MAYO CLINIC Strategische richtpunten
Vragen bij deze case: - Kun je op basis van de strategische zwaartepunten bepalen wat het toekomstbeeld is dat Mayo Clinic nastreeft? - Probeer de strategische prioriteiten te verbinden aan het concurrerend waardenmodel. - Hoe luiden de strategische prioriteiten in jouw organisatie? - Liggen deze prioriteiten in lijn met de traditie of vormen zij daarmee een breuk? - In hoeverre deel je de opvatting dat gedreven en gedisciplineerde uitvoering het fundament van een succesvolle strategie is? - Welke factoren stimuleren dan wel belemmeren zo’n gedreven en gedisciplineerde uitvoering in jouw organisatie?
1. Achtergrond De wortels van Mayo Clinic voeren ons meer dan 140 jaar terug in de geschiedenis. In het kleine en betrekkelijk geïsoleerd gelegen stadje Rochester (Minnesota) hield Dr. William Worrall Mayo praktijk. Zijn kennis en vaardigheden, evenals zijn ongekende werklust, zorgden ervoor dat zijn naam en faam zich snel verspreidden. Kolonisten kwamen dan ook van heinde en verre aangereisd om zich voor hun kwalen te laten genezen. Door een samenwerkingsverband met de eveneens in Rochester gevestigde nonnen van St. Franciscus van Assisi, kreeg Mayo de leiding over het Sint Mary Hosiptal. Rond 1900 kreeg de inmiddels sterk gegroeide kliniek haar huidige naam: Mayo Clinic. Het ziekenhuis kwam onder leiding van zijn twee zonen, Dr. William J. Mayo en Dr. Charles H. Mayo. te staan. Hoewel beide elkaars tegenpolen - William was eerder introvert, analytisch en strategisch sterk, terwijl Charles eerder een warme, begripsvolle man met een sterk inlevend vermogen was – vulden ze elkaar uitstekend aan waar het hun visie op de zorgverlening betrof. De patiënt moest te allen tijde centraal staan en medici en andere zorgverleners moesten door middel van teamwerk alles in het werk stellen om deze patiënt zo optimaal te helpen. Beide uitgangspunten zijn ook tegenwoordig nog volop van kracht. Ze hebben Mayo Clinic tot de leidend en best presenterende zorgaanbieder op de Amerikaanse markt gemaakt. Het wordt algemeen beschouwd als een ‘medisch Mecca’, waar zich tal van ‘medische mirakels’ voltrekken.
Bronzen beelden van de twee oprichters
Mayo Clinic werkt op non-profit basis en biedt een totaalpakket aan medische zorg aan. De instelling brengt alle mogelijk denkbare specialismen onder één dak tezamen. De organisatie wordt bijeen gehouden door een systeem van gemeenschappelijke waarden en de collectieve ambitie om de patiënten zo goed mogelijk te verzorgen. De groei van de organisatie is enorm geweest In 1912 werden 15.000 patiënten behandeld. Twaalf jaar later waren er dat al 60.000. Na de Tweede Wereldoorlog steeg dit aantal tot 276.000 in 1983 en 520.000 in 2007. De totale omzet bedroeg in datzelfde jaar 7,3 miljard dollar. Dat was bijna 17 maal zoveel als twee decennia daarvoor. Mayo Clinic telt momenteel ruim 42.000 medewerkers, studenten en vrijwilligers. Deze werken op drie locaties in Minnesota, Arizona en Florida. Op een gangbare werkdag worden binnen de gehele organisatie ongeveer 300 chirurgische ingrepen verricht. Meer dan 13.000 patiënten – die elk doorgaans worden begeleid door familieleden en vrienden – worden dagelijks onderzocht en verzorgd. In getallen uitgedrukt, gaat het om 4.600 radiologische onderzoekingen (röntgenfoto, MRI) en om ruim 9.000 consultaties. Ongeveer 1.300 patiënten liggen in één van de ziekenhuisbedden. Op het logo prijken drie schilden. Elk schild vertegenwoordigt een pijler waarop de organisatie rust. Het middelste schild staat voor de patiëntenzorg, de andere twee schilden voor onderzoek en onderwijs. Deze driedelige missie is ooit aan het begin van de twintigste eeuw geformuleerd door de twee oprichters, de artsen William en Charles Mayo.
Hoofdgebouw in Rochester
2. Momentele strategische zwaartepunten Mayo Clinci kent momenteel drie strategische zwaartepunten.
Realizing the Power of One Het gaat hier om de integratie van de drie locaties binnen een enkele, naadloos functionerende organisatie. Het volgende geldt hierbij als uitgangspunt: ´Mayo´s purpose in life is caring for patients. We have a hundred years of pratice at building a delivery system centered on the individual patient´.
