MAYO CLINIC WAARDENGEDREVEN ORGANISATIE
Vragen bij deze case: - Op welke manieren geeft Mayo Clinic inhoud aan het begrip ‘waardengedreven organisatie’? Gebruik hiervoor het model van het concurrerend waardenmodel. - Wat betekent het om in een waardengedreven organisatie te werken? Wat zijn de voor- en nadelen van het hanteren van waarden als leidend organisatieprincipe? - Welke andere voorbeelden kun je noemen van waardengedreven organisaties? - Welke overeenkomsten zie je met je eigen organisatie? - Op welke punten wijkt de situatie in je eigen organisatie af van de praktijken zoals beschreven in deze case? Waar heeft dat mee te maken?
1. Achtergrond De wortels van Mayo Clinic voeren ons meer dan 140 jaar terug in de geschiedenis. In het kleine en betrekkelijk geïsoleerd gelegen stadje Rochester (Minnesota) hield Dr. William Worrall Mayo praktijk. Zijn kennis en vaardigheden, evenals zijn ongekende werklust, zorgden ervoor dat zijn naam en faam zich snel verspreidden. Kolonisten kwamen dan ook van heinde en verre aangereisd om zich voor hun kwalen te laten genezen. Door een samenwerkingsverband met de eveneens in Rochester gevestigde nonnen van St. Franciscus van Assisi, kreeg Mayo de leiding over het Sint Mary Hosiptal. Rond 1900 kreeg de inmiddels sterk gegroeide kliniek haar huidige naam: Mayo Clinic. Het ziekenhuis kwam onder leiding van zijn twee zonen, Dr. William J. Mayo en Dr. Charles H. Mayo. te staan. Hoewel beide elkaars tegenpolen - William was eerder introvert, analytisch en strategisch sterk, terwijl Charles eerder een warme, begripsvolle man met een sterk inlevend vermogen was – vulden ze elkaar uitstekend aan waar het hun visie op de zorgverlening betrof. De patiënt moest te allen tijde centraal staan en medici en andere zorgverleners moesten door middel van teamwerk alles in het werk stellen om deze patiënt zo optimaal te helpen. Beide uitgangspunten zijn ook tegenwoordig nog volop van kracht. Ze hebben Mayo Clinic tot de leidend en best presenterende zorgaanbieder op de Amerikaanse markt gemaakt. Het wordt algemeen beschouwd als een ‘medisch Mecca’, waar zich tal van ‘medische mirakels’ voltrekken.
Bronzen beelden van de twee oprichters
Mayo Clinic werkt op non-profit basis en biedt een totaalpakket aan medische zorg aan. De instelling brengt alle mogelijk denkbare specialismen onder één dak tezamen. De organisatie wordt bijeen gehouden door een systeem van gemeenschappelijke waarden en de collectieve ambitie om de patiënten zo goed mogelijk te verzorgen. De groei van de organisatie is enorm geweest In 1912 werden 15.000 patiënten behandeld. Twaalf jaar later waren er dat al 60.000. Na de Tweede Wereldoorlog steeg dit aantal tot 276.000 in 1983 en 520.000 in 2007. De totale omzet bedroeg in datzelfde jaar 7,3 miljard dollar. Dat was bijna 17 maal zoveel als twee decennia daarvoor. Mayo Clinic telt momenteel ruim 42.000 medewerkers, studenten en vrijwilligers. Deze werken op drie locaties in Minnesota, Arizona en Florida. Op een gangbare werkdag worden binnen de gehele organisatie ongeveer 300 chirurgische ingrepen verricht. Meer dan 13.000 patiënten – die elk doorgaans worden begeleid door familieleden en vrienden – worden dagelijks onderzocht en verzorgd. In getallen uitgedrukt, gaat het om 4.600 radiologische onderzoekingen (röntgenfoto, MRI) en om ruim 9.000 consultaties. Ongeveer 1.300 patiënten liggen in één van de ziekenhuisbedden. Op het logo prijken drie schilden. Elk schild vertegenwoordigt een pijler waarop de organisatie rust. Het middelste schild staat voor de patiëntenzorg, de andere twee schilden voor onderzoek en onderwijs. Deze driedelige missie is ooit aan het begin van de twintigste eeuw geformuleerd door de twee oprichters, de artsen William en Charles Mayo.
Hoofdgebouw in Rochester
2. De ziel van het ziekenhuis In 1919 werd de ziel van de kliniek door Dr. William Mayo als volgt omschreven: ´… de ziel van de kliniek belichaamt de wens om hen die lijden te helpen, de wens om door middel van onderzoek vooruitgang te brengen in het medisch onderwijs, en de wens om door noeste observatie en door het vergaren van kennis die door anderen is ontwikkeld nieuwe wetenschappelijke inzichten te generen’. Het leidde een aantal jaren tot het volgende mission statement: ‘Mayo Clinic biedt elke dag de beste zorg aan iedere patiënt door een geïntegreerde medische praktijk, onderwijs en onderzoek’. Als daarbij behorende kernwaarde werd ‘het vooropstellen van de behoeften van de patient’ geformuleerd. Glenn S. Fobes, CEO van Mayo Clinic in Rochester zegt hierover:
´gedurende meerdere generaties hebben wij de behoeften van patiënten in ons denken verankerd en ingebed in het beleid dat wij voeren. Wij hebben het verweven met de manier waarop wij onze organisatie structuren en onze hulpmiddelen verdelen. We hebben het ingebed in onze processen en onze manier van managen. Dus, wanneer wij een issue bespreken, wordt het niet gezien als een soort marketing mantra of als iets dat men de afgelopen week heeft bedacht, maar als iets dat diep in het weefsel van onze organisatie zit verankerd. Dat is wat ons anders maakt dan anderen’.
