor. Kandidátům, kteří nevyhovují popisu nabízené pozice napsat e-mailem odpověď, že bohužel nebyli vybráni do další kola z důvodu, že byl preferován jiný kandidát (zvyšuje to jméno společnosti a ukazuje snahu na péče o adepty – nikde není řečeno, že na jinou pozici příště může kandidát vyhovovat a pokud mu přijde mail, že nebyl přijat, je větší šance, že příště napíše). Po posledním kole přijímacího pohovoru je vybrán vhodný kandidát, který je představen ostatním kolegům manažerem nebo vedoucím pracovníkem, kteří jsou zodpovědní za začlenění nového člena do týmu a v každém okamžiku jsou povinni mu být nápomocni. Pokud bude kvalitní nábor a správné začlenění, je očekávání, že bude fluktuace zaměstnanců nižší. Personální oddělení má dále na starost hodnocení zaměstnanců a poskytování výstupu o spokojenosti s pracovními výkony zaměstnanců. Snížení fluktuace sníží společnosti náklady na shánění nových zaměstnanců, zaměstnancům odpovědným za začlenění ušetří práci, pokud by to měl být nováček nezapadající do týmu. Už pár let se pohybuje poměr zaměstnanců přijat/nepřijat (vzdal to) ve zkušební době na čísle 45% - 50%. Ve společnosti udělali opatření (přísnější pohovor), ale ty čísla jsou pořád stejná. Navrhovaná opatření k zlepšení: 1.
Tři zaměstnanci oddělení lidských zdrojů absolvují kurz na téma: Moderní metody
náboru a výběru zaměstnanců v hodně 26 319Kč.67 2.
Dva další zaměstnanci z oddělení lidských zdrojů absolvují kurz na téma: Integrace a
adaptace zaměstnanců v hodnotě 10 406 Kč.68
67
KURZ MODERNÍCH METOD NÁBORU A VÝBĚRU ZAMĚSTNANCŮ. skolení-kurzy.eu [online]. [cit. 2015-04-17]. Dostupné z: http://www.skoleni-kurzy.eu/kurz-45559_studium-moderni-metody-naboru-a-vyberuzamestnancu_demos-pragoeduca-a-s68 KURZ INTEGRACE A ADAPTACE ZAMĚSTNANCŮ. skoleni.cz [online]. [cit. 2015-04-17]. Dostupné z: http://www.skoleni.cz/personalistika-lidske-zdroje/integrace-a-adaptace-zamestnancu-6564.aspx
45
3.
Dva zaměstnanci, kteří absolvují kurz integrace a adaptace zaměstnanců předají
vědomosti nabyté na školení v rámci interního školení vedoucím pracovníkům. V tabulce 4 je vidět plán na 3 roky, který zaznamenává optimální vývoj. Po začátku je dalším časovým horizontem až jeden rok. Důvodem je, že tolik zaměstnanců na nových zaměstnanců nepřichází každý měsíc mnoho, takže minimum bych doporučil půl rok, ale v předpokladu se počítá až rok (změna většího charakteru) – aby bylo objektivně možné sledovat změnu. V horním řádku tabulky se nachází fluktuace (množství zaměstnanců, kteří neobstáli nebo sami odešli ve zkušební době). V dolním řádku je časový horizont uvedený opět v měsících. Např: Za dva roky od změny je očekávána fluktuace zaměstnanců ve zkušební době v množství 25%. Tabulka 4 Plánované snížení fluktuace zaměstnanců ve zkušební době
Fluktuace v %
45 - 50
40 - 35
30
25
20
Čas v měsících
0
12
18
24
36
Zdroj: Vlastní zpracování Zlepšení v oblasti lidských zdrojů bude efektivní, pokud fluktuace zaměstnanců ve zkušební době bude za 3 roky pod 20%. Číslo se může jevit vysoké, ale jsou věci, které nejdou odstranit jako třeba náhlé stěhování adepta, adept očekával něco jiného přesto, že prošel přísným pohovorem či že adept dostane ve zkušební době lepší nabídku od jiné společnosti, atd. V případě nezlepšení fluktuace (odchylka v časovém období vyšší jak 5%) bude projekt neefektivní a bude důležité zjistit, kde je problém. Nevýhoda je, že zaměstnanec, který ukončí pracovní poměr sám a přinese výpověď, nemusí uvést důvod. Řešením by bylo přetažení lidí pomocí headhuntingu, ale