MBA. in één dag. Ben Tiggelaar. Managers aan het woord. Gratis e-book met 13 exclusieve interviews JANINE BOSMA

Gratis e-book met 13 exclusieve interviews

Ben Tiggelaar

MBA in één dag Managers aan het woord De praktijklessen van Hans Marcel Becker, Jos de Blok, Jonnie & Thérèse Boer, Quirijn Bolle, Colette CloostermanVan Eerd, Marlies Dekkers, Peter Goedvolk, Dennis Goethals, Daniël Ropers, Yardena Tanercan-Shitrit, Paul Verburgt, Ben Verwaayen en Sijbrand de Vries.

JANINE BOSMA

Ben Tiggelaar

MBA in één dag

Managers aan het woord

JANINE BOSMA

Tyler Roland Press BV, Soest © 2013 Ben Tiggelaar Nederlandstalige uitgave © 2013 Tyler Roland Press BV, Soest Digitale uitgave, januari 2013 Omslagontwerp: Studio Vuurdoorn Vormgeving binnenwerk: Studio Vuurdoorn & Ruben Hadders Correcties: Language Wing ISBN 978-90-79445-57-8 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 Auteurswet 1912, juncto het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij het Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken dient men zich tot de uitgever te wenden. www.tylerrolandpress.nl www.tiggelaar.nl

INHOUDSOPGAVE VOORWOORD.............................................................................................................................. 7 1. Ben Verwaayen, CEO Alcatel-Lucent:.......................................................................... 8 “Weerstand is het mooiste wat er is.” 2.

Marlies Dekkers, marlies|dekkers:...........................................................................14 “Aan leiderschap hangt voor mij geen status.”

3.

Sijbrand de Vries, directeur De Vries Scheepsbouw Makkum BV:.....................20 “Op zo’n moment zíé je gewoon dat we goed zijn!”

4.

Prof. dr. Hans Marcel Becker, Stichting Humanitas: ............................................28 “Begin gewoon met ‘ja’ te zeggen.”

5.

Jonnie & Thérèse Boer, driesterrenrestaurant De Librije:....................................36 “Leiderschap is: nooit je eigen afkomst verloochenen.”

6.

Jos de Blok, oprichter Buurtzorg Nederland:.........................................................42 “Teamleden hebben er alles voor over om er iets van te maken.”

7.

Colette Cloosterman-Van Eerd, Jumbo-supermarkten:........................................48 “Wanneer je visie en passie uitstraalt, willen mensen daar graag in mee.”

8.

Quirijn Bolle, algemeen directeur Marqt:................................................................54 “Mensen moeten niet voor mij rennen, maar voor het gedachtegoed van Marqt.”

9.

Yardena Tanercan-Shitrit, AGA Adviesgroep Amsterdam:....................................60 “Een goede leider durft ook secundair te reageren.”

10. Peter Goedvolk, algemeen directeur Argos Energies:...........................................66 “Ik vind het spannend als we dingen voor elkaar krijgen. Ik wil creëren.” 11. Dennis Goethals, algemeen directeur Designonstock.com:................................72 “Mensen denken: dit is zo’n lijden, daar begin ik niet aan.” 12. Paul Verburgt, Minimal Management:......................................................................80 “Wat een ander onorthodox vindt, is voor mij normaal.” 13. Daniel Ropers, algemeen directeur bol.com...........................................................87 “Angst voor het onbekende ken ik eigenlijk niet.” MBA IN ÉÉN DAG - HET BOEK ...............................................................................................93 MBA IN ÉÉN DAG - DE CD-BOX .............................................................................................94 MBA IN ÉÉN DAG - HET SEMINAR ........................................................................................95

Inspiratie van en voor de praktijk Ben Tiggelaar MBA in één dag, of het nu gaat om het seminar, het boek of de luister-cd’s, draait voor mij in de eerste plaats om het slaan van een brug tussen de belangrijkste internationale managementtheorie en de praktijk. De gewone en de bijzondere uitdagingen in Nederlandse bedrijven vormen daarbij het uitgangspunt. Het zijn natuurlijk niet alleen de bekende managementgoeroes die goede ideeën hebben op het gebied van leiderschap, organisatie, strategie en uitvoering. Nederland kent zeer veel aansprekende ondernemers en managers die vaak een duidelijk verhaal kunnen vertellen over hun ervaringen en hun opvattingen. Daarom hebben we de afgelopen jaren gewerkt aan een verzameling van interviews met inspirerende, vaak eigenzinnige leiders. Gelouterd journalist Janine Bosma, die onder meer werkte voor De Zaak, BNR en Het Financieele Dagblad, sprak met toppers als Ben Verwaayen, Jonnie en Thérèse Boer, Hans Marcel Becker en Marlies Dekkers. Ze vertellen open en enthousiast over de managementlessen die zij leerden. Over missers en meevallers, pieken en dalen en over wat hen heeft geïnspireerd tijdens hun loopbaan tot nu toe. Veel leesplezier! Ben Tiggelaar

7

VOORWOORD

VOORWOORD

► Paspoort Naam: Ben Verwaayen Geboortejaar: 1952 Opleiding: Recht en Internationale betrekkingen, Rijksuniversiteit van Utrecht Huidige functie: CEA Alcatel-Lucent (vanaf 1 oktober 2008)

► Bedrijf Naam: Alcatel-Lucent (80.000 medewerkers) Markt: telecomindustrie Product: telecomapparatuur en -diensten Uitblinker: in geïntegreerde communicatieoplossingen

► Persoonlijk Favoriete managementboek: “Ik geloof absoluut niet in managementboeken. Management is tijden plaatsgebonden. Wat ik wel een topboek vind, is Mao, het onbekende verhaal van Jung Chang en Jon Halliday. Dat is het meest ingrijpende verhaal dat ik ooit heb gelezen. Chilling. Het verhaal van een leider die absolute verdorvenheid mengt met briljantheid.” Belangrijkste les die ik heb geleerd: “Blijf jezelf.” In mijn vrije tijd: “lees ik alles wat los en vast zit, en ben ik volgens mij ook een echt goede opa. Op de grond zitten en meespelen met lego. Ik heb een behoorlijke balans tussen werk en privé. Stoor me vooral niet op zaterdagavond om half elf Engelse tijd. Dan kijk ik ‘Match of the Day’ op de BBC. Ik ben een enorme fan van de Britse voetbalclub Arsenal.”

8

Alcatel-Lucent

“Weerstand is het mooiste wat er is.” Hoe hoger de machtspositie, des te meer meelopers. De recente geschiedenis maakt duidelijk dat een van de grootste gevaren voor succesvolle leiders is dat ze in hun eigen mythe gaan geloven. Voorbeelden genoeg inmiddels. Zo niet Ben Verwaayen. Wie trouw weet te blijven aan zichzelf, slaagt er volgens hem in de valkuil van een verblind ego te omzeilen. “Al is dat het moeilijkste wat er is.” Ben Verwaayen. In binnen- en buitenland is zijn naam synoniem voor uitzonderlijk goed leiderschap. In vier jaar tijd kreeg hij de gestruikelde Britse telecomreus BT weer op de rails en bracht hij de trots weer terug binnen het bedrijf. Verwaayen is daarmee een van de meest succesvolle CEO’s die Nederland de afgelopen decennia heeft voortgebracht. Verwaayen werd op zijn 36e voor het eerst de hoogste baas van een groot bedrijf, de toenmalige PTT. Daarna volgden Lucent (waar hij tweede man was), het CEO-schap bij BT en sinds eind 2008 de hoogste post bij de AmerikaansFranse telecommultinational Alcatel-Lucent. Verwaayen is daarnaast heel actief in het World Economic Forum en voorzitter van de Britse taskforce ‘Climate Change Board’. “Ik ben niet zo goed in monotasken.” De lijst prestigieuze functies is lang, en ook al waarschuwt Verwaayen anderen dat het moeilijk is, hij heeft zelf nooit moeite gehad ‘gewoon’ te blijven. Zijn benadering van de adellijke Britse titel ‘Sir’ die hem bij zijn vertrek bij BT ten deel viel, is in dit opzicht exemplarisch. “Dat is hartstikke leuk, maar meer een festiviteit van één dag. Niet iets om een leven lang mee te nemen. Er zitten wat achterhaalde benefits aan vast, die ik wel geestig vind.” Glimlachend: “Mocht ik ooit worden opgehangen, dan moet dat met een zijden koord.” “We kunnen er wel een hele diepgravende analyse op loslaten waarom ik gewoon ben gebleven, maar je vervalt zo snel in gemeenplaatsen. Het is gewoon zoals het is. Volgens mij ben ik altijd authentiek geweest, al van jongs af aan.

9

1 BEN VERWAAYEN

1 BEN VERWAAYEN

1 BEN VERWAAYEN

MBA IN ÉÉN DAG - MANAGERS AAN HET WOORD

Ik kom uit een gezin met zes kinderen, dan móét je wel jezelf zijn. En ik ben getrouwd met mijn jeugdliefde, Heleen, die precies zo is als ik. Je voedt elkaar in dat opzicht op.” Niet trouw blijven aan jezelf noemt Verwaayen ‘het gevaarlijkste’ wat er is voor wie de corporate ladder wil opklimmen. “We komen allemaal behoorlijk authentiek uit onze jeugd tevoorschijn. Maar daarna gaan veel mensen zich gedragen zoals ze dénken dat andere mensen willen dat ze zich gedragen. Peer pressure. Conformistisch gedrag grijpt je naar de keel, je komt in je eigen houdgreep terecht. Er groeien steeds nieuwe laagjes over wie je nou werkelijk bent. Als je trouw blijft aan jezelf, ontwikkel je een betere antenne. Maar veel mensen vinden dat eng. Zeker bij leiderschap vergroot je je kwetsbaarheid doordat je niet alleen je sterke, maar ook je zwakke kanten laat zien. Nou en?! Het is een stuk makkelijker wanneer je minder hoeft te doen alsof.” Verwaayen heeft ‘een hekel’ aan onoprechtheid. “Er valt bij mij weinig eer te behalen met geslijm.” Zijn leiderschap kenmerkt zich door de jaren heen door een grote mate van openheid en toegankelijkheid. Het is een vaak verteld verhaal dat iedereen CEO Verwaayen mag mailen met ideeën en opmerkingen, en dat hij altijd persoonlijk antwoordt. “Niet dat ieder idee door mij wordt meegenomen, maar het gaat erom het verwachtingspatroon zó neer te zetten dat iedereen de kans krijgt om mee te doen. Ongeacht hun positie binnen de onderneming. Je voelt en gedraagt je niet langer als een kleine radar in een groot geheel als je het weet: mijn idee telt mee.” Het creëren van een wij-belang Leiderschap is volgens Verwaayen in wezen niets anders dan ervoor zorgen dat “je er met z’n allen plezier in hebt”. “Het gaat om het creëren van een ‘wij-belang’, een ‘wij-identiteit’. Dat je samen elkaar sterker maakt.” Om dit te bereiken, concentreert Verwaayen zich altijd op drie zaken: “De toonzetting, het bepalen van de agenda en het kiezen van de juiste mensen. Al de rest is onzin. Een manager moet de dingen goed doen en een leider kiest de goede dingen. Waarom zou ik zitten studeren op de winsten verliesrekening? Mijn financieel directeur doet dat veel beter.” Hij maakt als voetbalfanaat de vergelijking met een elftal. “In een topteam kan

10

BEN VERWAAYEN

Zorgen voor een aansprekende visie. Het is een kolfje naar de hand van Verwaayen, die al sinds zijn dagen bij KPN (in de jaren tachtig en negentig) de bijnaam ‘The great communicator’ geniet. Maar eigenlijk vervult hij die rol al vanaf het begin van zijn carrière, in de jaren zeventig bij de Amerikaanse telefoonmaatschappij ITT. “ITT bestond in Nederland uit 24 bedrijven die van elkaar niet wisten dat ze bij elkaar hoorden. Dat werd pas goed duidelijk toen er een bom voor de deur ontplofte bij dochterbedrijf de Zwolsche Algemeene in Utrecht. De daders protesteerden tegen het moederbedrijf, dat zich begin jaren zeventig had beziggehouden met de omverwerping van het regime van Salvador Allende in Chili. Maar die mensen bij de Zwolsche Algemeene hadden daar geen idee van. Als 23-jarige werd ik vervolgens gebombardeerd tot hoofd van de niet-bestaande pr-afdeling, met de opdracht om alle 24 bedrijven onder één noemer te krijgen. Ik bracht alle directeuren bijeen om met elkaar te definiëren wat ons ‘wij’ was. Ik heb ze daarin niet onderwezen. Het wij-belang creëer je niet op die manier. Het enige wat ik vooraf duidelijk heb gemaakt, is dat een gemeenschappelijke boodschap inhoudt dat iedereen iets van de eigen afhankelijkheid zal moeten inleveren en dus behoorlijk water bij de wijn moet doen. Het was leuk om te zien hoe desondanks iedereen gaandeweg begreep dat ze samen elkaar sterker maakten en steeds meer dingen ontdekten die ze samen konden doen.” Elke week op de zeepkist Bij het aantreden van Verwaayen bij Alcatel-Lucent eind 2008, was de ‘wijcultuur’ ver te zoeken. “Er was een ‘tribal cultuur’. De medewerkers van optische communicatie hadden het over ‘ze’ wanneer ze over hun collega’s van

11

1 BEN VERWAAYEN

de een niet zonder de ander. Op het veld draait alles om skills, vertrouwen en onderling speelplezier. In een bedrijf kijken veel mensen niet verder dan hun eigen afdeling. Als het daarmee goed gaat, zijn ze tevreden. Maar de realiteit is dat als het slecht gaat met een bedrijf, er geen schuilen meer is. Je moet als team met elkaar willen winnen en verliezen. De visie die de top neerzet en uitdraagt, moet enthousiasmerend zijn. Alleen maar dwingen is geen leiding. Ik vergelijk mijn taak wel vaker met die van een stagemanager die zorgt voor het licht en het podium, waarop eenieder kan excelleren.”

1 BEN VERWAAYEN


mobiele communicatie spraken. Zoiets is lastig te doorbreken. Ik heb mensen uit hun comfort zones moeten halen, onder andere door nieuwe directeuren te benoemen die zich door mij willen laten inspireren. En die het goedvinden dat ik ze af en toe omzeil in de rechtstreekse contacten met hun medewerkers. Ik behoud me het recht voor om bij zowel grote als kleine zaken af en toe in de rijdende trein te stappen en even verderop weer uit te stappen. Als leider moet ik herkenbaar zijn, want het moet voor iedereen duidelijk zijn wat de values zijn. Ik sta elke week wel ergens op de zeepkist.” Het plezier van een organisatie wordt aan de top gesmeed, weet Verwaayen. “Ik ben erg voor diversiteit. Je moet geen klonen van elkaar zijn. Als je de wereld door dezelfde bril bekijkt, dan voelt dat misschien comfortabel, maar het is gewoon verstarring. Ik heb weleens een ondernemer meegemaakt die vertelde dat hij alleen maar mensen uit Putten in zijn managementteam had zitten. Toen ik hem vroeg of al zijn klanten dan ook uit Putten kwamen, reageerde hij niet-begrijpend en zei dat die uiteraard over de hele wereld zaten. Dat is me mijn leven lang bijgebleven. Hoe kan een groep mensen uit Putten nou exact weten wat een klant aan de andere kant van de wereld wil?” Weerstand noemt Verwaayen ‘het mooiste’ wat er is. Hij wil geen gelikte PowerPoint-presentaties “omdat mensen denken dat het zo hoort”, maar veel liever “ongestructureerde conversaties. Dat geeft me kans om zeer gestructureerd in iemands hoofd te kijken. Ieder gesprek krijgt 100 procent mijn aandacht, ook al is het mijn achttiende van die dag. Een gesprek waar een ander misschien wel weken naar heeft uitgekeken, mag nooit een routinegesprek worden. Wat mijzelf het meest inspireert, is om iedere keer weer te mogen zien hoe gewone mensen tot prestaties komen die zo op het oog ver buiten hun functiebeschrijving en achtergrond liggen.” “Ik ben een mensenmens en niet zozeer een statusmens”, aldus Verwaayen, en hij verhaalt over nog een voorval uit zijn ITT-tijd. “Ik werd gebeld door mijn grote voorbeeld destijds, de pr-baas in de VS. Tijdens het gesprek vroeg ik hem naar een vriend, en of hij daar binnenkort weer mee ging tennissen. Hij zei toen dat dat niet meer ging. Op mijn vraag waarom bleek dat de man net was ontslagen en daarmee dus niet meer tot de ‘inner circle’ van het bedrijf behoorde. Ik heb mijzelf gezworen dat dát me nooit zal overkomen, dat ik mijn sociale contacten laat bepalen door politieke correctheid. Vertrouw op je

12

BEN VERWAAYEN

“Wat mij drijft?” Een korte stilte. “Erkenning, als ik heel eerlijk ben. Al ben ik mij zeer ervan bewust dat er aan leiderschap een houdbaarheidsdatum kleeft. Zodra ik me ergens comfortabel ga voelen, is het tijd om op te stappen. Maar ik ben meer van ‘wow!’ dan van ‘au!’ Alles biedt kansen.”

13

1 BEN VERWAAYEN

instinct en wees altijd trouw aan je vrienden. Mijn vrienden zijn allemaal echte vrienden, vaak nog van de middelbare school. En mijn privéomgeving is echt niet onder de indruk van wat ik voor de kost doe.”

► Paspoort Naam: Marlies Dekkers Geboortejaar: 1965 Opleiding: Kunstacademie St. Joost in Breda, Modeacademie Amsterdam Huidige functie: directeur en creatief leider Marlies Dekkers Group

► Bedrijf Naam: marlies|dekkers Markt: lingeriesector, modebranche Uniek: de lingerie (‘Undressed’) van Marlies Dekkers wordt wereldwijd gezien als baanbrekend, trendsettend en innovatief.

► Persoonlijk Favoriete managementboeken: “Managementboeken ben ik niet zo geneigd te lezen. Ik denk niet dat ik er veel van leer. Winnen van Jack Welch vond ik goed, maar het boek dat mij het meest inspireert is De geboorte van een tragedie van Friedrich Nietzsche. Hij stelt dat een goed kunstwerk zowel apollinische als dionysische tendensen kent. Dus rustig versus onrustig, schoonheid en licht versus lust en donkerte. De versmelting van die twee, daar streef ik bij het ontwerpen ook altijd naar.” Belangrijkste les die ik heb geleerd: “Don’t dream it, just be it.” In mijn vrije tijd: “reis ik graag, in principe om inspiratie op te doen. Ik haal mijn ontspanning uit het creatieve proces. Als ik niet kan creëren, word ik gek.”

14

marliesldekkers

“Aan leiderschap hangt voor mij geen status.” De lijfspreuk van Marlies Dekkers is “Don’t dream it, just be it!” Precies dat heeft de modeontwerpster zelf in praktijk gebracht. Ze begon in haar eentje vanuit huis, en ontketende vervolgens een revolutie in de ingeslapen, Nederlandse lingeriemarkt. Zestien jaar later werken wereldwijd zo’n 150 mensen voor het merk marlies|dekkers en zijn er rond de 1000 verkooppunten in vijftien landen en dertien eigen winkels. De focus blijft scherp en de passie tomeloos. “Ik heb een bevlogen karakter. Dat heeft een aanzuigende werking op mijn omgeving.” Het verhaal van Marlies Dekkers is van het soort waar films van worden gemaakt. Meisje uit eenvoudig milieu ontwerpt vanuit huis lingerie, naait die eigenhandig in elkaar, wordt ontdekt en groeit uit tot een internationaal geprezen ontwerpster met een eigen modehuis voor lingerie met een eigen signatuur, nachten badkleding en een eigen zonnebrillenlijn. In zo’n verfilmd sprookje krijgt de hoofdrolspeelster natuurlijk altijd met tegenslag te maken, en ook dat is in het verhaal van Marlies Dekkers aanwezig. Ze scheidde van haar man en mededirecteur Peter Wagenaar, brak na vier jaar met diens opvolger binnen het bedrijf en sloot al na enkele maanden haar flagshipstore in New York, om maar wat te noemen. Maar net als in de film, is deze hoofdrolspeelster iedere keer teruggeveerd. “Ik ga heel goed om met tegenslag, ga het ook niet uit de weg en ben er dus ook niet bang voor.” Hoe groot die tegenslag trouwens ook zou zijn, de passie van Marlies Dekkers is altijd groter. En al vanaf haar jeugd aanwezig, toen ze nog thuis in Oosterhout naast haar moeder zat te kijken hoe die aan de huistafel kleren naaide. Die passie is een gave waarmee Dekkers zich openlijk gelukkig prijst. In haar eigen woorden heeft ze hierdoor altijd over de ‘levensenergie’ beschikt die nodig is om haar droom te verwezenlijken om lingerie en kledingstukken te ontwerpen waarin vrouwen zich ‘krachtig’ en ‘onafhankelijk’ voelen.