De kernwaarde vervult een gidsfunctie bij het nemen van beslissingen. Zij stuurt het gedrag van managers en medewerkers. Ze dringt door tot in alle operationele en strategische issues. De kernwaarde vormt het fundament waarop Mayo Clinic rust. Niet het feit dat Mayo Clici deze waarde heeft benoemd, maar het feit dat zij deze dag in, dag uit tracht na te leven, maakt het verschil met andere zorginstellingen. Van de Amerikaanse gezondheidszorg wordt immers gezegd dat zij eerder ´payout-centric dan ´patient-centric zou zijn. Welnu, bij Mayo Clinic is het omgekeerde het geval. Daar komt de patiënt altijd op de eerste plaats. Bezoekers vragen vaak naar de cursussen die het bedrijf op het gebied van klantgerichtheid aanbiedt. Het management van Mayo Clinic moet dan altijd het ietwat ontnuchterende antwoord geven, dat die cursussen niet bestaan. Het geheim van het ziekenhuis ziet hem niet in een enkele cursus of een trainingprogramma. Het geheim zit hem daarentegen in het feit dat medewerkers voortdurend naar de geest van de waarde denken en handelen. Trainingen, systemen en procedures ondersteunen heb daarbij weliswaar, maar zij vormen niet de kern.
3. Het zorgmodel De vertaling van de kernwaarde naar de praktijk gebeurt door middel van het zogeheten ´Mayo Clinic Model of Care´. In dit zorgmodel staan de volgende aspecten centraal: Patiëntenzorg - Collegiaal, coöperatief teamwork met multi-disciplinaire integratie. Te allen tijde staat een team van specialisten bereid om waar nodig ingezet te worden. - Ongehaast onderzoek met tijd om naar de patiënt te luisteren - Een arts die persoonlijke verantwoordelijkheid draagt voor het overdragen van de zorg aan de huisarts - De hoogste kwaliteit van patiëntenzorg die wordt geleverd met compassie en vertrouwen - Respect voor de patiënt, de familie en de huisarts van de patiënt - Omvattende evaluatie door middel van tijdige, efficiënte assessment - Aanwezigheid van de meest geavanceerde en innovatieve diagnose en therapeutische technologie en instrumenten. Omgeving - Hoogste kwaliteit medewerkers, die zijn opgeleid binnen de Mayo cultuur en die gewaardeerd worden voor hun bijdragen - Gewaardeerde professionele geallieerde medewerkers met een sterke werk ethiek, specifieke expertise en toewijding aan de Mayo-principes - Een lerende omgeving met onderzoek en onderwijs - Leiderschap door artsen - Geïntegreerde medische informatieopslag met gemeenschappelijke support diensten voor alle patiënten
-
Professionele compensatie die het toestaat op kwaliteit en niet op kwantiteit te focussen Unieke professionele kleding, decorum en faciliteiten
4. Het levend houden van de traditie Vanaf de jaren tachtig van de vorige eeuw maakte de organisatie een explosieve groei mee. Om een indicatie daarvan te geven: In 1985 had Mayo ruim 8.000 medewerkers in dienst, waarvan 830 medische staf. In 1997 waren die aantallen respectievelijk 23.000 en 1520. Het levend houden van de kernwaarde en het verankeren van het daarop geënte zorgmodel verliep tijdens de groei niet zonder slag of stoot: ´Met die enorme groei namen de zorgen toe dat de nieuwe medici die niet door ons getraind waren de waarden en praktijken niet zouden begrijpen. Wij waren ook bezorgd dat korte termijn financiële druk op de lange duur zou leiden tot aanpassingen van ons model. Zodoende definieerden wij de essentiële elementen van ons model, zodat ze voor iedereen vastlagen´. Om de betekenis van de kernwaarde blijvend te verankeren, zijn allerlei stappen ondernomen. Zo zijn de kernwaarde en het zorgmodel nogmaals uitvoerig op schrift gesteld. Ook wordt in de introductieprogramma’s voor nieuwe artsen en verpleegkundigen uitgebreid aandacht aan de achtergronden en betekenis van de kernwaarde geschonken. Om het percentage nieuwkomers te beperken, is een nóg sterke accent gelegd op interne recrutering van het topkader. Dat heeft ertoe geleid dat bijvoorbeeld ruim 60% van de medische staf uit de eigen opleiding komt. Ook wordt de kernwaarde centraal gesteld tijdens de ´Mayo Clinic Erfenis Dagen´ een viering die een week duurt en die iedere oktober wordt gehouden. Tenslotte is in 2004 de zogeheten ‘Heritage Hall’ geopend, een museum dat volledig aan de historie de ´great stories´ van de kliniek is gewijd. Een kernpunt van de waardengedreven organisatie is het werving- en selectiebeleid. Mayo Clinic concurreert met de beste instituten om schaars talent. Bij het aantrekken van nieuwe mensen let de organisatie niet alleen op competenties, maar in de eerste plaats op waarden: ‘Wij kijken altijd eerst naar de waarden. Competentie is irrelevant wanneer wij geen gemeenschappelijke waarden delen’
En: ‘Onze patiënten komen met hoge verwachtingen naar ons toe. Gezondheidszorg is in hoge mate persoonlijk en heeft een diepe impact op het leven van mensen. Zorg wordt geleverd door mensen die macht hebben – artsen, verpleegkundigen en technici – aan mensen die kwetsbaar zijn. Zieken liggen op bed en dragen onpersoonlijke kleding,, zij zijn wanhopig, hebben pijn of zijn onzeker. Het vinden van de juiste mensen voor dergelijk ultragevoelig werk is cruciaal. Gelukkig zijn wij altijd in staat geweest om mensen aan te trekken die zich committeerden aan onze waarden en principes en die onze missie onderschreven’.
