Masterclass Dynamic Companies Samenwerking VNO NCW en Deloitte. M.E. (Martijn) van Rensch Drs. G.J.M (Gerard) Jacobs

Masterclass Dynamic Companies Samenwerking VNO NCW en Deloitte

M.E. (Martijn) van Rensch Drs. G.J.M (Gerard) Jacobs

Leerdoelen masterclass Dynamic Companies Leerdoelen workshops Het geven van inzicht en handvatten door middel van het faciliteren van interactieve workshops om de groei van snelontwikkelende organisaties te beheersen. Continuïteit is daarbij belangrijker dan winstmaximalisatie. Onderwerpen De 5 gebieden van het Business Maturity Model: 1. 2. 3. 4. 5.

Strategie en beleidsvorming Organisatie en processen Besturing en beheersing Informatietechnologie Mens en cultuur, waaronder Leiderschap

Doelgroep Snelontwikkelende organisaties die tegen de groeistuipen aanlopen die zich voordoen op bovenstaande 5 gebieden van het Business Maturity Model (BMM).

2

Masterclass Dynamic Companies

Inleiding en doelstellingen Workshops Tijdens 5 workshops worden de onderdelen van het BMM belicht. Voorafgaand aan de eerste workshop is een Kick off bijeenkomst gepland waarin het programma wordt toegelicht en waarin het BMM model wordt uitgelegd. De daaropvolgende workshops gaan elk in op één van de onderwerpen waarbij Leiderschap in een afzonderlijke workshop wordt behandeld. De workshops zullen met een interval van 3 á 4 weken worden georganiseerd en van de deelnemers wordt een geringe voorbereiding gevraagd.

Aan het einde van iedere workshop wordt de deelnemers gevraagd over het behandelde onderdeel het deel van de vragenlijst van de Business Maturity Scan in te vullen. Aan het einde van de gehele reeks van workshops is daarmee de gehele scan ingevuld. Deelnemers ontvangen binnen een maand na afloop van de laatste workshop een rapportage over de eigen organisatie aan de hand van de ingevulde vragenlijsten. De scan is online in te vullen. Groep De masterclass is bedoeld voor algemene en financiële directieleden Het aantal deelnemers voor de workshop ligt op ca. 10. Opvolging Deelnemers ontvangen tijdens de eerste workshop een map waarin het cursusmateriaal kan worden verzameld. Daarnaast wordt binnen een maand na afloop van de cursus een afspraak gepland om de uitkomsten van de scan te bespreken. Deloitte kan helpen bij het verder invullen van de geconstateerde leemtes en geïdentificeerde knelpunten.

3


De sprekers nader belicht….

4

Sprekers Drs. C. (Kees) Tuin Kees is senior manager binnen Deloitte Consulting en verantwoordelijk voor de Strategie & Organisatie. Kees is strategie expert en heeft daarnaast ruime ervaring op het terrein van organisatiebeheersing en procesoptimalisatie.

E.A. (Edwin) Flenter Edwin is director binnen Deloitte Consulting en heeft grote ervaring op het terrein van ICT vraagstukken en pakketselectie voor zowel grote als middelgrote organisaties.

T. (Tim) van Rees Tim is senior manager binnen Deloitte en is expert op het terrein van supply chain management.

Drs G.J.M. (Gerard) Jacobs Gerard is partner binnen de taxpraktijk en heeft in deze reeks van workshops namens Deloitte de rol als facilitator.

M.E. (Martijn) van Rensch Martijn is director binnen Deloitte Consulting en verantwoordelijk voor de competentie Human Capital. Martijn heeft ruime ervaring met personeelsvraagstukken binnen organisaties. 5


Het Business Maturity Model nader belicht….

6

Strategie en marketing

BMM in het kort Het Business Maturity Model is een methodiek om de mate van ontwikkeling van uw organisatie vast te stellen en is in samenwerking met de Universiteit Utrecht ontwikkeld. Het model verdeelt organisaties in vijf pijlers, waarbij iedere pijler vier ontwikkelniveaus kent. Een organisatie met de pijlers op hetzelfde ontwikkelniveau is efficiënter en presteert dus beter dan organisaties waar de pijlers in onbalans zijn.

Met behulp van vragenlijsten wordt inzicht verkregen in het huidig en geambieerd ontwikkelniveau. Dit inzicht is de basis om de kloof tussen de huidige en de gewenste situatie te overbruggen.