to by znamenalo dát vyšší nabídku než stávající zaměstnavatel – pro firmu by to bylo nejspíše nákladnější než zaměstnanec, který projde klasickým pohovorem. Náklady na toto zlepšení jsou v počáteční fázi 36 725 Kč. Další školení nejsou v plánu a není žádná situace, která by hrozila, tím pádem by částka 36 725 Kč měla být konečná. Pokud nebudou další výdaje do 3 let, tak zlepšení bude z hlediska financí efektivní. Nejlepší výsledek je počáteční investice do kurzu v hodnotě 36 725 Kč a žádná další nebude a zároveň klesne fluktuace zaměstnanců ve zkušební době do 3 let na hodnotu 20% - obě kritéria efektivity budou splněny. Zlepšení v oddělení lidských zdrojů je důležité z důvodu snížení fluktuace zaměstnanců ve zkušební době za pomoci lepšího výběru a náboru a zároveň za pomoci lepší integrace a adaptace nového zaměstnance, což má efekt zlepšení klima ve společnosti, zlepšení procesu 46
(všichni vědí co dělat a nikdo se nezaučuje). Náročná situace čeká vedoucí pracovníky, kteří musí pomoci novému jedinci v adaptaci a správnému zapojení do kolektivu.
3.1.5 Předávání informací a společné řešení problémů Předávání informací a společné řešení problému je spojeno s vnitřní komunikací. Do teď to nemá svůj vlastní řád. Návrh na předávání informací bude, které probíhat podle tří možností:
Přes informační systém – nejpouživatelnější možnost
Osobní schůzka nebo telefonát – urgentní případ
Na pracovních schůzkách konané jednou za 14 dní
Hodnotící parametr: množství předávání informací – pouze urgentní případy Informační systém bude používán vedoucími a manažery. Ostatní pracovníci své návrhy, připomínky, dotazy budou řešit se svými vedoucími, kteří v případě uznání připomínky zašlou připomínku manažerům a na pravidelném jednání se bude o připomínce diskutovat. Důležité bude nastavení, co nově na víc budou moci používat za funkce v informačním systému – týká se pouze vedoucích pracovníků, manažeři už znají vše. O důležitosti a urgenci bude vždy rozhodovat vedoucí pracovník, zaměstnanci pod ním nebudou mít povoleno komunikovat s vedením firmy nebo manažery. Jedinou možností budou nebo pokud si to vedoucí tým vyžádá. Porady se budou týkat jednou za 14 dní, vždy ve středu, s tím že tam budou vedoucí pracovníci a vedení společnosti (management a v případě zájmu majitel firmy). Vedoucí pracovník se svým týmem bude mít porady v případě potřeby. Klasické a denní zprávy budou posílány pomocí informačního systému (report o směně, počet vyrobených kusů, počet reklamací, atd.) Tyto změny mají zlepšit komunikaci, zamezit dezinformacím, stížnostem z důvodu špatného informování nebo špatného předání informací. Schůzky mají zlepšit komunikaci mezi vedoucími pracovníky, urychlit speciální požadavky, atd. Měření bude probíhat pouze u urgentních případů – až vše bude fungovat podle představy, tak by urgentních případů mělo být co nejméně. Ze začátku to bude těžké, než si zaměstnanci na nový systém zvyknou. Mezi urgentní zprávy bude patřit např: zpoždění dodávky, výpadek stroje na delší dobu než minuta (pokud se zasekne a do minuty opraví nelze to brát jako urgentní), něco neočekávaného, atd. V tabulce 5 je vidět v horním řádku počet urgentních 47
zpráv za období měsíce. O jaký měsíc přesně jde lze vidět v dolním řádku tabulky. Otazník u 0 (to je doba teď) značí, že měření žádné neproběhlo. Například za půl roku se očekává ve výsledku měření posledního měsíce množství 17 urgentních informací. Tabulka 5 Předpokládané množství urgentního předávání informací
Počet urgentního předávání informací
?