15

2 MARLIES DEKKERS

2 MARLIES DEKKERS

2 MARLIES DEKKERS


“In het begin heb ik van een appel en een ei geleefd, ik leefde puur van mijn passie. Veel mensen hebben een droom, maar voor de meesten blijft het daar ook bij. Dat merkte ik al op de kunstacademie. Vrienden die uiteindelijk toch niet bereid bleken er helemaal voor te gaan en zelf ook zeiden dat ze hun materiële luxe niet wilden missen. “Don’t dream it, just be it” betekent dat je echt bereid moet zijn om los te laten. Je moet los komen te staan van het oordeel en de normen en waarden van je omgeving. Mijn ouders wilden mij niet laten studeren, dat was bij ons niet gewoon. Ik ben ingegaan tegen hun oordeel. Dat was niet makkelijk. Ik was hun kind en had in het begin toch de angst: krijg ik nog wel liefde?” “Als je een droom hebt, gelooft in het begin niemand anders die. Dat hoort erbij. Wat denk je dat hun omgeving tegen de gebroeders Wright zei toen die vertelden dat ze wilden vliegen? Of tegen de persoon die een machine wilde maken zodat je de was niet langer met de hand hoefde schoon te schrobben? Ik kom uit een milieu dat mijlenver afstaat van het woord carrière. De enige die in mijn droom geloofde was ikzelf. Al mijn vrienden uit mijn jeugd heb ik verloren, die heb ik allemaal durven loslaten. Mijn daden hebben mij gebracht tot waar ik nu sta. Als ik om me heen kijk, wordt niet iedereen met zo’n passie gebakken. Volgens mij is dat maar bij een op de zoveel het geval.” Weer kruipend de winkel in ‘Just be it’ betekent voor Dekkers vooral ook heel hard werken. Al beleeft ze dat zelf absoluut niet zo. “Het hele creatieve proces is voor mij ontspannend. Als ik niet kan creëren, dan word ik gek.” Dit verklaart de ongekend hoge productie van marlies|dekkers, met maar liefst zeven volledige collecties per jaar. Opvallend binnen de sector, al helemaal met de wetenschap dat er bij Dekkers zo’n twee jaar wordt gewerkt aan de ontwikkeling en perfectionering van een nieuw model bh voordat die in een collectie wordt opgenomen. “In het begin deed ik nog alles zelf. Naaien, losse draadjes afknippen, dozen inpakken; ik heb alles gedaan, de hele scope. Maar dit krijg je in je eentje niet voor elkaar. Ik moest een trein bouwen om daarop mijn passie en visie over vrouwen en hoe zij denken, te kunnen vervoeren. Dat is deze onderneming geworden. Hierdoor heb ik een ander talent, dat van leiderschap, kunnen ontwikkelen.”

16

MARLIES DEKKERS

Een meerderheid van alle medewerkers – 80 procent – is vrouw, want Dekkers wil geen ‘machocultuur’ in haar bedrijf. “Er zijn heel veel vrouwen met talent. Dat wil ik laten bloeien. In een machocultuur wordt talent juist onderdrukt en zijn mensen angstig.” Emotioneel leiderschap Tegelijkertijd is er op het creatieve vlak geen compromis mogelijk. “No way! Op dit punt heb ik zó’n ego! Mijn werk voelt voor mij zoals een dagboek voor een ander: ik laat het achterste van mijn tong zien. Het gaat niet om een wiskundige formule, het gaat om mijn gevoel en mijn visie die overal in zit. ” Als creatief leider regisseert Dekkers tot in detail. Ze is in haar eigen woorden ‘de trechter waar alles doorheen moet’ en bemoeit zich regelmatig met de ogenschijnlijk kleinste details, zoals ooit de precieze plek van een bankje bij de opening van een van haar winkels. “Dat was door een van mijn medewerkers

17

2 MARLIES DEKKERS

Met haar ingenieuze en gewaagde lingerieontwerpen, valt Dekkers al snel internationaal op. Zoals ze zelf zegt: “Van Moskou tot New York hadden ze nog nooit zoiets gezien.” Wat niet wil zeggen dat overal de rode loper wordt uitgelegd. “In ieder nieuw land begin ik weer van onderaf aan, gaan we kruipend de winkel in. Het is me in het verleden wel gebeurd dat ik uit winkels werd gegooid, maar als het ergens niet lukt, blijf ik daar niet in hangen. De kwaliteit van mijn product staat buiten kijf. Dan is er dus kennelijk iets niet goed aan ons verhaal. Dat ga ik dan aanscherpen. Er leiden meerdere wegen naar Rome. Ik ga dan op zoek naar route b of c.” Over de bedrijfsvoering zegt Dekkers: “Ik heb altijd wel geluisterd naar anderen, heb niet de illusie dat ik zelf alles beter weet. Ik laat me de mening van een ander graag aanleunen, en vervolgens ga ik wikken en wegen en maak ik een keuze wat ik eruit meepik. Dat is vaak heel veel, en dat haal ik dan weer door mijn eigen molen. Van het boek van Jack Welch (Winning) heb ik een hele studie gemaakt. Zijn mening kwam zó hard bij mij binnen. Whoa! Ik ben twee jaar bezig geweest na te denken over wat hij zegt en ook dingen uit te proberen.” “Ik kan redelijk zonder oordeel kijken en luisteren. Aan leiderschap hangt voor mij geen status. Ik vind het peanuts om toe te geven wanneer ik iets fout heb ingeschat.”

2 MARLIES DEKKERS


verschoven. Ik heb niet veel gezegd, maar ik brák gewoon. Je doet me dan echt iets aan. Ik richt mijn winkels in vanuit een hele andere benadering dan in de retail gebruikelijk is en werk niet met een wiskundige mal die bepaalt dat dit of dat op ooghoogte moet staan. Het gaat mij uitsluitend om het juiste gevoel.” Je zou het emotioneel leiderschap kunnen noemen, want Dekkers’ gepassioneerde aanpak leidt ertoe dat haar medewerkers er alles aan doen om haar niet teleur te stellen. De motivatie is hoog. “Ik heb een bevlogen karakter. Dat heeft een aanzuigende werking op mijn omgeving. Maar als iets fout gaat, weten mensen ook: nu maak ik iets van haar droom kapot. Mijn gepassioneerdheid is daarmee veel effectiever dan wanneer ik harde woorden zou gebruiken om mijn zin te krijgen.” Sinds de begindagen is er een lange weg afgelegd, maar Dekkers zegt nog altijd profijt te hebben van die tijd waarin ze thuis achter de naaimachine bh’s naaide. Ze denkt dat haar leiderschapskwaliteiten er zelfs deels door zijn gevormd. “Mijn mensen voelen zich op een prettige manier serieus genomen door mij. Ik weet uit eigen ervaring hoeveel werk iets is en met welke problemen ze op de werkvloer dealen. Bij een bedrijf van deze grootte – dat de afgelopen drie jaar ieder jaar met 50 procent in omvang is toegenomen – moet je uitkijken dat je als organisatie niet verstrikt raakt in de complexiteit van allerlei processen en procedurele mitsen en maren. Groepen mensen hebben de neiging om processen steeds complexer te maken, door er steeds nieuwe lagen aan toe te voegen. Om de zoveel jaar loop je dan als organisatie vast. Maar het uitgangspunt is in al die jaren niet veranderd: we maken iets moois voor de klant. In tijden dat we het moeilijk hebben, werkt zo’n simpele manier van denken verfrissend. Het helpt je uit een impasse. Omdat ik alle taken in dit bedrijf ooit zelf eens heb vervuld, durf ik hardop simpel te blijven denken.” In 2007 werd Marlies Dekkers uitgeroepen tot Zakenvrouw van het Jaar. De LEF Award voor de ‘ondernemer met het meeste lef ’ dat ze begin 2009 kreeg, vindt ze misschien nog wel het leukst. Want toen moest haar elfjarige dochter Zilver wel toegeven dat ze een stoere mama had. “Ze vond eerst van niet omdat ik niet net als zij in bomen klim.” Lachend: “Maar toen ik zo’n officiële titel kreeg, kon ze er niet meer omheen dat ik blijkbaar tóch lef heb!”

18

19

► Paspoort Naam: Sijbrand de Vries Geboortejaar: 1965 Opleiding: Hts Technische Bedrijfskunde, Alkmaar Huidige functie: directeur De Vries Scheepsbouw Makkum BV

► Bedrijf Naam: De Vries Scheepsbouw Makkum BV Markt: jachtbouw, in het topsegment Product: Feadship XL, refits van jachten Uitblinker: Feadships zijn wereldberoemd vanwege de extreem hoge kwaliteit en het vakmanschap. Zéér begerenswaardig bezit voor de rich and famous.

► Persoonlijk Favoriete managementboek: Het doel, Eliyahu Goldratt. “Daar heb ik onvoorstelbaar veel van kunnen toepassen.” Belangrijkste les die ik heb geleerd: “Dat je altijd mensen moet spiegelen, ze confronteren met hun eigen gedrag. Zo voorkom je dat je eigenaar wordt van het probleem van iemand anders.” In mijn vrije tijd: “ben ik een fervent watersporter. Toch bezig met bootjes, ja. Mijn broers en ik hebben samen een ‘Riva’, een echte klassieker. Ik heb een dochter van elf, Lotte. Die wil later geen jachtbouwer worden maar kunstenaar.”

20

De Vries Scheepsbouw Makkum

“Op zo’n moment zíe je gewoon dat we goed zijn!” Sijbrand de Vries kreeg als leidinggevende een flinke spiegel voorgehouden toen hij in 2005 als directeur aan de slag ging bij scheepswerf De Vries Makkum. De aanpak waarmee hij dacht te motiveren, bleek zijn Friese medewerkers juist te demotiveren. En De Vries’ directe stijl leidde op de werf zelfs bijna tot een revolte. Door te laten zíén dat hij luistert, wist De Vries het vertrouwen op te bouwen. “Toen we Friese Onderneming van het Jaar werden, kwam er een ongelooflijke hoeveelheid adrenaline los.” Sijbrand de Vries heeft waarschijnlijk de mooiste vergadertafel van Nederland. Een ronde scheepstafel met ingelegd hout, glanzend van de lak. Zeker twaalf mensen kunnen met gemak tegelijkertijd aanzitten aan deze tafel, die gemaakt is door eigen scheepsmeubelmakers. “De passie van dit bedrijf zie je terug in de hoge mate van afwerking”, vertelt De Vries. “Onze ambachtsmensen zijn ook kunstenaars.” De Vries is ‘vierde generatie’ van een heuse Hollands Glorie-familie, wiens Feadships (spreek uit: ‘fed’) over de hele wereld beroemd zijn vanwege de extreem hoge kwaliteit en het vakmanschap. Feadships zijn luxe motorjachten in het absolute topsegment die volledig naar wens van de klant worden gebouwd. In Makkum worden sinds 2005 de Feadships XL gebouwd, jachten tot wel 100 meter. De Friese werf is daarnaast ook gespecialiseerd in ‘refitting’, wat simpel gezegd neerkomt op een uitgebreide make-over voor bestaande jachten. Pioniers in de VS Afkomstig uit een geslacht van molenaars en houtzagers, begint de overgrootvader van Sijbrand de Vries in 1906 met het bouwen van pramen

21

3 SIJBRAND DE VRIES

3 SIJBRAND DE VRIES

3 SIJBRAND DE VRIES


(werkschepen) in Aalsmeer. In 1923 neemt zijn zoon het roer over. Onder de naam De Vries Scheepsbouw switcht hij naar het bouwen van jachten en gaat hij werken met staal in plaats van hout, wat voor die tijd zeer vooruitstrevend was. Feadship ontstaat na de Tweede Wereldoorlog uit een samenwerking met Royal Van Lent Shipyard en De Voogt Naval Architects, een alliantie die zo’n 60 jaar later nog altijd even hecht is. Fead staat voor First Export Association of Dutch Shipbuilders. Met steun van de Nederlandse overheid maakten de drie bedrijven in 1951 de oversteek naar Amerika om zich te presenteren op een beurs. “Dat was echt een pionierstijd”, vertelt De Vries. “Engels kenden ze niet, maar het ging hartstikke goed.” De jachten die De Vries’ opa en zijn vier broers in die tijd voor vermogende Amerikanen bouwden, waren zo’n dertig meter lang. Kleine jongens vergeleken met wat er nu in Aalsmeer wordt gebouwd, en al helemaal in Makkum. “In Aalsmeer kunnen ze geen schepen bouwen die breder zijn dan twaalf meter, want die kunnen daar niet door de sluizen”, aldus De Vries. De familie greep in 2005 zijn kans met de overname van de scheepswerf in Makkum, omdat het daar wel mogelijk was XL-jachten te bouwen vanaf een lengte van 75 meter. In de tijd van de overname werkte Sijbrand de Vries nog niet bij het familiebedrijf. “Ik was algemeen directeur van Mitsubishi in Almere en had eigenlijk tot dan toe nooit de behoefte gevoeld in het familiebedrijf te gaan werken. Dat was al zo toen ik net van school kwam. Ik paste ervoor door het leven te gaan als ‘het zoontje van’. Bij Mitsubishi had ik de overname geleid van een bedrijf in Frankrijk. Vanwege die ervaring vroeg mijn broer mij mee te gaan tijdens een bezoek aan Makkum om te zien of de werf de aanschaf waard was.” In de immense bouwhal van 180 meter springt de vonk voor altijd over. “Het zag er allemaal ongelooflijk slecht uit. Machines stonden als het ware weg te rotten. Er was geen liefde aan gegeven. Tegelijkertijd was de potentie voelbaar dat hier iets ongelooflijk moois van viel te maken. Terwijl ik daar zo rondliep met mijn familie voelde ik me trots. Een beetje het gevoel dat je hebt als je je eerste auto koopt en stoer tegen de banden loopt te schoppen. Ik dacht, potverdorie, wat gaaf! We gaan dit rechtzetten. Op de terugweg in de auto zei ik tegen mijn neef: ‘Als je nog een directeur zoekt, stuur ik je meteen mijn cv.’ In de weken erna moest ik bij alle ooms en tantes langs op de koffie. Want ik

22

SIJBRAND DE VRIES

Averechts motiveren Tijdens de officiële opening van De Vries Makkum, op 22 oktober 2005, houdt de nieuwe directeur een emotionele toespraak. “In het Fries, fonetisch opgeschreven en onderweg in de auto flink geoefend. Mijn boodschap was dat we samen met elkaar op deze werf jachten gingen bouwen die over de hele wereld bekend zijn. Dat we als familiebedrijf naar Makkum waren gekomen met de bedoeling er nooit meer weg te gaan. Ik sprak recht uit het hart en kreeg een staande ovatie. De mensen waren geëmotioneerd, ik word er nu nog steeds aan herinnerd.” Een droomstart, maar de dagelijkse werkelijkheid valt tegen. “De hardnekkigheid van wat hier al was, had ik onderschat. Ik was Almere gewend. Daar heb je het smeltkroeseffect. Iedereen komt overal vandaan en dat geeft een enorme drive. Het gevoel dat je met z’n allen pioniert. Hier kwam ik in een kleine leefomgeving, waar mensen al generaties lang wonen en werken. Ik wilde het gevoel overbrengen: je werkt nu bij de beste jachtbouwer ter wereld. In Amerika word je met applaus ontvangen als ze horen dat je bij Feadship werkt. Dat soort verhalen legde ik terug in het bedrijf om te motiveren. Maar het werkte juist averechts; ze herkenden het niet. De timmerman die werkt aan één bepaald onderdeel, voelt minder het verschil tussen een gewone boot en een Feadship dan een klant. Ooit vertelde een Amerikaan mij dat hij een jacht bij een ander had besteld en van zijn vrienden in de VS te horen kreeg: ‘Oh, you can’t afford a Feadship anymore?’ Het gevoel dat je er een móét hebben. Net als bij Apple. Met Feadship is het precies zo.” Hoe diep de cultuur van de vorige werkgever in de wortels van het overgenomen bedrijf zit, blijkt wanneer het personeel op de werf het werk wil neerleggen uit boosheid over het ontslag van twee collega’s. Die hadden een grote brand veroorzaakt door in strijd met de veiligheidsvoorschriften te handelen, maar bleven dat glashard ontkennen. “Hun collega’s hielden hen de hand boven het hoofd. Ik kon het verzet pas breken door met iedere werknemer een een-opeengesprek te voeren. Ik heb toen duidelijk gemaakt dat wie eerlijk is, hier nooit voor zijn baan hoeft te vrezen.”

23

3 SIJBRAND DE VRIES

mag dan wel familie zijn, de ‘wie ben jij dan wel?’-vraag moest ik voor hen nog zien te beantwoorden.”

3 SIJBRAND DE VRIES


De bom barst pas echt wanneer De Vries voorafgaand aan een managementtraining van alle afdelingshoofden een medewerkerstevredenheidsonderzoek laat verrichten. “Vijftig man zijn ondervraagd, dwars door de organisatie heen. Ik had het idee dat ik stinkend mijn best deed, maar toen ik het rapport met alle bevindingen kreeg overhandigd, heb ik twee nachten slecht geslapen. Ik werd beticht van ‘blauweogenpolitiek’: wie ik niet aardig vond, zou ik ontslaan. Mijn stijl van leidinggeven was niet eenduidig. Mensen vonden het onduidelijk hoe de informatie door het bedrijf stroomde. Ik was behoorlijk emotioneel. Al vond ik zelf dat het niet klopte, dat was wél de beleving.” De Vries neemt het initiatief tot rondetafelgesprekken. “Zestien teams van ieder tien mensen die vrij mochten vertellen waar ze in het werk last van hadden. Dat hielp vertrouwen terug te winnen en leverde honderden praktische tips op. Die werden onderverdeeld in procesmatige verbeteringen en in quick wins waarmee we in het bedrijf meteen aan de slag gingen.” De volgende stap is het ontwikkelen van een missie en visie (“We moesten onze eigen identiteit vaststellen”) door de directie. Het zijn de medewerkers die er in de praktijk handen en voeten aan mogen geven. “Uit een dwarsdoorsnede van de organisatie hebben we ontwikkelteams samengesteld. Dus de boekhouder samen met een timmerman en iemand van engineering. De teams moesten oplossingen bedenken voor de grotere, procesmatige problemen die tijdens de rondetafelgesprekken waren benoemd. Als directie namen we bewust geen zitting in de teams. Wij hadden met de visie en missie de blauwdruk geleverd. De veranderingen moesten vanuit de mensen zelf komen.” Het blijkt een meer dan succesvolle aanpak. De metamorfose van de interne organisatie bij De Vries Makkum is ongekend. Lijnen zijn korter, de efficiency sterk gestegen. Wie niet kon of wilde veranderen, is uit zichzelf vertrokken. “Er is veel emotie met dit bedrijf verbonden. Die passie zie je terug in hoge mate van afwerking, de schoonheid en emotie van een Feadship, maar zoiets maakt je ook kwetsbaar. Iedereen die nu hier werkt, kiest daar zelf voor omdat ze De Vries een mooi bedrijf vinden, niet omdat ze met de inboedel zijn meeverhuisd.” En de directeur zelf? Is zíjn aanpak veranderd? “In mijn stijl van denken volgens mij niet, wel in de manier waarop ik zaken aanpak. Ik communiceer drie tot vier keer meer dan vroeger, ga iedere afdeling apart langs in plaats van in een keer iedereen in de kantine toe te spreken.

24

SIJBRAND DE VRIES

Zijn afkomst ten spijt, is Sijbrand de Vries geen scheepsbouwer die – zoals hij zelf zegt – “intens kan genieten van die ene lijn. Op vakantie moet ik wel altijd naar iedere haven, langs alle bootjes wandelen. Dus in die zin ben ik wel ‘misvormd’. Maar tijdens het werk blijft mijn hoofddoel het voortbrengingsproces zo in te richten dat we boten blijven bouwen met passie.” En of dat lukt! De Vries Makkum is al eens uitgeroepen tot Friese Onderneming van het Jaar. Toen dat gebeurde juichte het hele bedrijf. Het juryrapport maakte speciaal gewag van de medewerkers van de scheepsbouwer die hun bedrijf als

25

3 SIJBRAND DE VRIES

Ongeëvenaard rendement Sijbrand de Vries is ‘in toenemende mate’ trots op wat er is bereikt, en misschien nog wel het meest op de invoering van het ‘ruimtegericht werken’. Bij het afbouwen van een jacht wordt er per ruimte gewerkt. Tot voor kort ging dat zo: de vakspecialisten gingen nooit tegelijk, maar pas na elkaar aan het werk en de volgende kon pas aan de slag als de vorige zijn spullen had weggehaald. Door simpelweg te besluiten écht als team te gaan werken en bij het plannen álle disciplines met elkaar af te stemmen (dus ook de inkoop en de boekhouding), wordt er in de praktijk enorm veel tijd bespaard en worden bovendien ook dure fouten vermeden. “Als je als team werkt, overzie je het geheel veel beter. Inefficiënte inkoop bestaat bij ons niet meer”, aldus De Vries. De soepele en gestroomlijnde samenwerking is behalve aan de ontwikkelteams ook te danken aan Eliyahu Goldratts theory of constraints. De Vries paste die toe tijdens een project. “Het ging om een refit. Het team kwam in tijdnood en iedere afdelingshoofd gaf een ander antwoord op mijn vraag wanneer ze dachten klaar te zijn. Ik was zo boos dat ik met de deur heb gesmeten! Toen ik met een nieuwe deadline kwam, begon iedereen meteen te klagen omdat dat volgens hen inhield dat ze alle weekeinden én met de kerst zouden moeten overwerken. Uiteindelijk waren we zonder overwerk een week te vroeg klaar en hadden we een rendement behaald dat tot dusverre nog niet is geëvenaard. Geheel in lijn met Goldratt sneed ik alle slack uit de planning. Plamuren, schilderen, aflakken: alles volgde strak op elkaar. Er zat pas ruimte aan het einde en die hebben we uiteindelijk niet nodig gehad. Ik noem het het studentensyndroom: plan je te ruim, dan kom je uiteindelijk altijd tijd tekort. Bij ons is Goldratt tegenwoordig verplichte kost voor het managementteam en alle afdelingshoofden.”

3 SIJBRAND DE VRIES


“het beste bedrijf van de wereld” kwalificeerden. De Vries: “Er kwam toen een ongelooflijke hoeveelheid adrenaline los! Soms is het best eenzaam, directeurtje spelen. Maar op zo’n moment zíé je gewoon dat we goed zijn!”

26

27

► Paspoort Naam: prof. dr. Hans Marcel Becker Geboortejaar: 1942 Opleiding: doctoraal economie Rotterdam, doctor in de Humanistiek Huidige functie: ambassadeur van Stichting Humanitas

► Organisatie Naam: Stichting Humanitas Markt: ouderenzorg Uniek: uitvinder van de levensloopbestendige woningen en de ja-cultuur

► Persoonlijk Favoriete managementboek: “Capitalism, Socialism and Democracy van Joseph Schumpeter. Een heel bijzonder boek uit 1943. Schumpeter schrijft daarin over ondernemerschap en ‘creative destruction’. Dat heb ik ook gedaan, letterlijk de oude gebouwen met hun lange gangen en kleine kamertjes slopen om te kunnen vernieuwen.” Belangrijkste les die ik heb geleerd: “Dat je zaken van een heleboel kanten moet bekijken en zeker niet alleen van de financiële kant. Pas wanneer je alle plussen en minnen van iets kent, kun je scherp je doel blijven volgen.” In mijn vrije tijd: “ben ik vaak te vinden op rommelmarkten om kunst en spullen te kopen voor de gangen van onze complexen, voor de zorghofjes en de herinneringsmusea Lege muren vind ik het ergste wat er is en ik heb er een hoop vol te hangen.”