7


Netwerk Systeem

Mensen & Cultuur

Proces Pionier

Informatietechnologie

Strategie- & beleidsvorming

Organisatie & processen

Besturing & beheersing

De vier ontwikkelniveaus

Mate van integratie

Niveau 4 Netwerk

Niveau 3 Systeem

Niveau 2 Proces

Niveau 1 Pionier

 Partners uit de waardeketen in het netwerk zijn betrokken  Samenwerking op strategievorming, informatieuitwisseling en besturing van de waardeketen  Systemen, processen en procedures zijn zowel intern als extern op elkaar afgestemd

 Uniforme processen, procedures en systemen  Informatie-uitwisseling en nauwe samenwerking tussen verschillende organisatie-eenheden  Gezamenlijk geformuleerde strategie en organisatiedoelstellingen zijn de basis voor samenwerking

 Professionaliseren van de organisatie: per afdeling of team worden procesafspraken gemaakt en vastgelegd  Binnen de ‘eilandorganisatie’ werkt elke eenheid met eigen systemen en procedures  Samenwerking binnen de units is gestructureerd, samenwerking tussen eenheden op ad hoc basis

 Initiële visie en doelstellingen als belangrijkste leidraad  Informele samenwerking, mogelijk door beperkte organisatieomvang

Mate van efficiëntie 8


De 5 pijlers Betreft de waarde van medewerker voor de organisatie Op de lage niveaus worden medewerkers als uitwisselbare productie-eenheden beschouwd Op het hoogste niveau is een medewerker kapitaal voor de organisatie

Hoe is het IT-beleid, management en het IT-beheer vormgegeven? Op lage niveaus weinig structuur Hogere niveaus impliceren een afstemming van IT met organisatiedoelen en strategie

Mensen & Cultuur

Strategie- & Beleidsvorming


Besturing & Beheersing

Organisatie Mensen & & Hoe hoger het niveau, hoe Processen cultuur meer het accent op de processen wordt gelegd Invloed van stakeholders op het procesontwerp neemt toe naar mate het ontwikkelniveau stijgt

Besturing en beheersing heeft op de lagere niveaus een sterke (financiële) inputoriëntatie Op hogere niveaus is sprake van zowel financiële als niet-financiële targets waarop wordt gestuurd 9


Betreft de wijze waarop het strategie- & beleidsvormingsproces is ingericht Op lagere niveaus is strategievorming een weinig gestructureerd proces Hogere niveaus omvatten een nauwe samenwerking met ketenpartners

Gebalanceerde groei naar een hoger niveau met het BM Model Strategie- & beleidsvorming 4 3 2

Mensen & cultuur

1


Veel voorkomende uitdagingen:

0

Vermogen tot veranderen

Mate van integratie

Informatietechnologie (IT)

Strategie- & beleidsvorming 4 3 2

Mensen & cultuur

1


ambitie niveau

 Meer dan één niveau groeien is een grote uitdaging; zet haalbare doelstellingen en doe het stap voor stap  Synchroniseer eerst het huidige niveau van uw organisatie, zet daarna de ontwikkeling door vanuit een uitgebalanceerde positie naar het ambitieniveau


0

Informatietechnologie (IT)


huidig niveau

Mate van efficiëntie

De realisatie van het ambitieniveau is afhankelijk van het vermogen van een organisatie tot veranderen.

10


BMM kent twee uitgangspunten die wetenschappelijk gevalideerd zijn Hoe beter de balans tussen de 5 pijlers, hoe beter de prestaties Netwerkstrategie

Netwerkoriëntatie

Niveau 3 Systeem

Integrale strategie

Systeemoriëntatie

Niveau 2 Proces

Afdelingsstrategie

Procesoriëntatie

Niveau 1 Pionier

Rudimentaire strategie

Functionele oriëntatie

Strategie- & Organisatie & beleidsvorming processen

Chain control

Netwerk Human capital informatisering management Integrale informatisering

Human resource management

Financial control

Eiland informatisering

Personeelsbeleid

Cost control

Versplinterde informatisering

Personeelsbeheer



Mensen & Cultuur

Management control

Mate van integratie

Niveau 4 Netwerk

Niveau 4 Netwerk

Netwerkstrategie

Netwerkoriëntatie

Chain control

Netwerk Human capital informatisering management

Niveau 3 Systeem

Integrale strategie

Systeemoriëntatie

Management control

Integrale informatisering

Human resource management

Niveau 2 Proces

Afdelingsstrategie

Procesoriëntatie

Financial control

Eiland informatisering

Personeelsbeleid

Niveau 1 Pionier

Rudimentaire strategie

Functionele oriëntatie

Cost control

Versplinterde informatisering

Personeelsbeheer



Mensen & Cultuur

Strategie- & Organisatie & beleidsvorming processen 11


Mate van integratie

Hoe groter de druk uit de omgeving, hoe hoger het ontwikkelniveau moet zijn om te presteren

De workshops nader belicht…..