20
16
8
Čas v měsících
0
3
6
12
Zdroj: Vlastní zpracování Tato změna bude efektivní, pokud za rok bude každý měsíc maximálně 8 urgentních zpráv od vedoucích pracovníků směrem k vedení společnosti. Pokud dojde k odchylce dva měsíce po sobě o více než dvě urgentní zprávy než je očekáváno je potřeba zjistit od pracovníků, kde je problém. Největší šance je, že nějaká informace bude často brána vedoucími pracovníky jako urgentní, ale za urgentní se brát nebude. Informační systém a interní komunikace jsou pro společnost důležité z důvodu správné komunikace, odstranění dezinformací a konfliktu mezi pracovníky. Čím kompetentnějšími lidmi budou zprávy předávány, tím lepší efekt na firemní klima to bude mít. Předpoklad je, že to bude dodržovat každý zaměstnanec.
48
Závěr Cílem této bakalářské práce je definovat a použít styl, jak měřit efektivitu implementace změny firemní kultury. Zprvu je nutné najít hodnotu a k ní měřící parametr. Definovat si postup a toho se držet. V práci byl použit optimální vývoj, kdy u zkoumané hodnoty se počítalo s dalšími hodnotami, ale z důvodu měřitelnosti se počítalo pouze s jednou danou zkoumanou hodnotou. Každé zkoumání bylo rozděleno na více časových horizontů z důvodu možnosti měření v každé části a vyhodnocení odchylek. V případě odchylky větší než uvedené procento do mínusu je nutné analyzovat situaci a vyvodit další možné řešení, popřípadě zastavit zkoumání. V případě, že hodnota je v daném časovém horizontu lepší než optimální, je vhodné analyzovat situaci a pochválit pracovníky, ale s tím, že je potřeba dále situaci vylepšovat a není žádoucí „usnout na vavřínech“. Každá hodnota má určen optimální stav a je vybrán podle očekávání hodnotící styl, který říká, zda je projekt efektivní v případě času a kapitálu, jen jednoho nebo žádného. V případě optimálního vývoje se zlepší efektivita práce ve společnosti o 10 – 25 %. Při každé změně je nutné vysvětlit každému, koho se změna týká, co se od něj očekává a zároveň proč je změna nevyhnutelně nutná. Nejtěžší je změnit u lidí to, co mají naučené už několik let, ale bohužel doba jde dál a už jsou lepší a efektivnější způsoby.