28

Stichting Humanitas

“Begin gewoon met ‘ja’ te zeggen.” Een ontmoeting met Hans Marcel Becker is een goede oefening in zelfreflectie. Zou u bijvoorbeeld iemand die in de gevangenis heeft gezeten tot uw naaste medewerker benoemen? Prof. dr. Hans Marcel Becker wel. Zijn leiderschap mixt een absoluut gebrek aan vooroordelen met de durf en doortastendheid om bestaande denkbeelden en structuren af te breken en weer op te bouwen tot iets beters. Het creëren van menselijk geluk is wat hem drijft. “Ik heb zelf altijd gedaan wat ik leuk vind. Dat wil ik ook voor mijn oude, gehandicapte cliënten en medewerkers mogelijk maken.” Stichting Humanitas ís Hans Marcel Becker. Deze humanist, econoom en Rotterdammer heeft in twintig jaar tijd het DNA van deze zorgorganisatie uit 1959 volledig vernieuwd. Eerst als algemeen directeur en later als voorzitter van de Raad van Bestuur. Inmiddels fungeert Becker als ambassadeur van Humanitas. Becker is de man van de ‘ja-cultuur’, van seniorenrestaurants en herinneringsmusea, maar het meest bekend is hij van zijn levensloopbestendige woningen. Die zijn dusdanig van opzet dat ouderen zo veel mogelijk de regie over hun eigen leven kunnen behouden en niet gedwongen hoeven te verhuizen wanneer ze steeds meer zorg nodig hebben. Inmiddels telt Humanitas ruim twintig levensloopbestendige complexen die vluchtig doen denken aan vakantieparken, vanwege de uitgebreide, gemeenschappelijke faciliteiten (een winkel, een kapper, een bar, een restaurant, een kunstatelier). Behalve de bewoners kan de hele buurt daarvan gebruikmaken. Het concept van de levensloopbestendige woningen trekt tot ver over de grenzen belangstelling en bewondering.

29

4 HANS MARCEL BECKER

4 PROF. DR. HANS MARCEL BECKER



De zorgverlening bij Humanitas is gestoeld op een ‘ja-cultuur’: alles kan en mag, zolang een ander daar geen directe hinder van ondervindt. Dit uitgangspunt heeft een sterk positieve invloed op de levenskwaliteit van de bewoners, maar ook op het werkplezier van de duizenden medewerkers, zo bewijst de praktijk al jaren. Er zullen weinig organisaties of bedrijven te vinden zijn waar op iedere vraag of ieder verzoek met ‘ja’ wordt geantwoord, maar voor Becker is deze gedurfde werkwijze niet meer dan normaal. “Ik heb mijn hele loopbaan die dingen gedaan die ik zelf leuk vond. Dat wil ik ook voor anderen mogelijk maken. Ieder mens heeft natuurlijk eigen wensen en wil daarbij zelf de regie hebben. Zelfs al ben je oud en kreupel, als je zelf de regie over je leven weet te behouden, zul je altijd stralend vooraan staan.” Met zijn visie en aanpak heeft Hans Marcel Becker een totaal andere kijk op ouderenzorg in Nederland geïntroduceerd. Een kijk die na jaren overigens nog met regelmaat voor opgetrokken wenkbrauwen zorgt bij de Raad van Commissarissen die bij Humanitas toezicht houdt. Vooral vanwege kosten die op de balansen van andere zorginstellingen voor ouderen in Nederland of in het geheel niet voorkomen, óf stukken lager zullen liggen. Zoals de financiering van de zeventien restaurants die Humanitas runt. Geen etablissementen waar een klef broodje wordt geserveerd, maar conform de visie van Becker ‘struisvogelbiefstuk en Sancerre’. Dat kost inderdaad geld, maar zoals hijzelf nooit moe wordt te vertellen: per saldo valt de totale rekening van zijn aanpak stukken lager uit dan de kosten van traditionele ouderenzorg in Nederland. “Als je de zaak leuk en bruisend weet te houden, loopt iedereen gewoon een tandje harder”, zegt Becker vrolijk. Door de bewoners zelf de mogelijkheid te geven de regie te voeren en ze daarin te ondersteunen, wordt hun zelfredzaamheid gestimuleerd. Iedere handeling die niet langer professioneel hoeft te worden verricht, hoe klein ook, scheelt vervolgens geld. “Het is een simpel economisch principe. Een ziekenverzorgster kost een halve euro per minuut, artsen zijn uiteraard duurder. Als je deze kosten kan verminderen door het levensplezier van mensen te vergroten met een leuk en echt restaurant, dan ben je spekkoper. Ook al lijden we verlies op de restaurants, in het crisisjaar 2008 hielden we hierdoor nog vier miljoen van ons totale budget over.”

30

HANS MARCEL BECKER

Van meet af aan vormt menselijk geluk de leidraad bij de ontwikkeling van de levensloopbestendige woningen van Humanitas. “Voor mij is dat altijd de hoofdlijn geweest. Waar doen we het anders voor?” Bij Humanitas is menselijk geluk volgens Becker “het baken waarop wordt gestuurd” en de meetlat waarlangs alles wordt gelegd. Becker is de voorvechter van zijn bejaarde klanten, die (nu nog) voornamelijk tot de Stille Generatie behoren. Geboren voor de Tweede Wereldoorlog hebben ze nooit geleerd met harde stem hun recht op te eisen. “Die hebben er nooit bij stilgestaan dat dit ook kon.” En ‘dit’ is dan onder andere drie kamers voor één persoon in plaats van drie personen op één kamer. Maar ook: gezellige bars en restaurants en speciale ‘herinneringsmusea’ gewijd aan verschillende thema’s en bedoeld om herinneringen op te halen, en verder vooral de uitbanning van het ‘nee-woord’. Bijna alles kan en mag. “Waarom zou je iemand verbieden vijf katten op de kamer te hebben? Ja, die brengen vlooien met zich mee en als mevrouw overlijdt dan zit je met die beesten opgescheept, maar al die nadelen wegen niet op tegen de voordelen van het menselijk geluk. Die zijn immens. Begin dus gewoon met ‘ja’ te zeggen.”

31


De uitbanning van het woordje ‘nee’ Menig manager in het bedrijfsleven zou meteen tekenen voor zo’n financieel plaatje, alleen zullen de meesten van hen volgens Becker in de praktijk zijn succes niet kunnen evenaren. Tenminste, niet zolang ze zich in hun handelen vooral laten leiden door wat hij ‘aangeleerde, financieel gerichte kunstjes’ noemt. “Die zeuren voortdurend: kan het niet een beetje goedkoper? Maar het oude gezegde gaat nog steeds op: de kost gaat voor de baat uit.” In de visie van Becker is het creëren van menselijk geluk een absolute voorwaarde voor succes en groei. Eigenschappen als empathie en creativiteit, lef en doorzettingsvermogen zijn daarvoor benodigd, en niet allerhande managementtechnieken. “Veel directeuren van zorginstellingen zijn niet creatief, niet empathisch. Ze kijken vooral met financiële oogkleppen op. Hierdoor gaat veel mis in de zorg. Via al dat kostbare geregel krijg je al snel diseconomies of scale. Mensen worden nummers.”



Hij is – in zijn eigen woorden – heel erg van ‘je ziet maar en je doet maar’: “Woorden als ‘moet’ en ‘mag niet’ zijn top-down gericht en houden verandering tegen. De ja-cultuur zorgt ervoor dat wij als organisatie ieder vraagstuk positief tegemoet treden. Zelfs als iets écht niet kan, komt er zo toch nog iets leuks uit. Humor is trouwens ook belangrijk, die is bij ons de smeerolie. We zitten hier vaak te gillen van het lachen om dingen die misgaan!” In het verleden heeft de Humanitas-voorzitter evenwel geleerd dat niet iedereen in een organisatie gedijt bij volledige vrijheid. “Toen ik bij het Tropeninstituut werkte, had ik bijvoorbeeld een secretaresse die mijn losse manier van leidinggeven absoluut niet prettig vond. Met name mensen onderaan de piramide weten vaak niet wat ze moeten doen. Daardoor kan chaos ontstaan. Er blijft een zekere top-downsturing nodig. Er moet iets zijn, waar je het met z’n allen over eens bent. Dat wordt dan het baken waar je op kunt sturen. In deze organisatie is dat menselijk geluk, gedreven door de kernwaarden eigen regie, eigen werkzaamheid, met zijn allen één familie vormen en de ja-cultuur.” Empathisch vermogen Bij het aantreden van Becker als directeur in 1992, was geluk nog ver te zoeken in de verzorgingscentra van de stichting. “Het was een verlopen zootje”, zegt hij kernachtig. “Er was een negatief vermogen, een negatief resultaat en doorlopend gezeur om geld. Kwam je een vestiging binnen, dan was het eerste wat je zag een vieze balie, afgetrapte vloerbedekking en instituutsverlichting. Ik stapte in een rijdende trein, maar ik ben eigenwijs en kijk altijd goed om me heen. Ik ben een doener, en iets met mensen doen vind ik het leukst.” Becker koos ervoor stap voor stap te veranderen en begon met het interieur van de vestigingen. “De entree liet ik als eerste opknappen. Puur zichtwerk; laten zien wat er mogelijk is. Doordat je wat neerzet, krijg je de mensen mee.” Goed leiderschap begint volgens Becker met empathisch vermogen, al wordt het werk daar meestal niet eenvoudiger door. “Je haalt je vaak een hoop ellende op de hals. Het is natuurlijk makkelijker om maar door te ploegen, om dokter te spelen en zelf te ventileren wat jíj denkt dat de amorfe massa eigenlijk wil. Zo redeneert de bureaucratie, maar dat klopt niet.” Zijn eigen empathisch vermogen is sterk ontwikkeld. Om te observeren gebruikt Becker niet alleen zijn ogen, maar ook “een geslepen bril in zijn hersens” om zuiverder te kunnen waarnemen. Hij legt uit dat we weliswaar

32

HANS MARCEL BECKER

In de jaren dat Hans Marcel Becker aan het roer stond bij Humanitas is de organisatie in omvang verdrievoudigd. Door te decentraliseren heeft hij de valkuil vermeden te groot te groeien, want door de bureaucratie die daarmee onlosmakelijk samenhangt, zou de centrale doelstelling van het menselijke geluk onder druk komen te staan. Overal ja tegen zeggen in een gedecentraliseerde organisatie brengt natuurlijk een zeker gevaar van chaos met zich mee. Becker houdt die effectief op afstand door gebruik te maken van een ‘corporate story’ en oneliners als “te veel zorg is erger dan te weinig zorg” of kernachtig: ‘use it or lose’. Die simpele slogan maakt in vier woorden duidelijk waarom eigen regievoering júíst voor ouderen belangrijk is. “De mens is een kuddedier”, legt Becker uit. “We willen het liefst ergens bij horen. Dat houdt in dat we met elkaar communiceren: over voetbal, over volkstuinen, over de plattelandsvrouwenbond, noem maar op. Als dat allemaal wegvalt omdat je oud bent en niet meer goed loopt, hoort en ziet, dan blijft er niets anders over dan praten over je mankementen. Dat stoot anderen af, en zo ontstaat eenzaamheid. Onze organisatie moet dus zorgen voor positieve dingen om over te praten. Door mensen daarbij zo veel mogelijk de regie te geven, blijven ze actief en behouden ze hun eigenwaarde, terwijl ze ook nog eens genoeg stof tot gesprek hebben. Use it or lose it. Bij ons hebben mensen iets anders om over te praten dan alleen hun handicaps.” Hij heeft zich jarenlang de blaren op de tong gepraat over de Humanitas-filosofie, een constante stroom boeken erover geschreven en ontelbare interviews gegeven. “Ik gil ’t maar rond.” Beckers’ gedachtegoed zit hierdoor inmiddels ‘horizontaal en verticaal’ diep verankerd in de muren van de Humanitasvestigingen. “Het doel heb ik mooi uitgepunt en iedereen rent er niet alleen met mateloze energie achteraan, maar komt ook zelf met vernieuwingen”, zegt hij met een tevreden lach. Die totale toewijding komt ook door het vertrouwen dat Hans Marcel Becker

33


kijken met onze ogen, maar altijd vanuit een bepaald verwachtingspatroon. “Je bent er nooit meteen. Daarom heb ik geleerd eerst met een tentatieve blik te kijken en te handelen. Vervolgens ga ik nadenken en de theorie erbij pakken. Ik heb hier verschillende gelukstheorieën toegepast. Mijn kracht zit, denk ik, in de combinatie van wetenschapper en doener. Eerst rondkijken, daarna inductief redeneren en vervolgens verbeteringen in de praktijk mogelijk maken.”



aan iedere medewerker, vrijwilliger en cliënt van Humanitas geeft. Voor hem bestaan er geen rangen en standen. Cv’s en opleidingen zijn in zijn ogen minder belangrijk. Ook iemands verleden speelt geen rol. Wat maakt het hem uit dat een van zijn rechterhanden ooit in de gevangenis heeft gezeten? Becker beoordeelt vanuit het hier en nu en op basis van iemands karakter. “Is iemand vrolijk? Hebben ze doorzettingsvermogen? Een opleiding spijkeren we wel bij, we hebben hier stevige incompany trainingen. Zie maar, doe maar, al is mijn vertrouwen natuurlijk niet oneindig. Als het écht misgaat, grijp ik in.”

34

35

► Paspoort Naam: Jonnie & Thérèse Boer Geboortejaar: 1965 (Jonnie) en 1971 (Thérèse) Opleiding: Jonnie: Culinaire Vakschool in Groningen, en in de praktijk als leerling-kok bij De Boerderij en De Librije. Thérèse: middelbare hotelschool, Wijnacademie. Huidige functies: topkok en gastvrouw/sommelier/meestergastronoom in De Librije. Jonnie en Thérèse Boer zijn eigenaar van De Librije, een groeiende onderneming die behalve het beroemde, gelijknamige restaurant bestaat uit de Librije’s winkel, Librije’s Hotel, kook- en wijnstudio Librije’s Atelier, cateringbedrijf Food on Tour en clubrestaurant Koperen Kees.

► Bedrijf Naam: De Librije Markt: gastronomie, horeca Uniek: De Librije is een van de twee driesterrenrestaurants die Nederland rijk is.

► Persoonlijk Favoriete managementboek: geen. Jonnie: “Het liefst heb ik een boek waar alleen plaatjes in staan. Doe anders maar de Playboy. Door dat blad ben ik uiteindelijk hier terechtgekomen.” Belangrijkste les die ik heb geleerd: Thérèse: “De jongen die ons na twaalf jaar dienstverband bleek te hebben bestolen is wel een les geweest. Daardoor ben ik meer op mijn hoede.” Hij: “Het leven is veel simpeler dan ik vroeger dacht, maar tegelijkertijd daardoor ook ingewikkelder.” In mijn vrije tijd: “ben ik het liefst bij onze kinderen Isabelle en Jimmie”, aldus Thérèse. “Ieder moment dat ik bij hen ben, voelt als ontspanning.”

36

De Librije

“Leiderschap is: nooit je eigen afkomst verloochenen.” De top bereiken doet niemand zomaar. Maar daar vervolgens ook zien te blíjven – jaar in jaar uit – is misschien wel het allermoeilijkst. Jonnie en Thérèse Boer van driesterrenrestaurant De Librije lukt dit al achttien jaar ongeslagen. Jonnie: “Nadat we in ’93 onze eerste ster behaalden, wíst ik gewoon dat er nog meer mogelijk was. En dat we daar al dichtbij zaten.” Sinds ze in 1992 eigenaar werden van De Librije, toen nog een kelderrestaurant, zijn Thérèse en Jonnie Boer uitsluitend aan een opwaartse lijn bezig. Van één, naar twee, naar drie sterren. Eigenlijk vijf, want Librije’s Zusje, het restaurant van Librije’s Hotel, heeft zich inmiddels naar twee Michelinsterren gekookt. Met de opening van hun luxe hotel in het historische Zwolse Spinhuis (een oude vrouwengevangenis) is hun jongste droom werkelijkheid geworden. Er werken inmiddels meer dan 150 mensen voor het mini-imperium waartoe De Librije is uitgegroeid. Een wereld van verschil met 1993, toen het horecaechtpaar zijn eerste ster behaalde. In die tijd stond Jonnie met één leerling in de keuken en draaide Thérèse met behulp van een andere leerling de volledige bediening: “Ik was 28 jaar en Thérèse 22. Het was oogkleppen op en gewoon gaan”, aldus Jonnie. Je afkomst nooit verloochenen De lange gestalte van Jonnie Boer valt al van verre op. Met de laptop onder de arm beent hij over het voetpaadje langs de grasperken waaraan het monumentale pand van De Librije ligt. Voorbij de voordeur, de hoek om en vervolgens door de achteringang via de keukens naar het restaurant. Onderweg even de pas inhoudend voor een kort overleg met zijn koks en een snelle, keurende blik op

37

5 JONNIE & THÉRÈSE BOER




een doos verse gamba’s. Het is even over tienen ’s ochtends, nog twee uur voordat De Librije volstroomt voor de lunch. Die duurt tot ongeveer vijf uur, en dan is het vanaf zeven uur ’s avonds opnieuw aanpoten geblazen, wanneer weer nieuwe gasten voor het diner arriveren. “Na al die jaren slapen we nog steeds niet meer dan vijf à zes uur per nacht”, vertelt Jonnie even later in het restaurant, dat met zijn zwartwitte aankleding luxe zonder poespas ademt. Een setting die verrassend goed de stijl van eigenaren Jonnie en Thérèse weerspiegelt. Dit echtpaar in zaken behoort al jaren tot de absolute culinaire top van Nederland, is met prijzen overladen, maar laat zich geen moment het hoofd op hol brengen. Dat er gasten zijn die dat wel doen, die uit puur snobisme naar Zwolle afreizen en niet zozeer vanuit een liefde voor goed en lekker eten; een blik op het gezicht van Jonnie volstaat: hij snapt daar na al die tijd nog weinig van. “We zijn ondertussen wel wat gewend, hoor. Met name de eerste zes maanden na de eerste ster kwam er volk over de vloer dat wereldvreemd op de stoel zat. Die verwachten dingen die er niet zijn, ze willen worden betoverd. Vroeger werd ik daar weleens gek van, maar ik heb leren relativeren. De Librije is een restaurant met een plan. Ik heb doelstellingen, en ook dingen waarvan ik juist niet wil dat ze gebeuren. Er wordt hier niet met voedsel gerotzooid. Een tarbot is bij mij een tarbot. Ik kook op zo’n niveau dat ik niet iedereen kan plezieren.” “Leiderschap is heel erg naar jezelf luisteren, nooit je eigen afkomst verloochenen. Als er een of andere grootheid op managementgebied zegt, het is zo of zo, dan neem ik dat niet zomaar aan, maar denk ik: is dat wel zo? Ik weet dat ik de juiste weg ben ingeslagen en dat ik het goed doe.” Nog niets aan kracht ingeboet Hun drive heeft sinds het begin niets aan kracht ingeboet, is eerder nóg sterker geworden. Ze zijn elkaars klankbord, elkaars stuwende kracht. Of ze afzonderlijk van elkaar ook zo ver zouden zijn gekomen? Thérèse denkt van niet. “Jonnie heeft altijd gezegd: ‘Als ik het doe, dan alleen samen met Thérèse. Anders niet.’ Ik heb hem leren kennen toen ik zeventien was, en al vanaf mijn 20e werk ik hier. Het enige wat ik toen wist, was dat ik het heel leuk vond om met hem samen te werken en dat we allebei droomden over het hebben van een eigen restaurant. Alles hebben we samen opgepakt. We hebben zó’n drive

38

JONNIE & THÉRÈSE BOER

Zijn ouders hadden thuis een café en restaurant. Jonnie gaat naar de Culinaire Vakschool in Groningen. “Iedereen dacht dat ik na mijn opleiding naar huis zou gaan om in het familiebedrijf te werken, maar ik ging naar Amsterdam. Pas daar kreeg ik de smaak van het echte koken te pakken. Ik werkte bij sterrenrestaurant De Boerderij en ging daarnaast nog naar school omdat ik dat zelf nodig vond. Bij De Boerderij zag ik voor het eerst in m’n leven verse ganzenlever en coquilles. Toen wist ik: dít is wat ik wil! In Groningen had ik de basis geleerd van de Nederlandse keuken: hoe je een pudding maakt, huzarensalade, broodbakken en banket. Coquilles had je toen nog bijna niet in Nederland. Het was de tijd dat veel restaurants hun haricots verts nog uit blik pakten. Ja, zelfs de sterrenrestaurants.” Na drie jaar komt Jonnie in 1986 terug naar Overijssel. “Ik had m’n broek vol van het snelle westen. Het was ook iets té veel vrijheid. In de Playboy las ik een interview met Ed Meijers, de toenmalige eigenaar van De Librije. Ik besloot bij hem te solliciteren als leerling-kok en schreef daarnaast ook een brief naar Kaatje bij de Sluis in Blokzijl, maar daar werd ik niet aangenomen.” Lacht. “Dat vertelde ik laatst nog aan oude Fons (van Groeningen, de voormalige eigenaar), maar die riep: ‘Da’s niet waar!’ Vervolgens zei hij dat ik blij moest zijn, omdat ik anders dit nooit had opgebouwd.” De Librije is in die begintijd weinig populair. “Het was hier ’n dooie boel, elke avond maar zo’n twee tafeltjes. Ik was er al snel klaar mee, wilde eigenlijk weer terug naar Amsterdam, maar toen ging de kok weg en vroeg Ed me of ik de keuken wilde draaien. Ik was 21 jaar en dacht, nú kan ik mezelf ontwikkelen. Het was toen al een restaurant waar visie in zat, want ook al was het nooit druk, de producten waren altijd vers en goed. Ed Meijers inspireerde mij. Hij ging vaak het bos in, op zoek naar paddenstoelen. Dat vond ik mooi, want ik doe dat

