MBA in. één dag. Ben Tiggelaars. artikel

artikel

Ben Tiggelaars

Sneak preview boekje met: Artikel van Ben Tiggelaar + interviews + columns + boeksamenvattingen + tips!

MBA in ® één dag www.mbain1dag.nl Artikelnaam

Ben Tiggelaars

MBA in één dag®

1

1. Artikel Ben Tiggelaar

p.3

2. Interviews met management­goeroes

p.6

3. 10 Columns van Ben Tiggelaar

p.27

4. Boeksamenvattingen

p.38

5. 10 Tips! p.44 6. Over het seminar

p.55 Artikelnaam

1.

Artikel

door Ben Tiggelaar ‘Hoe word je een managementgoeroe?’

Ben Tiggelaars

MBA in één dag®

3

Hoe word je een managementgoeroe? Geen van de ruim twintig managementdenkers die aan de orde komen tijdens MBA in één dag noemt zichzelf een goeroe. Zo hoort dat ook natuurlijk. Intussen zíjn ze het wel. Goeroe word je dus niet dankzij of ondanks je eigen mening over jezelf. Goeroe kun je alleen maar zijn omdat anderen zeggen dat je het bent. (auteur: Ben Tiggelaar)

W

at is er voor nodig om tot goeroe te worden uitgeroepen? Gaat het om persoonlijkheid, uitstraling, charisma? Je zou het misschien denken. Voor sommige goeroes, zoals Tom Peters, geldt zeker dat ze het geweldig doen op een podium voor een volle zaal. Maar tegelijkertijd zijn er veel managementdenkers die hun goeroestatus hebben bereikt, zonder dat hun persoonlijkheid daarop van invloed is geweest. Vriendelijke, brave mensen, zoals Robert Kaplan en Philip Kotler, die uiterst gedisciplineerd onderzoek doen en hun boeken schrijven. Managementgoeroes zijn in de regel geen zweverige types, maar hardwerkende academici. Terug naar de vraag: hoe word je een mana­ge­mentgoeroe? Volgens mij gaat het in de kern om de ideeën die je neerlegt als managementdenker. Die ideeën moeten een

brede groep mensen aanspreken. Hoewel… Alleen aanspreken is niet voldoende. Pas wanneer mensen je ideeën ook gaan verwerken, doorvertellen en toepassen, ligt de status van goeroe binnen je bereik. In de regel zie je dat de ideeën van succesvolle managementdenkers die echt worden toegepast in de praktijk, een paar dingen met elkaar gemeen hebben. Ze zijn eenvoudig, herkenbaar en tijdloos. 1. Eenvoudig “En dan net als iedereen het eindelijk begrijpt, komt er weer zo iemand met een MBA voorbij die het allemaal nodeloos ingewikkeld maakt,” zei de door de wol geverfde hoogleraar tegenover me. Meer dan dertig jaar had hij er opzitten als adviseur en onderzoeker. En ieder jaar probeerde hij zijn inzichten nog wat verder te vereenvoudigen. Want ondernemerschap, leiderschap en management draaien niet

Ben Tiggelaars

4

MBA in één dag®

Artikel Ben Tiggelaar

Het gaat om onze drijfveren, onze keuzes, onze emoties. om de vraag: wie komt er het slimst over op de rest? Het gaat vooral om de vraag: wie is in staat om de zaak echt in beweging te brengen? Daarbij geldt: wat niet wordt begrepen en onthouden, wordt ook niet toegepast. Alle managementdenkers die het tot goeroe hebben geschopt blinken uit in het vereenvoudigen van complexe zaken. Heldere schema’s, simpele rijtjes. In hun boeken weten ze de boel zo uit te leggen dat een hardwerkende manager het in die tien minuten voor het slapengaan nog net kan opnemen. Een absolute randvoorwaarde voor wie de ambitie heeft om een goeroe te worden. 2. Herkenbaar “Tja, dat had ik natuurlijk ook zelf kunnen verzinnen.” Hoe vaak ik dat niet heb gedacht bij het lezen van allerlei managementboeken! Dat is natuurlijk de kracht van veel goede ideeën. Zonder veel moeite kun je ze relateren aan je eigen ervaring en dagelijks leven. En ze dus ook eenvoudig vertalen naar een concrete, praktische toepassing. Uiteraard zijn goede managementboeken regelmatig verrassend en origineel. Tegelijkertijd hebben we een grote behoefte aan herkenning en open deuren die ons leiden naar de toepassing van hetgeen we gelezen hebben.

Cijfers, onderzoek en harde bewijzen vinden we absoluut belangrijk. Maar volgens mij is het de kunst om je ideeën zo te verpakken, dat lezers en toehoorders ook intuïtief, op basis van hun eigen ervaring, weten dat ze kloppen en dat het de moeite waard is wat je vertelt.

1.

3. Tijdloos “Wij zijn meesters in het telkens opnieuw verpakken van tijdloze ideeën,” zei iemand op een seminar van FranklinCovey, het trainingsbedrijf van goeroe Stephen Covey. En ook Tom Peters roept het bij bijna elk seminar dat hij verzorgt: “Altijd opnieuw de ‘basics’. Ik ben gek op het telkens weer herhalen van de basics.” Ze hebben allebei gelijk. Iedere nieuwe generatie managers heeft blijkbaar de behoefte om zelfstandig kennis te maken met tijdloze, fundamentele ideeën over strategie, leiderschap en persoonlijke effectiviteit. En goeroes zoals Covey en Peters voorzien in die behoefte. Zo gek is dat niet. Ondernemen, management en leiderschap draaien in de kern altijd om menselijk gedrag. Het gaat om onze drijfveren, onze keuzes, onze emoties. Om onderlinge invloed, om wat ons iedere dag opnieuw in beweging brengt. De afgelopen tienduizend jaar is er in de basics op dit gebied niet zoveel veranderd.

Ben Tiggelaar

Ben Tiggelaars

Artikel Ben Tiggelaar

MBA in één dag®

5

2.

Interviews met management­ goeroes

entboek n Managemg stellen a a k n a d in (met r beschikk voor het tedeze interviews) van

Jeroen Ansink interviewde namens Managementboek Magazine vele managementdenkers. In dit deel vindt u vier mooie portretten. Marcus Buckingham ‘Een droombaan is voor iedereen weggelegd’ Jim Collins ‘Zelfs het meest voortreffelijke bedrijf kan falen’ Stephen Covey ‘Niemands salaris hangt af van conflict’ Henry Mintzberg ‘Elke manager is in zekere mate competent’

bron: www.managerenliteratuur.nl | door Jeroen Ansink

Ben Tiggelaars

6

MBA in één dag®

Marcus Buckingham

‘Een droombaan is voor iedereen weggelegd’ Volgens de Engelse managementgoeroe Marcus Buckingham besteden bedrijven nodeloos veel energie aan het verbeteren van de zwakke punten van hun werknemers. Veel efficiënter is het om hun krachten te bepalen en hun functie daaraan aan te passen. ‘Minder dan twee op de tien werknemers weten hun sterke punten het merendeel van de tijd te benutten.’

V

an alle beroepen die Marcus Buckingham als kind had kunnen kiezen was dat van openbaar spreker wellicht het minst waarschijnlijke. Tussen zijn vierde en zijn twaalfde was de in Engeland geboren managementdenker zo’n ernstige stotteraar dat hij bekend stond als ‘Baaaaahkingham’. De bijnaam weerhield hem er echter niet van om bij elke vraag zijn vinger op te steken en zich aan te melden als vrijwilliger bij de toneelclub. Zijn gedrevenheid was zo groot dat de rector van zijn

voorstelling van zaken. Minstens zo belangrijk is of iets je goed doet voelen. Het houden van die voordracht maakte me zo sterk dat zelfs stotteren geen belemmering vormde. Tegelijkertijd zijn er tal van dingen waar ik van nature in uit kan blinken, maar waar ik me desalniettemin niet mee bezig wil houden, omdat ze me uitputten.’ Hij haalt graag het voorbeeld aan van een jeugd­ vriend, een wedstrijdzwemmer die in zijn jonge jaren bijna altijd won, maar naarmate hij opgroeide

school hem op een gegeven moment vroeg om een menigte van driehonderd leerlingen toe te spreken. Terwijl zijn klasgenoten zich verkneukelden om het vooruitzicht van een hakkelende stuntelaar, gebeurde het tegenovergestelde: zijn spraakgebrek bleek ten overstaan van zo’n grote groep als sneeuw voor de zon te verdwijnen.

voor elke wedstrijd aan hevige migraine begon te lijden. ‘De ironie was dat zijn talenten niet gekoppeld waren aan positieve gevoelens. Ondanks zijn successen kreeg hij een steeds grotere hekel aan zwemmen, waardoor hij nooit een echte topper is geworden.’ Een kracht is in Buckinghams opvatting dan ook geen eigenschap, maar een activiteit die je energie geeft en je sterker doet voelen. ‘En de beste persoon om dat te bepalen ben je zelf.’

De anekdote is tekenend voor de manier waarop Buckingham sterke en zwakke punten definieert. ‘Normaliter zien we kracht als iets waar je goed in bent, en een zwakte als iets waar je slecht in bent,’ zegt hij met een Brits accent dat gedeeltelijk verborgen gaat achter het lijzige van Californië, de staat waar hij sinds jaar en dag woont. ‘Dat is weliswaar een niet helemaal verkeerde, maar wel een incomplete

2.

Energie Deze filosofie heeft de 44-jarige Buckingham bepaald geen windeieren gelegd. Hij heeft zich ontwikkeld tot een van ‘s werelds meest gevraagde managementgoeroes, en geeft honderden speeches per jaar voor een slordige vijftigduizend dollar per stuk. Van

Ben Tiggelaars

Marcus Buckingham

MBA in één dag®

7

zijn boeken ‘Weg met alle regels’, over hoe de beste managers zich niets aantrekken van vaste regels, en ‘Ontdek je sterke punten’, dat mensen aanspoort

die vervolgens zo goed en kwaad als het gaat te verbeteren. Het idee om op geen enkel gebied achter te blijven wordt er door de maatschappij immers van

om het beste uit zichzelf naar boven te halen, zijn inmiddels miljoenen exemplaren verkocht. Niet slecht voor iemand die zich heeft moeten invechten op een gebied dat van oudsher gedomineerd wordt door Amerikanen. ‘Als het gaat om managementlessen blijken zelfs Britten niet naar Britten te willen luisteren.’ In ‘Ontdek wie je bent’, dat onlangs in Nederlandse vertaling is verschenen, borduurt Buckingham op zijn sterkepuntenrevolutie voort. ‘Het zou fantastisch zijn als je de dag kunt afsluiten met het idee dat je hebt gewerkt aan iets waar je zowel goed in bent als waar je de meeste energie van krijgt. Toch blijken minder dan twee op de tien mensen op het werk hun sterke punten het merendeel van de tijd te benutten.’ In plaats daarvan concentreren de meeste werknemers zich op het identificeren van hun zwaktes, om

jongs af aan al ingestampt. Buckingham: ‘Als je op school een rapport krijgt met alleen maar achten en één vier, zul je van je ouders hoogstwaarschijnlijk de opdracht krijgen om die onvoldoende weg te werken. Zo werkt het ook in het bedrijfsleven. De dingen die goed gaan worden in de meeste gevallen alleen tussen neus en lippen door geprezen. Vervolgens zal je manager gaan kijken naar die gebieden waarop het beter kan. Met als onbedoeld gevolg dat je het probleem vaak groter maakt dan het hoeft te zijn.’ Het is volgens Buckingham efficiënter om te kijken naar die dingen die al goed gaan, en je energie te gebruiken om daar nog beter in te worden. ‘Als mensen het over hun droombaan hebben gaat het vaak om een onbereikbaar ideaal. Ze beseffen daarbij niet

Ben Tiggelaars

8

MBA in één dag®

Interviews met management­goeroes

hoeveel ze daaraan kunnen bijdragen door hun huidige baan simpelweg om te vormen. Hoe meer je besluit om je krachten bewust te gebruiken, hoe dichter je bij de carrière van je dromen zal komen.’

Reflectie Buckingham baseert zijn uitspraken op de ideeën die hij opdeed bij de Amerikaanse marktonderzoeker Gallup, waar hij in 1984 als stagiair aan de slag kon. Het gros van zijn collega’s liet zich in die tijd nog leiden door de lessen die getrokken konden worden uit mislukkingen. Zo hielden huwelijk­s­ therapeuten zich bezig met het bestuderen van scheidingen, en deden managementgoeroes hun kennis op aan de hand van ontslagen.

waarin hij een week lang precies opschrijft welke activiteiten hem enthousiast maken, en welke hem afstoten. ‘Aan het eind van de week neem je de lijst door en kies je er drie uit die er voor jou in positieve zin uitspringen. Dát zijn je sterke punten.’ Van zichzelf heeft Buckingham, die de oefening elke zes maanden herhaalt, ontdekt dat hij boven alles reflectie nodig heeft. ‘Ik voel me sterk wanneer ik de tijd kan nemen om een idee te laten sudderen. Een tweede punt is om dat concept vervolgens te polijsten en te polijsten totdat ik de essentie heb bereikt. En tenslotte put ik kracht uit de mogelijkheid om dat concept te koppelen aan marktonderzoek, zodat ik het kan verpakken in een verhaal waar ik me oprecht betrokken bij voel.’

Buckingham pakte het echter anders aan en richtte zich op de studie van succes: onder welke voorwaarden blijken mensen uit te blinken? ‘Voor de themaparken van Walt Disney onderzocht ik bijvoorbeeld welke eigenschappen hun beste

Vragen om geld

huishoudsters met elkaar gemeen hadden. Dat klinkt misschien triviaal, omdat mensen in eerste instantie niet naar Disney World gaan omdat hun bed daar zo mooi opgemaakt wordt. Maar wat als iemand je zo welkom doet voelen, dat je alleen al daarom weer een keer terugwil? Dát zijn de huishoudsters die je als bedrijf in dienst wil hebben.’

een bedrijf er niet is om de werknemer gelukkig te maken, maar om een zo goed mogelijk resultaat te boeken. ‘Het klinkt cynisch, maar een onderneming is niet wezenlijk in je geïnteresseerd, en zal je daarom nooit zo goed leren kennen als jij jezelf kent. Het uitgangspunt van een manager is de prestatie die hij of zij van je verlangt. Pas daarna zal gekeken worden of dat resultaat eventueel kan worden ingepast in een functie die werkelijk bij je past.’

Het was tijdens Disney dat Buckingham zijn eigen zwakke kanten leerde kennen. ‘Ironisch genoeg was dat het managen van mensen. Dat kostte me enorm veel energie.’ Wat aanvankelijk begon als een vaag gevoel van onbehagen is sindsdien uitgegroeid tot een bron van zelfkennis, die Bucking­ ham nog steeds probeert uit te diepen. Daarvoor gebruikt hij niet meer dan een notitieboekje,

2.