49
4 Seznam literatury ADLER, Nancy. International dimensions of organizational behavior. Boston: PWS-KENT Publishing Company, 1991. ISBN 0-534-92274-0. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2002. ISBN 80-247-0469-2. BATE, S. Paul. Strategies for cultural change. Oxford: Butterworth – Heinemann, 1994. ISBN 0-7506-0519-7. BELCOURT, Monica., Phillip WRIGHT. Vzdělávání pracovníků a řízení pracovního výkonu. Praha: Grada, 1998. ISBN 80-7169-459-2. BROOKS, Ian. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-763-9. BROWN, Andrew. Organisational culture. London: Pitman Publishing. 1995. ISBN 0-27360454-6. DĚDINA, Jiří a Jiří ODCHÁZEL. Management a moderní organizování firmy. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-2149-1. DENISON, Daniel. R.. Corporate culture and organizational effectiveness. New York: John Wiley a Sons, 1990. ISBN 0-471-80021-X. s. 27. DONNELLY, James H., John IVANCEVICH, James H. GIBSON. M. Management. Praha: Grada, 1997. ISBN 80-7169-422-3. DRENNAN, David. Transforming company culture. London: McGraw-Hill Book Company, 1992. ISBN 0-07-707660-5. HALL, Wendy. Managing Cultures: Making Strategic Relationships Work. Chichester: John Wiley & Sons, 1995. ISBN 0-471-95571-X. HANDY, Charles. Understanding organizations. Harmondsworth: Penguin Books, 1993. ISBM 0-14-015603-8. HOFSTEDE, Geert a Gert Jan HOFSTEDE. Kultury a organizace: Software lidské mysli: Spolupráce mezi kulturami a její důležitost pro přežití. Praha: Linde, 2007. ISBN 80-8613170-X KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 4. vydání. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3. KURZ INTEGRACE A ADAPTACE ZAMĚSTNANCŮ. skoleni.cz [online]. [cit. 2015-0417]. Dostupné z: http://www.skoleni.cz/personalistika-lidske-zdroje/integrace-a-adaptacezamestnancu-6564.aspx KURZ MODERNÍCH METOD NÁBORU A VÝBĚRU ZAMĚSTNANCŮ. skolení-kurzy.eu [online]. [cit. 2015-04-17]. Dostupné z: http://www.skoleni-kurzy.eu/kurz-45559_studiummoderni-metody-naboru-a-vyberu-zamestnancu_demos-pragoeduca-a-sKURZ PRÁCE S KLIENTEM. skoleni-kurzy.eu [online]. [cit. 2015-04-15]. Dostupné z: 50
http://www.skoleni-kurzy.eu/kurz-9748_studium-prace-s-klientem-obchodnidovednosti_interier-design-skola-intermezzo LIENHARTOVÁ, Andrea. Respekt v zaměstnání: Strategie jiné firemní kultury. Praha: Wolters Kluwer ČR, a. s., 2012, 160s. ISBN 978-80-7357-861-9 LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80247-2951-0. MEFFERT, Heribert. Marketing Management. Praha: Grada, 1996. ISBN 80-7169-329-4 NOVÝ, Ivan a Alois SURYNEK a kolektiv. Sociologie pro ekonomy a manažery. 2. Vydání. Praha: Grada, 2007. ISBN 80-247-1705-0 PETERS, Tom. J., Robert H. WATERMAN.: In search of Excellence. New York: HarperCollins, 1982. PIETERSEN, Willie. Reinventing stratégy. Using strategic learning to create and sustain breakthrought performace. New York: John Wiley & Sons, 2002. ISBN 0-471-06190-5. SACKMANN, Sonja. Unternehmenskultur: analysieren-entwickeln-verändern. Neuwied: Luchterhand, 2002. ISBN 3-472-05049-7. SCHEIN, Edgar H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossy-Bass, 1992. ISBN 1-55542-487-2. ŠIGUT, Zdeněk. Firemní kultura a lidské zdroje. Praha: Aspi Publishinng, 2004. ISBN 807357-046-7
51
5 Seznam tabulek a obrázků Tabulka 1 Spokojenost zákazníka - plánovaná ........................................................................ 40 Tabulka 2 Množství nekvalitních výrobků na vstupu a výstupu .............................................. 42 Tabulka 3 Plán snižování počtu zaměstnanců neztotožňujícími se s hodnotami firmy ........... 44 Tabulka 4 Plánované snížení fluktuace zaměstnanců ve zkušební době .................................. 46 Tabulka 5 Předpokládané množství urgentního předávání informací ...................................... 48
Obrázek 1 Kulturní ledovec ...................................................................................................... 10 Obrázek 2 Model změny organizační kultury .......................................................................... 17 Obrázek 3 Cyklus strategického učení ..................................................................................... 30 Obrázek 4 Firemní kultura jako součást organizačního systému ............................................. 31 Obrázek 5 postup výběru hodnot a kritérií .............................................................................. 35
52