39


allebei. Het is heel moeilijk uit te leggen. Het voelt als iets heel natuurlijks. We willen Nederland laten zien wat we kunnen.” Jonnie: “Het is niet zozeer dat je iets wilt vertellen, meer dat je je niets wilt láten vertellen. Leiderschap zit in je. Dat zie ik ook bij jonge mensen in mijn keuken, dat was bij mij vroeger precies zo. Op een gegeven moment was voor mij de maat vol. Ik wilde gewoon vrij zijn.”



ook al mijn hele leven. Ik verdiende trouwens niks in die tijd, mijn salaris was een drama. Ongeveer 700 gulden en daarvan moest ik ook nog eens iedere dag op en neer naar Giethoorn.” In 1990 treedt Thérèse in dienst als gastvrouw en sommelier, en raakt hun beider toekomst verweven én in een stroomversnelling. Wanneer ze in 1992 een paar weken samen De Librije runnen als Ed Meijers op vakantie is, besluiten ze het restaurant over te nemen. “We hebben het geld bijeengesprokkeld”, aldus Jonnie. “200.000 gulden”, vult Thérèse aan. “Het gaat dus niet alleen om de drive die je hebt, maar ook om moed. We hebben altijd financiële risico’s genomen. Nu ook weer met ons hotel. Samen met de bank en het investeringsfonds hebben we daar 7 miljoen euro in geïnvesteerd.” ‘Ik kan niet iedereen plezieren’ Als Michelin in 1993 de allereerste ster toekent, staat De Librije in één klap op de culinaire kaart van Nederland. De gekte breekt uit. “Het eerste half jaar was heel heftig”, beaamt Thérèse. Hij: “Er kwam slechts langzaam personeel bij, want we waren financieel leeg. Met de aankoop van het pand hadden we al flink geïnvesteerd, en dat moesten we na het behalen van de ster opnieuw. Mensen verwachten wat van een sterrenzaak. Ze willen zilveren bestek op tafel.” Thérèse: “Die ster was tegelijkertijd een bevestiging dat het wel goed was wat we deden. We waren best nog een beetje onzeker, nog niet volledig op elkaar ingespeeld. Die eerste ster was een stimulans om verder te gaan met bouwen en groeien.” Jonnie: “Ik wíst toen dat er nog meer mogelijk was. En dat we daar al dichtbij zaten. Vierenhalf jaar na het behalen van de eerste ster, barstten we letterlijk uit ons vel. Boven het restaurant zat toen nog een museum voor hedendaagse kunst. We moesten er flink voor doordraven bij de gemeente, maar uiteindelijk konden we dit hele pand kopen. En zo groei je verder.” Anderen besmetten met passie en gedrevenheid De passie en gedrevenheid van het echtpaar is in het hele bedrijf – van restaurant tot hotel en winkel – voelbaar. Thérèse: “We communiceren heel veel met onze mensen, we betrekken ze overal bij, delen onze vreugde en verdriet.” Jonnie: “In het begin poets je nog zelf de kachel, maar als je dat blijft doen, word je minder creatief. Als wij niet de moed hadden om taken af te staan, dan waren

40

JONNIE & THÉRÈSE BOER

41


we nog steeds aan het prutsen. Ik ken ze wel hoor, mensen die vol trots nog steeds zelf de afzuigkap poetsen, maar die komen niet verder. Om op het spoor te komen van datgene waar je écht goed in bent, moet je stoppen met bepaalde zaken waar je op dit moment misschien nog wel mee bezig bent.” Thérèse: “Die ontwikkeling is bij ons voor een deel ook wel afgedwongen toen de kinderen kwamen. Ik vind het wel belangrijk om de lijnen goed vast te houden. Ik heb vijf jaar voor de verwezenlijking van ons hotel geknokt, en mijn ziel en zaligheid erin gestoken, dus dan wil je wel een vinger aan de pols houden.” “In het hotel werken vijftig mensen, maar alle leidinggevenden hebben in het restaurant gewerkt. Bij hen zie je dezelfde liefde, passie en gedrevenheid. Juist als je een grotere onderneming gaat runnen, is mensenkennis heel belangrijk. Het gaat erom de goede mensen op de juiste plek te krijgen.” Niet dat dit vanzelf altijd goed is gegaan. In het verleden is leergeld betaald. Jonnie: “Een sommelier die twaalf jaar bij ons had gewerkt, pikte geld. Ik ben dan heel makkelijk: zo iemand kan opzouten. Maar zij (knikt richting Thérèse) was er kapot van. In dezelfde week hebben we een andere jongen moeten ontslaan die al tien jaar bij ons werkte. Die had voor 30.000 euro uit de Librije’s winkel gestolen.” Thérèse: “Dat is wel een les geweest. Ik ben door die ervaring anders geworden naar het personeel toe. Niet minder leuk, wel meer op mijn hoede. Jonnie en ik hebben veel steun aan elkaar. Wíj zijn de motor. Dat is echt wel zo. Dat we zo veel mensen blij maken, geeft nog altijd de grootste voldoening. Anders houd je dit geen tachtig uur in de week vol.”

► Paspoort Naam: Jos de Blok Geboortejaar: 1960 Opleiding: HBO verpleegkunde, heao economie (niet afgemaakt), MBA (ook niet afgemaakt). Huidige functie: oprichter en algemeen directeur Buurtzorg Nederland. Was hiervoor onder meer: directeur Innovaties en Paramedische dienst bij zorginstelling Carint, wijkverpleegkundige.

► Bedrijf Naam: Buurtzorg Nederland Markt: thuiszorg Uniek: kleinschalige en menselijke aanpak gecombineerd met een primair proces dat volledig is gestandaardiseerd en geautomatiseerd.

► Persoonlijk Favoriete managementboek(en): Ondernemen binnen de onderneming van Matthieu Weggeman, Organisaties in ontwikkeling van Bernard Lievegoed, Eckart’s Notes van Eckart Wintzen. Belangrijkste les die ik heb geleerd in mijn werk: “Blijf dicht bij jezelf, blijf dicht bij de gewone, aardse dingen.” In mijn privéleven: “doe ik graag gezellige dingen, zoals ouwehoeren met de kinderen over waar ze mee bezig zijn. Op z’n tijd een feest geven vind ik ook heel belangrijk. En hardlopen, iedere week twee keer een uurtje of op z’n minst een half uurtje.”

42

Buurtzorg Nederland

“Teamleden hebben er alles voor over om er iets van te maken.” Ergernis over het ‘systeemdenken’ in de zorg en een ongebroken optimisme over hoe de toekomst eruit zou moeten zien, vormen niet-aflatende drijfveren voor Jos de Blok. In januari 2007 begon hij Buurtzorg Nederland, en gaf daarmee aan wijkverpleegkundigen de mogelijkheid tot zelfsturing in hun werk terug. Al vanaf de start groeit Buurtzorg Nederland explosief. “Ik laat me inspireren door universele ideeën over duurzame ontwikkeling, bijvoorbeeld van indianen, omdat die duidelijk beter hebben nagedacht over de balans tussen jezelf en je omgeving.” Jos de Blok draagt het hart op de tong. En van dat hart maakt de sympathieke Zeeuw bepaald geen moordkuil. Gedreven door zijn verontwaardiging over een afbrokkelend zorgsysteem bouwt De Blok sinds 2007 aan Buurtzorg Nederland, een concept waar de thuiszorg als concurrent voorlopig absoluut geen antwoord op lijkt te hebben. Wijkverpleegkundigen stappen in groten getale over naar de nog jonge marktspeler die anno 2012 al meer dan 400 vestigingen ofwel landelijke teams telt. Met een groeisnelheid van vijftien tot twintig nieuwe teams per maand eist Buurtzorg Nederland stap voor stap een hoofdrol op in de zorgsector. Jos de Blok moet hard werken om zijn eigen succes bij te benen. Hij werkt zeven dagen in de week, gemiddeld rond de tachtig uur. Vlak voordat De Blok zichzelf toestaat voor het eerst in twee jaar met vakantie te gaan, lukt het met hem af te spreken in de restauratie van station Zwolle. Na afloop zal hij in hetzelfde etablissement aanschuiven bij een groep wijkverpleegkundigen uit Winsum, die dolenthousiast zijn om het concept van Buurtzorg Nederland in de provincie Groningen te introduceren.

43

6 JOS DE BLOK

6 JOS DE BLOK

6 JOS DE BLOK


“Ik gaf gisteren een presentatie aan een zaal vol zorgondernemers in pinstripe”, steekt De Blok met een brede glimlach van wal. “Ik kon ’t niet laten telkens te denken: wat zouden die nou denken van wat ik hier sta te vertellen?” Geen vreemde gedachte, want wat Buurtzorg Nederland doet is niet eerder vertoond. Tenminste, niet in de afgelopen decennia van een tijdperk waarin ook de zorgsector in toenemende mate wordt gestuurd door scherpe kostencalculaties en rekenkundige managementmodellen. Tot gruwel van Jos de Blok. Kom bij hem niet aan met het gedachtegoed van Michael Porter, de uitwerking van wat De Blok het ‘systeemdenken’ noemt, is volgens hem ‘funest’ voor de zorg. “Abstracte kennis van dergelijke theorieën is goed, maar je moet er de betrekkelijkheid van kunnen inzien. Dat lukt veel bedrijfskundigen niet. Laatst zat ik bij een presentatie over het verwachte vraagaanbod en de vraagontwikkeling de komende jaren. Er werd een wiskundig model gebruikt en ik vroeg degene die de presentatie hield of voor de uitkomsten ook de relatie tussen de zorgprofessional en de patiënt was meegewogen. Die bepaalt namelijk in grote mate de uitkomst van de zorg. Het antwoord dat ik kreeg was: ‘Nee, die is niet meegewogen.’” Kleinschalige, menselijke aanpak Al begin jaren negentig zweert De Blok tegen een collega dat hij pas tevreden is wanneer de wijkverpleging weer is ‘zoals vroeger’: de menselijke, kleinschalige aanpak van de jaren vijftig en zestig van de vorige eeuw. “Ik heb brieven bewaard uit die tijd. Als wijkverpleegkundige uitte ik daarin al mijn bezorgdheid over het steeds verder opknippen van het primaire proces. De relatie tussen patiënt en zorgprofessional heb ik zien afbrokkelen hierdoor.” “In de afgelopen twintig jaar is in de thuiszorg zowat álles buiten de eigen invloedsfeer van de wijkverpleegkundige gelegd. Op steeds grotere schaal zijn er centrale planningssystemen gekomen, maar het gaat niet alleen om het verkopen van wasbeurten! Daarmee doe je mensen tekort. Het middel – de wasbeurt – is slechts de drager van de dienst. De werkelijke dienst is het creëren van een situatie waarin mensen zichzelf kunnen helpen. Goede wijkverpleging betekent een patiënt stap voor stap zijn zelfvertrouwen teruggeven. Daar is rust, overzicht en vertrouwen voor nodig en dat lukt alleen als de wijkverpleegkundige de regie heeft. Systeemdenkers hebben geen idee wat zich tussen de cliënt en de

44

JOS DE BLOK

In 2005 bereikt de ergernis van Jos de Blok een kookpunt. “Ik was toen directeur Innovaties en Paramedische dienst bij Carint, een zorginstelling in Twente. Een fusie leidde ertoe dat we daar met vijftien directeuren in het MT zaten. Ik wilde inkrimpen naar drie, maar iedereen zat op z’n eigen eiland. In plaats van te spreken over soberheid en zo goed mogelijke zorg, ging het alleen maar om politiek en machtsspelletjes. Dus toen zei ik dat ik wel het goede voorbeeld zou geven door weg te gaan. Wat misschien het extra duwtje gaf, was dat ik toen in een persoonlijke crisis zat; ik was net gescheiden. Het is vaak een combinatie van dingen waardoor iets vaart krijgt. In die tijd werd ik ook gebeld door Ard Leferink, een gewone jongen uit Markelo die in mijn ogen geniaal is! Bij Ard had het idee postgevat om internet in te zetten als instrument om zelfsturing in de zorg mogelijk te maken. Hij sliep er slecht door, zei hij, zó spookte het plan door zijn hoofd. Het sloot naadloos aan bij de gedachten waar ik zelf mee rondliep. Ik ben een ondernemingsplan gaan schrijven en heb dat door een kring van mensen laten lezen. Ik heb me laten inspireren door ideeën en modellen die zijn gebaseerd op duurzame ontwikkeling, omdat daarin duidelijk beter is nagedacht over de balans tussen jezelf en je omgeving. Maar ook mijn moeder is een grote inspirator. Zij heeft mede mijn ideeën gevormd over hoe je in het leven kunt staan, dat je altijd moet proberen wat voor een ander te betekenen. Mijn vader had dezelfde sociale inslag; die deed ’s avonds de boekhouding van kleine bedrijven voor niks. We waren thuis met vijf kinderen, maar er was altijd ruimte aan tafel voor mensen die nergens anders terecht konden. De expertise en levenskunst van mijn moeder is mij meer waard dan de kennis van alle

45

6 JOS DE BLOK

professional afspeelt. Ze zien niet de winst en waarde van die relatie, want zij kijken vanuit een andere – een interne – oriëntatie.” “Bij Buurtzorg Nederland stellen we die relatie centraal omdat je daarmee de meest natuurlijke vorm van zorg biedt. Managers zien vaak niet de mogelijkheden die de wijkverpleegkundige in de dagelijkse praktijk wél ziet. Veel managers zijn als stakeholders vervreemd van waar het om draait in de zorg: de combinatie van professionele hulp én betrokkenheid. Door het systeemdenken is de manier van werken in de zorg te belemmerend geworden. Maar als je alle mogelijkheden kent, ziet en benut, kun je duurzame netwerken opbouwen rond patiënten. Wij nemen de buurt daarbij als uitgangspunt.”

6 JOS DE BLOK


goeroes bij elkaar.” Succes draait om respect In januari 2007 opende de nieuwe Buurtzorg Nederland in Enschede zijn eerste vestiging. De bank gaf een lening van één ton, “maar het merendeel daarvan heb ik helemaal niet nodig gehad”, vertelt De Blok. “We konden wat subsidie krijgen en hebben bovendien ook niet veel hoeven investeren. Alles wat ik zelf gespaard had, heb ik erin gestopt, en ik heb het eerste jaar geen salaris aan mijzelf uitgekeerd. Ik leef sober, dus we konden het redden. Ik heb drie kinderen en twee stiefkinderen, maar die hebben nooit geklaagd. Ik denk juist dat het rebelse van Buurtzorg Nederland hen wel aanspreekt, het durven ingaan tegen de gevestigde orde.” “Ik had dit trouwens ook nooit kunnen doen als ik niet de volledige steun van mijn vrouw Gonnie had gehad. We hebben Buurtzorg Nederland volledig samen opgebouwd en zij vult in alle opzichten mijn tekortkomingen aan.” Al meteen stromen klanten toe. “Dat komt door onze toon, hè. Het draait om respect, allemaal om respect. De cliënt moet al vanaf het allereerste contact echt het gevóél hebben dat hij door jou wordt verder geholpen.” Meteen in de eerste paar maanden na de start worden op drie andere plekken in het land nieuwe, zelfsturende teams opgericht. “Ik ben begonnen met huiskamergesprekken, gewoon vertellen hoe we ’t doen. Ik doe een appel op de intrinsieke motivatie van mensen, de reden waarom ze ooit voor dit vak hebben gekozen. Wijkverpleegkundigen zijn vaak jarenlang in hun werk gedwongen dingen te doen die ze niet willen. Nu moet ik ze bijna afremmen, het is ongelooflijk! Teamleden hebben er alles voor over om er iets van te maken.” 100 procent vertrouwen Vanuit het hoofdkantoor in Almelo wordt niet strak gestuurd. Het primaire proces is volledig gestandaardiseerd, en ieder team vult grotendeels zijn eigen manier van werken in. “We hebben ook geen MT. Het is zó’n verademing om tijdelijk werkbare vormen te bedenken op basis van wat zich voordoet. Ja, in het begin heb ik wel even gedacht, als dat maar goed komt. Bijvoorbeeld toen in Amersfoort ons grootste team tot dan toe van start ging. Maar ze zeiden: ‘Jos, laat het maar aan ons over’, en inmiddels is die hele stad door ons ingepakt. Zónder strategisch plan of wat dan ook.”

46

JOS DE BLOK

Jos de Blok prijst zich gelukkig dat hij nogal beschouwend van aard is, want de groei gaat zo snel dat momenten van bezinning en reflectie hem volgens eigen zeggen behoeden voor de valkuil van regelzucht. “Als er problemen zijn, dan is de neiging groot om er van bovenaf een regeltje voor te bedenken. Dat is een automatische reflex van de mens. Reflecteren helpt dat voorkomen. Zo deed mijn moeder dat ook. Wij hadden geen problemen thuis. Al gebeurde er natuurlijk van alles, zij zorgde er altijd voor dat het op soepele manier werd opgelost. Gewoon blijven relativeren en het gesprek aangaan: wat is er nou echt aan de hand? Ik ben een optimist, ik zie altijd heel veel mogelijkheden.”

47

6 JOS DE BLOK

“Ik heb geen enkele reden om onze mensen niet te vertrouwen en leg de volle verantwoordelijkheid bij hen. Gemotiveerde mensen denken heus na over hoe ze het beste hun werk kunnen doen en ik ga ervan uit dat ze bij mij aangeven wat ze daarvoor nodig hebben. De teams bewaken zelf de dingen die ze moeten doen. Ik vergelijk ons wel met Schotse clans. Die kenmerken zich door een hechte onderlinge betrokkenheid en het sterk geworteld zijn in de omgeving. Zo steken wij ook in elkaar. Als je de buurt erbij betrekt, helpt die je zoeken naar oplossingen.”

► Paspoort Naam: Colette Cloosterman-Van Eerd Geboortejaar: 1966 Opleiding: bedrijfseconomie, Erasmus Universiteit Rotterdam; marketing aan de Universiteit van Michigan Huidige functie: Formuledirecteur Jumbo Supermarkten

► Bedrijf Naam: Jumbo Supermarkten Markt: supermarktbranche Uniek: snelst groeiende supermarktbedrijf van Nederland onderscheidt zich met de ‘7 Dagelijkse Zekerheden’, een soort Jumbo-geboden die de consumenten de beste kwaliteit en service beloven tegen de laagste prijzen.

► Persoonlijk Favoriete managementboeken: De 7 eigenschappen van effectief leiderschap van Stephen Covey, Eckart’s Notes van Eckart Wintzen en Ikea; het geheim van het succes van Rüdiger Jungbluth. “Het verhaal van Ikea komt erg dicht in de buurt van hoe wij werken.” Belangrijkste les die ik heb geleerd: “Vooral heel gewoon blijven denken en doen. Zo blijf je dicht bij de klant en kun je elke dag die vertaalslag blijven maken.” In mijn vrije tijd: “kan ik ook niet goed stilzitten. Spelletjes doen met de kinderen vind ik helemaal leuk, echt even met ze bezig zijn. Verder sport ik en maak ik graag foto’s. Ik kijk weinig tv.”

