MAYO CLINIC TEAMWORK ALS BASIS
Vragen bij deze case: - Waarom is teamwork zo belangrijk voor Mayo Clinic? - Aan welke competenties moeten medewerkers van Mayo Clinic voldoen? - Geef aan hoe het principe van teamwork over de verschillende kwadranten van het concurrend waardenmodel is uitgewerkt. - Welke overeenkomsten zie je met je eigen organisatie? - Op welke punten wijkt de situatie in je eigen organisatie af van de praktijken zoals beschreven in deze case? Waar heeft dat mee te maken?
1. Achtergrond De wortels van Mayo Clinic voeren ons meer dan 140 jaar terug in de geschiedenis. In het kleine en betrekkelijk geïsoleerd gelegen stadje Rochester (Minnesota) hield Dr. William Worrall Mayo praktijk. Zijn kennis en vaardigheden, evenals zijn ongekende werklust, zorgden ervoor dat zijn naam en faam zich snel verspreidden. Kolonisten kwamen dan ook van heinde en verre aangereisd om zich voor hun kwalen te laten genezen. Door een samenwerkingsverband met de eveneens in Rochester gevestigde nonnen van St. Franciscus van Assisi, kreeg Mayo de leiding over het Sint Mary Hosiptal. Rond 1900 kreeg de inmiddels sterk gegroeide kliniek haar huidige naam: Mayo Clinic. Het ziekenhuis kwam onder leiding van zijn twee zonen, Dr. William J. Mayo en Dr. Charles H. Mayo. te staan. Hoewel beide elkaars tegenpolen - William was eerder introvert, analytisch en strategisch sterk, terwijl Charles eerder een warme, begripsvolle man met een sterk inlevend vermogen was – vulden ze elkaar uitstekend aan waar het hun visie op de zorgverlening betrof. De patiënt moest te allen tijde centraal staan en medici en andere zorgverleners moesten door middel van teamwerk alles in het werk stellen om deze patiënt zo optimaal te helpen. Beide uitgangspunten zijn ook tegenwoordig nog volop van kracht. Ze hebben Mayo Clinic tot de leidend en best presenterende zorgaanbieder op de Amerikaanse markt gemaakt. Het wordt algemeen beschouwd als een ‘medisch Mecca’, waar zich tal van ‘medische mirakels’ voltrekken.
Bronzen beelden van de twee oprichters
Mayo Clinic werkt op non-profit basis en biedt een totaalpakket aan medische zorg aan. De instelling brengt alle mogelijk denkbare specialismen onder één dak tezamen. De organisatie wordt bijeen gehouden door een systeem van gemeenschappelijke waarden en de collectieve ambitie om de patiënten zo goed mogelijk te verzorgen. De groei van de organisatie is enorm geweest In 1912 werden 15.000 patiënten behandeld. Twaalf jaar later waren er dat al 60.000. Na de Tweede Wereldoorlog steeg dit aantal tot 276.000 in 1983 en 520.000 in 2007. De
totale omzet bedroeg in datzelfde jaar 7,3 miljard dollar. Dat was bijna 17 maal zoveel als twee decennia daarvoor. Mayo Clinic telt momenteel ruim 42.000 medewerkers, studenten en vrijwilligers. Deze werken op drie locaties in Minnesota, Arizona en Florida. Op een gangbare werkdag worden binnen de gehele organisatie ongeveer 300 chirurgische ingrepen verricht. Meer dan 13.000 patiënten – die elk doorgaans worden begeleid door familieleden en vrienden – worden dagelijks onderzocht en verzorgd. In getallen uitgedrukt, gaat het om 4.600 radiologische onderzoekingen (röntgenfoto, MRI) en om ruim 9.000 consultaties. Ongeveer 1.300 patiënten liggen in één van de ziekenhuisbedden. Op het logo prijken drie schilden. Elk schild vertegenwoordigt een pijler waarop de organisatie rust. Het middelste schild staat voor de patiëntenzorg, de andere twee schilden voor onderzoek en onderwijs. Deze driedelige missie is ooit aan het begin van de twintigste eeuw geformuleerd door de twee oprichters, de artsen William en Charles Mayo.