Het resultaat van al dat reflecteren, piekeren, polijsten en onderzoeken is een aantal adviezen waarvan Buckingham had gewild dat ‘ík die destijds had kunnen krijgen’. De belangrijkste daarvan is dat

Een werknemer doet er volgens Buckingham dan ook goed aan om de werkgever te vragen: wat moet ik doen voor mijn geld? ‘Bedrijven weten dat ze willen presteren, maar ze zijn niet goed in het omschrijven wat dat is. In vacatures komen ze vaak niet verder dan een titel, primaire

Ben Tiggelaars

Marcus Buckingham

MBA in één dag®

9

Bedrijven zijn doorgaans niet erg effectief als het gaat om het optimaal inzetten van hun personeel.

en secundaire arbeidsvoorwaarden en een opsomming van de benodigde ervaring en opleiding.’ 

ces oplevert, Energie geeft, Intuïtief aanvoelt als iets goeds, of Nodig is in de zin dat het een behoefte vervult, dan kan dat duiden op een sterk punt.

Buckingham introduceert hierbij zijn eigen wet over loopbanen: uiteindelijk zal het ‘wat’ altijd het ‘waarom’ verslaan. ‘Je ziet dat bijvoorbeeld bij effectenmake­ laars. Als je die mensen naar hun beweegredenen vraagt, zullen de meeste je antwoorden dat ze van financiële diensten houden, of dat ze ontzettend veel geld willen verdienen. Dat is het ‘waarom’ van het vak. Maar kijk wat een effectenmakelaar precies doet: het telefonisch lastigvallen van tweehonderd mensen per dag om ze te vragen om geld, waarvan er vervolgens honderdnegentig de hoorn op de haak zullen gooien. Als je daar geen energie van krijgt, dan zul je nooit echt succesvol worden.’  Om te ontdekken of het ‘wat’ van bepaalde functie overeenkomt met een sterk punt werkt Buckingham met het ezelsbruggetje SEIN. Als een activiteit Suc-

Cultiveren Hoe moeten die krachten op de bedrijfsvloer ontsloten worden? Is het aan bedrijven om dit te stimuleren of gaat het om de verantwoordelijkheid van de werknemer? Volgens Buckingham is het van belang om een dialoog aan te gaan, waarvoor de werknemer het ruwe materiaal aanlevert. ‘Het begint met het besef dat je als werknemer je krachten beter kunt inschatten dan je manager. Vervolgens kun je samen uitzoeken welke bijdrage je kunt leveren aan de effectiviteit van het team.’ Die eerste stap is kleiner dan hij lijkt, aldus Buckingham. ‘Als je werknemers vraagt of ze die vrijheid hebben om hun baan aan hun sterke punten aan te passen, dan blijkt minstens zeventig procent daarop bevestigend te antwoorden, ongeacht of ze nu in West-Europa en

Ben Tiggelaars

10

MBA in één dag®

Interviews met management­goeroes

de Verenigde Staten wonen, of in landen als India en China. Als je daarbij in ogenschouw neemt dat in de Verenigde Staten slechts twaalf procent van de beroepsbevolking hun sterke punten slechts eens per week optimaal gebruikt, dan zie je dat er ook voor het bedrijfsleven een wereld te winnen valt.’ Het is dan ook aan de manager om een raamwerk te creëren waarbinnen dat gesprek kan plaatsvinden, aldus Buckingham. ‘Bedrijven zijn doorgaans niet erg effectief als het gaat om het optimaal inzetten van hun personeel. Managers hameren er weliswaar continu op dat hun werknemers hun belangrijkste middelen zijn, maar zonder koppeling aan de sterke punten is dat een loze kreet. In een kenniseconomie waar creativiteit, innovatie en ideeën de belangrijkste waarden zijn, kun je je dat niet meer veroorloven.’

een baan is opgebouwd uit duizenden verschillende activiteiten. Als je de belangrijkste daarvan naar je hand weet te zetten, ben je al een heel eind op weg.’ Bijkomstig voordeel is dat een dergelijke filosofie ook zal doorwerken in het persoonlijke leven. ‘We brengen per slot van rekening veertig of vijftig uur per week op de werkvloer door. Een werknemer die daarvan de meeste tijd met tegenzin doorbrengt, zal ook na kantooruren minder presteren, bijvoorbeeld in de rol van partner, familielid of vriend.’ Het is weliswaar niet de verantwoordelijkheid van een bedrijf om hun werknemers gelukkig te maken, maar een functieomschrijving op basis van sterke punten is geen zero sum game, aldus Buckingham. ‘Uiteindelijk zullen zowel de werknemer als het bedrijf er beter van worden.’

2.

Voor managers die het beste uit hun mensen naar boven willen halen heeft Buckingham een simpel advies: beoordeel elke werknemer op zijn of haar merites door te kijken naar de subtiele, maar essentiële onderlinge verschillen, en probeer daar vervolgens op voort te bouwen. ‘Een goede salesmanager weet dat hij niet tien verschillende verkopers heeft, maar tien individuen die allemaal hun eigen talent hebben. Het is de kunst om die talenten vervolgens stukje bij beetje te cultiveren.’

Geen zero sum game Die aanpak zal waarschijnlijk nooit voor honderd procent succesvol zijn, maar dat is nog geen reden om je te laten ontmoedigen, zegt Buckingham. ‘Banen zijn niet gemaakt om iemand als een handschoen te passen. Werknemers zullen altijd geconfronteerd worden met dingen die ronduit saai zijn. Dat is wel­ licht makkelijker te accepteren als je je realiseert dat

Marcus Buckingham

Ben Tiggelaars

Marcus Buckingham

MBA in één dag®

11

Jim Collins

‘Zelfs het meest voor­ treffelijke bedrijf kan falen’ Met zijn baanbrekende onderzoek naar wat een bedrijf groots maakt, schaarde Jim Collins zich onder ‘s werelds meest invloedrijke managementdenkers. In ‘How the Mighty Fall’ geeft hij zich over aan de dark side: de redenen waarom ondernemingen ten onder gaan. Een gesprek over bergbeklimmen, het beheersen van angst en het gevaar van charismatische leiders.

Voorafgaand aan het interview vraagt Jim Collins of hij misschien zelf eerst een paar vragen mag stellen. Hij wil graag weten welke achtergrond zijn gesprekspartner heeft: een economische of een journalistieke? ‘Oh, je hebt geschiedenis gestudeerd? Met polemologie als bijvak?’ Hij mijmert: ‘Vertel me, in hoeverre heeft dit je perspectief op het bedrijfsleven bepaald? Zie je bijvoorbeeld overeenkomsten tussen een oorlog en

richten op de analyse van succes. In Built to Last (vertaald als Gebouwd voor de toekomst) beschrijft hij bijvoorbeeld hoe ‘s werelds beste bedrijven hun grootsheid al vanaf de oprichting in het bedrijfs-dna hebben verankerd, en in het alom geprezen ‘Good to Great’ legt hij uit hoe zelfs middelmatige bedrijven zich kunnen transformeren tot de absolute wereldtop.

een concurrentieslag? Komt de menselijke neiging om een leider blindelings te volgen uit dezelfde bron als de blindelingse gehoorzaamheid aan een CEO?’

Met zijn meest recente onderzoek ‘How the Mighty Fall’ is Collins naar eigen zeggen echter overgestapt op de dark side. Het boek, een analyse van hoe schijnbaar onoverwinnelijke multinationals toch om kunnen vallen, haakt aan bij zijn van nature angstige gemoedstoestand. ‘Ik heb altijd het gevoel dat ik aan de vooravond van een catastrofe sta. Dat zit gewoon in mijn psychologische gesteldheid.’ In dat opzicht noemt Collins het ‘geen verrassing’ dat grote bedrijven uiteindelijk ineen kunnen storten.

Angst Het zijn niet bepaald de minste vragen die Collins bezighouden. De 52-jarige Amerikaan, met afstand een van ‘s werelds meest invloedrijke managementdenkers, is naar eigen zeggen ‘geïnfecteerd met de ongeneeslijke ziekte van de nieuwsgierigheid’. Het stellen van vragen garandeert ‘dat het leven nooit saai wordt’, en geeft Collins bovendien een gevoel van controle in een wereld ‘die steeds meer ondersteboven staat’. ‘Door het leven te begrijpen hoop ik er meer grip op te krijgen.’ In zijn eerdere werk wist Collins dat pessimisme nog te onderdrukken door zich te

Maar de ontdekking dat een dergelijk lot zelfs de meest voortreffelijke ondernemingen kan treffen is iets wat hem tot in het diepst van zijn wezen heeft geschokt. ‘Bank of America was bijvoorbeeld een van de allerbeste startups van het begin van de 20e eeuw.

Ben Tiggelaars

12

MBA in één dag®

Interviews met management­goeroes

Hoe is het mogelijk dat een onderneming die op het ene moment over de hele wereld geroemd wordt om haar voortreffelijke management, zeven jaar later op sterven na dood is? Daar kon ik met mijn verstand niet bij. Een dergelijke val toont alleen maar aan dat er geen veiligheid is, voor niemand.’

Zwaartekracht Heeft het constante gevoel om aan de rand van de afgrond te staan misschien te maken met Collins’ legen­darische liefde voor bergbeklimmen? De vraag ontlokt aanvankelijk een schaterlach, maar blijkt uiteindelijk ook bij hemzelf te zijn opgekomen. ‘Al is het volgens mij eerder andersom: ik ben waarschijn­ lijk gaan bergbeklimmen omdát ik bang ben om te vallen. Ik denk dat er verschillende soorten sporten zijn. Bij sommige sporten gaat het om het beheersen van techniek, zoals honkbal en tennis. Bij andere gaat het vooral om het omgaan met ongemak, zoals hardlopen of fietsen. En ten slotte zijn er sporten waarbij je je angst moet overwinnen door die te kanaliseren in kalmheid en rationeel gedrag. Ik denk dat dat de reden is waarom ik me als veertienjarige aangetrokken voelde tot het alpinisme: je laat je leiden door datgene wat je wilt beheersen.’ Wat Collins met name waardeert in bergbeklimmen is de directe relatie tussen handeling en gevolg. ‘Zwaartekracht knijpt nooit een oogje toe. Smoesjes dat je niet goed geslapen hebt, dat je niet hard genoeg hebt getraind, of dat je een tweede kans verdient; de zwaartekracht is niet geïnteresseerd. Het bedrijfsleven hanteert eenzelfde onverbiddelijke logica. Ik ben geen expert op het gebied van de financiële crisis, maar toen het zaakje eenmaal begon te rollen, was er geen houden meer aan. Ook híer golden de wetten van de zwaartekracht.’

Hebben al die jaren intensieve bergsport ook Collins’ werkwijze beïnvloed? Hij knikt: ‘Klimmen is zowel een fysieke als een intellectuele sport. De rots is een puzzel die maar op een beperkt aantal manieren valt op te lossen. Een bepaalde combinatie klimtechnieken kan je op een doodlopend spoor zetten als je linksom gaat, terwijl rechtsom alles in elkaar blijkt te passen. Zo werkt het ook als je vier jaar lang de geschiedenis van zestig topondernemingen bestudeert, zoals ik deed voor How the Mighty Fall.’

2.

Chronische middelmatigheid Het resultaat van díe klim is een model waarin de val van een bedrijf in vijf fasen wordt beschreven. Succes blijkt te verblinden, en leidt volgens Collins in eerste instantie tot hoogmoed, vervolgens tot een ongedisciplineerde drang naar meer, en uiteindelijk tot een complete ontkenning van risico’s en gevaar. Als de barsten in het fundament eenmaal zichtbaar zijn klampen managers zich eerst vast aan wanhopige reddingsoperaties, om zich ten slotte over te geven aan onbeduidendheid of een faillissement. Gezien de demotiverende weerslag van zo’n tragisch einde dringt zich een lastig dilemma op: is het belang­ rijker om de middelmatigheid te ontstijgen met het risico om hard te vallen, of kan een doorsnee bedrijf zich maar beter gedeisd houden? Het is een vraag die Collins niet zomaar kan beantwoorden. ‘Beide opties zijn slecht’, zegt hij uiteindelijk. ‘Maar ik denk dat de tweede erger is. Van chronische middelmatigheid gaat iets onderdrukkends uit, waartegen mensen zich op den duur altijd zullen verzetten. Ik vind dan ook dat bedrijven de plicht hebben om voortreffelijkheid na te streven. Dankzij de voorbeelden van Good to Great hebben we daar de capaciteit voor, dus waarom zouden ze het nalaten?’

Ben Tiggelaars

Jim Collins

MBA in één dag®

13

Het neergangsproces van How the Mighty Fall is bovendien tot en met de vierde fase om te keren. ‘Hoe beter je de symptomen van een dreigende ondergang weet te interpreteren, hoe makkelijker het is om in een vroeg stadium in te grijpen’, zegt Collins. Hij wijst

veroorzaakt door overmoed en arrogantie, eigenschappen die bij een middelmatig bedrijf meestal niet voorkomen. Collins beaamt dat succes met een bepaalde verantwoordelijkheid komt. ‘Hoe groter je prestaties, hoe voorzichtiger je je hoort op te stellen.

op de cijfers: ‘Van de 1450 bedrijven die tussen 1965 en 1995 op de Fortune 500-lijst prijkten, bleken er maar elf de overgang van good to great te hebben gemaakt. De rest was built to last, en waren dus van meet af aan al ontworpen om groots te zijn. Je kunt dus concluderen dat het ongelooflijk moeilijk is om de middelmatigheid te ontvluchten.’

Angst kan wel degelijk een productieve factor zijn. Als je er als manager vanuit gaat dat een deel van je succes misschien niet aan jou te danken is, maar aan iets ongrijpbaars als geluk of gunstige omstandigheden, heb je in principe weinig te verliezen. In het slechtste geval blijkt je angst irrationeel, waarna je nog steeds sterk in je schoenen staat. Het nadeel van zelfoverschatting is echter dat je bij de eerste de beste tegenslag ontdekt dat je eigenlijk alleen maar het tij hebt meegehad, zodat je zwak en zonder verdediging achterblijft. Daarom dien je als manager elk tegenvallend verkoopcijfer, ontevreden klant, of concurrentieverlies enorm serieus te nemen. Het zou immers om een indicatie van een veel groter probleem kunnen gaan.’

