4/22/2015
MEMBANGUN ORGANISASI BERKINERJA TINGGI
Diklat PIM II, angkatan 41 kelas E, April 2015, PKP2A, Lembaga Administrasi Negara Samarinda
RIWAYAT SINGKAT WIDYAISWARA Bambang Sapto Pratomosunu, 62 tahun, 3 bln. 19521107 1979011001
PENDIDIKAN :
PENGABDIAN :
1. S1 Geodesi ITB, 2. S2 UC London,
1. BAKOSURTANAL/BIG,
(UK)
3. S3 UnivNOTT Nottingham (UK) 4. SPAMEN 1995. 5. LEMHANAS 2004. 6. SPATI 2006.
KaPus. Geodesi, Inspektur, 16 thn, 10bln.
2. RISTEK, Dep. RIPTEK. 3 th, 4 bl.
3. KPK,
Sekjen, 3 th, 8 bl.
4.LAN (WI) IV-e, 2 th, 1 bl
1
4/22/2015
Tujuan Pembelajaran : Peserta mampu memimpin peningkatan implementasi strategi instansinya menuju organisasi yang berkinerja tinggi. Sasaran : 1) Meningkatnya semangat dan kepercayaan publik ; 2) Terkendalikan konflik internal organisasi; 3) Mampu mengkomunikasikan keinginan dan harapan organisasi; 4) Mampu mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya organisasi untuk pencapaian tujuan.
Kepercayaan Publik
Manajemen Konflik
Strategi Komunikasi
Manajemen Sumda Organisasi
2
4/22/2015
Visi Organisasi
Misi dan Strategi Program
Pemetaan Lingkungan Strategis Isu Polkam
Isu Hukum
Organisasi
Isu Ekonomi
Isu Sosial
3
4/22/2015
Statistik, Nasional TK industri, 2011
Data
Peta
Strategi Perubahan/ Pembangunan
4
4/22/2015
PETA NKRI
Kepercayaan Publik
“Sikap Masyarakat terhadap organisasi tertentu dalam melakukan perannya sesuai fungsinya” : (sikap tsb dihasilkan dari hasil survei) Lembaga Survei Indonesia (LSI) melakukan 2 (dua) jenis survei: 1) Survei Publik (non-komersial) yang dilakukan atas permintaan lembaga-lembaga publik, baik domestik maupun international dan untuk dipublikasikan. Survei ini berskala nasional dan dilakukan rutin setiap 3 (tiga) bulan sekali. 2) Survei Komersial yang dilakukan atas permintaan individu, kelompok atau lembaga swasta lainnya. Hasil survei ini sepenuhnya untuk klien dan tidak dipublikasikan kecuali klien bersangkutan menghendakinya.
Wikipedia/LSI
5
4/22/2015
Indeks integritas Nasional
Rata-rata Integritas Instansi Pusat
Pemda
6.80
7.37
6.82
“Peningkatan nilai rata-rata indeks integritas menunjukkan keseriusan upaya unit layanan dan instansi disektor layanan publik dalam memerangi korupsi. Di sisi lain, penilaian ini diharapkan menjadi motivasiuntuk terus melakukan perbaikan dan meningkatkan kualitas layanan publik pada indikator-indikator yang dinilai masih lemah,” papar Wakil Ketua KPK, Busyro Muqoddas. Survei Integritas kali ini dilakukan terhadap 85 instansi yang terdiri atas 20 instansi pusat, 5 instansi vertikal dan 60 instansi pemerintah daerah. Jumlah respondennya mencapai 15.000 yang terbagi dalam 484 unit layanan dengan rincian sebagai berikut: 40 unit layanan di instansi pusat dengan 1200 responden, 264 unit layanan di instansi vertikal dengan 8160 responden dan 180 unit layanan di pemda dengan 5640 responden. “Pengambilan data primer dilakukan melalui proses wawancara face to face dalam kurun waktu Mei – September 2013,” jelas Busyro M.
Hasil survey integritas 2013 (Sumber : KPK)
Anggota organisasi senantiasa dihadapkan pada konflik. Perubahan atau inovasi baru sangat rentan menimbulkan konflik (destruktif), apalagi jika tidak disertai pemahaman yang memadai terhadap ideide yang berkembang.
Manajemen Konflik
Manajemen konflik sangat berpengaruh bagi anggota organisasi. Pemimpin organisasi dituntut menguasai manajemen konflik agar konflik yang muncul dapat berdampak positif untuk meningkatkan mutu organisasi. https://communicationista.wordpress.com/2010/02/07/manajemen-konflik-dalam-organisasi/
6
4/22/2015
Sikap dan Perilaku anggota (stakeholders) Organisasi terhadap Perubahan
Skeptis
Penolakan
Pendukung
Strategi Komunikasi Tujuan komunikasi yang ditentukan suatu program biasanya masih terlalu besar untuk dapat dituangkan ke dalam media. Suatu program dapat memiliki beberapa tujuan komunikasi. Sedangkan suatu tujuan komunikasi belum tentu dapat dituangkan ke dalam satu media saja. Seringkali, untuk mencapai suatu tujuan komunikasi diperlukan beberapa media yang saling melengkapi dan saling menguatkan. Karenanya program harus memikirkan strategi komunikasi yang akan digunakan dalam mencapai tujuan komunikasi. http://illsionst.blogspot.com/2011/04/10-langkah-strategi-komunikasi.html
Strategi Komunikasi
7
4/22/2015
Model B Model A
Model C
?