48

Jumbo Supermarkten

“Wanneer je visie en passie uitstraalt, willen mensen daar graag in mee.” Als je werk doet dat je écht leuk vindt en waar je ook goed in bent, dan levert dat energie op. In het geval van Colette Cloosterman-Van Eerd zelfs zó veel dat het wel is voorgekomen dat ze ’s avonds om half twaalf nog de fut had om samen met haar man een hardlooptraining af te werken voor de marathon van New York. En dat terwijl deze moeder van vier kinderen meer dan volle werkdagen maakt als Formuledirecteur bij Jumbo, de snelst groeiende supermarktketen van Nederland. Ze ziet zichzelf niet als supervrouw, en ook niet zozeer als leider. “Noem me maar oplossingsgericht. Als heel Nederland denkt, dat lukt niet, dan kom ík in actie.” Colette Cloosterman-Van Eerd is telg van de derde generatie van de Veghelse ondernemersfamilie Van Eerd, die eigenaar is van Jumbo. Haar broer Frits is algemeen directeur van de supermarktketen en zus Monique is bij de onderneming werkzaam als manager projecten en evenementen. Vader Karel doet het tegenwoordig als voorzitter van de Raad van Commissarissen eindelijk ietsje rustiger aan. Hij heeft het concern van zijn achttiende tot zijn zeventigste geleid, de laatste jaren samen met Frits. “Mijn vader zit het ondernemen in zijn bloed”, zegt Cloosterman-Van Eerd. “Bij ons ook.” Dat blijkt wel, want sinds het drietal in de tweede helft van de jaren negentig in het familiebedrijf kwam werken, is de groei van Jumbo aanzienlijk versneld. Onder vader Karel maakte de onderneming de succesvolle transitie door van groothandel naar supermarktketen, en onder leiding van Frits neemt het aantal vestigingen haast sprongsgewijs toe. Eind 2009 sloeg het Brabantse concern zijn eerste grote slag met de overname van 300 Super de Boer-winkels. Daarvan

49

7 COLETTE VAN EERD

7 COLETTE CLOOSTERMAN- VAN EERD

7 COLETTE VAN EERD


zijn er tachtig doorverkocht aan Schuitema, maar de rest is omgebouwd tot Jumbo-supermarkt. Daarmee is het aantal vestigingen in korte tijd meer dan verdubbeld: van 128 naar 352. “Toen de verkoop eindelijk rond was, kregen we een staande ovatie van de ruim 300 medewerkers hier op het hoofdkantoor. De onderhandelingen waren al die tijd alleen in klein comité bekend; zelfs mijn moeder wist er niet van. Achteraf zei ze dat ze dat wel fijn vond, omdat zij het altijd moeilijk vindt om geheimen te hebben voor anderen.” In 2011 sloeg Jumbo haar tweede grote slag met de overname van 400 C1000-winkels. Het enthousiaste applaus van de medewerkers is illustratief voor de manier waarop directie en personeel bij Jumbo met elkaar omgaan: er heerst een enorm saamhorigheidsgevoel – voelbaar tot op de winkelvloer. En dat is knap, zeker voor wie bedenkt dat er duizenden mensen bij het supermarktconcern werken. Dat de betrokkenheid zo groot is, heeft veel te maken met de aard van de familie Van Eerd. Die is diep doorgedrongen in het DNA van het bedrijf. “Ego zit niet in onze familie”, zegt Cloosterman-Van Eerd er zelf over. “Zonder onze medewerkers zouden we nergens zijn. Het is dankzij hén dat Jumbo als supermarktketen steeds prijzen wint. Als directie zijn we heel erg benaderbaar en dat geldt ook voor de familie: er gaat geen nieuwe winkel open zonder dat wij erbij zijn. En niet alleen omdat we graag degenen kennen aan wie we de sleutel overhandigen. Ik vind het ook belangrijk dat medewerkers zíén dat wij complimenten geven.” Winkelopeningen vindt ze trouwens nog altijd behoorlijk spannend. Met een glimlach: “Mijn moeder heeft hetzelfde. Voor haar blijft het zo’n emotioneel moment dat ze iedere keer bijna in tranen is.” Brabants leiderschap Je zou de aanpak bij Jumbo ‘leiderschap met een regionaal tintje’ kunnen noemen. Zonder zichtbaar harde kanten en met een sterk accent op samenwerken. “Ik ben me er zelf nooit van bewust geweest, maar onze aanpak zou typisch Brabants zijn”, aldus Cloosterman-Van Eerd. “Dat horen we tenminste vaker.” In veel bedrijven is de missie en visie niet zozeer in steen gebeiteld als wel in nevelen gehuld. Bij Jumbo weten alle medewerkers, tot aan de vakkenvullers toe, welke koers er wordt gevaren. Door de top wordt maximale openheid

50

COLETTE CLOOSTERMAN-VAN EERD

Colette Cloosterman-Van Eerd is volgens haar eigen beschrijving een leider die vanuit de coulissen “de droom en visie regisseert om de meest ideale supermarkt te creëren. Frits is degene die staand op een zeepkistje het beste tot zijn recht komt, terwijl ik liever een rol speel achter de schermen.” Om verbeteringen te kunnen zien en door te voeren, heeft ze altijd een ‘antenne’ uitstaan. Dus ook wanneer ze zelf als klant bij de supermarkt in de rij staat om de wekelijkse boodschappen voor haar grote gezin af te rekenen. “Zo ben ik op het idee van onze inpakservice gekomen. Zoiets is best duur en omdat wij de laagste prijzen beloven, rijst meteen de vraag wat zo’n service betekent voor je omzet. Simpel: het is voor mensen erg prettig. Daarnaast is het zo dat je meer klanten kunt helpen omdat iemand eerder weg is bij de kassa en ook sneller van de parkeerplaats af aangezien we de boodschappen tot aan de auto brengen. Ik vind dat er op het hoofdkantoor te weinig wordt stilgestaan bij wat de klant tijdens het winkelen meemaakt, en daarom gaat iedereen voortaan twee keer per jaar meedraaien in een van onze winkels. Net zoals de titel van dat managementboek over Johan Cruijff: je gaat het pas zien als je het door hebt. Groei geeft me enorm veel energie, de dynamiek om te blijven verbeteren.

51

7 COLETTE VAN EERD

nagestreefd, met uitzondering van die periodes waarin belangrijke deals worden beklonken en er veel op het spel staat, zoals ten tijde van de Super de Boerovername. Van hoog tot laag in de organisatie wordt iedereen aangemoedigd mee te denken. Als Formuledirecteur heeft Cloosterman-Van Eerd onder meer human resources in haar portefeuille en ze vertelt hoe ze het van belang vindt dat er bij het aannemen van nieuwe werknemers wordt gezocht naar mensen die “ondernemend en oplossingsgericht zijn. Medewerkers met passie, die lekker in hun vel steken en die het leuk vinden te winnen en een stapje extra te doen. Heb je dat niet, dan word je bij ons niet gelukkig. Door de snelheid waarmee we groeien, zijn we steeds meer een bedrijf dat er toe doet en daar mag iedereen een bijdrage aan leveren. Iedere zes tot acht weken houden we een grote bijeenkomst met alle filiaalmanagers. Dan is het: ‘Colette, heb je dit gezien?’ ‘Colette, kunnen we daar wat mee?’ Als je je visie en passie echt uitstraalt, gaan mensen daar graag in mee. Ik vind het belangrijk om talent om me heen te verzamelen en zie het als een voorrecht om te mogen werken met mensen die ergens beter in zijn dan ik.”

7 COLETTE VAN EERD


Aan ons merk bouwen is echt mijn ding. Ik zeg wel eens dat Jumbo mijn vijfde kind is.” Bovenop het ereschavot Door de jaren heeft Cloosterman-Van Eerd geleerd haar ideeën en visie steeds beter te delen. “Zeker in het begin had ik de neiging zaken dicht tegen mij aan te houden. Ook nu heb ik nog weleens last van ‘ik doe het wel zelf ’, maar het wordt absoluut minder. Ik ben een harde werker en dat verwacht ik automatisch ook van anderen. Dat dit niet altijd even realistisch is snap ik, als we dan maar wel kunnen afspreken wanneer we een vastgesteld doel behalen. Ik ben geïnteresseerd in anderen, maar ook resultaatgericht. Die combinatie vind ik absoluut belangrijk.” “Soms moet je ook besluiten durven nemen zonder veel overleg vooraf, gewoon omdat je gelooft dat iets zo is. Bij mij staat de klant centraal en ik zal niet rusten totdat ik 100 procent tevreden ben. Ik ben oplossingsgericht en zal nooit bij de pakken neerzitten. Als heel Nederland denkt, dat lukt niet, dan kom ík in actie. Om iedere keer net dat stapje extra te kunnen zetten, moet je altijd hardop de vraag blijven stellen hoe uniek je nog wel bent. Het is net als met topsport: het kost heel veel energie, maar dan sta je tenminste wél bovenop op dat ereschavot!”

52

53

► Paspoort Naam: Quirijn Bolle Geboortejaar: 1975 Opleiding: bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen Huidige functie: algemeen directeur Marqt

► Bedrijf Naam: Marqt Markt: supermarktbranche Uniek: Marqt draait om écht eten, zonder kunstmatige toevoegingen en zo veel mogelijk van lokale producenten.

► Persoonlijk Favoriete managementboeken: The Tipping Point van Malcolm Gladwell, Fast Food Nation van Eric Schlosser, en ook Koop mij van Martin Lindstrom. “Daarin staan fascinerende wetenswaardigheden over ons koopgedrag. Ik lees ook graag ondernemersbiografieën, bijvoorbeeld die van Howard Schultz van Starbucks. Maar niet die van Jack Welch. Dat is zo corporate driven, dat is zeker niet mijn stijl. Daar kan ik dus niets mee.” Belangrijkste les die ik heb geleerd: “Het besef hoe goed we ’t hebben. Ik ben opgegroeid in Wassenaar. Dan heb je – boem! – meteen een stempel op je voorhoofd. Van mijn ouders heb ik het besef meegekregen dat het ‘goed hebben’ automatisch een verantwoordelijkheid met zich meebrengt naar mensen die het minder hebben. Mijn beste vrienden van toen zijn nog steeds mijn beste vrienden en we zijn allemaal op dezelfde manier opgevoed: om niet primair uit te zijn op geldelijk gewin, maar ook te kijken naar maatschappelijke vooruitgang.” In mijn vrije tijd: “Ik heb weinig privétijd, maar ik haal energie uit familie, vrienden en muziek. Gitaarspelen geeft me rust. En verder vind ik een potje voetbal het leukste wat er is.”

54

Marqt

“Mensen moeten niet voor mij rennen, maar voor het gedachtegoed van Marqt.” Quirijn Bolle is uit ‘woede’ grootgrutter geworden. Gedreven door een groeiende frustratie over de verslechterende kwaliteit van veel van ons dagelijks voedsel, begon hij Marqt, een supermarktketen met idealen en écht eten zonder additieven. De afgelopen jaren heeft Bolle welhaast dag en nacht gewerkt, zij aan zij met een snelgroeiende schare medewerkers die zijn droom deelt. “Ik ben de initiatiefnemer, maar dat wil niet zeggen dat ik alles kan. Mijn rol is, denk ik, dat ik goed weet duidelijk te maken waarom we dit doen, zodat de drive om te slagen voor iedereen voelbaar blijft. Wij hebben van niets iets gemaakt.” Quirijn Bolle en Meike Beeren, zijn zakenpartner van (bijna) het eerste uur, hebben onvermoeibaar gewerkt aan de totstandkoming van Marqt, een supermarktformule die draait om ‘ouderwets lekker’ voedsel, zonder kunstmatige toevoegingen en zo veel mogelijk afkomstig van lokale producenten. De nu nog kleine keten telde anno 2012 zeven vestigingen in de Randstad (Amsterdam en Haarlem), maar Bolle wil met Marqt gestaag uitgroeien tot een landelijk opererende keten van duurzame supermarkten. “Dit is niet zomaar een droom. We hebben één missie en die luidt: ‘echt eten toegankelijk maken’. Echt eten willen we weer voor iedereen beschikbaar maken.” Bolle kreeg het idee voor Marqt in de VS, waar hij halverwege de jaren nul in New York als sales manager werkte voor US Foodservice, indertijd een dochterbedrijf van Ahold. Hij was toen een heuse globetrotter die voor het Zaanse supermarktconcern al eerder had gewerkt in onder meer Washington en Zuid-Amerika. Zijn goedbetaalde functie begon Bolle steeds meer tegen te staan door het werken binnen een systeem dat in zijn ogen de voedselketen

55

8 QUIRIJN BOLLE

8 QUIRIJN BOLLE

8 QUIRIJN BOLLE


uitholt met lage prijzen, terwijl de winsten tegelijkertijd zo veel mogelijk worden opgerekt. Na het lezen van het boek Fast Food Nation van de Amerikaanse journalist Eric Schlosser ging bij Bolle definitief de knop om, want de afschrikwekkende voorbeelden over de voedselindustrie die daarin voorkomen, kende hij vanuit zijn dagelijkse praktijk als waar. Bij één bedrijf dat in het boek van Schlosser aan de schandpaal wordt genageld, een producent van kipproducten, kwam hij voor zijn werk zelfs geregeld over de vloer. “Dat boek opende me echt de ogen. Alle ethiek is weg. Het draait om steeds grotere volumes tegen een prijs-kwaliteitverhouding, waardoor een product bijna niets meer mag kosten. Ik ben daar niet oké mee. Echt eten bestaat bijna niet meer. Alles zit volgeramd met additieven. Ik zeg wel vaker dat ik mijn inspiratie niet haal uit andere concepten, maar juist uit hoe het níét moet. Het is een soort woede. Ik vind echt dat het anders moet.” Een hele normale vraag In Amerika zei Bolle zijn baan op en verkocht zijn huis. De opbrengst vormde het startkapitaal voor Marqt. Het plan voor de nieuwe supermarkt zat al in zijn hoofd, terug in Nederland zette hij zijn ideeën op papier. “Veel mensen waren sceptisch. ‘Je gaat toch geen supermarkt beginnen? De marges zijn veel te laag en er is al een supermarkt op elke hoek.’ Ik erger me er altijd aan wanneer mensen zo negatief insteken. Die lage marges hebben we over onszelf afgeroepen! Er wordt voor het gemak vergeten dat we allemaal deel uitmaken van de maatschappij. Dan gaat het bijvoorbeeld weer over ‘ze’ bij de overheid; dat zegt iets over de mentaliteit die we hier hebben. Die uitspraak van Kennedy, ‘Ask not what your country can do for you, but what you can do for your country’, beschrijft een mentaliteit die we in Nederland volledig kwijt lijken te zijn.” Zijn idealisme vormt in combinatie met zijn oprechte verontwaardiging een sterke motor, die een aanzuigende werking heeft op anderen. Een toevallige ontmoeting met zijn buurvrouw Meike Beeren op de galerij van hun beider flats, leidde ertoe dat zij haar baan bij Ahold (ze kenden elkaar van tevoren niet) opzegde en zich als zakenpartner vol overgave stortte in het toen nog zeer onzekere avontuur van Marqt. Die mentaliteit van er volledig voor gaan, kenmerkt volgens Bolle eigenlijk alle Marqt-medewerkers. “We vinden het

56

QUIRIJN BOLLE

Bolle gelooft dat het kapitalisme in zijn huidige vorm aan z’n eind is gekomen. “Dit systeem heeft ons heel veel gebracht, maar bigger ís niet altijd better. Ik pleit voor een nieuw model van ethisch kapitalisme. De ethiek moet weer terug in het spel.” Binnen de voedingsbranche loopt Marqt voorop in het rechttrekken van al wat is scheefgegroeid. In de twee jaar durende aanloopfase liet die boodschap zich lang niet altijd even makkelijk communiceren. “Het was praten, praten, praten met allerlei partijen. Verbanden zien en verbanden leggen. Zolang er niets staat, balanceert alles op jouw geloof en moet je zelf de sturende drive zijn en de structuur blijven zien. Wat me in die begintijd heel erg hielp, was het hebben van een business partner die complementair is aan mij en met eenzelfde mentaliteit. Het woordje ‘nee’ bestond voor ons gewoon niet. Van iedere tegenvaller maakten we iets positiefs. Je moet vrij rationeel kunnen blijven denken om teleurstellingen steeds gescheiden te kunnen houden van het geloof in waar je mee bezig bent. Als je die rust hebt, zie je voor iedere moeilijkheid een oplossing.” Bij het opzetten van hun supermarktformule kwam de ervaring die Bolle en Beeren tijdens hun loopbaan bij Ahold hebben opgedaan, hen uiteraard goed van pas. Zijn voormalige bazen vormden voor Bolle echter geen rolmodel bij het vormgeven van zijn eigen leiderschapsstijl. Zijn eigen vader wel. “Mijn vader besefte hoe belangrijk het is dat de sfeer op het werk goed is, omdat mensen er tenslotte een groot deel van hun tijd doorbrengen. Hij heeft lang leiding gegeven aan een bank en creëerde die goede sfeer door iedereen altijd zo veel mogelijk overal bij te betrekken. Ik geloof zelf ook absoluut dat een bedrijf sneller groeit wanneer het leuk en positief is om er te werken, en wanneer creativiteit van medewerkers de ruimte krijgt. De generatie ondernemers die nu met pensioen gaat, kende te veel onemanshows; me, myself and I. Dat is star leiderschap. Ik vind dat je duidelijk moet zijn over waar je naartoe wilt, maar dat je de invulling van de weg ernaartoe vrij moet laten. Ik weet welke disciplines we nodig hebben, en ook dat de kennis en ervaring van anderen op veel gebieden beter is dan de mijne. Ik ben de initiatiefnemer, maar dat wil niet zeggen dat ik alles kan. Mijn kracht is dat ik blijf denken vanuit het belang

57

8 QUIRIJN BOLLE

heel belangrijk om ons gedachtegoed levend te houden, we praten er veel over. Hierdoor trekken we ‘voorgekookt’ personeel aan.”

8 QUIRIJN BOLLE


van de organisatie, en goed weet duidelijk te maken waarom we dit doen, zodat de drive om te slagen voor iedereen voelbaar blijft. Wij hebben van niets íéts gemaakt. Aan de hand van onze missie en visie kom ik met ideeën en mogelijke acties, maar een groot deel van de invulling laat ik graag aan anderen over.” “Mijn eigen voldoening zit in het simpele feit dat iets slaagt. Mensen moeten niet rennen voor mij maar voor het gedachtegoed van de onderneming, en daar handen en voeten aan geven. Samenwerken is een hoofdpunt in onze bedrijfscultuur. Het is mét elkaar: klanten, producenten en personeel.” De zeven hoofdzonden Of hij zichzelf moet rekenen tot de voorhoede van een nieuwe generatie leiders in Nederland? Bolle voelt zich zichtbaar ongemakkelijk met die vraag. “Ik ben in elk geval geen volger. Of ik een leider ben hangt af van de gehanteerde definitie. Iemand die vooruitkijkt en ziet dat er dingen moeten veranderen, is een ander soort leider dan iemand die andere mensen weet aan te sturen. In lijn met de eerste omschrijving ben ik Marqt gestart, maar ik ben echt niet de beste manager. Ik ben een denker, een dromer, iemand die op straat straal langs je heen kan lopen zonder dat door te hebben. Managen is bij mij vooral intuïtie, soms is mijn buikgevoel zó sterk dat ik anderen niet eens goed kan uitleggen waarom we iets wel of juist niet moeten doen.” De afgelopen jaren is zo’n beetje al zijn tijd in het opbouwen en runnen van Marqt gaan zitten. De ambities zijn er ook naar: uiteindelijk moet Marqt significant groeien. Maar meer nog dan het vermeerderen van het aantal vestigingen, wil Bolle een nieuwe generatie managers tonen dat marktwerking verlost van hebzucht óók vooruitgang brengt. “De meest succesvolle bedrijven van de afgelopen eeuw zijn gebouwd op de zeven hoofdzonden: hoogmoed, hebzucht, wellust, jaloezie, vraatzucht, wraak en luiheid. Een ondernemingsmodel gebaseerd op deugden, geeft meer voldoening, maar daarvan is altijd gedacht, it doesn’t sell.” Het deert Bolle zelf allerminst dat een marktconform directeurssalaris er voor hem voorlopig niet inzit. “Ik heb de leukste baan van de wereld! En ik heb een fiets, een huis en ik kan elke dag eten kopen. Wat heb ik nou te klagen? Wanneer ik op zondag thuis aan het ontbijt zit met van dat goddelijk heerlijke

58

QUIRIJN BOLLE

59

8 QUIRIJN BOLLE

brood van onze eigen bakker, dan vind ik het leuk me voor te stellen hoe op datzelfde moment duizenden klanten net zoals ik zitten te genieten, en alleen omdat wij dit zijn gestart. Ik sta er niet vaak bij stil, maar als ik het echt ergens voor doe, dan is het vanwege dit besef: dat we hoognodige vooruitgang bieden en daarmee mensen blij maken.”

► Paspoort Naam: Yardena Tanercan-Shitrit Geboortejaar: 1963 Opleiding: communicatiewetenschappen en bestuurskunde, Universiteit van Amsterdam; daarvoor: lerarenopleiding in Israël Betrokkenheid bij AGA: oprichter en voormalig directeur

► Bedrijf Naam: AGA Adviesgroep Amsterdam Markt: overheid, interim-management en organisatieadvies Uniek: AGA is van de overheid en opereert binnen diezelfde overheid als heuse onderneming met een jaloersmakend organisatiemodel. Andere grote gemeentes en de Rijksoverheid hebben interesse het AGA-concept te kopiëren.

► Persoonlijk Favoriete managementboeken: Het hart van de verandering van John Kotter en Dan Cohen, Leiderschap met hart en ziel van Jan Verstraeten, en Blue Ocean Strategy van W. Chan Kim en Renée Mauborgne. Belangrijkste les die ik heb geleerd: “‘Om eruit te komen, moet je erin gaan.’ Verder heb ik ooit twee magische dagen doorgebracht met de kleinzoon van Gandhi. Op de vraag: Wat heeft een goede leider nodig?, antwoordde hij: ‘He must believe in pluralism. He must have a conscience.’ Dat is mijn rode draad geworden.” In mijn vrije tijd: “heb ik tijd voor mijzelf nodig. Ik doe inspiratie op met muziek en door te lezen. Wat ik ook heerlijk vind om te doen, is koken. Het liefst voor een grote tafel vol mensen. Weet je, mensen die niet kunnen voelen, kunnen vaak ook niet koken.”

60

AGA Adviesgroep Amsterdam

“Een goede leider durft ook secundair te reageren.” Wie Yardena Tanercan-Shitrit ontmoet, zet meteen alle afgekloven vooroordelen over ambtenaren bij het geestelijke grofvuil. De oprichter en voormalig directeur van AGA Adviesgroep Amsterdam is een echte, eigentijdse ‘macher’. Binnen de gemeente Amsterdam heeft de geboren Israëlische topambtenaar een bedrijfsmodel neergezet en uitgebouwd waar een gemiddelde onderneming met recht jaloers op mag zijn. “Ik dacht, ik ga een organisatie creëren waar ikzelf iedere morgen met heel veel plezier en trots naartoe ga. Dan kan het niet anders dan dat de rest het ook zo beleeft.” AGA is de interim- en adviesdienst van de gemeente Amsterdam. Yardena Tanercan-Shitrit kreeg in 2003 van gemeentesecretaris Erik Gerritsen de opdracht om met AGA een organisatievorm te bedenken die jonge, talentvolle ambtenaren uitdaagt zich te ontwikkelen en ze langere tijd aan de gemeente weet te binden. Met een – zeker voor de overheid – onorthodox organisatiemodel is haar dat ruimschoots gelukt. “AGA opereert als een onderneming in een niet-commerciële omgeving”, aldus Tanercan-Shitrit. “De vraag die je jezelf telkens moet stellen is: ben je onderdeel van de mainstream? Of durf je er ook tegenin te gaan en vanuit respect voor de organisatie bestaande structuren te veranderen?” Begonnen in april 2003 met zeventien jonge honden, telt AGA inmiddels 100 hoogopgeleide consultants en interim-managers. Die worden binnen de hele gemeentelijke organisatie ingezet en geprezen om hun kennis en innovatieve aanpak. Zo’n 70 procent van alle AGA-medewerkers stroomt na enkele jaren door naar een functie elders binnen de gemeente, waarmee de doelstelling

61

9 YARDENA SHITRIT

9 YARDENA TANERCAN- SHITRIT

9 YARDENA SHITRIT


van de gemeente om talent binnen boord te houden, is bereikt. Het zal ook geen verbazing wekken dat de kosten voor externe expertise in Amsterdam aanzienlijk lager liggen dan die van andere overheden. Bijna dood Yardena Tanercan-Shitrit ontvangt met appelgebak. Nota bene zelfgebakken. Heeft Tanercan daar aan het begin van weer een drukke werkweek wel tijd voor? “Als je gelooft in wat je doet, barst je van de positieve energie”, is het simpele antwoord. Dat het anders kan weet ze ook. In de prilste opbouwfase van AGA werkte Tanercan-Shitrit 24/7: naast de opbouw van AGA was ze ook nog verantwoordelijk voor de opheffing van de HRM-dienst van de gemeente. Na afronding daarvan belandde ze zeven dagen in een ziekenhuisbed, geveld door een ‘onverklaarbare bacterie’. “Ik was bijna dood”, klinkt het matter of fact. Tijdens die periode van gedwongen uitval en recuperatie begon TanercanShitrit een hernieuwde zoektocht naar de ontwikkeling en invulling van haar eigen leiderschap. Dit persoonlijke proces is bepalend geweest voor de opbouw en het succes van de AGA Adviesgroep Amsterdam. “Ik ben teruggegaan naar de basis, heb leren reflecteren en relativeren. Vroeger was ik altijd maar aan het werk, ik reageerde vooral primair. Alleen tijdens het kwartiertje in de auto van kantoor naar huis dwong ik mezelf om even niet te bellen en zaken te regelen. Maar ik ben erachter gekomen dat een goede leider iemand is met een breder referentiekader. Onze samenleving is niet homogeen, maar heterogeen en iedereen is nodig. Je moet dus niet alleen naar je doel kijken, maar ook naar je omgeving. Wie heeft geleerd een ander in zijn waarde te laten, helpt iedereen het juiste plekje te vinden. Een goede leider durft ook secundair te reageren.” Het enige kapitaal is human capital Het succes van de AGA-organisatie schuilt in de dynamiek tussen de medewerkers onderling en met de directie. Het hele interne systeem zit tjokvol prikkels om onderling kennis te delen en als organisatie voortdurend te blijven verbeteren. “Net zoals John Kotter en Dan Cohen beweren in Het hart van de verandering, ben ik ervan overtuigd dat je verandering en verbetering alleen kan bereiken door mensen te raken. Je moet ze niet vanuit structuur maar vanuit gevoel benaderen.”