Zelfoverschatting Aan de andere kant blijkt dat van alle Fortune 500-ondernemingen in 1955, het jaar dat de rank­ schikking voor het eerst werd opgesteld, er vandaag de dag slechts 75 nog steeds op die lijst staan. Het lijkt de normaalste zaak van de wereld dat een toponderneming van haar voetstuk valt. Bovendien wordt bijna elk spectaculair bedrijfsdrama

Ben Tiggelaars

14

MBA in één dag®

Interviews met management­goeroes

Therapeut Gezien de zware recessie lijkt de timing van How the Mighty Fall onberispelijk. Toch is dit toeval, bezweert Collins, die de drukproeven van het boek al zag op het moment dat de kredietcrisis nog goed en wel moest beginnen. Desalniettemin blijkt de ondergang van de financiële wereld de wetmatigheden van zijn model letterlijk te hebben gevolgd. Zo liet hypotheekverstrekker Fannie Mae, ooit het toonbeeld van een good to great-onderneming, haar alom geprezen managementdiscipline varen om zich koortsachtig in te kopen in de alsmaar groeiende zeepbel van onroerend goed. ‘Het bedrijf nam miljardenrisico’s’, zegt Collins, die in een appendix nog wat gedachten aan het bedrijfsdrama heeft kunnen wijden. ‘Tegelijkertijd heb ik weinig aanwijzingen gevonden dat het management serieus rekening hield met de mogelijkheid dat het bedrijf kon falen.’ Collins waagt zich niet aan een uitspraak of de Angel­ saksische managementstijl of zelfs het wezen van het westerse kapitalisme door de crisis is veranderd. ‘Daar is het nog te vroeg voor. We weten nog niet eens zeker of we het dieptepunt al hebben bereikt.’ Het is bovendien de vraag of deze crisis überhaupt een goede leermeester zal zijn, denkt Collins. ‘Net zoals je succes pas op waarde kunt schatten als anderen falen, kun je ook pas iets leren van tegenslag als de rest van je omgeving het goed doet. Op dit moment gaat iedereen onderuit, waardoor het te gemakkelijk is om externe factoren de schuld te geven. Het is immers niet duidelijk welke fouten in het systeem zijn ingebakken en voor welke je zelf verantwoordelijk bent.’ Toch denkt Collins dat de recessie nog vele jaren in het geheugen gegrift zal blijven bij de good to

great-ondernemingen die wél zullen overleven. ‘De werkelijk voortreffelijke bedrijven zien tegenslag als een vorm van belasting, waar ze een maximaal effect van willen zien. Dat betekent dat ze elke vergissing tot in den treure analyseren om te kijken welke lessen eruit getrokken kunnen worden. Ik kan me nog herinneren dat ik voor Good to Great een bedrijf bezocht dat vijfentwintig jaar daarvoor een mislukte overname had gedaan. Dat bleek zo’n pijnlijke ervaring dat ik me bijna als een therapeut voelde: mensen die ik sprak hadden het na al die jaren nog steeds niet verwerkt, en bezwoeren me keer op keer dat ze die fout nooit meer zouden maken.’

2.

Biljoen dollar omzet Wat de crisis in ieder geval níet heeft blootgelegd zijn de grenzen van groei. Hoewel het op Wall Street momenteel wemelt van de instellingen die too big to fail zijn, is de wereld nog geen getuige geweest van een onderneming die too big to manage is. Waar ligt dat punt, en leggen we tot die tijd niet het fundament voor een nieuwe crisis? ‘De vraag hoe groot te groot is, valt op dit moment onmogelijk te beantwoorden,’ zegt Collins. ‘Toen ik bezig was met het boek Built to Last voorspelde Walmart-oprichter Sam Walton dat hij zijn omzet kon laten groeien van vijfentwintig miljard tot honderd miljard dollar. Hij werd destijds vierkant uitgelachen, maar intussen is Walmart al wel de vierhonderd miljard gepasseerd. Is een biljoen dollar mogelijk? Ik weet het niet, maar er zijn geen redenen om aan te nemen dat dáár de grens zou liggen.’ Collins wijst in dit verband op de ontwikkeling van de natiestaat, waarvan de omzet gemeten wordt in termen van bruto nationaal product, en die tot nu toe evenmin op een plafond is gestuit. Hij parafraseert

Ben Tiggelaars

Jim Collins

MBA in één dag®

15

wijlen Peter Drucker, een managementdenker voor wie hij een grote bewondering heeft: ‘Het alternatief voor tirannie is niet zozeer een democratie, maar een gemeenschap van autonome organisaties. Weliswaar operen die waarschijnlijk in een democratisch bestel, maar de belangrijkste factor is dat ze voortreffelijk gemanaged worden. Ondernemingen kun je hierbij beschouwen als bouwstenen van de natiestaat. Ze vervullen wat dat betreft dezelfde rol als goed

Natuurkracht

geleide schooldistricten, gezondheidsinstellingen, of journalistieke organisaties.’

onderzoek blijkt dat de beste managers zich van het kortetermijndenken van Wall Street losworstelen door van zichzelf nóg hogere verwachtingen te koesteren. Als gevolg daarvan hebben ze de impact van een natuurkracht. Toen Andy Grove nog de CEO was van chipfabrikant Intel verloor hij nooit de belangen voor de lange termijn uit het oog. Zelfs in de recessie van 1985 wist hij de druk te weerstaan om belangrijke medewerkers te ontslaan of om te bezuinigen op research en development.’ In dat opzicht kan een beursnotering zelfs de kans verhogen dat een bedrijf excelleert. ‘De beste sporters zijn meestal degenen die trainen in extreme condities.’

Het enige verschil is dat sommige bedrijven inmiddels zo groot zijn dat ze de bestuurlijke eigenschappen van de natiestaat lijken te kopiëren, om die vervolgens toe te passen op hun eigen managementstructuur. Collins: ‘Walmart is een goed voorbeeld van een bedrijf dat het Druckeriaanse idee van gedistribueerd management voor eigen gebruik heeft overgenomen. Het bedrijf is vele malen te groot om door één persoon geleid te worden, maar de winkels functioneren als autonome business units, die bij elkaar worden gehouden door een gemeenschappelijk credo en filosofie. Als dat de trend is, kunnen megaondernemingen nog wel een tijdje blijven doorgroeien.’

De recessie zal waarschijnlijk evenmin een eind maken aan de invloed van Wall Street, ook al is de niet-aflatende druk van beleggers een belangrijke reden dat de financiële crisis zo heeft kunnen escaleren. Denkt Collins dat beursgenoteerde bedrijven vanwege dat kortetermijndenken kwetsbaarder zijn dan hun concurrenten in particuliere handen? ‘Het is een provocatieve vraag, maar ik denk van niet. Uit mijn

Al schuilt er volgens Collins wel een gevaar in met name de Angelsaksische neiging om CEO’s als

Ben Tiggelaars

16

MBA in één dag®

Interviews met management­goeroes

‘De beste sporters zijn meestal degenen die trainen in extreme condities.’

2.

halfgoden te zien – en als zodanig te belonen. ‘In de twintig jaar dat ik als onderzoeker bezig ben heb ik in totaal zesduizend jaar aan bedrijfsgeschiedenis doorgespit. De fundamentele vraag die daarbij telkens boven kwam drijven was: wat is de drijfveer van de man of vrouw aan de top? De echt grote leiders begrijpen dat het niet om hen gaat, en dat ze maar een kleine rol spelen in het geheel. Personen die het om zichzelf te doen is, om de roem of de rijkdom,

vraag die hij aan het begin van het interview stelde: volgen mensen net zo blindelings een leider in een oorlog als een CEO in een faillissement? De context is cruciaal, concluderen we. Charismatische leiders kunnen een volk verleiden tot een massapsychose en werknemers tot zelfdeceptie. De meeste mensen hebben een ingebakken neiging om in het gareel te lopen, ook al gaat het in een richting die dramatisch kan uitpakken. Leiderschap is dan ook asymmetrisch,

zullen vroeg of laat het systeem corrumperen. De combinatie van kortetermijndenken en overmoed loopt zelden goed af.’

besluit Collins. ‘Een individuele manager kan een bedrijf niet groot maken. Maar een slechte leider is wel degelijk in staat om een onderneming de grond in te boren.’

Massapsychose Het is een inzicht dat Collins maar met tegenzin omarmt. ‘Als het gaat om leiderschap ben ik altijd een scepticus geweest. Ik richt me liever op menselijke systemen dan op individuele personen. Sinds Good to Great heb ik het belang van de leider binnen een bedrijf echter moeten erkennen. Een CEO speelt een katalyserende rol, en als je die figuur uit de historische context verwijdert, ondermijn je de bewijsvoering voor je onderzoeksvragen.’ Zo is Collins via een omweg weer teruggekomen bij de

Jim Collins

Ben Tiggelaars

Jim Collins

MBA in één dag®

17

Stephen Covey

‘Niemands salaris hangt af van conflict’ De meeste problemen hoeven niet te worden benaderd met een vecht- of vluchtreflex, zegt de Amerikaanse managementgoeroe Stephen R. Covey in ‘Het 3de alternatief’. Er is bijna altijd een oplossing te verzinnen die voor beide partijen beter uitpakt. Zo’n derde alternatief is te bereiken met synergie, empathie en beschei­denheid. ‘Het is prima om het met elkaar oneens te zijn.’

Wat is er verkeerd aan de manier waarop we onze conflicten momenteel beslechten? Bij conflicten zijn we gewend om te denken in termen van mijn team versus jouw team. Mijn team is goed, het jouwe is slecht of in ieder geval minder goed. Wie op deze manier denkt, ziet maar twee alternatieven

Synergie is beter dan jouw manier of de mijne. Het is ónze oplossing.

voor een oplossing. Je kunt echter ook kijken of er een uitkomst mogelijk is die beter is dan beide opties, en ons allebei naar een hoger plan tilt. Met zo’n derde alternatief kunnen we niet alleen problemen oplossen, maar ook de toekomst transformeren.

heeft zijn betekenis verloren omdat de term op grote schaal misbruikt wordt. In het bedrijfsleven wordt synergie vaak op een cynische manier gebruikt als een mooi woord voor fusies en overnames die als enige doel hebben om de aandelenkoers op te stuwen.

We moeten met andere woorden op zoek naar de gulden middenweg? Het is meer dan dat. In een compromis krijgt geen enkele partij zijn zin en verliest uiteindelijk dus iedereen. Wie een derde alternatief nastreeft, zoekt juist naar synergie. Het gaat hierbij om de passie, de energie, en de vernuftigheid om een nieuwe realiteit te creëren die veel beter is dan de status quo. Door je vastgeroeste ideeën te laten varen en samen de uitdaging aan te gaan transcendeer je het conflict.

Leent elk conflict zich voor een derde alternatief? Mijn advies is om op zoek te gaan naar een derde alternatief wanneer je geconfronteerd wordt met een uitzonderlijk moeilijke keus, helemaal wanneer daar andere mensen bij betrokken zijn.

Synergie wordt door veel mensen gezien als een vies woord. Synergie is een idee dat bijna niemand begrijpt. Het

Hoe scheid je hierbij het kaf van het koren? Zijn potentiële problemen vaak niet gewoon op te lossen met bestaande regels en afspraken? Ik weet niet of er zo’n scheidslijn bestaat. Conflicten

Ben Tiggelaars

18

MBA in één dag®

Interviews met management­goeroes

2.

tussen mensen zijn als ijsbergen: de regels steken boven de oppervlakte uit, maar daaronder ligt een enorm volume aan emoties. Zelfs een simpel conflict over bijvoorbeeld een familieregel kan heftige emoties oproepen. Mensen die het derde alternatief nastreven weten dat, en opperen nooit een oplossing voordat ze een poging hebben gedaan om de gevoelens onder de oppervlakte te begrijpen. We moeten ons dus voorbereiden op pijnlijke confrontaties. Het is prima om het met elkaar oneens te zijn. Elke gezonde cultuur zit vol met contradicties. Het verschil is alleen dat mensen die synergetisch zijn geprikkeld worden door mensen die hen tegenspreken. Conflict is wat dat betreft een gift: je kunt ontzettend veel leren van iemand die er een andere mening op nahoudt. Het gebeurt ook dat conflicten niet worden uitgesproken. Dat kan worden opgelost met empathie. Als mensen die bang zijn om de confrontatie aan te gaan merken

dat je je in ze verplaatst, zullen ze zien dat je hun mening respecteert en ze zelfs waardeert. Daardoor zullen ze zich uiteindelijk aan je openstellen. Wat als je salaris afhangt van het denken in twee alternatieven? Niemands salaris hangt daar vanaf. Sommige mensen winnen juist door de ander te verslaan. Dat is precies het soort schaarstedenken waarbij mensen hun baan en salaris verliezen! De meeste werkgevers waarderen juist mensen die bij moeilijke dilemma’s met creatieve oplossingen komen. De meeste dilemma’s zijn vals. Je kunt een promotie afdwingen door een collega weg te drukken, maar je kunt je ook op zo’n manier gedragen dat je bedrijf beslist om een nieuwe positie speciaal voor jou te creëren. Wat is het grootste obstakel voor een derde alternatief? Trots, of het nu gaat om het gebruikelijke ‘als het niet door ons is uitgevonden stelt het niets voor’-

Ben Tiggelaars

Stephen Covey

MBA in één dag®

19

syndroom tot het type hoogmoed waaraan hele bedrijven ten onder gaan. Het tegengif hiervoor is een mindset die afwijkende meningen respecteert en zelfs opzoekt. Uiteindelijk gaat het niet zozeer om te vinden van de ideale oplossing, maar om het ontwikkelen van een cultuur van synergie. Succes is nooit gegarandeerd, maar alle partijen in een conflict oprecht openstaan voor een transforme­ rende oplossing, dan is de kans klein dat die uitkomst niet bereikt wordt. Open, oprechte en respectvolle mensen zijn niet tegen te houden.

goede wil maken. Bied je verontschuldigingen aan, stuur een brief waarin je je respect toont, maak een of andere menselijke connectie. En blijf stug volhouden. Het kan zijn dat je meerdere malen op je gezicht gaat, maar er kan een dag komen waarop je tegenstander zich realiseert dat je streven naar een oplossing die voor beide partijen goed uitpakt oprecht is. Hetzelfde geldt als je met mensen te maken hebt die niet met elkaar willen praten. Probeer ze een verbinding te laten maken op een menselijk niveau. En als het helemaal niet gaat?

Wat moet je doen als de persoon die getransformeerd moet worden macht over je heeft? Het kan frustrerend zijn als jij op zoekt bent naar een derde alternatief, maar de persoon voor wie je werkt niet. Maar zelfs in die situaties kun je terugvallen op de vraag: ben je bereid om op zoek te gaan naar een oplossing waar we allebei nog niet aan gedacht hebben? In mijn ervaring is het stellen van die vraag alleen al voldoende om defensieve mensen hun verdedigingmechanismes te laten zakken. Wat als mensen hun energie juist halen uit vijandigheid? Bij zo’n tegenstander kun je het beste een gebaar van

Soms lukt het inderdaad niet om iemand van een derde alternatief te overtuigen. In dat geval is het beter om je terug te trekken, dan om een resultaat na te streven dat niet tot een win-win situatie leidt.

Stephen Covey

Ben Tiggelaars

20

MBA in één dag®

Interviews met management­goeroes

Henry Mintzberg

2.