Mayo weet waar het vandaan komt en waar het naar toe wil gaan. Tegelijkertijd is de toekomst bepaald door meest complexe wetenschappelijke, sociale en politieke context die denkbaar is. Verenigde Staten woedt een jarenlange strijd over systeem van gezondheidszorg
dat volgens de meeste axperts op zijn gat ligt. De CEO, Dr. Denis Cortese, ziet een nationale beweging in de richting van de visie die Mayo heeft ontwikkeld: ´Een systeem van gezondheidszorg dat zorg levert aan de individuele patienm terwijl het meer waarde, betere uitkomsten, meer veiligheid, betere dienstverlening en lagere kosten door de integratie en coördinatie van de zorg tussen meerdere aanbieders en organisaties. Mayo Clinci is beter toegerust op zo´n opgave dan alle andere grote instituties´.
Cortese is sinds zijn aantreden als CEO in 2003 druk bezig geweest met de integratie van de drie locaties. Door de explosieve groei en de uitbreiding over drie locaties kenden de meeste mensen elkaar niet of nauwelijks toen wij met het proces begonnen´, zegt Cortese. Videoconferencing en andere technologische hulpmiddelen hadden daar weinig verandering in gebracht. Werken goed als mensen elkaar eenmaal kennen. Cortese ziet de integratie als een uitgelezen kans om de missie te volbrengen: ‘Door nieuwe media hebben wij veel meer mogelijkheden om de zorg te optimaliseren. Digitale scanmogelijkheden en verbindingen maken het mogelijk om experts vanaf iedere locatie te consulteren. Medewerkers zijn gekwalificeerd om op de twee andere locaties te werken. Ons ultieme doel is om uiteindelijk tot één centrum voor het maken van afspraken te komen. De basis hiervoor is gelegd, want de informatiesystemen zijn momenteel geïntegreerd. Nu moeten wij de organisatorische slag in de richting van integratie nog maken’.
Kwaliteitsverbetering Hoewel Mayo Clinic op alle ranglijsten als beste ziekenhuis naar voren komt, beseft de leiding dat men op allerlei punten nog verre van perfect is. Voortdurend wordt gewerkt aan verbeterde kwaliteit en veiligheid van de medische praktijk. In alles wat men doet, luidt het motto: ´We can do better´. Mayo Clinic streeft ernaar om zijn lot zeker te stellen door sterk te investeren in kwaliteitsverbetering: ´Wanneer wij kijken naar objectieve prestaties, dan presteert Mayo Clinic beter dan alle andere zorgaanbieders in de VS. We zijn alleen aan de top van de elite. We zijn niet zover vooruit als we zouden willen zijn´.
Men is zich terdege bewust van het gevaar van zelfgenoegzaamheid dat bij alle lof die het ziekenhuis ten deel valt voortdurend op de loer ligt. Ook maakt men zich zorgen over het feit dat de explosieve groei gepaard kan gaan met een verwatering van idealen. Nu al ziet men daarvan de symptomen: ´We hebben sommige artsen hun gang laten gaan en zijn daardoor afgeweken van onze vroegere standaarden. Daar moeten wij in de nu verandering in aanbrengen´.
De katalysator daarbij is transparantie – het open delen van prestatie, het gezamenlijk leren van gemaakte fouten en het eerlijk zijn naar elkaar toe. Op dat punt kunnen er nog verbeteringen worden aangebracht. Of zoals een stafmedewerker het formuleert: ‘Nu komt het nog te vaak voor dat Mayo niet weet wat Mayo weet. Daar moet verandering in komen’
Innovatie Mayo Clinic is zich ervan bewust van het feit dat de gezondheidszorg aan de vooravond van een ingrijpende revolutie staat. Dit heeft vooral te maken met de indrukwekkende vorderingen op het terrein van de kennis van genetisch materiaal. Door vroegtijdige identificatie zullen
allerlei ziekten in de nabije toekomst preventief kunnen worden behandeld. Men wil dat Mayo Clinic op dat terrein een leidende rol gaat spelen. In de visie van Mayo Clinic zal men in de toekomst veel meer het accent gaan leggen op het handhaven van de gezondheid in plaats van op het behandelen van ziekten. Ook is men ervan overtuigd dat in de toekomst de noodzaak om naar behandelcentra toe te komen zal afnemen. Informatie technologie zal veel van de persoonlijke ontmoetingen gaan vervangen. Een gezondheids risicomanagement op basis van kennis van genen zal leiden tot meer nadruk op preventie.