62

YARDENA TANERCAN-SHITRIT

Het wij-gevoel van AGA wordt op de gemeentelijke burelen zichtbaar benadrukt: met eigen, kleurig kantoormeubilair. Het is een visuele onderstreping van het onderscheid met een ‘gewoon’ detacheringsbureau. Het sterkst komt het medeplichtigheidsconcept tot uitdrukking in de ‘ontwikkelingscyclus’: een meertrapsraket van maandelijkse bijeenkomsten die de onderlinge kennisuitwisseling continu aanzwengelt. Eens in de vier weken staat er voor iedereen een workshop met gastspreker van de gemeente op het programma, alsook een intervisiebijeenkomst en een breed werkoverleg waar het voltallige management bij aanwezig is en waar onder meer door alle medewerkers wordt gebrainstormd over een lopend project. Verder heeft iedereen coachings- en mentorgesprekken, ook de directie. Pionieren binnen een traditioneel organisatiemodel was ‘zwaar’, geeft TanercanShitrit aan het einde van het gesprek toe. “Je moet sterk blijven aansturen. Ik heb ook wel fouten gemaakt. Mijn geloof in mensen en platte organisaties is zó groot dat ik in het MT een vorm van collegiaal bestuur invoerde. Maar het is

63

9 YARDENA SHITRIT

Centraal in de AGA-strategie is het ‘medeplichtigheidsconcept’. “Alles draait om het creëren van gedeelde verantwoordelijkheid. Als je de organisatie inricht op de inzet en het gebruik van eenieders kracht en ideeën, dan ontstaat die vanzelf.” Het medeplichtigheidsconcept blijkt de gouden formule om de aanstormende ‘generatie Einstein’ (geboren na 1988) te interesseren voor een baan bij de overheid. “Die zijn ongelooflijk autonoom. Prachtig, maar een nadeel daarvan is individualisme. Eigenlijk zijn het heel veel einzelgängers bij elkaar. Valt iets tegen, dan stappen ze al snel op.” Vanaf het allereerste begin van AGA laat Tanercan-Shitrit íédereen meedenken. “Ik vroeg: Wie kan er goed schrijven? En wie is er goed in ICT? Website, promotiemateriaal, strategie, visie en missie: in vijf weken tijd hebben we samen het bedrijf neergezet.” “Medewerkers zijn het enige kapitaal in human capital. Het gaat om niets anders dan de behoeftes van de organisatie koppelen aan de competenties van zijn mensen. Daarvoor moet je op een open, onbevangen manier naar mensen kunnen kijken. Er zíjn geen slechte mensen. Maar een leider of manager die niet van mensen houdt, kan maar beter iets anders gaan doen.”

9 YARDENA SHITRIT


uiteindelijk wishful thinking te denken en te doen alsof iedereen gelijk is. Een organisatie heeft wel degelijk een bepaalde hiërarchie nodig. Er moet iemand zijn die sturing geeft, iemand die je kunt haten en van wie je kunt houden tegelijk. Dat ben ik. Mijn denkfout heb ik met moeite teruggedraaid.” Het lef om los te laten Tanercan-Shitrit heeft een sterk gevoel voor regie en een aangeboren mentaliteit van aanpakken, volgens haarzelf culturele uitvloeisels van haar Israëlische achtergrond. “Toen ik 25 jaar was, had ik al vijf oorlogen achter de rug, en vrienden en familieleden begraven. Dat doet wel iets met je als mens, dat kan niet anders. Israëliërs zijn proactief. ‘Het houdt een keer op’ kennen we niet. Toen ik als 25-jarige naar Nederland kwam, heb ik in vier jaar tijd zonder kennis van de Nederlandse taal twee academische studies afgerond. Met nul uitval, terwijl ik al een kind had. Achteraf weet ik niet meer hoe ik dat allemaal heb gedaan, maar ik hoor altijd van anderen: ‘Wat heb jij een drive!’” Toch uit de drive van Tanercan-Shitrit zich allang niet meer in alleen maar hard werken. “Sinds ik bijna dood ben gegaan, ben ik bezig aan wat ik ‘de nieuwe reis van mijn leven’ noem. Ik moest rust houden na mijn ziekte, maar zat te veel in mijn hoofd. Om mijn hersens op de spits te drijven, ben ik maar de Europese Comenius Leergang gaan volgen, een pelgrimstocht langs zeven universiteiten in Europa. De eerste module was in Leuven, bij prof. dr. Johan Verstraeten, hoogleraar theologie en ethiek en auteur van het boek Leiderschap met hart en ziel. Hij is een van mijn idolen! De eerste keer dat ik hem zag, stond hij voor in een zaal tegen ons te blèren: ‘Ga naar een concert! Ga een boswandeling maken! Doe wat anders!’ Voor mij een absoluut keerpunt. Ik ging terug naar de basis, moest ruimte voor mijzelf creëren om nieuwe inzichten en informatie te kunnen opnemen. Ik – die vroeger altijd geïnteresseerd was in de wereld – was dat in al mijn drukte volledig uit het oog verloren. Amsterdam was voor mij het centrum van de wereld geworden, de meetlat waarlangs ik alles legde. Ik schaam me er bijna voor het te zeggen. Want een goede manager of leider ontwikkelt zich op basis van zijn vermogen tot relativering en reflectie.”

64

65

► Paspoort Naam: Peter Goedvolk Geboortejaar: 1958 Opleiding: Middelbare Detailhandelsschool, Rotterdam; diverse avondstudies op hbo-niveau Huidige functie: algemeen directeur Argos Energies

► Bedrijf Naam: Argos Energies Markt: energiemarkt Uniek: een van de snelst groeiende oliemaatschappijen van Nederland, die zich ook ontwikkelt op het gebied van duurzame energie.

► Persoonlijk Favoriete managementboek: Hoe word je miljonair van Bram van Leeuwen (Prince de Lignac). “De titel vind ik niet zo prettig, maar dit boek heb ik jaren geleden gelezen. Volgens mij is het een van de eerste managementboeken, geschreven door een echte ondernemer. Leuk geschreven en vol met tips.” Belangrijkste les die ik heb geleerd: “Denk nooit dat je er bent. Bij de finish worden pas de prijzen verdeeld. Stap niet zelfgenoegzaam door het leven; iedere ondernemer kan met de wet van Murphy te maken krijgen.” In mijn vrije tijd: “ga ik veel te weinig hardlopen. Tja, ontspanning… Met mijn gezin een avondje naar de bioscoop vind ik zeker leuk. Beetje popcorn erbij, dat geeft wel een ontspannen gevoel.”

66

Argos Energies

“Ik vind het spannend als we dingen voor elkaar krijgen. Ik wil creëren.” In de Rotterdamse haven zetelt een ‘Level 5 leader’. Precies zo eentje zoals managementauteur Jim Collins dit meest succesvolle soort leiders beschrijft in zijn wereldwijde bestseller Good to Great. Peter Goedvolk is zijn naam en hij is CEO van Argos Energies. Naast uitzonderlijk goed ondernemerschap valt deze Rotterdamse havenman op door bescheidenheid en zijn vermogen om oprecht blij te zijn over iedere vooruitgang van het internationale concern dat hij 28 jaar geleden in zijn eentje begon. “Gewoon blijven doen is niet iets wat je tot wetenschap hoeft te verheffen.” Argos Energies is een van de snelst groeiende oliemaatschappijen van Nederland en is met ruim 850 medewerkers ook actief in België, Luxemburg, Duitsland en Frankrijk. Buiten Europa is Argos onder andere vertegenwoordigd in Brazilië, Singapore en China. Als CEO maakt Goedvolk volle werkdagen die hij bij voorkeur om half acht ’s ochtends begint, maar desondanks maakt hij er nog altijd een gewoonte van om zelf zijn gasten beneden bij de receptie op te halen. Zulke ogenschijnlijk kleine dingen zeggen vaak het meest over de sfeer in een bedrijf. Net zo veelzeggend is het gegeven dat de allereerste twee medewerkers waar Goedvolk een kwart eeuw geleden mee begon, altijd voor hem zijn blijven werken. Een van hen, een tankwagenchauffeur, is inmiddels met pensioen gegaan. “Binnen onze bedrijfscultuur overheerst het menselijke aspect”, omschrijft Goedvolk de sfeer. “Op het hoofdkantoor groeit ons personeelsbestand hierdoor eigenlijk zonder dat we advertenties hoeven te zetten. Nieuwe mensen komen via ons eigen netwerk binnen.” Peter Goedvolk begint het gesprek met het ritueel van het overhandigen van

67

10 PETER GOEDVOLK

10 PETER GOEDVOLK

10 PETER GOEDVOLK


zijn visitekaartje, maar kan niet nalaten even te wijzen op het frisse, groene kleurtje onder het ‘Argos-blauw’. Het olieconcern produceert sinds een paar jaar biodiesel, verkoopt ook bio-ethanol en schoon aardgas (CNG), en investeert in Duitsland in groene stroomprojecten. Het frisgroene randje verbeeldt deze activiteiten en daarmee het milieubewustzijn van Argos. Goedvolk wil graag weten of dat zo ook overkomt? Net zo benieuwd is hij naar een externe mening over de vernieuwde website, die dezelfde dag online is gegaan. Zoiets is misschien maar een klein stapje in de totale groei en ontwikkeling van Argos, maar Goedvolk is openlijk opgetogen over het bereikte resultaat. Aan het einde van het gesprek, wanneer hij uitgeleide doet, tikt hij vlak voor de trap op een printje van de homepage dat tegen een glazen deur is geplakt: “Fantastisch!” “Ik heb nog dezelfde drive als 25 jaar geleden”, verklaart hij zijn jongensachtige enthousiasme. “Ik onderneem om te ondernemen. Ik wil waarde creëren, dat gevoel heb ik altijd al gehad.” Tegenovergesteld aan Frank Sinatra Eigenlijk rolde Peter Goedvolk 28 jaar geleden bij toeval in de oliehandel. “Ik was op school al met allerlei baantjes bezig. Ik liep vroeg met plannen rond om iets voor mezelf te beginnen. Mijn laatste vaste baan was in de oliehandel, vandaar, maar het had dus net zo goed iets anders kunnen worden.” In 1984 neemt Goedvolk een kleine oliehandel over. In die eerste jaren doet hij samen met zijn twee medewerkers van het eerste uur, alles zelf. Hij bemant tankstations, rijdt op de tankwagen en levert brandstof aan schepen. Even hangt er in de directiekamer een lichte zweem van nostalgie naar die prille begindagen. Die lijken ook medevormend te zijn geweest voor het leiderschap van Peter Goedvolk. “Mijn ego zit me niet in de weg, al moet je natuurlijk wel een beetje ego hebben omdat je je anders van alles laat aanleunen. Ik zie mezelf niet als absolute leider – ik ben zogezegd geen Jan Timmer – maar meer als een onderdeel van dit bedrijf. Zij het dan een belangrijk onderdeel. Ik lees graag boeken over andere bedrijven, zoals ‘Konmar en Kwel’, ‘het Drama Ahold’ en ‘De Prooi’. Dan probeer ik eruit te halen waar het fout is gegaan. De belangrijkste les vind ik eigenlijk altijd dat je oog moet blijven houden voor de cultuur van het bedrijf. Je hoeft niet als een feodale krijgsheer met een zweep in de rondte te stappen. Als je goede mensen om je heen verzamelt, dan houden die je dagelijks

68

PETER GOEDVOLK

De Level 5-leiders van Jim Collins plaatsen zichzelf net als Peter Goedvolk liever niet op de voorgrond. Hun aard is bescheiden, waardoor ze al hun niet onaanzienlijke energieën volledig kunnen richten op het verder brengen van hun bedrijf. Collins heeft met zijn onderzoek voor Good to Great aangetoond dat een leider die zichzelf wegcijfert ten gunste van het groter geheel, beter in staat is om een positieve beweging op gang te brengen én te houden, dan de machobestuurders die de afgelopen jaren bij bosjes in ongenade zijn gevallen. Meestal gaat zulke bescheidenheid hand in hand met zelfkritisch vermogen, een karaktereigenschap die Goedvolk inderdaad eveneens bezit. Wanneer hij bijvoorbeeld vertelt over zijn werktijden (“Meestal van half acht ’s ochtends tot een uur of zeven ’s avonds, en als ik in het weekeinde ook niet even op kantoor ben geweest, dan is er iets aan de hand.”), relativeert hij zijn lange dagen met een opmerking en maakt hij je deelgenoot van zijn zoektocht naar verdere verbetering: “Ik denk dat ik hard werk, maar in al dat harde werken kan ook een zwakte schuilen. Er zijn natuurlijk managers die het dusdanig weten te regelen dat ze het zich makkelijker kunnen veroorloven eerder naar huis te gaan. Ik zou misschien moeten zoeken naar zo’n aanpak, maar gun me daarvoor vooralsnog te weinig tijd. In de toekomst wil ik wel toewerken naar een rol waarbij ik meer los kom te staan van de daily business. Maar ja, tien jaar geleden zei ik dat ook al en nu dus nog steeds (lacht). Ik zou wel extra tijd willen om op de werkvloer rond te lopen. Nu kom ik minder dan ik zou willen bij onze tankstations en op onze tankschepen. Er zijn zelfs tijden dat dit er helemaal bij inschiet. Het is voortdurend oppassen dat druk, druk, druk niet penny wise, pound foolish wordt. Overigens ben ik helemaal niet ontevreden over hoe de organisatie in

69

10 PETER GOEDVOLK

een spiegel voor. Ik weet bijvoorbeeld van Frank Sinatra dat hij expres musici uitkoos die minder goed waren dan hij om niet overvleugeld te raken. Ik ben daar dus tegenovergesteld in. Ons directieteam is de laatste vijf jaar uitgebreid met een scheikundig ingenieur en een econoom. Zo’n uitbreiding creëert ook voor mijzelf de mogelijkheid om verder te groeien. Ik heb zelf met mijn volle verstand voor het ondernemerschap gekozen, vind het een vak an sich en heb nooit iets anders gewild. Maar wanneer er hier allemaal Peter Goedvolkjes zouden rondlopen, zou het niet goed zijn. Leiderschap is in mijn ogen zeker ook blijven inschatten of je de juiste mix aan mensen om je heen hebt.”

10 PETER GOEDVOLK


elkaar steekt, maar het blijft belangrijk om tijd te creëren voor de toekomst en voor het wij-gevoel. Over vijf of tien jaar zou ik graag in zo’n rol stappen.” Weten uit welke hoek het gevaar komt Al vanaf de start van zijn eigen ondernemerschap in 1984, volgt Goedvolk met Argos een groeistrategie om een speler van betekenis te kunnen zijn in de brandstoffensector, een markt die zich laat kenmerken door “relatief hoge omzetten en relatief lage opbrengsten. Om een bepaalde kritische massa te bereiken moet je wel een grotere zaak opbouwen. Focus heb ik altijd heel erg belangrijk gevonden. Toen ik begon moest ik al meteen kiezen: voor kleinschaligheid of voor een groeimodel, want mijn bedrijf was op dat moment te klein voor het tafellaken en te groot voor het servet. Ik koos voor acceleratie. Ondernemen is risico’s nemen en ik durf te ondernemen. Al heb ik ook wel iets voorzichtigs, ik probeer me altijd goed te realiseren uit welke hoek het gevaar komt.” Net als zijn ‘voorbeeld’ Jan Aalberts van Aalberts Industries kiest Goedvolk voor een combinatie van autonome groei en overnames. Uit het blote hoofd weet hij zo gauw niet te vertellen hoeveel bedrijven hij in de loop der tijd heeft opgekocht, maar het zijn er beslist ‘tientallen’. “Als er een mogelijkheid is om een bedrijf met soortgelijke activiteiten als de onze over te nemen, dan kijk ik er altijd met interesse naar”, vertelt hij. “De belangrijkste vraag is dan niet alleen of we het kunnen betalen, maar ook of de cultuur met de onze overeenkomt.” Goedvolk erkent dat het ‘soms moeilijk’ is om met buitenlandse dochterbedrijven de sfeer van één groot team te smeden. Sleutelwoord na een overname is respect. “Vertrouwde werkwijzen veranderen we niet meteen, en als het kan, proberen we die zo veel mogelijk in ere te houden.” De CEO reist na iedere overname zo snel mogelijk af naar de desbetreffende vestiging om het personeel in de eigen taal toe te spreken. “In België spreek ik Nederlands en Frans. Daardoor raakte ik een keer tijdens mijn speech volledig het spoor bijster.” Een vervelend moment, maar Goedvolk ziet liever het positieve ervan: “Ze zagen daar een mens staan met al zijn sterktes en zwaktes. Gewoon blijven doen. Dat is niet iets wat je tot wetenschap hoeft te verheffen.” De komende jaren blijft de focus van Goedvolk strak gericht op het inspelen op de veranderende energiemarkt en de groeiende vraag naar alternatieven voor fossiele brandstoffen. “Olie en gas blijven belangrijk, maar we hebben

70

PETER GOEDVOLK

Pas aan het einde van het gesprek blijkt dat Peter Goedvolk al een goed half uur op hete kolen zit. Hij wordt verwacht op een galadiner en zijn vrouw hangt al voor de tweede keer aan de telefoon bij zijn secretaresse waar hij blijft. Door de voorruit van de auto is even later de lange gestalte van de havenman goed zichtbaar, rennend over straat in het schemerdonker op weg naar zijn auto en die volgende afspraak. Zijn sjaal wappert achter hem aan. Jim Collins had dit moeten zien.

71

10 PETER GOEDVOLK

heel veel oog voor nieuwe vormen. Het is mijn doel om in deze veranderende markt een ‘niche brand’ in West-Europa te worden. Shell en Esso kunnen we niet van de troon stoten en dat zou ik ook niet willen, maar wij spraken hier tien jaar geleden al over de kansen van alternatieve energie. Dacht ik toen nog dat we te klein waren om ooit een rol van betekenis op dit gebied te spelen, de laatste jaren realiseer ik me dat we een bepaalde schaalgrootte hebben bereikt, waardoor we als lokale speler beslist een rol kunnen spelen. Mijn goal is niet om superrijk te worden. Ik vind het spannend als we als bedrijf dingen voor elkaar krijgen. Ik wil creëren.”

► Paspoort Naam: Dennis Goethals Geboortejaar: 1969 Opleiding: bedrijfseconomie, Erasmus Universiteit Rotterdam, niet afgemaakt; zelfstudie aan de hand van 300 wetenschappelijke boeken over de meest uiteenlopende onderwerpen Huidige functie: algemeen directeur Designonstock.com

► Bedrijf Naam: Designonstock.com Markt: meubelbranche Uniek: echte designmeubelen voor een betaalbare prijs en ultrasnel geleverd

► Persoonlijk Favoriete managementboeken: Flow en de kunst van het zakendoen van Jan Bommerez en Kees van Zijtveld. “Dit boek slaat op een briljante manier de brug tussen de zakelijke werkelijkheid en de werking van natuurlijke principes.” Belangrijkste les die ik heb geleerd: “Waar moet je je druk om maken? Het leven is toch niet te snappen. Het enige wat je kunt hebben, is vertrouwen.” In mijn vrije tijd: “is mijn passie wedstrijdzeilen. Die sport combineert fysieke inspanning met denkkracht. Volgens mij is het een van de moeilijkste sporten die er is.”