‘Elke manager is in zekere mate competent’ Volgens de Canadese hoogleraar Henry Mintzberg ligt goed management onder vuur van mbaprogramma’s, technologie, beursnoteringen, bonussen en de obsessie voor beroemdheden. In ‘Managing’ pleit hij voor de terugkeer van de gemeenschapszin binnen het bedrijfsleven. ‘Als ik het woord ‘leider’ nog één keer hoor ga ik gillen.’

H

alverwege het gesprek verontschuldigt Henry Mintzberg zich om een aantekening te maken. ‘Elk volk krijgt de overheid die het verdient’, krabbelt hij. ‘Amerikanen geloven niet in openbaar bestuur, dus hebben ze ook een belabberde overheid.’ Even later:

voorbeeld worden gezien. Hij kan zich met name opwinden over het idee dat de studenten het programma als manager verlaten. Volstrekte onzin, aldus Mintzberg: ‘Management kun je niet in de klas leren. Je kunt hooguit iemand trainen om kwalit-

‘Het collectieve denkvermogen van Amerika stelt nauwelijks iets voor. Hoe kan het dat een land dat zo gelooft in kapitalisme het niet toestaat dat bepaalde bedrijven failliet gaan? Amerikanen verliezen hun wereldpositie op het gebied van management. Net zoals ze dat overigens op sociaal en militair terrein doen.’

eiten te verbeteren die hij of zij van nature al heeft.’ Om zijn woorden te staven haalt hij graag een onderzoek aan naar de staat van dienst van negentien Harvard-mba’s die het uiteindelijk tot CEO hebben geschopt. De alumni werden door Harvard Business School aangeprezen als haar beste studenten, maar Mintzberg ontdekte dat slechts vijf daarvan zich hebben ontwikkeld tot goede managers. ‘Drie waren matig en elf bleken zelfs totaal te hebben gefaald. Dat was de oogst van Harvards crème de la crème sinds 1990.’

Het zijn opmerkingen als deze die Mintzberg tot het ‘enfant terrible’ van het managementdenken hebben gemaakt. De hoogleraar aan McGill University in Montreal is al jaren uitermate kritisch over hoe grote organisaties in de Verenigde Staten worden geleid. In het in 2004 verschenen ‘Managers, not mba’s’ trok de Canadees bijvoorbeeld van leer tegen de Amerikaanse business schools, die door een belangrijk deel van de wereld als een lichtend

Het probleem is volgens Mintzberg dat management in te veel organisaties is verdrongen door leiderschap. Onder meer door toedoen van de vermaledijde mbaopleidingen: ‘Op de website van Harvard Business School telde ik het woord ‘leider’ maar liefst 55

Ben Tiggelaars

Henry Mintzberg

MBA in één dag®

21

‘Leiderschap is maar een klein schakeltje in het geheel.’

keer.’ De obsessie met leiderschap heeft volgens

schapszin verder heeft ondermijnd. Voordat je telefoon

Mintzberg de curricula volledig gecorrumpeerd. ‘Neem de centrale vraagstelling bij de fameuze ‘case study’: hoe zou jíj dit bepaalde probleem oplossen? Door het persoonlijke zo te benadrukken creëer je een heroïsche en narcistische vorm van leiderschap. Het zoeken naar helden, waar de Amerikaanse samenleving zo van doodrenkt is, weerspiegelt zich ook in het bedrijfsleven.’

had klopte je gewoon bij iemand op de deur als je iets nodig had. Met e-mail hoef je elkaar niet eens meer te spreken. En neem een verschijnsel als bumperkleven: op het trottoir zal geen enkele voetganger het in zijn hoofd halen om een ander zó op de hielen te zitten. Maar als mensen zich in een stuk blik hullen denken ze ineens dat de snelweg van hen alleen is.’

Bumperkleven In zijn meest recente boek ‘Managing’ borduurt Mintzberg op die gedachte voort. Zo verklaart hij de verdrukking van management door leiderschap voor een groot deel uit de voortgang van de technologie. ‘De afgelopen twee eeuwen heb je kunnen zien dat elke belangrijke nieuwe ontwikkeling onze gemeen­

Die ontwikkeling zal de komende jaren alleen nog maar versterken, denkt Mintzberg. ‘Sociale netwerken als Facebook dragen niet bij aan het uitbreiden en aanhalen van vriendschappen. Het centrale effect is juist dat ze gemeenschappen omzetten in oppervlakkige netwerken.’ Goed management wordt met andere woorden ondergraven door een combinatie van factoren die steeds moeilijker is

Ben Tiggelaars

22

MBA in één dag®

Interviews met management­goeroes

tegen te houden. Mba-programma’s en technologie kweken narcistische leiders in organisaties waar de gemeenschapszin onder druk staat. Beursnoteringen en de bonuscultuur werken kortetermijndenken in de hand, en onze obsessie met beroemdheden maakt CEO’s tot een soort halfgoden die amper iets fout kunnen doen. Gebrek aan goed bestuur heeft volgens Mintzberg zelfs geleid tot de diepste recessie in tachtig jaar. ‘Dit is geen financiële crisis, maar een managementcrisis. Wie bestuurde in hemelsnaam die banken? Je hoeft echt geen genie te zijn om te zien hoe riskant die hypotheken waren.’

wetenschappen kan zo’n beetje elk onderzoeksterrein zich verheugen in de belangstelling van honderden academici. Maar het kost me moeite om twee andere wetenschappers aan te wijzen die net als ik hun carrière aan management hebben gewijd. Het lijkt wel alsof we managers vanwege hun godenstatus niet durven te bestuderen.’ En als er al academische aandacht voor het onderwerp bestaat, dan is de kwaliteit ervan vaak dubieus. ‘Wetenschappers concentreren zich op deelgebieden en kijken niet naar het grotere plaatje. Of ze zwetsen maar wat over leiderschap zonder de diepte in te gaan.’

Gezwets

Heisa

Hoe moet het dan wel? Stap één is om leiderschap van zijn heroïek te ontdoen, aldus Mintzberg. ‘Als ik dat woord nog eenmaal in die betekenis hoor ga ik gillen. Leiderschap is maar een klein schakeltje in het geheel. Minstens even belangrijk zijn aspecten als informatie, actie, betrokkenheid, en hoe je contacten legt. Een goed begin is om leiderschap te definiëren als goed

Om de kenniskloof te helpen dichten heeft Mintzberg zich bediend van een uiterst basale onderzoeksmethode: gewoon een dag meelopen en precies kijken wat er gebeurt. ‘Managing’ volgt de praktijk van 29 verschillende bestuurders in totaal uiteenlopende disciplines, van een bankdirecteur in Canada via de hoofdzuster van een ziekenhuis tot de manager van

uitgevoerd management, niets meer en niets minder.’ 

een vluchtelingenkamp in Tanzania. En om maar meteen een populaire metafoor te ontkrachten: een manager is niet als een dirigent die maar met zijn stokje hoeft te zwaaien om de boekhouding en de marketingafdeling in samenzang te laten optreden. Een vergelijking die zich eerder opdringt is die van de repetitie, waarbij er van alles fout gaat. 

Maar wat houdt management zelf precies in? Dat blijkt een stuk moeilijker te omschrijven. ‘Ik stel mensen al jaren de vraag wat er gebeurde op de dag dat ze manager werden’, zegt Mintzberg. ‘Het antwoord is bijna altijd hetzelfde: verwarde blikken, gevolgd door een opmerking als ‘niets.’ Net als seks moet je het kennelijk zelf zien uit te zoeken, met alle pijnlijke initiële missers van dien.’  Het bestaan van duizenden businessopleidingen en managementgoeroes heeft daar vooralsnog niets aan afgedaan. ‘Een eeuw van studie heeft nog steeds niet geleid tot een beter inzicht. Sterker nog, we lijken onze nieuwsgierigheid te hebben verloren. In de sociale

2.

Mintzberg pleit er dan ook voor om management te zien voor wat het is: een hoop heisa met maar heel af en toe een glorieus moment. ‘Mijn autodealer is bijvoorbeeld een fantastische manager. Hij heeft geen kantoor omdat hij tussen de mensen wil zijn. Maar dat houdt wel in dat hij de hele dag aan het rennen is.’ Een ander inzicht is dat management een beroep noch een wetenschap is. ‘Het is boven alles

Ben Tiggelaars

Henry Mintzberg

MBA in één dag®

23

een praktische bezigheid, die voornamelijk door ervaring kan worden aangeleerd.’ Een bezigheid die bovendien voornamelijk gekenmerkt wordt door interrupties, heel veel interrupties. E-mail, en met name de Blackberry, hebben dat probleem alleen nog maar erger gemaakt. En hoe vaker een bestuurder gestoord dreigt te worden, hoe meer deze zich zal

ondernemen, bijvoorbeeld door hen te motiveren en te trainen, of zich sterk te maken voor teambuilding.

terugtrekken in een afstandelijker managementstijl.

communicatie, zoals begrotingen en doelstellingen. Dit leidt in veel gevallen tot een stijl die Mintzberg omschrijft als ‘deeming’: het simpelweg vaststellen wat er dient te gebeuren. ‘Voor de buitenwereld mag dat daadkrachtig overkomen, maar deze manier van managen heeft niets om het lijf. Het is nogal makkelijk om vanuit je ivoren toren te zeggen: je verkoopcijfers moeten met tien procent omhoog, of je vliegt eruit. Mijn kleindochter van vier kan dat ook.’ Toch is dit juist de manier waarop veel grote organisaties momenteel geleid worden. Zo vond bijvoorbeeld een verschijnsel als ‘downsizing’ vóór de recessie meestal plaats in winstgevende bedrijven die des­ alniettemin niet voldeden aan de verwachtingen van Wall Street. Mintzberg: ‘Hoe kan het dat hordes werknemers plotseling overbodig zijn, alsof ze nooit

Bestuursniveaus Om te begrijpen wat voor implicaties dat kan hebben, onderscheidt Mintzberg drie managementniveaus: managen via actie, via mensen en via informatie. De eerstgenoemde bestuurslaag is het meest basaal. De kern van management is immers het beïnvloeden van daden: de organisatie moet dingen voor elkaar krijgen. Soms speelt de manager daar een actieve rol in, bijvoorbeeld door brandjes te blussen, projecten te overzien of contracten uit te onderhandelen.  Een bestuurder kan er ook voor kiezen om zich een stap van dat proces te verwijderen en zich te concentreren op het managen van mensen. In dat geval richt hij of zij zich op de medewerkers die de actie

Management via informatie, de derde laag, is de meest afstandelijke vorm van besturen. Hierbij worden mensen niet aangestuurd door persoonlijk contact, maar door middel van een meer abstracte vorm van

Ben Tiggelaars

24

MBA in één dag®

Interviews met management­goeroes

‘Het is nogal makkelijk om vanuit je ivoren toren te zeggen: je verkoopcijfers moeten met tien procent omhoog, of je vliegt eruit. Mijn kleindochter van vier kan dat ook.’ aangenomen hadden mogen worden? Hoe kan een dergelijke beslissing in overeenstemming zijn met de belangen voor de lange termijn? Een robuust bedrijf is niet een verzameling overgebleven ‘human resources’, maar een gemeenschap van betrokken mensen. Met de ontslagen werknemers verliest een onderneming ook haar hart en ziel.’

Hersenkraker In werkelijkheid, betoogt Mintzberg, kan zelfs een ‘deemende’ manager het zich niet veroorloven om zich afstandelijk op te stellen. Vitale informatie blijkt in de meeste gevallen namelijk via informele kanalen doorgegeven te worden, mondeling bijvoorbeeld, in plaats van in een officieel rapport. Leiders die zich isoleren lopen die boodschappen mis. Het is wat Mintzberg het ‘Dilemma van Verbondenheid’ noemt: hoe op de hoogte te blijven van wat er op de werkvloer gebeurt als het managementproces je daar juist van weghoudt? Het is een probleem waar elke manager in meer of mindere mate mee te maken heeft. ‘Gisteren was je een arts en vandaag ben je een manager van artsen. Dat betekent dat je je niet meer

2.

met chirurgie bezighoudt. Hoe ga je daarmee om?’ Het ‘Dilemma van Verbondenheid’ is niet de enige hersenkraker die managers voor de voeten krijgen geworpen. Mintzberg onderscheidt bijvoorbeeld ook het ‘Syndroom van Oppervlakkigheid’ met als variant het ‘Probleem van Planning’: hoe de diepte in te gaan als er zoveel tijdsdruk is? Met andere woorden: hoe kun je je gedachten ordenen, laat staan strategisch denken, in zo’n hectische omgeving? Mintzberg: ‘Soms moet je als manager een stapje terugdoen om het overzicht te houden. Maar hoe ver? Reflectie zonder actie is passief, actie zonder reflectie is onbezonnen.’

Incompetent De oplossing voor deze fundamentele problemen blijkt niet bepaald eenduidig. Zo is het ‘Dilemma van Verbondenheid’ niet voor iedereen even klemmend: ‘Sommige mensen zeggen dat afstandelijke managers objectiever zijn. Dat is zeker waar, maar dat houdt wel in dat ze mensen als objecten zijn gaan zien. Is dat wat we van managers willen?’ Afgezien daarvan is iedere bestuurder volgens Mintz-

Ben Tiggelaars

Henry Mintzberg

MBA in één dag®

25

berg in zekere mate incompetent, een verschijnsel dat per definitie niet te vermijden is. Immers, hoe hoger je in de hiërarchie stijgt, hoe meer de afstand je creëert met hetgeen je moet managen. Pas gepromoveerde managers moeten volgens Mintzberg in de eerste plaats dan ook leren omgaan met hun onwetendheid. Daarnaast doen grote organisaties er goed aan om te investeren in hun middelste bestuurslagen. Die zijn immers in staat om de top met de basis te verbinden. ‘Kom ik weer terug bij mijn autodealer die geen kantoor heeft. Die man heeft overzicht van alles wat er in zijn praktijk gebeurt. Daarmee wil ik niet zeggen dat iedereen zijn voorbeeld maar blindelings moet volgen, maar waarom moet zoveel management plaatsvinden in afgesloten vergaderzalen en geïsoleerde kantoren?’ Sommige werknemers zullen rillen bij de gedachte dat hun manager over hun schouder toekijkt. Dat is volgens Mintzberg te negatief gedacht. ‘Je moet dit niet zozeer zien als micromanagement, maar als het simpelweg op de hoogte blijven. Dat is te verkiezen boven macroleiderschap.’