Het denken over de ideale werknemer was vooral ten tijde van de nieuwe uitbreidingen in Florida en Arizona actueel. Omdat Mayo Clinic volgens een heel eigen zorgmodel werkt, was het noodzakelijk om in de arbeidsmarktcommunicatie een helder beeld naar buiten te brengen. Het bleek toen ook, dat Mayo Clinic geen makkelijke plek om binnen te komen’, zegt de HRdirecteur van Mayp Clinic Arizona. ‘We doorlopen verschillende stappen, waarbij steeds weer
aqndere mensen betrokken zijn. De mensen die de procedure overleven, moeten echt bij ons willen werken’. Het proces werkt als volgt: na een eerste screening van het cv komen drie of vier kandidaten voor een 90 minuten gesprek naar de campus. Daar vindt een gesprek plaats met een panel van vier tot acht leden van het recruitment team. Ook de potentiële directeuren doorlopen eenzelfde proces. Tijdens de interviews worden standaard vragen gesteld gebaseerd op de waarden van de organisatie. Het zijn open vragen: ‘vertel me wat er gebeurde toen je van mening verschilde met je baas om een fout te voorkomen’. Door het vertellen van verhalen, moeten kandidaten hun persoonlijke stijl van effectieve confrontatie aangeven. Ook worden vragen gesteld naar succesvolle projecten. Met name wordt daarbij gelet of de kandidaten in termen van ‘ik’ of ‘wij’ praten. Kandidaten krijgen ook de gelegenheid om vragen te stellen. Verpleegkundigen wordt een case voorgelegd, waarbij enige creativiteit nodig is. De meeste artsen worden intern geworven. Wanneer het om mensen van buiten gaat, komen zij meestal op basis van een aanbeveling van een arts die al bij Mayo werkt. Het volgende voorval geeft aan hoe principieel – en tegelijkertijd ook eerlijk en menselijk – de organisatie opereert bij het aannemen van kandidaten: ‘Een paar jaar geleden hadden wij een geschikte kandidaat voor een verpleegkuindige positie. Iedereen die hem interviewde kwam tot dezelfde conclusie: de kandidaat heeft de juiste competenties, de attitude is goed en de match qua waarden is perfect. Het is net alsof hij in Mayo is geboren. Er was echter één probleem: de kandidaat was in de marine geweest en had een hoop tatoo’s op zijn armen. De oplossing was simpel. We gingen in gesprek over de vraag waarom uiterlijk belangrijk is. We stelden hem een simpele oplossing voor: het dragen van overhemden met lange mouwen. Het antwoord was helder: als ik dat moet doen, hoef ik er niet over na te denken. Ik zou zelfs handschoenen dragen als jullie mij erom vroegen. Hij werkt hier nu al meer dan vijf jaar en heeft alle aanvankelijke verwachtingen overtroffen’.
Om mensen wegwijs te maken bestaan formele en informele mentor programma’s. Het meest krachtig zijn de informele aanwijzingen van collega’s. Vaak gebeurt dit tijdens de lunch of op de gang. Heeft niets te maken met alle neuzen in dezelfde richting of het blind volgen van de bestaande cultuur. De CEO, DR. Denis Cortese, zegt hierover: ‘Er is voldoende ruimte voor individualiteit. Mensen zijn voortdurend bezig om binnen de grenzen te opereren, maar tegelijkertijd te grenzen net iets te verschuiven. Dergelijke mensen worden gewaardeerd, want ze halen je uit je comfortzone. Ze laten je tegen je eigen persoonlijke en organisatorische grenzen stuiten. In dat opzicht zijn ze bijzonder waardevol’.