72

Designonstock.com

“Mensen denken: dit is zo’n lijden, daar begin ik niet aan.” In Dennis Goethals huizen honderden goeroes. Deze succesvolle Tilburgse ondernemer, eigenaar van Designonstock.com, lepelt tijdens een gesprek de ene na de andere oneliner op, van de Chinese filosoof Lao Tse tot Steve Jobs van Apple. Het is geen imponeergedrag, want het zijn allemaal wijsheden die hij op enig moment zelf heeft toegepast om beter sturing te geven aan zijn eigen leven. Bij het omschrijven van zijn eigen drijfveren en dadendrang, blijft Goethals in stijl met een uitspraak van Stephen Covey: “Wie zelf geen plan heeft, wordt ingezet in andermans plan. Ik leef liever mijn eigen droom.” Dennis Goethals zit er relaxt bij in een smetteloze vergaderruimte aan een tafel die, op zijn laptop na, volledig leeg is. Zijn openingszin leidt direct tot verwondering, want het kan toch niet écht kloppen dat de oprichter en algemeen directeur van snelgroeiende meubelfabrikant Designonstock.com ‘niet zo veel te doen heeft’? In een gesprek dat bijna vier uur duurt (hij heeft immers de tijd) overtuigt Goethals hoe dit inderdaad wél kan. Designonstock.com breekt alle ‘wetten’ van de industriële meubelproductie. In een branche waar levertijden tot wel tien weken gangbaar zijn, slaagt Designonstock.com erin om orders binnen enkele dagen of zelfs binnen vier uur volledig af te wikkelen. “Al is dat wel het allersnelste dat we kunnen. In piektijden hebben ook wij een wachtlijst, maar die is nooit langer dan twee weken.” Behalve supersnel blinkt het Tilburgse bedrijf ook uit in prijsstelling: de designmeubelen van ontwerpers Roderick Vos en Gerard van den Berg zijn aanzienlijk goedkoper dan wat de concurrentie biedt. Goethals: “Door onze organisatie zo efficiënt mogelijk in te richten, leveren wij een bank tegen een prijs die 30 procent lager is dan die van een ander merk. Waar de crisis toesloeg

73

11 DENNIS GOETHALS

11 DENNIS GOETHALS

11 DENNIS GOETHALS


in de meubelbranche, deden wij het juist goed.” Mensen reageren in eerste instantie vaak ongelovig op het succesverhaal van Designonstock.com. “ABN AMRO is hier een keer met dertig man komen kijken. Ze wilden er niet aan dat wij goedkoper kunnen produceren dan in China.” Dat dit in Tilburg dus wél kan, is te danken aan de bedrijfsmatige inbedding van theorieën van managementdenkers als William Deming, Eliyahu Goldratt en Michael Hammer. “Er is vrijwel niemand die deze technieken echt volledig toepast”, gelooft Goethals. Dat Designonstock.com dit wel doet, heeft alles te maken met zijn eigen persoonlijkheid. Hij bezit een onstuitbare nieuwsgierigheid om alles te willen snappen en de bereidheid om gangbare werkwijzen drastisch om te gooien. “Krankzinnigheid is steeds dezelfde dingen doen en toch een andere uitkomst verwachten”, citeert hij ditmaal Einstein. “De kunst is om jezelf zo te trainen dat je je bewust wordt van alles wat je onbewust doet. Ik doe aan wedstrijdzeilen. Daarbij leer je dat verfijnen. Voorafgaand aan een wedstrijd ben ik wel tien uur achter elkaar bezig om één bepaalde handeling te trainen.” In Goethals’ optiek laten bedrijven, organisaties en ook individuen zich door angst ervan weerhouden gewenste veranderingen te realiseren. “Als je goed kijkt, zijn de meeste dingen eigenlijk simpel, dus de reden waarom mensen iets toch niet doen is uit angst. Angst uit lijfsbehoud of angst voor het onbekende. Een vriendin van mij wilde professionele zeilster worden, maar zei dat ze geen geld had om die droom waar te maken. Toen zei ik: ‘Dan betaal ik jouw huur om te helpen. Doe je ’t dan?’ Het antwoord was uiteindelijk toch weer nee. Geld is een heerlijk excuus om te zeggen: het gaat niet. Terwijl als een idee goed is, het geld vanzelf komt.” Wie zo denkt, kan nooit verliezen Goethals wordt zelf niet gehinderd door faalangst. “Ik vind het héérlijk als er iets misgaat,” zegt hij met enthousiasme. “Het allerergste wat je bij mij kunt doen, is een fout maken en het vervolgens verzwijgen. De dalai lama zegt: “If you lose, don’t lose the lesson.” Als iets misgaat, dan is dat de grootste les. Dan heeft het systeem gesproken. Het is de kunst om te kijken wat je daarvan kunt leren. Als je zo denkt, kun je nooit verliezen, wat je ook doet.”

74

DENNIS GOETHALS

Goethals begon zelf al vroeg met ‘lijden’. In 1994 staakte hij zijn studie bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit en stapte in de meubelherstoffeerderij van zijn vader toen die ziek werd. “Iedereen om me heen zei: niet doen!, maar ik had de balen van mijn studie. Micro, macro… Een stemmetje in mijn hoofd zei steeds: volgens mij is dit niet helemaal waar, en als ik iets niet volledig geloof of snap, heb ik buitengewone moeite om motivatie op te brengen.” In de herstoffeerderij neemt Goethals het roer meteen stevig in handen en transformeert hij het kleine bedrijf in een meubelmakerij. Het bedrijf groeit, maar in de dagelijkse praktijk gaat er van alles mis. “Werkelijk álles wat je fout kunt doen, heb ik fout gedaan. Ik was een soort Tasmanian devil: overal waar ik kwam, creëerde ik enorme stofwolken. Mijn talent is dat ik erg goed kan inschatten wat commercieel wel en niet gaat lopen. Maar een talent moet je in bedwang kunnen houden. Het is me ooit eens uitgelegd dat iemand met een talent te vergelijken is met een krijger met een zwaard: je kunt heel veel schade aanrichten. Het is leuk om de zaak in beweging te krijgen, maar het moet zich niet tegen je keren. Ik holde de hele dag heen en weer, maar wist niet hoe ik de boel moest managen. Ik had geen adviseurs, ik had niet eens tíjd om naar iemand te luisteren. Zaken waren niet goed afgesproken en ik maakte ruzie. Ik voelde me alsof ik op een steile helling een vrachtwagen stond tegen te houden die van de rem was. Uiteindelijk dacht ik, ik verkoop de boel.” Dat gebeurt in 2000 en Goethals wordt groepsdirecteur in loondienst. Zijn aanvankelijke enthousiasme (“Er was structuur! Er waren budgetten!”) slaat na een paar jaar om in twijfel. “Net als bij m’n niet-afgemaakte studie bekroop me het gevoel dat ik wat miste. Het ging niet zoals ik dacht dat het moest. Ik ben een outperformer, ik wil buitengewoon presteren, maar in loondienst moet je nooit beter zijn dan de baas.”

75

11 DENNIS GOETHALS

Toen hij veertig werd, viel het Goethals op hoeveel mensen hij eigenlijk kent die nooit hun dromen waarmaken of zelfs maar een poging daartoe doen. “Als je dertig bent, dan heb je dromen, ideeën. Maar de meeste mensen doen uiteindelijk nooit datgene waar ze ooit heilig van waren overtuigd dat ze dat zouden gaan doen. Investeren in verandering is aanvankelijk lijden. En mensen denken: dit is zo’n lijden, daar begin ik niet aan.”

11 DENNIS GOETHALS


Goethals neemt een sabbatical en besluit zich weer aan een studie te wagen, maar dan wel een die hij zelf samenstelt. “Ik heb driehonderd boeken gekocht. Dat was m’n ‘collegegeld’. De onderwerpen varieerden van zenboeddhisme tot kwantummechanica, en geld vond ik een van de meest fascinerende. Een belangrijk inzicht dat ik in die tijd heb opgedaan is: geld stroomt altijd omlaag. Als bedrijf moet je je dus in de hiërarchie ónder je klanten opstellen, niet erboven, want dan gaat het fout. Dat wij het als Designonstock.com tijdens de crisis goed doen terwijl het in de hele meubelbranche slecht gaat, heeft alles hiermee te maken.” Een Tasmanian devil in de garage Goethals’ zelfstudie levert hem ook het inzicht op dat hij niet in loondienst thuishoort. Met dank aan Stephen Covey en diens uitspraak: “Wie zelf geen plan heeft, wordt ingezet in andermans plan.” “Ineens dacht ik, ík ben onderdeel van andermans plan geworden, ik moet weg!” Weer een ander citaat brengt hem op het idee voor Designonstock.com. “Dat was een uitspraak van filmregisseur Steven Spielberg: ‘The sequel to a movie is the same but different.’ Ik wilde designmeubelen financieel en emotioneel bereikbaar maken voor iedereen én ik wilde snel leveren. Het ging erom fundamenteel anders te gaan denken. Een paradigm shift.” Goethals krijgt hulp van Frank Schevers en Yilmaz Dogan, en gedrieën starten ze Designonstock.com in 2005 vanuit een garage. Met Dennis tijdelijk weer in zijn rol van Tasmanian Devil. “Ik heb ontwerper Roderick de Vos wel vijftig keer gebeld, totdat hij ons uiteindelijk een half ontwerp stuurde. Toen heb ik meteen hout gekocht en schuim en stof en we hebben het hele weekeinde gewerkt aan wat uiteindelijk onze Blizz-bank is geworden. ’s Maandags belde ik Roderick met de mededeling: ‘Het is af.’” Lachend: “Sindsdien is het ‘aan’ tussen ons.” Designonstock.com heeft in het eerste jaar slechts twee verschillende banken in de verkoop, maar de combinatie van betaalbaar design en snelle levertijden slaat aan bij de consument. “In januari 2006 haalden we in een maand tijd ineens € 100.000,- aan omzet binnen en in september begon het écht te draaien. Toen ontstonden al gauw de problemen waarmee ieder bedrijf te maken krijgt: cashflow, personeelsproblemen en de levertijd begon op te lopen. Er was op

76

DENNIS GOETHALS

‘Focus means saying no’ Het geheime wapen dat Steven Blok aan Designonstock.com overhandigt, steunt voornamelijk op de theorieën van lean manufacturing, zoals bedacht en ontwikkeld door de Amerikaan William Deming. Goethals: “Er zijn heel veel boeken over lean, maar van Steven heb ik geleerd hoe ik in flow moet denken. Dan heb je het ook over de theorieën van Michael Hammer en Eliyahu Goldratt, maar er is niemand die die technieken echt toepast. Wij hebben doorgewerkt, geen kerst gehad, en op 5 januari stond hier een modelopstelling zoals Steven had uitgelegd. De band ging draaien en na een uur had ik al gezien dat het werkt. Ik ging boven zitten en dacht, ik heb nog nooit zoiets gezien. Alles klikte in elkaar. Lean gaat uit van hele natuurlijke principes. Als je de wachttijd op nul instelt, komt de bottleneck boven. Toyota is ook lean; die hebben het principe van flow geperfectioneerd.” “Voor mij is Deming de grootste managementdenker van de vorige eeuw. Zijn one piece flow gaat uit van een optimale in plaats van een maximale inspanning per werknemer. Om dat te bereiken moet de focus continu op het eindresultaat liggen. Lean betekent sturen met externe info. Ik schat dat tweederde van alle

77

11 DENNIS GOETHALS

een gegeven moment alleen maar gezeur, dus ik dacht, dat moet wel een héle grote les zijn.” De oplossing komt, zoals dat wel vaker gaat, uit onverwachte hoek. “Met het Nederlandse team deed ik mee aan een zeilwedstrijd in Newport, Rhode Island. Daar zat ik vanwege alle problemen de hele avond te skypen op m’n hotelkamer. Mijn kamergenoot werd nieuwsgierig en toen ik mijn verhaal vertelde, zei hij dat ik contact moest opnemen met zijn vader, Steven Blok. Dat heb ik gedaan en hij kwam langs en vroeg ons hoe lang het zou duren als we een bankstel voor koningin Beatrix zouden moeten maken. ‘Drie dagen’, zei Yilmaz. Steven vroeg toen: ‘En als het héle bedrijf eraan meewerkt?’ ‘Twee dagen’, zeiden wij. Toen zei Steven: ‘OK. Jullie gaan voor álle klanten de levertijd naar twee dagen terugbrengen. Je gaat de output per werknemer verdubbelen, maar de inspanning halveren. Je gaat het dubbele produceren tegen de helft van de kosten, de doorlooptijd met 90 procent verminderen, en dat ga ik jullie allemaal leren.’ Het was de dag na Sinterklaas, 6 december 2006. Ik weet nog dat Yilmaz zei: laten we het maar proberen. Als het lukt, hebben we goud in handen. En als het niet lukt, zijn we alleen zijn uurtarief kwijt.”

11 DENNIS GOETHALS


productiebedrijven werkt op basis van interne gegevens. Die opereren totaal los van de klant. Simpel denken is het allermoeilijkste wat er is, maar als je gewoon doet wat de klant vraagt, dan ben je miles ahead.” De voortdurende focus op optimalisatie behoedt Designonstock.com voor een (opnieuw) te snelle groei. Goethals: “Rust, reinheid en regelmaat. Bij Designonstock.com zoeken we geen klanten meer, al krijgen we vijf dealeraanvragen per week binnen. Je moet nooit groeien om te groeien. Of zoals Michael Porter zegt: ‘Je moet alleen maar groeien als het sustainable is.’ En ook nog even Steve Jobs, die zegt: ‘Focus means saying no’. Bij lean manufacturing moet je ego ertegen kunnen dat de concurrent ook wat krijgt.” “De productie loopt hier flawless, in lean manufacturing heb ik alles gevonden wat ik zocht. Ik ben nog hooguit een dag in de week ermee bezig. Het enige wat ik doe is de ‘wat’-vraag stellen. Wát gaan we doen? Hóe, dat is aan de mensen zelf om te bepalen. De beperking ben je altijd zelf. Het bedrijf wordt net zo groot als de visie van de directie. Ik heb twee favoriete inzichten: het enige wat niet kan is: je kunt het je niet voorstellen, voor de rest kan alles. En: iedereen zei dat het niet kon, totdat er iemand kwam die dat niet wist! Die mogen van mij ooit op mijn grafsteen komen te staan.” Inmiddels verkoopt Designonstock.com banken, fauteuils, poefs, salontafels, bijzettafels en stoelen. En dat alles voor scherpe prijzen en tegen Beatrixlevertijden.

78

79

► Paspoort Naam: Paul Verburgt Geboortejaar: 1950. Opleiding: rechten, Universiteit Leiden Huidige functie: directeur-eigenaar Minimal Management; tot eind 2008: algemeen directeur ArboNed

► Bedrijf Naam: Minimal Management Markt: advisering van topbestuurders van grote bedrijven en instellingen over het maximaliseren van de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en het minimaliseren van management en regelgeving. Uniek: indien nodig laat Paul Verburgt geen steen op de ander. Absolute lak aan de traditionele conventies van de old boys boardroom.

► Persoonlijk Favoriete managementboek: “Ik lees ze nooit uit. Waar het om gaat van Jack Welch vond ik soms leerzaam, maar voor de rest onleesbaar. Wat een potentaat! Laatst kreeg ik Toyota Culture (van Jeffrey Liker en Michael Hoseus): niet om door te komen! Het ligt inmiddels bij de oude kranten.” Belangrijkste les die ik heb geleerd: “Hét leermoment was, denk ik, toen die monteur mijn directiekamer binnenstapte. Vanaf het moment dat ik met normale mensen omging, ben ik ook normaal geworden. Dat geloof ik echt.”

80

Minimal Management

“Wat een ander onorthodox vindt, is voor mij normaal.” Hij is inmiddels de 60 gepasseerd, maar in Paul Verburgt huist nog altijd een opstandig jongetje. Vaste patronen, functiebeschrijvingen: “Ik haat ze!” Tot begin 2009 was Verburgt algemeen directeur van ArboNed en daarmee vier jaar lang een van de meest onconventionele bestuurders van Nederland. Volgens Verburgt zegt dit trouwens meer over andere topmanagers dan over hemzelf. “Cijfers verklaren en oplepelen voegt niets toe aan goed bestuur. Wat heel erg telt is of je áánslaat in de organisatie.” Praten met Paul Verburgt is een klein feestje. Taart erbij (want dat hoort, vindt hij) en anekdotes die rap achter mekaar over tafel vliegen. Ze behoren bij een rijke carrière die ooit begon als jurist bij de Universiteit Leiden en voorlopig nog niet is geëindigd, al lijkt hij na ArboNed welbewust een punt te hebben gezet achter directeursfuncties in loondienst. Op zijn 59e is Verburgt met zijn eigen bureau ‘Minimal Management’ begonnen als zelfstandige zonder personeel. Iedereen die hem kent, zal vast zeggen: “Typisch Paul.” Geijkte paden zijn er om níét te volgen. Zelf zegt hij: “Mijn zelfbeeld is: wat een ander onorthodox vindt, is voor mij normaal.” Welk normaal mens zegt zoiets? De naam ‘Minimal Management’ weerspiegelt Verburgts leiderschapsstijl: zo min mogelijk bazen, regels en stafafdelingen. En hij weet het zeker: minimaal managen wordt de trend. Bij ArboNed, een van de grootste arbodiensten van Nederland, bewees Verburgt het succes van deze aanpak. Met de invoering van zelfsturende teams wist hij de organisatie na een ingrijpende reorganisatie nieuw leven in te blazen. Hierdoor is het ArboNed gelukt de liberalisering van

81

12 PAUL VERBURGT

12 PAUL VERBURGT

12 PAUL VERBURGT


de markt in 2005 zonder kleerscheuren te doorstaan. Het bedrijf is vandaag de een-na-grootste aanbieder van arbodienstverlening in Nederland. Paul Verburgt schopt graag en met vilein genoegen tegen de behoudende visie van managers die hun werknemers in zijn ogen als een soort marionetten behandelen. “Mensen – en zeker de jongere generaties – hebben behoefte aan zelfregulering, maar de laag binnen bedrijven die dat mogelijk moet maken, denkt nog steeds in termen van regulering. Kennelijk is het voor veel leidinggevenden moeilijk om aan die behoefte van hun medewerkers toe te geven”, constateert hij. Verburgt weet ook wel waarom: het bedwelmende effect van leiderschap. “Ik weet hoe het werkt, ik ben zelf dertig jaar baas geweest. Je wordt het natuurlijke middelpunt. Naar jou lacht iedereen altíjd. Hoe vaak hoor of lees je niet dat een topbestuurder vindt dat-ie heel gewoon is? Zeg nou zelf: welk normaal mens zegt zoiets?! Veel leiders moeten zichzelf nodig wat minder serieus nemen. Helaas is het reflectieve vermogen van de meesten van hen nul.” Verburgt haalt een voorbeeld aan uit zijn tijd bij KPN, toen hij daar directeur Operations was. “Op een dag moest ik kennismaken met de nieuwe CFO. Ik had zelf de verantwoordelijkheid voor zo’n 12.000 man. Er zaten erbij die al vanaf hun veertiende voor het bedrijf werkten en steeds hogerop waren geklommen. En maar klimmen! Van die types die er echt voor gaan. Tijdens het kennismakingsgesprek vertelde ik over hen. Hij zei: ‘Dat interesseert me niet.’ Ik weer: ‘Maar zulke mensen geven kleur aan onze organisatie.’ Hij weer: ‘Al die persoonlijke dingen interesseren me niet. Ik kijk naar cijfers en output.’ Die man begreep overduidelijk niet dat een bedrijf uiteindelijk niet meer is dan een verzameling mensen die zich van jou niets aantrekken als ze je niet zien zitten.” Hij wil maar zeggen: bestuurders zoals die CFO maken de fout dat ze niet voorbij functieomschrijvingen naar de mensen erachter kunnen kijken. Het is een gevolg van de grote afstand tussen de top en de werkvloer in veel bedrijven, en een valkuil waar je als manager makkelijk intrapt, weet Verburgt. Toen hij districtsdirecteur was bij de toenmalige PTT opende een ontmoeting met een monteur hem op dit punt de ogen. “Mijn kantoor zat in zo’n directievleugel, je weet wel, waar nooit gewone mensen komen. Op een dag zit ik daar om half acht ’s ochtends in mijn eentje te werken en loopt er ineens een monteur

82

PAUL VERBURGT

Eenmansbevrijdingsbeweging Al dit soort ervaringen hebben het managementdenken van Paul Verburgt gevormd. “Veel bazen verkondigen een dubbelhartige vrijheid. Werken moet leuk en dynamisch zijn, maar tegelijkertijd moet het personeel alles wat hen leuk maakt, bij de poort inleveren.” Hij voelt een “enorme weerstand tegen betutteling van werknemers en vaste patronen. “Collega’s zeggen weleens dat ik het te zwart zie. Maar in de kern is het zo dat je als medewerker wordt gedomesticeerd. Je wordt een huisdier en je ziel wordt illegaal. Die gaat ondergronds. Bovendien, in grote bedrijven kent iedereen de sluiproutes om de bazen en regels heen. Hoe groter de bureaucratie, hoe groter de vrijheid. Een grote organisatie is zo complex dat je simpelweg niet alles kunt regelen. De gemiddelde mens weet dan dat strikt genomen alles kan.” “Ik ben een idealist, een eenmansbevrijdingsbeweging tegen regeltjes en andere onzin. Cijfers verklaren en oplepelen voegt niets toe aan goed bestuur. Evenmin als eindeloos vergaderen en beoordelingsgesprekken. Ken je die manager die zegt dat zijn deur altijd openstaat? Klopt, hij is er alleen nooit. De meeste verstoring in bedrijven wordt veroorzaakt door zulk management. Wat telt is of je áánslaat in de organisatie.” Toen hij in 2004 werd aangesteld als algemeen directeur bij ArboNed, greep Verburgt de kans om zijn visie op leiderschap en de interne organisatie volledig in praktijk te brengen. Maar voordat hij kon gaan opbouwen, moest hij eerst de slopershamer hanteren. “We moesten 400 mensen ontslaan, 30 procent van

83

12 PAUL VERBURGT

binnen met een verzoek om buitengewoon verlof. Ik vroeg natuurlijk waarom en toen vertelde de man mij dat hij wethouder was. Vanwege de aankomende gemeenteraadsverkiezingen had hij extra tijd nodig om zich daar met zijn partij goed op voor te bereiden. Terwijl we spraken, zág ik die man letterlijk voor mijn ogen veranderen. Ineens zat er een heer tegenover me die over politiek kon praten. Op een gegeven moment vroeg ik hem hoe hij bij de PTT terecht was gekomen, en je zag hem weer terugveranderen in monteur. Die man wás zijn functie geworden – en dat hadden wíj gedaan. Vanaf dat moment haat ik functiebeschrijvingen. Een goede leider houdt van mensen, maar ik kom in de top vooral veel mannen tegen die badinerend doen over anderen.”