Duizend proefballonnen Lijkt het ‘Dilemma van Verbondenheid’ al ingewikkeld, aan het ‘Syndroom van Oppervlakkigheid’ is zo mogelijk nog moeilijker het hoofd te bieden. Strategisch plannen heeft volgens Mintzberg nooit gewerkt: er bestaan in zijn opvatting in ieder geval geen technieken die het proces kunnen vergemakkelijken. In Mintzbergs opvatting zijn de beste strategen dan ook degenen die heen en weer kunnen schakelen tussen het conceptuele en het concrete, tussen theorie en praktijk. Het ‘Syndroom van Oppervlakkigheid’ en het ‘Probleem van Planning’ vereisen in dat geval een managementstijl die inzicht en betrokkenheid

in zich combineert. Strategieën kunnen zich vormen zonder geformuleerd te worden, bij voorkeur via een informeel leerproces, in plaats van door een formele planningsprocedure. Een cerebrale leider die op afstand en door middel van analytische technieken een strategie ontwikkelt is gedoemd tot mislukking, aldus Mintzberg. Het is beter om duizend proefballonnetjes op te laten stijgen en vervolgens te kijken wat werkt en wat niet. ‘Het strategische proces moet je zien als een ambacht, geholpen door een forse dosis kunst.’ Als dergelijke suggesties weinig concreet klinken is dat geen toeval. Mintzberg wil de lezer bewust geen antwoorden geven. Goed management is namelijk niet in een formule te vangen. ‘Dit is een baan van paradoxen, dilemma’s en myste­ ries die niet opgelost kunnen worden. Het is de bedoeling dat mijn boek juist vragen oproept, waarover mensen vervolgens kunnen reflecteren.’ ‘Managing’ eindigt dan ook zonder conclusie, of mis­ schien dan met een kleintje: geen enkele bestuurder is perfect, zodat degene met de minste gebreken het meest effectief is. ‘Met een redelijke mate van intelligentie, het vermogen om te luisteren, en een gebrek aan narcisme kom je al een heel eind. De beste managers zijn wellicht gewone, gezonde mensen die niet al te gestoord zijn.’

Henry Mintzberg

Ben Tiggelaars

26

MBA in één dag®

Interviews met management­goeroes

3.

10 Columns van Ben Tiggelaar

1. De pest 2. Echte managers 3. Logisch toch? 4. Zoals Jobs

ns die In de colum rijft voor h sc Ben Tiggelaar at hij zich la Intermediair r de spireren doo regelmatig in behandelt in ij goeroes die h n dag. M BA in éé

5. Dombo’s 6. Verwaarloosd 7. Covey 8. De ultieme vraag 9. Simpel 10. Roeping bron: www.intermediair.nl

Ben Tiggelaars

MBA in één dag®

27

De pest Veel mensen gruwen van managers die vooral manager zijn geworden omdat ze managen ‘zo leuk’ vinden. “Het is echt een plaag. Ook steeds meer studenten zeggen dat ze ‘leiding willen geven’, terwijl ze nog geen idee hebben aan wie of wat en waarom.” Robert Greenleaf was een van de belangrijke pleitbezorgers van ‘dienend leiderschap’ en had hier een duidelijke mening over. Er zijn mensen die in de eerste plaats willen dienen, die oprecht andere mensen willen helpen. Als deze mensen worden gevraagd om leiding te geven, dan zullen ze dit vanuit dit dienende perspectief doen en kunnen ze een positieve bijdrage leveren aan het bedrijf waar ze werken. De lakmoesproef is of ze de personen om zich heen helpen om te groeien in gezondheid, wijsheid, vrijheid, autonomie en het op hun beurt dienen van anderen. Mooi. Je hebt echter ook mensen die in de eerste plaats leiding willen geven. Omdat ze aange­ trokken worden door zaken die met leiderschap worden geassocieerd, zoals invloed, aanzien en geld. Minder mooi. Dat soort leiders is -als ik Greenleaf samenvat- de pest voor onze organisaties en de maatschappij als geheel. Goed. Stel dat je als organisatie graag dienende leiders wilt, hoe moet je dan te werk gaan? Een paar ideeën: - Selecteer je managers niet op de ambitie om leiding te geven, maar allereerst op de ambitie om te dienen. Als je zulke mensen niet in huis hebt, moet je misschien managers gaan werven onder leraren, verplegers of herintredende moeders. - Laat je management development program voorafgaan door een service development program. Met stages bij de plaatselijke voedselbank of het Leger des Heils. - En wie niet wil dienen, maar toch vooral heel graag leiding wil geven, krijgt een gratis outplacement-traject waarbij kan worden gekozen uit de functie van cipier, honden­ uitlater of een uitdagende baan als ambtenaar in Myanmar, Zimbabwe of Noord-Korea. Ben Tiggelaar | Intermediair mei 2010

Ben Tiggelaars

28

MBA in één dag®

10 Columns

Echte managers Ooit geleerd: als je wilt weten wat er speelt in een bedrijf, maak dan regelmatig een praatje met de portier of de mensen achter de balie. Een van mijn favoriete vragen: “Zeg, als iemand hier nou echt vooruit wil komen, wat moet ‘ie dan doen?” Meestal krijg je dingen te horen die je nergens terugleest in de officiële stukken. De antwoorden bevestigen vaak wat onderzoeker Fred Luthans aantrof in zijn klassieke studie ‘Real Managers’, eind jaren ‘80. Na vier jaar observatiewerk gericht op ruim 300 leidinggevenden, kwam hij tot de conclusie dat je een onderscheid kunt maken tussen ‘succesvolle’ en ‘effectieve’ managers. Effectieve managers boeken hoge en goede resultaten en hebben tevreden, gecommitteerde medewerkers. Deze groep houdt zich vooral bezig met communicatie, conflicten oplossen, motivatie en de ontwikkeling van medewerkers. Succesvolle managers zijn de mensen die snel carrière maken. Zij houden zich vooral bezig met intern en extern netwerken.

Tja, wat moet je met zo’n conclusie? Het lijkt mij verstandig om voortaan nog veel scherper te bepalen op grond waarvan iemand promotie krijgt. Maakt iemand kans op een stap vooruit omdat hij of zij vooral goed is in ‘zichzelf op de kaart zetten’? Of kijken we serieus naar de resultaten die iemand heeft geboekt. Juist wanneer zij of hij zelf hele­ maal niet zo bezig lijkt met z’n carrière.

3.

Mocht je er niet helemaal uitkomen, dan kun je altijd nog gewoon te rade gaan bij de portier of de baliemedewerkers. Die kan je waarschijnlijk zo vertellen wie je wel en wie je niet moet voordragen voor die managementvacature. Ben Tiggelaar | Intermediair september 2011

Je hoopt natuurlijk dat deze twee kunnen samengaan. Dat je effectief én succesvol kunt zijn. Maar op dat vlak stemt het onderzoek van Luthans weinig hoopvol. Slechts zo’n tien procent van de managers lukt dit. De overgrote meerderheid is óf effectief óf succesvol.

Ben Tiggelaars

Ben Tiggelaar

MBA in één dag®

29

Logisch toch? “Weet je waarom Maria niet kan autorijden? Omdat ze tegen een boom rijdt!” Bernice, onze jongste dochter, legt uit waarom haar oudste zus nog niet chauffeurt. Ze brengt het met verve, maar qua causaliteit klopt er natuurlijk niets van. In sommige organisaties reikt het begrip van oorzaak-gevolgrelaties niet veel verder. Er wordt veel vergaderd over maatregelen om tot resultaten te komen, maar om de causale verbanden maakt men zich doorgaans niet zo druk. Wanneer je bij een workshop vragen stelt als: “Kun je uitleggen hóe dit plan tot de beoogde resultaten leidt,” blijft het vaak stil. Of je krijgt ontwijkende tegenwerpingen als: “Logisch toch?” Of: “Dat snapt iedereen!” Ook leuk. Laatst vertelde een manager mij dat hij succesvol was omdat hij zo ‘direct’ was. Van zijn medewerkers had ik eerder gehoord dat hij óndanks zijn botheid best goed in zijn vak was. Ik was bij een discussiebijeenkomst aan de Rotterdam School of Management. Over ‘relevance versus rigor’. Kun je als manager eigenlijk wel iets met wetenschap? Een van de conclusies was dat écht ‘evidence based’ werken als manager best moeilijk is. Wie bijvoorbeeld zijn manier om mensen te motiveren wil baseren op wetenschappelijk onderzoek, moet altijd een vertaalslag naar de actuele situatie maken. ‘Evidence inspired’ werken is dan het hoogst haalbare. Wat echter wel te doen is, is het vooraf en achteraf doorlichten van je maat­regelen op oorzakelijkheid. Leidt wat ik doe ook werkelijk tot beweging in de richting van mijn doel? Hoe weet ik dat zo zeker? Wordt het resultaat niet door een derde variabele veroorzaakt? In veel bedrijven wordt al een paar jaar beweerd dat ‘de crisis’ voor problemen zorgt. Maar hoe weet je dat zo zeker? Ook buiten crisistijd gaan bedrijven failliet. Niets zo praktisch als een goede theorie, zei Kurt Lewin. Gelijk had ‘ie. Een beetje gevoel voor wetenschap kan een hoop problemen voorkomen. Ben Tiggelaar | Intermediair oktober 2011

Ben Tiggelaars

30

MBA in één dag®

10 Columns

Zoals Jobs Steve Jobs. Wat mij intrigeert in alle verhalen en interviews is het feit dat hij voortdurend zondigde tegen allerlei regels van goed ma­nagement en tóch -of juist daardoor- zo succesvol was. Regel 1:  Betrek je klanten en medewerkers bij wat je doet. Natuurlijk werkten duizenden mensen aan de ontwikkeling van Apple-producten. Maar er was er maar één die uiteindelijk besliste. Jobs eigen gevoel voor esthetiek en voor wat een ‘great product’ is, gaf de doorslag. Wie het daarmee eens was, begreep het. Wie het daarmee oneens was, was een klootzak, een hufter of gewoon dom. Wie in sales of marketing werkte, hoorde sowieso bij die laatste categorie.

Regel 3:  Focus op één ding. OK, Apple maakt niet veel producten en ze lijken allemaal op elkaar. Toch koos Jobs ervoor om niet alleen te concurreren met IBM, HP en Microsoft, maar ook met Sony, Nokia, Samsung en Philips. Via de iPod en de iPhone betrad Apple geheel nieuwe markten. En dan ook nog met een volledig gesloten, zelf ontwikkelde combinatie van hard- en software. Er zijn weinig strategieboeken waarin dat wordt geadviseerd.

Regel 2:  Wees open en transparant. Apple was en is een

Wat is de les? Ik denk dat verreweg de meeste

extreem gesloten bedrijf. Geobsedeerd door veiligheid en geheimhouding. Legio medewer­ kers werden ontslagen omdat ze informatie over ontwikkelingen in het bedrijf bespraken met klanten of bekenden. Waar andere bedrijven praten, bloggen en twitteren over hun toekomstplannen, overheersen bij Apple zwaar beveiligde ontwikkelafdelingen, bewakingscamera’s en paranoia.

managers die er -zoals Jobs- op vertrouwen dat uiteindelijk alleen zij het bij het rechte eind hebben, nooit succesvol worden. Alleen wanneer je geniaal bent -zoals Jobs- kan deze aanpak werken. Misschien is dat de vraag die we onszelf af en toe moet stellen: ben ik geniaal genoeg om -zoals Jobs- alle regels aan mijn laars te lappen?

3.

Ben Tiggelaar | Intermediair oktober 2011

Ben Tiggelaars

Ben Tiggelaar

MBA in één dag®

31

gevolg van de disconnectie tussen de formule­ ring en de implementatie. Het komt voort uit het geloof dat je op de ene plaats kunt formuleren, een hoofdkantoor, en dat je op een andere plaats kunt implementeren, op de werkvloer.”

Dombo’s De Canadese managementdenker Henry Mintz­ berg wees er tijdens een seminar op -tijdje terug in Nederland- dat een groot deel van de strategieën in bedrijven nooit wordt geïmplementeerd. Herkenning alom. Mintzberg: “Als het niet lukt om een strategie te implementeren, wie of wat krijgt dan de schuld? Altijd implementatie... Wij ontwikkelen deze briljante strategie in ons kantoor. En die dombo’s in de rest van de organisatie zijn gewoon niet slim genoeg om dit ook echt te implementeren. Nou, als jij een van die dombo’s bent, dan heb ik een perfecte oplossing voor je. Je zegt gewoon tegen je management: als wij zo dom zijn en jullie zo slim, waarom verzinnen jullie dan geen strategieën die dombo’s zoals wij kunnen implementeren?”

Mintzberg heeft gelijk. Managers moeten vaker naar de werkvloer, naar werknemers en naar klanten. Echt contact en niet alleen papieren rapportages over medewerkers- en klant-tevredenheid. Het trieste is dat ook dít zo’n slimme stra­tegie is die in de meeste gevallen niet wordt geïmplementeerd. Domheid van managers of disconnectie tussen managementdenkers en hun publiek? Of zijn de managementdenkers gewoon de dombo’s in het verhaal? Volgens mij ligt de oorzaak nog dieper. Namelijk in de disconnectie tussen ons eigen denken en doen. Ons handelen wordt nu eenmaal meer door onze omgeving, door de waan van de dag bepaald dan door onze intenties. De meeste medewerkers, managers en managementdenkers (zeg maar: mensen) implementeren niet eens hun eigen strategische plannen. Wat dat betreft zijn we allemaal dombo’s. Ben Tiggelaar | Intermediair april 2011

Mooi staaltje Van Gaal-achtige (zouden ze die kennen in Canada?) redekunst. Mintzberg: “Zit ‘t zo? Nee. Bijna iedere implementatiefout is het

Ben Tiggelaars

32

MBA in één dag®

10 Columns

Verwaarloosd We noemen het ‘loslaten’, ‘empoweren’ of ‘ruimte geven’. Maar in feite voelt een grote meerderheid van de werkenden zich domweg verwaarloosd door hun direct leidinggevende. Ik kreeg ter voorbereiding op een interview met managementgoeroe Ken Blanchard een paar verbazingwekkende cijfers. De resultaten van het jarenlang testen van de ontwikkelingsniveaus van medewerkers én van de ondersteuning die zij van hun directe baas ervaren.

Nu komt het. De verdeling van medewer­ kers over de vier ontwikkelingsniveaus, gemeten over honderden organisaties, is: O1: ongeveer 10%; O2: 25%; O3: 50%; en O4: 15%. De verdeling van hun managers over de vier leiderschapsstijlen is: S1: 5%; S2: 7%; S3: 5%; en S4: 83%. Opmerkelijkste feit: gemiddeld is slechts 15% van de medewerkers een zelfsturende professional. Maar 83% van hen wordt wel zo gemanaged. Resultaat: een groot deel van de medewerkers voelt zich stuurloos, in de steek gelaten en verwaarloosd.

Zometeen de cijfers, eerst de theorie...Verschillende medewerkers hebben verschillende vormen van ondersteuning nodig om goed te kunnen werken. Situationeel leiderschap heet dat. Enthousiaste starters missen nog allerlei praktische vaardigheden. Ervaren

Is dat de schuld van al die teamleiders en afdelingschefs? Nauwelijks. Zij zijn blijkbaar op het gebied van leiderschap ook gewoon maar enthousiaste beginners. Ook zij krijgen van hún baas te weinig sturing en ondersteuning.

professionals kennen soms periodes met minder zelfvertrouwen. Hun baas moet hier op inspelen. Ongelijke mensen gelijk behandelen is oneerlijk.