12

1e bijeenkomst: Strategie en beleidsvorming Spreker: drs. Kees Tuin (Deloitte)

Operationaliseren

Koers en doelstellingen van de organisatie

Doelstelling van de workshop is het geven van inzicht in het strategisch proces. Aan de hand van onderstaande model worden de verschillende elementen van strategie en beleidsvorming besproken en verduidelijkt met praktijkvoorbeelden.

13


Interne analyse Interne analyse

Externe analyse Kansen & bedreigingen

Sterkten en zwaktes

Confrontatie Strategische scenario’s Businessplan visie, strategie en doelstellingen

Organisatie plan

Marketing plan

Financieel plan

Prestatiemanagement Organisatie control

Marketing control

Financiële control

2e bijeenkomst: Organisatie en Processen Spreker:

drs. Kees Tuin (Deloitte) Tim van Rees (Deloitte)

In deze workshop wordt inzicht gegeven in de invloed van de strategie op de inrichting van de interne organisatie en bijbehorende processen. En hoe deze processen zo effectief mogelijk kunnen bijdragen aan de strategie Daarbij wordt eveneens ingegaan op de processen tussen organisaties om als keten een concurrentiepositie te kunnen behalen en de meeste toegevoegde waarde te creëren voor de gehele keten.

Output

Input De keten

Leveranciers

Opslag ruwe materialen

Sourcing & Inkoop 14


Productie

Fabricage/ productie

Opslag Productie

Regionale Opslag

Voorraden

Centrale opslag client

Levering

Outlet

3e bijeenkomst: Besturing en beheersing Sprekers:

drs. Kees Tuin (Deloitte)

In deze workshop wordt inzichtelijk gemaakt welke handvatten u als ondernemer heeft om de organisatie te besturen en te beheersen, zodat de strategische doelen worden behaald en u binnen de risicokaders, die u als ondernemer wilt, kunt lopen. Prestatiemeting:  Vergrote focus op strategie  Beter inzicht in prestaties  Inzicht in waardecreatie  Verbeterde plannings- en controlecyclus  Gereguleerde compliance

Risicobeheersing:  Identificeren en structureren van risico’s  Beheersen van risico’s  Monitoren van risico’s  Risicobewustwording 15


4e bijeenkomst: Informatietechnologie Spreker:

Edwin Flenter (Deloitte)

Tijdens deze bijeenkomst komt u meer te weten over de toegevoegde waarde van ICT binnen uw onderneming. Hoe kunt u door middel van ICT toepassingen uw processen en besturing van de organisatie beter en sneller laten verlopen en hiermee kosten te besparen?

16


5e bijeenkomst: Mens & Cultuur Spreker: Martijn van Rensch (Deloitte) Martijn licht toe welke bijdrage de cultuur van de organisatie geeft aan het behalen van de gestelde doelen. Centraal hierbij staan begrippen als HR-visie, Leiderschap, kernwaarden, beloning, personeelsformatie en talentmanagement.

17


Na de workshops…. Ingevulde scan Na afloop van de 5e en laatste workshop is de BM scan volledig ingevuld en wordt op basis van de door u ingevulde antwoorden op de vragen, een rapportage gemaakt.

Binnen een maand na afloop zullen wij een afspraak met u maken om de rapportage te bepreken en de eventuele verbeterpunten met u door te nemen. In dit gesprek zullen wij handvaten aanreiken om deze verbeterpunten aan te pakken. Individuele rapportage • De ontwikkelingsniveaus van uw organisatie. • De mate van synchronisatie binnen uw organisatie. • Valt uw gewenste organisatie te realiseren? • Uitgangspunten om tot uw gewenste organisatie te komen.

18


Locatie en kosten Locatie Nader te bepalen. Kosten De kosten bedragen € 3.995,- per persoon. Hierbij is het diner na afloop van de kickoff bijeenkomst en aan het einde van de laatste workshop inbegrepen. VNO NCW Midden leden betalen € 3.495,- voor deze masterclass.

19


BIJLAGE A

20


Disclaimer: Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu, a UK association, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/about for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu and its member firms.

© 2011 Deloitte Touche Tohmatsu

Masterclass Dynamic Companies Samenwerking VNO NCW en Deloitte. M.E. (Martijn) van Rensch Drs. G.J.M (Gerard) Jacobs

Recommend Documents