12 PAUL VERBURGT


het personeelsbestand. Een bloedbad. ArboNed had tien jaar succes gekend dankzij gedwongen winkelnering. Maar nu stond de liberalisering voor de deur en als er niets gebeurde, zouden we binnen anderhalf jaar failliet zijn. Er moest enorm in de kosten worden gesneden en het personeel was veruit de grootste kostenpost. Ik zie me nog in een matig verlichte zaal staan met een spot op mijn hoofd gericht, vertellen hoe we ervoor stonden. Ik krijg het er nog koud van. Niemand had op zo’n boodschap gerekend, mensen waren in jolige stemming in bussen vanuit het hele land aangevoerd. Ik wilde iedereen bij elkaar hebben en het dan in één keer zeggen. Achteraf ben ik ook wel bedreigd, maar ik kreeg ook brieven van mensen die medelijden hadden met me omdat ik de boodschapper was. Voor mij is leiderschap ook dat mensen daadwerkelijk zien en voelen waar je voor staat.” En dan komt de testcase: met de invoering van zelfsturende teams geeft Verburgt handen en voeten aan zijn ‘heilige geloof ’ in mensen. “De charme van dit model is dat je de verantwoording bij de mensen zelf neerlegt. Op de werkvloer ben ik eigenlijk alleen maar mensen tegengekomen die zeer betrokken zijn. Wat moet je daar dan voor leiding aan geven? Als ze ergens niet uitkomen, komen ze heus wel naar je toe.” Helemaal vrijheid blijheid werd het overigens niet. “Je stelt een aantal sociale codes in hoe je met elkaar omgaat. Ik noem dat hygiëne in de organisatie.” De belangrijkste sturing vormen de targets die aan de teams worden opgelegd. “Dat zijn harde targets, wat niet wil zeggen dat je als manager rigide moet gaan opereren. Door de sociale controle en cohesie binnen een team ontstaat automatisch een taakverdeling waarbij iedereen automatisch datgene gaat doen waar hij of zij goed in is. Zo ontstaat transparantie en worden sterktes benut en zwaktes onderling gecompenseerd.” “Het is een liberaal model, maar je moet iedereen duidelijk maken dat het tegelijkertijd vrij hard is. Je kunt nooit een ander de schuld geven, en voor het management geldt dat er nooit water bij de wijn mag. Je moet er orthodox aan blijven vasthouden, anders steken de contouren van het oude systeem binnen de kortste keren weer de kop op. Om die reden heb ik de boel ook vrij dogmatisch ingevoerd: zó doen we ‘t! Het echte proces van verandering is natuurlijk heel ingewikkeld, en niet te vergeten: we stonden aan de rand van de afgrond. Dus als iemand begon van ‘Kunnen we…?’ dan riep ik heel hard ‘Nee!

84

PAUL VERBURGT

Lef en relativeringsvermogen Het was voor Verburgt zelf natuurlijk ook een spannende periode. Je probeert iets nieuws, maar zal het ook echt aanslaan? “Ik ging steeds in de organisatie kijken of het zo was.” Na zo’n anderhalf jaar was de kentering duidelijk, en in 2008 draaide ArboNed zelfs het beste jaar uit zijn hele bestaan. “Dat was voor mij het moment dat ik besloot om weg te gaan. Het stond er. Zou ik blijven, dan zou mijn taak voor mij toch te veel op corvee gaan lijken. Of ArboNed ook zonder mij zelfsturend blijft? Blijf jij alleen volwassen omdat ik in de buurt ben? Als ik in mijn opzet ben geslaagd, kun je de werkwijze van zelfsturende teams nu niet meer terugdraaien.” “Ik ben nu adviseur. Mijn doelgroep bestaat uit bazen van grote organisaties die moeten vaststellen dat ze zijn vastgelopen in hun besturing. Voor de meesten blijft het toch heel moeilijk te aanvaarden dat ze een probleem hebben. Je kunt zo hoog zitten dat je de wereld niet meer ziet. Om je eigen toedoen ter discussie te stellen, vergt heel wat lef en relativeringsvermogen.”

85

12 PAUL VERBURGT

We hebben maar drie targets: omzet, klanttevredenheid en resultaat.’ Ik was daar onwrikbaar in.” De vijftien middenmanagers die na de reorganisatie nog bij ArboNed werkten (daarvoor waren het er nog 100), hadden aanvankelijk wel moeite met het nieuwe organisatiemodel. “Dan vroeg er een: ‘Wat is nou onze taak?’ en antwoordde ik: ‘Niet veel.’ Je moet leren op een andere manier leiding te geven. Hoe dichter je erbovenop gaat zitten, des te sneller het fout gaat. Dat noem ik de magneet van de verleiding. De eerste opdracht van het management was dan ook om de zelfsturende teams nog zelfstandiger te maken.” Verburgt doorbreekt het traditionele managementdenken met een aantal onorthodoxe maatregelen. Onder de noemer ‘Blikopener’ gaan zijn managers kortdurende stages lopen bij klantbedrijven die ze inspirerend vinden. Daarnaast krijgen ze van hem de opdracht om boeken over belangrijke leiders uit de wereldgeschiedenis te lezen, daarover een rapport te schrijven en een presentatie te houden. “Je leert nog het meeste van de manier waarop anderen leiding geven”, geeft Verburgt ter verklaring. “Mij ging het erom dat hun blik open zou gaan.” En dat gebeurde. “Het heeft louterend gewerkt. Zij dachten dat we bij ArboNed een uniek probleem hadden, maar kijk je goed om je heen, dan blijkt het eigenlijk allemaal heel gewoon en van alle tijden.”

► Paspoort Naam: Daniel Ropers Geboortejaar: 1972 Opleiding: bedrijfseconomie in Rotterdam, Business School ESSEC in Frankrijk Huidige functie: algemeen directeur bol.com

► Bedrijf Naam: bol.com Markt: internetretail Uniek: grootste mediawinkel van Nederland

► Persoonlijk Favoriete managementboek: How the mighty fall van Jim Collins; Kaas van Willem Elsschot. “Kaas vind ik eigenlijk verplichte kost voor iedereen die een bedrijf begint.” Belangrijkste les die ik heb geleerd: “De omgeving en de cultuur zijn bepalend voor de drive van medewerkers.” In mijn vrije tijd: “wil ik met leuke mensen samen zijn. Ik houd zielsveel van mijn gezin, en mijn vriendenkring bestaat uit zeer diverse en ongelooflijk leuke mensen. Ik ga graag zeilen en skiën, maar ook in het sporten wil ik winnen. Dan wil ik mooier afmeren dan anderen, of sneller beneden zijn. Maar uiteindelijk leef ik om met anderen gelukkig te zijn.”

86

algemeen directeur bol.com “Angst voor het onbekende ken ik eigenlijk niet.” Daniel Ropers werd al op zijn 28e algemeen directeur van bol.com, Nederlands bekendste onlinewinkel voor boeken, cd’s, dvd’s, games, elektronica, speelgoed en veel meer. Met een informele, passievolle leiderschapsstijl heeft hij bol.com naar de top gebracht: omzetten en medewerkerstevredenheid zijn al jaren hoog en nog altijd stijgend. “Ons bedrijf is een meritocratie. Ik ben niet de enige die de cultuur bewaakt.” Door zijn jongensachtige voorkomen is Daniel Ropers de belichaming van de boy next door. Maar zoals bij bekende boys next door wel vaker het geval is, verenigt de directeur van bol.com zijn gewoonheid met een aantal onderscheidende karaktereigenschappen. “Ik ben, denk ik, in elk geval competitiever dan de gemiddelde persoon. Dat ik tijdens mijn jeugd in Duitsland heb gewoond, is denk ik hierop wel van invloed. De Duitse cultuur is veel masculiener dan de onze. Ik wil winnen. Angst voor het onbekende ken ik eigenlijk niet.” Al op jonge leeftijd leert Ropers om door te pakken en op zichzelf te vertrouwen. Vergelijkbaar met de moeder van Richard Branson die haar zoon in zijn eentje door Engeland liet fietsen, zetten Ropers’ ouders hem op zesjarige leeftijd alleen op de trein dwars door Duitsland, samen met zijn broertje van vier. “Leren omgaan met onzekerheid is superessentieel. Een andere les die ik van jongs af aan heb meegekregen, is dat het er niet toe doet of je alles kunt, maar dat je het beste maakt van wát je kunt. Omdat ik goed kon leren – op de lagere school in Duitsland was ik de beste leerling van de klas – zeiden mijn ouders tegen mij dat ik al helemáál de verplichting had er in mijn leven iets van te maken.”

87

13 DANIEL ROPERS

13 DANIEL ROPERS

13 DANIEL ROPERS


Zulke levenslessen zijn zichtbaar in de wijze waarop Ropers bol.com leidt. Vanaf het moment dat voormalig eigenaar Bertelsmann de nog jonge internetwinkel in 2002 van de hand deed, is het de collectieve ambitie van het bedrijf de beste te worden. “Eerst was ons doel de grootste internetwinkel voor boeken en entertainment in Nederland te worden. Inmiddels is internet uitsluitend het middel, en willen we de beste winkel van Nederland worden. Niet alleen voor boeken en entertainment, maar ook voor elektronica en speelgoed.” Wat boeken, cd’s, dvd’s en games betreft, is die begeerde status sinds een paar jaar behaald. Onafhankelijke marktmetingen tonen dat consumenten het vaakst bol.com noemen als ze worden gevraagd waar ze leesvoer kunnen en willen kopen. “De ontwikkelingen zijn natuurlijk hartstikke mooi. Je zou verwachten dat het hier iedere dag feest is, maar iedereen heeft de drive om het nóg beter te doen. We lopen letterlijk over van ideeën. Dat geeft soms ook weleens frustratie omdat je alle plannen het liefst gisteren geïmplementeerd ziet.” “Ik heb een vrij compleet zelfbeeld” Het aantal medewerkers van bol.com is inmiddels de 350 gepasseerd. Ropers’ aanpak om iedereen gemotiveerd te krijgen én te houden is simpel: plezier in het werk voorop stellen. “Het is ongelooflijk veel makkelijker om passie op te brengen voor iets waar mensen écht enthousiast over zijn. Al tijdens mijn studie aan de universiteit en daarna aan de Business School in Frankrijk, wist ik dat ik me aan een product of dienst wilde verbinden waar ik zelf in geloofde. Dan wordt het ook eenvoudiger om andere mensen met dezelfde passie aan te trekken die met jou de uitdaging willen aangaan.” “Ik heb een vrij compleet zelfbeeld. Zo weet ik van mezelf dat ik graag aardig wil worden gevonden en het liefst werk met mensen waar ik me prettig bij voel. Personen die uitsluitend voor eigen gewin gaan, kunnen een team kapotmaken. Ik ben er zeer alert op dat we die niet binnenhalen, al ontkom je er niet aan dat het soms gebeurt. Dan wil ik dat ze alsnog het bedrijf uitgaan. Als je koste wat kost hogerop wilt komen, en denkt dat vooral politieke handigheid daabij helpt, dan zit je bij bol.com verkeerd.” “Wij zijn een meritocratie. Een belangrijke voorwaarde daarvoor is dat je onderling respect hebt voor elkaar. Ik kan niet tegen onrecht, dat je onderscheid maakt tussen mensen op basis van hun uiterlijk of formele positie, in plaats van

88

DANIEL ROPERS

“Ik bewaak de ziel van het bedrijf ” Als algemeen directeur heeft Ropers er geen moeite mee de meeste touwtjes uit handen te geven. “Ik ben me erg bewust van wat ik níet kan. Wat niet wil niet zeggen dat ik geen ego heb. Dat heb ik beslist, maar het wordt door mijn onzekerheid in toom gehouden en andersom. Ik vind mezelf helemaal niet zo’n originele denker, heb niet als vanzelf de beste inzichten of creatieve ideeën. Op heel veel vlakken zijn anderen beter dan ik. Ik vind het ook niet erg als iemand anders een beter idee heeft dan ik. Waar ikzelf het sterkst in ben, is in het herkennen en doortrekken van een goed idee en het in een strategisch kader plaatsen van al die inzichten en ideeën waar iedereen binnen bol.com voortdurend mee komt. Zo ontstaat een visie om de organisatie dusdanig in te richten en te sturen zodat we snel en efficiënt vooruitgang boeken langs de juiste strategische dimensies. Als je aan mijn collega’s vraagt wat mijn toegevoegde waarde is, dan denk ik dat ze zullen zeggen: telkens weer vanuit onze visie en cultuur ter discussie stellen of we goed bezig zijn en waar het nog beter kan. Mijn collega Huub zegt dat ik de ziel van het bedrijf ben.” Ropers grijpt in wanneer de cultuur volgens hem in gevaar is. “Een tijd terug liep een enorm automatiseringsproject vast. Een paar weken voor de deadline bleek er ineens nog voor vier maanden werk te liggen! Ik ging met medewerkers praten en kreeg nogal eens het antwoord dat ‘het zo jammer was’ dat er

89

13 DANIEL ROPERS

op basis van hun inhoudelijke bijdrage. Zoiets strookt niet met mijn mensbeeld. Als iemand gelijk heeft, moet-ie gelijk krijgen, punt! Een innovatieve omgeving kenmerkt zich juist door een positieve en niet-hiërarchische sfeer. Wij kijken voortdurend naar wat we nog meer kunnen.” De sleutel tot het succes van bol.com is volgens Ropers het in ruime mate bieden van échte verantwoordelijkheid in een prettig competitieve omgeving. “Naast een salaris krijg je bij ons de uitdaging om jezelf te ontwikkelen. Ons bedrijf groeit zo snel dat er voor iedereen ruimte is om verantwoordelijkheid te dragen en zichtbaar te maken welke resultaten ze weten te behalen. Iedere medewerker bekleedt een unieke positie, al moet iemand zich blijven ontwikkelen om die verantwoordelijkheid te behouden en verder door te groeien. Anders wordt het gebied waarover jij wat te zeggen hebt, vanzelf weer kleiner.”

13 DANIEL ROPERS


versplinterd werd gewerkt. Tachtig mensen werkten samen aan dat project, er waren heel wat managers bij betrokken, er waren wekelijkse updates voor de directie, en toch ging het mis. Ik dacht, hoe kán dat?” “Er was te veel in systemen gedacht in plaats van in bedrijfsprocessen. Als mensen niet vanuit een eindverantwoordelijkheid met elkaar praten, zien ze niet wat er aan de hand is en ontstaat er achterstand. Daarmee verdwijnt al snel de motivatie om door te trekken, want ‘anderen’ hebben hun zaakjes niet op orde.” “Ik neem heel veel tijd om te reflecteren. Dat doe ik al sinds mijn schooltijd. Als een soort wetenschapper loop ik me altijd af te vragen waarom dingen gaan zoals ze gaan en ben ik bezig de wereld te ordenen. Een vraagstuk of een probleem kan mij volledig bezighouden. Ik droom er soms zelfs over, denk er ’s ochtends over na onder de douche. Op die manier vind ik vaak de oplossing, maar ik heb er ook geen probleem mee om aan anderen te vragen: ik vind dit, maar wat vind jíj? Ieder gesprek leidt tot nieuwe inzichten en hypotheses. Die gebruik ik als richtsnoer om een besluit te kunnen nemen.” “Bij het vastgelopen project zijn we multidisciplinaire teams gaan vormen, die ieder 100 procent de verantwoording kregen voor een bepaald bedrijfsproces. Per week werden er nieuwe doelstellingen gesteld en iedere vrijdagmiddag kwamen alle teams bij elkaar voor onderlinge presentaties en een inhoudelijke beoordeling. Dat leverde voldoende checks and balances op. Teams die hun doelstellingen haalden, kregen van ons taart. Zo creëerden we een transparante, maar ook een gezond competitieve sfeer. Mensen waren trots op hun zichtbare resultaten. De problemen met de communicatie en het langs elkaar heen werken waren ineens volledig verdwenen. Ervoor in de plaats kwam een enthousiaste kennisuitwisseling. Bij de succesvolle afronding van het project hebben we sámen feestgevierd!” “Bij succesvolle bedrijven wordt er door buitenstaanders eigenlijk altijd automatisch van uitgegaan dat zij de dingen beter of in ieder geval anders hebben aangepakt. Maar in veel gevallen is het gewoon geluk geweest en is confirming evidence totaal waardeloos. Ik werk liever met een hypothese over de toekomst: het zóu kunnen dat... Er is een mooie gezegde: denkt aleer gij doende zijt, en doende denkt dan nog. Met name dat laatste wordt weleens vergeten. Besluit je op basis van een aanname, dan moet je bij nieuwe waarnemingen direct bereid zijn je beslissing bij te stellen.”

90

DANIEL ROPERS

“Vooral bij multinationals is het streven erop gericht als medewerker hogerop in de hiërarchie te komen. Maar als je pas wat bent als je snel hogerop komt… Mensen krijgen op die manier te kort de kans om écht het verschil te maken. Het is de vraag of dat de weg is naar geluk. Ik denk van niet. Je wordt blij van iets wat je zelf hebt gemaakt, wat inspanning kostte en waar je vervolgens trots op kunt zijn. En zoiets staat niet op je visitekaartje of in je garage.”

91

13 DANIEL ROPERS

De weg naar geluk Na het ICT-project vervielen de bol.com-medewerkers al snel terug in de traditionele werkwijze van náást elkaar in plaats van mét elkaar werken. Weinig verrassend, want de succesvolle projectwerkwijze was niet structureel geborgd in de organisatie. “Doodzonde, want we bereikten zo veel meer door kortcyclisch in kleine groepen te werken. Vanuit dat inzicht zijn we de organisatie gaan aanpassen. Als directie hebben we lijstjes gemaakt van alle zaken die we als bol.com de komende tijd het meest en het minst belangrijk vinden om te bereiken. Dat heeft geleid tot zeventien strategische thema’s met ieder hun eigen doelstellingen. Die hebben we verdeeld over negen multidisciplinaire teams. Die bepalen in onderling overleg zélf hun prioriteiten en ook de snelheid van implementatie. Ze zijn overal voor verantwoordelijk, en het resultaat komt volledig op hun conto te staan. Eigenlijk is dit de motivatietheorie in de praktijk. We werken nu bijna een jaar op deze manier en de betrokkenheid is groter dan ooit. We hebben net weer een medewerkerstev redenheidsonderzoek afgerond, en het blijkt dat de tevredenheid van degenen die op de nieuwe manier zijn gaan werken een enorme sprong heeft gemaakt.”

92

AANBEVOLEN

MBA IN ÉÉN DAG - HET BOEK Een frisse blik op de beste ideeën van de belangrijkste managementdenkers ► Duizenden managementboeken: maar wat moet je nou écht weten? ► Wie zijn dé goeroes in leiderschap, organisatie, strategie en uitvoering? ► Hoe gebruik je hun inzichten succesvol in jouw dagelijkse praktijk? MBA in één dag is de ultieme survivalgids voor managers, ondernemers en professionals. Covey, Porter, Mintzberg, Drucker, Collins, Kotter... Alle bekende managementdenkers komen aan bod. Hun meest inspirerende ideeën, superscherp samengevat en glashelder geordend. Met tal van voorbeelden, checklijsten en praktische tips. Gebaseerd op het spraakmakende seminar MBA in één dag, waar al meer dan 14.000 leidinggevenden aan deelnamen. Een unicum voor Nederland! Een kleine greep uit hun reacties: “De ultieme management summary” - “Met een TGV door managementland” - “Veel concrete ideeën voor verbetering in ons bedrijf ” - “Parels van managementwijsheid” - “Een echte aanrader voor iedere serieuze manager” - “De opfrisser van het jaar!” Voor meer info en bestellen: http://www.tiggelaar.nl/shop/mbaboek

93

AANBEVOLEN

MBA IN ÉÉN DAG - DE CD-BOX De beste ideeën van de belangrijkste managementdenkers Op zoek naar verdieping? Luister naar de volledig vernieuwde editie van Ben Tiggelaars MBA in één dag CD-box. Tiggelaar behandelt in telkens circa 50 minuten de ideeën van: Stephen Covey, Peter Drucker, Eli Goldratt, Michael Hammer, Kaplan & Norton, Philip Kotler, Henry Mintzberg, Tom Peters, Michael Porter en Robert Quinn over management, leiderschap, strategie en marketing. (Ook verkrijgbaar in het Engels)

“Ben Tiggelaar zet de essentie van de ideeën uitstekend neer in gewonemensentaal (..). Warm aanbevolen.” (De Volkskrant) “In een klein uurtje is de luisteraar helemaal op de hoogte van de inhoud van een paar boeken.” (Managementscope) Voor meer info en bestellen: www.tiggelaar.nl

94

AANBEVOLEN

MBA IN ÉÉN DAG - HET SEMINAR 8 meter managementboeken in 8 uur! Eén keer per jaar verzorgt Ben Tiggelaar het live-seminar MBA in één dag. Acht meter managementboeken in acht uur. Met de beste inzichten van de belangrijkste managementdenkers. Ultrakort en toch volledig. Meer dan 14.000 leidinggevenden namen inmiddels deel aan dit seminar. “Wie zoveel krenten uit de pap van de managementliteratuur voorgeschoteld krijgt, móet wel geïnspireerd raken. ... Zelden zag ik zulke blije gezichten na afloop van een seminar.” (Manager&Literatuur) “De meeste aanwezigen konden er geen genoeg van krijgen.” (Financiële Telegraaf) Voor data, meer informatie en aanmelden: http://www.mbaineendag.nl/

95

OVER DE AUTEUR

Janine Bosma beschikt over meer dan twintig jaar ervaring als journalist en tekstschrijver. Zij heeft onder meer gewerkt voor Haarlems Dagblad, het Ministerie van Economische Zaken, Management Team, BNR Nieuwsradio en De Zaak. In 2011 heeft zij het roer omgegooid en de overstap gemaakt naar de ouderensector, met haar bedrijf Oude Helden. www.oudehelden.nu

96

97

MBA. in één dag. Ben Tiggelaar. Managers aan het woord. Gratis e-book met 13 exclusieve interviews JANINE BOSMA

Recommend Documents