Leiderschapsontwikkeling Mayo Clinic wil de komende jaren in toenemende mate het mentale leiderschap gaan claimen in de discussie omtrent issues in de gezondheidszorg. Men heeft het gevoel dat men zich tot nu toe te bescheiden heeft opgesteld en wil nu maar haar eigen stem laten horen. Men wil zich daarbij met name tegen politici en beleidmakers keren die hun eigen plannen najagen en te weinig luisteren naar de stem van patiënten. Patiënten willen meer keuze en ze willen zorg van artsen en ziekenhuizen die zijn gemotiveerd om vanuit de belangen van patiënten te denken. De reputatie draagt eraan bij dat de stem van Mayo Clinic goed wordt gehoord en veel weerklank krijgt. In het debat over de toekomst van de gezondheidszorg gaat het niet uitsluitend meer over kostenverlaging en schaalvergroting, maar klinken de belangen van de patiënten steeds sterker door. Niet alleen extern wil Mayo zich scherper profileren. Ook intern wil men verzekerd zijn van een gestage stroom aan nieuw leiderstalent. Wat dit punt betreft, heeft Mayo overigens geen reden tot klagen: er lopen nu al twee generaties toekomstige leiders rond. Mayo is voortdurend bezig met het opleiden van talenten die de waarden, de cultuur en het zorgmodel in hun hart dragen. Nog nooit is er een CEO van buiten aangetrokken. Hiervoor wordt veel aandacht besteed aan interne opleidingen. Vanaf 2005 is een nieuw programma opgezet dat meer nadruk geeft aan algemene managementvaardigheden op gebied van financiën, marketing. ´Dit programma beoogt leiders te creëren die alomvattende veranderingen in zorgmanagement kunnen bewerkstelligen´. Veranderen in de zorg is moeilijk, omdat men leiding geeft aan vakgenoten. Leiders moeten inspireren en hun medewerkers overtuigen.
3. Traditie en verandering Bij alle strategische veranderingen en verbeteringen die Mayo Clinci doorvoert, staat altijd één punt centraal: aan de aloude tradities van het bedrijf mag niet worden getornd. De leidende ideeën van toen zijn nog steeds de leidende ideeën van nu. En waarom ook niet? Patiënten zijn immers nog steeds gebaat bij een organisatie die hun belangen centraal stelt. Het voorkomen van ziekten is nu en in de toekomst nog net zo actueel als vroeger. De bestaansgrond van Mayo Clinic – het helpen van zieke mensen – resoneert bij veel mensen die menselijke waarden voorop stellen en die een bijdrage voor anderen willen leveren. Niet iedereen wil lid zijn van een team. Maar voor degenen die dat wel willen, is Mayo Clinic een uitstekende werkplek, een great place to work. De gezondheidszorg heeft de Mayo Clinic nodig. Het biedt een alternatief voor het bieden van zorg. Als de kernvraag voor elke manager luidt: als jouw organisatie plotseling op zou houden te bestaan, zouden klanten haar dan missen´, dan luidt het antwoord in het geval van Mayo luidt en duidelijk ´ja´. Mayo trekt mensen aan en houdt ze vast, geeft energie bij het najagen van succes. De definitie van succes heeft de organisatie zelf gekozen. Het gaat eerder om sociaal dan om financieel profijt. Mayo Clinic bestaat om bij te dragen aan een betere samenleving. Zij doet dit door het
bieden van persoonlijke zorg, medisch onderzoek en medisch onderwijs. Het is niet zo dat geld geen rol speelt. Integendeel. De leiders van Mayo Clinic willen financieel onafhankelijk zijn. Daarvoor is geld nodig, veel geld. Maar geld vormt niet de belangrijkste drijfveer. Een bestuurder zegt hierover: ´Rochetser is een prachtig stadje, maar de meeste mensen blijven er niet vanwege het weer of vanwege het geld´. Er zijn andere drijfveren in het spel en die hebben te maken met de missie van de organisatie. Bij alle goede ideeën die men heeft, beseft de leiding van Mayo Clinic als geen ander dat men van ideeën alleen niet kan bestaan. Ideeën moeten tot leven worden gewekt. Zij moeten getransformeerd worden van modellen en denkbeelden op papier naar actuele ervaringen. Ideeën moeten worden uitgevoerd. Grootse dienstverleners richten zich daarom met name op de uitvoering. Andere gezondheidszorgorganisaties hebben Mayo´s model proberen te imiteren. Steeds weer bleek dat er maar één Mayo Clinic is. De sleutelfactor ligt in een gedreven en gedisciplineerde uitvoering. Het meest indrukwekkende aan deze organisatie is hoe goed de kernwaarden en daarvan afgeleide strategie worden uitgevoerd.