Er wordt veel geklaagd over het teveel aan managers. Ik zou voortaan liever klagen over het tekort aan leiderschap.

Blanchard onderscheidt vier ontwikke­ lingsniveaus. O1 staat voor de enthousiaste beginner; O2 is de gedesillusioneerde leerling; O3 de voorzichtige presteerder en O4 de zelfsturende professional (voor de details: kijk even op een site als www.12manage.com). Daar horen vier leiderschapsstijlen bij. Van veel sturing en ondersteuning naar weinig. S1 draait om leiden; S2 om begeleiden; S3 is steunen; en S4 delegeren.

3.

Ben Tiggelaar | Intermediair april 2011

Ben Tiggelaars

Ben Tiggelaar

MBA in één dag®

33

Covey Ik hoorde ooit over een Groningse landarbeider die alleen de Institutie van Calvijn in zijn boekenkast had en die een leven lang herlas. Nog niet zo gek. Slechts een paar oude boeken en daar echt iets mee doen. In plaats van het ruste­loos bladeren in telkens weer nieuwe. De Calvijn voor managers is Stephen Covey. Dit jaar wordt hij 79 en zijn boek The Seven Habits of Highly Effective People staat al meer dan twintig jaar in de business top-10. Ter voorbe­re­­i­ding van een groot seminar lees ik er elk jaar opnieuw in. Dit jaar is ‘habit vijf’ voor mij van extra waarde. “Seek first to understand, then to be understood”. Probeer eerst te begrijpen, dan begrepen te worden. Open deur, zeggen sommigen. Tja. Makkelijk roepen van een afstandje. Als je een eenvoudig, voor-de-hand-liggend inzicht eenmaal echt toepast in je leven, is het een stuk moeilijker om er badinerend over te doen.

Habit vijf. De afdelingschef die gevoelloos lijkt bij een reorganisatie, maar intussen rouwt omdat hij een kind heeft verloren. De collega die zo bezig lijkt met haar uiterlijk, maar intussen een overlever van borstkanker is. Beiden heb ik in het afgelopen jaar ontmoet en in beide gevallen was ik te snel met m’n oordeel. Dacht dat ik ze al begreep, voordat ik hun verhaal kende. Vorige week zei iemand tegen me: “Nu ik jou zelf heb gesproken, lees ik die verhaaltjes van je opeens heel anders.” Ik betwijfel of hij het positief bedoelde, maar hij had wel gelijk. Als je iemand echt leert kennen, kun je niet meer op dezelfde manier naar zijn woorden luisteren en daden kijken. Covey moest 57 worden voor hij de Seven Habits kon schrijven. Acht jaar per habit, denk ik dan. Blijkbaar heb ik minstens evenveel tijd nodig per gewoonte om ze te doorgronden. Ben Tiggelaar | Intermediair februari 2011

Ben Tiggelaars

34

MBA in één dag®

Ben Tiggelaar

De ultieme vraag Zouden mijn collega’s mij aanbevelen aan anderen? Zou mijn personeel me promoten als werkgever? Zou mijn partner mij (in een eerlijke bui) aanraden als echtgenoot? Het is ‘de ultieme vraag’ volgens marketingexpert Fred Reichheld. Eén simpele vraag die de aanjager kan zijn van belangrijke veranderingen. Hij schreef er een bestseller over: The Ultimate Question.

Zeer succesvolle bedrijven (Apple, Amazon, Harley-Davidson) blijken een NPS van 50% tot boven de 80% te hebben, terwijl anderen ver onder nul scoren. De laatste groep maakt misschien wel winst, maar moet daar ieder jaar harder voor werken. Reichheld noemt dat ‘slechte winst’. Winst die wordt behaald ten koste van de relatie met de klant.

Reichhelds boek gaat natuurlijk over bedrijven. En over hun klanten die actief verhalen uitwisselen over hoe zij beledigd, misleid of juist blij verrast werden. Dit sociale fenomeen kan het verschil

Het leuke van het NPS-denken is dat je het op allerlei zaken kunt toepassen. Op bedrijven, op jezelf en ook op ideeën. Want hoewel het boek uit 2006 komt, wordt de NPS bij steeds meer bedrijven

maken tussen slagen en falen voor een bedrijf. Daarom moet je de ultieme vraag stellen: “Hoe waarschijnlijk is het dat u ons zou aanbevelen bij een vriend of een collega?”

gemeten. Reichhelds idee heeft blijkbaar een hele schare enthousiaste promoters verworven. En omdat ik dol ben op eenvoudige, slimme ideeën, doe ik vanaf vandaag ook mee.

Het antwoord meet je op een schaal van 0 tot 10. Mensen die het heel waarschijnlijk achten dat ze je aanraden en een 9 of 10 scoren zijn je ‘promoters’. Mensen die een 6 of lager scoren, noemt Reichheld ‘detractors’ Er tussenin zitten de ‘passives’. Dan ga je rekenen. Je trekt het percentage detractors (zeg 20%) af van het percentage promoters (zeg 30%). De uitkomst is je NPS (10% in dit geval), je Net Promoter Score.

Ben Tiggelaar | Intermediair mei 2010

3.

Ben Tiggelaars

10 columns

MBA in één dag®

35

Simpel “Oké mensen. Dit is dus de laatste bijeenkomst. Zometeen krijgen we nog een lezing ter afslui­ ting van ons management development-traject. Maar eerst willen we nog één keer het model erbij pakken waar we de afgelopen zes maanden mee bezig geweest zijn.” Ik val bijna van m’n stoel. Want terwijl de trainer die dit MD-traject begeleidt zijn inleidende praatje houdt, pakt hij een spiekbriefje waarop de zeven managementrollen staan die alle leidinggevenden in deze fabriek moeten kennen. Als hij ze zelf na een half jaar nog niet uit z’n hoofd kent, wat kun je dan verwachten van de anderen? Wat heb je aan het werken met managementrollen die je niet kunt onthouden. Hoe wil je dit gebruiken als je in een lastige discussie met een collega komt? “Sorry, wil je even wachten met ruziemaken? Voor ik bepaal hoe ik jou ga aanpakken moet ik even m’n MD-aantekeningen raadplegen!”

De deelnemers aan het MD-traject in de fabriek hebben dit -blijkens hun lichaamstaal- zelf ook prima door. Ze doen mee omdat het hoort, maar er is niemand die ook maar enig enthousiasme toont of uiting geeft aan spijt nu dit traject is afgelopen. Nu het is afgelopen kunnen ze eindelijk weer gewoon aan het werk. Simpele, praktische modellen en rijtjes die je kunt onthouden. Die je kunt meenemen naar vergaderingen en beslissingen die onder tijdsdruk moeten worden genomen. Daar heb je wat aan. De rest is leuk voor managementauteurs, stafmedewerkers en consultants die een rapport moeten schrijven. Of die een leuk MD-traject mogen bedenken. Ben Tiggelaar | Intermediair september 2009

Te veel managementmodellen zijn veel te complex. Natuurlijk is de werkelijkheid complex en valt niet alles in een bedrijf te reduceren tot drie allite­ rerende stappen. Maar wanneer de werkelijk niet wordt vereenvoudigd tot een eenvoudig acroniem, of een model met vier hokjes of twee cirkels, zal niemand het uiteindelijk echt gebruiken. Alleen simpele modellen beklijven.

Ben Tiggelaars

36

MBA in één dag®

10 columns

Roeping “Er zijn twee soorten mensen,” zei een HRM-baas tegen mij. “Sommige mensen hebben ambitie, die willen vooruit, opleidingen en zo. Andere mensen willen vooral gemak. Die maak je blij wanneer ze voortaan nog maar één knop in plaats van twee moeten indrukken.” Onderzoeker Amy Wrzesniewski drukt zich wat voorzichtiger uit, maar haar verhaal lijkt er wel een beetje op. Volgens haar verschillen mensen in de manier waarop ze naar hun werk kijken. De eerste groep ziet z’n baan als ‘werk’. Gewoon geld verdienen. Deze mensen doe je een plezier wanneer je hun taken eenvoudiger maakt. De tweede groep ziet z’n baan als ‘carrière’. Als tussenstation om hogerop te komen. Hen motiveer je met kansen en opleidingen.

3.

Maar volgens Wrzesniewski is er ook nog een derde groep. De groep die z’n werk ziet als ‘roeping’. Deze mensen werken niet voor geld of promotie, maar omdat ze het willen, het leuk vinden en erin geloven. Dat is de groep die je nog ouderwets kunt motiveren met een heldere, oprechte bedrijfsvisie. Roeping is iets dat je niet alleen tegenkomt onder dominees, kunstenaars en leraren. Wrzesniewksi trof bij schoonmakers in een ziekenhuis dezelfde driedeling aan: werk, carrière, roeping. Schoonmakers met een roeping maken niet zomaar schoon. Ze verbeteren in hun visie het dagelijks leven van patiënten, bezoekers en verpleegkundigen. Ze zoeken naar manieren om hun werk efficiënter en beter te doen. En ze doen meer dan wat er van ze wordt verwacht. Grappig. Veel mensen vragen zich tijdens de zomervakantie af wat hun ‘ware roeping’ is en welke baan daar het beste bij past. Maar als ik het schoonmakersverhaal hoor, vermoed ik dat roeping meer in je hoofd zit dan in je baan. Misschien is het juist de kunst om je roeping te ontdekken in het werk dat je nu al doet. En misschien moet je dat dus niet tijdens, maar juist na je vakantie doen. Ben Tiggelaar | Intermediair augustus 2010

Ben Tiggelaars

Ben Tiggelaar

MBA in één dag®

37

Ben Tiggelaars

38

MBA in één dag®

4. Boek

samenvattingen

Door Ben Tiggelaar Getting Things Done David Allen Een werkweek van 4 uur Timothy Ferriss Ga met je sterke punten aan de slag! Marcus Buckingham Uitblinkers Malcolm Gladwell

en honderden Elk jaar verschijn tboeken. nieuwe managemen opvallend en goed? Maar welke zijn nu samen Tiggelaar 4 boeken In dit deel vat Ben llen. va erplicht leesvoer’ die in de categorie ‘v na het lezen van de Maar dat kunt u k nog zelf bepalen. samenvattingen oo

Ben Tiggelaars

MBA in één dag®

39

Getting Things Done David Allen Probeer het volgende eens... Kies een taak die al een tijdje door je hoofd spookt. Pak een leeg vel papier en schrijf bovenaan de naam van deze taak. Schrijf daaronder in één zin hoe het beoogde resultaat van deze taak er uitziet. Bijvoorbeeld: “de klant is tevreden.” Gedaan? Schrijf hieronder nu de eerstvolgende, concrete actie die nodig is voor deze taak. Als het goed is helpt deze oefening om iets meer het ontspannen gevoel te krijgen dat je de zaken onder controle hebt. Het is één van de vele tips die David Allen geeft in zijn boek ‘Getting Things Done’. ‘GTD’ zoals de fans het noemen, is een compleet systeem dat helpt om aan het eind van de werkdag de deur van kantoor dicht te trekken en dan ook écht de knop om te zetten. Geen losse eindjes meer die stress veroorzaken.

Drie handige tips van Allen: 1. De e-mail ‘actiemap’ Te veel e-mail? Maak dan allereerst binnen je mailprogramma een ‘actiemap’ aan. Komen er mailtjes binnen die om actie vragen? Als het in twee minuten kan, doe het dan meteen. Duurt het langer, verplaats de e-mail naar je ‘actiemap’. Zo voorkom je later eindeloos scrollen of zoeken. 2. Sorteren GTD begint met het ordenen van alle informatie in je fysieke inbakje. Alles moet worden gesorteerd: een bakje ‘Actie’ voor alle concrete actiepunten die meer tijd kosten dan twee minuten; een bakje ‘Ooit/misschien’ (voor alles waar je later nog eens naar wilt kijken) en een ‘Afwachten’-bakje voor alles wat anderen beloven of wat jij delegeert. Wat resteert kan naar de prullenbak of je archief. Binnen je mailprogramma kun je mappen maken voor dezelfde categorieën. 3. Grote schoonmaak in je hoofd Doe de deur van je kantoor een middag op slot. Begin nu met het opschrijven van alle gedachten, taken en ideeën die in je hoofd zitten op losse velletjes papier en stop deze daarna in je inbakje. Het resultaat: een ‘leeg hoofd’. Heerlijk volgens Allen. Vervolgens sorteer je alles uit je inbakje op dezelfde manier als hierboven is beschreven.

David Allen

Ben Tiggelaars

40

MBA in één dag®

Samenvatting Getting Things Done

Een werkweek van 4 uur Timothy Ferriss “Dat kan niet,” is het eerste wat je denkt als je ‘Een werkweek van 4 uur’ in handen krijgt. Precies daarom begin je met lezen. Wat volgt is een heerlijk ongenuanceerd en inspirerend betoog over radicaal uitbesteden en véél minder doen. Een sneak preview. 1. De Wet van Parkinson en de 80/20 regel Hoe meer tijd je voor een opdracht hebt, hoe langer je over die opdracht zult doen, zegt de wet van Parkinson. De 80/20-regel is bekender: 20% van je inspanning zorgt voor 80% van je resultaten. De echte winst ligt volgens Ferriss in de combinatie van deze twee regels. Wees keihard in je oordeel welke 20% echt belangrijk is. En pas op deze taken vervolgens de Parkinson-wet toe: stel extreem korte deadlines zodat de taak niet onnodig veel tijd in beslag gaat nemen. Hierdoor zul je juist nog extra focussen op wat echt belangrijk is bij het uitvoeren van je taak. 2. E-mail batching Laat je mail niet de hele dag door binnendruppelen, maar ga over op batching. Probeer het volgende eens: schakel het automatische verzenden/ontvangen van je e-mail uit. Voortaan check je je e-mail alleen nog handmatig om 16.00 uur en beantwoord je pas de volgende ochtend de mail die dan nog steeds belangrijk is. Extra voordeel: door taken die op elkaar lijken (zoals e-mailen of telefoneren) te bundelen en meteen achter elkaar uit te voeren bespaar je veel tijd!

4.

3. Elimineren, automatiseren, outsourcen en delegeren Kijk kritisch, echt héél kritisch naar je werk. Wat kun je stoppen zonder dat iemand het mist? Elimineren! Welke taken komen telkens terug? Automatiseren! Welke taken kunnen anderen beter en voordeliger dan jij? Outsourcen! En als het om delegeren gaat: geef je mensen verant­woordelijkheid en je verdubbelt hun IQ, zegt Ferriss. Laat mensen zelf beslissingen nemen, in plaats van overal toestemming voor te laten vragen. Je hoeveelheid e-mail zal halveren! Wie al deze dingen doet is niet lui, maar krijgt meer tijd om te focussen op die dingen die echt Timothy Ferriss belangrijk zijn. Zowel zakelijk als privé.