Hoofdgebouw in Rochester
2. Teamwork Medici zijn over het algemeen individualistisch ingesteld. Niet alleen heersen zij als een soort halfgod over hun afdeling, maar ook beschouwen zij hun patiënten vaak als persoonlijk eigendom. Zo niet in Mayo Clinic. Daar geld het motto: ´Teamwork is niet optioneel´. De organisatie is zich er terdege van bewust dat nogal wat medici niet binnen een op samenwerking gericht model zouden passen. De huidige CEO, Dr. Denis Cortese, zegt hierover het volgende: ‘Wij zijn ons ervan bewust dat wij een aparte koers varen. Er zijn nogal wat medisch specialisten die vreemd tegen onze manier van werken aankijken. Ze zijn het niet gewend. Zij gaan liever voor hun persoonlijke interesses En zij missen bovendien essentiële vaardigheden op het sociale en communicatieve vlak om ons op samenwerking gerichte model in praktijk te brengen. Daar staat tegenover dat de Mayo-cultuur individuen aantrekt die geloven in een integratie van medische specialisaties bij het verhelpen van medische kwalen. Op dit punt zijn wij de beste ´.
De Clinic zoekt actief naar teamspelers en ondersteunt teamvorming, onder meer door het verschaffen van faciliteiten in de vorm van IT en het ontwerp van de gebouwen. Ook de beloning draagt bij tot teamwork, doordat zij niet afhankelijk is van de kwantiteit van patiënten die men heeft behandeld, maar van de kwaliteit van de oplossing die een team van artsen heeft bedacht en uitgevoerd. Een arts heeft er geen belang bij om patiënten vast te houden in plaats van ze naar collega´s te verwijzen indoen deze meer gekwalificeerd zijn. Ook leidt het ondersteunen van een collega niet tot inkomstenverlies. De nadruk op teamwork staat niet op zich, maar hangt nauw samen met het centraal stellen van de patiënt. Waar de kernwaarde zegt dat de patiënt altijd op de eerste plaats komt, geeft het principe van teamwork aan hoe men dat vormgeeft. Mayo excelleert in het bij elkaar brengen van talenten ten behoeve van patiënten. De organisatie is een flexibele en samenwerkende organisatie die makkelijk teams van specialisten bijeenbrengt om patiënten zorg op maat te bieden. ´Patiënten krijgen bij ons geen arts, zij krijgen de hele organisatie´, zo luidt het leidend motto. De cultuur van samenwerking rust op wederzijds respect dat men voor elkaar voelt. Je gerespecteerd voelen is een universeel gegeven binnen de Mayo cultuur. Het betekent dat men elkaar vertrouwt, dat men naar elkaar luistert, dat men bij wezenlijke zaken betrokken wordt en dat men zich eigenaar voelt van de processen. Ook houdt respect in dat er waardering is voor de bijdrage die men levert en dat men zich fair behandeld voelt. Respect bevestigt mensen in wat ze doen en wie ze zijn. Mensen voelen zich geaccepteerd. Het geeft zelfvertrouwen, draagt bij aan de motivatie. Respect is verticaal (tussen arts en verpleegkundigen), maar ook horizontaal (tussen artsen onderling).
3. Onderdompeling in de samenwerkingscultuur Medewerkers worden vanaf het moment dat zij bij Mayo Clinic in dienst treden ondergedompeld in de samenwerkingscultuur. Een HR-manager zegt hierover:
´Misschien is het een van de grootste prestaties van Mayo Clinic dat zij jaarlijks duizenden nieuwe medewerkers binnen een steeds complexer wordende organisatie aannemen, terwijl ze deze met elkaar en met de missie verbinden´.
Een Britse arts die stage liep bij May Clinic merkt op: ´Het meest verbazingwekkende is dat honderden leden van een de meest individualistische beroepen in de wereld aangezet kunnen worden om met elkaar samen te leven en te werken in een klein plaatsje dat aan de rand van niets ligt. Nog verbazingwekkender is dat ze het nog leuk vinden ook´.
Volgens de artsen die bij Mayo werken, leidt samenwerking tot een beter niveau van leren. Een arts zegt hierover: ´Ik ben hier honderden keren beter geworden dankzij het ondersteunende systeem. Het is alsof je werkt in een organisme. Je bent geen cel die op zichzelf staat. Ik heb toegang tot de beste geesten op elk gebied, elke ziekte of elk probleem die ik tegenkom. Ik kan daar altijd iemand over bellen’.
Een ander effect van samenwerking is dat medewerkers eerder en vaker geneigd zijn om extra inspanningen te leveren. Mensen die bij Mayo Clinic werken voelen zich mede eigenaar van het bedrijf. Omdat dienst- en zorgverleners per definitie in moeten spelen op telkens wisselende eisen en verlangens van klanten, is dit zeer belangrijk. Het doen van extra inspanningen zit ingebakken in de cultuur van Mayo. Een recruiter zegt hierover: ‘Wij zijn op zoek naar mensen die kunnen voelen wat de patiënt voelt. Wij willen alleen mensen aannemen die hun werk goed willen afmaken in plaats van naar de klok te kijken´.