Model D
Fakta empiris bagi pemilihan Strategi Komunikasi Apa yang dikatakan, belum tentu didengar. Apa yang didengar, belum tentu dimengerti. Apa yang dimengerti, belum tentu disetujui. Apa yang disetujui, belum tentu dilakukan. Apa yang dilakukan, belum tentu menjadi kebiasaan.
Organisational resources are the foundation for attaining and sustaining competitive advantage. The firm predicts that certain types of resources owned and controlled by firms have the potential and promise to generate competitive advantage, which eventually leads to superior organisational performance Tangible resources, (namely human, physical, organisational and financial), and
Intangible resources, (namely reputational, regulatory, positional, functional, social and cultural)
Manajemen Sumda Organisasi
http://web.usm.my/aamj/17.1.2012/aamj_17.1.8.pdf
8
4/22/2015
The most important factors of the model are: 1. Developing the ability of the organization to change (flexibility, speed and ability to learn). 2. Creating a knowledge-rich context for innovation (or how to simulate your business breakthrough and continuous improvement). 3. Creating an organization without limitations (maximizing potential synergies). 4. Encouraging people to attain sustainable levels of high performance (urging people to ‘voluntarily’ get the best out of themselves). 5. Becoming a ‘great place to work’ (ensuring the necessary employee value). Becoming a value-based organization (connecting with employees on deeperlying levels).
The following is a brief overview of the most important success factors identified. Factor 1: Leadership. According to Collins, the highest attainable level of leadership. This concerns leaders that combine a number of unique character traits. In most cases, it turns out that the most successful companies are led by modest, calm and somewhat reserved people. However, they have strong ambitions, primarily with regard to the organization.
Factor 2: The right people. Even more important than strategy is to attract and retain the right people and to get rid of those who are inadequate.
Factor 3: Facing the hard facts, but having faith in success. Be aware of possible threats. Factor 4: Answering the three defining questions: What can we do best? What motivates us most? And what is essential for our economic continuity? This insight is decisive for all decision made by an organization.
Factor 5: Company discipline. Bureaucracy and hierarchy exist to compensate for incompetence and a lack of discipline. This is actually an extra argument for having the right people. People with a good sense of responsibility and people who can deal with the freedom offered are prerequisites for the necessary creative entrepreneurship within organizations.
Factor 6: Technological accelerators. Advanced technology has often proven to yield a competitive advantage. But Collins believes that an organization can only excel on the basis of technology if it is truly relevant for the business.
Factor 7: Perseverance and working on continuous and steady development. To develop from ‘good’ to ‘great’ requires patience and perseverance. The successful companies discussed in the book indicate that their development is evolutionary and not revolutionary. Changes are implemented step by step, while new insights gradually accumulate for further improvements. The organizations focused primarily on their business processes. They were aware that they needed to deal with matters in a fundamentally ‘different’ way. http://www.hpocenter.com/article/a-comparison-of-26-high-performance-organization-hpo-studies/
9
4/22/2015
Aspek-aspek yg berpengaruh terhadap kinerja organisasi Strategy : (1) fine-tuning the mission and (2) measuring results Internal structure : (3) delegating routine decisions and (4) investing in new ideas Leadership : (5) promoting open communication Resources : (6) increasing access to information Incentives : (7) establishing clear-cut performance incentives
MANAJEMEN PERUBAHAN ADALAH SUATU PROSES YANG SISTEMATIS DENGAN MENERAPKAN PENGETAHUAN, SARANA, DAN SUMBERDAYA YANG DIPERLUKAN ORGANISASI UNTUK BERGESER DARI KONDISI SEKARANG MENUJU KONDISI YANG DIINGINKAN, YAITU MENUJU ARAH KINERJA YANG LEBIH BAIK DAN UNTUK MENGELOLA INDIVIDU YANG TERKENA DAMPAK DARI PROSES PERUBAHAN TERSEBUT…. (hal 3) (Change Management untuk Birokrasi, hal 41, Dr. Riant Nugroho)
10
4/22/2015
PESERTA DISARANKAN UNTUK MENGIDENTIFIKASI, VISI, MISI DAN STRATEGI UNIT ORGANISASI DITEMPAT BEKERJA DALAM MENCAPAI TUJUANNYA DENGAN BERKINERJA TINGGI. VISI MISI & STRATEGI
PROGRAM
PESERTA DISARANKAN UNTUK MENGIDENTIFIKASI STRATEGI UNIT ORGANISASI DITEMPAT BEKERJA SAAT INI DENGAN CAPAIAN KINERJANYA
BAGAIMANA PESERTA MENGIDENTIFIKASI/MENGUKUR TINGKAT KEPERCAYAAN PUBLIK TERHADAP ORGANISASI DITEMPAT BEKERJA SAAT INI ?
11
4/22/2015
Pemutaran Film Pendek Organisasi Layanan Publik, Sidoarjo, Jawa Timur.
Terima kasih
12