Ben Tiggelaars

Samenvatting Een werkweek van 4 uur

MBA in 41 één dag®

41

Ga met je sterke punten aan de slag! Marcus Buckingham Het klinkt logisch: werken vanuit je sterke punten. Toch constateerde onderzoeksbureau Gallup -waar Buckingham vandaan komt- dat slechts 17% van de mensen dagelijks gebruik maakt van z’n sterke punten op het werk. Dat kan beter. Drie tips: Herken je sterke punten Hier begint het mee. Houd eens een week lang een lijst bij met alle activiteiten die je onderneemt en geef aan of je je er goed of slecht bij voelt. Check vervolgens de activiteiten die je prettig vindt aan de hand van de vier kenmerken van sterke punten: - Succes: tijdens het werken vanuit je sterke punten ben je effectief. - Instinct: je kijkt met plezier uit naar het inzetten van je sterke punten. - Groei: tijdens de activiteit ben je nieuwsgierig, geconcentreerd en leer je telkens bij. - Noodzakelijk: na de activiteit heb je een gevoel van voldoening. Maak ruimte voor je sterke punten Meer aandacht voor sterke punten betekent bezuinigen op de tijd die je aan zwakke punten besteedt. Sommige activiteiten kun je gewoon stoppen, zonder dat iemand er ooit op terugkomt. Kwestie van uitproberen. Wat ook kan: ga op zoek naar iemand die jouw zwakke punt als zijn sterke punt heeft. Ruil enkele taken. Nog een mogelijkheid: zet je sterke punten vrijwillig in, buiten je officiële taken om, zodat je kwaliteiten opgemerkt worden en een plaats kunnen krijgen binnen je ‘echte’ baan. Dagelijks, wekelijks, altijd... Werken vanuit je sterke punten vergt dagelijkse aandacht. Volgens Buckingham moet je een lijstje maken met drie sterke punten (“Ik voel me sterk wanneer...”) en drie zwakke punten (“Ik voel me zwak wanneer...”) en dat lijstje dagelijks bekijken. Het is slim om iedere week vooruit te plannen hoe en wanneer je je sterke punten praktisch gaat inzetten in je werk. Elk kwartaal moet je met je manager in gesprek over je sterke punten: wat ging er bijzonder goed in de afgelopen periode? Kies twee keer per jaar een week waarin je je sterke punten opnieuw noteert en analy­ seert. Sterke punten zijn namelijk altijd in Marcus Buckingham ontwikkeling.

Ben Tiggelaars

42

MBA in één dag®

Samenvatting Ga met je sterke punten aan de slag!

Uitblinkers Malcolm Gladwell Is het succes van mensen als , en vooral eigen verdienste? Is wat ze bereikt hebben vooral te danken aan persoonlijke kwaliteiten als inzicht en doorzettingsvermogen of zijn er andere factoren in het spel? Volgens Malcolm Gladwell spelen verborgen voordelen, bijzondere kansen en de culturele erfenis die mensen van huis uit meekrijgen, een belangrijker rol dan de meeste succesboeken willen toegeven. Het Mattheus-effect In het bijbelboek Mattheus staat: “Want wie heeft zal nog meer krijgen, en wel in overvloed.” Sociologen spreken van het Mattheus-effect wanneer er sprake is van zogenoemde ‘gestapelde voordelen’. Het ene voordeel leidt dan als vanzelf tot het volgende. Zo krijgen de beste studenten de beste leraren en de sterkste en grootste acht- en negenjarige sporters de beste coaches en begeleiding. Interessante vraag: welke voordelen heb je zelf al en hoe kun je deze inzetten zodat ze leiden tot meer voordeel? Praktische intelligentie Een hoog IQ is niet de enige voorwaarde om een Nobelprijs in de wacht te slepen. Net zo belangrijk is wat psycholoog Robert Sternberg ‘praktische intelligentie’ noemt. Praktische intelligentie is: weten wat je moet zeggen, tegen wie en op welke manier dat het meeste effect heeft. Het grote verschil tussen IQ en praktische intelligentie is dat praktische intelligentie vooral is aangeleerd, het is een vaardigheid. Een vaardigheid waarbij elementen als opvoeding en de omgeving waarbinnen je opgroeit, van enorm belang zijn. Ga eens na bij jezelf: welke van jouw sociale vaardigheden moeten worden ‘opgepoetst’ om beter je voordeel te kunnen doen met je intelligentie?

4.

De 10.000 uren regel De meeste toppers in sport, muziek, wetenschap en ieder ander vakgebied hebben één belangrijk element gemeen: minimaal 10.000 uur gerichte oefening in hun vak. Even rekenen: dat is tien jaar lang twee uur en drie kwartier oefenen per dag. Doorzettingsvermogen telt dus, maar factoren als afkomst, locatie, omgeving en het inkomen van je ouders spelen ook een belangrijke rol. Praktische vragen die je jezelf kunt stellen: heb ik mijn 10.000 uur al gemaakt, en waarin? Waarin zou ik graag nog een paar duizend uur oefenen? Wat moet ik daarvoor veranderen in Malcolm Gladwell mijn werk- of privéleven?

Ben Tiggelaars

Samenvatting Uitblinkers

MBA in één dag®

43

5. 10 Tips! Managementlessen voor de dagelijkse praktijk verscheen de Afgelopen jaar r’. g scheurkalende ‘M BA in één da e al ion t (inter)nat Met 365 tips ui ken. managementboe Tien van deze tips: 1. De vlammen brullen, de sirenes loeien... Yes, een kans! Michael Hammer 2. Een goede indianen-gewoonte Stephen Covey 3. Een 1-P-kerel Philip Kotler 4. Strategie, wat moet je ermee? Robert Kaplan & David Norton 5. Weet wat je doet Peter Drucker 6. Chocoladetaart John Kotter 7. Eén met de klant Tom Peters 8. De managementroutine Henry Mintzberg 9. De zwakste schakel Eliyahu Goldratt 10. Geen ruimte voor egotrippers Jim Collins bron: MBA in één dag scheurkalender

Ben Tiggelaars

44

MBA in één dag®

TIP 1 “Niet automatiseren, maar door de papierversnipperaar halen.” Michael Hammer

De vlammen brullen, de sirenes loeien... Yes, een kans! De in 2008 overleden managementgoeroe Michael Hammer verwierf wereldfaam met zijn ideeën over ‘business process reengineering’, ook wel BPR genoemd. Een succesvol BPR-traject begint altijd met de volgende oefening... Stel, iemand brengt je goed en slecht nieuws. Het slechte nieuws: je zaak is volkomen afgebrand. Het goede nieuws: je klanten hebben begrip voor de situatie en de verzekering vergoedt de herbouw. Een kans dus om helemaal opnieuw te beginnen. Hoe ga je het aanpakken? Zou je alles precies hetzelfde doen? Een tikkie anders? Of zelfs totaal anders? Die vraag stel je bij BPR. Je verbetert geen individuele taken, maar richt bedrijfs- processen radicaal anders en nieuw in. Gericht op het einddoel en met de kennis van nu.

5.

Praktisch Doe de brandoefening. Vergeet even hoe je organisatie nu in elkaar zit. Bedenk helemaal opnieuw wat de klant wil en hoe je hem dat geeft. En nu niet alleen gaan verbeteren, het moet helemaal opnieuw!

Hammer, M. & Champy, J. (1993). Re-engineering the corporation. A manifesto for business revolution. New York: HarperCollins Publishers.

Ben Tiggelaars

Tip 1 - Michael Hammer

MBA in één dag®

45

TIP 2 “Probeer eerst te begrijpen, dan begrepen te worden.” Stephen Covey

Een goede indianen-gewoonte Managementgoeroe Stephen Covey gebruikt in zijn lezingen vaak het voorbeeld van de ‘indian talking stick’: de praatstok die de indianen in Amerika vroeger gebruikten bij hun vergaderingen. Wie de praatstok in handen had, mocht spreken. De rest zweeg en luisterde met aandacht. Wanneer iemand anders het woord wilde voeren, dan moest hij eerst herformuleren wat de ander had gezegd. Pas wanneer die persoon tevreden was met de samenvatting die was gegeven, droeg hij de praatstok over. Niet eerder. Volgens Covey komen bijna alle problemen tussen mensen voort uit
gebrekkige communi­ catie. En dan met name uit ons onvermogen om écht, met inlevingsvermogen, te luisteren naar de ander. Zonder dat we per se zélf meteen willen reageren. Om je mond te houden en éérst de ander het woord te gunnen, dat vergt moed en oprechte aandacht voor elkaar. Covey roept ons op de bewuste keuze te maken om voortaan zo met anderen om te gaan.

Praktisch Probeer Covey’s advies vandaag eens uit. Thuis (misschien zonder dat je vertelt wat je doet) of op het werk. Spreek bij een vergadering af om Covey’s advies te volgen. Even wennen, maar vergaderen gaat veel effectiever op de indianen-manier.

Covey, S.R. (1993). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam: Contact.

Ben Tiggelaars

46

MBA in één dag®

Tip 2 - Stephen Covey

TIP 3 “Marketing is meer dan promotie.” Philip Kotler

Een 1-P-kerel Een grote ergernis van marketinggoeroe Philip Kotler is de beperkte rol die marketing krijgt in sommige organisaties. Kotler vertelt in een van zijn lezingen een anekdote. Hij voerde een gesprek met de marketing­ directeur van een grote luchtvaartmaatschappij uit Nederland. Kotler: “Ik vroeg hem of hij de tarieven vaststelde. ‘Nee, dat doet de afdeling financiën’, zei hij. Ik vroeg hem of hij invloed heeft op de maaltijden aan boord. ‘Nee’, zei hij, ‘daar gaat de catering over.’
‘Ben je dan misschien betrokken bij het selecteren en trainen van het cabinepersoneel?’
‘Ook niet, dat doet de personeelsafdeling.’
 Uiteindelijk vroeg ik: ‘Waar houd jij je dan mee bezig?’ Het antwoord was: met reclame en verkoop.” De marketingdirecteur hield zich puur bezig met Promotie. Feitelijk was hij een 1-P-kerel, “a 1-P guy,” zegt Kotler. Met de overige P’s, Product, Plaats en Prijs, had hij namelijk niks te maken.

5.

Praktisch Neem je als organisatie de marketing serieus? Zorg er dan voor dat de verantwoordelijkheid voor marketing hoog in de organisatie zit en geef marketeers de ruimte om ook invloed uit te oefenen op de andere P’s.

Afkomstig uit seminar van Philip Kotler, georganiseerd door Focus Conferences.

Ben Tiggelaars

Tip 3 - Philip Kotler

MBA in één dag®

47

TIP 4 “Meer dan 90 procent van de mede­werkers begrijpt niet wat de strategie van hun organisatie concreet inhoudt.” Robert Kaplan & David Norton

Strategie, wat moet je ermee? Indrukwekkende strategieën doen het goed in presentaties voor aandeelhouders. Maar de eigen medewerkers begrijpen er vaak niets van. Volgens Robert Kaplan en David Norton kan 90 procent van de medewerkers van grote organisaties zich niets concreets voorstellen bij de strategie van hun organisatie. Grootse plannen hebben alleen waarde als mensen in de organisatie er ook echt iets mee kunnen. Denk dus niet alleen aan het opstellen van de juiste strategie, maar richt je aandacht ook op het helder overbrengen van die strategie. Dat betekent ten eerste dat het voor iedereen te begrijpen moet zijn. Geen onnodig dure woorden gebruiken dus. Daarnaast moet je je afvragen wat medewerkers nu daadwerkelijk anders gaan doen op grond van de strategie. Is dat niet duidelijk? Dan kun je beter eerst teruggaan naar de tekentafel.

Praktisch Heb jij grootse plannen? Toets deze eerst aan de praktijk. Bespreek ze met je medewerkers. Hoe beïnvloedt deze strategie hun dagelijkse werkzaamheden?

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1996). Translating strategy into action. Boston: Harvard Business School Press.

Ben Tiggelaars

48

MBA in één dag®

Tip 4 - Robert Kaplan & David Norton

TIP 5 “Wat is onze business en wat zou die moeten zijn?” Peter Drucker

Weet wat je doet “Wat is onze business en wat zou die moeten zijn?” Belangrijke vragen, vond de in 2005 overleden managementgoeroe Peter Drucker. Al komt zijn quote uit 1960, hij is nog altijd relevant. Uit recent Amerikaans onderzoek blijkt namelijk dat meer dan de helft van alle werknemers niet weet wat het doel is van de organisatie waar ze voor werken. Volgens Drucker is het doel van organisaties altijd om een bepaalde behoefte van de klant te bevredigen. Winst is daarbij een belangrijke randvoorwaarde, maar geen doel in zichzelf. Toch zien we dat dit gemakkelijk verschuift. Vaak komt de vraag wat we echt betekenen voor de buitenwereld pas als het te laat is. Wat is onze business en wat zou die moeten zijn? Deze vragen moeten volgens Drucker meerdere keren per jaar in een organisatie voorbij komen. Het helpt om helder te krijgen wie je klant is en wat de waarde is die je aan hem levert.

5.

Praktisch Doe de Peter Drucker-test en vraag vandaag aan een aantal medewerkers wat het doel is van jullie organisatie. Komen de antwoorden overeen met het antwoord dat je zelf zou geven?

Drucker, P.F. (1974). Management: tasks, responsibilities, practices. New York: Harper & Row.

Ben Tiggelaars

Tip 5 - Peter Drucker

MBA in één dag®

49

TIP 6 “Te vroeg juichen is een verraderlijke valkuil op weg naar verandering.” John Kotter

Chocoladetaart Wanneer je net tien kilo bent afgevallen, vier dat dan niet met een chocoladetaart. Management­goeroe John Kotter heeft een soortgelijk advies voor organisaties die zich in een veranderproces bevinden. Een veelgemaakte fout in verandertrajecten is dat er te vroeg wordt gejuicht, zegt Kotter. Na de eerste resultaten wordt het adviesbureau bedankt. De resultaten worden intern met veel tamtam bekend­gemaakt. De verantwoordelijken krijgen een schouderklopje. Maar wanneer je te vroeg juicht, haal je de kracht uit een veranderingsproces. Al snel vervalt de organisatie in oude patronen. De urgentie die nodig is om verandering teweeg te brengen verdwijnt. Gebruik kortetermijnresultaten juist om meer draagvlak voor een verandering te creëren. Met de eerste resultaten kun je nog eens onderstrepen waarom het nu anders gaat. Juich pas wanneer nieuw gewenst gedrag niet uitzondering, maar regel wordt.

Praktisch Welk gedrag is nodig om de verandering verder door te zetten? Juich dit gedrag toe en niet zozeer de resultaten. Op deze manier wordt de kans een stuk groter dat de hele verandering slaagt.

Kotter, J.P. (2005). Leiderschap bij verandering. Den Haag: SDU Uitgevers.