Van dit soort extra inspanningen zijn er talloze voorbeelden binnen Mayo Clinic aan te treffen. Zo organiseert men herdenkingsdiensten voor overleden patiënten. Medewerkers en medici zijn daarbij aanwezig. Ook is het voorgekomen dat er een huwelijk binnen het ziekenhuis werd gesloten. Kort voordat haar dochter zou trouwen werd een patiënt binnengebracht. De dochter vertelde de ziekenhuis dominee hoe graag ze wilde dat haar moeder op haar trouwdag aanwezig kon zijn. Binnen enkele uren werd het atrium ingericht voor de trouwdienst, compleet met bloemen, ballonnen, confetti, een pianist en versnaperingen. De dominee voltrok de ceremonie. Een belangrijke hoeksteen van de cultuur van samenwerking is de transparantie van activiteiten. Deze is het gevolg van het feit dat Mayo Clini vanaf het begin medische dossiers van haar patiënten heeft gemaakt en bijgehouden. Het unieke daarvan was dat per patient – en dus niet per behandelend arts – een geïntegreerd dossier werd gemaakt. Later werden deze dossiers uiteraard geautomatiseerd. Een arts zegt hierover: ´Deze manier van documenteren draagt bij aan een hoge mate van transparantie. Onze gemeenschappelijke rapporten maken het niet mogelijk om fouten te verdoezelen. De combinatie van geïntegreerde medische praktijken (waarbij meerdere disciplines voor de patiënt zorgen), de geïntegreerde medische dossiervorming (waarbij alle medici gebruik maken van dezelfde gegevens) en de reputatie van Mayo op het gebied van intensieve samenwerking en een hoge mate van sociale controle maken dat de cultuur van samenwerking hier wordt geaccepteerd. De kennis en vaardigheden van medici zijn voortdurend voor iedereen binnen het ziekenhuis zichtbaar. Dit vormt een uiterst effectief kwaliteitssysteem’.
Een andere arts zegt: ´Wanneer ik een klant onderzoek, doe ik daar nauwgezet verslag van. Ik schrijf op welke hypothes ik heb, welke tests ik heb gebruikt, in hoeverre deze test mijn hypothese bevestigen en welke diagnose ik
op basis daarvan heb gemaakt. Mijn collega´s kunnen dat allemaal inzien en controleren. Met andere woorden, ik bevind me in een vissenkom. Niets van wat ik doe, blijft verborgen´. Zo´n model kan alleen functioneren wanneer de leden vertrouwen hebben in elkaar.
4. Groot zijn, maar klein handelen Mayo is weliswaar een groot bedrijf, maar handelt alsof het klein is. Grootschaligheid brengt een aantal voordelen met zich mee, zoals de mogelijkheid om meer gevarieerde en complexe diensten aan te bieden, een betere en bredere distributie en lagere kosten met betrekking tot de operationele infrastructuur. Het brengt echter ook nadelige effecten met zich mee, zoals bureaucratie, slechte interne communicatie en coördinatie en slechte dienstverlening. Mayo profiteert tegelijkertijd van de grootschaligheid als van de kleinschaligheid. Kleinschalig handelen ten aanzien van patiënten betekent snel, efficiënt, responsief, flexibel en persoonlijk handelen. Het betekent dat men moet kunnen inspelen op ongewone vragen van patiënten. Het betekent dat men zeer creatief moet zijn, extra inspanningen moet leveren. Kleinschalig handelen ten aanzien van medewerkers betekent dat men een gevoel van gemeenschap creëert en dat men intensief met elkaar samen werkt. Mayo Clinic stimuleert medewerkers buiten hun afdelingsgrenzen kijken. Allerlei belemmerende factoren, zoals vasts functieomschrijvingen en roldefinities, strikte machtslijnen en fysieke afscheidingen van afzonderlijke functies zijn binnen het bedrijf geminimaliseerd. Daarvoor in de plaats stimuleert men het feit dat iedereen vrij is om voor de beste oplossing buiten zijn eigen afdeling te kijken. De CEO, Dr. Dennis Corsete, stelt in dit verband: Eén van de grote verworvenheden van onze cultuur is dat het verzoek om ondersteuning als normaal wordt bevonden. Mayo’s open cultuur heeft veel weg van rugby. Rugby is een vloeiende sport. Het lijkt chaotisch, maar het vereist heel veel communicatie en probleemoplossing zonder dat daar een hiërarchie aan te pas komt. Dat is bij ons ook het geval’.