Ben Tiggelaars

50

MBA in één dag®

Tip 6 - John Kotter

TIP 7 “We hebben de klant niet alleen nodig voor omzet, maar ook om ons te ontwikkelen tot méér dan we ons konden voorstellen.” Tom Peters

Eén met de klant Het is zaterdagochtend. Heel Nederland rijdt naar de winkel om boodschappen te doen. Het gevolg: er staat een enorme rij voor de kassa! Dan zie je het bordje ‘drie in de rij, kassa erbij’. Gelukkig! Maar hoe vaak heb je al als vierde in de rij gestaan zonder dat die extra kassa werd geopend? Klantgerichtheid moet een obsessie zijn voor managers en ondernemers, stelt Tom Peters in zijn boek ‘Re-Imagine!’. De klant eist perfectie. En die perfectie, of het gebrek eraan, wordt ervaren op basis van wat je écht doet. Niet op basis van wat je beweert. Het gaat om de ervaring die je de klant biedt. Die ervaring is pas de moeite waard als je de verwachtingen van de klant overtreft. Om dit te bereiken is ‘slechts’ luisteren naar de klant niet genoeg. Je moet één worden, je bedrijf verstrengelen met de klant. Kwaliteit is alleen maar kwaliteit als de klant het als zodanig ervaart.

5.

Praktisch Wat je functie ook is, zorg ervoor dat je minstens één keer per week een échte klant spreekt. Probeer uit zo’n gesprek tenminste één verbeterpunt voor je bedrijf te halen.

Peters, T.J. (2003). Re-Imagine! Business excellence in a disruptive age. London, New York: Dorling Kindersley.

Ben Tiggelaars

Tip 7 - Tom Peters

MBA in één dag®

51

TIP 8 “Wat managers doen? Zelfs managers weten dit vaak niet eens.” Henry Mintzberg

De managementroutine Managementgoeroe Henry Mintzberg maakte in het begin van zijn loopbaan korte metten met vier managementmythes. Mythe 2: de effectieve manager hoeft geen vaste werkzaam­ heden te verrichten. Veel managementliteratuur gaat uit van de gedachte dat de manager zich voornamelijk moet bezighouden met plannen, organiseren, coördineren en besturen van de organisatie. Daardoor hebben managers geen tijd voor operationele zaken. Die moeten ze delegeren. Onjuist! Mintzberg volgde een week lang een aantal managers met een stopwatch in zijn hand en stelde vast dat hier in de praktijk weinig van terechtkomt. Managers bleken juist veel vaste taken te hebben. Denk aan het onderhouden van contacten met belangrijke klanten en het onderhandelen met partners. Daarnaast, zegt Mintzberg, zijn er allerlei ceremoniële verplichtingen zoals het bezoeken van recepties en netwerken.

Praktisch Delven langetermijnzaken het onderspit in de agenda? En kun je niet snijden in je sociale en ceremoniële verplichtingen. Gebruik deze bijeenkomsten dan als inspiratie- en informatiebron voor je planningswerk.

Mintzberg, H. (1990). The manager’s job. Folklore and fact. In: Harvard Business Review, March-April 1990.

Ben Tiggelaars

52

MBA in één dag®

Tip 8 - Henry Mintzberg

TIP 9 “Als één schakel niet goed is, komt de gehele doorvoer in gevaar.” Eliyahu Goldratt

De zwakste schakel In het boek ‘Het doel’ illustreert managementgoeroe Eli Goldratt zijn ‘Theory of Constraints’ (TOC) aan de hand van een groep padvinders die een tocht maakt naar het Duivelsravijn. Het wordt echter snel donker en de groep loopt vertraging op door Herbie, een wat dikker jongetje die ook nog eens een te zware rugzak meesjouwt. De groepsleider zet Herbie eerst achter in de groep, maar het gat tussen Herbie
en de groep wordt snel te groot. Vervolgens zet hij Herbie aan kop, wat leidt tot de nodige frustraties bij de andere padvinders. Uiteindelijk verdeelt de groepsleider de last van Herbies rugzak over de andere padvinders en komt de groep alsnog op tijd aan bij het Duivelsravijn. Eind goed, al goed. Volgens Goldratt gaat het er in het bedrijfsleven ook zo aan toe. De kern van TOC luidt dan ook: Er is altijd één zwakke schakel die het functioneren van andere schakels belemmert. Dit is de bottleneck van de gehele organisatie. Daar moeten we altijd eerst mee aan de slag.

5.

Praktisch Je kunt wel al je tijd besteden aan meer verkopen, maar als je productiecapaciteit te laag is, dan heb je hier niets aan. Ga dus op zoek naar de bottleneck in jouw organisatie. Als je dit onderdeel versterkt, heeft je organisatie er echt iets aan.

Goldratt, E.M. & Cox, J. (1984). The goal. A process of ongoing improvement. Croton-on-Hudson, NY: North River Press.

Ben Tiggelaars

Tip 9 - Eliyahu Goldratt

MBA in één dag®

53

TIP 10 “Het uitoefenen van macht is geen leiderschap.” Jim Collins

Geen ruimte voor egotrippers Jim Collins onderzocht de prestaties van ruim 1500 organisaties over een periode van veertig jaar. Hij ontdekte elf bedrijven die echt geweldig werden. Hij beschrijft zijn bevindingen in ‘Good to Great’. Een van de aspecten die de meest succesvolle bedrijven met elkaar gemeen hebben, is dat de organisatie wordt geleid door wat Collins een ‘niveau 5-leider’ noemt. Zijn profiel? Bescheidenheid typeert hem. Hij is geen charismatisch type met een grootse visie. Maar ook geen softie. Hij is bijna stoïcijns in zijn vastberadenheid om resultaten te bereiken. Ambitieus, maar geen ambitie gericht op zichzelf. Alles draait om het succes van de onderneming. Niveau 5-leiders wijzen het succes van de onderneming toe aan hun medewerkers, niet aan zichzelf. Stuk voor stuk beweren ze dat het ook mede te danken is aan geluk. Maar het kan haast geen toeval zijn dat juist deze leiders zo succesvol zijn.

Praktisch Ben jij op zoek naar potentiële leiders binnen jouw organisatie? Kijk dan verder dan de charismatische types. Houd je ogen open voor een combinatie van bescheidenheid, doorzettingsvermogen en besluitvaardigheid.

Collins, J. (2001). Good to great. New York: HarperCollins Publishers.

Ben Tiggelaars

54

MBA in één dag®

Tip 10 - Jim Collins

6. Over het seminar 7 edities 12.300 deelnemers Net Promotor Score: 59%

Ben “I was very impressed seeing ssed pre im o als am . I work the audience A.” with the idea of a one-day MB ) tler Ko (Philip

Ben Tiggelaars

MBA in één dag®

55

MBA in één dag: ultrakort en tóch volledig Wat verklaart het succes van MBA in één dag? Waarin zit de kracht? MBA in één dag biedt antwoord op twee fundamentele vragen van managers: Vraag 1: Hoe blijf ik bij? U heeft een méér dan volle werkweek. Het bijhouden van de managementliteratuur schiet er dan bij in. Dat is logisch, maar ook zonde. Want juist met de inzichten uit managementboeken kunt u effectiever en slimmer werken. En dat bespaart weer veel tijd. Maar welke boeken zijn écht goed en relevant voor u als manager? Hoe scheidt u het kaf van het koren? Wat moet u lezen en wat niet? Iemand moet een selectie maken.

Vraag 2: Hoe zat het ook alweer? Tijdens uw opleiding heeft u de boeken van goeroes als Henry Mintzberg, Philip Kotler of Michael Porter gelezen. Maar dat is alweer een hele tijd geleden. Terwijl u juist nú deze kennis zou kunnen toepassen: hoe geef ik beter leiding? Hoe organiseer ik mijn bedrijf het beste? Hoe communiceer ik de strategie van mijn organisatie? Eigenlijk zouden Mintzberg, Kotler, Porter en al die anderen eens opnieuw voorbij moeten komen.

Bijblijven + opfrissen = MBA in één dag In ‘MBA in één dag’ smelten deze twee vragen samen in een wervelend seminarprogramma. Ben Tiggelaar behandelt de in management. Hij selecteerde de beste inzichten uit acht meter managementboeken met maar één criterium: wat kan een manager hier praktisch mee? Morgen al! Daarmee is MBA in één dag uitgegroeid tot de snelste manier om managementkennis op te frissen en aan te scherpen.

Een MBA-opleiding in één dag: dat kan toch niet? Uiteraard is dit seminar geen volwaardige MBA opleiding. En u krijgt ook geen titel om achter uw naam te zetten. Maar toch: managen is een praktisch vak en MBA in één dag is ontdaan van alle fratsen die veel opleidingen zo onnodig hoogdravend maken. Méér dan de inzichten uit dit seminar heeft u niet nodig om effectief te zijn als manager.

Ben Tiggelaars

56

MBA in één dag®

Over het seminar

Ben Tiggelaar Dr. Ben Tiggelaar is een bevlogen trainer, schrijver en onderzoeker. Hij is onder meer columnist voor Intermediair en het ondernemerstijdschrift De Zaak. Vanaf 2000 veroverde Ben Tiggelaar met maar liefst drie verschillende boeken de nummeréén-positie in de management-toptien. Van zijn bestseller ‘Dromen Durven Doen’ gingen in Nederland inmiddels meer dan 250.000 exemplaren over de toonbank. Een unieke prestatie!

Waar haalt hij het vandaan? Ben Tiggelaar weet waarover hij praat. Voor zijn luister-CDreeks Management Classics, (her)las hij met zijn team duizenden pagina’s ván en óver de 10 belangrijkste managementdenkers ooit. Al deze kennis maakte hij op een laagdrempelige manier toegankelijk op zijn zeer succesvolle luister-CD-reeks.

seminars = inhoud + impact Ben Tiggelaar baart opzien met zijn sprankelende seminars waarin hij ‘inhoud’ en ‘vorm’ op een perfecte manier samenbrengt. Een dag Tiggelaar is beslist géén luierdag: Ben hanteert een hoog tempo en presenteert ontzettend veel inzichten, eye openers en praktische tips. Hij brengt zijn verhaal daarnaast op een bevlogen, enthousiaste en interactieve manier, waardoor u toch 8 uur lang op het puntje van uw stoel zit.

Een geweldige dag! Ik ben onder de indruk van de presentatie van Ben Tiggelaar. De titel ‘MBA in 1 dag’ is niet overdreven: Ben slaagt erin om de essentie van de belangrijkste managementdenkers glashelder samen te vatten. En hij laat zien hoe je die ideeën toepast in de praktijk. (Rick Nieman, presentator van o.a. RTL Nieuws en auteur van de besteller ‘de Goeroe Methode, de weg naar succesvol leiderschap’) Wie zoveel krenten uit de pap van de managementliteratuur voorgeschoteld krijgt, móet wel geïnspireerd raken. ... Zelden zag ik zulke blije gezichten na afloop van een seminar. (Manager&Literatuur) De meeste aanwezigen konden er geen genoeg van krijgen. (Financiële Telegraaf)

6.

Een goed idee in deze snelle wereld waarin iedereen druk is. ... Ik zou mensen adviseren zo’n dag bij te wonen. Het werd ook erg aantrekkelijk gebracht. (Algemeen Dagblad)

Ben Tiggelaars

Over het seminar

MBA in één dag®

57

Wat zeggen de deelnemers? Alle eerder geleerde theorieën mooi in 1 dag bijeengebracht waardoor alles op zijn plaats valt. Daar kan ik mee verder!

9

Tino van der AA, sectorhoofd, Severinus Inspirerend en zeer goed verzorgd!

8

Henk Hoogland, manager vastgoedbedrijf, Gemeente Almere.

10

Ik heb nog nooit zo lang aandachtig kunnen luisteren naar deze parels van managementwijsheid. Freek Zilvold, hoofd geotechnisch labaratorium, Fugro Ingenieursbureau Sta stil bij waar je mee bezig bent, maak bewuste keuzes. Een echte onderhoudsbeurt.

9

Elisabeth van Hettema, locatiemanager wonen, InteraktContour

8.5

Wat aan kennis in mijn achterhoofd zat is weer naar voren gehaald voor nieuwe inspiratie. Herhaling werkt en mijn ervaringen kan ik weer opnieuw toepassen. Frans Bouman, manager HR ontwikkeling, AMC.

9

Ben: je maakt je eigen credo waar. Je geeft meer dan je belooft. Susan Lammers, directeur CKC, Belastingdienst, centrum voor kennis en communicatie

Investering Voor ‘een beetje prestigieuze MBA’ bent u al gauw 20 tot 25 duizend euro kwijt.
Deze ultra-compacte variant is minder hoogdravend maar zeker niet minder leerzaam en kost u slechts € 995,- (excl. 19% BTW). Dit bedrag is inclusief lunch, consumpties, documentatie en 10 uur nastudiemateriaal in de vorm van de ‘MBA in één dag - CD box’ (winkelprijs: € 199,50, gratis voor deelnemers aan MBA in één dag).
Het enige dat u níet van ons krijgt is een titel om achter uw naam te plakken. Locatie MBA in één dag vindt plaats in het Beatrix Theater te Utrecht.

­

Groepsarrangementen MBA in één dag® Dit seminar is de perfecte gelegenheid om met uw collega’s of relaties een geweldig leerzame én inspirerende dag te beleven. Geen wonder dat diverse organisaties hele ‘delegaties’ afvaardigen naar ‘MBA in één dag’! Wilt u meer weten over deze groep­arrangementen? Mail dan naar [email protected] en uw ontvangt een overzicht van de mogelijkheden. Of kijk op www.mbain1dag.nl voor meer informatie.

Ben Tiggelaars

58

MBA in één dag®

Over het seminar

artikel

10 podcasts door Ben Tiggelaar http://bit.ly/mbapodcasts

4 preview video’s, goeroetips en meer! http://bit.ly/mbavideo

Ben Tiggelaars

Artikelnaam

MBA in één dag®

59

8 meter boeken in 8 uur! Ben Tiggelaar maakt furore met ‘MBA in één dag’ Méér dan 12.300 managers ondergingen inmiddels de succesformule ‘MBA in één dag’. Een sprankelend seminar waarin Ben Tiggelaar u een ultrakort én volledig overzicht geeft van de greatest hits in management. 8 Meter mana­ ge­mentboeken in 8 uur! Compact, praktisch en ontdaan van alle onnodige fratsen. 
Méér dan de inzichten uit dit seminar heeft u niet nodig om effectief te zijn als manager. In dit boekje een voorproefje. Interviews met managementgoeroes, columns van Ben, boeksamenvattingen en praktische tips. Veel leesplezier!

Teksten: Ben Tiggelaar, Janine Bosma, Joël Aerts & Jeroen Ansink Ben Tiggelaars

60

MBA in één dag®

Vormgeving: Adept vormgeving, Haarlem Productie: DenkProducties

Artikelnaam